PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Revista Digital – Año 2010 – Nro.2– Marzo a Junio 2010 De circulación en la cátedra de Principios de Administración. EL OTOÑO 1 EDITORIAL: REVISTA Nro.2/2010 E n este otoño 2010, pleno de signos de renovación en sus brisas, tardes soleadas, ramas desnudas y ocres intensos, nace el segundo número de Administr Arte para enfrentar el enorme desafío de llegar a convertirse en vehículo y vínculo para una mejor comunicación, una mayor difusión y más creación de saberes en ADMINISTRACIÓN. Así, buscamos llegar a ser un espacio académico libre, innovador, creativo y colaborativo. Éstos son tanto principios como fines e implican un carácter totalmente voluntario de las colaboraciones científicas; con más libertad en la toma de decisiones. Buscamos construir un espacio científico y tecnológico relevante, basado en estas características. Es que Administr Arte emerge Administración, frente a una Durante años dicho del esfuerzo de re descubrir la comunidad que nos llama, nos necesita. esfuerzo fue “puertas adentro”, desde el interior de distintas cátedras vinculadas al esfuerzo de administrar, en la Facultad de Ciencias Económicas de la UNNE. Hoy nos planteamos abrir esas puertas, salir al encuentro, dar nuestros primeros pasos dinamizadores del saber y del hacer Administración. Este segundo (2ª) número de Administr Arte pretende también mostrar los primeros brotes en la producción de “Principios de Administración”, con sus dificultades y limitaciones. Es que tal Cátedra está siendo re concebida como RED SOCIAL del conocimiento (orientado a 1500 alumnos) albergando un conjunto humano comprometido, creciente, entusiasta y con capacidad de hacer de la dificultad un hermoso desafío; de la carencia, una oportunidad; de la escasez, un aliciente y del “administrar”, satisfacción compartida. Dr. César H. Dellamea Profesor Titular Principios de Administración Facultad Ciencias Económicas U. N. N. E. 2 Es posible alinear lo estratégico con lo operativo en una organización? Licenciado Gabriel José Gelman Cátedra Principios de Administración Segunda parte: El papel de la gestión por objetivos en las organizaciones públicas En un entorno cambiante y complejo como el actual, donde el comportamiento de las variables es muy dinámico, volátil y errático, es vital que el Estado lleve a cabo buenas prácticas en gestión para llegar así a los ciudadanos con respuestas rápidas, que satisfagan las necesidades con eficiencia, eficacia, calidad y efectividad creciente. Es posible, alinear lo estratégico con lo operativo? Si, es posible, si se trabaja en la Administración Pública en forma metodológica para llevar adelante un modelo de gestión por objetivos, que se base en el paradigma de sistemas, que sea integral e integrante de todos los elementos organizacionales, en un proceso de cambio gradual, liderado por la alta gerencia. En este trabajo, se considera a las entidades públicas como productoras de bienes y servicios necesarios para la comunidad y se hace foco en un tema relevante: la eficacia organizacional y la rendición de cuentas por la calidad de los productos y servicios que entrega a la sociedad y a los clientes internos. Se aborda la problemática en un marco teórico con dos grandes ejes, que a continuación se describen: Por un lado, consideramos la visión sistémica. Entre los varios conceptos que ésta ofrece se destaca el de “sistema abierto”. Éste entiende a las organizaciones sociales como sistemas que viven en continuo intercambio con su entorno. Así, se aprecia un modelo de entradas –proceso de transformación 3 intermedio-proceso de transformación final – salidas( productos) – Resultadosretroalimentación. Por otro lado, el papel fundamental de la evaluación del desempeño, como instrumento para mejorar la eficacia organizacional a partir del seguimiento del logro de los objetivos estratégicos y operativos formulados en el marco del modelo de la gestión por resultados. Para concretizar estas ideas, se propone la implantación de un sistema efectivo para el monitoreo de la gestión, de rendición de cuentas y de evaluación, que permita el seguimiento de resultados y procesos a través de un set de indicadores que identifique los desvíos y sus causas y se aprovechen las lecciones aprehendidas, como un método válido de acrecentar el capital intelectual de la organización. Características esenciales del Sistema de Monitoreo de Gestión propuesto, para alinear lo operativo con lo estratégico en una organización pública. 1- Utiliza como insumo el Subsistema de Información de la Producción de las Áreas de Gestión (Previsión y seguimiento de la ejecución de metas productivas) Y el Subsistema de Información Contable. 2- Utiliza el Planeamiento Estratégico como marco que guía el plan operativo organizacional. 3- Utiliza el Planeamiento Presupuestario. 4- Utiliza la organización funcional como Subsistema de responsabilización sobre los compromisos de gestión asumidos por las distintas áreas. 5- Utiliza las salidas del Sistema para el seguimiento, Evaluación y Reelaboración de Objetivos, Metas e indicadores. Las organizaciones públicas están para satisfacer la necesidades de los ciudadanos, de una manera eficaz y eficiente, buscando los mejores medios para el logro de los metas y tratando de alinear los objetivos personales con los organizacionales, teniendo en claro la importancia del capital intelectual como principal recurso organizacional. 4 Como nos dice Las Heras1 se debe ser heterodoxo en los medios y ortodoxo en los resultados. Se debe implementar una metodología, para llevar adelante dicho proceso, que sea adaptable a las particularidades de la organización, a su estructura, a su tecnología, a su cultura. Siguiendo las palabras de Peter Druker, el fin de cualquier proceso administrativo público es lograr la máxima eficacia y eficiencia en el manejo de los asuntos públicos, lo que redundará en el bienestar colectivo Cómo se logra la transparencia y una mejor Democracia? Formulando objetivos, resultados, metas, estrategias claras, mediante acuerdos y consensos entre la alta gerencia, las gerencias intermedias y los stakeholders, en el marco de la gestión por objetivos, que serán verdaderas cartas de navegación para el desarrollo de los procesos organizacionales y estándares para la evaluación por parte de los grupos interesados. Ahora bien, no se debe priorizar la formulación técnicamente correcta de las metas sin considerar la otra cara de la moneda que es la instalación de un verdadero sistema de responsabilización y rendición de cuentas. Preguntas guía aplicables a una organización pública: A) Cuenta la organización con alguna herramienta que permita determinar lo que los Stakeholders requieren de sus productos estratégicos? B) Se tiene en cuenta esos requerimientos para el diseño de su tecnología de producción? C) Cuenta la organización, actualmente, con algún sistema para medir la eficacia de sus productos estratégicos? Considero de vital importancia para toda organización social, el monitoreo permanente de los efectos que se logran con su producción, es decir no considerar sólo la eficiencia en su gestión, sino tener en claro que por sobre todas las cosas, las organizaciones sociales, públicas en 1 Las Heras José María. Estado Eficiente: Administración Financiera Gubernamental. Un enfoque sistémico.Editorial Osmar D. Buyatti, Buenos Aires, 2008. 5 este caso, deben ser eficaces y efectivas, ya que la razón de su creación es la satisfacción de las necesidades públicas de los ciudadanos. Una institución pública debe desarrollar procesos acordes con dichas necesidades, teniendo en cuenta permanentemente la forma y la oportunidad en que se brindan los servicios y productos que permiten satisfacer dichas necesidades, y rendir cuentas por los resultados que se obtienen. (Acountability). La Responsabilidad Social Empresaria en el seno de la estrategia Corporativa Sandra Natalia Umansky Hace ya varias décadas se viene hablando de la Responsabilidad de la Empresa en la Sociedad, pero salvo honrosas excepciones, se ha llevado a cabo como un cúmulo de acciones de filantropía o de marketing social, de manera inconexa con la estrategia empresarial y, más aún, con las operaciones que las empresas desarrollan día a día. Este divorcio entre estrategia y sociedad fue tenido en cuenta por Michael Porter y Mark Kramer, quienes revolucionaron el mundo de los negocios y de la Responsabilidad Social Empresaria con un artículo publicado en la Harvard Business Review en diciembre de 2006. Una breve reseña histórica acerca de la aplicación de la RSE Las primeras miradas referidas a la relación empresa – sociedad fue la adoptada por los estudiosos del management que podríamos denominar neoclásicos o “utilitaristas”, para quienes la contribución de la empresa a la sociedad se obtenía a través del mercado. En este enfoque, la empresa se convierte en un ente eminentemente económico que debe satisfacer las expectativas de sus accionistas, respetando la ley. Afirma en este sentido Friedman: “la única responsabilidad social de la empresa es aumentar sus ganancias"2. Esta corriente parte de la confrontación entre la empresa y la sociedad en la que opera; resulta un enfoque “asistémico” para el cual la utilización de recursos para fines extraeconómicos constituiría un “robo” a los accionistas que invirtieron su capital en busca de ganancias. Becaria de Investigación de la Secretaría de Ciencia y Técnica de la U.N.N.E. en el marco del proyecto “¿Es la Responsabilidad Social Empresaria, en relación al consumidor, una verdadera "ventaja competitiva"?” Aprobado por Resolución Nº 810/08 C.S. Profesora Auxiliar Docente de Primera Categoría de la asignatura Derecho Empresario de las carreras de Licenciatura en Administración y Licenciatura en Economía de la Facultad de Ciencias Económicas de la U.N.N.E. 2 FRIEDMAN, M. (1970). “Friedman Doctrine. The Social Responsability of Business is to Increase its Profists”, The New York Times Magazine, p. 32 – 33 y 123 – 125. 6 Por otra parte, los primeros intentos de RSE tuvieron un neto tinte filantrópico, se manifestaban a través de acciones que contribuían a mejorar la imagen de una persona, generalmente el “propietario” de la empresa, que realizaba donaciones aisladas para fines altruistas. Más tarde – con este mismo criterio filantrópico – se trataba de enaltecer la imagen, no ya de una persona, sino de una empresa que realizaba donaciones; pero con un agravante, se realizaban donaciones, requeridas al consumidor, a través de sus adquisiciones de bienes y servicios, con parte de las cuales se daban recursos a determinadas entidades de beneficencia. De esa manera se transfería el sentido de responsabilidad al consumidor. Dentro de esta misma corriente filantrópica, otra estrategia fue la creación de fundaciones con miras al bienestar general, pero de alguna manera desconectadas, si se quiere, al quehacer de la empresa que apadrinaba a la fundación. Es de hacer notar que todas estas acciones de beneficencia estaban desligadas de las estrategias y tácticas de las empresas y al estar tan disociadas del negocio, significaban un costo más que una inversión para la misma. Luego, surge una visión más “sistémica” de la RSE, que radica en considerar a la empresa como un “ciudadano” que tiene sus deberes cívicos y al operar en una sociedad, a través de los procesos que lleva acabo, debe responder por las consecuencias y los efectos que dichos procesos producen a la sociedad. La RSE se torna así, en una “licencia para operar” que debe conseguir la empresa para no sufrir las quejas y “molestias” que podrían generar las opiniones y acciones de sus grupos de interés en su trayecto económico. Esta visión se centra solamente una de las caras de los problemas sociales a los que la empresa puede hacer frente: los impactos sociales de la cadena de valor; pero deja de lado otras cuestiones que hacen a la competitividad de la empresa en el mercado, tales como las restricciones que pueden afectar al mercado donde opera, tales el acceso a recursos de todo tipo y la clase de consumidores – con sus deseos y necesidades – existentes en la comunidad donde opera. Por otra parte, genera un alto riesgo al dejar las decisiones de RSE en agentes externos a la empresa. Ya en este estadio, comienza a surgir la noción de stakeholders, como grupos de interés que pueden afectar o ser afectados por las operaciones de la compañía. Aquí comienza una noción netamente sistémica del análisis empresarial en relación a la Responsabilidad Social que le cabe a cada organización. A partir de esta visión, podemos analizar a la empresa concatenada con la comunidad en la que opera y sin las presiones habidas para actuar como “ciudadano socialmente responsable” a como dé lugar. A partir de esta tendencia, se debe tener en cuenta cuál es el área de influencia y los problemas sociales que puede solucionar o ayudar a paliar la empresa. RSE estratégica Esta corriente permite ver a la RSE como una fuente de innovaciones y de ventajas competitivas. 7 Si analizamos a la RSE desde la óptica de la Teoría General de los Sistemas, las conclusiones a las que arriban Porter y Kramer resultan una lógica consecuencia. Sabemos que las organizaciones son sistemas que están compuestos por distintas partes: subsistemas, personas, grupos, operaciones, decisiones, etc., que como en todo sistema, esas partes están interrelacionadas y son interdependientes por la finalidad a la que tienden, que no es otra – en el caso de la empresa – que la de ofrecer bienes y servicios al mercado. En ese afán, el sistema empresarial opera dentro de otros sistemas o entornos de los que obtiene sus insumos y a los que ofrece el producto de sus operaciones. Para poder obtener calidad en estas operaciones, la empresa deberá atender a ciertos problemas que no son puramente empresariales, sino que tienen que ver más con el entorno, pero que afectan o son afectados de modo más o menos directo a sus propósitos como organización. La RSE estratégica consiste en analizar a la empresa y a la sociedad como un todo que interactúa simbióticamente. Para que las empresas sean exitosas, deberán operar en una sociedad “sana” que satisfaga mejor las necesidades de todos, creando a su vez, una demanda creciente y sostenida. Para llegar a ese objetivo, la sociedad necesita de empresas exitosas que le provean de trabajo, bienes, servicios, impuestos, etc. Si las empresas operan sin tener en cuenta a la sociedad podrán tener éxito pero éste será precario y sobre todo efímero. En este sentido, proponen Porter y Kramer: “La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados”3. Integrando los negocios con la sociedad, la empresa puede decidir qué temas sociales abordar; teniendo en cuenta que existen, según los autores que comentamos, tres tipos diversos de dificultades: Problemas sociales genéricos: Estas cuestiones sociales no son afectadas significativamente por las operaciones de la empresa, ni afectan su competitividad a largo plazo. Piénsese, por ejemplo, en las catástrofes climáticas o en eventos tales como los recientes terremotos de Haití o Chile o en problemas económicos estructurales como la inflación, la deuda externa, etc. Impactos sociales de la cadena de valor (enfoque estratégico desde adentro hacia fuera): Estos problemas sociales son significativamente afectados por las actividades de una empresa en el curso habitual de sus negocios. Como ejemplos de estos problemas podemos considerar la contaminación ambiental que produce una empresa hacia el ecosistema en el que opera o en una política de despidos masivos ante una caída en la demanda de los productos o servicios de la empresa. Dimensiones sociales del contexto competitivo (enfoque estratégico desde afuera hacia adentro): Son dificultades que se presentan en el entorno y afectan significativamente los impulsores de competitividad de 3 PORTER, M. y KRAMER M. (2006) “Estrategia y Sociedad”, Harvard Business Review, p. 7. 8 una empresa en los lugares donde opera. Verbigracia, falta de mano de obra calificada o cualquier otra restricción en los recursos de toda índole, así como también en la cadena de producción, e incluso en la demanda. Obviamente, una empresa no puede abordar la totalidad de los problemas que la vinculan con la sociedad y para que su RSE se vuelva estratégica va a tener que optar qué problemas sociales va a atender, haciendo hincapié en los de las dos últimas categorías. Tampoco podrá resolver todos los impactos sociales que el desarrollo de sus operaciones produzcan; ni la totalidad de los problema sociales relacionados con las restricciones del contexto competitivo; es por eso que deberá escoger puntualmente qué problemas sociales abordar y hacer una jerarquía de prioridades sociales que resolver. Esto deberá realizarlo tratando de transformar las actividades de la cadena de valor para el beneficio de la sociedad y en refuerzo de su estrategia, por un lado, y, por el otro, focalizando sus inversiones en actos de beneficencia de modo que sirva para mejorar las áreas importantes en el contexto competitivo. “Normalmente, cuanto más estrechamente vinculado está un tema social con el negocio de la empresa, mayor es la oportunidad de aprovechar los recursos y capacidades de ésta para beneficiar a la sociedad”4. Es que este enfoque se entiende mejor si se piensa a la empresa como una organización que, además de generar valor agregado, contribuye al bienestar social. “Algunas investigaciones de campo muestran que las empresas que sobreviven en el tiempo son las que generan en sus miembros un sentido de pertenencia, las que crean confianza entre las personas y transmiten una buena imagen a los que con ella se relacionan (accionistas, empleados, proveedores, clientes y opinión pública). Estos intangibles, que constituyen un verdadero capital para la empresa, no tienen precio”5. Es así como la empresa debe afrontar la Responsabilidad Social, abordando los problemas que genera con sus operaciones y paliando las barreras que se presentan en su contexto competitivo. Si se integran las dimensiones hacia adentro y hacia fuera de la estrategia competitiva de Responsabilidad Social de la Empresa, poco a poco, estas se comienzan a “encarnar” en la imagen de la empresa hasta confundirse en la manera en que se hacen las cosas todos los días. Para finalizar, citamos una frase muy importante del artículo que comentamos que concluye este corolario de incluir a la RSE en la estrategia de negocios de cada empresa: “Cuando las prácticas de la cadena de valor y las inversiones en el contexto competitivo son plenamente integradas, la RSC se vuelve difícil de distinguir de las operaciones diarias de la empresa”. Conclusiones Bregamos por una implementación consciente de la RSE como estrategia de negocios que ligue fraternalmente a la empresa con la sociedad 4 PORTER, M. y KRAMER M., op. cit., p. 12. DEBELJUH, P. (2008). Ética empresarial en el núcleo de la estrategia corporativa. Buenos Aires, Cengage Learning, p. 18. 5 9 en la que opera en aras de crear relaciones de valor que beneficien a todos en función de las metas que cada uno se propone. La RSE no puede ser vista como un costo, sino como una inversión de la empresa en aras de la mejora continua y como una nueva forma de hacer negocios rentables, tanto para ellas, cuanto para la sociedad. La RSE debe ser encarada como un nuevo principio en el que debe fundamentarse la administración actual, ya sea por las ineficiencias de los gobiernos para solucionar los problemas sociales como proponía Peter Drucker en La Gerencia, ya por el enfoque sistémico con el que se debe encarar el análisis de toda organización; o simplemente por la búsqueda de la excelencia. La RSE no es una corriente de moda, sino más bien una tendencia que vino para quedarse en los fundamentos del management contemporáneo. RESPONSABILIDAD SOCIAL Ethel Noemi krejci Cátedra Principios de Administración Es la responsabilidad que tienen las personas, instituciones y empresas para contribuir al bienestar de la Sociedad. En general el concepto de Responsabilidad Social Empresaria se corresponde con una visión integral de la sociedad que entiende que el crecimiento económico y la productividad están asociadas con las mejoras en la calidad de vida de la gente. Busca el compromiso de las Empresas con el desarrollo social, la preservación del medio ambiente, el desarrollo económico sostenible y la ética. Una Empresa es socialmente responsable cuando responde satisfactoriamente a las expectativas que sobre su funcionamiento tienen los distintos grupos de interés, es decir las Empresas tienen responsabilidad para con la sociedad que van mas allá de la producción y comercialización de bienes y servicios. Si no mejoran las personas siendo responsables y éticas, nuestras instituciones por sí mismas no mejorarán, no serán ni más justas ni más responsables. Somos nosotros con nuestro accionar los que construimos, mantenemos y transformamos las organizaciones. Toda organización empresaria se sustenta en principios y valores. En este sentido no es posible concebir la no responsabilidad social. Desde una concepción de la Responsabilidad social se espera que las decisiones de una organización se orienten por la valoración del respeto por el ser humano y que tengan en cuenta el contexto social, el cuidado del medio ambiente y el consumo racional de los recursos. El estado es quien tiene el mayor poder para practicar la responsabilidad social. No obstante también los empresarios, los medios de comunicación y otros actores sociales tienen responsabilidad en la construcción de la realidad social. 10 Las Organizaciones están cambiando Colaboración del Cr. Norberto Ferreyra Cátedra Principios de Administración En la actualidad las organizaciones están cambiando y deben seguir haciéndolo continuamente para poder sobrevivir y prosperar en un ambiente de negocios complejo y cambiante. En este sentido, las organizaciones están eliminado elementos innecesarios, reduciendo su tamaño, suprimiendo niveles jerárquicos, encomendando a terceros actividades que no son esenciales , formando alianzas con otras organizaciones, creando estructuras nuevas mas simples y eficaces, globalizándose y empleando tecnologías mas sofisticadas para afrontar las presiones de la competencia. Las organizaciones se están también ajustando a las expectativas de los clientes, ofreciendo productos o servicios de gran calidad, bajos costos y valor agregado. Fuente: “Comportamiento Organizacional” – Idalberto Chiavenato. 11 Rincón: Momentos de Reflexión CONSECUENCIAS DE LA ACCION HUMANA: LA RESPONSABILIDAD ÉTICA Cra. Maria Alicia Dusicka Cátedra Principios de Administración A raíz de una nota en un portal de la web, de un medio de la ciudad de Resistencia, Chaco, días pasado, que más abajo se referencia (“…Padres en la Ruta, apuntó contra los empresarios de la noche”), me motivó para escribir sobre el tema que hoy quiero transmitir y que tenga aplicación cuando hablamos de los temas tratados en la asignatura “Principios de Administración” y, siempre desde un enfoque del accionar de las organizaciones que están dirigidos por personas. LA RESPONSABILIDAD es un concepto UNIVERSAL y está vinculado a todos los campos del OBRAR HUMANO. Hablaremos aquí, de la responsabilidad ética que implica la capacidad del ser humano de responder de los actos que realizan y de las consecuencias de esos actos en su contenido ético. Tras la descripción de los elementos que intervienen en la acción humana, podremos apreciar en qué medida es responsable la persona humana de sus acciones y cómo influye esto en ella misma, en quienes la rodean en la organización y en la confianza que genera o que destruye con ellas…. La responsabilidad ética está directamente relacionada con las dos facultades humanas superiores: ENTENDIMIENTO Y VOLUNTAD. El entendimiento nos permite razonar, y la voluntad nos proporciona capacidad de elegir, ya sea para hacer lo que racionalmente aparece como lo más conveniente o para hacer otra cosa menos conveniente, quizá porque guste más, o cuesta menos. (“…parecen egresados de los colegios de las Carmelitas Descalzas y aseguran que contienen a los chicos…”)i Para entender la acción en plenitud, siempre contamos con el papel de los SENTIMIENTOS, pues éstos pueden desempeñar un papel de ayuda o bien de obstáculo hacia el logro del bien. Los sentimientos influyen, pero no les toca a ellos decidir, sino a la voluntad guiada por la recta razón. (“…pasa con los padres que, a veces, se los sacan de encima…” cuando se refiere a los hijos menores que quieren salir y a divertirse en la noche). Por ejemplo, (imaginemos…) cuando se reparten recursos en función del dictado de las preferencias sentimentales de una persona con poder, de su apetencia, etc., entonces en la toma de decisiones donde prima el sentimentalismo (las emociones) sobre las razones, genera arbitrariedad y desconcierto… Debemos analizar el papel que corresponde a cada facultad humana en la toma de decisiones, para entender cuál o cuáles son las que dan lugar a la responsabilidad de la persona y su acción. 12 La responsabilidad en todas sus formas implica que quien actúa sea dueño de sus actos. Por eso, en sentido estricto, únicamente las personas pueden ser sujetos de responsabilidad, pues sólo ellas realizan acciones deliberadas y libres. En otras palabras, la voluntariedad es condición de necesidad para que exista responsabilidad ética. Se requiere que haya conocimientos de la acción y de sus consecuencias “previsibles”, así como consentimiento, en la decisión. Es necesario, para que haya responsabilidad, “SABER” y “QUERER” actuar. 6 La VOLUNTARIEDAD de la acción humana es, por tanto, el RESULTADO de las dos FUNCIONES SUPERIORES, EL ENTENDIMIENTO Y LA VOLUNTAD. Se puede apreciar con claridad la relación existente entre libertad y responsabilidad. La voluntariedad es la que permite hablar de responsabilidad ética. Si falta conocimiento, si se ignora que una decisión puede provocar efectos perversos en el bien de la organización, puede que entonces no exista culpa en el plano ético por parte del que decide (ej…si el dueño fue engañando con documentos falsos y esos menores entraron….). O bien, si se conocen los efectos perversos, pero se es obligado a dar el consentimiento, tampoco cabe hablar de culpabilidad del que decide una acción ilícita. (ej. Si el empleado, encargado de la entrada al boliche de las personas – MENORES -, tiene el consentimiento del dueño). Seguramente que el tema no se agota aquí, (sabemos que la responsabilidad de los hijos menores que se divierten en lugares donde no están permitidos, es compartida, no sólo le cabe a los padres sino que las organizaciones civiles, empresariales, estado y sociedad), por lo tanto el análisis puede ser muy variado y más profundo, pero esto debe servir para “reflexionar” y que prenda la llama a otras inquietudes, como por ejemplo, ¿Hasta dónde llega la responsabilidad de la acción humana? O ¿seremos responsable de todos aquellos “efectos” que generan nuestras decisiones?...NO, esto sería irracional y, por lo tanto, inhumano. Pero ojo…sí, conocemos las consecuencias “previsibles”….!!!! 1 www.diariochaco.com, 18/01/2010, Título: Alabe, de padres en la Ruta, apuntó contra los empresarios de la noche. 1 Guillén Parra, Manuel, 2006, Madrid. Ed. Pearson. “Ética en las organizaciones”. 13 Control de Gestión Cr. Marcelo Horrisberger Cátedra Principios de Administración Introducción: A partir de la segunda mitad del siglo pasado han ocurrido acontecimientos a nivel mundial que implicaron cambios importantes modificando de manera notable el accionar de las empresas. Entre los que podemos mencionar: 1.-Aumento de la producción global 2.-Alto grado de mecanización industrial. 3.-Saturación de productos de igual prestación. 4.-Aspectos políticos y económicos (crisis del petróleo e inflación) 5.-Desarrollo tecnológico, sin precedente. “Los factores tradicionales de producción: tierra, trabajo e incluso dinero, ya no aseguran a ninguna nación en particular una ventaja competitiva. Mas bien la gerencia se ha vuelto el factor decisivo de la producción. Todo cambia. El mundo de los ejecutivos se volvió mas turbulento”. *1 Las empresas descubren el valor de contar con información actualizada para hacer frente a los cambios del entorno. Adquiere relevancia conocer mas sobre la actuación de las empresas competidoras. Ya no es suficiente contar con planes, objetivos, controlar la eficiencia del recurso humano y que las maquinas funcionen adecuadamente. Iniciamos un periodo donde la “mirada” debe centrarse en el ambiente externo de la empresa. La función gerencial fue rediseñada. El concepto de control de gestión fue evolucionando. CONTROL DE GESTION. La palabra control tiene varios significados, *2 1.-Como función restrictiva y coercitiva: utilizada para limitar ciertos desvíos indeseables o de comportamientos no aceptados. 2.-Como sistema automático de regulación: utilizado con el fin de mantener un grado constante de flujo o un sistema en funcionamiento. Utilizado en las industria petrolera, por ejemplo. Ante un problema de pérdidas, el sistema de control debe reestablecer de inmediato el equilibrio. 3.-Como función administrativa: forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeación, la organización y la dirección. La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeó, organizó y dirigió se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. 14 Hasta la década de 1970, se consideraba al Control de Gestión como verificación de lo realizado. Vicente PEREL*3, toma el concepto de John W. Humble: el control de gestión involucra: “una revisión critica, y el restablecimiento ajustado de los planes tácticos y estratégicos de la empresa. “Dejar establecidas en forma bien clara, con cada uno de los gerentes, las normas de rendimiento y los resultados principales que cada uno de ellos debe alcanzar, de acuerdo con los objetivos de la empresa y del área que en particular conduce cada gerente, obteniendo de estos su contribución a los fines prefijados.” PEREL definió al control de gestión como “un instrumento básico para la conducción de empresas. Su finalidad es proveer al hombre que dirige de un sistema de información integrado para minimizar sus incertidumbres. Este sistema, por su propia naturaleza, tiene una orientación futurista.” Las herramientas utilizadas para realizar el control de gestión: 1.-Definición de áreas para el ejercicio del control de gestión 2.-Planeamiento 3.-Presupuesto y control presupuestario 4.-Contabilidad de gestión 5.-Análisis de costo 6.-Análisis de estados contables 7.-Análisis económico 8.-Auditoria operativa 9.-Organización y método, entre otros A partir de la década de los años 90, comienzo a tomar más relevancia como concepto, el control de gestión orientada hacia el futuro, integrando conceptos como: estrategia, clientes y competencia, transformándose en una herramienta que permite gestionar más que controlar. Además de continuar utilizando las herramientas históricas ya descriptas se agregan otras con nuevos enfoques y metodologías como: Tablero de control, el análisis FODA, Presupuesto ABC, Presupuesto Base Cero. La herramienta más innovadora desarrollada es el tablero de control. Fue presentada por el Dr. Robert Kaplan, con su socio David Norton, de la Harvard University. Traduce la visión de empresa y la estrategia de planificación y objetivos cuantificables, de esta forma permite comunicarlas a toda la empresa en forma clara, trasformándolas en una guía de acción concreta. El tablero de Control organiza los temas estratégicos a partir de cuatro dimensiones*4: 15 a.-La dimensión financiera. Éxito con los accionistas: vincula los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia de la empresa. b.-La dimensión cliente. Éxito en los mercados. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos de mercado donde se va a competir. c.-La dimensión procesos internos. Éxito administrando la cadena de valor. De los procesos necesarios para entregar soluciones a los clientes, ¿Cuáles agrega valor: por cuales de esos procesos el cliente esta dispuesto a pagar y por cuales no? d.-La dimensión aprendizaje y crecimiento: Éxito en el aprendizaje organizacional. Se miden las capacidades de los empleados, los sistemas de información, las comunicaciones internas y el clima organizacional. Con el tablero de control funcionando se monitorean los indicadores claves de cada dimensión descripta, para detectar tendencias, mejoras y peores practicas y áreas susceptibles de mejora. Relación con el PLANEAMIENTO El planeamiento es el proceso de proyección de la realidad presente hacia una situación futura deseada y de sus efectos sobre la organización, seleccionando alternativas, escenarios, acciones, recursos a emplear y plazos. Por supuesto, el circuito cierra su feedback con el control de gestión: en qué grado se está cumpliendo lo planeado. “Hoy por hoy, se puede decir que el planeamiento y control de gestión es el modo que tiene la organización de aprender de sí misma, y ayudar en ese sentido a dar un pronóstico sobre cómo cerrar la brecha que se produce entre donde quiero estar y donde estoy. Estos pronósticos nos permiten ver la evolución de la organización y proyectar su evolución con distintos horizontes de planeamiento, ya sea día a día (cash flow), semanalmente (a través de las ventas), en forma mensual (con los resultados), o periódicamente (mediante los estados contables). *5 El Planeamiento abre el proceso administrativo y el control lo cierra. Bibliografía referenciada 1.-Administración y Futuro – Peter Drucker – Editorial Sudamericana.1993 2.-Introducción a la Teoría General de la Administración – Idalberto Chiavenato – Editorial Mc Graw Hill 3.- El Control de Gestión – Vicente Perel- Edición Machi-1976 4.-Presupuestos – Silvina E. Ramos. Contabilidad y Gestión. Errepar 5. Daniel Víctor Figueirido -Fernando Luís Desanto – Programa de Desarrollo Gerencial – Ernst Young –Mercado. 16 ADMINISTRARTE Nro.2/2010 Integrantes de la Cátedra PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Facultad de Ciencias Economicas de la Unne Titular de la Catedra: Dr. Cesar Dellamea: [email protected] Profesor Adjunto: Cr. Eduardo Sian: [email protected] Profesores: Cr. Julián M. García: [email protected] Cr. Norberto Ferreyra ––[email protected] Lic. Lionel Armando González Gervasoni: [email protected] Cr. Mónica Lencina: [email protected] Lic. Ethel Krejci: [email protected] Lic. Gabriel Gelman: [email protected] Cra. Maria Alicia Dusicka: [email protected] Adscriptos: Cr. Marcelo Horrisberger: [email protected] Cr. Carlos Cuenca: [email protected] Ayudantes Alumnos: Adriana Szabo: [email protected] Andres Ayala Natalia Mastandrea 17