el factor humano en la direccion de operaciones

Administración de Empresas y Organización de la Producción
E.U. Politécnica-Universidad de Valladolid- Curso 2008/09
Rafael Solís Martínez
TEMA 3
EL FACTOR HUMANO EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
(METODOS)
1) LA PRODUCTIVIDAD DEL FACTOR HUMANO
2)DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
3)ANÁLISIS DE METODOS DE TRABAJO Y ERGONOMIA
4)MEDICION DEL TRABAJO
5)PLANES DE INCENTIVOS
6)FORMACIÓN COMO FACTOR DE MOTIVACIÓN
7)SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
8)CURVAS DE APRENDIZAJE
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El objetivo de este capitulo es analizar el relevante papel que el sistema
humano juega en la dirección de operaciones y, en general, en el conjunto de
la organización.
El capitulo comienza analizando el concepto de productividad del factor
trabajo y los factores que influyen en la misma.
Con el diseño de puestos de trabajo se tratará de lograr una distribución
óptima de las tareas entre los trabajadores en función de sus habilidades.
En este punto, en función del grado de especialización del trabajo y del
grado de responsabilidad, distinguiremos entre especialización, rotación de
puestos, enriquecimiento del puesto, empowermnent y equipos autodirigidos.
En el siguiente apartado se estudia el análisis de métodos de trabajo y la
ergonomía; para seguidamente estudiar los principales métodos de medida
del trabajo y su importancia en la gestión del factor humano.
A continuación se estudian los principales sistemas de incentivos y el papel
motivador de la formación de los trabajadores.
Para finalizar el tema se abordan algunos aspectos de seguridad e higiene
en el trabajo y la importancia del aprendizaje en la mejora de la
productividad de los trabajadores.
1) LA PRODUCTIVIDAD DEL FACTOR HUMANO
Podemos definir la productividad de la mano de obra como el cociente entre
el número de productos obtenidos y el número de horas de trabajo
empleadas en su obtención. Evidentemente, el objetivo de la dirección de
operaciones será lograr aumentar en la medida de lo posible dicha
productividad, por lo que será necesario conocer que factores determinan
la productividad de los trabajadores.
Entre los factores que determinan la productividad de la mano de obra
podemos señalar las características personales de los trabajadores, su
grado de motivación ,el entorno físico del trabajo y la calidad del producto.
a) Características profesionales de los trabajadores
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La habilidad, educación, nivel de formación, experiencia, ambición, actitud,
etc de los trabajadores varían ampliamente de una a otra persona. Por ello,
una etapa clave en una correcta gestión de los recursos humanos de la
organización es una adecuada selección de personal, de forma que los
trabajadores seleccionados reúnan los requisitos necesarios para trabajar
en la empresa con un nivel de productividad acorde con los objetivos de la
organización.
El currículo más valorado por las empresas en la actualidad ya no es el
candidato con mejor coeficiente intelectual, sino que prefieren a quienes
poseen competencias emocionales como automotivación, autosuperación,
iniciativa, flexibilidad, creatividad, empatía, capacidad de comunicación,
liderazgo, trabajo en equipo…etc.
b) Grado de motivación
La motivación es probablemente el factor más complejo en la búsqueda de
una mayor productividad. Se entiende por motivación el impulso y esfuerzo
por satisfacer un deseo o meta por parte del trabajador. Los individuos
tienen una serie de necesidades que generan un deseo de satisfacerlas.
Mientras la necesidad está insatisfecha, se generan en el individuo
tensiones, que le llevan a realizar una serie de acciones tendentes a
satisfacer su necesidad. Una vez satisfecha una necesidad, surge el deseo
de satisfacer una nueva necesidad y así sucesivamente. Este proceso o
cadena de la motivación aparece esquematizado en la figura 1
En 1943 Maslow formuló su concepto de jerarquía de necesidades que
influyen en el comportamiento humano y se dividen en cinco niveles:
-fisiológicas (aire, comida, vestido, vivienda, sueño, satisfacción sexual)
-seguridad (en el trabajo, en el trato, protección contra peligro…etc)
-sociales (amistad, grupos)
-estima (reputación, reconocimiento, responsabilidad, autorespeto, amor)
-autorrealización (maximizar potencial personal, deseos libertad
creadora,..etc)
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Figura 1: CADENA DE LA MOTIVACIÓN
Maslow considera que estas necesidades básicas del hombre están
jerarquizadas. En este sentido, las primeras necesidades que precisa
satisfacer el individuo son las fisiológicas; y cuando estas necesidades están
satisfechas no pueden ser motivadoras, pues la persona centrará su
atención en otras necesidades de nivel superior. Maslow propone una
jerarquía funcional, es decir las necesidades aparecen ordenadas; una vez
que se satisface el primer escalón surge el segundo, etc. De manera que las
necesidades del nivel superior no aparecerán si no están satisfechas las del
inmediato inferior.
Figura 2: Pirámide de necesidades de Maslow
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De acuerdo con esta escala de necesidades, la dirección de la empresa
deberá tratar de conocer las necesidades de sus empleados para dirigir su
esfuerzo motivador en la dirección adecuada. Unos trabajadores motivados
implicarán una reducción de las tasas de absentismo, un incremento de la
productividad y de la calidad de los productos y servicios y, en definitiva, un
mayor compromiso con los objetivos de la organización.
c)Entorno físico de trabajo
La existencia de equipamiento de tecnología avanzada, herramientas
adecuadas y procedimientos de trabajo bien definidos, tendrán un impacto
directo sobre la productividad de la mano de obra. Además, otros factores
del entorno como la temperatura, el nivel de ruido, la iluminación o el grado
de humedad también influirán de forma notable en el rendimiento de la
mano de obra, por lo que deben ser tenidos en cuenta por la dirección a la
hora de realizar el diseño de cada puesto de trabajo.
d) Calidad del producto
Reducir el número de productos defectuosos, disminuir la tasa de
desperdicio de material y reducir el tiempo destinado a reproceso también
permitirá incrementar de forma considerable la productividad de la mano de
obra. Deming y las empresas japonesas han demostrado de forma clara que
cuanto mayor sea la calidad del producto, mayor será la productividad de la
mano de obra.
2) DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Diseñar un puesto de trabajo es asignar a dicho puesto, tareas con sus
correspondientes métodos y responsabilidades, dotándoles de los medios
necesarios, humanos, técnicos, elementos de control, medida de tiempos y
productividad...etc
El diseño de puestos de trabajo pretende distribuir de la mejor manera
posible las distintas tareas entre los distintos individuos o grupos de
trabajo, tratando a su vez de crear unas condiciones de trabajo agradables
que sirvan de estímulo para los empleados.
A raíz de las ideas de Taylor y de la popularización de la línea de montaje
por Henry Ford, surgieron muchos autores que criticaron la monotonía y
desmotivación que generaban en los trabajadores dichos métodos de
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fabricación, observándose desde entonces una evolución desde la
especialización extrema de las primeras fábricas hasta los nuevos sistemas
basados en el empowerment o delegación de sus competencias.
a) Especialización del trabajo
La división del trabajo o especialización de la mano de obra se debe al
economista Adam Smith, que propone reducir el número de tareas
diferentes realizadas por cada trabajador. Esto permite que el trabajador
incremente notablemente su ritmo de producción al conocer perfectamente
la tarea a realizar, reducirse las pérdidas de tiempo necesarias para pasar
de un puesto de trabajo a otro y al facilitarse el diseño de herramientas
específicas para la tarea a realizar. Además, esta especialización facilita el
reclutamiento y formación de nuevos trabajadores.
Sin embargo, esta especialización reduce la flexibilidad de la organización
para adaptarse a cambios del entorno y pueden generar desmotivación en
los trabajadores, que se traduce en elevadas tasas de absentismo,
conflictos laborales, reducción de niveles de calidad del producto, etc.
Las últimas investigaciones sugieren que las desventajas de la
especialización superan a sus ventajas. No obstante, no podemos por ello
renunciar a la especialización, ya que todavía existen trabajadores que
prefieren no asumir responsabilidades y especializarse en una tarea
concreta, sin mayores complicaciones.
b) Rotación de puestos
Cada trabajador va rotando por diferentes actividades, lo que permite una
mayor variedad de tareas que conduce a una mayor motivación. Los puestos
no cambian en sí mismos, son los empleados quienes rotan. Para que esta
rotación funcione, es necesario que los distintos puestos por los que se rota
requieran el mismo nivel de habilidad. Así, por ejemplo, en una línea de
montaje de automóviles un trabajador puede estar una semana montando
motores y otra semana ensamblando el componente del sistema de frenado.
Evidentemente, en este caso, los costes de formación y entrenamiento se
incrementan. Sin embargo, el hecho de contar con trabajadores polivalentes
otorga a la empresa una enorme flexibilidad a la hora de adaptarse a las
condiciones cambiantes del entorno; por ello, la inversión en formación
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necesaria para lograr esa polivalencia del personal puede terminar siendo
muy rentable para la organización.
c) Ampliación del trabajo
Se trata de añadir tareas adicionales, análogas a las existentes, a cada
puesto de trabajo, de forma que cada trabajador o cada grupo realiza una
unidad completa de trabajo, lo que otorga más sentido a su esfuerzo. Las
tareas adicionales deben coincidir con las habilidades de cada trabajador.
Consiste por tanto, en una expansión horizontal de las tareas del puesto de
trabajo. Así, por ejemplo, un mismo trabajador se encarga de cortar las
patas de una silla y del posterior montado de la misma.
Esta diversificación del trabajo suele ir acompañadas de un incremento en
el coste de las instalaciones y equipos necesarios y de un aumento del
salario medio al requerir trabajadores más cualificados.
d)Enriquecimiento del trabajo
Se trata de añadir actividades de planificación, control y diseño a cada
puesto de trabajo.
Se trataría por tanto, de una ampliación vertical del puesto de trabajo, al
incorporar funciones de distinto nivel. Por ejemplo, una secretaria, cuya
tarea principal es la correspondencia del departamento de compras de la
empresa, puede ver enriquecido su puesto de trabajo si se encarga de
planificar las agendas de trabajo del departamento, actuar de intermediario
en los contactos con los clientes e incluso colaborar en la valoración de
propuestas.
e) Empowerment o delegación de competencias
Se trata de una extensión del enriquecimiento del puesto de trabajo en el
que se manifiesta la confianza en el trabajador o en un grupo de
trabajadores, asignándoles la responsabilidad sobre el resultado de sus
operaciones.
Se trata de dar responsabilidad a los trabajadores sobre los distintos
aspectos del proceso productivo
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Por ejemplo, cualquier trabajador puede detener la línea de montaje si
detecta cualquier fallo en la calidad del producto, y puede tomar las
medidas necesarias para corregir dicho error.
Las ventajas para la organización residen en la mejora de calidad que lleva
asociado, al responsabilizarse los trabajadores del resultado de su trabajo;
al ser los que mejor conocen el proceso productivo, pueden proponer
mejoras en el mismo que lleven a ventajas sustanciales en la calidad y coste
del producto.
f)Equipos autodirigidos
Una de las mejores formas de lograr la participación y compromiso de los
empleados con los objetivos de la organización es mediante creación de
equipos de trabajo. Se hace necesario diferenciar dos términos, que a
menudo se confunden: Grupo y Equipo.
Los grupos son pequeños conjuntos de personas en los que las
interrelaciones generan una determinada dinámica colectiva; mientras que
el término equipo se reserva a determinados tipos de grupos en los que se
desarrollan unas conductas razonablemente eficientes; es decir, se trata de
un grupo organizado de forma eficiente.
Algunas empresas han creado equipos totalmente responsables de llevar a
cabo un segmento bien definido del trabajo (Por ejemplo un determinado
producto o componente).Estos equipos, denominados equipos autodirigidos,
surgieron en los años 50 en Inglaterra y Suecia, siendo especialmente
conocidos los de la empresa automovilística Volvo. Estos equipos son
efectivos, ya que facilitan la delegación de competencias y satisfacen
muchas de las necesidades psicológicas de los individuos, incrementando su
motivación y satisfacción con su trabajo.
Para que estos equipos funcionen se hace necesario que exista compromiso y
apoyo claro por parte de la alta dirección, la adecuada selección de sus
miembros de forma que todos aporten algo al equipo, la inversión en
formación y el establecimiento de objetivos y metas claras.
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RESUMIENDO
A modo de resumen, se establecen cinco características esenciales que
debe reunir el diseño de un puesto de trabajo:
- Variedad de habilidades, que permita al trabajador utilizar su talento. La
falta de variedad puede producir aburrimiento, lo que a su vez conduce a
errores, fatiga y accidentes.
- Identidad de trabajo, de forma que el trabajador comprenda su trabajo e
identifique su comienzo y final.
-Significación del trabajo, que transmita al trabajador su importancia para
la empresa y sociedad.
-Autonomía, que ofrezca libertad, independencia y discreción.
-Retroalimentación, que proporcione información periódica sobre le
rendimiento del trabajador. Cuando no se proporciona retroalimentación a
los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que su actuación
mejore.
Figura 3: Diseño del Puesto de Trabajo.
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3)ANÁLISIS DE METODOS DE TRABAJO Y ERGONOMIA
METODOS DE TRABAJO
Uno de los factores determinantes de la productividad son precisamente los
métodos o procedimientos de trabajo empleados en la organización, es
decir, la forma en que se realizan las diferentes tareas que integran el
proceso productivo.
La mejora de los métodos y procedimientos de trabajo para incrementar la
productividad debe partir de un análisis de los procedimientos actuales. A
continuación el analista debe plantearse si todas las etapas del proceso son
necesarias, si la forma de realizar cada actividad es la más adecuada, si la
secuencia de operaciones es la correcta, si es posible combinar etapas del
proceso para reducir el tiempo de ciclo, etc.
Para realizar dicho análisis de métodos de trabajo suelen emplearse:
-
Diagramas de flujo
Gráficos de procesos
Diagramas hombre-máquina
Diagrama SIMO
Otros
Estos diagramas representan de forma esquemática el procedimiento de
trabajo existente, lo que facilita su mejora al identificar etapas
innecesarias, combinar actividades, reducir tiempos muertos, etc.
Diagrama de flujo de proceso
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En el ejemplo anterior se muestra el uso de un gráfico o diagrama de flujo
de procesos (Ya analizado anteriormente) para la descripción del proceso de
inspección de la calidad de los pedidos de una empresa.
Así, a partir del gráfico del ejemplo podemos proponer eliminar la
aprobación del informe de calidad por parte del jefe de calidad, autorizando
al propio trabajador a emitir dicho informe, con lo que se eliminaran los 30
minutos de espera media para dicha autorización. Del mismo modo, podemos
proponer un acercamiento de la oficina de inspección al almacén para
reducir los desplazamientos.
Otro tipo de diagramas son los denominados diagramas hombre-máquina ,que
ayudan a reducir los tiempos ociosos de la mano de obra y la maquinaria,
buscando una combinación adecuada entre ambos. De forma similar se
pueden establecer diagramas hombre-máquina o diagramas de actividad,
cuando de lo que se trata es de mejorar un proceso de trabajo en el que
debe intervenir más de un operario.
Diagrama hombre-máquina
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El diagrama de movimiento simultáneo o SIMO, refleja las operaciones que
debe realizar el trabajador con la mano izquierda y con la mano derecha,
indicando el tiempo necesario para cada operación. Para la elaboración de
este diagrama se suele recurrir a la grabación en video del procedimiento
habitual de trabajo y un posterior estudio de tiempos.
Desde luego, en el ejemplo del cuadro, habrá que considerar también el
trato personal que manifiesta el operario (camarero) con el cliente durante
28 segundos que dura el proceso
Diagrama de movimientos simultáneos
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Una vez efectuado el análisis de los métodos de trabajo es importante que
se elabore el correspondiente manual de procedimientos, reflejando por
escrito el nuevo método, y que se ponga en práctica el método mejorado tan
pronto como sea posible, siendo seguido en detalle por todos los operarios a
los que corresponda.
El supervisor, junto con el responsable de métodos, debe comprobar
periódicamente cada operación para estar seguro de que se sigue el
procedimiento establecido. La implantación y vigilancia del uso del método
nuevo es de vital importancia, dado que con frecuencia es difícil para el
operario justificar el nuevo procedimiento, debido a que los cambios pueden
parecer insignificantes. En consecuencia puede ser necesario que el
responsable de métodos y el supervisor sean capaces de lograr la aceptación
del sistema mejorado, demostrando al trabajador las ventajas de la mejora.
ERGONOMIA
La ergonomía es el estudio del trabajo en relación con el entorno en que se
realiza (el lugar de trabajo) y con quienes lo realizan (los trabajadores).
Se utiliza para determinar como diseñar o adaptar el lugar de trabajo al
trabajador, a fin de evitar distintos problemas de salud y de aumentar la
productividad; en otras palabras, para hacer que el trabajo se adapte al
trabajador en lugar de obligar al trabajador a adaptarse a él. Un ejemplo
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sencillo es elevar la altura de una mesa de trabajo para que el operario no
tenga que inclinarse innecesariamente para trabajar.
La ergonomía es una ciencia que abarca las distintas condiciones laborales
que pueden influir en la comodidad y la salud del trabajador, incluyendo
factores como iluminación, el ruido, la temperatura, las vibraciones, el
diseño del lugar en que se trabaja, el de las herramientas, el de las
máquinas, el de los asientos y el calzado y el puesto de trabajo, incluidos
elementos como el trabajo en turnos, las pausas y los horarios de comidas.
La ergonomía aplica principios de distintas ciencias como biología, psicología
anatomía y fisiología, para suprimir del entorno laboral las situaciones que
pueden provocar incomodidad fatiga o problema de salud en los
trabajadores. Se puede utilizar la ergonomía para evitar que un puesto de
trabajo esté mal diseñado si se aplica cuando se diseña el puesto, las
herramientas o los lugares de trabajo. En muchas ocasiones, pequeños
cambios ergonómicos en el diseño del equipo, los lugares de trabajo o las
tareas laborales pueden suponer mejoras significativas en el rendimiento de
los trabajadores.
Diseño ergonómico de puestos de trabajo
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4)MEDICION DEL TRABAJO
Por regla general, la medida del trabajo hace referencia al tiempo requerido
para generar una unidad output. El objetivo de los distintos métodos de
medida del trabajo es determinar estándares de trabajo que pueden
emplearse en el proceso de planificación de operaciones y en el diseño de los
puestos de trabajo.
Un estándar de trabajo es el tiempo necesario para realizar un elemento,
operación o producto en condiciones de trabajo consideradas como
normales; entendiendo por condiciones normales una situación promedio en
lo referido a habilidad y velocidad del trabajador, nivel de motivación,
condiciones de las máquinas, etc.
Una vez calculados, los estándares de trabajo pueden utilizarse para
determinar el número de trabajadores necesarios para cada puesto de
trabajo, para controlar el rendimiento de cada puesto comparando el tiempo
real empleado con el estándar, para ser la base del proceso de
presupuestación o para servir de base en un sistema de incentivos salariales
que premien a aquellos trabajadores más eficientes que el estándar
establecido.
La fijación de estándares de trabajo ha recibido numerosas críticas desde
comienzos del siglo XX .Así por ejemplo, Deming defiende que la fijación de
estándares numéricos inhibe el proceso de mejora continua, por lo que no
resultan admisibles. Sin embargo y pese a estas críticas, la fijación de
estándares sigue utilizándose en el mundo empresarial y resultan
especialmente efectivos en trabajos repetitivos, donde la creatividad del
trabajador no es un elemento necesario.(¿?)
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Para determinar los tiempos estándar se suele recurrir a uno de los
siguientes métodos:
A) ESTUDIO DE TIEMPOS
B) METODOS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS
C) MUESTREO DEL TRABAJO
A)ESTUDIO DE TIEMPOS
Se basan en el uso del cronómetro para determinar el tiempo empleado en la
realización de cada elemento de trabajo, bien mediante observación directa
o a partir de una grabación en vídeo de dicho trabajo.
Los inconvenientes de los tiempos estándar son que no pueden obtenerse
con carácter previo a la puesta en marcha del proceso
productivo, y la necesidad de contar con un equipo de analistas
especializados en la medición de tiempos.
VER TEMA:
TIEMPOS
B)TIEMPOS PREDETERMINADOS
Para determinar los tiempos estándar con carácter previo a la puesta en
marcha del proceso productivo suele recurrirse a los tiempos
predeterminados. Estos sistemas de tiempos predeterminados utilizan
datos calculados en laboratorio para movimientos y operaciones básicas.
Estos movimientos básicos fueron identificados
por primera vez a
comienzos del siglo XX por Frank Gilbreth, quién los bautizó como
THERBLIG (Su apellido deletreado al revés con la t y la h
intercambiadas).Entre los sistemas de tiempos predeterminados más
utilizados destacan:
MTM (Methods Time Measurement)
BMT (Basic Motion Time)
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MOST (Most Work Measurement Systems)
El sistema MTM (en sus diferentes variantes: MTM-1,MTM-2;MTM3,MTM-X, etc) permite el análisis de todo método manual,
descomponiéndolo en los movimientos básicos requeridos y asignando a cada
movimiento un tiempo estándar predeterminado basado en la naturaleza del
movimiento y en las condiciones en las que es realizado.
Cuando es aplicable y cuando se usa apropiadamente, el MTM proporciona
resultados consistentes que están dentro de los límites de lo que es una
precisión más que aceptable. Sus aplicaciones varían desde la producción en
serie de artículos hasta las operaciones de taller ejecutadas solo para unos
cuantos artículos.
En el cuadro 7.4 se observa una tabla MTM para el movimiento denominado
ALCANZAR.
Podemos observar que la unidad de tiempo en que están expresados los
valores en las tablas MTM es el TMU (Time Measurement Unit) , que
corresponde a 1/100.000 hora.
Para calcular el tiempo estándar MTM de una tarea compleja bastaría con
sumar los tiempos de cada uno de los movimientos simples que la componen.
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Operación “ Alcanzar”
La gran ventaja del MTM sobre los sistemas convencionales de
cronometraje es que, al realizar el estudio del trabajo, se analiza de forma
muy precisa el método, con lo cual se consiguen importantes mejoras en los
métodos, los procesos, la calidad y la ergonomía, y consecuentemente se
reducen los tiempos de producción. Así mismo, al trabajar con valores
predeterminados, se evitan los errores de apreciación del analista.
C)MUESTREO DEL TRABAJO
Este método desarrollado en Inglaterra en 1934 por L.Tippet estima el
porcentaje de tiempo que cada trabajador dedica a la realización de varias
tareas, haciendo observaciones aleatorias que registran la actividad que
está realizando en ese momento el trabajador. De esta forma se puede
determinar la fracción de tiempo que el trabajador dedica a cada actividad
por término medio, lo que puede servir de ayuda
para realizar
modificaciones en la plantilla, estimar el coste de cada actividad o calcular
los tiempos inactivos de la mano de obra.
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Las ventajas del muestreo del trabajo frente al estudio de tiempos es que
resulta más económico al no requerir dispositivos de medida específicos y
poder realizar una observación simultánea de varios trabajadores. Además
el procedimiento es menos molesto para el trabajador, por lo que ocasionará
menor rechazo por su parte. Sin embargo como inconveniente podemos
señalar que presenta unos resultados mucho menos precisos que los métodos
anteriores.
Además de estos sistemas, en ocasiones la determinación de los tiempos
estándar se realiza de forma subjetiva, acudiendo a la experiencia de los
supervisores o a los datos históricos de rendimientos de los últimos años.
Las especiales características de las empresas de servicios (Trabajo
creativo e intelectual, irregularidad en el ritmo de trabajo) hacen que la
aplicación de estos sistemas de medición del trabajo no sea del todo válidos
y, si se aplican, el grado de exactitud obtenido es mucho menor.
Sin embargo, existen determinadas actividades de servicios en las que la
actividad intelectual es mucho menor y las tareas son de tipo repetitivo (por
ejemplo, los cajeros en un supermercado, los operadores en empresas de
telemarketing , etc)en los que los sistemas de medición analizados son
perfectamente aplicables.
5)PLANES DE INCENTIVOS
La motivación del trabajador es un factor imprescindible para la mejora de
su eficiencia productiva. Esta motivación podemos lograrla con un buen
diseño del puesto de trabajo y la creación de un ambiente de trabajo
agradable. Pero además de esta serie de factores psicológicos, los factores
monetarios juegan un papel destacado. Por ello, los incentivos monetarios
ocupan el lugar principal como elemento motivador en la mayor parte de las
empresas occidentales.
El sistema de remuneración básico se basa en el tiempo empleado en el
trabajo. Sin embargo, los incentivos salariales variables a corto plazo en
función de objetivos, bien por desempeño individual del profesional o por el
trabajo global de la organización, son los más habituales en los últimos años.
La retribución variables a medio y largo plazo, como stock options y bonus
diferidos, son utilizados por un menor número de empresas y cada vez
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aparecen más vinculadas a los éxitos generales de la organización que a
méritos puramente individuales.
La gestión de un sistema de incentivos se debe iniciar con la definición de
objetivos que se persiguen y su alcance, para a partir, de este momento
diseñar el modelo de incentivos, considerando tanto los intereses de la
empresa como los de los trabajadores.
Para que un sistema o plan de incentivos funcione es necesario que reúna los
siguientes requisitos:
La prima ha de resultar beneficiosa tanto para el trabajador como para la
empresa
El sistema ha de ser fácilmente comprendido y controlado por los
trabajadores
El sistema ha de prever el control de la producción, con especial referencia
al nivel de calidad
El sistema ha de ser estimulante
Se suelen diferenciar dos grandes tipos de sistemas de incentivos: Los
sistemas individuales o para pequeños grupos y los sistemas para toda la
organización
Sistemas de incentivos individuales y para pequeños grupos
La mayor parte de estos sistemas recompensan la productividad o el nivel de
calidad del producto obtenido. De manera que, si un trabajador obtiene un
mayor número de unidades de producto al mes, recibe un salario extra
(prima).Entre los sistemas más conocidos aparecen el sistema de destajo, el
sistema Taylor-Merrick,...etc
Algunas empresas utilizan planes de incentivos por grupo o equipo, para lo
cual se determinan las normas de trabajo para cada miembro del grupo y se
registra la producción de cada uno de ellos, estableciendo un criterio de
producción basado en los resultados finales del grupo en su conjunto, de
forma que todos los miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo con el
nivel de unidades determinado para el grupo. El incentivo por grupo se puede
determinar según una tarifa por unidad o un plan de producción por horas.
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Como principales ventajas de los incentivos por grupo podemos señalar el
hecho de que el desempeño de un trabajador refleja no solamente su propio
esfuerzo, sino también el de sus compañeros; además se refuerza la
planificación y la solución de problemas de grupo, y ayudan a asegurar la
colaboración, facilitando la capacitación en el trabajo, ya que todos los
miembros del grupo tienen interés en que los nuevos miembros del grupo se
capaciten tan pronto como sea posible. En la actualidad también están
apareciendo sistema de incentivos que recompensan la adquisición de
conocimientos por parte del trabajador, estimulando de este modo la
formación continua del personal.
Cada vez está más extendido entre las empresas el uso de programas
formales de reconocimiento para premiar a sus empleados por los objetivos
conseguidos y por sus aportaciones especiales. Normalmente, estos premios
adoptan la forma de certificados, reconocimiento publico, cartas de
recomendación o promociones. En ocasiones estos planes de reconocimiento
público no suponen una remuneración adicional para los empleados, sino que
su valor es fundamentalmente simbólico, aunque no por ello debe
minimizarse su importancia.
Sistemas de Incentivos para toda la organización
Muchas empresas tienen planes de incentivos en los que virtualmente todos
los empleados pueden participar. Estos planes se basan fundamentalmente
en la participación en los beneficios de la empresa por parte del personal de
la organización o en el establecimiento de bonificaciones en función del
grado de cumplimiento de los objetivos organizativos.
Un ejemplo muy conocido es el denominado PLAN SCANLON, que propone
que cualquier reducción en el coste laboral se reparta entre la dirección y
los empleados.
Plan de incentivos SCANLON
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Los directivos pueden transformar los programas de compensación,
prestaciones y reconocimiento en un sistema de retribuciones que
contribuya a la estrategia de la organización y refuerce los valores básicos
de la misma. Así por ejemplo, los altos directivos pueden organizar
reuniones con los empleados para analizar los resultados anuales de la
empresa y cómo afectan dichos resultados a sus clientes y a su posición en
el mercado, debatiendo abiertamente sobre los retos que había que
afrontar y qué están haciendo los empleados para superarlos.
Cuando llega la hora de repartir los premios, los ejecutivos distribuyen al
azar entre todos los asistentes los sobres que contienen el cheque
correspondiente a cada empleado.
A continuación, piden a cada uno que lea el nombre de la persona que figura
en el sobre y, al entregárselo, diga algunas palabras sobre algún aspecto que
valore especialmente lo que ha hecho durante el último año, porque sin los
esfuerzos combinados de todos los empleados no habría ningún cheque que
distribuir.
6) FORMACIÓN COMO FACTOR DE MOTIVACIÓN
A medida que aumenta la participación de los empleados en la organización,
se incrementa su necesidad de adquirir nuevas habilidades y conocimientos
que les permitan desempeñar de forma eficiente su tarea. A toda
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organización le interesará por tanto, contar con trabajadores bien
preparados y formados en una amplia variedad de tareas ya, que de esta
forma se favorecerá la eficiencia y flexibilidad de toda la organización.
Por ello las empresas, implantan planes de formación entre sus empleados.
La formación se convierte además en un factor motivador para los
trabajadores, ya que incrementa sus posibilidades de promoción, desarrolla
sus capacidades y favorece su creatividad.
La tendencia actual en el campo de la formación empresarial es la búsqueda
de “Trajes a medida”; es decir, programas de formación “in company” a la
medida de las demandas de las organizaciones: contenidos, formatos,
duración, continuidad, metodología, etc, adaptadas a las necesidades
internas de cada organización. A corto plazo, nadie duda que la formación
del capital humano constituya el elemento diferencial entre empresas del
mismo sector .De modo que constituye una inversión a largo plazo y no un
gasto del ejercicio.
7)SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
En la mayor parte de los trabajos existen una serie de riesgos inherentes
que pueden generar daños y enfermedades a los trabajadores. Por ello, en
los últimos años se han multiplicado las reglamentaciones que tratan de
reducir el número de accidentes laborales y mejorar las condiciones de
seguridad e higiene en el trabajo. Así, el artículo 14 de la ley 31/1995 de
Prevención de Riesgos Laborales establece que “Los trabajadores tienen
derecho a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en el
trabajo. El citado derecho supone la existencia de un correlativo deber del
empresario de protección de los trabajadores frente a los riesgos
laborales. Este deber de protección constituye , igualmente, un deber de las
Administraciones públicas respecto del personal a su servicio.
Se entiende por Higiene Laboral el conjunto de normas y procedimientos
tendentes a la protección de la integridad física y mental del trabajador,
preservándolo de los riesgos de salud inherentes al las tareas del cargo y al
ambiente físico donde se ejecutan. Mientras que la Seguridad laboral hace
referencia al conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y
psicológicas empleadas para prevenir accidentes, tendentes a eliminar las
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condiciones inseguras del ambiente y a instruir o convencer a las personas
acerca de la necesidad de implementación de prácticas preventivas.
De acuerdo con la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL) y el
Reglamento de los Servicios de Prevención (RSP), el primer paso en la
gestión de riesgos laborales sería establecer una política preventiva, la cual
estaría constituida por las directrices y objetivos generales de la
organización relativa a la prevención de riesgos laborales, determinando las
funciones y responsabilidades en este campo. El empresario debería
efectuar una declaración de principios para demostrar su compromiso con
unas adecuadas condiciones de trabajo. Además, este interés debe
demostrarse con hechos, la asignación de medios y recursos económicos,
la visita periódica a los lugares de trabajo, el tratamiento de estos temas en
reuniones habituales de trabajo, la promoción de campañas periódicas e
interesarse por los accidentes para evitar su repetición, son algunas de las
mejores maneras de demostrar la importancia que el empresario otorga a la
prevención y a los miembros de la organización.
Tras la definición de la política, habrá que poner a punto una organización
con los recursos humanos y materiales necesarios, incluidos los financieros,
para poder desarrollarla, realizando correctamente sus funciones y las
correspondientes actividades preventivas que surgirán de la planificación.
La empresa ha de establecer La estructura organizativa de la
Prevención de Riesgos laborales, ajustándose a los términos que exige la
ley (servicio de prevención, delegados de prevención y comité de seguridad
y Salud), y determinar las funciones y responsabilidades de toda la
organización en esta materia.
La identificación de riesgos y la consiguiente evaluación de riesgos que no
han podido ser eliminados, ya sea inicialmente o cuando se generen cambios
en las condiciones de trabajo, es la actividad central del sistema, a partir
de la cual se establecerá la planificación preventiva para el control de
riesgos.
Esta evaluación debe quedar debidamente documentada a los efectos
establecidos en el articulo 23 de la citada ley, que establece la
documentación necesaria que ha de elaborarse.
La metodología de evaluación que se aplique habrá de permitir clasificar los
riesgos en función de estándares, para así poder jerarquizar las medidas
para su eliminación o reducción.
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Una vez identificados y evaluados los riesgos habrá que planificar las
actividades preventivas para su debido control. La planificación debería
englobar cinco campos básicos de actuación:
-Medidas y actividades para eliminar o reducir los riesgos
-Información, formación y participación de los trabajadores
-Actividades para el control de riesgos
-Actuaciones frente a cambios previsibles
-Actuaciones frente a sucesos previsibles
La fase de ejecución se caracteriza por llevar a la práctica todo lo planeado
en las fases anteriores. Disponer de procedimientos documentados para el
desarrollo del conjunto de actividades preventivas va a permitir un proceso
de formación y aprendizaje para que las personas implicadas aprendan,
realicen las actividades de acuerdo a lo previsto y finalmente se pueda
evaluar la eficacia de lo realizado basándose en los resultados alcanzados.
Todo este conjunto de actividades preventivas deberá desarrollarse bajo la
debida coordinación, con el fin de que la prevención se implante de manera
integrada, teniendo en cuenta tanto las relaciones interdepartamentales
como entre empresas.
8) CURVAS DE APRENDIZAJE
Cuando cualquier persona comienza a realizar una actividad nueva, existe un
periodo de aprendizaje hasta que dicha persona logra alcanzar el óptimo
rendimiento en la realización de dicha actividad. La curva de aprendizaje o
de experiencia muestra la relación existente entre el tiempos de
fabricación y el de número de unidades o producción acumuladas.
La teoría de las curvas de aprendizaje surge en 1936, cuando se aplican por
primera vez en el sector de la aeronáutica. Se observó que, a medida que la
producción se duplicaba, se producía una reducción del 20 % en el número de
horas necesarias para su fabricación.
En estudios siguientes se demostró que la tasa de aprendizaje era mayor a
medida que se incrementaba la complejidad de la actividad a realizar. Por
tanto, la cantidad de tiempo necesario para fabricar una unidad de producto
será menor, conforme se vaya aprendiendo la mejor forma de realizar la
tarea. Se observa además que esta reducción sigue una tasa decreciente,
siguiendo un patrón predecible que puede representarse gráficamente.
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Para proceder a representar gráficamente una curva de aprendizaje
bastará con representar en unos ejes ordenados las horas de trabajo
frente a la cantidad de productos obtenidos.
Las curvas de aprendizaje presentan distintos tasas de aprendizaje, así por
ejemplo, 75%,80% ó 85 %.
La curva decrece exponencialmente a medida que se incrementa el volumen
de producción acumulado, por lo que podemos representarla
matemáticamente por una función exponencial del tipo:
Tn = T1 n b
Tn = Tiempo de trabajo necesario para fabricar la unidad n-esima del
producto
T1 = Tiempo de trabajo necesario para fabricar la primera unidad del
producto
n= Número de unidades fabricadas
b= Constante que representa la pendiente de la curva.
La anterior expresión puede convertirse fácilmente en una expresión
logarítmica, que convierte la curva de experiencia en una función lineal del
tipo:
Log Tn = log T1 + b log n
La pendiente de la recta b, puede calcularse del siguiente modo:
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b= (logTn – logT1)/ logn
Y si denominamos L a la tasa de aprendizaje, podremos calcular el valor de b
a partir del tiempo empleado en producir la primera y la segunda unidad.
Por definición, el tiempo para producir la segunda unidad será el tiempo de
producir la primera (T1) por la tasa de aprendizaje (L) por lo que:
El valor que viene en las tablas es tiempo total= nb es la suma de los nb
desde el valor n=1 hasta el n=n
El valor de tiempo unitario es T10= T1 x 10b
Podemos distinguir dos tipos diferenciados de aprendizaje, el de los
individuos y el de las organizaciones en su conjunto
Aprendizaje individual
El aprendizaje es la clave para que las personas y la organización puedan ser
más inteligentes, memorizando y trasformando información en conocimiento.
Pues bien, a la hora de analizar el aprendizaje de distintos individuos se han
de tener en cuenta, por un lado, el nivel de partida de dicho aprendizaje y,
en segundo lugar, el ritmo de dicho aprendizaje. Así por ejemplo, podemos
encontrarnos con un trabajador que desconoce por completo la realización
de una tarea, pero que la aprende rápidamente y, por otra parte, un
trabajador con conocimientos previos sobre la realización de la tarea, pero
con un ritmo de aprendizaje mucho más lento.
La tasa de aprendizaje dependerá, entre otros factores, de la existencia de
programas de capacitación adecuados en la empresa, del nivel de motivación
de los trabajadores, del grado de especialización del trabajo, de la
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existencia de herramientas y equipamiento adecuados, de la posibilidad de
rediseño de las tareas por parte de los trabajadores., etc
Ejemplo:
Micro Internacional SA, debe desarrollar un presupuesto para fabricar: 10
supercomputadores para el Ministerio de Defensa. Se estima que en la
fabricación del primer ordenador se empleará 1500 horas de trabajo y que
la tasa de aprendizaje será del 85 %. Sabiendo que el coste medio de la
hora de mano de obra es de 40 Euros y que el margen de beneficio previsto
es del 35 % se pide:
a) Tiempo requerido para la fabricación de la tercera unidad
b) Tiempo total de fabricación de las 10 supercomputadoras
c) Precio al que debe venderse cada unidad
Pero a la organización no solo la interesa que los individuos que la integran
aprendan, sino que está interesada en que la propia organización sea capaz
de aprender, mejorando su eficiencia.
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Aprendizaje Organizativo
En los últimos años se está haciendo especial hincapié en la importancia de
que la propia organización aprenda. Para ello se están realizando numerosos
estudios que tratan de analizar el proceso de adquisición y retención del
conocimiento por parte de las organizaciones.
Para que el conocimiento individual se convierta en conocimiento
organizativo, se requieren ciertas acciones que eleven el nivel de
conocimiento, al pasar de los individuos a los grupos y de los grupos a la
organización.
Y dado que muchos conocimientos de los individuos son de carácter tácito,
es necesario impulsar su conversión a conocimiento explicito. Se entiende
por conocimiento explicito el conocimiento codificado, sistemático y
transferible a través de un lenguaje formal, mientras el conocimiento tácito
es el exponente de un conocimiento personal, no articulado, implícito y
difícil de formular y comunicar (incluye experiencias, acciones, valores,
emociones e ideas)
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El papel de la organización en el proceso de creación de conocimiento es el
de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la
creación / acumulación de conocimiento en el nivel individual..En este
sentido, el sistema humano de la organización, a través de grupos e trabajo,
puede trasformar el conocimiento individual en conocimiento organizativo,
siempre que dichos equipos se caractericen como comunidades de práctica,
las cuales se articulan a través de autogestión (responsabilidad colectiva)
liderazgo, autonomía, clima de confianza, lenguaje común y heterogeneidad
de sus componentes.
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