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REPOSITORIO CASOS
RC-CCG-04
Caso Compañía Minera Lomas Bayas
Autor: Antonio Farías, Christian Cancino, Freddy Coronado
www.managementcontrol.cl
Departamento de Control de Gestión y Sistemas de Información
Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile
Caso Compañía Minera Lomas Bayas1
Es enero del año 2012 y Luis Rosales, Gerente General de la Compañía Minera
Lomas Bayas, analiza con preocupación el desempeño de la empresa en los últimos
años; aunque los resultados financieros están dentro de lo esperado, por tercer año
consecutivo la compañía no ha cumplido con el Plan de Producción Anual (75.000
toneladas de cobre fino). El cumplimiento del plan de producción es importante puesto
que afecta el cumplimiento de la entrega del producto a los clientes finales. Al máximo
ejecutivo de la minera le extraña enormemente este resultado. En su opinión, las
unidades operativas y de apoyo cumplen satisfactoriamente con el desempeño
planificado, los empleados trabajan con ahínco y compromiso para lograr sus metas y el
ambiente laboral es muy bueno, tanto que el Sr. Rosales considera a la compañía como
una familia.
A la luz del análisis de estos resultados, el Sr. Rosales considera conveniente iniciar
un proceso de planificación estratégica que le permita a la organización identificar las
principales causas del no cumplimiento de los planes de producción en el pasado y, al
mismo tiempo, sentar las bases que posibiliten, con una alta probabilidad, el logro de los
volúmenes de producción comprometidos para los próximos años. Nibaldo Areyuna,
ejecutivo del área de planificación, es designado por la Alta Dirección como
responsable de gestionar el proceso de Planificación Estratégica al interior de la
organización.
Un poco de historia
Compañía Minera Lomas Bayas es un yacimiento minero a rajo abierto ubicado en
pleno Desierto de Atacama (norte de la República de Chile). Comenzó sus actividades
productivas en 1998, como parte de las operaciones mineras de su compañía matriz:
Falconbridge Limited. En el año 2006, Lomas Bayas fue adquirida por Xstrata Copper,
una de las mayores empresas productoras de cobre del mundo, con presencia en las
principales regiones productoras de cobre, incluida la región de Cuzco, en el sur de
Perú, las cintas de cobre de África del Norte, en Zambia y la República Democrática del
Congo, así como Canadá, Australia y Argentina. La compañía se define a sí misma
como un productor de cobre capaz de satisfacer las exigentes especificaciones de
calidad de sus productos, los que son elaborados con estricto apego a la Política de
Desarrollo Sostenible de la compañía.
Durante el año 2008, Lomas Bayas amplía su capacidad de producción a 75.000
toneladas de cátodos anuales. Al año siguiente, se aprueba una inversión de USD 293
millones para desarrollar el yacimiento Lomas Bayas II, ubicado a 3 kilómetros del
yacimiento original; el proyecto tiene como objetivo prolongar la vida útil de la
operación hasta el año 2023, manteniendo el volumen planificado de producción en
75.000 toneladas anuales. En el año 2010, la compañía comienza la construcción de
Lomas Bayas II y, al mismo tiempo, se anuncia un incremento del recurso mineral para
el proyecto Sulfuros de Lomas a 435 millones de toneladas, a una ley promedio de
cobre2 de 0,39%.
1
2
Caso preparado por los profesores Antonio Farías, Freddy Coronado y Christian Cancino.
La ley de un mineral es la proporción que tiene un determinado elemento (por ejemplo: cobre) respecto del total
de elementos que contiene la especie mineral analizada. Se entiende que mientras menor la ley del mineral,
mayor es el costo de producir un cátodo de cobre.
La industria minera en Chile y en el mundo
La mayor parte del cobre utilizado en el mundo se destina principalmente a la
fabricación de componentes eléctricos y electrónicos. El mineral es también
ampliamente utilizado en el rubro de la construcción (tuberías y quincallería) y, en
menor medida, en productos de consumo general, equipamiento y maquinaria industrial
y equipamiento para la industria del transporte. La Figura 1 resume los principales usos
del cobre a nivel mundial para el año 2011.
Figura 1: Principales usos del cobre a nivel mundial en 20113
Durante los últimos 25 años, la producción mundial de cobre mina se incrementó
desde los 8,5 a los 16,3 millones de TM (toneladas métricas), es decir, a una tasa de
crecimiento promedio anual de 2,4%, aumento impulsado principalmente por el
crecimiento sostenido de la economía de China. En este periodo, Chile ha sido el país
que registra la mayor tasa de crecimiento (5,1%), pasando desde una producción de 1,4
millones de TM, a 5,3 millones de TM. Como consecuencia, el país dobló el porcentaje
de participación mundial en la producción de cobre mina desde 16% al 32,3% en el
periodo. Sin embargo, a partir del año 2004 se evidencia un estancamiento en la tasa de
crecimiento de la producción; una prueba de ello es que la producción de ese año fue de
5,5 millones TM y en 2011 se situó en torno a 5,26 millones de TM. La declinación de
la industria en Chile se explica, en parte, por el deterioro sostenido en la ley promedio
del mineral que se extrae de los principales yacimientos del país, pasando de 1,27% en
2000 a 0,86% en 2011, para minerales de concentración, y de 0.97% a 0.69%, para
minerales lixiviables.
Ya en Junio del 2008, Joaquín Villarino, Presidente Ejecutivo del Consejo Minero
de Chile, decía:
“las leyes del metal rojo disminuyeron en 46% durante los últimos 20
años, pasando de 1,61% a 0,87%. Esta cifra se compara
desfavorablemente con la reducción de 23% que anotó el indicador en el
resto del mundo, tras pasar de 1,45% a 1,12%”4
3
4
Informe Tendencias Mercado del Cobre. Mayo-Julio de 2012. Comisión Chilena del Cobre (Cochilco).
Concha, M. (28 de junio del 2008). Grandes mineras advierten caída de casi 50% en leyes de mineral de cobre en
20 años. Economía y Negocios, diario El Mercurio.
Un Informe del Consejo Minero de Agosto de 2013, confirma que la
tendencia a la baja de la ley del mineral en Chile que advertía Villarino en 2008,
se acentuaría en los siguientes años, tal como lo refleja la Figura 2.
Figura 2: Leyes de mineral en la minería del Cobre en Chile: 2003 - 2011
Además de la disminución sostenida de la ley del mineral, la industria minera en
Chile ha presentado, durante el último lustro, síntomas de deterioro en su
competitividad debido a aspectos tales como: aumento de costos de energía eléctrica,
incremento sostenido en las remuneraciones del personal, escasez de recursos hídricos,
escasez de mano de obra calificada, limitaciones en la capacidad de los proveedores de
bienes y servicios claves para responder adecuadamente a la demanda y una mayor
exigencia por cumplir con altos estándares de protección tanto del medio ambiente
como de los demás aspectos del desarrollo sostenible (comunidades, seguridad de los
trabajadores, etc.).
Algunas cifras de la compañía
Lomas Bayas produce cátodos de cobre a partir de la explotación de minerales de
baja ley (0,27 %); explota a cielo abierto dos yacimientos de cobre porfídico, operando
con procesos de lixiviación, extracción por solventes y depositación electrolítica (LIXSX-EW). Su capacidad productiva nominal es de 75.000 toneladas anuales de cobre en
cátodos de alta pureza 99,999%. En el año 2011, su producción alcanzó las 73.605
toneladas.
El total de la producción de cobre de Lomas Bayas equivale al 3,6% de la
producción total de cátodos de cobre en el país. El 35,5% de sus exportaciones durante
el 2011 fueron destinadas a Italia, el 32,4% se comercializó a Brasil y el 28,4% a China.
El 3,5% restante de la producción se destinó a países como EE.UU. y Holanda y, en un
porcentaje menor, al mercado chileno.
Lomas Bayas es la mina de más baja ley que opera en Chile, caracterizándose por
su alta eficiencia y bajos costos, lo que exige a su administración desafíos importantes
respecto tanto del alineamiento de su fuerza laboral como también de la gestión en
aquellos ámbitos que impactan en el desarrollo sostenible de la compañía. Tanto el
énfasis de su gestión en la seguridad del personal como el incremento en el gasto en los
programas de participación social corporativos, dan cuenta de la importancia que estos
desafíos representan para la institución, respecto del logro de sus objetivos económicos.
En el Anexo 1 se presenta información adicional de algunas cifras del desempeño
operacional de la compañía para el periodo 2009-2011.
Organización
Respecto de su forma de organizarse, Compañía Minera Lomas Bayas cuenta con
dos unidades abocadas completamente a la producción de cobre: Gerencia Minas y
Gerencia Planta, y tres unidades que prestan servicios directamente a la operación: la
Gerencia de Mantención, que provee de servicios de mantención preventiva y correctiva
tanto a la mina como a la planta; la Gerencia de Planificación, que asiste a la operación
proporcionando los planes de desarrollo de la mina y la Gerencia de Administración y
Servicios, que abastece de insumos y servicios a la operación y gestiona los contratos
con empresas externas. Existen, además, dos Gerencias que gestionan los proyectos
Lomas Bayas II y Sulfuros Lomas Bayas. El Sr Rosales, desde la Gerencia General,
lidera la gestión de la compañía con la asesoría de las unidades de Recursos Humanos,
Comunidades y Medio Ambiente, Finanzas, Salud y Seguridad y el área de
Comunicaciones.
La Gerencia General reporta directamente al Vicepresidente Ejecutivo de
Operaciones Sudamérica de Xstrata Copper. La gestión comercial de Lomas Bayas es
llevada a cabo por la casa matriz, la que exige a la minera una producción acorde a los
estándares de calidad, volumen y desarrollo sostenible, exigidos por la industria. La
Figura 3 resume la estructura organizacional de la empresa.
Figura 3: Estructura Organizacional Lomas Bayas
El proceso de Planificación Estratégica
Durante Marzo del año 2012, Nibaldo Areyuna da inicio al proceso de
Planificación Estratégica de la compañía para el período 2013-2017. La metodología de
trabajo consideró la realización de entrevistas personales con todos los miembros del
equipo directivo de Lomas Bayas, un taller de planificación estratégica y reuniones de
articulación de las distintas unidades con el equipo de planificación de la compañía. Los
principales productos que debía proporcionar el proceso de planificación eran los
siguientes: (1) Definición de la Misión y la Visión de la compañía; (2) Análisis
Estratégico; (3) Propuesta de Valor; (4) Diseño del Mapa Estratégico (ME);
(5) Desdoblamiento Estratégico, con el fin de alinear las unidades claves en el
cumplimiento de la propuesta de valor. Una breve descripción y análisis de los
productos de la planificación estratégica realizada se presenta a continuación:
1.- Definición de Misión y Visión
La Misión identifica la razón de ser de una organización, inspirando a sus
integrantes con un sentido de trascendencia que va más allá de la simple búsqueda de
resultados. Más aún, la misión guía la definición de la propuesta de valor, la cual se
constituye en la forma concreta en que la organización da cuenta de su misión frente a la
comunidad en la que desarrolla sus actividades. La Misión consensuada por el equipo
directivo de Lomas Bayas, se declara a continuación:
Misión Lomas Bayas
“Somos una empresa que produce cátodos de cobre de alta calidad a partir
de yacimientos de baja ley. Lo logramos de la mano de nuestros
trabajadores, nuestras familias y stakeholders, de manera eficiente,
cumpliendo los estándares de Desarrollo Sostenible, asegurando la
rentabilidad para nuestros accionistas y la satisfacción de nuestros
clientes”.
La Visión, por su parte, permite a la empresa caminar en una dirección y sentido
claro, articulando las iniciativas estratégicas que permitan cumplir con la misión, dentro
del espacio de acción definido por la cultura y los valores de la organización. El equipo
directivo de la compañía declara la siguiente visión:
Visión Lomas Bayas
“Ser reconocidos como una empresa de excelencia en la producción de
cobre a nivel mundial”.
De acuerdo con estas declaraciones estratégicas, la compañía debe generar una
propuesta de valor que considere tanto la dimensión productiva como una relación
óptima con los distintos grupos de interés con los que interactúa, ambos propósitos
expresados en su Misión. Por otro lado, el logro de la Visión demanda de la empresa
esfuerzos directivos orientados a la excelencia tanto en la gestión de los procesos
productivos como de los de apoyo.
2.- Análisis Estratégico
Sobre la base de la información recogida a partir de las entrevistas realizadas a los
miembros del equipo directivo y la obtenida en los talleres de planificación, el equipo
directivo discutió y desarrolló un amplio listado de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Luego, se acordó trabajar con los factores que concentraron el
mayor consenso dentro del equipo. Dos conclusiones importantes se derivaron del
análisis estratégico realizado:
Primero, existen oportunidades para mantener el liderazgo en la producción de
cátodos de cobre a partir de la explotación de minerales de baja ley, basando el
crecimiento de Lomas Bayas en la alianza estratégica con proveedores, la generación de
innovaciones para los procesos productivos y la inversión en nuevas plantas y equipos.
Segundo, las principales amenazas guardan relación con el aumento de los costos de
producción y la disminución en el precio del cobre. Para enfrentar lo anterior, los
miembros del equipo directivo destacan la importancia de focalizar esfuerzos en
mantener y potenciar la eficiencia en la producción, siendo el desarrollo de buenas
relaciones con los distintos grupos de interés uno de los factores claves a gestionar.
3.- Propuesta de Valor
A partir del análisis estratégico, el equipo directivo definió la propuesta de valor de
la compañía. En el proceso de definición de la propuesta de valor se puso especial
énfasis en la coherencia de ésta con la Misión previamente establecida y el análisis
estratégico realizado.
Propuesta de Valor Lomas Bayas
“Nos comprometemos con nuestro cliente a cumplir cada plan de
producción en lo relativo a cantidad, calidad, oportunidad y costo,
haciéndonos cargo de los estándares de Desarrollo Sostenible de
XstrataCopper, con el fin de proteger el bienestar de cada uno de los
grupos de interés que interactúa con la compañía”.
4.- Diseño de Mapa Estratégico (ME).
El Mapa Estratégico proporciona una representación general de las relaciones entre
los principales componentes de la estrategia, lo cual facilita la discusión al interior del
Equipo Directivo respecto de la forma en que la compañía transitará desde la
formulación de la estrategia hacia su adecuada implementación5.
En la Figura 4 se presenta el ME diseñado por el equipo directivo de Lomas Bayas,
en el que se identifican los recursos y procesos claves asociados al cumplimiento de la
propuesta de valor. Del ME se desprenden con claridad cuatro ejes estratégicos, dos
asociados al atributo Desarrollo Sostenible (Comunidades Externas y Comunidad
Interna) y dos asociados al Cumplimiento del Plan de Producción (Gestión de la
Producción y Gestión de Proyectos).
5
Kaplan R. and D. Norton. The strategy map: guide to aligning intangible assets. Strategy & Leadership, 2004.
Aumentar
Rentabilidad
(ROCE)
Maximizar
Valor
(EVA)Maximi
zar Valor
(EVA)
Desarrollo
Sostenible
Gestión
Comunidad
Interna
Capital
Humano
Cumplir Plan
de Producción
Gestión de
Producción
Gestión
Comunidades
Externas
Agua e
Insumos
Críticos
Cultura
Lomas
Bayas
Gestión de
Proyectos
Planes y
Recursos
Geológicos
Integridad
de
Activos
Figura 4: Mapa Estratégico Lomas Bayas
Para lograr el Desarrollo Sostenible de la compañía es de vital importancia lograr
una buena relación con sus stakeholders; para ello es fundamental tanto la gestión de las
comunidades externas como la gestión de la comunidad interna. Del mismo modo, una
excelente gestión de los procesos productivos y de nuevos proyectos es fundamental
para el cumplimiento del plan de producción en cantidad, calidad, costos y oportunidad.
Por otro lado, para poder realizar de buena forma los procesos que nos permitiran
cumplir los objetivos asociados a un Desarrollo Sostenible y al cumplimiento del Plan
de Producción, la compañía requiere de recursos claves, tales como: Capital Humano,
Agua e Insumos Críticos, la Cultura Lomas Bayas, Planes y Recursos Geológicos e
Integridad de Activos (activos disponibles para la producción).
El paso siguiente consistió en preparar a la organización para la posterior
implementación y monitoreo de la estrategia, durante el periodo 2013-2017.
5.- Desdoblamiento Estratégico
En esta etapa del proceso de planificación realizado, el objetivo era conectar los
desempeños de las distintas unidades con el cumplimiento de la propuesta de valor
definida en el Mapa Estratégico de la compañía. Para cada unidad, identificar con
claridad sus desempeños claves desde el punto de vista de la estrategia, les permitiría
saber con mayor precisión cuáles eran los procesos y recursos que debían alinear en pos
del logro de los objetivos de la organización. Nibaldo Areyuna recordaba con nitidez el
objetivo principal del proceso de planificación estratégica que Luis Rosales le había
encomendado: identificar las principales causas del no cumplimiento de los planes de
producción y sentar las bases que facilitaran el logro de los volúmenes de producción
comprometidos para los próximos años.
Con eso en mente, el señor Areyuna piensa que es importante poner especial énfasis
en el desdoblamiento estratégico asociado al eje de producción, debido a que creía
firmemente que eran los desempeños asociados a este eje los que explicarían el no
cumplimiento del plan de producción en los años anteriores. De esta manera, decide
desarrollar, junto con el equipo de planificación, un tablero para el eje estratégico de
producción, que contenga los principales procesos que impactan en el cumplimiento del
plan de producción (en el Anexo 2 se presenta el tablero desarrollado por el equipo de
planificación).
La cadena de valor asociada al cumplimiento del plan de producción es
relativamente simple: junto con los recursos claves asignados a la operación (agua,
insumos varios, capital humano y el plan de desarrollo de la mina), la Gerencia de
Mantención proporciona la disponibilidad de activos (equipos, camiones, maquinaria,
etc.) necesaria tanto para la explotación de la mina (Gerencia Mina) como para la
gestión de los procesos productivos de la planta (Gerencia Planta). La gestión de la
mina, a su vez, proporciona a la Planta dos recursos fundamentales para el logro de sus
objetivos de producción, a saber: el chancado primario (mineral menos refinado) y el
material Pila ROM (mineral más refinado). Finalmente, la gestión de los procesos al
interior de la Planta transforma el mineral extraído en el cátodo de cobre que luego se
despacha directamente al cliente.
Una vez identificadas las unidades claves en el cumplimiento de la propuesta de
valor, el equipo de planificación comienza el proceso de desarrollar los tableros de
gestión para la Gerencia de Planta, la Gerencia de Mina y la Gerencia de Mantención,
en conjunto con los equipos designados para tal efecto por las propias unidades (el
Anexo 3 contiene los tableros de gestión de cada Gerencia). El señor Areyuna se siente
satisfecho, puesto que considera que los distintos tableros de gestión han incorporado
todos los procesos y recursos claves de cuya gestión depende el cumplimiento de los
desempeños claves de cada unidad y, por ende, el cumplimiento del plan de producción
en cada periodo. Más aún, tiene la sensación de que el proceso de planificación
estratégica, al menos en lo que se refiere al eje de producción, no ha hecho más que
confirmar que las unidades ya comprendían la importancia de los procesos y recursos
identificados como claves para el cumplimiento del plan de producción, y que los
gestionaban en consecuencia.
La reunión con el Gerente General
Finalizado el proceso de desdoblamiento estratégico, Nibaldo Areyuna solicita una
reunión con el Gerente General, con el fin de analizar los tableros de gestión de las tres
unidades claves para el cumplimiento del volumen de producción. En su opinión, algo
no estaba bien. Después de revisar los informes de gestión de estas unidades,
correspondientes a los últimos tres años, el señor Areyuna ha observado lo siguiente: 1)
en cada unidad, ya habían sido desarrollados indicadores y metas para casi todos los
desempeños claves y 2) las metas de cada unidad se habían logrado de manera
sistemática en los últimos tres años.
Nibaldo Areyuna está preocupado; no logra comprender por qué no se ha logrado
alcanzar el volumen de producción planificado en ninguno de los tres años anteriores,
en circunstancias que cada unidad ha logrado sus metas. Si no logra comprender las
causas del no cumplimiento, no podrá recomendar a la Gerencia General las acciones a
seguir para facilitar el cumplimiento del plan de producción en los próximos años y, por
lo tanto, el principal objetivo que debía cumplir el proceso de planificación estratégica
que le había sido encomendado, no sería alcanzado. En otras palabras, su esfuerzo y
dedicación habrían sido inútiles.
ANEXO 1
Tabla Cifras Operacionales Lomas Bayas
Fuente: Reporte de Sostenibilidad 2012, Xstrata Lomas Bayas
2009
2010
2011
73.043
71.795
73.605
Dotación (Nº de personas)
Empleados propios
Contratistas (incluidos los del proyecto de capital Lomas II)
704
733
761
1.181
867
1.277
Seguridad
Fatalidades
Índice de Frecuencia (TRIFR)
Horas promedio de capacitación por empleado
0
2,7
62
0
2,16
77
0
0,85
79
Desempeño Económico (millones de USD)
Activos Totales
Ingresos por venta
Costos directos totales
Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT)
1.018
417
218
147
1.308
560
228
274
1.538
642
329
275
Pagos al Estado (miles de USD)
Impuesto a la Renta
Impuesto específico a la Minería (Royalty)
Patentes Mineras
Programas de Participación Social Corporativa (miles de USD)
22.569
5.723
73
950
43.869
14.097
73
1.080
57.805
10.450
97
2.194
Producción (toneladas)
Cátodos
ANEXO 2
Tablero del Eje Estratégico de Producción
Cumplimiento
Plan de
Producción
Propuesta
de Valor
Gestión
de
Procesos
Procesos
Internos
Gestión
Mina
Gestión de
Mantención
(Mina & Planta)
Recursos
Agua y
Energía
Insumos
para la
operación
Capital
Humano
Plan
Desarrollo
Mina
ANEXO 3
Tableros de Gestión de Principales Unidades involucradas en Producción.
A. Tablero de Gestión Planta (Responsable: Gerente de Planta)
Cumplimiento
Plan de
Producción
Propuesta
de Valor
Electro
winning
Extracción
por
solvente
Procesos
Internos
Lixiviación
Heap
Lixiviación
ROM
Apilamiento
Chancado
2rio y 3rio
Recursos
Energia
Agua
Material
a pila
ROM
Chancad
o 1rio
Acido
Capital
Humano
Plan
Integridad
Activos
B. Tablero de Gestión Mina (Responsable: Gerente de Mina)
Output
Chancado
1rio
Waste
Material a
pila ROM
Transporte
Carguío
Procesos
Internos
Tronadura
Perforación
Recursos
Capital
Humano
Agua
Energía
Mallas de
Perforación
Neumáticos
Plan
Disponibilidad
de Equipos
C. Tablero de Gestión Mantención (Responsable: Gerente de Mantención)
Integridad
de Activos
Cumplimiento
Plan
Preventivo
Mantención
Correctiva
(Emergencias)
Mantención
Programada
(Plan Preventivo y
Correctivo
Programado)
Inspección
Preventiva
Mantención
Predictiva
(Moncon)
Planificación e
Ingeniería
ESE
Asesorías
Técnicas y
HH
Entrega de
Equipos a
Mantención
Equipos
Apoyo
Mantención
Logística
Reparables
Consumibles
Información
Dispatch
Capital
Humano
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