Caso Dirección por Valores en Gran Centre Granollers

LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO
Gran Centre Granollers: un caso genuino de Dirección por Valores
Autores: Cris Bolívar, Emili Sánchez y Salvador García como primer autor del marco teórico.
Cris Bolívar es consultora-gerente de Cris Bolívar Consulting, profesora de Les Heures-Universidad de
Barcelona y colaboradora académica de ESADE. www.crisbolivar.com
Emilio Sánchez es Psicólogo y colaborador de Cris Bolívar Consulting.
Salvador García es profesor titular de la Universidad de Barcelona, consultor y autor de la Dirección por
Valores.
RESUMEN
En este artículo se explican las bases de la Dirección por Valores y se describe un caso donde se
muestran las bases del éxito organizacional de una paradigmática asociación de comerciantes, donde
desde el liderazgo postconvencional y la Dirección por Valores se alcanzan resultados sorprendentes no
sólo para los comerciantes, sino también para todo el entorno social de influencia.
El artículo que presentamos representa un ejercicio de reflexión para todos aquellos directivos que
deseen ir más allá. Proponemos una reflexión sobre su liderazgo y sobre cómo desde la cotidianidad y el
entusiasmo se pueden obtener grandes resultados.
“El futuro pertenece a aquellos que creen en la belleza de sus sueños”.
(Eleanor Roosevelt)
MARCO TEÓRICO
En esta dura era de capitalismo y competencia exacerbada que vivimos, parece lo más razonable que las
empresas dediquen prácticamente la mayoría de sus esfuerzos a intentar aumentar sus beneficios. Y
ustedes dirán, ¿no es lícito esto?, ¿qué otra misión podría tener un negocio?. Pero ..., ¿hay otras formas de
actuación que no estén centradas en los beneficios económicos y que aporten valor tanto a la empresa y a
sus colaboradores como a sus clientes?, ¿hay formas más éticas y equilibradas de gestionar los negocios?.
Como veremos en este artículo, existen otras formas de dirigir las empresas que, no sólo son más éticas,
sino que además alcanzan mayores resultados, tanto económicos como sociales. En las páginas siguientes,
descubriremos las bases de una nueva manera de dirigir y presentaremos un caso que nos llevará a la
reflexión sobre cuáles son los verdaderos cimientos del éxito.
Pero para explicarlo permítannos que partamos de una sencilla pregunta: ¿Respirar es nuestra razón de
ser, es lo que da sentido a nuestra vida, es nuestro fin último?. Por supuesto que no. Hay cosas mucho más
interesantes y divertidas en las que orientar nuestra energía y que no son precisamente respirar. Sin
embargo, si no respiramos morimos. (Salvador García).
De la misma manera, ganar dinero no es la finalidad absoluta de un ser humano, ni siquiera de una
organización, que como bien indica su nombre, no es más que “un organizarse personas”. Si acaso, más
que un fin, es el principio, necesario para vivir, como el respirar, y también un medio que nos va a permitir
poder disfrutar de lo que realmente da sentido a nuestra existencia como organización.
Así, lo que realmente mueve a las personas y a las organizaciones habrá que hallarlo en algo más complejo
que el dinero, en los valores. (FIGURA 1)
Autores: Cris Bolívar, Emili Sánchez y Salvador García como primer autor del marco teórico.
Nota: Sólo se permite la reproducción total o parcial de este documento si se cita su fuente.
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Escalera del comportamiento humano
Cris Bolívar, 2000 ©
FIGURA 1
Es a partir de las creencias que se
Resultados
tienen unos valores, le daremos
valor a determinados aspectos
(eficacia, creatividad, contribución,
P
participación, confianza, ...); ello
E
Conductas generará una predisposición a
R
Hábitos
actuar en todo aquello que vaya en
C
dirección a esos valores y, a su vez,
E
ello hará que tengamos ciertas
P
conductas o actuaciones que nos
C
llevarán a obtener unos resultados.
I
Actitudes
Ó
De esta forma, los valores son
N
orientadores de la conducta a la vez
que sirven de norma. Los valores
Valores
son también elecciones estratégicas
de formas de pensar y actuar para
conseguir que nos salgan bien las
cosas.
Son palabras clave para el éxito
Creencias
y
empresarial,
organizativo
personal.
El conocimiento de que los valores son
elementos orientadores de la conducta humana
se remonta a la antigua civilización griega. Para
ellos, la palabra axios, de donde proviene la
palabra axiología o estudio de los valores,
significaba guía, eje alrededor del cual giran las
cosas, y también peso, valía de un bien, lo que
es estimable, deseable o digno de ser honrado.
Para el valor entendido como valentía tenían
reservado el término andros. Por otro lado, valor
significa también cualidad moral que es preciso
tener para superar el temor de afrontar grandes
empresas y poderlas acometer.
Desde este enfoque mucho más humanista y de
Desarrollo Organizacional (D.O.), aparece en el año 1997 una nueva herramienta de liderazgo estratégico,
la Dirección por Valores (Managing by Values), con dos publicaciones simultáneas, una en España (García,
S. y Dolan, S. “La dirección por valores”. Ed. McGraw-Hill) y la otra en los Estados Unidos (Blanchard, K. y
O’Connor, M. “La dirección por valores”. Gestión 2000).
La Dirección por Valores pretende introducir la dimensión persona dentro del pensamiento directivo, no
únicamente de manera formal, sino en la práctica diaria. Se centra en configurar empresas que integren, por
tanto, el capital humano en su totalidad: tanto su dimensión racional como la emocional. Podríamos decir
que es un marco global desde donde rediseñar una cultura organizacional que genere adhesión,
compromiso y entusiasmo, pues es desde la conexión emocional a través de valores como la confianza o la
creatividad donde el rendimiento profesional alcanza su máxima calidad. Así, la Dirección por Valores,
representa una propuesta de evolución desde una cultura organizativa convencional de valores de
orientación al control hacia una nueva cultura de valores de desarrollo. (FIGURA 2)
VALORES DE
CONTROL
VALORES DE
DESARROLLO
Eficacia
Calidad
Responsabilidad
Cumplimiento
Optimización
Ausencia problemas
Seguridad
Racionalidad
Seriedad
...
Confianza
Calidez
Autonomía
Creatividad
Potenciación
Aprendizaje errores
Riesgo
Flexibilidad
Alegría
...
FIGURA 2 (Salvador García)
Autores: Cris Bolívar, Emili Sánchez y Salvador García como primer autor del marco teórico.
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Por ello, la Dirección por Valores cobra pleno sentido en dos situaciones mutuamente complementarias:
Cuando es necesario generar creatividad y compartir conocimiento para sobrevivir y prosperar, tanto en
el inicio de un proyecto empresarial como en su momento de madurez, cuando las cosas van
razonablemente
bien pero debe revitalizarse la organización si no se desea que llegue a entrar en declive.Cuando existe
un liderazgo postconvencional que entiende a la persona como centro o incluso como fin (humanista),
optimista y con valores democráticos. La Dirección por Valores aparece entonces como una
herramienta de diálogo muy útil para ir más allá de lo que el propio líder con su ejemplo y su interacción
directa puede conseguir, sobre todo en organizaciones de gran tamaño.
Pere Duran Farell comenta en su libro Comunicación personal (1992) “... Es pues necesario pensar en un
nuevo tipo de empresa entregada a un nuevo tipo de hombre sensible y en libertad responsable; es decir,
con un máximo potencial creativo, porque no hay creatividad sin libertad, y que por su sensibilidad sienta,
este tipo de hombre, la necesidad de impulsar firmemente los valores morales, culturales, éticos y estéticos
en el ámbito personal y social, de manera que estos valores converjan y no diverjan con el admirable
desarrollo material de nuestro tiempo.”
La clave de este estilo de dirección radica, pues, en el directivo. Un líder que, más que nunca, debe saber
inspirar a los suyos.
Como argumenta el profesor de la Universidad de Navarra Alejo José G. Sison, un directivo, básicamente,
tiene dos opciones: la primera es fiarse de su carisma, retórica y poder persuasivo; la otra, de su integridad,
entereza o fuerza de carácter y, en definitiva, de su “capital moral" (Ciulla, 1996; Solomon, 1996). Una
persona puede ejercer el liderazgo de cualquiera de las dos maneras, sin embargo, mientras que la primera
surte efecto a causa de la astucia o del engaño, la otra depende de la sabiduría práctica. Una es
“manipuladora” y considera la eficacia como lo principal (“el fin justifica los medios”), la otra parte de la ética
y la conciencia moral ante la consecución de cualquier meta que valga la pena.
Es en este segundo caso cuando podemos hablar de liderazgo postconvencional, que se caracteriza, según
propuso el psicólogo evolutivo Lorenz Kohlberg, por tener una conciencia moral que va más allá de la
convención y las normas del momento. (TABLA 1)
ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA CONCIENCIA MORAL
A) Conciencia moral preconvencional:
B) La persona juzga lo que es o no correcto desde la perspectiva de sus propios intereses
inmediatos, de lo que le conviene o no egoístamente.
B) Conciencia moral convencional:
C) La persona enfoca las cuestiones morales según las normas, expectativas e intereses del
orden social establecido.
C) Conciencia moral postconvencional:
La persona distingue con criterio propio entre las normas de su entorno y los principios
éticos que ella considera universales y defendibles, aunque éstos no sean los mismos que
los de los grupos de referencia en el momento presente.
TABLA 1. Kohlberg, L. 1992. Psicología del desarrollo moral. Bilbao: Desclée de Brouwer.
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Los líderes de los nuevos tiempos, los que inspiran a sus equipos desde el entusiasmo y el compromiso,
son, por tanto, líderes postconvencionales, emprendedores con valores que contribuyen con sus ideales a
forjar el nuevo Capitalismo Sensible (TABLA 2): sensible al dinero pero igualmente sensible a las personas.
En palabras de la consultora inglesa Margaret Young, “a menudo las personas intentan vivir su vida al
revés; intentan tener más cosas o más dinero, para poder hacer lo que quieran y conseguir ser felices. Pero
en realidad la cosa va al contrario; primero tenemos que ser quienes realmente somos, después hacer lo
que tenemos que hacer para así poder tener lo que queremos”.
EVOLUCIÓN DEL CAPITALISMO
RÍGIDO
Visión
Cambio
Estrategia temporal
Mercados
Valor del tiempo
Estilo directivo
Personas en la
empresa
Procesos
Comunicación
presencial
Repetición
FLEXIBLE
Globalitaria y
eficientista
Adaptabilidad
Inmediatez funcional
Abiertos
Rapidez
Objetivos cambiantes
Personas como
recursos
Homogeneidad
Diversidad
Despachos
Reuniones
Conversaciones
Localista y
productivista
Constancia
Calendario predecible
Cerrados
Puntualidad
Instrucciones
Plantilla fija
Medio ambiente
Recurso inagotable a
expoliar
Valor nuclear
Control
Recurso agotable a
proteger
selectivamente
Optimización
SENSIBLE
Humanista y
armonizadora
Re-creación
Sueño de futuro
Solidarios
Tempo proporcionado
Equilibrio de valores
Persona como centro
Bien común a cuidar a
nivel global
Desarrollo (sostenible)
TABLA 2. Adaptado de García, S; Soler, C. y Falcón, B. (2000)
“El líder postconvencional piensa y actúa de forma transformadora, más allá de lo que se considera habitual
Legitima y practica la armonía temporal entre
trabajo, familia y uno mismo.
Considera a las personas como fines, no como
meros “recursos humanos”.
Perfil del líder
postconvencional
Disfruta liberando energía creativa.
en sus grupos de referencia, y lo
hace según su propia conciencia
moral
basada
en
creencias
y
valores cosmopolitas de tipo ético,
práctico
y
poético”
(Salvador
García) (TABLA 3), yendo más allá
Tiene sensibilidad cosmopollita.
Crea espacios conversacionales para construir
valores compartidos.
Tiene creencias no convencionales sobre la
naturaleza humana y el mundo del trabajo.
TABLA 3. García, S.
El líder postconvencional se caracteriza por su perfil orientado al desarrollo.
de lo establecido a modo de punta
de lanza, aún a pesar de la
ansiedad
que
incertidumbre
nuevos
de
caminos
genera
la
transitar
por
nunca
antes
andados. (TABLA 4)
Autores: Cris Bolívar, Emili Sánchez y Salvador García como primer autor del marco teórico.
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MIEDOS A SUPERAR POR EL LÍDER POSTCONVENCIONAL
Miedo a no valer.
Miedo a pensar de forma diferente.
Miedo a ser libre.
Miedo a sentirse culpable por disfrutar de tiempo de ocio intensamente.
Miedo a confiar en uno mismo, en los demás y en el futuro de la humanidad.
Miedo a hacer el ridículo.
Miedo a salirse del sistema.
Miedo a ser rechazado.
Miedo a quedarse solo.
Miedo a ensimismarse.
Miedo a tener tiempo para no hacer nada directamente productivo.
Miedo a perder seguridades.
Miedo a perder privilegios.
TABLA 4. García, S. La clave del liderazgo postconvencional es tener valor para liderar por valores y para construir confianza.
A partir de este liderazgo inspirador y transformador, es cuando podremos legitimar y fundamentar con
solidez las restantes etapas de la puesta en marcha de la Dirección por Valores (FIGURA 3), etapas en las
que nos basaremos para la exposición del caso Gran Centre Granollers.
Liderazgo postconvencional
inspirador
Formulación ilusionante
de visión y misión
Destilado participativo de valores
éticos, prácticos y creativos (
modelo triaxial )
Estructuras y espacios, política de
personas, tecnologías y procesos.
Acción ética y creativa
Auditoría
periódica
Legitimación
“El secreto para que funcione la
Consenso
Dirección por Valores es hacer aquello
Comunicación
en lo que todos creemos, y creer en lo
que
hacemos”.
(Blanchard
y
O’Connor)
Emoción
Coherencia de acción
organizativa
La
organización
definir
su
entonces
deberá
(¿hacia
dónde
visión
vamos?) y su misión (razón de ser o
¿para qué?), que ya hemos visto que
Evaluación, aprendizaje y
credibilidad
FIGURA 3. © García, S. 2001. Fases metodológicas de la Dirección por Valores.
En ellas nos basaremos para exponer el caso Gran Centre Granollers.
no necesariamente debe contemplarse
desde
factores
puramente
económicos.
“En una compañía que realmente dirige por valores no hay más que un jefe: los valores de la compañía”.
(Blanchard y O’Connor)
Pero lo que aporta credibilidad a la Dirección por Valores es la claridad y el consenso con el que se definan
sus valores, mediante un proceso que ha de ser participativo, no desde la cúspide, de forma que éstos
puedan ser realmente los valores que orienten la conducta.
“El éxito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores, sino de ponerlos en práctica
consecuentemente todos los días”. (Blanchard y O’Connor)
Pero sobre todo, la garantía de continuidad de la Dirección por Valores proviene de una puesta en práctica
coherente y alineada con los valores escogidos.
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Y ahí radica tal vez la mayor dificultad de la Dirección por Valores, porque actuar de acuerdo con lo que
proclamamos no es simplemente un programa más, es una manera de vivir, es un viaje que no tiene fin.
Un viaje como el que inicia Gran Centre Granollers en 1994 y que convierte en realidad la idea subyacente
a la Dirección por Valores: cuando las personas se alinean alrededor de valores compartidos y se unen con
un objetivo común, personas normales y corrientes logran resultados extraordinarios.
EL CASO DE LA ASOCIACIÓN GRAN CENTRE GRANOLLERS
Gran Centre Granollers (GCG), la asociación de comerciantes de la zona centro de Granollers, es uno de
esos atípicos núcleos vitales que resisten la embestida del convencionalismo económico y que se
organizan, se administran y, en definitiva, viven, según sus propias creencias, basadas en la contribución y
la participación social.
GCG inicia su proyecto de actividad asociativa en el año 1994, cuando tras una reunión de comerciantes,
éstos comprendieron que no era suficiente mejorar individualmente sus negocios intentando incrementar su
caja diaria, sino que eran necesarias medidas colectivas para afrontar las nuevas formas comerciales y el
cambio de costumbres que se estaba produciendo entre sus clientes. Partieron de la base de que la
competencia no estaba en las tiendas vecinas, sino en las grandes cadenas comerciales, impersonales y
lejanas, que dirigían su energía al lucro propio, muchas veces en detrimento del entorno social en el que se
ubicaban. Así, empezaron a construir el proyecto de una asociación que añadiera valor al comercio de
ciudad, para la ciudad y sus ciudadanos. Lejos de aplicar un modelo estándar de gestión, GCG se
reinventó, se hizo a si misma mediante una dirección y un desarrollo basados en la integridad, la
creatividad, la coherencia, el entusiasmo y la ilusión, pues como declara Amadeu Barbany Grau, su
presidente, “con ilusión y ganas todo es posible”. De este modo, GCG inició una exitosa puesta en práctica
de Dirección por Valores.
LIDERAZGO POSTCONVENCIONAL INSPIRADOR
La asamblea fundacional de GCG tuvo lugar el 14 de junio de 1995, convocada por los 50 socios
fundadores, hasta entonces, en Granollers había existido la “Unió de Botiguers” que había sido una
asociación de comerciantes típica, basada en la creencia de que lo más importante era propiciar el
crecimiento económico de los establecimientos adheridos. Y es en este nuevo proyecto asociativo cuando
destaca la personalidad de un hombre, Amadeu Barbany Grau, que se incorpora al proyecto y lo dota de la
energía necesaria para poder llevar a cabo una empresa de estas características.
Amadeu Barbany partía de valores muy lejanos al enfoque tradicional de la “Unió de Botiguers”, incluso
siendo el representante de la cuarta generación de su negocio familiar, o tal vez por ello. Él siempre había
creído que desde la ciudadanía y la proactividad social se podían conseguir grandes logros y vio a través de
esta asociación la oportunidad de lograr un beneficio mutuo comercio-ciudad.
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FORMULACIÓN ILUSIONANTE DE VISIÓN Y MISIÓN
De esta forma, Amadeu Barbany supo contagiar al equipo directivo de GCG la energía y las ganas de
trabajar en un proyecto distinto, repleto de valor social, capaz de comprometer esfuerzos más allá del afán
de conseguir beneficios económicos para el propio negocio.
Visión: Ser una asociación de comerciantes fuerte y con poder de influencia, guiada por los valores
contribución, participación y confianza, teniendo como ejes la tríada: ciudad, cultura y comercio.
Misión: Contribuir al desarrollo cultural, social y económico de la ciudad y de sus comercios originando
sinergias positivas entre comercio y ciudad desde el compromiso social activo.
DESTILADO PARTICIPATIVO DE VALORES
“No se dirige a las personas, se dirige con las personas”. (Ken Blanchard)
A partir de la asamblea fundacional, el equipo de la Junta Directiva se empezó a reunir con el fin de
consensuar valores y estrategias. De forma que la Junta empezó a trabajar unida desde prácticamente el
más absoluto consenso, puesto que los valores compartidos eran la llave de la toma de decisiones. Como
dice Amadeu Barbany, “el secreto de GCG es el equipo humano”, un equipo humano responsable,
comprometido y entusiasmado con el proyecto asociativo que llevan a cabo.
ESTRUCTURAS Y ESPACIOS, POLÍTICA DE PERSONAS, TECNOLOGÍAS Y PROCESOS. ACCIÓN
ÉTICA Y CREATIVA
La estrategia de GCG no deja nada al azar, está bien definida y orientada al logro de sus objetivos. Sus
acciones son certeras dianas que consiguen resultados porque se asientan en el trabajo hecho con
entusiasmo. Un entusiasmo que no se queda en palabras huecas y en buenos deseos, sino que de forma
coherente con su discurso comunicacional, impulsa a GCG hacia el éxito a través de cada una de sus
iniciativas.
Iniciativas
“Ayer no es más que un sueño, y mañana es tan sólo una visión. Si vives bien hoy harás que ayer sea un
sueño feliz y mañana una visión de esperanza”. (Anónimo)
GCG ha optado desde siempre por la creación de múltiples iniciativas que potencien las relaciones
interpersonales, la cooperación y la solidaridad. El financiamiento de todas sus actividades corre a cargo de
las cuotas mensuales aportadas por los asociados, así como de los patrocinadores, la publicidad, las
subvenciones institucionales y los recursos generados por su medio propio de pago. Algunas de ellas han
sido:
CIUDAD
“Recuperar la ciudad para las personas”: La idea fue recuperar la urbe para las personas que la
habitan peatonalizando las calles (en la actualidad más de 5 Km. lineales), pero no sólo los días
laborables, que sería lo propio de una iniciativa promovida por los comerciantes, sino también los
domingos y festivos, cuando los establecimientos están cerrados. Tuvo tanto éxito la iniciativa que ésta
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generó un sinfín de ellas siempre con el objetivo de potenciar el disfrute del espacio vivo y dinámico que
es la ciudad.
“Aquí tienes un amigo”: Es una iniciativa cuyo objetivo es humanizar los comercios prestando mayor
atención a los niños y a sus necesidades. El establecimiento que muestra el distintivo característico de
esta iniciativa, el dibujo de un muñeco, debe comprometerse a cosas tan sencillas y humanas como: dar
un vaso de agua a un niño, dejarle pasar para ir al lavabo u ofrecer en su tienda algún tipo de
comodidad para él.
CULTURA
“El Ágora”: La ciudad se abre a la cultura y a la libertad de expresión. Cada sábado de 18 a 20 h., ante
12 sillas acondicionadas para el caso, cualquier persona puede estar en la tarima para exponer sus
ideas.
“L’auca del senyor Esteve”: Cada año el grupo de teatro “Quatre per Quatre” y “La compañía Gran
Centre” (formada por miembros de la Junta Directiva, asociados y dependientes), se unen para
representar “L’auca del senyor Esteve”, una obra que habla sobre el mundo del comercio con un
enfoque paradójico, pues presenta una visión autocrítica sobre la actuación del comerciante en la
sociedad.
COMERCIO
Medio de pago propio: La tarjeta de crédito de GCG, coherente con la filosofía de la asociación, es
distinta y única, puesto que se contribuye a la ciudad con cada compra que se realiza. Además es
gratuita, permite tener parking gratis, puntos para canjear por entradas en espectáculos, entre otras
ventajas.
Certificado de calidad ciudadana: Acreditación que garantiza que todo establecimiento que cuenta
con él forma parte de la comunidad y cuida de ella. Esta iniciativa ha querido hacerse extensiva a toda
Cataluña, por lo que la dirección de GCG se ha entrevistado con el Muy Honorable Presidente de la
Generalitat, Jordi Pujol y otras relevantes personalidades políticas.
AUDITORÍA PERIÓDICA
GCG se ocupa activamente de revisar la coherencia de sus acciones y las de sus asociados, anualmente se
realizan auditorías y si un establecimiento comprometido con alguna iniciativa no cumple con las
obligaciones inherentes a ésta, se le retira el identificativo que muestra al ciudadano que el comercio está
adherido a dicha iniciativa.
RESULTADOS
La llave del éxito es convertir los sueños en realidad.
La actividad de GCG se valida en sus resultados, que demuestran que funciona y funciona muy bien,
alcanzando los objetivos fijados para sus tres ejes: ciudad, cultura y comercio.
Algunos indicadores del éxito obtenido son:
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Premios y reconocimientos a su labor: Premio de la Generalitat de Catalunya a la Mejor Iniciativa
Comercial en 1998, Premio del Ministerio de Economía y Hacienda: Premio Nacional de Comercio
Interior al Pequeño Comercio (Madrid 1999), entre otros.
Más de 12.000 titulares de la tarjeta de compra para clientes.
Visitantes ilustres interesados por su labor: Cada mes GCG recibe visitantes de distintos lugares
del mundo interesados en su proyecto y en conocer las claves de su éxito.
Incremento de la actividad comercial: Según datos del POEC (estudio del Ayuntamiento de
Granollers), actualmente más del 90% de los ciudadanos de Granollers deciden comprar en su
ciudad en lugar de desplazarse a otros núcleos tradicionalmente preferidos.
Como vemos por todo lo expuesto en este artículo, la Dirección por Valores es una eficaz
herramienta de liderazgo estratégico, que cuando se lleva a la práctica de forma correcta y sincera
permite un salto cualitativo antes impensable.
En nuestro caso, la clave del éxito de Gran Centre Granollers se deriva de una dirección impecable,
basada en valores, sólida y con sentido. Una dirección llevada a cabo por un líder postconvencional,
motivador y entusiasta. Con un equipo comprometido con la misión de la organización y sus valores
y que, desde la cotidianidad de sus acciones, es capaz de alcanzar grandes resultados.
Porque, en definitiva, los cimientos del éxito organizacional se hallan en las personas, en la valía de
sus líderes y no es tanto la complejidad del modelo lo que dificulta su aplicación, sino ...
“EL VALOR DE TENER VALOR PARA DIRIGIR POR VALORES” (Salvador García).
PARA MÁS INFORMACIÓN
http://www.grancentre.com
http://www.crisbolivar.com
REFERENCIAS
BLANCHARD, K; O’CONNOR, M. (1997). Managing by Values. San Francisco: Berret-Koehler. (Traducido en España por Gestión
2000 con el título "Dirección por valores. Cómo lograr el éxito organizacional y personal mediante el compromiso con una misión y
valores compartidos").
BOLÍVAR, C. (2000). Persona, Empresa y Sociedad: hacia un nuevo modelo desde la Inteligencia emocional.
www.rrhhmagazine.com
G. SISON, A.J. (2001). El capital moral de la empresa y la creación de valor parar el accionista. La importancia del carácter del
directivo. Revista AEDIPE.
GARCÍA, S. y DOLAN, S. (1997). La Dirección por Valores (DpV). El cambio más allá de la dirección por objetivos. Madrid. Mc
Graw-Hill.
GARCÍA, S.; SOLER, C. y FALCÓN, B. (2000). El Capitalismo sensible, más allá de la rigidez y la flexibilidad. Management &
Empresa, 25, 24-27.
GARCÍA, S. (2001). Ética para seguir creciendo. Jornada de la Asociación para el Progreso de la Dirección. Bilbao, 4 octubre
2001.
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KOHLBERG, L. 1992. Psicología del desarrollo moral. Bilbao: Desclée de Brouwer.
SÁNCHEZ, E. (2001). Teoría de la persona única. www.gestiondelconocimiento.com
Autores: Cris Bolívar, Emili Sánchez y Salvador García como primer autor del marco teórico.
Nota: Sólo se permite la reproducción total o parcial de este documento si se cita su fuente.
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