el entorno

EL ENTORNO
En un sentido amplio, el entorno es infinito e incluye todo lo que se encuentra
fuera de la organización. El entorno organizacional se refiere a todos los
elementos que existen fuera de las fronteras de la organización y que tienen el
potencial de afectarla total o parcial.
El entorno comprende varios sectores o divisiones externos a la organización
que contienen elementos similares. En cada organización se pueden analizar
diez sectores: industrial, materias primas, recursos humanos, recursos
financieros, mercado, tecnológico, económico, gubernamental, sociocultural e
internacional.
El entorno general involucra sectores que quizá no tengan un impacto directo
en las operaciones diarias de una empresa pero que en forma indirecta la
influyen.
El
entorno
general
muchas
veces
incluye
a
los
sectores
gubernamental, sociocultural, económico, tecnológico y de recursos financieros.
Estos sectores afectan de manera eventual a todas las organizaciones.
La incertidumbre del entorno representa una contingencia importante para la
estructura organizacional y comportamientos internos. Una organización en un
entorno determinado puede ser administrada y controlada de manera diferente
que una organización en uno incierto en lo referente a sus puestos y
departamentos, a su diferenciación organizacional, integración, sus procesos de
control y la planeación y pronósticos para el futuro. Las organizaciones
necesitan un ajuste correcto en la estructura interna y entorno.
En entornos inciertos, cuestiones como el pronóstico del entorno y la
planeación cobran más importancia ya que son una forma de mantener a la
organización lista para responder de forma rápida y coordinada.
Las organizaciones que son más exitosas en entornos inciertos son las que
hacen que todo el mundo esté en contacto con el entorno de manera que puedan
identificar las amenazas y oportunidades, lo cual permite a la organización
responder en forma inmediata.
Se pueden adoptar dos estrategias para administrar recursos en el entorno:
1.
establecer vínculos favorables con elementos clave en el entorno y
2. Dar forma al dominio del entorno.
Cuando existe un alto nivel de complementariedad entre las líneas de negocios,
la posición geográfica, o las habilidades de dos compañías, muchas veces las
empresas siguen la ruta de una alianza estratégica en lugar de la propiedad a
través de una fusión o adquisición. Tales alianzas se forman mediante
contratos y empresas conjuntas.
Las organizaciones gastan grandes sumas de dinero para influir en los gustos
de los clientes. La publicidad es en especial importante en las industrias de
consumo muy competitivas y en las industrias que experimentan una demanda
variable.
Hay cuatro técnicas para influir o cambiar el dominio o el entorno de una
empresa.
Cambio de dominio. Las organizaciones definen en qué genero estar, en qué
mercado entrar y qué proveedores, bancos, o sitios utilizar, y su dominio puede
cambiar.
Actividad política, regulación. La actividad política comprende las técnicas
para influir en la legislación y regulaciones gubernamentales.
Asociaciones comerciales. Gran parte del trabajo para influir en entorno se
logra junto con otras organizaciones que tienen intereses similares.
Actividades ilegítimas. Estas representan la última técnica que algunas veces
utilizan las compañías para controlar su dominio del entorno.
FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura de la organización está reflejada en el organigrama. No es
posible ver la estructura interna de la organización en la forma en que se
podrían ver sus herramientas de manufactura, oficinas o productos. También
se puede ver a los empleados ocuparse de sus deberes, realizar diferentes
tareas y trabajar en distintos lugares, pero la única forma de conocer en
realidad la configuración básica de toda esta actividad es a través del
organigrama.
El organigrama es la representación visual de un conjunto completo de
actividades y procesos subyacentes a una organización. Este instrumento
puede ser de gran utilidad para entender la forma en que una compañía trabaja.
Muestra
las
diferentes
partes
de
una
organización,
cómo
están
interrelacionadas y cómo cada posición y departamento encajan en un todo.
Un vínculo se define como el grado de comunicación y coordinación entre los
elementos organizacionales.
Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte
superior e inferior de una organización y están diseñados de manera
fundamental para el control de la misma.
El primer mecanismo vertical es la jerarquía, o cadena de mando, el cual está
representado por las líneas verticales (organigrama).
En la medida en que los problemas y decisiones sean repetitivos, será posible
establecer una regla o procedimiento de manera que los empleados sepan cómo
responder sin comunicarse en forma directa con su gerente.
Los
sistemas
de
información
vertical
incluyen
informes
periódicos,
comunicaciones escritas y automatizadas que se distribuyen entre los
directivos y hacen que la información que fluye hacia arriba y hacia debajo de
la jerarquía sea más eficiente.
Los vínculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicación y
coordinación
que
cruza
en
forma
horizontal
los
departamentos
organizacionales.
Las relaciones de subordinación, muchas veces denominadas cadenas de mando,
están representadas por las líneas verticales en un organigrama. La cadena de
mando debe ser una línea de autoridad inquebrantable que vincule a todas las
personas dentro de la organización e indique quién le reporta a quién.
Las organizaciones compensan la jerarquía funcional vertical mediante la
implementación de vínculos horizontal. Los directivos mejoran la coordinación
horizontal mediante el uso de sistemas de información, contacto directo entre
departamentos, integradores de tiempo completo o gerentes de proyecto,
fuerzas de tarea o equipos.
La decisión más importante que los directivos toman acerca del diseño
estructural es encontrar el balance adecuado entre la coordinación horizontal
y el control vertical, mismo que está sujeto a las necesidades de la
organización.
Síntomas de deficiencia estructural: La toma de decisiones se retrasa o carece
de calidad; La organización no responde de manera innovadora ante un entorno
cambiante; El desempeño de empleados se deteriora y las metas no están
siendo
alcanzadas;
Demasiado
conflicto
es
evidente.
La
estructura
organizacional debe permitir que las metas departamentales con cierto nivel de
dificultad se combinen en un solo conjunto de metas para toda la organización.
ESTRATEGIA, DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EFECTIVIDAD
La responsabilidad principal de la alta dirección es determinar las metas,
estrategia y diseño de la organización y adaptar a la organización a un entorno
en constante cambio.
En una organización existen muchas clases de metas, y cada una desempeña una
función diferente. Una distinción importante se presenta entre las metas o
misión organizacionales que se han establecido de manera oficial y las metas
operativas que la organización en realidad persigue.
Las metas operativas diseñan los fines a alcanzar mediante los procedimientos
operativos organizacionales existentes y explican lo que la organización en
realidad está tratando de hacer.
Para lograr y apoyar el rumbo establecido por la misión organizacional y las
metas operativas, los directivos tienen que elegir opciones específicas de
estrategia y diseño que ayudan a la organización a alcanzar el propósito y
metas dentro de este entorno competitivo.
Cuando los directivos no son capaces de adoptar una estrategia competitiva, se
deja a la organización desprovista de una ventaja estratégica, lo cual redunda
en un desempeño deficiente.
La tipología de estrategias de Miles y Snow está basada en la idea de que los
directores buscan formular estrategias que sean congruentes con el entorno
externo.
Una compañía que desea crecer e inventar nuevos productos tiene una
perspectiva y una forma de “sentir” diferentes a la de una compañía que está
enfocada en mantener la participación de mercado para productos establecidos
durante mucho tiempo en una industria estable.
El enfoque basado en las metas, consiste en identificar las metas de
producción de una organización y evalúa qué tan bien las está logrando. Este es
un enfoque lógico debido a que las organizaciones intentan lograr ciertos
niveles de producción, ingresos o satisfacción del cliente. El enfoque basado en
metas mide el progreso hacia el logro de las mismas.
En el enfoque basado en recursos, las organizaciones deben tener éxito en la
obtención y administración de sus medios con el fin de ser efectivas. Desde
una perspectiva basada en recursos, la efectividad organizacional está definida
como la capacidad de la organización, en términos relativos o absolutos, para
obtener recursos escasos e integrarlos y administrarlos exitosamente.
En el enfoque basado en el proceso interno, la efectividad se mide en virtud de
la salud y eficiencia internas organizacionales. Una organización efectiva tiene
un proceso interno sin problemas y bien lubricado. Los empleados están felices
y satisfechos. Las actividades departamentales se mezclan unas con otras para
asegurar una alta productividad.
El modelo de valores en competencia intenta equilibrar el interés en diferentes
partes de la organización en lugar de enfocarse sólo en una. Este enfoque hacia
la efectividad reconoce que las organizaciones realizan muchas cosas y generan
numerosos resultados. Combina varios indicadores de efectividad en un solo
modelo.
POR: MARIA GUADALUPE HERNANDEZ BANDA.