Perspectiva_6 - Pragma Consultores

LA REVISTA DEL GRUPO PRAGMA CONSULTORES
PARA EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS Y LA TECNOLOGÍA
S T A F F
E D I T O R I A L
PRAGMA
Estimados lectores:
Dirección de la publicación
Mario Andrés López
Ma. Martina Massa
Colaboran en esta edición
Pragma Consultores, Argentina:
Carlos Farfán, Darío Felder,
Leonardo Ferreiro, Valeria Forte,
José Marcos González Pereira,
Ernesto Kiszkurno, Pablo Mocciola,
Ricardo Otero, Walter Risi,
Nora Saidman, Mauricio Sansano,
Jorge Sapirstein, Thomas Wallet y
Daniel Yankelevich.
Practia Consulting, Chile:
Adrián Fiz, Telma Otero y
Maria Carolina Vacas.
Practia Consulting, España:
Elina Bauza, JuanJo Cukier, José
Jimenez y Eduardo Rodriguez.
PUBLISHER
JOTAGROUP
Dirección
Jimena Gómez Ilari
Arte
Cairo-Vignau
AGRADECIMIENTOS
Jorge Barron, Alberto Chiarelli,
Raúl Cigliriano, Pedro de Diego,
Fernando del Río, Luis Espartosa,
Marco Funaro, Jorge García, Fernanda
González, Luis Gravano, Germán Greco,
Gonzalo Hita, Sergio Jung, Nicolás
Kicillof, Darío Lanchuske, Sebastián
Lancman, Stella Laurenti, Karyna Orleans,
Jennifer Pérez, Fernando Preci,
Dolors Reig, Antonio Roncoroni,
Sebastián Steizel, Sebastián Uchitel,
Luis Valle y Eduardo Vanotti.
TELCOS
2011, un año
signado por
el consumo
tecnológico
CONTACTO PERSPECTIVA
Ma. Martina Massa
[email protected]
AÑO 3 | NÚMERO 6 | DICIEMBRE DE 2010
Las discusiones sobre cómo se debe gestionar un proyecto, una empresa o un grupo tienen larga
data y son inagotables. Hace años, Peter Drucker pareció establecer un marco conceptual que
iba a permitir encarar el tema de manera más científica, y con base en evidencia casuística.
Pero no lo logró en forma definitiva, y el debate sigue abierto.
Es así que la empresa ágil y dinámica pareciera enfrentarse a los grupos que optan por un estilo
más formal, más cuidadoso y prolijo, muchas veces asociado a una visión antigua o acartonada.
¿Cuál es el modelo más eficiente? La disyuntiva se presenta en cada acción o experiencia que
enfrenta una empresa: desde la elección de un proyecto de IT (Agile vs. CMMI, por citar un
tema que es recurrente en nuestras páginas) hasta la configuración misma de la organización.
Y es aquí donde nos asalta la pregunta del millón: ¿es posible compatibilizar las ventajas y el
dinamismo de los estilos de gestión 2.0, de los métodos ágiles, con la seguridad, confianza y
trazabilidad que brindan las metodologías tradicionales? ¿O seguirán existiendo, como en los
últimos años, organizaciones, proyectos y personas que trabajan en forma rigurosa y auditable
y hacen cohetes para enviar a Marte, vestidos con traje y corbata y llevando libros enormes
donde inscriben registros y los sellan con tinta; y otros que se visten sin corbata, son jóvenes,
dinámicos, desprolijos y creativos, y hacen sitios web con muchos colores?
En Pragma Consultores estamos convencidos de que es posible combinar las ventajas de
ambos mundos. Que no hay que perderse lo bueno de la comunicación 2.0 por estar en una
organización cuidadosa con los activos propios y los de sus clientes. Que es posible trabajar
con metodologías ágiles en desarrollo de software y aun así conseguir resultados compatibles
con los más estrictos niveles de calidad. Que es posible ser estrictos en el gobierno de IT sin ser
pesados y sin sellos de goma.
Para confirmar esta mirada es que elegimos los artículos que componen
esta edición de la revista: les pedimos a dos CIO (uno chileno y el
otro español) que nos cuenten sus propias experiencias en procesos de
MERCADO DE ENERGÍA
reorganización; escuchamos a un catedrático hablar de nuevos esceCómo optimizar
narios de trabajo a distancia (paradigma de estilo de gestión flexible);
la inversión del
hablamos con cuatro entidades bancarias para conocer sus experiencias
yacimiento
interactivas y espiamos el futuro de la realidad aumentada a través
PRIMER
PLANO
de la mirada de seis expertos, entre otras
noticias.
Luistanto
Espartosa,
Espero que disfruten la lectura de la revista
como nosotros disde
Telefonica
frutamos haciéndola. Y recuerden que espero sus comentarios. Global
Technologies
¡Hasta la próxima!
DANIEL YANKELEVICH
CEO I GRUPO PRAGMA CONSULTORES
BANCA 2.0
El desembarco
en las redes sociales
La publicación de opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no coincide necesariamente con la opinión de la redacción de Perspectiva
GOBIERNO
TI en trámite.
ni de Pragma Consultores. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente. Registro de propiedad
industrial
Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Ingeniería de Software y Tecnología de la Información. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica y
Europa, posee oficinas propias en Argentina, Chile, Bolivia, Uruguay, México y España y más de 450 consultores especializados.
Grupo La Araucana
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S T A F F
E D I T O R I A L
PRAGMA
Estimados lectores:
Dirección de la publicación
Mario Andrés López
Ma. Martina Massa
Colaboran en esta edición
Pragma Consultores, Argentina:
Carlos Farfán, Darío Felder,
Leonardo Ferreiro, Valeria Forte,
José Marcos González Pereira,
Ernesto Kiszkurno, Pablo Mocciola,
Ricardo Otero, Walter Risi,
Nora Saidman, Mauricio Sansano,
Jorge Sapirstein, Thomas Wallet y
Daniel Yankelevich.
Practia Consulting, Chile:
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Maria Carolina Vacas.
Practia Consulting, España:
Elina Bauza, JuanJo Cukier, José
Jimenez y Eduardo Rodriguez.
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AGRADECIMIENTOS
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Raúl Cigliriano, Pedro de Diego,
Fernando del Río, Luis Espartosa,
Marco Funaro, Jorge García, Fernanda
González, Luis Gravano, Germán Greco,
Gonzalo Hita, Sergio Jung, Nicolás
Kicillof, Darío Lanchuske, Sebastián
Lancman, Stella Laurenti, Karyna Orleans,
Jennifer Pérez, Fernando Preci,
Dolors Reig, Antonio Roncoroni,
Sebastián Steizel, Sebastián Uchitel,
Luis Valle y Eduardo Vanotti.
CONTACTO PERSPECTIVA
Ma. Martina Massa
[email protected]
Las discusiones sobre cómo se debe gestionar un proyecto, una empresa o un grupo tienen larga
data y son inagotables. Hace años, Peter Drucker pareció establecer un marco conceptual que
iba a permitir encarar el tema de manera más científica, y con base en evidencia casuística.
Pero no lo logró en forma definitiva, y el debate sigue abierto.
Es así que la empresa ágil y dinámica pareciera enfrentarse a los grupos que optan por un estilo
más formal, más cuidadoso y prolijo, muchas veces asociado a una visión antigua o acartonada.
¿Cuál es el modelo más eficiente? La disyuntiva se presenta en cada acción o experiencia que
enfrenta una empresa: desde la elección de un proyecto de IT (Agile vs. CMMI, por citar un
tema que es recurrente en nuestras páginas) hasta la configuración misma de la organización.
Y es aquí donde nos asalta la pregunta del millón: ¿es posible compatibilizar las ventajas y el
dinamismo de los estilos de gestión 2.0, de los métodos ágiles, con la seguridad, confianza y
trazabilidad que brindan las metodologías tradicionales? ¿O seguirán existiendo, como en los
últimos años, organizaciones, proyectos y personas que trabajan en forma rigurosa y auditable
y hacen cohetes para enviar a Marte, vestidos con traje y corbata y llevando libros enormes
donde inscriben registros y los sellan con tinta; y otros que se visten sin corbata, son jóvenes,
dinámicos, desprolijos y creativos, y hacen sitios web con muchos colores?
En Pragma Consultores estamos convencidos de que es posible combinar las ventajas de
ambos mundos. Que no hay que perderse lo bueno de la comunicación 2.0 por estar en una
organización cuidadosa con los activos propios y los de sus clientes. Que es posible trabajar
con metodologías ágiles en desarrollo de software y aun así conseguir resultados compatibles
con los más estrictos niveles de calidad. Que es posible ser estrictos en el gobierno de IT sin ser
pesados y sin sellos de goma.
Para confirmar esta mirada es que elegimos los artículos que componen
esta edición de la revista: les pedimos a dos CIO (uno chileno y el
otro español) que nos cuenten sus propias experiencias en procesos de
reorganización; escuchamos a un catedrático hablar de nuevos escenarios de trabajo a distancia (paradigma de estilo de gestión flexible);
hablamos con cuatro entidades bancarias para conocer sus experiencias
interactivas y espiamos el futuro de la realidad aumentada a través
de la mirada de seis expertos, entre otras noticias.
Espero que disfruten la lectura de la revista tanto como nosotros disfrutamos haciéndola. Y recuerden que espero sus comentarios.
¡Hasta la próxima!
DANIEL YANKELEVICH
CEO I GRUPO PRAGMA CONSULTORES
La publicación de opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no coincide necesariamente con la opinión de la redacción de Perspectiva
ni de Pragma Consultores. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente. Registro de propiedad industrial en trámite.
Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Ingeniería de Software y Tecnología de la Información. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica y
Europa, posee oficinas propias en Argentina, Chile, Bolivia, Uruguay, México y España y más de 450 consultores especializados.
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3
sumario l año 3 número 6
NOTA DE TAPA
Telecomunicaciones
TENDENCIAS
Y ESTRATEGIAS
10
50
53
LA ARAUCANA
LLEGAMOS
De la mano de Practia
Consulting, el Grupo
La Araucana concluyó
un exitoso plan de
estandarización de procesos.
Jorge García, su gerente de
tecnología, nos lo cuenta.
Luego de tres años de
trabajar con clientes
locales, y como parte del
plan de expansión regional,
abrimos la oficina en
Uruguay. La fiesta fue en
Montevideo.
AMPLIAR LA
MIRADA
GOBIERNO TI
EL caso (Chile)
Primera parte de un
informe especial sobre
las tendencias 2011 del
mercado tecnológico. Las
empresas descubren sus
estrategias comerciales
para un año que,
según los especialistas,
verá crecer un 20% el
consumo de productos y
en el que el smartphone
será el rey.
ENCUESTA
Realidad aumentada
Investigadores y académicos
comparten su mirada sobre
la viabilidad de masificar
esta técnica, basada en
agregar información virtual
a la información real.
18
DESDE LA ESCUELA
Trabajo a distancia
Por Sebastián Steizel
34
SERVICIO
Planes de continuidad
Por Ricardo Otero
28
22
COLUMNA
14
30
38
DESEMBARCO
EN LAS REDES
SOCIALES
NUEVO MODELO
KANBAN
Desde España, el director
de Procesos y Herramientas
de Telefonica Global
Technologies habla de la
nueva gestión de sistemas
del Grupo.
Una efectiva estrategia para
la gestión que va abriéndose
camino en el universo TI y
que permite dividir tareas,
visualizar el flujo de trabajo
y optimizar el tiempo.
MERCADO FINANCIERO
Banca 2.0
¿Ser fan de un banco?
A pesar de los desafíos y
obstáculos que implica
llevar su imagen a una
red social,
los bancos llegan a
Facebook, Twitter y
Foursquare. En esta nota,
el testimonio de cuatro
entidades que han implementado exitosamente esta
herramienta 2.0.
4
EVENTO
Uruguay
además
PRIMER PLANO
Luis Espartosa
TECNOLOGÍA
Metodología ágil
Apagón analógico
y dividendo digital
Por Valeria Forte
MERCADO DE ENERGÍA
Yacimientos
OPTIMIZAR LA
RENTABILIDAD
La perforación y su
mantenimiento son clave
para el rendimiento de
un pozo. Conocimiento,
estadística y herramientas
informáticas optimizan
la inversión. Tecpetrol,
Pluspetrol e YPF comparten
experiencias prácticas.
06
37
BREVES
Actualidad del Grupo
42
LIFESTYLE
Turismo ecológico
46
ACTUALIDAD
Cloud computing
Por Leonardo Ferreiro
5
M E R C A D O
D E E N E R G Í A
La perforación de pozos y su mantenimiento son dos
de los principales eslabones de la cadena petrolera. Su
importancia estratégica dio lugar a mejoras constantes
que van desde la gestión eficiente del conocimiento hasta
la aplicación de soportes informáticos de planificación
y estadística para mejorar el uso de los recursos. En un
desayuno de trabajo, Pragma Consultores reunió a varios
exponentes de la industria.
YACIMIENTOS
Conocimiento, estadística y
herramientas informáticas para
optimizar las actividades de
perforación y mejorar las inversiones
6
Con más de un siglo de historia, la industria petrolera desarrolló
conocimientos específicos orientados a sacar día a día el mejor rédito
del negocio y, en los últimos años, a aplicar prácticas cada vez más
amistosas con respecto al cuidado del medioambiente.
Las firmas del sector se ubican entre las más globalizadas del planeta, con operaciones no sólo en diversos países, sino también en
distintos continentes. Y sus eslabones forman una cadena muy amplia que termina en la comercialización y venta de combustibles en
surtidores, así como en el despacho de gas a hogares e industrias,
entre otros servicios.
Uno de los primeros pasos en ese recorrido consiste en la perforación de pozos o drilling (según su definición en inglés y la más
habitual para los petroleros). El drilling representa el corazón de la
industria del upstream, dedicada a la exploración y producción de
hidrocarburos.
Con una importancia estratégica para el negocio de las compañías,
el drilling se convirtió en objeto de debate casi constante para las empresas, especialmente para áreas de campos maduros. Los beneficios
de esa discusión se pueden obtener a través de diversas vías, ya sea
desde la gestión del conocimiento, la obtención de una estadística
rigurosa, la elección de las herramientas informáticas adecuadas y la
organización metódica del trabajo de perforación, entre otras.
El tablero de maniobras
Tecpetrol, una compañía de capitales argentinos que en el país
tiene actividad principalmente en las cuencas del Noroeste, la Neuquina y la del Golfo San Jorge, implementó –con la colaboración
de Pragma Consultores– lo que en la empresa llaman el Tablero
Operativo de Pulling. El destinatario del proyecto fue el yacimiento
El Tordillo, en Chubut, que produce 3.450 metros cúbicos diarios de
crudo, cuenta con un promedio de 15 pozos por kilómetro cuadrado
y recibe 700 operaciones de pulling por año. “En un contexto de crisis
global como el del 2008, los lineamientos estratégicos de la empresa
pidieron hacer una medición y seguimiento preciso de rendimiento y
costos. Si consideramos que las operaciones de pulling representan el
18% de los costos operativos del yacimiento, hacer un relevamiento
de procesos fue clave para reducir pérdidas y aumentar potenciales a
través del uso de la información”, explica Pedro de Diego, referente
del sector Mejora Contínua de El Tordillo.
“Esta tecnología le permitió
a cada miembro del grupo
compartir el conocimiento
técnico más allá de su
jerarquía en la empresa
y del lugar en el que se
desempeñan.”
Raúl CIGLIRIANO
“Con esta solución aplicada
en El Tordillo sabemos
cuántas horas hombre se
consumen por maniobra
y cuántas se realizan
en un pozo en un
período.”
Pedro DE DIEGO
“Sobre la base de la
experiencia en el proyecto
Aurora, elaboramos
una grilla específica de
tareas para planificar la
perforación offshore en la
Cuenca de Malvinas.”
Jorge BARRÓN
7
VIDRIERA
La perforación,
de nuevo en ascenso
Tras un 2009 complicado por los cimbronazos de la crisis, que provocó el derrumbe
del precio internacional del crudo y obligó a
las petroleras locales a reducir sus planes de
inversión, este año llegó la recuperación, al
menos parcial. En la primera parte de 2010
se duplicó la cantidad de metros perforados
en la Argentina. Durante los primeros cinco
meses de 2010 las petroleras perforaron
140.836 metros, casi el doble que en el mismo
período de 2009 (81.731), según la Secretaría
de Energía. La cantidad de pozos colocados
creció un 35%, al pasar de 300 a 416. Pero
la exploración sigue sin levantar: este año se
perforaron 6.996 metros, la mitad que el año
pasado (15.173).
El incremento de la perforación no logró
levantar el nivel de exploración, que por el
contrario, registró una fuerte caída. Se colocaron este año 19 pozos exploratorios por un
total de 6.900 metros perforados, la mitad
que en 2009, cuando se registraron 15.173
metros a través de 28 pozos.
De acuerdo con el especialista, la implementación del tablero le
permitió a la empresa alcanzar mejoras visibles en los costos y fue
un punto de inflexión en la actividad, ya que hasta ese momento las
operaciones de pulling eran cargadas manualmente en diferentes planillas Excel por contratistas y había inconsistencias en datos críticos,
como la cantidad de maniobras. Luego, esos datos se utilizaban para
tomar otras decisiones. “En ese momento era necesario aplicar fuertes
revisiones. En el mercado, además, no había una herramienta tecnológica capaz de responder a las necesidades de la empresa”, completa.
La implementación del tablero le trajo a Tecpetrol soluciones visibles: ahora la empresa sabe cuántas horas hombre se consumen
por maniobra y cuántas maniobras se realizan en un mismo pozo en
un período determinado. Eso, sumado a una mayor transparencia
y confiabilidad de la información operativa. “Con esta solución se
simplifica mucho el seguimiento de costos porque se puede ver en
un clic la evolución de tarifas. También se logró tener datos para
comparar el rendimiento de los equipos”, explica de Diego.
El poder del conocimiento
Un capítulo aparte a la hora de mejorar costos le corresponde a la
gestión del conocimiento que se obtiene con la práctica cotidiana y,
en muchas ocasiones, es difícil de compartir entre los especialistas
que componen una corporación. En ese renglón se puede utilizar la
gestión del conocimiento aplicada a la construcción de pozos petroleros. De acuerdo con Raúl Cigliriano, gerente de Construcción de
Pozos Pluspetrol, esa especialidad se puede definir como las “prácticas
y herramientas que posibilitan que el conocimiento sea detectado,
transmitido y puesto a disposición de todos; que sea un recurso para
todos los miembros de la organización”.
La petrolera, con operaciones en la Argentina, Perú, Bolivia y el norte
de África, aplicó esta gestión con el objetivo de aprender de sus propios
proyectos para obtener una mejora operativa, estandarizar operaciones
e identificar referentes con respecto a determinados temas dentro de
la empresa. La solución de Pluspetrol fue crear Grupos Técnicos de
Gestión del Conocimiento (GTEC) sobre una plataforma de Internet. “Esta herramienta tecnológica permitió que aquellos que tenían
un conocimiento especializado pudieran compartirlo en un espacio
técnico, más allá de su jerarquía en la empresa y del lugar en el que
se desempeñan”, explicó Cigliriano, quien apuntó también que para
que la propuesta funcionara fue fundamental el convencimiento de los
miembros de la compañía. “El crecimiento del GTEC está directamente vinculado con la participación de los miembros”, sostuvo y especificó
que está conformado por un coordinador, gestores y miembros, y que
hasta ese momento lo integraban 100 personas. Según su descripción,
la herramienta de Pluspetrol tiene cinco grandes funciones: en primer
término, a través de un foro de discusión, “permite realizar consultas
al resto de los miembros de la comunidad y contribuir en la solución
de problemas operativos”. También abre un espacio para compartir
documentos, aprender de la experiencia, tomar conocimiento sobre
cursos y reunir información sobre quienes conforman el grupo.
En la mayoría de los casos la oferta tecnológica disponible no fue
elaborada para un contexto petrolero como el argentino, caracterizado por la existencia de yacimientos maduros y reservas.
La iniciativa offshore
Quizás el mayor desafío de la perforación en la Argentina se encuentre en los proyectos marítimos. En esa línea, algunas compañías
–YPF a la cabeza, pero también Petrobras, Pan American Energy y la
estatal Enarsa– mostraron interés en expandir el horizonte petrolero
hacia el offshore. YPF, por caso, iniciará en diciembre la perforación en aguas de la Cuenca de Malvinas. Jorge Barrón, gerente de
Perforación Offshore de la empresa, asegura que es un trabajo con
ribetes particulares. “No hay abundancia de contratistas locales con
experiencia ni entes de control centralizados. Además, implica altos
costos de movilización y el personal habitualmente no tiene experiencia en esta clase de proyectos. A eso se le suman complicaciones
geológicas (porque es una zona inexplorada) y ambientales (dado
que se trata de una zona sensible). Los altos costos vinculados con
el emprendimiento hicieron de la planificación una pieza clave en
la organización del proyecto de perforación. Es por eso que YPF,
junto con la asesoría de especialistas de Pragma Consultores, elaboró una grilla específica de tareas sobre la base de la experiencia en
el proyecto Aurora, que la empresa llevó a cabo el año pasado. Allí
están contempladas cada una de las tareas que integran toda la fase
de perforación, de manera de optimizar los recursos”.
El interés por “el drilling”
Con menos visibilidad que otros eslabones
del negocio petrolero, la perforación es una de
las especialidades ‘de culto’ para las compañías
dedicadas a la exploración y explotación de
hidrocarburos. Eso se dejó notar en el encuentro
específicamente enfocado en esa materia que
organizó Pragma Consultores el 11 de agosto, en
el Claridge Hotel, tanto por el tipo y la cantidad
de asistentes como por los disertantes.
Entre los expositores se encontraron algunos
de los hombres clave del área para sus empresas:
Jorge Barrón de YPF, Pedro De Diego de Tecpetrol y Raúl Cigliriano de Pluspetrol. Estuvieron
acompañados por Pablo Mocciola, de Pragma
Consultores. Asistieron al encuentro cerca de un
centenar de invitados.
La calidad de los datos
Por último, y sumado a las herramientas, conocimiento y estadísticas, se encuentra la carga de datos como un aspecto relevante del
éxito de la operatoria. Los negocios –cualquiera de ellos, pero más
aún el petrolero– dependen cada vez más de la calidad de los datos
con que cuentan. Así lo remarca Pablo Mocciola, responsable de la
oficina de Pragma en Neuquén. Y ejemplifica: “Pozos que no tienen la ubicación geográfica cargada, datos de presiones o diámetros
fuera de rango, datos con distintas unidades de medida o usuarios
que no utilizan las aplicaciones corporativas, sino que se manejan
con planillas personales, son algunos de los problemas que se ven
en la carga y que conllevan el mal uso de la información”. Como
solución, y basado en su experiencia, recomienda el control de carga
en régimen como una “buena práctica” para mejorar la calidad de
datos de operaciones de pozo. En este sentido el especialista remarca
la necesidad de que las empresas posean una visión sistémica, sin la
cual no es posible obtener resultados confiables. Y ella se logra con
tres aspectos coordinados: tecnología, procesos y gente.
Esta claro que la excelencia en la perforación es un camino de
búsqueda permanente que sigue generando debate desde el corazón
de la industria del upstream. Actividades como las organizadas
por Pragma Consultores, en las que los principales
referentes exponen sus experiencias, son una buena
herramienta para el intercambio y mejoramiento de
las prácticas de la industria petrolera.
La elección del software adecuado
La complejidad propia de las tareas de perforación –y la enorme
cantidad de productos y soluciones en oferta– hacen necesario realizar
un proceso de selección específica de la herramienta de software más
conveniente para llevarla a cabo.
8
9
GOBIERNO TI
Chile
Una empresa
que se renueva
para crecer
EN 2009, EL ÁREA DE TI DE ESTA ENORME CAJA DE COMPENSACIÓN PASÓ DE
DAR SOPORTE A 750 USUARIOS A TENER QUE ASISTIR A MÁS DE 2.500. PERO
NO ESTUVO SOLA A LA HORA DE ENFRENTAR ESTE CAMBIO. DE LA MANO
DE Practia Consulting, LA ARAUCANA IMPLEMENTÓ UN EXITOSO PLAN DE
MEJORAS Y ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS. SUS PROTAGONISTAS CUENTAN
LOS DESAFÍOS Y LOS ACIERTOS DEL CAMINO.
M
ás de 6 millones de chilenos (entre ellos 3,5 millones de trabajadores y 1,3
millones de pensionados) están afiliados al sistema de cajas de compensación
de asignación familiar, compuesto por entidades sin fines de lucro que, por
cuenta del Estado, intervienen en la gestión de la seguridad social. Una de
estas entidades es La Araucana, que hoy, con más de 10.000 empresas afiliadas, alcanza
a 750.000 trabajadores y 230.000 pensionados, se ubica segunda en el ranking del país.
Primera parte: la empresa
La Araucana fue creada por iniciativa de la Cámara de Comercio de Santiago en 1968.
Hoy tiene 1.022 empleados, 60 oficinas, 150 puntos de contacto y 34 agencias móviles.
Esta entidad lleva adelante una amplia gestión que cubre aspectos como educación,
capacitación, salud, cultura, vivienda, recreación, ahorro y financiamiento. Para esto
desarrolló una red de corporaciones y sociedades anónimas cerradas especializadas en
10
11
los distintos campos del bienestar social, entre ellas la Corporación de
Educación, el Instituto Profesional, el Centro de Formación Técnica, la
Corporación de Salud, la Corporación de Recreación, la Inmobiliaria
Prohogar, el Servicorp y la Sociedad de Servicios de Cobranza.
Segunda parte: el hombre
En materia de tecnologías, La Araucana fue pionera en la expansión
de su Departamento de TI. En 1987 pasó de brindar servicios a la sede
central, a dar soporte a las 60 oficinas regionales. En aquel momento
Jorge García, Ingeniero Civil en Informática, ya dirigía al equipo de
TI. “Llegué a la empresa en 1982 como desarrollador de software –recuerda–. En esa época era mucho más pequeña y con una cobertura de
negocio mucho más acotada. Luego fui ascendiendo como supervisor
de informática hasta llegar a ser el jefe del área de desarrollo”. En 2009
llegó la segunda gran expansión del departamento: brindar soporte
a las 22 sociedades que integran el Grupo, pasando de 750 a 2.500
usuarios asistidos. Y García, con casi 30 años de
experiencia en la compañía, volvió a liderar el
proceso de crecimiento. El directivo reconoce que se abrió una etapa de grandes cambios
internos donde se advirtieron las fortalezas y
debilidades existentes. “No teníamos procesos
formalizados para, por ejemplo, el desarrollo de
software”, ejemplifica. “Y si bien el área estaba trabajando bien, tuvimos que lograr
la estandarización de procesos tanto en
el desarrollo como en todos los servicios TI. Pero todo ese esfuerzo valió la
pena, ya que terminó en la certificación CMMI nivel 2”. Mientras
piensa en encarar la certificación
CMMI nivel 3, García explica
que estas tareas se enmarcan en
el plan general de mejoramiento
que la casa inició hace años para
poder acompañar al negocio. En un
contexto de altísima competitividad
como es el del crédito, el principal
desafío de la Gerencia IT es lograr la
agilidad necesaria para llegar al mercado
con productos y servicios nuevos. “Tenemos que dar respuestas al
negocio de forma cada vez más rápida y en plazos cada vez más cortos.
Los sistemas deben responder con agilidad para que la empresa sea
competitiva. La velocidad en el cambio es clave”, enfatiza.
Tercera parte: la gerencia
Por cuestiones estratégicas del negocio, las 65 personas que integran
el staff de la Gerencia TI reparten el trabajo entre gestiones internas y la
externalización de, por ejemplo, fábrica, data-center, consultoría y asesoría especializada como SAP o CMMI. “Adentro tenemos gente que
sabe del negocio; los expertos tecnológicos vinculados a la seguridad
informática o a las comunicaciones los contratamos específicamente”,
explica el gerente.
TI tiene dos Subgerencias: Tecnológica e Informática. Los sectores
en los que se subdividen las tareas son:
• Gestión de la Demanda: formaliza el relacionamiento con el usua12
rio. Toma los requerimientos y los transforma en proyectos.
• Sistemas: mantenimiento de sistemas. Resuelve los requerimientos
del negocio.
• Servicios y producción: garantiza la continuidad operacional.
• Planificación y gestión de Proyecto: dirige todos los proyectos de
mejoramiento.
• Plataforma Tecnológica: mantiene la infraestructura de comunicaciones, de hardware y software.
El Plan Estratégico de La Araucana para los próximos tres años refleja
las prioridades del negocio: colocar más créditos, mejorar el recupero de
estos, crecer en cantidad de afiliados y fidelizar a los actuales.
Esos objetivos tienen su correlato en los de la Gerencia TI, que debe
acompañar la implementación del plan corporativo. García y su equipo,
en el corto plazo, tienen como meta aportar infraestructura, lograr mayor
flexibilidad en la gestión y sumar eficiencia. “Nos propusimos alcanzar el
mejoramiento general y permanente de los procesos internos. Y es aquí
Ficha personal
» NOMBRE Y APELLIDO: Jorge García
» EDAD: 52 años
» ESTUDIOS: Ingeniero Civil en Informática (U. de
Santiago) y, en breve, MBA. Entró a La Araucana
en 1982 como desarrollador de software. En
1987 se hizo cargo de la expansión del área TI y
de la implementación informática a nivel regional.
Llegó a ser supervisor de informática central y de
oficinas regionales y alcanzó la jefatura del área
de desarrollo. En septiembre de 2007 asumió
como gerente de Tecnología de la Información.
» DEPORTES: practica tenis y tiene diez trofeos
amateur
» HOBBIES: el cine y la música
» FAMILIA: está casado con Soraya y tiene tres
hijos: Pablo, Demián y Margarita
» TECNOLOGÍA: siempre lleva consigo su iPhone y
su laptop.
donde se insertan nuestras iniciativas de Gobierno y Gestión TI”, resume.
Cuarta parte: el partner
En 2009, La Araucana encaró un programa de mejora integral de
TI y lo primero que trabajó fue un proyecto de CMMI. Adrián Fiz,
director de Practia Consulting Chile, recuerda el inicio de la relación:
“Salieron al mercado a buscar proveedores y, como Practia Consulting
es referente en la materia (de hecho, somos el mayor implantador de
Capability Madurity Model Integration en Chile), nos confiaron la
tarea de acompañarlos en la certificación CMMI nivel 2 con foco en
la mejora de los procesos de desarrollo de software”, señala.
El exitoso vínculo entre ambas entidades derivó en la ampliación
del proyecto inicial. “El caso de La Araucana es un ejemplo de relación exitosa –remarca Fiz–. El inicio del vínculo fue por un proyecto
en particular, pero finalmente terminó en la contratación de todos
nuestros servicios. Practia Consulting hoy apoya a La Araucana de
manera integral en todas sus necesidades”.
El programa de mejora está conformado por un conjunto de proyectos que abordan los ámbitos de procesos desde diferentes perspectivas.
Luego de la certificación CMMI nivel 2, La Araucana implantó la
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Y, para reforzar los procesos de
gestión y acompañar a los jefes de proyectos (PMs) en su comprensión
y aplicación, durante 2010 se entregó el servicio de Coaching a PMs.
En paralelo, se abordó un proyecto de Gobierno TI (ITG) que consistió en una evaluación general de la organización de Tecnología de la
Información, basada en los principios de buenas prácticas de Gobierno
y Gestión de TI. El objetivo principal fue detectar fortalezas y oportunidades de mejora que sirvieran como base para el desarrollo de un
plan estratégico de evolución de TI.
Quinta parte: Gobierno de TI
Para profundizar el proyecto de Gobierno TI, durante el assessment se
realizaron actividades de entrevistas, encuestas, evaluaciones y revisiones
de evidencias de la institucionalización de los procesos que establecen
los modelos de buenas prácticas más ampliamente difundidos a nivel
mundial (COBIT, CMMI, ITIL y OPM3).
“Además, se evaluaron la satisfacción del cliente y clima laboral para
completar el diagnóstico y no dejar aspectos de la organización sin
cubrir”, agrega Telma Otero, gerente responsable del proyecto.
Estas actividades involucraron a toda la Gerencia TI, la Gerencia
General, Auditoría, Fiscalía, Recursos Humanos, Control de Gestión
y representantes de todas las áreas usuarias y clientes de los servicios
de TI, tanto internas como externas, sumando más de 50 personas.
Por parte de Practia Consulting, participó un equipo de consultores
expertos en las diferentes materias, comandados por Leonardo Ferreiro.
El relevamiento para el diagnóstico se hizo con varios ejes y en varios ámbitos (Gobierno TI, Gestión de Proyectos, Servicios TI, Clima Laboral,
Encuestas de satisfacción de usuarios de TI, etc.). “La particularidad de
esta evaluación es que fue concebida de manera global y a alto nivel, con
el fin de poder medir mediante el uso de un criterio común todos los
aspectos de la organización. Así pudimos diferenciar los puntos de mejora
para abordarlos de forma prioritaria. Esto no hubiese sido posible de
lograr con evaluaciones específicas en profundidad”, explica Telma Otero.
Para el director de Practia Consulting Chile, este proyecto requirió
que Practia Consulting se sumergiera más en la organización de La
Araucana para conocerla en profundidad y poder lograr un resultado
que entregue verdadero valor al cliente, que busca una orientación clara.
“Esta experiencia tiene mucha analogía con la visita de un paciente a su
médico: tiene que existir una comunicación plena”, resalta.
El diferencial que aporta Practia Consulting como proveedor en este
caso es su visión global del diagnóstico. “Hicimos una evaluación 360º
que abarcó aspectos específicos y no específicos de TI. Fuimos más allá;
trabajamos con una visión global y abordamos la estructura, el negocio,
los empleados y los clientes de TI. Investigar el clima laboral o la satisfacción de usuarios no es habitual en el mercado. Nosotros podemos
hacerlo porque tenemos experiencia en todos los aspectos vinculados con
Gobierno TI. El diagnóstico 360º forma parte de nuestra metodología
habitual”, finaliza Fiz.
Fue un largo y exitoso camino para La Araucana y para Practia
Consulting, dos socios que trabajaron estrechamente para lograr los
objetivos planteados y que hoy tiene por delante un horizonte que sólo
puede seguir mejorando el vínculo.
Las Cajas de Compensación
y el crédito en Chile
Creadas hace más de 50 años en el país
vecino, las Cajas de Compensación son
corporaciones sin fines de lucro que administran por cuenta del Estado (y a cambio
de una comisión por el servicio) las prestaciones de seguridad social de los trabajadores (asignaciones familiares y subsidios
de cesantía, de incapacidad laboral y de
licencia por maternidad).
En paralelo, las Cajas son fuertes players
en el mercado del crédito y otorgan préstamos con diversos fines (hipotecario, incluso)
con los fondos que administran. Chile es uno
de los países de Latinoamérica en los que el
crédito está más desarrollado, perfilando un
mercado altamente competitivo. A la cabeza
de los oferentes están los bancos que inyectan en la población un sinfín de productos
y servicios hechos a medida, de colocación
rápida y simple. Por otro lado, están las casas
comerciales (como las de electrodomésticos o
de ropa) y el segmento que ofrecen créditos
asociados a la compra de productos, tarjetas
y hasta adelantos en efectivo. Por último,
están las compañías de seguros y las cooperativas. En el medio de este mapa financiero
se inscriben las Cajas, que tienen una doble
ventaja: una cartera cautiva de potenciales
clientes (sus asociados) y una tasa de interés
única que no depende del riesgo, lo que lo
hace muy conveniente para los trabajadores
de menores ingresos.
13
M E R C A D O
F I N A N C I E R O
redes sociales,
entre el marketing y el ahorro
PERSPECTIVA DIALOGÓ CON LOS PRINCIPALES REFERENTES
DE TECNOLOGÍA Y MARKETING DE LOS BANCOS QUE SE
SUBIERON A LA OLA 2.0. EN LAS ENTIDADES HABLARON
DE LOS DESAFÍOS, TEMORES Y OBSTÁCULOS DE LLEVAR LA
IMAGEN DE UN BANCO A FACEBOOK Y TWITTER. TAMBIÉN
ADELANTARON EL PRÓXIMO PASO: LA GEOLOCALIZACIÓN A
TRAVÉS DE FOURSQUARE Y GOWALLA MÁS LOS RECIENTES
FACEBOOK PLACES Y TWITTER PLACES.
¿SPero hoy, Rosa, Miguel, Carlos y unos miles de usuarios más son
er fan de un banco? A pocos se les hubiera ocurrido tiempo atrás.
algunos de los protagonistas de esta sociedad que migra hacia nuevos
paradigmas. En el último año, los bancos comenzaron a entender que
la optimización del negocio también corre en el terreno de lo digital,
móvil e interactivo. Dejando atrás la imagen solemne y distante, algunos
se subieron a la ola de la Web 2.0 (aplicaciones digitales que permiten
agregado de contenido por parte de los usuarios) y sumaron las redes
sociales como un vehículo más de contacto con los clientes. No obstante, se trata de una tendencia incipiente. El país cuenta con 18 millones
de usuarios de Internet (43% de la población) y cerca de 12 millones
participan en estas redes. Sin embargo, según revela un informe de la
consultora ZonaBancos, sólo el 7% de los bancos tiene presencia oficial en Facebook y Twitter. Mientras que en el exterior, ya se realizan
14
transacciones por estos canales, los bancos locales están en una etapa
inicial: sólo se utilizan para promocionar productos y beneficios. Los
motivos de la lenta adopción son varios. Entre los señalados están, desde
el cliente: la idiosincrasia que prioriza la sucursal real a la virtual y el
temor al fraude; y desde la industria: el recelo del sector bancario
a las críticas; el peligro de exponer la imagen a una comunicación bidireccional; la dificultad de crear
sinergia con los canales ya existentes y
también el temor a ser excesivamente invasivos
con el cliente.
Las cifras de Argentina
Sólo 4 entidades –de los 70 bancos nacionales– cuentan con presencia oficial en la red Twitter
(Citi, Banco Francés, Standard Bank y Banco Finansur) y 8
entidades, en Facebook (Citi, Standard Bank, BBVA Banco Francés,
Banco Ciudad, Banco Comafi, Banco Finansur, Banco Hipotecario y
Banco Itaú). El número baja considerablemente si hablamos de YouTube, en la que solamente 1 entidad tiene canal propio: el Citi. Más
masiva es la presencia en la red de contactos profesionales LinkedIn:
son 34 las entidades con presencia oficial en este sitio.
A nivel nacional, Banco Galicia fue la entidad en dar el primer
paso. Si bien recién tiene bajo estudio el lanzamiento oficial del sitio en las redes sociales, hace ya tres años que generó su propia
comunidad apuntada a las mujeres, llamada
tuestilogalicia.com (hoy con 132.000
registradas). “En ese momento en el
país Twitter no existía y Facebook era
una curiosidad para adolescentes.
Pero incursionamos con nuestro
propio sitio y realmente fue un
éxito. Ahora estamos trabajando
en el desarrollo de una estrategia
global 2.0”, explica a Perspectiva
Alberto Chiarelli, gerente de
15
Marketing de la entidad. Entre las ventajas que cita: enriquecer la base
de datos además de generar nuevos prospectos. “Este manejo de información contribuye a diseñar mejores ofertas, más ajustados al target”,
asegura Chiarelli.
Citi, precursor en las redes sociales de Argentina, generó a fines de
2009 su página oficial en Facebook. Con 25.000 seguidores, se ubica
en el podio. “Fue un desafío enorme. Trazamos un plan hiperagresivo para adoptar las herramientas Web 2.0 como un vehículo más
de comunicación y distribución digital, que se complementara con
el resto de los canales tradicionales”, recuerda Sebastián Lancman,
consumer strategy vice president de Citi en Argentina. Por su parte,
Darío Lanchuske, gerente de canales digitales del Citi, comenta que
de la cartera total de seguidores, un 30% son clientes, y un 70% no lo
son. Es por eso que advierten que además de ser una herramienta
para fidelizar, sirve para captar nuevos usuarios.
Pero la ambición digital de Citi no murió en
Facebook. En noviembre de 2009, el
banco se animó a Twitter –hoy
tiene 1.000 seguidores– y a
LinkedIn, en el que cuentan
con 700 personas suscriptas. La
última cruzada la dio hace tres meses
en YouTube, donde suma 3.000 seguidores.
Lancman detalló que para cada red tienen una estrategia
distinta: “En LinkedIn, el contenido que abrimos apunta al cliente
Premium. En Twitter replicamos el contenido de Facebook y organizamos las promociones destacadas por zonas geográficas. Y YouTube
sirve para subir videos institucionales”.
Foursquare,
la nueva red social
¿Qué son Foursquare, Gowalla y los recién
lanzados Facebook Places y Twitter Places?
Son lo más novedoso en redes sociales,
ya que inauguran un nuevo concepto en
marketing digital: la geolocalización. Foursquare es la más extendida y ya estudian cómo
aprovecharla los bancos locales y extranjeros.
Esta red, que se promociona como juego en
el que se obtienen puntos, es en realidad un
localizador que, a través del GPS de un teléfono inteligente, brinda información comercial de la zona en la que estamos. En paralelo
–y de allí su éxito– con sólo apretar un botón
del teléfono puede enviar nuestra ubicación
a la base de amigos (de Facebook y Twitter)
además de informarle al negocio (o museo o
club de fútbol) que estamos allí.
16
Rompiendo el cascarón
Una de las barreras más rígidas que bloquea a la banca local a entregarse de lleno a estos avances surge del recelo que existe en el sistema
hacia las críticas. Después de la crisis financiera, la imagen de los bancos
resultó dañada. En rigor, todavía persiste en el sector un enorme temor
al rechazo y cierta inclinación al hermetismo. En paralelo, los bancos
representan una de las industrias más señaladas en los organismos locales
de defensa al consumidor. Por esa razón es que muchas entidades eligen
utilizar las redes de manera unidireccional, moderando o suprimiendo
los comentarios por parte de los usuarios.
Sin embargo, las entidades consultadas por Perspectiva coinciden
en señalar a las redes sociales como un arma poderosa y reconocen el
imbatible valor de estos aplicativos. Así lo consideran en BBVA Banco
Francés, otro de los bancos que no se quedó atrás. “Las redes sociales
son un gran canal de involucramiento con el usuario. En 2009 evaluamos la posibilidad de estar presentes en redes sociales y decidimos
aprovechar la campaña de Francés Go (nuestro buscador de descuentos
a través del celular), que nos brindó una plataforma de comunicación
potente, para lanzar en abril de este año una participación en forma
simultánea en Facebook, Twitter y YouTube. Actualmente nuestra plataforma principal es Facebook (con 3.600 fans), que nos permite subir
alertas, beneficios y promociones”, especifica Eduardo Vanotti, jefe de
Publicidad del banco.
Al BBVA le siguió Standard Bank. Stella Laurenti, responsable de
Marketing y Comunicaciones de la entidad, contó que el banco comenzó a incursionar en la Web 2.0 –aprovechando el Mundial de Fútbol
y su patrocinio de la selección Argentina– con una acción llamada “el
Fan”: “Proveíamos a nuestros seguidores de material exclusivo de la
Copa del Mundo Sudáfrica 2010. La aceptación de “el Fan” fue tan
positiva (más de 6.000 seguidores en un mes y medio) que la acción
excedió el Mundial y se sigue informando a los seguidores donde sea
que el equipo argentino juegue. La acción de “el Fan” abarcó también
Twitter, un canal personalizado en YouTube con más de 22 mil visitas
y la creación de un perfil en la red de geolocalización Foursquare”. A
su vez, el banco tiene su perfil oficial en Facebook y en Twitter, a través
de los cuales comunica novedades y beneficios. Finalmente, también
aparece en las redes con una propuesta para el segmento joven (Cool
Standard Bank) con su propio perfil en Twitter y Facebook.
Si bien el fenómeno de las redes sociales gana cada vez más espacio
en la banca local, el desafío que enfrenta el sector aún es enorme. Desde
las entidades aseguran que en Argentina todavía el cliente tiene una
arraigada idiosincrasia para operar en las sucursales y que la desconfianza y el temor al fraude representan una muralla que no permiten el
salto a lo on-line. Existen bancos, sin embargo, que se animan a desafiar
estos obstáculos. Santander Río, por caso, tiene planeado lanzar sus
sitios en redes sociales en poco tiempo. Fernanda Gonzalez, gerente
de Online Banking afirma: “hoy en Internet, las redes se convirtieron
en un poderoso canal a través del que se intercambian vivencias y
opiniones y surgen valoraciones sobre empresas, marcas y productos.
Estos sitios, entonces, se convierten en un canal alternativo de comunicación y de venta”.
Hacia dónde vamos
A diferencia de lo que ocurre en el primer mundo, en los bancos argentinos el uso de las redes sociales aún se encuentra en una etapa inicial,
en la que se utilizan como espacios de distribución-promoción (tarjetas
Buenas prácticas
en América
Aquí algunos ejemplos sobre entidades
financieras que hacen buen uso de las redes
sociales. American Express cuenta con 2
cuentas de Twitter, ambas oficiales: @AmericanExpress, con novedades sobre la entidad
y @AskAmex, de atención al cliente. Además,
la compañía tiene presencia en Facebook y
en YouTube. Otro caso norteamericano es el
del Bank of America que posee dos cuentas
en Twitter: una para ayudar a los clientes (@
BofA_Help) y otra para dar a conocer oportunidades de empleo (@BofA_Careers). En
Latinoamérica también existen casos. Banco
Bradesco de Brasil, por ejemplo, tiene una
cuenta de Twitter oficial (@Bradesco) y otra
para consultas (@AloBradesco). En simultáneo, el banco tiene 2 más: una para información: @BancoDoBrasil y otra para atender a
seguidores (@MaisBB).
de crédito, préstamos, oportunidades laborales, entre otros) y no como
canales de venta o interacción directa. El avance interactivo hoy llega
hasta los sorteos y se registra un incipiente feedback con el cliente. Según
Lancman, del Citi: “llegar a la fase de venta de productos requiere de
tiempo y de madurez”. “Ahora es el momento de no ser invasivos, de no
saturar”, asegura. Stella Laurenti, del Standard Bank señala: “comparado
con el exterior, estamos en una etapa de reconocimiento del terreno.
La principal diferencia radica en que afuera la banca on-line 2.0 va
convirtiéndose en el nuevo sitio oficial, en donde las marcas comunican
beneficios pero además permiten hacer transferencias, solicitar consultas
de saldo y funcionan como una mesa de ayuda”.
En resumen, a pesar de lo poco extendido que está el uso de las redes
sociales en el sector financiero local, nadie se anima a negar que es una
tendencia imparable y que hacia allí se dirige la comunicación con el
usuario. “Finalmente, todos terminaremos migrando hacia ese perfil”,
proyecta Laurenti, resumiendo la opinión generalizada.
17
D E S D E
L A
E S C U E L A
Trabajo virtual:
un camino de
aprendizaje
LA INCORPORACIÓN DE LA TECNOLOGÍA AL TRABAJO HA MODIFICADO
LAS DINÁMICAS LABORALES Y LAS COMPETENCIAS (INDIVIDUALES Y
COLECTIVAS) NECESARIAS. ENTENDER QUE NO SE PUEDEN EXTRAPOLAR
LOS PRINCIPIOS DEL TRABAJO PRESENCIAL ES LA FORMA DE APROVECHAR
AL MÁXIMO LAS VENTAJAS DE ESTA NUEVA DINÁMICA.
Hemos transformado al entorno tan radicalmente, que debemos transformarnos a nosotros mismos para poder vivir en este nuevo entorno.
Norbert Wiener
POR SEBASTIÁN STEIZEL
Profesor e investigador.
Coordinador Académico
del Posgrado en RRHH
de la Universidad de
San Andrés, Argentina.
18
Con las nuevas tecnologías ha sido posible construir estructuras organizacionales verdaderamente globales y matriciales, que permiten la
centralización (y a la vez descentralización) de tareas y especialidades.
Gracias a estas innovaciones, las organizaciones han generado estructuras regionales en las que la gente reporta a jefes ubicados geográficamente distantes; otras organizaciones se estructuran en las llamadas
“empresas red”, asociándose con otras a lo largo de la cadena de valor
de un producto y coordinándose a través de las TIC; y otras han desarrollado –de manera muy activa– modalidades de teletrabajo en las
cuales las tareas se realizan fuera de la oficina. El factor común en todas
estas modalidades –conocidas como trabajo a distancia– es un grupo
de personas que trabaja, interactúa, lidera, motiva, evalúa y se coordina
con personas que no trabajan físicamente juntas, que no comparten
edificios, ni compañeros, ni todo el entorno simbólico que rodea a una
oficina. Este tipo de nueva actividad se podría definir como aquella en
que un grupo de personas con un fin común, realizan tareas interdependientes en lugares y tiempos distintos, usando la tecnología como
principal medio de interacción.
Pero estas nuevas dinámicas laborales, ¿están acompañadas de nuevas
formas de gestión, del desarrollo de nuevas competencias y de la adaptación de políticas organizacionales que acompañen el cambio? Según
observamos, las organizaciones deciden la implementación de estas
estructuras basadas exclusivamente en aspectos vinculados al negocio. Las ventajas son evidentes: mayor efectividad; alta productividad,
trabajo 24x7, centralización de funciones y optimización de estructuras y costos, entre otras. Con beneficios tan tentadores se genera el
fenómeno de “hacemos y después vemos”, con el fuerte supuesto de
que las competencias para el trabajo presencial se asemejan a aquellas
del trabajo a distancia. Pero, extrapolar a la virtualidad las prácticas
de la oficina puede derivar en una serie de malentendidos, conflictos
y dificultades que una vez que ocurren, son muy difíciles de revertir.
Por eso, para que los beneficios realmente puedan materializarse, es
necesario tomar algunos recaudos que amortigüen los conflictos que
la distancia, la virtualidad y la tecnología generan y para las cuales los
trabajadores no están necesariamente preparados.
Las claves del trabajo a distancia
Una de las principales características del trabajo virtual tiene que ver
con la situación de invisibilidad que acarrea y la consecuente modificación de los patrones de comunicación. Como la tecnología disminuye
las señales del contexto social (que le dan un significado particular a los
mensajes), se genera una particular incertidumbre que dificulta la construcción de vínculos. Esta dificultad depende en gran parte de la falta de
comprensión acerca de la situación (laboral, contextual, emocional, etc.)
que posee la contraparte, y por ende puede degenerar en atribuciones
equivocadas acerca de las causas de determinados comportamientos. Por
ejemplo, si alguien no contesta un correo electrónico en tiempo y forma,
la causa principal de atribución a ese comportamiento se deposita en
características personales, y no laborales (cuando se está físicamente con
la otra parte, hay más señales de contexto que pueden complejizar la
explicación, como carga de trabajo, dificultades organizacionales, etc.)
Otros aportes teóricos hacen foco en los conflictos que surgen en los
equipos virtuales. Así, Hinds y Bailey plantean que la tecnología limita
la cantidad de información que se puede transmitir, y que este medio
además de intensificar los conflictos, genera una dificultad adicional en
la coordinación de conductas de los miembros del equipo. En línea con
lo anterior, Hinds y Mortensen encontraron que los equipos virtuales
poseen más conflictos personales que conflictos vinculados a la tarea,
y que estos resultan más críticos, ya que las estrategias de manejo de
conflictos presenciales no son extrapolables a situaciones a distancia y
por ende su resolución no se encuadra en parámetros conocidos. Estos
autores aconsejan, en consecuencia, atender a los efectos moderadores
que podrían producir el compartir información acerca de la identidad
y del contexto, como así también contar con algún mecanismo de comunicación espontánea.
Otro tipo de conflictos que surgen a menudo en el trabajo a distancia
obedece a la condición matricial que poseen varios de los puestos encuadrados en estas modalidades de trabajo. La existencia de jefes presenciales
y jefes a distancia hace que la presión a la que está sometido el trabajador
aumente. Los jefes distantes se encuentran en situaciones muy limitadas de conseguir cosas de sus colaboradores, cuando la presión del jefe
presencial se incrementa.
La composición de los equipos virtuales no es un detalle menor
cuando se quieren analizar los conflictos inherentes a este tipo de modalidades de trabajo. Más allá de las capacidades individuales, cuando
los equipos virtuales están compuestos por subgrupos pertenecientes a
localizaciones similares, se muestra una mayor confianza con los colegas
del mismo lugar que con los distantes. De esta manera, se construyen
alianzas entre “localidades”, producto de la cercanía que estos comparten. Por eso, verificar el balance entre miembros de diferentes sitios es
clave para evitar los frentes internos.
Uno de las principales desafíos que presenta también el trabajo a
19
POR JORGE SAPIRSTEIN*
El trabajo virtual reclama nuevas competencias individuales.
Capacidad de comunicación. Excelente escritura. Forma de hablar
precisa, sin supuestos. Pensamiento analítico. Capacidad de trabajo
autónomo y autoregulable. Manejo de conflictos y apertura a
la escucha activa. Alta empatía y capacidad de construcción de
vínculos. Ser sensible a las diferencias y poder convivir con ellas.
distancia, es el fenómeno de la multiculturalidad. La incorporación
de la tecnología ha generado que la exposición a diferentes culturas
por parte de los trabajadores se vea incrementada sin la necesidad de
viajar o expatriarse. Si comunicarse a la distancia es difícil, trabajar con
personas con valores, hábitos, costumbres e idiomas diferentes presenta
una complejidad adicional.
Walther, por su parte, señala que es necesario reconocer que si bien
los equipos virtuales pueden alcanzar altos niveles de desempeño, el
tiempo que necesitan para constituirse y alcanzar una forma de trabajo
armónica es más largo que en los tradicionales.
En resumen, el teletrabajo genera particularidades diferentes de las del
presencial, y su identificación, comprensión y asimilación en las prácticas
laborales es indispensable para alcanzar la productividad deseada.
Características
del trabajo virtual
Entre las ventajas aparecen: mayor efectividad; alta productividad, disponibilidad 24x7,
centralización de funciones y optimización de
estructuras y costos.
Entre las advertencias (además de que estos
grupos de trabajo requieren un tiempo de
consolidación mayor), se percibe el riesgo de
proliferación de conflictos no existentes en
el trabajo presencial. Entre los principales
responsables está la tecnología, ya que limita
la cantidad de información que se puede
transmitir, debilitando la decodificación de
los mensajes y generando falta de comprensión sobre la situación (laboral, contextual,
emocional, etc.) que posee la contraparte.
Otros responsables son: la multiculturalidad
usualmente presente en el trabajo virtual, los
equipos compuestos por subgrupos pertenecientes a localizaciones similares y la existencia de jefes presenciales y jefes a distancia.
Algunos consejos: compartir información
acerca de la identidad y del contexto, generar encuentros presenciales para buscar la
empatía necesaria y contar con algún mecanismo de comunicación espontánea.
20
El cambio en las competencias
Trabajar en estos nuevos contextos laborales implica revisar supuestos
acerca de las competencias requeridas. Pensar que lo que cambia es
solamente la ubicación física de los trabajadores es no reconocer que las
dinámicas emergentes del trabajo son producto de los vínculos construidos a través del acto mismo del trabajo. Por eso es necesario repensar no
sólo las estructuras y los procesos, sino también las capacidades. Algunas
de ellas, apuntan a habilidades y conocimientos individuales, pero otras
requieren de una reconfiguración en la forma de crear vínculos sociales
y conectarse con los demás.
Cuando se habla de habilidades individuales, varios estudios muestran que para trabajar a distancia (ya sea en equipos o con jefes y colaboradores lejanos) es necesario desarrollar capacidades que a nivel
presencial resultan menos relevantes. Lejos de lo que uno se imagina,
para ser exitoso en este nuevo esquema laboral no se requieren habilidades computacionales tanto como las de escritura y pensamiento
analítico. El lenguaje escrito cobra aquí una dimensión especial. Dentro
de las competencias individuales la capacidad de trabajo autónomo y
autoregulable resulta clave, ya que al estar fuera del entorno compartido
estarán menos expuestos a experiencias de influencia social que generen
presión hacia el trabajo.
Dentro de las habilidades relacionales, las capacidades de comunicación, manejo de conflictos y construcción de confianza han sido identificadas como las competencias clave. El trabajo a distancia está demandando una nueva forma de hablar mucho más precisa, con menos supuestos
dados por sentado y explicitación de contextos, y con mayor apertura a
la escucha activa. Por otro lado, también requiere de una alta empatía y
capacidad de construcción de vínculos. El poder ser sensible a las diferencias y poder convivir con ellas resulta clave para este tipo de experiencias.
LA COLUMNA DEL CONSULTOR
Alternativas para
gestión de equipos
virtuales
En consecuencia, este desarrollo involucra saberes cognitivos, pero
también competencias relacionales no vinculadas con aprendizajes explícitos: son conocimientos tácitos, no necesariamente relacionados con
la educación formal, emparentados estrechamente más con un “saber
hacer”, que con un “saber” propiamente dicho.
Un párrafo aparte merece la dinámica colectiva. Cuando se trabaja
cara a cara, la gente suele tener experiencias previas comunes (tanto
entre ellos, como en el ámbito en el que se desempeñan –conocen
la cultura del lugar, los estándares de desempeño–), se juntan y se reconocen, avanzan en el trabajo conjuntamente y van monitoreándose
los avances, aparecen mecanismos de control social, etc. Cuando se
trata de equipos de trabajo a distancia, los supuestos no se manifiestan
de la misma manera, sino que operan otros acerca de los miembros y
de la organización que no son totalmente compartidos. Además, estos
equipos funcionan con otros parámetros de tiempos, vínculos y habilidades personales que deben aprenderse.
Un párrafo especial merecen las capacidades de liderazgo para este
tipo de entornos. El trabajo a distancia da por tierra muchos modelos de
conducción basados en el control y el carisma. Hay líderes que han sido
exitosos en sus organizaciones gracias a la realización de seguimientos
cercanos hacia sus trabajadores realizando “micromanagement”; otros
basándose en su carisma y su capacidad de influencia personal. El liderazgo a distancia implica tener la capacidad de delegar, de coordinar,
y de involucrar a las personas que no están físicamente cerca. Es un
trabajo cualitativamente diferente.
Por último, es importante resaltar que las organizaciones también deben adaptar sus políticas y prácticas organizacionales. Algunos estudios
han mostrado que la gente que trabaja a distancia tiene menos visibilidad organizacional, se enteran menos de las oportunidades que aparecen, y por eso a veces quedan al margen de posibilidades de ascensos y
promociones. Construir mecanismos de visibilidad e involucramiento
en la organización (ya no sólo en sus equipos de trabajo), y fortalecer
el desarrollo de redes y comunidades de trabajo con encuentros presenciales resulta clave para mantener a estos trabajadores dentro de la
dinámica informal de las organizaciones.
Es por todo lo dicho, que el planteo resulta desafiante. Sin duda, la
incorporación de la tecnología al servicio del trabajo ha traído y traerá grandes beneficios para las organizaciones. Es una realidad que ha
llegado para quedarse, y ya no resulta una elección, es un dato. El reto
para las organizaciones es poder pensar cómo acompañar estos cambios
tecnológicos con modelos de gestión adecuados, con el desarrollo de
capacidades y con la adaptación de políticas.
Luego de varias experiencias en clientes
que gestionan proyectos con equipos
distribuidos y dispersión geográfica, hemos
notado que en la mayoría de los casos
el líder tiende a coordinar los diversos
aspectos del proyecto utilizando los mismos
conceptos empleados en la gestión de
actividades en forma local. La realidad los
podría llevar a golpearse contra la pared
si no tuvieran en cuenta escenarios de
comunicación que se tornan trascendentes
en el mundo de los equipos virtuales.
¿Qué alternativas proponemos en estos
casos? Para comenzar, intentamos plantear
una forma de organización, con roles y responsabilidades definidos, donde la función
del líder no es sólo asignar actividades, sino
construir y cohesionar el equipo tomando
en cuenta aspectos motivacionales.
Otra parte de la solución es definir un
plan de comunicación detallado, asegurando que los referentes conozcan sus
interacciones y qué se espera de ellos en
cada etapa del proyecto. En estos casos,
hay que tener en cuenta que la comunicación va mutando, ya que las interpretaciones varían de acuerdo con las diferencias
culturales entre el emisor y el receptor.
Para ello es necesario que el plan de
comunicación sea acordado y realista, y
que integre e incluya la organización de
reuniones dentro del equipo. Un aporte
de valor en estas reuniones es comenzar
con la narración de alguna anécdota,
que ayude a comprender y compartir las
diversas costumbres y formas de vida. Los
aportes tecnológicos complementan estos
aspectos blandos, ya que representan el
medio eficiente en el cual las personas se
comunican y recrean las comunidades de
práctica, manifestadas a través de los diferentes tipos de conversaciones.
*Responsable de Servicios
de Project Management.
Pragma Consultores
21
MERCADO DE TELECOMUNICACIONES / INFORME ESPECIAL (PARTE I)
Un año de
consumo
al por
mayor
22
SEGÚN LOS ESPECIALISTAS, EL MERCADO ARGENTINO DE CONSUMO
MASIVO DE LAS TECNOLOGÍAS CRECERÁ UN 20% EL AÑO QUE
VIENE. EN ESTA PRIMERA ENTREGA DEL INFORME ESPECIAL,
LAS PRINCIPALES MARCAS DE TECNOLOGÍA DESCUBREN SUS
ESTRATEGIAS DE MARKETING. EN LA PRÓXIMA EDICIÓN, NOS
ACERCAMOS A LOS RESPONSABLES DE LAS ÁREAS DE SISTEMAS DE
ESTAS EMPRESAS PARA PREGUNTARLES CÓMO SE SOSTIENE ESTE
AVANCE TECNOLÓGICO.
23
MERCADO DE TELECOMUNICACIONES / INFORME ESPECIAL (PARTE I)
Verónica Chaves sueña con tener la posibilidad de contar con
conectividad más allá de su casa, para no depender de un wi-fi casi
siempre inestable y pocas veces gratuito. No sólo eso; a esta joven
diseñadora gráfica también le gustaría recibir más información en
la navegación de mapas, como por ejemplo, comentarios sobre
un bar o un restaurante que se encuentra cerca de donde ella está
en ese momento. Pues bien, en 2011 verá cumplidos sus anhelos,
de la mano de nuevos servicios en banda ancha y en planes de
datos para teléfonos celulares.
En lo que atañe al crecimiento general, las previsiones son
positivas, el mercado del consumo masivo de las tecnologías de
la información y la comunicación crecerán un 20% en pesos
durante el próximo año. En 2010, este sector se ubicó en los
60.000 millones de pesos (frente a los 50.000 millones de 2009).
Los pilares de esa expansión están dados por un aluvión de planes de datos para celulares (que permitirán coronar al smartphone
como el teléfono del año); una banda ancha con más megas (y
movilidad) que puede verse afectada por interferencias políticas,
el desembarco de las tablets como centros de entretenimiento móvil; y una tibia llegada de la imagen 3D a la televisión y los videos
convergentes a la televisión. Todos estos ingredientes formarán
el menú de consumo de tecnologías en 2011, que deja atrás un
2010 que vio el comienzo de la guerra de los sistemas operativos
y que pareció enterrar la ilusión del triple play, a contramano de
lo que sucede en el mundo.
Internet en todos lados
A pesar de que los hogares en la Argentina tienen una alta
penetración de la banda ancha, las expectativas de los operadores continúan orientadas a seguir creciendo en este negocio,
con soluciones de valor agregado e innovaciones tecnológicas,
que permitan a la banda ancha funcionar como plataforma para la prestación de múltiples servicios adicionales. “Ya con un
mercado maduro, el desafío es generar nuevos servicios para los
usuarios actuales de Arnet, que son cerca de 1 millón y medio,
y salir en busca de los pocos clientes con PC que aún no tienen
banda ancha en sus hogares”, comenta Fernando Preci, gerente
de Marketing Residencial de Telecom Argentina. De esta forma,
según precisa el directivo, Telecom persigue una estrategia basada
en utilizar Internet para brindar servicios relacionados con todos
los aspectos de la vida cotidiana, como el acceso a la información,
las múltiples formas de comunicación, el entretenimiento, la
seguridad y la domótica (conjunto de servicios que automatizan
las diferentes instalaciones de una casa), entre otros. “Fieles a
este principio, apostamos también a Internet móvil, para que los
clientes sigan conectados aun cuando no están en su hogar. El
concepto publicitario «Internet en todo» que venimos desarrollando es el reflejo de esta estrategia”, destaca Preci.
En Fibertel, no sólo no se amilanan ante los embates del Gobierno
contra la firma, sino que van por más. “En banda ancha, acabamos
de lanzar nuestro producto seis megas”, señala Gonzalo Hita, gerente comercial de Fibertel y Cablevisión. Asimismo, el ejecutivo
remarca que otra novedad es “Nitro”, una tecnología que permite
que, cuando se lo requiera el archivo, la velocidad se acelere.
Desde Telefónica, en tanto, afirman que continuarán afian24
“Apostamos a Internet móvil, para
que los clientes sigan conectados
aun cuando no están en su hogar”.
FERNANDO PRECI, Telecom
Argentina.
“Incursionaremos en transmisiones
3D y para el segundo semestre de
2011 lanzaremos la plataforma de
video a demanda”.
GONZALO HITA, Cablevisión.
“La red 3G seguirá creciendo y
veremos optimizada la fibra óptica
y la interconexión de las redes de
comunicaciones móviles y fijas”.
FERNANDO DEL RÍO, Claro.
“En 2011 esperamos una
masificación de los smartphones
con sistemas operativos y
plataformas abiertas a precios
competitivos”.
SERGIO JUNG, LG Electronics.
zando la estrategia aplicada en 2010, que fue la de vender servicios integrados (como por ejemplo Speedy más llamadas locales
ilimitadas) con servicios de valor agregado como complemento
diferenciador. En este sentido, el 70% de sus 1,3 millones de
clientes de Speedy en la Argentina cuenta con este paquete y,
durante 2010 el 80% de las nuevas altas de banda ancha corresponden a DUO. “El próximo año incorporaremos nuevos
servicios de valor agregado y ofertas combinadas de servicios”,
comenta a Perspectiva una alta fuente de Telefónica. ¿Cuáles son
esos servicios? “Más de 400 mil clientes poseen algún servicio
que asoció a la banda ancha de acuerdo con su uso y preferencia.
Entre ellos podemos mencionar Terabox, Sonora y Aula 365”,
responden desde la compañía.
La telefonía celular
Tanto operadores como fabricantes de celulares saben bien que
el aumento de la penetración se presenta ya como una utopía,
en un mercado que cuenta con 40 millones de líneas. Por eso,
la apuesta grande vendrá por incentivar el recambio y la migración hacia los teléfonos inteligentes, algo que retroalimentará la
propuesta de planes de datos de las operadoras. Es que según los
especialistas consultados, los smartphones serán para Internet lo
que fueron los celulares para la telefonía fija. Con una porción del
mercado de un 5,4% en lo que respecta a ventas y un 13,5% en
facturación, los nuevos chiches tienen todo para crecer.
Un dato permite intuir su potencial: la categoría creció un
683% en los seis primeros meses de 2010, respecto de igual periodo de 2009. De todos modos, a lo que aspiran los jugadores
del sector, como Samsung, que pasó este año a ocupar el puesto
número uno en el mercado de celulares, es que los teléfonos
inteligentes puedan morder en 2011 un 20% del mercado total
(en Estados Unidos esa cifra asciende a 25%).
Sergio Jung, gerente de producto de otra empresa de origen
coreano, LG Electronics, se muestra confiado en el futuro inmediato y cuenta que para el año próximo espera una masificación de los sistemas operativos y plataformas abiertas, a precios
competitivos. “Eso se dará gracias al desarrollo de los operadores
que agregan un mayor valor en sus servicios”, dice. “Además,
tendremos productos innovadores como 3D, mayor cantidad
de contenidos y un mejor servicio móvil ya sea para diversión o
para productividad”, agrega.
En su opinión, los equipos que ofrezcan mayor diversidad
de aplicaciones serán los que tengan más éxito en el mercado.
Asimismo, destaca como dato interesante que, para diciembre,
a un año de la sanción de la “ley de electrónicos”, la mayoría
de los fabricantes de teléfonos móviles estará produciendo en
Tierra del Fuego.
La gente de Telefónica coincide con la mirada de Jung: “La
competencia en 2011 se dará en los sistemas operativos de estos
aparatos”. Germán Greco, director de Producto de la unidad
Mobile Devices de Motorola Mobility, afirma en esta línea que
Android (el sistema que adoptó la empresa hace dos años) es el
que alcanzará mayor penetración y crecimiento en el mercado local e internacional. En el segundo trimestre de 2010 se convirtió
en número uno de ventas en Estados Unidos y en la Argentina. En
25
MERCADO DE TELECOMUNICACIONES / INFORME ESPECIAL (PARTE I)
de los ingresos de la telefónica celular mexicana América Móvil
dentro de dos o tres años, la mayor operadora de telefonía celular
en la región.
Desde Claro, una de las tres principales operadoras telefónicas del país, Fernando del Río, el director Comercial, opina que
2011 será un año con cambios importantes en el mercado de
las telecomunicaciones. “Las operadoras móviles tendremos que
trabajar en la implementación de la portabilidad numérica a raíz
de su reglamentación”, afirmó. “Asimismo, nuestro compromiso
nos exigirá ofrecer mejor calidad de servicios a nuestros usuarios,
lo que se verá reflejado en la red 3G que seguirá creciendo, en la
optimización de trazas de fibra óptica y en la interconexión de las
redes de comunicaciones móviles y fijas, producto de la integración
entre Claro y Telmex”, comenta el ejecutivo, que se esperanza con
esta última movida de su empresa.
Juego abierto
En tanto, para completar el panorama local, nos encontramos
con la situación legislativa. La sanción de la Ley de Medios, que
ya tiene vigencia en la mayoría de sus artículos, salvo en el 61,
que está parado por un recurso de amparo, le dio mayor participación a actores que hasta ahora estaban tapados por otros grandes
operadores. Fecosur (Federación de Cooperativas del Sur), una
cooperativa que presta sus servicios con fuerte presencia en la
Patagonia, Buenos Aires, Córdoba, Santa Fé, Jujuy y Misiones,
ya se lanzó con todo a captar mercado de telefonía fija, televisión, Internet y celulares. Antonio Roncoroni, su presidente,
considera que va a haber un gran crecimiento de las cooperativas
el país capta el 39% del mercado en el segmento de smartphones
de alta gama. “Estamos seguros de que nuestra decisión fue la
correcta: con Android podemos ofrecerles a nuestros usuarios la
más completa experiencia móvil, diferenciada y apuntada a cada
segmento”, destaca Greco.
Por último, y si bien todos coinciden en señalar al smartphone
como el hardware más vendido para 2011, también hay opiniones que ven a las tablets como “el chiche del año”. Estas terminales (con la iPad de Apple a la cabeza) buscan ir más allá de
las netbook con un formato sumamente amigable (touchscreen)
que tiene por finalidad ser un centro de entretenimiento móvil:
mail, redes sociales, Internet, ereader, películas y juegos en un
solo dispositivo móvil. “Aunque tendrá que mostrar un precio
competitivo”, dice Jung, de LG.
Las telefónicas
Los operadores de telefonía argentina coinciden en que se
avecina un estallido de ofertas en los planes de datos. Por ahí
vendrá la mano en un mercado que advierte que ya no puede
crecer por otro lado. Esa es la idea de las operadoras para 2011,
por eso sus fichas están puestas ahí para lograr aumentar los
ingresos medios por usuario, lo que se conoce como ARPU, por
sus siglas en inglés.
De hecho, esto ya está sucediendo en mercados más avanzados, como el mexicano. Por citar solo un caso, el negocio de
transmisión inalámbrica de datos podría aportar una cuarta parte
26
en todo lo que es telefonía móvil y banda ancha. “Comenzamos
con telefonía celular hace dos meses y ya tenemos 1.000 clientes.
Esperamos captar 2 millones más entre el año próximo y 2014,
con el servicio denominado «Nuestro»”, se ilusiona. Fecosur ya
compite en forma directa con Speedy (de Telefónica), Arnet (de
Telecom) y Fibertel. “En el interior ya tenemos un 50% de la
telefonía”, destaca el directivo.
Por último, también se escucha que las terminales con imagen
3D aportaran novedad al mercado de hardware. “En lo que respecta a nuevos servicios, veo que la televisión interactiva ofrecerá
nuevas posibilidades de intercambio entre empresas, usuarios y
operadores. Este es un aspecto que todavía no se ha explorado
en profundidad en la Argentina”, opina Luis Valle, director del
Posgrado en TV Digital de la Universidad de Palermo. Según este
experto, se viene una nueva era con muchas más plataformas de
acceso. “En lo que es televisión, las plataformas donde se desplegarán estas nuevas modalidades serán TV terrestre, TV móvil, TV
satelital, MMDS/WiMAX, IPTV (usando los pares de cobre de
las operadoras de telecomunicaciones), cable digital (empresas
de cable), TV sobre BPL (usando el cableado eléctrico de las
empresas distribuidoras de energía eléctrica) y Web TV”, detalla.
Desde Cablevisión, Hita comenta que su empresa lanzará plataformas de videos convergentes, entre los productos de televisión y
la computadora, para que los suscriptores de las señales Premium
de cine puedan ingresar en la PC con la misma contraseña que usan
para el servicio de cable y puedan consumir desde esa plataforma
todos los estrenos que se dieron en TV. “También incursionaremos
en transmisiones 3D y para el segundo semestre de 2011 lanzaremos la plataforma de video a demanda”, completa Hita.
Más allá del aparato que elija, sea éste estrella o no, la diseñadora Verónica Chaves puede esperar con optimismo el año
que se avecina, ya que operadores y fabricantes se enfocarán en
hacerle la vida más fácil y simple. Ya no tendrá que estar atada
a su casa para utilizar su servicio de Internet, verá en su celular
la más variada información y podrá navegar a mayor velocidad.
En resumen, 2011 será para las telcos un año con más servicios,
mayores ventas y muy buenas perspectivas.
EN EL PRÓXIMO NÚMERO
Mercado de TELCOS (Parte II): Qué inversiones y
adelantos se están llevando a cabo para sostener
el crecimiento masivo de las tecnologías de la comunicación. Responden los principales referentes
del mercado.
27
I N F O R M E
E S P E C I A L
I
T E L C O S
2 0 1 1
Apagón analógico y
dividendo digital
POR VALERIA FORTE
Gerente de Desarrollo
de Negocios, Mercado
Telecomunicaciones y
medios. Pragma Consultores,
Argentina
28
Hace algún tiempo que muchos países comenzaron la transición desde la tradicional
televisión analógica a la más moderna televisión digital. Se utiliza la metáfora de “apagón analógico” para señalar el momento
en que se termina de forma definitiva con
la migración. Este proceso está vinculado en
forma íntima con el de “dividendo digital”:
básicamente el cambio trae de la mano
una “liberación de espectros” que abre un
nuevo mundo de oportunidades.
¿Qué es exactamente el dividendo digital? Los sistemas de compresión digitales
permiten transmitir hasta seis canales de
televisión digital normales –dependiendo
de las técnicas de codificación y modulación empleadas–, en el espectro radioeléctrico que antes era usado por un único
canal de televisión analógico. Entonces
esas bandas que quedan libres se pueden
asignar a otros servicios.
El dividendo digital ilustra el destino de los
actuales canales en la banda UHF: luego del
cese de las transmisiones analógicas podrán
ser utilizados para la prestación de servicios
innovadores de TV digital, o reasignados a
otros servicios de comunicaciones inalámbricas, pero ahora con foco global.
Son muchos los sectores interesados en
adquirir parte de este dividendo digital,
como por ejemplo los operadores de telecomunicaciones móviles, los proveedores
de acceso a banda ancha o las cadenas de
televisión.
vas bandas para servicios de comunicación
debido a la saturación del radioespectro. El
traspaso, además, favorece a operadores
entrantes y a los actuales que disminuyen
sus inversiones tecnológicas para optimizar
el uso de sus espectros asignados.
También beneficia a los organismos de
radiodifusión, ya que pueden extender
notablemente sus servicios, incluyendo la
entrega de nuevos programas de televisión
interactivos y de alta definición. La televisión
móvil, que es un buen ejemplo de servicio
convergente, también es un usuario potencial prometedor del espectro creado por el
dividendo digital.
Uno de los servicios más estrechamente
vinculados con la asignación del dividendo
digital es la provisión de banda ancha móvil.
La posibilidad de ampliar su cobertura es un
potencial reductor de la brecha digital, al
ofrecer el servicio en zonas que aún no se
encuentran cubiertas con líneas terrestres.
Los servicios móviles podrán pensar en
ampliar su cobertura si se armonizan las
frecuencias del dividendo a escala regional (o idealmente a escala mundial). Esa
armonización tendría grandes ventajas para
la sociedad. En particular, los operadores
móviles con el tipo de servicios a incorporar
a la cartera y los fabricantes de equipos que
podrían dirigirse a un mercado más amplio,
lograr economías de escala en la producción
de terminales y, por lo tanto, reducir los
costes de los teléfonos.
2006, Luxemburgo se convirtió en el primer
país del mundo en realizar la transición
completa, seguido por los Países Bajos
en diciembre del mismo año. En 2007 se
sumaron Finlandia, Andorra, Suecia, Suiza.
Muchos llevaron este proceso de forma
escalonada, como por ejemplo Bélgica
(primero el apagón se completó en la región
de Flandes y luego, en 2010, en Valonia), o
Alemania (finalizando en 2008 el proceso
que había comenzado en Berlín, Bremen
y Hamburgo en 2003). La lista posterior,
después de 2009, incluye a Dinamarca, Noruega, España, Letonia, Estonia y Croacia.
En junio de 2009, Estados Unidos fue el
primer país no europeo en sumarse al cambio. En marzo de 2008 había realizado una
subasta del espectro de los 700MHz, en la
cual los beneficiados fueron Verizon, AT&T
mobility, Echostar y Qualcomm y donde
aprovecharon la licitación del espectro
para desplegar LTE, mobile video system o
Tecnología de TV móvil. En Japón se espera
que el apagón digital liberará el uso de, al
menos, 48MHz en la banda de 700MHz
que sería subastado para nuevas aplicaciones inalámbricas.
Así como Argentina, hay otros países
de la región en transición. Bolivia inició el
proceso en marzo de 2010 y espera completarlo en dos años. Brasil comenzó antes,
con el apagón en la ciudad de San Pablo en
2007, y espera terminar en 2016 y Chile y
Colombia estiman hacerlo en 2017.
Beneficios del dividendo digital
Uno de los grandes cambios del apagón
tecnológico es que estas frecuencias libres
abren una nueva puerta para los operadores
de telefonía celular. Hoy existe un gran obstáculo: no es posible la asignación de nue-
Algunas experiencias internacionales
En otros países, la transición a la TV
digital estuvo acompañada por una serie de
políticas de mejora (en la televisión pública,
aumento de la competencia o aumento de
la difusión en una región). En septiembre de
Fronteras adentro
A nivel local, la Cámara de Informática y
Comunicaciones de la República Argentina
(CICOMRA) propone realizar las asignaciones de canales del Sistema Argentino
de TV digital en UHF, por debajo del canal
Son muchos los sectores interesados
en adquirir parte de este dividendo
digital, como por ejemplo los
operadores de telecomunicaciones
móviles, los proveedores de acceso
a banda ancha o las cadenas de
televisión.”
51, contemplando los nuevos usos que
mundialmente se están desarrollando en el
dividendo digital, vinculados con la universalización del acceso a la banda ancha, tal
como recomienda la Unión Internacional de
Comunicaciones (UIT) y otros organismos
internacionales. Esto implica reservar a futuro los canales 52 al 69 para la futura banda
ancha móvil.
Esta propuesta de ninguna manera obstaculiza la evolución de la TV digital en el país
y paralelamente propulsa la armonización
de la banda de 698 a 806 MHz en la región
para actividades de telecomunicaciones. En
el Cono Sur, Colombia ya lo ha efectuado y
México, Chile y Uruguay ya han anunciado
su pronta implementación.
Por su parte Lisandro Salas, secretario de
Comunicaciones, anunció en un congreso
de la industria que próximamente iniciará el
proceso de subasta del espectro de bandas
de 1700 MHz y el remanente en posesión
del Estado (entre los 850 y 900 MHz).
También mencionó que se está evaluando el
potencial uso de la banda de los 700 MHz,
que quedará liberado luego del apagón digital que está previsto que llegue a nuestro
país en el 2019.
29
P R I M E R
P L A N O
LUIS ESPARTOSA, DIRECTOR DE PROCESOS Y HERRAMIENTAS DE TELEFONICA GLOBAL TECHNOLOGY
“El cambio es una cuestión
de cultura y lenguaje, más
que de tecnologías”
EN DIÁLOGO CON PERSPECTIVA, UNO DE LOS RESPONSABLES DE LA NUEVA EMPRESA
DE TI DEL GRUPO TELEFÓNICA, LUIS ESPARTOSA, REFLEXIONA SOBRE EL PROCESO DE
GLOBALIZACIÓN DE LAS TI QUE ESTÁ EXPERIMENTANDO LA COMPAÑÍA Y SOBRE
EL FUTURO DEL MERCADO, EN UN ESCENARIO EN PERMANENTE TRANSFORMACIÓN
Y SIGNADO POR LA CRISIS.
S
e define a sí mismo como “el hombre menos tecnológico que
puedas encontrar”. Pero toda su vida está construida sobre la tecnología. Luis Espartosa, director de procesos y herramientas en
Telefonica Global Technology se licenció en Informática, trabajó
en Telefónica Móviles, acompañó el proceso de unificación de las TI
en la filial de España y hoy lidera la homogeneización de los procesos y
herramientas del Grupo Telefónica a nivel internacional.
En diálogo con Perspectiva, comenta cómo es la puesta en marcha
de la gestión del cambio global en la compañía, las ventajas del nuevo
modelo y las proyecciones del mercado de las telecomunicaciones, a la
luz de un escenario en permanente cambio y marcado a fuego por los
recortes en las áreas de procesos, tras la crisis.
–¿Cómo nace Telefonica Global Technology, y la Dirección de
Procesos y Herramientas que liderás?
–Telefonica Global Technology nace para proporcionar al Grupo Telefónica servicios TI de excelencia, altamente orientados al negocio y con un
enfoque global, que aporten valor indiscutible al crecimiento, rentabilidad,
eficiencia y eficacia de la compañía. Así se dio un nuevo impulso a una
iniciativa que se había estado gestando unos tres años atrás cuando María
Fernanda Torquati (en ese entonces CIO de España) comenzó a dar un
impulso significativo a la unificación de los procesos y herramientas a nivel
local, y justamente con esta misión se vio la necesidad de crear en Telefonica
Global Technology la Dirección que lidero actualmente.
–¿Qué impacto tiene en el Grupo la puesta en marcha de esta
Dirección?
30
–Hasta ahora, todas las operadoras tenían independencia absoluta para
definir procesos y herramientas. Con la creación de una Dirección Global
de Procesos y Herramientas se busca homogeneizar, de cara al cliente
interno, en sinergia con lo que ofrecemos a nuestros clientes externos.
–El Grupo Telefónica está presente en 25 países. ¿Cuál es el alcance de la transformación? ¿Incluye a todas las filiales?
–Sí. Esto es aplicable a todo el Grupo Telefónica, tanto en Europa
como en Latinoamérica. Estamos trabajando codo a codo para desplegar los primeros procesos relacionados con el soporte del servicio y del
desarrollo. Ya lo estamos haciendo en Argentina y en Brasil. En 2011
llegaremos a México.
–Es un plan muy ambicioso. ¿Cómo lo están llevando a cabo?
¿Por dónde empezaron?
–Decidimos enfocarnos inicialmente en los procesos de transformación de los Data Center (simplificación y reducción de más de 100 a solo
6) y en la transformación del Desarrollo (nueva gestión de la demanda
y gestión simplificada de las software factories). En paralelo se gestó un
nuevo modelo de gobierno de los procesos de información.
–Existen múltiples modelos de gobierno: ¿en qué se apoyaron
para crear el propio?
–Seleccionamos lo mejor de cada uno de los diferentes modelos disponibles y agregamos el toque personal de Telefónica, teniendo especial
interés en resguardar su exposición a posibles ataques contra su seguridad, y la gestión de las alarmas en el servicio, que son críticas. Una
vez definido un modelo de gobierno basado en procesos, pasaremos a
31
buscar las suites de herramientas que nos permitan automatizar y hacer
predecible nuestro trabajo y que encajen con esta visión.
Antropología del cambio organizacional
El hombre
Luis Espartosa es, ante todo, hincha
del Atlético de Madrid. Nació en la capital española hace 45 años. Se licenció en
Informática en la Universidad Politécnica
de Madrid y trabajó como consultor en Andersen Consulting (hoy Accenture), durante
5 años, antes de convertirse en Director
de Procesos y Herramientas de Telefonica
Global Technology. Es fanático de su Black
Berry. Su mundo es la tecnología. Pero
fuera de la oficina, prefiere los servicios
sencillos. “Yo soy de los menos tecnológicos que puedas encontrar”, asegura, entre
risas. Extraña paradoja.
32
Las empresas son organizaciones vivas con identidad propia. Pero
si se trata de una compañía como el Grupo Telefónica, por su escala
y magnitud –está presente en 25 países–, hablamos de muchas organizaciones distintas que conviven dentro de una estructura mayor.
En este sentido, la tarea de Telefonica Global Technology de unificar procesos y herramientas se realiza en un contexto sumamente
heterogéneo y se convierte en materia de la antropología. “Nuestra
misión es que podamos hablar todos el mismo lenguaje, que todos
entendamos lo mismo. Es un cambio cultural, más que de tecnologías”, afirma Espartosa.
–Todo cambio genera una resistencia. ¿Hay algún tipo de freno
a esta transformación?
–Sí, hay que entender que cada área ha trabajado por decenas de años
de una manera. Por eso se trata de un cambio cultural. Además, no se
puede cambiar sólo en el área de TI sino que hay que tener en cuenta
otras áreas muy relacionadas, como las redes, o la creación de nuevos
productos y servicios. Ahora bien, cuando todos lleguemos a hablar
el mismo lenguaje, tendrá un valor añadido realmente significativo.
–¿Cuánto tiempo prevé que tomará este cambio?
–Preferiría que fuera cuanto antes. Pero como el salto es gigante, nos
llevará tiempo. Yo no creo que en menos de cinco años vayamos a decir
que alcanzamos un grado aceptable de despliegue.
–¿Cómo lleva a la práctica el proceso?
–Cada una de las operadoras está en un momento de maduración
distinto, entonces hay puntos de arranque diferentes. Buscamos que
la organización capte la demanda de cada una de ellas. Vamos a tener
dos líneas de acción: por un lado un área que se ocupa de los procesos
y por el otro, una que trabaja las herramientas. La primera se va a
encargar de definir indicadores, apoyar el despliegue en las operadoras
y gestionar la información de gobierno de las TI. Es decir, va a definir
qué es un problema o cuándo consideramos que una incidencia ha sido
cerrada. Esta misma área también va a definir los cuadros de mando de
la compañía a nivel TI. En el área de herramientas se van a automatizar
procesos, a seleccionar las mejores suites del mercado y a implementar
la arquitectura de información. De esta manera intentamos resolver
uno de los problemas que tenemos ahora, que es que las herramientas
de TI tienen lenguajes diferentes.
–¿Va a apoyarse en una PMO (Proyect Management Office)?
–A lo largo de mi vida he tenido muchas PMO y ninguna ha salido igual. Las adapto según la necesidad del momento. En este caso
necesito una PMO que hable idiomas, que sea capaz de gobernar una
gran cantidad de proyectos simultáneos, de hacer análisis económico
y de impacto, que esté muy orientada al cliente interno. Tiene que ser
una organización que sea sensible a cada una de las necesidades de las
diferentes operadoras y que traslade valor a los CIO.
Invertir en el futuro
La crisis internacional golpeó severamente en Europa. Pero en
España el impacto tuvo la fuerza de un tsunami. Las compañías
ajustaron sus cinturones, redujeron drásticamente sus presupuestos
en TI y pusieron todo el foco de atención en las áreas de aplicaciones
e infraestructura, en desmedro de las de procesos. Mientras se ges-
El objetivo de Telefónica a nivel
mundial es ser la mayor operadora
global de comunicaciones del mundo
digital. Con ese fin, creó Telefonica
Global Technology, con headquarters
en Madrid. Su objetivo es impulsar el
crecimiento y la transformación de
la compañía desde las tecnologías
de la información (TI), prestando
servicios globales de TI, bajo procesos y
herramientas únicas, en cada país donde
el Grupo Telefónica está presente.
Grupo
y Telefonica Global Technology
El Grupo Telefónica ocupa la quinta posición
en el sector de telecomunicaciones a nivel
mundial, por capitalización bursátil. Su actividad se centra, principalmente, en los negocios
de telefonía fija y móvil, con la banda ancha
como herramienta clave para el desarrollo de
ambos sectores. Está presente en 25 países y
cuenta con una base de clientes que supera
los 277,8 millones (hasta marzo de 2010).
Brinda servicios a más de más de 54,5 millones
de clientes en Europa y a más de 176 millones,
en Latinoamérica. Es líder en Brasil, Argentina,
Chile y Perú. En el viejo continente, la compañía tiene presencia en el Reino Unido, Irlanda,
Alemania, República Checa y Eslovaquia,
además de España.
taban esos cambios en el mercado, –Telefónica que no fue ajena a la
onda expansiva de la crisis– iniciaba su proceso de transformación,
impulsada desde TI. “El presupuesto es menor que en otros años,
pero no se ha quedado ni mucho menos relegado a la nada”, describe
Espartosa. “Cuando el debate por el destino de la inversión se da
entre mejorar el call center o comprar una herramienta para medir
la capacidad de tu sistema, estamos frente a una situación compleja. Pero afortunadamente la compañía sabe que las TI son críticas
para su negocio”, señala el directivo mientras agrega enfático: “No
es difícil obtener business cases que demuestren que la inversión en
procesos y herramientas de TI generan valor para el negocio. Según
un estudio preliminar nuestro, sobre el ahorro que permite el uso de
herramientas y procesos de medición automatizada de la experiencia
del usuario, en un año has amortizado la inversión. Simplemente
porque eres capaz de atender más clientes y recoger más llamadas. Y
eso significa mayor satisfacción del cliente y más oportunidades de
hacer un cross selling o un up selling”.
–¿Cuáles son las perspectivas del mercado de telecomunicaciones
en los próximos años?
–Telefónica quiere ser la mayor operadora global de las comunicaciones del mundo digital. Y cuando decimos comunicación digital hablamos en el sentido amplio de la palabra. Proporcionamos líneas de comunicación, de TV, tenemos participación en la generación de contenidos,
en foros y en redes sociales. Ese es nuestro concepto de comunicación
digital en un alcance global, donde no se diferencia la fija de la móvil.
Queremos ser un líder mundial, por eso estamos presentes en varios
países, tenemos asociaciones en China y somos socios tecnológicos de
Telecom Italia. Asimismo, alineado con este objetivo llevamos a cabo la
compra de Tuenti. Internet es global y Telefónica es global.
Gestionar el cambio organizacional es una tarea que nunca acaba. Esa es la lección aprendida por Espartosa durante estos años
de trabajo en el Grupo Telefónica y en Telefonica Global Technology. “Aunque parezca que has desplegado un proceso y una serie
de herramientas, que los has parametrizado y monitorizado, te das
cuenta que siempre hay áreas que no han asimilado el proceso, que
todavía no han sido formadas suficientemente bien, o que el proceso
que has diseñado cambió mientras lo estabas utilizando y tienes que
volver a hacerlo”, explica mientras agrega: “nunca se puede dar por
terminado el trabajo”.
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MAESTRA
34
En febrero de este año un terremoto sacudió a Chile. Un
hecho trágico e inesperado que puso a prueba no sólo todo
el sistema de emergencias nacional, sino también la forma en
que las compañías afrontaron lo imprevisto. Una investigación
realizada por el Centro de Estudios del Retail (CERET) de la
Universidad de Chile señaló que el 45% de las empresas presentó
daños que interrumpieron la continuidad de su negocio. “Se
cayó el sistema”, fue la frase más escuchada. La catástrofe dejó
en evidencia las falencias en la protección de uno de los activos
principales de las organizaciones: la información.
Un plan de continuidad es un conjunto de actividades con responsables asignados y relacionadas entre sí, que permitirían que
una organización pueda continuar operando pese a eventos que
han interrumpido su normal desenvolvimiento. La intención es
tener pensado a priori cómo y en cuánto tiempo podemos estar
listos para seguir operando, qué procesos podemos continuar y
cuáles no, por cuánto tiempo podríamos seguir así (en contención), a qué nivel de calidad y cómo podremos volver a nuestra
situación normal.
Existen muchas otras variables que se incluyen en el plan, por
ejemplo: cómo comunicarnos con entidades externas a la organización, medios públicos, proveedores, clientes, entes regulatorios
y cómo accionar frente al problema (manuales de evacuación).
La posibilidad de llevar adelante uno de estos planes no es
igual en cada compañía. Hay algunas que tienen debilidades
muy fuertes en su día a día, ya que, por ejemplo, no cuentan
con procesos para resguardos de información o técnicamente no
han invertido en redundancias o replicaciones de ningún tipo.
También puede ocurrir que haya una arquitectura de aplicaciones en la que se comparten piezas de software que están distribuidas en distintos servidores, aunque no se sepa bien donde
están ni cómo dialogan entre sí. Lo mismo que bases de datos
actualizadas por varios sistemas que no pueden desensamblarse
para contener algunos sí y otros no. Toda esta complejidad
operativa se hace presente cuando uno realiza un diagnóstico
de una compañía con el objetivo de generar una estrategia de
continuidad que sea realmente útil y económica.
Contingencia y continuidad
Aunque a menudo escuchamos hablar de plan de contingencias, hay que tener en cuenta que no es lo mismo el término
“contingencia” que el de “continuidad”. Por “contingencia” entendemos la situación a la cual nos ha llevado un evento que
ha interrumpido la operación. Ese evento debe ser contenido y
soportado y con este objetivo es que establecemos una estrategia
de contención que nos permite continuar operando como lo
haríamos normalmente. El plan al que nos referimos es justamente para eso: un plan de “continuidad” (de cómo continuar).
El plan no es único y, por ende, cada compañía puede tener
varios planes de continuidad. Cada uno de ellos puede estar
asociado a la unidad de negocio que se desee contener –ya sea
Tesorería, Cobranzas, Pago a Proveedores, Compras o Sucursales–, como a determinados procesos o ámbitos geográficos.
Entre los más conocidos, se encuentra el Plan de Continuidad
del Procesamiento de Datos, generalmente llamado Disaster
Recovery Plan (DRP). Para mantener la diversidad de planes
de continuidad que una empresa puede desarrollar existe un
proceso llamado Business Continuity Management (BCM), que
es el que los genera, monitorea (a través de un panel de control),
actualiza y testea.
35
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DE LA
El armado
Luego de un diagnóstico inicial, donde podemos detectar los puntos fuertes y débiles de la
organización para abordar este proyecto y otros que
éste genere, continuamos con el armado de la estructura
que da forma al BCM (políticas, procedimientos, roles, funciones, templates o capacitaciones). A partir de allí comenzamos
a transitar el armado de los Business Impact Analysis (BIA) en
el que quedan plasmadas las necesidades de cada unidad del
negocio (entre ellos, el más importante: en cuánto tiempo necesita seguir operando), los riesgos a los que está expuesta y sus
tratamientos. Una vez que se conocen las posibles situaciones
y necesidades, se analizan las distintas posibles estrategias
para contenerlos. Así llegamos a “la moneda de
oro” del proyecto, con el famoso: “Y ahora...
¿qué hago?”. Cuando se decide la (o las)
estrategias a seguir, se aborda el ar-
compone la carpeta con los instructivos. Continuamos con la
búsqueda de capacitación y tomas de conciencia del tema. Por
último, se establecen estrategias para testear que dan lugar a los
guiones necesarios para las pruebas. En términos generales, este
es el ciclo de desarrollo e implementación del BCM.
Un punto interesante en nuestra metodología es su aprovechamiento para la inclusión de eventos interruptivos parciales
que, aunque difícilmente dejen a toda la organización fuera de
servicio, pueden generar paradas operativas en distintas unidades
de contención o en funciones de la organización. Algunos ejemplos pueden ser la salida de servicio del servidor de correo o la
rotura de una impresora especial de cheques. Aprovechamos los
métodos de gestión de riesgos para aplicarlos en la búsqueda, evaluación y mitigación de eventos más posibles y recurrentes que,
generalmente, son los que más molestan en la tarea cotidiana.
Hombre precavido
vale por dos
Son muchas las contingencias que pueden
poner en riesgo la organización interna de un
departamento, área o, llegado el caso, una
empresa en su totalidad. Un terremoto, un
incendio o una inundación, por poner sólo
algunos ejemplos, son situaciones críticas que
requieren de un manejo y una respuesta organizada y a tiempo.
Hay industrias altamente reguladas que
tienen obligación de implementar planes de
este tipo dado el impacto que puede producir
su “salida de servicio”. Tal es el caso de bancos
y de entidades financieras. Hay otras industrias
–como, por ejemplo, de seguro, farmacéuticas
o empresas de salud–, que si bien no están
obligadas (por ahora) deberían tomar conciencia del riesgo al que se exponen por no contar
con uno de estos planes. ¿Cuándo es un buen
momento para llevarlo adelante? Estratégicamente, puede ser cuando el negocio está
buscando expandirse pero operativamente su
capacidad está muy limitada. Esta expansión
puede alinearse con una estrategia de contención y así aprovechar la inversión para ambos
propósitos.
36
B R E V E S
Desembarco
en Bolivia
Pragma Consultores anuncia la apertura de su nueva filial en Bolivia, país
donde viene desarrollando proyectos
puntuales en empresas del sector
petrolero.
Con la apertura de estas oficinas, Pragma Consultores se posiciona de la
mejor manera para atender la creciente
demanda de las industrias nacionales a
la vez que extiende significativamente
su operación en la región. “A su vez,
esta nueva plaza va a funcionar como
cabeza de playa para la exportación de
productos y servicios de valor agregado a otros países de Latinoamérica
(como Perú y Ecuador) donde también
tenemos clientes”, comentó Daniel
Yankelevich, CEO del Grupo.
Cumbre en España
Durante los días 22 y 23 de junio se
realizó en el Palacio Municipal de los
Congresos de Madrid la 2º Cumbre
de Gestión Sostenible bajo el lema
“Liderando la nueva era”. El evento,
que contó con la participación de casi
700 asistentes, fue organizado por
la Asociación Española de la Calidad
(AEC) y durante ambas jornadas se
destacó la importancia del conocimiento y su gestión como herramienta fundamental para afrontar los
retos actuales. Practia Consulting
España participó como auspiciante
en tanto Eduardo Rodríguez dictó
una conferencia en la que explicó cómo mantener y desarrollar el
conocimiento en la tercerización de
servicios. Entre los puntos expuestos,
el consultor definió el proceso de
outsourcing, explicó el mecanismo
general de gestión e implantación
que se utiliza y enfatizó la importancia de una adecuada transmisión del
conocimiento para que el proceso
consiga materializarse.
Gestión del
conocimiento en
Uruguay
La empresa ANCAP (Administración
Nacional de Combustibles, Alcohol
y Portland) de origen uruguayo está
desarrollando un Sistema de Innovación
y Gestión del Conocimiento diseñado
e implementado por Pragma Consultores. El objetivo del servicio es brindar
asesoramiento técnico profesional, apoyar la gestión del cambio y ofrecer la capacitación necesaria a los involucrados.
ANCAP viene impulsando fuertemente
estas temáticas en su planificación estratégica y Pragma Consultores es un
aliado eficiente, ya que cuenta con una
vasta experiencia en la implementación
de Sistemas de Gestión de Innovación
y Gestión del Conocimiento, particularmente en el ambiente petrolero.
Dos días de
PMO a la española
El pasado jueves 14 de octubre se realizó el lanzamiento del Microsoft Project
Users Group (MPUG), capítulo España.
Durante el encuentro –organizado en
forma conjunta por Practia Consulting y Microsoft– se explicó el objetivo
de esta recién creada comunidad y los
pasos para utilizar el sitio. Luego, Elina
Bauzá y Eduardo Rodríguez expusieron sobre “cómo realizar una gestión
competente de una Oficina de Proyec-
tos usando MS Project”, mostrando
la metodología usada por Pragma
Consultores en la creación de Oficina
de Proyectos. Al cierre, los profesionales que asistieron al encuentro se
mostraron sumamente interesados por
los ejemplos reales de la Gestión de
una PMO utilizando MSProject. Ambas
presentaciones están disponibles en el
sitio http://www.mpug.com/chaptersites/Spain/default.aspx.
Festejamos en Chile
Con un crecimiento constante, a pesar
de los vaivenes de la economía, Practia
Consulting Chile cumplió 9 años de
vida. La empresa, que se encuentra
posicionada como un actor relevante
en el mercado local de las empresas de
consultoría TI, cuenta con 100 colaboradores en su plantilla y un alto reconocimiento por el compromiso que asume
frente a cada proyecto y cada servicio.
Conferencia CMMI
en Argentina
El presente y futuro de CMMI fue el
tópico sobre el que disertó nuestro
consultor Juanjo Cukier en el marco del
Simposio Argentino de Ingeniería de
Software desarrollado en septiembre.
El evaluador CMMI, certificado por el
Software Engineering Institute, expuso
su visión del mercado y las “batallas”
que se esperan en los próximos años.
“CMMI es hoy el modelo de facto
para los procesos desarrollo y mantenimiento de software: tiene 23 años
en el mercado y más de 5.000 evaluaciones oficiales ejecutadas en miles de
organizaciones”, señaló el especialista
durante la charla.
37
T E C N O L O G Í A
Aplicando
Kanban
KANBAN ES UNA
METODOLOGÍA ÁGIL QUE
PERMITE VISUALIZAR EL FLUJO
DE TRABAJO, DIVIDIR TAREAS
Y OPTIMIZAR EL TIEMPO
DENTRO DE LA OFICINA. UNA
EFECTIVA ESTRATEGIA PARA
LA GESTIÓN DEL CAMBIO
QUE TÍMIDAMENTE VA
ABRIÉNDOSE CAMINO EN EL
UNIVERSO TI.
38
al testing
de software
POR ERNESTO KISZKURNO
Socio Pragma Consultores y
NORA SAIDMAN Coordinadora de
proyectos de QA de Pragma Consultores
Un enorme tablero domina la pared de la oficina. Distintas tareas
llenan filas y columnas junto a pequeños post-it amarillos que se van
trasladando de forma dinámica. Detrás de esta aparente telaraña de anotaciones hay una metodología de trabajo conocida como Kanban y que
ha demostrado ser muy exitosa en la disciplina del testing de software. La
idea es simple y efectiva: las señales visuales marcan bloques de trabajo y
el plan es no avanzar con una nueva tarea hasta que no se haya cumplido
la anterior en la cadena. Si no se adelanta en el tablero, se corre el riesgo
de que los elementos bloqueen el flujo productivo. Una imagen que
funciona como una perfecta metáfora del trabajo en equipo. Cualquier
problema o “cuello de botella” quedará en evidencia en la pizarra.
El nombre Kanban surge de la combinación de dos conceptos: “kan”
(visual) y “ban” (tarjeta o tablero). Es un término japonés acuñado por
Toyota hace varios años. Ellos lo usaban para señalizar los productos
parciales en la línea de montaje fabril.
Kanban se enmarca dentro de las llamadas metodologías ágiles que,
como su nombre lo indica, buscan dar rapidez y practicidad a los procesos. Entre sus fundamentos –establecidos en el año 2001 en el Manifiesto
Agile–, se encuentra el de revalorizar las interacciones entre individuos
por sobre los procesos y herramientas o la respuesta ante el cambio.
Hoy, a casi una década, estas metodologías –a las que se suman por
ejemplo Scrum o Extreme Programming–, se aplican en proyectos de
software en todo el mundo.
Si bien Kanban se usa en diversas industrias y desde hace mucho
tiempo en la de software, en particular se comenzó a utilizar en 2003
gracias a David Anderson, pionero en la materia y autor de varios libros
sobre metodologías ágiles.
Kanban en la industria del software
El método Kanban fue inventado por Sakichi Toyoda en 1902 con el
objetivo de mejorar el proceso de fabricación textil que el Grupo Toyota
tenía en aquel momento (en lo que para algunos fue el nacimiento del
concepto de “automatización” en la industria). Con el tiempo, el grupo
fue evolucionando a la empresa que conocemos hoy y el método a lo
que se conoce vulgarmente como Toyota Production System (TPS).
En la disciplina de desarrollo de software, y dentro de las herramientas de proceso llamadas ágiles, Scrum es la más usada. Pero, según
explica Anderson, Kanban funciona mejor para ciertos procesos de
mantenimiento de software, y por eso su amplia difusión actual en esta
industria. Pero, más allá de su creciente popularidad, es difícil encontrar
referencias al uso de Kanban dentro de la práctica de testing de software.
Es un hecho llamativo ya que esta metodología puede estructurar muy
bien la actividad de un área o equipo de testing.
Henrik Kniberg, reconocido consultor en compañías de IT, subraya tres ejes claves de Kanban. El primero implica visualizar el proceso
(workflow) de trabajo, partiendo el trabajo en diferentes piezas. También
ayuda a limitar el trabajo en curso (work in progress) y, por último, a
optimizar el flujo de trabajo midiendo el lead time (el promedio de
tiempo necesario para terminar una pieza). Estos tres puntos son más
que importantes a la hora de testear software en forma continua.
De la teoría a la práctica
Una QAF (Quality Assurance Factory) es un área de servicios compartidos orientada a controlar la calidad de los productos de software
elaborados en una determinada organización (u organizaciones). El
concepto es similar al ampliamente difundido de Software Factory.
Usualmente es vista como una unidad organizacional independiente
que provee servicios a sus clientes (internos o externos) y percibe por
ello ingresos (un profit center). En algunas organizaciones se encuentra
totalmente tercerizada a manos de un proveedor especializado, en otras
está formada por recursos propios.
Dentro de los desafíos para gestionar una QAF hay dos que son los
más importantes. El primero tiene que ver con establecer un modelo
de cobros dinámico que permita obtener los recursos necesarios para
brindar servicios al nivel de calidad esperado. El segundo implica gestionar la demanda de trabajo. La unidad organizacional tendrá múltiples
clientes a los que deberá proveer diferentes servicios, con cronogramas
39
Un caso de éxito
variables y cambios constantes (no olvidemos que estamos hablando
de proyectos de desarrollo de software). Es en este último punto en el
que las metodologías ágiles, y en particular Kanban, pueden ayudarnos.
Utilizar un enfoque en cascada (o altamente estructurado) para este
tipo de demanda cambiante resulta impráctico en el contexto dinámico
que tienen hoy las áreas de sistemas de las grandes organizaciones. En
cambio, aplicar metodologías agiles como Scrum o Kanban para gestionar una QAF nos permite disponer de mecanismos para planificar y
comunicar los planes altamente efectivos; definir cuánto trabajo puede
tomar el área y, en consecuencia, establecer prioridades; entender qué se
está haciendo en todo momento y quien lo está haciendo; saber inmediatamente cuando algo ha detenido la correcta ejecución de nuestros
planes; introducir cambios de prioridades o ajustar la planificación y,
además, interactuar con los clientes en forma eficiente de cara al cumplimiento de los planes y objetivos.
A menudo, uno de los principales inconvenientes que enfrenta una
QAF es la de asignar sus recursos a tareas que realmente agreguen valor
o, dicho de otro modo, mantener a todo el equipo asignado a tareas
Estado de situación - Proyecto X
Análisis
de requerimientos
Entregable e-test plan
Diseño de caso
Ejecución 1
Ejecución 2
Testing 1
Testing 2
40
DE LA MANO DE Pragma Consultores EL BANCO
CREDICOOP INCORPORÓ KANBAN A SUS PROCESOS
DE GESTIÓN. REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE
PLANIFICACIÓN DEL TESTING Y AUMENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO SON ALGUNOS
DE LOS LOGROS PRINCIPALES DE ESTA NUEVA
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.
productivas. Es por ello que en general la planificación se realiza desde
los recursos hacia las tareas y no al revés. Esta diferencia sutil pero fundamental es la que hace más atractivo el uso de Kanban en este tipo de
contextos y menos restrictivo en sus procedimientos.
El método Kanban se implementa mediante un tablero que se coloca en
un lugar visible para todo el equipo. La pizarra se divide en columnas, una
para cada etapa del proceso. Luego se define un número límite para cada
columna (WPI): las tareas avanzan sólo cuando hay espacio disponible,
por lo cual es más sencillo establecer prioridades. Diariamente se realiza
una puesta en común, en la cual todos los integrantes conocen las tareas
que el resto del equipo lleva a cabo, pueden opinar al respecto y hacer
sugerencias. Es fácil visualizar en el tablero los tiempos ociosos y poder
adelantarse a ellos, realizando una distribución anticipada de las tareas
o informando, a quien corresponda, los problemas antes que sucedan.
Los miembros del equipo tienen obligación de informar la finalización de sus tareas, la disponibilidad para tomar otras y también las
interrupciones. El proceso de planificación (partición de tareas y estimación) se puede realizar utilizando las mismas técnicas que en Scrum.
La actividad de testing en áreas de sistemas de grandes compañías se
ha vuelto muy dinámica. Aplicar metodologías demasiado predictivas
en estos contextos constituye una fórmula para el fracaso. Es por ello
que la exploración de métodos alternativos de gestión, como Kanban,
es un tema clave para garantizar servicios de control de calidad a la
medida de las necesidades de la organización.
Lo importante de Kanban, como de otras metodologías ágiles, es
generar un mecanismo de control visual que ayude a hacer un seguimiento del trabajo. Agilidad y transparencia son sus principales virtudes;
evitar los cuellos de botella, las superposiciones de tareas y los tiempos
muertos, sus ventajas inmediatas.
La gran pizarra blanca delineada por columnas y filas y tapizada
de papelitos amarillos está viva, acompañando el desarrollo de las
tareas de ese día.
Las 9 ventajas principales del uso de Kanban
1. Se concentra en limitar el WIP (work in progress), transformando el
flujo de las pruebas en un sistema pull y no push (en función de lo que
“podemos” –equipo disponible– y no de lo que “queremos” hacer).
Esto evita mucho esfuerzo de planificación y priorización, que la propia
dinámica de la tarea de testing vuelve obsoleto.
2. Permite representar el proceso de testing en el tablero, especificando
las responsabilidades de cada área. Al tener todo en el tablero es posible
visualizar y responder a primera vista dos preguntas fundamentales:
¿Qué tareas se encuentran interrumpidas y por qué motivos? ¿Todo el
equipo está trabajando?
3. Tiene una rutina diaria (heredada de Scrum) de puesta en común
de todo el equipo. A partir de esto todos los integrantes conocen las
tareas que el resto del equipo realiza, pueden opinar al respecto y realizar
sugerencias, como así también colaborar en caso de que alguien esté
con tiempo ocioso (incluidos los clientes).
4. Favorece el intercambio de información (vía el tablero) y la interacción entre los diversos equipos de testing de un proyecto. Por otro lado,
obliga en forma natural a que se cumplan todas las etapas del ciclo de
vida de testing de software.
5. Distribuye las actividades de gestión y planificación dentro del equipo, aliviando al líder de la QAF (que se sabe que es el rol más crítico
en esta clase de estructuras).
6. Favorece la autogestión del grupo, que va balanceando sus necesidades, sin olvidar que el objetivo primordial es cumplir con los tiempos y
con la calidad de entrega del producto.
7. Incentiva la participación, colaboración y expresión igualitaria de
todos los miembros del equipo (impactando positivamente en su motivación). En los equipos que siguen metodologías ágiles cada integrante
es activo (da un paso adelante para buscar tareas y comenta lo que los
demás hacen).
8. Propone técnicas de estimación para lidiar con tareas complejas (como ventanas móviles en lugar de sprints rígidos). Esto es especialmente
útil a la hora de planificar testing debido a que muchas de las decisiones
del equipo están fuera del ámbito de la QAF.
9. Propone una orientación hacia los resultados: al final del día siempre es
posible medir el progreso real del equipo en términos de tareas realizadas.
El Banco Credicoop, entidad financiera coorporativa y
con amplia trayectoria en el mercado financiero argentino, contrató a Pragma Consultores servicios relacionados con el armado de estrategia de pruebas, pruebas
funcionales y técnicas acompañando la migración de su
aplicación “core”. El Proyecto –llamado QA Crecer 21– que
comenzó en 2007, continúa su ejecución al día de hoy.
¿Cómo comenzó el QA Crecer 21? El banco se encontraba frente al proyecto más importante de TI:
la migración de sus sistemas a un único sistema core,
implementado sobre un producto. En ese contexto necesitaba contar con un partner que lo ayudara a definir
una estrategia de calidad para todo el proyecto y luego
implementarla. Dicha implementación se haría en fases,
requiriéndosele al partner adaptar su servicio a las necesidades de cada una de esas fases. En las etapas iniciales
el objetivo era establecer qué se quería probar, setear
expectativas respecto al nivel de calidad que la implementación debía lograr y ajustar las interacciones entre
los equipos de distintos proveedores.
Luego el servicio cambió hacia una modalidad QAF
donde el dimensionamiento del equipo de trabajo se realizaría siguiendo la demanda de pruebas que el proyecto
tenía. Es en este punto donde se decide introducir Kanban
como forma de organización para el equipo de testing.
¿Cuáles fueron los logros principales? Los resultados
obtenidos pueden resumirse en tres puntos. Primero, la
reducción de los tiempos de planificación del testing en
general. Esto permitió destinar tiempo del líder del equipo a otras actividades como ser la revisión de la estrategia
o el análisis de la funcionalidad desde el punto de vista
del negocio. El segundo logro fue la reducción en el nivel
de reporting requerido, gracias a la visualización diaria
del tablero por parte de los stakeholders. Y, por último, el
aumento en la productividad del equipo de trabajo.
En paralelo, se formó un equipo multidisciplinario que
agrupó perfiles funcionales y técnicos, y que fue variando a lo largo del desarrollo hasta transformarse hoy en
un servicio de testing para todos los desarrollos realizados en el marco de este proyecto.
41
LIFESTYLE
EL ECOTURISMO ES UNA ACTIVIDAD EN CRECIMIENTO.
DESDE UNA CARPA “CINCO ESTRELLAS” HASTA UN
SOFISTICADO ECOLODGE EN EL CORAZÓN DE LA SELVA
MISIONERA, LAS OPCIONES SE MULTIPLICAN POR EL MAPA.
Cada vez más gente elige desconectarse del
caos y el smog de las grandes ciudades, aunque sea sólo por unos días, para sumergirse
de lleno en la naturaleza. El ecoturismo o
turismo ecológico es una tendencia que está
creciendo en todo el mundo. Una cabaña en
el medio de la selva, una carpa frente a un paradisíaco lago patagónico o una caminata con
los cinco sentidos abiertos son sólo algunas de
las tantas opciones que se ofrecen
Un alojamiento ecoturísico no se reduce
a una carpa y una bolsa de dormir. Una de
las ofertas más novedosas son los ecolodges,
hoteles verdes que se instalan en zonas tropicales como Panamá, Costa Rica, Ecuador,
Brasil, el Sudeste Asiático, África o hasta en
las argentinas Cataratas del Iguazú. La idea
fundamental de estos espacios es que todo
está pensado en forma sustentable para proteger el medioambiente.
Green Globe, el organismo internacional
encargado de controlar, exige tres puntos
principales: tener un impacto positivo en el
entorno natural, potenciar la cultura local
y generar bienestar en el viajero. Desde su
construcción se busca priorizar materiales
locales, por lo cual los ecolodges son únicos
y diferentes entre sí. Los clientes también
deben comprometerse a cumplir con ciertas
normas de sustentabilidad.
La Posada Puerto Bemberg es un paraíso
subtropical a 30 minutos de la entrada al
Posada Puerto Bemberg,
paraíso subtropical.
Aquí el ecoturista
representa una visita
placentera para sus
anfitriones.
T U R I S M O
Parque Nacional Iguazú. Un exclusivo “hotel de selva” que ha sido reconocido por la
revista Conde Nast Traveller en la Hot List
09. “La mayoría de los huéspedes que recibe
el hotel son del exterior, principalmente de
Estados Unidos, Perú y Europa”, señalan.
Y agregan: “Tenemos un plan de reforestación de la selva, visitas guiadas a la huerta
orgánica y caminatas por la selva con guía
especializado para conocer las variedades de
plantas y aves que habitan la zona. También se hacen visitas a comunidades locales.
Dentro de la reserva privada del hotel se
pueden recorrer diez kilómetros por sende-
ros dentro de la selva para su interpretación
y conocimiento. Contamos con puentes
colgantes, miradores y un mangrullo sobre
el Paraná. Es una situación única para el
avistaje de aves y animales silvestres”.
Yacutinga Lodge, con base en la selva misionera, es otro emprendimiento ecológico. “El
ecoturismo es una actividad de esparcimiento
basada en la contemplación e interpretación de
las características naturales y culturales de cada
región, enfatizando el respeto por el medioambiente y las comunidades originarias”, define
Carlos Sandoval, su director.
La conexión con lo local, señala, es clave,
aunque no siempre se tenga en cuenta. “En
Yacutinga Lodge nos hemos dado cuenta
de que un diseño ecoturístico es muchísimo más que la mera implementación de
energías renovables en el emprendimiento.
Cualquier proyecto eco-hotelero debe tratar
E C O L Ó G I C O
En medio del
Turistas de Yacutinga
Lodge, practican
kayaking por los ríos de
la selva misionera.
42
43
El ABC de un huésped ecológico
Un descanso ecológico también implica la conciencia verde de los
huéspedes. Empezando por el momento de hacer la valija. Para una
escapada outdoor lo mejor es elegir ropa confortable, resistente al
agua y a las malezas. También se recomienda llevar calzado de trekking y los infaltables como repelente para mosquitos, anteojos de sol
y gorro. Durante la estadía hay que usar el agua y la energía de forma
responsable, y reducir al máximo la contaminación y los desperdicios.
2
4
5
1
por todos los medios de minimizar su impacto. La actividad ecoturística se basa en el
respeto a la diversidad biológica y cultural.
Lo más importante es el amor por el entorno y por la gente del lugar”.
En este ecolodge las construcciones mantienen la armonía del paisaje del monte misionero. Las habitaciones están diseminadas
a lo largo de la selva, con un estilo rústico y
con chimeneas a leña. “La comida se basa
en parte de la producción de huerta locales
o de los productores regionales, sin uso de
agroquímicos”, agrega. “Hemos potenciado
nuestros esfuerzos en disminuir los efectos de
nuestra presencia en el área, diseñando y aplicando sistemas de reciclados y administrando
la energía que producimos. El agua es pura
y proviene de un pozo de profundidad. Los
módulos poseen un sistema de agua caliente
que comienza utilizando la energía solar para
luego optimizar una temperatura constante
44
del agua por medio de calentadores eléctricos sin polución”. Además, la pileta utiliza
agua de lluvia y no hay ni ventiladores ni aire
acondicionado.
Del Nómade, en Puerto Pirámides, es
una hostería ecológica que busca minimizar
el impacto del medioambiente, a través de
la utilización de tecnología solar y el reciclado de aguas, para riego e inodoros. Por
ejemplo, se reutiliza el agua de las duchas y
lavamanos a través de un proceso de purificación orgánico. Los ambientes comunes
están ozonizados, creando una sensación de
frescura y relax. El concepto se repite en la
elección de muebles, producidos especialmente con árboles caídos en forma natural
en la Cordillera de los Andes.
Cada vez más alojamientos buscan el
certificado de hotel ecológico, que implica
seguir ciertas pautas como por ejemplo, que
la mayoría de la energía debe ser generada
1. Visitantes de Yacutinga Lodge observan la flora y fauna de la selva misionera. 2. Patagonia Camp,
con carpas similares a un iglú y a un domo. 3. Rodeado por el Parque Nacional Los Glaciares y con
vista al Glaciar Perito Moreno, Adventure Domes. 4. Vista desde Patagonia Camp, en Torres del Paine, Chile. 5. El lobby selvático de Yacutinga Lodge. 6. Habitación de Pueblo Barrancas, en Uruguay
donde se impone el concepto glamping (acamapar con glamour).
3
por medio de paneles solares, la cocina debe
abastecerse de productos frescos y orgánicos y
la construcción debe respetar las condiciones
climatológicas y geográficas de la zona. Sólo
en el mes de enero 67 hoteles argentinos en
la provincia de Buenos Aires recibieron el certificado de Alojamientos Turísticos Sustentables por haber logrado altos estándares de
gestión ambiental en sus emprendimientos.
Allí, por ejemplo, se les pide a los huéspedes
que separen la basura y que hagan un uso
eficiente de los recursos. ¿La clave? Turismo
con responsabilidad ambiental.
En el medio de la naturaleza
Hay otras opciones que se acercan mucho
más a la experiencia de un camping, aunque con algunas comodidades extras. Por
ejemplo Adventure Domes, ubicado en un
campo agreste en la Península Las Colonias,
entre el Brazo Rico del Lago Argentino y
el Lago Roca, rodeado por el Parque Nacional Los Glaciares y con vista al Glaciar
Perito Moreno. Cuenta con ocho domos
dormitorio, un domo grande que se usa de
living-comedor y baños con duchas. “Los
domos son estructuras metálicas recubiertas
de plástico PVC de alta resistencia, lo que
hace que no se muevan como una carpa
convencional, cada domo dormitorio tiene
una pared transparente para poder apreciar
la naturaleza. Están ubicados a pocos metros
de distancia, manteniendo su privacidad
por estar ubicados en un bosque”, señala
Carolina Mac Auliffe. Además de ofrecer un
remanso en medio de la naturaleza, desde
la empresa organizan excursiones guiadas al
Glaciar Perito Moreno.
En Uruguay se encuentra Pueblo Barrancas, en San Sebastián de la Pedrera, un
pionero en Latinoamérica del concepto de
glamping. La idea es “acampar con glamour”
y, lejos de la bolsa de dormir, aquí hay una
confortable cama de dos plazas, servicio de
mucama, baño con ducha, alfombras, ventilador y hamaca. Para sentirse como un beduino, pero a pasos del mar. Además, este
predio de casi seis hectáreas cuenta con una
pileta, un restaurant de alto nivel, 25 tiendas
de campaña y diez quinchos. Las carpas están
instaladas a cuatro metros del piso, apoyadas
sobre un deck de madera, en medio de un
paisaje de montes y barrancos.
En Torres del Paine, en Chile, también
se ofrece glamping de la mano de Patagonia
Camp. “La premisa básica al diseñar fue
mantener el espíritu nómade de los antiguos habitantes que se trasladaban a lo largo
de la desmembrada costa, buscando comida
y abrigo”, explican los creadores. Inspirado
en las chozas tradicionales de los Kawesqar, las carpas son similares a un iglú y a
un domo. La idea es ofrecer al visitante un
6
contacto estrecho con la naturaleza, como
en una carpa, pero con el confort de un
hotel cuatro estrellas. Es un lugar que busca
lo íntimo, por lo cual la capacidad máxima
es de treinta huéspedes.
Los guías son aliados ideales para los amantes de esta tendencia. “Nuestros servicios
están diseñados para crear una experiencia
única. El ecoturismo es una visión que ofrece
contacto con la naturaleza y la cultura local,
privilegiando la vivencia por sobre el lujo”,
explica Luis Turi de la Compañía de Guías
de Patagonia, una empresa especializada en
programas y excursiones de montaña, naturaleza y aventura.
Las opciones son variadas, pero todas
apuntan al mismo objetivo: un cambio de
aire, la contemplación de la naturaleza y el
contacto con lo local, aprendiendo nuevas
formas de vivir, aunque sea sólo por unos
días de vacaciones.
45
A C T U A L I D A D
CLOUD
COMPUTING
POR LEONARDO FERREIRO
Pragma Consultores
Con los
pies en
la tierra
Repasemos un par de acontecitionados mediante autoserviESTA NUEVA FORMA DE OFRECER
mientos de los últimos meses. Descio, son elásticos a la demanda
SERVICIOS PARA APLICACIONES,
de mediados de 2009 Computer
y con una disponibilidad casi
PLATAFORMA E INFRAESTRUCTURA
Associates compró seis compañías
inmediata.
de cloud computing invirtiendo
Si bien no existe un registro
TIENE CADA VEZ MÁS ADEPTOS EN
aproximadamente mil millones de
oficial
de servicios de cloud comINTERNET. UN SISTEMA RÁPIDO,
dólares. Entre agosto y septiembre
puting, se pueden identificar
CONVENIENTE Y FLEXIBLE QUE,
de 2010 hubo una feroz disputa
más de 160 opciones disponientre HP y Dell para adquirir 3Par,
DESDE EL CIBERESPACIO VIRTUAL,
bles, y aunque algunas alternauna compañía de almacenamiento
tivas contabilizadas podrían no
SE ABRE PASO EN LA REALIDAD
en la nube, por la que se llegó a paajustarse cabalmente a la definiEMPRESARIA.
gar más del triple del valor que cada
ción que anteriormente dimos,
acción tenía al inicio de esa batalla.
la ausencia de un estándar
Además, mientras que al inicio de
o certificación internacional
la escritura de este artículo la bústransforma cualquier discusión
queda del término “cloud compuen mera retórica. Para tener
ting” en Google entregaba cerca de 10 millones de resultados, en este
una idea, al día de hoy existen al menos nueve grupos (OGF, CCIF,
momento, dicha búsqueda ya supera las 15 millones de entradas. Es
DMTF, OCC, CSA, ETSI, OASIS, OMG, Open Stack) trabajando en
decir, el conjunto de la población de la provincia de Buenos Aires o la
la estandarización de cloud computing, cada uno con composiciones de
totalidad de usuarios de Facebook en Argentina. En resumidas cuentas,
empresas e intereses diferentes. La ISO recién este año ha constituido
estamos frente a un fenómeno real, masivo, de interés creciente y que,
un grupo de trabajo (JTC 1) para comenzar a delinear un estándar
en opinión de la mayoría de los expertos, llegó para quedarse.
que sea internacionalmente aceptado.
Cloud computing, que podríamos resumir como la fusión de
outsourcing, virtualización e Internet, es una forma de proveer y
Ventajas claras
consumir servicios de aplicaciones, plataforma e infraestructura a
Este creciente interés y el aumento progresivo en la variedad de servitravés de Internet. Estos servicios tienen la particularidad de ser gescios en la nube, va acompañado por un marcado esfuerzo de parte de los
46
47
Cloud computing es un paradigma
que permite ofrecer servicios de aplicaciones, plataforma e infraestructura a través de Internet. Los beneficios
esperados (además de los de cualquier tercerización) son: mayor agilidad para responder a requerimientos
del mercado, reducción de costos
ocultos, menor inmovilización de
capital, ajuste continuo a la demanda
y calidad e innovación al nivel de las
grandes corporaciones”.
principales proveedores de tecnología para no perder su protagonismo.
La actual oferta de servicios se puede clasificar en servicios de
Infraestructura (IaaS), de Plataforma (PaaS) y de Software (SaaS).
IaaS son servicios de procesamiento y almacenamiento, generalmente
virtualizados, a los que se accede a través de Internet y que residen
en servidores físicos e instalaciones del proveedor. SaaS son suscripciones para la utilización de aplicaciones “enlatadas” que se alojan en
la infraestructura del desarrollador o de la nube. PaaS son servicios
de entorno integrados para el desarrollo de aplicaciones en la nube.
Si bien la disponibilidad de servicios aplicativos para el mercado
argentino es aún incipiente, los servicios de infraestructura y de plataforma se pueden considerar utilizables en nuestro mercado. En particular, los de plataforma aparecen como una alternativa atractiva para
las empresas de tecnología regionales dado que les permite migrar o
desarrollar su actual oferta aplicativa como servicio en la nube. En
este sentido, el principal desafío reside en la utilización de aplicaciones
de negocio incluyendo ERP por parte de las empresas, y para ello se
plantean varias modalidades de servicio cada una con diferente nivel
de riesgo y de beneficio (ver recuadro).
Para describir los beneficios en términos generales, podríamos
partir de las ventajas propias de cualquier tercerización de servicios, sumados a una mayor agilidad para responder a requerimientos
del mercado (time to market), una reducción de costos ocultos, una
menor inmovilización de capital, un acceso desde mayor cantidad
de tecnologías o dispositivos, un ajuste continuo de los niveles de
capacidad con la demanda y, en algunos casos, la posibilidad de
alcanzar estándares de calidad e innovación que sólo eran asequibles
para grandes corporaciones.
No todo es un amanecer brillante
Estos tentadores beneficios van acompañados de riesgos más o
menos evidentes, pero en ningún caso despreciables. El primero y
que surge a simple vista es la vulnerabilidad de la información: la
confidencialidad y la integridad de los datos de nuestra empresa se ven
seriamente comprometidos cuando se alojan en una infraestructura
que no sabemos ni siquiera donde está. En paralelo, la dependencia
es otro factor a evaluar, tanto para la continuidad de nuestro negocio
como para enfrentar eventualmente un cambio de proveedor. En
simultáneo, otros riesgos son la pérdida de control sobre la operación
delegada (como en cualquier outsourcing), la descapitalización y el
costo financiero a largo plazo, la pérdida de elementos diferenciadores
frente a la competencia y, en algunos casos, la necesidad de adecuar
los procesos del negocio a los servicios (y no al revés).
¿Una nueva burbuja?
Si bien el proceso de consolidación de la industria de IT es general y
no es nuevo, en este caso la tendencia es bastante específica: “integración
vertical en la nube”. La explicación es sencilla: mientras los principales
jugadores de este mercado –Amazon, Google, Oracle, HP, IBM y Microsoft–, poseen un alto grado de autonomía, los que quieren ingresar
(por ejemplo CA o Dell) no desean depender de terceros para ofrecer
servicios en la nube. En el actual contexto –carente de estándares y
marcos regulatorios–, la dependencia se transforma en una clara desventaja competitiva porque mitigar eventuales riesgos de disponibilidad de
terceros implica elevar los costos de prestación de los servicios.
Pronóstico del tiempo
Cada organización define, implícita o explícitamente su posición
frente a la adopción de nueva tecnología y la adopción de servicios en
la nube no es la excepción. Sin embargo, la magnitud y agresividad
de los proveedores, el aumento de las velocidades de conexión, la
sofisticación de contenidos y servicios actualmente disponibles para
los usuarios finales, insertará capilarmente estos conceptos en sus
organizaciones antes que se lo propongan formalmente.
Una manera de abordar este fenómeno sin que nos sorprenda es
seleccionando una prueba de concepto en servicios puntuales y de
bajo riesgo. Naturalmente el significado de “bajo riesgo” dependerá
del nivel de madurez del gobierno de IT y de la integración de servicios de cada empresa. Ambos factores determinan el nivel de riesgo
inherente a la propia arquitectura, mientras que el nivel de madurez
del gobierno de IT permite establecer con mayor o menor confianza
el apetito de riesgo de la organización. Pero esto ya es materia de otro
“parte meteorológico”.
48
Nubes a medida
Así como en la vida real, y de acuerdo
con el clima o la geografía de un lugar,
en el ciberespacio también hay una
variedad de nubes, cada una adaptada a
necesidades y requerimientos específicos.
Así, vemos cómo se instrumentan distintas formas de cloud computing, diferenciadas, sobre todo según los riesgos
de seguridad que la corporación desea
asumir. En paralelo, cada estrategia limita
el riesgo pero también sus posibilidades.
~ La Nube Pública representa la implementación más genuina del concepto (con
mayores riesgos y beneficios), donde los
proveedores están en sus propios centros
de procesamiento y el acceso es el habitual
como a cualquier servicio de Internet.
~ La Nube Privada es una implementación
de la tecnología con riesgos y beneficios
muy limitados. En este caso, los proveedores instalan los servicios de cloud
computing en el propio centro de procesamiento para que sea utilizado dentro
de la propia red. Puede ser una opción
muy tentadora para corporaciones con
alta dispersión geográfica y despliegue de
soluciones regionales.
~ La Nube Comunitaria es aquella donde
los proveedores instalan los servicios de
cloud computing en un centro de procesamiento compartido para que sea utilizado
dentro de la red de la comunidad. Habitualmente esta comunidad está compuesta
por un grupo de entidades que comparten
intereses y estándares de seguridad. Puede
ser una opción interesante para redes
federales de gobierno, redes compartidas
por grupos de bancos o cualquier red de
organizaciones medianamente grande.
~ La Nube Híbrida es la combinación
de algunas de las anteriores a través de
mecanismos controlados, como gateways,
y de una integración mediante servicios.
Seguramente será la alternativa que más
se desarrolle y se utilice en los inicios,
considerando que es la que permite integrar gradualmente los servicios disponibles en la nube con las redes existentes
en las empresas.
49
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En un nuevo paso en el proceso de expansión del grupo, acaba de
desembarcar en Uruguay Pragma Consultores. Un mercado con
muchas posibilidades y con indicadores económicos positivos. Aún
en medio de la crisis internacional, el PBI se mantuvo en crecimiento
y sólo en el último quinquenio recibió la mayor inversión extranjera
directa de su historia. Además, hoy se ubica a la cabeza de la exportación de software en Latinoamérica.
La elección de un nuevo hogar es un proceso que comenzó hace
más de tres años, con distintos proyectos con clientes locales como
ANCAP (Administración Nacional de Combustibles, Alcohol y Portland) y Santander Uruguay. Son varios los factores que se sumaron
para tomar la decisión: “El desarrollo comercial de los últimos años
nos permitió cosechar un interesante volumen de negocios. En sintonía, las empresas uruguayas y argentinas comparten idiosincrasias,
formas de trabajo y perfil profesional”, define Mario Andrés López,
director comercial de Pragma Consultores. “Existe la necesidad de
una empresa consultora que amalgame consultoría con tecnología
y lo cruce con la especialización y conocimiento de cada industria y
de cada mercado”, agrega.
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Lista de asistentes
La extensa lista de asistentes incluye directores y gerentes de sistemas de las empresas públicas y privadas más influyentes de
Uruguay, como Conaprole, ANCAP (Administración Nacional de Combustibles, Alcohol
y Portland), UTE (Administración Nacional
de Usinas y Trasmisiones Eléctricas), Banco
de la República Oriental del Uruguay, BPS
(Banco de Previsión Social), Citi, Crédit Uruguay Banco, LATU (Laboratorio Tecnológico
Uruguay), Casinos del Uruguay, Infonegocios,
Teyma, ANTEL (Administración Nacional de
Telecomunicaciones) y Movistar. También
participaron miembros de la Dirección General de Registros, Comisión de Tecnologías
de la Información y de las Comunicaciones
del Parlamento, Intendencia de Montevideo,
Ministerio de Relaciones Exteriores, Facultad
de Ingeniería, y de las universidades de Montevideo y ORT/INCO.
Mercado en crecimiento
El país oriental ofrece una serie de interesantes ventajas competitivas. “Hay muchas posibilidades de crecimiento. El nivel de formación
que encontramos en Uruguay ha sido sobresaliente, con un alto
grado de compromiso y una notable amplitud de pensamiento. Sin
dejar de lado los buenos estándares de calidad de vida en la ciudad
de Montevideo”, describe López. Sin ir más lejos, Uruguay ocupa el
tercer puesto Mundial en Calidad Ambiental.
De acuerdo con un estudio económico publicado este año por la
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL),
Uruguay se ubica en el segundo lugar (después del gigante brasilero), entre los países de la región que mostraron más previsión de
crecimiento para 2010. En el último quinquenio el país recibió
la mayor inversión extranjera directa de su historia. En el mismo
período, el crecimiento económico superó el promedio de América
Latina y se mantuvo en 2009, pese a la crisis económica internacional y la recesión en los países desarrollados, con un crecimiento
del PBI del 2,9%.
Todo confluye, señala López: “El rápido desarrollo del mercado
financiero y el crecimiento sostenido en el último quinquenio están
llevando a las empresas uruguayas a la necesidad de profesionalizar
su gestión”. El desembarco está en sintonía con la extensión regional
del grupo, que ya cuenta con oficinas propias en Argentina (Buenos
Aires y Neuquén), Chile, México y España y que posee experiencia
en proyectos en países como Armenia, Bolivia, Ecuador, Egipto,
Indonesia, Perú y Venezuela.
Acortando distancias
“Pragma llegó a Uruguay para quedarse, junto a un importante
equipo local”. Así comenzaba la velada, con una definición de Daniel Yankelevich, CEO del grupo, acompañado de los socios Miguel
Felder, Nelson Sprejer y José Giménez. “El hecho de tener oficina
y masa crítica de negocio y consultores permite invertir más en el
desarrollo de negocio”, explica Yankelevich.
¿Cómo será el trabajo? La oficina continuará con los proyectos
locales preexistentes, como con el Grupo Santander, un histórico
cliente de Pragma Consultores a nivel global, para el que se desarrollan aspectos claves de implementación de servicios de Calidad
y Gestión de Proyectos y de Ingeniería de Software Bancario (ISBAN). En el caso de ANCAP se seguirán brindando servicios de
consultoría en el área de Gestión de Innovación y Conocimiento.
“Las expectativas son altas. La idea es replicar el modelo desarrollo y
la sustentabilidad lograda en otros países de la región o en la oficina
de Neuquén”, concluye Yankelevich.
La elección del destino no es casualidad. Uruguay también está
pisando fuerte en la industria de las tecnologías de la información,
particularmente en el desarrollo de software y servicios vinculados.
51
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Un sólo dato lo reafirma: el país oriental es el mayor exportador
per cápita de software de América Latina y el tercero en términos
absolutos (exporta a 52 mercados).
Según recientes estimaciones de la Cámara uruguaya de tecnologías
de la información (CUTI), la industria de TI tuvo un desarrollo
dinámico desde los años 90, con una clara tendencia exportadora.
Hay más de 250 empresas desarrolladoras de software e integradoras
de soluciones informáticas; cerca de 80 empresas de servicios de Internet, transmisión de datos y comunicaciones y más de 360 firmas
ensambladoras y comercializadoras de hardware y software. En suma,
en Montevideo hoy existe un polo tecnológico virtual.
52
Menú principal
Un maridaje de vinos y comidas, pero también
de charlas formales y distendidas. El evento
de apertura de la nueva oficina se desarrolló
durante tres horas entre exquisitos platos,
networking y camaradería. El lugar elegido fue
La Corte, uno de los restaurantes más tradicionales de Montevideo, ubicado frente a la plaza
principal, y a pasos de la Catedral Metropolitana
y el Cabildo. Asistieron más de 50 directores y
gerentes de sistemas de empresas públicas y
privadas locales.
La Corte funciona en la Planta Baja del Club
Uruguay, un edificio histórico construido a
finales del siglo XIX. Hoy, gracias a un cuidado
proceso de restauración, sus pisos y paredes
reviven detalles originales. Conviven pilares de
granito rosado, con antiguas columnas inglesas
de hierro fundido, arcos de ladrillo de época,
pisos de pinotea de más de 90 años, techos con
bovedillas y muros de piedra hechos a mano.
El maridaje incluyó selectos vinos uruguayos y argentinos de la mano de una experta
sommelier, con platos como mousse salmón
fresco y rack cordero. En el medio hubo
tiempo para algunas charlas como la presentación de Plan & Play de Gonzalo Macedo –uruguayo y flamante responsable de la
oficina local–, y Gobierno TI, por Leonardo
Ferreiro. Para cerrar la noche nada mejor que
una nueva versión de un clásico rioplatense:
mousse casera de dulce de leche.
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Gracias a la nueva generación de teléfonos inteligentes y otros dispositivos, la técnica de realidad aumentada (RA) –de la que ya se venía
hablando hace unos años y que permite crear una realidad enriquecida,
a partir de agregar información virtual a la información real– dejó de
ser un concepto sólo futurista.
En el cuadro les presentamos las respuestas de nuestros encuestados: Marco Funaro (Politécnico de Milán), Luis Gravano (Columbia
University), Nicolás Kicillof (Microsoft Research), Dolors Reig (Consultora experta en Social Media en Universitat Oberta de Catalunya)
y Sebastián Uchitel (Universidad de Buenos Aires). Las respuestas son
personales y no reflejan la opinión de las organizaciones en la que nuestros participantes trabajan.
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¿CUÁNDO CREE USTED QUE…
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dispositivo de realidad aumentada
para la venta en el mercado masivo
de América Latina?
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realidad aumentada en las
principales ciudades
de América Latina?
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... estará finalizada la combinación
de información de las redes sociales
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2010
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2015
con la realidad capturada por una
cámara o dispositivo?
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2015
... se producirá el primer fraude
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2010
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usando esta nueva tecnología?
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2015
... se podrá hacer compras usando
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2010
2015
2015
realidad aumentada?
antes de
2015
(*) La última columna refleja la conclusión de Pragma Consultores en función de las respuestas recibidas.
Después de evaluar las respuestas de nuestros entrevistados, vemos que la tecnología
que da soporte a la RA ya está madura. Citando a Marco Funaro: “Al
día de hoy es suficiente contar con cualquier dispositivo, desde un
smartphone a un notebook, con una cámara”. Pero en cambio, si hablamos de devices dedicados a realidad virtual, la situación es distinta.
Dice Funaro: “Existen ideas más o menos fantásticas (desde anteojos
o lentes de contacto hasta parabrisas para automóviles) pero aún no
hay en el mercado aplicaciones verdaderas y funcionales”. Existe la
tecnología para ponerlo en marcha y de hecho se han realizado experiencias de marketing personalizado usando realidad aumentada, que
posiblemente lleguen al mercado para el 2015. Pero no hay dispositivos
en venta que se comercialicen como “dispositivos de realidad aumentada”. Por lo tanto, la limitación no es tecnológica, sino el desarrollo
de productos que usen la tecnología disponible.
Con respecto a la integración con redes sociales, un ámbito donde
pueden producirse cambios realmente revolucionarios, existen experimentos bastante maduros. Nuevamente citando a Funaro, uno de lo
más interesantes es TagWhat (http://www.tagwhat.com/). El principio
de funcionamiento es muy sencillo: cada usuario puede “taggear” lugares geográficos de interés, agregando información sobre el mismo. La
54
aplicación permite utilizar GPS y
giróscopo para ubicar al smartphone y la dirección en
que apunta. Todos estos datos son enviados al servidor central, que
los elabora y los pone a disposición de los demás usuarios. Cualquier
usuario, entonces, puede apuntar la cámara de su propio teléfono a
lo largo de una calle y ver aparecer estos tags como una capa virtual
sobre la imagen real.
Sin embargo, para poner los pies en la tierra, una dimensión importante sobre la penetración de esta tecnología es su uso como medio
de comunicación con una estética propia. No sólo el uso de metáforas
propias, también su incorporación a los sistemas existentes.
En resumen, luego de esta breve incursión en el tema, podemos
decir que la integración de la RA con la vida cotidiana y sistemas
existentes (compras, turismo, redes sociales) está cerca pero aún falta
la definición conceptual (estética, metáforas y lenguaje propio) y
entender qué información es de verdad útil para el usuario. Este último, un desafío relacionado más con el uso y las ciencias cognitivas
que con tecnología.
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S T A F F
E D I T O R I A L
PRAGMA
Estimados lectores:
Dirección de la publicación
Mario Andrés López
Ma. Martina Massa
Colaboran en esta edición
Pragma Consultores, Argentina:
Carlos Farfán, Darío Felder,
Leonardo Ferreiro, Valeria Forte,
José Marcos González Pereira,
Ernesto Kiszkurno, Pablo Mocciola,
Ricardo Otero, Walter Risi,
Nora Saidman, Mauricio Sansano,
Jorge Sapirstein, Thomas Wallet y
Daniel Yankelevich.
Practia Consulting, Chile:
Adrián Fiz, Telma Otero y
Maria Carolina Vacas.
Practia Consulting, España:
Elina Bauza, JuanJo Cukier, José
Jimenez y Eduardo Rodriguez.
PUBLISHER
JOTAGROUP
Dirección
Jimena Gómez Ilari
Arte
Cairo-Vignau
AGRADECIMIENTOS
Jorge Barron, Alberto Chiarelli,
Raúl Cigliriano, Pedro de Diego,
Fernando del Río, Luis Espartosa,
Marco Funaro, Jorge García, Fernanda
González, Luis Gravano, Germán Greco,
Gonzalo Hita, Sergio Jung, Nicolás
Kicillof, Darío Lanchuske, Sebastián
Lancman, Stella Laurenti, Karyna Orleans,
Jennifer Pérez, Fernando Preci,
Dolors Reig, Antonio Roncoroni,
Sebastián Steizel, Sebastián Uchitel,
Luis Valle y Eduardo Vanotti.
CONTACTO PERSPECTIVA
Ma. Martina Massa
[email protected]
Las discusiones sobre cómo se debe gestionar un proyecto, una empresa o un grupo tienen larga
data y son inagotables. Hace años, Peter Drucker pareció establecer un marco conceptual que
iba a permitir encarar el tema de manera más científica, y con base en evidencia casuística.
Pero no lo logró en forma definitiva, y el debate sigue abierto.
Es así que la empresa ágil y dinámica pareciera enfrentarse a los grupos que optan por un estilo
más formal, más cuidadoso y prolijo, muchas veces asociado a una visión antigua o acartonada.
¿Cuál es el modelo más eficiente? La disyuntiva se presenta en cada acción o experiencia que
enfrenta una empresa: desde la elección de un proyecto de IT (Agile vs. CMMI, por citar un
tema que es recurrente en nuestras páginas) hasta la configuración misma de la organización.
Y es aquí donde nos asalta la pregunta del millón: ¿es posible compatibilizar las ventajas y el
dinamismo de los estilos de gestión 2.0, de los métodos ágiles, con la seguridad, confianza y
trazabilidad que brindan las metodologías tradicionales? ¿O seguirán existiendo, como en los
últimos años, organizaciones, proyectos y personas que trabajan en forma rigurosa y auditable
y hacen cohetes para enviar a Marte, vestidos con traje y corbata y llevando libros enormes
donde inscriben registros y los sellan con tinta; y otros que se visten sin corbata, son jóvenes,
dinámicos, desprolijos y creativos, y hacen sitios web con muchos colores?
En Pragma Consultores estamos convencidos de que es posible combinar las ventajas de
ambos mundos. Que no hay que perderse lo bueno de la comunicación 2.0 por estar en una
organización cuidadosa con los activos propios y los de sus clientes. Que es posible trabajar
con metodologías ágiles en desarrollo de software y aun así conseguir resultados compatibles
con los más estrictos niveles de calidad. Que es posible ser estrictos en el gobierno de IT sin ser
pesados y sin sellos de goma.
Para confirmar esta mirada es que elegimos los artículos que componen
esta edición de la revista: les pedimos a dos CIO (uno chileno y el
otro español) que nos cuenten sus propias experiencias en procesos de
reorganización; escuchamos a un catedrático hablar de nuevos escenarios de trabajo a distancia (paradigma de estilo de gestión flexible);
hablamos con cuatro entidades bancarias para conocer sus experiencias
interactivas y espiamos el futuro de la realidad aumentada a través
de la mirada de seis expertos, entre otras noticias.
Espero que disfruten la lectura de la revista tanto como nosotros disfrutamos haciéndola. Y recuerden que espero sus comentarios.
¡Hasta la próxima!
DANIEL YANKELEVICH
CEO I GRUPO PRAGMA CONSULTORES
La publicación de opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no coincide necesariamente con la opinión de la redacción de Perspectiva
ni de Pragma Consultores. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente. Registro de propiedad industrial en trámite.
Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Ingeniería de Software y Tecnología de la Información. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica y
Europa, posee oficinas propias en Argentina, Chile, Bolivia, Uruguay, México y España y más de 450 consultores especializados.
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