El diseño del pago a trato

El diseño del pago a trato
Gregorio Billikopf
"Un medio por el cual un empleado ha sido capaz de mantener la cabeza fuera del
agua y evitar ser oprimido por el empresario es que el empleador no sepa
exactamente de qué es capaz el empleado". –N. P. Alifas (Taylor & Alifas, 1921:148,
énfasis añadido).
El diseño de incentivos individuales ofrece el vínculo más claro entre el esfuerzo de un
trabajador y el estímulo. Probablemente, el incentivo más conocido dirigido al
individuo o a pequeños grupos, se denomina como pago a trato. El pago a trato es
especialmente apropiado para labores repetitivas (p. ej., la cosecha de frambuesa, la
poda de la vid) que labores tal como fertilizar, regar o arar. A medida que el vínculo
entre el desempeño individual y el estímulo disminuye, también baja el efecto
motivador del incentivo. Mi investigación sobre el pago a trato se extiende a través de
más de dos décadas, a partir de 1985. El objetivo de este artículo es resumir una gran
parte de este trabajo y dar indicaciones claras y precisas para el diseño efectivo del
pago a trato. Una serie de graves desafíos que amenazan la eficacia de este método de
pago también están incluidos. Si bien mi trabajo ha sido principalmente en la
agricultura, los principios se pueden adaptar fácilmente a otras industrias.
Me sorprendí con la afirmación de un colega de la Universidad de California, Davis,
cuando argumentó: “Las naciones civilizadas se han alejado del pago a trato”. Es cierto
que hay artículos que hablan de la muerte del pago a trato. Aunque el pago a trato se
usa ampliamente muchas veces no logra motivar como podría. La avaricia de ambos
lados a menudo se interpone en el camino. Tradicionalmente, tanto el empresario y el
trabajador agrícola han llegado a creer que el otro desea engañarle. Es por ello, y con
razón, que el pago a trato es muy a menudo asociado con un juego entre ambas
partes.
Los empleadores pueden diseñar el pago a trato de tal manera que impidan que los
trabajadores se aprovechen de la empresa. Pero igualmente vital, los empresarios
también pueden crear incentivos que (1) ayuden a motivar a los trabajadores y (2)
también fomenten la confianza en la empresa.
Lo que está en juego es un sistema de pago sostenible que tenga el potencial de
beneficiar a ambos empresario y trabajador a largo plazo. Los empresarios agrícolas
pueden reducir los costos y aumentar la productividad. Los trabajadores pueden ganar
montos sustancialmente mayores. Las empresas agrícolas que logren este tipo de
incentivos probablemente posean una lista de espera de personal calificado que
desean trabajar en sus predios, disminuyendo la preocupación cuando se habla de la
escasez de la mano de obra.
La formulación y reformulación son aspectos claves de la negociación —o sea, el saber
presentar los asuntos de una perspectiva específica. En un taller le pregunté a los
productores, “¿Cómo se sentirían si algunos de los trabajadores en sus predios
ganaran el doble del mínimo y ustedes todavía lograran ahorrar dinero?” El consenso
general fue que esto sería genial. "¿Y cómo se sentirían si los trabajadores ganaran el
triple el mínimo bajo esas mismas condiciones? ¿Se sentirían nerviosos?”
“¡No, eso sería maravilloso!” exclamó uno de los productores. Un colega sentado a su
lado, sin embargo, le dio un golpecito al costado y dijo: “Ahora, sé honesto, estarías
muerto de susto si algunos de tus trabajadores ganaran el triple del mínimo”.
Ciertamente, el sólo pensar que algunos trabajadores agrícolas puedan ganar tres o
más veces que el mínimo mandarían a algunos empresarios directamente al centro de
trauma. Tales productores serían propensos a sentir que cometieron un error cuando
establecieron el monto del pago a trato. Una necesidad para replantear, entonces,
tiene que ver con la línea de fondo—o sea, si hubo ganancias. En lugar de entregarse a
sentimientos de pánico al ver el equivalente de lo que el mejor trabajador ganó al día,
debemos fijarnos en los costos y ahorros del trabajo realizado (p. ej., costo por parra
podada, por kilo cosechado, etcétera).
Expresado de otra manara, podemos hacernos la pregunta: “¿Mi empresa agrícola
gana más cuando los trabajadores ganan más?” Si la respuesta es ‘quizá’ o ‘no’,
entonces el pago a trato está mal diseñado. En cambio, si la respuesta es afirmativa,
¿por qué preocuparse si algunos trabajadores están ganando tres of cuatro veces el
mínimo y se van a sus casas con los bolsillos llenos de dinero?
Los trabajadores del predio, a su vez, viven con sentimientos de temor que los
empresarios les puedan reducir su pago a trato, ya sea hoy o el próximo año, si
demuestran su máximo potencial. Algunos productores que han entendido y superado
este problema de confianza han logrado que algunos de sus trabajadores ganen tres
veces el mínimo y mucho más.
Un enfoque psicológico positivo, en cuanto a la comunicación, es el de claramente
anunciar los cambios en comportamiento cuando se abandonan las prácticas
negativas. Los empresarios agrícolas que deseen obtener la confianza de los
trabajadores deberían tener una conversación franca sobre el tema del pago a trato
con sus cuadrillas. Muchos trabajadores, como ya hemos dicho, temen que sus
mejores esfuerzos serán castigados y no premiados. Estas experiencias negativas, ya
sean propias o de algún conocido, pueden haberlas experimentado en otros predios.
El trabajador tiene que tener la confianza que sus intereses están siento protegidos.
Sin duda, nada puede matar la motivación más rápidamente al trabajador, que el que
le bajen el monto del pago a trato.
Un buen ejercicio sobre la negociación es determinar las reglas antes de saber quienes
tendrán qué derechos. Si queda sólo un pedazo de pastel y dos personas lo quieren,
parece justo que una lo corte por la mitad y la otra escoja el primer trozo. Usando la
misma prueba de justicia, podríamos diseñar un sistema de remuneración más justo si
no supiéramos si nos tocará ser el empresario o el trabajador. Y si somos el empleado,
¿vamos a ser el trabajador rápido o lento? Este ejercicio nos puede ayudar a descubrir
y reparar las fallas en el diseño; y obtener rendimientos sostenibles que beneficien
tanto al empresario como al trabajador a largo plazo. Sólo cuando hay una valoración
mutua de aportes el pago a trato resulta ser un beneficio para la empresa y el
trabajador.
Algunas decisiones requieren un grado de osadía. Aquellos que hayan visto los
eventos ecuestres en los Juegos Olímpicos se habrán percatado de la coordinación que
se requiere entre el caballo y el jinete para saltar los obstáculos. Los saltos deben ser
afrontados sin vacilación. La falta de unidad entre el binomio —o no permitirle el
número correcto de pasos entre obstáculos al caballo— puede conducir a
consecuencias potencialmente desastrosas. Entre estas, la más seria es la falta de
confianza mutua entre el jinete y el caballo.
Antes del concurso hípico, los jinetes pasan un tiempo considerable caminando y
estudiando el recorrido. Pero cuando llega la hora de montar, no puede haber titubeo.
Existen similitudes en términos de cómo se les paga a los trabajadores. Por supuesto,
una diferencia importante es que, si bien sólo es el jinete el que camina el recorrido en
forma previa; el proceso de establecer y mantener el pago a trato requiere tanto de
las observaciones del empresario como las de los trabajadores. Juntos buscan un curso
positivo y resuelven los obstáculos inminentes tanto como las dificultades potenciales.
La confianza mutua crece a través del tiempo.
Cuando caminamos por el campo, huerto o viñedo
Cuando se paga al día, el trabajador más rápido realiza su labor a la misma velocidad
del más lento de la cuadrilla. Esto se puede observar fácilmente cuando se conduce
por un campo o se camina por un huerto. Todos los trabajadores parecen desplazarse
a la misma velocidad. En cambio, cuando los trabajadores se mueven muy rápido o
corren, por lo general significa que el pago a trato ha sido bien diseñado —al menos
desde la perspectiva de los trabajadores. Si los trabajadores se desplazan más rápido
que lo esperado cuando se les paga al día pero no tan rápido como cuando están
remunerados por el pago a trato bien diseñado, a menudo significa que están
recibiendo un pago a trato grupal.
¿Qué significa cuando los trabajadores de una cuadrilla parecen desempeñarse como
si se les pagara al día, pero en realidad son pagados a trato? Parece que los
trabajadores de esta cuadrilla no se sienten estimulados por el pago a trato. Cuatro
motivos claves por los que los trabajadores pueden actuar como si se les pagara al día
—a pesar del ser pagados a trato— son: (1) el pago por unidad es demasiado bajo y
esperan que el empresario aumente el valor; (2) el diseño del pago a trato es
defectuoso (p. ej., tal como el pago al día más un plus a trato u otros tipos de estímulos
que no premian el esfuerzo; (3) no hay suficiente trabajo (los empleados se dan cuenta
de que si su rendimientos es alto pronto se quedarán sin trabajo); y (4) la desconfianza
que el precio del trato pueda ser reducido (cuando el empresario note los altos
rendimientos de los trabajadores). Veremos estos y otros puntos relacionados al pago
a trato con más detención.
Pago a trato grupal
Un encargado explicaba que cuando se les pagaba a los trabajadores por medio de un
trato grupal, los empleados con más potencial productivo eran los primeros en reducir
su desempeño a un nivel más lento que los de sus colegas. Esto no es de extrañarse, ya
que según los estudios que vimos en los primeros capítulos, sabemos que los
trabajadores más rápidos generalmente pueden desempeñarse a una velocidad de
cuatro a ocho veces mayor que los más lentos. Muchos de ellos se dirán, “¿para qué
apurarme tanto cuando vamos a ganar por parejo?” En otro predio donde a los
trabajadores se les pagaba un incentivo grupal, pasa a menudo que los trabajadores
más rápidos cosechan lo que ellos consideran lo justo, tal como diez cajas de producto,
y entonces “como que empiezan a jugar fútbol con las hojas y toman muchos viajes al
baño” y encuentran otras formas de trabajar más lento. También pasa que a veces “los
trabajadores más rápidos les ponen mucha presión a los lentos para que se apuren”,
explicaba el administrador de un predio, “y hemos tenido casos en que algunos
trabajadores se han sentido tan hostigados que querían renunciar sus puestos. El
sistema ha causado tensión y conflicto entre los trabajadores”.
A medida que el vínculo entre el trabajo individual y la remuneración mengua, también
disminuye el efecto motivador del incentivo sobre el individuo. Cuando se utilizan
incentivos para grupos pequeños, tal como cuadrillas de 3 ó 4 cosechadores llenando
un mismo cajón (o bin), es fundamental que los trabajadores puedan escoger sus
propios compañeros. Cuando los trabajadores que poseen un control parcial sobre los
resultados no están incluidos en el plan de incentivos, pueden surgir conflictos. Por
ejemplo, puede crecer la tensión entre una cuadrilla de empaque de melones bajo el
sistema de pago a trato, y el conductor del equipamiento, pagado al día.
Disminución del pago a trato
Una vez que se fijan las normas, un agricultor puede reducir pero nunca aumentar los
requisitos si no quiere perder la confianza de los trabajadores. Tengo una colección de
tristes historietas al respecto. Algunas son muy flagrantes, como la del trabajador al
que se le prometió $1 USD por caja de damascos cosechados. Cuando el empresario
vio que el trabajador había cosechado más de 100 cajas, y que todavía era temprano
en el día, le cambió el salario a $1 USD por cada dos cajas.
Un productor de verduras subestimó el rendimiento de los trabajadores. Cuando los
trabajadores ganaron mucho más de lo que el empresario esperaba, bajó el precio por
unidad. Este agricultor perdió la credibilidad, la moral de los trabajadores cayó y
muchos se fueron para otros predios. Un poco más sutil, pero igualmente destructivo,
es la reducción de los valores del pago a trato para la próxima temporada, para evitar
un gran alterado en el momento.
Un viñatero me llamó frustrado por haber "cometido un error" en término de los
rendimientos ya que “los trabajadores estaban ganando demasiado”. Me dijo, "He
estado pensando en reducir el pago a trato de la poda un 13% por planta podada”. Le
expliqué que no debería reducir el pago a trato y que la mitad de su cuadrilla
seguramente lo dejaría y la otra mitad perdería confianza en él. "Sólo te estaba
poniendo a prueba", replicó el productor. "Bajé el pago a trato la semana pasada y la
mitad de los trabajadores ya se fueron”.
Un segundo viñatero expuso lo molesto que se sentía: "Tenemos un podador que está
ganando ¡ocho veces el salario mínimo! ¡Debemos estar haciendo algo mal!" Tal como
el otro viñatero, deseaba bajar el monto del trato pero, afortunadamente, todavía no
lo había hecho. Mis estudios muestran que el mejor trabajador es capaz de
desempeñarse entre cuatro y ocho veces más rápido que el peor en una cuadrilla. Por
lo tanto no es tan ilógico que, de vez en cuando, el mejor podador haya alcanzado este
rendimiento. Esta empresa debía ser felicitada, ya que había logrado la confianza de
los trabajadores: una tarea nada de fácil.
Más juegos con el pago a trato
Otro juego relacionado con el pago a trato es simplemente no compartir el valor de la
unidad con los empleados hasta después de que el trabajo este concluido. En un predio
los cosecheros de pepinos (pagados a trato) no se enteraban del valor del balde, sino
hasta el final de cada día. Cuando cuestiono a los empresarios agrícolas o contratistas
que utilizan esta práctica, siempre me contestan: "Mis trabajadores confían en mí". He
recibido esta misma respuesta en Rusia, Canadá, California y en Chile. La noción que
pueda existir confianza hacia el empresario de parte de los trabajadores en predios
donde los trabajadores de la cuadrilla no se percatan del valor por unidad hasta
después de terminado el trabajo es, por supuesto, una falacia. Un trabajador que
estaba raleando duraznos apuntó hacia el fin de la larga hilera que debía terminar y
lleno de frustración dijo: "Si yo supiera cuánto me estarán pagando por árbol, ¡ya
habría terminado esta hilera y vendría de regreso raleando otra!"
Así que, ¿por qué será que a pesar de tan grandes diferencias geográficas, ideológicas
y culturales los empresarios agrícolas usan la misma expresión (es decir, "Mis
trabajadores confían en mí") al defender la idea de no comunicar a los trabajadores el
precio del pago a trato hasta no terminar el día —o la faena? Pienso que estos
empresarios raciocinan de esta manera: “Es difícil establecer un pago a trato porque
las condiciones del campo son diferentes cada día. Cuando a los trabajadores se les
paga a trato, en promedio, lo realizan un 40% más rápido que los trabajadores
remunerados al día. Por lo tanto, voy a calcular el costo por unidad asegurándome de
que mi empleado promedio gane un 40% más que cuando se paga al día." A pesar de
las buenas intenciones, eso sí, los trabajadores comprenden perfectamente bien que
cuando la cuadrilla trabaja más rápido la remuneración por esfuerzo disminuye (es
decir, por planta cosechada, árbol raleado, vid podada).
Los trabajadores también están conscientes que los empresarios agrícolas a menudo
invitan a las cuadrillas a trabajar al día hasta que se establezca una base de
rendimiento. Durante estos períodos de prueba, a los trabajadores les conviene ser
ineficientes pero aparentar que están desempeñándose rápidamente. Los trabajadores
se dan cuenta que un alto rendimiento durante el período de prueba sólo resultará en
un pago inferior una vez que se fije el trato.
Inflación
La inflación o aumento en el costo de vida (o los incrementos en los sueldos mínimos)
implican que los empresarios deben subir los sueldos. Algunos empresarios razonan
que “Subiré los jornales de los trabajadores que ganan al día pero mis trabajadores
que están remunerados a trato ya están percibiendo un sueldo muy superior al
mínimo”. Estos agricultores a menudo se sienten presionados a mantener una postura
competitiva. Pero al no aumentar el pago a trato al mismo tiempo que suben la
remuneración por el pago al día está causando una compresión salarial (puede leer
más sobre la compresión salarial en el capítulo 7 de Administración Laboral Agrícola,
“Estructura salarial interna”, http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agrolaboral/7libro/07s.pdf).
Cuando el pago a trato es establecido, éste refleja la diferencia en esfuerzo requerido
para desempeñarse a trato (en contraste al día). Con el tiempo, sin embargo, los
sueldos remunerados al día van subiendo pero los tratos muchas veces se mantienen
constantes. La diferencia salarial entre ambos sistemas de pago va paulatinamente
disminuyendo. La desconfianza aumenta de parte de los trabajadores. En cambio,
cuando también se elevan los precios relacionados con el pago a trato, los
trabajadores sienten que sus esfuerzos son valorados.
La eliminación del pago a trato
Dos tipos de juegos diferentes se utilizan aquí. Uno de ellos consiste en la eliminación
del pago a trato cuando los empleados están "ganando mucha plata" y
proporcionando una cuota mínima de trabajo “ahora que sabemos lo que son capaces
de rendir”.
Otra táctica frecuente es encontrar un motivo para eliminar el incentivo, basado en
factores que no están relacionados. Si bien tiene sentido que los empleados que se
desempeñen con mala calidad no ganen un bono de calidad, no es apropiado eliminar
los incentivos por razones no relacionadas (p. ej., porque la gente llegó tarde). Estas
tácticas ponen en riesgo la motivación que el programa de incentivos puede haber
generado. Si el incumplimiento es grave, quizá el agricultor debería considerar la
disciplina o el despido.
Esfuerzo al día y bajo pago a trato
Los trabajadores me han dicho que algunos productores desean que cuando se les
pague al día rindan con el mismo desempeño que cuando son remunerados a trato (lo
que es imposible). Al mismo tiempo, cuando se les paga a trato, estos trabajadores
perciben que los empresarios desean la misma calidad que cuando se les paga al día
(esto es posible).
Pago al día más plus a trato
La creatividad del hombre no conoce límites, pero eso no es siempre algo bueno. Los
productores saben que el pago al día habitualmente genera una mejor calidad; y el
pago a trato, mayor rendimiento. “¿Por qué no combinar ambos y lograr lo mejor de
ambos métodos?”, piensan. Cuando se utiliza tal estrategia, sin embargo, se premia a
los trabajadores más lentos y se castiga a los más rápidos. Los trabajadores más
rápidos subsidian a los lentos. Por cierto, esto también sucede cuando un productor
tiene un pago a trato en el cual algunos trabajadores no ganan el salario mínimo al día.
Pocos empresarios han hecho los cálculos y aún menos han diseñado sus incentivos
con este propósito: el de castigar a sus mejores trabajadores. Los colaboradores que
trabajan bajo el concepto de pago al día más un bono a trato están inconformes con
esta estrategia aunque muchas veces no saben cómo verbalizar su descontento. En un
proyecto de investigación en curso hemos realizado la transición de tal sistema a un
enfoque de pago a trato puro, con gran éxito y beneficios tanto para el trabajador y el
productor.
A través de los años he conocido a muchos empresarios agrícolas que han
implementado un sistema de pago al día más un bono a trato. Los resultados a largo
plazo tienden a ser desastrosos aunque muchas veces, a corto plazo, no parece serlo.
Un capataz, inclusive, se acercó con mucho orgullo a contarme que en su predio los
dueños estaban tan preocupados por los trabajadores que les protegían sus ganancias
al pagar usando esta estrategia. Como veremos a continuación, sin embargo, la
estrategia del pago al día más un plus a trato es nefasta.
Un empresario agrícola en California compartió conmigo una carta que recibió de los
empleados que, básicamente, declaraba: "Por favor, elimine el peso de nuestros
hombros y cambie la forma de pago”. La carta fue firmada por las cuarenta mujeres
que trabajaban para esa empresa. Este productor amablemente me ha permitido
compartir algunos de los detalles de su sistema de remuneración. El salario base en
ese momento fue de $7,25 USD por hora. Al superar las 75 libras (34 kilos) de
productos por hora, el bono era de $0,055 USD por libra sobre la base de 34 kilos.
Tabla 1.
Libras / hora
Base pago
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
105
110
115
120
125
130
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
Libras de
bonificación
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
Prima
Base + Bono
Pago por esfuerzo
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,28
$ 0,55
$ 0,83
$ 1,10
$ 1,38
$ 1,65
$ 1,93
$ 2,20
$ 2,48
$ 2,75
$ 3,03
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,25
$ 7,53
$ 7,80
$ 8,08
$ 8,35
$ 8,63
$ 8,90
$ 9,18
$ 9,45
$ 9,73
$ 10,00
$ 10,28
$ 0,36
$ 0,29
$ 0,24
$ 0,21
$ 0,18
$ 0,16
$ 0,15
$ 0,13
$ 0,12
$ 0,11
$ 0,10
$ 0,10
$ 0,09
$ 0,09
$ 0,09
$ 0,09
$ 0,09
$ 0,08
$ 0,08
$ 0,08
$ 0,08
$ 0,08
$ 0,08
El Cuadro 1 muestra que los trabajadores que procesan 130 libras por hora ganan
$10,28 USD por hora en contraste con, p. ej., alguien que gana $7,25 USD y procesa 50
libras. Lo que puede no ser tan evidente a primera vista es que el salario por unidad
de esfuerzo (libras procesadas) disminuye con el aumento de los niveles de
rendimiento.
La Figura 1 representa los dólares ganados por unidad de esfuerzo (libra procesada).
Los dólares están representados en el eje Y mientras que las libras procesadas en el eje
X. Vemos muy gráficamente la disminución de las ganancias a medida que aumenta el
rendimiento.
La mayoría de los trabajadores no tienen que sacar sus calculadoras o planillas para
percatarse que algo no funciona bien.
La Figura 2 es una variación sobre el pago al día más bono a trato que ya hemos visto.
En este ejemplo los trabajadores ganan $5 USD por hora, más un plus adicional de
$0,75 USD por bandeja de frutillas cosechadas (la línea rosa). La línea azul, en
contraste, representa un pago a trato puro en el que los trabajadores de la cuadrilla
perciben $1,50 USD por bandeja cosechada. En contraste con el pago a trato, vemos
que los trabajadores más lentos reciben más por sus esfuerzos mientras que los más
rápidos perciben menos. Una vez más, recalcamos que los mejores trabajadores están
pagando parte de los ingresos de los más lentos. Un pago a trato puro es mucho más
motivador para los trabajadores.
Pago a trato diferencial
Cuando los productores ven estas cifras y captan el mensaje sobre los efectos
perjudiciales de la remuneración al día más un bono a trato, se preguntan sobre los
diseños de pago a trato diferenciales. Por ejemplo, ¿la posibilidad de pagar un pago a
trato normal hasta llegar a un suelo base y aumentar el trato para las ganancias
obtenidas más allá de esta base? Esta se llama la táctica de Frederick W. Taylor, basada
en el trabajo del autor de La administración científica. O quizá otra más refinada, que
signifique un pago a trato menor para los trabajadores lentos, un pago intermedio
para los términos medio y uno más elevado para los empleados más destacados. Este
modelo se conoce como la táctica de Dwight Merrick. ¿Acaso estos métodos de pagos
a trato diferenciales no serían aún más motivantes y les ayudaría a los trabajadores
más lentos a ser más productivos? La verdad, como veremos, es que estos enfoques
diferenciales también son contra productivos y castigan a los trabajadores.
La Figura 3 muestra el pago a trato diferencial usando el enfoque Taylor. Vemos un
pago de $3 USD /unidad hasta alcanzar tres unidades. Después, el pago por unidad
aumenta a $4 USD /unidad. En el enfoque Taylor, entonces, existe un criterio mínimo
para que los trabajadores comiencen a ganar una cantidad mayor por unidad. En estos
casos, es el trabajador lento que ayuda a pagar el sueldo ganado por el trabajador más
productivo. Este sistema también es desmotivador.
La Figura 4 representa el pago diferencia tipo Merrick. Contiene tres niveles. En
nuestro ejemplo vemos un pago a trato normal para el trabajador lento, hasta alcanzar
las tres unidades. Al sobrepasar las tres unidades el trabajador gana un bono de $1,5
USD adicionales/unidad. Al alcanzar las 12 unidades, los trabajadores obtienen $2,5
USD adicionales/unidad. Vemos un patrón muy parecido al de la Figura 3. Este sistema
es más refinado pero no es más justo. Una vez más vemos que el trabajador lento
ayuda a pagar el sueldo del más rápido.
Lamentablemente, un empresario agrícola acredita una conversación que tuvimos
sobre el diseño del pago a trato para implementar uno de estos sistemas diferenciales.
Estoy agradecido que el mismo me ha permitido compartir algunos de los detalles. De
esta forma podemos analizar el asunto y razonar sobre el mismo. El pagaba un pago a
trato normal hasta que sus trabajadores —que estaban aplastando y envasando
nueces— sobrepasaran ciertos niveles de rendimiento. Una vez superados, les pagaba
una cantidad 33% mayor al trato normal. Este productor reportó un gran éxito y
empleados felices. Los trabajadores estaban “contentos de ganar un poquito más al
aumentar sus esfuerzos”, me explicó. El 35% de los trabajadores del packing estaban
ganando parte de su jornal basado en estos rendimientos más altos.
A pesar del entusiasmo inicial de los trabajadores estos pagos a trato diferenciales
están mal diseñados. (Este no es el caso de otros pagos variables que veremos más
adelante, tal como aquellos basados en el logro de un objetivo de calidad,
permanencia hasta el final de la temporada, o aquellos pagos diferenciales basados en
tareas que requieren diferentes cantidades de esfuerzo.) Pero volvamos al punto que
quisiera recalcar. La moral de los trabajadores sufre a largo plazo.
(1) El sistema deja de tener la simplicidad y transparencia que los trabajadores valoran
en los diseños de los incentivos;
(2) Los trabajadores lentos ayudan a pagar los salarios de los más productivos. Este es
el defecto fundamental de un trato diferencial. Aunque no hay mucho escrito sobre
este tema, estoy contento de ver que David W. Belcher (1955) escribió en contra de
estos pagos diferenciales a trato y dijo: “Quizá estos pagos selectivos fueron en parte
responsables por la aversión general al pago a trato”. Hay otras variaciones de los
mismos pagos que ya hemos mencionado, tal como los de Bedeaux, Emerson, Hayne,
Rowan, Gantt y otros, que castigan ya sea al trabajador lento o al rápido.
El razonamiento tras muchos de estos conceptos es el intento de motivar a los
trabajadores más lentos a desempeñarse más rápidamente. Sin embargo, debemos
tener en cuenta que hay grandes diferencias en capacidad entre los trabajadores y
simplemente no es posible conseguir que los trabajadores lentos alcancen los
rendimientos de aquellos más capaces. Como ya dije, mis estudios muestran que el
mejor trabajador es capaz de desempeñarse entre cuatro y ocho veces más que el
peor.
Cualquier desvío de un valor único en el pago a trato —con la importante excepción de
diferencias basadas en la dificultad de la faena— está construido sobre cimientos
defectuosos. En resumen, sólo porque en un principio los trabajadores de la cuadrilla
parecen estar contentos con estos tipos de pagos diferenciales no significa que serán
exitosos a largo plazo. Cualquier tipo de pago en que algunos trabajadores subsidien a
otros está destinado al fracaso y resultará en la desmoralización de los mismos.
Temor a que los trabajadores se vayan a sus casas
Algunos empresarios agrícolas se resisten a incrementar los niveles remunerativos a
trato para los temporeros. Tienen la hipótesis que los trabajadores tienen una
determinada meta de ingresos por día y que cuando esta meta se ha cumplido, los
trabajadores se irán a su casa. Los economistas explican este fenómeno como el efecto
de ingreso: el incremento de los ingresos permite a los integrantes de las fuerzas
laborales más tiempo para las actividades recreativas. Un estudio que llevé a cabo en
el agro demostró que en realidad hay trabajadores que tienen una meta en cuanto a
sus ganancias al día y que, una vez completadas, prefieren volver a sus hogares. Pero
en mi estudio estos resultaron ser sólo el 3% de los trabajadores.
Los economistas también hablan del efecto de sustitución: a mayores ingresos el
trabajador debe sacrificar más al dedicarse a actividades de tiempo libre (o sea, el
tiempo libre le cuesta más). En mi estudio, alrededor del 11% de los trabajadores en
algún momento dejó el trabajo más temprano, pero los motivos fueron por: (1) estar
demasiado acalorados o cansados; y (2) pagos a trato demasiado bajos. En cualquier
caso, los trabajadores estaban dispuestos a quedarse más tiempo cuando podían ganar
más. Los trabajadores necesitan aprovechar todas las oportunidades de ingresos
cuando consiguen un empleo de temporada. Ya habrá tiempo libre para el descanso
fuera de temporada.
Los incentivos al azar
Los incentivos al azar utilizan la suerte (p. ej. la oportunidad de ganar un televisor, una
bicicleta o un viaje por medio de una lotería laboral) para premiar comportamientos o
resultados laborales específicos. Frecuentemente, las personas de menos recursos son
las que están especialmente atraídas por los juegos de azar, con la esperanza de
conseguir bienes que casi nunca les sería posible sin el factor suerte. Los empresarios
agrícolas que utilizan esta clase de incentivos están jugando con el dinero del
empleado.
A corto plazo algunos de estos programas de incentivos al azar pueden llegar a
producir los comportamientos o resultados específicos que el empleador está
buscando. Pero ¿cuán apropiado o, para utilizar una palabra más fuerte, cuán ético es
el uso de esta clase de incentivos?
Preguntas claves que los agricultores pueden hacerse a sí mismos antes de
implementar un incentivo al “azar” son: ¿Es justo para cada trabajador? ¿Quién se
beneficia con el incentivo? ¿El incentivo es ofrecido porque pagarle a cada trabajador
costaría demasiado? ¿O porque lo que cada trabajador percibe podría parecer muy
poco? ¿Se premió a todos los trabajadores por sus esfuerzos en la tarea?
En resumen, los incentivos al azar suelen ser muy motivadores el primer año, pero de a
poco, como otros que ya hemos mencionado, comienzan a desmotivar a los
trabajadores a largo plazo.
Emplee menos trabajadores por períodos más prolongados
Los trabajadores tienen menos propensión a disminuir el ritmo cuando saben que hay
suficiente trabajo por hacer. Ayuda, por lo tanto, cuando el agricultor planta distintas
variedades o cultivos para que maduren en un tiempo más prolongado y el trabajador
sepa que tiene asegurado el trabajo durante la temporada. Cuando los plazos a
cumplir no son muy críticos, frecuentemente es preferible emplear menos gente pero
más calificada para efectuar la tarea.
En la agricultura frecuentemente hay poca continuidad en las cuadrillas de
trabajadores de un año al otro. Mientras que comúnmente esto presenta un desafío
en el entrenamiento de tales trabajadores, existe también una ventaja para los
agricultores. Si establece un sistema de pagos de incentivos tiene libertad para formar
una cuadrilla de tamaño suficientemente pequeño como para que tenga trabajo
durante toda la temporada. Es aconsejable, por supuesto, que los agricultores intenten
mantener a sus mejores empleados, e ir paulatinamente reduciendo la rotación
estacional. Asimismo, los agricultores que emplean a trabajadores de planta, pueden
tener una política de reducir su fuerza laboral por desgaste en vez de por despidos.
Proteja a trabajadores antiguos
Tarde o temprano los agricultores necesitan hacer frente al problema de los
empleados antiguos que ya no rinden en forma excepcional. Muchos agricultores
sienten responsabilidad hacia tales trabajadores y frecuentemente los transfieren a
tareas menos agotadoras o arduas. Por ejemplo, algunos agricultores les dan tareas
remuneradas al día a los trabajadores de más edad, tal como inspeccionar fruta
durante la cosecha. Por supuesto, no es infrecuente que los trabajadores mayores de
edad tengan un mayor rendimiento que los trabajadores jóvenes e inexpertos;
presunciones sobre la capacidad de los trabajadores basadas en la edad o sexo
frecuentemente no tienen fundamentos.
Sea sensible a las demandas físicas
Los requerimientos físicos de un trabajo pagado a trato son tales que los empleados
necesitan trabajar menos horas que cuando se les paga al día, o se arriesgan a tener
problemas de salud. Esto es especialmente verdad en trabajos de alta demanda física
en el calor veraniego. Generalmente, lo máximo que pueden desempeñarse a trato es
de siete a ocho horas. Es importante proveer bastante agua fría y tenerla
suficientemente a mano de los trabajadores. Tal vez sea necesario capacitar a los
empleados sobre la importancia de beber bastante agua. Fomentarles que tomen agua
temprano (antes que les dé sed) y a intervalos frecuentes puede reducir la fatiga.
Estimule a los trabajadores a tomar su período de descanso
Una desventaja del pago a trato es que la mayoría de los empleados se privan del
período de descanso (algunas veces proveído por ley, tal como 10 minutos de
descanso dentro de cada cuatro horas de trabajo, sin contar el tiempo dado para
colación). El asegurarse que los empleados tomen un descanso probablemente
reduzca los accidentes y errores así como aumentará la preferencia de los trabajadores
por el trabajo a trato. Mientras que quienes ejecutan tareas al día toman sus
descansos establecidos por ley y lo hacen durante el tiempo pagado por el agricultor,
aquellos que trabajan a trato, si descansan, pagan por su propio descanso (ya que son
los trabajadores los que dejan de ganar). Una manera de estimular a los trabajadores a
que tomen descansos programados, cuando se les paga a trato, es traer pan caliente o
refrescos fríos. Aún más efectivo, es insistir en que los trabajadores tomen el descanso
y pagarles por dicho período, ya sea basado en una remuneración específica o, mejor,
como una proporción de sus ingresos a trato.
Provea un entorno de trabajo seguro
El duro ritmo del trabajo a trato puede causarles a los trabajadores una mayor
cantidad de lesiones en la espalda, u otras relacionadas con las tareas. Los empresarios
agrícolas querrán considerar medidas ergonómicas para facilitar un entorno laboral
con menos lesiones o enfermedades. Algunos sugieren que el desempeño de los
trabajadores debería limitarse, para protegerlos de lesiones. Desgraciadamente,
limitar el desempeño total de los colaboradores puede ser efectivo sólo cuando se
basa en individuos, no en grupos, ya que los empleados varían en cuanto a su ritmo
óptimo.
También se deben adoptar medidas preventivas contra lesiones al comienzo de la
temporada, cuando los trabajadores pueden haber tenido prolongados períodos de
inactividad. Es recomendable que los agricultores consulten a una institución de
medicina ocupacional para diseñar un programa de precalentamiento o ejercicios para
estirarse antes de entrar, o dar término, al trabajo. La efectiva selección de empleados,
el entrenamiento y la supervisión son factores esenciales en la reducción de lesiones.
Pago variable basado en el esfuerzo
El empresario agrícola primero determina las condiciones ideales para el trabajo
involucrado. Por ejemplo, para la cosecha las circunstancias ideales significan plantas o
árboles llenos de verduras o frutas del tamaño ideal y en buenas condiciones. Esta
definición tan general debe concretarse, por supuesto, y ser traducida a un número
específico de kilos por metro, por árbol, etc. y también es necesario definir los otros
parámetros relacionados con la calidad.
Cuando hay menos fruta o verdura disponible el precio del pago a trato debe
aumentar en forma proporcional a la dificultad del desempeño requerido. Algunos
cosechadores sobrepasarán a otros en forma consistente. Pero para cualquier
trabajador, sin embargo, un esfuerzo equivalente debería resultar en un pago
equivalente sin importar si la planta está cargada o lleva poca fruta. Los trabajadores
generalmente no controlan la densidad de la fruta y tampoco controlan el valor de la
misma en el mercado. El pago a trato debe estar estrictamente basado en el esfuerzo
del trabajador. Otros trabajos pagados a trato tal como el raleo y la poda también
deben evaluarse en términos del esfuerzo requerido.
Años buenos y años malos
Una de las realidades del agro es que hay años buenos y malos en cuanto a los precios
del mercado. Los trabajadores no controlan estos precios. Es el empresario agrícola el
que toma todos los riesgos al plantar los cultivos y escoger las variedades. Los
trabajadores no deberían ser premiados o castigados por las fluctuaciones del
mercado. En cambio, sí deberían ser premiados por su esfuerzo (relacionado con su
productividad) y la calidad del trabajo. Una parta vital de la buena administración del
pago a trato (como cualquier tipo de incentivo) es que el empresario agrícola
comprenda que parte de los ingresos en los años buenos —que parecen ser
ganancias— deben ser apartados para rellenar los déficit creados por los años
desastrosos.
Emergencias
Los empresarios agrícolas suelen apartar una cantidad de dinero para pagar los costos
de la mano de obra. Existen circunstancias en las que el empresario agrícola se verá
obligado a pagar un trato superior al normal, basado en nuestras normas de esfuerzo.
Dos ejemplos podrían ser: (1) un productor de cerezas, arándanos o frambuesa, por
ejemplo, que debe cosechar antes de que llueva o arriesgar perder la cosecha; y (2) la
necesidad de cosechar ahora para evitar las pérdidas asociadas con un mercado volátil.
Esto puede requerir tanto un precio a trato más alto como también la selección de
trabajadores adicionales. Vale la pena, cuando se trata de precios elevados por este
tipo de circunstancias, pagar la diferencia entre el monto normal y la remuneración
actual por medio de un cheque agregado. Esta estrategia ayuda a destacar el mensaje
que el precio a trato más alto, en estas circunstancias, es un pago atípico.
Bono de permanencia / fin de temporada
Dos tipos de estímulos que se combinan particularmente bien con el pago a trato son
los bonos de fin de temporada y los bonos de calidad. Al final de la temporada los
trabajadores pueden ganar un bono de permanencia por no abandonar el trabajo a
media temporada. Lo ideal es otorgar este estímulo a trato, ya que los trabajadores
más productivos reciben un premio mayor. Algunos empresarios agrícolas también le
ofrecen duplicar este bono a los trabajadores que se presentan para la próxima
temporada.
Definir las normas
Una tarea importante en cuanto al pago a trato es la de establecer y definir las
normas. La poda de los parrones ¿incluye la remoción de los chupones? ¿Atar las cañas
al alambrado? ¿Aserruchar las ramas muertas? ¿Sacar el sarmiento que cae bajo los
parrones? ¿Cuán llenas deben estar las cajas de frutillas? ¿Cómo afectará el grado de
calidad, la cantidad de cerezas sin pedúnculo, picadas o magulladas o de mal color en
cada cajón?
Existe un punto más allá del cual el mejoramiento de una variable requiere un esfuerzo
sustancialmente mayor, produciendo resultados menos significativos. O sea, el
aumento de esfuerzo no vale la pena. Los esfuerzos podrían ser más efectivos si
estuviesen dirigidos hacia otro sector.
Aquí deben balancearse dos principios opuestos o contradictorios: (1) el mayor
esfuerzo por parte del trabajador debería resultar en un pago mayor, y (2) los mayores
ingresos del empleado deberían resultar en mayores ganancias para el predio. En estos
casos se debe crear una estructura de premios con un tope sobre el cual no se
obtienen incrementos de pago adicionales. Existen trabajos que quizá deberán
remunerarse al día.
Si no existen datos históricos sobre el desempeño para tomar decisiones de pago
acertados, usted querrá efectuar el trabajo personalmente, o pedir a otros en quienes
confía a que lo hagan. Conozco un encargado que sabe que los trabajadores son
capaces, en término medio, de rendimientos tres veces mayores a los de él, y toma en
cuenta esto al evaluar la dificultad de los trabajos.
Una alternativa permisible es emplear una cuadrilla provisoria con un pago a trato
elevado, con el expreso propósito de establecer normas. En ningún caso la prueba
debe ser ejecutada por empleados que eventualmente vayan a realizar el trabajo, o
alguien que tenga interés personal en el resultado (p. ej. el capataz con familiares en la
cuadrilla).
Cada producto posee su propia particularidad. En la poda de la parra, hay que
considerar las múltiples variaciones posibles entre los cuarteles, desde la variedad,
método de entrenamiento y distancia entre las parras. Pese a todos estos factores
múltiples, son la edad y el vigor de la parra los que contribuyen más a la dificultad de la
poda. Parece haber una relación bastante estrecha entre el esfuerzo requerido para la
poda y el peso del sarmiento (dentro del mismo sistema de poda). El pago a trato
podría estar basado en un índice del peso del sarmiento de una muestra de vides
tomadas en forma aleatoria dentro del cuartel. Entonces, decidir el costo de la poda de
parras debilitadas por enfermedades, viñedos muy jóvenes o aquellos que están en su
auge productivo, sería mucho más sencillo y considerado justo por todos los
involucrados. La densidad de la cosecha, de la misma manera, puede ser usada para
tomar decisiones sobre el pago a trato. El mismo concepto se puede utilizar en el
raleo.
Considerar los efectos de cambios tecnológicos o biológicos
Si los empresarios agrícolas están contemplando la posibilidad de introducir nuevas
maquinarias, tecnologías o hacer cambios biológicos (tal como plantar una nueva
cepa), sería conveniente postergar la introducción de nuevos planes de incentivos
hasta que dichos cambios se hayan llevado a cabo y su efectividad se haya evaluado.
De otra manera, el agricultor no podrá estar seguro si fue el cambio tecnológico o el
pago de incentivos el que produjo los resultados. Existe el riesgo de que los
trabajadores puedan ser ya sea culpados o remunerados por algo sobre lo que tienen
muy poco que ver. Por ejemplo, puede gastar grandes montos en nueva maquinaria la
que automáticamente mejorará el rendimiento de los trabajadores. Si el incentivo
existía de antes, sería pagar por la maquinaria dos veces: el costo de la maquinaria más
el costo de la remuneración más alta para el trabajador. Entonces, cualquier cambio en
tecnología o medición posee el potencial de cambiar una norma y puede llevar a la
desconfianza si no se maneja de manera apropiada.
Estímulos basados en la calidad
Uno de los incentivos más importantes son aquellos que premian la buena calidad. Mis
estudios muestran que el pago a trato no resulta automáticamente en trabajo de peor
calidad, cuando se contrasta con el pago al día. La calidad de la supervisión es crítica
para obtener buen trabajo. Hay pasos específicos que deben llevarse a cabo para
salvaguardar la calidad cuando se paga a trato. Como ya hemos visto, el sistema de
pago al día más un bono a trato es contraproducente. Otro enfoque típico pero inútil
es el límite de velocidad. La velocidad establecida puede ser demasiado difícil para
algunos y demasiado fácil para otros.
Un sistema de estímulo por buena calidad requiere los siguientes pasos sistemáticos
(tendré que dar los detalles en otro artículo ya que este ya esta demasiado largo):
1. La examinación y calibración de las normas de calidad y del personal de control de
calidad para que todos estén evaluando la calidad con los mismos ojos. Se requiere
que las personas que están siendo calibradas tomen decisiones en cuanto a la calidad
de la fruta, poda u otro trabajo. Por ejemplo, se debe desechar o embalar la fruta.
Después que cada individuo ha tomado una decisión en forma independiente, se
conversa sobre las diferencias de opinión y se llega a una conclusión. Este proceso
ayuda a clarificar las normas. Este proceso se repite hasta que por lo menos dos
individuos estén de acuerdo en un 92% de los casos (con la idea de seguir mejorando,
por supuesto). Un especialista en calidad debería confirmar que el proceso está dando
los resultados apropiados.
2. El resto del personal de control de calidad es capacitado sobre estas normas y
evaluados en cuanto a su habilidad para tomar determinaciones correctas.
3. Los trabajadores y postulantes son seleccionados según su rendimiento y su
habilidad para comprender las normas de calidad.
4. Se determina cómo tomar las muestras aleatorias para evaluar la calidad del trabajo.
5. Se establece un rango de normas en cuanto a la calidad del trabajo. Ya sea
aceptable, calidad buena o superior. El número de categorías de calidad es establecido
según sea necesario.
6. Se paga al día hasta que los empleados demuestren dominio y comprensión de las
normas de calidad.
7. Se provee retroalimentación (me gusta un sistema de tarjetas impresas que son
fáciles para marcar en terreno) en cuanto a la calidad del trabajo, con puntos
específicos sobre lo que se está haciendo bien y lo que se puede mejorar. Por medio
de esta tarjeta los trabajadores saben si estarán ganando el bono de calidad.
8. Cuando las normas mínimas de calidad no son cumplidas, esto exige una
combinación de capacitación grupal, individual y consecuencias disciplinarias.
9. Estimule la buena calidad por medio de un bono de calidad para aquellos que
sobrepasen las normas básicas. Esto puede llevarse a cabo en forma incremental. O
sea, depende del número de grados de calidad involucrados en el sistema. El
empresario agrícola deberá balancear el pago a trato en cuanto al rendimiento y a la
calidad para que nunca le valga la pena al trabajador mayor rendimiento con baja
calidad. Una vez que los empresarios agrícolas hayan logrado seleccionar y capacitar
personal que comprenda los niveles más altos de calidad, el número de niveles de
calidad pueden ser disminuidos ya que los niveles más bajos sólo sirvieron como
tutores para alcanzar los más altos. Mientras que la calidad fluctúe mucho, esto no e
posible.
10. Es vital que los supervisores sean premiados por la calidad del trabajo y no por el
rendimiento de los subalternos. Cuando se premia a un contratista o supervisor con un
porcentaje de las ganancias de los trabajadores que perciben un pago a trato basado
en rendimiento y no en calidad, muchas veces les conviene a éstos no darle mucha
importancia a la calidad.
Trabajo en equipo
Ya mencionamos que el pago a trato motiva el desempeño individual. Pero también
hay veces que el trabajo individual no es una opción. Cuando sea necesario trabajar en
grupo, haga todo lo posible por (1) mantener grupos pequeños y (2) permitirles a los
integrantes del grupo a que escojan los miembros del equipo. En un trabajo he visto
que hay dinámicas de grupo en que los integrantes prefieren manejar sus propios
grupos y otros en que optan por que lo haga el empresario agrícola. Pienso que es
importante mantenerse al tanto de cada equipo y cómo andan los ánimos. Hay que
recordar que los trabajadores más rápidos estarán motivados a trabajar a la velocidad
de los más lentos dentro de su grupo (a no ser de que todos sean miembros de la
misma familia).
Comuníquese e involucre a los trabajadores
Como mínimo, los trabajadores deben conocer el plan. Mejor todavía, deben participar
(o por lo menos algunos trabajadores) en el desarrollo del sistema de pago. De esta
manera pueden ayudar a estudiar posibles excepciones y problemas asociados con el
sistema. Muchas veces pueden ver problemas que un afuerino o personas que no
están trabajando en forma tan íntima no ven. Como estrategia, es vital no prometerles
a los trabajadores algo que no podrán obtener.
Construya relaciones interpersonales positivas
Las relaciones interpersonales positivas entre la administración y los empleados, y
entre los mismos empleados, son obligatorias antes de instalar un programa de
incentivos grupales exitoso. Los incentivos a veces agregan algo de tensión,
especialmente al comienzo, antes que se noten los resultados claramente. Va a
aumentar la demanda de comunicación bidireccional, de retroalimentación y de
trabajo en equipo. Si existen conflictos entre los trabajadores, éstos deberían
solucionarse antes en vez de esperar a que se disipen después que se haya establecido
el programa de incentivos.
No tan fácil
Si se trasmite la idea que los empleados pueden fácilmente lograr las metas más altas
(tales como logros relacionados con la calidad), el incentivo podría actuar como efecto
desmoralizador cuando las metas no se alcancen. En cambio, los agricultores deberían
explicarles a los empleados que las metas no serán fáciles de obtener, pero que
valdrán la pena. Si los logros exceden las expectativas de los trabajadores, tanto mejor.
O sea, es bueno hablar de incentivos por buen trabajo en vez de castigos por
equivocaciones. Los números pueden ser los mismos pero el enfoque es diferente.
Prepare un estilo de negociación
Algunas negociaciones sobre los salarios pueden ser tradicionales. Cuando un viñatero
anunció que pagaba $0,30 USD por parra podada, los miembros de la cuadrilla
protestaron. No estaban dispuestos a trabajar por un sueldo tan bajo, argumentaron.
Parecía que los trabajadores se rehusaban a trabajar. El agricultor se mantuvo firme y
sin alterarse, y pronto los trabajadores sonrieron y dijeron que el salario estaba bien,
de hecho, un centavo mejor que el año pasado.
Otro agricultor ofreció a los podadores, $0,28 USD por vid. Los trabajadores
obstinadamente se rehusaban a trabajar por esta suma. Entonces el agricultor ofreció
a la misma cuadrilla $22,40 USD por hilera. Los podadores aceptaron de buena gana
¡aunque el precio por parra era idéntico! Aun cuando este método le dio éxito a corto
plazo, pudo haberlo obtenido a costa de la futura confianza con los trabajadores, los
que tarde o temprano se darán cuenta del engaño.
Otro agricultor encontró mucha resistencia de los miembros de una cuadrilla después
de anunciar el precio a trato. Éstos hicieron referencia a los pagos más altos del vecino.
El agricultor les contestó a los trabajadores casi agresivamente que podían buscar
trabajo con el vecino si no les gustaba el sueldo. La situación terminó en una disputa
laboral ya que los trabajadores, que sintieron su amor propio algo herido, se vieron
obligados a renunciar por no mostrarse derrotados ante el agricultor.
En cambio, este agricultor podría haber explicado calmadamente cómo llegó al nivel
de salario y haberles dicho a los empleados que confiaba que estuviesen dispuestos a
trabajar para él con ese salario. Tal vez el vecino pagaba más, pero conservaba a los
trabajadores durante una temporada más corta, o no les daba tantos beneficios o
regalías.
No todos pueden manejar las presiones de negociar con una cuadrilla. Personalmente
preferiría colocar carteles con los salarios donde puedan ser vistos rápidamente por
todos los interesados. El agricultor evita: (1) sorprender a los trabajadores, (2) regatear
con la cuadrilla, o (3) arriesgar una confrontación que puede volverse incontrolable y
causar problemas. Siempre y cuando, por supuesto, que el agricultor sepa que lo que
ofrece es justo.
También un asunto de negociación, muchos empresarios agrícolas preguntan si
deberían iniciar el trabajo en cuarteles más fáciles o difíciles. Si comienzan en los
cuarteles difíciles, los trabajadores muchas veces no se quedarán con la simple
promesa que el trabajo se pondrá más fácil. Y si se inicia por lo más fácil, los
trabajadores se quejarán a medida que el trabajo sea más difícil. La verdad es que un
pago a trato bien diseñado debería tomar en cuenta la dificultad de los diversos
cuarteles o variedades o condiciones, y que no importa dónde se inicia el trabajo
cuando cada faena está bien calibrada en cuanto al esfuerzo requerido. Cada cuartel o
variedad, entonces, debe llevar su precio a trato según el esfuerzo requerido.
Provea retroalimentación
Los agricultores necesitan suministrar una retroalimentación frecuente a los
trabajadores a despecho del intervalo usual entre pagos. Por ejemplo, los trabajadores
de la cuadrilla pueden ser pagados semanalmente, pero recibir diariamente una
información sobre su rendimiento. Esta retroalimentación puede darse en persona, o
ser colocada en carteles. De cualquier modo, es importante conservar el anonimato
del trabajador y no dar la impresión que el agricultor está fomentando la competencia
entre empleados.
Esté abierto a las sugerencias
Una vez que los incentivos se establezcan, puede que los trabajadores no se sientan
satisfechos con éstos. Es bueno escuchar a los comentarios y sugerencias de los
trabajadores e ir refinando el proceso si es necesario.
Revisar el programa periódicamente
El mantenimiento de registros y el análisis estadístico son vitales para determinar el
éxito del programa de incentivos. Los buenos controles ayudan a aislar los resultados
obtenidos por medio del pago de incentivos y que se les atribuyen a ellos. Si el
empresario agrícola establece otros cambios de manera simultánea, nunca va a saber
cuál ha sido el impacto del programa de incentivos. Existen muchos métodos de
estadísticas que pueden ser utilizados para analizar los resultados. La planilla de
cálculos de su computadora probablemente ya permita un acceso sencillo a dichos
métodos. Es recomendable consultar a un experto en estadística, especialista laboral,
asesor agrícola u otra persona que lo pueda ayudar a analizar los resultados.
Los resultados pueden indicar la dirección a seguir para implementar cambios o
mejoras. Una vez que el programa esté en funcionamiento, cualquier cambio debe
involucrar a los trabajadores para mantener la confianza que es tan esencial para el
éxito de un programa de incentivos. Los empresarios agrícolas pueden beneficiarse al
mantener registros aun si no proveen incentivos. Estos registros pueden ayudar a
establecer las directrices básicas esenciales para el establecimiento de normas para
desempeños futuros.
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