SYLLABUS PRESUPUESTO - Udabol Virtual

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
RED NACIONAL UNIVERSITARIA
UNIDAD ACADEMICA DE SANTA CRUZ
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
INGENIERIA COMERCIAL
QUINTO SEMESTRE
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
PRESUPUESTOS
Elaborado por: Lic. Ruth Yenny Arroyo Méndez
Gestión Académica II/2012
UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA DOC. AMS
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA Mediante R.M. 288/01
VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD:
Ser la Universidad líder en calidad educativa.
MISION DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la Educación Superior Universitaria con Calidad y competitividad
al servicio de la sociedad.
Estimado (a) alumno (a):
La Universidad de Aquino Bolivia te brinda a través del Syllabus, la oportunidad de contar con una
compilación de materiales que te serán de mucha utilidad en el desarrollo de la asignatura.
Consérvalo y aplícalo según las instrucciones del docente.
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
SYLLABUS
Asignatura:
Presupuestos
Código:
EFA - 315
Requisito:
EFU - 322
80 horas Teórico
20 horas Prácticas
10
Carga Horaria:
Créditos:
I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.
Al final del curso el alumno deberá ser capaz de:
 Conocer aspectos fundamentales del presupuesto, origen y relación con los procesos administrativos
 Conocer presupuestos públicos y privados
 Elaborar presupuestos empresariales; Ingresos, producción y Compras, Mano de Obra, Costos
económicos e inversiones financieros, etc.
 Utilizar las técnicas y procedimientos para identificar, recopilar, sistematizar, organizar y proyectar
información económico - financiera, en función de determinados objetivos.
II. PROGRAMA ANALITICO DE LA ASIGNATURA.
UNIDAD I
Administración y Presupuestos
Clasificación del Presupuestos
Técnicas de Cálculo
Presupuesto Empresariales
Elementos del proceso Presupuestos
Presupuestos económico de Ingresos
Presupuestos de Producción y Compras
Presupuestos de Mano de Obra
Presupuestos de Costos
Presupuesto económico y de Inversiones
Presupuesto Financiero y Balance General Proyectado
Control Presupuestario
Presupuesto de base Cero.
TEMA I: PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN
1.1. Conceptos básicos de la planificación.
1.2. Principios de la planificación.
1.3. Proceso de la planificación.
1.4. Contenidos de planes y programas
1.5. Planes de desarrollo global y sectorial.
1.6. Proyectos.
1.7. Concepto de programación de operaciones.
TEMA II: ANALISIS PREVIO AL PRESUPUESTO EMPRESARIAL
2.1. Definición de objetivos generales
2.2. Diagnostico interno.
2.3. Determinación de los factores claves del éxito.
2.4. Posicionamiento de la empresa.
2.5. Presupuesto de capital.
2.6. Plan estratégico.
2.7. Plan operativo.
2.8. Definición de objetivos específicos.
2.9. Adopción de premisas.
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2.10. Análisis de variables.
2.11. Taller
UNIDAD II
TEMA III: ESQUEMA DEL PRESUPUESTO
3.1. Para una empresa de servicios.
3.2. Para una empresa industrial
3.3. Para una empresa comercial.
3.4. Taller.
TEMA IV: INFLACIÓN Y PRESUPUESTOS
4.1. Introducción.
4.2. Presupuestos en moneda extranjera.
4.3. Presupuestos en moneda local a precios constantes.
4.4. Presupuestos en moneda local, con inflación estimada.
4.5. Taller del capítulo
TEMA V: MÉTODOS EN LA INVESTIGACIÓN DE VENTAS
5.1. En base al promedio.
5.2. Sobre la base de la acumulación de semejantes.
5.3. Sobre la base de la estadística.
5.4. Taller.
TEMA VI: TIPOS DE PRESUPUESTOS EN LA ESTRUCTURA GENERAL
6.1. Presupuestos de producción y materia prima.
6.2. Presupuestos de mano de obra.
6.3. Presupuestos auxiliares y otros.
6.4. Presupuesto financiero.
6.5. Control de presupuesto.
6.6. Presupuesto base cero.
6.7. Estado de resultados.
6.8. Taller.
UNIDAD III
TEMA VII: PRESUPUESTOS A CORTO PALZO
7.1. Estructura tipo de un presupuesto a corto plazo.
7.2. Ingresos.
7.3. Costos de producción directos
7.4. Costos de producción indirectos.
7.5. Financiamiento externo.
7.6. Presupuesto general.
7.7. Taller.
TEMA VIII: PRESUPUESTO A LARGO PLAZO
8.1. Estructura tipo de un presupuesto a largo plazo.
8.2. Presupuesto de ventas.
8.2.1. Pronóstico.
8.2.2. Plan de ventas.
8.2.3. Política de precios.
8.2.4. Definición del equipo de trabajo.
8.2.5. Presupuestos de otros ingresos.
8.3. Taller
TEMA IX: PRESUPUESTOS FISCALES
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9.1. Planificación y presupuestos.
9.2. Presupuestos por programas.
9.3. Estructura del presupuesto por programas
9.4. Clasificación de recursos y gastos.
9.5. Taller
III. ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LAS BRIGADAS UDABOL
Las Brigadas UDABOL constituyen un pilar básico de la formación profesional integral de
nuestros estudiantes. Inmersos en el trabajo de las brigadas. Los estudiantes conocen a fondo
la realidad del país, y completan su preparación académica en contacto con los problemas de la
vida real y la búsqueda de soluciones desde el campo profesional en el que cada uno se
desempeñará en el futuro próximo.
La actividad de las brigadas permite a nuestros estudiantes llegar a ser verdaderos
investigadores, capaces de elaborar proyectos y acometer proyectos de desarrollo comunitario
y, a la vez adquirir hábito de trabajo en equipo multidisciplinarios como corresponde al desarrollo
alcanzado por la ciencia y la técnica en los tiempos actuales.
La ejecución de diferentes programas de interacción social y la elaboración e implementación de
proyectos de investigación y desarrollo comunitario derivados de dichos programas confiere a
los estudiantes, quienes son, sin dudas, los más beneficiados con esta iniciativa, la posibilidad
de:
-
Desarrollar sus prácticas Pre. profesionales en condiciones reales tutorados por sus
docentes, con procesos académicos de enseñanza aprendizaje en verdadera “aula abierta”.
-
Trabajar en equipos, habituándose a ser parte integral de un todo que funciona como un
sistema, desarrollando un lenguaje común criterios y opiniones comunes, y planteándose
metas y objetivos comunes para dar soluciones en común a los problemas.
-
Realizar investigaciones multidisciplinarias en un momento histórico en que la ciencia
atraviesa una etapa de diferenciación, y en que los avances tecnológicos conducen a la
aparición de nuevas y más delimitadas especialidades.
-
Desarrollar una mentalidad, crítica y solidaria con plena conciencia de nuestra realidad
nacional
ACTIVIDADES A REALIZAR VINCULADAS CON LOS CONTENIDOS DE LA MATERIA.
TAREAS PROPUESTAS
Tendrán
las
características de trabajos
prácticos con componente
social y de duración
prolongada y sistemática
donde participarán los
alumnos en forma global o
en grupos y concluirán
con
la
entrega
del
documento
final
que
podrá ser un proyecto,
una investigación o las
TEMA(S) CON LOS
QUE SE
RELACIONA
LUGAR DE ACCION
Unidad I
Empresas de la zona
FECHA PREVISTA
Temas 1
1.1 - 1.2 – 1.7
Tema 2
2.1 – 2.2 – 2.3 – 2.4
-2. 5 -2.6
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memorias del trabajo.
Talleres y prácticas reales
sobre la elaboración de
presupuestos
para
empresas.
Participación
activa
y
coordinada
en
la
planificación
y
presupuestos en las sub
alcaldías de Santa Cruz
Prácticas de manejo de
presupuestos.
Tema 2
2.1 – 2.2 – 2.3 – 2.4
-2. 5 -2.6
Unidad II
Tema 3
3.1 – 3.10
Unidad II - III
Tema 4
4.1 – 4.7
Tema 5 - 9
Empresas de la zona
17 al 30 Septiembre del
2012
Subalcaldía
zona
01 al 16 de octubre del
2012
de
la
Empresas de la zona
18 al 23 de Octubre del
2012
25-10 -2012 inicio del
trabajo elaboración hasta
la
finalización
del
presente semestre fecha
en la que se presentará el
informe
final
de
lo
propuesto
en
las
presentes brigadas de la
materia.
IV.- EVALUACION DE LA ASIGNATURA.
 PROCESUAL O FORMATIVA
A lo largo del semestre se realizarán dos tipos de actividades. Las primeras serán de aula que consistirán
en clases teóricas, exposiciones, repasos cortos, trabajos grupales (resolución de casos DIF´s ) trabajos
por exposiciones de investigación realizadas de temas inherentes a la materia y que se aplican a la
materia.
Las segundas serán básicamente de las Brigadas UDABOL, que consistirán en visitas a empresas del
medio empresarial, con la finalidad de realizar análisis de las operaciones administrativas y las
transacciones que estas realizan y comparar los resultados obtenidos con la teoría impartida en clases.
Cada una de estas incursiones en el medio se tomarán como evaluación procesual mediante el cuál el
alumno expondrá en el curso y defenderá su investigación realizada como también sus conclusiones y
recomendaciones que pueda tener respecto a la empresa visitada. Esta evaluación procesual se tomará
calificándola entre 0 y 50 puntos independientemente de las cantidad de actividades realizadas por cada
alumno.
 DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen parcial o final)
Se realizarán dos evaluaciones parciales con contenido teórico y práctico de acuerdo al plan calendario
propuesto por la Universidad. Sobre 50 puntos el docente Abelardo Montaño diseñara un examen escrito
y en la presentación final del trabajo de investigación final la cual de acuerdo a las características del
mismo podrá ser considerado como examen final. Este trabajo y los documentos resultantes del trabajo de
las brigadas realizadas, se calificará con una nota de 0 a 50 que podrá reemplazar a la nota del examen
final.
V. BIBLIOGRAFIA BASICA.
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



G.VINITZKY. Planeamiento estratégico y Presupuestos. Ed. Tesis.
HARLEY. W.C.F, Cash Florw: Presupuestos: su planificación y control. Ed. Deusto. Buenos Aires .
PERE NICOLÁS Elaboración, Control presupuestos. Editorial Gestión, 2009
PYHRR METER A. Presupuesto base cero. Editorial Limusa Noriega editores,
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA.
 RAMÍREZ PADILLA D. N. Contabilidad administrativa. Ed. McGraw Hill. México,
 RODRÍGUEZ M. Presupuestos con Excel. Editorial OmicronSystems.
VI. CONTROL DE EVALUACIONES
1° evaluación parcial
Fecha
Nota
2° evaluación parcial
Fecha
Nota
Examen final
Fecha
NotaAPUNTES
VII. PLAN CALENDARIO.
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SEMAN
A
ACTIVIDADES ACADÉMICAS
1ra.
Avance de materia
Tema I: Proceso de la Planificación
2da.
Avance de materia
Tema I: Proceso de la Planificación
Tema II: Análisis previo al Presupuesto Empresarial
3ra.
Avance de materia
Tema II: Análisis previo al Presupuesto Empresarial
4ta.
Avance de materia
Tema III: Esquema del Presupuesto
5ta.
Avance de materia
Tema III: Esquema del Presupuesto
6ta.
Avance de materia
Tema IV: Inflación y Presupuestos
7ma.
Avance de materia
Tema IV: Inflación y Presupuestos
8va.
Avance de materia
Tema V: Métodos en la Investigación de Ventas
9na.
Avance de materia
Tema V: Métodos en la Investigación de Ventas
10ma.
Avance de materia
11ra.
Avance de materia
12da.
Avance de materia
Tema VII: Presupuestos a Corto Plazo
13ra.
Avance de materia
Tema VII: Presupuestos a Corto Plazo
14ta.
Avance de materia
Tema VIII: Presupuestos a Largo Plazo
15ta.
Avance de materia
Tema IX: Presupuestos Fiscales
Tema VI: Tipos de Presupuestos en la Estructura
General
Tema VI: Tipos de Presupuestos en la Estructura
General
16ma.
Evaluación final
17va.
Evaluación final
18na.
Evaluación del segundo turno
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OBSERVAC
IONES
Primera
Evaluación
Segunda
Evaluación
Presentación
de Notas
Presentación
de Notas
Presentación
de Notas
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 1
UNIDAD O TEMA: PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN
TITULO: Análisis de Problemas en la Planificación
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACION:
Los problemas constituyen el primer insumo del proceso de planificación. Se planifica a fin de que la
presencia de estos problemas sea controlada, minimizada o prevista por los actores que gobiernan los
procesos organizacionales. Sin problemas la planificación se hace innecesaria.
Al planificar basándose en problemas se procura la concentración del esfuerzo institucional en los
asuntos que obstaculizan los procesos organizacionales y que afectan negativamente los productos que
como res-puesta se provee al entorno.
El análisis de la realidad que se pretende intervenir a través de un proceso planificado de acciones se
descompone en varias etapas secuenciales: identificación de los problemas, descripción del mismo, de
sus causas y efectos, la jerarquización de causas, la diagramación y la selección de nudos críticos.
Que es un problema ?
El Diccionario Larousse establece cuatro acepciones en torno al significado de este término:
 Cuestión que se trata de resolver por medio de procedimientos científicos.
 Proposición dirigida a averiguar el modo de obtener un resultado, conociendo ciertos datos.
 Cosa difícil de explicar.
 Asunto difícil, delicado, susceptible de varias soluciones.
Un problema es una diferencia entre el "ser" y el "deber ser", siempre que éste último constituya una
situación mejor.
Según Carlos Matus (1992), un problema es la formalización para un actor de una discrepancia entre la
realidad constatada o simulada y una norma que el acepta o crea como referencia.
Kepner y Tregoe agregan con relación al concepto de problema que el mismo se refiere a un efecto
visible entre el desempeño esperado y real por causas desconocidas. Finalmente, La empresa consultora
alemana GTZ, indica que el problema es una situación general que se considera insatisfactoria.
Todo problema representa una situación de la realidad y que siendo esta contingente, es decir atinente a
cada actor que la percibe, muestra resultados insatisfactorios a los fines, aspiraciones o deseos de un
decisor especifico en un momento dado. De acuerdo a lo expuesto en los conceptos aporta-dos por los
diferentes autores, la definición de problema presenta tres aspectos básicos:
1.- Todo problema es relativo a un actor específico. En un sentido mas práctico lo que constituye un
problema para un decisor puede no serlo para otro decisor.
2.- Todo problema representa una situación inaceptable para el actor que lo percibe, en ese sentido, el
problema se convierte en un elemento propulsor de la acción para resolverlo, modificarlo o atenuarlo.
3.- Todo problema es por definición solucionable, por el contrario si la situación no tiene solución
entonces deja de ser problema y se con-vierte en una restricción para el decisor o en dato.
En la planificación, la definición de problemas resulta de un interés especial, sobre todo en los casos de
planificación institucional don-de se trata de dar una res-puesta a las necesidades in-ternas y a las
demandas del entorno. En estos casos, las organizaciones públicas o privadas deben identificar los
problemas para posteriormente definir las acciones y los métodos para alcanzar- los objetivos.
El proceso mediante la cual un actor define, inicialmente, un problema sigue la siguiente secuencia
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general:
1. Percepción de sentimientos de frustración y/o tensión.
2. Identificación de incidentes específicos que sus-citan los sentimientos.
3. Análisis de incidentes.
4. Generalización, basada en los incidentes, de la naturaleza del problema.
5. Definición del problema.
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER No 1
1.
¿Cuáles son las características de un problema de la planificación?
2.
¿Qué es un problema?
3.
¿Cómo lo define un problema Carlos Matus?
4.
¿Qué secuencia sigue un problema?
5.
Explique el problema dentro de la planificación
6.
¿Qué proceso sigue la definición del problema de la planificación?
7.
¿Cuál es la importancia de la planificación?
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WORK PAPER # 2
UNIDAD O TEMA: PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN
TITULO: La Planificación como Proceso
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACION:
La planificación, bajo el enfoque estratégico, es concebida como un proceso mediante la cual los
decisores en una organización, analizan y procesan información de su entorno interno y externo,
evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre
la direccionalidad futura.
En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la planificación se encuentran las
siguientes características mas o menos comunes:
 La planificación es una metodología para la toma de decisiones.
 La planificación intenta optimizar el logro de los objetivos.
 La planificación trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades.
 La planificación es reflexión del presente para convertirla en reflexión sobre el futuro.
 La planificación es un proceso social.
 La planificación es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación que resulta insatisfactoria.
 La planificación intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores de quien
las elige.
La planificación es un componente del proceso de gestión, entendiendo por gestión la conducción del
funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea este una organización o parte de ella y los procesos que
involucra. La gestión, y por ende, la planificación se relacionan con el gobierno de los sistemas. De allí
que la planificación tiene como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones estableciendo la
direccionalidad que las mismas deben asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la
dirección trazada.
La planificación se convierte en un instrumento de gestión, de negociación y de control organizacional. En
ese sentido, el plan permite orientar la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones
programadas a ejecutar en el futuro. Al plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir producto de la
búsqueda de consenso entre actores, el plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de
grupos e individuos en la organización. Finalmente, el plan señala metas e indicadores que se convierten
en referencias o standard para el control de la gestión.
En términos de proceso, los diferentes autores plantean el mismo integrado por varias etapas, algunas de
tipo secuencial otras incorporando la retroalimentación de etapas. Todos los autores coinciden en señalar
que el proceso se inicia con un diagnostico,estudio o investigación de la situación o realidad a planificar.
Posteriormente se pasa a una etapa de programación, elaboración o formulación de alternativas que se
discuten y deciden colectivamente para pasar después a una etapa de ejecución o aplicación y control.
Por último, una vez se ejecuta el plan se procede a su evaluación. En resumen, el proceso se plantea en
las siguientes etapas:
1. Diagnóstico, estudio o investigación de la realidad.
2. Programación, elaboración o formulación.
3. Discusión y decisión.
4. Ejecución o aplicación.
5. Control.
6. Evaluación.
Tal como se muestra el conjunto de etapas, las mismas se solapan con otros procesos administrativos. La
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ejecución o aplicación del plan corresponde mas al proceso de dirección que toma como insumo los
aspectos formulados para ser llevados a cabo. El control es un proceso relacionado con la planificación
pero contiene su propio método y la evaluación es un mecanismo de control. De allí que, en este caso,
solo se aceptan como etapas del proceso de planificación el diagnostico, la programación, la discusión y
las decisiones de las opciones que formarán parte del plan.
El proceso se puede resumir en dos grandes fases que incorporan la comunicación y las decisiones
respectivas. Esas fases son la de análisis y la de diseño. En la primera fase, el equipo que planifica define
los problemas que deben ser resueltos, los describe, establece las relaciones entre estos, los diagramas
para comunicarlos en forma de síntesis, los jerarquiza y selecciona nudos críticos. Una vez se llega a
acuerdos sobre lo que se debe resolver se procede a diseñar objetivos y estrategias de resolución. El
objetivo se refiere a la situación global que se estima alcanzar al final del plan y la estrategia se presenta
como la combinación de recursos, procedimientos y trayectoria a seguir desde la situación presente a la
situación objetivo definido
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER N2
1.
¿Cuáles son las características de la planificación?
2.
Explique la planificación
3.
¿Qué proceso sigue la planificación?
4.
¿Cuál es la importancia de la planificación?
5.
¿Cómo se puede resumir el proceso?
6.
¿En cuántas etapas se divide un proceso?
7.
¿En qué se convierte la planificación?
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WORK PAPER # 3
UNIDAD O TEMA: TIPOS DE PRESUPUESTOS EN LA ESTRUCTURA GENERAL
TITULO: Tipos de Presupuestos
FECHA DE ENTREGA
PERIODO DE EVALUACION:
INTRODUCCIÓN
Este pequeño trabajo es de mucha importancia para proyectar o estimar los gastos e ingresos de una
empresa que puede ser a corto o largo plazo, haciendo comparaciones de los años anteriores para
desarrollar una mejor inversión, así tener menos gasto y mayor ingreso para la compañía; es decir si
hacemos un buen presupuesto haciendo consultas a las diferentes áreas de la compañía como el área de
venta, cobranzas, compra, etc.; comparaciones de otras empresas como son los estados financieros,
también hacer consultas en las diferentes zonas del mercado y desarrollar de acuerdo las estadísticas y
las tentaciones económicas y financieras y de acuerdo a las normas vigentes del país donde reside la
empresa.
Todo presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia como economistas,
administradores, etc. y luego para ser aprobado debe ser revisado por el gerente financiero de la
empresa.
PRESUPUESTO MAESTRO
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente
se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o
pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
Beneficios:
1. Define objetivos básicos de la empresa.
2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Limitaciones:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.
· El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica
que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
· Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
· Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la
administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
CUADRO COMPARATIVO DEL PRESUPUESTO MAESTRO
Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de obtención de
resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la
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inversión.
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa,
desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes
de este rubro:
· Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
· Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)
· Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)
· Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
· Presupuesto gasto de fabricación.
· Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)
· Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)
· Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del
trabajo)
PRESUPUESTO FINANCIERO
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja
que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:
· Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
· Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)
· Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
· Caja final.
· Caja inicial.
· Caja mínima.
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN DE CAPITAL
Comprende todo el cuadro de renovación de maquina y equipo que se han depreciado por su uso
constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos
costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros
mercados.
Comprende:
· Compra activo tangible.
· Compra activo intangible.
Elaboración del presupuesto maestro
El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la
gerencia,
a
este
proceso
se
le
conoce
como
"planeación
estratégica".
El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez
elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas, el proceso termina
con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general
presupuestado.
Enfoques:
A) Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben
pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.
B) Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los
vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el
desarrollo de la estimación presupuestal.
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PRESUPUESTO DE VENTAS
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una
empresa, para determinar limite de tiempo.
Componentes:
· Productos que comercializa la empresa.
· Servicios que prestará.
· Los ingresos que percibirá.
· Los precios unitarios de cada producto o servicio.
· El nivel de venta de cada producto.
· El nivel de venta de cada servicio.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es
el pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en
el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo:
Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
· Producción
· Compras
· Gastos de ventas
· Gastos administrativos
Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de
los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.
Elaboración de un presupuesto de venta.Se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta
como pronostico de ventas por cada trimestre.
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de
inventario deseado.
En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el
cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades
proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de
obra ocupada.
Proceso:
· Elaborando un programa de producción.
· Presupuestando las ventas por línea de producción.
Elaboración de un programa de producción
Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en
pago de mano de obra ocupada.
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PMO)
Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
requerimientos de producción planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental
que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de
producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes:
; Personal diverso
; Cantidad horas requeridas
; Cantidad horas trimestrales
; Valor por hora unitaria
PRESUPUESTO DE GASTO DE FABRICACIÓN
Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción,
son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentación:
; Horas-hombres requeridas.
; Operatividad de maquinas y equipos.
; Stock de accesorios y lubricantes.
Observaciones.- este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto
innecesario que luego no se pueda revertir.
PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN
Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un
producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la
cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de
producción.
Características:
; Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
; Debe estimarse el costo.
; No todos requiere los mismo materiales.
; El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.
PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (PRM)
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca
una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado
para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los
requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con
el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad
del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.
PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto
Financiero.
Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización
para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
Características:
; Comprende todo el Marketing.
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; Es base para calcular el Margen de Utilidad.
; Es permanente y costoso.
; Asegura la colocación de un producto.
; Amplia mercado de consumidores.
; Se realiza a todo costo.
Desventajas:
; No genera rentabilidad.
; Puede ser mal utilizado.
PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA)
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo;
son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas
unidades, buscando darle operatividad al sistema.
Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas
de la empresa.
CARACTERISTICAS
· Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a
la inflación.
· Son gastos indirectos.
· Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
· Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.
OBSERVACIONES
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley
de cada país.
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
¿Cuáles son las características de un presupuesto?
Explique los tipos de presupuestos
¿Qué proceso sigue los tipos de presupuestos?
¿Cuál es la importancia de los presupuestos?
Explique el presupuesto maestro
Explique el presupuesto de operación
Explique el presupuesto financiero
Explique el presupuesto de inversión de capital
Explique el presupuesto de ventas
Explique el presupuesto de producción
Explique el presupuesto de mano de obra
Explique el presupuesto de gasto de fabricación
Explique el presupuesto de costo de producción
Explique el presupuesto de requerimiento de materiales
Explique el presupuesto de gasto de ventas
Explique el presupuesto de gastos administrativos
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WORK PAPER # 4
UNIDAD O TEMA: TIPOS DE PRESUPUESTOS
TITULO: El Presupuesto de Caja: Ejercicio Práctico
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACION:
La preparación del presupuesto de caja debe prepararse de
manera cuidadosa ya que por estar ligado con datos
basados en pronósticos, no son totalmente confiables, por
ello las decisiones que tomen los administradores
financieros estarán sujetas a la información que este
presupuesto arroje.
El presupuesto de caja suministra cifras que indican el saldo final en caja, este puede determinar si en
el futuro la empresa enfrentará un déficit o un excedente de efectivo. También permite que la empresa
programe sus necesidades de corto plazo, para obtener flujos positivos de efectivo.
El departamento financiero de la empresa planea permanentemente los posibles excedentes de caja
como sus déficits, al contar con esta información, el administrador toma las decisiones adecuadas en
cuanto a situaciones de sobrantes para inversión o por el contrario si hay faltante debe buscar los medios
para obtener financiamiento en el corto plazo.
A continuación se presenta un ejemplo práctico de la preparación de un presupuesto de caja, con todos
sus componentes y suposiciones.
INFORMACIÓN INICIAL
Para la realización del ejercicio, se asumirá una empresa cualquiera, que esta constituida legalmente y
puede tener como objeto la producción o la prestación de servicios.
Ejemplo:
La compañía ABC esta preparando un presupuesto de caja para los meses de octubre, noviembre y
diciembre. las ventas en agosto fueron de $100.000 y en septiembre $200.000. Se pronostican ventas de
$400.000 para octubre, $300.000 para noviembre y $200.000 para diciembre. El 20% de las ventas de la
empresa se han hecho al contado, el 50% han generado cuentas por cobrar que son cobradas después
de 30 días y el restante 30% ha generado cuentas por cobrar que se cobran después de dos meses. No
se tiene estimación de cuentas incobrables. En diciembre la empresa espera recibir un dividendo de
$30.000, proveniente de las acciones de una subsidiaria. A continuación se presentan los datos.
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Programa de entradas de efectivo proyectado de la Compañía ABC
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Ventas pronosticadas
$100.000
$ 200.000
$ 400.000
$ 300.000
$ 200.000
Ventas al contado (20%)
$ 20.000
$ 40.000
$ 80.000
$ 60.000
$ 40.000
$ 50.000
$ 100.000
$ 200.000
$ 150.000
$ 30.000
$ 60.000
$ 120.000
Cuentas por cobrar
Un mes (50%)
Dos meses (30%)
Otras entradas efectivo
$ 30.000
Total entradas efectivo
$ 210.000
$ 320.000
$ 340.000
Ahora se relacionan todas las erogaciones hechas y proyectadas por la compañía ABC durante los
mismos meses. Las compras de la empresa representan el 70% de las ventas, el 10% de las compras se
paga al contado, el 70% se paga en el mes siguiente al de compra y el 20% restante se paga dos meses
después del mes de compra. En el mes de octubre se pagan $20.000 de dividendos. Se paga
arrendamiento de $500 mensuales. Los sueldos y salarios de la empresa pueden calcularse agregando
10% de sus ventas mensuales a la cifra del costo fijo de $8.000. En diciembre se pagan impuestos por
$25.000. Se compra una máquina nueva a un costo de $130.000 en el mes de noviembre. Se pagan
intereses de $10.000 en diciembre. También en diciembre se abona a un fondo de amortización $20.000.
No se espera una readquisición o retiro de acciones durante este periodo. El programa de desembolsos
de efectivos es el que se presenta a continuación:
UNA EMPRESA QUE ESPERA TENER UN EXCEDENTE DE CAJA PUEDE
PROGRAMAR INVERSIONES, EN TANTO QUE UNA EMPRESA QUE ESPERE
DÉFICITS DE CAJA, DEBE PLANEAR LA FORMA DE OBTENER
FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO.
Programa de desembolsos de efectivo proyectado de la compañía ABC
Agosto Septiembre
Octubre
Noviembre Diciembre
$
Compras (70% ventas)
$ 140.000
$ 280.000
$ 210.000
$ 140.000
70.000
Compras al contado (10%)
$
7.000
$ 14.000
$ 28.000
$ 21.000
$ 14.000
$
$ 98.000
$ 196.000
$ 147.000
Dos meses (20%)
Dividendos
$ 14.000
$ 20.000
$ 28.000
$ 56.000
Sueldos y salarios
Arrendamientos
$ 48.000
$ 5.000
$ 38.000
$ 5.000
$ 28.000
$ 5.000
Pagos
Un mes (70%)
Impuestos
Compra máquina
4.900
$ 25.000
$ 130.000
intereses
$ 10.000
Fondo de amortización
$ 20.000
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Readquisición acciones
Total desembolsos
$
$ 213.000
$ 418.000
-
$ 305.000
El flujo neto de efectivo, el saldo final de caja y financiamiento.
El flujo neto de efectivo se obtiene deduciendo cada mes los desembolsos hechos por la empresa de las
entradas obtenidas por la actividad económica. Agregando el saldo inicial de caja en el periodo al flujo
neto de efectivo obtenemos el saldo final de caja para cada mes. Por último cualquier financiamiento
adicional para mantener un saldo mínimo de caja debe agregársele al saldo final de caja, para conseguir
un saldo final con financiamiento.
Entonces tenemos que para el mes de septiembre el saldo final de caja fue de $50.000 y se desea tener
durante los siguientes meses un saldo mínimo de caja de $25.000. Basándose en los datos recogidos
anteriormente podemos realizar el presupuesto de caja para la compañía ABC, así:
Presupuesto de caja para la compañía ABC
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total entradas de efectivo
$ 210.000
$ 320.000
$ 340.000
(-) Total desembolsos
$ 213.000
$ 418.000
$ 305.000
Flujo neto de efectivo
$
-3.000
$ -98.000
$
(+) Saldo inicial en caja
$ 50.000
$ 47.000
$ -51.000
Saldo final en caja
$ 47.000
$ -51.000
$ -16.000
(+) financiamiento
$
$ 76.000
$
-
35.000
41.000
Saldo final con financiamiento
$ 47.000
$ 25.000
$ 25.000
Interpretación del Presupuesto de caja
El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en caja, que puede
analizarse para determinar si se espera un déficit o un excedente de efectivo durante cada período que
abarca el pronóstico. El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas
necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a
causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronósticos de ventas.
El desarrollo de este ejercicio permite la aplicación de los conceptos expuestos en la teoría que en
ocasiones no son lo suficientemente claros.
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER
1.
¿Cuáles son las características del presupuesto de caja?
2.
Explique el flujo neto de efectivo
3.
¿Qué proceso sigue el presupuesto de caja?
4.
¿Cuál es la importancia del presupuesto de caja?
5.
¿Qué suministra el presupuesto de caja?
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 1
UNIDAD O TEMA: INFLACIÓN Y PRESUPUESTOS
TITULO: La Dolorización
FECHA DE ENTREGA:
Resumen
En la actualidad la dolarización ha adquirido una notable trascendencia en el proceso económico de
algunos países latinoamericanos debido a la falta de credibilidad de sus monedas. Esta dolarización se ha
dado informalmente en una cuantía importante en varios países, llegando a una dolarización de derecho
(Ecuador) o estar en debate publico su realización (Argentina).
Por consiguiente el objetivo de este trabajo es fijar un marco teórico que contemple un concepto, orígenes
y tipos de dolarización concluyendo con una descripción de las ventajas y desventajas de una
dolarización legal, habiendo recorrido un camino desde una dolarización informal a una oficial.
Introducción
La dolarización ocurre cuando los residentes de un país usan extensamente el dólar de los Estados
Unidos (moneda extranjera) junto a la moneda local o en vez de está. La realidad en Argentina nos habla
a las claras de una dolarización de hecho aunque no de derecho, ya que la gran mayoría de los agentes
económicos tienen incorporado al dólar como instrumento para el análisis de las variables económicas en
las actividades que estos agentes realizan.
Concepto y origen de la dolarización
Un concepto más amplio de dolarización es aquel que se refiere a un proceso donde la moneda
extranjera reemplaza al dinero doméstico en cualquiera de sus tres funciones (reserva de valor, unidad de
cuenta, medio de pago).
Se habla de dolarización extraoficial cuando los agentes económicos mantienen depósitos bancarios o
billetes en moneda extranjera. La dolarización es oficial cuando un gobierno adopta la moneda extranjera
como la de curso legal exclusivo o predominante.
Orígenes de la dolarización
1.- Del lado de la oferta: Significa la decisión autónoma y soberana de una
nación que resuelve utilizar como moneda genuina el dólar.
2.- Del lado de la demanda: Es consecuencia de las decisiones de cartera de los
agentes que pasan a utilizar el dólar como moneda.
Cuando la dolarización es un proceso derivado de las decisiones de los agentes,
es muy difícil pensar en su reversión.
 Por el lado de la demanda se pueden distinguir dos procesos:
 - La sustitución de moneda: Motivos de transacción, la divisa es utilizada como medio de pago.
- La sustitución de activos: Pesos por dólares para reserva de valor por consideraciones de riesgo y
rentabilidad, donde activos denominados en moneda extranjera integran los portafolios de inversiones de
los agentes.
Tipos de dolarización
Dolarización Informal: Es un proceso espontáneo de los agentes económicos, que se refugian en una
moneda fuerte(U$$) , aunque ésta no sea de curso legal y obligatorio.
Etapas de la dolarización informal:
- Sustitución de activos: Bonos y depósitos en pesos por los denominados en dólares.
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- Sustitución monetaria: Los agentes adquieren medios de pago en moneda extranjera, billetes dólares o
cuentas bancarias en dólares.
- Sustitución de unidad de valor: Cuando muchos productos y servicios se cotizan en moneda extranjera.
En Argentina se ha dado en gran medida el proceso de sustitución de activos, sobre todo en el marco de
los depósitos bancarios donde a septiembre del 2001, del total de depósitos, el 70 % aproximadamente
de ellos eran en dólares estadounidenses. (2)
Una vez que una economía se ha dolarizado informalmente de manera importante, las alternativas van
por un camino estrecho hacia la dolarización plena, porque para reestablecer la credibilidad en un sistema
monetario discrecional es poco probable y requiere consistencia, disciplina y es generalmente a largo
plazo.
Dolarización Oficial: Implica una sustitución del 100% de la moneda local por la extranjera, lo que
significaría que los precios, los salarios y los contratos se deberían fijar en dólares.
Principios sobre los que descansa la dolarización oficial:
- La moneda única es el dólar y desaparece la moneda local.
- La oferta monetaria pasa a estar denominada en dólares y su variación depende del saldo de la Balanza
de Pagos y del monto inicial con que se cuente de Reservas Internacionales.
- Hay libre movilidad de capitales.
- Reestructuración del Banco Central. Elimina al banco central como organismo que emite dinero, ya que
transfiere esta propiedad a otro organismo (Reserva federal de los Estados Unidos).
Permite a los bancos emitir billetes (papel moneda), pero el uso de estos por parte del publico no podrá
ser forzada; como la emisión de cheques de viajeros por parte de un banco, el publico tendrá la
posibilidad de aceptarlo o no aceptarlo.
Proceso de dolarización oficial
- El principal elemento a tener en cuenta es el tipo de cambio al cual se convertirá la moneda local, para
ello se deben tener presente el monto de moneda en circulación en poder del público, más las reservas
de los bancos en el Banco Central, más los depósitos en moneda local en relación con el monto de
reservas internacionales de la Autoridad monetaria y de ese modo establecer el tipo de cambio para la
dolarización oficial. Si hay dudas sobre la tasa apropiada, es mejor equivocarse del lado de una ligera
subvaluación (fijar un tipo de cambio por arriba del de equilibrio) en vez de una sobrevaluación (tipo de
cambio fijado por debajo del de equilibrio), pues si hay una existencia limitada de dólares en las reservas
internacionales, una sobrevaluación implicaría un faltante para sustituir todo el circulante de moneda
domestica, mas las reservas de los bancos en el banco central, mas los depósitos en moneda local.
- Luego se debe establecer la conversión de todos los activos y pasivos a la tasa fijada.
Establecer una plazo para la circulación conjunta de la moneda local con la extranjera hasta su
eliminación total.
- El Banco Central cesará en su función de hacer política monetaria.
Una opción para que los países que dolaricen no pierdan señoreaje se encuentra en una propuesta del
profesor Robert Barro: "Que la Reserva federal de los Estados Unidos acepte "X" $ argentinos al tipo de
cambio establecido para la dolarización oficial como pago de "X" U$S recién emitidos; los pesos
argentinos permanecen como colateral y son redimibles a la par si Argentina abandona el patrón dólar".
Consecuencias de dolarizar
Consecuencia de la dolarización informal:
- Hace que la demanda de dinero sea inestable, ello dificulta las posibilidades de la autoridad monetaria
para estabilizar la economía y controlar la inflación.
La dolarización informal genera presiones sobre el tipo de cambio, al aumentar la demanda de moneda
extranjera.
- Deterioro del poder adquisitivo de los ingresos denominados en moneda local.
- Distorsión en las tasas de interés. Estas se vuelven especialmente altas debido a que la autoridad
monetaria las incrementa a fin de estimular en la población el ahorro en moneda local.
Se deteriora rápidamente el sector financiero, por las altas tasas de interés y la depreciación constante de
la moneda local que conduce a casos de iliquidez e insolvencia.
El fisco reduce la posibilidad de generar ingreso por señoreaje y dificulta el cobro del impuesto
inflacionario, debido a que la emisión monetaria destinada a cubrir el déficit fiscal es utilizada por los
agentes para presionar sobre la demanda de divisas.
Consecuencias inmediatas de la dolarización oficial:
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- Supone la recuperación casi inmediata de la credibilidad.
- Obliga a los gobernantes a disciplinarse.
- Revela los problemas estructurales de la economía, con lo que promueve el cambio de las estructuras
sociales.
CONCLUSIÓN
Bolivia hoy vive momentos donde decidir sobre una alternativa concreta es impostergable, el proceso de
dolarizar oficialmente la economía es uno de ellos, entendiendo sin abrir un juicio de valor que este
proceso sería ventajoso toda vez que él calmaría las expectativas inflacionarias al atarnos a la inflación
estadounidense, generaría previsión hacia futuro, fomentaría la generación de inversiones promoviendo el
crecimiento; y lo que es más importante, impondría una rigurosa disciplina monetaria a los gobiernos ya
que no contarían con la emisión monetaria para resguardar los desfasajes de los presupuestos públicos.
Además al medir todas las variables económicas en una moneda fuerte, creíble y previsible sacaría a la
luz los graves problemas estructurales sobre la economía, lo cual abriría debates necesarios para
producir las transformaciones sociales, económicas y políticas necesarias.
Además en países en vía de desarrollo como Argentina se suele fijar un ancla nominal como el tipo de
cambio(fijar un precio en pesos por cada dólar), tal que si es creíble sirve para detener las expectativas
inflacionarias y controlar la inflación al fijarse la inflación de los bienes comercializables; pero cuando es
necesario salir de este régimen de tipo de cambio fijo suele ser muy traumático ya que por ejemplo el
gobierno, las familias y las empresas suelen endeudarse en dólares mientras que sus ingresos son en
pesos, provocando la perdida de muchos prestamos y causando caídas de bancos; aumenta la tasa de
interés; aumenta la inflación esperada y observada por desconfianza a la autoridad monetaria por no
controlar el tipo de cambio. Dolarizando se lograría el objetivo de detener las expectativas inflacionarias y
lograr estabilidad de precios (claro esta que si hay estabilidad en Estados Unidos) evitando los problemas
de la vulnerabilidad de la economía ante ataques especulativos y de la crisis que provoca salir de un tipo
de cambio fijo.
Además si se produce una dolarización total de la economía se obtiene (bajo ciertas condiciones) una
caída en el riesgo país y se reduce la tasa de interés local en dólares.
Como desventaja tenemos el hecho de perder los servicios de un prestamista de última instancia ejercida
por el banco central. Es así que el banco central no podrá prestar al sistema financiero cuando este no
puede conseguir fondos de otras fuentes y corre riesgos de quebrar masivamente. Bajo estas
circunstancias el sistema financiero debería reconocer las perdidas y los depositantes por ejemplo sufrir
una quita. Lo más preocupante es que en el camino se puede romper la cadena de pagos produciendo un
colapso productivo.
Además los países que dolarizaran formalmente perderían la capacidad de usar política monetaria en
forma independiente y, en particular, durante una recesión los precios y salarios deberían descender, lo
que es más costoso que una devaluación.
No elimina el riesgo macroeconómico, sigue existiendo probabilidades de default.
Otra dificultad esta relacionada con lo que Irving Fisher llamo "DebtDeflation". Si suponemos precios y
salarios flexibles a la baja y prestamos que se otorgan a una tasa de interés nominal fija, que ante una
deflación produce una tasa de interés real alta lo que contribuye profundizar con una recesión.
Otra desventaja a futuro sería que las sucesivas depreciaciones de las monedas extranjeras hacia el
dólar (real, peso chileno, euro, etc.), implicarían desventajas competitivas de los bienes transables
Argentinos con respecto a los de estos países en el comercio internacional(si las monedas extranjeras se
apreciaran daría lugar a ventajas competitivas).
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá estudiar el material anterior y a través de una discusión grupal elaborará su propuesta
acerca de las características que tiene la dolarización y sus consecuencias en la inflación en Bolivia.
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DIF’s # 2
UNIDAD O TEMA: PRESUPUESTO EMPRESARIAL
TITULO: El Proceso de la Planeación Estratégica
FECHA DE ENTREGA:
Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la
empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los
objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o
impiden el logro de tales objetivos.
El análisis interno implica:
Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,.
Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del
trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos
por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de utilidades,
producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran escala contra algún enemigo.
En términos empresariales, podemos definirla como:
La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo.
La táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general.
En el plano militar, la movilización de las tropas es una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plan
gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tácticos dentro de una estrategia
global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicación de una o más estrategias; cada estrategia requiere
varias decisiones o medidas tácticas. La planificación quinquenal en una empresa exige la adopción de una
estrategia, a la cual se unen los planes tácticos de cada uno de los años de ese período.
Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo
que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un
alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del
funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y
un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de “…el
proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas que
deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos”. Y Chandler define una estrategia caomo
“la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción
de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos”.
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y
políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la
dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe
cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de
sustentación mayores y menores.
Orígenes de las Estrategias
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Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orígenes. Según ellos se
les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien las formula con el
propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos
específicos y especiales, que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica.
Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. El personal
de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de
ella, como política de la empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los
sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones
de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y
por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración.
Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación.
La “estrategia” serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración
contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la
conducta de los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian
cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se
refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que
la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca
alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e
integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la
táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementación de la estrategia se necesitan
muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la
alta dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la
empresa.
Sistemas De Estrategias
La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación, y posteriormente la evaluación
de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantación exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tácticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos es decir, comienza a
desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas, o planes tácticos. Es necesario que, estos
últimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico, político, social y cultural de
la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario
distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas
mediante su acción social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter socieconómico
que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las
empresas de un determinado país se explican tal vez por la relación entre las tasas de inflación y devaluación,
aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control.
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Entre los factores socieconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del
gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientación de la
economía nacional y de la situación internacional no son del todo impredecibles, y lo mínimo que puede hacer la
empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situación. Con frecuencia las
empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en sí mismas, reducir el
universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la situación de su entorno.
Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan
con la actuación de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los
trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de interés alimenta una
expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la empresa, con sus parámetros y restricciones.
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su
razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la misión, el área de actividades en que se mueve y en que quiere,
debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el resultado
de una serie histórica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o propósito esencial, y a menudo el
presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explícita. Muy pocas empresas en América
Latina han expuesto en un folleto su misión y los valores básicos que guían la organización.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o
sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes
mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las
barreras de entrada y salida.
El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinación del área estratégica,
aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo
perfeccione o lo desarrolle. El área estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva
de una empresa en particular; el área estratégica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los años
con la evolución del mercado, los avances tecnológicos, los cambios sociales y culturales, etc.
Análisis Interno
El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles son sus motivaciones? El
verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el
recurso más escaso y más determinante del éxito es la capacidad de dirección y liderazgo. Pueden distinguirse
varios tipos de ejecutivos, y la composición del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para
ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en el
intrapreneur o empresario interno a la corporación responde a estrategias de diversificación, según las cuales el
desarrollo de nuevos negocios o líneas de productos de encargan a una persona que con espíritu empresarial
más que tecnológico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organización esta disponiendo de sus recursos estratégicos (fondos,
capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a la vez una definición de negocio en este momento del
análisis.
Análisis Gerencial Específico Y De Impacto
La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas Analíticas para la Planeación.
El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos para ayudar a los directores a
tomar decisiones. La variedad va desde técnicas intuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas
automáticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas
Esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición y confianza en la experiencia y la gente
puede usarlos individual o colectivamente.
El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de
grupo y Delphi.
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Método Cuantitativos Más Antiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de
contabilidad general, balance general, estado de ganancias y pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis de la
proporción contable, análisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas
especiales.
Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia, allanamiento exponencial,
análisis de correlación, modelos ecomométricos, análisis de entradas – salidas y análisis de regresión múltiple.
Modelos Basados en la Computación
Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de técnicas antiguas a las computadoras.
Por ejemplo: un modelo de simulación financiera correlacionará las funciones financieras más significativas de
una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasaría en la vida real
si ellos tomaran una decisión financiera en particular.
Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el análisis de correlación son con frecuencias usadas en
modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras.
Matriz dofa
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las
amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes
opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más
convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujetivo, pero fundamentado en
una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas
y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas
orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para
cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades
externas.
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas
las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de
sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las
fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya
que a veces puede resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de
acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se
encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de
misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas,
una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus
debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la
oportunidad.
Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un producto en la esquina superior
izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participación del mercado en el
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otro. Sin embargo, la compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y gradualmente
descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que
aumenten, con respecto al producto, o la compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial
mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como resultado un significado más preciso
del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberían identificar esas características del atractivo y
potencial que son los más importantes para ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarán de acuerdo con la etapa
de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que
nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una posición conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar posiciones convenientes.
Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre
genérico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias.
Al usar el modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja, qué impacto
tendrá un gasto dado en las utilidades, o cuál será el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario
o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas – Salidas (input – output) de toda la economía, se
usan por compañías para identificar crecimiento potencial o disminución de mercados, lo que a su vez ayuda a
identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.
Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta “¿cuáles son los
factores estratégicos responsables del éxito de esta compañía?”. La investigación acerca de esto ha confirmado
que ciertos factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en industrias
privadas y que la dirección en compañías similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son.
Intuición
Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la identificación óptima estratégica de la de
una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
¿Cuál es el Problema?
Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: “¿
Cuál es el problema?”. No es tan fácil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de
problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en vez de la
enfermedad básica.
Seguir al Dirigente
Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria dominada por una o más
empresas, pueden adoptar la política de seguir al dirigente.
Investigación de Adaptación
La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por primera vez. Este enfoque
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formula reglas en términos generales y después refina las alternativas mediante etapas al proceder con la
generación de una solución.
Investigación por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que
probarán que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos
términos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variación del análisis de situación. La prueba y
el error han sido usados por varias compañías.
Evaluación de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes
son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico llama,
problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación
Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que
son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son
evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para
mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por
una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y
análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas.
Como afirmó Gertsner: “La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de
utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que
ver con el éxito estratégico”.
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. No sólo se
necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al
tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta
en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y
son preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden
evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y criterio
directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no significa que la técnicas analíticas y las
evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisión.
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el análisis
cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y
qué valor darle en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones es
significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y
usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es
proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.
El proceso de la planeación estratégica
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado).
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Ejemplo:
Detrás de cada acción reflexMionada existe una voluntad. ¿De donde proviene la chispa inicial de voluntad que
dará lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Acción Empresarial?: De una visión.
Etapa # 1 Visión
Misión
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los
sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una
visión.
En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con
otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba
una pequeña máquina en una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que
la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del
“ratón” (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visión
nació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de
una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público.
La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un
discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio
en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual
implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o
político económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción
que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de
la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su acción y sus movimientos
(estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que
comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión.
Proceso de la planeación estratégica
Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicos
El conjunto de las metas comerciales
Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No
existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la
manera en que se ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un momento a otro
dentro de la misma empresa.
Tipos de metas:
Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para
lograr las metas generales de la organización.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los planes estratégicos mediante
las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofías de una Empresa
En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones publicados de la
compañía. Estos documentos son denominados: doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa,
filosofías y los observadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estas premisas
generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de
recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
“Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compañía”.
“La meta es optimizar las utilidades”.
“Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por
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acciones”.
“Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversión”.
Misiones Básicas
Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de una compañía. Pueden ser
expresadas a diferentes niveles de abstracción.
Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica, son importantes para la
creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el área de competencia donde
opera el mismo; establecen la forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes
solicitudes; determinan el tamaño de la compañía; facilitan la identificación de oportunidades y peligros que
deben ser tratados en el proceso de planeación; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan
que la gente “pierda su tiempo” trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados
por la alta dirección.
¿Cuál es la Misión Apropiada?
Sólo se puede determinar si una misión es “correcta” o no hasta después de haber tomado la decisión. La
determinación de una misión está basada en el juicio. Como dice Vickers: “El valor de los juicios del hombres y
la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden ser aprobados como correctos o
condenados como equivocados mediante otro juicio de valor”.
¿Cómo se formulan las Misiones?
No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente
de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la intervención directa del mismo.
Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros cambios importantes en las
operaciones de la organización, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que ésta utiliza sus
habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una
crisis, tienden a tener menos éxito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocían una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la
organización conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para
examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero,
trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba de posiciones, definición de diferencias
de opinión, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta
dirección, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la organización,
probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto,
establecían un claro enfoque, ya sea al crear un comité ad hoc para formular una posición, o al expresar fines
específicos que la alta dirección deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro
del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este último paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir
obligaciones específicas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.
¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y propósito, tenerlos por
escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras
están escritas pueden generar rápidamente malentendidos y disputas.
Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales según la alta
dirección deben ser sujetos a planes. No existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los
mismos que debería tener una empresa.
En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos de planeación a largo plazo.
Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o
porcentaje, o ambos.
Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad,
diversificación, contratación de minorías, sustitución de instalaciones, intensidad de trabajo del producto,
clasificación de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades
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sociales.
Peter Drucker dijo “que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño y resultado
directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identificó las siguientes áreas como
aquellas que necesitan un objetivo: posición del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y
físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los trabajadores, y responsabilidad
pública”.
La Relación Entre Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una
empresa existe una estrecha relación entre los objetivos económicos dominantes.
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá estudiar el material anterior y a través de una discusión grupal elaborará su propuesta acerca
de las características de la planificación estratégica.
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DIF’s # 3
UNIDAD O TEMA: PRESUPUESTO EMPRESARIAL
TITULO: Rentabilidad de la Inversión
FECHA DE ENTREGA
CASO PRÁCTICO I
La empresa Abelardo Montaño tiene como objetivo integral, el obtener una rentabilidad de la inversión
del 20% así como un por ciento de utilidad del 5% y ventas netas de $ 10 000 000.Se pide formular la
rentabilidad de la inversión y representarla en gráfica DU-PONT de acuerdo a la siguiente información.
DATOS:
VENTAS NETAS = 10 000 000 = 100%
- C. DE VENTAS = 5 400 000 = 54%
= UT. S/VTAS.N.= 4 600 000 = 46%
- C. DE DIST. = 3 600 000 = 36%
= UT. ANTES
DE PROVISION = 1 000 000 = 10%
-
C. DE ADICION=
=
UT. NETA.
=
500 000 = 05%
500 000 = 05%
APLICACIÓN DE LA FORMULA
ACTIVO CIRCULANTE
CAJA Y BANCOS
CTAS. X COBRAR
$ 250 000
750 000
INVENTARIOS
500 000
SUMA DE A.C.
1 500 000
ACTIVO FIJO
INVERSIÓN FIJA
1 000 000
SUMA DE ACT. TOTAL=2 500 000
RI= 500 000 X 10 000 000
10 000 000
2 500 000
RI= 0.05 * 100*4
= 5% 4
RI= 20%
GRAFICA DEL MÉTODO DU-PONT
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AREA DEL DIF´s:
El equipo deberá estudiar el material anterior y a través de una discusión grupal elaborará su análisis de
esta clase de presupuestos y aportará con sus conocimientos previos para dar una propuesta.
COSTO DE
VTAS. NETAS
5 400 000 =
54%
COSTOS DE
DISTRIB.
3 600 000 =
36%
C. DE AD.
(ISR,PTU)
500 000 =
5%
CAJA Y
BANCOS
250
000
CUENTAS POR
COBRAR
750
000
VENTAS
NETAS
10 000 000 =
100%
COSTO
TOTAL
9 500 000 =
95%
ACTIVO
CIRCULANTE
1 500
000
INVENTARIOS
500
000
MAQUINARIA
800
000
EQUIPO DE
OFICINA
200
000
UTILIDAD
NETA
500 000 =
5%
VENTAS
NETAS
10 000 000
= 100%
VENTAS
NETAS
10 000
000
POR CIENTO
DE UT.
5%
RENT. DE
LA INV.
20%
ROTACION DE
ACTIVO
4%
ACTIVO
TOTAL
2 500
000
ACTIVO
FIJO
1 000
000
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DIF’s # 4
UNIDAD O TEMA: PRESUPUESTOS
TITULO: Pronóstico Financiero
FECHA DE ENTREGA:
PRONOSTICO FINANCIERO
Proyeccion financiera de una empresa, con la intencion de predecir lo que va a pasar en un
periodo a ejercicio futuro.
Es conveniente que el administrador financiero distinga entre: CIFRAS REALES
FINANCIEROS, CIFRAS DEL PRONOSTICO FINANCIERO Y CIFRAS DEL
PRESUPUESTO FINANCIERO, observando que:
LO QUE PASO
CIFRAS REALES
FINANCIERAS
CIFRAS DEL PRONOSTICO
LO QUE VA A PASAR
FINANCIERO
LO QUE DEBE PASAR
CIFRAS DEL
PRESUPUESTO
FINANCIERO
De acuerdo a las cuentas solicitadas, quedaria si es para obtener beneficios debe ser
mayor y si es para ajustar gastos o costos debe ser menor.
LASIFICACIÓN DEL PRONOSTICO FINANCIERO
El pronóstico financiero se enfoca principalmente a las ventas, por ser la base para integrar,
toda una serie de pronosticos financieros tianto estaticos como dinamicos.
CASO PRACTICO I
UTILIZAREMOS LA ECUACIÓN MATEMATICAPV=a+bx
Donde: PV = PRONOSTICO DE VENTAS
a = PRIMERA CIFRA DE LA SERIE
b = PROMEDIO DE LAS VARIACIONES
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X = NO. DE AÑOS
ACEROS MONTERREY desea que se le determine el pronostico de ventas para el siguiente
año de acuerdo a:
No. AÑOS VENTAS/MILLONES
1
95
28
0
2
96
18
10-
3
97
50
32+
4
98
40
10-
5
99
56
16-
TENDENCIA
SUMA DE VARIACIONES
-10-10=-20
32+16=48
48-20=28
CALCULO DEL PROMEDIO DE LAS VARIACIONES
-10+32-10+16=28/4=7
SUSTITUCION:
PV = a+bx
PV = 28+(7)(5)
PV = 28+35
PV = 63 PRONOSTICO PARA EL 2000 = 63M
GRAFICA
TAREA DEL DIF´s:
El docente Abelardo Montaño formara equipo deberá estudiar el material anterior y a través
de una discusión grupal elaborará su análisis de esta clase de presupuestos y aportará con
sus conocimientos previos para dar una propuesta.
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X. VISITA TÉCNICA.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TECNICA No. 1
UNIDAD O TEMA :
LUGAR
:
FECHA PREVISTA :
RECURSOS NECESARIOS
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD
FORMAS DE EVALUACION (Si procede)
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TECNICA No. 2
UNIDAD O TEMA :
LUGAR
:
FECHA PREVISTA :
RECURSOS NECESARIOS
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD
FORMAS DE EVALUACION (Si procede)
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TECNICA No. 3
UNIDAD O TEMA :
LUGAR
:
FECHA PREVISTA :
RECURSOS NECESARIOS
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD
FORMAS DE EVALUACION (Si procede)
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TECNICA No. 4
UNIDAD O TEMA :
LUGAR
:
FECHA PREVISTA :
RECURSOS NECESARIOS
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD
FORMAS DE EVALUACION (Si procede)
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