UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración “El impacto de la planificación de la carrera profesional en las organizaciones” MONOGRAFÍA Qué para obtener el Título de: Licenciado en Administración Presenta: Juan Carlos Sayago Irisson Asesor: M. A. Héctor Manuel Villanueva Lendechy Xalapa-Enríquez, Veracruz Septiembre 2007 1 CONTENIDO o ÍNDICE Introducción …………………………………………………………………… 6 Capítulo I ………………………………………………………………………. 9 1.1 Definiciones de administración de recursos humanos ……….. 9 1.2 Planificación de recursos humanos …………………………….. 11 1.3 Reclutamiento de recursos humanos …………………………... 12 1.3.1 Medios de reclutamiento ……………………………….. 14 1.3.2 Canales de reclutamiento ……………………………… 15 1.4 Selección de recursos humanos ………………………………... 18 1.4.1 Elementos de selección de recursos humanos ……… 19 1.4.2 Proceso de selección de recursos humanos ………… 20 1.5 Inducción de recursos humanos ………………………………… 23 1.6 Capacitación de recursos humanos ……………………………. 25 1.7 Seguridad e higiene ………………………………………………. 27 1.8 Sueldos y salarios ………………………………………………… 28 1.9 Evaluación del desempeño ……………………………………… 30 1.10 Valuación de puestos …………………………………………… 34 Capítulo II ……………………………………………………………………… 37 2.1 Definición de planificación de recursos humanos …………….. 37 2.2 Importancia de la planificación de los recursos humanos …… 39 2.3 Objetivos de la planificación de los recursos humanos ………. 41 2.4 Características de la planificación de los recursos humanos .. 43 2.5 Funciones de la planificación de los recursos humanos ……... 44 2.6 Requisitos de la planificación de los recursos humanos …….. 45 2.7 La conexión entre la planificación estratégica y la planificación de los recursos humanos ………………………… 46 2.8 Modelos de planificación de los recursos humanos ………… 49 2.9 Desarrollo del modelo de planificación de recursos humanos . 52 2.9.1 La planificación de efectivos …………………………… 53 2 2.9.2 Análisis externo de la demanda de personal ………… 54 2.9.3 Análisis interno de la demanda de personal …………. 56 2.9.4 Métodos cualitativos para la estimación de la demanda de personal ………………………………….. 58 2.9.5 Métodos cuantitativos para la estimación de la demanda de personal ………………………………….. 60 2.9.6 Análisis de la oferta ……………………………………... 63 2.9.6.1 La oferta interna ……………………………. 63 2.9.6.2 La oferta externa …………………………… 64 2.9.7 El ajuste colectivo de la oferta y de la demanda …….. 67 Capítulo III …………………………………………………………………….. 69 3.1 La planificación de la carrera profesional ……………………… 69 3.2 Relación entre la planificación de efectivos y la planificación de la carrera profesional …………………………………………. 70 3.3 Desarrollo de la carrera profesional …………………………….. 72 3.3.1Concepto de desarrollo de la carrera profesional ……. 73 3.3.2 Funciones en el desarrollo de la carrera profesional .. 74 3.3.3 Etapas del desarrollo de la carrera profesional ……… 75 3.3.4 Pasos del desarrollo de la carrera profesional ………. 77 3.3.5 Medidas orientadas al desarrollo de la carrera profesional ………………………………………………. 79 3.4 Planificación de la carrera profesional …………………………. 82 3.4.1 Concepto de planificación de la carrera profesional … 82 3.4.2 La corresponsabilidad de la planificación de la carrera profesional ……………………………………… 84 3.4.3 Fases de la planificación de la carrera profesional …. 87 3.4.4 Ventajas de la planificación de las carreras profesionales ……………………………………………. 89 3.4.5 Tratamiento de las mesetas en la carrera profesional. 91 3.4.6 Algunos mitos relacionados con la carrera profesional 94 3 3.4.7 Desarrollo de la carrera individual y el apoyo del departamento de recursos humanos …………………. 95 3.5 Dirección de carrera profesional ………………………………… 97 3.5.1 Integración entre la planificación y la dirección de carrera profesional ……………………………………… 98 Conclusiones ………………………………………………………………….. 101 Bibliografía y/o Referencias …………………………………………………. 104 4 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 - Cuadro del modelo de planificación de recursos humanos …………. 52 Figura 2 - Cuadro de relación entre la planificación de efectivos y la planificación de la carrera profesional ……………………………………………... 71 Figura 3 - Cuadro de la responsabilidad del proceso de planificación de carreras ………………………………………………………………………………... 85 5 INTRODUCCIÓN La administración de recursos humanos es imprescindible para las organizaciones, ya que desempeña un papel fundamental en el proceso de éxito de las instituciones, ya sean gubernamentales o privadas. Sabemos que los empleados son los que preparan y ponen en práctica las estrategias, es por ello, que depende de la forma en que una organización obtenga, mantenga y retenga sus recursos humanos para que éstos contribuyan responsablemente en el éxito de la organización. Una manera de mantener y retener a los mejores empleados es la planeación de la carrera profesional, mediante la cual se planea cuidadosamente la ruta de todas las tareas y puestos que desempeñará un individuo durante su vida laboral, con respecto a sus objetivos profesionales, de adónde quiere llegar, este proceso debe ser en forma corresponsable entre el trabajador y la organización. La planeación de carrera profesional es un proceso que constituye un instrumento idóneo para hacer frente a las necesidades de personal, ya que si estimula es más probable que los empleados se fijen metas profesionales y que trabajen activamente para obtenerlas, esto a su vez los motiva para progresar en su capacitación, en su formación académica o técnica y en otras actividades. Por tanto, el nivel de preparación de los empleados se elevará y el área de recursos humanos dispondrá de un capital humano más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten. Sin embargo en la actualidad a la planeación de carrera profesional no se le ha dado la importancia que requiere dentro de las organizaciones, de ahí el interés de desarrollar éste tema con la característica de monografía en el cual se recapitulan temas de gran trascendencia dentro del ámbito empresarial, los cuales han sido analizados detenidamente con el objetivo de proporcionarle al lector una 6 idea clara y precisa acerca de lo que ha significado el estudio de la planeación de recursos humanos. La planeación de la carrera profesional como parte de la planeación de los recursos humanos puede ayudar a las organizaciones a tener capital humano más comprometido y responsable, mostrando esto a través de sus actitudes, habilidades y conocimientos hacia la empresa. Este trabajo se divide en tres capítulos, en donde se darán a conocer conceptos importantes para comprender el porque la planificación de la carrera profesional es de gran relevancia no solo para el empleado, sino también para la organización a la que pertenece. El primer capitulo de este trabajo se titula “Funciones del departamento de recursos humanos”, donde se hace referencia a las funciones que existen dentro del departamento de recursos humanos, recalcando en cada una la importancia que tiene el llevarlas a cabo adecuadamente por parte de los empleados y la organización, tales como el reclutamiento, la selección, la capacitación, la inducción, los sueldos y salarios, solo por mencionar algunas. “La planificación de los recursos humanos” es el titulo del segundo capitulo, donde se dan a conocer los objetivos, las ventajas, desventajas, conceptos, características, importancia, oferta interna y externa, etc., del llevar a cabo una adecuada planificación del recursos humano, así como de las características de cada uno de estos temas. Por último tenemos el capitulo tres titulado “El impacto de la planificación de la carrera profesional en las organizaciones” donde se analiza el impacto que tendrá en las organizaciones la aplicación de la planeación de los recursos humanos, específicamente la planificación de la carrera profesional de sus empleados, así como la importancia y beneficios que pueden esperarse de esta, 7 partiendo desde la relevancia misma de la administración de los recursos humanos. Esperando que el trabajo realizado en esta monografía contribuya positivamente al lector para que en un futuro próximo esta investigación pueda ser de utilidad dentro de la organización a la que pertenecen. 8 CAPITULO I - FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La administración de recursos humanos consiste en las actividades diseñadas para dotar las personas adecuadas y necesarias a una organización. La administración de los recursos humanos busca suministrar la mejor fuerza de trabajo para la consecución de los objetivos de la misma. Para comprender mejor el término de lo que es la administración de los recursos humanos, citaré a continuación a algunos autores: ARIAS GALICIA dice: “La administración de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general”.1 AMARO GUZMAN “La administración de los recursos humanos es un conjunto de principios, procedimientos e instituciones que procuran la mejor selección, educación y armonización de los servicios de una organización, su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otros”.2 1 ARIAS, Galicia Fernando y Heredia Espinosa Víctor, Administración de recursos humanos para el alto desempeño, Ed. Trillas, Pág. 365 2 AMARO, Guzmán Raymundo, Administración de personal, Ed. Trillas, Pág. 19 9 DESSLER comenta que “La administración del recurso humano se refiere a las políticas y las practicas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a personas o al personal del puesto que ocupen dentro de la organización”.3 SIKULA menciona lo siguiente: “La administración del personal es la implementación de los recursos humanos (fuerza de trabajo) por y dentro de la organización”.4 Para IVANCEVICH “La administración de recursos humanos es la función de las organizaciones que facilita el mejor aprovechamiento de las personas (empleados) para alcanzar las metas de la misma organización y de los individuos”.5 SANCHEZ BARRIGA manifiesta que “La administración de recursos humanos es una función que tiene como propósito fundamental equilibrar las fuerzas integradoras organizacionales que son las del capital invertido y la que representa la fuerza del trabajo, con el objetivo de cumplir ante la sociedad con una labor social que le ha permitido su existencia y que se verá reflejada en el bienestar que aporte a sus trabajadores y a la sociedad a la cual pertenece”.6 En conclusión podemos decir que la administración de los recursos humanos es una función de la organización que busca contar con el personal adecuado y debidamente capacitado para cumplir con las actividades que se le han asignado, buscando el cumplimiento de los objetivos de la empresa. A continuación se presentan las sub-funciones de la función de administración de recursos humanos, las cuales son: planificación de recursos 3 DESSLER, Gary, Administración de personal, Ed. Prentice Hall, Pág. 2 SUKULA, F. Andrew , Administración de recursos humanos en empresas, Ed. Limusa, Pág. 17 5 IVANCEVICH, M. John, Administración de recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 4, 5 6 SANCHEZ, Barriga Francisco, Técnicas de Administración de recursos humanos, Ed. Limusa, Pág. 17 4 10 humanos, reclutamiento de recursos humanos, selección de recursos humanos, inducción de recursos humanos, capacitación de recursos humanos, seguridad e higiene, sueldos y salarios, evaluación del desempeño y valuación de puestos. 1.2 PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS En épocas pasadas, la planificación de los recursos humanos no era una parte esencial dentro de las actividades que se desarrollaban cotidianamente en las organizaciones. La planeación de los recursos humanos en la actualidad, debe ser una función muy importante en cualquier empresa, porque mediante esta se tiene la cantidad y calidad del personal necesarios en los puestos vacantes en el momento justo y haciendo la clase de trabajo que permitan a la organización obtener los objetivos establecidos a corto y largo plazos, traduciéndose todo esto en beneficios para la misma, los empleados y la sociedad. La planeación de recursos humanos ha sido definida por Coleman como “el proceso para determinar los requerimientos de las fuerzas de trabajo y los medios para lograr dichos requerimientos, con el fin de realizar los planes integrales de la empresa”.7 La importancia de la planeación de los recursos humanos, recae principalmente en que a través de ella se puede prever los movimientos de personal que sucederán en el futuro, es decir, los ejecutivos de la organización deben anticiparse a los acontecimientos relacionados con el personal que se pudieran generar en toda la empresa. Además de que con la participación de los altos mandos de la organización dentro de la planeación de los recursos humanos, estos pueden también diseñar 7 SANCHEZ, Barriga Francisco, Técnicas de Administración de recursos humanos, Ed. Limusa, Pág. 50 11 planes que apoyen la estrategia de la compañía y que permitan llenar adecuadamente las vacantes que existan con una filosofía proactiva. Sin embargo, es importante mencionar que al iniciar la planificación de los recursos humanos, debemos estar concientes que tanto la planeación de los recursos humanos como la planeación estratégica de la empresa, deben estar íntimamente relacionadas, por que a través del recurso humanos será la manera de lograr los objetivos organizacionales. Esto quiere decir que entre mayor entendimiento y relación exista entre la planeación estratégica y la planeación de los recursos humanos, mayores serán los beneficios que habrán de esperarse en la organización. También se debe decidir el correcto camino de acción a seguir respecto a los recursos humanos para no correr el riesgo del fracaso. Todos los integrantes de la organización que participen en la planeación de los recursos humanos, deben reunir los requerimientos mínimos impuestos por las necesidades de la empresa. 1.3 RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS Al igual que en la mayoría de las funciones de la administración de los recursos humanos, el reclutamiento es un procedimiento que se puede definir como “el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar vacantes de la organización”,8 el cual inicia con la búsqueda de candidatos potenciales y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El reclutamiento en si genera una serie de sistemas de información que le va a proporcionar a la organización un acercamiento del conocimiento y capacidad 8 WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed. McGraw Hill, Pág. 150 12 que posee cada individuo que potencialmente puede formar parte de la estructura organizacional. El reclutamiento efectuado por una organizaron no nace del capricho de su gerencia, sino mas bien, de una “necesidad” de personal en un puesto que se encuentra vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo o para el mejor desenvolvimiento de la misma organización. El proceso de reclutamiento de personal se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionará después a los nuevos empleados. Sin embargo, las organizaciones deben tener en cuenta que el reclutado no es, como resulta en muchos casos en la administración publica, un asalariado más que viene a formar parte de una engrosada nómina de burócratas, sino mas bien, es un trabajador más que viene a proporcionarle todos sus conocimientos, capacidades y actitudes a la organización para que esta pueda crecer como tal. Dentro del complejo proceso de reclutamiento, las fuentes mismas del reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de este proceso. Las fuentes de reclutamiento son: Fuentes de reclutamiento internas. Fuentes de reclutamiento externas. Fuentes internas: “El reclutamiento interno se origina cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la 13 reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promoción”.9 Fuentes externas: “El reclutamiento es externo cuando al existir determinadas vacantes, una organización intenta llenarlas con personas “extrañas”, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento utilizadas por la empresa”.10 1.3.1 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO Es imprescindible que posteriormente a la determinación del personal que será requerido por la organización, el cual ha sido establecido a través de la planeación del mismo y del análisis de puestos, se inicie con las actividades para encontrar a las personas idóneas para ocupar el puesto vacante en el menor tiempo posible. Un gran número de organizaciones tienden a ocupar personal propio o incluso externo para llenar los puestos vacantes, esto puede traer consigo ventajas o desventajas como cualquiera de las fuentes de reclutamiento y sus medios. Uno de los mejores medios para proveerse de recursos humanos para la organización es a través del reclutamiento interno, el cual da origen a promociones, ascensos, etc., lo que resulta muy conveniente ya que la empresa posee información referente a cada uno de sus empleados de acuerdo al inventario de habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes. Mucha de esta información es proporcionada por los supervisores conociéndose de esta manera cuales son los puntos fuertes y los puntos débiles 9 CHIAVENATO, Idalberto, Administración de recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Quinta edición, Pág. 221 10 Ibdem, Pág. 225 14 de cada empleado, además de que provoca un efecto positivo en la moral y motivación de éstos por el hecho de evitar despidos. Otro de los medios por los cuales la organización puede hacerse de personal para cubrir las vacantes disponibles es a través de el medio externo, el cual tiene como principal característica la presentación de un vasto volumen de talentos, que tienen ideas nuevas y métodos interesantes para ser aplicados en la misma organización, aunque también se presenta la dificultad de atraer, tener o proveer al elemento humano y de mantener la comunicación con el y sobre todo evaluarlo. Es importante mencionar que una empresa no suele hacer uso exclusivamente de alguno de estos medios de reclutamiento, ya que no siempre se pueden cubrir satisfactoriamente las vacantes disponibles. 1.3.2 CANALES DE RECLUTAMIENTO Los canales de reclutamiento son métodos útiles para la identificación de candidatos idóneos a ocupar las vacantes disponibles de la organización. Existe una clasificación en cuanto a los canales de reclutamiento, fundamentada por el uso de medios para establecer la información de los puestos, la clasificación se presenta a continuación: Canales de reclutamiento formales:11 Avisos de puestos. Publicidad. Reclutamiento de las universidades. Asociaciones profesionales. Uso de agencias de empleo. 11 Pretelín, Fermán Claudia, La importancia de la planeación en los recursos humanos en una empresa, Monografía, 1993, Pág. 73 15 Empresas de identificación personal de nivel ejecutivo. Agencias de suministro de personal temporal. Sindicatos. Canales de reclutamiento informales:12 Personas recomendadas por los empleados. Los solicitantes o candidatos espontáneos. Personal de medio tiempo. La elección y utilización de un método específico de reclutamiento puede ser en base a la experiencia y objetivos del reclutador. Además, es importante mencionar que existen los canales de reclutamiento internos y los canales de reclutamiento externo, los cuales se presentan a continuación: Canales de reclutamiento interno Los empleados que laboran en la organización constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promoción como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya están familiarizados con la organización y poseen información detallada acerca de las políticas y los procedimientos. Las decisiones de promociones y transferencias laterales generalmente las toman los gerentes de línea, con escasa participación del departamento de recursos humanos en este proceso. Los canales de reclutamiento son los siguientes: Programas de promoción de información sobre vacantes. Empleados que se retiran. 12 Pretelín, Fermán Claudia, La importancia de la planeación en los recursos humanos en una empresa, Monografía, 1993, Pág. 73 16 Canales de reclutamiento externo Cuando las vacantes disponibles no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar a los candidatos en el mercado externo de trabajo, siendo esta vía una opción muy utilizada por las organizaciones para inyectarle sangre nueva a sus unidades de trabajo. Los canales de reclutamiento externo se presentan a continuación: Espontáneos. Referencias de otros empleados. Publicidad. Entidades estatales. Agencias privadas. Empresas de ubicación de profesionales. Instituciones educativas. Asociaciones profesionales. Organizaciones gremiales. Operativos militares. Programas gubernamentales. Agencias de empleo temporales. Empleados bajo contrato a corto plazo. Ferias de trabajo. Reclutamiento internacional. A partir de una correcta selección de las fuentes, los medios y los canales de reclutamiento internos y externos se obtendrá una cantidad y calidad importante de aspirantes a ocupar el puesto o los puestos vacantes ofrecidos por la empresa, siendo estos puestos a los cuales se integraran en busca del logro de los objetivos de la organización y de los propios individuos. 17 1.4 SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS La función de selección significa “el proceso por el que una organización escoge en una lista de solicitantes a la personas o personas que cumplen mejor con los criterios para ocupar un puesto vacante, considerando las condiciones ambientales del momento”.13 Como paso previo a la selección del personal, resulta obligatorio conocer la filosofía y propósito de la organización, así como los objetivos generales, departamentales, etc. de la misma. Esto implica la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad. La selección del personal, implica el identificar ciertas características que el recurso humano posee y son factibles de acrecentar. Naturalmente que para llegar a decidirse sobre un candidato en particular, se tuvo que aplicar todo un proceso selectivo que eliminó a los elementos que ofrecían menores cualidades en los distintos aspectos revisados. Al decidirse por un candidato que no reúne las capacidades requeridas para el eficiente desempeño del puesto, entonces la correspondencia que debe haber entre los requerimientos del puesto y las capacidades del candidato se rompe, obteniéndose resultados no deseados. Este proceso es exclusivamente de comparación, en donde por un lado se encuentran los requisitos y exigencias del puesto que son las actividades y las responsabilidades del mismo; y por otro lado, están las cualidades personales que debe reunir cada uno de los candidatos para poder encajar de manera correcta en esa unidad específica llamada puesto. 13 IVANCEVICH, M. John, Administración de recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 223 18 La efectividad del proceso de selección permitirá la realización del trabajador en su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades y de esta manera estará satisfecho, lo que garantizará un impacto positivo en la comunidad en que se desenvuelve para contribuir. En algunas ocasiones no se sigue un proceso de selección para elegir al candidato idóneo, sin embargo es necesario que para hacerlo se debe tomar en cuenta las necesidades de la empresa, las capacidades del candidato así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. 1.4.1 ELEMENTOS DE SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Todo proceso requiere de elementos o factores con los cuales se logra un desempeño eficiente, por ello, es que la función de selección de recursos humanos necesita de los análisis de puestos que le proporcionaran información referente a la descripción de tareas, especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. Otros elementos indispensables son los planes de recursos humanos ya sean a corto o largo plazo, éstos le permiten enterarse de las vacantes futuras además de servir de guía lógica y ordenada para la selección, sin embargo aun se requiere todavía de un elemento esencial, siendo este el numero de candidatos disponibles para la organización, todos los elementos mencionados contribuyen a la efectividad de dicho proceso. Existen además otros elementos adicionales en el proceso de selección de recursos humanos y son: La oferta limitada de empleo. Los aspectos éticos. Las políticas de la empresa, y 19 El marco legal de la misma. Toda organización se enfrenta a grandes desafíos tanto en el ambiente interno como en el externo, cuando esta tiene que establecer contacto con el mercado de recursos humanos debe definir con anterioridad los objetivos y el segmento al cual se va a dirigir, ya que por medio de las técnicas que utilice, será el grupo de candidatos de los cuales obtendrá al idóneo para cubrir el puesto vacante. 1.4.2 PROCESO DE SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS La selección comprende una serie de pasos que en ciertas situaciones de selección interna de personal se torna simple, pero cuando ocurre la selección del personal externo se tiene que proceder a realizar con mucho cuidado todos los pasos disponibles para no tomar una decisión errónea, sino todo lo contrario, alcanzar el éxito en la organización gracias a la acertada decisión. El proceso de selección, se divide para su estudio en los siguientes pasos:14 1. Recepción preeliminar de solicitudes: El proceso de selección se inicia en el momento en que el candidato asiste a una cita en la oficina de personal con una solicitud para obtener el formulario de solicitud de empleo. Posteriormente a la entrega de la solicitud en la entrevista preeliminar se procede a la verificación de los datos contenidos en ellas, así como de los datos recolectados durante la entrevista. 2. Pruebas de idoneidad: Estos instrumentos que sirven para evaluar la compatibilidad entre los solicitantes y los requerimientos del puesto; 14 Pretelín, Fermán Claudia, La importancia de la planeación en los recursos humanos en una empresa, Monografía, 1993, Pág. 85 20 comprenden pruebas psicológicas, ejercicios que simulan condiciones reales de trabajo; cada tipo de prueba mide aspectos diferentes. 3. Entrevista de selección: Esta mas que una entrevista, es una plática formal y profunda, conducida para examinar si el candidato es idóneo para el puesto que ha solicitado. Esta es una de las técnicas de mayor uso y posee la característica de ser flexible, se puede aplicar a todo tipo de solicitantes al puesto, es un medio de comunicación entre la empresa y el candidato, ya que éste obtiene información de ella y el entrevistador sobre el candidato. 4. Verificación de datos y referencias: Después de la entrevista el especialista recurre a verificar los datos proporcionados por el solicitante del puesto, el entrevistador necesita emplear métodos o técnicas para analizar tal información además de emplear las referencias laborales personales suministradas por jefes, supervisores, amigos y/o familiares, obteniendo de esta manera su propio concepto de los datos y referencias del solicitante. 5. Examen médico: Es necesario saber que enfermedades ha padecido o padece el solicitante, ya que es una razón poderosa para incurrir en el futuro a perdidas provocadas por esta variable o de lo contrario a grandes beneficios para la buena salud del trabajador, lo cual produce rendimiento en sus actividades. Algunas empresas solicitan los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud para que los solicitantes acudan a estas clínicas a realizarse sus exámenes. 6. Entrevista con el superior: El supervisor en ciertas organizaciones toma la decisión final de a que candidato contratar, por lo tanto debe 21 verificar si éste reúne los requisitos, habilidades y conocimientos para ser contratado además, la responsabilidad de su buen desempeño recae sobre el por el solo hecho de haber tomado la decisión de contratarlo. 7. Decisión de contratar: Este paso indica la finalización del proceso de selección, esta actividad la puede ejercer tanto el supervisor del futuro empleado como el departamento de recursos humanos. Siempre se debe mantener una buena imagen de la organización de la mejor manera posible, por consiguiente es recomendable comunicarse cono los solicitantes que no fueron seleccionados, ya que se debe quedar bien con ellos por que pueden ser solicitantes potenciales de otros puestos, por eso, es conveniente conservar los expedientes de todos por cierto tiempo para contribuir con el banco de recursos humanos potenciales. Si cada uno de los pasos del proceso de selección de recursos humanos se realiza eficientemente se obtendrán resultados óptimos, es decir, el candidato elegido será el idóneo para el puesto en el que ha sido contratado y con esto se asegurara un adecuado desempeño productivo en sus labores. Con la información obtenida en cada una de las fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al candidato al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe de departamento o gerente de área para su consideración y decisión final. Es recomendable que la decisión final la tome el jefe o jefes inmediatos del futuro empleado, ya que serán estos los responsables directos del trabajo del futuro subordinado. 22 1.5 INDUCCIÓN DE RECURSOS HUMANOS La inducción, conocida también como introducción, tiene como finalidad “guiar al nuevo trabajador hacia la incorporación a su puesto, además de conocer a la organización y todas sus funciones”,15 también deberá conocer el entorno humano en que transcurrirá su vida laboral. Una inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implícitos del trabajador. El nuevo integrante de la organización se planteará una serie importante de interrogantes acerca de la empresa y el ambiente que se existe dentro de esta y deben responderse con la mayor rapidez. Los primeros recuerdos son los que más persistentemente influirán en su actividad y si se da una inducción fallida, estos afectarán su moral, su estabilidad y hasta su lealtad a la compañía. El proceso de inducción en las organizaciones se divide en dos partes, las cuales son igual de importantes para dejar una buena impresión al nuevo empleado, las cuales son: Inducción general Inducción especifica Inducción general: El departamento de recursos humanos es responsable de brindar al recién llegado información precisa acerca de algunos de los siguientes aspectos: 1. Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento. 15 SÁNCHEZ, Barriga Francisco, Técnicas de Administración de recursos humanos, Ed. Limusa, Tercera edición, Pág. 111 23 2. Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario. 3. Reglamentos, códigos e instrucciones existentes. Es recomendable que cuando existan las condiciones, se debe aprovechar la ocasión para entregar el nuevo trabajador algún artículo que estimule su identificación con la organización. Inducción especifica: Esta se aplica a los recién llegados y a todos los movimientos internos. El jefe inmediato será el responsable de ejecutar este método de inducción mediante los siguientes aspectos: 1. Presentación entre los que serán sus compañeros de trabajo. 2. Mostrar el lugar de trabajo. 3. Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc. 4. Formas de evaluación del desempeño. 5. Métodos y estilos de dirección que se manejan. 6. Mostrar principales instalaciones de la empresa. 7. Relaciones laborales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, etc. Resulta favorable para la organización, brindar este tipo de información a pesar de que algunos de estos aspectos ya sean conocidos por los empleados, dado que el jefe puede ampliarlos y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relación al nuevo trabajador. Tanto la inducción general como la específica, deberán complementarse en el marco de los primeros treinta días de trabajo, ya que si se lleva más tiempo en este proceso, puede que la inducción deje de ser efectiva. Además, de que se debe tomar en cuenta que en ese momento los nuevos empleados tienen toda la 24 disposición para interesarse en la organización, lo que no sucederá con el transcurso del tiempo. 1.6 CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Aún después de cursar un programa global de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en posición de desempeñarse satisfactoriamente. Con frecuencia es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados, incluso algunos empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos pueden necesitar capacitación para desempeñar en forma adecuada su trabajo. Es por ello que a la capacitación se le define como “un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de ciertos objetivos definidos. Implica además la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de tarea y del ambiente, y de desarrollo de habilidades”.16 Aunque la capacitación efectiva auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo del empleado para cumplir futuras responsabilidades. Por otro lado, la capacitación debería tener un análisis previo para evaluar en que parte de la organización es necesario mejorar o resolver un problema, o simplemente actualizar la información que se genera a diario. Este análisis lo debe realizar la persona encargada de diseñar o seleccionar un programa de capacitación, que en la mayoría de los casos son los jefes o gerente del área de 16 CHIAVENATO, Idalberto, Administración de recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Quinta edición, Pág. 557 25 recursos humanos. Además, resulta necesario señalar que los programas de capacitación deberán realizarse periódicamente de acuerdo con el artículo 153 fracciones A a X de la Ley Federal del Trabajo,17 de acuerdo con las necesidades de la empresa, ya que no son las organizaciones quienes tienen que adaptarse a estos, sino todo lo contrario. El proceso de capacitación trae consigo algunos beneficios tanto para la organización como para el empleado, los cuales se mencionan a continuación: Beneficios de la capacitación para la organización. Conduce a rentabilidad más alta y a aptitudes más positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Mejora la relación jefes-subordinados. Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel. Incrementa la productividad y la calidad del trabajo. Promueve la comunicación en toda la organización. Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. Beneficios de la capacitación para los empleados. Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones. Forma lideres y mejora las aptitudes comunicativas. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto. 17 GRADOS, Espinosa Jaime A., Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal, Ed. Manual moderno, Tercera edición, Pág. 111 26 1.7 SEGURIDAD E HIGIENE A lo largo de la historia, el hombre ha estado expuesto en forma constante a una multitud de riesgos contra los cuales se ha tenido que enfrentar. El desarrollo de la humanidad, en tiempos en que el trabajo era predominantemente artesanal y agrícola, significo muchas veces el enfrentarse a riesgos que llegaron a costar muchas vidas. Sin embargo, hasta la creación de las máquinas de vapor en el siglo XVIII, los accidentes laborales no eran significativos. La incorporación en las organizaciones de estas maquinas como medio eficaz para incrementar la producción trajo como consecuencia el aumento del número de percances cuyos resultados resultaban ser fatales. Estas condiciones generaron inquietudes en los propios empresarios e ingenieros que se abocaron a la tarea de investigar estos problemas. La higiene en el trabajo se define como “un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan”.18 Mientras que el término de seguridad en el trabajador es definida como “la técnica que estudia y norma la prevención de actos y condiciones inseguros causantes de los accidentes de trabajo. Conforma un conjunto de conocimientos técnicos que se aplican en la reducción, control y eliminación de accidentes en el trabajo, precio estudio de las causas”.19 18 CHIAVENATO, Idalberto, Administración de recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Quinta edición, Pág. 479 19 WERTHER, William B, Jr. y Davis, Keith, Administración de personal y recursos humanos. México. Mc Graw-Hill, Quinta Edición, Pág. 543 27 La higiene y la seguridad industrial se encuentran íntimamente relacionadas con la selección del personal y con la capacitación del mismo recurso humano. Con la selección de personal se analizan los requerimientos de cada puesto y estos se conjugan con las medidas necesarias de seguridad a tomar en cuenta; así habrá puestos en los que la fortaleza y resistencia física sean indispensables. En otras la estatura o la agudeza visual o un buen equilibrio mental serán esenciales para desarrollar adecuadamente las actividades; para los cuales en cada uno de estos casos se habrán de tomar medidas de seguridad eficientes y eficaces para prevenir riesgos. La relación que la higiene y la seguridad tienen con la capacitación es muy profunda, ya que esta inicia con la capacitación inductiva a los trabajadores de nuevo ingreso en donde se les proporciona amplia información de las actividades que van a desarrollar; brindarles enseñanza de cómo manejar la maquinaria y el equipo que utilizaran y sobre todo explicarles los riesgos a los que se van a someter. Además es importante señalar, que los programas de higienes y seguridad no se concretan únicamente a los recursos humanos sino que deben abarcar a toda la organización. 1.8 SUELDOS Y SALARIOS La principal preocupación que ha tenido todo ser humano es disponer de los medios o recursos para aliviar sus necesidades. Esto se ha hecho más evidente en las últimas décadas, debido que para cubrir las necesidades primarias (comida, aire, bebida, sueño, refugio, etc.) de cada persona, es importante contar con los recursos económicos necesarios para cubrirlas adecuadamente. 28 El término compensación se define como “todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados y que se derivan de su empleo”.20 El concepto de salario se refiere principalmente a la “retribución que debe pagar el patrón a sus empleados por el trabajo realizado”.21 Mientras que el concepto sueldo significa “la retribución que recibe el personal de la empresa no sindicalizado y su distinción corresponde únicamente con la periodicidad de pago (mensual, quincenal, catorcenal, decenal, semanal)”.22 La administración de los sueldos y los salarios es un área importante a través del departamento de recursos humanos, lo que garantizará en cierto modo, la satisfacción de los empleados, lo que traerá en consecuencia ciertos beneficios a la organización, tales como la obtención, manutención y retención de una adecuada fuerza de trabajo productiva. En la actualidad, principalmente en México, la mayoría de las organizaciones han adoptado el termino “salario”, el cual lo definen como la retribución que se le paga a un empleado por el trabajo realizado en la organización. Existen varios tipos de salarios, los cuales se han modificado a lo largo del tiempo, los cuales se mencionan a continuación: 1. Salario mínimo. 2. Salario por categoría o nivel de tabulador. 3. Salario indirecto. 4. Sistema de ascenso. 5. Incentivos. 20 VARELA, Juárez Ricardo, Administración de las compensaciones, sueldos salarios y prestaciones, Ed. Prentice Hall, Primera edición, Pág. 215 21 ARIAS, Galicia Fernando y Heredia Espinosa, Víctor, Administración de Recursos Humanos para el Alto Desempeño. Ed. Trillas. Pág. 549 22 Ibdem, Pág. 549 29 Los resultados que se obtienen de la falta de satisfacción por parte de los empleados al no tener una retribución justa pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En ciertos casos, el deseo por obtener una mejor retribución económica puede reducir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un trabajo que le otorgue una mejor compensación. De igual forma, el poco interés que despierta una función mal retribuida o insuficiente puede llevar al ausentismo por parte de los empleados. Encontrar ese punto de equilibrio que existe entre la satisfacción con la retribución que un trabajador percibe y la capacidad competitiva de la organización constituye en gran medida el objetivo del área de recursos humanos en la aplicación de una adecuada administración de sueldos y salarios. 1.9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En muchas empresas, con el fin de conocer las fortalezas y las debilidades de su personal, recurren a comparar a sus colaboradores unos con otros con el objetivo de encontrar una manera más eficiente para lograr las metas de la organización. La evaluación del desempeño se ha definido como “el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda la organización moderna”.23 Toda evaluación del desempeño se convierte en un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y/o las cualidades del empleado dentro de la organización. 23 WERTHER, William B, Jr. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, México, Mc-Graw-Hill, 3ª Edición, Pág. 295 30 La evaluación del desempeño se convierte en un medio eficaz a través del cual es posible localizar problemas tales como de supervisión de personal, de integración del empleado en la organización o en el cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento del potencial del personal requerido por el puesto, de motivación, entre otros. Dependiendo de los problemas que sean identificados, la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de ciertas políticas de recursos humanos adecuados a las necesidades de la empresa. La evaluación del desempeño es un tema que ha despertado numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del empleado; es necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el personal evaluado. Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases: 1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. 2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo de la forma de administración. 3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.24 24 CHIAVENATO, IDALBERTO, Administración de Recursos Humanos. Ed. Mc-Graw Hill, Quinta edición, Pág. 266 31 Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad,25 los cuales serán mencionados a continuación: Beneficios para el individuo: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la organización más valoriza en sus funcionarios. Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades. Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa. Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones. Beneficios para el jefe: Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo de base variables y factores de evaluación. 25 CHIAVENATO, IDALBERTO, Administración de Recursos Humanos. Ed. Mc-Graw Hill, Quinta edición, Pág. 267 32 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Beneficios para la empresa: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo: Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos de estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución. Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio. Los métodos de evaluación basados en el desempeño tienen la ventaja de conocer sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido, entre los cuales se encuentran los siguientes: Escalas de puntuación. Lista de verificación. Método de selección forzada. 33 Método de registro de acontecimientos críticos. Escalas de calificación conductual. Método de verificación de campo. Métodos de evaluación en grupos. Los métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño, siendo los siguientes los más usuales: Autoevaluaciones. Administración por objetivos. Evaluaciones psicológicas. Métodos de los centros de evaluación. 1.10 VALUACIÓN DE PUESTOS Otra función importante de la administración de recursos humanos es la valuación de puestos, la cual, si esta bien diseñada contribuirá a minimizar algunos de los problemas psicológicos, sociales, legales y económicos planteados por el sistema de sueldos y salarios de la organización. La valuación de puestos ha sido definida como “la técnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relación con los demás, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo, así como las condiciones de trabajo en las cuales se desempeña”.26 La valuación de puestos sirve para establecer sistemas de salarios adecuados dentro de la organización, ya que estos darán los parámetros correctos 26 ARIAS GALICIA, Fernando y Heredia Espinosa, Víctor, Administración de Recursos Humanos para el Alto Desempeño. Ed. Trillas. Pág. 549 34 para establecer sueldos de acuerdo a la importancia del puesto; la valuación de puestos es impersonal, pero lo que hace que se le de un valor diferente a cada puesto son las diferentes actividades que en el se desempeñan. La valuación de puestos no siempre determina cuanto debe pagarse a un trabajador, sino que solo indica si lo que se le paga es lo correcto en relación con lo que reciben los demás. El objetivo de la valuación de puestos es evaluar la función, la responsabilidad y la capacidad del puesto y no de la persona que lo ocupa; esto nos va a servir para saber si el organigrama esta correcto o requiere algún cambio. Para lograr obtener los beneficios que se esperan de la valuación de puestos es necesario que se cumplan los propósitos generales de esta, los cuales se mencionan a continuación: Fijar las bases para la administración de sueldos y salarios. Proporcionar información sistematizada para determinar el valor relativo del puesto. Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una remuneración justa y equitativa al personal. Establecer una estructura de salarios comparables con los que existen en el mercado de trabajo. Controlar adecuadamente los costos relativos al personal. Reducir insatisfacción, quejas y rotación de personal. Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y a los programas de capacitación. Actualización de los requerimientos del puesto. Existen diferentes métodos de valuación de puestos, dentro de los cuales los más importantes se mencionan a continuación: 35 1. Escalas de puntuación: Este método evalúa subjetivamente el desenvolvimiento del empleado que va en una escala de alto a bajo. 2. Listas de verificación: En este método, el calificador selecciona oraciones que describan el desempeño y las características del empleado. 3. Método de selección forzada: En este, el evaluador selecciona la frase más descriptiva del desempeño del empleado y esta puede ser positiva o negativa. 4. Método de registro de acontecimientos críticos: El valuador del puesto lleva una bitácora de las actuaciones mas destacadas y estas son registradas durante el tiempo que dura la valuación. 5. Escalas de calificación conductual: En este método se usa el sistema de comparación del desempeño del empleado con ciertos parámetros conductuales específicos. 6. Método de evaluación en grupos: Se basa en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros. Los puestos se valúan para compensar y retribuir conforme a los valores organizacionales para mantener un equilibrio entre el mercado y el valor de la empresa. 36 CAPITULO II – PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2.1 DEFINICION DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS En la actualidad el concepto de planificación de los recursos humanos ha cobrado una gran relevancia por parte de todas las organizaciones que cuentan con un departamento de recursos humanos. La planificación de los recursos humanos se encarga de prever las necesidades de personal que requerirá la organización, considerando las habilidades y especialidades que se necesitan hoy y las que hagan falta en el futuro. Esta función de la administración del personal es imprescindible en cualquier organización para obtener al personal idóneo para cubrir las vacantes existentes de la empresa en el momento en que estas aparezcan. Para comprender de una mejor forma lo que significa el término de planificación de los recursos humanos, presentaré la opinión de algunos autores: WERTHER y DAVIS: “La planificación de los recursos humanos es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que una organización padecerá en un futuro mas o menos próximo.”27 27 WERTHER, William B, Jr. y Davis, Keith, Administración de personal y recursos humanos. México. Mc Graw-Hill, 3ª Edición, Pág. 46 37 PUCHOL: “La planificación de los recursos humanos es el punto de partida para diseñar políticas de empleo, sustituciones internas, formación, promoción, retribución, comunicación interna y servicios sociales”.28 CUESTA: “Es el proceso mediante en cual una empresa se asegura del numero suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterio de rentabilidad, determinando el numero ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificación o competencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible”.29 SIKULA: “La planificación de los recursos humanos es el proceso para determinar los requerimientos para la fuerza de trabajo y los medios para lograr dichos requerimientos con el fin de realizar los planes integrales de la empresa”.30 GRAHAM: “Es un intento de prever cuantos y que tipos de empleados sean precisos en el futuro y como se hará frente a esta demanda”.31 SÁNCHEZ: “Es una función que significa prepararse para tener la cantidad y calidad de personal necesarias en los puestos adecuados, en el momento apropiado y haciendo la clase de trabajo que permitan obtener los objetivos deseados a corto y largo plazos, traduciéndose todo ello en beneficio para la empresa, el trabajador y la sociedad”.32 RODRIGUEZ: “Es un proceso continuo y amplio que responde a cambios o reducciones internas de personal, así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de 28 PUCHOL, Luís, Dirección y gestión de recursos humanos, Madrid, ESIC, Pág. 70, 71 CUESTA, Armando, Tecnología de gestión de recursos humanos, Editorial Academia, Pág. 184 30 SIKULA, Andrew F., Administración de recursos humanos en empresas, Ed. Limusa, Pág. 171 31 GRAHAM, H. T., Administración de recursos humanos, Ed. LEDAF, Pág. 177 32 SÁNCHEZ, Barriga Francisco, Técnicas de Administración de recursos humanos, Ed. Limusa. Pág. 50 29 38 trabajo, legislación laboral y legislación y reglamentos gubernamentales y decisiones en los tribunales.”.33 Por lo tanto, después de analizar cada uno de los conceptos propuestos por estos autores, podemos decir que la planificación de los recursos humanos es el proceso que permite a la organización determinar con anticipación las necesidades de personal en correspondencia con la estrategia de desarrollo y los objetivos establecidos para el cumplimiento de los objetivos de la misma. La planificación de recursos humanos es un proceso que va más allá de la previsión de la cantidad y calidad de las habilidades, capacidades, conocimientos y medios para obtener el potencial humano, por lo que se convierte en un enfoque de sistemas en el área de personal con el que se coordinan las políticas y programas de dicha área. 2.2 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS La planeación de los recursos humanos ha sido siempre un proceso de la administración, el creciente énfasis en la planeación de los recursos humanos se torna crítico cuando las organizaciones proyectan la realización de sus funciones, la ubicación de plantas, el recorte de personal o el cierre de operaciones en las instalaciones. La importancia de la planeación de los recursos humanos esta íntimamente ligada al éxito de la organización, por la misma razón de pertenecer a la unidad orgánica en donde se manejan normas generales y especificas, tomando en cuenta situaciones críticas, dándole solución oportuna y de esta manera evitando circunstancias desfavorables para la empresa. 33 RODRIGUEZ, Valencia Joaquín, Administración moderna de personal, Ed. ECAFSA, Pág. 73 39 El éxito de una organización no es simple casualidad, sino que es el empleo adecuado de la planeación de los recursos humanos, por que amen de ella se producen una serie de beneficios tanto para la misma organización como para cada empleado que labora en esta, consiguiendo estabilidad económica, legal, política y social. Es por estas razones que la planeación de los recursos humanos es de vital importancia para la organización, ya que le proporcionará la información, los medios y las técnicas necesarias para prepararse a enfrentar el futuro y los constantes cambios a los que se encuentre expuesta día a día; en lo relacionado con los recursos humanos. Además, el grado de eficiencia que se logre dependerá en gran mediad del nivel de conciencia que se imponga al elaborar el programa de recursos humanos, estableciendo adecuadamente los objetivos de los mismos, los cuales deberán estar bien determinados y detallados para conocer con exactitud hacia donde se van a encaminar los esfuerzos y las acciones del grupo permitiendo lograrlos en forma integra y eficaz, para que posteriormente se lleve a cabo un adecuado control de las acciones ejecutadas impuestas en el programa y de esta manera conocer el grado de cumplimiento de dicho plan. La importancia de la planeación de recursos humanos es de largo alcance, lo que trae consigo en este caso beneficios individuales, ya que se mejoran las habilidades, conocimientos, actitudes, etc. de cada empleado, generando en cada uno de ellos una satisfacción personal importante para su desarrollo profesional dentro de la organización. También, es importante señalar que visto desde un enfoque empresarial, la importancia que tiene la planeación de los recursos humanos en la organización se da gracias a que trae una mejor eficiencia y productividad en la misma, por contratar y convertir al personal existente en el elemento idóneo para desempeñar 40 los puestos y las actividades que se le encomiendan en forma adecuada y oportuna, contribuyendo así al logro de los objetivos de toda la organización. Como se puede observar, el manejo adecuado de la planeación de los recursos humanos es tan importante como el manejo del capital, los recursos materiales o técnicos de la empresa, ya que contribuirá en gran medida a que se pueda alcanzar el éxito deseado en un menor tiempo, considerando que el personal es uno de los recursos mas importantes para cualquier organización. 2.3 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS La administraron de recursos humanos como cualquier otra actividad, tiene una serie de fines que se deben cumplir en determinado periodo de tiempo sin interesar el tipo o la magnitud de la organización, así también los tiene la planeación de los recursos humanos y los cuales deben ser cumplidos adecuadamente para lograr el éxito deseado. El propósito fundamental de la planeación de los recursos humanos es el de llevar a cabo un estudio minucioso dentro de la organización, orientando este estudio a proyectar la estructura de la misma en el futuro y en la consecución de los recursos humanos adecuados e induciendo al análisis de puestos con miras al desarrollo de las posibilidades de los empleados para ocupar un puesto en la misma organización y determinar necesidades presentes y futuras de personal, así como las necesidades de capacitación y desarrollo del mismo en las actividades que se le han encomendado desarrollar. La misma planificación de los recursos humanos marcará la pauta a seguir en el proceso de reclutamiento y selección de personal de la organización. Esta técnica está dirigida a evaluar la situación presente, pronosticar el futuro y determinar los medios para alcanzar los objetivos planteados. 41 Esta función especifica que forma parte de la administración de los recursos humanos tiene por finalidad el poner a disposición de la organización al personal necesario contando con las cualidades que se requieran en el momento oportuno, ocasionando que la planeación de los recursos humanos se realice de modo diferente según las necesidades que se planten en la organización. Los objetivos de la planeación de recursos humanos pueden variar dependiendo el enfoque que se les de, sin embargo en el presente trabajo se mencionará la clasificación de los objetivos considerando su esencia y finalidad; la clasificación de los objetivos es la siguiente:34 1. Necesidades de sustitución. 2. Necesidades nuevas. 3. Reducción de personal. Necesidades de sustitución.- Uno de los objetivos primordiales de la planeación de los recursos humanos es la de prever las necesidades de sustitución que debe considerar toda organización, generalmente este tipo de objetivos es alcanzado rápidamente por aquellos organismos que llevan un adecuado manejo de la planeación a corto plazo por el hecho de que ellos van creciendo y generando necesidades simultáneamente, considerando constantemente la sustitución como un medio eficaz para lograr sus objetivos, sucediendo lo contrario en aquellos que manejan una planeación a largo plazo, ya que no consideran con precisión los imprevistos como consecuencia de la incertidumbre producida por los constantes cambios que se van suscitando en todo ámbito de vida y sobre todo en el ser humano y mas cuando se planea a tanto tiempo. 34 Pretelín, Fermán Claudia, La importancia de la planeación en los recursos humanos en una empresa, Monografía, 1993, Pág. 121 42 Necesidades nuevas.- Los resultados de la planeación de los recursos humanos señalan y dan a conocer las necesidades nuevas de la organización, proporcionando los medios y técnicas indispensables para enfrentar tal situación en el futuro, todo ello debe apegarse totalmente a los objetivos generales de la empresa, facilitando con esto el trabajo de la persona encargada de tomar las decisiones de creación de un puesto que no existía en la empresa, la implantación de modernos sistemas, pudiendo ser de tecnología avanzada, de elaboración de un nuevo producto, de compras, etc. considerando los resultados de la planeación como referencia en el momento que se realiza la creación de algo nuevo en la organización ó que con anterioridad se haya efectuado una planeación de recursos humanos se alcanzará el objetivo de la misma. Reducción de personal.- Los programas elaborados por esta disciplina muestran lo que en el futuro se presentará en la organización, recomendando soluciones más factibles de acuerdo a los datos y resultados del estudio efectuado, por lo consiguiente, en ciertas situaciones surgirá la necesidad de disminuir el personal y es ahí donde se emplearán los medios, técnicas y recomendaciones de dichos programas, considerando las repercusiones económicas, políticas, legales y sociales que propiciara tal acción, todo lo realizado se hará apegado completamente a lo estipulado por la planificación, obteniéndose resultados benéficos en esa situación y los cuales se encuentran señalados en dichos programas. 2.4 CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Para que la planificación de los recursos humanos pueda realizarse adecuadamente, es necesario conocer ciertos aspectos importantes de la misma, 43 es por eso que encuentro importante dar a conocer las características de la planeación de los recursos humanos, las cuales son las siguientes:35 Todos los componentes y facetas del proceso de planeación de recursos humanos están íntimamente interrelacionados en una forma sistemática, dinámica y progresiva. La planificación de los recursos humanos en grandes empresas se realiza a nivel central por personal especialmente formado en recursos humanos. Los programas de planeación de recursos humanos casi siempre deben incluir aspectos de relaciones laborales y contratación efectiva del personal. La planificación de recursos humanos es un procedimiento sistemático que identifica las oportunidades y peligros que surgen en el futuro. Contribuye al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organización, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la organización. A través de un plan estratégico se fijan los objetivos a largo plazo. Los objetivos a largo plazo marcan el número de empleados y las características que debería tener. La planificación de los recursos humanos tiene que ser integrada tanto interna como externamente. 2.5 FUNCIONES DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Si bien es cierto que la planificación de recursos humanos nos puede dejar muchos beneficios, también es cierto que para poder aplicarla correctamente 35 Monografías.com, Administración de recursos humanos, Natalia, Meza http://www.monografias.com/trabajos19/recursos-humanos/recursos-humanos.shtml Roxana, 44 dentro de la organización debemos conocer cuales son sus funciones, las cuales son las siguientes:36 Diseñar políticas de personal que provengan y sean congruentes con la misión y el plan básico de la organización. Diseñar políticas de capacitación para que los empleados mejoren su toma de decisiones. Mejorar la delegación de responsabilidades. Crear una política de personal que involucre varias estrategias que finalmente lleguen a la satisfacción del cliente. Planificar el reclutamiento, la selección y la capacitación. Suministrar personal adecuado en el momento justo. Construir los planes sobre los principios, suposiciones básicas sobre el futuro. 2.6 REQUISITOS DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Como todo proceso administrativo que se lleva a cabo dentro de una organización, es necesario cumplir con ciertos requisitos para llevarlo a cabo y obviamente que la planificación de los recursos humanos no es la excepción. Además, es importante tomar en cuenta las necesidades de la empresa para que se cumplan satisfactoriamente los planes de la misma de una manera oportuna y efectiva. Para que la planificación de los recursos humanos pueda realizarse es necesario: 1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los niveles superiores de la organización, y que éstos se traduzcan 36 Monografías.com, Administración de recursos humanos, Natalia, Meza http://www.monografias.com/trabajos19/recursos-humanos/recursos-humanos.shtml Roxana, 45 en planes de acción concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintos departamentos. 2. Que la función de personal esté realmente integrada en el conjunto de la empresa; que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y que disponga lógicamente de información de calidad para la elaboración de las estimaciones, dado un determinado horizonte temporal. Como se puede observar, el que se pueda llevar a cabo una adecuada planificación de los recursos humanos es muy sencillo cumpliendo asertivamente con los requisitos antes mencionados. 2.7 LA CONEXIÓN ENTRE LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA Y LA PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS Tradicionalmente, la planificación de recursos humanos ha sido llevada a cabo de forma reactiva; esto es: las necesidades de la organización determinaban las necesidades de personal y la función del departamento de recursos humanos se limitaba a tratar de evitar que el factor humano entorpeciera o frenara la fase de implantación. En la planeación estratégica se ha dejado de lado el recurso humano, porque muchas veces se apoya en “axiomas” artificiales (Principios evidentes, que se admiten sin necesitar demostración), como considerar que este recurso es una coacción y no una herramienta competitiva. Esto origina altos costos de mano de obra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de obra, etc. que hacen que los recursos humanos sean considerados un factor importante y difícil de solucionar. 46 No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios que han presidido al mundo de los negocios en los últimos años han posibilitado que algunas organizaciones integren la planificación de recursos humanos en el proceso de planificación estratégica de la organización, que impliquen además dimensiones económicas y sociales, poniendo en marcha la estrategia de evolución, debido a que la función de un plan estratégico es lograr un equilibrio entre estos dos elementos. Esta evolución que se encuentra presidida por relaciones recíprocas e interdependientes ha hecho que la gestión estratégica de recursos humanos constituya el gran reto que afronta en la actualidad esta función, y se convierta en una condición indispensable para la eficacia de la planificación de los recursos humanos La planeación estratégica de la empresa trata de identificar varios factores críticos para lograr el éxito de la organización, a la vez que trata de encontrar el modo de que ésta se sitúe en mejor posición y esté en mejores condiciones para competir en el mercado. Para ello, el proceso de planeación ofrece: Una formulación clara de la misión de la organización. Un compromiso del personal con esa misión. Una declaración expresa de las hipótesis de partida. Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles, incluida la dotación de personal capacitado y formado. La planeación de recursos humanos contribuye significativamente al proceso de dirección estratégica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de planificación. Las demandas y necesidades de recursos humanos derivan de la planeación estratégica y operativa, y luego son comparadas con las necesidades existentes. Para ello se elaboran programas de reclutamiento, capacitación y reasignación. 47 El proceso de planificación estratégica es continuo y orientado a largo plazo. En un primer momento se trata de definir la misión o razón de ser que justifica la presencia de la organización y de analizar el ambiente externo e interno de la misma. La confluencia de estos tres ítems posibilitará el desarrollo de la planificación estratégica, la cual dará lugar a la determinación de objetivos estratégicos y líneas principales de actuación orientadas a su consecución, o plan estratégico. De este plan se derivarán los objetivos estratégicos y líneas de actuación principales para cada función, entre ellas, recursos humanos. Lógicamente, para ejecutar los planes estratégicos, éstos han de ser desmenuzados en actividades más concretas y objetivos mensurables a más corto plazo o metas. La planificación estratégica de recursos humanos quedaría ubicada justo en el corazón de la gestión estratégica de recursos humanos y ésta vendrá determinada lógicamente por el plan estratégico de la misma organización. Para integrar adecuadamente los recursos humanos a la planeación estratégica se puede tomar en cuenta lo siguiente: 1. Suministrar un FODA de recursos humanos: Los cambios constantes del entorno modifican el estado de la organización, y es necesario que se conozca el ambiente social, demográfico y sindical, ya que influyen directamente en el ambiente interno como la organización del trabajo y de los empleados. 2. Asegurar que los asuntos del departamento de recursos humanos se estudien en cada una de las cuatro etapas del proceso de decisión; objetivos, tácticas, evaluación y elección. 3. Alinear las prácticas de la gerencia de los recursos humanos en función de la táctica y hacerlas coherentes. 48 A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica. Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta relación, el equipo de dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan. El error más frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y no coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo. Este error es una consecuencia natural de la falta de integración entre la planeación estratégica y la planeación de recursos humanos. La falta de integración provoca que la planeación de recursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo. 2.8 MODELOS DE PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Aunque la planeación de los recursos humanos no siempre se lleva a cabo por el departamento de recursos humanos, el problema recae en anticipar la cantidad y calidad necesaria a la organización es extremadamente importante para este departamento. A continuación presentare algunos modelos de planeación de recursos humanos presentados por algunos autores:37 37 Monografías.com, Administración de recursos humanos, Natalia, Meza http://www.monografias.com/trabajos19/recursos-humanos/recursos-humanos.shtml Roxana, 49 El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de recursos humanos son dependientes de la búsqueda estimada del producto. La relación entre el número de personas y el volumen de búsqueda del producto esta influida por variaciones en la productividad, expansión, tecnología y disponibilidad interna y externan de recursos financieros y oferta de recursos humanos de la organización. El aumento de la productividad sobre las necesidades de recursos humanos dependerá de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto en el mercado. El modelo presentado por Kingstrom está enfocado hacia los aspectos operacionales de la organización, el cual consiste en: 1. Seleccionar un factor estratégico para cada área funcional de la empresa, o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra. 2. Determinar los niveles histórico y futuro presentados por el factor estratégico. 3. Determinar los niveles históricos de mano de obra por área funcional. 4. Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada área funcional, correlacionándolos con la proyección de los niveles del factor estratégico correspondiente. El modelo presentado por Haire esta basado en el flujo de las personas hacia adentro y hacia fuera de la organización en razón de la experiencia pasada con personas que dejan la organización y que son promovidas. Este modelo permite predecir cuantas personas deberán ser admitidas para mantener la estabilidad del sistemas, también puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias, como la 50 política de promociones o la disminución del reclutamiento. Este modelo es muy útil para el análisis de la planificación de carreras cuando toda la organización adopta una política vigorosa en ese sentido. Sikula presenta un modelo mas amplio y comprensivo, este debe tener en cuenta cuatro factores: 1. Volumen de producción. 2. Cambios tecnológicos. 3. Condiciones de oferta. 4. Búsqueda y planificación de carreras. Para Sikula, un modelo sistemático y total de planeación de los recursos humanos debe incluir además: 1. Objetivos de recursos humanos. 2. Planeación de la organización. 3. Auditoria de recursos humanos. 4. Pronósticos de recursos humanos. 5. Programas de acción. Este modelo que se presenta a continuación para la planificación de los recursos humanos es un compendio de algunas aportaciones de diversos autores. El siguiente cuadro que se presenta es el modelo antes mencionado:38 38 Aulafacil.com, Curso de recursos humanos, http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag3C2.htm Sánchez, Pérez José, 51 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA PLANIFICACIÓN DE EFECTIVOS PLANIFICACIÓN DE CARRERAS Figura 1 - Cuadro del modelo de planificación de recursos humanos. Las características principales de este modelo son las siguientes: 1. Su punto de partida está conectado a la planificación estratégica de la organización. 2. La planificación de efectivos está basada en el método de la simulación, realizándose para ello estimaciones de la oferta y la demanda de personal a futuro. Previamente es conveniente ejecutar el proceso de diagnóstico, externo e interno, así como la previsión (elaboración de posibles escenarios futuros) como instrumento básico de anticipación. 3. El modelo conecta de forma lógica la planificación de efectivos con la planificación de las carreras profesionales, ambicionando la integración de los objetivos individuales con los propios de la organización. 2.9 DESARROLLO DEL MODELO DE PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS A continuación se presenta el desarrollo del modelo de planificación de recursos humanos el cual comprende los siguientes temas: la planificación de 52 efectivos, análisis interno y externo de la demanda de personal, métodos cualitativos y cuantitativos para la estimación de la demanda de personal, análisis de la oferta, la oferta interna, la oferta externa y el ajuste colectivo de la oferta y de la demanda. 2.9.1 LA PLANIFICACION DE EFECTIVOS En este tema nos centraremos en el análisis del ambiente, abarcando así tanto el interior como el exterior de la organización. Este análisis constituirá el punto de partida que permite la estimación de las necesidades y recursos futuros en términos cuantitativos y cualitativos. La planificación de efectivos, como sub-proceso de la planificación de recursos humanos, alcanza su máxima expresión cuando las necesidades y los recursos proyectados para un determinado horizonte temporal son comparados entre sí y detectadas las desviaciones por categorías profesionales. La planificación de efectivos, por tanto, implica:39 1. respetar el proceso de planificación estratégica, tomando como referente principal el plan estratégico elaborado. 2. Analizar el ambiente, externo e interno, relevante para la planificación de los recursos humanos 3. estimar las necesidades o demanda de personal para un horizonte temporal determinado; 4. estimar las disponibilidades u oferta de personal para el mismo período; 5. comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes entre oferta y demanda, con objeto de articular las acciones necesarias que permitan reducirlas progresivamente hasta hacerlas desaparecer. 39 Aulafacil.com, Curso de recursos humanos, http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag4C2.htm Sánchez, Pérez José, 53 2.9.2 ANALISIS EXTERNO DE LA DEMANDA DE PERSONAL Los cambios sufridos por el entorno externo de la empresa tienen un efecto directo en la forma de dirigirla y de administrar al personal, aunque también participan en su formación ciertos factores localizados en el propio seno de la organización. La planeación de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administración de recursos humanos. El diagnóstico externo del entorno de la organización ayuda a obtener una mejor comprensión del contexto en el que se toman y deberán tomarse decisiones de recursos humanos. Este proceso de análisis inicia con la exploración del mismo, ya que cualquier estrategia deberá ser consistente con las tendencias del medio que pudieran tener impacto en la organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administración de los recursos humanos. Las amenazas y oportunidades externas son dos términos que se utilizan mucho cuando se esta analizando al ambiente externo ya que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Además, estas amenazas y oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera, de ahí que reciban el término "externas". Un supuesto básico de la planeación estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas. El proceso de la investigación, la recopilación y asimilación de información externa que debe llevar a cabo la organización puede contener un sin fin de 54 factores a estudiar, pero se recomienda tomar en cuenta los siguientes, ya que son los más analizados por todas las organizaciones:40 Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el grado de envejecimiento de la población activa, corrientes migratorias, participación de colectivos minoritarios en la composición de la fuerza laboral, nivel de desempleo, incorporación de la mujer al trabajo, nivel de formación, etc., son aspectos de obligada consideración para la planificación de los recursos humanos. La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una parte, y como protector de la clase obrera a través de la legislación socio-laboral. En este último aspecto cobra especial relevancia la flexibilidad que otorga la normativa a las empresas para que éstas adquieran, usen y prescindan de la fuerza de trabajo. Situación de la industria o sector. El grado de competitividad existente en el entorno específico de la organización y su previsible evolución nos alertará e informará sobre las líneas a seguir en la planificación de recursos humanos. Un giro brusco o acentuación de la estrategia genérica de alguno de los principales competidores afectará indudablemente al proceso que nos ocupa. El grado de innovación tecnológica que presida el ambiente exterior determinará la demanda de trabajo a futuro. Téngase en cuenta que los cambios tecnológicos, incluyendo la robótica y la automatización de oficinas, inciden notoriamente en los índices de productividad así como en la creación y eliminación de puestos de trabajo. 40 Aulafacil.com, Curso de recursos humanos, http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag4C2.htm Sánchez, Pérez José, 55 El estado del sistema de formación reglada existente y sus repercusiones en el futuro mercado laboral. 2.9.3 ANALISIS INTERNO DE LA DEMANDA DE PERSONAL Además de analizar el entorno externo, se debe tener cuidado de analizar debidamente su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados. Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados. Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña adecuada o deficientemente. Las actividades de los departamentos o áreas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeación estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por otra parte los elementos que están fuera de lo normal también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades, estas se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con períodos anteriores y promedios de la organización. Asimismo, se pueden llevar a 56 cabo diversos tipos de encuestas a efecto de examinar factores internos, como el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. El contexto al que nos referíamos no sólo viene determinado por el entorno de la organización; también participan en su formación ciertos factores localizados en el propio seno de la misma. A continuación se presentan los siguientes:41 El factor principal causante de la planificación de recursos humanos reside en la alternativa estratégica elegida por la organización para alcanzar sus objetivos. El estado del sistema productivo así como las inversiones previstas ligadas a él, como determinantes de los indicadores de productividad probables en un tiempo más o menos próximo. Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigación sistemática centrada en los puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los requisitos que garantes de un eficaz desempeño. Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cómo afecta la estructura y la cultura de una organización al logro de sus objetivos. Competencias y motivación de los recursos actuales. Ambos conceptos mantienen relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por tanto, inversamente proporcionales con las necesidades futuras de personal. La rotación, sobre todo la rotación no prevista constituye uno de los factores que en mayor grado dificultan la tarea de planificar el subsistema de personal. El ausentismo laboral es otro de los determinantes de las necesidades de personal. 41 Aulafacil.com, Curso de recursos humanos, http://www.aulafacil.com/Curso-RecursosHumanos/Pag4C2.htm Sánchez, Pérez José, 57 Las transferencias internas implican aspectos de rotación en la unidad exportadora y de afectación en la unidad importadora. Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboración de las estimaciones. Antes de iniciar con este proceso conviene reseñar algunas cuestiones obvias, pero no por ello intrascendentes, referidas ambas a la precisión de las estimaciones:42 Cuanto más estable sea el entorno de la organización, más exactas serán las estimaciones. Conforme pasamos del corto al medio al largo plazo, la exactitud de las estimaciones se resiente. Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones requerirán menos nivel de precisión, pues los defectos de éstas podrán ser corregidos con decisiones a corto plazo sin originar los costos propios de un mercado laboral rígido. 2.9.4 MÈTODOS CUALITATIVOS PARA LA ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA DE PERSONAL Los enfoques o métodos cualitativos “son menos estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personas de una organización”.43 En organizaciones grandes y pequeñas, los planificadores de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticiparse a los requerimientos de personal. 42 Aulafacil.com, Curso de recursos humanos, Sánchez, Pérez José, http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag4C2.htm 43 BOHLANDER, George, Snell Scott y Sherman Arthur, Administración de recursos humanos, Ed. Thomson Learning, Duodécima edición, Pág. 132 58 Los métodos cualitativos de previsión están basados fundamentalmente en: La pericia, experiencia o intuición del decisor. En la información obtenida y tratada al respecto. En mayor o menor medida, esta categoría de estimaciones padecen de cierto grado de subjetividad, principal limitación que se les puede imputar. No obstante, también presentan ventajas sobre las técnicas cuantitativas: son más flexibles, pues no están atadas a las relaciones observadas en el pasado, lo cual permite incluir en ellas cualquier cuestión previsible de acontecer en el futuro. Estimaciones unipersonales: Son aquéllas realizadas por una sola persona.44 Juicio del superior jerárquico: Quien, tras una posible consulta con su equipo de colaboradores, valora el número y clase de personas que necesitará en el futuro. Esta técnica de previsión es propia de pequeñas y medianas empresas. Conforme aumenta la dimensión existen más posibilidades de asistir a la descentralización de este proceso, implicando en éste al grupo directivo. Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificación de efectivos, ya sea de forma exclusiva o como complemento que suaviza los resultados de otras técnicas de previsión. Estimaciones pluripersonales: Es probable que las organizaciones prefieran implantar técnicas de previsión basadas en decisiones de tipo colectivo en detrimento de la decisión individual. A continuación se presentan las principales técnicas:45 44 Aulafacil.com, Curso de recursos humanos, http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag4C2A.htm 45 Ibdem, Aulafacil.com Sánchez, Pérez José, 59 Pronósticos ejecutivos: Son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organización. La técnica delphi: Pretende reducir la subjetividad de los pronósticos al solicitar y resumir los juicios de un grupo de personas seleccionadas con anticipación. Posteriormente se envían los resúmenes a efecto de que sean analizados. Esta técnica adapta mejor a organizaciones cuyos niveles de empleo están seriamente afectados por la dinámica del cambio tecnológico. La técnica del grupo nominativo: Consiste en reunir físicamente a un pequeño grupo de expertos para que, de acuerdo con procedimientos predeterminados que separan radicalmente la fase de generación de ideas de su evaluación, formulen una única estimación sobre la oferta y demanda futura de personal. 2.9.5 MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA LA ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA DE PERSONAL Los enfoques cuantitativos del pronostico “suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas, estos enfoques son utilizados principalmente por los teóricos y los planificadores profesionales”.46 Para que exista una mejor comprensión de lo que son los métodos cuantitativos de previsión, vamos a distinguir entre métodos para la estimación de la demanda y métodos para la estimación de los recursos. 46 BOHLANDER, George, Snell Scott y Sherman Arthur, Administración de recursos humanos, Ed. Thomson Learning, Duodécima edición, Pág. 131 60 Estimación de los recursos disponibles.47 La matriz de transición. Esta técnica consiste en elaborar una matriz cuadrada en la cual las filas se corresponden con las columnas. Cada elemento representa la probabilidad de que un empleado “x”, que en el momento "n" pase en el momento "n + 1" para pertenecer a otra categoría. En consecuencia, los valores que admiten estos elementos están comprendidos entre cero (probabilidad nula) y uno (probabilidad absoluta). Las cadenas de Markov. Esta técnica permite, a partir del conocimiento de la situación de la oferta en un momento determinado y de las probabilidades, se traslade entre las distintas categorías profesionales existentes de un período a otro, conociendo la situación de la oferta en ese período. Estimación de la demanda de personal.48 Técnica de análisis de tendencias. Esta técnica de previsión consiste en tomar una serie histórica referida al nivel de empleo en los últimos años y proceder a su extrapolación, obteniendo así una estimación de las necesidades de personal para los próximos años. Esta técnica puede aplicarse a la globalidad de la plantilla o a las distintas categorías profesionales existentes en el seno de ésta; siendo esta última la que proporciona más información para las decisiones orientadas a la búsqueda del equilibrio entre necesidades y recursos. Técnica basada en el ratio de proporcionalidad. Para aplicar esta técnica basta con poseer una estimación de la demanda futura del producto que ofrece la organización y un indicador que relacione el nivel de empleo con el nivel de actividad. 47 Aulafacil.com, Curso de recursos humanos, http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag4C2A.htm 48 Ibdem, Aulafacil.com Sánchez, Pérez José, 61 Esta técnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo resultado es fácilmente mensurable, como producción o ventas. Conocida la demanda y el resultado por individuo resulta fácil determinar el nivel de empleo necesario. Técnica de regresión. Esta técnica se basa en las relaciones que mantiene la serie histórica del nivel de empleo, por una parte, y otras variables supuestamente correlacionadas tales como producción, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra. La elección de una u otra serie dependerá del tipo de actividad: así las ventas podrían ser elegidas en el sector de los seguros o en el sector comercial, etc. La curva de aprendizaje. Esta técnica relaciona el volumen de producción con la necesidad de efectivos, determinando esta última a partir del tiempo necesario para la ejecución de la producción. Esta técnica es una derivación del ratio de proporcionalidad. La diferencia radica en su capacidad para incorporar la evolución a la baja que presentan los tiempos de producción unitarios en la mayoría de los procesos de producción. Modelo general de actividad. El modelo general de actividad combina variables internas y externas. El objetivo que persigue es el de realizar un pronóstico sobre el nivel de empleo que se requerirá en un período futuro. Es parte de la presunción de que las necesidades de efectivos están relacionadas con el nivel general de actividad y, a su vez, es modulado por la evolución de la productividad. El uso adecuado de cada uno de estos métodos es responsabilidad de cada organización y principalmente de su departamento de recursos humanos, para obtener resultados positivos. 62 2.9.6 ANÁLISIS DE LA OFERTA Una vez que se ha conseguido proyectar la demanda futura de los recursos humanos, el siguiente paso consiste en llenar la o las vacantes que se programaron. Para que esto se realice existen dos fuentes de abastecimiento de personal para cualquier organización: la oferta interna y la oferta externa. A continuación se presentan las fuentes de abastecimiento de personal: la oferta interna y la oferta externa: 2.9.6.1 LA OFERTA INTERNA “La oferta interna se compone de los empleados actuales, quienes pueden ser promovidos, transferidos o realizar las funciones de los puestos vacantes que se espera tener aunque sean de un nivel más bajo que el que se espera”.49 Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, los cuales nos dirán cuales son los puestos de la organización, el numero de personas que los ocuparán y los requerimientos de cada uno de estos. Otra técnica que se puede utilizar es el análisis de Markov, la cual “muestra el porcentaje de empleados que permanecen en cada puesto de un año al siguiente, así como la proporción de los que son promovidos, pasados a un puesto inferior, transferidos o separados de la organización”.50 Los administradores de recursos humanos, para llevar a cabo un adecuado pronóstico de la oferta de personal, deben conocer perfectamente la rotación de los empleados y el ausentismo. Con base en estos aspectos, los administradores 49 WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 133 50 BOHLANDER, George, Snell Scott y Sherman Arthur, Administración de recursos humanos, Ed. Thomson Learning, Duodécima edición, Pág. 133 63 de organizaciones grandes y pequeñas podrán hacer adecuados pronósticos de personal. Otra opción para conocer la oferta interna disponible en la organización son los inventarios de habilidades, los cuales “enumeran el grado de estudios de cada empleado, sus antecedentes laborales, intereses vocacionales, habilidades y capacidades específicas, historial de compensaciones y antigüedad en el puesto”.51 Los inventarios de habilidades también son útiles para la planificación de carrera profesional, desarrollo de gerentes y actividades afines. Un inventario de habilidades sencillo nos muestra una lista de nombres, características y habilidades de las personas que trabajan para la organización, además de que es una manera eficiente de disponer de estos datos y tenerlos a la mano cuando se necesiten. Otro método más para conocer la oferta interna son las graficas de reemplazo de empleados, las cuales “enumeran los titulares actuales de los puestos e identifican los posibles sustitutos en caso de que se abran vacantes”.52 Estas graficas proporcionan información sobre el desempeño actual del puesto y la posible promoción de los reemplazos. Como se puede observar, existen diversos métodos para conocer la oferta interna de trabajo, la cual esta compuesta por los empleados de la misma organización. El éxito del método elegido por la empresa dependerá de las características de la misma organización y de las necesidades que esta tenga. 2.9.6.2 LA OFERTA EXTERNA No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En algunas ocasiones la organización no cuenta con el personal adecuado para 51 BOHLANDER, George, Snell Scott y Sherman Arthur, Administración de recursos humanos, Ed. Thomson Learning, Duodécima edición, Pág. 133 52 Ibdem, Pág. 133 64 sustituir a un empleado que recibe una promoción o que abandona la empresa por cualquier razón. También en el caso de los puestos de nivel inicial o básico se recomienda recurrir a fuentes externas de provisión de recursos humanos. Las técnicas o métodos para proveerse de personal a través de ofertas externas de trabajo se presentan a continuación: 1. Necesidades externas: “El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de recursos humanos determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organización es el factor principal en la creación de puestos de nivel básico, en especial en aquellas organizaciones que creen en la promoción interna del personal”.53 El número de vacantes en niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Si no se alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa. 2. Análisis de Mercado laborales: “El éxito de este método radica principalmente en la localización de nuevos empleados del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en recursos humanos para llevar a cabo esta importante actividad. Cuando las tasas de desempleo son altas, aún así resulta difícil encontrar el personal idóneo para ocupar ciertas vacantes de la organización”.54 Por lo general el desempleo de profesionales es mucho menor que el presentado en relación con las áreas técnicas, aunque algunas de ellas son 53 WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 141 54 Ibdem, Pág. 141 65 significativamente menores, es por ello que no es fácil localizar a las personas correctas para un cargo específico. Las necesidades de personal pueden satisfacerse, independientemente de las tasas desempleo, atrayendo a la empresa empleados de otras empresas. A largo plazo, el dinamismo de la sociedad en la que se trabaja y las tendencias demográficas son elementos definitivos en los mercados laborales. Este dinamismo puede presentarse en hechos que afectan profundamente le futuro de una organización. 1. Actitudes de la comunidad: “El nivel de impulso y promoción que una comunidad brinde a las empresas establecidas en ella o que consideren operar en la zona cobra una importancia especial para el mercado de trabajo que deberá de operar la organización”.55 2. Factores Demográficos: “Los factores demográficos son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de trabajo. Para aquellas empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendencias son predecibles dentro de cierto margen”.56 Los indicadores demográficos de la mano de obra, que son perfiles estadísticos de las características y la composición de la población activa adulta, constituyen una valiosa ayuda para la planeación de recursos humanos, ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la calificación adecuada. Gracias a los indicadores demográficos de la población en general, los administradores de recursos humanos conocen por anticipado los valores y motivos de sus futuros empleados. 55 WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 142 56 Ibdem, Pág. 142 66 2.9.7 EL AJUSTE COLECTIVO DE LA OFERTA Y DE LA DEMANDA La planeación de los recursos humanos deberá esforzarse por lograr un ajuste colectivo adecuado no solo en las técnicas de pronósticos y su aplicación, si no también entere el énfasis que se le da a los factores de la demanda y la oferta. Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad comercial, mientras que los factores de la oferta incluyen la determinación del lugar y forma de hallar candidatos con las habilidades requeridas para cubrir vacantes. Debido a la dificultad que representa el localizar aspirantes para el creciente número de puestos que precisan una capacitación avanzada, es necesario un esfuerzo mayor de la planeación para reclutar miembros de las clases protegidas para puestos ejecutivos y técnicos, los cuales requieren niveles avanzados de escolaridad. En un esfuerzo por cubrir la demanda de trabajo, las organizaciones tienen varias posibilidades de obtener personal, incluyendo la contratación de empleados de tiempo completo, uso de tiempo extra, llamar a los despedidos y utilizar personal eventual. Sin embargo, cuando la planificación de los recursos humanos revela un exceso de empleados, quizás las empresas deban recurrir a rescisiones, puestos compartidos, despidos, degradaciones o depender del desgate para alcanzar un equilibrio en la fuerza de trabajo. Durante la última década, los retiros anticipados se convirtieron en un medio cada vez más común para que las organizaciones redujeran la sobreoferta de trabajo, por lo que a continuación se presentan dos métodos utilizados por las organizaciones para deshacerse de personal de las distintas áreas funcionales de la misma: 67 Recorte organizacional: “Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas áreas, deben encontrar maneras de reducir el número de empleados. Debido a las presiones económicas o competitivas, las organizaciones se han encontrado con demasiados empleados o con empleados que tienen el tipo erróneo de habilidades. En un esfuerzo por reconciliar los factores de oferta y demanda, las organizaciones hacen uso del recorte organizacional”.57 Estos recortes de puestos no se limitan solo a trabajadores eventuales, si no también se han eliminado puestos técnicos, profesionales y ejecutivos. En muchos de los casos, la reducción de personal es parte del proceso de reestructuración a un plazo más largo para aprovechar las nuevas tecnologías, las alianzas corporativas y la reducción de costos. Tomar la decisión de despedir personas: “Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigüedad, el desempeño o ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen contratos colectivos, la principal consideración es la antigüedad, mientras que en aquellas donde prevalecen los factores como la habilidad y la aptitud son fundamentales tomarlas en cuenta al determinar despidos”.58 57 BOHLANDER, George, Snell Scott y Sherman Arthur, Administración de recursos humanos, Ed. Thomson Learning, Duodécima edición, Pág. 138 58 Ibdem, Pág. 138 68 CAPITULO III – EL IMPACTO DE LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL EN LAS ORGANIZACIONES 3.1 LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL En la provisión externa de personal, la organización puede o no mostrar bastante interés por las reacciones y los comportamientos en empleos futuros que tienen los aspirantes rechazados o los empleados separados. Aun cuando estas personas pueden afectar a la organización en el futuro por irse a trabajar con la competencia, no forman parte de la fuerza laboral de la misma. Por el contrario, con la provisión interna, todos los aspirantes permanecen en la empresa hayan sido elegidos o no, y a los empleados que se les separa de un puesto se les emplea en algún otro dentro de la organización. Los efectos de la provisión interna van mucho mas allá de quienes se han seleccionado para las oportunidades de empleo internas. De esta manera, al tomar las decisiones de provisión interna se debe considerar en forma simultánea tanto los objetivos del empleado como los objetivos de la organización. 69 Las carreras se desarrollan por medio de la interacción de los individuos al efectuar elecciones que se ajustan a sus aspiraciones y por medio de las organizaciones que proporcionan oportunidades que se ajustan a las metas de la misma organización. Este enfoque se refleja en la relación que existe entre el desarrollo, la planificación y la dirección de carrera. 3.2 RELACION ENTRE LA PLANIFICACIÓN DE EFECTIVOS Y LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL Prácticamente todo empleado se cuestiona sobre el curso de sus labores dentro de la organización, sin embargo, lo importante no solamente recae sobre las preguntas que se formulen, sino en las respuestas que puedan encontrar en el futuro y que correspondan a esos cuestionamientos que los inquietan. “Las evaluaciones del desempeño proporcionan varias de las respuestas a esas preguntas, estas respuestas pueden ayudar a los empleados a identificar las acciones que es necesario emprender para progresar dentro de la organización. Éstas pueden conducir a alcanzar nuevos puestos dentro de la empresa, a estudiar nuevas posibilidades de progreso o a incrementar el nivel propio de capacitación y desarrollo del empleado”.59 Si el departamento de personal tiene planes adecuados de recursos humanos, el conocer cuales son los objetivos profesionales de los empleados de la organización puede convertirse en un instrumento importante para planificar la carrera profesional, y es en este punto donde la empresa debe interactuar con sus empleados al recordarles cuales son sus objetivos profesionales e invitarlos a 59 WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 269 70 tomar la decisión de ajustarlos para ofrecerles un adecuado plan de carrera profesional. Una vez que los empleados de la organización han tomado la decisión de ajustar sus objetivos personales con los de la empresa, es ahí donde se da una relación importante entre la planificación de efectivos y la planificación de carreras. Esto se debe principalmente al compromiso que hacen para alinear sus objetivos profesionales en la misma dirección a la alternativa tomada por la organización. En efecto, toda decisión de ajuste colectivo pasa irremediablemente por decisiones individuales, sobre la carrera profesional de los empleados de la organización, compatibles con la decisión del ajuste colectivo de objetivos profesionales. Es por ello que resulta necesario involucrar a los afectados en el proceso de búsqueda del equilibrio, además, constituye el medio de posibilitar la integración de los objetivos individuales con los objetivos de la organización.60 En definitiva, la relación que existe entre la planificación de efectivos y la planificación de la carrera profesional recae en tratar de compatibilizar los intereses de la organización, por un lado, y de los empleados por otro. A continuación se presenta un ejemplo de lo que se ha mencionado: Decisiones de ajuste colectivo Interés de la organización Interés del individuo Decisiones de ajuste individualizadas Figura 2 - Cuadro de relación entre la planificación de efectivos y la planificación de la carrera profesional 60 Aulafacil.com, Curso de recursos humanos, http://www.aulafacil.com/Curso-RecursosHumanos/Pag5C2Ant.htm Sánchez, Pérez José, 71 Aunque las organizaciones disponen de dos categorías de provisión de personal para equilibrar demanda y oferta, la inmensa mayoría de éstas recurren en primer lugar a los movimientos internos y en caso de resultar insuficientes, dirigen sus miradas al mercado laboral. Los motivos principales por lo que las organizaciones recurren a cubrir los puestos con candidatos internos recaen en los siguientes:61 Motivos económicos: Pues el análisis costo-beneficio aconseja la contratación interior en detrimento de la exterior. Motivos psicológicos: Generalmente, la dirección asume un doble compromiso con sus empleados: personal y profesional. Ambos pueden ser alcanzados recurriendo a las promociones internas cuando se produzcan vacantes. Se debe tomar en cuenta que esta categoría de transferencias internas implican un avance en el desarrollo profesional y suelen estar acompañadas de incrementos retributivos. 3.3 DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL “Muchos empleados recuerdan con gran satisfacción sus carreras profesionales sabiendo que han logrado todo lo que podían lograr y que han cumplido los anhelos que tenían para su carrera. Otros empleados son menos afortunados y sienten que su potencial no fue realizado, cuando menos en su carrera”62. Por desgracia hoy las carreras no son lo que eran hace algunos años. “Antes se consideraba que las carreras eran una progresión lineal ascendente, en una o dos empresas, o en un empleo profesional estable. En cambio, hoy en día, es más probable que una carrera este manejada por el empleado y no por la 61 Aulafacil.com, Curso de recursos humanos, Sánchez, http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag5C2Ant.htm 62 DESSLER, Gary, Administración de personal, Ed. Prentice Hall, Pág. 363 Pérez José, 72 organización, así que, de tiempo en tiempo, el empleado lo vuelve a intentar, a medida de que el y su contexto van cambiando”.63 Esto significa que la naturaleza de las funciones de recursos humanos como la selección y la capacitación están empezando a cambiar; es decir, estas funciones, además de satisfacer las necesidades de la organización, ahora deben estar diseñadas de modo que satisfagan los intereses de los empleados a largo plazo y que fomenten que el empleado crezca y realice todo su potencial. La capacitación y la evaluación del desempeño se podrían usar para proporcionar un enfoque mayor para el desarrollo de la carrera profesional. 3.3.1 CONCEPTO DE DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL El desarrollo de la carrera profesional es fruto de la planeación de la carrera profesional. Comprende los aspectos que a una persona enriquece o mejora con vistas a lograr todos los objetivos dentro de la organización. A continuación se presentan algunos conceptos de desarrollo de carrera presentados por algunos autores: DESSLER: “Proceso deliberado mediante el cual una persona adquiere conciencia de atributos relacionados con su carrera profesional, así como de la serie de etapas, durante toda la vida, que contribuyen a que se realice dicha carrera”.64 WERTHER y DAVIS: “Es el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados”.65 63 DESSLER, Gary, Administración de personal, Ed. Prentice Hall, Pág. 363 Ibdem, Pág. 363 65 WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 270 64 73 MILKOVICH y BOUDREAU: “El desarrollo de carrera consiste en la dirección y planificación de carrera”.66 El comprender que las aspiraciones e intereses de carrera de un individuo cambiarán y diferirán de acuerdo con ciertos patrones y la etapa de su carrera puede ayudar a los empleados y a los administradores de los recursos humanos a comprender qué tipo de oportunidades y asistencia serán más efectivas para apoyar la planificación y el desarrollo de la carrera profesional. 3.3.2 FUNCIONES EN EL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL El empleado, el administrador y el jefe de los recursos humanos desempeñan cada uno una función en el desarrollo de la carrera del individuo. Funciones en el desarrollo de la carrera profesional Empleado: Asumir la responsabilidad de su propia carrera. Evaluar sus intereses, habilidades y valores. Buscar información y recursos sobre la carrera. Establecer metas y planes para la carrera. Aprovechar las oportunidades para desarrollarse. Hablar con la gerencia acerca de su carrera. Llevar adelante planes realistas para la carrera. Jefe de recursos humanos: Proporcionar retroalimentación oportuna sobre el desempeño. Proporcionar asignaciones y apoyo para el desarrollo. 66 MILKOVICH, George T. y John W. Boudreau, Dirección y administración de recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 350 74 Participar en charlas para desarrollar la carrera. Apoyar los planes del empleado para su desarrollo. Gerencia de la organización: Comunicar misión, políticas y procedimientos. Proporcionar oportunidades para la capacitación y el desarrollo. Proporcionar información y programas sobre la carrera. Ofrecer diversas opciones para la carrera. Al final es el empleado el que asume la responsabilidad de su propia carrera, evalúa sus propios intereses, habilidades y valores y toma las medidas necesarias para asegurarse una carrera feliz y gratificante dentro de la organización. Pero se debe tomar en cuenta que el gerente de la organización también desempeña una función, la cual consiste en proporcionar retroalimentación objetiva y oportuna sobre el desempeño, ofrece además asignaciones y apoyo para el desarrollo y participa en evaluaciones orientadas hacia la carrera. Y por ultimo, el jefe de recursos humanos, por medio de sus políticas y sistemas, también desempeña una función en el desarrollo de la carrera, éste tendrá que proporcionar oportunidades para la capacitación y el desarrollo, orientadas a la carrera, ofrecer programas de administración de carrera y establecer políticas de evaluación, y anunciar puestos orientados a la misma carrera. 3.3.3 ETAPAS DEL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL Las etapas de carrera son “las fases de desarrollo que reflejan la magnitud de la experiencia de trabajo de una persona, así como su etapa de desarrollo 75 como adulto”.67 Existen cuatro etapas las cuales son: exploración, establecimiento, mantenimiento y descenso.68 Exploración: En esta etapa, el adulto joven explora las actividades, intenta desempeñar diferentes roles e trabajo, define sus intereses y habilidades, construye las habilidades por medio de la educación y la formación y reduce su dependencia de la familia y la escuela. En algunas ocasiones, para los estudiantes que realizan sus prácticas profesionales es algunas organizaciones les permite cristalizar sus intereses de desarrollo de carrera. Establecimiento: Aquí, el individuo negocia de manera exitosa el proceso de reclutamiento para el empleo permanente, acepta un puesto de trabajo y se orienta hacia la organización elegida. Los empleados aprenden sus propias capacidades, así como las de la organización y los compañeros de trabajo, mediante intercambios de información acerca del desempeño de cada uno de estos. Mantenimiento: En esta etapa, el empleado se convierte en un miembro importante de la organización y recibe tareas de naturaleza mayormente trascendente. La organización depende del conocimiento y la experiencia acumulados del empleado, y este a su vez sirve de consejero para los nuevos empleados. En algunas ocasiones muchos empleados al llegar a esta etapa, dejan que disminuya la importancia de su carrera actual y reinician la etapa de exploración. Descenso: Es en esta etapa donde para los empleados desciende la participación y la influencia en el trabajo. La preparación para la jubilación puede incluir una separación psicológica de la organización 67 MILKOVICH, George T. y John W. Boudreau, Dirección y administración de recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 353 68 Ibdem, Pág. 353 76 mucho antes de que se de realmente. También se pueden asignar roles reducidos con menos responsabilidades y pueden ajustarse las relaciones personales y de trabajo de acuerdo con su valor para el empleados y la cantidad de esfuerzo que éste desee dedicar a su mantenimiento. 3.3.4 PASOS DEL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL El desarrollo de la carrera profesional se inicia en cada individuo por su disposición a lograr metas y por la aceptación de las responsabilidades que ello conlleva. Cuando esto ocurre pueden emprenderse varios pasos concretos para lograrlo, como las que se presentan a continuación:69 Obtención de mejores niveles de desempeño: La forma más segura de lograr promociones y reconocimientos en el trabajo es mejorar el desempeño. Cuando éste es insuficiente, el crecimiento es casi imposible para lograr un adecuado de desarrollo de carrera. Relación más estrecha con quienes toman las decisiones: Muchos empleados advierten que al ser mejor conocidos por las personas que efectúan las promociones, las transferencias, etc., sus posibilidades de desarrollo aumentan. Aunque pueda parecer que el hecho no sea justo, la verdad es que por regla general existe escasa disposición a promover a personas desconocidas. Lealtad a la organización: Muchos empleados anteponen sus intereses profesionales a los de la organización a la que pertenecen. Por lo general, los empleados recién graduados muestran niveles bajos de 69 WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 270 77 lealtad por que es común que el alto nivel de sus expectativas conduzca a choques con sus superiores, en cambio con el personal que ya tiene cierto tiempo dentro de la organización se detecta un alto nivel de lealtad ya que se encuentran comprometidos con las misma en diferentes aspectos (económico, social, de seguridad, etc.). Renuncias: Cuando un empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organización posiblemente se vea obligado a renunciar a su empleo actual para lograr un adecuado desarrollo de carrera profesional. Cuando esta estrategia se lleva a cabo de manera adecuada, para el empleado el proceso se traduce en promociones, incrementos en los ingresos y oportunidades de obtener nuevas experiencias. Patrocinadores y mentores: Usualmente los empleados jóvenes recurren a la experiencia y al consejo de personas de mayor edad, pese a que estos últimos no siempre tienen un nivel jerárquico superior. Aunque este tipo de asociación informal depende de factores personales, de esa manera el valioso capital de la experiencia acumulada durante años se invierte en orientaciones sugerencias importantes. Subordinados clave: Los directivos de éxito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones el subordinado posee conocimientos especializados de gran valor; en otras, sus habilidades administrativas se combinan con lealtad personal, convirtiéndose así en su “brazo derecho” y pudiendo conseguir mayores oportunidades, además de disfrutar de la confianza de su superior. 78 Oportunidades de progreso: Cuando los empleados mejoran sus calificaciones a través de programas de capacitación o al ofrecerse para un nuevo puesto complementan los objetivos de la organización. Este proceso es una contribución directa a los planes de ascenso internos dentro de la empresa. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades constituyen medios para el crecimiento del personal. Experiencia internacional: El estar dispuesto a aceptar ofertas de desarrollo profesional en las operaciones de la organización en otro país con frecuencia constituye un factor que incide favorablemente en la carrera del individuo, porque en la mayoría de los casos las operaciones internacionales a que se envía a los empleados se encuentran en una etapa de vigoroso crecimiento o consolidación, por lo cual conllevan considerables oportunidades. El empleo adecuado de uno o más de estos pasos por parte de los empleados puede proporcionarles las herramientas necesarias para obtener un adecuado desarrollo de su carrera profesional dentro de la organización. 3.3.5 MEDIDAS ORIENTADAS AL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL. Existen algunas medidas orientadas hacia un adecuado desarrollo de carrera que pueden ser plateadas por el jefe de recursos humanos, las cuales se presentan a continuación:70 Evite el choque con la realidad: Se refiere a la situación que ocurre al entrar en la carrera inicial, cuando las grandes expectativas laborales del empleado nuevo chocan con la realidad de un trabajo aburrido y 70 DESSLER, Gary, Administración de personal, Ed. Prentice Hall, Pág. 366 79 carente de retos. Tal vez en ninguna otra etapa de la carrera de una persona será más importante que el jefe de recursos humanos esté orientado al desarrollo de ka carrera cuando la persona es reclutada, contratada y tiene su primer jefe y asignación. Ofrezca trabajos iniciales con muchos retos: Algo recomendable que puede hacer el jefe de recursos humanos es darle a los empleados nuevos trabajos iniciales con muchos retos, ya que los trabajos iniciales con muchos retos representan una de las formas más poderosas y menos complicadas para ayudar al desarrollo de la carrera profesional de los nuevos empleados. Proporcionar información previa realista del trabajo en el proceso de reclutamiento: Proporcionar a los reclutas información previa realista que describa tanto los atractivos como las posibles fallas del trabajo, podría ayudar a reducir el choque con la realidad y mejorar el desempeño del empleado a largo plazo. Ser exigente: Con frecuencia se produce un efecto recíproco en la relación entre el empleado nuevo y su jefe. Es decir, cuanto más espere de sus nuevos empleados, y cuanto mas los apoye y confié en ellos, mejor será su desempeño laboral. Proporcionar en forma periódica rotación de empleos y preparar rutas en el puesto de trabajo: El mejor camino para que los empleados nuevos se puedan probar a sí mismos y logren cristalizar los objetivos de su carrera es probar una serie de trabajos con retos. Cuando los empleados alternan en distintas especializaciones tendrán la oportunidad de evaluar sus aptitudes y preferencias. El preparar las rutas en el puesto de trabajo quiere decir que se deben seleccionar con cuidado una secuencia de asignaciones en el puesto. 80 Hacer evaluaciones del desempeño orientadas a la carrera: Se debe entender que la información válida de una evaluación del desempeño es más importante que proteger los intereses a corto plazo de los subordinados inmediatos de uno. Por consiguiente, se necesita información concreta acerca de la ruta potencial de la carrera del empleado; es decir, información acerca de la naturaleza del trabajo futuro para el cual se está evaluando al subordinado o el que el subordinado desea. Ofrecer talleres y cuadernos de trabajo para la planificación de la carrera: Los jefes de recursos humanos deben tomar medidas para aumentar el mejoramiento y la experiencia de sus empleados, en la planificación y desarrollo de sus propias carreras. En este sentido, una opción adecuada es organizar talleres periódicos para la planeación de las carreras. Un taller para planificar carreras se ha definido como ”un evento de aprendizaje planificado en el cual se espera que los participantes tomen parte activa, contesten ejercicios para la planificación de sus carreras, hagan inventarios y participen en sesiones de practicas de las habilidades de la carrera”.71 Ofrecer la tutoría de un mentor: En las organizaciones, los mentores pueden ser formales e informales. Los mentores informales pueden ser los gerentes de niveles medios y altos que muchas veces adoptan bajo su protección de manera voluntaria a los empleados que empiezan y que tiene mucho futuro, no solo con el propósito de capacitarles sino para darles consejos acerca de su carrera. En el terreno formal, los jefes de recursos humanos fomentan las relaciones de la tutoría y podrían formar pares de protegidos y posibles mentores, esto ayudaría a que tanto el mentor como el protegido entiendan sus respectivas responsabilidades en esa relación. 71 DESSLER, Gary, Administración de personal, Ed. Prentice Hall, Pág. 366 81 3.4 PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL Una carrera se define como “las posiciones laborales que un individuo ha ocupado durante muchos años”.72 Muchas personas en retrospectiva ven sus carreras con satisfacción, pues saben que lo que pudieron haber alcanzado lo alcanzaron, y que se cumplieron las expectativas de su carrera. Otros son menos afortunados y sienten que, por lo menos en cuanto a sus carreras, sus vidas y potencial no se satisficieron. Por supuesto, las empresas llegan a tener un impacto significativo en las carreras de sus trabajadores y, por lo tanto, en su satisfacción y éxito. Algunas organizaciones establecen procesos relativamente formales de planificación de la carrera; es decir, instituyen un proceso que permita a los empleados entender y desarrollar mejor sus aptitudes e intereses de carrera, así como a usar tales aptitudes e intereses con mayor eficacia, tanto dentro de la organización como fuera de ella. Otras empresas lo hacen relativamente poco por la poca importancia que le toman. 3.4.1 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL La moderna estrategia corporativa requiere contar con un adecuado equilibrio de talento en el equipo de recursos humanos de la organización. “Para satisfacer esas necesidades mediante los candidatos internos, el departamento de recursos humanos toma decisiones de ubicación, técnicas de capacitación y desarrollo, y participa en forma activa en la planificación de la 72 DESSLER, Gary y Ricardo Varela, Administración de recursos humanos: Enfoque latinoamericano, Ed. Prentice Hall, Pág. 252 82 carrera profesional para mantener un suministro adecuado de recursos humanos”.73 Pero para comprender mejor lo que es la planificación de la carrera profesional, se presentaran a continuación algunos conceptos citados por algunos autores en sus obras: WERTHER y DAVIS: “La planificación de la carrera profesional es el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional”.74 MILKOVICH y BOUDREAU: “La planificación de carrera es el proceso mediante en cual los empleados individuales seleccionan y ponen en marcha las acciones para alcanzar sus metas de carrera”.75 HIRSH y JACKSON mencionan que la planificación de la carrera profesional es “reflexionar acerca de donde va a trabajar el empleado, siendo esta una necesidad que lo acompañara durante toda su vida laboral, conociéndose a si mismo y conociendo el mercado de trabajo”.76 DESSLER: “La planificación de la carrera profesional es el suministro a los empleados de una organización de cierta asistencia para formalizar sus objetivos profesionales de forma realista y las oportunidades de realizarlos”.77 Las personas que no planean su carrera profesional quizá consideran que su empresa o su jefe inmediato asumirán esa responsabilidad. Es probable que no 73 WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 270 74 Ibdem, Pág. 270 75 MILKOVICH, George T. y John W. Boudreau, Dirección y administración de recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 350 76 HIRSH, Wendy y Charles Jackson, aprenda a planificar su carrera profesional en una semana, Ed. Plaza & Janes, Pág. 6, 11 77 DESSLER, Gary, Administración de personal, Ed. Prentice Hall, Pág. 368 83 estén conscientes de los conceptos sin comprender exactamente qué es una carrera profesional y qué es un historial profesional, el cual significa “un conjunto de trabajos, funciones, puestos y responsabilidades efectuados durante la vida laboral”78, por lo que resulta difícil que alguien planifique sus acciones. La planificación de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que bien pueden aguardar el futuro, es decir, la planificación de la carrera profesional es un proceso estrictamente racional. La responsabilidad de planear una carrera profesional recae sobre el interesado. Un departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver algunas dudas y planear determinado historial profesional, pero el último término corresponde al individuo la elección de adónde quiere llegar. Aunque el plan profesional que cada persona se traza es único, y tan característico y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones. 3.4.2 LA CORRESPONSABILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL Como se ha manifestado anteriormente la planificación de las carreras profesionales es un proceso que presenta una triple co-rresponsabilidad. Es decir, el contar con una planificación de la carrera profesional en cada empleado requiere la colaboración de la organización, del jefe inmediato superior del empleado y del propio empleado. A continuación se muestra la siguiente figura referente a este tema:79 78 WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 270 79 Aulafacil.com, Curso de recursos humanos, Sánchez, Pérez José, http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag5C2.htm 84 Empleado Responsabilidad del proceso de planificación de carreras Organización Jefe inmediato Figura 3 - Cuadro de la responsabilidad del proceso de planificación de carreras Responsabilidad del empleado: Actualmente la tendencia recae principalmente en hacer responsables últimos del desarrollo de carrera a los empleados, asumiendo la organización un rol de asesor y facilitador. Hoy las organizaciones y sus directivos entienden que los empleados han de implicarse activamente en este proceso y erigirse de esta manera como los principales protagonistas de la planificación de sus propios planes de desarrollo personal y profesional. En consecuencia con lo anteriormente mencionado, el planificar la carrera profesional es una actividad necesaria e intransferible de los empleados que pretenden gozar de mayores posibilidades profesionales que no tienen por qué estar limitados a una determinada organización. Responsabilidad de los directivos de la organización: En muchas organizaciones existen aun directivos que no consideran como tarea propia la orientación de las carreras profesionales de sus subordinados. Existen algunos factores que determinan esta concepción de los directivos: 1. Los directivos no se sienten calificados para asesorar a sus empleados en materia de planificación de carrera profesional. 2. Se hallan con limitaciones de tiempo. 85 3. Carecen de habilidades para las relaciones personales que son necesarias para una comprensión adecuada de la planificación de las carreras profesionales de los empleados. Debido a esta situación, algunas organizaciones han optado por ejecutar programas de formación destinados a facilitarle a los directivos la preparación necesaria para asumir dicha función, para lo cual habrá de asumir ciertos roles: comunicador, orientador, evaluador, entrenador, asesor, etc. Responsabilidad de la organización: Desde el punto de vista ético, las organizaciones se sienten obligadas a ofrecer a sus empleados posibilidades de crecimiento personal y profesional. Pero son los administradores de los recursos humanos de la organización quienes deben asumir esta responsabilidad organizativa, trabajando en colaboración con el empleado y con sus superiores jerárquicos. Las principales obligaciones que habrá de adquirir la gerencia de los recursos humanos estarán referidas a la comunicación de información a los interesados. La organización también deberá suministrar a los empleados los recursos necesarios para posibilitar la planificación de las carreras profesionales por parte de estos. Estos recursos son: 1. Seminarios orientados a la carrera profesional. 2. Guías impresas sobre carreras profesionales y políticas de la organización. 3. Centros de información o bases de datos para informar a los empleados. 4. Asesoramiento profesional. 5. Etc. 86 Por consiguiente nos enfrentamos a un proceso donde la implicación y sobre todo la coordinación es fundamental; por que para lograr la eficacia de este proceso es necesario que se realice un esfuerzo conjunto donde el individuo hace la planificación, el jefe inmediato del empleado proporciona orientación y aliento y por último la organización aporta los recursos y la estructura. 3.4.3 FASES DE LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL Las fases que comprenden el proceso de la planificación de la carrera profesional son las siguientes:80 Autoevaluación Evaluación de la organización Dirección Desarrollo Figura 3.3 Cuadro del proceso de planificación de la carrera profesional Autoevaluación: La planificación de la carrera profesional debe iniciar con un conocimiento exhaustivo de las debilidades y fortalezas que tiene el empleado. El cual se puede realizar a través de la aplicación de cuatro preguntas fundamentales: 80 1. ¿Cómo soy yo? - Diagnostico de personalidad 2. ¿Qué puedo hacer? - Diagnostico de capacidades 3. ¿Qué necesito hacer? - Diagnostico de necesidades 4. ¿Qué deseo hacer? - Diagnostico de deseos Aulafacil.com, Curso de recursos humanos, http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag5C2.htm Sánchez, Pérez José, 87 El análisis adecuado de estas preguntas y las respuestas obtenidas permitirán al empleado concentrarse en el logro de la situación deseada y detectar posibles lagunas de preparación profesional. Además, en esta fase, la organización puede jugar un rol de motivación y suministradora de recursos para lograr una mayor implicación de los empleados. Evaluación de la organización: En esta fase, la organización deberá implantar sistemas de evaluación para posteriormente poder proceder a la planificación de las carreras profesionales. Las principales herramientas utilizadas para evaluar la carrera profesional con en ocasiones las mismas utilizadas en el proceso de selección de personal, las cuales son: 1. Centros de evaluación. 2. Aplicación de tests psicológicos, además de: 3. Programas de evaluación del desempeño. 4. Previsiones de promoción. 5. Planificación de la sucesión. Dirección: En esta fase se determina el tipo de carrera que los empleados desean y las etapas que han de cumplir para alcanzar sus objetivos de carrera. La eficacia de esta fase depende esencialmente de la posición actual del empleado y de haber cumplido satisfactoriamente las anteriores fases de evaluación. La organización, en esta tercera fase de planificación de carreras profesionales puede aportar dos recursos para su eficaz cumplimiento, los cuales son: 1. Sesiones individualizadas de asesoría. 2. Servicios variados de información. Desarrollo: Esta es la fase de la planificación de las carreras profesionales donde se toman las decisiones para crear y/o incrementar 88 las habilidades de los empleados para que de esta forma se tengan posibilidades realistas de aprovechar las futuras oportunidades profesionales que la trayectoria profesional elegida les ofrece a cada uno. La correcta aplicación de estas fases por parte de la organización y de los empleados contribuirá significativamente a desarrollar carreras profesionales exitosas y lograr los objetivos propuestos en principio por cada una de las partes involucradas. 3.4.4 VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES Cada vez más la organización y en especial su departamento de recursos humanos muestran un interés activo en la planeación de la trayectoria de sus empleados. Esto se debe principalmente a que sus planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organización así como las oportunidades profesionales que conlleva. Entre mayor sea el grado de participación por parte del departamento de recursos humanos, mayores serán los beneficios que se podrán obtener de la planificación de las carreras profesionales de los empleados. Entre los beneficios que obtienen las organizaciones, se mencionan los siguientes:81 Permite coordinar las estrategias generales de la organización con las necesidades del personal: Al ayudar a los empleados a planificar su carrera profesional, el departamento de recursos humanos puede 81 WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 274 89 prepararlos mejor para los puestos que prevé crear la organización. El resultado puede ser un mejor ajuste entre las necesidades de la misma organización y las de empleado Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción: La planificación de la carrera profesional es una poderosa herramienta para estimar el talento latente de los recursos humanos. Facilita la ubicación internacional: Las organizaciones multinacionales emplean la planificación de la carrera profesional para ayudar a identificar los puestos que tendrán relevancia a nivel internacional. Además, las corporaciones multinacionales utilizan la planificación de la carrera profesional de sus mejores empleados para suministrar talento fresco a diversas operaciones internacionales. Disminuye la tasa de rotación: Cuando el personal percibe que hay interés en el desarrollo de sus carreras individuales se genera mayor lealtad a la organización y disminuye la tendencia a abandonar la misma. Satisface las necesidades psicológicas del empleado: Al sustituir una vaga percepción de que debe prepararse para una promoción por una serie de pasos específicos y concretos, el empleado puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas. Para poner en práctica sus programas de planificación de carreras profesionales, las organizaciones recurren a técnicas de información de oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitación y adelanto académico, y a técnicas de asesoría, orientación profesional y retroalimentación. 90 3.4.5 TRATAMIENTO DE LAS MESETAS EN LA CARRERA PROFESIONAL Se le ha definido a una meseta de carrera como “el punto de la carrera profesional en el que es muy baja la probabilidad de ascenso jerárquico”.82 Todos los empleados en la organización llegan tarde o temprano a su meseta, pero el reto se presenta cuando se llega y aún falta algún tiempo para la jubilación. En el ambiente de trabajo actual hay factores que indican que la llegada a la meseta de la carrera por parte de los empleados es cada vez más frecuente, quizá esto se deba a la mayor dependencia de personas con mayor experiencia. Dado que cada vez son menos los puestos disponibles según se asciende por la escala jerárquica, la llegada a la meseta no es necesariamente un indicador de fracaso. A continuación se presenta la clasificación de personas en base a los resultados actuales y a las probabilidades de ascensos.83 Aprendices: Individuos con un gran potencial para el ascenso, pero cuyos resultados son inferiores al estándar (empleados en formación). Estrellas: Individuos que actualmente desempañan su trabajo de manera brillante y tienen un elevado potencial de ascenso. Ciudadanos serios: Individuos cuyos resultados actuales son satisfactorios, pero cuyas oportunidades de ascenso son escasas. Constituyen la gran masa de los empleados en la mayoría de las organizaciones. Son empleados que han llegado a la meseta pero son eficaces. Pesos muertos: Individuos cuyos resultados actuales han decrecido hasta un nivel insatisfactorio y tiene un escaso potencial de ascenso. Han llegado a la meseta y son ineficaces. 82 Byars, L. Lloyd y Leslie W. Rue, Gestión de recursos humanos, Ed. Irwin, Cuarta edición, Pág. 289 83 Ibdem, Pág. 290 91 Existen además tres tipos de actuaciones que pueden contribuir a una buena gestión de carrera profesional, las cuales son:84 Impedir que quienes han llegado a ella se vuelvan ineficaces. Integrar sistemas pertinentes de información relacionada con la carrera. Gestionar mejor las situaciones de ineficacia y frustración de quienes han llegado a la meseta. Ahora, si bien es cierto que las mesetas de carrera pueden ser positivas, también existen empleados que llegan a su meseta con resultados negativos, donde quienes han llegado a una meseta como pesos muertos, la rehabilitación puede ser difícil. Pero para evitar la pérdida de esos empleados existen algunos motivos para tratar de salvarlos, los cuales son los siguientes:85 Conocimiento del puesto: Los empleados que han llegado a la meseta han ocupado normalmente el puesto durante cierto tiempo y lo conocen considerablemente. Conocimiento de la organización: Los empleados que han llegado a la meseta, no solo conocen el puesto, sino también a la organización. Lealtad: Los empleados no suelen ser simples trepadores, sino que con frecuencia han demostrado una lealtad extraordinaria a la organización. Preocupación por su bienestar: Si la organización despidiera a quienes llegan a la meseta, los efectos sobre los demás empleados podrían ser desastrosos. 84 Byars, L. Lloyd y Leslie W. Rue, Gestión de recursos humanos, Ed. Irwin, Cuarta edición, Pág. 291 85 Ibdem, Pág. 291 92 Por lo anterior, suponiendo que la organización desea rehabilitar a los empleados que llegan a la meseta, existen algunas posibilidades que se puede llevar a cabo dentro de la organización:86 1. Ofrecer medios alternativos de reconocimiento: A falta de ascenso, se les puede proporcionar nombramientos para realizar tareas nuevas específicas, como la participación en proyectos especiales, la representación ante terceros o en el nombramiento para la formación de los aprendices. 2. Coadyuvar a que su puesto actual sea más satisfactorio: Se pueden implementar actividades que permitan enriquecer el puesto, como actividades de tutoría, asesoría, mentoring, coaching, etc. 3. Asignarles nuevas tareas: Se les puede proponer para que participen como asesores, en proyectos especiales, proyectos de investigación, capacitando al personal de nuevo ingreso (aprendices), en programas de vinculación con la comunidad, documentando sus conocimientos y experiencia dentro de la organización, etc. 4. Utilizar programas de autodesarrollo realistas: Prepararlos para que desempeñen mejor su puesto actual y para que participen en actividades de desarrollo personal. En el caso de que no exista otra posibilidad más, algunas organizaciones prestan el servicio de recolocación, mediante el cual el empleado puede encontrar un nuevo empleo preservando su dignidad. El servicio de recolocación puede incluir la valoración de las habilidades, la fijación de nuevos objetivos de carrera, la preparación del currículo vital, la formación para las entrevistas, el ofrecimiento de las entrevistas de colocación y la orientación psicológica individual. 86 Byars, L. Lloyd y Leslie W. Rue, Gestión de recursos humanos, Ed. Irwin, Cuarta edición, Pág. 291 93 3.4.6 ALGUNOS MITOS RELACIONADOS CON LA CARRERA PROFESIONAL Los empleados de la organización mantienen varios mitos relacionados con la planificación de la carrera profesional. Algunos de estos mitos inducen a error y pueden tener carácter inhibitorio. Los mitos más usuales dentro de la organización son los siguientes:87 1. Siempre hay sitio para una persona más en la cúspide: Sin embargo, la estructura de la gran mayoría de las organizaciones actuales tiene forma piramidal, disminuyendo el número de cargos según se haciende hacia el vértice. 2. La clave del éxito es hallarse en el sitio debido en el momento debido: Siempre puede encontrarse una persona que ha logrado un gran éxito y que lo atribuye a haber estado en el sitio debido en el momento debido. 3. Los buenos subordinados hacen los buenos superiores: No es que deban recompensarse los buenos resultados. Pero cuando se asciende a alguien, la decisión debe basarse en las necesidades del nuevo puesto, y no en los resultados obtenidos en el anterior. 4. La planificación y desarrollo de la carrera son funciones del departamento de recursos humanos: La responsabilidad ultima de la planificación y desarrollo de la carrera profesional pertenece al individuo y no al departamento de recursos humanos ni al directivo de que se trate. 5. Quien trabaja mucho y duramente logra todo lo que se propone: Las personas que se dejan guiar por este mito dedican con frecuencia de 10 a12 horas diarias a trabajar para impresionar a sus directivos para ascender rápidamente en la organización. 87 Byars, L. Lloyd y Leslie W. Rue, Gestión de recursos humanos, Ed. Irwin, Cuarta edición, Pág. 286 94 6. El avance rápido en una trayectoria de carrera depende en buena parte de la personalidad del superior. Es cierto que este puede influir: Pero quienes aceptan este mito, adoptan asimismo con frecuencia un papel defensivo e ignoran la importancia de sus propias acciones. 7. Lo mejor para avanzar es definir los puntos débiles propios y luego trabajar en su corrección: Los buenos agentes de ventas no se dedican a destacar los puntos débiles de sus productos; más bien ponen en relieve los puntos fuertes. Lo mismo debe hacerse con la planificación y desarrollo de la carrera. 8. Hay que poner siempre todo el empeño, cualquiera que sea la tarea: Las tareas que no tienen una alta prioridad deben realizarse, pero no necesariamente dar en ellas el mayor esfuerzo. 9. Es aconsejable mantener separadas la vida familiar y la vida laboral: Nadie puede tomar decisiones de carrera acertadas sin contar con el conocimiento y apoyo plenos de su cónyuge. 10. La hierba es siempre más verde al otro lado de la cerca: Independientemente de la trayectoria de carrera propia, cualquier otra parece siempre más atractiva. Sin embargo la utopía no existe. 3.4.7 DESARROLLO DE LA CARRERA INDIVIDUAL Y EL APOYO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS El desarrollo profesional no debe apoyarse únicamente en los esfuerzos individuales. La organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto en consecuencia tiene un doble efecto:88 Evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen y conduzcan a objetivos y campos que son ajenos a la empresa. 88 WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 287 95 Asegurarse de que todos los integrantes de la organización conocen bien las oportunidades que le presentan a cada uno de ellos. Los departamentos de recursos humanos pueden hacer mucho más que limitarse a presentar información de las oportunidades. Los programas de capacitación y desarrollo constituyen un paso de gran importancia en los planes de desarrollo profesional tanto de las organizaciones como de sus empleados. Para lo cual es necesario que se apoye en lo siguiente:89 Apoyo de la directiva: A menos de que se cuente con el apoyo de la directiva de la organización, los esfuerzos que realice el departamento de recursos humanos surtirán escasos efectos. Sin el apoyo de la administración de la empresa, es probable que los jefes de nivel medio se interesen menos por el desarrollo de sus subordinados. La gerencia general debe ir mucho más allá de sólo tolerar estas actividades, de hecho, resulta indispensable un interés activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados. Cuando la gerencia general muestra interés por el desarrollo del personal de la organización resulta muy factible que los mandos medios imiten esa actitud y procedan a aplicarla también. Retroalimentación: Sin una adecuada retroalimentación que le permita a la organización conocer cómo se juzga el desempeño profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. Y por consiguiente muestra poca disposición para realizar los esfuerzos adicionales necesarios tendientes a aprender determinada actividad laboral nueva o a cumplir una función adicional. El departamento de recursos humanos puede suministrar una adecuada retroalimentación mediante los parámetros de desempeño 89 WERTHER, Jr. William B. y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 287 96 que rijan en la organización y por medio de información concerniente a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos. Cuando un empleado es promovido a un puesto superior, aquellos candidatos que no fueron elegidos para ese puesto por parte de la organización se les deben retroalimentar con información que les permita eliminar efectos negativos. Los objetivos de esta retroalimentación son los siguientes: 1. Confirmar a los aspirantes que la organización aprecia sus esfuerzos y los considera para futuras promociones. 2. Explicar por qué fue seleccionado para ese puesto un empleado determinado. 3. Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos específicos que deben adquirir para obtener la promoción deseada en el futuro. El otro tipo de retroalimentación se refiere al desempeño laboral que tiene este dentro de la organización, siendo esta la más importante para el adecuado desarrollo del empleado, ya que es vital para el éxito profesional. 3.5 DIRECCIÓN DE CARRERA PROFESIONAL Si consideramos que la planificación y el desarrollo de la carrera profesional son de vital importancia, no podemos dejar pasar por alto a la dirección de carrera, la cual se desarrolla en todo el proceso de la administración de los recursos humanos. Entendemos por dirección de carrera a “el proceso mediante el cual las organizaciones seleccionan, estiman, asignan y desarrollan a los empleados con el fin de proporcionar un grupo de personas calificadas que satisfagan las necesidades futuras”.90 90 MILKOVICH, George T. y John W. Boudreau, Dirección y administración de recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 350 97 3.5.1 INTEGRACIÓN ENTRE LA PLANIFICACION Y LA DIRECCIÓN DE CARRERA PROFESIONAL La dirección de carrera y la planificación de carrera profesional guardan una intima relación, ya que cuando la planificación se presenta en el interés del empleado, la dirección de la carrera profesional ya ha trabajado con el antes de que se establezca en algún puesto de la organización. A continuación se describen las diferentes responsabilidades de los empleados y los administradores de la organización al dirigir las carreras dentro de la misma. Siendo que la elección de carrera inicia antes de que los empleados ingresen a su primera organización y continua conforma cambie de una a otra. Además se muestra como contribuye la organización a una dirección de carrera profesional efectiva.91 Actividades de planificación de carrera Responsabilidades del empleado: Autoestimar capacidades, intereses y valores. Analizar las opciones de carrera. Decidir acerca de los objetivos y necesidades de desarrollo. Comunicar las preferencias de desarrollo del director. Delinear los planes de acción en los que hayan convenido en forma mutua con el director. Poner en marcha el plan de acción convenido. Responsabilidades del director: Actuar como catalizador; sensibilizar al empleado con respecto al proceso de planificación del desarrollo. 91 MILKOVICH, George T. y John W. Boudreau, Dirección y administración de recursos humanos, Ed. Mc-Graw Hill, Pág. 351 98 Estimar el realismo de los objetivos expresados por el empleado y las necesidades de desarrollo percibidas. Aconsejar al empleado y desarrollar un plan en el que estén mutuamente de acuerdo. Continuar y actualizar los planes del empleado conforme sea necesario. Responsabilidades de la organización: Proporcionar un modelo de planificación de carrera, los recursos, el asesoramiento y la información necesarios para la planificación de la carrera profesional. Proporcionar formación en la planificación del desarrollo de carrera a los directores y los empleados y asesoramiento de carrera para los directores. Proporcionar programas de formación de habilidades y oportunidades de adquirir experiencia de desarrollo en el lugar de trabajo. Actividades de la dirección de carrera Responsabilidades del empleado: Proporcionar información precisa a la dirección, conforme sea necesario, en relación con las habilidades, las experiencias de trabajo, el interés y las aspiraciones de carrera. Responsabilidades del director: Validar la información proporcionada por los empleados. Proporcionar la información acerca de los puestos de trabajo vacantes de los cuales es responsable el director. Utilizar toda la información proporcionada en el proceso para: 1. Identificar a todos los candidatos viables para un puesto 99 vacante y hacer una selección. 2. Identificar las oportunidades de desarrollo de carrera (puestos de trabajo vacantes, programas de formación, asignaciones de rotación) para los empleados y asignarlos en forma apropiada. Responsabilidades de la organización: Proporcionar el sistema y el proceso de información a fin de ordenar las necesidades de toma de decisión de la dirección. Organizar y actualizar toda la información. Asegurar un uso efectivo de la información mediante: 1. El diseño de métodos convenientes para recopilar, analizar, interpretar y utilizar la información. 2. Verificar y evaluar la eficacia del proceso. 100 CONCLUSIONES La administración de los recursos humanos es un tema que tiene gran importancia dentro del ambiente empresarial no solo de México, sino también del resto del mundo, ya que una de las prioridades de esta área funcional es la de obtener un capital humano adecuado a las necesidades de la organización, siendo este ultimo, uno de los motores más importantes de cualquier organización por que habrá de lograr los objetivos de la misma en tiempo y forma. Sin embargo, para que la administración de los recursos humanos logre los objetivos que se ha planteado con anterioridad, es necesario que la organización cuente con un adecuado sistema de planeación de los recursos humanos, ya que esta le brindara la información necesaria a la gerencia de recursos humanos para saber cuales son las necesidades de personal que requiere la empresa para realizar sus actividades, así como también le dará a conocer la información correspondiente sobre cuales podrán ser las necesidades futuras de personal y anticiparse en forma oportuna. Pero antes de toda planeación de recursos humanos, es necesario que en la organización exista un sistema de planificación estratégica de las actividades de la misma, siendo que esta le permitirá a la empresa tomar decisiones acertadas para desenvolverse adecuadamente en su medio ambiente y que marcará la pauta para un adecuado sistema de planificación de los recursos humanos. Para disponer con una adecuado sistema de planeación de los recursos humanos, es necesario que los directivos de la gerencia de recursos humanos en todas las empresas empiecen por analizar el entorno interno en el cual se desarrollan las actividades empresariales de la organización, para posteriormente implementar un plan de trabajo que los lleve a contar con un sistema de planeación de los recursos humanos, tomando en cuenta las ventajas y desventajas que ese sistema les pueda generar 101 Ya que no depende únicamente de los recursos materiales, financieros y técnicos para que la organización realice sus actividades, además, tomando en cuenta la investigación realizada sobre este tema, es necesario para las organizaciones mexicanas la aplicación adecuada de un sistema de planeación para sus actividades cotidianas, ya que de esta manera podrán corregir errores presentes y prever situaciones futuras en pos de la consecución de los objetivos organizacionales. Ahora, si bien es cierto que la planificación de la carrera profesional es un proceso mediante la cual se le brinda la oportunidad al empleado de desarrollarse profesionalmente de una forma adecuada de acuerdo a las características que este posea, mediante la orientación oportuna y adecuada de sus objetivos profesionales, también es cierto que la empresa será responsable en gran medida del desarrollo profesional del empleado. Ya que el empleado, al ingresar dentro de la organización, esperará desarrollarse profesionalmente, pero si la empresa no esta interesada en brindarle ese desarrollo profesional, el empleado perderá el interés por laborar en una organización que no le recompensa adecuadamente su esfuerzo, siendo que las recompensas no suelen ser siempre de carácter económico como ya se ha visto con anterioridad. Además, a través de una adecuada planificación de la carrera profesional se busca tener a un recurso humano capaz de enfrentarse a los retos actuales que el mismo entorno, tanto interno y externo le demanda a la organización, por que un individuo que tiene un plan de vida dentro de la empresa puede comprometerse y ser leal a la misma. Así también, el departamento de recursos humanos tendrá la ventaja de conocer con anticipación las áreas donde será necesario capacitar el personal para desarrollarse adecuadamente dentro de la organización, además de que al 102 momento de existir alguna vacante esta se pueda cubrir con el mercado interno, sin la necesidad de traer a ese personal del exterior. Y si mencionamos a la organización en general, está contará con el recurso humano capaz de realizar sus actividades adecuadamente, además de que tendrá en esos individuos a personas leales a la organización y dedicadas a realizar sus actividades de la mejor manera posible. Por último, me parece importante mencionar que la realización de este proyecto de monografía me llevo a concluir que toda organización debe tener un adecuado sistema de planificación de sus actividades, partiendo desde la gerencia de la misma hacia los departamentos medios hasta llegar a aquellas actividades que no son tan prioritarias para el giro de la empresa, ya que partiendo con el ejemplo, podremos lograr un cambio en la cultura organizacional de la empresa. 103 BIBLIOGRAFÍA Y/O OBRAS CONSULTADAS RODRÍGUEZ, Valencia Joaquín. ADMINISTRACIÓN MODERNA DE PERSONAL. Tercera edición. México. ECAFSA, 1997. 219 páginas. WERTHER, B. William y Keith Davis. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. Quinta edición. México. Mc-Graw Hill, 2000. 582 páginas. DESSLER, Gary. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Octava edición. México. Prentice Hall, 2001. 728 páginas. DESSLER, Gary y Ricardo A. Varela. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS “ENFOQUE LATINOAMERICANO”. Segunda edición. México. 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