lea el informe completo

Lecciones de liderazgo del 11 de septiembre: Entrevista con Joseph Pfeifer,
del Cuerpo de Bomberos de Nueva York
Hace diez años, el 11 de septiembre de 2001, Joseph Pfeifer, jefe del Cuerpo de
Bomberos de la ciudad de Nueva York, atendía una llamada de rutina cerca del
World Trade Center cuando ocurrió la tragedia. Al ver el primer avión chocar contra
la Torre Norte, él corrió hacia el lugar y envió una señal de alarma. Fue el primer
jefe del Cuerpo de Bomberos de Nueva York (FDNY) en asumir el mando de la
situación. Hoy, Pfeifer es jefe del Departamento de Contraterrorismo y de
Preparación frente a Emergencias del Cuerpo de Bomberos de Nueva York y jefe del
Comando General de la ciudad. Al revisar las ideas de diversos líderes para la
elaboración de una versión ampliada de su libro Lista de control del Líder [The
Leader's Checklist], que se publicará el 20 de septiembre, Michael Useem, profesor
de Gestión de Wharton, conversó recientemente con Pfeifer sobre su papel al frente
de las actividades de rescate del 11 de septiembre de 2001 y de qué manera aquel
día moldeó su estilo de comando. Además, conversaron también acerca de lo que el
cuerpo de bomberos de la ciudad está haciendo para enfrentarse con lo inesperado.
A continuación, una versión editada del encuentro.
Michael Useem: Joe, es un placer tenerlo aquí. Voy a pedirle, en primer lugar, que
hable sobre su carrera en el Cuerpo de Bomberos de Nueva York, donde trabaja
desde 1981. ¿Qué experiencias tuvieron mayor peso en su formación y de qué
modo le enseñaron a liderar personas?
Joseph Pfeifer: Cuando llegué al cuerpo de bomberos, yo aún estaba en periodo de
prácticas. Me dijeron que lo más importante era conocer el trabajo, saber lo que
tenía que hacer. Comencé entonces a leer los manuales y los procedimientos para
combatir incendios. Pero ésa es sólo parte de la historia. La otra parte consistía en
la experiencia en sí, lo que proporciona un conocimiento práctico de cómo forzar
una puerta o subir en una escalera a 30 metros del suelo. Pero para ser un buen
bombero, para ser bueno en cualquier cosa, es preciso tener cualificación para
saber cómo actuar.
Cuando me convertí en oficial, no bastaba con saber qué hacer. Ahora, también era
responsable de los bomberos. En realidad, fui consciente de verdad de esto
después del 11 de septiembre. Yo estaba al mando de tres focos de incendio en el
Bronx. Había unos 100 bomberos en el lugar y unas tres docenas de
equipamientos. Cuando apagamos el fuego, yo me estaba marchando cuando un
bombero bajó corriendo por la calle detrás de mí. Él gritaba: "¡Jefe, jefe, jefe!"
Paré. Cuando me giré, él dijo: "Jefe, sólo quería decirle que pretendo seguirle en
cualquier pasillo". Para un bombero, la parte más peligrosa es el pasillo: se
transforma en una verdadera chimenea, con mucho humo y calor. Pensé que ése
era un bonito cumplido.
Sólo después, cuando volví al coche, entendí que lo que él estaba diciendo era algo
más que "pretendo seguirle". En realidad, lo que él dijo fue: "Estaré a su lado, voy
a seguirlo, porque creo que con usted estaremos seguros. Él dijo aquello pensando
en el modo en que yo me había comportado en el pasado. Dijo que me seguiría,
que estaría conmigo cuando pasara algo de gran envergadura. Era una gran
responsabilidad. Podía sentir la presión de tal responsabilidad. Él estaba siendo
sincero.
Useem: Fue un momento de gran aprendizaje.
Pfeifer: Desde luego.
Useem: Joe, me gustaría hacerle una pregunta sobre una serie de documentos que
ha ayudado a preparar. Se trata de un conjunto de listas de control para el Cuerpo
de Bomberos de Nueva York. Hay una lista para casos de fugas radiactivas. Hay
otra para cuando se produce la caída de un edificio. Tienen una lista de control
llamada Mayday Checklist. Me gustaría que hablara un poco sobre cómo
desarrollaron esas listas y, luego, sobre cómo las usan en la práctica los miembros
del Cuerpo de Bomberos de Nueva York.
Pfeifer: Nuestras listas funcionan como atajos. En el caso de un incidente
radiológico, que no es frecuente, necesitamos una lista de procedimientos a seguir.
Durante un incendio, y a medida que va volviéndose cada vez más complejo, es
preciso tomar decisiones. El nivel de estrés aumenta. Una de las situaciones más
difíciles para quienes están al mando son los casos de Mayday. El Mayday es el
mensaje de un bombero en situación grave: él puede estar atrapado o sin saber
cómo salir de un edificio. Algo ha salido muy mal. Es una situación de vida o
muerte. Inmediatamente, el nivel del estrés sube, y hay que lidiar con él; al mismo
tiempo, sin embargo, tiene que combatir el fuego. Por lo tanto, usamos una lista de
control y un acrónimo. La palabra que usamos es LUNAR. Con eso, queremos saber
el lugar donde está el bombero, su unidad, nombre, la tarea asignada y los
recursos disponibles. Se trata de informaciones críticas, porque son garantía de que
el bombero saldrá vivo del edificio. Nos permiten saber qué hay que hacer de
inmediato, porque son bastante específicas.
Otra cosa en que estamos trabajando ahora es cómo usar la tecnología como lista
de control. Por ejemplo, estamos desarrollando una pizarra de mando electrónica, o
tal y como lo suelo llamar, una especie de command pad muy parecida al iPad.
Podemos ver dónde están localizadas nuestras unidades en el interior de la
estructura de un edificio. Una de las cosas más importantes para la seguridad
consiste en hacer búsquedas en todos los pisos donde hay fuego, pero también en
los pisos que no están afectados por él. Tenemos 15 minutos para poner en
práctica ese procedimiento. Usamos señales visuales como lista de control. Si la
búsqueda no concluye en 15 minutos, el piso quedará marcado en rojo en el
command pad. Ésa es la señal para que el bombero al mando del incidente
verifique el estatus de los que están haciendo las búsquedas.
Cuando concluimos una primera búsqueda, el lugar queda en amarillo. Si después
de eso hacemos una segunda búsqueda, el lugar queda en verde. Usamos el
sistema intuitivo de colores del semáforo —rojo, amarillo, verde— para dar al
bombero al mando del incidente las mismas pistas que él tendría si tuviera una lista
de control, sólo que ahora en formato visual.
Useem: En cuanto al Mayday Checklist, me ha parecido que tenían un número muy
grande de ítems, todos ellos imprescindibles para la misión, y que a usted
probablemente le gustaría que sus oficiales revisaran uno por uno. Uno de ellos me
llamó especialmente la atención cuando participé en su programa de entrenamiento
junto con siete compañeros hace algunos meses. La señal de Mayday forma parte
del protocolo de la lista de control. Si un bombero estuviera atrapado y dijera:
"Mayday", tendría que repetirlo tres veces. ¿Por qué es importante?
Pfeifer: Es importante porque estamos lidiando con un medio de comunicación
inalámbrico. Estamos operando por radio. Queremos tener certeza de que el
mensaje será transmitido. Si un bombero está en peligro, dirá: "Mayday, Mayday,
Mayday" y, a continuación, transmitirá el mensaje. Con eso, garantizamos que el
mensaje que se va a transmitir se oiga. También es una señal para los otros
bomberos para que dejen de conversar por la radio y escuchen. Con sólo tres
palabras, comunicamos muchas cosas.
Useem: Hablando de Mayday, el destino quiso que en la mañana del 11 de
septiembre usted estuviera cerca del World Trade Center inspeccionando una fuga
de gas. Era un día como otro cualquiera. Poco antes de las 9 de la mañana —a las 8
horas y 46 minutos para ser más exactos—miró hacia arriba y vio el primer avión
impactar contra la Torre Norte. Usted era el comandante de mayor graduación en
las inmediaciones del World Trade Center y tuvo un papel muy importante en el
desplazamiento de los bomberos y del personal del servicio de emergencia al lugar
de la tragedia. También fue el comandante de las operaciones en la Torre Norte. Me
gustaría que nos transportara de nuevo a aquella mañana del 11 de septiembre, a
las 8 horas y 30 minutos, y nos contara qué pasó en las horas posteriores.
Pfeifer: En la mañana del 11 de septiembre, estábamos verificando una fuga de gas
en la calle. Era una emergencia común del día a día. A las 8 horas y 46 minutos,
oímos el fuerte sonido de un avión. No es normal oír ese tipo de ruido en
Manhattan debido a la altura de los edificios. Vimos cuando el avión apuntó hacia la
Torre Norte y colisionó con ella. En aquel momento, supimos que tendríamos ante
nosotros el mayor siniestro de nuestras vidas. Mandé un mensaje de radio
transmitiendo una segunda alarma. Dije a los bomberos que estaban conmigo que
me acompañaran al lugar del siniestro.
Más o menos un minuto después, con muy poco tiempo para pensar, envié otro
mensaje, una tercera alarma, en que decía claramente que necesitábamos más
recursos. Le dije al encargado de la liberación de los coches de bomberos que el
avión había chocado contra el edificio. Sabía que no había sido un mero accidente,
que era un acto terrorista. A continuación, di otras órdenes. Dije dónde me gustaría
que los bomberos se posicionaran y donde me gustaría que entraran.
Recuerdo cuando entré en el vestíbulo de la Torre Norte del World Trade Center.
Era como si el avión hubiera chocado exactamente con aquel lugar. Había
escombros por todas partes, pedazos de vidrio, personas heridas, algunas de ellas
quemadas. Subí hasta la dirección de seguridad contra incendios y me informaron
de que el fuego estaba en algún lugar por encima del piso 78. A medida que los
bomberos fueron entrando en el edificio, di la siguiente orden: ellos debían subir,
sacar a las personas del edificio y rescatar a aquellas que no podían salir por su
cuenta. Les dije que fueran hasta el piso 70. En aquella época, creí que ocho pisos
eran una buena medida de seguridad. Nosotros nos encontraríamos allí e
intentaríamos a continuación sacar a las personas que estuvieran en los pisos por
encima del fuego.
En ese intervalo de tiempo, un poco antes de las 9 horas, dimos orden de evacuar
la Torre Sur. Pero pocos minutos después, a las 9 horas y 03 minutos, oímos otro
sonido muy fuerte: era el segundo avión que chocaba con La Torre Sur. En aquel
momento, dividimos el mando de las operaciones. Había un comandante en la Torre
Norte y otro en la Torre Sur. Nuestro jefe de departamento, el comandante general
de la operación, estaba al otro lado de la calle. Los bomberos entraban en el edificio
y comenzaban a subir los pisos. Ellos apremiaban a las personas para que
descendieran: "No paren. Continúen bajando. Vayan descendiendo. Salgan del
edificio".
Entonces, a las 9 horas y 59 minutos de aquella mañana, oímos el estruendo de un
derrumbamiento. Caminamos cerca de 20 metros de donde estábamos, en el
vestíbulo, hasta un pasaje que daba a la calle West. El vestíbulo estaba cubierto de
polvo y quedó completamente a oscuras. Trabajar en la oscuridad no es una
novedad para los bomberos. Lo hacemos todo el tiempo. Pero, en aquel momento,
otros jefes decían que teníamos que salir del edificio. Era importante que lo
hiciéramos. Teníamos que salir. Era imposible dirigir las operaciones desde el
vestíbulo. Teníamos que salir. Yo sabía cómo salir del edificio. Aquel era mi edificio.
Había estado allí cientos de veces. Eso me dio algo más de tiempo para pensar. En
aquellos pocos segundos, supe que si no era posible dirigir las operaciones desde
allí, los bomberos también tenían que salir. Cogí entonces mi radio portátil y dije:
"Orden para todas las unidades en la Torre 1: evacuen el edificio". Los bomberos
comenzaron a descender.
Como estaban muchos pisos por encima de nosotros, tardaron en descender. Lo
que no sabíamos en aquella época era que estábamos quedándonos sin tiempo.
Mientras los bomberos descendían, no pensaban sólo en sí mismos. Recuerdo a un
teniente que paró —creo que fue en el noveno piso— y dirigió a otros bomberos
para que fueran por otra escalera, porque la escalera en que estaban acabaría
llevándolos a un área llena de escombros. Otra unidad, la Brigada Seis, paró y vio
una mujer que ya no podía seguir. Ellos la cogieron y la ayudaron a descender la
escalera.
Llegamos a la calle y, de píe frente al World Trade Center, no podíamos decir qué
había sucedido. Había escombros y polvo por todas partes. Nadie nos había dicho
que un edificio entero de 110 pisos se había desmoronado completamente. Fue
entonces, a las 10 horas y 28 minutos de aquella mañana, cuando oímos el
estruendo de la Torre Norte al caer. Comenzamos a correr. Pero la ropa de
bombero no nos permitía correr deprisa o muy lejos, por eso nos agachamos detrás
de un camión. Aquella bella mañana soleada de verano se quedó totalmente
oscura. No podías ver ni tu propia mano delante de tu cara. Solo podíamos oír el
acero despedazándose detrás de nosotros. Tan solo estábamos esperando el
momento de ser aplastados, porque sabíamos que estábamos demasiado cerca del
World Trade Center.
El ruido cesó por completo. Silencio total. Lo radio se quedó muda. Sólo se oía el
sonido lúgubre del silencio absoluto. Fue como una segunda tempestad de nieve.
Era un sonido apagado. Después de levantarnos y caminar en dirección al World
Trade Center, o al lugar donde estaba, sólo vimos escombros. No conseguíamos
creer que los edificios —las dos torres— habían caído por completo. Por la radio, oí
una llamada de la Brigada Seis: "Brigada Seis a comando. Estamos atrapados en la
escalera B del cuarto piso". Miré hacia la pila de escombros, y aunque conocía bien
el edificio, no tenía la mínima idea de dónde estaba el capitán.
Ese era el capitán que estaba llevando a la mujer que no se podía mover. Como
tuvieron que descender más despacio, consiguieron sobrevivir en una pequeña
bolsa de aire. El capitán salvó a su equipo y a la mujer, desde luego una historia
milagrosa. Pero hay otras historias, como la del teniente del coche 33 y los 343
bomberos que murieron. En total, perdimos 2.750 personas en Nueva York. Pero,
entre los destrozos y en medio del dolor, tuvimos atisbos de esperanza. Sabe, el
terrorismo intenta acabar con la esperanza de las personas. Pero lo que vimos
aquel día fue personas intentando ayudarse las unas a las otras. Lo que vimos los
días y los meses siguientes fue la silueta de un bombero en el pila de escombros de
la Zona Cero, primero, intentando hacer algún rescate y, después, recuperar a
aquellos que perdimos.
Es importante que no nos fijemos exclusivamente en la tristeza de aquel día,
porque salvamos, sí, a 20.000 personas. El 11 de septiembre es algo diferente: no
es sólo un evento para la ciudad de Nueva York, o para EEUU. Se trata de un
acontecimiento internacional porque en cualquier lugar del mundo las personas
pudieron ver lo que ocurrió, a través de los medios de comunicación, en una
especie de trauma global. Diez años después de aquella fecha, este evento da a la
comunidad internacional una voz contra el terrorismo, contra aquella bomba que
explota al lado de una carretera, o en un hotel. Es una voz unísona, una voz
mundial que dice que el terrorismo es algo equivocado. Por lo tanto, el décimo
aniversario del 11 de septiembre —y otros aniversarios— es, en realidad, un evento
internacional que da voz a todas las víctimas del terror.
Useem: Joe, sé que transcurridos diez años desde los atentados, ha pasado mucho
tiempo reflexionando sobre lo acontecido, inclusive sobre las implicaciones que ha
tenido para el liderazgo y sobre cómo atravesar una crisis de esa envergadura.
Trabaja con la Comisión del 11 de septiembre. Ha escrito sobre lo que ocurrió y las
lecciones que se aprendieron. Hable un poco, por favor, sobre esas lecciones en
que ha trabajado después de los acontecimientos de aquel día terrible.
Pfeifer: Creo que el Informe de la Comisión del 11 de septiembre resumió bien el
espíritu de lo que ocurrió cuando dijo que faltó compartir informaciones. Desde
luego hubo informaciones que no se compartieron con la comunidad de inteligencia
antes de los eventos de 11 de septiembre. Pero hubo también falta de reparto de
información entre los que atendieron la llamada de emergencia: la policía y el
cuerpo de bomberos. Creo que una de las lecciones más importantes que
aprendimos fue que, durante un evento de dimensiones catastróficas, tenemos que
dividir lo que sabemos. Hay también un sentido de interdependencia. Tenemos que
trabajar juntos. Una de las cosas sobre las que escribí es que durante un evento de
gran tamaño, siempre habrá corporativismo, es decir, a medida que el incidente
aumenta de proporción, los grupos se vuelven hacia sus pares: bomberos recurren
a bomberos, policías recurren a policías y los grupos médicos forman grupos
propios. Durante una tragedia, sin embargo, tenemos que hacer lo opuesto. Esos
grupos necesitan colaborar mutuamente. Cuando analizamos otros grandes
desastres en el mundo—un terremoto, un tsunami, otros atentados terroristas—
vemos que es preciso que los grupos se unan, se comuniquen y trabajen en
asociación para lidiar con la catástrofe.
Useem: Sé que desde entonces ha pasado mucho tiempo trabajando en esa
integración y en la capacidad de comunicación. Ahora que asumió nuevas
responsabilidades como jefe de Contraterrorismo de la Ciudad de Nueva York, ¿qué
es lo que le preocupa actualmente, diez años después del 11 de septiembre?
Pfeifer: En mi trabajo, hay muchas cosas que me quitan el sueño. Una de las cosas
que más me preocupan es el tipo de ataque ocurrido en Mumbai hace algunos años.
Hoy se habla de ataque al estilo de Mumbai, con diferentes tiradores en puntos
distintos usando dispositivos de explosión improvisados y fuego. Son esas tres
armas —fusiles o metralletas, explosivos y fuego— los que me quitan el sueño por
la noche. Combinadas, son más mortales que cualquiera otra cosa. No fueron los
aviones los que derrumbaron el World Trade Center. Fue el fuego. Eso muestra que
los terroristas están comenzando a aprender con la experiencia. Tenemos que
hacer lo mismo.
Para enfrentarnos a un evento que recurre a múltiples tipos de armas, múltiples
medios de ataque, tenemos que trabajar en asociación. Eso es algo que nos
preocupa en Nueva York. Estoy en contacto con Londres, y veo que ellos también
están preocupados. Pero creo que si compartimos informaciones con Nueva York y
otras ciudades, estaremos mejor preparados para lidiar con ese tipo de evento, si
ocurre.
Useem: Joe, una última pregunta. Usted trabaja desde hace 30 años en el Cuerpo
de Bomberos de Nueva York. Estuvo en la Zona Cero el 11 de septiembre. En los
últimos diez años, ha reflexionado mucho sobre qué hacer a partir de esa
experiencia para estar preparado frente a lo que pueda suceder en el futuro.
Eventos catastróficos como el de la fuga de petróleo de BP en el Golfo, el desastre
con los reactores de Fukushima en Japón y la destrucción en Haití provocada por el
terremoto dejaron claro la necesidad de reflexionar sobre esas tragedias. Según su
experiencia en el Cuerpo de Bomberos de Nueva York el 11 de septiembre y ahora
pasados diez años, ¿qué consejo daría a los responsables en el sector privado,
público y en las organizaciones sin fines de lucro respecto a qué hacer para
enfrentarse a un evento catastrófico?
Pfeifer: Frente a eventos de ese tipo, pensamos inmediatamente en cómo
gestionarlos, o según se dice en el argot militar, qué estrategia de comando y
control adoptar. Queremos que alguien lo controle todo. Creo que aprendimos con
el 11 de septiembre, y con esos eventos de gran tamaño, que no es lo que hacen
los líderes. Durante un evento catastrófico, el líder hace más cosas que sólo
controlar un evento. Ellos hacen otras tres cosas: conectan, colaboran y coordinan.
Cuando ocurre un evento, la primera cosa que hay que hacer es formar de forma
rápida en el lugar del accidente redes de comunicación entre bomberos, equipos de
rescate, policía y personal médico, de manera que puedan comenzar a comunicarse
y a trabajar juntos. Fuera del lugar del accidente tenemos que conectar con
aquellas operaciones de emergencia que hemos creado de manera que las
informaciones sean comunicadas, por ejemplo, de la ciudad de Nueva York al
Estado y al centro nacional de operaciones en Washington, D.C.
Cuando hayamos formado esas redes, los comandantes y las personas encargadas
de lidiar con el evento necesitan reunirse y colaborar unas con otras. Tiene lugar
entonces un ensanchamiento del comando, que deja de ser dirigido por una sola
persona. En ese momento, entran en escena las personas encargadas de tomar
decisiones, que se reúnen y deciden qué hacer. Su tarea consiste en coordinar los
recursos necesarios para hacer el trabajo. Hoy sabemos que no basta con un sólo
tipo de recurso; son necesarios recursos de varios tipos. Por ejemplo, durante el
huracán Katrina, en Nueva Orleans, la guardia costera fue la encargada de
identificar focos de incendio. Los bomberos de Nueva Orleans, en asociación con el
cuerpo de bomberos de Nueva York, se encargaban de apagar esos incendios, pero
para eso recurrían al apoyo de la policía como medida de protección. Fue una
combinación y coordinación de recursos. Por lo tanto, el liderazgo durante un
desastre, ya se trate de una situación de emergencia, o de una situación en el
ámbito de los negocios o en el de las organizaciones sin fines de lucro, debe
comportarse de tal modo que se verifique la combinación de lo que llamamos C5:
comando y control, conexión, colaboración y coordinación.
Useem: Joe, muchas gracias por los 30 años de servicios prestados a la ciudad de
Nueva York. Gracias por poner su liderazgo y su vida en riesgo en aquella mañana
trágica del 11 de septiembre. Gracias por las ideas que ha tenido en estos últimos
diez años en que ha estado reflexionando sobre el 11 de septiembre y las
amenazas a que todos nos enfrentamos hoy en día, de manera que podamos estar
más preparados para lidiar con los desastres que puedan ocurrir un día. Tenemos
que estar listos para hacer lo haya que hacer —Dios no lo quiera— cuando ocurra
otro desastre.
Pfeifer: Gracias, Mike.
Informe realizado por la Wharton School, de la Universidad de
Pennsylvania, y otorgado por Universia.