Espacio Industrial - Cámara de Industrias del Uruguay

1
2
L
a innovación como factor de competitividad industrial está en la
agenda estratégica de nuestra institución, reflejada en dos espacios
concretos de trabajo permanente: la
Comisión de Ciencia, Tecnología y Calidad, integrada por empresarios de
diferentes sectores industriales; y el
Centro de Gestión Tecnológica, conformado por un equipo de técnicos
que elaboran y ejecutan proyectos y
servicios de apoyo a la innovación y al
emprendedurismo en la industria.
Esta edición de la revista Espacio Industrial, centrada en la Innovación Industrial, se suma a los esfuerzos de la
Cámara de Industrias del Uruguay en
la temática. La hemos diseñado deseando que su contenido despierte y
acelere nuevas acciones concretas de
apoyo a la industria.
Varios instrumentos ya existen en
otros países. Utilizando una metodología de comparación de experiencia
internacional con nuestro país, se presentan casos concretos de apoyo a la
industria en Argentina, Brasil, España,
Estados Unidos e Israel.
De esta forma, conoceremos las actividades y resultados obtenidos por
el uso de diferentes herramientas de
apoyo a la innovación industrial en estos países; y además presentaremos
los esfuerzos que se están realizando
en nuestro país con iniciativas similares, muchas de ellas aún en papel,
otras en construcción.
Esperamos que disfruten la lectura del
Dossier Innovación.
La amplitud conceptual del vocablo
innovación requirió la definición de
focos temáticos que consideramos
relevantes para la industria en esta
temática.
Como primer paso, elaboramos la
nota central bajo un formato de investigación periodística, donde representantes del sector público, de
centros generadores de conocimiento
y del sector empresarial aportaron su
visión sobre el actual Sistema Nacional de Innovación y el rol que la industria ocupa en el mismo.
Los demás artículos los construimos
con la finalidad de bajar a tierra una visión compartida: la importancia de incorporar conocimiento y nuevas capacidades tecnológicas en la producción
industrial, de forma de lograr procesos
sostenidos de innovación. Para lograr
este fin son necesarios instrumentos
de apoyo impulsados por instituciones públicas y privadas, de forma individual y colaborativa.
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SUMARIO
DOSSIER INNOVACIÓN
PÁG. 3
Editorial
PÁG. 6
Extensionismo Industrial: acercando necesidades
industriales al conocimiento.
PÁG. 10
La gestión de la innovación como aliada estratégica
de las empresas: los casos de Brasil, España y
Uruguay.
NOTA DE PORTADA
PÁG. 16
Construcción de una industria
basada en innovación.
¿Qué existe y qué falta?
4
PÁG. 22
Creando puentes entre la oferta y la demanda
tecnológica: plataformas tecnológicas.
PÁG. 27
Instrumentos existentes de apoyo a la
innovación en la industria.
PÁG. 28
Trabajo de redes institucionales en propiedad
intelectual. Los casos de Brasil y Uruguay.
PÁG. 34
Transferencia de tecnología de la academia al
sector empresarial: el caso de Israel.
PÁG. 38
Unidades de interfase entre la industria y
centros generadores de conocimiento:
los casos de Argentina y Uruguay.
OCTAVA ÉPOCA | AÑO 2 | Nº 299 | AGOSTO 2013
Este número ha sido elaborado
por el equipo responsable del
Centro de Gestión Tecnológica
de la Cámara de Industrias del
Uruguay:
Ec. Carola Saavedra
Lic. Amelia Durante
Soc. Ana Laura Gudynas
BUZÓN
DEL LECTOR
El Buzón del Lector es una forma
de comunicación directa para
recibir sugerencias y comentarios
sobre nuestra publicación. Los
lectores pueden enviar sus
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y/o entrevistados incluidas
en ESPACIO INDUSTRIAL no
expresan necesariamente la
opinión institucional de la Cámara
de Industrias del Uruguay, y son
únicamente responsabilidad de los
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Diseño a cargo de:
ISSN: 1510-3595
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EXTENSIONISMO INDUSTRIAL:
acercando necesidades industriales
al conocimiento
Actualmente existen y están en proceso de desarrollo varios programas,
proyectos, servicios y fuentes de financiamiento que buscan fomentar la innovación industrial.
A nivel de la oferta de servicios tecnológicos se está conformando un entramado que abarca todo el proceso de
innovación, desde la información tecnológica hasta la internacionalización
de proyectos de I+D+i.
En contraste, desde la óptica de la demanda tecnológica, ésta es insuficiente
por parte de las empresas, principalmente de las PYMES, que son precisamente
las de mayor potencial de aprovechamiento de los instrumentos disponibles.
Es por esto, que para crear un puente
entre la oferta y la demanda, existen
centros de extensionismo industrial; iniciativas que se encuentran en diversas
partes del mundo. En nuestro país, se
está trabajando en un proyecto que busca implementar este tipo de acciones.
Un Centro de Extensionismo Industrial
estimula, de forma sistemática, las demandas tecnológicas y de innovación
de las empresas y las articula con las
capacidades existentes en la oferta de
conocimiento e instrumentos de financiamiento.
Tiene en sus cometidos brindar servicios que pueden definirse como el
“despliegue de mecanismos de atención a las empresas para estimularlas
a adquirir o mejorar su uso de la tecnología y para estimular la innovación”
(Shapira et al., 2009)1. Los servicios son,
entre otros: brindar información, promoción de buenas prácticas productivas, asistencia técnica y consultoría, formación y capacitación, servicios a grupos y redes y desarrollo de estrategias.
Los potenciales beneficiarios de estos
servicios son las empresas pequeñas y
medianas del ámbito industrial.
Primeros pasos en Uruguay
Diversos estudios muestran que el sector
empresarial uruguayo utiliza escasamente el cuerpo de conocimientos científicotécnicos existentes en universidades y
centros tecnológicos, a efectos de identificar y satisfacer las exigencias de los
mercados. Uno de ellos se realizó durante los años 2011 y 2012, a través de un
proyecto piloto en Uruguay sobre las necesidades tecnológicas y de innovación
en los sectores alimentario, metalúrgico
y plástico2, que evidenció, entre otros
1 Shapira, P. et al (2009), “Building Capabilities for Innovation in SMEs: A Cross-Country Comparison of Technology Extension Policies and Programs”, en International Journal of Innovation and Regional Development.
2 Snoeck, M., Hernández, M. y Waiter, A. (2012), Capacidades, necesidades y oportunidades de la industria uruguaya en tecnología e innovación. Sectores alimentario, metalúrgico y plástico, Informe final del Proyecto de
Investigación CSIC-DNI-CIU. Disponible en versiones distintas en: http://www.ciu.com.uy/Diie/index.html y http://gp.gub.uy/sites/default/files/documentos/informefinalproyectodni-ciu-csic-25jul2012.pdf
6
aspectos: (i) las dificultades de muchas
pequeñas y medianas empresas para
identificar sus necesidades tecnológicas
y de innovación, que tienden a quedar
ocultas ante cuestiones de mercado y de
adquisición de maquinaria; (ii) un bajo
nivel de demanda de instrumentos de
apoyo a la innovación y a la competitividad; y (iii) la dificultad de transformar las
necesidades tecno-productivas de estos
sectores en demandas específicas que
pueden ser atendidas por los actores del
Sistema Nacional de Innovación (SNI).
Esta investigación brindó el puntapié inicial que, en complemento con otros aspectos, pusieron en marcha el proyecto
de creación de un Centro de Extensionismo Industrial en Uruguay, que será parte
de la política industrial nacional. Es por
esto que es promovido por la Dirección
Nacional de Industrias del Ministerio de
Industria, Energía y Minería de Uruguay;
y ha sido concebido entre esta institución, la Cámara de Industrias del Uruguay y la Universidad de la República.
El proyecto concibe al Centro como la
solución al problema de la desconexión
entre las necesidades del sector productivo industrial y las capacidades de
resolución del SNI. Tendría tres funciones básicas: (i) identificar necesidades
tecnológicas, productivas y comerciales
de las empresas; (ii) transformarlas en
demandas concretas; y (iii) colaborar a
que dichas demandas sean satisfechas
movilizando para ello a diversos agentes del SNI.
Experiencia internacional: los
centros de extensionismo en
Estados Unidos
De manera de conocer una experiencia
internacional, se realizó una entrevista
al Ing. Ph. D. Juan Rogers, experto internacional en temas de extensionismo,
co-director del Programa de Política
de Ciencias, Tecnologías e Innovación
del Instituto de Tecnología de Georgia (GeorgiaTech) y asesor del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) en
temas vinculados a los servicios de extensionismo, para varios países de Latinoamérica (Colombia, Perú y Uruguay).
Origen y desarrollo en
Estados Unidos
Los centros de extensionismo industrial
nacen en Estados Unidos por motivos
diferentes pero razones complementarias; en dos zonas geográficas del
país con características distintas. Por un
lado, en los estados del sur de Estados
Unidos, como Georgia, con características que Rogers define “similares a Uruguay. Su industrialización nace a fines
del Siglo XIX y recibe un fuerte empuje
luego de la Segunda Guerra Mundial,
con medidas que buscaban estimular
el desarrollo industrial. Junto a estos
movimientos, GeorgiaTech propone en
1961, imitar el modelo de la extensión
agropecuaria (ya existente en Estados
Unidos) a la extensión industrial”.
Por otro lado, en los estados del norte
de Estados Unidos, como Indiana, Ohio,
Pensilvania; históricamente los estados
más industriales del país desde los años
50. Pero, recuerda Rogers, “con la crisis
que llega por los años 70, sufren la primera des-industrialización del país. De
esta manera, nacen centros de extensionismo para tratar de compensar esa
pérdida de capacidad industrial”.
Con el correr de los años, el Gobierno Nacional intenta articular estas iniciativas y esfuerzos locales, hasta que en 1989 se instala el “Manufacturing Extension Parthership” que homologó muchos de los centros
que existían, y realizó un llamado para que
el resto de los estados se presenten, buscando que hubiese por lo menos un centro
de extensión en cada estado del país.
Buenas prácticas de
extensionismo
Un centro de extensionismo debe cumplir, según Rogers, con tres premisas básicas: una tiene que ver con el tamaño del
centro, debe ser relativamente pequeño
y debe contar con la capacidad técnica
necesaria. Generalmente, se conciben
estos centros como parte de un ministerio de industrias (o similar). Puede ser
también en la Universidad aunque se co7
EXTENSIONISMO INDUSTRIAL:
acercando necesidades industriales
al conocimiento
rre el riesgo de que la empresa perciba al
Centro como “muy académico”; y puede
incluso estar en una asociación empresarial. En este sentido, Rogers puntualiza
que “tener a la asociación empresarial
como aliada y como impulsora de estos
esfuerzos, es una muy buena cosa, porque es un ente que puede ofrecer información de buena calidad acerca de la demanda y de la situación de las empresas,
y permite además mediar para ayudarlas
a entender de que se tratan estos servicios de extensionismo y entusiasmarlas”.
En Estados Unidos el diagnóstico a la empresa se plantea
como autodiagnóstico, donde
el extensionista colabora con
la empresa ya que “las empresas no saben lo que no saben.
El extensionista debe guiarlos
para que no se auto engañen.
Y con esta autoevaluación en
marcha, los empresarios tendrán evidencias objetivas de
cuál es su situación de base”.
Ing. Ph D. Juan Rogers
En Estados Unidos es un sistema
escalonado: “A las empresas se
les ofrece un diagnóstico generalmente gratuito. Pero, cuando aceptan hacer un proyecto
de mejora pagan un pequeño
porcentaje, y a medida que van
avanzando, pagan más. Tiene
que ver también con la forma en
la que avanza la intensidad del
servicio que se presta con cada
empresa. En Estados Unidos, el
Gobierno Federal provee un tercio de los recursos, el Gobierno
Estatal un tercio, y el otro tercio
lo pagan las empresas”.
Ing. Ph D. Juan Rogers
La segunda premisa tiene que ver con
la orientación de los servicios hacia la
demanda: todo lo que se ofrezca debe
ser construido en base a las necesidades de las empresas.
La tercer y última premisa, es la capacidad de evaluación del centro, que
debe ser continua, y debe entender los
efectos, impactos y desempeños de sus
servicios, compartiendo los resultados
de manera transparente.
Para Rogers es importante aclarar también que “la asistencia técnica de tipo
extensionismo, debe distinguirse de los
8
programas que apoyan a la innovación:
no implica que estén separados, pero hay
que comprender que muchas empresas
no se encuentran preparadas para innovar, porque aún no tienen las condiciones
necesarias para adaptar las mejores prácticas y las nuevas tecnologías. Por lo tanto,
es muy importante el efecto de la asistencia técnica para guiar a las empresas hacia
la innovación. Es por este motivo que hay
que tomar en cuenta los distintos estadios
de desarrollo en los cuales se encuentran
las empresas y que el problema de productividad viene primero. No puede hacerse I+D cuando todavía no se adoptaron las mejores prácticas de la industria”.
Rogers compartió también, buenas
prácticas asociadas a tres aspectos fundamentales para el funcionamiento de
un centro de extensionismo: el financiamiento, el rol del extensionista y la
cartera de servicios a brindar.
Con respecto al financiamiento, el experto afirma que la visión más aceptada de los servicios de extensionismo
es que no se subsidie el 100%. Las empresas deben realizar un aporte como
contraparte, de forma que asuman mayor compromiso y responsabilidad.
Para Rogers el rol del extensionista es
fundamental, porque “hace el servicio
de extensión”. Es una persona que irá a
escuchar a las empresas, estableciendo
una relación de confianza y confidencialidad. Y trabajará en conjunto con
ellas para la realización del diagnóstico.
También, durante todo el proceso “el
extensionista debe mantener su capacidad de comprensión de la demanda
de la empresa, recordando que es muy
importante que estos centros funcionen
sobre la base de esa demanda”.
“Un apoyo de este tipo exigirá
contrapartidas por parte de las
empresas, ya sea a través de
recursos financieros o recursos
humanos, o a través de la entrega de resultados que se midan
en el tiempo; la empresa tendrá
que dar algo de su parte”.
Dr. Sebastián Torres
Director Nacional de Industrias –
Ministerio de Industria, Energía
y Minería del Uruguay
Finalmente, luego de recabada la información en la empresa, el extensionista podrá conformar un equipo de
trabajo específico, en base a las necesidades identificadas.
Como ya se mencionara, el punto de
partida para desarrollar cualquier tipo
de servicio de extensionismo debe ser
desde la demanda. El servicio principal
será funcionar como articulador entre
los centros de investigación e instituciones financiadoras y las empresas.
La garantía de calidad de los servicios
que se ofrecen es muy importante. En
Estados Unidos, como hay un centro
nacional que homologa centros locales, la oferta se estandariza, para que
la demanda entienda bien lo que se les
está ofreciendo. Esto genera una base
de calidad para todos los servicios que
se ofrecen, tanto a aquellos brindados
por el sector público, como para aquellos que hacen consultoría.
Finalmente, hay un menú de servicios
concretos y básicos (mencionados al
inicio de este artículo, como brindar in-
formación, realizar un diagnóstico, brindar asistencia técnica y consultoría, capacitación) y una vez que el centro está
establecido, pueden irse incorporando
otro tipo de servicios más específicos e
ir modificando los existentes.
Resultados concretos en la experiencia de Georgia
•
Por cada dólar que pone el Estado de Georgia en subsidios para servicios de extensionismo, recibe cuatro dólares por concepto de incremento del pago de impuestos de estas mismas empresas. Rogers destaca que “esta relación demuestra que en realidad no es un subsidio,
sino que el Estado de Georgia también está haciendo un negocio”.
•
Las empresas que han recibido servicios de extensionismo han aumentado su productividad entre un 15% y un 20% por cada año de
participación en el programa.
•
Se genera un efecto imitación entre aquellas empresas que fueron
atendidas por un Centro de Extensionismo y comienzan a mejorar;
frente a las que no accedieron al Centro, pero comienzan a repetir el
comportamiento de estos casos exitosos.
“El Centro de Extensionismo Industrial hará el análisis
directamente en las empresas,
viendo muchas veces necesidades que ni siquiera tiene
identificadas. Luego del análisis, los pone en diálogo con
las ofertas de herramientas
que existen.
El centro se conforma con equipos de trabajo: un ingeniero,
un contador o un conocedor de
instrumentos y un economista.
Luego del análisis pondrá a la
empresa en diálogo con los
instrumentos”.
Dr. Sebastián Torres
Director Nacional de Industrias–
Ministerio de Industria,
Energía y Minería del Uruguay
9
La gestión de la innovación como
aliada estratégica de las empresas:
los casos de Brasil, España y Uruguay
Años atrás en Uruguay el término
innovación comenzaba a estar tímidamente en la agenda de hacedores
de políticas, empresarios, líderes de
opinión, y profesionales vinculados
al mundo empresarial. Actualmente,
este escenario ha ido evolucionando,
un alto porcentaje del empresariado y
profesionales de los sectores públicos
y privados consideran a la innovación
como uno de los motores fundamentales capaces de impulsar el crecimiento económico y competitivo de
las empresas y los países.
tos, no garantiza que se alcancen los
objetivos de mejora propuestos por la
empresa que introduce una novedad
en su organización o en el mercado.
Es necesario gestionar la innovación
de manera sistemática para que brinde resultados alineados a los objetivos
estratégicos de la empresa. Requiere
ser abordada por la Dirección como un
proceso operativo crítico, con pasos
concretos, controlados y gestionados,
que involucre a todos los colaboradores, desde la dirección bajando a todas
las áreas de la empresa.
En nuestro país son varias las instituciones que se han unido para desarrollar
un Modelo Uruguayo de Gestión de
la Innovación que guíe a las empresas
en este ambicioso reto, asimismo experiencias de la región, como el caso
del Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina (IEL/SC), en Brasil o europeas,
como el Modelo de Innovación para
pequeñas y medianas empresas que
lleva adelante el Instituto Andaluz de
Tecnología (IAT), demuestran un fuerte
apoyo a las empresas en la ardua tarea
de gestionar la innovación.
En general, la mayoría de las empresas
realizan actividades e iniciativas encaminadas al fomento de la innovación,
aunque muchas no son conscientes
que están gestionando la innovación.
Tener una idea novedosa, liderar un
nuevo modelo de negocios, introducir
un proceso diferente que abarate cos10
El MUGI mejora la gestión
de la innovación en Uruguay
En nuestro país, la Universidad Católica del Uruguay (UCU), el Instituto Nacional de Calidad (INACAL), la Agencia
Nacional de Innovación e Investigación (ANII), el Laboratorio Tecnológico
del Uruguay (LATU) y la Cámara de Industrias del Uruguay (CIU) han desarrollado el Modelo Uruguayo de Gestión
de la Innovación (MUGI).
El objetivo del Modelo es contribuir a generar una cultura de innovación, potenciando ventajas competitivas sostenibles
en las empresas uruguayas, aplicando
una herramienta concreta para ayudarlas
a mejorar la gestión de innovación.
El MUGI es un paso más hacia la excelencia en la gestión y es de utilidad
como medio de revisión y mejora de
las actividades de innovación en las
organizaciones a partir de su planificación estratégica. También, es una
guía para la introducción del proceso
de innovación, convirtiéndola en una
de las herramientas que mejora la
competitividad y sustentabilidad de
las organizaciones y empresas.
Los propulsores del MUGI entienden
que la aplicación de un modelo de gestión de la innovación actúa como un
incentivo para la incorporación de actividades de innovación en las empresas.
Este Modelo apunta a que la organización adopte un sistema de gestión
para desarrollar y optimizar su capacidad de innovar. Se integra a los demás
sistemas de gestión que ya posea la
organización, comprendiendo:
1. El desarrollo de un liderazgo que
actúe como impulsor en todos los
potenciales creativos (área Liderazgo para la Innovación).
2. La definición de una estrategia de
innovación, es decir en que áreas
Cuadro 1: Áreas del Modelo Uruguayo de Gestión de la Innovación
3.
4.
5.
6.
u objetivos concentra sus mayores
esfuerzos (área Planeamiento de la
Innovación).
Métodos para capacitar y mejorar
las capacidades propias e incentivar su expresión (área Gestión de
las Personas y del Conocimiento).
Sistemas para obtener conocimiento, difundirlo, identificar oportunidades, procurar definir o crear escenarios a futuro (área Inteligencia
Estratégica para la Innovación).
Métodos para generar y evaluar
ideas creativas, para transformarlas
en proyectos y gestionarlos (área
Proceso de Innovación).
Métodos que permitan tanto valorar
como valorizar los resultados (área
Resultados de Innovación).
Uno de los resultados del Modelo, es
haber capacitado a 88 evaluadores
uruguayos en Gestión de la Innovación, en setiembre del año 2012, bajo
el curso de “Formación Internacional
de Evaluadores en Gestión de Innovación”, cuyo programa temático buscó promover e inculcar la cultura de
la innovación en Uruguay como una
estrategia esencial de competitividad.
Asimismo, el Instituto Nacional de
Calidad entregó por primera vez un
reconocimiento a la Gestión en Innovación a la Agencia de Gobierno Electrónico y Sociedad de la Información
(AGESIC), siendo el primer organismo
premiado en esta categoría.
Desde la sensibilización
al acompañamiento de
resultados: la experiencia
brasilera
En la región, más precisamente en Brasil, el Instituto Euvaldo Lodi de Santa
Catarina (IEL/SC), creó la metodología
11
La gestión de la innovación
como aliada estratégica
de las empresas
Cuadro 2 – Metodología de Gestión Integrada de la Innovación
Fuente: IEL/SC (2013)
de Gestión Integrada de la Innovación
que nace a partir de la necesidad de
utilizar un modelo específico orientado a las características de ese país.
Por medio de un proyecto con la Agencia Financiadora de Estudios y Proyectos
(FINEP) y ejecutado entre el 2005 y el
2007, se validó una metodología de planificación y gestión de la innovación que
hizo posible la identificación de obstáculos tecnológicos, la creación de núcleos
integrados de I+D, la implantación y la
utilización de herramientas de gestión de
la innovación en las empresas brasileñas.
El proyecto, coordinado por el IEL/SC,
contó con la colaboración de dos laboratorios de excelencia en investigación de
la Universidad Federal de Santa Catarina:
el Núcleo Integrado de Desarrollo de
Productos (NEDIP) y el Núcleo de Estudios en Innovación, Gestión y Tecnología
de la Información (IGTI). Además, durante el proyecto fueron realizadas aplicaciones piloto en empresas de los sectores
textil, tecnología de información y comunicación, químico y maquinaria.
12
A partir de la versión inicial, la metodología pasó por una evolución
continua, orientada principalmente a
una mayor consideración de los aspectos culturales de la organización,
así como una adecuación a diferentes
sectores industriales y tecnológicos, a
servicios de capacitación in-company
y a la transferencia de conocimientos
especializados en la elaboración de
proyectos para captación de recursos
para desarrollo de innovaciones.
Dicha metodología abarca:
1. Sensibilización de la empresa sobre la gestión de la innovación
(incluye diagnóstico inicial para
mapear la posición competitiva de
la empresa en relación a la innovación y nivelación de conceptos).
2. Mapeo estratégico de la innovación, donde se realiza el plan de
acción y la propuesta de trabajo.
3. Cultura de la innovación, por medio de workshops y capacitaciones, se analiza el perfil innovador
de la empresa.
4. Actividades de gestión integrada
(definición de la estructura organizativa y estrategia, hasta la definición de indicadores y del flujo de
innovación en la empresa).
5. Identificación de proyectos de innovación a desarrollarse.
6. Acompañamiento del proceso implementado y de los resultados
obtenidos.
Desde su creación, la metodología
ha sido aplicada en los más diversos sectores y portes empresariales,
ayudando en la sistematización de la
gestión de innovación en más de 60
empresas.
Más de 200 empresas
gestionan la innovación a
partir del modelo español
El Modelo de Innovación para pequeñas y medianas empresas desarrollado
en el año 2009 por el Instituto Andaluz
de Tecnología (IAT), fue cofinanciado
por la entonces Consejería de Innova-
13
La gestión de la innovación
como aliada estratégica
de las empresas
ción, Ciencia y Empresa de la Junta de
Andalucía, en el marco de un convenio
firmado por ambas entidades para impulsar la implantación de sistemas de
excelencia en la gestión y mejora continua y potenciar la innovación y competitividad del sector industrial.
Cuadro 3 –Modelo IAT de Gestión de la Innovación
Su objetivo es facilitar a las pymes una
guía que les oriente para gestionar
adecuadamente todos los procesos involucrados en la gestión de la innovación de forma sistemática.
El Modelo se compone de siete criterios. Los dos primeros parten de la necesidad de adquirir una cultura innovadora que proporcione a la organización
el entorno y los medios necesarios para
llevar a cabo las actividades incluidas
en los siguientes criterios, denominados actividades de innovación, y que se
refieren a lo que hace la organización
en materia de innovación y los recursos
que a ello destina. El último criterio se
refiere a los resultados generados con
estas actividades, que dan lugar al desarrollo o mejora de nuevos productos,
procesos o servicios, y a la generación
de valor en la organización que repercuten en su cultura y estrategia. De
esta forma se manifiesta la naturaleza
cíclica del modelo.
El Modelo tiene una estructura de criterios, subcriterios y elementos a considerar, de forma que cualquier organización
puede utilizarlos como referencia para
identificar en que medida en su organización se emprenden y llevan a la práctica los puntos establecidos en el Modelo. En este sentido, el Modelo busca poder establecer planes de acción a través
de la evaluación en base a la detección
de puntos fuertes y áreas de mejora.
La evaluación planteada para el modelo, requiere conocimientos previos
tanto en materia de gestión de la innovación, como experiencia en la realización de evaluaciones, y debe ser
14
realizada por personas que posean una
visión global de la organización.
En el año 2011, en el marco del proyecto EVAPREX, cofinanciado por la
Dirección General de Investigación,
Tecnología y Empresa de la entonces
Consejería de Economía, Innovación,
y Ciencia de la Junta de Andalucía, a
través del Programa de incentivos a los
Agentes del Sistema Andaluz del Conocimiento, el Modelo de Gestión de
la Innovación se integra en la plataforma web Ondevas, sistema experto que
permite dar respuesta de cómo la empresa está llevando a cabo la gestión
de sus actividades y recursos.
Hay que destacar que este modelo ha
sido utilizado para dar servicio a más
de 200 empresas, principalmente pe-
queñas y medianas. Asimismo, ha sido
el modelo de referencia utilizado en
Andalucía en las diferentes ediciones
del Premio Andaluz a la Excelencia en
su modalidad de Innovación.
Todos los casos expuestos, tanto el modelo uruguayo, como el brasilero o el impulsado desde España,
buscan mejorar la posición competitiva de las empresas que aplican un proceso de Gestión de la Innovación, dotando de una sistemática que luego puedan aplicar a cualquier proyecto que este dentro
de su cartera de innovación. Asimismo, fomentan la cultura de la innovación a todos los niveles de la
empresa, fortaleciendo las capacidades individuales en pos de objetivos generales de innovación.
Sobre el IEL/SC
El Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina es una entidad del Sistema Federación de Industrias del
Estado de Santa Catarina. Opera como agente propulsor del desarrollo industrial, mediante el establecimiento de alianzas estratégicas entre la industria, las instituciones de educación superior y las
instituciones de investigación científica y tecnológica.
www.ielsc.org.br/web
Sobre el IAT
El Instituto Andaluz de Tecnología es un Centro de Innovación y Tecnología español.
Cuenta con personal de alto nivel de especialización lo que permite una amplia participación en proyectos de I+D+i de carácter internacional que los sitúan como uno de los centros tecnológicos con
mayor presencia en Europa y de mayor relevancia en el país.
www.iat.es
15
NOTA DE PORTADA
Construcción de una industria
basada en innovación.
¿Qué existe y qué falta?
El análisis del papel desempeñado
por la industria en el Sistema Nacional de Innovación es central para
que la innovación sea una base sólida y genuina de competitividad empresarial.
Las acciones que se están desarrollando a nivel del sector público, de
centros de conocimiento y del propio
sector industrial están enfocadas a la
construcción de políticas, programas,
instrumentos y alianzas; generadores
de un contexto adecuado para la innovación industrial.
Seis representantes de estos tres actores del SNI opinan en este artículo,
comentan la situación actual de la innovación en la industria y realizan recomendaciones para una mayor inserción de las empresas industriales en el
ecosistema innovador.
Por el sector público, el Director Nacional de Industrias, Dr. Sebastián
Torres, y el Director de la ANII representante del sector productivo, Ing.
Norberto Cibils, dan su visión sobre
el tema.
Como representantes de centros generadores de conocimiento, participan tres instituciones en esta nota:
por el LATU su Gerente General, Dr.
Jorge Silveira; por Fundación Julio
Ricaldoni su Gerente Ing. Víctor Um16
pierrez; y por el Parque Científico Tecnológico de Pando su Presidente, Dr.
Fernando Amestoy.
El sector industrial es representado
por el Presidente de la Comisión de
Ciencia, Tecnología y Calidad de la
CIU, Dr. Manuel Moldes.
Características del Sistema
Nacional de Innovación
Existe coincidencia entre los entrevistados sobre un aspecto: el sistema
de innovación de nuestro país se encuentra en una fase de consolidación.
Aún no es un sistema fuerte, aunque
ha tenido una evolución importante
en los últimos años, con la creación
de nuevas institucionalidades, como
el Gabinete Ministerial de la Innovación y la Agencia Nacional de Investigación e Innovación, guiadas por el
Plan Estratégico Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación.
Existieron iniciativas antecesoras a
esta construcción de institucionalidad
a partir de los años `90, con la creación de varios instrumentos, como el
Centro de Gestión Tecnológica de la
CIU con fondos CONICYT – BID y
el Programa de Financiamiento a la
Innovación Tecnológica (FINTEC) en
1994, precursor del Programa de Desarrollo Tecnológico (PDT) creado en
el año 2001.
“El actual SNI se encuentra en
etapa de desarrollo incipiente;
hay instituciones que lo integran pero aún no es un sistema
fuerte. Hay un estímulo razonable, pero no hay comprensión o
conciencia de cuánto repercutiría
la existencia de un SNI bien desarrollado, activo, efervescente,
en el desarrollo del país, en un
concepto integral de desarrollo”.
Ing. Víctor Umpierrez
Gerente de la Fundación
Julio Ricaldoni
Este estado de situación permite concluir que a nivel institucional el concepto de innovación está en la agenda
pública y privada. Existen diferentes
figuras institucionales y hay estímulos
(instrumentos de apoyo, nuevos centros tecnológicos, Consejos Sectoriales) para continuar desarrollando el
Sistema.
El representante de la ANII, Ing. Norberto Cibils, propone las siguientes
acciones para fortalecer la articulación
de los actores del SNI: divulgar innovaciones exitosas, llevar registro de
técnicos, emprendedores y formuladores de proyectos con potencial innovador, realizar actividades conjuntas
con potenciales innovadores, fortalecer acciones del Centro de Gestión
Tecnológica de CIU y divulgar los instrumentos de apoyo a la innovación.
De acuerdo a la visión del Presidente del
PCTP, “la fortaleza del SNI dependerá
de los vínculos y las relaciones de confianza que se generen entre los actores.
Estos mecanismos tienen en general
costos de transacción altos y deberían
ser promovidos por políticas públicas”.
“El SNI tiene dos grandes
desafíos. El primero radica en
profundizar los mecanismos de
articulación entre la oferta y la
demanda de conocimientos para
poder aprovechar oportunidades disponibles a nivel internacional. El segundo desafío
refiere a los mecanismos para
focalizar las capacidades de
investigación en la solución de
problemas productivos, ambientales y sociales”.
Dr. Fernando Amestoy
Presidente PCTP
Para el Director Nacional de Industrias,
el SNI tiene que analizarse desde tres
perspectivas: construcción institucional, recursos humanos e infraestructura. La construcción institucional fue el
primer mojón alcanzado. En referencia
a la segunda perspectiva, para lograr
agregar valor a los procesos producti-
vos, se requiere formación de recursos
humanos calificados. En este sentido,
Torres agrega que “ya están ocurriendo muchas cosas, por ejemplo desde el
LATU con varias tecnicaturas que nacen
de las necesidades del sector industrial.
También la UdelaR, que cuenta con 30
nuevas ofertas de paquetes educativos
a nivel de tecnólogos”. A nivel de infraestructura, el Director de Industrias
destaca nuevos centros creados como
el Instituto Pasteur, el CUDIM y el
PCTP; así como la experiencia de descentralización de la UdelaR con tres
nuevos polos regionales instalados y
la inauguración de dos nuevos laboratorios en el LATU.
Por otra parte, el Gerente General del
LATU agregó otro aspecto necesario,
referido al conocimiento tecnológico:
“al Sistema le falta otro capítulo, no
está todo el conocimiento tecnológico existente sistematizado. En el LATU
hay mucho conocimiento tecnológico
generado durante años por nuestro
staff técnico, que tiene el rol de brindar
soluciones tecnológicas (transferencia)
en determinados plazos, para un problema tecnológico específico, ya sea a
través de consultorías tecnológicas, o
proyectos de I+D+i. También, muchos
técnicos que actúan directamente en
las empresas, como responsables de
los procesos, tienen un conocimiento
que muchas veces en otras áreas no se
accede. El hacer, más el soporte teóri-
co, es un valor que no está sistematizado en el país y sería recomendable
que lo estuviera”.
Para el representante de la CIU, lograr
mayor eficiencia requiere generar espacios de actuación interinstitucional
que favorezcan la dinamización del
Sistema Nacional de Innovación. El rol
del Estado es clave para coordinar y
estructurar a los diferentes actores del
SNI, contribuyendo al desarrollo de redes de cooperación y apoyando en la
generación de interrelaciones sostenibles. También es fundamental la activa
participación de instituciones privadas
en los diferentes entornos del Sistema
para su dinamización.
La Industria en el Sistema
Nacional de Innovación
Los entrevistados también coinciden
en que el sector industrial es parte activa del SNI, con un rol fundamental en
el desarrollo del país.
Si se analizan los resultados de las
Encuestas de Innovación Industrial,
se observa un desempeño innovador
relativamente bajo y con tendencia
al estancamiento en los últimos doce
años (1998 – 2009). Mientras que en
el período 2007 – 2009, el 31.5% de
las empresas industriales realizaron al
menos una actividad de innovación
(porcentaje que varía del 22.4% para
17
Construcción de una industria
basada en innovación.
¿Qué existe y qué falta?
las empresas pequeñas y el 62.5% en
las empresas grandes); en el período 1998 – 2000, el porcentaje era de
33% (23% de las pequeñas y 76% de
las grandes empresas)1.
“Hay dos visiones, una desde
el punto de vista institucional,
y otra desde el punto de vista
individual.
En el primer caso, desde la institucionalidad de las empresas, por
ejemplo, el caso de la CIU u otras
instituciones gremiales, donde se
puede percibir que hay una prioridad, una importancia hacia la innovación, porque quieren ser parte
de este sistema de innovación.
Si vamos al tema individual, de la
industria, uno puede identificar
líderes en la innovación, pero si
lo vemos en números globales, a
nivel cuantitativo, no tenemos la
demanda tecnológica, vista desde una institución tecnológica,
que nos gustaría tener. Y a veces,
no es solo responsabilidad de la
demanda. Capaz que también
desde la oferta tecnológica, no
hemos sabido encontrar desde
las instituciones tecnológicas los
mejores canales dinamizadores
de la oferta y la demanda”.
Dr. Jorge Silveira
Gerente General del LATU
Tanto la inversión en innovación realizada como las demandas tecno-productivas del sector industrial se concentran
en un aspecto: compra de equipamiento (adquisición de bienes de capital
para actualización tecnológica).
Analizando el proceso de innovación
que se genera en las empresas, la industria manifiesta problemas princi-
palmente en las etapas de implementación y captura de los resultados de
la innovación. En este sentido, los empresarios dicen que actualmente existe
información disponible sobre las tendencias tecnológicas de sus áreas de
competencia; sin embargo, las principales dificultades se encuentran en
acceder al financiamiento para generar proyectos de innovación, así como
contar con mercado para rentabilizar la
inversión realizada2.
“Creo que la innovación se ha
efectuado siempre en Uruguay
en muchas empresas industriales,
y esa inversión no ha sido registrada y muchas veces ni siquiera
diferenciada y valorada dentro
de la propia empresa. La escasa
motivación a patentar ha contribuido también a ello.
Para que la empresa se sienta
obligada a registrar la inversión
en innovación en forma diferenciada el único mecanismo que
considero efectivo es una desgravación fiscal que favorezca el
registro por separado”.
Ing. Norberto Cibils
Director de la ANII
Acciones recomendadas
para la Industria
En este capítulo las acciones propuestas son variadas. Desde la Fundación Julio Ricaldoni se destaca la
necesidad de promover el vínculo
Academia-Industria. En palabras de
su Gerente: “Sin lugar a dudas que el
sector industrial es un actor clave del
SNI. El nuestro es un sector industrial
que entiende su rol fundamental en
el desarrollo sustentable del país. Un
elemento clave para fortalecerlo es
potenciar el vínculo con la Academia.
Afortunadamente la Cámara de Industrias tiene una profunda conciencia de
ello, y venimos trabajando conjuntamente a través del CEGETEC en la
formulación de varios proyectos que
sean coadyuvantes a ello”.
Desde el PCTP se plantea como recomendación que “las políticas y sus
instrumentos acompasen los tiempos
impuestos por el entorno de negocios, para lo cual se cree que es necesario adoptar una postura más ágil
desde el Sistema”.
El LATU también plantea recomendaciones referidas a los instrumentos,
diciendo que es necesario “fortalecer
o revisar los planes de apoyo y financiación disponibles, porque para las
empresas muchas veces la dificultad
mayor que encuentran es como absorber la inversión en innovación”.
El Director Nacional de Industrias profundiza aún más sobre este aspecto,
proponiendo una reformulación de
los instrumentos disponibles. Para lo
cual piensa en la necesidad de generar instrumentos a partir de la demanda empresarial, pasando de instrumentos transversales a instrumentos a
medida de las diferentes cadenas de
valor, citando como ejemplo el Programa SHOK de Finlandia3.
Por otra parte, el Ing. Norberto Cibils plantea que instituciones como
la ANII “no promueven la innovación,
sino el proceso que busca la innovación”. En este marco, “para promover
el proceso innovador hay que desarrollar e implementar mecanismos
que tienen que ser innovadores en
sí mismos, y para que sean efectivos
es necesario estar cerca de la frontera
1 Fuente: Encuestas de Actividades de Innovación en la Industria. Disponibles en: http://www.anii.org.uy/web/node/99
2 Fuente: Proyecto CSIC-DNI-CIU: Capacidades, necesidades y oportunidades de la Industria Uruguaya en Tecnología e Innovación. 2012.
3 Mayor información en: http://www.tekes.fi/en/community/Strategic_Centres_for_Science__Technology_and_Innovation_%28SHOK%29/360/Strategic_Centres_for_Science__Technology_and_Innovation_%28SHOK%29/1296
18
NOTA DE PORTADA
“Nos parece que lo que hay que
hacer es un trabajo que no sea
únicamente un menú de herramientas disponibles con llamados
abiertos para la innovación a
nivel genérico. Necesariamente
tenemos que meternos adentro
de las cadenas de valor. No veo
otra solución posible, reconociendo el avance en etapas. Entonces,
la demanda en ese sentido, tiene
que salir de los propios sectores. Para hacer esto, no hay otra
forma que sentarse con empresas
representativas de los sectores e
identificar cuáles son los problemas que tienen a nivel de la in-
lo que implica incertidumbre y riesgo, o sea éxitos y fracasos. Se van a
subvencionar algunos proyectos que
van a fracasar y rechazar algunos que
deberían ser apoyados. Es imprescindible un seguimiento y ajuste de los
criterios. A su vez el manejo burocrático deber ser simple, pero sin olvidar
los controles necesarios en el uso del
dinero de los contribuyentes.”
Para el representante de la Cámara
de Industrias del Uruguay, la elección
de instrumentos debe tener en cuenta que “la principal barrera entre una
PYME y el desarrollo innovador está
constituida por los costos de transacción inherentes al abandono del
modelo anterior y a la formulación,
gestión y ejecución de nuevos proyectos. Un paso imprescindible para
formular y ejecutar proyectos de estímulo a la innovación en las pequeñas
empresas es, entonces, el estudio de
los costos de transacción en los escenarios pertinentes”.
novación, y una vez identificados
esos problemas, con esa información crítica, reformular algunas de
las herramientas que diseñamos
en los últimos años.
Por tanto, la acción fundamental
para los próximos años es la bajada a tierra por cadena de valor
de las necesidades de las empresas, identificando los cuellos de
botella críticos para innovar, y con
esa información reformular los
instrumentos que fueron diseñados hace 5 o 6 años”.
Dr. Sebastián Torres
Director Nacional de Industrias
“El punto de partida es la construcción de instrumentos desde
las necesidades de las empresas.
Los instrumentos disponibles
no son para todas las empresas.
Las micro y las más rezagadas
requieren otro tipo de apoyo,
como trabajo en clusters y desarrollo de proveedores.
Además, se deben generar
instrumentos de carácter
estructural que actúen como
dinamizadores de la innovación:
extensionismo industrial, transferencia tecnológica, gestión de
la innovación, oficinas de formulación y gestión de proyectos de
innovación.
Ya están en construcción varias
herramientas, muchas de ellas
con un proceso lento por falta
de financiamiento”.
Dr. Manuel Moldes
Presidente de la Comisión
de Ciencia, Tecnología
y Calidad, CIU
Actividades concretas para
apoyar la innovación industrial
Las seis instituciones entrevistadas tienen en sus actividades la promoción
del desarrollo industrial, aportando
las mismas desde sus respectivos roles: política industrial y de innovación,
conocimiento científico-tecnológico y
representación de las demandas industriales.
En referencia a la política industrial,
el Director Nacional de Industrias
detalla tres tipos de acciones. La primera se refiere a la creación de tres
centros tecnológicos: Centro de Extensionismo Industrial4, Agencia de
Transferencia de Tecnología5 y Centro
Agroindustrial Modular de Excelencia. Como segunda acción se plantea
la reformulación de herramientas y la
generación de nuevas. En este sentido, destaca el tercer nivel de acciones
impulsado desde la DNI referido a los
incentivos que existen a nivel tributario: “cada vez más los incentivos van
a tener que ver con cuánto innovan e
invierten en I+D las empresas. Se sale
de la exportación, y se vincula con la
producción”.
Desde la ANII, el Ing. Cibils plantea
“La ANII procura difundir la información sobre sus instrumentos y promover
acciones conjuntas entre los potenciales actores de la innovación. Hasta el
momento ha sido mejor la respuesta
de las empresas chicas y de los nuevos emprendedores en la presentación
de proyectos, que la de las empresas
industriales tradicionales, que hacen innovación internamente, pero usan poco
los instrumentos de la ANII. Una posibilidad sería promover en las empresas
industriales una lista de oportunidades
vinculadas a la actividad de cada empresa, pero ajenas al corazón del nego-
4 Mayor información sobre el concepto de Extensionismo Industrial está disponible en el artículo “Extensionismo Industrial: acercando necesidades industriales al conocimiento”, desarrollado en la presente revista.
5 Mayor información sobre el concepto de Transferencia Tecnológica está disponible en el artículo “Transferencia de tecnología de la academia al sector empresarial: el caso de Israel”, desarrollado en la presente revista.
19
Construcción de una industria
basada en innovación.
¿Qué existe y qué falta?
cio, que pueden ser desarrollados por
terceros y facilitarían la gestión de la
empresa madre. Esta lista sería accesible a potenciales innovadores”.
“Después de dos años de aplicación del Fondo Industrial, con
tasas de aprobación altas, se
ha logrado un fuerte impacto,
principalmente en la inversión
de maquinaria en muchas empresas. Este mes hemos iniciado
un proceso de evaluación de impactos que ha tenido el subsidio
brindado a las empresas. El fin
es analizar si hay que reformular
la herramienta. Nuestra idea en
DNI es, de manera muy simplificada, focalizar una primera etapa
en la compra de equipo y maquinaria. Y luego, ¿podemos dar el
salto para que se financie un proyecto que implique el desarrollo
de tecnología en el país?”.
Dr. Sebastián Torres
Director Nacional de Industrias
Los centros generadores de conocimiento entrevistados concentran sus
capacidades científico-tecnológicas en
el sector industrial.
Por un lado, el Ing. Umpierrez plantea
que la Fundación Julio Ricaldoni “está
realizando grandes esfuerzos por dar a
conocer el desarrollo del conocimiento
tecnológico, las capacidades de investigación, desarrollo e innovación, existentes en los grupos académicos de
Facultad de Ingeniería de la Universidad
de la República. También estamos desarrollando conjuntamente con CEGETEC
de CIU la realización de visitas guiadas a
plantas industriales, así como la generación de pasantías en el marco de la formación de los futuros egresados”.
El Dr. Amestoy destaca que “el Parque Científico Tecnológico de Pando,
20
único parque científico de Uruguay,
es un emprendimiento orientado a
apoyar al sector productivo tanto
con el aporte de conocimiento como
también con infraestructura física especializada. Creado por ley y con funcionamiento bajo derecho privado,
está especializado en la promoción
y gestión de la I+D+i en los sectores
vinculados a sus áreas de actuación:
química, biotecnología y áreas afines.
“Estamos promoviendo el encuentro entre los industriales
y los académicos, generando
ese lugar de encuentro que
promueva la necesaria construcción de confianza, para
potenciar la sinergia entre la
Academia y la Industria, motor
de la innovación”.
Ing. Víctor Umpierrez
Gerente de la Fundación
Julio Ricaldoni
Por otra parte, el Gerente del LATU
manifiesta que “la razón de ser de
esta institución es ser justamente una
respuesta tecnológica a las necesidades de la industria. Hoy tenemos
tecnología de primera línea, todo
el equipamiento necesario para una
respuesta analítica de primer nivel,
a nivel mundial. Tenemos plantas piloto de plásticos, frutas y hortalizas
y lácteos. En madera, estamos terminando de armar el Laboratorio de
Madera, en el marco del Convenio de
Cooperación Unión Europea–MERCOSUR. Otra acción importante, es
que hemos tratado de descentralizar
nuestras actividades. La industria nacional instalada en el centro del país,
podía ver al LATU como muy lejos,
por la distancia real. Eso nos llevó a
que en el 2007 abriéramos la primera
unidad de transferencia tecnológica
directa en Fray Bentos”.
“El PCTP trabaja en colaboración con las unidades de I+D de
las empresas promoviendo la
incorporación de conocimiento,
mediante el desarrollo de nuevos productos, la innovación en
productos existentes, la mejora
de procesos, la implementación
de controles normativos y ambientales y el acceso a equipos
especializados en constante
renovación”.
Dr. Fernando Amestoy
Presidente PCTP
Por último, la visión desde la empresa
es aportada por el representante de la
Cámara de Industrias del Uruguay. El
Dr. Moldes expone que “la CIU tiene
como lineamiento estratégico apalancar los cambios de visión y gestión
requeridos en la industria nacional de
forma de mejorar la propensión a innovar de las empresas. En este marco,
cuenta con dos espacios de trabajo
interconectados. A nivel institucional,
la Comisión de Ciencia, Tecnología y
Calidad, integrada por empresarios de
diferentes sectores industriales, es el
órgano encargado de asesorar al Consejo Directivo de la CIU y representar
a la institución en diferentes espacios
interinstitucionales, como el CONICYT
e INACAL. A nivel operativo, tenemos
un Centro de Gestión Tecnológica, que
desarrolla y ejecuta proyectos concretos de apoyo a las empresas, como la
Unidad de Innovación en Tecnología
de Alimentos (UITA) y el servicio TIMBÓ para la Industria”.
21
Creando puentes entre la oferta
y la demanda tecnológica:
plataformas tecnológicas
En el reto de innovar no todas las respuestas al proceso de innovación se
encuentran dentro de la propia empresa. Muchas veces la empresa investiga, obtiene una buena idea, pero no
cuenta con la tecnología para realizar
su invención, personal calificado que
lleve adelante las pruebas necesarias o
acceso a fuentes de conocimiento que
le proporcionen información certera o
apoyo en el desarrollo de un prototipo
en una fase inicial.
Es por ello que relacionarse con otros
actores y buscar caminos que acorten
las distancias se hace fundamental
para reducir tiempos y costos en los
proyectos de innovación. Aprovechando que las redes globales forman parte habitual de nuestras vidas,
las empresas pueden conectar con el
conocimiento de prácticamente cualquier fuente, e incluir la innovación
abierta como parte de su estrategia.
A nivel país no se encontró evidencia
de un sitio común donde se agrupen
demandas y ofertas tecnológicas. Espacios interactivos de este tipo si fueron visualizados en otros países, tanto
de la región como de Europa.
Las plataformas son espacios orientados a dar visibilidad a las demandas
tecnológicas y ofertas de conocimiento, asentadas en una red.
En general, el objetivo de una plataforma virtual donde convergen demandas y ofertas tecnológicas es articular
y dinamizar la necesidad de una tecnología novedosa, o que no está disponible en el mercado, y propuestas de
tecnologías innovadoras susceptibles
de ser transferibles a otra organización.
Sumado al concepto de innovación
abierta u Open Innovation, que se ha
definido como “el uso intencionado de
entradas y salidas de conocimiento con
los objetivos de acelerar la innovación
interna y de ampliar sus mercados externos, respectivamente”1, las plataformas permiten incorporar soluciones e
innovaciones en forma de ideas, patentes, productos y tecnologías que nunca
hubieran sido desarrolladas por la empresa debido a la falta de tiempo, conocimientos y/o medios tecnológicos.
Bajo un modelo de innovación abierta
existe un gran caudal de entrada de
conocimiento al interior de la empresa, que se traduce en proyectos de
colaboración con partners externos o
en la compra e incorporación de tecnologías externas.
Si bien a nivel mundial hay referencias
desde hace unos años de este tipo
de plataformas, en Uruguay no hay
antecedentes: “Actualmente, no exis-
1 Chesbrough, H. (2003) Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from techonolgy. Boston, Harvard Business School Press
22
te nada parecido a un lugar (virtual)
atractivo donde el empresario pudiera
“navegar” –con el mismo entusiasmo y
curiosidad que cuando va a una feriapara encontrar no sólo la oferta para
su sector productivo sino también la
vinculación de los componentes de la
misma con los incentivos existentes”2.
situación: diferencia cultural, objetivos,
entre otros, pero una de ellas es, sin
duda alguna, la falta de herramientas
eficaces que faciliten esta interacción.
Es por ello, que la plataforma surgió
en Barcelona, en el Parque Científico
y Tecnológico Tecnocampus, para dar
respuesta a esta necesidad latente.
De la misma forma, si una empresa
tiene una necesidad tecnológica y necesita una solución, publica una demanda tecnológica en innoget.com y
a continuación recibe propuestas de
aquellos usuarios que tienen una solución, normalmente investigadores o
empresas de base tecnológica.
Por otra parte a nivel regional y mundial, las plataformas virtuales ya son un
hecho y ejemplo de este tipo de colaboración es Innoget.com, que ofrece
acceso a millones de potenciales socios tecnológicos del mundo empresarial y académico.
El proyecto no ha recibido financiación
pública y se ha convertido en uno de
los marketplaces de open innovation
(innovación abierta) de referencia, con
más de 100.000 usuarios registrados
de todo el mundo y más de 800 ofertas y demandas tecnológicas publicadas, tanto por empresas (pymes y multinacionales) como por universidades y
centros de investigación
Desde su lanzamiento, la base del funcionamiento del marketplace se mantiene intacta. Pero durante todos estos
años han ido perfeccionando la herramienta con los objetivos principales
de: facilitar la interacción de los usuarios con el marketplace (usabilidad) y
aumentar el tráfico y número de visitas
desde los buscadores de internet.
Innoget.com, plataforma
internacional de ofertas y
demandas tecnológicas
Innoget.com se creó en el año 2008 en
España impulsada por profesionales
de departamentos de I+D de empresas multinacionales y de oficinas de
transferencia de tecnología universitarias. Nació con el objetivo de cubrir un
vacío existente en lo que se refiere a
la conexión entre ofertantes y demandantes de tecnología. En general, en
todos los países, la conexión empresa–comunidad académica es débil.
Hay varias razones que explican esta
Funciona como un marketplace de innovación; es decir, si una empresa o
centro de investigación tiene un producto o tecnología innovadora y busca
socios tecnológicos y/o comerciales,
publica la oferta en el marketplace. El
resultado es que recibe solicitudes de
contacto de usuarios de todo el mundo que se interesan por la tecnología
e inician, fuera del marketplace, las
conversaciones y negociaciones oportunas para llegar a un acuerdo. Actualmente se generan aproximadamente
100 contactos cada día.
Como resultado del trabajo realizado,
Innoget.com se ha convertido en un
marketplace de open innovation de
referencia mundial. Han superado la
cifra de 100.000 usuarios a nivel internacional. Sus clientes son tanto pymes
como empresas multinacionales de
muchos sectores distintos (healthcare,
agroalimentación, química, energía,
telecomunicaciones y electrónica). Y
por otro lado tenemos la comunidad
académica, representada principalmente por las oficinas de transferencia
de tecnología de universidades y centros de investigación.
2 Snoeck, M., Hernández, M. y Waiter, A. (2012), Capacidades, necesidades y oportunidades de la industria uruguaya en tecnología e innovación. Sectores alimentario, metalúrgico y plástico, Informe final del Proyecto de
Investigación CSIC-DNI-CIU. Disponible en: http://www.ciu.com.uy/Diie/index.html y http://gp.gub.uy/sites/default/files/documentos/informefinalproyectodni-ciu-csic-25jul2012.pdf
23
24
Creando puentes entre la oferta
y la demanda tecnológica:
plataformas tecnológicas
El ritmo de publicación de ofertas y demandas nuevas es de aproximadamente 25 a la semana, genera 100 contactos
diarios, y como resultado son muchos
los proyectos que se han cerrado entre
ofertantes y demandantes, desde proyectos de I+D conjuntos, hasta la venta
o licencia de productos y/o tecnologías.
Sin duda, fomentar el trabajo en redes
(networking) no sólo a nivel nacional
sino también abriéndose al mundo en
general para crear proyectos de manera conjunta es un tipo de innovación que tiene sus virtudes, tanto para
las empresas como para los centros
de investigación.
Hacer más visible la oferta de conocimientos y abrir un espacio para que el
sector empresarial pueda plantear sus
demandas específicas de innovación
es un debe en la agenda de innovación del Uruguay.
Innoget.com también innova
A principios del año 2013 lanzan
al mercado InnogetCloud. Un marketplace de open innovation en formato software-as-a-service, con
las mismas prestaciones que innoget.com. Es una herramienta que
desarrollaron porque sus clientes les solicitaban innoget.com para su
uso exclusivo, con su logo y branding. Entre los clientes de innogetCloud están parques científicos y tecnológicos, universidades, cámaras de comercio y clusters. Uno de los aspectos más interesantes de
innogetCloud es su conexión con innoget.com. Además de generar
una comunidad cerrada a nivel local / territorial, también tiene una
dimensión internacional a través de la publicación de las ofertas y
demandas en innoget.com.
Otras plataformas web
Otros ejemplos de interés de vinculación entre ofertas y demandas
tecnológicas son:
•
•
•
•
•
www.innovacionargentina.gob.ar/laplataforma.html
www.innocentive.com/innovation-solutions/products-servicesoverview
www.een.ec.europa.eu/
www.cordis.europa.eu/marketplace/es/home/html
www.eubusiness.com/
25
26
Instrumentos existentes de apoyo
a la innovación en la industria
Agencia Nacional de Investigación e Innovación
La ANII diseña y gestiona programas e instrumentos orientados al desarrollo científico-tecnológico
y al despliegue y fortalecimiento de las capacidades de innovación.
Si una empresa cuenta con un proyecto innovador
puede presentarlos a los Fondos y Programas de
apoyo a la competitividad de la ANII.
Contactos Web: www.anii.org.uy - Mail: [email protected]
Dirección: Rincón 518 2º p. - Montevideo - Teléfono: 2916 6916
Fondo Industrial de la Dirección Nacional de Industrias del Ministerio
de Industrias, Energía y Minería
El Fondo Industrial de la DNI brinda financiamiento no reembolsable para proyectos de
actualización tecnológica, fortalecimiento y
adquisición de capacidades productivas de
empresas de diferentes sectores industriales.
Las empresas pueden presentarse de forma individual o en grupos, así como las
instituciones que las nuclean.
Contactos Web: www.dni.gub.uy - Mail: [email protected]
Dirección: Sarandí 690 D - Montevideo - Teléfono: 2916 2411/12
Comisión Sectorial de Investigación Científica de la Universidad
de la República del Uruguay
La CSIC cuenta con un Programa de Vinculación
Universidad – Sociedad – Producción, que procura
acercar las capacidades de investigación y solución de problemas de la Universidad de la República, en todas las áreas de conocimiento, a las demandas de la sociedad y la producción uruguaya.
Contactos
Apunta en particular a favorecer los encuentros
entre investigadores universitarios, de todas las
disciplinas y áreas cognitivas, con actores sociales
y productivos localizados en el conjunto del territorio nacional.
Web: www.csic.edu.uy - Mail: [email protected]
Dirección: Jackson 1301 - Montevideo - Teléfono: 2402 2367
27
Trabajo de redes institucionales
en propiedad intelectual.
Los casos de Brasil y Uruguay
La innovación necesita un marco que la
impulse. Ese marco se lo da la propiedad intelectual, permitiendo que los
que invierten en investigación y desarrollo, en tecnología, en marcas, en diseño, puedan adquirir derechos sobre
los resultados de su creación y puedan
concederlos bajo licencias o cesiones.
En el contexto actual, de dinamización de las actividades de innovación, es creciente la necesidad de
contar con servicios especializados
en materia de propiedad intelectual
que apoyen en la elección de la inversión y en la obtención de retorno
en los recursos invertidos.
El mercado de servicios de propiedad
intelectual, que incluye desde la vigilancia tecnológica hasta la comercialización del conocimiento, no está desarrollado en nuestro país. Entonces,
¿cómo se puede desarrollar este mercado? Un camino es sumar esfuerzos
institucionales: trabajo en red. Este es
el modelo elegido por Uruguay, con
la creación de la Red de Propiedad
Intelectual. Y también es el modelo
elegido por Brasil, con la creación de
la Rede de Propriedade Intelectual,
Cooperação, Negociação e Comercialização de Tecnologia de Río de Janeiro (REPICT – RJ).
Las Coordinadoras de las redes brasilera y uruguaya brindaron en entrevista
28
los antecedentes, experiencia y desafíos de ambas redes, integradas por
instituciones representativas del sector
público, de la academia y del sector
empresarial.
Coincidencias históricas
en Brasil y Uruguay
Dos coincidencias están presentes en
el punto de partida de creación de
las redes de propiedad intelectual de
Brasil y Uruguay.
Por un lado, parten de la no existencia
de mercados con servicios estructurados de propiedad intelectual. Lograr
una oferta variada y abarcativa requiere formación de capital humano, construcción de infraestructura y coordinación interinstitucional. Generar una
demanda pujante requiere incentivar
el uso de los servicios por parte de los
potenciales usuarios (tanto empresas
como investigadores). Por tanto, los
servicios de propiedad intelectual se
comportan en sus inicios como “bienes públicos”, con un retorno social
mayor al retorno económico, altos
costos de puesta en marcha y largo
plazo para lograr sostenibilidad.
Por otro lado, ambas redes surgieron en
un contexto histórico de promoción de
la innovación en las políticas públicas
de ambos países. En Brasil, REPICT fue
creada en 1998, año en que se cambió
la política de promoción del desarrollo
tecnológico y se modificó la legislación
de Propiedad Intelectual, con la publicación de una nueva ley (ley 4.976 de
1996). En Uruguay, la Red de Propiedad
Intelectual surge en un momento de
creación de una nueva institucionalidad
de promoción de la innovación (aprobación del Plan Estratégico Nacional
de Ciencia, Tecnología e Innovación y
formación del Gabinete Ministerial de
la Innovación y de la Agencia Nacional
de Investigación e Innovación).
Brasil: Rede de
Propriedade Intelectual,
Cooperação, Negociação
e Comercialização de
Tecnologia de Río de Janeiro
(REPICT – RJ)1
propiedad intelectual y el apoyo a la
formulación de políticas y la implementación de acciones estratégicas
orientadas a la protección, valorización y comercialización del conocimiento generado en las universidades, centros de investigación, instituciones tecnológicas y empresas”.
Sus actividades se desarrollan en dos
líneas: una, de carácter estructurante,
con acciones de sensibilización, orientación y formación en materia de propiedad intelectual y comercialización
de tecnología; y otra de carácter institucional, con acciones de interacción
y coordinación con organizaciones
nacionales e internacionales dedicadas a temas de propiedad intelectual.
REPICT es una red estadual que surge
en 1998 por iniciativa de la Red de Tecnología e Innovación de Río de Janeiro
(REDETEC)2. En ese momento, además
del Instituto Nacional de la Propiedad
Industrial - INPI, no había ninguna otra
institución federal o regional que se
ocupara de esta temática.
Actuando REDETEC como responsable de la Secretaría Ejecutiva de
REPICT y la Agencia Brasilera de Innovación (FINEP) como institución
coordinadora, REPICT nuclea a 45
instituciones estaduales y nacionales, representantes de universidades y centros de investigación en su
mayoría, aunque también participan
pequeñas empresas y grandes compañías, como PETROBRAS.
REPICT tiene como misión “promover la difusión de la cultura de la
Dos factores han posicionado a esta
red como referente en Brasil: la inexis-
Innovar implica altos niveles de
incertidumbre y toma de decisiones entre alternativas tecnológicas que pueden implicar el
éxito o el fracaso de los proyectos innovadores.
El acceso a información confiable
y especializada sobre el estado
del arte de distintas tecnologías
(nuevas patentes, nuevos paradigmas científico-tecnológicos
que se consolidan, maquinarias
y tecnologías probadas) permite
generar proyectos de innovación
consistentes, comercializables y
sostenibles en el tiempo.
También la propiedad intelectual proporciona ventajas
competitivas al innovador, al
brindarle derechos exclusivos
de explotación sobre el conocimiento generado.
Por tanto, la propiedad intelectual es una fuente de información y conocimiento, permite
la protección y uso exclusivo
del conocimiento generado y
se puede licenciar o vender. En
definitiva, es un activo para las
empresas.
1 La información detallada en el presente capítulo surge de la entrevista realizada a Ada C.V. Gonçalves, Coordinadora de REPICT y del documento “Contribuições para entrevista para a Revista de Cámara de Industrias del
Uruguay”, que envió la Sra. Gonçalves.
2 Web de REDETEC: http://www.redetec.org.br
29
Trabajo de redes institucionales
en propiedad intelectual.
Los casos de Brasil y Uruguay
Factores críticos de éxito de REPICT
•
•
•
•
Colaboración con el Instituto Nacional de la Propiedad Industrial
(INPI) y con la Organización Mundial de Propiedad Intelectual
(OMPI).
Compromiso de las instituciones participantes.
Identificación de agendas y demandas comunes.
Realización de actividades de formación y seminarios.
“Uno de los principales retos identificados en los últimos años fue atender,
capacitar y alentar a las empresas en el tema de propiedad intelectual.
Para ello, hemos realizado varios debates para entender mejor el papel de
la protección del conocimiento en las estrategias y modelos de negocio
de las empresas. En este contexto, cabe destacar la creación del Programa
FOCAR, que se inició en agosto de 2005 y continúa en funcionamiento,
actualmente absorbido por otras iniciativas y programas con el apoyo del
SEBRAE Estadual.
Sin embargo, todavía se percibe un gran desconocimiento de las empresas en la temática, con una falta de percepción de que la propiedad
intelectual no es un fin en sí mismo, es un componente importante para
la estrategia de crecimiento de las empresas, ya sea en los mercados
locales o globales”.
Ada C.V. Gonçalves
Coordinadora de REPICT
tencia de otro espacio para debatir el
tema y la participación de INPI desde
su creación, encontrando en REPICT un
espacio para la discusión de temas tales
como legislación, tecnología y transferencia de conocimientos entre las instituciones de investigación y empresas.
En este marco, REPICT realiza encuentros anuales y cuenta con un Programa
de Formación en Propiedad Intelectual
y Comercialización de Tecnología. Sus
actividades se extienden actualmente
a las instituciones ubicadas en varios
estados de la Federación, fomentando
su funcionamiento sinérgico, formando
multiplicadores y consolidando la implementación de estructuras formales
para apoyar la protección, valorización
y comercialización de la propiedad intelectual generada en el país.
30
La evolución de REPICT a lo largo de sus
15 años de existencia se ha visto marcada por tres períodos, con la presencia de
ciertos acontecimientos históricos que
generaron cambios en sus prioridades.
Entre 1998 y 2004 REPICT estuvo
volcada a generar acciones de sensibilización sobre la importancia de la
propiedad intelectual, organizando
talleres y encuentros anuales.
En el año 2004, con la aprobación de
la Ley de Innovación (Ley nº 10.973,
de 2 de diciembre de 2004), el interés
por la propiedad intelectual creció de
forma importante, debido a que las
instituciones científicas y tecnológicas
de Brasil tenían que pasar a integrarse
en Núcleos de Innovación Tecnológica (NIT). Estos núcleos debían definir
31
Trabajo de redes institucionales
en propiedad intelectual.
Los casos de Brasil y Uruguay
y gestionar su propia política de innovación. Además, la ley estableció varias formas de transferencia de tecnología entre las instituciones de investigación y las empresas, facultando a
los primeros a celebrar contratos de
transferencia de tecnología y de licenciamiento con empresas3.
En este nuevo escenario y con fin
de potenciar las oportunidades que
brindaba la Ley de Innovación, se
creó el Foro Nacional de Gestores de
Tecnología (FORTEC), que reunió a
gestores de tecnologías de las unidades de innovación y propiedad intelectual de universidades e institutos
de investigación.
Los años recientes trajeron consigo
una nueva etapa con otros desafíos
para REPICT, focalizados en las pequeñas y medianas empresas. Ya se han
desarrollado algunas iniciativas, como
el Programa FOCAR financiado por el
SEBRAE, creado en el año 2005 con el
fin de “atender y orientar a la pequeña empresa a través de la creación de
centros (estaduales o regionales) para
la protección de los activos intangibles
y el acceso a la información tecnológica contenida en las patentes; con el fin
de aumentar el capital intelectual y la
competitividad de la empresa”4.
Uruguay: Red de Propiedad
Intelectual5
La Red uruguaya es de carácter nacional. Fue creada en el año 2008 por
doce instituciones públicas y privadas.
Tiene como objetivo “la generación,
desarrollo y utilización de servicios de
Propiedad Intelectual para el Sistema
Nacional de Innovación, a partir de
un modelo abarcativo y articulado de
Argentina y Colombia también han conformado redes de
propiedad intelectual.
En Argentina, desde el 2010 existe la Red Nacional de Inteligencia Tecnológica y Organizacional (Red ITECNOR) coordinada por el Ministerio
de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación (MINCYT).
En Colombia se crearon a partir del 2005 cuatro Redes de Gestión
de la Propiedad Intelectual coordinadas por COLCIENCIAS en el
marco de un proyecto de cooperación con OMPI. Se diferencian de
los casos de Brasil, Uruguay y Argentina en que son redes sectoriales: Industria y Energía, Defensa, Agroindustrial y Salud.
trabajo entre instituciones públicas,
paraestatales y privadas, para facilitar
la incorporación de valor a la producción nacional de bienes y servicios a
través del conocimiento”.
Luego de tres años de funcionamiento
basado en las acciones voluntarias de
sus instituciones integrantes, la Red logra definir un proyecto concreto cuyos
beneficiarios son las empresas e investigadores. Este proyecto es financiado
por la Dirección Nacional de Industrias
(DNI) desde el año 2012 hasta el 2014
y tiene como objetivos:
Actualmente, la Red está integrada
por 25 instituciones y cuenta con una
estructura operativa, financiada por la
DNI que le permite prestar servicios a
empresas e investigadores en búsqueda de patentes nacionales y/o internacionales, decodificación de patentes
nacionales y/o internacionales, estudio
de patentabilidad de productos y procesos, informes de vigilancia tecnológica y redacción de patentes y contratos de licencias tecnológicas6.
• Desarrollar
nuevas capacidades
y estructura de alcance nacional
en información tecnológica, vigilancia tecnológica y utilización de
activos de propiedad intelectual,
con formación de capital humano,
creación de puestos de trabajo
especializados e infraestructura
necesaria de soporte tecnológico
• Fomentar la transferencia de tecnología.
• Asistir a los usuarios locales en la
creación, protección, titularidad y
gestión de sus derechos de propiedad intelectual.
3 Fuente: http://www.desenvolvimento.gov.br/sitio/interna/interna.php?area=3&menu=2676&refr=2674 y http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/decreto/d5563.htm
4 Fuente: http://www.redetec.org.br/pdf/relatorioatividadesredetec/relatorio_2005.PDF
5 La información detallada en el presente capítulo fue obtenida del documento “La Red de Propiedad Intelectual, una visión sistémica de utilización de esta herramienta”, elaborado por la Dra. Cristina Dartayete, Coordinadora de la Red de Propiedad Intelectual.
6 Mayor detalle en la web de la Red de Propiedad Intelectual: www.redpi.uy.
32
33
Transferencia de tecnología de la
academia al sector empresarial:
el caso de Israel
Elena Canetti*
Breve historia de la
transferencia tecnológica
La transferencia de tecnología se basa en
el traspaso de activos de Propiedad Intelectual (PI) a través de contratos de licenciamiento o similares, ya sea entre empresas o entre el sector académico y el
sector empresarial, fundamentalmente.
El concepto PI, no es un concepto nuevo, Howard Bremer1 nos cuenta que la
noción de que los productos de la mente tienen valor comercial fue ya concebido en la Constitución de los EEUU.
Madison, uno de los principales contribuyentes en la creación de la Constitución de los EEUU, reconoció que la PI
creada por un individuo podría ser útil
para la comunidad y al mismo tiempo
ser propiedad de una sola persona.
Este concepto inicial de la PI, fue avanzado y desarrollado durante el siglo XX y
especialmente al término de la Segunda
Guerra Mundial. Fue durante este periodo de posguerra, que nació un nuevo
concepto: el de transferencia de tecnología de la universidad a la empresa y fue
posteriormente plasmado y desarrollado
como resultado del reconocimiento que
ganó la investigación universitaria por su
contribución a los avances tecnológicos
durante los esfuerzos bélicos de la guerra. Paradójicamente, la transferencia tec-
nológica ganó este reconocimiento debido a su aporte a los esfuerzos americanos
en el área militar y de defensa, como ha
sido en muchos otros casos de la historia
de los avances científicos.
lución que conocemos como Transferencia Tecnológica Universitaria.
Las prácticas actuales de transferencia
tecnológica evolucionaron a partir de
los años 60. Éstas fueron el resultado
de esfuerzos aislados de algunas universidades norteamericanas pioneras y
del apoyo del Congreso de los EEUU. A
través de legislación adecuada, el Congreso permitió que la propiedad de las
invenciones fuese asignada a las universidades en ciertos casos, y luego con
la implementación de acuerdos de patentes institucionales, a organizaciones
como el Departamento de Salud, Educación y Beneficio Social y la Fundación
Nacional de Ciencias. Estas prácticas
culminaron con la aprobación de la ley
Bayh-Dole en 1980, la cual plasmó los
principios que le permitieron a las universidades ser las dueñas de la PI desarrollada por sus investigadores e implementar una política de transferencia
tecnológica de dicha PI a la industria,
en el marco de acuerdos de licencia.
La transferencia de tecnología en Israel
comenzó en los años 50 y 60, décadas
antes de la aprobación de la Ley Bayh
Dole en los EEUU, con la creación de
las empresas de Transferencia de Tecnología del Instituto Weizmann (Yeda
en 1959) y de la Universidad Hebrea
de Jerusalén (Yissum en 1964).
Es de resaltar que la asignación de la
propiedad sobre las invenciones a la
Universidad, y no a los investigadores
individuales o a la empresa, es la piedra fundamental que permitió la revo-
La transferencia de
tecnología en Israel
Sin embargo, la semilla germinal de la
tradición de transferencia tecnológica
en Israel se remonta al primer presidente del país, el Prof. Haim Weizmann,
quien tenía una comprensión clara de
que los descubrimientos académicos se
pueden convertir en productos viables
y comercializables. Ya en el año 1916,
siendo investigador en la Universidad
de Manchester en Inglaterra, Haim
Weizmann inventó numerosas patentes. Una de sus patentes más reconocidas es la de producción de acetona a
través de un proceso de fermentación,
patente que permitió a la armada británica, producir grandes cantidades de
acetona para sus explosivos. Años después, Haim Weizmann estableció un
instituto en la localidad de Rehovot en
Israel, que evolucionó luego en lo que
1 Howard W. Bremer. History of Laws and Regulations Affecting the Transfer of Intellectual Property. AUTM Technology Transfer Practice Manual 2nd Edition Volume 1, 2002 (Bremer, 2002)
34
se conoce mundialmente como el Instituto Weizmann de Ciencias.
El concepto de transferencia tecnológica en Israel, asimismo como en los
EEUU y algunos países europeos, incluye la transferencia formal de los descubrimientos de la investigación académica a entidades comerciales, para
su desarrollo, fabricación y venta2. Sin
embargo, este concepto ha evolucionado con el transcurso del tiempo y se
ha ampliado para incluir, muchos otros
factores como son: atraer y retener a
investigadores talentosos, desarrollar
productos para el beneficio del público
en general, crear desarrollo económico
local y crear una fuente de ingreso adicional para el apoyo a la investigación.
El mecanismo clásico de transferencia
tecnológica de la universidad a la empresa, incluye una amplia gama de roles y actividades; entre ellos: identificar
los resultados de la investigación aplicada, evaluar el potencial comercial de
las innovaciones, determinar si procede o no la protección de los derechos
de propiedad intelectual, financiar la
solicitud de aplicaciones de patentes,
realizar investigación de mercado, comercializar las innovaciones, negociar
los contratos legales con las empresas
y gestionar el portafolio de patentes y
las licencias otorgadas.
A este mecanismo de transferencia tecnológica y a estos roles clásicos, las empresas de transferencia tecnológica israelíes (continuando la evolución percibida
en las oficinas de transferencia tecnológica norteamericanas) le han agregado
nuevas capacidades. Empresas como
Yissum o Yeda, realizan el mecanismo
clásico de transferencia, y adicionalmente gestionan la financiación de la investigación aplicada a través de fondos de
capital interno, generan iniciativas conjuntas (joint ventures) con corporaciones
y crean nuevas empresas, denominadas
generalmente “spin-offs” o “start-ups”.
Resultados económicos de
la transferencia tecnológica
Los resultados del modelo clásico adaptado por las instituciones académicas
israelíes han generado consecuencias
remarcables en las dos últimas décadas.
Yeda, la empresa de transferencia de tecnología del Instituto Weizmann publica las siguientes estadísticas de resultados anuales:
• 2500
contactos con empresas,
para presentarles las tecnologías
del Instituto Weizmann.
• 130 acuerdos de confidencialidad, firmados con empresas para
presentar información detallada
de las tecnologías.
• 65 acuerdos de licencia y opción para
licencia, firmados con empresas.
• 70 proyectos de investigación del
Instituto financiados por empresas
privadas, por el Jefe Científico del
Ministerio de Industria y Comercio y por Yeda mismo, incluyendo
cofinanciación con corporaciones
como Johnson & Johnson.
• 160 nuevas invenciones presentadas a Yeda por los investigadores
de la institución.
Por su parte Yissum, la empresa de
transferencia de tecnología de la Universidad Hebrea de Jerusalén, publica
los siguientes resultados, desde el inicio de su actividad a mediados de los
años sesenta:
• Registro de más de 8300 patentes,
protegiendo 2337 invenciones de
sus investigadores.
• Licenciamiento de 700 tecnologías de la universidad.
• Creación de más de 80 empresas
spin off basados en el conocimiento universitario.
• Productos basados en tecnologías
de la Universidad Hebrea y comercializados por Yissum generan hoy
más de 2 billones de dólares de
ventas anuales y millones de dólares por concepto de regalías para
la universidad y sus investigadores.
2 James A. Severson. Philosophy of Licensing: Balance in Academic Technology Transfer. AUTM Technology Transfer Practice Manual, 2nd Edition, Volume 1. 2002 (Severson, 2002)
35
Transferencia de tecnología de la
academia al sector empresarial:
el caso de Israel
Cabe destacar que estos resultados van
más allá de los números, el crecimiento económico de estas instituciones a
través de su transferencia tecnológica
ha repercutido en todas las áreas: en la
calidad de su investigación y de su personal académico y en su capacidad de
atraer nuevos estudiantes. Asimismo,
este desarrollo económico ha generado
una intensa actividad de empresas jóvenes en las áreas de alta tecnología, que
ha resultado en la creación de miles de
nuevos lugares de empleo y crecimiento
económico para Israel.
Una Agencia de Transferencia de Tecnología en Uruguay
Diferencias y similitudes entre
las prácticas de transferencia
tecnológica en Uruguay y en
Israel
La materialización de la transferencia de tecnología implica la negociación de
derechos de propiedad industrial o el establecimiento de marcos de cooperación tecnológica donde se establezcan los derechos de uso, acceso y
explotación de la tecnología aportada y generada. Es necesario igualmente
contar con infraestructura y servicios de validación tecnológica que permitan
la implantación exitosa de las tecnologías consideradas.
Uruguay a similitud de Israel, es un país
pequeño, con un mercado interno limitado, y cuenta, al igual que Israel, con
excelentes recursos humanos calificados
en áreas científicas diversas.
Uruguay puede generar crecimiento
para el país y sus habitantes a través del
desarrollo de alta tecnología en áreas diversas: biotecnología, tecnologías de la
información, tecnologías limpias, energías renovables y otras; ya que la industria de la alta tecnología tiene el potencial de penetrar los mercados mundiales
con productos de alto valor agregado,
generando ingresos sustanciales. Así
como Israel supo aprovechar la ventaja
de sus recursos humanos a fines de la
década del 70 y principios de los 80, hoy
es el momento para Uruguay de explotar estas capacidades humanas y desarrollar estas industrias.
En Uruguay, existe hoy un entendimiento claro de la importancia del desarrollo
de la investigación científica, tanto básica como aplicada; y una comprensión
profunda de la importancia del desarrollo de nuevas tecnologías a nivel acadé36
En el período abril a setiembre de 2012, Elena Canetti realizó un informe
para la Dirección Nacional de Industrias del Ministerio de Industria, Energía
y Minería, de orientación para la creación de una Agencia de Transferencia
de Tecnología en Uruguay.
En dicho informe, recomienda la creación de una Agencia con el siguiente
objetivo “la comercialización de tecnologías para la creación de beneficio
económico, con un rol social”, destacando la importancia de la valorización
del conocimiento, más allá de la propiedad intelectual.
La actividad que desarrolle la Agencia debe transformarse en procesos de
transferencia de tecnología caracterizados por incorporar las habilidades y
los recursos propios de cada una de las instituciones.
mico y su transferencia a la empresa. La
diferencia principal entre Israel y Uruguay consiste fundamentalmente en la
implementación de ese entendimiento
y de ese conocimiento a nivel de todos
los actores en el sistema de innovación.
A pesar de que Uruguay cuenta con todas las herramientas y los conocimientos
en PI, aún no ha logrado llevarlos a la
práctica a nivel nacional, a través de la
creación de estructuras de transferencia
de tecnología que realicen una labor exclusivamente dedicada a la protección,
licenciamiento de tecnologías y creación
de nuevas empresas. En mi opinión, el
motor de este proceso de implementación de la transferencia tecnológica, es
el gobierno, que a través de una política
de incentivos, financiamientos y subvenciones, puede generar y facilitar el acercamiento entre la academia, el empresario y el inversor.
Uruguay está a solo pocos pasos de articular las interrelaciones entre la academia, la empresa, las inversiones privadas
y el apoyo gubernamental, que le permitan comenzar a comercializar sus invenciones, crear nuevas empresas y generar el círculo virtuoso de la innovación.
* Elena Canetti, es frecuente conferencista
internacional sobre Transferencia de Tecnología y Concesión de Licencias, posee una
gran experiencia en la comercialización de
tecnología en mercados internacionales.
Tiene un MBA de la Universidad de Boston
y un BFA de la Universidad de Tel Aviv.
Fue Directora de la oficina Israelí de 4Innovation y Vicepresidente de Transferencia de Tecnología de Marqera en Tel Aviv,
compañías enfocadas a la búsqueda de
tecnologías innovadoras y a la comercialización de Propiedad Intelectual, y ha sido
vicepresidente de Colaboraciones Científicas de Yissum Research Development
Co., empresa de transferencia tecnológica de la Universidad Hebrea de Jerusalén. Actualmente es socia de la empresa
INVENIAM INNOVATION de España,
cuyo objetivo es brindar servicios a todos
los actores del proceso de innovación, de
centros de investigación a start-ups que
necesitan financiación y asistencia en el
desarrollo comercial del proyecto, a corporaciones que requieren tecnologías
innovadoras.
37
Unidades de interfase entre la
industria y centros generadores
de conocimiento: los casos de
Argentina y Uruguay
Conocimiento, aprendizaje, interacción
e innovación, son palabras claves que se
han convertido en pilares fundamentales del crecimiento y la competitividad.
La mayoría de las veces estas palabras
se encuentran lejanas a las empresas,
que inmersas en el día a día, no logran hacerse del tiempo o no cuentan
con personal idóneo para formular,
desarrollar y postular proyectos innovadores; así como promover actividades de cooperación y vinculación con
organizaciones del entorno académico y empresarial a nivel nacional e
internacional en áreas científicas, tecnológicas y comerciales.
Es por ello, que un actor clave en
este proceso, que puede acompañar
y brindar herramientas y contactos a
las empresas son las Unidades de Vinculación Tecnológica (UVTs). Dichas
entidades existen en la actualidad en
nuestro país, bajo la figura de fundaciones, centros y parques. Argentina
ha ido más lejos, amparando el funcionamiento de las UVTs en una ley
desde el año 1990.
En ambos países, las UVTs aportan su
estructura para apoyar en la gestión,
organización y gerenciamiento de
38
proyectos, además de facilitar el acercamiento entre el sector productivo y
el académico.
La Agencia Nacional de Promoción
Científica y Tecnológica de Argentina,
define a las Unidades de Vinculación
Tecnológica (UVTs) como “entidades
a las cuales pueden recurrir las empresas cuando planifican la presentación
de un proyecto, dado que brindan
asistencia a la formulación y a la vinculación entre Instituciones de Ciencia y Tecnología y el sector privado”.
Son una estructura de interfase entre
el sector productivo y el sistema científico técnico y universitario.
Dicha estructura de interfase, está en
contacto con los actores del Sistema
de Innovación, y es la encargada de
la dinamización y canalización de las
relaciones entre dichos actores, en
materia de innovación tecnológica.
Unidades de vinculación
tecnológica en Argentina
Las UVTs cuentan con varios años de
creación e historia en Argentina, y por
ese motivo se realizó una entrevista a
Diego Dall’Armellina y Ailen Aguer, responsables del programa de Unidad de
Vinculación Tecnológica del Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR), para conocer la experiencia de estas unidades
de interfase: su nacimiento, desarrollo y
principales resultados.
En Argentina existe, como antecedente normativo, la Ley 23.8771 de
1990 que crea, delimita y asigna funciones a las UVTs y las define como
un “ente no estatal constituido para
la identificación, selección y formulación de proyectos de investigación y
desarrollo, transmisión de tecnología
y asistencia técnica. Representa el
núcleo fundamental del sistema, portando su estructura jurídica para facilitar la gestión, organización y gerenciamiento de los proyectos. Puede
estar relacionado o no, con un organismo público” (Artículo 3, punto d).
Dicha ley le da una entidad jurídica a
las interfases para que realicen el vínculo entre el sistema científico y el sector productivo, y si bien se cumplieron
ya 20 años de la existencia de la ley,
Aguer resalta que “a partir de 2010 se
empiezan a dar algunos resultados concretos”. Uno de los principales cambios
fue que se comenzó a controlar el tipo
de actividad que estaban realizando las
UVTs en todo el país.
Este control es realizado por el FONTAR del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva (MinCyT) que audita, controla, suspende
o da de baja las UVTs, estableciendo
que aquellas que estén habilitadas,
“deben realizar periódicamente informes sobre su desempeño destinados a fundamentar la toma de decisiones relativas al mantenimiento o
revocación de la habilitación que se
les ha concedido”2.
Existen a la fecha aproximadamente
260 UVTs en toda la Argentina, y desde 1992 (año en que comienzan las
inscripciones) hasta 2011 se habilitaron 332 UVTs en todo el país.
Características y actividades
de las UVTs
En Argentina, la mayoría de las UVTs
son básicamente universidades y fundaciones de universidades, aunque
también existen algunas privadas,
gestionadas por consultores y gremiales empresariales.
Según el informe de desempeño de
las UVTs en el período 2007-2009 (publicado por el MinCyT), un 31% de las
UVTs son universidades y un 20% son
UVTs vinculadas a las universidades,
por lo que más de la mitad están asociadas a la academia. Un 30% de las
UVTs están vinculadas al sector privado
(ya sean cámaras empresariales o directamente empresas fundadas especialmente para promover transferencia
de tecnología). El restante 19% son
UVTs mixtas o vinculadas a organismos
de ciencia y tecnología. Aguer destaca
que “es muy positivo que haya distintos tipos de UVTs, porque se vinculan
de distinta forma con los organismos,
por ejemplo, algunas UVTs privadas,
tienen mayor acceso y conocimiento sobre el funcionamiento del sector
productivo”.
Respecto al personal ocupado en cada
UVT, si bien hay variaciones, el promedio es de siete personas en cada una,
habiendo en todos los casos, al menos
un ingeniero en el equipo estable. Mi-
1 La ley puede encontrarse en la página web de la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica: http://www.agencia.mincyt.gob.ar/upload/ley23877_Promoci%C3%B3n%20y%20Fomento%20de%20la%20
Innovaci%C3%B3n%20Tecnol%C3%B3gica.pdf
2 Kababe, Y. (2010) “Las unidades de vinculación tecnológica y la articulación entre el sector científico tecnológico y el sector empresario”. SaberEs. Nº2, p. 41-58
39
Unidades de interfase entre la industria
y centros generadores de conocimiento:
los casos de Argentina y Uruguay
rando la composición de todas las UVTs,
el informe de desempeño calcula que
el 34% del personal contratado corresponde a las ramas de la ingeniería, el
24% es técnico, el 17% está formado en
Ciencias Económicas y el restante 14%
se divide en otras profesiones. Cabe
destacar que solamente un 30% del personal cuenta con formación en temas de
ciencia, tecnología y vinculación.
Cuando un proyecto llega a una UVT,
ésta lo presenta ante un organismo
financiador (más del 50% es presentado ante organismos públicos) y colabora en la formulación y gestión del
proyecto, además de brindar asesoramiento y suministro de información,
e identificar y seleccionar entre potenciales proyectos de I+D. Según el
informe de desempeño mencionado,
solo el 32% de las UVTs realizan actividades de evaluación de procesos o
actividades de ciencia, tecnología o
innovación; y la actividad menos desarrollada es la de la gestión de la propiedad intelectual.
Entre 2007 y 2009, se gestionaron más
de 6.000 proyectos en todas las UVTs,
y solamente un 4% no realizó ninguna
actividad. También, 40 UVTs tuvieron
experiencia en la creación de Empresas
de Base Tecnológica que han sido impulsadas, en su mayoría por las propias
universidades.
Principales problemáticas
que enfrentan las UVTs
en Argentina
Una de las dificultades que ven los expertos tiene que ver con la fuerza de
venta de estas interfases para poder
llegar al cliente y vender el servicio.
Para Dall’ Armellina, “que haya un movimiento que junte los dos mundos: lo
científico-tecnológico, que sabe cómo
hacer las cosas, con el sector productivo, que tiene la demanda, es muy po40
sitivo. El problema que vemos es que
se compite con otro tipo de estructuras
con mayor expertise en el trato con el
cliente. Entonces esas UVTs que dependen en su mayoría de universidades,
les falta fuerza de venta”. Afirma que
habría que entender a las UVTs como
unidades de negocio: “tratar de encontrar cuál es el nicho de mercado, que la
Unidad se vuelva específica y tener actitud proactiva y enérgica para realizar
una venta”. De forma complementaria,
los entrevistados mencionan que existe
una gran disparidad entre las UVTs: “algunas trabajan mucho y muy bien, pero
otras tienen problemas de respuesta.
Esto genera a veces, que al ver resultados, el valor agregado que puede generar un proyecto que pasa a través de
una UVT, parezca menor del que realmente es, ya que depende de la Unidad que haya atendido la demanda”.
Otra dificultad también mencionada
por los expertos, tiene que ver con
la actividad de vinculación específicamente, ya que como manifiesta Dall’
Armellina, “muchas veces hay una dificultad para comprender las necesidades de las empresas y llegar a ellas”.
Y esta dificultad está estrechamente ligada al hecho de que más del 50% de
estas interfases están vinculadas a las
universidades o son una universidad.
La tercera dificultad tiene que ver con
problemas de acceso al conocimiento,
que siempre aparece como una traba
para la ejecución de este tipo de proyectos. En palabras de Aguer, “está
pendiente aún el desafío por parte de
las UVTs de conectar la oferta y la demanda tecnológica, ya que mayoritariamente se dedican a la formulación y
gestión de proyectos”.
La experiencia en Uruguay
En el año 2006, el Ministerio de Educación y Cultura, a través de la Dirección de Innovación, Ciencia y Tecno-
41
Unidades de interfase entre la industria
y centros generadores de conocimiento:
los casos de Argentina y Uruguay
logía para el Desarrollo, realizó un llamado para apoyar el fortalecimiento
de Centros de Articulación de oferta
y demanda de Ciencia y Tecnología.
Apuntaba a instituciones que realizaran dicha articulación entre Centros
Académicos y de Investigación, y empresas privadas.
Se financiaron cuatro instituciones, y
entre ellas, fue aprobado el proyecto
de la Cámara de Industrias del Uruguay, a través de su Centro de Gestión
Tecnológica (CEGETEC). Dicho proyecto pretendió optimizar la estructura
organizacional de CEGETEC como un
articulador de Innovación Tecnológica
en el Sistema Nacional de Innovación
y planificar actividades de vinculación
y transferencia tecnológica, además
de difundir y profesionalizar el rol del
vinculador tecnológico, que era muy
incipiente en el país.
Hoy en día, CEGETEC continúa funcionado como una UVT, integrada plenamente a la estructura funcional de
la Cámara de Industrias del Uruguay,
orientando y ayudando a las empresas uruguayas a realizar actividades
de gestión tecnológica, incorporar
y/o desarrollar nuevas tecnologías e
invertir en innovación, como forma de
mejorar su rentabilidad y capacidad
de competencia en el mercado global.
42
Algunos de los resultados de CEGETEC como Unidad de
Vinculación Tecnológica fueron:
•
•
•
•
•
Se fortaleció la estructura organizacional de CEGETEC contratando personal calificado, y brindando diversas capacitaciones y
talleres en las temáticas de interés
Se realizaron talleres para vinculadores y red de vinculadores
Se elaboró un Plan de Calidad interno para sistematizar procesos
y flujos de información interna
Se trabajó con empresas del sector de nanotecnología y se las
vinculó con empresas de dispositivos médicos, trabajando en
las capacidades de investigación y en la búsqueda de proyectos
comunes de innovación
Se logró un acuerdo con la Universidad Autónoma de Barcelona
para trabajar con especialistas del área de Tecnología de Alimentos