Español

Experiencia de la Agencia Canadiense de
Ingresos con la optimización de los procesos
organizativos y funcionales
Conferencia Técnica 2014 del CIAT – Santiago de Compostela, España
Generalidades
§  Contexto
§  Estrategia en materia de servicio
§  Reducciones presupuestarias – Una oportunidad
§  Visión 2020 y agenda de cambios
§  Estudio de caso: Suspensión de la atención por
mostrador
§  Factores de éxito y lecciones aprendidas
§  Conclusión
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Contexto
§  La Agencia Canadiense de Ingresos (CRA)
administra los programas fiscales, de
prestaciones y otros en nombre del gobierno
federal y de ciertos gobiernos provinciales,
territoriales y de las Primeras Naciones
§  Los programas y servicios de la CRA se prestan
en gran medida a través de oficinas en cinco
regiones, siete centros de procesamiento de
impuestos y un centro tecnológico especializado
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Contexto - Canadá y la CRA
Producto Interno Bruto:
1.937.300.000 dólares
Yukón
(36,665)
Colombia
Británica
(4,624,321)
Población estimada:
35,4 millones
Territorios
del
Noroeste
(43,459)
Región de Quebec
5.182 empleados
Nunavut
(36,408)
Alberta
(4,111,509)
Quebec
(8,191,946)
Saskatchewan Manitoba
(1,275,212)
(1,122,588)
Isla del Príncipe
Eduardo
(145,472)
Ontario
(13,620,646)
Región del
Pacífico
4.416 empleados
Región de la Pradera
5,886 Empleados
Centros Impositivos
Región de Ontario
12.865 empleados
Nuevo
Brunswick
(754,524)
Oficina Central
10.236 empleados
Nueva
Escocia
(939,396)
Región del Atlántico
3.586 empleados
Oficinas de Servicios Fiscales
Oficina Internacional de Servicios Fiscales
Centro Tecnológico de Ottawa
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Contexto – Presupuesto de la CRA
§  Presupuesto operativo actual: aproximadamente
3.870 millones de dólares
*es posible que el porcentaje total no sume 100% debido al redondeo de decimales 5
Estrategia en materia de servicio
§  Un servicio de calidad es esencial para promover
el cumplimiento dentro en un sistema fiscal de
autoevaluación
§  Una estrategia de servicio integral tiene por base:
•  una buena noción de las necesidades e intereses de los
contribuyentes;
•  saber qué es lo que motiva a los contribuyentes a
cumplir; y
•  usar los canales de servicio que proporcionen la
combinación óptima de costo, accesibilidad, carga y
eficacia
§  A menudo, los servicios electrónicos son los que
mejor cumplen con todos estos requisitos
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Reducciones presupuestarias – Una oportunidad
§  Es un congelamiento de los presupuestos
operativos además de una reducción
presupuestaria
§  El desafío es lograrlo de tal manera que genere
una agenda de cambios positiva que nos
impulse hacia el estado final deseado
§  Esto requiere articular los elementos esenciales
con los que debe contar su organización para
tener éxito en la próxima década
§  Requiere una evaluación estricta de las
capacidades de infraestructura, de recursos y de
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gestión
Visión 2020
§  Revisar y renovar la visión estratégica
§  Transformación administrativa para generar una
administración tributaria moderna y eficaz
§  Facilitarles a los canadienses y a las empresas
el trato con el gobierno
§  Orientaciones estratégicas que guíen nuestras
decisiones y esfuerzos
§  Plan de acción para planificar las discusiones y
responder a los desafíos y las oportunidades en
el entorno interno y externo
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Visión 2020 (cont.)
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Cómo preparar la agenda de cambios
§  Principios rectores establecidos
§  Propuestas y análisis de rentabilidad
desarrollados
§  Los temas principales fueron:
•  Impacto mínimo sobre el servicio o los ingresos
recaudados
•  Reducir las actividades de apoyo a las empresas
•  Modernizar y reducir los servicios de gestión y
racionalizar los servicios internos
•  Acelerar la adopción de los servicios electrónicos
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Agenda de cambios - Principios rectores
1.  Proteger las prioridades del Gobierno y el mandato del Ministro
2.  Mantener la capacidad de la Agencia para cumplir sus
requisitos legislados
3.  Respetar las preferencias del público en cuanto a recibir un
nivel razonable de servicio
4.  Aprovechar y reforzar el sentido transformador de la Agencia
5.  Minimizar el impacto sobre los empleados a fin de mantener la
fortaleza y la capacidad futura
6.  Aprovechar las mejoras tecnológicas para reducir y evitar
costos
7.  Examinar las oportunidades desde una perspectiva
empresarial
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Estudio de caso: Suspensión de la atención
por mostrador
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Análisis de rentabilidad
§  La demanda de servicios personales disminuye
continuamente
•  De 1.600.000 en 2006 a 450.000 en 2010
§  Disponibilidad de los mismos servicios a través
de canales más asequibles y accesibles
§  Costo de las citas versus atención telefónica
§  Inequidad del servicio en distintos puntos del
país
§  No tiene efecto sobre los niveles de
cumplimiento
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Metodología Gradual
§  En 2012, la CRA anunció su primera iniciativa de
transformación: suspender el servicio de pagos y
consultas por mostrador en sus 49 Oficinas de
Servicios Fiscales.
§  Fase 1: se suspendió la atención por mostrador
el 01 de octubre de 2012
•  28 oficinas
§  Fase 2: se suspendió la atención por mostrador
el martes 01 octubre 2013
•  21 oficinas
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Fase 1 - 01 de
octubre de 2012
Territorio
del Yukón
Colombia
Británica
Territorios del
Noroeste
Nunavut
Terranova y
Labrador
Alberta
Manitoba
Quebec
Isla del Príncipe
Eduardo
Ontario
Nuevo
Brunswick
Nueva
Escocia
Región del Atlántico
•  TSO de Nueva Escocia (Sydney)
•  TSO de Moncton
•  TSO de Bathurst
•  TSO de Charlottetown
Región de Quebec
• 
• 
• 
• 
TSO de Estrie-Mauricie (Sherbrooke)
TSO de Rouyn-Noranda
TSO de Laval
TSO de la región este de Quebec
(Rimouski)
• 
• 
• 
• 
Región de Ontario
• 
• 
• 
• 
• 
TSO de la región oeste de Toronto
TSO de la región central de Toronto
TSO de la región este de Toronto
TSO de Barrie
TSO de la región centro este de Ontario
(Kingston)
•  TSO de la región centro este de Ontario
(Peterborough)
•  TSO de Kitchener/Waterloo
•  Servicios Fiscales Internacionales
•  TSO de Thunder Bay
Región de la Pradera
•  TSO de Red Deer
•  TSO de Lethbridge
Región del Pacífico
•  TSO de Burnaby-Fraser / TC de Surrey
•  TSO del interior de la zona sur (Kelowna)
•  TSO de la zona norte de BC y Yukón (Whitehorse)
TSO de la región este de Quebec (Chicoutimi)
TSO de Montérégie – Rive-Sud
TSO de Estrie-Mauricie (Trois-Rivières)
TSO de Ottawa
•  TSO de Winnipeg (Brandon)
•  TSO de Regina
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Fase 2 - 01 de
octubre de 2013
Territorio
del Yukón
Territorios del
Noroeste
Nunavut
Terranova y
Labrador
Colombia
Británica
Alberta
Manitoba
Quebec
Isla del Príncipe
Eduardo
Ontario
Nuevo
Brunswick
Región del Atlántico
•  TSO de Terranova y Labrador
•  TSO de Nueva Escocia (Halifax)
•  TSO de Saint John, NB
Región de Quebec
•  TSO de Montreal
•  TSO de la región este de Quebec (Quebec)
Región de Ontario
• 
• 
• 
• 
Región de la Pradera
•  TSO de Edmonton
•  TSO de Calgary
Región del Pacífico
• 
• 
• 
• 
TSO/TC de Sudbury
TSO de la zona norte de Toronto
TSO de Windsor
TSO de St. Catharines
Nueva
Escocia
•  TSO de Hamilton
•  TSO de la región centro este de Ontario
(Belleville)
•  TSO de London
•  TC de Ottawa
•  TSI de Saskatoon
•  TSO de Winnipeg
TSO de Vancouver
TSO del interior de la zona sur (Penticton)
TSO de la zona norte de BC y Yukón (Prince George)
TSO de la Isla de Vancouver (Victoria)
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Plan de implementación
§  Establecer el equipo del proyecto
§  Adoptar una estrategia en dos fases
§  Completar una evaluación de riesgos
§  Lograr la participación de las partes interesadas
§  Desarrollar planes de comunicación
§  Crear una estrategia de cambios para la
prestación de servicios
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Opciones de Servicio
§  Página Web de la CRA incluyendo los servicios
en línea
•  My Account
•  My Business Account
•  My Payment
§  Redes telefónicas gratuitas 1-800
§  Reuniones con contribuyentes como excepción
§  Administración General de Servicios de Canadá
§  Buzones
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Plan de Comunicación
§  Objetivo - Mejorar la comunicación con los
contribuyentes y minimizar las quejas sobre el servicio
•  Se reforzó la asociación con la Administración General de
Servicios de Canadá
•  Se desarrolló un plan de comunicación externa para informar
a los contribuyentes con antelación y se promovieron las
opciones alternativas de servicio
•  Se desarrollaron comunicaciones anticipadas dirigidas a la
comunidad empresarial y los preparadores de impuestos
•  Se comunicó internamente para garantizar que todo el
personal informara a los contribuyentes de las alternativas de
servicio
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Factores de éxito
§  Recursos dedicados
§  Estructura de gobernabilidad y presentación de
informes bien definida
§  Planes de implementación flexibles
§  Coordinación y colaboración con las partes interesadas
§  Proceso para gestionar los riesgos y monitorear los
impactos
§  Comunicación oportuna y difusión efectiva de la
información al público
§  Atención a las necesidades de servicio de los
contribuyentes
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Lecciones aprendidas
§  Tener en cuenta la posibilidad de una estrategia
gradual
§  Estar preparados para adaptarse
§  Aprovechar las relaciones
§  Es fundamental contar con un plan de
comunicación fuerte
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Conclusión
§  Para que la transformación sea exitosa, se necesita
un esfuerzo sostenido durante muchos años
§  El enfoque empresarial, si bien es más difícil de
gestionar, genera mayores resultados
§  Es fundamental mantenerse al tanto de las nuevas
necesidades e intereses de los contribuyentes
§  Si bien la Visión es constante, las estrategias para
lograrla tienen que evolucionar
§  Cuando se enfrenten desafíos, no limitarse a
manejar el riesgo: crear oportunidades
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Muchas gracias
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