Plan de Desarrollo Institucional

DIRECTORIO
Dr. Isidro Roberto Cruz Medina
Rector
Dr. Jesús Héctor Hernández López
Vicerrector Académico
Mtro. Jaime René Pablos Tavares
Vicerrector Administrativo
Mtro. Misael Marchena Morales
Secretario de la Rectoría
Dr. Jaime Garatuza Payán
Director de Recursos Naturales
Dr. Joaquín Cortez González
Director de Ingeniería y Tecnología
Dra. Imelda Lorena Vázquez Jiménez
Directora de Ciencias Económico Administrativas
Dra. Guadalupe de la Paz Ross Argüelles
Directora de Ciencias Sociales y Humanidades
Dr. Mario Alberto Vázquez García
Director de la Unidad Guaymas
Mtro. Daniel Antonio Rendón Chaidez
Director de la Unidad Navojoa
Mtro. José Manuel Ochoa Alcántar
Director de los Servicios
Mtro. Antonio García Quintana
Director de Servicios de Información
Mtro. Gabriel Galindo Padilla
Director de Extensión Universitaria
Mtro. Rodrigo Arturo Lara Elizondo
Director de Recursos Materiales y Servicios Generales
Mtra. Rosa María Sigüenza Flores
Directora de Recursos Financieros
Dr. Armando García Berumen
Director de Planeación Institucional
CONTENIDO
Presentación
Dr. Isidro Roberto Cruz Medina
Rector
Introducción
7
Capítulo I
Tendencias mundiales de la educación superior
10
Capítulo II
Escenarios de la educación superior de México y Sonora
17
Capítulo III
Valoración del ITSON de cara al futuro
32
Capítulo IV
Misión y valores ITSON
46
Capítulo V
Visión, ejes, objetivos y estrategias ITSON 2020
50
Bibliografía
El inicio y conclusión del rectorado que tengo el honor y la alta responsabilidad de conducir está
acompañado de sucesos que son altamente significativos para el futuro del Instituto en la
perspectiva de su planeación.
En el año 2016 se cumple el 40 aniversario de la Ley Orgánica del Instituto Tecnológico de
Sonora aprobada por el H. Congreso del Estado Libre y Soberano de Sonora que lo definió como
un organismo público descentralizado, de carácter universitario, autónomo con personalidad y
patrimonio propios que coincide con el año en el cual concluye la gestión rectoral 2012-2016.
En mayo de 2012 como resultado de un ejercicio de reflexión y análisis participativo, la
Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) aprobó
en su XX Sesión Extraordinaria de su Asamblea General el documento:
Inclusión con responsabilidad social
Una nueva generación de políticas de educación superior
Que contempla la propuesta de privilegiar a la educación superior como el eje que permitirá
impulsar y dar soporte al desarrollo del país.
En diciembre de 2012 se firma el:
Pacto por México
Signado por el Presidente de México y los tres partidos mayoritarios del país que contempla una
visión para México como una democracia política socialmente eficaz con tres ejes que buscan:
La democratización de la economía y la política, así como la ampliación y aplicación eficaz de
los derechos sociales.
El fortalecimiento del Estado.
La participación de los ciudadanos.
En mayo de 2013 se presenta el:
Plan Nacional de Desarrollo
2013-2018
En donde la educación y en especial la del nivel superior es un actor protagónico al plantear en
el tercer tema de la agenda nacional:
Un México con educación de calidad.
Por lo que toca al Estado de Sonora nos encontramos a la mitad del camino de la administración
gubernamental que tiene como lema en el terreno educativo:
Sonora educado.
Que se propone metas para el año 2020.
Estos sucesos que no sólo impactarán sino se reflejarán en las políticas, programas y proyectos
para el desarrollo de la educación superior de México en los próximos años así como los
escenarios de la política estatal de un Sonora educado, son el sustento central del presente:
Plan de Desarrollo Institucional 2020
Instituto Tecnológico de Sonora.
Que será el documento rector de la vida institucional para el periodo 2012-2016.
El señalar como horizonte temporal del plan el año 2020 obedece a dos razones fundamentales.
La primera tiene que ver con la idea de sentar precedente de una planeación de largo aliento en
armonía con las metas que se fijan en la visión 2020 de la ANUIES de la cual nuestro Instituto
es miembro.
La segunda tiene que ver con el planteamiento de las metas para el año 2020 que contempla el
Programa Sectorial de Educación y Cultura del Estado de Sonora.
Si bien se plantea un plan 2020 en consecuencia al periodo de la actual gestión rectoral, se
proponen metas para el año 2016 y las que se señalan para el año 2020, en su caso, se podrán
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2020 - PRESENTACIÓN
ajustar en la siguiente gestión rectoral 2016-2020 conforme a los avances y logros que la
gestión que presido logre, esperando que los ajustes y rectificaciones sean a la alza.
El plan concluye con las estrategias institucionales que son responsabilidad de la
administración central, las cuales conforman la base para los planes de desarrollo de las áreas
académicas y administrativas, que la comunidad consensó como parte de una iniciativa
incluyente.
Dr. Isidro Roberto Cruz Medina
Rector
Abril 2015
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2020 - PRESENTACIÓN
INTRODUCCIÓN
A seis décadas de su fundación, el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) se ha caracterizado,
en el transcurso de su historia, por su pertinencia a las necesidades de la sociedad, a la cual se
debe. La creación del ITSON, a petición y por esfuerzo de la comunidad cajemense, fomenta un
mayor compromiso de la Institución con la sociedad del Sur de Sonora.
La pertinencia de los programas académicos y servicios que ofrece la Institución implica que los
ejercicios de planeación deben ser participativos, no sólo al interior de la comunidad
universitaria, sino que debe extenderse al sector empresarial, público y social. La voz de dichos
grupos de interés, externos a la Institución, se ha recabado en los ejercicios que dieron pie a
este documento: la redefinición de la filosofía institucional.
El ITSON, a lo largo de su historia, ha trabajado en la actualización de su planeación, consciente
de la importancia y relevancia de ésta para lograr sus objetivos institucionales. Dichas
actualizaciones han quedado plasmadas en diversos documentos, los cuales muestran las
grandes vías por las cuales ha transitado nuestra institución en los últimos años y que han
permitido avances en indicadores clave por los cuales nuestra institución es evaluada por
instancias externas.
El presente Plan de Desarrollo Institucional (PDI) es el punto de partida para construir los planes
de desarrollo de las direcciones académicas y administrativas, de los cuales se deben
desprender naturalmente los programas de las jefaturas, de los cuerpos académicos y de los
programas educativos. Los programas deben estar apoyados por proyectos institucionales que
armonicen las grandes acciones que permitan cumplir con las metas de la administración para
el 2020.
En el desarrollo del PDI se definió una estructura para lograr coherencia lógica entre la
planeación institucional y los planes y programas que de ella se desprendan.
Las cuatro etapas para la elaboración del presente PDI incluyeron la evaluación, planeación,
ejecución y seguimiento. Estas etapas se llevan a cabo en un proceso cíclico para retroalimentar
las actividades que llevan al Instituto hacia la visión propuesta.
En la etapa de evaluación se analiza el estado actual de la Institución. Esto permite determinar el
posicionamiento respecto a otras IES, así como la identificación de los resultados y el
desempeño institucional. Esta etapa también incluye un análisis de tendencias mundiales para
la educación superior, así como en diversos aspectos sociales.
La etapa de planeación permite identificar el futuro deseado por la comunidad universitaria, así
como las rutas de acción que permitirán, previo análisis de factibilidad, construir de manera
incremental la institución que se desea en la visión y se requiere de acuerdo a la misión.
La estrategia institucional de planeación se realiza en armonía con la misión en el marco de un
conjunto de principios y valores que irradie el quehacer académico y observen en su actividad
7
cotidiana la comunidad, lo cual conlleve a que la etapa de planeación tenga como punto de
partida la explicitación de la deontología institucional como una invariante.
La elaboración de la visión implica dos aspectos fundamentales:
El rumbo y la dirección hacia donde se quiere llevar la Institución. Se traduce en un
compromiso de todos los integrantes de la comunidad universitaria y se relaciona con la
capacidad institucional que sustente la viabilidad y factibilidad de la visión.
La estrategia se relaciona estrechamente con el establecimiento de ejes rectores y
transversales que permiten vislumbrar las grandes vías por las cuales se debe transitar
para lograr lo establecido en la visión.
Estos ejes deben tener una clara relación con los retos que se deben afrontar y aquellos
aspectos que se deben consolidar o fortalecer. Incluyen también las prioridades que la
administración ha establecido para este periodo y para las cuales se establecen estrategias y
grandes acciones.
La plena alineación de la visión y los ejes permiten aterrizar en un conjunto de
indicadores que deberán tener un valor determinado, que es nuestro siguiente invariante.
Para apoyar y estimular el cumplimiento de las metas y, en correspondencia con los ejes
rectores y transversales, se definen políticas que son elementos orientadores para el logro de las
estrategias y que son de los elementos invariantes en la planeación.
Las políticas establecen la normatividad por el cual nos debemos guiar. Expresan la voluntad de
todos los integrantes de la comunidad para realizar lo planeado. Se formulan a partir de metas
con el propósito de avanzar y consolidar las estrategias institucionales.
La etapa de ejecución se refiere a la manera en que se implementan las estrategias de todos los
ejes declarados en el PDI. Un elemento clave son los programas operativos anuales de cada una
de las áreas, los cuales se desprenden de los proyectos institucionales.
La etapa de seguimiento tiene como fin el monitorear las acciones hacia los fines establecidos
en los objetivos y estrategias en el PDI, para lo cual es necesario establecer previamente
indicadores de avance que muestren el grado de cumplimiento de las metas y objetivos, así
como una valoración sobre la pertinencia de las mismas.
En el PDI se integran los indicadores de desempeño del PROFOCIE (antes PIFI), especificando
claramente que éste coadyuva a la planeación institucional. Se integran otros indicadores
definidos por la administración y que están relacionados con el funcionamiento interno y con el
entorno del Instituto.
Bajo estas consideraciones preliminares el:
8
Plan de Desarrollo Institucional 2020
del Instituto Tecnológico de Sonora
Se estructura en cinco capítulos
En el primer capítulo:
Tendencias mundiales de la educación superior
Se analiza e interpreta el entorno mundial de la educación superior, el cual plantea tres temas
cruciales que expresan de manera clara las tendencias, a saber:
La educación superior prioritaria y estratégica
La educación superior un bien público social
Educación superior e investigación para el cambio social y el desarrollo
En el segundo capítulo:
Escenarios de la educación superior de México y Sonora
Se analiza e interpreta el entorno nacional y estatal de la educación superior, el cual plantea tres
temas cruciales que expresan de manera clara las tendencias, a saber:
Una nueva etapa de la educación superior.
Un México con educación de calidad.
Un Sonora educado.
El tercer capítulo:
Breve valoración del ITSON de cara al futuro
Describe la evolución reciente del Instituto Tecnológico de Sonora de cara al futuro, considerado
el periodo 2001-2012
El cuarto capítulo:
Misión y valores ITSON
Expresa la deontología del Instituto.
El quinto capítulo:
Visión ITSON 2020
Expresa la visión de la Institución para el año 2020 con sus metas compromiso para el
rectorado actual, ejes rectores y transversales, políticas y objetivos y concluye con estrategias.
9
En ningún otro momento de la historia ha sido más importante que ahora la inversión en los
estudios superiores, por su condición de fuerza primordial para la construcción de sociedades
del conocimiento integradoras y diversas, y para fomentar la investigación, la innovación y la
creatividad.
Según la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura
(UNESCO), la educación superior y la investigación contribuyen a erradicar la pobreza, fomentar
el desarrollo sostenible y adelantar en la consecución de los objetivos de desarrollo acordados
en el plano internacional, incluyendo los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM)1 y de la
Educación para Todos (EPT)2.
Existe un amplio reconocimiento de que la educación superior es un elemento fundamental
del desarrollo social y de la competitividad económica. Tal reconocimiento, en el marco de una
economía mundial basada en el conocimiento, ha hecho que la calidad y pertinencia de la
educación superior sea cada vez más importante.
Los países deben incrementar las habilidades de las personas para obtener mejores
empleos, contar con una base de investigación globalmente competitiva y mejorar la
diseminación y aplicación del conocimiento, para beneficio de la sociedad.
La educación superior contribuye al desarrollo social y económico a través de cuatro
grandes ejes:
1. Formación de capital humano (principalmente a través de la enseñanza)
2. Construcción de bases sólidas de conocimiento (principalmente a través de la
investigación y el desarrollo del conocimiento)
3. Diseminación y uso del conocimiento (principalmente a través de la interacción con el
entorno y usuarios del conocimiento)
4. Mantenimiento del conocimiento (almacenamiento y transmisión de conocimiento entre
generaciones)
Un rasgo característico de la globalización que permea el quehacer de una institución u
organización es que éste no se puede concebir y mucho menos desarrollarse al margen de lo
que hacen y cómo lo hacen instituciones y organizaciones que tienen funciones y objetivos
10
similares con riesgo de desgastarse, aislarse y quedar rezagadas de la evolución de la sociedad
del conocimiento.
La interdependencia, implícita y explícita, del quehacer de una institución u organización
con sus pares u homólogos, le plantea en un primer momento, observar su evolución con la
finalidad de descubrir sus tendencias y actuar en consecuencia para que, en un segundo
momento, según sea el caso, ser actor protagónico o asegurar su liderazgo en éstas.
En el quehacer de la educación superior, la interdependencia es vital, ya sea de manera
implícita, emulando paradigmas a seguir o recreando prácticas innovadoras y exitosas o bien de
manera explícita, integrándose a redes, consorcios o alianzas estratégicas para la colaboración y
cooperación.
La interdependencia en el quehacer de la educación superior se presenta a nivel de: sistema
de educación superior de un país, una región y un estado o localidad y; de las instituciones de
educación superior que los conforman en el marco de un estado de derecho que establece
derechos y obligaciones.
Las instituciones de educación superior son la célula básica de la organización y
funcionamiento de los sistemas de educación superior en cualquiera de sus niveles, nacional,
regional y estatal, las cuales en su planeación deben considerar las tendencias de la educación
superior.
Las tendencias de la educación superior que se ubican en un primer nivel jerárquico son las
mundiales, las cuales permiten a los países orientar y establecer sus políticas y programas para
la conducción de sus respectivos sistemas de educación superior y, en menor medida, a las
instituciones de educación superior para anticiparse con una actitud proactiva e innovadora.
En el ámbito mundial, las tendencias de la educación superior en gran medida han sido
expresadas por la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la
Cultura (UNESCO), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), y el
Banco Mundial, con una amplia participación de la comunidad internacional, las cuales se han
convertido en el referente obligatorio en las últimas décadas e incorporándose como invariantes
en la planeación del quehacer de la educación superior.
Según el estudio “Educación Superior para la Sociedad del Conocimiento»”, (OCDE, 2008),
a pesar de las diferencias que pueden tener los países, existen tendencias comunes que están
emergiendo:
11

Ampliación de los sistemas de educación. A nivel mundial, la matrícula en educación
superior pasó de 68 millones en 1991, a 132 millones en 2004 (OCDE) y 178 millones
en el 2010 (Banco Mundial).

Diversificación. El surgimiento de nuevos tipos de instituciones y la oferta en las
instituciones se multiplicó, la provisión de educación por parte del sector privado y
nuevas modalidades.

Más heterogeneidad en el estudiantado. Principalmente en la participación de más
mujeres y de estudiantes de mayor edad, así como grupos de estudiantes con
antecedentes socioeconómicos u orígenes étnicos que no habían participado antes
en educación superior.

Nuevos esquemas de financiamiento. En primer término con la diversificación de las
fuentes de recursos y por las políticas públicas encaminadas a otorgar
financiamiento sujeto a resultados y un mayor número de becas y apoyos para
estudiantes.

Mayor enfoque en resultados y rendición de cuentas. Consolidación de los sistemas
de calidad y el fomento a la rendición de cuentas derivado principalmente de
limitaciones fiscales y el planteamiento sobre el impacto de la calidad y el propósito
el gasto público en la educación universitaria.

Nuevas formas de gobernabilidad institucional. Surgimiento de nuevas formas de
liderazgo académico y de organización de las estructuras universitarias.

Conexión con el entorno y colaboración internacional. Creciente interconexión entre
los diferentes actores del desarrollo económico y social, así como el mayor número
de estudiantes de intercambio y la actividad de investigación financiada con
recursos internacionales.
En los últimos quince años autoridades y funcionarios de educación, investigadores,
profesores y estudiantes han consensado las tendencias de la educación superior mundiales en
tres eventos que concluyeron con dos declaraciones y un comunicado que resumen de manera
sencilla y breve la educación superior que viene, las cuales se describen en el presente capítulo.
12
I.1. La educación superior: prioritaria y estratégica
En el año de 1998 la Conferencia Mundial sobre la Educación Superior concluyó con una
declaración que puso en el centro la planeación de largo plazo al plantear que se debe contar
con una visión de la educación superior en el siglo XXI, como paradigma a seguir por los
sistemas de educación superior y por las instituciones de educación superior que los conforman.
La Conferencia arribó a un consenso sobre el papel de la educación superior en el desarrollo de
los países que es el de ser prioritaria y estratégica.
En una sociedad del conocimiento en donde la celeridad de los cambios es el rasgo
característico en la ciencia y la tecnología, así como en las tecnologías de la información, le
plantea a la educación superior, en armonía con su papel estratégico y prioritario, emprender la
transformación y la renovación más radical que jamás haya tenido por delante.
La transformación y renovación de la educación superior tiene ocho ejes estratégicos o
caminos para llevarla a cabo.
1. Igualdad de acceso. Acceso a la educación superior basado en los méritos, la capacidad,
los esfuerzos, la perseverancia y la determinación de los aspirantes.
2. Acceso a la mujer. Fortalecimiento de la participación y promoción mediante la
eliminación de estereotipos fundados en el género y de los obstáculos políticos y sociales, que
impactan en que la mujer está insuficientemente representada, así como el fomento de estudios
sobre el género, su papel estratégico en la transformación de la educación superior y la
sociedad.
3. Diversificación. Diversificación de modelos de educación superior, modalidades y criterios
de coordinación que permitan ofrecer una amplia gama de posibilidades.
4. Personal y estudiantes. Situar a los estudiantes y sus necesidades en el centro de sus
preocupaciones considerándolos participantes esenciales y protagonistas responsables del
proceso de renovación de la educación superior, así como una enérgica política de formación de
personal académico.
5. Orientación a largo plazo. Se requiere de normas éticas, imparcialidad política y capacidad
crítica que permitan sustentar las orientaciones de largo plazo en objetivos y necesidades
sociales. Para ello se hace necesario reforzar su función al servicio de la sociedad mediante un
planteamiento interdisciplinario y transdisciplinario.
13
6. Promoción del saber. Se requiere incrementar la investigación en todas las disciplinas, así
como vincular la investigación con la docencia.
7. Métodos educativos e innovadores. Se requiere promover el pensamiento crítico y la
creatividad para lo cual se necesita un nuevo modelo de enseñanza centrado en el estudiante
que vaya más allá de la memorización con nuevos métodos que obligan a nuevos materiales
didácticos.
8. Cooperación con el mundo del trabajo. Se requiere vincular a la educación superior con el
mundo del trabajo que permitan considerar sistemáticamente tendencias que se dan en el
mundo laboral, en los sectores científicos, tecnológicos y económicos.
1.2. La educación superior un bien público social
En el año 2008 la Conferencia Regional sobre la Educación Superior en América Latina y el
Caribe consensó, en la declaración de Cartagena de Indias, los desafíos locales y globales en
una agenda estratégica para la educación superior en América Latina y el Caribe, ubicando la
centralidad en el paradigma de que la educación superior es un bien público social, para el cual
se plantearon cuatro ejes estratégicos:
Cobertura y modelos educativos. Se requieren estructuras institucionales y propuestas
académicas para asegurar un significativo crecimiento de la cobertura educacional requerida.
Conjuntamente con la cobertura, se requiere transformar los modelos educativos para conjurar
los bajos niveles de desempeño, el rezago y el fracaso estudiantil.
Redes académicas. Se requiere unir y compartir el potencial científico-cultural para el
análisis y propuesta de solución a problemas estratégicos mediante redes académicas las
cuales son, por un lado, interlocutores estratégicos ante los gobiernos y, por otro lado, son las
protagonistas indicadas para articular de manera significativa identidades y necesidades tanto
locales como regionales.
Educación y sustentabilidad. Se requiere la construcción de una agenda que tenga el
propósito de generar el conocimiento, el desarrollo y el bienestar que demandan nuestros
países, esto es, que la actividad científica esté fundada en las necesidades sociales y en una
creciente comprensión de la ciencia como un asunto público.
Formación valoral y humanista. La calidad de la educación superior está vinculada a la
pertinencia y la responsabilidad con el desarrollo sostenible de la sociedad; ello exige impulsar
un modelo académico caracterizado por la indagación de los problemas en sus contextos; la
14
producción y transferencia del valor social de los conocimientos y el trabajo conjunto con las
comunidades.
I.3. Educación superior e investigación para el cambio social y el desarrollo
La Conferencia Mundial sobre la Educación Superior del año 2009 tuvo como premisa que
nunca antes en la historia fue más importante la inversión en educación superior, ya que
constituye una base fundamental para la construcción de una sociedad del conocimiento
inclusiva y diversa y para el progreso de la investigación, la innovación y la creatividad.
El énfasis se puso en la articulación de la educación superior con la investigación, partiendo
de que se tiene ya una globalización de la educación superior para que beneficie a todos, se
torna crítico asegurar la equidad en el acceso y la permanencia, promover la calidad y respetar la
diversidad cultural así como la soberanía nacional y la necesidad de establecer sistemas
nacionales de acreditación y aseguramiento de la calidad, al tiempo que se promueve su trabajo
en red.
La agenda que propuso la Conferencia incorpora cinco ejes estratégicos:
1. Inversión. Se requiere mantener y, en lo posible, incrementar la inversión en educación
superior e investigación, adecuada para reflejar las expectativas crecientes y las necesidades
sociales.
2. Acceso, equidad, calidad. Se requiere garantizar el acceso de las mujeres y su
participación y éxito, así como el acceso equitativo a grupos sub representados con la
observación de perseguir las metas de equidad, calidad y éxito en la permanencia a través de las
condiciones adecuadas y de un mejor reconocimiento de aprendizajes y experiencias laborales
previos.
3. Sistemas de aseguramiento de la calidad. Se requiere de sistemas apropiados de
aseguramiento de la calidad y marcos regulatorios así como de sistemas de investigación más
flexibles y organizados que promuevan la excelencia de la ciencia, la interdisciplinariedad y el
servicio a la sociedad.
4. Académicos. Se requiere incentivar el interés por la carrera académica, así como el
relativo a la formación docente con currículos que los doten de herramientas para preparar a los
estudiantes como ciudadanos responsables.
5. Cooperación. Se requiere apoyar una mayor cooperación regional conducente al
establecimiento de espacios regionales de educación superior e investigación; habilitar a los
15
países menos desarrollados para que aprovechen las oportunidades de la globalización y;
desarrollar mecanismos que contrarresten los impactos negativos de la fuga de cerebros.
I.4. Provisión de la educación superior en el mundo
La educación, en la mayoría de los países, ha estado controlada por el Estado, dominada
por IES nacionales y bajo normas nacionales. Esto ha estado cambiando rápidamente con la
aparición de empresas multinacionales (ver Tabla 1) que operan alrededor del mundo. Este
cambio responde a la creciente demanda de educación y al reconocimiento por parte de los
gobiernos nacionales de que el Estado por sí mismo no puede atender dicha demanda.
Tabla 1. Algunas empresas multinacionales que proveen servicios educativos
Proveedor de
servicios educativos
Principales
actividades y
servicios
País de
origen
Cobertura de operaciones
Apollo Group
Provee programas de
educación superior
para adultos que
trabajan.
Estados
Unidos
Estados Unidos, India, Sudáfrica,
Australia, México
Laureate
International
Universities
Red internacional de
instituciones de
educación superior.
Estados
Unidos
Brasil, Chile, Costa Rica, Ecuador,
Honduras, México, Panamá, Perú,
Chipre, Francia, Alemania, Italia,
Portugal, España, Suiza, Turquía,
Reino Unido, Jordania, Arabia
Saudita, Australia, China, India,
Indonesia, Malasia, Nueva
Zelanda, Tailandia, Marruecos,
Sudáfrica, Estados Unidos.
Kaplan Higher
Education
Grupo de
instituciones que
ofrecen grados in situ
y en línea
Estados
Unidos
Estados Unidos, Irlanda, Hong
Kong, Singapur
Career Education
Corporation
Conjunto de escuelas
que ofrecen
programas de
estudios y en línea de
Pregrado y Posgrado,
y certificaciones
Estados
Unidos
Atlanta, Houston, Denver, Austin,
Las Vegas, Los Ángeles, Boston,
Chicago, Miami, Minneapolis,
Portland, San Francisco,
Scottdale, Seattle, St. Louis,
Orlando, San Antonio, Tampa,
Melville.
16
Las tendencias de la educación superior que se ubican en los ámbitos nacional y estatal
permiten a las instituciones de educación superior orientar su planeación con la finalidad de
cumplir su misión.
Dado su impacto y nivel de observancia por parte de las instituciones de educación
superior, a estas tendencias se les pueden denominar escenarios de la educación superior
cuando se trata de un país en particular y de los estados o localidades que lo integran.
En el caso del ITSON, los escenarios de la educación superior se visualizan en dos ámbitos:
nacional y estatal.
En el ámbito nacional, por un lado, se cuenta con la propuesta gubernamental que tiene
como referentes obligatorios el plan nacional de desarrollo y el programa sectorial de educación
y, por otro lado, la propuesta de la ANUIES, de aquí que se denominen con mayor precisión
como escenarios de la educación superior de México.
El escenario de la educación superior desde la perspectiva y obligación del gobierno se
visualizó en un primer momento en la firma del Pacto por México,3 un acuerdo entre las
principales fuerzas políticas del país, y posteriormente con la publicación del Plan Nacional de
Desarrollo (PND) 2013-2018, el cual plantea la política pública y los programas gubernamentales
prioritarios para la presente administración federal. Del PND se desprenden diversos programas
y planes, como el Programa Sectorial de Educación 2013-2018 y el Programa Especial de Ciencia,
Tecnología e Innovación 2013-2018, ambos referentes para la planeación institucional.
Por otra parte, la ANUIES plantea un escenario de la educación superior en el documento
“Inclusión con responsabilidad social: Una nueva generación de políticas de educación
superior”, consenso de las 175 instituciones que la integran, las cuales tienen una representación
innegable en el plano nacional, ya que atienden al 80% de la matrícula de educación superior del
país.
En el ámbito estatal se tiene la propuesta del Gobierno del Estado que tiene como
referentes obligatorios el plan estatal de desarrollo y el programa educativo estatal. Para el caso
del Estado de Sonora los escenarios de la educación superior se tienen en el Plan Estatal de
Desarrollo de Sonora 2009-2015, así como en el Programa Sectorial de Educación y Cultura
3
17
2010-2015. A partir del año 2016 se considerarán los planes actualizados que presente el
Gobierno del Estado.
Los escenarios para la conducción y coordinación de la educación superior de México para
los próximos años, en la perspectiva del poder ejecutivo federal, del gobierno del estado de
Sonora y de la ANUIES, han puesto en la mira del deber ser de la educación superior tres temas
cruciales:
Una nueva etapa de la educación superior.
Un México con educación de calidad.
Un Sonora educado.
Dichos temas coinciden en lo estratégico y prioritario de la educación para el desarrollo del
país y de Sonora y su articulación con la ciencia con la finalidad de incorporarse al desarrollo
global.
II.1. Una nueva etapa de la educación superior
Ante la irrupción con fuerza inusitada e impacto en todos los ámbitos del quehacer de la
humanidad de la revolución científico-tecnológica, de las tecnologías de la información y la
comunicación así como de la globalización, se ha planteado que se asiste a un cambio de época
más que a una época de cambios que se fortalece con la denominación de que vivimos en una
sociedad del conocimiento en donde la centralidad de la educación superior es natural.
En abono a un cambio de época para el caso de la educación superior se tiene el
planteamiento de la conferencia mundial sobre la educación superior al señalar que para
enfrentar el reto que conlleva la sociedad del conocimiento la educación superior tiene que llevar
a cabo la transformación más radical nunca antes vista.
Este planteamiento está contemplado en la propuesta de la ANUIES denominada “Inclusión
con responsabilidad social: Una nueva generación de políticas de educación superior”, la cual
señala que avanzar en la dirección de una nueva etapa implica un cambio de rumbo y exige
conferir un nuevo sentido a las políticas de educación superior.
A la pregunta ¿por qué una nueva etapa?, la ANUIES señala que frente a los desafíos de la
mundialización del conocimiento y ante la dimensión de los retos de las necesidades de México
se tiene que:
18
Primero. La educación superior, la ciencia y la tecnología si bien muestran un
mejoramiento en los últimos años, su dinámica tiene ritmos insatisfactorios ya que no se ha
logrado convertirlos en factores de progreso sostenido y bienestar colectivo.
Segundo. Hasta ahora las políticas públicas, si bien han logrado resultados, presentan
signos de rendimientos decrecientes, observándose que éstas y sus instrumentos aplicados han
llegado a su límite.
Ante estos retos, la ANUIES plantea diez ejes estratégicos, siendo dos los que se perfilan
como los trascendentales para detonar la nueva etapa de la educación superior.
1.
Un nuevo diseño institucional para la gestión y coordinación de la educación superior
que visualiza una nueva arquitectura institucional que, de manera clara y decidida,
ubique a la educación superior, la ciencia y la innovación tecnológica como uno de los
ejes estratégicos para el desarrollo nacional. Para ello, es necesario que el Estado y la
sociedad asuman plenamente su responsabilidad con el impulso prioritario a la
educación superior, la ciencia y la innovación tecnológica.
2. Financiamiento con visión de Estado que plantea demandar a los poderes ejecutivo y
legislativo llevar a cabo, a la mayor brevedad, reformas legales y nuevas políticas para el
financiamiento, con enfoque multianual, de la educación superior y la ciencia, tecnología
e innovación.
Los ocho ejes estratégicos restantes son:
3. Un nuevo sentido de cobertura de educación superior.
4. La vinculación, atributo fundamental de las funciones sustantivas.
5. Renovación de la evaluación para mejorar la calidad académica.
6. Fortalecimiento de la carrera académica.
7. Innovación, creación de polos regionales de investigación.
8. Plena movilidad en el sistema de educación superior.
9. Un nuevo enfoque de la internacionalización.
10. Reforzamiento de la seguridad en las instituciones de educación superior.
19
II.2. Un México con educación de calidad
En mayo de 2013 mediante un decreto del Presidente de México se aprobó el Plan Nacional
de Desarrollo 2013-2018, documento que rige la actuación de las dependencias y entidades de la
Administración Pública Federal en los términos de la Ley de Planeación.
En el tema de educación, el PND señala que México requiere robustecer el capital humano,
al tiempo que expresa que el sistema educativo no está a la altura de las necesidades que exige
un mundo globalizado.
El reto es aprovechar la capacidad intelectual articulando la educación, la ciencia y el
desarrollo tecnológico para lograr una sociedad más justa y próspera.
El plan de acción en materia de educación superior señala tres objetivos con sus
estrategias:
Objetivos
Estrategias
1. Desarrollar el
potencial humano
de los mexicanos
con educación de
calidad
Garantizar programas educativos pertinentes, que desarrollen aprendizajes
significativos y competencias.
Disminuir abandono escolar, mejorar eficiencia terminal y aumentar tasas
de transición.
Modernizar la infraestructura y equipamiento.
Promover la incorporación de las tecnologías de la información y la
comunicación.
Impulsar sistema de evaluación.
2. Garantizar la
inclusión y
equidad en el
sistema educativo
Ampliar el acceso en todas las regiones y sectores.
3. Hacer del
desarrollo
científico,
tecnológico y la
innovación pilares
para el progreso
económico y social
sostenible
Contribuir a que la inversión en investigación, ciencia y tecnología alcance
el uno por ciento del Producto Interno Bruto.
Ampliar apoyo a estudiantes en situación de desventaja o vulnerabilidad.
Crear nuevos servicios educativos, ampliar los existentes y aprovechar la
capacidad instalada.
Contribuir a la formación del capital humano.
Impulsar el desarrollo de las vocaciones y capacidades locales.
Contribuir a la transferencia y aprovechamiento del conocimiento.
Contribuir al fortalecimiento de la infraestructura.
20
II.3. Un Sonora educado
En el año de 2009 el gobernador del Estado de Sonora en cumplimiento a la Ley de
Planeación presentó ante el H. Congreso del Estado y la sociedad sonorense el Plan Estatal de
Desarrollo 2009-2015, mismo que orienta el ejercicio de la acción pública del gobierno de
Sonora para el periodo 2009-2015 el cual plantea como visión, un Sonora: justo, incluyente,
moderno, democrático, municipalista y transparente; cuya misión es lograr un Estado de
desarrollo en todos los sectores al tiempo que plantea un gobierno humanista.
La educación se presenta en el eje rector “Un Sonora educado”, con dos líneas de acción:
(1) Educar para competir. La primera línea de acción es educar para competir, la cual tiene
como objetivos estratégicos los siguientes:

Promover una educación de calidad.

Promover la acreditación y certificación.

Promover la vinculación

Asegurar prácticas de rendición de cuentas.

Convertir a Sonora en un polo de investigación y desarrollo tecnológico.

Coadyuvar a las IES y al sector productivo para desarrollar tecnologías de valor
agregado.
(2) Orgullo por la cultura. La segunda línea de acción es fortalecer el orgullo por la cultura, la
cual tiene como objetivos estratégicos los siguientes:

Crear una sociedad comprometida con el patrimonio cultural.

Establecer programas de estímulo al desarrollo cultural.

Incrementar y promover la creatividad artística.

Fomentar la creación de una red de cultura estatal.
Con sustento en el eje rector “Un Sonora educado” el ejecutivo estatal presentó en el año
2010 el Programa Sectorial de Educación y Cultura 2010-2015, el cual plantea como visión para
el sector educativo que el Sistema Educativo Estatal en el año 2020 es:
Líder a nivel nacional e internacional por su calidad y pertinencia, cuyo pilar será la
formación integral del ser humano en un marco de desarrollo sustentable.
21
La educación superior en la mira.
En materia de educación superior plantea los siguientes objetivos:

Promover un modelo académico pertinente.

Fomentar la utilización de las tecnologías de la información y la comunicación

Impulsar procesos de investigación e innovación.

Impulsar el sistema estatal de tutorías.

Mejorar la calidad de la infraestructura educativa.

Ofrecer una educación integral y competitiva.

Contar con programas educativos pertinentes.

Impulsar mecanismos de apoyo a estudiantes.
De importancia trascendental, el programa sectorial señala focos de atención estratégicos
para la educación superior que de no atenderse tendrán consecuencias, de manera negativa, en
el logro de los objetivos.
Los focos y consecuencias son:

Habilitación con grado de doctorado, su consecución de no atenderse es baja
productividad de investigación.

Profesores con perfil deseable y en el Sistema Nacional de Investigadores, su
consecuencia de no atenderse será una planta académica con una limitada visión.

Financiamiento a la investigación, su consecuencia de no atenderse será un rezago
de equipamiento, paralización o cancelación de proyectos.

Becas, de no atenderse, su consecuencia será una baja de matrícula.
II.4. Características poblacionales de México y de Sonora
De acuerdo a las estimaciones del Consejo Nacional de Población (CONAPO), la población
sonorense de 18 a 24 años en 2013 es de 348,500 jóvenes, cifra que se incrementará a 367,591
en el 2020 y a 376,064 en 2030 (Gráfica 1).
22
Gráfica 1. Proyección de población de 18 a 24 años en Sonora al 2030
390,000
380,000
370,000
360,000
350,000
340,000
330,000
320,000
310,000
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
334,402
338,538
343,745
348,500
352,766
356,364
359,349
361,852
364,022
365,955
367,591
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
369,049
370,527
371,796
372,985
374,502
375,973
377,146
377,196
376,451
376,064
Fuente: Consejo Nacional de Población (CONAPO, 2012)
Gran parte de este segmento poblacional, afirma el CONAPO, no contará con los recursos
necesarios para ingresar a una IES, pero demandarán este tipo de educación a partir de los
avances logrados en el nivel educativo previo.
En el estudio “Dinámica demográfica 1990-2010 y proyecciones de población 2010-2030:
Sonora”, publicado por el CONAPO, se afirma que la sociedad del conocimiento requiere de una
gama de instituciones que atiendan a diversos grupos poblacionales. Ello demandará “ampliar
las nuevas alternativas educativas, como el aprendizaje abierto y a distancia con el respaldo de
las TIC” (CONAPO, 2014).
II.5 Educación superior en México y Sonora
II.5.1 Sistema de educación superior en Sonora
El sistema de educación superior en Sonora, con 105 mil estudiantes en el ciclo 2013-2014
ocupa la posición 13 de 32 a nivel nacional por el volumen de su matrícula. En la entidad se
ubican 73 instituciones de educación superior, siendo 39 de ellas (53.4%) de sostenimiento
privado (Gráfica 2).
23
Gráfica 2. Matrícula por Entidad respecto al total Nacional 2012-2013
% Matrícula por Entidad respecto al total Nacional 2012-2013
18.0%
16.0%
14.0%
12.0%
10.0%
8.0%
6.0%
4.0%
2.0%
BCS
TLAX
COL
CAMP
QROO
ZAC
NAY
AGS
DGO
MOR
YUC
QRO
OAX
GRO
SLP
TAB
HGO
BC
COAH
SON
CHIS
MICH
SIN
TAMP
CHIH
NL
GTO
JAL
PUE
VER
MEX
D.F.
0.0%
Fuente: DGESU/Dirección Evaluación y Planeación. Actualizado a Diciembre de 2013
Cinco instituciones, pertenecientes a los subsistemas de universidades públicas estatales
(UPE) y públicas estatales y de apoyo solidario (UPEAS), concentran el 51.3% de la matrícula total
del Estado. Estas instituciones, son la Universidad de Sonora, el Instituto Tecnológico de Sonora,
la Universidad Estatal de Sonora, la Universidad de la Sierra y El Colegio de Sonora.
El grupo de IES privadas, el subsistema con el mayor número de instituciones, 35, atiende al
16.5% del total de la matrícula del Estado. Este grupo de instituciones es el que ha contribuido en
mayor medida a la expansión del sistema de educación superior en Sonora.
La Tabla 2 muestra el número de instituciones y la matrícula atendida por subsistema del
sistema de educación superior del estado de Sonora.
Tabla 2. Sistema de educación superior del estado de Sonora
Tipo
Universidades
públicas
estatales
Universidades
públicas
estatales y de
apoyo solidario
#
2
%
2.7
Matrícula
45,524
%
43.2
3
4.1
8,498
8.1
Instituciones
Instituto Tecnológico de Sonora
Universidad de Sonora
El Colegio de Sonora
Universidad Estatal de Sonora
Universidad de la Sierra
24
Tipo
Institutos
tecnológicos
federales
#
6
%
8.2
Matrícula
10,854
%
10.3
Institutos
tecnológicos
descentralizados
del Estado
Universidades
tecnológicas
3
4.1
5,396
5.1
7
9.6
8,183
7.8
Instituciones
particulares
35
47.9
17,332
16.5
Escuelas
normales
federales
6
8.2
3,709
3.5
Escuelas
normales
3
4.1
1,485
1.4
Instituciones
Instituto Tecnológico de Agua Prieta
Instituto Tecnológico de Guaymas
Instituto Tecnológico de Hermosillo
Instituto Tecnológico de Huatabampo
Instituto Tecnológico de Nogales
Instituto Tecnológico del Valle del Yaqui
Instituto Tecnológico Superior de Cajeme
Instituto Tecnológico Superior de Cananea
Instituto Tecnológico Superior de Puerto Peñasco
Universidad Tecnológica de Etchojoa
Universidad Tecnológica de Guaymas
Universidad Tecnológica de Hermosillo
Universidad Tecnológica de Nogales
Universidad Tecnológica de Puerto Peñasco
Universidad Tecnológica de San Luis Río Colorado
Universidad Tecnológica de Sur de Sonora
Centro Universitario de Sonora
Colegio Libre de Estudios Universitarios de Sonora
Escuela de Enfermería Pablo de Anda
Instituto de Ciencias y Educación Superior
Instituto de Odontología del Noroeste
Instituto del Occidente
Instituto del Sistema Empresa Inteligente Aba
Instituto Educativo Hermosillo
Instituto Sonorense de Administración Pública
Instituto Superior y de Desarrollo Empresarial
Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de
Monterrey
Universidad Contemporánea de Estudios de
Hermosillo
Universidad de Hermosillo
Universidad de Navojoa
Universidad del Desarrollo Profesional
Universidad del Noroeste Nogales
Universidad del Valle de México
Universidad Durango Santander
Universidad Interamericana de Guaymas
Universidad Interamericana para el Desarrollo
Universidad Kino
Universidad La Salle Noroeste
Universidad Tecmilenio
Universidad Unilider
Universidad Vizcaya de las Américas
Centro Regional de Educación Normal Rafael Ramírez
Escuela Normal Rural Plutarco Elías Calles
Escuela Normal Superior
UPN Unidad 26 A Hermosillo
UPN Unidad 26 B Navojoa
UPN Unidad 26 C Nogales
Escuela Normal Estatal de Especialización
Prof. Emilio Miramontes Nájera
25
Tipo
estatales
Escuelas
normales
privadas
Centros de
investigación
públicos
Otras
instituciones
públicas
Total
#
%
Matrícula
%
4
5.5
3,544
3.4
1
1.4
136
0.1
3
4.1
656
0.6
73
100.0
105,317
100.0
Instituciones
Prof. Manuel de Jesús Bustamante Mungarro
Centro de Estudios Educativos y Sindicales Secc. 54
SNTE
Instituto del Desierto de Santa Ana
Instituto Pedagógico de Posgrado en Sonora
Universidad del Desierto
Centro de Investigación en Alimentación y Desarrollo
Comisión de Ecología y Desarrollo Sustentable de
Sonora
Instituto Mexicano del Seguro Social
Instituto Superior de Seguridad Pública del Estado
Fuente: Elaboración propia con datos de la Secretaría de Educación y Cultura para el ciclo 2013-2014
Oferta de programas educativos
La oferta educativa en el estado de Sonora, para el ciclo 2013-2014, como se muestrta en la
Tabla 3, se integra por 891 programas educativos, en todas las áreas del conocimiento de
acuerdo a la Clasificación mexicana de programas de estudio por campos de formación4 (INEGI,
2012). En pregrado (profesional asociado y licenciatura) se ofrecen 680 programas, mientras que
en posgrado (especialidad, maestría y doctorado) se ofrecen 211 programas. De manera general,
en pregrado y posgrado, la mayoría de los programas (44.1%) se encuentran en el área de
conocimiento de Ciencias sociales, administración y derecho, seguido de los programas
ofertados del área de Ingeniería, manufactura y construcción (20.3%). Las áreas de conocimiento
con el menor número de programas educativos son el área de Servicios (1.6%) y Agronomía y
veterinaria (2.0%).
Pregrado - Profesional asociado
De los 63 programas de profesional asociado (PA) o técnico superior universitario (TSU), el
mayor número se encuentran en el área de Ingeniería, manufactura y construcción
(29 programas, 46.0%), seguido de Ciencias sociales, administración y derecho (16 programas,
25.4%). No se ofrecen programas de este nivel en el área de Servicios y existe sólo un programa
en el área de Agronomía y veterinaria.
26
Pregrado - Licenciatura
A nivel licenciatura se ofrecen 617 programas educativos en todas las áreas de
conocimiento de la clasificación, principalmente en el área de Ciencias sociales, administración
y derecho (278 programas, 45.1%) y el área de Ingeniería, manufactura y construcción (132
programas, 21.4%). Las áreas de conocimiento con menos programas educativos son Agronomía
y veterinaria (10 programas, 1.6%) y Servicios (12 programas, 1.9%).
Posgrado - Especialidad
La oferta de programas educativos de posgrado, en subnivel especialidad, es la más
limitada, pues sólo se ofrecen 18 programas. El mayor número de programas de especialidad se
ofrece en el área de Educación (7 programas, 38.9%), seguido del área de Ciencias sociales,
administración y derecho (5 programas, 27.8%). Tres áreas de conocimiento no cuentan con
programas de especialidad, éstas son, Artes y humanidades, Agronomía y veterinaria, y
Servicios.
Posgrado - Maestría
Durante el ciclo 2013-2014 se ofrecen en Sonora 166 programas educativos de maestría, en
todas las áreas de conocimiento. La mitad de los programas (85) se ofrecen en el área de
Ciencias sociales, administración y derecho, seguido de los programas en el área de Educación
(36), Ciencias naturales, exactas y de la computación (17), Ingeniería, manufactura y construcción
(13), y Agronomía y Veterinaria (7). Dos áreas de conocimiento, Salud y Artes y humanidades,
tienen tres programas educativos cada una. En el área de Servicios, sólo se ofrecen dos
programas educativos.
Posgrado - Doctorado
En Sonora se ofrecen 27 programas educativos de doctorado, en cinco áreas de
conocimiento. La mayor parte de la oferta educativa se ofrece en Ciencias sociales,
administración y derecho (9 programas, 33.3%) y Ciencias naturales, exactas y de la computación
(8 programas, 32.0%). En tres áreas de conocimiento, Agronomía y veterinaria, Salud, y Servicios,
no se ofertan programas de estudio de doctorado.
27
Tabla 3. Oferta educativa en Sonora por área de conocimiento
Pregrado y posgrado, ciclo 2013-2014
Pregrado
Posgrado
Área de conocimiento
T
L
E
M
D
Total
Educación
3
74
7
36
5
125
14.0
Artes y humanidades
4
36
3
2
45
5.1
16
278
5
85
9
393
44.1
3
43
1
17
8
72
8.1
29
132
4
13
3
181
20.3
Agronomía y veterinaria
1
10
7
18
2.0
Salud
7
32
1
3
43
4.8
63
617
18
166
Ciencias sociales, administración y derecho
Ciencias naturales, exactas y de la computación
Ingeniería, manufactura y construcción
Servicios
Total
12
2
27
%
14
1.6
891
100.0
Niveles educativos: Técnico superior universitario o profesional asociado (T), Licenciatura (L), Especialidad (E), Maestría (M) y Doctorado (D).
Fuente: Dirección de Planeación Institucional, con datos de la Secretaría de Educación y Cultura (2014).
Matrícula por área de conocimiento
Como muestra la Tabla 4, a nivel estatal, en el ciclo 2013-2014, las áreas de conocimiento
que presentan un mayor porcentaje de matrícula son Ciencias Sociales, Administración y
Derecho (39.8%) e Ingeniería, Manufactura y Construcción (27.8%), reflejando con respecto a las
demás una demanda notable. En referencia a las áreas de Educación (12.1%), Salud (8.6%),
Ciencias Naturales, Exactas y de la Computación (4.9%), Servicio (2.2%), y Agronomía y
Veterinaria (1.7%) son las menormente demandadas.
En el ITSON, similar a nivel estatal, las áreas de conocimiento que cuentan con un mayor
porcentaje de matrícula son Ingeniería, Manufactura y Construcción (36.4%) y Ciencias Sociales,
Administración y Derecho (36.1%). Con una menor demanda se tiene Educación (10.2%), Artes y
Humanidades (5.4%), Servicios (4.4%), Ciencias Naturales, Exactas y de la Computación (4.1%),
Agronomía y Veterinaria (3.5%). La Institución no cuenta con programas educativos en el área de
conocimiento de Salud.
El ITSON contribuye notoriamente en tres áreas de conocimiento. En Agronomía y
Veterinaria, el 29.8% de la matrícula del estado de Sonora se encuentra inscrita en el ITSON.
Además, en el área de Servicios, el ITSON atiende al 29.1% de la matrícula a nivel estatal.
Finalmente, en el área de Artes y Humanidades, un 26.8% de la matrícula estatal en esta área es
alumnado del ITSON.
28
Tabla 4. Matrícula en Sonora por área de conocimiento
Área de conocimiento
Sonora
1. Educación
2. Artes y Humanidades
3. Ciencias Sociales, Administración y Derecho
4. Ciencias Naturales, Exactas y de la Computación
5. Ingeniería, Manufactura y Construcción
6. Agronomía y Veterinaria
7. Salud
8. Servicios
ITSON
12.1%
2.9%
39.8%
4.9%
27.8%
1.7%
8.6%
2.2%
10.2%
5.4%
36.1%
4.1%
36.4%
3.5%
0.0%
4.4%
% atendido por el
ITSON
12.4%
26.8%
13.3%
12.3%
19.3%
29.8%
0.0%
29.1%
Fuente: Dirección de Planeación Institucional, con datos de la Secretaría de Educación y Cultura (2014).
Matrícula por institución
En el ciclo académico 2013-2014, diez instituciones concentran alrededor de tres cuartas partes
de la matrícula total en el estado de Sonora. A la cabeza de estas instituciones se encuentra la
Universidad de Sonora, la IES con más matrícula a nivel estatal (30,004 estudiantes, 28.5% del
total), seguida por el ITSON (15,446 estudiantes, 14.7%). En el listado de las diez IES con más
matrícula, siete son públicas y tres son privadas. La IES privada con mayor matrícula en el
estado es la Universidad del Desarrollo Profesional (UNIDEP), con una matrícula de
5,182 estudiantes. La Tabla 5 muestra las diez IES en Sonora con más matrícula en modalidad
escolarizada.
Tabla 5. Matrícula en Sonora por Universidad
Diez primeras IES con mayor matrícula
Universidades
1. Universidad de Sonora
2. Instituto Tecnológico de Sonora
3. Universidad Estatal de Sonora
4. Universidad de Desarrollo Profesional, S.C.
5. Instituto Tecnológico Superior de Cajeme
6. Instituto Tecnológico de Hermosillo
7. Universidad Tecnológica de Hermosillo
8. Universidad del Valle de México Campus Hermosillo
9. Instituto Tecnológico de Nogales
10.Instituto del Desierto de Santa Ana
Matrícula
30,004
15,446
7,780
5,182
4,006
3,925
3,841
3,538
2,656
1,450
% con respecto a
matrícula estatal
28.5
14.7
7.4
4.9
3.8
3.7
3.7
3.4
2.5
1.4
29
Programas educativos con mayor matrícula
En el mismo ciclo académico 2012-2013, entre los primeros diez programas educativos con
mayor matrícula cubren un poco más de la tercera parte (34.9%) de la matrícula total de los PE de
las IES de Sonora. Con 6.7% la Licenciatura en Derecho es la más demanda, siguiéndole
Ingeniería Industrial y de Sistema con 6.1%. De los diez PE con mayor matrícula es ITSON oferta
seis de ellos, de los cuales cuatro se ofertan en los diferentes campus de la Institución.
La Tabla 6 muestra los diez PE con mayor matrícula en modalidad escolarizada.
Tabla 6. Programas Educativos con mayor matrícula en Sonora
Universidades
Licenciatura en Derecho
Ingeniería Industrial y de Sistemas/Ingeniería Industrial
Licenciatura en Administración
Licenciatura en Psicología
Ingeniería Civil
Ingeniería en Mecatrónica
Licenciatura en Contaduría Pública
Licenciatura en Enfermería
Licenciatura en Comercio Internacional
Ingeniería en Gestión Empresarial
Matrícula
7,029
6,422
5,293
3,594
2,822
2,557
2,475
2,321
2,241
1,998
% con respecto al total de la
matrícula de los PE de las IES
de Sonora
6.7
6.1
5.0
3.4
2.7
2.4
2.4
2.2
2.1
1.9
Población con educación superior
De acuerdo al Censo de Población y Vivienda (INEGI, 2010), un 13.0% de la población en
edad de 25 a 34 años cuenta con estudios superiores, comparado con un 5.4% de la población
de 55 a 64 años, es decir un avance de 7.7 puntos porcentuales en una generación.
Población de 25 a 34 años con educación superior
En 26 de los 72 municipios de Sonora, menos del 10% de la población de 25 a 34 años de
edad cuenta con estudios de educación superior. Existen ocho municipios donde la falta de
población con estudios de educación superior se agudiza, tal es el caso de Quiriego (1.6%), San
Miguel de Horcasitas (2.3%), Nácori Chico (3.3%), Santa Cruz (4.0%), Bavispe (4.2%), Bacanora
(4.3%), Sáric (5.1%) y Ónavas (5.6%). Ninguno de esos ocho municipios cuenta con instituciones
de educación superior. Por otra parte, solamente cuatro municipios tienen más del 25% de su
población en este grupo de edad con estudios de educación superior. Dichos municipios,
Navojoa (26.3%), Moctezuma (27.1%), Cajeme (31.5%), Hermosillo (36.5%), cuentan con al menos
30
una IES en su territorio. En la Figura 1 se muestran los municipios del Estado de Sonora, con
colores de acuerdo a su posición respecto al promedio estatal de población de 25 a 34 años con
educación superior.
De los trece municipios5 en la región sur del Estado de Sonora, los cuatro municipios de la
zona serrana (Yécora, Rosario, Quiriego y Álamos) cuentan con una baja participación en
educación superior para este grupo de edad. En particular, Quiriego es el municipio en Sonora
con el porcentaje más bajo en educación superior para el grupo de 25 a 34 años, con 1.6%.
Figura 1. Población con educación superior en Sonora
% de la población de 25-34 años con educación superior
Los municipios “Muy por debajo del promedio estatal” corresponden a los valores por
debajo del primer decil, mientras que el grupo “Muy por arriba del promedio estatal”
contiene los municipios con valores arriba del noveno decil.
Fuente: Dirección de Planeación Institucional con datos del XIII Censo de Población y
Vivienda (2010), del INEGI, inegi.org.mx
31
Una apropiada valoración del ITSON es un elemento clave para elaborar una proyección de
crecimiento para los próximos años. Por lo tanto, es necesario ubicar a la Institución a nivel
nacional, estatal y regional de acuerdo a los indicadores de capacidad y competitividad
académica por los cuales las Universidades son evaluadas. La capacidad académica de la
Institución es la base para que el quehacer académico se realice con calidad, pertinencia e
impacto, comprende:
Habilitación de profesores de tiempo completo
Profesores de tiempo completo con perfil deseable
Profesores de tiempo completo en el SNI
Cuerpos académicos
La competitividad académica se relaciona con la calidad y pertinencia con que la Institución
forma profesionistas, investigadores y especialistas, comprende:
Programas y matrícula de calidad en licenciatura
Programas de posgrado en el PNPC
La estructura del capítulo contempla los siguientes apartados:
Evolución de la capacidad académica.
Evolución de la competitividad académica.
III.1 Análisis nacional, estatal y regional en cuanto a la capacidad y competitividad
académica
En el entorno nacional, los estados de Sonora, Chihuahua y Campeche son los únicos que
cuentan con dos Universidades Públicas Estatales (UPE). En el caso particular de Sonora, se
localizan: el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) y la Universidad de Sonora (UNISON). En el
estado, existen además tres Universidades Públicas Estatales con Apoyo Solidario (UPEAS):
Universidad Estatal de Sonora (UES), Universidad de la Sierra y el Colegio de Sonora. El estado
cuenta también con diversos Tecnológicos Federales, Universidades Tecnológicas e
Instituciones Privadas. Con el objetivo de realizar trabajo colaborativo y promover iniciativas
para la mejora en la educación superior, la mayor parte de las Instituciones de Educación
Superior (IES), se encuentran integradas en la ANUIES. Para una mejor organización la ANUIES
se divide en regiones; el estado de Sonora, por su localización, pertenece a la Región Noroeste.
Todas las IES públicas, son evaluadas en el grado de avance y cumplimiento de las metas de los
diferentes indicadores académicos.
32
Capacidad académica
Como ya se mencionó, dentro de la capacidad académica se encuentra la habilitación de los
PTC con posgrado. De acuerdo a datos presentados por la DGESU a nivel nacional en el 2013, el
ITSON se encuentra ubicado en el segundo lugar como lo muestra la Gráfica 3. Este indicador ha
sido una de las principales fortalezas de la Institución en los últimos años y donde existe un
fuerte compromiso de apoyar a los PTC para la obtención de su grado.
Gráfica 3. PTC con posgrado en las UPE a 2013
UAQ
ITSON
UCOL
UAA
UQROO
UAEH
UDG
UAEMOR
UASLP
UACJ
UNACAR
UGTO
UABC
UAEM
UADY
UACH
UAZ
UV
UANL
UNISON
BUAP
UAS
UJED
UMSNH
UACOAH
UNACH
UABCS
UABJO
UNACAM
UJAT
UAT
UAN
UAGRO
UATLX
100.0%
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Fuente: Sistema unificado PROMEP, 2013.
Otro elemento de la habilitación del profesorado, es el número de PTC con doctorado. En este
rubro, como lo muestra la Gráfica 4, el ITSON ha logrado avanzar en los últimos años;
actualmente cuenta con un 34% de su planta docente con el grado de doctor y dentro del
promedio de los miembros de la región noroeste de ANUIES.
Gráfica 4. PTC con Doctorado en las UPE a 2013
UES
UAN
UDO
UJAT
UMAR
UAT
UATLX
UABJO
UNACAR
UTMIX
UAGRO
UACOAH
UNACAM
UACH
ITSON
UNACH
UANL
UADY
UDG
UJED
UACJ
UNISON
BUAP
UAZ
UABC
UV
UAA
UABCS
UAS
UNICACH
UCOL
UQROO
UAEH
UMSNH
UAQ
UAEM
UGTO
UASLP
UAEMOR
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Fuente: Sistema unificado PROMEP, 2013.
33
En relación al porcentaje de PTC que lograron su reconocimiento de perfil deseable dentro del
Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP), el ITSON tiene el segundo lugar a nivel
nacional. La diferencia con respecto a la media nacional, que es de 54.11%, es 22 puntos
porcentuales como lo presenta la Gráfica 5. En esta misma gráfica, se presenta la distribución de
los PTC con perfil PROMEP de acuerdo al área de conocimiento, siendo las áreas de Ciencias
Sociales y Administrativas e Ingeniería y Tecnología las que mayor aporte realizan al indicador.
Gráfica 5. PTC con Perfil PROMEP en las UPE
90%
80%
Media 54.11%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
% Ciencias Agropecuarias
% Ciencias Naturales y Exactas
% Educación, Humanidades y Arte
UAZ
UV
UADY
UATLX
UATAM
UES
UJAT
ITSON
UNISON
UAS
UOCC
UASLP
UAQ
UQROO
BUAP
UMAR
UTMIX
UABJO
UAN
UANL
UMSNH
UAEMOR
UDG
UAEMEX
UAEH
UAGRO
UJED
UGTO
UCOL
UACJ
UACOAH
UACHIH
UNACH
UNICACH
UNACAR
UABCS
UACAM
UAA
UABC
0%
% Ciencias de la Salud
% Ciencias Sociales y Administrativas
% Ingeniería y Tecnología
Fuente: Dirección de Superación Académica, SEP (2013)
La comparativa del ITSON frente a las IES de la región noroeste de ANUIES, muestra que el
ITSON tiene los primeros lugares en los indicadores de PTC con posgrado y Perfil PROMEP,
como se representa en la Gráfica 6.
34
Gráfica 6. PTC con Perfil PROMEP y Posgrado en las UPE, Región Noroeste
Posgrado (Media: 89.65%)
100.0
Perfil PROMEP (Media: 52.86%)
90.0
80.0
70.0
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0
ITSON
ITESCA
UNISON
UES
Posgrado
UABC
UAS
UOCC
UABCS
PTC con perfil deseable
Fuente: Dirección de Superación Académica, SEP (2013)
Respecto al porcentaje de PTC que tiene el reconocimiento SNI, de acuerdo a la DSA, la
Institución ha logrado avances importantes en los últimos años. Actualmente el 10.1 % de su
planta docente tiene el reconocimiento, según se muestra en la Gráfica 7.
Gráfica 7. PTC con S N I en las UPE
60.0%
40.0%
20.0%
UAEMOR
UGTO
UASLP
UAQ
UMSNH
UAEH
UAEM
UCOL
UQROO
UADY
UNISON
BUAP
UDG
UABC
UANL
UV
UAA
UACJ
UNICACH
UACAM
UTMIX
UAZ
UABCS
UJED
UAS
UNACAR
UATLX
UACOAH
UACHIH
ITSON
UMAR
UABJO
UAN
UJAT
UAGRO
UNACH
UAT
UDO
UES
0.0%
Fuente: Dirección de Superación Académica, SEP (2013)
35
En relación a los miembros de la región noroeste de ANUIES, como se muestra en la Gráfica 8, el
ITSON se encuentra 10 puntos porcentuales por debajo de la media en cuanto a PTC con
doctorado, y nueve puntos porcentuales debajo de la media en PTC con reconocimiento en el
SNI. Como se puede apreciar, existe un área de oportunidad en la Institución para lograr que los
PTC que cuenten con el doctorado logren transitar hacia el reconocimiento del SNI y disminuir la
brecha.
Gráfica 8. PTC con Doctorado y miembros en el S N I en las UPE, Región Noroeste
60.00
Doctorado (Media: 43.56%)
SNI (Media: 19.17%)
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
ITSON
UNISON
UES
UABC
Doctorado
UAS
UOCC
UABCS
PTC miembros del SIN
Fuente: Dirección de Superación Académica, SEP (2013)
El porcentaje de PTC en el ITSON que se encuentra adscrito a un cuerpo académico, es de 58%,
ocupando el quinto lugar a nivel nacional en este rubro, como se muestra en la Gráfica 9. Este
porcentaje se ha convertido en un indicador de calidad, ya que establece la sinergias entre los
CA, optimiza los recursos existentes, fortalece las capacidades identificadas, propicia las
interacciones científicas, consolida iniciativas y líneas de colaboración, intercambia información
científica y técnica, propicia el intercambio y movilidad del personal de investigación y forma
recursos humanos de alto nivel. Todas estas actividades contribuyen a la constitución de Redes
Académicas.
36
Gráfica 9. PTC en Cuerpos Académicos
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
ITSON
UABJO
UMAR
UGTO
UTMIX
UDG
UAGRO
UOCC
UAN
UQROO
UCOL
UAEMEX
UV
UNACH
UACOAH
UJED
UATLX
UASLP
UABC
UAS
UABCS
UAEMOR
UMSNH
UAA
UNICACH
UNISON
UANL
UADY
UJAT
UACAM
UACHIH
UAZ
UAQ
UNACAR
BUAP
UACJ
UES
UATAM
UAEH
0%
%PTC en CAC
%PTC en CAEC
%PTC en CAEF
Fuente: Dirección de Superación Académica, SEP (2013)
En el mismo indicador de porcentaje de PTC en CA, en la región noroeste de ANUIES, el ITSON
tiene el primer lugar, como lo muestra la Gráfica 10. Lo anterior es un indicativo de que más del
50% de los PTC se encuentra cultivando una línea de investigación.
Gráfica 10. PTC en Cuerpos Académicos, Región Noroeste de la ANUIES
70.0%
60.0%
50.0%
% de PTC en CAF
40.0%
% de PTC en CAEC
30.0%
% de PTC en CAC
20.0%
10.0%
0.0%
ITSON
UNISON
UES
UAS
UOCC
UABC
UABCS
UACHIH
UACJ
Fuente: Dirección de Superación Académica, SEP (2013)
37
En lo referente al porcentaje de PTC en cuerpos académicos en consolidación, el ITSON se
encuentra en el lugar 18 a nivel nacional. Dado que se tiene un porcentaje grande de CA en
formación, con la estrategia adecuada, esta posición se puede mejorar si se logra que una parte
de estos CA avance rápidamente en su consolidación (Gráfica 11).
Gráfica 11. PTC en Cuerpos Académicos en Consolidación
% de PTC en CA en Consolidación
30.0%
20.0%
10.0%
UAEMOR
UQROO
UAGRO
UNICACH
UCOL
UACJ
UAZ
UAA
UNACH
UGTO
UTMIX
BUAP
UADY
UMSNH
UNACAR
UDG
UAEMEX
ITSON
UJED
UAQ
UNISON
UABC
UASLP
UACHIH
UV
UAS
UATLX
UANL
UJAT
UMAR
UACOAH
UACAM
UAEH
UATAM
UAN
UABJO
UABCS
UOCC
UES
0.0%
Fuente: Dirección de Superación Académica, SEP (2013)
El número de PTC en el ITSON que se encuentra adscrito a un Cuerpo Académico en formación
es de los primeros a nivel nacional. Este indicador muestra el trabajo colaborativo de los PTC,
que se tienen bien definidas las líneas de investigación y que estas soportan a los programas
educativos de la Institución (Gráfica 12).
Gráfica 12. PTC en Cuerpos Académicos en Consolidación
% de PTC en CA en Formación
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
ITSON
UABJO
UMAR
UGTO
UTMIX
UDG
UAGRO
UOCC
UQROO
UCOL
UAEMEX
UV
UNACH
UACOAH
UJED
UATLX
UAS
UABC
UASLP
UABCS
UAEMOR
UNICACH
UMSNH
UAA
UNISON
UANL
UADY
UJAT
UACAM
UACHIH
UAZ
UAQ
UNACAR
BUAP
UACJ
UES
UATAM
UAEH
UAN
0.0%
Fuente: Dirección de Superación Académica, SEP (2013)
38
Competitividad académica
El estado de Sonora, según datos de la DGESU 2012-2013, cuenta con una población estudiantil
de nivel superior de 104,165 mil estudiantes. Esta población representa el 2.79% del total en
México y es la tercera en relación con los estados miembros de la región noroeste de ANUIES,
como lo muestra la Gráfica 13. Sonora ocupa los primeros lugares en cobertura a nivel nacional.
Gráfica 13. Población estudiantil de la Región Noroeste
Población estudiantil de la Región Noroeste de ANUIES
TOTAL 2012-2013
4.0%
3.18%
3.13%
2.79%
3.0%
2.78%
2.0%
1.0%
0.54%
0.0%
Chihuahua
Sinaloa
Sonora
Baja CaliforniaBaja California
Sur
Fuente: DGESU 2012-2013
De la población estudiantil que se atiende en el estado en los niveles Normal, Profesional
Asociado / TSU y Licenciatura, según cifras de la DGESU, la matrícula de calidad es de 61.98%,
la cual está por arriba del promedio nacional de 48.1%.
El ITSON tiene el 14.7% de la población total de educación superior en el estado, como lo
presenta la Gráfica 14. La matrícula de calidad a nivel Profesional Asociado y Licenciatura es de
87.61%, siendo esta mayor a la media estatal y nacional.
39
Gráfica 14. Matrícula en nivel superior en el Estado de Sonora
Universidad de Sonora
28.6
Instituto Tecnológico de
Sonora
49.3
Universidad Estatal de Sonora
Otras IES
14.7
7.4
Fuente: Elaboración propia con datos de la Secretaría de Educación y Cultura 2013-2014
El ITSON actualmente tiene una matrícula de 15,446 estudiantes que se encuentra distribuida en
una oferta educativa de 23 programas de licenciatura, 1 profesional asociado, 15 maestrías y tres
doctorados. La Institución tiene influencia en el Sur de Sonora, Norte de Sinaloa y el Sur de Baja
California Sur y presencia con seis campus en los municipios de Guaymas, Empalme, Obregón y
Navojoa. La distribución de la población estudiantil en las principales IES del Sur de Sonora se
encuentra distribuida según muestra la Gráfica 15. El ITSON atiende aproximadamente al 50% de
la población estudiantil del Sur de Sonora.
Gráfica 15. Población estudiantil de licenciatura en la región Sur de Sonora
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Fuente: Elaboración propia con datos de la Secretaría de Educación y Cultura 2013-2014
40
A nivel posgrado la Institución atiende el 6.72% de la matrícula en el estado, siendo esta
aproximadamente el 50% en la región Sur, como lo muestra la Gráfica 16. El ITSON es la única
institución en la región que cuenta con dos programas en el PNPC: la Maestría en Ciencias en
Recursos Naturales y el Doctorado en Ciencias en Biotecnología.
Gráfica 16. Población estudiantil de posgrado en la región Sur de Sonora
9.0%
6.0%
3.0%
0.0%
ITSON
ITESCA
TEC
ULSA
UN
UDS
UNID
ITG
UES
Fuente: Elaboración propia con datos de la Secretaría de Educación y Cultura 2013-2014
El análisis de la evolución de los indicadores permite ver el comportamiento de cada indicador,
en particular. Esta tendencia es la base para realizar las proyecciones a corto, mediano y largo
plazo. La valoración del ITSON se presenta para el periodo 2003-2013 en razón a que durante
este tiempo se dio un viraje en el modelo de institución de educación superior y, en especial, en
el de planeación poniendo en el centro su fortalecimiento integral.
Conforme a este modelo emergente de planeación se aborda la valoración del ITSON en los
rubros de: capacidad académica y competitividad académica.
III.2 Evolución de la capacidad académica
a. Habilitación de profesores de tiempo completo
En lo que corresponde a la evolución de los profesores de tiempo completo en el periodo 20032013 se tiene lo siguiente:
41
Los profesores de tiempo completo con posgrado pasaron de representar el 76.9% en el 2003 al
96.6% en el 2013, esto es, en doce años se incrementó en 20 puntos porcentuales este
indicador, dándose un salto de 5 puntos porcentuales en los últimos seis años.
Los profesores de tiempo completo con doctorado pasaron de representar el 4.5% en el 2003 al
34.1% en el 2012, esto es, en once años se incrementó en 30 puntos porcentuales este indicador,
dándose un salto de 20 puntos porcentuales en los últimos seis años.
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Posgrado
153
168
176
186
188
205
228
244
251
255
258
Doctorado
9
11
17
22
23
33
37
54
68
83
91
Total PTC
199
210
213
220
222
224
245
257
261
264
267
Porcentajes
Posgrado %
76.88
80.00
82.63
84.55
84.68
91.52
93.06
94.94
96.17
96.59
96.63
Doctorado %
4.52
5.24
7.98
10.00
10.36
14.73
15.10
21.01
26.05
31.44
34.08
b. Profesores de tiempo completo con perfil deseable
Los profesores de tiempo completo con perfil deseable pasaron de representar el 28.1% en el
2003 al 77.2% en el 2013, esto es, en once años se incrementó en 49 puntos porcentuales este
indicador, dándose un salto de 32 puntos porcentuales en los últimos seis años.
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Perfil deseable
56
58
74
86
90
101
74
167
180
201
206
Total PTC
199
210
213
220
222
224
245
257
261
264
267
30.20
64.98
68.97
76.14
77.15
Porcentajes
Perfil deseable %
28.14
27.62
34.74
39.09
40.54
45.09
42
c. Profesores de tiempo completo en el SNI
Los profesores de tiempo completo en el SNI pasaron de representar el 3.0% en el 2003 al 10.1%
en el 2013, esto es, en once años se incrementó en 7 puntos porcentuales este indicador,
dándose un salto de 5 puntos porcentuales en los últimos seis años.
Se observa que es necesario atender no sólo el incremento de miembros en el Sistema Nacional
de Investigadores, sino de manera especial el que éstos transiten a los niveles II y III, dónde se
da la variación más baja.
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
SNI C
1
2
1
4
6
6
5
5
5
7
12
SNI I
5
6
6
5
4
5
8
12
16
12
13
SNI II
0
0
0
1
1
1
0
0
0
2
2
SNI III
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
Total PTC en el
SNI
6
8
7
10
11
12
13
18
21
21
27
199
210
213
220
222
224
245
257
261
264
267
Total PTC
Porcentajes
SNI C
0.50
0.95
0.47
1.82
2.70
2.68
2.04
1.95
1.92
2.65
4.49
SNI I
2.51
2.86
2.82
2.27
1.80
2.23
3.27
4.67
6.13
4.55
4.87
SNI II
0.00
0.00
0.00
0.45
0.45
0.45
0.00
0.00
0.00
0.76
0.75
SNI III
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.39
0.00
0.00
0.00
SNI %
3.02
3.81
3.29
4.55
4.95
5.36
5.31
7.00
8.05
7.95
10.11
d. Cuerpos académicos
En lo que corresponde a la evolución de los cuerpos académicos en el periodo 2011-2013 se
tiene lo siguiente:
Los cuerpos académicos en consolidación pasaron de representar el 0% en el 2003 al 23.7% en
el 2013, esto es, en once años se incrementó en 24 puntos porcentuales este indicador, dándose
un salto de 8 puntos porcentuales en los últimos seis años.
43
Los cuerpos académicos consolidados pasaron de representar el 0% en el 2003 al 2.6% en el
2013, esto es, en once años se incrementó en 3 puntos porcentuales este indicador, dándose un
salto de 3 puntos porcentuales en los últimos seis años.
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
CA EF
13
13
17
19
20
17
17
24
26
25
28
CA EC
0
0
0
1
1
3
3
5
6
8
9
CA C
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
Total CA
13
13
17
20
21
20
20
29
33
34
38
Porcentajes
CA EF
100.00 100.00 100.00 95.00
95.24
85.00
85.00
82.76
78.79
73.53
73.68
CA EC
0.00
0.00
0.00
5.00
4.76
15.00
15.00
17.24
18.18
23.53
23.68
CA C
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
3.03
2.94
2.63
III.3 Evolución de la competitividad académica
La evolución de los indicadores de competitividad académica se presentan para:
Programas educativos de licenciatura
Programas educativos de posgrado
a. Programas educativos de licenciatura
En lo que corresponde a la evolución de los programas educativos de licenciatura en el periodo
2003-2013 se tiene lo siguiente:
Los programas educativos de licenciatura de buena calidad pasaron de representar el 20.0% en
el 2003 al 87.6% en el 2013, esto es, en once años se incrementó en 67 puntos porcentuales
este indicador, dándose un salto de 23 puntos porcentuales en los últimos seis años.
La matrícula en programas educativos de licenciatura de buena calidad pasaron de representar
el 33.0% en el 2003 al 87.6% en el 2013, esto es, en doce años se incrementó en 54 puntos
porcentuales este indicador, dándose un salto de 23 puntos porcentuales en los últimos seis
años.
44
PE
Matrícula de calidad
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
5
7
10
12
13
18
19
21
25
28
33
3,875
4,346
6,825
7,117
7,228
8,288
9,125
9,887
11,207
12,307
13,530
Porcentajes
PE Lic
20.00
26.92
34.48
41.38
40.63
56.25
57.58
61.76
67.57
73.68
80.00
Matrícula de calidad
33.04
35.12
55.46
57.74
61.70
64.23
64.34
65.43
78.93
83.08
87.61
b. Programas educativos de posgrado
La Institución cuenta con dos programas educativos de calidad desde el 2006, mismo que se
han mantenido al 2014.
PE Posgrado de calidad
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
0
0
0
2
2
2
2
2
2
2
2
0.00
0.00
0.00
8.70
8.33
7.14
7.14
6.67
9.52
9.52
Porcentajes
PE Posgrado de calidad %
8.33
En este capítulo se presentaron los principales indicadores de capacidad y competitividad
académica, comparando al ITSON con otras IES en los contextos nacional, regional y estatal. De
igual manera, se presentó una evolución de dichos indicadores en un periodo del 2003 al 2013
para determinar las tendencias. Del análisis anterior, se identificaron como principales
fortalezas: PTC con posgrado y perfil PROMEP, así como la matrícula de calidad. Como
debilidades se encontraron: PTC con reconocimiento SNI, Cuerpos Académicos en
consolidación y el número de programas de posgrado en el PNPC. Como áreas de oportunidad
se visualiza el lograr que los PTC que cuenten con el grado de doctor, logren transitar hacia el
reconocimiento SNI y fortalecer los CA en formación para que avancen en su grado de
consolidación. La visión se deberá definir claramente donde se quiere posicionar la Institución
en los indicadores académicos y de gestión. Con base a la visión y con las tendencias que
presentaron en los indicadores, será posible establecer compromisos a corto, mediano y largo
plazo. Una buena planeación permitirá lograr los compromisos institucionales y diseñar el
camino para lograr la visión.
45
Un paradigma emergente del primer decenio del presente siglo es el relativo al desarrollo
humano sustentable y en particular en lo que toca a la educación superior, el correspondiente a
la formación integral de la nueva ciudadanía en la perspectiva de que no es suficiente formar
profesionistas con habilidades, destrezas y conocimientos si no que se requiere el formarlos en
valores para ejercer de manera plena su ciudadanía.
Esto conlleva a que no es un tema menor hablar de la deontología del Instituto que debe estar
presente en la actividad cotidiana de la comunidad, la cual tiene como pilar la misión
institucional, los principios y valores que normarán la vida de profesores, estudiantes,
autoridades y trabajadores del ITSON.
IV.1 Misión
Con base en lo anterior, se tiene como Misión que:
“El Instituto Tecnológico de Sonora es una universidad pública autónoma comprometida con la
formación de profesionistas íntegros, competentes y emprendedores, la generación y aplicación
del conocimiento y la extensión de la ciencia, la cultura y el deporte, para contribuir al desarrollo
sostenible de la sociedad.”
Dando sentido a la Misión, a continuación se explican las partes que la integran:
Universidad Pública
Como universidad pública recibimos financiamiento de los Gobiernos Estatal y Federal; así
mismo, generamos estrategias para diversificar la procedencia de los recursos que nos permitan
continuar con nuestro crecimiento y desarrollo. Con base en lo anterior, y considerando a la
universidad como núcleo o eje transformador del país estamos comprometidos con el proyecto
de Nación y con el ejercicio óptimo y transparente de los recursos que recibimos.
Universidad Autónoma
Nuestra autonomía nos compromete a salvaguardar nuestra libertad de cátedra e investigación
y autogobierno con responsabilidad para que el Instituto dicte sus propios ordenamientos,
organice su funcionamiento y aplique sus recursos económicos en la forma que estime
conveniente, según lo establece nuestra Ley Orgánica.
El subrayar que el ITSON es una universidad autónoma en nuestra misión tiene el propósito de
diferenciarla de los institutos y universidades tecnológicas. El ITSON nace como una iniciativa
de la sociedad, con la finalidad de proporcionar educación superior para el progreso y
46
superación de la región y del país, por lo cual representamos su esencia, su carácter y, sobre
todo, sus ideales.
Comprometida con la formación de profesionistas íntegros
En el ITSON, como parte de nuestra misión, nos comprometemos a formar al estudiante con
valores y principios éticos durante su vida universitaria. Por lo tanto, el actuar de nuestro
personal debe ser congruente con los valores que desea fomentar en los estudiantes,
enfatizando los establecidos en esta filosofía institucional.
Comprometida con la formación de profesionistas competentes
Nos comprometemos con la formación de profesionistas altamente calificados que cumplan con
las competencias establecidas en el perfil de egreso, acorde a los requerimientos del entorno,
facilitando la internacionalización y adaptabilidad al cambio; así como para ser ciudadanos
responsables con ellos mismos, con la comunidad y con el medio ambiente.
Comprometida con la formación de profesionistas emprendedores
Nos comprometemos en formar profesionistas con cultura emprendedora y responsabilidad
social durante su vida universitaria para que al egresar tengan un proyecto personal-profesional
que aporte valor a su familia, al sector empresarial y a la sociedad.
Comprometida con la generación y aplicación del conocimiento
Como universidad estamos comprometidos con la generación, aplicación y transferencia del
conocimiento necesarios para la solución de los problemas que enfrenta la sociedad a través de
la investigación con rigor científico, lo cual es parte medular de las actividades que nuestros
profesores y estudiantes ejercen con pasión, dedicación y entrega.
Comprometida con la extensión de la ciencia, la cultura y el deporte
Aceptamos la misión de fomentar el interés por la ciencia, el uso de la tecnología, la difusión de
la cultura, la práctica del deporte y extender sus beneficios a la sociedad. Así mismo, tenemos la
firme convicción de reforzar la vinculación con nuestro entorno.
Comprometida con la contribución al desarrollo sostenible de la sociedad
En el ITSON asumimos la responsabilidad con el desarrollo social, ambiental, cultural y
económico que beneficie a las generaciones presentes sin comprometer el bienestar y el
desarrollo de las generaciones futuras.
47
IV.2 Principios
Los principios que permearán el quehacer institucional en la perspectiva de que la educación
superior es un bien público social contempla los de historia y tradición emanados en la
conformación del sistema de educación superior en el siglo XX y de los que han irrumpido en el
desafío por una sociedad justa y equilibrada en armonía con el promoción de los últimos años
por darle un rostro humano a la globalización.
Los principios establecidos con solidez son:
Libertad académica. El cual permite el análisis de todas las corrientes del pensamiento y de
todas las posturas ideológicas, sin que se adopte o se imponga a los integrantes de la
comunidad una ideología determinada, con la única restricción de que se cumpla cabalmente
con los planes y programas de estudio, investigación y difusión.
Autonomía. El cual permite el autogobierno con las únicas restricciones que señala la Ley
Orgánica y el compromiso de contribuir al desarrollo de México y Sonora.
Los principios emergentes son:
Inclusión. El cual permite convivir y crecer en armonía, compartiendo diversos puntos de vista
para lograr acuerdos, llegar a consensos, respetar los disensos y arribar a soluciones
institucionales.
Sustentabilidad. El cual permite el desarrollo de la Institución sin más compromisos que el
respetar el derecho de las futuras generaciones de contar con una institución responsable
socialmente con el medio ambiente y sus recursos naturales.
Aprender a aprender. El cual permite que la Institución sea una comunidad del aprendizaje en la
cual sus miembros estén en permanente actitud de aprender a aprender.
Formación integral. El cual permite que la formación universitaria vaya más allá de generar
habilidades y destrezas, utilizar conocimientos y desarrollar competencias incorporando la
formación valoral, artística, cultural y deportiva.
48
IV.3 Valores
En el marco de la misión y en armonía con los principios, la comunidad del Instituto Tecnológico
de Sonora observará en su vida cotidiana los siguientes valores:
Responsabilidad. Cumplimos oportuna y eficientemente con nuestras actividades y
compromisos, siendo responsables de nuestras decisiones
Respeto. Consideramos que debe prevalecer el respeto hacia las personas, ideas e instituciones
reconociendo sus cualidades, méritos y valor particular en forma incluyente y justa.
Integridad (Honestidad y Honradez). Somos congruentes en el decir y el hacer conforme a
principios éticos.
Así mismo, se definen valores organizacionales:
Trabajo en Equipo. Somos una comunidad universitaria que fomenta en sus integrantes el
trabajo en equipo para generar un ambiente armónico, solidario y con un sentido de pertenencia
que sea el soporte para la toma de decisiones colegiadas.
Liderazgo. Influimos positivamente en los demás con nuestro liderazgo
esfuerzos al cumplimiento de objetivos comunes.
para dirigir los
Servicio. Atendemos con amabilidad y proactividad las necesidades de la sociedad ofreciendo
un servicio de excelencia, conscientes que la calidad de nuestras acciones generan un impacto
positivo en la comunidad.
Compromiso social. Tenemos el compromiso de transformar el entorno, conservar y mejorar el
medio ambiente, promover el desarrollo cultural y económico en beneficio de la sociedad.
49
Ninguna institución u organización empieza a construir sin tener previamente una idea clara de
lo que espera como resultado que en el lenguaje de la planeación, implica que nadie comienza a
construir sin una visión objetiva, prospectiva e integral del resultado que se espera tener.
La visión es el estado que tendrá una institución u organización en un año determinado que
debe ser cualitativa y cuantitativamente distinta al estado que guarda en el momento de su
diseño.
Para el Instituto Tecnológico de Sonora se plantea una visión para el año 2020 en armonía con
la:
Visión 2020 ANUIES
Que tiene como eje detonador la conformación de un sistema de educación superior de México
conformado por los sistemas estatales de educación superior de sus entidades federativas que
ofrezcan una educación de calidad con equidad y pertinencia.
La:
Visión ITSON 2020
Es una visión prospectiva del Instituto sobre la cual se pueden hacer ajustes que permitan su
cumplimiento lo cual conlleva a que la imagen del estado que guardará el ITSON en el año 2020
se respalde con metas que muestren de maneara objetiva que se cumple la idea del Instituto
que subyace en la visión en dos momentos: en el 2016, cuando termina la gestión 2012-2016 y
en el 2020, en armonía con la visión de la ANUIES.
V.1 Visión ITSON 2020
La Visión ITSON 2020 establece para el año 2020:
“Ser una universidad reconocida por su liderazgo a nivel nacional e internacional, por la
excelencia de sus estudiantes, egresados, personal y oferta académica, así como por la
innovación en sus procesos, el impacto de sus investigaciones y la transferencia de conocimiento
y tecnología para el desarrollo sostenible de la sociedad”.
Para comprensión de la visión, se definen cada una de las partes que la conforman:
50
Ser una universidad reconocida por su liderazgo a nivel nacional e internacional
Ser líderes y referentes en la transformación positiva de la sociedad, dirigiendo los esfuerzos
entre las universidades de la región, influyendo y participando, desde nuestro ámbito de
competencia, en las acciones, las políticas y los proyectos de desarrollo con los diferentes
sectores, lo cual nos permite estar en los primeros lugares de los rankings nacionales e
internacionales.
Reconocimiento por la excelencia:
De sus estudiantes
Que se caracterizan por exceder el desempeño requerido por su programa académico
desarrollando su capacidad de aprender a aprender, por participar activamente en las
actividades científicas, culturales, deportivas, de vinculación y por involucrarse en la vida
institucional, dentro de un marco de cumplimiento con los lineamientos, normas y reglamentos
institucionales.
De sus egresados
La sociedad reconoce a la Institución por el desempeño profesional sobresaliente y ético de sus
egresados que se caracterizan por sus contribuciones de valor socialmente responsables en las
empresas, el gobierno, la academia, la investigación, la generación de empleos, las
organizaciones civiles, la cultura, el deporte y por su participación ciudadana.
Los egresados se distinguen por su alto sentido de pertenencia institucional, por su
participación y contribución a la academia, así como por el patrocinio de actividades
universitarias.
De su personal
El personal del Instituto se identifica y compromete firmemente con la misión y visión, tiene una
vida armónica, equilibrada y congruente con los valores institucionales.
El personal se caracteriza por su vocación, espíritu de servicio y habilitación en su área de
desempeño. La Institución reconoce que la excelencia radica en su personal, el cual cumple sus
funciones con calidad en una estructura organizacional pertinente.
De su oferta académica
En todos sus campus, nos distingue una oferta académica pertinente e inclusiva que se evalúa y
actualiza de acuerdo a las necesidades del entorno.
El proceso de mejora continua de nuestra calidad educativa está basado en el trabajo
académico colegiado.
51
Por la innovación en sus procesos
Somos reconocidos por nuestros procesos flexibles y funcionales, estrategias e ideas
innovadoras que transforman positivamente los modelos, metodologías y prácticas, lo que
permite una operación eficaz y eficiente en nuestro quehacer institucional.
Por el impacto de sus investigaciones y la transferencia de conocimiento y tecnología para el
desarrollo sostenible de la sociedad
La investigación que desarrolla la Institución es pertinente y la aplicación de sus resultados
contribuye a la construcción de una sociedad pacífica, saludable, próspera y justa.
En conclusión y en consonancia con esta visión el Instituto se caracteriza por su:
Modelo educativo, como garante de calidad y pertinencia en la formación de recursos humanos.
Planta académica, como garante del quehacer académico.
Oferta educativa, como garante de las vocaciones regionales y estatales.
Modelo de planeación, como garante de la orientación y rumbo de la Institución.
Modelo de vinculación, como garante de que la razón de ser de la Institución es el desarrollo de
Sonora y México.
Investigación, como garante de la transferencia y aplicación, en beneficios de Sonora y México.
Rendición de cuentas, como garante del desempeño institucional.
V.2 Metas compromiso
Para la construcción del Instituto que se establece en la visión se requiere precisar las metas
compromiso que indicarán de manera objetiva lo que se quiere del Instituto.
Esto implica establecer tanto metas cuantitativas como cualitativas para las visiones de corto y
mediano plazo, que en su momento permitirán diseñar las correspondientes del largo plazo.
Las metas compromiso se plantean para los años 2016 y 2020 para: Capacidad académica y
Competitividad académica.
52
a. Metas compromiso de capacidad académica
A continuación se presentan las metas compromiso para:
Habilitación de profesores de tiempo completo.
Profesores de tiempo completo con perfil deseable.
Profesores de tiempo completo en el SNI.
Cuerpos académicos.
Metas compromiso de habilitación de profesores de tiempo completo.
La meta compromiso para el año 2016 es:
Porcentaje de profesores de tiempo completo con posgrado: 98.22
Porcentaje de profesores de tiempo completo con doctorado: 46.26
Las metas compromiso para el año 2020 son:
Porcentaje de profesores de tiempo completo con posgrado: 98.98
Porcentaje de profesores de tiempo completo con doctorado: 58.98
Observando los incrementos en los periodos 2001-2006 y 2006-2013, fundamentalmente en
los últimos seis años, las metas compromiso son realistas.
Indicador
Metas
Compromiso
Tendencia 2003-2013
2003
2008
2013
2016
2020
Posgrado
153
205
258
276
292
Doctorado
9
33
91
130
174
PTC con
Porcentajes
Posgrado
76.88
91.52
96.63
98.22
98.98
Doctorado
4.52
14.73
34.08
46.26
58.98
53
Metas compromiso para profesores de tiempo completo con perfil deseable.
La meta compromiso para el año 2016 es:
Porcentaje de profesores de tiempo completo con perfil deseable: 79.29
La meta compromiso para el año 2020 es:
Porcentaje de profesores de tiempo completo con perfil deseable: 90.17
Esto implica que en año 2020 de cada diez profesores de tiempo completo nueve estarán
acreditados con el perfil deseable.
Indicador
PTC con
Perfil deseable
Metas
Compromiso
Tendencia 2003-2013
2003
2008
2013
2016
2020
56
101
206
222
266
77.15
79.29
90.17
Porcentajes
Perfil deseable %
28.14
45.09
Metas compromiso de profesores de tiempo completo en el SNI.
La meta compromiso para el año 2016 es:
Total de miembros en el SNI: 40
Porcentaje de profesores de tiempo completo en el SNI: 14.29
La meta compromiso para el año 2020 es:
Total de miembros en el SNI: 88
Porcentaje de profesores de tiempo completo en el SNI: 30.03
54
Indicador
PTC con
SNI
Metas
Compromiso
Tendencia 2003-2013
2003
2008
2013
2016
2020
6
12
27
40
88
10.11
14.29
30.03
Porcentajes
SNI %
3.02
5.36
Metas compromiso de cuerpos académicos.
Las metas compromiso para el año 2016 son:
Porcentaje de cuerpos académicos en consolidación: 31.58
Porcentaje de cuerpos académicos consolidados: 5.26
Las metas compromiso para el año 2020 son:
Porcentaje de cuerpos académicos en consolidación: 42.11
Porcentaje de cuerpos académicos consolidados: 23.68
Indicador
Metas
Compromiso
Tendencia 2003-2013
2003
2008
2013
2016
2020
En Consolidación
0
3
9
12
16
Consolidados
0
0
1
2
9
CA
Porcentajes
En Consolidación
0
15.00
23.68
31.58
42.11
Consolidados
0
0
2.63
5.26
23.68
55
b. Metas compromiso de competitividad académica
A continuación se presentan las metas compromiso para:
Programas educativos de licenciatura.
Programas educativos de posgrado.
Metas compromiso de programas educativos de licenciatura.
Las metas compromiso para el año 2016 son:
Porcentaje de programas educativos de calidad: 92.11
Las metas compromiso para el año 2020 son:
Porcentaje de programas educativos de calidad: 100.00
Porcentaje de matrícula atendida en programas educativos de calidad: 100.00
Indicador
Buena calidad
PE calidad
Matrícula PE
calidad
Metas
Compromiso
Tendencia 2003-2013
2003
2008
2013
5
18
33
3,875
8,288
13,530
2016
2020
35
41
92.11
100.00
Porcentajes
PE calidad
20.00
56.25
80.00
Matrícula PE
calidad
33.04
64.23
87.61
56
Metas compromiso de programas educativos de posgrado.
Las metas compromiso para los años 2016 y 2020 son:
Número de programas educativos de posgrado en el PNPC para el 2016: 10
Número de programas educativos de posgrado en el PNPC para el 2020: 17
Indicador
Buena calidad
PE PNPC
Metas
Compromiso
Tendencia 2003-2013
2003
2008
2013
2016
2020
0
2
2
10
17
9.52
50.00
77.27
Porcentajes
PE PNPC %
0.00
8.33
V.3 Ejes Rectores y Transversales
Después de establecida la visión y las metas, se definen los pilares, los cuales se denominan
ejes rectores y transversales que, conjuntamente con las políticas, darán sentido a los objetivos
y las estrategias, que se consideran las vías principales para emprender la construcción del
Instituto que señala la visión.
Eje rector 1: Formación universitaria con calidad y pertinencia
Implica que los PE del ITSON cumplen con estándares nacionales e internacionales (normas), el
modelo educativo es flexible y actualizado constantemente, con el apoyo de servicios de calidad.
Asimismo, los estudiantes son asesorados por profesores y participan en proyectos que
atienden las demandas del entorno.
Eje rector 2: Consolidación de la investigación científica y tecnológica
La Institución genera y aplica conocimiento de calidad y utilidad, orientado a resolver problemas
de la región y del país, dentro de un contexto nacional e internacional.
57
Eje rector 3: Fortalecimiento de la extensión y vinculación universitaria
Las actividades académicas, culturales, deportivas y de servicios de la Institución deben llevarse
a las comunidades donde tenemos presencia, tener impacto positivo. Dichas actividades
deberán estar articuladas y en estrecha relación con el entorno social y productivo para generar
beneficios para todas las partes interesadas.
Eje Transversal 1: Aseguramiento de la calidad en la planeación y la gestión
La Institución debe garantizar que los procesos de planeación y gestión sean efectivos y
eficientes, dentro de un marco normativo para la satisfacción de los clientes internos y externos.
Eje Transversal 2: Consolidación de la identidad y comunicación institucional
El ITSON se proyecta hacia la sociedad como una comunidad universitaria donde se practican
los valores de la filosofía institucional y se tiene un alto sentido de pertenencia. El ITSON
también se caracteriza por sus procesos de comunicación efectivos al interior y exterior del
mismo.
Eje Transversal 3: Fomento a la innovación, el emprendimiento y contribución al desarrollo
sostenible.
La Institución aprovecha y consolida el conocimiento generado para mejorar continuamente sus
procesos y servicios.
Eje Transversal 4: Impulso a la internacionalización
La Institución integra la dimensión internacional, intercultural
sustantivas y de apoyo.
y global en las funciones
V.4 Políticas institucionales
Las políticas institucionales expresan la voluntad del Instituto Tecnológico de Sonora por
emprender el proceso de planeación y desarrollo que permita el logro de la “Visión 2020 ITSON”
y el cumplimiento de las metas compromiso para los años 2016 y 2020.
Las políticas institucionales en virtud de su incidencia en tres áreas del quehacer institucional se
agrupan alrededor de éstas.
58
a. Fortalecimiento y consolidación de la conducción y coordinación.
El Instituto requiere que se fortalezca y consolide su conducción y coordinación de manera
integral, de aquí que el primer grupo de políticas se relacionen con esta área trascendental en el
desarrollo de la Institución.
Las políticas de fortalecimiento y consolidación de la conducción y coordinación de la
Institución son las siguientes:
-
Fortalecimiento de la articulación e integración de las unidades académicas/Atención al
crecimiento académico institucional de forma integral. Se debe contar con un crecimiento
institucional armonizado, cerrando brechas entre la capacidad y competitividad académicas.
-
Gestión institucional para la calidad/Consolidación de la gestión institucional. Orienta el
liderazgo de la administración y la gestión institucional, medidas por la optimización de
recursos, la calidad de los servicios y el reconocimiento externo, así como su continua
evaluación.
-
Adecuación de la normatividad acorde al modelo educativo y gestión institucional. El marco
jurídico que regula las actividades institucionales debe estar actualizado, que permita
contar con procesos más eficientes que faciliten un sano desarrollo integral.
-
Aseguramiento de la aplicación eficiente de los recursos y la rendición de cuentas. La
Institución se compromete a realizar un uso adecuado y racional de los recursos, teniendo
como prioridad a las actividades sustantivas, asimismo, garantiza la transparencia en su
ejecución y rendición de cuentas a la sociedad.
-
Aseguramiento de los fondos para contingencias. La Institución asume el compromiso de
contar con recursos que le permitan la estabilidad financiera, mantener la operación, la
disponibilidad de los servicios y la estabilidad económica a largo plazo de sus trabajadores.
b. Fortalecimiento y consolidación del quehacer académico.
El Instituto requiere de fortalecer y consolidar el quehacer académico en la perspectiva de los
estándares de calidad. De aquí que el segundo grupo de políticas se relacionen con el
fortalecimiento y consolidación académica institucional.
Las políticas de fortalecimiento y consolidación del quehacer académico son las siguientes:
59
-
Acompañamiento continuo del estudiante. Orienta la inmediata atención y el
establecimiento de las condiciones pedagógicas, normativas y sociales para que los
estudiantes tengan una trayectoria adecuada desde su primer contacto como estudiante
potencial hasta cinco años después de haber egresado.
-
Aseguramiento de la calidad de la formación integral de los estudiantes. Orienta el
compromiso institucional de formar estudiantes altamente calificados que cumplan con las
competencias establecidas en el perfil de egreso.
-
Aseguramiento de la calidad de la oferta educativa de pregrado. Se debe de establecer las
condiciones para ofertar PE de pregrado dictaminados de calidad por organismos externos
reconocidos.
-
Fortalecimiento de la calidad de la oferta educativa de posgrado. Se debe de establecer las
condiciones en todas las direcciones académicas para ofertar PE de posgrado que cumplan
los requisitos del Conacyt para su ingreso al PNPC.
-
Consolidación de la habilitación/Habilitación del personal acorde a su área disciplinar y/o de
desempeño. Se debe de establecer las condiciones para que los trabajadores universitarios
sean beneficiados con actualización y formación profesional acordes a las necesidades de
la Institución.
-
Fortalecimiento de las condiciones para que los PTC obtengan el reconocimiento del SNI. Se
asume el compromiso de la Institución para que los PTC obtengan el grado preferente en
posgrados de calidad y se les facilite las condiciones para conseguir los recursos
intelectuales, materiales y tecnológicos para lograr su tránsito al SNI.
-
Reforzamiento de las LGAC con trabajo colaborativo. Se asume el paradigma de gestión
académica, con base en las LGAC, las cuales tienen que responder a un análisis del entorno
y son pilares directos para la creación de posgrados y grupos de investigación con redes de
colaboración nacional e internacional.
-
Vinculación Instituto-Sectores productivos/Generación de beneficios a través de la
vinculación universitaria. El enfoque de la vinculación universitaria debe de generar
beneficios académicos, tecnológicos, intelectuales, patrimoniales y/o económicos, con un
enfoque de ganar-ganar.
60
-
Consolidación del modelo educativo/Aseguramiento de la factibilidad, pertinencia e
innovación del modelo educativo-académico. Las funciones sustantivas deben estar
basadas en paradigmas innovadores, factibles y pertinentes.
-
Adecuación de la infraestructura física, académica y tecnológica acorde al modelo educativo.
La Institución debe tener un crecimiento justificado y ordenado de espacios físicos e
infraestructura tecnológica con visión de largo alcance, que atiendan las necesidades del
enfoque y modelo educativo y académico, así como a la administración y servicios a la
sociedad.
-
Fortalecimiento de la internacionalización. Se debe integrar la dimensión internacional,
intercultural y global en las funciones sustantivas, fomentar el desarrollo de competencias
globales en los estudiantes, el personal académico y administrativo.
-
La extensión y difusión de la cultura integrada a la docencia e investigación. La función de
extensión y difusión de la cultura debe abordarse como un elemento transversal, de
cohesión e interacción con la docencia y la investigación. La cultura forma parte del ámbito
académico; se debe integrar al modelo curricular y a la agenda de investigación.
c. Corresponsabilidad y participación
El Instituto requiere de manera clara fortalecer los procesos de planeación y desarrollo en una
perspectiva incluyente y participativa, de aquí que el tercer grupo de políticas se relacionen con
el enriquecimiento de la corresponsabilidad y la participación.
Las políticas de corresponsabilidad y participación son:
-
Evaluación permanente por organismos externos reconocidos. Se asume la disposición y
compromiso de evaluar integralmente los procesos académicos y administrativos
(programas educativos, profesores, estudiantes, gestión, egresados, etc.) de la Institución, la
cual reconoce a las recomendaciones de los evaluadores como el principal insumo para
formular programas de acción que detonen el crecimiento de los indicadores y se asegure
por consecuencia que los dictámenes sean favorables.
-
Aseguramiento de la educación en valores a toda la comunidad universitaria. La Institución
se compromete en promover continua y sistemáticamente la formación en valores de sus
académicos, personal administrativo, patronos, estudiantes, padres de familia, profesores de
61
asignatura, con la convicción que facilita la interacción y orientación a fines comunes y así
impactar en la sociedad.
-
Compromiso institucional con el cuidado y preservación del medio ambiente. Será
compromiso de todos, estudiantes, empleados, profesorado y directivos, el hacer de los
campus un laboratorio de aprendizaje para encontrar soluciones a los retos de la
sostenibilidad con énfasis en el medio ambiente.
-
Contribución de las capacidades institucionales al desarrollo regional sostenible. Orienta las
actividades del ITSON al desarrollo económico, social, ambiental y cultural de las
comunidades donde la Institución tiene presencia, por lo que la formación profesional, la
investigación científica, humanística y el desarrollo tecnológico, tienen un enfoque
fundamental de resolver los problemas regionales y nacionales.
-
Institucionalización y transversalización de la perspectiva de género. Se debe establecer las
condiciones para una igualdad sustantiva entre hombres y mujeres, en el ámbito académico,
administrativo y estudiantil.
-
Aseguramiento de calidad y pertinencia de los servicios. Se debe ofrecer servicios con
mejora continua, que contribuyan al pleno desarrollo de las actividades académicas, los
cuales deben ser acordes a las necesidades de la sociedad.
-
Fomento de la calidad de vida de la comunidad universitaria. Se orienta a sentar las bases
para el equilibrio profesional y personal de los miembros de la comunidad universitaria, que
se vea reflejado en una mayor productividad, sentido de pertinencia con el ITSON y con
pleno desarrollo personal.
V.5 Objetivos y Estrategias
Eje rector 1: Formación universitaria con calidad y pertinencia
Objetivo 1. Consolidar la calidad y la competitividad de la oferta educativa
Implica la mejora continua de los métodos de planeación, implementación, seguimiento y
evaluación de los planes, programas, recursos materiales, tecnológicos con los que cuentan los
PE.
62
ER1.OB1.E1 Diversificar las modalidades de la oferta educativa.
ER1.OB1.E2 Fortalecer la educación virtual y a distancia.
ER1.OB1.E3 Consolidar el trabajo colegiado de las academias.
ER1.OB1.E4 Consolidar la evaluación curricular de los PE.
ER1.OB1.E5 Consolidar la actualización curricular permanente de los PE.
ER1.OB1.E6 Asegurar el cumplimiento de las recomendaciones de los organismos
acreditadores.
- ER1.OB1.E7 Asegurar la pertinencia de las competencias genéricas y disciplinares de egreso
de los PE.
-
Objetivo 2. Asegurar la formación integral del estudiante
Consiste en garantizar la articulación y la integración de los métodos y procesos para que el
estudiante domine las competencias de su Programa Educativo (PE), sea responsable en el
cuidado de su salud, aprecie las artes y la cultura, posea la habilidad de emprender proyectos
personales y profesionales, tenga una sólida formación en valores y contribuya con su entorno.
- ER1.OB2.E1 Fortalecer, en la comunidad universitaria, los valores de la filosofía institucional.
- ER1.OB2.E2 Implementar un programa institucional en el cuidado de la salud y la práctica del
deporte en los estudiantes.
- ER1.OB2.E3 Fortalecer las competencias de internacionalización de los estudiantes.
- ER1.OB2.E4 Fortalecer el proceso de selección de estudiantes.
- ER1.OB2.E5 Consolidar la trayectoria escolar.
- ER1.OB2.E6 Asegurar el egreso y titulación de los estudiantes.
- ER1.OB2.E7 Fortalecer en los estudiantes, el uso de las tecnologías de información y
comunicación.
- ER1.OB2.E8 Asegurar la realización de prácticas profesionales acorde a las competencias del
PE.
- ER1.OB2.E9 Consolidar el servicio social en programas de beneficio a las comunidades.
- ER1.OB2.E10. Incrementar la competitividad de los egresados acorde a las demandas del
mercado laboral.
- ER1.OB2.E11 Fomentar las competencias de investigación y divulgación en los estudiantes.
- ER1.OB2.E12 Incrementar las oportunidades de aprendizaje del estudiante en escenarios de
laboratorios y práctica laboral.
- ER1.OB2.E13 Ampliar el programa de becas que contempla a grupos vulnerables.
- ER1.OB2.E14 Asegurar la adquisición y/o aplicación de las competencias genéricas.
63
Objetivo 3. Consolidar el desempeño docente
Consiste en asegurar que el docente universitario tenga el perfil deseable desde la perspectiva
científica y académica, considerándolo como base en la evaluación y apoyo en la toma de
decisiones, para el establecimiento de programas de actualización y capacitación, y dar
cumplimiento a los lineamientos establecidos para la función docente.
ER1.OB3.E1 Garantizar que el personal académico cuente con las competencias docentes.
ER1.OB3.E2 Asegurar la formación, capacitación y actualización disciplinar del personal docente.
ER1.OB3.E3 Fortalecer las competencias de internacionalización de los profesores.
ER1.OB3.E4 Consolidar la evaluación del desempeño del personal académico.
ER1.OB3.E5 Actualizar permanentemente la normatividad para el ingreso, promoción y
permanencia del personal académico.
Eje rector 2: Investigación científica y tecnológica con impacto social
Objetivo 1. Consolidar la capacidad académica
Se enfoca en lograr que los Profesores de Tiempo Completo (PTC) de la institución obtengan
grado máximo de habilitación, ingresen al Sistema Nacional de Investigadores (SNI), cuenten
con el perfil deseable y que los Cuerpos Académicos (CA) avancen en su grado de
consolidación.
- ER2.OB1.E1 Consolidar el proceso de captación y contratación de nuevos PTC.
- ER2.OB1.E2 Asegurar la calidad en las competencias de investigación, innovación y desarrollo
tecnológico del personal académico.
- ER2.OB1.E3 Fortalecer la capacidad del personal académico para participar en programas de
posgrado de calidad.
- ER2.OB1.E4. Impulsar la difusión de la productividad científica.
- ER2.OB1.E5. Fortalecer la capacidad de los CA para su consolidación.
- ER2.OB1.E6 Asegurar la colaboración multidisciplinaria de los CA en redes.
Objetivo 2. Consolidar la investigación científica, tecnológica y humanística institucional
Implica garantizar la calidad y pertinencia de la investigación institucional a través del
fortalecimiento del posgrado, adecuación de la normatividad, aseguramiento de recursos, la
sistematización de los procesos y fortalecimiento de la colaboración.
- ER2.OB2.E1. Sistematizar los procesos y la función de la investigación.
- ER2.OB2.E2 Asegurar la pertinencia y relevancia de la investigación institucional.
64
- ER2.OB2.E3 Promover la sustentabilidad ambiental en la investigación institucional.
- ER2.OB2.E4. Consolidar la procuración de fondos para la investigación, innovación y
desarrollo tecnológico.
- ER2.OB2.E5 Fortalecer la difusión de los resultados de investigación.
- ER2.OB2.E6 Fortalecer la colaboración con universidades, centros de investigación y
empresas, tanto nacionales como extranjeras.
- ER2.OB2.E7 Garantizar un marco normativo institucional para la investigación, innovación y
desarrollo tecnológico.
- ER2.OB2.E8 Fortalecer el posgrado institucional.
Eje rector 3: Consolidación de la extensión y vinculación universitaria
Objetivo 1. Consolidar la vinculación universitaria
Consiste en fortalecer la colaboración, alianzas y convenios con los diferentes sectores, en los
cuales participen estudiantes y académicos; mediante servicio social, prácticas profesionales e
investigaciones.
-
ER3.OB1.E1 Fomentar la inclusión social en colaboración con los diferentes sectores.
ER3.OB1.E2 Consolidar el servicio social y práctica profesional.
ER3.OB1.E3 Consolidar la transferencia de tecnología y la protección intelectual.
ER3.OB1.E4 Fortalecer el modelo de vinculación al interior y exterior de la universidad.
ER3.OB1.E5 Fortalecer la vinculación institucional con los diferentes sectores.
ER3.OB1.E6 Fortalecer el marco normativo para la función de vinculación.
ER3.OB1.E7 Impulsar la participación en redes interinstitucionales nacionales
internacionales.
e
Objetivo 2. Consolidar la extensión universitaria
Consiste en asegurar que los beneficios de la ciencia, la tecnología, la cultura y el deporte se
extiendan a la comunidad universitaria y a la sociedad.
- ER3.OB2.E1 Consolidar la educación continua.
- ER3.OB2.E2 Difundir las actividades académicas, científicas, culturales en la sociedad.
- ER3.OB2.E3 Fomentar la práctica del deporte, la actividad física y el cuidado de la salud en la
sociedad.
- ER3.OB2.E4 Mantener actualizada la extensión de los servicios sociales, académicos,
culturales y deportivos de la institución a la comunidad.
65
- ER3.OB2.E5 Elaborar el marco normativo para la función de extensión.
- ER3.OB2.E6 Fortalecer la formación cultural en la comunidad universitaria y en la sociedad.
Eje Transversal 1: Aseguramiento de la calidad en la planeación y la gestión
Objetivo 1. Consolidar los procesos de planeación y evaluación institucional.
Consiste en actualizar los procesos de la institución tomando como referente el Plan de
Desarrollo Institucional; así como realizar un seguimiento puntual a cada una de las acciones
mediante indicadores que evalúen el grado de avance.
- ET1.OB1.E1 Fortalecer la aplicación y comunicación del marco normativo de planeación y
presupuestación institucional.
- ET1.OB1.E2 Sistematizar los procesos de programación y ejecución del presupuesto
institucional.
- ET1.OB1.E3 Asegurar el seguimiento y evaluación de los indicadores institucionales.
- ET1.OB1.E4 Asegurar el cumplimiento en las recomendaciones a la gestión de los organismos
evaluadores.
- ET1.OB1.E5 Incrementar las fuentes de financiamiento.
- ET1.OB1.E6 Contar con una estructura organizacional funcional.
- ET1.OB1.E7 Asegurar que se cumplan con los requerimientos establecidos en los análisis de
factibilidad de los PE.
Objetivo 2. Consolidar la infraestructura, los servicios y el uso eficiente de los recursos
Consiste en garantizar un crecimiento ordenado de la infraestructura acorde a las funciones
sustantivas. Ofrecer servicios de calidad a la comunidad universitaria, además de asegurar el
uso eficiente de los recursos financieros, materiales y tecnológicos, y fortalecer las prácticas de
transparencia y rendición de cuentas.
- ET1.OB2.E1 Garantizar la disponibilidad y uso eficiente de la infraestructura física y
tecnológica para el desarrollo de las funciones institucionales.
- ET1.OB2.E2 Fortalecer la seguridad institucional.
- ET1.OB2.E3 Fortalecer continuamente los servicios de apoyo.
- ET1.OB2.E4 Garantizar que el recurso humano cuente con las habilidades suficientes y
adecuadas para su mejor desempeño.
- ET1.OB2.E5 Generar una cultura de transparencia y rendición de cuentas.
66
Eje Transversal 2: Consolidación de la identidad y comunicación institucional
Objetivo 1. Fortalecer la comunicación e imagen institucional
Consiste en optimizar los procesos de comunicación para una mejor difusión de los logros,
información oficial y resultados de las áreas institucionales a la comunidad Universitaria y a la
sociedad.
- ET2.OB1.E1 Implementar un sistema que optimice los procesos de comunicación al interior y
al exterior.
- ET2.OB1.E2 Reforzar la divulgación de los logros institucionales.
- ET2.OB1.E3 Reforzar el posicionamiento de la imagen institucional.
- ET2.OB1.E4 Fortalecer la promoción institucional a nivel regional, estatal, nacional e
internacional.
Objetivo 2. Fortalecer la identidad institucional
Se refiere a fomentar, en cada uno de los miembros de la comunidad ITSON, el sentido de
pertenencia y orgullo por los símbolos y colores de la Institución, así como lograr la integración
de la comunidad universitaria mediante sano ambiente universitario, la mejora del clima
organizacional y posicionar el liderazgo del ITSON.
- ET2.OB2.E1 Fortalecer la cultura basada en valores organizacionales, con énfasis en los
establecidos en la filosofía institucional.
- ET2.OB2.E2 Fortalecer el desarrollo organizacional de la Institución.
- ET2.OB2.E3 Reforzar el sentido de pertenencia de la comunidad Universitaria.
Eje Transversal 3: Fomento a la innovación, el emprendimiento y contribución al desarrollo
sostenible
Objetivo 1. Consolidar la innovación en los procesos académicos, administrativos y de
investigación
Consiste en mejorar el impacto de los resultados y los procesos institucionales a través de la
aplicación de nuevo conocimiento.
- ET3.OB1.E1 Impulsar la innovación entre la comunidad universitaria.
- ET3.OB1.E2 Incluir módulos de innovación en los PE.
67
Objetivo 2. Fortalecer la responsabilidad social y el desarrollo sostenible
Se refiere a las expectativas de la sociedad y el impacto sobre el medio ambiente en las
actividades de docencia, investigación y extensión universitarias. Asimismo, evalúa las
decisiones de la gestión institucional con base en el beneficio al ambiente y el bienestar social.
Nota: Consultar definición de «desarrollo sostenible» de ISO 26000:2010.
- ET3.OB2.E1 Fortalecer la responsabilidad social Universitaria.
- ET3.OB2.E2 Fortalecer la inclusión social, la equidad de género y la diversidad cultural en la
institución.
- ET3.OB2.E3 Institucionalizar el Programa Ambiental del ITSON.
Objetivo 3. Consolidar el emprendimiento en los estudiantes y docentes
Consiste en fortalecer el potencial emprendedor e innovador, los conocimientos y competencias
de la comunidad universitaria y sociedad, para la creación y desarrollo de nuevas empresas, con
la finalidad de generar empleos y contribuir al crecimiento económico y social de la región.
- ET3.OB3.E1 Asegurar las competencias de emprendimiento en los PE.
- ET3.OB3.E2 Fortalecer la incubación de empresas.
Eje Transversal 4: Impulso a la internacionalización
Objetivo 1. Consolidar la colaboración nacional e internacional
Consiste en ampliar la colaboración con otras instituciones de educación superior, centros de
investigación y otras instancias del país y del extranjero. Así como promover la participación del
personal en estancias y proyectos de movilidad.
- ET4.OB1.E1 Fortalecer la adquisición de competencias globales e interculturales en la
comunidad universitaria.
- ET4.OB1.E2 Fortalecer el programa institucional de movilidad para estudiantes, académicos y
administrativos.
- ET4.OB1.E3 Impulsar la doble titulación internacional.
68
El PDI 2020 del ITSON, tiene su razón de ser, si se traducen sus ejes rectores y transversales en
objetivos con estrategias que se verán desplegadas a través de los planes de desarrollo de las
Direcciones Académicas y Administrativas.
La primera vertiente tiene que ver con los “cómos” en donde se relacionan los objetivos con los
ejes y las políticas.
Dado que los ejes rectores y ejes transversales son los principales caminos en la construcción
del Instituto que se quiere alcanzar, es natural que los objetivos y estrategias institucionales
giren o se integren alrededor de éstos.
La segunda vertiente tiene que ver con el seguimiento y evaluación del Instituto que se quiere
forjar en donde se relacionan las estrategias con la visión y, en particular con las metas
compromiso a las que apoyarán con su puesta en marcha.
En esta perspectiva los objetivos buscan contribuir al logro de la visión mediante el
mejoramiento, aseguramiento o consolidación de una función, actividad estratégica, área,
instancia o sector que desencadene, de manera natural, en el cumplimiento de las metas.
69
BIBLIOGRAFÍA
ANUIES (2000 a). Acciones de transformación de las Universidades Públicas Mexicanas
1994-1999. ANUIES. México.
ANUIES (2000 b). La educación superior en el siglo XXI: Líneas estratégicas de desarrollo.
Una propuesta de la ANUIES. ANUIES. México.
ANUIES (2004). Documento estratégico para la innovación en la Educación Superior.
ANUIES. México.
ANUIES (2006). Consolidación y Avance de la Educación Superior en México. ANUIES.
México.
ANUIES (2010). La ANUIES crece. Reseña histórica. ANUIES. México.
ANUIES (2011). Reformas jurídicas y premisas para una política de financiamiento de las
instituciones públicas de educación superior con visión de Estado. ANUIES. México.
ANUIES (2012a). Inclusión con responsabilidad social. Una nueva generación de políticas de
educación superior. ANUIES. México.
ANUIES (2012b). Evaluación, certificación y acreditación en la educación superior de México.
Hacia la integración del subsistema para evaluar la educación superior. ANUIES. México.
IESALC (2006). Informe sobre la Educación Superior en América Latina y el Caribe 20002005. La Metamorfosis de la Educación Superior. IESALC. Venezuela.
IESALC (2008 a). Declaración de Cartagena de Indias. En http://www.iesalc.unesco.org.
ve/docs.
IESALC (2008 b). Plan de Acción CRES 2008. En http://www.iesalc.unesco.org.ve/docs
ITSON (2012). Programa Integral de Fortalecimiento Institucional 2012-2013, Instituto
Tecnológico de Sonora. ITSON. México.
ITSON (2013). Agenda de Información Estratégica 2001-2012. ITSON. México.
OCDE (2011). La educación superior y las regiones: Globalmente competitivas y localmente
comprometidas. OCDE. Francia.
Poder Ejecutivo del Estado de Sonora (2009). Plan Estatal de Sonora 2009-2015. Gobierno
del Estado de Sonora. México.
70
Poder Ejecutivo Federal (2013). Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018. Presidencia de la
República. México.
Poder Ejecutivo Federal, Partido Acción Nacional, Partido de la Revolución Democrática y
Partido Revolucionario Institucional (2012). Pacto por México. México.
PROMEP (2012 a). IV Informe trimestral. En www.promep.sep.gob.mx
PROMEP (2012 b). Padrón de cuerpos académicos. En www.promep.sep.gob.mx
PROMEP (2012 c). PROMEP en cifras. En www.promep.sep.gob.mx
Rubio Oca, Julio. Coord. (2006). La política educativa y la educación superior en México.
1995-2006: un balance. Ed. Fondo de Cultura Económica-Secretaría de Educación Pública.
México.
Secretaría de Educación y Cultura de Sonora (2010). Programa Sectorial de Educación y
Cultura 2010-2015. Gobierno del Estado de Sonora. México.
SEP (2011). Resultado de la visita de seguimiento académico 2011, Instituto Tecnológico de
Sonora. SEP. México.
SEP (2012). Evaluación del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional 2012-2013,
Instituto Tecnológico de Sonora. SEP. México.
SEP (2013). Resultado de la visita de seguimiento académico 2013, Instituto Tecnológico de
Sonora. SEP. México.
Tünnermann Bernheim, Carlos (2008). Modelos educativos y académicos. Breviarios
Universitarios. Editorial Hispamer. Nicaragua.
UNESCO (1996). La educación encierra un tesoro. Informe a la UNESCO de la Comisión
Internacional sobre la Educación para el Siglo XXI. Santillana-UNESCO. España
UNESCO (1998) Declaración Mundial sobre la Educación Superior en el siglo XXI: Visión y
Acción. España.
UNESCO (1999). La educación superior en el Siglo XXI: visión y acción. Informe final de la
Conferencia Mundial sobre la Educación Superior. UNESCO. Francia
UNESCO (2005) Hacia las Sociedades del Conocimiento. UNESCO. España.
71
UNESCO (2009). Comunicado de la Conferencia Mundial sobre la Educación Superior: La
nueva dinámica de la educación superior y la investigación para el cambio social y el
desarrollo. En http://www.unesco.org/education/WCHE2009/comunicado.
72
73