Colegios MuniCipales, un CaMbio neCesario

educación
reportaje
Colegios
Municipales, un
cambio necesario
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El fin de estos
establecimientos no es la
solución. Lo que hace falta
es entregar a sus directores
más autonomía para tomar
decisiones en relación con
sus recursos humanos. Hoy
son muy pocos los que
logran posicionar a sus
colegios entre los mejores
en el ranking de la PSU.
M. Angélica Pérez F. / Periodista
educación
reportaje
Amarrados de manos.Así están los directores
de los colegios municipalizados de Chile.
Prácticamente no tienen libertad de acción:
no pueden despedir a los profesores que no
se desempeñan bien.
En Copiapó (Tercera Región), el director
de la escuela F-27 Isabel Peña Morales,
Carlos Enríquez Ramírez, asegura que
esta situación complica bastante la gestión
de estos colegios, pero explica que ellos
han tratado de superar esta dificultad con
un poco de ingenio: jamás contratan un
profesor en forma inmediata, en cambio,
observan su desempeño durante dos o tres
años para saber muy bien a quién están
contratando.
Y es que estamos frente a una realidad
que no se puede esconder : a diferencia
de lo que ocurre en un colegio particular
subvencionado, el director no puede
deshacerse de un profesor que no cumple
con sus expectativas. Éste último está
protegido por el Estatuto Docente y el
procedimiento legal para alejarlo de sus
funciones es muy complejo: contempla una
acción en primer lugar de la municipalidad,
que debe nombrar una comisión para tal
efecto y en segunda instancia, de otros
profesionales de la misma escuela, quienes
deben participar en el sumario.
SIN AUTONOMÍA, ¿HAY BUENOS
RESULTADOS?
debemos darles a las escuelas municipalizadas
más autonomía en sus decisiones -por
ejemplo, sobre el contrato y despido de
docentes- ésta no es la receta mágica para
mejorar los rendimientos. Si así lo fuera, los
colegios particulares subvencionados, que
actualmente gozan de mayor autonomía que
los municipales, obtendrían resultados muy
superiores a los que efectivamente logran.
Si se compara el Simce de alumnos con
características sociales similares en ambos
tipos de establecimientos, los resultados son
pocos concluyentes”.
Los resultados de la última PSU (Prueba
de Selección Universitaria) muestran que
la brecha de los colegios municipalizados
con los par ticulares subvencionados se
mantiene: el 2005, el 48,4% de los alumnos
de colegios municipalizados y el 69% de
quienes estudian en colegios particulares
Al observar lo que ha ocurrido en los últimos
años nos encontramos con que la proporción
de estudiantes en establecimientos
par ticulares subvencionados ha venido
aumentando sostenidamente: alcanzó un
32% en 1990 y más
del 43% en 2005.
“Y este crecimiento
del sector particular
subvencionado
se produce
principalmente
Harald Beyer, investigador del Centro de Estudios Públicos (CEP)
por una progresiva
reducción del
sector municipal en el total de la matrícula,
subvencionados obtuvo más de 450 puntos;
que cae del 78% a un 49% entre 1981
el 2006, el 57,6% y el 70,1% alcanzó ese
y 2005”, destaca un informe elaborado
puntaje, respectivamente. Pero, según
por José Joaquín Brunner y Gregory
Gregory Elacqua, a los colegios particulares
Elacqua, profesores e investigadores
subvencionados les va mejor en los rankings
de la Escuela de Gobierno de la
porque tienen alumnos de familias con más
Universidad Adolfo Ibañez.
capital cultural que los municipales y logran
Desde la Universidad de Princeton (EE.UU.),
seleccionar mejores alumnos.
donde está realizando un doctorado (Phd) en
EL TRIUNFO DE UNOS POCOS
políticas públicas, Gregory Elacqua reconoce
¿ Q u é h a n h e c h o e s t a bl e c i m i e n t o s
que cada vez es más necesario entregar
municipalizados como el Liceo Carmela
autonomía a los colegios municipalizados.
Carvajal y el Liceo José Victorino
Pero, aclara, no hay que confundirse: “si bien
«
Lastarria para estar entre los mejores en
el ranking de la PSU? ¿Acaso todo pasa por
seleccionar a los mejores alumnos?
Para averiguarlo conversamos con sus
respectivas directoras, Rosa Lidia del
Valle Pérez y María Eugenia Abarca.
Ellas reconocen que seleccionan alumnos
–todos los años postulan muchos más
alumnos de los que efectivamente pueden
recibir-, pero están convencidas que lo que
realmente explica los altos puntajes que
obtienen en la PSU son sus profesores,
altamente motivados.
“En nuestro colegio, la Corporación de
Desarrollo Social de la Municipalidad es
la encargada de contratar a cada profesor
nuevo que llega, pero sólo lo toma por un año
–dice María Eugenia Abarca-. Dependerá de
la evaluación que haga la unidad técnica y la
dirección, si continúa o no. Desde el primer
momento que entran
a trabajar aquí, les digo:
“mis estudiantes son
capaces, pero no son
angelitos, le toman el
peso al profesor”. Les
dejo muy claro que
son ellos, los docentes,
quienes deben imponer
la disciplina en la sala
de clases. No hay excusas para un mal
rendimiento académico”.
Los hechos son muy ilustr ativos al
respecto: el año pasado, por ejemplo,
el Liceo José Victorino Lastarria obtuvo
puntajes nacionales en historia, pero no
en matemáticas. Un golpe tremendo para
los profesores de esa asignatura que,
inmediatamente, se preocuparon crear más
y más guías de ensayo para sus alumnos de
Cuarto Medio y trabajar más a fondo las
unidades más débiles. “Nuestros profesores
ponen su alma en el colegio y la dirección se
Muchas de las escuelas municipales carecen de una autonomía
mínima para llevar adelante la gestión educacional
»
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educación
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encarga de que así sea –explica la directora-.
Hay un diálogo constante con los docentes,
conversamos en qué áreas lo están haciendo
bien y en qué están fallando. Nunca he
tenido la necesidad de echar a nadie”.
En el caso del Liceo Carmela Carvajal, si un
profesor no se está desempeñando bien,
toman medidas urgentes: en primer lugar,
el resto de los profesores de esa asignatura
lo apoya, aprovechando al máximo las
dos horas semanales de reunión que
habitualmente destinan para intercambiar
experiencias o ajustar sus planificaciones
de clases; y en segundo lugar, el director
supervisa que efectivamente esté recibiendo
el apoyo que necesita.
UNA DEUDA PENDIENTE
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Pero hoy ni los colegios municipales ni los
particulares subvencionados rinden cuentas
por sus resultados. El proyecto de ley de
subvención preferencial propone justamente
introducir un sistema de “accountability” o
“rendición de cuentas”, tal como ocurre a
nivel internacional.
La mayoría de los países con sistemas de
“accountability” están moviéndose hacia
sistemas que miden el valor agregado y no
resultados absolutos para responsabilizar a
los colegios por su rendimiento. “Esto es
fundamental ya que los resultados absolutos,
por ejemplo, el promedio alcanzado en el
Simce, no permiten desentrañar el valor
que agrega la escuela a los resultados, sólo
es un reflejo de los recursos y la calidad de
los alumnos que tiene –explica Gregory
Elacqua-. En la mayoría de los sistemas de
Liceo José Victorino Lastarria, entre los mejores en el ranking de la PSU
“accountability”, los colegios que no mejoran
sus resultados pierden autonomía, el Estado
interviene en la gestión del establecimiento y
algunas veces cierra la escuela si no muestra
cambios”.
En Chile, sin embargo, nadie rinde cuentas
por sus resultados, ni los colegios municipales
ni los particulares subvencionados. Si a esto
sumamos que los grados de autonomía en
nuestras escuelas públicas en el área de
administración de recursos humanos es nula,
el punto débil de la gestión está a la vista.
"Siempre hay estrategias a
las que recurrir"
Gregory Hodge, director
de la escuela secundaria
“Frederick Douglass
Academy”, en Harlem,
Nueva York, asegura que si
alguien está a la cabeza de un
establecimiento escolar y sin
autonomía para desarrollar
su gestión, debe recurrir a ciertas estrategias. Por ejemplo,
si un profesor no está cumpliendo bien con su trabajo, “tal
vez llegó el momento de cambiarlo a un nivel diferente, si
está en Cuarto Básico, puede cambiarlo a Primero Básico. A
aquellos que no les guste, ¿qué van a hacer? Se irán. Y los que
realmente quieran mejorar, van a superarse”.
6%
de todas las
escuelas municipales del país
obtiene resultados por encima
del promedio nacional
(Informe " Calidad de la Educación, Claves para el
Debate", 2007)
"El director debería
poseer el control"
Las “Escuelas KIPP”
saben que no hay atajo
para el éxito. Su fundador,
Michael Feinberg, explica
que una de las claves para que
los alumnos que asisten a estos
establecimientos públicos salgan
adelante, a pesar de estar en
riesgo social, es la fuerza y liderazgo de los directores.
“Ellos poseen el control sobre el presupuesto y el personal
de la escuela. Tienen la libertad para realizar cambios, lo que
les permite una máxima efectividad. No hay que olvidar
que aquí se acepta a los estudiantes sin importar su registro
académico anterior o antecedentes socioeconómicos”.
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exigir resultados, un deber de los padres
Si se trata de rendir cuentas
por los resultados de los
alumnos, lo que se conoce como
“accountability”, en Holanda
los padres juegan un rol crucial,
incluso en los colegios públicos.
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En Holanda, los establecimientos
públicos –que definitivamente no son
la mayoría, pues más de un tercio
de la matrícula escolar primaria está en
manos privadas- son administrados por las
autoridades municipales, que cumplen una
función fiscalizadora: supervisan que existan
suficientes establecimientos y que cumplan
con los requisitos para el financiamiento.
Pero, ¿quién se preocupa de exigir resultados
a estas escuelas públicas? Aquí es donde está
la gran diferencia con Chile: son los padres los
actores principales de esta tarea.“Ellos tienen
la capacidad de controlar que se cumplan
los planes anuales y estándares establecidos.
Además, cada escuela cuenta con Consejos
Participativos integrados por apoderados
y personal del establecimiento”, señala el
informe “El diseño y las capacidades
hacen la diferencia”, editado por el
Ministerio de Educación.
El “Inspectoriado”, una institución que
aprueba los planes anuales de cada escuela,
en sus reportes ha señalado estar satisfecho
con los niveles de participación de los padres,
pero éstos no se sienten satisfechos en
cómo son tratados por la escuela. Aún así,
han sido claves a la hora de exigir calidad.
Y los resultados están a la vista: Holanda se
ubica entre los 10 países líderes en la prueba
PISA 2003.
En Nueva Zelandia, la administración
de cada escuela pública está en
manos de un “Board of Trustess”,
compuesto por representantes de
la comunidad elegidos localmente.
Las escuelas “charter” en EE.UU. son
“establecimientos públicos, libres
de reglas, pero responsables de sus
resultados”. Los padres son los
que exigen un buen desempeño.
La mayor parte de la matrícula primaria
de este país está en manos públicas, pero
aún así los puntajes en la prueba PISA
2003 son espectaculares.
Existen los “Boards of Trustess” o Comités
Administrativos –formados por padres o
miembros de la comunidad, elegidos por
los mismos padres de los alumnos- que son
los principales agentes de lo que ocurre en
cada escuela pública de Nueva Zelandia.
Su autonomía les permite desarrollar e
implementar los programas de enseñanza
como mejor consideren, tomar decisiones
administrativas, de currículum, horario de
clases, etc. Incluso, la contratación de docentes
es delegada por los Comités a los directores
de cada escuela.
Esto no significa que los colegios públicos
no le rinden cuentas a nadie. De acuerdo al
informe “El diseño y las capacidades hacen la
diferencia”, lo que aquí ocurre es lo siguiente:
“Los Comités deben rendir cuentas respecto
del cumplimiento de los objetivos planteados
en sus estatutos y de la administración
de los fondos otorgados por el gobierno,
presentando reportes anuales a la comunidad
y al Ministerio de Educación. Si éste evalúa
deficitariamente el desempeño de ciertas
escuelas, tiene facultad para despedir a los
Comités Administrativos, y establecer una
comisión para que se haga cargo de la escuela
hasta que sea elegido un nuevo Comité”.
El Estado de Ohio en 1998 adoptó
esta idea de las escuelas “charter”, que
comenzaron a crecer en forma explosiva.
El “char ter” en términos estrictos es un
contrato legal, de desempeño, entre aquellos
que proponen constituir y operar una escuela,
y la entidad pública facultada para autorizar
y fiscalizar dicha escuela. El operador de un
“charter” puede ser un grupo de padres y
apoderados o un equipo de profesores.
Veamos cómo funciona esto: los interesados en
crear esta escuela presentan un proyecto, que
es evaluado por una agencia gubernamental.
Los criterios para aprobar el proyecto se
basan en la calidad del mismo, en la necesidad
de establecimientos de esas características
en el área respectiva y el liderazgo del grupo
que lo presenta.
Al existir un contrato de desempeño entre
dos partes, si una escuela “charter” fracasa
en el cumplimiento de los términos de ese
contrato hay consecuencias: la institución que
autorizó su funcionamiento interviene en
las operaciones de la escuela para remediar
las deficiencias. La sanción máxima es que
revoque el “charter” y cierre la escuela.
Deborah Toney-Moore, cuyos hijos asisten
a una escuela “charter” en West Oak Lane,
señaló en el diario electrónico “Philadelphia
Public School Notebook” que para el éxito
de estas escuelas se requiere que los padres
se involucren también.