UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO

UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO
LIDERAZGO EN ENFERMERIA
LIDERAZGO Y GERENCIA EFICAZ
Casimiro Lazaro Alissa
De La Cruz Cabello Milagros
Huerta Huamán Nohely
Lindo Oroya Nohelia
Romero Castillo Joselyn
Suarez Arévalo Milagros
UNASAM-FCM- EPE
III ciclo
INTRODUCCIÓN
Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de
responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones y desempeñar determinados
roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades.
Este ensayo fue elaborado con el propósito de dar a conocer como el liderazgo influye en la
gerencia para crear un mejor ambiente laboral. Para lo cual los gerentes deben contar con
habilidades y determinadas funciones con su equipo de trabajo.
Para realizar este presente ensayo tuvimos ciertas limitaciones, ya que nuestro equipo no
tiene mucho conocimiento de gerencia.
Definiciones de liderazgo
Liderazgo, habilidad humana que logra la unión de un grupo y lo motiva para la
consecución de ciertas metas (Archer, 2001)
Liderazgo, proceso de influir sobre sí mismo, el grupo o la organización a través de los
procesos de comunicación, toma de decisiones y despliegue del potencial para obtener un
resultado útil. Así como, es el desarrollo completo de expectativas, capacidades y
habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la
fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de la organización, elevando al punto
de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes, que
incrementa la productividad, la creatividad y la innovación del trabajo, para lograr el éxito
organizacional y la satisfacción de las necesidades de los individuos (Santos,1998)
Es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de objetivos
definidos (Davis, 2000)
Liderazgo, es el conjunto de habilidades y funciones que pueden estar distribuidas entre
todos los miembros (Schein, 2001)
Liderazgo, es la relación interpersonal dinámica que requiere ciertas habilidades, que el
mismo líder puede ir desarrollando o descubriendo en su ejercicio (Madrigal, 1989)
Liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se
empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un
sector de la organización con intereses afines (Kotter, 1998).
El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo cuando las personas
dejan de ser víctimas de las circunstancias y participan activamente en la creación de
nuevas circunstancias. El liderazgo implica crear un ámbito en el cual los seres humanos
continuamente profundizan su comprensión de la realidad y se vuelven más capaces de
participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene que ver es con
la creación de nuevas realidades (Senge,2000).
El concepto Liderazgo en forma general se caracteriza por; las habilidades y las
capacidades que desarrolla el hombre en un proceso de forma individual y social, tanto, en
el grupo como en la organización, para estimular a los otros. Éste, participa en las
organizaciones a partir de lograr los objetivos y metas. Asimismo, se puede aplicar en los
diversos niveles jerárquicos ya que el liderazgo siempre impacta en el individuo, en el
grupo y en la dinámica organizacional (Bautista, 2002)
Organización y administración
La organización es una manera muy escueta como un grupo con metas declaradas y
formales (Hersey,1998)
Los elementos de coordinación y continuidad, cuando señalan que la organización es una
unidad social, coordinada deliberadamente, compuesta de dos o más personas que funciona
de manera más o menos continua para alcanzar una meta o varias metas comunes (Robbins,
2004).
La administración, al igual que la organización, puede es coordinación de hombres y
recursos para el logro de ciertos objetivos. Contienen dos elementos comunes: la
conducción de individuos y el logro de objetivos ( Kats,1996).
Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza objetivos
organizacionales a través de otras personas. Estamos aquí usando el término administrador
como status ocupacional.
Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse como
términos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el término gerente no se
reduce a quienes ostentan oficialmente esa denominación, sino a cualquier persona (un
supervisor de línea, por ejemplo) que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos
organizacionales. ( Kats,1996).
Gerencia y Liderazgo
El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única.
Además de liderar, señalan,
los gerentes también planean actividades, organizan
estructuras y controlan recursos (Newstrom, 2003)
Liderazgo es un concepto más amplio que administración. La administración es una clase
especial de liderazgo, regida por la consecución de metas organizacionales (Hersey, 1998)
El liderazgo y la administración son dos procesos diferentes, que pueden ser
complementarios y a veces hasta incompatibles (Nanus ,1994).
Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers, como
también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de la
organización. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes
tratan de ser managers y líderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas
tarea en forma eficaz (Nanus ,1994).
Funciones gerenciales
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos
individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realización
sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones
administrativas o gerenciales.
Hace casi un siglo se estableció cinco funciones administrativas: planeación, organización,
dirección, coordinación y control (Fayol, 2001)
Planeación es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de
objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta
operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos
de sus miembros (Fayol,2001).
Organización esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos.
Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y
recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación y
autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de procedimientos para la toma de decisiones
(Fayol, 2001).
Dirección es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar
cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus
labores, la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos
individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos (Fayol,
2001).
Control la función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un
determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de
actividades, comparación de resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y
retroalimentación para redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario (Fayol,
2001).
Roles gerenciales
a) Roles interpersonales
Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la
organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización
(Mintzberg, 1986).
Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y
simbólicamente tanto interna como externamente
Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización
o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a
los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con
las de la organización
Enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al
margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de
obtener información útil para la toma de decisiones (Mintzberg, 1986).
b) Roles informativos
Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información.
La posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos
que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de
su equipo (Mintzberg, 1986).
Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos
personales. Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal.
Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad
información útil proveniente de sus contactos externos.
Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras,
transmite información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras instancias
de la organización (Mintzberg, 1986).
c)
Roles decisorios
Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente
utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre
diferentes alternativas (Mintzberg, 1986).
Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las
cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y
normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.
Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión
en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente
importante, desastres o accidentes.
Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la
organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel
también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de
garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad
organizativa que dirige.
Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente
(en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad
organizativa.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de
determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para
garantizar eficiencia en su desempeño (Mintzberg, 1986).
Habilidades gerenciales
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el
gerente necesita desarrollar determinadas habilidades en un trabajo que sigue siendo de
obligatoria referencia, determinó que los directivos deben desarrollar tres tipos de
habilidades (Katz,1986).
Habilidad técnica hace referencia a los conocimientos especializados en el área específica
de trabajo, y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y
técnicas de esa especialidad (Katz,1986).
Habilidad humanística es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras
personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el
autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empatía
y las habilidades para la comunicación (Katz,1986).
Habilidad conceptual es la capacidad para entender la organización como un todo, para
leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción (Katz,1986).
La importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel gerencial. En términos
generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores).
Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía organizacional. Con la
habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras más
elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanística es esencial en todos los niveles,
aunque parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la
interacción entre gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de directivos,
debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar qué tipo de
habilidad fundamental requiere (Katz,1986).
Conclusiones
1. El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de
objetivos organizacionales requiere de preparación consciente, del desarrollo de ciertas
habilidades.
2. El gerente debe cumplir con eficiencia sus funciones de planeación, organización, dirección
y control. Estos le permitirán desempeñar exitosamente sus roles interpersonales.
3. El gerente debe contar con habilidades a las que hemos hecho referencia y como tal debe
ejercer el liderazgo para lograr los objetivos trazado por su equipo de trabajo y el.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Bautista, M. (2002). Lideazgo contemporáneo.
Caroselli, M. (2002). Sea un líder actual. Madrid: McGraw-Hiil Interamericana de España.
Davis, K (2000). Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw
Fayol, P (2001). Funciones gerenciales. España: Busson
Hersey,
P.1998).
Administración
del
comportamiento
organizacional:
liderazgo
situacional. México: Prentice Hall Inc.
Kast, F. (1996). Administración en las organizaciones: enfoque de sistemas y de
contingencia. México: Editorial Trillas.
Katz, R. (1986). El arte de un administrador efectivo. Bogotá: Educar Cultura Recreativa.
Kotter, J. (1998). The Leadership Factor. Russia: Mir.
Madrigal, N. (1989). Liderazgo como relación interpersonal. Chile: McGraw-Hill
Interamericana.
Mintzberg, H. (1986). La alta dirección: mitos y realidades. Bogotá: Educar Cultura
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