planificación estratégica aplicada al impacto de la fusión alcatel
Anuncio
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios de Postgrado Coordinación de Postgrado de Electrónica Especialización en Gerencia de Las Telecomunicaciones TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA AL IMPACTO DE LA FUSIÓN ALCATEL-LUCENT EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Por: Luised Yacqueline Miliani Cafarelli Mayo, 2008 i UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios de Postgrado Coordinación de Postgrado de Electrónica Especialización en Gerencia de Las Telecomunicaciones PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA AL IMPACTO DE LA FUSIÓN ALCATEL-LUCENT EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANO Trabajo Especial de Grado presentado a la Universidad Simón Bolívar Por: Luised Yacqueline Miliani Cafarelli Como requisito parcial para optar al grado de Especialista en Gerencia de las Telecomunicaciones Realizado con la tutoría del profesor Eduardo Betancourt Mayo, 2008 ii iii AGRADECIMIENTO No hay palabras que puedan expresar completamente mi profundo agradecimiento a Dios y a mis Padres por su apoyo, su guía, su comprensión, su solidaridad y la motivación que siempre me han dado para seguir adelante y luchar por conseguir las metas que me he propuesto. iv RESUMEN El propósito del presente trabajo fue aplicar las bases teóricas de la planificación estratégica a fin de evaluar el impacto en la integración de los procesos y el recurso humano, de la Fusión de Alcatel-Lucent ocurrida en Diciembre del 2006, con miras a disminuir los conflictos que se generan en todo proceso de fusión, en especial en el recurso humano. La investigación se llevó a cabo realizando un análisis de la situación actual de la organización, en el Departamento de Operaciones, el cual está atravesando un proceso de ajuste debido a la fusión, que ha generado incertidumbre en la operación y formulación de planes. El estudio fue realizado en tres fases: la fase de planificación, con la formulación del problema, definición de los objetivos, justificación de la investigación; la fase de ejecución, en la que se recopila la información necesaria y se describe las metodologías utilizadas para alcanzar los objetivos; y la fase de evaluación, donde se aplican los instrumentos que validan los resultados, los cuales generan las conclusiones y recomendaciones. El estudio se fundamentó en una evaluación del clima Organizacional actual para conocer la percepción del recurso humano del departamento de Operaciones, en cuanto a la nueva estructura organizacional, los procesos y los supuestos y valores de la Organización y por consiguiente cómo influyeron los cambios relativos a la fusión en su motivación y su satisfacción. También se realizó un análisis interno y externo de la Organización usando el modelo DOFA, para proponer las estrategias a aplicar, aprovechando las oportunidades y fortalezas y minimizando las debilidades y amenazas presentes, así como también se utilizó el modelo QFD o despliegue de la Función de Calidad para hallar la matriz de relaciones entre las necesidades del recurso humano y las estrategias a implementar. Palabras claves: Planificación Estratégica, Fusión, Clima Organizacional, Recurso Humano, Motivación, Satisfacción. v ÍNDICE GENERAL HOJA DE APROBACIÓN…..………………………………….........………………………...ii AGRADECIMIENTO……………………………………………………………………….. .iii RESUMEN................................................................................................................................ iv ÍNDICE GENERAL................................................................................................................... v ÍNDICE DE CUADROS.......................................................................................................... vii ÍNDICE DE FIGURAS..............................................................................................................ix INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................1 FASE DE PLANIFICACIÓN CAPÍTULO I: PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 1.1 Planteamiento y Formulación del Problema......................................................................... 2 1.2 Objetivos............................................................................................................................... 3 1.3 Justificación.......................................................................................................................... 3 1.4 Metodología.......................................................................................................................... 4 1.5 Cronograma de Ejecución Propuesto.................................................................................... 5 FASE DE EJECUCIÓN CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL 2.1 Clima Organizacional: Concepto, Evaluación, Objetivos e Importancia............................. 7 2.2 Motivación y Satisfacción: Conceptos y Teorías................................................................ 10 2.3 Estrategias, Planificación Estratégica y Formulación y Evaluación de Estrategias........... 13 2.4 Despliegue de la Funciona de Calidad (QFD).................................................................... 15 2.5 AHP (Analytic Hierarchy Process)..................................................................................... 16 2.6 Diagrama de Pareto............................................................................................................. 16 CAPÍTULO III: MARCO ORGANIZACIONAL 3.1 Historia de Alcatel-Lucent y sus Orígenes como Empresas Independientes...................... 17 3.2 La Nueva Organización Alcatel-Lucent .............................................................................19 3.3 Organigrama del Departamento bajo Estudio..................................................................... 20 CAPÍTULO IV: MARCO METODÓLOGICO 4.1 Metodología Aplicada en el Primer Objetivo Específico................................................... 21 vi 4.2 Metodología Aplicada en el Segundo Objetivo Específico................................................ 23 4.3 Metodología Aplicada en el Tercer Objetivo Específico.................................................... 25 4.4 Metodología Aplicada en el Cuarto Objetivo Específico................................................... 39 FASE DE EVALUACIÓN CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE RESULTADOS 5.1 Determinación del Tamaño de la Muestra.......................................................................... 45 5.2 Análisis Descriptivo de cada Factor o Variable...................................................................46 5.3 Análisis Inferencial Tipo Paramétrico para cada Factor o Variable................................... 56 5.4 Análisis Inferencial para Grupo de Factores o Variables................................................... 61 5.5 Análisis No Paramétrico para Grupo de Factores o Variables........................................... 63 5.6 Análisis de los Resultados de la Técnica de Tormenta Ideas............................................. 78 5.7 Análisis de los Resultados de la Matriz DOFA.................................................................. 82 5.8 Análisis de Resultados del QFD o Despliegue de la Función de Calidad.......................... 87 CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 6.1 Logro de los Objetivos Planteados......................................................................................95 6.2 Revisión del Cronograma Planteado y lo Ejecutado........................................................... 96 CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1 Conclusiones....................................................................................................................... 97 7.2 Recomendaciones. ............................................................................................................100 REFERENCIAS..................................................................................................................... 102 vii ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1: Cronograma de Ejecución Propuesto.........................................................................6 Cuadro 2: Factores Motivacionales e Higiénicos del Modelo Bifactorial de Herzberg............14 Cuadro 3: Variables Asociadas a cada Nivel del Modelo bifactorial de Herzberg ...................39 Cuadro 4: Variables Asociadas a Contrastar del Modelo Bifactorial de Herzberg ..................40 Cuadro 5: Resultados del Análisis de cada factor o Variable....................................................57 Cuadro 5: Resultados del Análisis de cada factor o Variable. Continuación ............................58 Cuadro 5: Resultados del Análisis de cada factor o Variable. Continuación ............................59 Cuadro 5: Resultados del Análisis de cada factor o Variable. Continuación ............................60 Cuadro 6: Resultados del Análisis Inferencial por Grupo de Factores......................................62 Cuadro 7: Frecuencias Observadas para las Preguntas 6 y 13 ...................................................... Cuadro 8: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 6 y 13....................................................64 Cuadro 9: χ2 Calculado para las Preguntas 6 y 13 ..................................................................64 Cuadro 10: Frecuencias Observadas para las Pregunta 22 y 29 ................................................65 Cuadro 11: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 22 y 29.................................................65 Cuadro 12: χ2 Calculado Pregunta 22 y 29 ..............................................................................65 Cuadro 13: Frecuencias Observadas para las Preguntas 9 y 12 ................................................66 Cuadro 14: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 9 y 12...................................................67 Cuadro 15: χ2 Calculado Preguntas 9 y 12 ...............................................................................67 Cuadro 16: Frecuencias Observadas para las Preguntas 44 y 33 ..............................................68 Cuadro 17: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 44 y 33.................................................68 Cuadro 18: χ2 Calculado Preguntas 44 y 33 ...........................................................................68 Cuadro 19: Frecuencias Observadas para las Preguntas 42 y 15 ..............................................69 Cuadro 20: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 42 y 15.................................................70 Cuadro 21: χ2 Calculado Pregunta 42 y 15 ...............................................................................70 Cuadro 22: Frecuencias Observadas para las Preguntas 10 y 41 ..............................................71 Cuadro 23: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 10 y 41.................................................71 Cuadro 24: χ2 Calculado Preguntas 10 y 41 .............................................................................71 Cuadro 25: Frecuencias Observadas para las Preguntas 36 y 23 ..............................................72 Cuadro 26: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 36 y 23.................................................73 viii Cuadro 27: χ2 Calculado Preguntas 36 y 23 .............................................................................73 Cuadro 28: Frecuencias Observadas para las Preguntas 45 y 40 ..............................................74 Cuadro 29: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 45 y 40.................................................74 Cuadro 30: χ2 Calculado Preguntas 45 y 40 .............................................................................74 Cuadro 31: Frecuencias Observadas para las Preguntas 31 y 33 ..............................................75 Cuadro 32: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 31 y 33.................................................76 Cuadro 33: χ2 Calculado Pregunta 31 Pregunta 33...................................................................76 Cuadro 34: Frecuencias Observadas para las Preguntas 1 y 32 ................................................77 Cuadro 35: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 1 y 32...................................................77 Cuadro 36: χ2 Calculado Pregunta 1 y 32 .................................................................................77 Cuadro 37: Matriz DOFA – Impacto en el RRHH de la Fusión Alcatel-Lucent ..................85 Cuadro 38: Movimientos Estratégicos ......................................................................................85 Cuadro 39: Matriz de Asignación del Valor jerárquico a las Necesidades. ..............................87 Cuadro 41: Ponderación de las Estrategias................................................................................88 Fuente: Elaboración Propia .......................................................................................................88 Cuadro 42: Matriz de Relaciones de Necesidades y Estrategias ...............................................90 Cuadro 43: Revisión del Cronograma propuesto y lo ejecutado ...............................................96 ix ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Estructura Básica de la Unidad Operativa objeto del presente estudio......................21 Figura 2: Matriz de Comparación Pareada e Inicializada .....................................................42 Figura 3: Cuadro de Ponderación ............................................................................................43 Figura 4: Diagramas de Torta de las Variables de Estudio .......................................................49 Figura 4: Diagramas de Torta de las Variables de Estudio. Continuación ...............................50 Figura 4: Diagramas de Torta de las Variables de Estudio. Continuación ...............................51 Figura 4: Diagramas de Torta de las Variables de Estudio. Continuación ...............................52 Figura 4: Diagramas de Torta de las Variables de Estudio. Continuación ...............................53 Figura 4: Diagramas de Torta de las Variables de Estudio. Continuación ...............................54 Figura 4: Diagramas de Torta de las Variables de Estudio. Continuación ...............................55 Figura 4: Diagramas de Torta de las Variables de Estudio. Continuación ...............................56 Figura 5: Diagrama de Barras del Valor Promedio Jerárquico de las Necesidades ..................88 Figura 6: Diagrama de Pareto de Ponderación de las Estrategias .............................................89 Figura 7: Puntuación Promedio de las Necesidades Ponderadas por las Estrategias ................91 Figura 8: Puntuación Promedio de las Estrategias Ponderada por las Necesidades .................91 1 INTRODUCCIÓN La presente investigación permitió desarrollar un estudio de la percepción del clima organizacional, supuestos y valores del recurso humano del Departamentos de Operaciones de Alcatel-Lucent en Venezuela, con el objetivo de evaluar el impacto que tuvo la fusión de Alcatel y Lucent en la gestión de los procesos, motivación e integración del personal en alineación con los lineamientos, visión, misión y estrategias de la nueva Organización. Además, este estudio permite identificar los conflictos que se han derivado de este proceso de fusión, para utilizar las bases teóricas de la planificación estratégica y proponer los lineamientos estratégicos a seguir para minimizar el impacto de la misma. Para lograr los resultados planteados, la investigación se dividió en tres fases: 1) La Fase de Planificación, la cual está contemplada en el Capítulo I, donde se plantea la problemática de estudio, se justifica la investigación, se enuncian los objetivos, se hace una breve reseña de la metodología aplicada y se presenta el cronograma de ejecución inicialmente planteado; 2) La Fase de Ejecución comprende: el Capítulo II, referido al Marco Conceptual Referencial, donde se establecen las bases teóricas necesarias para fundamentar el estudio; el Capítulo III, referido al Marco Organizacional, donde se reseña la historia de ambas compañías antes de la fusión y los nuevos principios, misión, visión y valores que la rigen actualmente, así como también la estructura organizacional del departamento bajo estudio; el Capítulo IV, referido al Marco Metodológico a seguir para desarrollar el estudio y cumplir con los objetivos definidos; 3) La Fase de Evaluación contiene el Capítulo V, Resultados del Proyecto; el Capítulo VI, Evaluación del Proyecto; y el Capítulo VII, Conclusiones y Recomendaciones. 2 CAPITULO I PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 1.1 Planteamiento y Formulación del Problema La empresa Alcatel –Lucent es el resultado de una fusión que se inició el primero de diciembre del 2006. En este proceso de Fusión que aún continúa, ya no a nivel de nombre, sino de estructuras, procesos y recursos humanos, se han observado ciertas debilidades de operatividad e integración en los procesos y del recurso humano, por lo cual se ha decidido evaluar la situación actual producto de la fusión, tomando como población los empleados del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent en Venezuela. Las debilidades mencionadas generan consecuencias, dejándose de aprovechar las oportunidades del entorno y las fortalezas que prevalecen en la Organización, lo que limita significativamente el avance de manera óptima en la integración. En este sentido, el marco teórico que sustenta la presente investigación permite realizar una evaluación del clima y desarrollo organizacional, de los factores que se deben tomar en cuenta para lograr una integración efectiva de los procesos y del recurso humano producto de la fusión. El problema de la presente investigación es determinar el impacto de la fusión en el recurso humano del Departamento de Operaciones de la Empresa Alcatel-Lucent de Venezuela para establecer los planes estratégicos requeridos en busca de optimizar la integración de los procesos y del recurso humano. 3 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo General Evaluar el impacto de la fusión estratégica de Alcatel-Lucent de Venezuela en el Recurso Humano del Departamento de Operaciones, en función de su percepción de la gestión de los procesos, del clima organizacional y de los supuestos y valores de la Organización, con el objeto de identificar los posibles conflictos producto de la fusión y plantear estrategias para manejarlos satisfactoriamente. 1.2.2 Objetivos Específicos 1) Realizar un diagnóstico de la situación actual en cuanto a la percepción del recurso humano del departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent en la gestión de los procesos, del clima organizacional, y de los supuestos y valores de la Organización. 2) Identificar aquellos factores organizacionales de mayor incidencia positiva o negativa sobre el clima actual en el Departamento de Operaciones de AlcatelLucent. 3) Analizar las causas subyacentes de los conflictos producto de la fusión, en la percepción de la gestión de los procesos, del clima organizacional, y de los supuestos y valores del recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent. 4) Proponer sugerencias o lineamientos estratégicos para mejorar los niveles de motivación y satisfacción del recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent. 1.3 Justificación La fusión Alcatel-Lucent, a la que se dio inicio desde el primero de diciembre de 2006 a nivel Internacional, es una consecuencia natural de la globalización y de la necesidad de una estrategia integrada en busca de mayores oportunidades en el mercado global y expansión de las ventajas competitivas complementarias. 4 En el proceso de fusión, donde se espera que la nueva empresa Alcatel-Lucent integre con éxito lo mejor de ambas organizaciones, cumpliendo siempre con las prioridades críticas del negocio, se ha generado incertidumbre en los grupos de trabajo, en relación con distintos aspectos, tales como: el solapamiento de funciones, nuevas políticas de trabajo y procesos, reasignación de recursos, reubicación física del lugar de trabajo, despidos, nuevos procesos de evaluación, el tema de sueldos y beneficios económicos, estabilidad, adiestramiento, entre otros factores, y en definitiva en todo aquello que ha definido el clima organizacional durante este proceso de fusión, y aunado a ello, la preocupación de mantener una alta satisfacción con el cliente, de manera que este proceso de fusión le sea totalmente transparente al mismo. De lo antes expuesto, el presente trabajo pretende brindar posibles soluciones o alternativas a los conflictos creados, todos ellos a consecuencia de la fusión, para conseguir que el recurso humano esté altamente motivado e integrado en cumplir con los objetivos organizacionales previstos. Estas recomendaciones le servirán de guía a la nueva Organización para aprovechar todo su potencial humano, primordialmente en pro de la innovación tecnológica y de la calidad de servicio al cliente. En definitiva, el presente trabajo pretende aportar a la Alta Gerencia de la Nueva Organización de Alcatel-Lucent en Venezuela, el diagnóstico, el análisis y las posibles soluciones a los conflictos que se hayan podido generar por la fusión, tanto en los procesos operativos como en el recurso humano del Departamento de Operaciones. 1.4 Metodología Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con las siguientes etapas: Elaboración del Marco Conceptual Referencial. A objeto de desarrollar la propuesta de planificación estratégica mediante la evaluación del impacto de la Fusión de Alcatel-Lucent Venezuela, en el Recurso Humano del Departamento de Operaciones, el marco referencial del proyecto se fundamenta en las siguientes bases teóricas: inicialmente se exponen los conceptos básicos de estrategia, planificación, y planificación estratégica, seguido de los modelos DOFA para el análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, y el modelo QFD o despliegue de la función de calidad. Además se establecen los conceptos de clima 5 organizacional, motivación, satisfacción y las teorías de Maslow y Herzberg en relación a estos tópicos. Elaboración del Marco Organizacional. Se refleja una breve historia de Alcatel y Lucent antes de la fusión y se definen la misión, visión y valores de la nueva empresa fusionada. Además se presenta el organigrama del departamento de Operaciones, al cual se le aplica el estudio. Examen de la Situación. Se emplea un conjunto de técnicas y herramientas para evaluar la percepción del clima organizacional y los supuestos y valores de la organización en el departamento de operaciones de Alcatel-Lucent en Venezuela, así como identificar los conflictos internos y oportunidades y amenazas del entorno producto de la fusión. Elaboración de la propuesta de lineamientos estratégicos. A partir del diagnóstico, se elabora una propuesta sobre lineamientos estratégicos a seguir para darle funcionalidad a la investigación mediante el uso de QFD. De igual manera, en esta fase se establecen las fortalezas y las debilidades, así como también las oportunidades y amenazas que ejerce el entorno. Evaluación de la Propuesta. Luego de desarrollar el proyecto y analizar los resultados se procede a realizar la evaluación de los mismos con base en el alcance de los objetivos formulados. Evaluación del Proceso General cumplido. Para la evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado, se analiza la correspondencia entre el cronograma planificado y lo ejecutado. 1.5 Cronograma de Ejecución Propuesto Para el cumplimiento de las etapas establecidas en la metodología se espera cumplir el siguiente cronograma: 6 Actividad Tiempo Fecha Probable Estimado Elaboración del Marco Conceptual 1 Semana N/A Referencial. Elaboración del Marco 1 Semana N/A Organizacional Examen de la Situación. 3 Semanas N/A Elaboración de los lineamientos de 2 Semanas N/A Planificación Estratégica Evaluación de la Propuesta. 2 Semana N/A Elaboración de Conclusiones y 1 Semana N/A Recomendaciones. Entrega del Informe Final 1ra 1 Semana 3 de Septiembre 2007 Versión Cuadro 1: Cronograma de Ejecución Propuesto Fuente: Elaboración Propia 7 CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL Hoy en día el recurso humano es considerado el principal valor de la empresa, puesto que la calidad en los procesos en general, depende fundamentalmente de la calidad de la gente. La evaluación del impacto de la fusión conlleva un estudio del clima organizacional, esencial para obtener mejores resultados en cuanto a las exigencias en la calidad de servicio y el buen rendimiento del recurso humano, puesto que su análisis permite identificar, organizar y valorar la percepción del recurso humano, ubicando cuales son los aspectos críticos que lo afectan, pudiendo anticipar o corregir a tiempo, aquellas variables que puedan afectar su motivación o desempeño. Los resultados de la evaluación del impacto permitirán construir planes estratégicos de acción para minimizar debilidades y amenazas y potencializar oportunidades y fortalezas de la empresa. Es por ello que el marco referencial de esta investigación está fundamentado inicialmente en los conceptos de clima organizacional, motivación y satisfacción, los modelos de las teorías acerca de motivación y satisfacción, finalizando con los conceptos de estrategia, planificación estratégica, el modelo DOFA y el modelo de despliegue de la función de calidad, de sus siglas en Ingles QFD (Quality Function Deployment). 2.1 Clima Organizacional: Concepto, Evaluación, Objetivos e Importancia 2.1.1 Clima Organizacional Para Gonçalves (1997) el clima organizacional es “un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un 8 comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad, satisfacción, rotación, entre otros”. De todos los enfoques que le han dado diferentes autores al concepto de Clima Organizacional, se le da cabida en el estudio al expresado por Goncalves (1997), donde lo esencial son las percepciones del trabajador sobre las estructuras y procesos que ocurren en su medio laboral. Para Chiavenato (2001), el clima organizacional influye en el estado de motivación de las personas, por lo cual más adelante se exponen el concepto de motivación y algunas teorías en torno al mismo. 2.1.2 Evaluación de Clima Organizacional: La evaluación del clima organizacional es un procedimiento que permite medir el entorno dentro de la organización a través de diferentes instrumentos diseñados científicamente, con un principio psicológico y sociológico, y los cuales son aplicados en forma metodológica y sistematizada, para asegurar su validez y confiabilidad de sus resultados. (Martínez, 2002). De lo antes expuesto, se entiende que una evaluación de clima organizacional permite obtener una visión de la Organización; y es capaz de dimensionar las personas y los sistemas e identificar los factores claves de la Organización, que influyen en la motivación, la satisfacción y por ende el desempeño del personal, todo ello comprendido dentro de un corte temporal específico, donde de su análisis se desarrollan las acciones a tomar para crecer y mantener los factores en lo que la Organización es fuerte y corregir o mejorar aquellos factores donde la Organización es débil. 2.1.3 Objetivos de una Evaluación de Clima Organizacional Según lo expresa Rodríguez (2006), en su monografía acerca de la evaluación de clima organizacional, los objetivos principales de una evaluación de clima son: -Detectar el nivel de impacto que tienen las variables que se miden de la empresa en el comportamiento de los individuos, ya que éstas configuran lo que se entiende como Clima Organizacional. 9 -Conocer la percepción del personal sobre el ambiente en la Organización. -Identificar aquellos factores organizacionales de mayor incidencia positiva o negativa sobre el clima actual. -Proponer sugerencias para mejorar los niveles de motivación del personal, luego de poseer información relevante para la elaboración de planes estratégicos.” 2.1.4 Importancia del Estudio del Clima Organizacional Diferentes autores con conocimientos y experiencia en el estudio del clima organizacional han dado a conocer su opinión acerca de la importancia del mismo, exponiendo diferentes ideas como las que se enuncian a continuación: Eduardo Fernández, gerente de Percat de Chile, afirma en un artículo extraído [artículo en línea] de http://secretosenred.com/articles/1183/1/Clima-organizacional/Paacutegina1.html que: “no hay condiciones ideales para llevar a cabo la evaluación de clima laboral. Más bien aplicar esta medida debe ser parte de un proceso de mejoramiento continuo de la gestión y tiene que estar integrada dentro de la planificación estratégica de Recursos Humanos”. Según Davis, K. y Newstrom (1999): “mantener un Clima Organizacional sano es una variable prioritaria al momento de buscar nuevas estrategias de producción o promover cambios organizacionales”. El clima organizacional en el Departamento de Operaciones de la fusión Alcatel-Lucent, es de importancia al momento de evaluar las posibles fuentes de conflicto, pues su estudio permite conocer la percepción y el interés de los empleados y su grado de satisfacción y motivación. De su análisis se pueden generar cambios que lleven al cumplimento de las metas con gran éxito al intervenir en la resolución de los posibles conflictos o problemas. En general, para lograr mantener Alcatel-Lucent como una empresa competitiva, se hace necesario el estudio del Clima Organizacional, para así analizar cómo influyen ciertos factores como el liderazgo, la comunicación, la motivación, las políticas de personal, entre otros, en la población laboral y en su proceso de integración con la cultura organizacional, tomando en 10 cuenta que la satisfacción y la motivación en el trabajo constituye dos de los pilares para asegurar la calidad, la productividad y por ende el éxito de la Organización. Hay extensas bibliografías sobre motivación y satisfacción del recurso humano, sin embargo en este trabajo se mencionarán solo algunas de las diferentes influencias de modelos y teorías en estos tópicos. Para la evaluación del clima en cuanto a la motivación y la satisfacción del recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent, se utilizó como modelo de referencia, el modelo bifactorial de Herzberg que será desarrollado en detalle más adelante. 2.2 Motivación y Satisfacción: Conceptos y Teorías. 2.2.1 Motivación De acuerdo con Robbins (1999) motivación es: “la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual” (p. 168); y la necesidad, de acuerdo con el mismo Robbins (1999) es: “algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos” (p.168). Chiavenato (2001) indica que: “…el concepto de motivación, aplicándolo en el nivel individual, es el equivalente al concepto de clima organizacional en el nivel organizacional.” 2.2.2 Satisfacción Davis, K. y Newstrom (1999:276) definen satisfacción laboral como: “el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo”. Robbins (1999:25) a su vez establece que: “la satisfacción en el trabajo es la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir”. De lo antes expuesto sobre motivación y satisfacción, se puede decir que la diferencia entre estos dos conceptos es: la motivación es el esfuerzo realizado para alcanzar un logro, mientras que la satisfacción es el agrado o desagrado experimentado por el resultado obtenido. 11 Por otro lado, López, A (s.f) [página Web en línea], disponible en: http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml, relaciona estos dos conceptos de la siguiente manera: “Sin motivación no puede haber satisfacción. Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los años y de las épocas. La satisfacción en el trabajo pasa evidentemente por la satisfacción con el salario, pero eso no es todo: La motivación de las personas tiene una dinámica compleja. Las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo, el ambiente, etc., son factores de satisfacción importantes y por lo tanto motivadores para que una persona dé lo mejor de sí misma”. 2.2.3 Modelos y Teorías de la Motivación y la Satisfacción Existen diferentes modelos que explican a que están ligadas la motivación y la satisfacción. A continuación se hará mención de algunos modelos y teorías. El modelo tradicional: tuvo su origen en la escuela de la Administración Científica, según la cual, la motivación se basa únicamente en el interés económico, puesto que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales. El modelo Social: expuesto por la escuela de las Relaciones Humanas, en el que se rechaza la existencia del hombre económico; para ellos la clave determinante es la situación social, por lo que el grado de satisfacción viene dado en cuanto a las relaciones internas del grupo, las relaciones con el supervisor, el grado de participación en las decisiones y el grado de información sobre el trabajo y sus fines. A continuación se presentan dos teorías que entremezclan de una forma u otra la motivación y la satisfacción. 12 La teoría de Maslow: establece diferencia entre la motivación y la necesidad o el deseo. Las necesidades pueden ser de dos tipos, necesidades de déficit y necesidades de desarrollo o metanecesidades. Las necesidades de déficit son las necesidades fisiológicas, las de seguridad, de afiliación y de afecto. Las necesidades de desarrollo, autorrealización y aprecio que se dividen en dos, las que se refieren al amor propio, al respeto de sí y a la consideración propia, y a las que se refieren al respeto por parte de otros: reputación, posición, fama, gloria. Las necesidades de desarrollo están comprendidas en el concepto de autorrealización. Maslow considera que existe una jerarquía de estas necesidades, en donde las necesidades de déficit son más potentes que las necesidades de desarrollo y asumen prioridad sobre ellas. Cuando todas las necesidades de déficit están atendidas, las otras inmediatamente hacen aparición en la percepción y la persona se siente motivada a ocuparse de su satisfacción. Solo cuando las necesidades déficit han sido gratificadas puede entonces la persona experimentar las necesidades de autorrealización. La Teoría de Herzberg: mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas, siendo este un enfoque orientado hacia el interior de la persona, Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo, es decir, un enfoque orientado hacia el exterior. La Teoría de los dos factores de la motivación se basa en que la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción y por el otro a los motivantes o satisfactores. Factores higiénicos: la presencia de estos factores en cantidad y calidad adecuada, permite que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo, pero no implica que generarán la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo, es por ello que estos factores refieren a variables como las condiciones de trabajo, la supervisión recibida, el salario, entre otros. Factores motivacionales: son aquellos que producen la energía o el impulso necesario para conducir a las personas a poner sus fuerzas y confiar en la organización, con el objeto de 13 alcanzar los mejores resultados. La motivación en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo. Ejemplos de factores motivadores son el grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, entre otros. Los factores Motivacionales e Higiénicos propuestos por Herzberg se categorizan en una escala de cinco niveles, la cual se presenta en la siguiente Cuadro: Nivel 1 2 3 4 5 Motivacionales Trabajo en sí Realización Reconocimiento Progreso Profesional Responsabilidad Higiénicos Condiciones de Trabajo Administración de la Empresa Salario Relaciones con el Supervisor Beneficios y Servicios Sociales Cuadro 2: Factores Motivacionales e Higiénicos del Modelo Bifactorial de Herzberg Fuente: Frederick Herzberg 2.3 Estrategias, Planificación Estratégica y Formulación y evaluación de Estrategias. 2.3.1 Estrategias Las estrategias se pueden definir como los medios que permiten alcanzar un fin. Henderson (1989) define la estrategia como: “la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle una ventaja competitiva y que además la expanda”. 2.3.2 Planificación Estratégica La planificación estratégica es el proceso de establecer y alcanzar las estrategias de una empresa u organización. El proceso de planificación estratégica sirve de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones en torno a lo que las organizaciones hacen, lo que pueden hacer y la vía que deben tomar para adecuarse a los cambios en el futuro y a las exigencias que impone el entorno, para lograr una mayor eficiencia y calidad en sus prestaciones, es decir, para crear valor y ventajas competitivas. 14 Dentro de este contexto, Gómez (2000) plantea que la planificación es: “Decisión por adelantado respecto a qué hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo. Es hacer posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían. La expresión Planificación Estratégica que vemos con frecuencia es en cierta medida redundante ya que toda planificación es estratégica y toda estrategia es un plan. Más correcto sería hablar de Administración Estratégica. Cuando falta: sin planes hay despilfarro de esfuerzos y de recursos, abunda la improvisación y las sorpresas, se inflan los costos, se imposibilitan ciertos resultados, aumenta el margen para el error. Sin planificación es imposible tender el puente esencial entre el pasado y el futuro. Y en el nivel de una región o país, sin una adecuada planificación no se logra un crecimiento sostenido de la economía (p.54).” 2.3.3 Formulación y Evaluación de las Estrategias Para la formulación y evaluación de estrategias del presente estudio se hace necesario un análisis del entorno donde se encuentra la Organización y un análisis interno de las fortalezas y debilidades de la organización, que se derivan de la selección y del análisis de los factores en los que la empresa en su interior es débil o fuerte y por el otro lado, del examen externo que permite establecer las amenazas y oportunidades del entorno. David (1999) propone en su modelo D.O.F.A. (por sus siglas en español de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) que “la formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas, el establecimiento de misiones de la institución, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión sobre cuales escoger.” El análisis interno de las debilidades y fortalezas de la Organización puede ser utilizado en conjunción con las oportunidades derivadas del análisis externo de las oportunidades y amenazas del entorno para establecer los objetivos direccionales: 1) ¿Cómo utilizar las 15 fortalezas para aprovechar las Oportunidades?, 2) ¿Cómo minimizar las debilidades para evitar las amenazas? 2.4 Despliegue Funcional de la Calidad (QFD) El Despliegue de la función de Calidad según Akao (1993) por sus siglas en inglés, Quality Function Deployment (QFD), es: “una vía para escuchar a los clientes y entender exactamente qué es lo que ellos esperan y usando un sistema lógico, determinar cuál es la mejor manera para satisfacer esas necesidades con los recursos disponibles”. Peters y Waterman (1982) se refieren al QFD como: “una metodología de diseño de los procesos para asegurar que la voz del cliente sea escuchada durante la planificación y el desarrollo del producto o servicio. Escuchar, entender, interpretar y traducir lo que el cliente dice, es el corazón filosófico del QFD”. La empresa que mejor conozca el proceso que sigue al cliente y la importancia que le da a cada una de las interacciones, estará en capacidad de diseñar productos, servicios, con características distintivas, mejores que las de la competencia. Por ello podemos decir que cliente es todo aquel que recibe algo de la Organización y en contraprestación le da algo a la misma. En esta investigación se refiere como cliente, al Recurso Humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent. 2.4.1 Aplicaciones de QFD a la Organización Woods (1993) considera a los empleados clientes de una empresa y aplica el QFD en aspectos de la planificación de los recursos humanos; más específicamente, utiliza el QFD para poner en sintonía las expectativas de los empleados con los recursos de la empresa. En el QFD es necesario priorizar las necesidades del cliente al igual que los parámetros de diseño u acciones que son necesarias de implementar por la organización para satisfacer esas necesidades y para ello se hace inevitable el uso de algunas herramientas como el AHP (Analytic Hierarchy Process) y el Diagrama de Pareto, que se definen a continuación, según la Asociación Latinoamericana de QFD (2008) [pagina Web en línea] disponible en: www.qfdlat.com 16 2.5 AHP (Analytic Hierarchy Process) Proceso diseñado en 1970 por el Dr. Thomas Saaty, el AHP (el título oficial en español todavía no existe), el cual podemos llamar como Proceso Analítico de Jerarquías, “es una herramienta para apoyar la toma de decisiones, a través de ponderar prioridades cuando se tienen que considerar aspectos tanto cuantitativos como cualitativos en una decisión”. 2.6 Diagrama de Pareto Es un gráfico estadístico de barras en el plano cartesiano que permite representar en uno de los ejes, las frecuencias ordinarias de ocurrencia y en el otro eje, los valores o escala de una variable cuantitativa de tipo discreta o de una variable cualitativa o atributo, el cual debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien observó que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias y que permite identificar y separar en forma crítica muchos problemas sobre todo en el área del control de calidad. Juran toma este principio y lo aplica a la distribución asimétrica de muchos problemas (80% efectos se explican con el 20% de las causas). Este diagrama sirve para: -Ayudar a los equipos a enfocarse en aquellas cosas que tendrán el mayor impacto. -Muestra la importancia relativa de forma simple, rápida para interpretar y en un formato visual. La manera de desarrollar el Diagrama de Pareto es la siguiente: -Ordenar los distintos factores conforme a su frecuencia, comenzando con el que se da un número mayor de veces. La suma de todas las frecuencias debe ser igual al número total de casos u observaciones hechas. -Construir el diagrama. En un eje se anotan los factores de izquierda a derecha, de mayor a menor en cuanto a su frecuencia o costo. El otro eje se gradúa para mostrar la frecuencia o importancia observada. 17 CAPITULO III. MARCO ORGANIZACIONAL Como Marco Organizacional de este trabajo, extraído y traducido del inglés de la Intranet de Alcatel-Lucent, se presenta una reseña histórica de la Empresa, mencionando sus orígenes como dos empresas independientes. Se expone la misión, visión y valores de la nueva empresa luego de la fusión y por último la estructura organizacional del Departamento de Operaciones donde se desarrolla la investigación. 3.1 Historia de Alcatel-Lucent y sus orígenes como empresas independientes La fusión de Alcatel y de Lucent crea una compañía líder mundial en soluciones de comunicación a partir de diciembre del 2006. La nueva compañía es una empresa verdaderamente global que supera las fronteras nacionales y es una de las más grandes en investigación y desarrollo en comunicaciones, con el más amplio portafolio de servicios y soluciones para redes inalámbricas y fijas y está constituida en Francia, con oficinas ejecutivas en París. Los orígenes de Alcatel datan de 1898, cuando el ingeniero francés Pierre Azaria instaló “Electricité de Compagnie Générale (CGE)”. CGE era un conglomerado industrial francés involucrado en varias actividades tales como electricidad, transporte, electrónica y telecomunicaciones. La sede original de la empresa estaba en la región de Alsacia; de hecho, el nombre “Alcatel” proviene de una pequeña compañía telefónica llamada “Alsacienne de Cables et de Telephones” y aún mantiene instalaciones de I&D en el área de Estrasburgo. Hubo un número de fusiones y adquisiciones y también de desinversiones desde 1898. Para entender su enfoque hacia las telecomunicaciones, lo más importante fue la adquisición de las actividades en el ámbito de las telecomunicaciones europeas de ITT en 1986. 18 En 1998, Alcatel hizo adquisiciones significativas en Norteamérica, tales como DSC. En el 2000, Alcatel también adquirió Newbridge, líder del mundo en tecnologías ATM y Genesys, líder del mundo en tecnología del centro del contacto. En el 2002, Alcatel tomó control de su buque insignia Alcatel subsidiaria Shangai Bell (ASB), en asociación con el gobierno chino, que se quedó con el resto de la empresa. Esta estructura permitió que únicamente Alcatel se colocara en un mercado chino que experimentaba crecimiento rápido. En 2006, haciendo frente a una industria donde los operadores se consolidaban y competían siempre intensamente, Alcatel anunció planes para combinarse con Lucent Technologies. Al mismo tiempo, Alcatel anunció un reparto para aumentar su acción y para transferir sus subsidiarias basadas en los satélites, sus negocios de señalización ferroviaria y sus dominios críticos en los sistemas de seguridad a Thales, empresa dominante en la industria francesa de la defensa. Además, Alcatel anunció su intención de adquirir el negocio de la red Acceso de Radio UMTS de Nortel para consolidar su posición en la dirección en esta tecnología. Estos repartos realizados, parte de una estrategia a largo plazo para asegurar que Alcatel-Lucent sería el líder del mercado de las comunicaciones Por otro lado, Lucent Technologies nació de la dislocación de AT&T, el 30 de Septiembre de 1996. Sin embargo su fecha en la historia data desde 1869, cuando Elisha Gray y Enos N. Barton formaron una empresa manufacturera pequeña en Cleveland. Tres años más tarde, la firma, que para entonces estaba situada en Chicago, fue renombrada como la Western Electric Manufacturing Company. Para 1880, era la compañía de fabricación eléctrica más grande de los Estados Unidos, conocida por su producción de una variedad de equipos eléctricos, incluyendo las primeras máquinas de escribir comerciales del mundo, el equipo del telégrafo y la pluma eléctrica de Thomas A. Edison. En 1881, Bell americana fue fundada por Alexander Graham Bell. Los laboratorios de Bell desarrollaron algunos de los descubrimientos científicos y tecnológicos más significativos del siglo veinte, que incluyen el transistor, el láser, la batería de célula solar, y el concepto celular del servicio telefónico móvil. En 1989, las tecnologías de AT&T incluían varias unidades de negocio que combinarían más adelante con los laboratorios de Bell para convertirse en Lucent Technologies. 19 3.2 La Nueva Organización Alcatel-Lucent Alcatel y Lucent concretaron su fusión y empezaron operaciones proporcionando soluciones que permiten a proveedores de servicios, empresas y gobiernos de todo el mundo, entregar voz, datos y video a los usuarios finales. Designado líder en telefonía fija, móvil, banda ancha, servicios convergentes y tecnologías IP, la nueva Organización Alcatel-Lucent ofrece las soluciones extremo a extremo que permiten acceder a los servicios de comunicación donde el usuario se encuentre, ya sea en el hogar, el trabajo o viajando de un lado a otro. Actualmente la Organización se caracteriza por: Tener operaciones en más de 130 países. La organización está basada en dos grandes grupos, el negocio de la empresa y el negocio de servicio y en cuatro regiones geográficas. El grupo de negocio de la empresa se centra en resolver las necesidades de los clientes de negocio. El grupo de negocio de servicios diseña, despliega, maneja y mantiene redes por todo el mundo, divididos en: Wireless, Wireline, Servicios Convergentes y Portadoras. La visión, la misión y los valores de Alcatel-Lucent forman las piedras angulares de esta nueva compañía. Visión - definición del éxito futuro para enriquecer las vidas de las personas, transformando la manera en que el mundo se comunica. Misión – tiene como propósito realizar la visión utilizando las capacidades únicas asegurándose de que prosperan sus clientes, el negocio crece y se enriquece la experiencia personal de las comunicaciones de la gente alrededor del mundo Valores - Un sistema de creencias compartidas que se basa en ponerle corazón a todo lo que se desarrolla. 9 Primero el Cliente: El éxito está determinado por cuan bien son servidos los clientes. 9 Innovación: la organización es intuitiva, curiosa, inventiva, práctica y permite crear nuevas ideas para sus clientes, sus negocios y sus empleados 20 9 Trabajo en Equipo: el éxito requiere trabajo en equipo. La organización respeta la contribución de cada persona al éxito del equipo 9 Respeto: La organización es una compañía global con muchas culturas Se respeta la gente y sus perspectivas. 9 Responsabilidad: La organización cumple sus compromisos con sus clientes, trabajadores y accionistas. 3.3 Organigrama del Departamento bajo Estudio A continuación se presenta la estructura del personal del departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent, conformado por un Gerente, un asistente, 3 supervisores para cada cliente (Operador de Telefonía) al que se le presta servicio, y los ingenieros que ejecutan la operación y mantenimiento del servicio remoto y los que la ejecutan en sitio, donde se encuentran los equipos del Operador. El departamento está constituido por un total de 63 empleados, de los cuales 36 personas son empleados fijos que conforman la población bajo estudio y el resto personal contratado por terceros. O &M Manager O&M Asistente O&M Supervisor O&M O&M Enginner Engineer O&M SME Engineer O&M Supervisor O&M Engineer O&M SME Engineer O&M Supervisor O&M Engineer O&M SME Engineer Figura 1: Estructura Básica de la Unidad Operativa objeto del presente estudio Fuente: Alcatel-Lucent (2007) 21 CAPITULO IV MARCO METODOLÓGICO El marco metodológico de esta investigación pretende lograr un aporte fundamentalmente en tres aspecto: 1) a nivel teórico, con el uso de los principios de planificación estratégica y es especial la técnica de la matriz DOFA y la aplicación de instrumentos estadísticos descriptivos e inferenciales para el diagnóstico de la percepción de la gestión de los procesos, del clima organizacional y de los supuestos y valores del recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent en Venezuela, con el uso de la técnica de QFD o Despliegue de la Función de Calidad, utilizando herramientas como el AHP o Procesos Analítico de Jerarquía, dejando plasmado un marco referencial que sirva de estudio a los directores de futuras compañías fusionadas; 2) a nivel metodológico, por el hecho de desarrollar instrumentos que permiten medir las variables cualitativas y planificar las acciones estratégicas para enfrentar los cambios y aprovechar las oportunidades externas, que mitiguen las debilidades internas y eviten o minimicen el impacto de las amenazas externas y 3) a nivel práctico, ya que será de interés para la Gerencia Operativa de Alcatel-Lucent. 4.1 Metodología aplicada en el primer objetivo específico Para el logro del primer objetivo específico, que se corresponde con la fase de diagnóstico de la investigación, se requirió realizar: - Diseño del Instrumento. - Determinación de la Población Objetivo. - Determinación del Tamaño de la Muestra. - Aplicación del Instrumento. 22 4.1.1 Diseño del Instrumento. Para el diseño del Instrumento se contó con el apoyo de la Empresa la cual proporcionó un cuestionario de 47 variables cualitativas utilizado por la misma para medir la percepción actual del ambiente interno de trabajo y los supuestos y los valores dentro de la Organización. 4.1.2 Determinación de la Población Objetivo: La población objetivo de la presente investigación la constituye el recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent Venezuela en el 2007. 4.1.3 Determinación del Tamaño de la Muestra: Como los atributos o variables a investigar son de naturaleza cualitativa, su análisis cuantitativo exige el uso de proporciones para determinar los valores porcentuales a favor de cualquier atributo o variable de interés. El modelo teórico estadístico a utilizar corresponde a la distribución muestral de proporciones; por ende, para la determinación del tamaño de la muestra, se utiliza la expresión de la estadística inferencial que se presenta más abajo, donde el factor ¼ sale de multiplicar el valor π = ½ de la proporción poblacional estimada a favor, por su complemento o proporción poblacional en contra (1-π = 1-1/2), esto en razón de que el mayor tamaño de muestra (tamaño de muestra máximo) se obtiene con el valor π = ½ de la proporción poblacional a favor, ya que en dicho valor ocurre el máximo de la función parábola definida por el producto π (1-π) antes mencionado utilizado para hallar el error típico de la estimación, (CHOU, Y. ,1997:p. 226-227): n = ¼ (zα/2 / εmax)2 Donde: n es el tamaño de la muestra. α es la probabilidad de que la proporción muestral caiga fuera del intervalo de confianza. (1 – α) es el nivel de confianza. z es el coeficiente teórico de confianza normal tipificado para el nivel de confianza. 23 εmax es la precisión o error máximo permitido, es decir, cuanto se quiere que difiera la proporción muestral de la verdadera proporción poblacional. 4.1.4 Aplicación del Instrumento Utilizando como instrumento el cuestionario diseñado y suministrado por la empresa, se procedió a la selección al azar, usando el método de la Lotería, de los empleados del Departamento de Operaciones a quienes se les aplicaría el instrumento. Al cuestionario se anexaron por escrito, las indicaciones precisas para su correcto llenado. Para que el cuestionario fuese respondido de manera personal y confidencial, el mismo debía retornar a más tardar un día después de ser entregado, en un sobre cerrado, dentro de un buzón colocado para tal fin. La robustez y confiabilidad de la aplicación del instrumento para el posterior análisis de los resultados está asegurada por: - La aplicación personalizada y confidencial. - El anonimato de quienes son los seleccionados. - El anonimato de quien responde el cuestionario. - La entrega de las respuestas a más tardar el día siguiente de recibido el cuestionario. - El suministro del cuestionario a cada individuo en días diferentes. - La recepción del cuestionario en sobres cerrados idénticos, dentro de un buzón colocado para tal fin. 4.2 Metodología aplicada en el segundo objetivo específico Para el logro del segundo objetivo específico, se requirió realizar un análisis descriptivo de los resultados de la aplicación del Instrumento. El análisis descriptivo persigue mostrar en forma gráfica y de conjunto los resultados obtenidos individualmente con el cuestionario. Para ello se utilizó la hoja de cálculo de Excel de Microsoft para presentar los resultados en forma de diagramas de torta. Para realizar esto, fue necesario definir los siguientes aspectos: - Características o Variables bajo estudio. - Escala de Valorización. - Características o Variables de Tratamiento. 24 4.2.1 Características o Variables bajo estudio Las características o variables bajo estudio las constituyen cada una de las cuarenta y siete variables o factores de interés a investigar en el cuestionario suministrado y validado por la empresa. Estas características o factores de interés son de naturaleza cualitativa. 4.2.2 Escala de Valorización En el presente trabajo se diseñó una escala de 5 niveles o categorías mutuamente excluyentes, para medir en estos cinco niveles las cuarenta y siete variables cualitativas suministradas por la empresa y poder realizar posteriormente los análisis estadísticos descriptivos de la situación actual. Los 5 niveles de la escala de valorización diseñada se presentan a continuación: - Nivel 1: En Desacuerdo. - Nivel 2: Poco de Acuerdo. - Nivel 3: Medianamente de Acuerdo. - Nivel 4: Bastante de Acuerdo. - Nivel 5: Totalmente de Acuerdo. 4.2.3 Características o Variables de Tratamiento Para poder cuantificar y realizar los análisis descriptivos, se transformaron las variables de estudio en variables de tratamiento, mediante el empleo de la proporción a favor de determinado factor o variable. Las variables de tratamiento son de tipo discreta. Como el empleo de una escala de 5 niveles le da al conjunto de cada factor o variable un comportamiento multinomial, se prefirió agrupar los tres primeros niveles en una sola categoría considerada como una percepción negativa, de nivel bajo o desfavorable del factor o tratamiento investigado, mientras las dos últimas categorías, Bastante de Acuerdo o Totalmente de Acuerdo, se agruparon en una sola categoría que corresponde a una percepción positiva, de nivel alto o favorable del factor o tratamiento investigado con la muestra de empleados del Departamento de Operaciones de la Organización Alcatel-Lucent en 25 Venezuela, agrupación esta realizada con el objeto de trabajar con un modelo binomial con solo dos niveles o categorías, de mayor simplicidad. 4.3 Metodología aplicada en el tercer objetivo específico Para el logro del tercer objetivo específico se procedió a realizar: -Un análisis inferencial de tipo paramétrico para cada factor o variable. -Un análisis inferencial de tipo paramétrico para grupo de factores o variables. -Un análisis inferencial de tipo no paramétrico para grupo de factores o variables. 4.3.1 Análisis Inferencial de tipo paramétrico para cada factor o Variable Para realizar el análisis inferencial para cada factor o variable se conservaron las definiciones dadas en el análisis descriptivo para: características o variables bajo estudio, escala de valorización y características o variables de tratamiento y adicionalmente se requirió definir los siguientes conceptos: - Estadístico de Prueba. - Modelo Estadístico Seleccionado. - Hipótesis Nula. - Hipótesis Alterna. - Tipo de Prueba. - Nivel de Significancia. - Probabilidad de error tipo II. - Potencia de la Prueba. - Estadístico de Prueba Teórico o Tabulado. - Estadístico de Prueba Calculado. - Conclusión de Aceptar la Hipótesis Nula. - Conclusión de Rechazar la Hipótesis Nula. La definición de cada uno de estos conceptos se presenta a continuación: Estadístico de Prueba 26 Para hacer inferencias acerca de la proporción poblacional, se utiliza como estadístico de prueba, la proporción muestral. Modelo Estadístico Seleccionado El modelo teórico del estadístico de prueba es el modelo de la Distribución Normal Estándar. Hipótesis Nula El supuesto de nulidad a contrastar es: si la proporción de empleados del Departamento de Operaciones de la Organización Alcatel-Lucent Venezuela que está Bastante o Totalmente en Acuerdo con respecto al factor de gestión en los procesos, del clima organizacional y los supuestos y valores de la Organización, no es alto, es decir, no es mayor del 50%. Por consiguiente, la hipótesis nula está asociada a una proporción desfavorable o baja. Hipótesis Alterna El supuesto que nos interesa investigar está asociado a la hipótesis alterna y corresponde al supuesto de: si la proporción de empleados del Departamento de Operaciones de la Organización Alcatel-Lucent Venezuela que está Bastante o Totalmente en Acuerdo con respecto al factor gestión en los procesos, del clima organizacional y los Supuestos y Valores de la Organización, es alta, es decir, es mayor al 50%. Por consiguiente, la hipótesis alterna está asociada a una proporción favorable o alta. Tipo de Prueba El tipo de prueba utilizado es de cola a la derecha porque nos interesa probar el supuesto de que sea alta la proporción de empleados a favor de un determinado factor o variable y esto viene reflejado por el hecho de que la hipótesis alterna es de cola a la derecha. Nivel de Significancia El nivel de significancia representa la probabilidad de cometer error tipo I, es decir, la 27 probabilidad de rechazar la hipótesis nula siendo cierta. El nivel de significancia seleccionado en esta investigación es del 5%, es decir, cinco veces de cada cien de cometer error tipo I, en base a la información recogida con la muestra de empleados, de rechazar la hipótesis nula de que la proporción poblacional a favor de determinado factor es baja (menor o igual al 50%), es decir, aceptar la hipótesis alterna de que es alta dicha proporción cuando en realidad no lo es. Probabilidad de error tipo II La probabilidad de cometer error tipo II, se representa por β y es la probabilidad de aceptar la Hipótesis Nula siendo falsa, utilizando para ello la información muestral (proporción muestral). Para poder determinar esta probabilidad de error, se necesita definir en forma precisa el valor de la proporción poblacional bajo la hipótesis alterna como un valor único y no como un intervalo de infinitos valores. Dicha selección correspondió al valor de πH1= 0,9. Los cálculos de potencia se hicieron con la hoja Excel de Microsoft. Potencia de la Prueba Según Chou (1977), la potencia de la prueba viene dada por la diferencia (1-β) y representa la probabilidad de rechazar la hipótesis nula siendo falsa. Toda investigación persigue tener pruebas potentes, es decir, con un alto valor de 1-β. La expresión de cálculo de la potencia de la prueba viene dada por la expresión mostrada más abajo, en donde: la proporción muestral de empleados que responden favorablemente en la categoría Bastante de Acuerdo y en la categoría Totalmente de Acuerdo la representamos por pB∩T , en donde el valor 0,90 representa el supuesto de la proporción poblacional bajo la hipótesis alterna como se indicó en la definición dada mas arriba de β y la raíz cuadrada en el denominador de la expresión representa el error típico de la estimación. La potencia se calcula como la probabilidad bajo la curva normal tipificada a la derecha del valor calculado para z en la expresión para hallar la potencia dada a continuación. Estos cálculos se hicieron con la hoja de cálculo de Excel de Microsoft. 28 ⎛ ⎞ ⎜ ⎟ p B∩T − 0,90 ⎟ ⎜ Potencia = 1 − β = P z ≥ ⎜ 0,5 ⋅ 0,5 ⎟ ⎜ ⎟ 19 ⎝ ⎠ Estadístico de Prueba Teórico o Tabulado El estadístico de prueba teórico viene dado por el modelo utilizado que es el modelo normal estándar y por ende por el valor de la variable z que es la variable normal estándar y para un 5% de Nivel de Significancia de Cola a la Derecha es z =1,6449, es decir, un 5% de probabilidad de obtener valores normales tipificados mayores o iguales a 1,6449. Estadístico de Prueba Calculado Para transformar el estadístico de prueba, representado por la proporción muestral, en un estadístico de prueba calculado, se necesita transformar dicha proporción muestral en una variable normal tipificada, restando a la proporción muestral la media de la proporción poblacional, representada en este caso por el valor de la proporción poblacional bajo la hipótesis nula y dividiendo dicha diferencia por el error típico de estimación o error típico que se calcula como la raíz cuadrada del producto de la proporción poblacional bajo la hipótesis nula, multiplicado por uno menos dicha proporción poblacional y dividido dicho producto entre el tamaño de la muestra. Estos cálculos se hicieron con la hoja de cálculo de Excel de Microsoft. A continuación se muestra la expresión de cálculo según Chou (1977): z Calc = p − π HO π H o .(1 − π H n O ) 29 Conclusión al Aceptar la Hipótesis Nula Si el z calculado mediante la expresión anterior es menor o igual al z tabulado con el nivel de significancia establecido, se puede concluir que la información muestral no arroja evidencias suficientes para pensar que la proporción de empleados del Departamento de Operaciones de la Organización Alcatel-Lucent, a favor de lo investigado en la pregunta, es Alta, es decir, no hay pruebas suficientes para pensar que dicha proporción es mayor al 50%. La probabilidad de aceptar la Hipótesis Nula siendo Falsa, se conoce como β y para poder calcularla se necesita definir en forma precisa el valor supuesto de la proporción poblacional en la hipótesis alterna, como un valor único y no como un intervalo con infinitos valores. Para poder hallar la potencia de la prueba se utilizó como valor de la proporción poblacional bajo la hipótesis alterna el valor 90%. Conclusión al Rechazar la Hipótesis Nula Si el z calculado es mayor al z tabulado al nivel de significancia del 5%, se puede concluir que la información muestral arroja evidencias suficientes para pensar que la proporción de empleados del Departamento de Operaciones de la Organización Alcatel-Lucent a favor de lo investigado en la pregunta, es Alta, es decir hay pruebas suficientes para pensar que dicha proporción es mayor al 50% al nivel de significancia α=5%. 4.3.2 Análisis inferencial de tipo paramétrico para grupos de factores o variables Para realizar el análisis inferencial para grupos de factores o variables se necesitó definir los siguientes conceptos: Escala de Valores y/o Supuestos. Calidad de Servicio. Innovación. Liderazgo. Organización y Planificación. Reconocimiento. Respeto. 30 Responsabilidad. Trabajo en Equipo y Respaldo. Escala de Valores y/o Supuestos Se construyó una escala de 8 niveles o categorías para definir los distintos niveles correspondientes a los Valores y/o Supuestos de la Organización. Los factores o variables asociados con cada valor y/o supuesto fueron el resultado de la consulta con la gerencia alta y media del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent en Venezuela. La definición de cada una de estas categorías se realizó utilizando el criterio del Autor con base en los conocimientos adquiridos durante el curso de Especialización en Gerencia de las Telecomunicaciones y al criterio de valores y/o supuestos definidos por la Organización Alcatel-Lucent. A continuación se definen cada una de estas categorías de valores y/o supuestos de acuerdos con estos dos criterios, y se acompañan con los factores o variables investigados, asociadas con cada categoría: Calidad de Servicio Se define como el grado de satisfacción de los clientes y los empleados por el servicio prestado. Los factores o variables asociados a este valor son las que se presentan a continuación: - Creo que la Organización tiene un gran futuro. - Recomendaría a la Organización a un buen amigo o familiar para que solicite empleo. - Una importante clave para el éxito del negocio de la Organización es proporcionar a sus clientes soluciones de la más alta calidad. - Recomendaría a la Organización como un muy buen lugar de trabajo. - Me queda claro que la Organización ha progresado en su objetivo de convertirse en una compañía más enfocada en el cliente e impulsada por el mercado. - Considero que la Organización ofrece servicios competitivos a nuestros clientes. 31 Innovación Se define como el grado en que la organización es intuitiva, curiosa, inventiva, práctica y permite crear nuevas ideas para sus clientes, sus negocios y sus empleados. Los factores o variables asociados a este valor son las que se presentan a continuación: - Recomendaría a la Organización a un buen amigo o familiar para que solicite empleo. - Me queda claro que la Organización ha progresado en su objetivo de convertirse en una compañía más enfocada en el cliente e impulsada por el mercado. - Considero que la Organización ofrece servicios competitivos a nuestros clientes. - Considero que servicios como la estrategia de negocios están siendo adoptados por el resto de la Organización, en especial por el personal de atención al cliente. - Creo que tengo excelentes oportunidades para avanzar con mi carrera en la Organización. Liderazgo Se define como el grado en el cual los empleados sienten que el liderazgo es abierto y comunicativo. Los empleados se sienten libres para asumir nuevos retos. La organización estimula el proceso de liderazgo y existen líderes en la Organización. Los factores o variables asociados a este valor son las que se presentan a continuación: - Mi supervisor directo es un líder sobresaliente. - Mis colegas respaldan y apoyan los valores de la Organización. - Mi supervisor directo transmite eficazmente lo que se espera de mí. - Los líderes de la Organización han transmitido una visión del futuro que me motiva. - Tengo confianza en el trabajo que están realizando los líderes la Organización. 32 - En la Organización tenemos pasión por alcanzar el éxito. - En el último año, un líder ha repasado la estrategia de la Organización con nuestro grupo de trabajo. - En mi gerencia de la Organización, me alienta a tomar el control y no ser una víctima. - Tengo la autoridad suficiente para tomar decisiones y hacer mi trabajo en la Organización. Organización y Planificación Se define como el grado en el cual los empleados sienten que la empresa está bien organizada, que existe planificación y los objetivos están claramente definidos. Los empleados sienten que la organización les establece retos y comunica e incentiva el compromiso. Los factores o variables asociados a este valor son las que se presentan a continuación: - En la Organización tenemos pasión por alcanzar el éxito. - Comprendo bien la estrategia de negocios y las metas de la Organización. - La Organización me comunica claramente sus expectativas en cuanto a la conducta ética. - Recibo la información y comunicación que necesito para realizar mi trabajo de manera eficiente. - Tengo el entrenamiento/formación necesario para realizar mi trabajo con eficacia. - La Organización realiza los cambios necesarios para competir con eficacia. - Me queda claro que la Organización ha progresado en su objetivo de convertirse en una compañía más enfocada en el cliente e impulsada por el mercado. - Considero que sí es posible poner en práctica la estrategia de la Organización. - Comprendo y puedo transmitir la estrategia de la Organización. 33 Reconocimiento Se define como el grado en el cual los miembros sienten que están siendo reconocidos y recompensados por un buen trabajo. Mecanismos de reconocimiento y recompensa definidos por el esfuerzo hecho en pro de los objetivos y metas. Los factores o variables asociados a este valor son las que se presentan a continuación: - Cuando hago un excelente trabajo, mis logros son reconocidos. - La Organización me otorga oportunidades para mi crecimiento y desarrollo personal continuo. - En raras ocasiones pienso en buscar trabajo en otra compañía. - Respaldo y apoyo los valores de la Organización. - En general, estoy muy satisfecho con la Organización como lugar de trabajo. - Recibo un pago justo por el trabajo que realizo. - Puedo transmitir personalmente los conceptos de historia de la Organización. Respeto Se define como el grado en que la organización como una compañía global, respeta su gente, cultura, perspectivas y aspiraciones. Los factores o variables asociados a este valor son las que se presentan a continuación: - Mi organización realiza un buen trabajo al valorar la diversidad cultural, estilos personales e ideas entre sus empleados. - Mis colegas respaldan y apoyan los valores de la Organización. - Mi supervisor directo transmite eficazmente lo que se espera de mí. - Puedo expresar mis preocupaciones o notificar alguna violación de las normas de conducta corporativa de la Organización sin temor a represalias. - La Organización me comunica claramente sus expectativas en cuanto a la conducta ética. - La Organización valora mis contribuciones. 34 - En la Organización me siento respetado y valorado. - Mis ideas y opiniones cuentan. - Mi supervisor es consciente de la importancia de la relación entre mi vida laboral y mi vida personal. Responsabilidad Se define como el grado en el cual los empleados sienten que pueden tomar decisiones y resolver problemas sin tener que consultar todos y cada uno de los pasos del proceso con sus superiores; grado en el cual los empleados de la organización aportan al logro de los objetivos de la organización y grado en el cual se cumple con los compromisos adquiridos con los clientes. Las preguntas asociadas a este valor son las que se presentan a continuación: - Mis colegas respaldan y apoyan los valores de la Organización. - La Organización me otorga oportunidades para mi crecimiento y desarrollo personal continuo. - En mi trabajo hago buen uso de mis talentos y habilidades. - Mis compañeros son responsables de sus resultados y conductas. - Mi supervisor directo transmite eficazmente lo que se espera de mí. - En la Organización tenemos pasión por alcanzar el éxito. - Las personas con las que trabajo dan lo mejor de ellas a la Organización. - El compromiso de la Organización de apoyar los intereses propios de sus empleados en sus comunidades incrementa mi motivación para trabajar en la Organización. - Mis compañeros de trabajo en la Organización se desenvuelven correctamente en distintos ámbitos regionales y culturales. - Considero que servicios como la estrategia de negocios están siendo adoptados por el resto de la Organización, en especial por el personal de atención al cliente. Trabajo en Equipo y Respaldo Se define como el grado de contribución de cada empleado al éxito de la Organización. 35 Grado de participación, compañerismo, solidaridad por el cual los empleados sienten que el respaldo y las buenas relaciones prevalecen en el ambiente de trabajo. Sentimiento de que los supervisores apoyan a los supervisados, que el trabajo en equipo y las buenas relaciones son factores valiosos en el logro de los objetivos y metas de la Organización. Los factores o variables asociados a este valor son las que se presentan a continuación: - Mis colegas respaldan y apoyan los valores de la Organización. - Mis compañeros son responsables de sus resultados y conductas. - Tengo confianza en el trabajo que están realizando los líderes de la Organización. - Mi supervisor directo me proporciona comentarios útiles y oportunos. - En la Organización existe una comunicación bilateral abierta y honesta. - Las personas con las que trabajo dan lo mejor de ellas a la Organización - Siento que formo parte de un equipo. - El compromiso de la Organización de apoyar los intereses propios de sus empleados en sus comunidades incrementa mi motivación para trabajar en la Organización. - Existe un buen trabajo de equipo y cooperación entre mi organización y otras organizaciones dentro de la Organización. - Cuento con las herramientas y equipo necesarios para realizar mi trabajo con eficacia. - Mis compañeros de trabajo en la Organización se desenvuelven correctamente en distintos ámbitos regionales y culturales. - Mi supervisor es consciente de la importancia de la relación entre mi vida laboral y mi vida personal. - En el último año, un líder ha repasado la estrategia de la Organización con nuestro grupo de trabajo. Para realizar el análisis inferencial para grupo de factores o variables de la percepción de los empleados del Departamento de Operaciones, se utilizó la misma técnica de la estadística inferencial empleada para cada una de las variables o factores bajo estudio a manera individual, considerando al valor y/o supuesto como un ítem separado y utilizando 36 como variable de tratamiento la proporción poblacional a favor de dicho valor y/o supuesto y contrastando con la hipótesis alterna de que dicha proporción es alta, utilizando para ello la proporción muestral, en base a una muestra de tamaño 19. Se usó el mismo nivel de significancia del 5% y se determinó la potencia de la prueba para cada valor y/o supuesto utilizando como valor hipotético de la proporción poblacional bajo la hipótesis alterna el valor 90%. La expresión del estadístico de prueba calculado sigue siendo la misma y se presenta a continuación: z Calc = p − π HO π H o .(1 − π H O ) n 4.3.3 Análisis inferencial de tipo no paramétrico para grupo de factores o variables Siendo todas las variables investigadas de naturaleza cualitativa, no podemos descubrir en forma directa la relación entre ellas, si es que existe alguna, ni medir el grado de asociación o covariación entre las mismas, utilizando las técnicas estadísticas clásicas de regresión y correlación, ya que lo único medible de una variable cualitativa o atributo es su frecuencia de repetición. No obstante, algunos autores asignan a variables cualitativas valores numéricos en forma totalmente arbitraria para poder realizar con dichas variables transformadas, análisis de regresión y correlación clásicos, olvidando que lo que están obteniendo es el tipo de ajuste (análisis de regresión) y el grado del ajuste (análisis de correlación) de los valores transformados de dichas variables cualitativas. Por lo tanto, lo único que se puede realizar con las variables cualitativas originales, son pruebas no paramétricas o de distribución libre, empleando para ello el conocimiento que se tiene de sus frecuencias de repetición. Estas pruebas no exigen conocimiento alguno del modelo o tipo de distribución de la población progenitora de la cual se obtiene la muestra. Una de las pruebas de distribución libre más utilizada es la prueba de independencia que utiliza el modelo teórico Chi Cuadrado para contrastar si son significativas o no las diferencias entre las frecuencias observadas y las frecuencias esperadas de repetición de las variables cualitativas sometidas a contraste. Cuando la población y la muestra son clasificados según dos o más atributos o variables cualitativas, podemos usar pruebas de independencia para determinar si las variables son o no 37 estadísticamente independientes, utilizando para ello las frecuencias observadas de repetición en cada una de las categorías en que hayan sido clasificadas dos o más variables o atributos. Según Kazmier (1976) “La independencia implica que el conocimiento de la categoría en la cual se clasifica una observación con respecto a una variable, no afecta la probabilidad de estar en una de las diversas categorías de las otras variables” (p.198). Las pruebas de independencia de dos variables utilizan tablas de doble entrada conocidas como tablas de contingencia, en donde cada variable es clasificada en más de una categoría. De ser cierta la hipótesis nula de independencia al comparar dos variables, la frecuencia esperada en cada casilla, será el producto de las respectivas frecuencias observadas marginales, dividido dicho producto entre el total de las observaciones o tamaño muestral, es decir, eij = (oi. o.j ) / n Donde: eij es la frecuencia teórica esperada en la casilla ij de intersección de la fila i con la columna j oi. es la frecuencia marginal total observada para la fila i o.j la frecuencia marginal total observada para la columna j n es el total de observaciones o tamaño muestral. Conocidas las frecuencias observadas y calculadas las frecuencias esperadas con base en la expresión anterior, lo que se tiene que hacer de acuerdo con Chou (1977) “es comparar estos dos conjuntos de frecuencias tomando diferencias entre ellos. Sobre la base de estas diferencias especificamos un criterio de decisión para juzgar si las frecuencias observadas en promedio divergen significativamente de las frecuencias esperadas, es decir, si estas diferencias se deben o no a variaciones casuales en el muestreo al azar. Si es así la hipótesis nula es aceptada, en caso contrario, es rechazada.”(p.478). Como en esta investigación hemos utilizado una escala de dos niveles para la categorización de las variables, el primero correspondiente a las categorías en Desacuerdo, Poco de acuerdo y Medianamente de acuerdo que identificaremos con las siglas DPM, y el segundo correspondiente a las categorías Bastante de acuerdo y Totalmente de acuerdo, que 38 identificaremos con las siglas BT, las pruebas de independencia corresponderán a tablas de contingencia de tamaño 2x2, es decir, cuatro casillas correspondientes al producto de dos filas y dos columnas. Los grados de libertad, que denotaremos con las siglas gl, para las pruebas de independencia para tablas de contingencia de dos variables o atributos vienen dados por el producto de (filas – 1) por (columnas - 1), es decir, que en nuestro caso gl = (f-1).(c-1) = (2-1) . (2-1) = 1. Cuando gl=1 y el número de observaciones es menor o igual a 50, se requiere utilizar la corrección de continuidad de Yates en el cálculo del estadístico de prueba, cuya expresión se presenta a continuación: χ 2 gl =1 = i = f .c ∑ i =1 (o i − ei − 0,5) 2 ei , con oi − ei ≥ 0,5 Cuando oi − ei < 0,5 tomamos oi − ei - 0,5 como igual a cero. La regla empírica de asegurar por lo menos cinco datos en cada clase de frecuencias teóricas y agrupar clases adyacentes para conseguir esto, en caso de ser necesario, por razones obvias de tratarse de una Cuadro de 2x2 no se aplica. En cualquier intento de agrupación en una tabla de 2x2 desaparece una de las variables para dejar la otra variable con sus totales marginales. A continuación se presenta, en el Cuadro 3, las variables cualitativas proporcionadas por la empresa para evaluar el clima, supuesto y valores de la organización agrupada en función del criterio bifactorial de Herzberg: Factor Motivacionales Higiénicos Factor o Variable Bajo Estudio Asociadas a cada Nivel del Factor Nivel 1 2 3 4 9;10;18;22;25; 5;7;31;42; 1;14;27;28;34 6;17;47 26;36; 37;45 4;21;30;35; 2;11;13;15;16; 3;12;32;33; 23 39; 41;46 19;20;38;40 Cuadro 3: Variables Asociadas a cada Nivel del Modelo bifactorial de Herzberg Fuente: Elaboración Propia 5 8;24;43;44; 29 39 A su vez en el Cuadro 4, donde se presentan las 10 asociaciones a someter a prueba de independencia estadística, por pares de variables asociadas del mismo nivel del modelo bifactorial de Hezbert. Factor Motivacional Factor Higiénico Variables Asociadas 1=Trabajo en sí 1= Condiciones de Trabajo (9∩12) 1=Trabajo en sí 2= Administración de la Empresa (10∩41) 1=Trabajo en sí 3= Salario (36∩23) 1=Trabajo en sí 4= Relaciones con el Supervisor (45∩40) 1=Trabajo en sí 5= Beneficios y Servicios Sociales (22∩29) 2= Realización 1= Condiciones de Trabajo (31∩33) 2= Realización 4= Relaciones con el Supervisor (42∩15) 3= Reconocimiento 1= Condiciones de Trabajo (1∩32) 4= Progreso Profesional 4= Relaciones con el Supervisor (6∩13) 5= Responsabilidad 1= Condiciones de Trabajo (44∩33) Cuadro 4: Variables Asociadas a Contrastar del Modelo Bifactorial de Herzberg Fuente: Elaboración Propia 4.4 Metodología aplicada en el cuarto objetivo específico Para el logro del cuarto objetivo específico se utilizaron las siguientes técnicas: 4.4.1 Brainstorming o Tormenta de Ideas Concebida por Osborn (1954) como método de trabajo en grupo con el objetivo principal para generar ideas, en la cual se prohíbe la crítica adversa en el momento de la generación, la libertad y la originalidad son las bases primarias, es importante generar el mayor número posible de ideas, se busca la combinación e improvisación, pretendiéndose que surja el mayor número de ideas al aceptar todas las sugerencias y aportaciones. Se desarrolló la Tormenta de Ideas, donde se preseleccionó la temática del debate: ésta fue relacionada, con aquellas cosas que deberían mantenerse y que eran aplicadas antes de que ambas organizaciones estuviesen fusionadas, con las cosas que se deberían cambiar en la nueva organización, y con las cosas nuevas que se deberían implementar en los procesos operativos y en la integración del recurso humano, con la finalidad de hacer un sondeo en cuanto a la evaluación de la capacidad y calidad del servicio al cliente luego de la fusión, 40 evaluación de las políticas de incentivo y beneficios al personal; evaluación del redimensionamiento del capital humano después de la Fusión y finalmente las repercusiones que trajo consigo la fusión. 4.4.2 Técnica de la Observación Así mismo para llevar adelante la recolección de información necesaria para el logro del cuarto objetivo se utilizó la técnica cualitativa basada en la observación detallada que facilita el registro sistemático de las prácticas sociales que, de acuerdo con Pineda, Alvarado y Canales (1999). “Es el registro visual de lo que ocurre en una situación real, clasificando y consignando los acontecimientos pertinentes de acuerdo con algún esquema previsto y según el problema que se estudia” (p.126). De acuerdo con este contexto, generalmente se observa características y condiciones de los individuos, conductas, actividades y características o factores ambientales. 4.4.3 La Matriz DOFA Técnica utilizada para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, que conduce a la formulación y desarrollo de estrategias, las cuales pueden ser de cuatro tipos al cruzar el factor interno con el factor externo a saber: F.O., D.O., F.A. y D.A. Estrategias F.O.: se denominan estrategias de crecimiento ya que son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posición que origine rendimientos superiores al promedio a través de la expansión, posicionamiento o su fortalecimiento. Estrategias D.O.. se nombran como estrategias de supervivencia, debido a que con ellas se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno. Estrategias F.A.: son llamadas igualmente de supervivencia, y se refieren a las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas propias. 41 Las estrategias D.A.: se designan como estrategias de retirada y permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro, dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso, o visto desde otra perspectiva ayudan a vencer las debilidades internas y mitigar las amenazas externas. 4.4.4 Proceso Analítico de Jerarquías o AHP (Analytic Hierarchy Process) Interpretando el proceso analítico de Jerarquías desarrollado por la Asociación Latinoamericana de QFD (2008) [pagina Web en línea] disponible en www.qfdlat.com, para iniciar el proceso, es necesario hacer una Matriz de Comparación Pareada e Inicializada con las celdas donde se cruzan necesidades idénticas con el valor jerárquico de 1, como es obvio, ya que indica igualdad jerárquica de una necesidad respecto a ella misma, como la que se muestra a continuación en la que a título de ilustración se ha considerado un número de cuatro necesidades: AHP Necesidad 1 (R1) Necesidad 2 (R2) Necesidad 3 (R3) Necesidad 4 (R4) Necesidad 1 Necesidad 2 Necesidad 3 Necesidad 4 (C1) (C2) (C3) (C4) Sumatoria 1 1 1 1 Promedio Figura 2: Matriz de Comparación Pareada e Inicializada Fuente: Asociación Latinoamericana de QFD 2008 Utilizando la ponderación mostrada en la figura 3, se asigna un valor jerárquico, de acuerdo con la escala, a las casillas de necesidades conjuntas del Cuadro, ubicadas por debajo de la diagonal principal, comenzando en forma columnar y preguntando para cada casilla conjunta del Cuadro, como se ubica en importancia o nivel jerárquico la necesidad de la columna respecto a la necesidad de la fila, colocando en la casilla el valor inverso de la escala 42 en caso de ser la necesidad de la fila la de mayor importancia respecto a la necesidad de la columna. Luego, a las casillas por encima de la diagonal principal se les coloca una ponderación igual al inverso de la ponderación de la casilla por debajo de la diagonal principal con ubicación simétrica respecto a la diagonal principal, es decir, se coloca como valor paras la casillas por encima de la diagonal principal con ubicación f(fila)=i, c(columna)=j, el inverso del valor de la casilla por debajo de la diagonal principal con ubicación f(fila)=j, c(columna)=i. Luego se hacen las sumatorias por fila o renglón y se colocan estas sumatorias en la última columna del Cuadro. Seguidamente, para cada fila se divide cada valor de las casillas conjuntas de la fila, por la sumatoria marginal de la respectiva fila, es decir, se refieren todos los valores de las casillas de la fila al 100% de su total marginal y una vez hecho esto, se hallan los promedios aritméticos simple para cada columna, sumando todos los valores de las casillas conjuntas de esa columna y dividiendo por el número total de casillas conjuntas de la columna, promedios aritméticos estos que se colocan como última fila de la matriz. A continuación se presenta el Cuadro de ponderación: 1 Los elementos C y R tienen la misma importancia 3 El elemento C es ligeramente más importante que el elemento R 5 El elemento C es más importante que el elemento R 7 9 El elemento C es El elemento C es bastante más abrumadoramente más importante que el importante que el elemento R elemento R Figura 3: Cuadro de Ponderación Fuente: Asociación Latinoamericana de QFD 2008 4.4.5 Técnica de Diagrama de Pareto En esta investigación se usó la técnica del Diagrama de Pareto, donde los distintos factores vienen representados por las Estrategias de Diseño a seguir o implementar. La información para su construcción se obtuvo de la técnica Tormenta de Ideas con un Grupo Focal del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent de Venezuela. Esta información además permitió obtener con la Matriz de Relaciones del QFD, que se explica en la siguiente sección, la Valoración Promedio de las Necesidades, ponderadas por las Estrategias. 43 Matriz de Relaciones del QFD o Despliegue de la Función de Calidad Según expone la Asociación Latinoamericana de QFD (2008) [pagina Web en línea] disponible en www.qfdlat.com, la Matriz de Relaciones sirve precisamente para analizar la relación que existe entre las Necesidades del Cliente y los Parámetros de Diseño o Estrategias de Diseño. Los Parámetros de Diseño son la especificación de las Acciones que la Organización puede controlar y que debe emprender para satisfacer las Necesidades del Cliente. Estas acciones se pueden rastrear y son medibles, es decir, una vez emprendida la acción ella puede ser ubicada y evaluada. Las Necesidades del Cliente se agrupan por categorías en un orden jerárquico superior. Las Necesidades del Cliente se priorizan para establecerles una ponderación de 0% al 100% a cada una y asegurándose que la suma de los pesos asignados a todas las necesidades sea igual a 100%. Estos pesos permitirán hallar la puntuación promedio ponderada en la evaluación conjunta de las necesidades y estrategias en la Matriz de Relaciones del QFD. Entre los métodos utilizados para priorizar necesidades están: El Método AHP utilizado en este trabajo y es el que vamos a desarrollar, la Técnica de Diagrama de Árbol, El Diagrama de Pareto que es la utilizada en este estudio para priorizar los Parámetros de Diseño o Estrategias de Diseño para establecerles una ponderación de 0% al 100% a cada una de las estrategias, asegurándose al igual que antes, que la suma de los pesos asignados a todas las estrategias sea igual a 100%. Estos pesos permitirán hallar la puntuación promedio ponderada en la evaluación conjunta de las estrategias y las necesidades en la Matriz de Relaciones del QFD y la Técnica de Grupos Nominales. Las Necesidades del Cliente se agrupan renglón por renglón con sus respectivas ponderaciones y en el presente estudio son las necesidades del Recurso Humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent de Venezuela y el énfasis está en satisfacer las Necesidades del Cliente. Los parámetros de Diseño o Estrategia de Diseño que en el presente trabajo corresponden a las Estrategias de Diseño halladas con la Matriz DOFA de Oportunidades y Amenazas del Entorno y Fortalezas y Debilidades de la Organización, se agrupan por columnas con sus respectivas ponderaciones. A continuación se asigna un valor numérico a la casilla conjunta necesidad y estrategia, dependiendo de la 44 intensidad de la relación de acuerdo con la escala mostrada más abajo, renglón por renglón, ya que lo más importante es satisfacer las necesidades del cliente: 0 No existe relación o se tiene duda 1 Existe una relación débil 3 Existe una relación media 9 Existe una relación fuerte Luego se procede a hallar las puntaciones marginales ponderadas renglón por renglón a cada una de las Necesidades del Cliente, como la suma para todas las casillas de cada renglón necesidad, del producto del valor de cada casilla del renglón por el peso de la estrategia que la define y estos resultados se colocan en la última columna a la derecha de la matriz y representan el promedio ponderado de la puntuación con la escala anterior de las necesidades del cliente. Así mismo, se procede a hallar las puntaciones marginales ponderadas columna por columna a cada una de las Estrategias de Diseño, como la suma para todas las casillas de cada columna de estrategia, del producto del valor de cada casilla de la columna por el peso de la necesidad que la define y estos resultados se colocan en la última fila en el borde inferior de la matriz y representan el promedio ponderado de la puntuación con la escala anterior de las estrategias a emprender por la organización para satisfacer las necesidades del cliente en orden de importancia de acuerdo con la escala anterior. 45 CAPITULO V ÁNALISIS DE RESULTADOS El análisis de los resultados de la presente investigación comprende los resultados correspondientes a: - Determinación del Tamaño de la Muestra. - Análisis Descriptivo de cada factor o variable. - Análisis Inferencial del tipo paramétrico para cada factor o Variable. - Análisis Inferencial del tipo paramétrico para grupo de factores o variables. - Análisis inferencial del tipo no paramétrico para grupo de factores o variables. - Análisis de los resultados del “Brainstorming”. 5.1 Determinación del Tamaño de la Muestra Al asignar valores a las variables de la expresión de cálculo para determinar el tamaño de la muestra, dada en el marco metodológico, se obtiene: n = ¼ (zα/2 / εmax)2 Donde: n es el tamaño de la muestra a determinar. α es la probabilidad que la proporción muestral caiga fuera del intervalo de confianza y se estableció en un 5%. (1 – α) es el nivel de confianza igual al 95%. z es el coeficiente teórico de confianza normal tipificado para el nivel de confianza establecido en un 95% y en este caso se obtiene de las tablas publicadas que z = 1,96. 46 εmax es la precisión o error máximo permitido, es decir, cuanto se quiere que difiera la proporción muestral de la verdadera proporción poblacional, la cual se fijó en un 22,5%. Con los valores arriba mencionados, la expresión de cálculo para el tamaño de la muestra arroja un total de 19 empleados a quienes se le va aplicar el cuestionario. n= 1 (1,96) 2 = 19 4 (0,225) 2 5.2 Análisis Descriptivo de cada factor o variable A continuación se presentan los diagramas de torta correspondientes a cada factor o variable de estudio. 47 1.Cuando hago un excelente trabajo, m is logros son reconocidos. 2. Mi supervisor directo es un líder sobresaliente 31,58% 47,37% 52,63% 68,42% Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Proporción en Desacuerdo Poco de Acuerdo y Medianamente de Acuerdo Proporción en Desacuerdo Poco de Acuerdo y Medianamente de Acuerdo 3.Mi organización realiza un buen trabajo al valorar la diversidad cultural, estilos personales e ideas entre sus em pleados 4.Creo que La Organización tiene un gran futuro 26,32% 31,58% 68,42% 73,68% Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Proporción en Desacuerdo Poco de Acuerdo y Medianamente de Acuerdo Proporción en Desacuerdo Poco de Acuerdo y Medianamente de Acuerdo 5.Mis colegas respaldan y apoyan los valores de La Organización 6. La Organización m e otorga oportunidades para m i crecim iento y desarrollo personal continuo 31,58% 47,37% 52,63% 68,42% Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Proporción en Desacuerdo Poco de Acuerdo y Medianamente de Acuerdo Proporción en Desacuerdo Poco de Acuerdo y Medianamente de Acuerdo Figura 4: Diagramas de Torta de las Variables de Estudio Fuente: Elaboración Propia. 47 48 7. En mi trabajo hago buen uso de mis talentos y habilidades 8. Mis compañeros son responsables de sus resultados y conductas 15,79% 47,37% 52,63% 84,21% Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Proporción en Desacuerdo Poco de Acuerdo y Medianamente de Acuerdo Proporción en Desacuerdo Poco de Acuerdo y Medianamente de Acuerdo 9. Recomendaría a La Organización a un buen amigo o familiar para que solicite empleo 10. Una importante clave para el éxito del negocio de La Organización es proporcionar a sus clientes soluciones de la más alta calidad 5,26% 31,58% 68,42% 94,74% Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Proporción en Desacuerdo Poco de Acuerdo y Medianamente de Acuerdo Proporción en Desacuerdo Poco de Acuerdo y Medianamente de Acuerdo 11. Mi supervisor directo transmite eficazmente lo que se espera de mí 12. En raras ocasiones pienso en buscar trabajo en otra compañía 31,58% 26,32% 68,42% 73,68% Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Proporción en Desacuerdo Poco de Acuerdo y Medianamente de Acuerdo Proporción en Desacuerdo Poco de Acuerdo y Medianamente de Acuerdo Figura 4: Diagramas de Torta de las Variables de Estudio. Continuación Fuente: Elaboración Propia 48 49 1 4 . R e s p a ld o y a p o yo lo s v a lo re s L a O rg a n iz a c ió n 1 3 . L o s líd e re s d e L a O rg a n iz a c ió n h a n tra n s m itid o u n a v is ió n d e l fu tu ro q u e m e m o tiv a 0 ,0 0 % 4 2 ,1 1 % 5 7 ,8 9 % 1 0 0 ,0 0 % P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o 1 5 . T e n g o c o n fia n z a e n e l tra b a jo q u e e s tá n re a liz a n d o lo s líd e re s L a O rg a n iz a c ió n 1 6 . P u e d o e x p re s a r m is p re o c u p a c io n e s o n o tific a r a lg u n a v io la c ió n d e la s n o rm a s d e c o n d u c ta c o rp o ra tiv a d e L a O rg a n iz a c ió n s in te m o r a re p re s a lia s 1 5 ,7 9 % 4 7 ,3 7 % 5 2 ,6 3 % 8 4 ,2 1 % P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o 1 7 . E n L a O rg a n iz a c ió n te n e m o s p a s ió n p o r a lc a n z a r e l é x ito 1 8 . C o m p re n d o b ie n la e s tra te g ia d e n e g o c io s y la s m e ta s d e L a O rg a n iz a c ió n 1 5 ,7 9 % 2 1 ,0 5 % 7 8 ,9 5 % 8 4 ,2 1 % P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o Figura 4: Diagramas de Torta de las Variables de Estudio. Continuación Fuente: Elaboración Propia 49 50 1 9 . M i s u p e rv is o r d ire c to m e p ro p o rc io n a c o m e n ta rio s ú tile s y o p o rtu n o s . 2 0 . E n L a O rg a n iz a c ió n e x is te u n a c o m u n ic a c ió n b ila te ra l a b ie rt a y h o n e s ta 1 5 ,7 9 % 3 6 ,8 4 % 6 3 ,1 6 % 8 4 ,2 1 % P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o 2 1 . L a O rg a n iz a c ió n m e c o m u n ic a c la ra m e n te s u s e x p e c ta tiv a s e n c u a n to a la c o n d u c ta é tic a 2 2 . E n g e n e ra l, e s to y m u y s a tis fe c h o c o n L a O rg a n iz a c ió n c o m o lu g a r d e tra b a jo 2 1 ,0 5 % 3 6 ,8 4 % 6 3 ,1 6 % 7 8 ,9 5 % P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o 2 3 . R e c ib o u n p a g o ju s to p o r e l tra b a jo q u e re a liz o . 2 4 . L a s p e rs o n a s c o n la s q u e tra b a jo d a n lo m e jo r d e e lla s a L a O rg a n iz a c ió n 5 ,2 6 % 1 5 ,7 9 % 8 4 ,2 1 % 9 4 ,7 4 % P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o Figura 4: Diagramas de Torta de las Variables de Estudio. Continuación Fuente: Elaboración Propia 50 51 2 6 . R e c ib o la in fo rm a c ió n y c o m u n ic a c ió n q u e n e c e s ito p a ra re a liz a r m i tra b a jo d e m a n e ra e fic ie n te 2 5 . S ie n to q u e fo rm o p a rte d e u n e q u ip o 1 0 ,5 3 % 1 5 ,7 9 % 8 4 ,2 1 % 8 9 ,4 7 % P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o 2 7 . L a O rg a n iz a c ió n v a lo ra m is c o n trib u c io n e s 2 8 . E n L a O rg a n iz a c ió n m e s ie n to re s p e ta d o y v a lo ra d o 2 1 ,0 5 % 4 2 ,1 1 % 5 7 ,8 9 % 7 8 ,9 5 % P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o 2 9 . E l c o m p ro m is o d e L a O rg a n iz a c ió n d e a p o ya r lo s in te re s e s p ro p io s d e s u s e m p le a d o s e n s u s c o m u n id a d e s in c re m e n ta m i m o tiv a c ió n p a ra tra b a ja r e n L a O rg a n iz a c ió n 3 0 . E x is te u n b u e n tra b a jo d e e q u ip o y c o o p e ra c ió n e n tre m i o rg a n iz a c ió n y o tra s o rg a n iz a c io n e s d e n tro d e L a O rg a n iz a c ió n 3 1 ,5 8 % 4 2 ,1 1 % 5 7 ,8 9 % 6 8 ,4 2 % P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o Figura 4: Diagramas de Torta de las Variables de Estudio. Continuación Fuente: Elaboración Propia 51 52 3 1 . T e n g o e l e n tre n a m ie n to /fo rm a c ió n n e c e s a rio p a ra re a liz a r m i tra b a jo c o n e fic a c ia 3 2 . R e c o m e n d a ría a L a O rg a n iz a c ió n c o m o u n m u y b u e n lu g a r d e tra b a jo 3 1 ,5 8 % 3 6 ,8 4 % 6 3 ,1 6 % 6 8 ,4 2 % P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o 3 4 . M is id e a s y o p in io n e s c u e n ta n 3 3 . C u e n to c o n la s h e rra m ie n ta s y e q u ip o n e c e s a rio s p a ra re a liz a r m i tra b a jo c o n e fic a c ia 1 5 ,7 9 % 2 6 ,3 2 % 7 3 ,6 8 % 8 4 ,2 1 % P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o 3 5 . L a O rg a n iz a c ió n re a liz a lo s c a m b io s n e c e s a rio s p a ra c o m p e tir c o n e fic a c ia 3 6 . M is c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo e n L a O rg a n iz a c ió n s e d e s e n v u e lv e n c o rre c ta m e n te e n d is tin to s á m b ito s re g io n a le s y c u ltu ra le s 5 ,2 6 % 3 1 ,5 8 % 6 8 ,4 2 % 9 4 ,7 4 % P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o Figura 4: Diagramas de Torta de las Variables de Estudio. Continuación Fuente: Elaboración Propia 52 53 3 7 . M e q u e d a c la ro q u e L a O rg a n iz a c ió n h a p ro g re s a d o e n s u o b je tiv o d e c o n v ertirs e e n u n a c o m p a ñ ía m ás e n fo c a d a e n e l c lie n te e im p u ls a d a p o r e l m e rc a d o 2 6 ,32 % 3 8 . M i s u p e rv iso r e s c o n sc ie n te d e la im p o rta n c ia d e la re la c ió n e n tre m i v id a la b o ra l y m i v id a p e rs o n a l 4 2 ,1 1 % 5 7 ,8 9 % 7 3 ,6 8 % P ro p orc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p orc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o 3 9 . C o n s id e ro q u e sí e s p o s ib le p o n e r e n p rá c tic a la e s tra te g ia d e L a O rg a n iz ac ió n 4 0 . E n e l ú ltim o a ñ o , u n líd e r h a re p a s ad o la e s trate g ia d e L a O rg a n iz a c ió n c o n n u es tro g ru p o d e tra b a jo 2 6 ,3 2 % 47 ,3 7 % 5 2 ,63 % 7 3 ,6 8 % P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p orc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o 4 1 . C o n s id e ro q u e L a O rg a n iz a c ió n o fre c e se rvic io s c o m p e titiv o s a n u e stro s c lie n te s 4 2. P u e d o tra n sm itir p e rs o n alm e n te lo s c o n c e p to s d e H is to ria d e L a O rg a n iz a c ió n 5 ,2 6 % 4 2 ,1 1 % 57 ,8 9 % 9 4 ,7 4 % P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n B a s ta n te y T o ta lm e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e d ia n a m e n te d e A c u e rd o P ro p o rc ió n e n D e s a c u e rd o P o c o d e A c u e rd o y M e dia n a m e n te d e A c u e rd o Figura 4: Diagramas de Torta de las Variables de Estudio. Continuación Fuente: Elaboración Propia 53 54 43. E n m i g eren cia d e L a O rg an izació n , m e alien ta a to m ar el co n tro l y n o ser u n a víctim a 44. Ten g o la au to rid ad su ficien te p ara to m ar d ecisio n es y h acer m i trab ajo en L a O rg an izació n 21,05% 21,05% 78,95% 78,95% P roporción B as tante y T otalm ente de A cuerdo P roporción B as tante y T otalm ente de A cuerdo P roporción en D esacuerdo P oco de A cuerdo y M edianam ente de A c uerdo 45. C o m p ren d o y p u ed o tran sm itir la estrateg ia d e L a O rg an iz ació n P roporción en D esacuerdo P oco de A cuerdo y M edianam ente de A c uerdo 46. C o n sid ero q u e servicio s co m o la estrateg ia d e n eg o cio s están sien d o ad o p tad o s p o r el resto d e L a O rg an iz ació n , en esp ecial p o r el p erso n al d e aten ció n al clien te 31,58% 47,37% 52,63% 68,42% P roporción B astante y T otalm ente de A cuerdo P roporción B as tante y T otalm ente de A cuerdo P roporción en D es acuerdo P oco de A cuerdo y M edianam ente de A cuerdo P roporción en D esacuerdo P oco de A cuerdo y M edianam ente de A c uerdo 47. C reo q u e ten g o excelen tes o p o rtu n id ad es p ara avan zar co n m i carrera en L a O rg an iz ació n 42,11% 57,89% P roporción B astante y T otalm ente de A cuerdo P roporción en D es acuerdo P oco de A cuerdo y M edianam ente de A cuerdo Figura 4: Diagramas de Torta de las Variables de Estudio. Continuación Fuente: Elaboración Propia 54 55 De la observación de dichas gráficas se desprende que hay 6 variables o factores críticos más desfavorables que corresponden, en forma decreciente de importancia de acuerdo con el valor de la proporción, a las variables número 23, 12, 13, 29, 42 y 15. A continuación se presentan los resultados asociados a las seis variables antes mencionadas: Respecto a la variable número 23: “Recibo un pago justo por el trabajo que realizo”, el resultado obtenido de un 5,26% de respuestas favorables para las categorías Bastante de Acuerdo y Totalmente de Acuerdo, refleja un descontento manifiesto en cuanto a la justa renumeración que, a los ojos de la muestra de empleados del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent, deben de percibir. Respecto a la variable número 12: “En raras ocasiones pienso en buscar trabajo en otra compañía”, el resultado obtenido de un 31,58%, menor a un tercio, para las categorías Bastante de Acuerdo y Totalmente de Acuerdo, refleja la intención subconsciente de la muestra de empleados del departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent en la búsqueda de un mejor puesto de trabajo en otra Organización. Respecto a la variable 13: “Los líderes de La Organización han transmitido una visión del futuro que me motiva” y la variable 29: “El compromiso de la Organización de apoyar los intereses propios de sus empleados en sus comunidades incrementa mi motivación para trabajar en la Organización”, el resultado obtenido en ambas variables es de un 42,11%, menor al 50% para las categorías Bastante de Acuerdo y Totalmente de Acuerdo, lo cual refleja en la muestra de empleados del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent, una situación preocupante de incertidumbre y desmotivación respecto a su estabilidad dentro de la Organización, asociadas al hecho de no transmitir los líderes de la Organización una clara visión del futuro y por no apoyar la Organización los intereses de sus empleados dentro de sus comunidades. Respecto a la variable número 42: “Puedo transmitir personalmente los conceptos de Historia de La Organización”, el resultado obtenido de un 42,11 %, menor al 50%, refleja una baja identificación, desinformación o falta de conocimiento sobre los antecedentes de la organización, por parte de la muestra de empleados del departamento de Operaciones de 56 Alcatel-Lucent, evidenciada por la dificultad expresada de no poder transmitir los conceptos de historia de la misma. Respecto a la variable número 15: “Tengo confianza en el trabajo que están realizando los líderes de La Organización”, el resultado obtenido de un 47,37%, menor al 50%, refleja en la muestra de empleados del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent, una situación preocupante de desconfianza respecto al crecimiento y fortaleza de la Organización al no confiar en el trabajo realizado por los líderes de la Organización. El resto de las variables investigadas se mantienen con un resultado por encima del 50%. 5.3 Análisis Inferencial tipo paramétrico para cada factor o Variable En el Cuadro 5 se presentan los resultados del análisis inferencial correspondientes a cada una de las 47 variables de estudio. Se realizaron 47 pruebas de hipótesis para la proporción poblacional. Todas las hipótesis nulas consideraron como supuesto una proporción no mayor al 50% a favor de lo planteado en la pregunta, y como hipótesis alterna que la proporción a favor era superior al 50%. Los aspectos que permanecen constantes en las 47 pruebas realizadas a cada factor o variable son los siguientes: Tamaño de la Muestra = 19 Proporción Máxima Estimada bajo la hipótesis Nula < = 50% Error Típico de la Estimación = σˆ p = 0,5 ⋅ 0,5 ≈ 0,1147 19 Nivel de Significancia = 5% Coeficiente de Confianza Teórico de la Distribución Normal para cola a la derecha de un 5% es igual a 1,645 Proporción Poblacional Mínima Estimada bajo la Hipótesis Alterna = 90% Los resultados para cada una de las 47 pruebas estadísticas realizadas con los valores calculados para z y la potencia de la prueba, se presentan en el Cuadro 5 que se muestra a continuación: 57 Mi percepción al respecto de los siguientes ítems en la Organización: Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Estadístico Teórico de Prueba Calculado bajo Ho o Z calc. bajo Ho Resultado de la Prueba Estadístico Teórico de Prueba Calculado bajo H1 o Z calc. bajo H1 Potencia de la Prueba 52.63% 0.23 Se acepta Ho -3.26 99.94% 68.42% 1.61 Se acepta Ho -1.88 97.00% 68.42% 1.61 Se acepta Ho -1.88 97.00% 73.68% 2.06 Se rechaza Ho -1.42 92.25% 68.42% 1.61 Se acepta Ho -1.88 97.00% 52.63% 0.23 Se acepta Ho -3.26 99.94% 52.63% 0.23 Se acepta Ho -3.26 99.94% 84.21% 2.98 Se rechaza Ho -0.50 69.31% 68.42% 1.61 Se acepta Ho -1.88 97.00% 94.74% 3.90 Se rechaza Ho 0.41 33.98% 73.68% 2.06 Se rechaza Ho -1.42 92.25% 31.58% -1.61 Se acepta Ho -5.09 100.00% 42.11% -0.69 Se acepta Ho -4.18 100.00% 100.00% 4.36 Se rechaza Ho 0.87 19.17% 47.37% -0.23 Se acepta Ho -3.72 99.99% 84.21% 2.98 Se rechaza Ho -0.50 69.31% Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Cuando hago un excelente trabajo, mis logros son reconocidos. Mi supervisor directo es un líder sobresaliente Mi organización realiza un buen trabajo al valorar la diversidad cultural, estilos personales e ideas entre sus empleados Creo que La Organización tiene un gran futuro Mis colegas respaldan y apoyan los valores de La Organización La Organización me otorga oportunidades para mi crecimiento y desarrollo personal continuo En mi trabajo hago buen uso de mis talentos y habilidades Mis compañeros son responsables de sus resultados y conductas Recomendaría a La Organización a un buen amigo o familiar para que solicite empleo Una importante clave para el éxito del negocio de La Organización es proporcionar a sus clientes soluciones de la más alta calidad Mi supervisor directo transmite eficazmente lo que se espera de mí En raras ocasiones pienso en buscar trabajo en otra compañía Los líderes de La Organización han transmitido una visión del futuro que me motiva Respaldo y apoyo los valores La Organización Tengo confianza en el trabajo que están realizando los líderes La Organización Puedo expresar mis preocupaciones o notificar alguna violación de las normas de conducta corporativa de La Organización sin temor a represalias Cuadro 5: Resultados del Análisis de cada factor o Variable Fuente: Elaboración Propia 58 Mi percepción al respecto de los siguientes ítems en la Organización: Estadístico Teórico de Prueba Calculado bajo Ho o Z calc. bajo Ho Resultado de la Prueba Estadístico Teórico de Prueba Calculado bajo H1 o Z calc. bajo H1 Potencia de la Prueba 84.21% 2.98 Se rechaza Ho -0.50 69.31% 78.95% 2.52 Se rechaza Ho -0.96 83.24% 84.21% 2.98 Se rechaza Ho -0.50 69.31% 63.16% 1.15 Se acepta Ho -2.34 99.04% 78.95% 2.52 Se rechaza Ho -0.96 83.24% 63.16% 1.15 Se acepta Ho -2.34 99.04% 5.26% -3.90 Se acepta Ho -7.39 100% 84.21% 2.98 Se rechaza Ho -0.50 69.31% 89.47% 3.44 Se rechaza Ho -0.05 51.83% 84.21% 2.98 Se rechaza Ho -0.50 69.31% 57.89% 0.69 Se acepta Ho -2.80 99.74% 78.95% 2.52 Se rechaza Ho -0.96 83.24% 42.11% -0.69 Se acepta Ho -4.18 100.00% Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Nº 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 En La Organización tenemos pasión por alcanzar el éxito Comprendo bien la estrategia de negocios y las metas de La Organización Mi supervisor directo me proporciona comentarios útiles y oportunos. En La Organización existe una comunicación bilateral abierta y honesta La Organización me comunica claramente sus expectativas en cuanto a la conducta ética En general, estoy muy satisfecho con La Organización como lugar de trabajo Recibo un pago justo por el trabajo que realizo. Las personas con las que trabajo dan lo mejor de ellas a La Organización Siento que formo parte de un equipo Recibo la información y comunicación que necesito para realizar mi trabajo de manera eficiente La Organización valora mis contribuciones En La Organización me siento respetado y valorado El compromiso de La Organización de apoyar los intereses propios de sus empleados en sus comunidades incrementa mi motivación para trabajar en La Organización Cuadro 5: Resultados del Análisis de cada factor o Variable. Continuación Fuente: Elaboración Propia 59 Mi percepción al respecto de los siguientes ítems en la Organización: Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Estadístico Teórico de Prueba Calculado bajo Ho o Z calc. bajo Ho 68.42% 1.61 Se acepta Ho -1.88 97.00% 63.16% 1.15 Se acepta Ho -2.34 99.04% 68.42% 1.61 Se acepta Ho -1.88 97.00% 73.68% 2.06 Se rechaza Ho -1.42 92.25% 84.21% 2.98 Se rechaza Ho -0.50 69.31% 68.42% 1.61 Se acepta Ho -1.88 97.00% 94.74% 3.90 Se rechaza Ho 0.41 33.98% 73.68% 2.06 Se rechaza Ho -1.42 92.25% 57.89% 0.69 Se acepta Ho -2.80 99.74% 73.68% 2.06 Se rechaza Ho -1.42 92.25% 52.63% 0.23 Se acepta Ho -3.26 99.94% N 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Existe un buen trabajo de equipo y cooperación entre mi organización y otras organizaciones dentro de La Organización Tengo el entrenamiento/formación necesario para realizar mi trabajo con eficacia Recomendaría a La Organización como un muy buen lugar de trabajo Cuento con las herramientas y equipo necesarios para realizar mi trabajo con eficacia Mis ideas y opiniones cuentan La Organización realiza los cambios necesarios para competir con eficacia Mis compañeros de trabajo en La Organización se desenvuelven correctamente en distintos ámbitos regionales y culturales Me queda claro que La Organización ha progresado en su objetivo de convertirse en una compañía más enfocada en el cliente e impulsada por el mercado Mi supervisor es consciente de la importancia de la relación entre mi vida laboral y mi vida personal Considero que sí es posible poner en práctica la estrategia de La Organización En el último año, un líder ha repasado la estrategia de La Organización con nuestro grupo de trabajo Resultado de la Prueba Estadístico Teórico de Prueba Calculado bajo H1 o Z calc. bajo H1 Potencia de la Prueba Cuadro 5: Resultados del Análisis de cada factor o Variable. Continuación Fuente: Elaboración Propia 60 Mi percepción al respecto de los siguientes ítems en la Organización: 41 42 43 44 45 46 47 Considero que La Organización ofrece servicios competitivos a nuestros clientes Puedo transmitir personalmente los conceptos de Historia de La Organización En mi gerencia de La Organización, me alienta a tomar el control y no ser una víctima Tengo la autoridad suficiente para tomar decisiones y hacer mi trabajo en La Organización Comprendo y puedo transmitir la estrategia de La Organización Considero que servicios como la estrategia de negocios están siendo adoptados por el resto de La Organización, en especial por el personal de atención al cliente Creo que tengo excelentes oportunidades para avanzar con mi carrera en La Organización Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Estadístico Teórico de Prueba Calculado bajo Ho o Z calc. bajo Ho Resultado de la Prueba Estadístico Teórico de Prueba Calculado bajo H1 o Z calc. bajo H1 Potencia de la Prueba 94.74% 3.90 Se rechaza Ho 0.41 33.98% 42.11% -0.69 Se acepta Ho -4.18 100.00% 78.95% 2.52 Se rechaza Ho -0.96 83.24% 78.95% 2.52 Se rechaza Ho -0.96 83.24% 68.42% 1.61 Se acepta Ho -1.88 97.00% 52.63% 0.23 Se acepta Ho -3.26 99.94% 57.89% 0.69 Se acepta Ho -2.80 99.74% Cuadro 5: Resultados del Análisis de cada factor o Variable. Continuación Fuente: Elaboración Propia Del Cuadro 5 se desprende que se rechazaron a un nivel de significancia del 5% un total de 22 hipótesis nulas o pruebas, lo que significa que una proporción “alta” (que es significativamente alta respecto al 50%) de empleados opina favorablemente, es decir, están bastante de acuerdo o totalmente de acuerdo con lo planteado en la pregunta. Por el contrario se aceptaron un total de 25 Hipótesis Nulas o pruebas, lo que significa que una proporción “baja” (que no es significativamente alta respecto al 50%) de empleados opina favorablemente, es decir, están bastante de acuerdo o totalmente de acuerdo con lo planteado en la pregunta. La proporción a favor más baja (5,26%), que da como resultado aceptación de la hipótesis nula, se obtuvo en la prueba correspondiente a la pregunta 23 “Recibo un pago justo por el trabajo que realizo” donde el 94,74% de los empleados se ubicaron en las 61 categorías en desacuerdo, poco de acuerdo y medianamente de acuerdo. Este resultado refleja un descontento manifiesto en cuanto a la justa renumeración que a los ojos del recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent deben de percibir. Esta inferencia arrojó una potencia de la prueba cercana a 1. Igualmente cabe destacar la pregunta #12: “En raras ocasiones pienso buscar trabajo en otra compañía”, donde el 68,42% se ubican en las tres categorías más bajas mencionadas anteriormente, lo que indica que esta relativamente alta proporción de empleados del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent internaliza una búsqueda de un nuevo empleo, insatisfacción laboral ésta que se puede asociar con la pregunta #23 analizada anteriormente, relativa a si se recibe una remuneración justa. Así mismo los resultados de las preguntas #13, #15, #29, y #42 que arrojan una proporción mayor del 52 % acumulada en las tres primeras categorías más desfavorables, demuestran una baja motivación del recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent, la cual puede asociarse a que los líderes no transmiten la visión de la organización, no apoyan los intereses propios de sus empleados, ni transmiten la historia (misión y visión) de la misma, lo que arroja poca confianza en el trabajo que los líderes realizan. 5.4 Análisis Inferencial para grupo de factores o variables En el Cuadro 6 se agrupan las preguntas en ocho categorías correspondientes a valores y supuestos de la organización. Todas las hipótesis nulas consideraron como supuesto una proporción no mayor al 50% a favor de la categoría, y como hipótesis alterna que la proporción a favor era superior al 50%. Los aspectos que permanecen constantes en las 8 pruebas realizadas correspondientes a cada categoría, son los siguientes: Proporción máxima estimada bajo la hipótesis nula = 50% Nivel de Significancia = 5% Coeficiente de confianza teórico Distribución Normal = 1,645 Proporción mínima estimada bajo la hipótesis alterna = 90% 62 Los resultados para cada una de las 8 pruebas estadísticas realizadas con los valores calculados para z y la potencia de la prueba, se presentan en el Cuadro 6 que se muestra a continuación VALORES RESPONSABILIDAD RECONOCIMIENTO ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACION LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO Y RESPALDO INNOVACION CALIDAD DE SERVICIO RESPETO Proporción Bastante y Totalmente de Acuerdo Estadístico de Prueba Calculado Distribución Normal Resultado de la Prueba Potencia de la Prueba 69.47% 48.87% 5.37 -0.26 Se rechaza Ho Se acepta Ho 100.00% 100.00% 74.85% 6.50 Se rechaza Ho 100.00% 66.08% 4.21 Se rechaza Ho 100.00% 70.45% 6.43 Se rechaza Ho 100.00% 69.47% 78.95% 72.51% 3.80 6.18 5.89 Se rechaza Ho Se rechaza Ho Se rechaza Ho 100.00% 99.09% 100.00% Cuadro 6: Resultados del Análisis Inferencial por Grupo de Factores. Fuente: Elaboración propia Como se desprende del Cuadro 6, de las ocho pruebas se rechazan 7 pruebas o hipótesis nulas de una proporción baja a favor de la categoría, es decir, se aceptan 7 hipótesis alternas, lo que es indicativo de que es alta la proporción de empleados que están bastante y totalmente de acuerdo en forma favorable en que se cumple con el valor y/o supuesto de la organización sometido a contraste. En este punto cabe mencionar la aceptación de la hipótesis nula relativa al valor “Reconocimiento”, en donde la aceptación de la hipótesis nula equivale a que no es alta la proporción del recurso humano del Departamento de Operaciones de AlcatelLucent que está bastante y totalmente de acuerdo respecto a que sea reconocida por la Organización, la labor y el desempeño en su trabajo, lo cual se vincula con la insatisfacción expresada en forma reiterada en las pruebas anteriores con la insatisfacción respecto a la renumeración, la capacitación, las condiciones de trabajo y los beneficios contractuales y sociales. 63 5.5 Análisis no paramétrico para grupo de factores o variables Para el análisis no paramétrico para grupo de factores o variables, se asoció de dos en dos las variables cualitativas de las preguntas proporcionadas por la empresa, de acuerdo con modelo Bifactorial de Herzberg y se le realizó una prueba de independencia como supuesto bajo la hipótesis nula, utilizando como herramienta para el análisis el modelo Chi cuadrado para pruebas de independencia para tablas de contingencia de tamaño 2x2, descrito en el marco metodológico y considerando para ello lo siguiente: Ho: Hay Independencia H1: Hay Dependencia Nivel de Alta Significancia = 0,01 Nivel de Significancia = 0,05 Grados de Libertad = (f-1) . (c-1) = (2-1) . (2-1) = 1 Valor Teórico Tabulado del Modelo con un gl=1 y α=1% es: χ2 Teórico=6,63 Valor Teórico Tabulado del Modelo con un gl=1 y α=5% es: χ2 Teórico=3,84 5.5.1 Prueba de Independencia de la Variable 6: “La Organización me otorga oportunidades para mi crecimiento y desarrollo personal continuo” y la Variable 13: “Los líderes de La Organización han transmitido una visión del futuro que me motiva”. A continuación se presentan el Cuadro 7 de frecuencias observadas, el Cuadro 8 de frecuencias esperadas y el Cuadro 9 de cálculo del estadístico de prueba para las variables 6 y 13: Frecuencias Observadas Pregunta 13 Pregunta 6 DPM BT 2 7 DPM 9 1 BT 11 8 Total Total 9 10 19 Cuadro 7: Frecuencias Observadas para las Preguntas 6 y 13 Fuente: Elaboración Propia 64 Frecuencias Esperadas Pregunta 13 Pregunta 6 DPM BT 5,21 3,79 DPM 5,79 4,21 BT 11 8 Total Total 9 10 19 Cuadro 8: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 6 y 13 Fuente: Elaboración Propia χ2 Calculado Pregunta 13 Pregunta 6 DPM BT 1,41 1,94 DPM 1,27 1,74 BT 2,68 3,68 Total Total 3,35 3,01 6,36 Cuadro 9: χ2 Calculado para las Preguntas 6 y 13 Fuente: Elaboración Propia Como se desprende del Cuadro 9, el valor de χ2 calculado es igual a 6,36, que es mayor que 3,84 al nivel de significancia del 5%, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula de independencia y se concluye que hay pruebas suficientes para pensar que existe dependencia o asociación estadística entre las respuestas de las preguntas 6 que mide, según el modelo de Herzberg, el Factor Motivacional “4: Progreso Profesional” y las respuestas de la pregunta 13 que mide el Factor Higiénico o Ambiental “4: Relaciones con el Supervisor”; es decir, el recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent Venezuela cuando responde favorablemente que están bastante o totalmente de acuerdo en que la Organización le otorga oportunidades para su crecimiento y desarrollo personal continuo, por el contrario responde desfavorablemente que están en desacuerdo, poco de acuerdo o medianamente de acuerdo en que los líderes transmitan una visión de la Organización que los motive. Lo que indica que a pesar de que están motivados porque se les otorgan oportunidades para su crecimiento y desarrollo personal continuo, no sienten lo mismo respecto a las relaciones con su supervisor, en relación con la visión que les deberían transmitir sobre la Organización. 65 5.5.2 Prueba de Independencia de la Variable 29: “El compromiso de la Organización de apoyar los intereses propios de sus empleados en sus comunidades incrementa mi motivación para trabajar en la Organización” y la Variable 22: “En general, estoy muy satisfecho con la Organización como lugar de trabajo”. A continuación se presentan el Cuadro 10 de frecuencias observadas, el Cuadro 11 de frecuencias esperadas y el Cuadro 12 de cálculo del estadístico de prueba para las variables 29 y 22: Frecuencias Observadas Pregunta 29 Pregunta 22 DPM BT 1 6 DPM 10 2 BT 11 8 Total Total 7 12 19 Cuadro 10: Frecuencias Observadas para las Pregunta 22 y 29 Fuente: Elaboración Propia Frecuencias Esperadas Pregunta 29 Pregunta 22 DPM BT 4,05 2,95 DPM 6,95 5,05 BT 11 8 Total Total 7 12 19 Preguntas 22 y 29 Fuente: Elaboración Propia χ2 Calculado Pregunta 29 Pregunta 22 DPM BT 1,61 2,21 DPM 0,94 1,29 BT 2,55 3,50 Total Cuadro 12: χ2 Calculado Pregunta 22 y 29 Fuente: Elaboración Propia Total 3,82 2,23 6,05 Cuadro 11: Frecuencias Esperadas para las 66 Como se desprende del Cuadro 12, el valor de χ2 calculado es igual a 6,05 que es mayor que 3,84 al nivel de significancia del 5%, por lo que se rechaza la hipótesis nula de independencia y se concluye que hay pruebas suficientes para pensar que existe dependencia o asociación estadística entre las respuestas de las preguntas 22 que mide, según el modelo de Herzberg, el Factor Motivacional “1: Trabajo en sí” y las respuestas de la pregunta 22 que mide el Factor Higiénico o Ambiental “ 5: “Beneficios y Servicios Sociales”; es decir el recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent Venezuela cuando responde favorablemente que están bastante o totalmente de acuerdo en su satisfacción en la Organización como lugar de trabajo, por el contrario responde desfavorablemente que están en desacuerdo, poco de acuerdo o medianamente de acuerdo con el compromiso que tiene la Organización de apoyar los intereses propios de sus empleados en sus comunidades. Lo que indica que a pesar de que están motivados o satisfechos en la Organización como lugar de trabajo, no sienten lo mismo en cuanto a los beneficios y servicios sociales, en relación con el compromiso de la Organización en apoyar los intereses propios de sus empleados en sus comunidades. 5.5.3 Prueba de Independencia de la Variable 9: “Recomendaría a la Organización a un buen amigo o familiar para que solicite empleo” y la Variable 12: “En raras ocasiones pienso en buscar trabajo en otra compañía”. A continuación se presentan el Cuadro 13 de frecuencias observadas, el Cuadro 14 de frecuencias esperadas y el Cuadro 15 de cálculo del estadístico de prueba para las variables 9 y 12: Frecuencias Observadas Pregunta 12 Pregunta 9 DPM BT 1 5 DPM 12 1 BT 13 6 Total Total 6 13 19 Cuadro 13: Frecuencias Observadas para las Preguntas 9 y 12 Fuente: Elaboración Propia 67 Frecuencias Esperadas Pregunta 12 Pregunta 9 DPM BT 4,11 1,89 DPM 8,89 4,11 BT 13 6 Total Total 6 13 19 Cuadro 14: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 9 y 12 Fuente: Elaboración Propia Χ2 Calculado Pregunta 12 Pregunta 9 DPM BT 1,65 3,58 DPM 0,76 1,65 BT 2,42 5,24 Total Total 5,24 2,42 7,65 Cuadro 15: χ2 Calculado Preguntas 9 y 12 Fuente: Elaboración Propia Como se desprende del Cuadro 15, el valor de χ2 calculado es igual a 7,69 que es mayor que 3,84 al nivel de significancia del 5%, por lo cual se rechaza la hipótesis nula de independencia y al nivel de significancia del 1% sigue siendo mayor que 6,63, lo que hace la prueba altamente significativa y se concluye que hay pruebas suficientes para pensar que existe dependencia o asociación estadística entre las respuestas de las preguntas 9 que mide, según el modelo de Herzberg, el Factor Motivacional “1: Trabajo en sí” y las respuestas de la pregunta 12 que mide el Factor Higiénico o Ambiental “1: Condiciones de trabajo"; es decir, el recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent Venezuela cuando responde favorablemente que están bastante o totalmente de acuerdo en recomendar a la Organización, por el contrario responde desfavorablemente que están en desacuerdo, poco de acuerdo o medianamente de acuerdo en que en raras ocasiones ellos están pensando en buscar trabajo en otra compañía. Lo que indica que a pesar de que están motivados al recomendar a la Organización no están satisfechos en permanecer en ella por las condiciones de trabajo dadas, lo que puede estar asociado a su vez con el nivel de remuneración, programas de beneficios y servicios sociales, y las relaciones con los supervisores. 68 5.5.4 Prueba de Independencia de la Variable 44: “Tengo la autoridad suficiente para tomar decisiones y hacer mi trabajo en la Organización” y la Variable 33: “Cuento con las herramientas y equipo necesarios para realizar mi trabajo con eficacia”. A continuación se presentan el Cuadro 16 de frecuencias observadas, el Cuadro 17 de frecuencias esperadas y el Cuadro 18 de cálculo del estadístico de prueba para las variables 44 y 33: Frecuencias Observadas Pregunta 33 Pregunta 44 DPM BT 4 0 DPM 1 14 BT 5 14 Total Total 4 15 19 Cuadro 16: Frecuencias Observadas para las Preguntas 44 y 33 Fuente: Elaboración Propia Frecuencias Esperadas Pregunta 33 Pregunta 44 DPM BT 1,05 2,95 DPM 3,95 11,05 BT 5 14 Total Total 4 15 19 Cuadro 17: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 44 y 33 Fuente: Elaboración Propia χ2 Calculado Pregunta 33 Pregunta 44 DPM BT 5,69 2,03 DPM 1,52 0,54 BT 7,21 2,57 Total Cuadro 18: χ2 Calculado Preguntas 44 y 33 Fuente: Elaboración Propia Total 7,72 2,06 9,78 69 Como se desprende del Cuadro 18, el valor de χ2 calculado es igual a 9,78 que es mayor que 3,84 al nivel de significancia del 5%, por lo que se rechaza la hipótesis nula de independencia, y al nivel de significancia del 1% sigue siendo mayor que 6,63, lo que hace la prueba altamente significativa, y se concluye que hay pruebas suficientes para pensar que existe dependencia o asociación estadística entre las respuestas de las preguntas 44 que mide, según el modelo de Herzberg, el Factor Motivacional “5: Responsabilidad” y las respuestas de la pregunta 33 que mide el Factor Higiénico o Ambiental “1: Condiciones de trabajo". Es decir, el recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent Venezuela cuando responde favorablemente que están bastante o totalmente de acuerdo en que tienen autoridad suficiente para tomar decisiones y hacer su trabajo en La Organización, a su vez responde favorablemente que están bastante o totalmente de acuerdo en que cuentan con las herramientas y equipos necesarios para realizar su trabajo con eficacia. Lo que indica que están motivados en cuanto a la responsabilidad que se les da por el nivel de autoridad que se les permite ejercer y a la vez están satisfechos con las condiciones de trabajo, ya que cuentan con las herramientas y equipos necesarios para realizar su trabajo eficazmente. 5.5.5 Prueba de Independencia de la Variable 42: “Puedo transmitir personalmente los conceptos de Historia de La Organización” y la Variable 15: “Tengo confianza en el trabajo que están realizando los líderes La Organización”. A continuación se presentan el Cuadro 19 de frecuencias observadas, el Cuadro 20 de frecuencias esperadas y el Cuadro 21 de cálculo del estadístico de prueba para las variables 42 y 15: Frecuencias Observadas Pregunta 15 Pregunta 42 DPM BT 9 2 DPM 1 7 BT 10 9 Total Total 11 8 19 Cuadro 19: Frecuencias Observadas para las Preguntas 42 y 15 Fuente: Elaboración Propia 70 Frecuencias Esperadas Pregunta 15 Pregunta 42 DPM BT 5,79 5,21 DPM 4,21 3,79 BT 10 9 Total Total 11 8 19 Cuadro 20: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 42 y 15 Fuente: Elaboración Propia χ2 Calculado Pregunta 15 Pregunta 42 DPM BT 1,27 1,41 DPM 1,74 1,94 BT 3,01 3,35 Total Total 2,68 3,68 6,36 Cuadro 21: χ2 Calculado Pregunta 42 y 15 Fuente: Elaboración Propia Como se desprende del Cuadro 21, el valor de χ2 calculado es igual a 6,36 es mayor que 3,84 al nivel de significancia del 5%, por lo cual se rechaza la hipótesis nula de independencia y se concluye que hay pruebas suficientes para pensar que existe dependencia o asociación estadística entre las respuestas de las preguntas 42 que mide, según el modelo de Herzberg, el Factor Motivacional “2: Realización” y las respuestas de la pregunta 15 que mide el Factor Higiénico o Ambiental “4: Relaciones con el Supervisor". Es decir, el recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent Venezuela cuando responde desfavorablemente que están en desacuerdo, poco de acuerdo o medianamente de acuerdo en que pueden transmitir los conceptos de historia de la Organización responden en igual forma desfavorablemente en que están en desacuerdo, poco de acuerdo o medianamente de acuerdo con respecto a la confianza del trabajo realizado por los líderes de la Organización. Lo que es indicativo de un sentimiento de no realización del personal al no poder transmitir los conceptos de historia de la Organización y de una desconfianza en el trabajo realizado por los supervisores. 71 5.5.6 Prueba de Independencia de la Variable 10: “Una importante clave para el éxito del negocio de La Organización es proporcionar a sus clientes soluciones de la más alta calidad” y la Variable 41: “Considero que La Organización ofrece servicios competitivos a nuestros clientes”. A continuación se presentan el Cuadro 22 de frecuencias observadas, el Cuadro 23 de frecuencias esperadas y el Cuadro 24 de cálculo del estadístico de prueba para las variables 10 y 41: Frecuencias Observadas Pregunta 41 Pregunta 10 DPM BT 1 0 DPM 0 18 BT 1 18 Total Total 1 18 19 Cuadro 22: Frecuencias Observadas para las Preguntas 10 y 41 Fuente: Elaboración Propia Frecuencias Esperadas Pregunta 41 Pregunta 10 DPM BT 0,05 0,95 DPM 0,95 17,05 BT 1 18 Total Total 1 18 19 Cuadro 23: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 10 y 41 Fuente: Elaboración Propia χ2 Calculado Pregunta 41 Pregunta 10 DPM BT 3,80 0,21 DPM 0,21 0,01 BT 4,01 0,22 Total Cuadro 24: χ2 Calculado Preguntas 10 y 41 Fuente: Elaboración Propia Total 4,01 0,22 4,24 72 Como se desprende del Cuadro 24, el valor de χ2 calculado es igual a 4,24 que es mayor que 3,84 al nivel de significancia del 5%, por lo que se rechaza la hipótesis nula de independencia y se concluye que hay pruebas suficientes para pensar que existe dependencia o asociación estadística entre las respuestas de la pregunta 10 que mide, según el modelo de Herzberg, el Factor Motivacional “1=Trabajo en sí” y las respuestas de la pregunta 41 que mide el Factor Higiénico o Ambiental “2= Administración de la Empresa”; es decir, el recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent Venezuela cuando responde favorablemente que están bastante o totalmente de acuerdo en que la Organización ofrece servicios competitivos a sus clientes responden en igual forma favorablemente en que están bastante o totalmente de acuerdo en que una importante clave para el éxito del negocio de la Organización, es proporcionar a sus clientes soluciones de la más alta calidad. Lo que es indicativo de la favorable motivación del recurso humano en desarrollar un trabajo en equipo de la más alta calidad para los clientes por la favorable percepción que ellos tienen en la forma en que es administrada la empresa en cuanto a su política de ofrecer servicios competitivos y de la más alta calidad. 5.5.7 Prueba de Independencia de la Variable 36: “Mis compañeros de trabajo en La Organización se desenvuelven correctamente en distintos ámbitos regionales y culturales” y la Variable 23: “Recibo un pago justo por el trabajo que realizo”. A continuación se presentan el Cuadro 25 de frecuencias observadas, el Cuadro 26 de frecuencias esperadas y el Cuadro 27 de cálculo del estadístico de prueba para las variables 36 y 23: Frecuencias Observadas Pregunta 23 Pregunta 36 DPM BT 0 1 DPM 18 0 BT 18 1 Total Total 1 18 19 Cuadro 25: Frecuencias Observadas para las Preguntas 36 y 23 Fuente: Elaboración Propia 73 Frecuencias Esperadas Pregunta 23 Pregunta 36 DPM BT 0,95 0,05 DPM 17,05 0,95 BT 18 1 Total Total 1 18 19 Cuadro 26: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 36 y 23 Fuente: Elaboración Propia Pregunta 36 DPM BT Total χ2 Calculado Pregunta 23 DPM BT 0,21 3,80 0,01 0,21 0,22 4,01 Total 4,01 0,22 4,24 Cuadro 27: χ2 Calculado Preguntas 36 y 23 Fuente: Elaboración Propia Como se desprende del Cuadro 27, el valor de χ2 calculado es igual a 4,24 es mayor que 3,84 al nivel de significancia del 5%, por lo cualse rechaza la hipótesis nula de independencia y se concluye que hay pruebas suficientes para pensar que existe dependencia o asociación estadística entre las respuestas de la pregunta 36, que mide, según el modelo de Herzberg, el Factor Motivacional “1=Trabajo en sí” y las respuestas de la pregunta 23 que mide el Factor Higiénico o Ambiental “3= Salario”. Es decir, el recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent Venezuela cuando responde favorablemente que están bastante o totalmente de acuerdo en que son capaces de desenvolverse correctamente en distintos ámbitos regionales y culturales responden al contrario desfavorablemente en que están en desacuerdo, poco de acuerdo o medianamente de acuerdo en que estén recibiendo un pago justo por el trabajo que realizan. Lo que es indicativo que a pesar del buen desenvolvimiento en cualquier ámbito regional y cultural y la motivación que el trabajo en sí le otorga a los empleados a su vez los mismos se encuentran insatisfechos por la renumeración que perciben. 74 5.5.8 Prueba de Independencia de la Variable 45: “Comprendo y puedo transmitir la estrategia de La Organización” y la Variable 40: “En el último año, un líder ha repasado la estrategia de La Organización con nuestro grupo de trabajo”. A continuación se presentan el Cuadro 28 de frecuencias observadas, el Cuadro 29 de frecuencias esperadas y el Cuadro 30 de cálculo del estadístico de prueba para las variables 45 y 40: Frecuencias Observadas Pregunta 40 Pregunta 45 DPM BT 6 0 DPM 3 10 BT 9 10 Total Total 6 13 19 Cuadro 28: Frecuencias Observadas para las Preguntas 45 y 40 Fuente: Elaboración Propia Frecuencias Esperadas Pregunta 40 Pregunta 45 DPM BT 2,84 3,16 DPM 6,16 6,84 BT 9 10 Total Total 6 13 19 Cuadro 29: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 45 y 40 Fuente: Elaboración Propia χ2 Calculado Pregunta 40 Pregunta 45 DPM BT 2,49 2,24 DPM 1,15 1,03 BT 3,63 3,27 Total Cuadro 30: χ2 Calculado Preguntas 45 y 40 Fuente: Elaboración Propia Total 4,72 2,18 6,90 75 Como se desprende del Cuadro 30, el valor de χ2 calculado es igual a 6,90 es mayor que 3,84 al nivel de significancia del 5%, y al nivel de significancia del 1% sigue siendo mayor que 6,63 lo que hace la prueba altamente significativa, por lo cual se rechaza la hipótesis nula de independencia y se concluye que hay pruebas suficientes para pensar que existe dependencia o asociación estadística entre las respuestas de la pregunta 45, que mide, según el modelo de Herzberg, el Factor Motivacional “1=Trabajo en sí” y las respuestas de la pregunta 40 que mide el Factor Higiénico o Ambiental “4= Relaciones con el Supervisor”; es decir, el recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent Venezuela cuando responde favorablemente que están bastante o totalmente de acuerdo en que en el último año el líder ha repasado la estrategia de la Organización con el grupo de trabajo también ha respondido favorablemente que están de acuerdo y totalmente de acuerdo en que son capaces de comprender y transmitir dicha estrategia. Lo que es indicativo de las buenas relaciones comunicacionales con los líderes, quienes han recalcado las estrategias a seguir, lo que ha permitido que todo el grupo se sienta motivado y comprenda la estrategia de su trabajo y a su vez sea capaz de transmitirla. 5.5.9 Prueba de Independencia de la Variable 31: “Tengo el entrenamiento/formación necesario para realizar mi trabajo con eficacia” y la Variable 33: “Cuento con las herramientas y equipo necesarios para realizar mi trabajo con eficacia”. A continuación se presentan el Cuadro 31 de frecuencias observadas, el Cuadro 32 de frecuencias esperadas y el Cuadro 33 de cálculo del estadístico de prueba para las variables 31 y 33: Frecuencias Observadas Pregunta 33 Pregunta 31 DPM BT 5 2 DPM 0 12 BT 5 14 Total Total 7 12 19 Cuadro 31: Frecuencias Observadas para las Preguntas 31 y 33 Fuente: Elaboración Propia 76 Frecuencias Esperadas Pregunta 33 Pregunta 31 DPM BT 1,84 5,16 DPM 3,16 8,84 BT 5 14 Total Total 7 12 19 Cuadro 32: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 31 y 33 Fuente: Elaboración Propia χ2 Calculado Pregunta 33 Pregunta 31 DPM BT 3,83 1,37 DPM 2,24 0,80 BT 6,07 2,17 Total Total 5,20 3,04 8,24 Cuadro 33: χ2 Calculado Pregunta 31 Pregunta 33 Fuente: Elaboración Propia Como se desprende del Cuadro 33, el valor de χ2 calculado es igual a 8,24 es mayor que 3,84 al nivel de significancia del 5%, por lo que se rechaza la hipótesis nula de independencia y al nivel de significancia del 1% sigue siendo mayor que 6,63 lo que hace la prueba altamente significativa y se concluye que hay pruebas suficientes para pensar que existe dependencia o asociación estadística entre las respuestas de la pregunta 31 que mide, según el modelo de Herzberg, el Factor Motivacional “2= Realización” y las respuestas de la pregunta 33 que mide el Factor Higiénico o Ambiental “1= Condiciones de Trabajo”; es decir, el recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent Venezuela cuando responde favorablemente que está bastante o totalmente de acuerdo en que tienen el entrenamiento y formación necesario para realizar su trabajo con eficacia, también responden favorablemente que está bastante y totalmente de acuerdo en que cuentan con las herramientas y equipos necesarios para realizarlo eficazmente. Lo que es indicativo de un sentimiento de realización y satisfacción, motivado porque tienen todos los recursos y condiciones necesarias en cuanto a equipos, herramientas, formación y entrenamiento para realizar su trabajo de manera eficiente. 77 5.5.10 Prueba de Independencia de la Variable 1: “Cuando hago un excelente trabajo, mis logros son reconocidos.” y la Variable 32: “Recomendaría a La Organización como un muy buen lugar de trabajo”. A continuación se presentan el Cuadro 34 de frecuencias observadas, el Cuadro 35 de frecuencias esperadas y el Cuadro 36 de cálculo del estadístico de prueba para las variables 1 y 32: Frecuencias Observadas Pregunta 32 Pregunta 1 DPM BT 6 3 DPM 0 10 BT 6 13 Total Total 9 10 19 Cuadro 34: Frecuencias Observadas para las Preguntas 1 y 32 Fuente: Elaboración Propia Frecuencias Esperadas Pregunta 32 Pregunta 1 DPM BT 2,84 6,16 DPM 3,16 6,84 BT 6 13 Total Total 9 10 19 Cuadro 35: Frecuencias Esperadas para las Preguntas 1 y 32 Fuente: Elaboración Propia χ2 Calculado Pregunta 32 Pregunta 1 DPM BT 2,49 1,15 DPM 2,24 1,03 BT 4,72 2,18 Total Cuadro 36: χ2 Calculado Pregunta 1 y 32 Fuente: Elaboración Propia Total 3,63 3,27 6,90 78 Como se desprende del Cuadro 36, el valor de χ2 calculado es igual a 6,90 que es mayor que 3,84 al nivel de significancia del 5%, por lo cual se rechaza la hipótesis nula de independencia, y al nivel de significancia del 1% sigue siendo mayor que 6,63 lo que hace la prueba altamente significativa y se concluye que hay pruebas suficientes para pensar que existe dependencia o asociación estadística entre las respuestas de la pregunta 1 que mide, según el modelo de Herzberg, el Factor Motivacional “3= Reconocimiento” y las respuestas de la pregunta 32 que mide el Factor Higiénico o Ambiental “1=Condiciones de Trabajo”; es decir, el recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent Venezuela cuando responde favorablemente que está bastante o totalmente de acuerdo en recomendar a la Organización como un buen lugar de trabajo a su vez responde favorablemente que está bastante y totalmente de acuerdo en que sí realizan un excelente trabajo, los logros les son reconocidos. Lo que es indicativo de que el personal se siente motivado cuando obtiene reconocimiento por un excelente trabajo realizado, lo que se traduce en una satisfacción a este respecto en las condiciones de trabajo, induciéndolos por tal motivo a recomendar la organización. 5.6 Análisis de los resultados de la Técnica de Tormenta Ideas. Los resultados de la aplicación de la técnica de Tormenta de Ideas se presentan según la siguiente estructura utilizada en el desarrollo de la misma: - ¿Qué se debería mantener? - ¿Qué se debería Cambiar? - ¿Qué se debería implementar? - ¿Cómo ha sido el impacto de la fusión en la capacidad y calidad del servicio al cliente? - ¿Cómo ha sido el impacto de la fusión en las oportunidades para nuevos cargos? - ¿Cómo ha sido el impacto de la fusión en las políticas de la organización, en los planes de incentivo y beneficios contractuales? - ¿Cómo ha sido el impacto a nivel Organizacional? 5.6.1 ¿Qué se debería mantener? 79 Los resultados arrojan los siguientes aspectos que se deberían mantener después de la fusión: - La cultura de primero el cliente, valor este de la Organización Lucent antes de la fusión. - La cultura de excelencia y calidad de servicio al cliente, norma de calidad de la Organización Lucent antes de la fusión. - Los beneficios laborales antes de la fusión, entre ellos: caja de ahorros, pago de estacionamiento, guardería infantil, viáticos por viaje que incluye gastos de transporte, hospedaje, comida y comunicación, entre otros. - Oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional continuo unido a planes de entrenamiento y capacitación. - Mantener el ambiente de trabajo, el trabajo en equipo y la cooperación entre las unidades de trabajo. - Mantener las herramientas administrativas que facilitan la realización de los reportes de horas trabajadas, reportes de gastos y las evaluaciones de desempeño. 5.6.2 ¿Qué se debería Cambiar? Los resultados arrojan los siguientes aspectos que se deberían cambiar después de la fusión: - El proceso de planificación estratégica en cuanto a la calidad de los canales comunicacionales para ser transmitidos a los niveles más bajos de la organización, de manera de reducir el ruido, y que la misión y visión, las estrategias de negocio y las metas de la organización queden clara y perfectamente definidas en el corto, mediano y largo plazo. - Mejorar el proceso de toma de decisiones en cuanto a la capacidad de delegar autoridad necesaria y suficiente en los niveles subordinados, de manera de optimizar la calidad de servicio prestada a los clientes en tiempo real. - Las remuneraciones percibidas por el personal en función no solo de la antigüedad en el cargo y de la capacitación y desarrollo profesional adquirido, sino también considerando los retos que por iniciativa propia o en forma delegada hayan sido 80 asumidos individualmente y concluidos en forma exitosa, cuando el empleado en forma responsable los asume de manera de cumplir con la política “Just in Time” ofrecida por la Organización a los clientes. - Optimizar los nuevos procesos administrativos con el objeto de reducir los tiempos de respuestas de los mismos. - Mejorar los mecanismos y técnicas de motivación grupal por parte de los supervisores, de manera que los subordinados sientan que son reconocidos y tomados en cuenta. 5.6.3 ¿Qué se debería implementar? Los resultados arrojan los siguientes aspectos que se deberían implementar después de la fusión: - Ampliar el plan de beneficios de HCM de manera que las coberturas estén en sintonía con los costos actuales. - Ampliar el plan de entrenamientos en el exterior como método de incentivo y reconocimiento para el personal que, en el ejercicio inmediatamente anterior haya sido evaluado y haya obtenido un excelente desempeño. - Diseñar planes de retención de talentos que estén asociados con planes de carrera dentro de la organización, con los planes y programas de remuneración monitoreados en forma relativa con los planes y programas de remuneración de la competencia, con los planes y programas de beneficios contractuales y políticas de incentivos, con los planes y programas de capacitación y desarrollo profesional, todo esto de manera de asegurar que los mejores talentos permanezcan dentro de la organización y le den a la misma permanencia en el tiempo. - Implementar actividades de integración de grupos de trabajo, de manera de facilitar la integración del recurso humano de ambas compañías, minimizando el impacto de la fusión. - Implementar planes de incentivo, como sería premios a la excelencia, en dinero en efectivo, con frecuencia trimestral o semestral; premio a la culminación de proyectos y premio por la obtención de grados académicos, así como planes de 81 financiamiento total o parcial para los cursos de capacitación con obtención o no de grados académicos. - Mejorar los incrementos de sueldos por buen desempeño en el cargo. 5.6.4 ¿Cómo ha sido el impacto de la fusión en la capacidad y calidad del servicio al cliente? - Fortaleza: la fusión ha contribuido a la mezcla de talentos, habilidades y recursos en las distintas áreas de servicio, fortaleciendo su posición en el mercado de las telecomunicaciones al incrementar el portafolio de productos y servicios ofrecidos. - Debilidad: la fusión también ha contribuido a la fuga de talentos, debido a que no se han previsto y mucho menos implementado mecanismos adecuados de retención de talentos. 5.6.5 ¿Cómo ha sido el impacto de la fusión en las oportunidades para nuevos cargos? En los altos cargos y a nivel administrativos se evidenció el solapamiento de funciones, por lo cual fue necesaria la reubicación del recurso humano o prescindir de los mismos. Sin embargo, en Venezuela a nivel del departamento de operaciones, no se evidenció lo mismo, debido a que los servicios prestados por ambas compañías antes de la fusión son diferentes, por lo cual la nueva Organización a este nivel, no hizo reducción de personal, sino más bien creó nuevas oportunidades para nuevos cargos, en función de la oferta de nuevos servicios producto de la fusión. 5.6.6 ¿Cómo ha sido el impacto de la fusión en las políticas de la organización, en los planes de incentivo y beneficios contractuales? La fusión trajo consigo cambios en cuanto a las políticas de la Organización y planes de beneficios en los siguientes aspectos: - Eliminación de la caja de ahorro 82 - Eliminación del uso de Tarjeta American Express para gastos en viajes, de traslado y comida, entre otros. - Eliminación de incorporación del recurso humano como empleado fijo o contratado por la compañía, incrementando el uso de “Outsourcing” o empresas de trabajo temporal. - Uso de órdenes de compra y habilitación de cupo Cadivi para el pago de cursos en el exterior en sustitución del pago de curso directamente cargado al “cost center”. 5.6.7 ¿Cómo ha sido el impacto a nivel Organizacional? - Disminución en la calidad del ambiente de trabajo: - Por reducción del confort del nuevo espacio físico de mayor antigüedad - Por desmejoramiento de la calidad de las red de comunicaciones del nuevo espacio físico - Descontento y desmotivación en el recurso humano por incertidumbre de lo que serán los nuevos planes y estrategias de la Organización fusionada. - Falta de fluidez en el flujo comunicacional en todos los niveles de la organización, lo que disminuye la sinergia de la misma. - Desorganización y lentitud en los nuevos procesos administrativos, producto de la reestructuración. 5.7 Análisis de los resultados de la Matriz DOFA 5.7.1 Análisis Externo: El Entorno Oportunidades O1 Aparición de nuevas tecnologías y sistemas de información O2 Exceso de oferta de profesionales en el mercado laboral venezolano. O3 Dificultad del mercado laboral venezolano para absorber a los futuros profesionales. 83 O4 Dificultad de acceso a la oferta laboral pública de los solicitantes. O5 Reclutamiento Pasivo: los potenciales candidatos se acercan a las organizaciones. O6 Reducido número de fuertes competidores en la oferta laboral del mercado nacional. Amenazas A1 Posibilidad de cambio tecnológico y obsolescencia de las tecnologías actuales. A2 Fuga de talentos al Exterior con competencias individuales. A3 Escasez de personal calificado con competencias individuales en las actuales y nuevas tecnologías y con adecuado índice de empleabilidad en valores, en el mercado nacional. A4 Alta fortaleza financiera de los pocos competidores que conforman la oferta laboral nacional. A5 Escaso número de organizaciones para capacitación en las competencias laborales específicas del negocio. A6 Alta la inversión financiera requerida en capacitación en competencias específicas. A7 Largo el tiempo necesario para capacitación en competencias específicas. A8 Insatisfacción de los clientes por disminución de la calidad del servicio. A9 Insatisfacción de los clientes por aumento de los tiempos de entrega. A10 Reducción de clientes en tecnologías CDMA. A11 Caída de la cotización de las acciones en la Bolsa 5.7.2 Análisis Interno: La Organización Fortalezas F1 Introducción de nuevas tecnologías para el Mercado Nacional. F2 Capacitación con la Organización en Venezuela. F3 Capacitación con la Organización en el exterior. F4 Posibilidad de capacitación por medios electrónicos con cursos prediseñados (on line). F5 Identificación con la misión, visión y valores de la organización. F6 Ventajas complementarias tecnológicas, producto de la fusión. 84 F7 Ventajas complementarias de participación y posicionamiento en el mercado, producto de la fusión. F8 Ventajas complementarias de fortaleza financiera producto de la fusión. F9 Existencia de políticas de capacitación y desarrollo continuo. F10 Ambiente de trabajo cónsono y trabajo en equipo. F11 Niveles de autoridad y responsabilidad definidos. F12 Disponibilidad de herramientas y equipos necesarios. Debilidades D1 Reducción de la oferta de puestos de trabajo. D2 Disminución de la inversión en capacitación. D3 Reducción de los beneficios económicos y sociales contractuales. D4 Insatisfacción con las remuneraciones laborales. D5 Deficiencia en las comunicaciones con los supervisores. D6 Fuga de Talento con competencias individuales e información tecnológica. D7 Reducción de la calidad de servicio al cliente. D8 Desorganización administrativa y lentitud en los procesos. D9 Aumento del tiempo de entrega del servicio al cliente. D10 Reducción de los indicadores financieros de la organización. D11 Reducción del pago de dividendos a los accionistas. A fines de presentación se va utilizar una anotación abreviada de la teoría de conjuntos, para construir los eventos de ocurrencia simultánea de la matriz DOFA: Fortalezas y Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, Debilidades y Oportunidades, Debilidades y Amenazas, como se muestra en el Cuadro a continuación. Se tiene que: E# representa la Estrategia # a seguir. O# representa la Oportunidad # del entorno A# representa la Amenaza # del entorno F# representa la Fortaleza # de la organización 85 D# representa la Debilidad # de la organización es la suma de eventos simples ∩ es la ocurrencia conjunta de eventos Entorno Oportunidades Amenazas Empresa Fortalezas Debilidades E1 =F1 ∩ O1 E3= (F6 F7 F8) ∩ A4 E2=(F2 F3 F4 F9)∩(O2 O3 O4 O5 O6) E4= (F10 F11) ∩ (A8 A9) E5= D1 ∩ O1 E7= D2 ∩ (A6 A7) E6 = (O1 O6) ∩ (D5 D7 D8 D9) E8 E9=(D5 D7 D8 D9 D10 D11)∩(A8 A9 A10 A11) E10= (D3 D4 D6) ∩ (A2 A3 A5) Cuadro 37: Matriz DOFA – Impacto en el RRHH de la Fusión Alcatel-Lucent Fuente: Elaboración Propia En el Cuadro 38 se definen los movimientos estratégicos asociados a las estrategias representadas en notación abreviada en el Cuadro anterior: Entorno Empresa Oportunidades E1= Concretar la entrega al mercado de telecomunicaciones nacional de las nuevas tecnologías de manera de ampliar la oferta de puestos de trabajo. Fortalezas E2= Mejorar los procesos de selección, reclutamiento e inducción para los nuevos puestos de trabajo a crearse al introducir al mercado Nacional de Telecom, nuevas tecnologías. E5= Reasignar al personal más capacitado con competencias específicas en los nuevos puestos de trabajo a crearse al introducir nuevas tecnologías en el mercado de telecomunicaciones nacional. Debilidades E6= Aprovechar las nuevas tecnologías para la innovación de sistemas de información, que mejoren los procesos de comunicación interna (entre otros, a fin de reducir el ruido y sea transmitida eficientemente la misión y visión, las estrategias de negocio y las metas de la organización), los cuales son necesarios para ofrecer un buen servicio al cliente, para capturar nuevos mercados y ser más competitivos dentro del entorno en que se encuentra la empresa. Amenazas E3= Usar las ventajas complementarias tecnológicas, de posicionamiento en el mercado, y fortaleza financiera producto de la fusión para enfrentar a los competidores en el mercado nacional. E4= Crear Equipos Autogestionados en la toma de decisiones y con los niveles de autoridad adecuados para optimizar la calidad de servicio y los tiempos de entrega al Cliente. E7= Utilizar los recursos de capacitación actuales de la Organización para planes de inducción y capacitación grupales, en vez de planes individuales. E8= Optimizar los procesos administrativos y operativos de los servicios ofrecidos para reducir los costos y tiempos de entrega, mejorando los canales de comunicación entre los supervisores y los subordinados. E9= Ofrecer nuevos servicios a crearse con la introducción de nuevas tecnologías, sin desmejorar la calidad, para captar nuevos segmentos de mercado. E10= Diseñar planes de retención de talentos de manera de asegurar que los mejores talentos permanezcan dentro de la organización en función de: E10.1 Planes de Carrera dentro de la organización. E10.2 Planes de remuneración E10.3 Planes de Beneficios E10.4 Planes de reconocimiento e incentivos. 86 Cuadro 38: Movimientos Estratégicos Fuente: Elaboración Propia A continuación, el Cuadro 39 presenta la matriz de Asignación de Valor Jerárquico a las Necesidades y el Cuadro 40 presenta la matriz de cálculo del Valor Promedio Jerárquico de las Necesidades. Este valor promedio jerárquico de las necesidades se presenta en el Diagrama de Barras horizontales de la Figura 5. 87 5.8 Análisis de Resultados Aplicando QFD o Despliegue de la Función de Calidad 5.8.1 Análisis de Prioridad de las Necesidades del Recurso Humano usando AHP (Anlalytic Hierarchy Process) Necesidades Crecimiento y Desarrollo Profesional Responsabilidad Liderazgo Remuneración Beneficios Contractuales Politicas de Incentivos Comunicación Interna Relaciones con el Supervisor Trabajo en Equipo Crecimiento Responsabilidad Liderazgo Remuneración Beneficios Politicas de y Desarrollo Contractuales Incentivos Profesional 1 7 5 0,20 0,33 5 7 9 5 0,14 1 7 0,20 0,33 5 7 7 5 0,20 0,14 1 0,20 0,33 3 5 7 9 5 5 5 1 9 7 9 7 3 3 3 3 0,11 1 3 5 3 3 0,20 0,20 0,33 0,14 0,33 1 0,33 0,20 0,20 Comunicación Relaciones Interna con el Supervisor 0,14 0,14 0,20 0,11 0,20 3 1 0,20 0,20 0,11 0,14 0,14 0,14 0,33 5 5 1 1 Trabajo en Equipo 0,20 0,20 0,11 0,33 0,33 5 5 1 1 Total Marginal por Fila 10 16,83 21,79 2,44 12,20 37,00 44,33 35,40 27,40 Cuadro 39: Matriz de Asignación del Valor jerárquico a las Necesidades. Fuente: Elaboración Propia Necesidades Crecimiento y Desarrollo Profesional Responsabilidad Liderazgo Remuneración Beneficios Contractuales Politicas de Incentivos Comunicación Interna Relaciones con el Supervisor Trabajo en Equipo Promedio Crecimiento Responsabilidad Liderazgo Remuneración Beneficios Politicas de Comunicación Relaciones Trabajo en y Desarrollo Contractuales Incentivos Interna con el Equipo Profesional Supervisor 0,10 0,01 0,02 0,50 0,30 0,02 0,01 0,01 0,02 0,42 0,06 0,01 0,30 0,18 0,01 0,01 0,01 0,01 0,23 0,32 0,05 0,23 0,14 0,02 0,01 0,01 0,01 0,08 0,08 0,08 0,41 0,05 0,06 0,05 0,06 0,14 0,03 0,03 0,03 0,74 0,08 0,03 0,02 0,03 0,03 0,14 0,14 0,08 0,19 0,08 0,03 0,08 0,14 0,14 0,16 0,16 0,11 0,20 0,11 0,01 0,02 0,11 0,11 0,25 0,20 0,20 0,20 0,08 0,01 0,01 0,03 0,03 0,18 0,18 0,33 0,11 0,11 0,01 0,01 0,04 0,04 18% 13% 10% 32% 12% 2% 2% 5% 6% Cuadro 40: Matriz de Cálculo del Valor Promedio Jerárquico de las Necesidades Fuente: Elaboración Propia 87 88 Diagrama de Barra de las Necesidades del Recurso Humano Remuneración 32% Crecimiento y Desarrollo Profesional 18% Responsabilidad Necesidades Detectadas 13% Beneficios Contractuales 12% Liderazgo 10% Trabajo en Equipo 6% Relaciones con el Supervisor 5% Comunicación Interna 2% Politicas e Incentivos 2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% % de Respuestas a Favor Figura 5: Diagrama de Barras del Valor Promedio Jerárquico de las Necesidades Fuente: Elaboración Propia 5.8.2 Análisis de Prioridad de las Estrategias Usando el Diagrama de Pareto A continuación en el cuadro 41 se presentan los distintos pesos asociados a cada una de las estrategias, obtenidos con la técnica tormenta de ideas aplicada a un grupo focal del recurso humano del Departamento de Operaciones Alcatel-Lucent que se muestra en el Diagrama de Pareto de la Figura 6. E s tr a t e g ia s E 1 E 2 E 3 E 4 E 5 E6 E 7 E 8 E 9 E 1 0 .1 E 1 0 .2 E 1 0 .3 E 1 0 .4 P o n d e r a c ió n 20% 5% 10% 5% 5% 10% 5% 5% 15% 5% 10% 3% 2% Cuadro 41: Ponderación de las Estrategias Fuente: Elaboración Propia 89 Diagrama de Pareto de las Estrategias a Implementar por la Organización 20% E1 15% E9 10% E 10 E 10.2 10% E6 10% E3 Estrategias 5% E 10 E 10.1 5% E8 5% E7 5% E5 5% E4 5% E2 E 10 E 10.3 3% E 10 E 10.4 2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% % de Respuestas a Favor Figura 6: Diagrama de Pareto de Ponderación de las Estrategias Fuente: Elaboración Propia A Continuación en el Cuadro 42 se presenta la Matriz de Relaciones de QFD obtenida para las necesidades del Recurso Humano del Departamento de Operaciones de AlcatelLucent en Venezuela y las acciones estratégicas a implementar para satisfacer dichas necesidades. En la última columna del mismo, se presenta el cálculo de la puntuación promedio de las necesidades ponderadas por los pesos de las estrategias que se muestra en el Diagrama de Barras de la Figura 7 y en la última fila del Cuadro 42 se presenta el cálculo de la puntuación promedio de las estrategias a implementar ponderadas por los pesos de las necesidades detectadas que se muestra en el diagama de barras de la Figura 8. 90 5.8.3 Análisis de la Matriz de Relaciones de Necesidades y Estrategias Categoría Superior Estrategias E 1 E 2 E 3 E 4 E 5 E6 E 7 E 8 E 9 Necesidades del Recurso Humano Ponderación 20% 5% 10% 5% 5% 10% 5% 5% 15% Oportunidades de Carrera 9 9 3 E 10 E 10.1 E 10.2 E 10.3 E 10.4 Puntuación 5% 10% 3% 2% 9 9 9 9 9 9 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5,5 5,9 4,6 Crecimiento y Desarrollo Profesional Responsabilidad Liderazgo 18% 13% 10% 3 3 1 1 9 9 9 9 3 9 9 9 9 9 9 3 3 3 Remuneración Beneficios Contractuales 32% 12% 9 3 3 3 9 3 1 1 9 3 1 1 3 3 3 3 9 3 3 9 3 3 5,1 2,6 Politicas e Incentivos 2% 3 1 3 3 9 1 3 3 3 3 9 2,8 Comunicación Interna Relaciones con el Supervisor Trabajo en Equipo Puntuación 2% 5% 6% 1 1 1 5,2 1 1 1 4,7 1 1 1 3,5 1 1 1 2,9 2,9 2,4 2,5 Compensación Reconocimiento Ambiente de Trabajo 3 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 9 4,5 3,7 6,5 4,8 3 9 3 3 9 3 3 3 9 7,5 2,5 3,8 9 1 9 1 9 1 1,2 5,2 Cuadro 42: Matriz de Relaciones de Necesidades y Estrategias Fuente: Elaboración Propia 90 91 Puntuación de las Necesidades para el Conjunto de Estrategias a Implementar Responsabilidad 5,9 Crecimiento y Desarrollo Profesional 5,5 Remuneración Liderazgo 5,1 Comunicación Interna Necesidades 4,6 Politicas e Incentivos 2,9 Beneficios Contractuales 2,8 Trabajo en Equipo Relaciones con el Supervisor 2,6 2,5 2,4 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 Puntuación Figura 7: Puntuación Promedio de las Necesidades Ponderadas por las Estrategias Fuente: Elaboración Propia Puntuación de las Estrategias para el Conjunto de Necesidades a satisfacer E5 7,5 E3 6,5 5,2 E9 5,2 E 10 E 10.1 4,8 E4 Estartegias 4,7 E 10 E 10.2 4,5 E1 3,8 E7 3,7 E2 3,5 E 10 E 10.3 2,9 E 10 E 10.4 2,5 E6 1,2 0,0 1,0 E8 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 Puntuación Figura 8: Puntuación Promedio de las Estrategias Ponderada por las Necesidades 92 Fuente: Elaboración Propia En resumen, de los resultados obtenidos se tiene que: Los principales problemas percibidos que impactan al recurso humano de la Organización producto de la fusión son: 9 La Organización no apoya los intereses propios de sus empleados en sus comunidades. 9 Los Supervisores no han transmitido, de manera clara y efectiva, la misión, visión y planes estratégicos a largo plazo de la Organización. 9 La renumeración no es justa. 9 Hay reducción de la ofertas de puestos de trabajo. 9 Disminuye la inversión en capacitación. 9 Fuga de Talentos con competencias individuales e información tecnológica. 9 Desorganización administrativa y lentitud en los procesos. 9 Reducción de los indicadores financieros de la organización. 9 Desmejora en los beneficios ofrecidos a los empleados. 9 Desmejora en la calidad y confort del ambiente de trabajo. 9 Poco reconocimiento al empleado por una excelente labor. Todo lo antes expuesto, se traduce en un notable descontento y desmotivación del empleado. Es por ello que los principales movimientos u objetivos estratégicos orientados a beneficiar y minimizar el impacto de la fusión en el recurso humano son los siguientes: 9 Concretar la entrega al mercado de telecomunicaciones nacional de las nuevas tecnologías de manera de ampliar la oferta de puestos de trabajo. 9 Reasignar al personal más capacitado con competencias específicas en los nuevos puestos de trabajo a crearse al introducir nuevas tecnologías en el mercado de telecomunicaciones nacional, como reconocimiento por su labor y desempeño y en busca de aprovechar los recursos que permitan mantener una alta calidad de servicio al cliente. 93 9 Aprovechar las nuevas tecnologías para la innovación de sistemas de información, que mejoren los procesos de comunicación interna (entre otros, a fin de reducir el ruido y sea transmitida eficientemente la misión y visión, las estrategias de negocio y las metas de la organización), los cuales son necesarios para ofrecer un buen servicio al cliente, para capturar nuevos mercados y ser más competitivos dentro del entorno en que se encuentra la empresa. 9 Utilizar los recursos de capacitación actuales de la Organización para planes de inducción y capacitación grupales, en vez de planes individuales, para que todos los empleados tengan oportunidad de recibir capacitación a pesar de la disminución percibida, en invertir en la misma. 9 Implementar actividades de integración de grupos de trabajo, de manera de facilitar la integración del recurso humano de ambas compañías. 9 Optimizar los procesos administrativos y operativos para eliminar o disminuir la desorganización y lentitud en los mismos. 9 Diseñar mejores planes de retención de talentos de manera de asegurar que el talento permanezcan dentro de la organización a través de la implementación de planes de incentivo, como sería premios a la excelencia, en dinero en efectivo, con frecuencia trimestral o semestral; premio a la culminación de proyectos y premio por la obtención de grados académicos, así como planes de financiamiento total o parcial para los cursos de capacitación con obtención o no de grados académicos, planes de carrera dentro de la organización, planes y programas de remuneración monitoreados en forma relativa con los planes y programas de remuneración de la competencia, mejorar los planes y programas de beneficios contractuales actuales. 9 Ofrecer nuevos servicios con alta calidad y bajos costos de manera de incrementar los indicadores financieros de la organización. Como surge del análisis anterior de los problemas encontrados y las estrategias sugeridas, la iniciativa de implementar dichas estrategias, está orientada a aquellos que son afectados principalmente por la fusión, que no es otro que el recurso humano, considerando que la puesta en práctica de una estrategia requiere el acuerdo y la activa participación de todos los miembros de la Organización; por ello se recomienda desarrollarlas en la siguiente forma: 94 En primer lugar: establecer reuniones por grupos o departamentos con la directiva de la empresa, promoviendo la participación, en busca de darle seguimiento a los problemas encontrados y analizados en esta investigación, producto de la fusión y transmitir las nuevas reglas y procedimientos en consonancia con la nueva misión, visión y objetivos de la organización. En segundo lugar: seguir invirtiendo en Investigación y Desarrollo de manera de continuar ofreciendo productos y servicios innovadores y de calidad que permitan mantener a la organización posicionada en el mercado y abarcar nuevos segmentos del mismo, incrementando así la cartera de clientes, los volúmenes de venta de productos y servicios, acompañada de una gestión eficiente que permita obtener y mantener indicadores financieros óptimos. En tercer lugar: establecer planes operativos que busquen la optimización de los procesos en costo y en tiempo, buscando el equilibrio entre estas dos variables y en donde se asignen las responsabilidades, se fijen las meta, y se organice un seguimiento estricto de los avances logrados y proyectos concluidos. En cuarto lugar: revisar y ajustar los planes de carrera, capacitación, incentivos, remuneración y beneficios contractuales, comparándolos con aquellos de perfiles profesionales homólogos de la competencia u organizaciones que puedan requerir estos perfiles en el mercado laboral venezolano, de manera de lograr que el profesional de la Organización se identifique plenamente con la misma y esté dispuesto, motivado y satisfecho de hacer carrera dentro de la Organización, al sentirse seguro, estable y comprometido con la misma. Luego de una año y tres meses de la fusión, es el momento indicado para implementar estas estrategias por parte de la directiva y la gerencia de recursos humanos en Alcatel-Lucent Venezuela, ya que se ha percibido notablemente la fuga de talentos y es necesario detener la misma, antes de que la calidad en los productos y servicios que se ofrecen al cliente en el mercado de las telecomunicaciones Venezolano, se vea afectada y el ambiente de trabajo se vuelva intolerable. 95 CAPITULO VI. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO DE GRADO 6.1 Logro de los Objetivos planteados Luego de desarrollado el estudio y analizado los resultados se procedió a realizar la evaluación del proceso del mismo con base en el alcance de los objetivos formulados. En tal sentido se observa que cada uno de los objetivos fue cumplido a cabalidad y para muestra de su obtención, se puede observar en el capítulo cinco (5) los resultados por objetivo cumplido en el desarrollo de la investigación Con este trabajo de investigación se logró: 9 Conocer la percepción del recurso humano del departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent en cuanto a la gestión de los procesos, el clima organizacional y los supuestos y valores de la organización. 9 Se identificó los factores o variables que influyeron de manera positiva (satisfactoria) o negativamente sobre el clima en el Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent, analizando y evaluando el grado de aceptación en su percepción en la gestión de los procesos, del clima organizacional y de los supuestos y valores. 9 Se analizó las causas subyacentes de los conflictos producto de la fusión. 9 Se aplicó los principios de la planificación estratégica para el análisis del entorno e interno de la Organización, obteniendo las estrategias o acciones a aplicar en busca de minimizar el impacto de la fusión y obtener los mejores resultados. 96 6.2 Revisión del Cronograma Propuesto y lo Ejecutado El cronograma propuesto estaba basado en la primera entrega del trabajo especial de Grado que correspondía al proyecto. Para el desarrollo y culminación del trabajo Especial de Grado, los tiempos para realizar cada actividad se extendieron más, ya que fueron agregadas más actividades como se muestra a continuación: Actividad Tiempo Estimado Tiempo Requerido Observación Elaboración del Marco Conceptual Referencial. 1 Semana 2 Semanas Por indicaciones del Tutor fue Necesario revisar otras Fuentes. Elaboración del Marco Organizacional 1 Semana 1 Semana Redefiniendo los Objetivos No contemplada 1 Semana Examen de la Situación. 3 Semanas 6 Semanas Actividad de Grupo Focal aplicando Tormenta de Ideas No contemplada 1 Semana Asesoramiento Estadístico No Contemplada 3 Semanas Elaboración de los lineamientos de Planificación Estratégica 2 Semanas 2 Semanas Evaluación de la Propuesta 2 Semana 2 Semanas 1 Semana 1 Semana 1 Semana 1 Semana n/a n/a n/a n/a n/a n/a Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones. Entrega del Proyecto Especial de Grado 1era Versión de Entrega del Informe Final de TEG 2da Versión de Entrega del Informe Final de TEG 3era y Ultima Entrega del Informe Final de TEG La planificación estratégica estaría solo orientada a la evaluación del Impacto de la Fusión en el Clima Organizacional Se necesito indagar de encuestas aplicadas anteriormente en la Compañía, además que la encuesta fue entregada en tiempos diferentes. Actividad necesaria para recolectar información Actividad necesaria para el análisis de los resultados N/A Tiempo necesario para evaluar el cumplimiento de los Objetivos N/A Se entregó en Coordinación el 3 de Septiembre 2007 Entregada el 1ero de Noviembre 2007 Entregada el 15 de Enero de 2008 Entregada el 25 de Febrero Cuadro 43: Revisión del Cronograma propuesto y lo ejecutado Fuente: Elaboración Propia 97 CAPITULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1 Conclusiones En el análisis de factor por factor, la presente investigación arroja la existencia de un descontento manifiesto en cuanto a la justa renumeración que el recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent de Venezuela debe percibir, así como el hecho de la intención subconsciente de la búsqueda de un mejor puesto de trabajo en otra Organización; al igual que la situación de incertidumbre y de desmotivación respecto a su estabilidad dentro de la Organización fusionada, asociadas al hecho de que los líderes no transmiten una clara visión del futuro y a que la Organización no apoya los intereses de sus empleados dentro de sus comunidades. En el análisis por grupo de factores, la investigación refleja una insatisfacción en el reconocimiento que la Organización otorga al recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent de Venezuela por su labor y desempeño. En los análisis de independencia, esta investigación obtuvo como resultado que el recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent de Venezuela: 9 A pesar de estar motivado porque se le otorga oportunidades para su crecimiento y desarrollo personal continuo, no siente lo mismo respecto a las relaciones con sus supervisores, en relación con la visión que les deberían transmitir sobre la nueva Organización. 9 A pesar de estar motivado o satisfecho en la Organización como lugar de trabajo, expresa insatisfacción respecto a los beneficios y servicios sociales en relación con el 98 compromiso que debería tener la Organización en apoyar los intereses propios de sus empleados en sus comunidades. 9 A pesar de que expresan su disposición en recomendar a la Organización, no están satisfechos en permanecer en ella por insatisfacción en algunas condiciones de trabajo, lo que puede estar asociado a su vez con el nivel de remuneración, programas de beneficios y servicios sociales y las relaciones con los supervisores. 9 Al igual de estar motivados en cuanto a la responsabilidad que se les da por el nivel de autoridad que se les permite ejercer, a su vez están satisfechos con las condiciones de trabajo en cuanto a que disponen de las herramientas y equipos necesarios para realizar su trabajo eficazmente. 9 Refleja un sentimiento de no realización al no poder transmitir los conceptos de historia de la Organización y una desconfianza en el trabajo realizado por los supervisores, en cuanto a que no transmiten, de manera efectiva, la misión, visión y planes estratégicos a largo plazo de la Organización. 9 Expresa una alta motivación en desarrollar un trabajo en equipo de la más alta calidad para los clientes, en virtud de la favorable percepción que ellos tienen en la forma en que es administrada la empresa en cuanto a su política de ofrecer servicios competitivos y de la más alta calidad a sus clientes. 9 A pesar de su buen desenvolvimiento en cualquier ámbito regional y cultural y a la motivación que el trabajo en sí les otorga, a su vez los mismos se encuentran insatisfechos por la renumeración que perciben. 9 Expresa que los líderes han hecho hincapié en la planificación táctica y operativa del día a día definiendo las estrategias a seguir, lo que ha permitido que todo el grupo se sienta motivado y comprenda su trabajo. 9 Expresa un sentimiento de realización y satisfacción, motivado porque tienen todos los recursos y condiciones necesarias en cuanto a equipos, herramientas, formación y entrenamiento para realizar su trabajo de manera eficaz. 9 Expresan que se sienten motivados cuando obtienen un reconocimiento al realizar un excelente trabajo y por tal motivo esta satisfacción los induce a recomendar la organización. 99 Del análisis de la matriz de relaciones del QFD se obtiene que las necesidades del recurso humano del Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent con mayor puntuación son: 9 La responsabilidad con una puntuación de 5,9 como la más alta. 9 Crecimiento y Desarrollo Profesional con una puntuación de 5,5. 9 Remuneración, con una puntuación de 5,1. 9 Luego tenemos el Liderazgo con una puntuación de 4,5 Finalmente, se tienen con una puntuación media, las necesidades de: 9 Comunicación Interna con 2,9 9 Políticas e Incentivos con 2,8 9 Beneficios Contractuales con una puntuación de 2,6 9 Trabajo en Equipo 2,5. 9 Siendo las Relaciones con el Supervisor la necesidad con la puntuación más baja de 2,4. Del análisis de la matriz de relaciones del QFD se evidencia que tres estrategias de la matriz DOFA presentan una puntuación promedio más baja. Estas son: 9 La Estrategia 8 (E8), la cual plantea “optimizar los procesos administrativos y operativos de los servicios ofrecidos para reducir los costos y tiempos de entrega, mejorando los canales de comunicación entre los supervisores y los subordinados”, como la más débil con una puntuación de 1,2. 9 La Estrategia 6 (E6), la cual plantea “aprovechar las nuevas tecnologías para la innovación de sistemas de información, que mejoren los procesos de comunicación interna (entre otros, a fin de reducir el ruido y sea transmitida eficientemente la misión y visión, las estrategias de negocio y las metas de la organización), los cuales son necesarios para ofrecer un buen servicio al cliente, para capturar nuevos mercados y ser más competitivos dentro del entorno en que se encuentra la empresa”, con una puntuación de 1,5 100 9 La Estrategia 10.4 (E10.4), la cual plantea planes de reconocimiento e incentivos, con una puntuación de 2,9. Con una puntuación media se presentan el resto de las estrategias exceptuando dos, que tienen la puntuación más alta y fuerte: 9 La Estrategia 5 (E5), la cual plantea “reasignar al personal más capacitado con competencias específicas en los nuevos puestos de trabajo a crearse al introducir nuevas tecnologías en el mercado de telecomunicaciones nacional” como la más alta puntuación de 7,5. 9 La Estrategia 3 (E3), la cual plantea “usar las ventajas complementarias tecnológicas, de posicionamiento en el mercado, y fortaleza financiera producto de la fusión para enfrentar a los competidores en el mercado nacional”, con una puntuación de 6,5. 7.2 Recomendaciones Para optimizar la gestión en los procesos, proporcionar un mejor ambiente de trabajo en el Departamento de Operaciones de Alcatel-Lucent, y conseguir que el recurso humano esté alineado con la misión, visión y valores de la Organización se recomienda lo siguiente: 9 Mejorar el proceso de planificación estratégica en cuanto a la calidad de los canales de comunicación, a fin de reducir el ruido y para que sean transmitidas en forma clara y perfectamente definidas la misión y visión, las estrategias de negocio y las metas de la nueva organización en el corto, mediano y largo plazo. 9 Mejorar el proceso de toma de decisiones en cuanto a la capacidad de delegar autoridad necesaria y suficiente en los niveles subordinados, de manera de optimizar la calidad de servicio prestada a los clientes en tiempo real. 9 Mejorar las remuneraciones percibidas por el personal. 9 Optimizar los nuevos procesos administrativos con el objeto de reducir los tiempos de respuestas de los mismos. 9 Mejorar los mecanismos y técnicas de motivación grupal por parte de los supervisores, de manera que los subordinados sientan que son reconocidos y tomados en cuenta. 101 9 Ampliar el plan de beneficios de HCM de manera que las coberturas estén en sintonía con los costos actuales. 9 Ampliar el plan de entrenamiento y capacitación tanto a nivel nacional como en el exterior, como método de incentivo y de reconocimiento. 9 Diseñar planes de retención de talentos que estén asociados con planes de carrera dentro de la organización, con los planes y programas de remuneración, con los planes y programas de beneficios contractuales y políticas de incentivos, con los planes y programas de capacitación y desarrollo profesional, de manera de asegurar que los mejores talentos permanezcan dentro de la organización. 9 Implementar actividades de integración de grupos de trabajo, de manera de facilitar la integración del recurso humano de ambas compañías, minimizando el impacto de la fusión. 9 Implementar planes de incentivos audaces y creativos como serían premios a la excelencia en efectivo, premio a la culminación de proyectos y premio por la obtención de grados académicos, así como planes de financiamiento total o parcial para los cursos de capacitación, con obtención o no de grados académicos. 9 Mejorar los actuales porcentajes de incremento de sueldos por buen desempeño en el cargo. 102 REFERENCIAS Akao, Y. (1990). Quality Function Deployment. Japón: Productivity Press. Betancourt, E. (2006). Estrategia y Gestión de las Telecomunicaciones: Lecturas Complementarias. Canales, F.; Alvarado, E.; y Pineda, E. (1994). Metodología de la Investigación. Honduras: Organización Panamericana de la Salud. Chiavenato, I. (2001) Administración de Recursos Humanos. (3ª Ed.) Colombia: McGraw Hill. Chou, Ya-Lun. (1977). Análisis Estadístico, (2da Edición).México: Editorial Interamericana. David, F. (1999). Conceptos de Administración Estratégica, (5ª edición) México: Editorial Prentice Hall. Davis, K. y Newstrom, J. (1999). Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc Graw Hill Fernández, E. Clima Organizacional. [Artículo en línea] Consultado el 10 de Enero de 2008. Disponible e http://secretosenred.com/articles/1183/1/Clima-organizacional/Paacutegina1.html Gómez, V. (2000). La Organización en 100 Palabras. Venezuela: Alfa impresores C.A. Goncalves, A. (1997). Clima organizacional. [Artículo en línea]. Consultada el 25 de Octubre de 2007. Disponible en: http://www.phpartners.com/articulos/download.asp González, V. (2008) "Herramientas QFD", Asociación Latinoamericana de QFD 2008. [Página Web en línea] Consultada el 20 de Febrero de 2008. Disponible en: www.qfdlat.com. Henderson, B. (1989). The Origin of Strategy. Harvard Business Review, Nov-Dec: 139-143 Kazmier, L. (1976). Estadística Aplicada a la Administración y la Economía. Colombia: McGraw-Hill Latinoamericana, S.A. Lopez, A (s.f). La Motivación. [Documento en línea] Consultado el 5 de Noviembre de 2007. Disponible en http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml. Martínez, R. (2002). El Éxito es de Quienes Pueden Cambiar el Clima. Austria: HayGroup. Osborn, A. (1954) Applied Imagination. Principles and Procedures of Creative ProblemSolving, Nueva York, Charles Scribner's Sons. Peters, T. Y Waterman, R. (1982). En búsqueda de la excelencia. New York: Harper & Row. 103 Robbins S. (1999). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall. Rodríguez, M. (2006). Evaluación del Clima Organizacional. [Página Web en línea]. Consultada el 25 de Octubre de 2008. Disponible en http://www.wikilearning.com/monografia/evaluacion_del_clima_organizacionalaplicacion_de_los_sistemas_de_informacion_en_la_evaluacion/11507-1. Woods, Robert C. (1993). "Managing to Meet Employee Expectations: Quality Improvement Tools Narrow the Gap Between Employee Expectations and Company Resources", Human Resource Planning, Vol. 16, No. 4, pp. 13-28.
