curso - Acceso a Virtu@lNet UMB

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
CURSO:
CREDITOS:
AREA DE FORMACIÓN:
GLOBALIZACIÓN, COMPETITIVIDAD Y SOCIEDAD
DEL CONOCIMIENTO
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Disciplinar
1.1 Descripción del curso:
La gestión del personal en el interior de las organizaciones de hoy no puede desconocer las fuertes implicaciones
que tiene para la vida de las organizaciones, y de las personas, el fenómeno de la globalización y su correlato “la
sociedad del conocimiento”, tan profusamente mencionados, pero paradójicamente tan escasamente
comprendidos. Inclusive se podría decir que el cambio de “recursos” humanos a “talento” humano, es más que
terminológico, pues lleva implícito un drástico cambio de enfoque desde el trabajador como recurso renovable e
inagotable, hacia el trabajador como poseedor de talentos, en los que recaería en el inmediato futuro la potencial
capacidad competitiva de la empresa.
En ese sentido, el enfoque de la gerencia del talento humano tiene lugar por el cambio de perspectiva que exigen
la globalización y la sociedad del conocimiento, contexto en el cual se supone que el bien más valioso que poseen
las empresas y organizaciones es el conocimiento y el talento de sus miembros, y no tanto el capital y las
máquinas. Se podría decir que la actividad productiva y comercial que no se plantee desde los imperativos que
imponen estos dos elementos que configuran el mundo contemporáneo, está destinada al fracaso.
1.2 Propósito general del curso:
El propósito de este curso es que el especialista en Gestión del talento humano esté cualificado para interpretar las
peculiares circunstancias que les toca vivir a las empresas de hoy donde su competitividad de está determinada
por la capacidad de asumir las condiciones que está imponiendo la globalización a toda unidad productiva por
alejada y marginal que parezca.
Competencias:
Este curso está orientado para que sobre el especialista en Gestión del Talento esté en permanente capacidad de:
-
Conocer acerca de las características de la sociedad del conocimiento.
Comprender las implicaciones de la globalización y de la sociedad del conocimiento para la gestión del
talento humano dentro de las organizaciones.
Reconoce el impacto de esos dos elementos de la sociedad contemporánea en el modo como se organizan
las empresas de hoy.
Metodología:
El curso tiene una orientación de tipo teórico, en la que se combinarán las presentaciones de los temas a través de
la plataforma del programa, con el análisis que deberán realizar los estudiantes de textos actuales sobre los
diferentes tópicos de interés y con tutorías permanentes vía correo electrónico a partir de las consultas de los
estudiantes. De ahí que se requiere incentivar el interés y el uso de estrategias de análisis por parte de los
alumnos, para cada uno de los temas tratados y la lectura obligatoria.
Se trabajará con ayudas audiovisuales y didácticas que permitan una mayor interacción entre alumnos y docentes
a partir de la “puesta en escena” de los temas. Algunos de los temas propuestos en el curso se desarrollarán
mediante talleres, estudios de caso, consulta de libros y casos empresariales, con el fin de propiciar la
desescolarización de los alumnos, iniciativa creativa frente a la búsqueda de información, capacidad de análisis y
debate en foros virtuales.
1.3 Estructura temática:
Módulo 1. Globalización y empresa
Tópicos
1.1 Implicaciones de la globalización.
1.2 Sociedad del conocimiento
1.3. Empresas y globalización
Módulo 2. Empresa, talento y competitividad.
Tópicos
2.1 Empresas competitivas: casos exitosos
2.2 Competencias laborales
2.3 Estimulo al talento
2.1 ÍNDICE TEMÁTICO DEL MÓDULO I.
MÓDULO I.
1.1 Implicaciones de la globalización.
1.2 Sociedad del conocimiento
1.3. Empresas y globalización
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2.2. IDEOGRAMA DEL MÓDULO
3
DESARROLLO TEMÁTICO DEL MÓDULO
Módulo 1. Globalización y empresa.
Logros
Este primer modulo del curso globalización, competitividad y sociedad del conocimiento está orientado a permitirle
al estudioso de la especialización en gestión del talento humano especialista el alcance de los siguientes logros:
•
•
•
Domina las teorías mas importantes sobre la globalización y sociedad del conocimiento.
Comprende las incidencias de la globalización y de la sociedad del conocimiento en el manejo del factor
humano en las empresas.
Aplica de manera eficaz los conceptos y las teorizaciones sobre esos dos fenómenos en la gestión del talento
de los trabajadores de la empresa.
Contenido.
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El fenómeno de la globalización: implicaciones sociales, culturales y económicas.
Sociedad del conocimiento y gestión del talento.
Las empresas colombianas frente a las condiciones actuales de la competitividad
Actividades de aprendizaje
Las actividades de aprendizaje deben propiciar aprendizajes significativos alrededor de situaciones reales que
habrán de enfrentar el especialista en el ejercicio de su profesión.
En este sentido, para esta unidad de aprendizaje se han definido algunas actividades virtuales tipo, aunque
podrían complementarse con otras diferentes, orientadas hacia los mismos resultados, que plantee el docente.
•
•
•
•
•
•
•
•
Foros virtuales estructurados para interactuar con el tutor y entre estudiantes.
Chats virtuales.
Ejercicios prácticos individuales.
Estudios de casos individuales o colectivos.
Análisis de problemas tipo.
Lecturas analíticas de documentos.
Prácticas concertadas.
Actividades de investigación aplicada o bibliográfica.
TEMA Nº 1 (16 horas)
El fenómeno de la globalización: implicaciones sociales, culturales y económicas.
Indicador de logro:
1. Definir qué es la globalización.
TEMA Nº 2 (16 horas)
Sociedad del conocimiento y gestión del talento.
1. Definir qué es la sociedad del conocimiento y cuál es su relación con la gestión del talento
TEMA Nº 3 (16 horas)
Las empresas colombianas frente a las condiciones actuales de la competitividad
1. Tener un concepto general de la situación de la empresa en Colombia y sus condiciones de competitividad.
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Módulo No. 2. Empresa, talento y competitividad.
Objetivos específicos:
Este segundo modulo del curso globalización, competitividad y sociedad del conocimiento está orientado a
permitirle al estudioso de la especialización en gestión del talento humano especialista el alcance de los siguientes
logros:
Competencia cognitiva
•
Interpreta la empresa dentro del contexto de la sociedad del conocimiento.
Competencia
•
comunicativa
Diseña y pone en práctica estrategias para la generación de competencias laborales adecuadas a las exigencias
de la competitividad de la empresa en la sociedad del conocimiento.
Contenidos
TEMA Nº 4 (16 horas)
• Empresas competitivas: casos exitosos
TEMA Nº 5 (16 horas)
• Competencias laborales para la competitividad empresarial.
TEMA Nº 6 (16 horas)
• Estimulando el talento
Actividades de aprendizaje
Las actividades de aprendizaje deben propiciar aprendizajes significativos alrededor de situaciones reales que
habrán de enfrentar el especialista en el ejercicio de su profesión.
En este sentido, para esta unidad de aprendizaje se han definido algunas actividades virtuales tipo, aunque
podrían complementarse con otras diferentes, orientadas hacia los mismos resultados, que plantee el docente.
•
•
•
•
•
•
•
•
Foros virtuales estructurados para interactuar con el tutor y entre estudiantes.
Chats virtuales.
Ejercicios prácticos individuales.
Estudios de casos individuales o colectivos.
Análisis de problemas tipo.
Lecturas analíticas de documentos.
Prácticas concertadas.
Actividades de investigación aplicada o bibliográfica.
DESARROLLO
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Módulo 1. Globalización y empresa.
Logros
Este primer modulo del curso globalización, competitividad y sociedad del conocimiento está orientado a permitirle
al estudioso de la especialización en gestión del talento humano especialista el alcance de los siguientes logros:
•
•
•
Domina las teorías más importantes sobre la globalización y sociedad del conocimiento.
Comprende las incidencias de la globalización y de la sociedad del conocimiento en el manejo del factor
humano en las empresas.
Aplica de manera eficaz los conceptos y las teorizaciones sobre esos dos fenómenos en la gestión del talento
de los trabajadores de la empresa.
2.3 Contenido del módulo
TEMA Nº 1 (16 horas)
El fenómeno de la globalización: implicaciones sociales, culturales y económicas.
Indicador de logro:
1. Definir qué es la globalización.
2. Revisar las Implicaciones sociales, culturales y económicas
En Colombia se empezó a generalizar el uso del término globalización a partir de año 1991, en la época del
gobierno del ex presidente César Gaviria. Con él vivimos un fenómeno económico que se llamó la “Apertura
económica” y a partir de ese fenómeno de apertura se incorporó el término, primero en la academia y luego, en la
vida cotidiana.
La apertura económica fue una política que permitió la introducción paulatina de nuevas productos extranjeros en
el mercado colombiano. Antes de este fenómeno, la política económica establecía que era necesario fortalecer la
industria nacional, tanto en la producción como en la comercialización. Por ese motivo, las fronteras estaban
cerradas y se presentaba el fenómeno del contrabando.
Con la apertura económica se abren las fronteras y se permite el ingreso al mercado nacional de productos
extranjeros. Unido a este fenómeno económico, se consolidan los procesos de integración económica y la aparición
de las tecnologías de la información y la comunicación.
La interconexión de la apertura, la globalización, el levantamiento de barreras comerciales, los tratados de
comercio y el desarrollo vertiginoso de las TIC conforman el contexto propicio de la globalización y la sociedad del
conocimiento.
***
1. CONCEPTOS SOBRE COMPETITIVIDAD
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA
La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el
propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y
prioridades en la asignación de recursos.
Existen al respeto diferentes enfoques:
•
Peter Drucker: Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración.
Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio?,
¿Qué debería ser?.
•
Henry Mintzberg: Es quien brinda más definiciones del concepto de estrategia, ya que identifica
cinco definiciones de estrategia.
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a. La Estrategia Como Plan: Es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de
situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.
b. La Estrategia Como Pauta de Acción: Funciona como una maniobra para ganar a un oponente.
c. La Estrategia como Patrón: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al
comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento,
sea ésta intencional o no.
d. La Estrategia como Posición: La estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente
organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente.
e. La Estrategia como Perspectiva: La estrategia como perspectiva corresponde a una visión más
amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el
mundo.
DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no,
de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el entorno socioeconómico.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre específico
y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:
Etapa I.
Incipiente
Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II.
Aceptable
Regular nivel de competitividad
Etapa III.
Superior
Buen nivel de competitividad
Etapa IV.
Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad
Etapa I. Incipiente: La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como
funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de
humor de sus dueños, tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los
cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto
interna como externamente.
Etapa II. Aceptable: se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los
cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia.
El equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde
visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
Etapa III. Superior: la empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el
grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se
mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente.
Etapa IV. Sobresaliente: la empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria,
por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la
industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos. En esta
etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas
anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. La empresa muestra
disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual. El principal
punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido,
es la misión del negocio.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener
mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa. Tema que en esencia
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nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y qué características deben reunir para aspirar el
éxito.
El diseño de la estrategia competitiva debe partir del análisis de tres partes clave, que son la
industria, el mercado y el perfil del producto, para definir con qué capacidad competitiva se cuenta,
cuáles son las necesidades del mercado y qué características debe reunir el producto.
CLASES DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN: Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio
de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de
estrategias de Integración: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración
horizontal.
a) Integración vertical hacia delante: La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el
dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es
aplicable cuando:
•
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•
•
•
Los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
La existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las
empresas que se integran hacia adelante.
Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga
creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la
capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.
Las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la
organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la
integración hacia adelante.
Los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta
situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios
productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.
b) Integración vertical hacia atrás: La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el
dominio de los proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:
•
•
•
•
•
Los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco confiables o incapaces de
satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o
materias primas.
No hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.
La organización compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; se trata de un
factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontales)
disminuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja.
Las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la
organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su
producto por medio de la integración hacia atrás.
Los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio
de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.
c) Integración horizontal: La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:
•
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•
La organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse
afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a reducir la competencia.
La organización compite en una industria que está creciendo.
Las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
Los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque
necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; es importante mencionar que la
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integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que
las ventas de la industria están disminuyendo.
ESTRATEGIAS INTENSIVAS: la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar
la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
a) Penetración en el mercado: La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la
participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de
un esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye aumentar la
cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas
con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetración del mercado
es aplicable cuando:
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•
•
•
•
Los mercados presentes no están saturados con el producto o servicio concretos.
Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.
Las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo
al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
La correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización en dólares ha sido
históricamente alta.
Aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes.
b) Desarrollo del mercado: Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y
servicios actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos
mercados para los productos y servicios que ofrece la organización. La estrategia de desarrollo
de mercados es aplicable cuando:
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•
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•
•
Existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena calidad.
La organización tiene mucho éxito en lo que hace.
Existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.
La organización cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar las
operaciones expandidas.
La organización tiene capacidad excesiva de producción.
La industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a gran velocidad
c) Desarrollo del producto: La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar
las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general,
para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo.
Es aplicable cuando:
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•
•
La organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de
vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben
productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los
productos o servicios presentes de la organización.
La organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances
tecnológicos.
Los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
La organización compite en una industria de gran crecimiento.
La organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y desarrollo.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN: La estrategia de diversificación se da cuando la organización
amplia el portafolio de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias
generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las
estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad por que las organizaciones tienen cada
vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.
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a) Diversificación concéntrica: La estrategia concéntrica es la adición de productos y/o servicios
nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversificación
concéntrica es aplicable cuando:
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La organización compite en una industria que crece lentamente o nada.
Añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos
presentes.
Los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.
Los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran
las altas y bajas existentes de la organización.
Los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del
producto.
La organización tenga un equipo gerencial sólido.
b) Diversificación Horizontal: La estrategia de diversificación horizontal se basa en la adición de
productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta
estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La
estrategias de diversificación horizontal es aplicable cuando:
•
•
•
•
Los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización subieran
significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.
La organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo
señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
Los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para
comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
Los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los
productos presentes de la organización.
c) Diversificación conglomerada: la estrategia de diversificación en conglomerado se basa en la
adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciar clientes. Es aplicable
cuando:
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•
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La industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades
anuales.
La organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con
éxito en una industria nueva.
La organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una
oportunidad atractiva para invertir.
Existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; una diferencia
fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la
primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o
tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones
respecto a las utilidades.
Los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados.
Se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por tradición de ha concentrado
en una sola industria.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar
los activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se
encuentran: empresas de riesgo compartido, encogimiento, desinversión, liquidación.
a) Empresa de riesgo compartido (Joint Venture): Las empresas de riesgo compartido se
originan cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el
objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva,
porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. Esta estrategia es aplicable cuando:
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•
•
•
•
•
La organización doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía
extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa doméstica la posibilidad de
conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación
y hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión.
Las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien.
Algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de
recursos y riesgos.
Dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.
Se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.
b) Encogimiento: el encogimiento ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la
reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de las ventas y utilidades. El
encogimiento se diseña para fortalecer la competencia básica de la organización. El
encogimiento es aplicable cuando:
•
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•
•
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Con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero no
ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.
La organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada.
La organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los
empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.
Con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar
las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es
decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda
probabilidad, reemplazados por personas más competentes)
La organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización interna
importante.
c) Desinversión: la estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de
la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para
otras adquisiciones o inversiones estratégicas. La desinversión puede ser una parte de una
estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios
no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás
actividades de la empresa. La estrategia de desinversión es aplicable cuando:
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La organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras
que necesita.
Una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la
compañía
Una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera.
Una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a causa de
mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.
Se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras fuentes
razonables.
Las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización.
d) Liquidación: la estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una
compañía por su valor tangible. Es aplicable cuando:
•
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La organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversión y
ninguna de las dos ha tenido éxito.
La única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación representa una manera
ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la
organización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar
diversas divisiones para reunir el capital que necesita.
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•
Los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de una
organización.
ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER: Porter identificó tres estrategias genéricas que
pueden usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo una posición defendible
que sobrepase el desempeño de los competidores en una industria. Estas tres estrategias son:
a) Liderazgo en costo: Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen
alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías
de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son
materia de revisión constante. Los clientes de rendimiento marginal se deben evitar y se debe
buscar la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa adopta una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la proteja de las cinco fuerzas
competitivas. Los competidores menos eficientes son los primeros en sufrir las presiones
competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requiere una alta participación
relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a
su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias
primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener
una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir
a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes
inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de
utilidad para comprar una mayor participación en el mercado
a) Diferenciación: Esta estrategia consiste en generarle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se considera como la barrera
protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante
produce una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significa sacrificar participación de
mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto,
materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.
b) Enfoque: La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se
basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico
más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como
resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta
específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas 1.
***
A continuación se ofrece una lectura de Manuel Castells, autor español, de referencia obligatoria al abordar este
tema. Cuando escribió este artículo era profesor de investigación en el Instituto de Estudios Sociales Avanzados
(CSIC) de Barcelona. Hoy en día es una de las referencias por excelencia al hablar de tecnologías de la información
y la comunicación, en adelante: TIC.
La lectura corresponde al primer capítulo del libro: "La transformación del trabajo”. Alianza Editorial 1997-1998. De
la colección: "Los libros de La Factoría".
1 INFORMACIÓN BÁSICA PARA LAS JORNADAS DE REFLEXIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO 2009-2019
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Lectura:
Castells, Manuel. “Globalización, tecnología, trabajo, empleo y empresa”. La Factoría Ediciones. Octubre de 1998.
Disponible en: Lafactoriaweb.com
Fuente: http://www.lafactoriaweb.com/articulos/castells7.htm
Globalización, tecnología, trabajo, empleo y empresa
Autor recomendado: Manuel Castells
“En primer lugar, me centraré en la transformación que se ha producido. La transformación de orden económico y
tecnológico. En términos económicos, puede caracterizarse la economía por tres grandes características: es
informacional, es global y funciona en red. Vayamos a lo informacional.
Como sabéis en la economía hay dos características fundamentales, son la productividad y la competitividad. La
productividad, como ya sabemos, es la unidad de cuántos productos se obtienen por unidad en insumos; y la
competitividad es cómo se ganan partes del mercado, no necesariamente a costa de los otros, ya que el
mercado se puede ampliar. Eso genera la competitividad positiva y la competitividad negativa (te destruyo a ti para
tener más).
De hecho, la historia económica demuestra que la competitividad positiva, que es la ampliación de mercado para
casi todo el mundo, suele ser más beneficiosa para todos que la negativa, la del "te tiro por la ventana para
quedarme con este trozo de mercado". Por tanto, para empresas, regiones o países, estas dos variables,
-productividad y competitividad-, son las variables centrales de toda economía. Se puede demostrar que los
elementos clave hoy día son la capacidad tecnológica y humana de generar, procesar y producir.
La información
Información y conocimiento son las variables decisivas en la productividad y en la competitividad. No quiero decir
que el capital no cuente. Si que es importante. Pero con conocimiento y tecnología y sin capital, se puede llegar a
generar bastante capital, y sino que se lo pregunten a Bill Gates. En cambio, con capital, pero sin tecnología y
conocimiento se pierde ese capital, y sino que se lo pregunten a RCA, por ejemplo, que fue a la quiebra porque no
desarrolló la tecnología adecuada en su momento. O a las empresas del automóvil europeas, de las que ya
hablaremos después si queréis, pero que están sobreviviendo en base al capital japonés. Si entran de verdad las
empresas japonesas en Europa, se acaba Renault, que no tiene capacidad de producir un coche en términos de
horas-persona, que son más o menos un 40% más caros que en Toyota. Lo mismo para la competitividad de toda
clase. Además, análisis econométricos demuestran que cuanta más tecnología tienen los sectores económicos o las
empresas de un país, más partes del mercado dan.
Un ejemplo: Nokia. Estuve hace quince días en Finlandia, y me organizaron una reunión con toda la gente de
Nokia, que me contó un poco su historia. Nokia en estos momentos es la segunda productora del mundo de
teléfonos móviles y la primera europea, por encima de Alcatel, por encima de Ericson, etc. Nokia era una pequeña
empresa, de una pequeña ciudad finlandesa, organizada primero en torno a la madera, que luego fue
reconvirtiéndose. Tiene ciento treinta años. En los últimos veinticinco años entendieron que el tema era tecnología
electrónica, informática y telecomunicaciones, se metieron a fondo allí y hace quince años dieron el salto para
ocuparse totalmente de telefonía móvil. Vendieron, por ejemplo, sus empresas de televisión y sus demás productos
e invirtieron todo lo que tenían en hacer una excelente telefonía móvil, y en estos momentos son los número uno.
Los ejemplos reales son muchos, pero es, sobretodo, con los datos de análisis econométricos, que se puede
mostrar esta relación con la información: no sólo tecnología, también información. Si la tecnología es buena para
procesar la información, pero no tienes buena información, tampoco puedes hacer nada. Información, tecnología,
capacidad de gestión y procesamiento: ésta es la base para la creación de productividad y competitividad. Eso es
una herramienta de empleo.
En otros momentos de la historia la información tal vez no ha sido muy importante para la economía y para la
sociedad. La tecnología siempre ha sido poder absolutamente. Lo que cambia hoy día es que precisamente por el
poder de las tecnologías de información, esa importancia se acrecienta. No que la información antes no era
importante y ahora si. La información siempre ha sido importante. Pero al existir nuevas tecnologías de
información, el grupo de la información tiene un papel más decisivo, ya que se puede procesar, transmitir muy
deprisa y con gran flexibilidad.
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El mito de la globalización
Segunda característica: es una economía global. Y esto tiene bastantes ambigüedades. Una economía global no es
lo mismo que una economía mundial o que una economía fuertemente internacionalizada. Y me explico, porque
este es un punto clave. Clave prácticamente, no sólo teóricamente.
La mayor parte de la gente en el mundo no trabaja en empresas globales, ni siquiera en empresas que están
relacionadas con procesos globales. Se calcula -no sé si los datos son correctos- que entre el ochenta y el noventa
por ciento de la mano de obra mundial trabaja en mercados de trabajo locales, locales entendiendo regionales, ni
siquiera en nacionales. Obviamente incluyendo en esto toda la inmensa mano de obra rural en Asia, o Africa, o
América Latina. Asia, todavía hoy, es más rural que industrial. Pero incluso en las economías urbanas la mayor
parte de gente trabaja en mercados de trabajo locales. Así es en el mundo y también en España.
Aunque la venta en exportaciones es importante, la empresa hace lo esencial en el mercado nacional o regional.
Desde ese punto de vista ha habido un mito: el de la globalización. Insisto, no es una economía mundializada, no
es el mundo el ámbito de trabajo de la economía y del mercado de trabajo. Lo que ocurre es que las actividades
cercadas, nucleares de todas las economías, sí están globalizadas
Por globalizadas entiendo que trabajan como una unidad en tiempo real a nivel planetario, esta es la definición de
globalidad. O sea que las actividades económicas centrales, nucleares, de nuestras economías, trabajan como una
unidad, en tiempo real, a nivel planetario a través de una red de interconexiones.
Un ejemplo: el mercado de capitales. El mercado de capitales sí está globalizado, pero no está globalizado
absolutamente. Es decir, no es que todos los ahorros circulen globalmente cada día, pero están todos conectados
todo el día. Acabamos de ver con la crisis asiática que no es que se hundió el yen, es que se hundió el baht
tailandés.
Hay que tener en cuenta esto, porque se hunde el baht tailandés y afecta a mis ahorros en La Caixa, a través de
una serie de interacciones y de oleadas sucesivas en el tiempo. Esto es nuevo. Que los mercados de capitales
estén interconectados es nuevo, porque sólo ahora, en los últimos diez años, se ha creado la infraestructura
tecnológica que permite la interconexión instantánea de capitales. Y los ordenadores están ya programados para
que cualquier fondo de inversión pueda cambiar de moneda, de acciones a nivel mundial, siguiendo las ocasiones
de rentabilidad y huyendo de los momentos de crisis. Esta movilidad global e instantánea del capital es una
actividad globalizada, y no es algo secundario que en la economía capitalista el capital esté globalizado.
Información y tecnología
Segundo: la información y la tecnología están globalizadas. Es decir, hoy día hay unos stocks de tecnología, hay
unos centros tecnológicos que se compran, se difunden, se transmiten en función de la capacidad de las empresas
de ligarse a esos circuitos de tecnología global. No hay una tecnología catalana, una tecnología californiana -hubo
tecnología californiana, pero ahora es global, no hay una tecnología japonesa. Hay un mercado de tecnología no
siempre transparente, hay momentos de monopolio momentáneo, pero son momentos siempre reducidos, porque
quien no sigue andando en esa tecnología, se queda obsoleto. Entonces, hay que abrir la tecnología que se tiene
porque si no, no se puede interactuar con otras.
Eso, por cierto, tiene páginas. Es lo que le pasó a la Unión Soviética, que al cerrar su sistema tecnológico y no
comunicar con nadie, porque era todo secreto militar, se quedó obsoleta.
La mano de obra más cualificada, no la mano de obra en general, también está globalizada. Es decir, los analistas
financieros, los grandes periodistas, los tecnólogos. Esto sí que está globalizado. No necesariamente viven en todo
el mundo, pero son mercados de trabajo en que la gente circula en esos niveles.
Los mercados más importantes y más dinámicos están interpenetrados, es decir, la mayor parte de mercados son
regionales, pero es fundamental por parte de empresas de otros países la capacidad o no de penetrar en el
mercado americano, en el mercado asiático, en el mercado latinoamericano. Es decir que, la estrategia, la situación
de empresas en el comercio internacional sí es importante, aunque no sea lo único.
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En última instancia, la producción está en parte globalizada en términos de la importancia que tienen empresas
multinacionales y sus redes auxiliares de producción en el conjunto del mundo. Pero las empresas multinacionales
no emplean tanta gente como parece, "sólo" unos setenta millones de trabajadores en todo el mundo.
En la base global de mano de obra no es mucho setenta millones de personas. Pero estos setenta millones de
personas, en términos de valor, de producción de valor, es en torno a un tercio del valor de la producción mundial.
Eso son directamente las empresas multinacionales. Con sus empresas y relaciones auxiliares, constituyen el
corazón de la producción industrial y de servicios mundial. Esto es la otra cosa que a veces se olvida: -"Pero
bueno, la producción industrial." -"No oiga, pero es que Arthur Andersen son servicios, la publicidad son servicios,
es que los medios de comunicación son servicios, etc., y están globalmente globalizados." Este elemento de la
globalización, como núcleos de empresas, hace que aunque la gran parte de la fuerza de trabajo y la gran mayoría
de empresas no estén para nada globalizadas, la dinámica, la situación y el funcionamiento de las economías de
todos los países dependan de la conexión con este núcleo central, por vínculos sucesivos entre lo que hago o en lo
que trabajo y lo que ocurre en ese núcleo central en el país y en el mundo. Ese es el tipo de vinculación.
El funcionamiento en red
La tercera característica es que funciona en red. Y esto es relativamente nuevo: que las redes, son las redes del
trabajo. Las redes empresariales es un término antiguo. Lo que ha cambiado con las redes también es la
tecnología. Es decir, que la red -poner juntos varios elementos, varias personas, varios trozos de empresa o varias
empresas para hacer algo juntos- tiene la ventaja de la flexibilidad, de la adaptación rápida a la demanda: cuando
hay una demanda fuerte se organiza la red, cuando no la hay, se disuelve y se usan nuevos recursos.
Pero tiene un gran problema, que es la coordinación. Es un auténtico galimatías coordinar a catorce segmentos
distintos de empresas y a muchos cientos de personas con espacios laborales diferentes. Con la nueva tecnología
de información puedes tener la flexibilidad de la red y también la coordinación y unidad de proyecto de la decisión
con las tareas que hay que realizar. Esto se concreta en la aparición de una nueva forma de actividad económica
que llamo la empresa-red y que no son redes de una empresa.
En concreto, funciona así: veamos empíricamente y muy rápidamente lo que ha pasado en el mundo de la
empresa en los últimos veinte años. Las grandes empresas se han descentralizado cada vez más, dando autonomía
de decisión a departamentos y divisiones en cada mercado, en cada actividad. Por ejemplo, IBM estaba a punto de
desaparecer como empresa y lo que hizo fue crear muchas pequeñas empresas. Cada una de ellas recibe
autonomía e incluso compiten en ciertos mercados en cierta línea de producto. La empresa IBM sigue siendo la
unidad de capital, la unidad jurídica, la unidad de estrategia financiera, pero cada departamento, cada división,
cada mercado nacional y cada sucursal, trabaja con una gran autonomía. Por tanto, IBM se convierte en una red
de empresas internas más o menos coordinadas entre ellas.
Las pequeñas y medianas empresas de todo el mundo son, con razón, las empresas más dinámicas, las que crean
más empleo en todos los países. Claramente. Pero el problema de la pequeña y mediana empresa es que es muy
dinámica, que puede hacer innovación, que es generalmente intensiva en el trabajo, pero al mismo tiempo no tiene
la masa de recursos, no tiene la capacidad de competir con grandes empresas en los mercados.
¿Qué es lo que está ocurriendo en todo el mundo? y ¿por qué las nuevas pequeñas y medianas empresas son
dinámicas? Porque se han constituido en alianzas entre ellas, en cooperativas, en redes, pero no en redes estables.
O sea, me pongo de acuerdo contigo para hacer esto este año o este mes y cuando se nos acaba esta orden que
nos ha llegado, tú por tu lado y yo por el mío. O incluso la propia empresa desaparece y vuelve a aparecer cuando
algo puede funcionar.
Esto es, por ejemplo, el modelo de las famosas empresas de la Emilia-Romaña italiana, del norte y centro de Italia.
Funcionan así, son pequeñas y medianas empresas, pero funcionan en red. Algunas de ellas, funcionando así, se
han hecho muy importantes, como Benetton.
¿Cómo funciona Benetton? Benetton -como sabéis es una empresa familiar- funciona en base a conceder licencias
a cinco mil puntos de venta en el mundo, que tienen sólo dos obligaciones: una, que sólo venden productos
Benetton. No puedes comprar nada más en una tienda Benetton. Segundo, que les envían diariamente información
on-line de lo que venden. Sobretodo, de una característica fundamental. ¿Cual os parece que puede ser? ¿Qué
característica de los productos Benetton tiene que saber ésta al día?: El color que más se vende. ¿Cómo se llama
Benetton?: Los colores unidos de Benetton.
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El producto Benetton no es un producto nada extraordinario, ropa deportiva, etc. Pero se les ocurrió la idea genial:
el color es muy importante. Y el color depende de la moda, de la gente, del país, de cómo está el tiempo. Si eres
capaz de reaccionar al color en cuestión de semanas y cambiar la línea de producción para determinados sitios y
no para otros en función del color, te comes el mercado. Y una vez que tienes mercado, lo amplias.
La clave del sistema de Benetton es que, por un lado, tienen información on-line, directa al centro coordinador de
Benetton, respecto al color y, por otro lado, economía informal a tope. La producción real de Benetton se hace en
Turquía, en el sur de Italia, generalmente mujeres en su casa y en pequeños talleres, con lo cual pueden
responder muy fácilmente porque tienen la oferta de trabajo siempre allí. En cuanto llega una nueva demanda:
"¡Cambien el color!". Y cambian el color, con máquinas bastante avanzadas, pero con trabajo informal y
descomunal. Por consiguiente, Benetton es una red de puesta de servicio del diseño central, los puntos de venta,
la fabricación de economía informal. Eso es una red.
Pequeñas y medianas empresas funcionando en red han estado en la base del trabajo empírico que realicé, en
parte, sobre Hong Kong. Ahora ya no, pero todo el desarrollo industrial de Hong Kong y Taiwan se basó en esto, en
pequeñas y medianas empresas funcionando en red.
También están las grandes empresas que necesitan, obviamente, sus subsidiarios. Toyota tiene como quince mil
empresas de subcontratistas. Éstas grandes empresas, que son una red interna, están conectadas a redes de
pequeñas y medias empresas, por tanto es una red de redes. Y ya para complicar más el tema, pero vaya, es una
cosa que desde vuestra práctica profesional lo conocéis perfectamente, son -en los últimos diez años es lo que se
ha impuesto cómo práctica- las llamadas "alianzas estratégicas" entre grandes empresas, que no son los
oligopolios tradicionales.
Pongamos un ejemplo concreto: IBM, Toshiba y Siemens se pusieron de acuerdo hace cuatro años para producir
un chip de telecomunicaciones para el mercado alemán. En ese proyecto cada uno pone su gente, sus trozos de
empresa, su capital, su tecnología. Y el proyecto operativo de esa empresa es ese chip, para ese mercado y en ese
momento. Pero eso no quiere decir que Toshiba, Siemens o IBM se unan o tengan una alianza para diez años. No,
porque el mismo día, a la misma hora y en otro sitio se están pegando. Pero para ese producto son aliados.
Acaban ese producto y ya tienen el mercado. Se deshacen y a otra cosa.
Por tanto es una geometría variable. Es otra red que, como habíamos visto, es una red de redes, pues es un
proyecto concreto que se constituye en torno a una red que utiliza las redes que cada uno tenía.
Esto tiene consecuencias bastante importantes, porque quiere decir que, si bien la unidad de acumulación de
capital y acumulación a nivel jurídico -y en consecuencia de las acciones- es una empresa y por tanto sigue siendo
una empresa, la unidad operativa real en la economía es una red, y es la red la que emplea, contrata, da órdenes y
desemplea. Al ser un elemento de geometría variable, cambia de forma, de componentes, y la fuerza de trabajo
cambia de tipo también. Cada vez más, estas redes tienen un núcleo de trabajo estable y una amplia periferia de
trabajo inestable que se conecta y desconecta a la red según lo van necesitando las empresas.
El nuevo tipo de trabajo
Ahí tenemos el nuevo tipo de economía y el nuevo tipo de trabajo. Empezaremos por el trabajo y luego
hablaremos del empleo.
El nuevo tipo de trabajo se caracteriza, cada vez más, por una separación fundamental entre dos tipos de trabajo para traducir las ideas a lo esencial-. Uno, es lo que llamo el trabajo autoprogramable y, otro, lo que llamo trabajo
genérico.
El trabajo autoprogramable es el que desarrolla aquel trabajador que tiene una capacidad instalada en él o ella de
poder tener la posibilidad de redefinir sus capacidades conforme va cambiando la tecnología y conforme cambia a
un nuevo puesto de trabajo. En estos momentos lo que la gente aprende, no sólo en bachillerato, sino en la
formación profesional, o en sus primeros años de vida profesional, queda obsoleto rápidamente, tanto desde el
punto de vista de tecnologías que se aprenden, como desde el punto de vista de qué tipo de empresa, qué tipo de
gestión, qué tipo de mercado se toca.
Se calcula que, en estos momentos, una persona que empiece su vida profesional ahora, a lo largo de su vida
cambiará, no de puesto de trabajo, sino de profesión, más o menos cuatro veces. Lo cual quiere decir que aquellas
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personas que sean capaces de redefinir lo que tienen que hacer, volver a aprender, volver a entrar en saber cómo
hacer las nuevas tareas, nunca se quedarán obsoletas. Esto no es una simple cuestión de cualificación.
Aquí hay que diferenciar entre el nivel de educación y las cualificaciones. Las cualificaciones específicas, por
ejemplo, lo que hacen las escuelas profesionales, incluso las mejores, las alemanas. Hoy día desaparece la
cualificación rápidamente si sólo saben eso, si sólo saben lo que les enseña la empresa para lo que la empresa
quiere.
Por ejemplo. En los años sesenta, cuando realicé mis estudios universitarios, aprendí a programar, sabía programar
Fortrand 4 y Basic. Ahora no me sirve de nada. Afortunadamente los ordenadores son más fáciles de manejar
mediante otras cosas. Lo que aprendí en informática, con un gran esfuerzo porque no era informático para nada,
no me sirve absolutamente de nada, ni siquiera la lógica, porque la lógica es distinta, es una lógica en red, y no
analógica matemática como la que se enseñaba en aquellos momentos.
Lo que importa, más que unas cualificaciones, es una capacidad general educativa de cultura general, de
capacidad de asociación, de saber cuáles son las cualificaciones que necesitas para las tareas que tienes que hacer,
dónde buscarlas, cómo aprenderlas y cómo aplicarlas. Para entendernos, un nivel intelectual general, lo cual
implica toda una redefinición del sistema de educación: la capacidad social de hacer pasarelas entre el trabajo y la
educación.
Junto a eso hay, lo que llamo un trabajo genérico -para provocar un poco con un término-, que es la gente que
simplemente tiene sus capacidades humanas con un nivel de educación más o menos básico; que simplemente
recibe instrucciones y ejecuta órdenes y que incluso no le dejan hacer más que eso.
Este tipo de trabajo es el trabajo que efectivamente puede ser eliminado fácilmente en función de una alternativa
desde el punto de vista del trabajo, desde el punto de vista de la empresa. Este trabajo genérico coexiste con
máquinas y coexiste con trabajo genérico en otros países, es el mismo mercado de trabajo. O sea, una empresa
puede tener la opción: "O empleo a esta persona, o utilizo una máquina en lugar de esta persona, o traigo este
producto producido por un obrero tailandés que me cuesta diez veces menos". En esa relación es donde hay una
reducción de las capacidades de la fuerza de trabajo de este tipo, genérica, que pierde capacidad de negociación.
Para entendernos, pierde valor.
Eso no quiere decir que puedan ser eliminados, pero es simplemente una relación de coste y beneficio, de cuanto
trabajo genérico me hace falta en comparación con una máquina; en comparación con trabajo globalizado. O, qué
combinación óptima de estos tres elementos me sirve. Ninguna empresa puede hacer un cálculo tan ajustado, pero
lo hace el mercado por la empresa. Es decir, las empresas que más o menos intuitivamente encuentran la
combinación óptima avanzan, y las que no, se hunden. Eso sería un poco esa división fundamental, que no es una
división social, sino tecnológica, y por tanto no es una fatalidad. Se puede actuar sobre ella.
El impacto en el empleo
Aquí entraríamos en qué impactos sobre el empleo -sobre la creación de trabajo, en general- tiene este tipo de
organización.
Una cuestión en la que soy bastante duro en todas mis investigaciones en España, por razones en el fondo
políticas, es que las nuevas tecnologías y este nuevo sistema como tal, no produce paro. Las nuevas tecnologías no
producen paro. En Europa hay una visión absolutamente equivocada, empíricamente equivocada. Que haya un
paro estructural por razones tecnológicas, no es una cuestión de opinión.
Primero, observando los datos empíricos, lo que encuentro es que esta visión parece muy progresista, pero en el
fondo es muy reaccionaria, porque quiere decir que la tecnología es un fenómeno natural y que nadie más tiene la
culpa. Que los culpables no son las empresas, ni los trabajadores, ni los gobiernos. Que no es culpable la Unión
Europea. Que nadie es culpable de nada. Simplemente hay un fenómeno natural llamado tecnología que llega y
nos quita el trabajo. Tal planteamiento es absolutamente reaccionario, porque pretende hacer una catástrofe
natural de lo que es un fenómeno social, que, como tal, puede gestionarse de forma diferente.
Empíricamente, la mayor parte de estudios que se han hecho -y han sido muchísimos- sobre la relación entre
tecnología y pérdida de empleo, muestran que no hay relación.
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Tampoco es cierto, como dicen los tecnócratas, que, por definición, las nuevas tecnologías crean más empleo. No
es así. Depende. Depende de qué tecnología, de qué puesto de trabajo, de qué formación, de qué políticas de la
empresa, de qué políticas del gobierno. Depende de todos esos factores. Para entendernos, el resultado final de
millones de estudios empíricos es que no hay relación por sí misma entre tecnología y empleo. Depende de
muchas otras cosas. Hay, pues, que actuar sobre las otras cosas, porque la tecnología es indispensable para lo que
decíamos anteriormente.
Ahora bien, si se suma todo lo que estamos viendo -el más, el menos, el depende aquí, el depende allá- para saber
si destruye empleo o no destruye empleo, el resultado global final, es que no. En último término el empleo
aumenta, no disminuye.
Primero, está aumentado en el mundo. Ha habido un aumento extraordinario de empleo en el mundo en los
últimos veinticinco años. Entre otras cosas porque la mujer -que ha estado siempre incorporada al trabajo, pero no
al trabajo remunerado- ha entrado a nivel mundial en masa en el trabajo remunerado, no sólo asalariado, sino
cómo pequeña empresaria también. Y ha absorbido el mercado de trabajo.
Segundo, el empleo industrial. Los datos de la OIT demuestran que en los últimos veinticinco años ha aumentado
el 72%. Setenta y dos por ciento más de empleo industrial. Ha disminuido en términos absolutos en los países de
la OCDE, simplemente porque el empleo se hace en la industria, pero en otro sitio. Se hace en China, se hace en
Brasil, se hace en el sudeste asiático, se hace en Méjico. Y hay una reconversión.
Por cierto, la cuestión de que desaparece el empleo industrial en gran parte es un artefacto estadístico, porque
llamamos servicios a cosas que son industria. A mi que me cuenten por qué el software no es una industria o por
qué la producción de programas de vídeo o de televisión no es una industria, etc. O sea, cuando haces un diseño
para un automóvil en la fábrica, en una empresa de automóviles, es industria, y cuando lo haces en una
consultora, no es industria.
Las categorías sociales se polarizan
Uno de los grandes problemas que tenemos en estos momentos es que las categorías estadísticas con las que
trabajamos son obsoletas, no son adecuadas a un sistema en que la información es central. Por tanto, todo lo que
es información, pero que puede ser perfectamente industrial en el sentido tradicional del término, sigue creando
empleo.
Sobre empleo en general, hay mucha más tecnología en producción y mucha más difusión de la tecnología en el
conjunto de la sociedad americana y japonesa que en la Unión Europea, y sin embargo, EEUU y Japón son las
sociedades -hablando de modelos diferentes, por cierto- que tienen el menor nivel de paro.
El nivel de paro en Japón está en torno al 3,4% y en EEUU al 4,9% en la última estadística. El nivel más bajo de
los últimos veinte años.
La gente dice que el problema es que muchos tienen empleo, pero de vendedores de hamburguesas. Si tomamos
las estadísticas americanas, haciendo un cálculo muy concreto que es dividir en tres niveles (salarios altos, medios
y bajos) y ver qué proporción de los trabajadores está en cada uno de esos tres niveles en el año sesenta y en el
año noventa y cinco, son los dos puntos de inflexión, no hay datos más recientes sobre ese tema.
En el año sesenta, el nivel alto de salarios incluía el 24% de la población americana y en el año noventa y cinco el
34%. El nivel de salario bajo comprendía el 30% en el sesenta, y en el noventa y cinco el 32%. También se
incrementa, pero menos.
Lo que se hunde es el centro. Lo que hay es una polarización social, pero, sobretodo, aumento de nivel. Esto no
quiere decir que la gente haya mejorado mucho, porque tu puedes estar en el tercio alto, pero cobrar menos que
cobrabas, en términos reales treinta años antes y en realidad, excepto el 5% más elevado de la población de
trabajo de EEUU, el resto ha perdido en valores reales.
Lo que quiero decir es que una cosa son los niveles de remuneración y estándares de vida, y otra cosa es si se
crean o no puestos de trabajo de alto nivel o de bajo. La respuesta es que se crean proporcionalmente muchos
más de alto nivel. No son los vendedores de hamburguesas, son los informáticos, son los analistas financieros los
que más han crecido en términos de la masa del trabajo. Pero en términos relativos, desde luego, porque en
términos absolutos pueden ser el 300% y ser cuatro.
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Insisto en ese tema porque, os lo digo con toda sinceridad, estoy muy alarmado del crédito que se le ha dado en
Europa a cosas como el libro de Jeremy Rifkin, eso del fin del trabajo, prologado por Michel Rocard, defendido por
socialistas europeos. No todos.
El libro de Jeremy Rifkin, que se llama "El fin del trabajo", en EEUU nadie lo considera serio, ni en los medios
académicos ni en los medios sindicales. Sin embargo, en Europa se le ha dado una gran importancia.
Tiene dos características, primero que no da ni un sólo dato. Hay que tener cara dura para decir que se acaba el
trabajo y no dar ni un dato. Lo que da son recortes de prensa diciendo que tal empresa ha cerrado y ha echado a
tantos. Hombre, pues sí, pero cabe matizar cuántos abren, qué otra empresa se crea, etc. Segundo, que proclama
la idea de que se acaba el trabajo, que el trabajo lo destruye la tecnología y, por tanto, que hay que hacer otro
modelo de sociedad.
Puedo estar de acuerdo y lo estoy, en que hay que hacer otro modelo de sociedad, pero no porque la tecnología
destruye el trabajo, sino porque la tecnología nos permite trabajar menos y producir más. Esto lo ligo a un
elemento que es un poco más propositivo, pero para ya entrar en la discusión.
El objetivo de las 35 horas
Muchas veces, en Europa, se liga a esta discusión el tema de las treinta y cinco horas. También estoy preocupado
por esto, porque creo que el objetivo de las treinta y cinco horas es muy positivo como elemento de cambio de
modelo de vida y como reivindicación social de los trabajadores. Pero en el sentido de que es una tendencia
histórica. Desde hace cien años, la tecnología nos permite trabajar menos, producir más y vivir mejor. Esa es la
tendencia histórica y hay que continuarla, porque el tiempo libre forma parte de la calidad de vida y de los
derechos del trabajador. Pero no porque la tecnología destruya empleo y nos obligue a las treinta y cinco horas
para repartir entre los demás el trabajo que queda. Ese argumento, en el fondo es muy peligroso, porque no va a
funcionar así, porque no se crea empleo reduciendo el tiempo de trabajo.
Si se reduce el tiempo de trabajo la empresa tiene otras alternativas que no pasan necesariamente por crear
empleo. Por ejemplo, aumentar la productividad, introducir nuevas máquinas, comprar productos en los mercados
exteriores. Y depende.
Si se plantea como una solución al problema del paro, va a fracasar, porque las empresas van a estar en contra
y ,además, no va a funcionar en términos de creación de empleo.
Hay quienes dicen: "Tampoco lo creo, más bien va a dañar el empleo". La patronal francesa ha hecho una gran
ofensiva en estos momentos, pues piensa que esto destruye el empleo más que crearlo. Creo que también es
exagerado, creo que es interesado. Pero, en lugar de plantearlo como una política de creación de empleo, hay que
plantearlo como una política de mejora de las condiciones de vida de la gente, es decir, que cuando la gente
trabaje menos pueda trabajar con el mismo salario.
¿Qué ocurre con este impacto tecnología-nueva economía en el empleo? ¿No tiene efectos? Pues sí, tiene
muchísimos y muy importantes, pero no la creación de paro en sí. Hay paro, hay un nivel de paro muy importante
en Europa Occidental, en Europa Oriental y en Europa Central por cuestiones macroeconómicas o institucionales.
No por cuestiones ligadas a la tecnología.
En cambio, lo que sí hay son impactos muy importantes sobre el tipo de trabajo, el tipo de relaciones laborales
derivados de este nuevo modelo, que es el modelo que está difundido a nivel mundial. Es, sobre todo, la
flexibilidad estructuralmente determinada de la fuerza de trabajo y de la relación trabajador-empresa. Todos los
argumentos que os he presentado antes apuntan hacia lo mismo, al hecho de que las empresas tienen la
capacidad y la necesidad, a través de la competitividad, de emplear trabajadores de distintas formas, en distintos
tiempos, con distintas situaciones laborales.
Esta flexibilidad extrema, que permite la tecnología, impone las condiciones constantemente cambiantes de unos
mercados globalizados por vínculos sucesivos. Por tanto, lo que sí se está produciendo es el proceso que llamo de
individualización de la relación entre trabajador y empresa y de la individualización del trabajo.
La revolución industrial consistió en sacar campesinos de sus campos y artesanos de sus talleres y hacer de ellos
trabajadores asalariados en la gran empresa, en las grandes corporaciones, etc. Incluso hay una vieja frase
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marxista que dice: "El capitalismo organiza a la clase obrera". Creo que es un poco mecánica, pero bueno,
responde al hecho de que el capitalismo acababa produciendo.
En estos momentos el capitalismo desorganiza a la clase obrera. Es decir, es el proceso inverso, desde el punto de
vista estructural. Eso no quiere decir que sea una inevitabilidad, pero si miramos los datos, lo que está
produciéndose es un cambio sustancial de las relaciones laborales en todos los países. Por ejemplo, estudios
hechos con un colega de Stanford, Martin Carnoy, que se han publicado ahora en la OCDE, sobre lo que llamamos
la "flexibilidad sostenible", en que, primero, presentamos los datos de transformación del mercado laboral.
Si definimos el trabajo estándar como el trabajo de un trabajador con contrato indefinido a tiempo completo en
una empresa o en una administración y que tiene, más o menos, una trayectoria profesional previsible. Si
utilizamos tal definición como modelo estándar de organización y trabajo, nos equivocamos. En estos momentos en
el Reino Unido, la cuna de la Revolución Industrial, el 52% de la fuerza laboral no corresponde a este modelo,
corresponde a trabajos a tiempo parcial, trabajadores temporales y autónomos. En estos momentos casi el 20% de
la fuerza laboral en el Reino Unido son autónomos y en Italia el 25%. Hay una explosión del trabajo autónomo,
todos consultores de todos. En Francia en este momento el trabajo no estándar es, más o menos, el 35% (por no
estándar añado todo esto, que no es el modelo antes expuesto). En EEUU es casi el 40%.
Holanda, es el país modelo de creación de empleo, en este momento en la Unión Europea. Ya sabéis que el tema
de Holanda es que es trabajo a tiempo parcial, y que lo que ha habido es una entrada masiva de mujeres en el
mercado del trabajo holandés. Ha subido la fuerza laboral, pero en base a trabajo a tiempo parcial. En EEUU la
mayor empresa es Manpower, la empresa de trabajo temporal que emplea un millón de personas. Un millón de
trabajadores trabajan en Manpower, pero no trabajan, sino que alquilan su mano de obra. En España las cosas son
más complicadas, pero como sabéis la inmensa mayoría de contratos que se hacen en España son contratos no de
carácter indefinido. Los de carácter indefinido son menos del 10%. Y, en Cataluña un dato que me pareció
bastante significativo, es que el año pasado, por primera vez, se crearon más puestos de trabajo autónomos que
asalariados. En Cataluña, que es la comunidad más dinámica de España en estos momentos.
Esta es la verdad razonable, aquí sí que hay un pacto decisivo que va en el sentido del nuevo tipo de economía, del
nuevo tipo de tecnología y que realmente transforma las relaciones laborales. Esto tiene dos caras, o tres caras, si
queréis.
La nueva relación laboral
Por un lado, y desde el punto de vista de eficiencia, de productividad y de competitividad de las empresas,
incrementa esta gran flexibilidad, incrementa productividad, permite una asignación más racional de recursos,
permite desarrollar una capacidad de intervención en el mercado de forma más estratégica. Es decir, hay todas las
ventajas de la flexibilidad.
Ahora bien, esto tiene tres caras. El fenómeno, por un lado, incrementa la flexibilidad, incrementa la eficacia de las
empresas, permite reciclar constantemente fuerza de trabajo, pero tiene tres grandes problemas.
El primero es un problema propiamente desde el punto de vista de la empresa, que es la contradicción, si no se
soluciona, entre productividad y flexibilidad en un sistema de trabajo precario. Y es lo siguiente: la OIT me pidió
hace dos años un informe sobre esto, se lo hice, se discutieron en asambleas de la OIT, provocó una gran
discusión porque lo que planteaba era muy sencillo, pero muy devastador para las empresas, no sólo para los
trabajadores. Es lo siguiente. Gran parte de la productividad de la fuerza de trabajo depende, en primer lugar, de la
información y del procesamiento de la información y, segundo, de la capacidad del trabajador, de su conocimiento
específico de la empresa y de los procesos de la empresa.
En esto hay un especialista japonés, Nonaka, que ha hecho grandes estudios empíricos que muestran que gran
parte de la productividad de las empresas japonesas depende de lo que él llama el conocimiento no explícito, que
es el conocimiento que tiene un trabajador de qué pasa en la empresa, de qué pasa en un proceso de trabajo, de
qué pasa en una cadena de montaje.
Los famosos grupos de calidad y los de trabajo en equipo consisten en eso, en que los trabajadores se reúnen y
hacen explícito el conocimiento implícito que el trabajador tiene de la empresa.
Por tanto, hay algo que es más que la tecnología, que es la capacidad de adaptarse a un proceso, que se obtiene
por eso que hemos llamado la experiencia de la empresa. Eso requiere algo, requiere una condición social de que
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el trabajador tenga interés en comunicar ese conocimiento dentro de la empresa. Si el trabajo es precario, si su
conocimiento es su capital, ese conocimiento se lo guarda y lo va dando poco a poco en distintas empresas y de
distinta forma.
Por un lado, pierde conocimiento específico si cambia de empresa, por otro lado, el capital profesional que va
adquiriendo, que es suyo y que no es simplemente un nivel tecnológico, sino una experiencia, se lo va guardando
como moneda de negociación para las próximas relaciones laborales.
Por tanto, baja la productividad de cualquier trabajador, y estudios empíricos lo demuestran: a menor implicación y
menor duración en la empresa, menor productividad. Por consiguiente, hay una contradicción entre flexibilidad y
productividad.
Segundo problema, ya a nivel no de empresa, sino de la sociedad en general. La capacidad de individualización de
la fuerza de trabajo hace que los trabajadores puedan tener una relación muy individualizada, en función de sus
características con su empleador, o con su contratante, cuando son consultores o autónomos. Aquellos
trabajadores con altas cualificaciones y poder de mercado pueden incluso salir mejor, pero todos aquellos que no
tienen un poder individual del mercado, al ser individuos, e individuos genéricos, reemplazables o no por máquinas
o por trabajo importado de otras partes, pierden capacidad de negociación, porque "si no quieres tú, mira la cola
que tengo". Esto está en la base del fenómeno de incremento de desigualdad social y de incremento de
polarización. Polarización es que los ricos son más ricos y los pobres son más pobres. Desigualdad es que hay más
desigualdad, aunque a lo mejor todo el mundo podría ser más rico. Están produciéndose a nivel mundial los dos
fenómenos: mayor desigualdad y mayor polarización.
La individualización del trabajo
Tercero, el tema también fundamental es que con una fragmentación de las empresas en redes y con una
individualización creciente del trabajo y de los trabajadores la capacidad de diferenciación de la fuerza de trabajo
es tal que la capacidad de agregación de las relaciones laborales disminuye, tanto por parte de los sindicatos,
como las relaciones entre sindicatos y empresas. Para entendernos, es muy difícil mantener la agregación de la
fuerza de trabajo a nivel de negociación colectiva cuando la negociación se individualiza. Con lo cual se está
produciendo en todos los países una fuerte baja de afiliación sindical y además, ha habido, como sabéis,
operaciones ya directamente políticas de disminuir el poder sindical en todos los países.
Aparte de que uno esté afiliado o no a un sindicato, esto plantea dos grandes problemas: uno, que se socava una
de las instituciones centrales del pacto social y del consenso social y político de nuestras sociedades, que es un
sistema de relaciones industriales estable, conflictivo, y que siempre tiene que ser conflictivo, pero a partir del
sistema de instituciones, de acuerdos, etc. Dos, que no solamente se socava la relación sindicatos-trabajadores,
sino que se socava las bases financieras y organizativas del Estado de bienestar, porque en la medida en que la
relación del trabajador a la empresa es individual y las cotizaciones de seguridad social son individuales, hay una
relación cada vez más distante entre la cotización de ese trabajador y el sistema general de seguridad social: "¿Por
qué si tengo mucho más salario que tú voy a recibir las mismas prestaciones?" Es decir, la diferenciación de
situaciones laborales y de salarios repercute en la diferenciación de contribuciones a la seguridad social que, en
cambio, va a responder con un sistema bastante homogéneo de prestaciones. Y ahí se empiezan a aborrecer las
solidaridades.
No hay más que ver lo que está pasando. Acabo de volver de Finlandia, de los Países Escandinavos donde las
clases medias y medias-altas dicen: "No, no, nosotros no queremos contribuir de esta forma". Empieza a haber
toda forma de fraude, a hacerse autónomos y luego contratar por la empresa para escapar de la cotización a la
seguridad social general, con lo cual lo que era un movimiento desde la producción de individualización de la
relación laboral, se amplia con un movimiento desde la financiación de las cargas sociales de la gente más
privilegiada. Para entendernos, se busca sistemas individualizados de cotización, que quiere decir autonomía de la
relación laboral. Con lo cual, el conjunto del beneficio de las relaciones industriales y del Estado de bienestar entra
en crisis potencial, no solo de financiación, sino de solidaridad social. Resultado: efectos negativos sobre los
trabajadores y las relaciones industriales. Absolutamente.
Hacia un nuevo Contrato Social
No son los efectos del paro masivo. Son este tipo de efectos que, en mi opinión obligan a una redefinición de las
relaciones laborales. Redefinición en la que, en mi opinión, no sólo están interesados sindicatos y trabajadores,
sino la sociedad en general, porque donde estamos yendo no es únicamente a la pobreza, como se dice de EEUU,
21
y a la exclusión social. Ese me parece un buen argumento, pero al 80% de la población le da igual. EEUU admite:
"-¿Cómo la gente puede vivir con un 20% de excluidos de la sociedad?" "-Bueno, porque esos no votan, no hacen
nada y el 80% está en la otra dinámica". Las cosas son así de duras.
Pero hay algo general en términos de impacto, que es el conjunto de instituciones que permiten la convivencia
social y no una sociedad de individuos en competitividad y agresividad constante los unos contra los otros.
A través de esa disolución, lo que perdemos son las instituciones de agregación social y pasamos a una sociedad
formada por redes de individuos, lo cual implica toda clase de cosas. Este es un poco el tipo de tratamiento que
podríamos discutir.
Personalmente, estoy preocupado por intentar encontrar fórmulas de reconstitución del tejido social, de
reorganización de un Contrato Social, etc., pero prefiero que hablemos juntos para intentar darle al problema una
solución. Aunque tenemos un problema. Los datos están ahí y los podemos ampliar”.1 2
ESTRATEGIA PEDAGÓGICA
ACTIVIDAD Nº 1
Autoevaluación
Responda las siguientes preguntas, a partir de la lectura que ha realizado:
1. Productividad es:
a) Unidad de cuántos productos se obtienen por unidad en insumos.
b) Relación entre los resultados y el tiempo necesario para obtener un producto.
c) Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla.
d) Todas las anteriores.
2. Competitividad es:
a) Cómo gano partes del mercado existente.
b) Resulta de hacer un estudio comparativo de costo y beneficio
c) Es la plusvalía generada después del trabajo
d) Ninguna de las anteriores
3. Globalización es:
a) Es un proceso que se ha venido dando a nivel mundial, en el cual muchos de los aspectos de la
vida humana de unos lugares se ha ido relacionando e interconectando con los de otros y, en
general, con el mundo entero.
b) Es la reconversión por la cual la producción industrial ya no se hace en Europa sino en China,
Brasil, México y el Sudeste Asiático.
c) Es una nueva forma de trabajo a distancia, mediante la cual sólo se necesita un computador con
acceso a Internet y cada mes le depositan el salario mediante transferencia electrónica.
d) Ninguna de las anteriores.
Profundicemos:
BIBLIOTECA VIRTUAL
Ingresa a:
http://www.lablaa.org/bibliotecavirtual.htm
2
Castells, Manuel. Manuel Castells. La transformación del trabajo", de la colección "Los libros de La Factoría".
Capítulo 1. Lafactorial.com. El autor ha sido profesor de investigación en el Instituto de Estudios Sociales
Avanzados (CSIC) de Barcelona.
http://www.lafactoriaweb.com/articulos/castells7.htm
22
Busca en la Biblioteca Virtual de la Biblioteca Luis Ángel Arango el siguiente material:
- Colombia:
estructura industrial e internacionalización 1967-1996
Luis Jorge Garay S. © Derechos Reservados de Autor
Tras la lectura, elabora un texto de cuatro párrafos, máximo 1800 caracteres, empleando los siguientes términos:
Economía a escala / Ley de Verdoorn / Colombia / competitividad / siglo XXI
ALTA CONSEJERÍA PARA LA COMPETITIVIDAD Y LAS REGIONES
Visita en la Red la página:
http://www.snc.gov.co/index.asp
Define en qué consiste en Sistema Nacional de Competitividad y para qué puede resultar útil en términos
gerenciales.
Investiguemos:
Navega en Internet para investigar, de manera descriptiva, qué es la Ley de Verdoorn.
TEMA Nº 2 (16 horas)
Sociedad del conocimiento y gestión del talento.
1. Definir qué es la sociedad del conocimiento y cuál es su relación con la gestión del talento
CAPÍTULO 1. Sociedad de la información Vs. Sociedad del conocimiento
Autor recomendado: Manuel Castells
Objetivos de aprendizaje:
Los estudiantes a partir de la lectura podrán:
1. Definir sociedad de la información y sociedad del conocimiento.
2. Enunciar el significado e impacto de la globalización.
Una de las limitantes de nuestro acercamiento a la sociedad de la información y la sociedad del conocimiento es
que el estudio de las tecnologías de la información y la comunicación, en adelante TIC, desde una perspectiva
ideológica, en sus primeros años de arribo fue asumido por alguno de los teóricos como un capítulo más del
imperialismo cultural. No obstante, la convicción de que los procesos de comunicación son fundamentales para el
desarrollo de las comunidades rurales y urbanas, obligó a cambiar de perspectiva.
El siguiente fragmento, es la reflexión que hacía el entonces director de COLCIENCIAS, Fernando Chaparro, en
1998 sobre las sociedades de la información y las sociedades del conocimiento. Aunque ha pasado más de un
lustro, sus reflexiones siguen siendo válidas y sus estudios más recientes se encuentran en la página de la
Universidad del Rosario, en la siguiente dirección de Internet.
http://www.urosario.edu.co/FASE4/cgci/cgci_publicaciones.htm
“En el Tercer Milenio, el principal desafío que confrontamos es el de cómo desarrollar en la sociedad colombiana
una capacidad para proyectarse en un mundo en rápido proceso de cambio, dominado por tres tendencias
dinámicas y complejas que lo están profundamente transformando: el desarrollo de la sociedad de la información,
la globalización, y el progreso científico y tecnológico que se está dando en diversas áreas de la ciencia, procesos
que están generando nuevas oportunidades, pero también claros desafíos”.3
En diferentes latitudes los autores se han pronunciado sobre la sociedad de la información y del conocimiento,
acercándose desde las más diversas áreas del conocimiento: desde la economía, la sociología y la informática. En la
3
Chaparro, Fernando. De las sociedades industriales a la sociedad del conocimiento. Conciencias, 1999.
23
aproximación que hace Meter Drucker, desde una revisión de la Economía y la Historia, plantea que “el mundo
actual vive una transformación acelerada en todos los ámbitos de su vida social, tecnológica, económica y cultural;
el ciudadano del siglo XXI, es espectador y actor de la transición de la sociedad industrial a la sociedad de la
información y del conocimiento: la Sociedad Poscapitalista. A diferencia de la sociedad industrial en la cual la
creación de la riqueza descansa en la tierra, el capital y el trabajo, en la Sociedad Poscapitalista .el recurso
económico básico es el conocimiento; el valor es creado por la aplicación del conocimiento al trabajo expresado en
términos de productividad e innovación. En el marco de esta nueva forma de sociedad, emerge la clase social de
los empleados instruidos que saben aplicar sus conocimientos a usos productivos. Ellos son propietarios de los
medios de producción en la medida de que son los dueños del conocimiento. La nueva división del trabajo en la
Sociedad Poscapitalista es entre los intelectuales y los gerentes y corresponde a la educación trascender esa
dicotomía”.4
Las tecnologías de la información y las telecomunicaciones están teniendo un profundo impacto en todos los
sectores de la actividad humana, desde la producción, hasta la educación y los servicios de salud. La
convergencia de tres áreas tecnológicas anteriormente diferenciadas, que son la informática (computadores), las
telecomunicaciones y la transferencia y procesamiento de datos y de imágenes, ha llevado a profundos cambios en
la producción de bienes y servicios en las sociedades contemporáneas. La capacidad de acceso y de uso de dichas
tecnologías, como la microelectrónica, las diversas tecnologías relacionadas con la multimedia, y la multiplicidad
de aplicaciones que han surgido en la educación, la salud, la producción, los servicios y el control ambiental,
están dando lugar a las llamadas sociedades de la información. La terciarización de la economía, inclusive en el
sector agropecuario y manufacturero, es uno de los aspectos estrechamente vinculados a la informatización de la
sociedad.
Uno de los problemas de las sociedades de la información es el del exceso de información que dichas sociedades
generan. Uno de los desafíos que aquí surge es cómo convertir información en conocimiento útil, y cómo
aprovechar el proceso de generación y apropiación del conocimiento para inducir procesos dinámicos de
aprendizaje social, a través de los cuáles el conocimiento crea o fortalece capacidades y habilidades en las
personas u organizaciones que se lo apropian, convirtiéndose en factor de cambio en la sociedad, en sus
instituciones, o en las empresas del sector productivo. Es a partir de este momento que el conocimiento permea
una sociedad.
Chaparro explica cómo la revolución producida por las tecnologías de la información y las comunicaciones ha
generado, por primera vez en la historia de la humanidad, la posibilidad de movernos en la dirección de una
verdadera sociedad global, basada en la capacidad para interactuar en tiempo real entre personas y grupos
geográficamente dispersos, a través de Internet o del correo electrónico. La globalización es un proceso que va
más allá de la apertura de mercados y de la internacionalización de la economía.
Responde al proceso que Arnold Toynbee5 en su obra, “A Study of History”, planteó como uno de los principales
desafíos de la humanidad en este fin de siglo: la construcción de una sociedad global, que requiere una
institucionalidad y un marco normativo diferente al del Estado-nación, y al de los mecanismos
intergubernamentales que han históricamente dominado el ámbito internacional. Se trata del surgimiento de la
sociedad civil transnacional, que se refleja en la globalización de los mercados, de la producción, de los sistemas
financieros, de la diversión y de la ciencia y la generación de conocimiento.
La globalización es también un estado de ánimo, un cambio cultural y de mentalidad, que refleja una forma
diferente de ver el mundo. La empresa percibe a este último como su ámbito normal, y el científico se integra en
redes electrónicas de investigación igual que en su grupo de investigación local.
La llamada Infraestructura Global de Información (o G.I.I.), de la cual Internet forma parte, es un instrumento
facilitador al crear un entorno de interacción electrónica en el ciberespacio. Esta realidad está transformando el
comercio, la educación y las formas de organización de la comunidad científica, incluyendo la investigación y los
procesos de difusión y aplicación del conocimiento. El concepto de “sociedad de la información” no se refiere solo
4
Ducker, Peter. La sociedad Postcapitalista. Editorial Norma. Bogotá.1993. Pág. 214.
Arnold Toynbee fue director de estudios del Instituto de Relaciones Internacionales y profesor de Historia en la Universidad
de Londres. En su libro, publicado por primera vez en 1946 narra el génesis, crecimiento y caída de los imperios a lo largo de
la Historia.
5
24
al procesamiento de información; este concepto implica la utilización de las nuevas tecnologías en todos los
ámbitos de la sociedad, y las implicaciones que ellas tienen.
Es importante resaltar el hecho que la globalización no solo toca a aquellos que participan en este nuevo entorno.
Incide así mismo en los sectores sociales que no tienen la posibilidad de insertarse y participar activamente en ella,
a través de procesos que esta última genera, como es el caso de la reestructuración competitiva, y de cambios en
los mercados o en procesos de transformación institucional que de ella se derivan. Los procesos de exclusión
social que esto genera, pueden llegar a tener un impacto más significativo que los procesos de participación que
dicho entorno facilita.
El tercer factor lo constituye el alto ritmo de progreso científico y tecnológico, y la relación cada vez más estrecha
entre el conocimiento que el adelanto científico genera, y las múltiples aplicaciones de dicho conocimiento en
todos los sectores de la actividad humana. Las llamadas “nuevas áreas de la ciencia”, o “nuevas tecnologías”,
tienen tres características importantes. En primer lugar, están generando tecnologías genéricas con múltiples
aplicaciones en casi todos los sectores de la sociedad: producción, educación, salud, servicios, diversión, manejo
ambiental, funcionamiento del Estado, y otros. En segundo lugar, la distancia entre el conocimiento básico y su
aplicación en la producción de bienes y servicios, es cada vez menor. Los procesos de producción, así como el
suministro de servicios o el manejo de recursos naturales y de la biodiversidad, son cada vez más intensivos en
ciencia, y por lo tanto en conocimiento. La distancia entre el laboratorio y la empresa se ha significativamente
reducido, fenómeno que se puede observar en el alto número de empresas intensivas en ciencia que se crean
semanalmente en las universidades de los países desarrollados, proceso cuya importancia se ha claramente
incrementado.
En tercer lugar, el ritmo del progreso científico se ha acelerado enormemente, llevando a la necesidad de
desarrollar nuevas formas de organización de la investigación con el fin de poder mantenerse al día y de desarrollar
masas críticas de investigación en campos que están cambiando y avanzando a un ritmo vertiginoso. Las
oportunidades y requerimientos generados por el nuevo entorno están llevando a nuevas formas de organización de
la comunidad científica, como las de consorcios de investigación, nuevas formas de cooperación
universidad/industria, redes electrónicas de investigación y otras formas asociativas, que buscan, a través de la
cooperación, responder al desafío generado por el alto ritmo de cambio científico y los crecientes costos de la
investigación que esto conlleva.
Es importante resaltar que simultáneamente se está dando una tendencia que apunta en una dirección contraria,
desde el punto de vista de la libre circulación del conocimiento como “bien público”: se trata de la creciente
importancia que tienen las tecnologías apropiables (“proprietory technologies”), y por lo tanto la apropiación
privada del conocimiento, proceso que obviamente limita el flujo o intercambio libre del mismo. Este proceso, y
las diversas formas que está tomando, se analizan en mayor detalle en la sección 8 del presente artículo.
Entre las áreas de la ciencia que están desempeñando un papel estratégico vale la pena resaltar la biotecnología
(basada en la revolución científica que está generando la biología molecular), la microelectrónica, la química fina
y los nuevos materiales. A través de estas tecnologías, las ciencias básicas o naturales están teniendo un impacto
cada vez mayor en las sociedades contemporáneas, además de su función tradicional de desarrollo del
conocimiento y de la creatividad, y del papel que desempeñan en la explicación y comprensión del cosmos y del
entorno en que vivimos. En este contexto la física, la química, la biología y las matemáticas han tomado una
nueva dimensión.
TEMA Nº 3 (16 horas)
Las empresas colombianas frente a las condiciones actuales de la competitividad
1. Tener un concepto general de la situación de la empresa en Colombia y sus condiciones de
competitividad
Objetivos:
1. Diferencias entre globalización y mundialización
25
Lectura No. 2
“Agenda Interna para la Productividad y Competitividad”
Departamento Nacional de Planeación
Proceso de Construcción de la Agenda Interna
•
•
•
•
•
El Gobierno Nacional inició la Agenda interna para aprovechar las oportunidades y afrontar los
retos que impone el TLC.
El Conpes 3297 definió que se construiría con la participación del Gobierno Nacional, las Entidades
Territoriales, los Actores Políticos, el Sector Privado, la Academia y la Sociedad Civil; de abajo
hacia arriba en tres dimensiones:
a. Dimensión Regional: se trabajo con 32 departamentos
Dimensión Sectorial: se trabajó con 28 agrupaciones de bienes y servicios
Dimensión Transversal
Se priorizaron apuestas productivas en regiones y estrategias competitivas en sectores. Para cada
una de ellas se identificaron sus más urgentes necesidades y se plantearon acciones estratégicas
para resolverlos.
Sectores Productivos Identificados en las Propuestas Regionales de Agenda Interna
Logística y transporte; tradicionales exportables; turismo; artesanías; energía, minería y carbón;
forestal; cuero, manufacturas y calzado; software; salud; servicios ambientales; textil y confecciones;
agro: palma, cacao, caucho, cafés especiales, tabaco, acuicultura, pesca, cárnicos, lácteos, frutas y
hortalizas.
Como resultado del proceso de concertación y discusión con regiones y sectores, se han priorizado
acciones en los siguientes temas transversales: infraestructura, educación y formación para el trabajo,
inversión y financiamiento, desarrollo empresarial y competitividad, desarrollo tecnológico, ajustes
institucionales.
Algunas Prioridades Regionales
a) Infraestructura
Los grandes retos en infraestructura son:
• Desarrollar una infraestructura de punta, acorde con las necesidades de desarrollo del país y
los retos comerciales que se avecinan, que cuente con mayor participación del sector privado
y que funcione bajo esquemas empresariales modernos, dinámicos y eficientes.
• Convertir el sector minero-energético en un eje de desarrollo económico del país,
consolidándolo como un cluster energético en la región, con ventajas competitivas claras.
• Impulsar el crecimiento económico y el desarrollo social del país a través del sector de
telecomunicaciones, de tal forma que contribuya a una sociedad informada, conectada e
integrada al entorno global.
Los grandes retos de transporte son:
• Consolidar corredores de comercio exterior: optimizar el mantenimiento de la red arterial,
expandir la red arterial de acuerdo con el comportamiento del tráfico, ampliar capacidad vial
en cuellos de botella, fortalecer la red secundaria y terciaria, articulación de la férrea, nodos
de transferencia del comercio exterior (puertos, aeropuertos)
• Facilitar la coordinación intermodal: promover infraestructura logística que fomente la
intermodalidad (centros de transferencia de carga; pasos de frontera con Ecuador, Perú y
26
•
Venezuela; Zonas de actividades logísticas), Mejorar la eficiencia en la operación de puertos y
aeropuertos (manual unificado de inspecciones, sistemas de información, recuperar la
navegabilidad de los rios colombianos)
Mejorar la función estatal de la regulación en transporte: para esto el Estado debe facilitar las
relaciones entre los diferentes agentes, mediante la definición de un marco regulatorio
adecuado que incentive la creación de sistemas de prestación de servicios de transporte, y el
sector Privado debe promover la reorganización empresarial del sector en un marco de
competencia y excelencia del servicio.
Los grandes retos en telecomunicaciones son:
• Infraestructura de tecnologías de información y comunicaciones (TICs): masificación de de la
conectividad a internet de banda ancha, desarrollo de las comunicaciones (televisión,
telefonía, Internet, transmisión de datos, radiodifusión, servicios postales.
• Ajustes e instrumentos normativos, regulatorios e institucionales: incentivar la competencia y
la convergencia en el sector
• Aprovechamiento de las TICs para disponibilidad de información sectorial. Gobierno en línea,
comercio electrónico, tele-educación, telemedicina, productividad de Pymes.
• Desarrollo y competitividad de la industria de telecomunicaciones e informática
Los grandes retos en Minas y Energía son:
• Promocionar el uso eficiente de la canasta energética nacional: fortalecer el marco normativo
de la calidad medioambiente de los combustibles, excluir gas licuado de petróleo como servicio
público domiciliario, fortalecer el marco normativo de confiabilidad en el sector gas, promover
el aumento en el volumen de producción de carbón, creación de un esquema de mercado de
mediano y largo plazo y de contratos (ECOPETROL) para la compra de biocombustibles, liberar
precios de combustibles líquidos actualmente regulados.
• Incorporar nuevos capitales a ECOPETROL
• Apoyar la financiación de la Agenda Interna a través de la venta de empresas del sector de
energía eléctrica con participación accionaria de la nación.
b) Agricultura
•
•
•
•
•
•
Proteger el ingreso de los productores agropecuarios.
Flexibilizar los costos de producción.
Mejorar la productividad de la producción agropecuaria.
Facilita el acceso a mercados.
Crear un ambiente adecuado para las inversiones en el sector.
Como parte del ejercicio de la Agenda Interna, las regiones han identificado los sectores a los
cuales le apuestan: Biocombustibles: desarrollo de la producción de biodisel y alcoholes
carburantes provenientes de biomasa de palma, caña y yuca; forestal; palma, cacao y caucho;
cafés especiales; tabaco; servicios ambientales; frutas y hortalizas.
c) Educación
La educación técnica y tecnológica tiene una baja participación en términos de matrículas y está
concentrada en pocos programas.
27
A pesar de los aumentos en coberturas en educación superior, Colombia aún tiene baja
participación de la educación técnica y tecnológica frente a otros países.
Los grandes retos en Educación son:
• Aumento de la cobertura, calidad, pertinencia y flexibilidad en programas de educación básica,
media y superior con énfasis en: bilingüismo, investigación científica y tecnológica con fines
productivos, formación para el trabajo.
• Articulación del sistema educativo y el mercado laboral.
• Aumento y diversificación de la oferta de programas mediante sinergias y alianzas
institucionales.
• Incentivos a la innovación y el emprendimiento desde la educación.
• Internacionalización de la educación: homologación de títulos, acuerdos y/o convenios
internacionales
Financiación de los Proyectos y Estrategias de la Agenda Interna
No toda la Agenda Interna se financiará con recursos del Gobierno Nacional. En la Agenda Interna se
incluyen iniciativas tanto de competencia pública como privada. De acuerdo con lo anterior, la Agenda
Interna tendrá diversas fuentes de financiación (privada, pública, de organismos multilaterales y de
c
o
o
p
e
r
a
c
i
ó
n
)
.
La respuesta del Gobierno Nacional se enfoca en los siguientes aspectos:
•
•
Apoyar al sector privado por medio de programas de fomento al desarrollo empresarial y
agropecuario. Estos programas están enfocados a la consolidación de un aparato productivo
competitivo, con un especial énfasis en los pequeños productores y las mipymes.
Apoyar a las regiones en algunas Acciones que requieran soporte en gestión o recursos, de
acuerdo con el marco fiscal de mediano plazo.
28
Agenda de Competitividad Bogotá – Cundinamarca
Según la agenda de competitividad de Bogotá – Cundinamarca esta región enfocará sus esfuerzos de
competitividad en los siguientes sectores:
• Agroindustria: flores, frutales exportables, hortalizas, hierbas aromáticas y medicinales,
lácteos con valor agregado y productos alimenticios procesados.
• Servicios: Turismo; salud de alta complejidad; informática, telecomunicaciones y desarrollo de
software; empresariales y profesionales.
• Industria: Textiles y confecciones; productos químicos y plásticos; otros productos químicos:
cosméticos, productos de aseo, farmacéuticos y agroquímicos; papel, imprenta, editoriales y
artes gráficas; automotores y autopartes; bebidas; material de construcción, cerámica y vidrio.
• Sectores promisorios: coques y semicoques de hulla; biocombustibles, artículos de cuero,
calzado y marroquinería
Algunos Planes y proyectos de Corto Plazo para Bogotá – Cundinamarca
• Megaproyecto agroindustrial de Bogotá y Cundinamarca
• Túnel de la línea
• Concesión Aeropuerto el Dorado
• Navegabilidad y recuperación del río Magdalena
• Agua potable y saneamiento básico para Bogotá – Cundinamarca
• Manejo integral del río Bogotá / manejo integral del agua
• Sistema de Seguridad alimentaría regional
• Esquemas financieros para la oferta y demanda de vivienda
• Región bilingüe
• Montaje de politécnicos en 15 provincias de Cundinamarca
• Desarrollo del espíritu investigativo
• Estrategia de seguridad vial para la promoción del turismo y la movilización segura
• Sistema de información de la competitividad de la región
• Redes de ciudades
• Estrategia integral de atracción de inversiones para Bogotá – Cundinamarca
• Corporación mixta para el desarrollo regional
Conclusiones
• La Agenda Interna se implementará en la medida en que el sector privado y los entes
territoriales se vean como socios activos en este proceso.
• La Agenda Interna es parte de un proceso dinámico de construcción de país que refleja las
apuestas y necesidades de regiones y sectores, y debe ser evaluado periódicamente por todos
los actores.
• Por su naturaleza participativa la Agenda Interna es una herramienta útil para la formulación,
implementación y seguimiento de políticas públicas.
La mundialización
Traducido del francés por: Lina Manrique.
Título original: Waverman, Leonard. La mondialisation. Universidad de Calgaria.
Algunas teorías no toman en cuenta la actividad de las firmas multinacionales y esta omisión las hace
cada vez menos aptas a aprehender la realidad de los intercambios internacionales.
29
Este artículo explica por qué los análisis clásicos no pueden integrarse a su razonamiento, los agentes
transnacionales y expone las grandes líneas de un mapa de lectura de la economía mundial
contemporánea.
La emergencia de la economía mundial trae dos respuestas: una empírica y otra teórica. En la primera, la
idea de economía mundial es indisociable del fenómeno de mediante el cual las empresas se convierten en
multinacionales. Curiosamente el reconocimiento de la importancia de la existencia de las
multinacionales no se acompaña de un reconocimiento teórico. La teoría de la economía internacional que
podría explicar el fenómeno que podría explicar el fenómeno acaba por hacerlo marginal y lo integra
conceptualmente. Existe entonces un desfase entre la realidad y el paradigma de la economía
internacional que no toma sino las relaciones entre los estados naciones.
La inadecuación del modelo dominante de la economía mundial.
Las hipótesis de base de los modelos teóricos que tratan de los intercambios internacionales no son
compatibles con las características de funcionamiento de las grandes firmas.
La mundialización es el proceso de integración de la economía internacional a través de las
multinacionales, las transferencias tecnológicas y no sólo a través del Estado – nación.
Mientras que las firmas multinacionales actúan en un espacio equiparable a la escala mundial, los
paradigmas del intercambio internacional están fundados sobre las disparidades creadas por los espacios
nacionales según una aparente paradoja, los esfuerzos teóricos para legitimar el libre cambio llegan a una
economía internacional fraccionada en Estados Naciones.
Un análisis integrado de la economía mundial
Los historiadores sabes que la referencia pertinente para comprender los movimientos económicos de
periodos largos debe buscarse más allá de la historia de las naciones. Esto tiene la ventaja de acentuar la
dinámica mundial de las economías nacionales dominantes y la integración en el espacio mundial de las
economías dominadas.
Contrariamente al paradigma neo ricardiano, este análisis no pone a los Estados- nación en una posición
central que reduce la economía mundial a la suma de las economías nacionales.
Se plantea explícitamente la cuestión de la permanencia de las formas cambiantes de un sistema mundial
jerarquizado, pero los factores económicos determinantes de esta estructuración mundial no están
claramente definidos.
El carácter multidimensional de la integración económica mundial
La óptica clásica de la economía internacional es unidimensional. La misma ha privilegiado desde sus
inicios los intercambios comerciales y no puede integrar otras variables sin cuestionar su validez
científica. Pensamos que la aproximación conceptual a la economía mundial debe ser multidimensional.
Al lado de los intercambios de bienes y servicios hay que tomar en cuenta la internacionalización de la
producción y las estructuras financieras.
En conclusión, la economía mundial no puede concebirse como una suma de
Estados y de multinacionales. Tampoco puede fundarse sobre las actividades de los agentes
multinacionales que ocuparían así el lugar de los Estados naciones en el paradigma de la economía
internacional. El análisis está en un proceso de formación que debería llegar a una realidad, de la cual es
difícil hacer estudio.
30
Actividades de aprendizaje
Las actividades de aprendizaje deben propiciar aprendizajes significativos alrededor de situaciones reales que
habrán de enfrentar el especialista en el ejercicio de su profesión.
En este sentido, para esta unidad de aprendizaje se han definido algunas actividades virtuales tipo, aunque
podrían complementarse con otras diferentes, orientadas hacia los mismos resultados, que plantee el docente.
•
•
•
•
•
•
•
•
Foros virtuales estructurados para interactuar con el tutor y entre estudiantes.
Chats virtuales.
Ejercicios prácticos individuales.
Estudios de casos individuales o colectivos.
Análisis de problemas tipo.
Lecturas analíticas de documentos.
Prácticas concertadas.
Actividades de investigación aplicada o bibliográfica.
Módulo No. 2. Empresa, talento y competitividad.
Logros
Este segundo modulo del curso globalización, competitividad y sociedad del conocimiento está orientado a
permitirle al estudioso de la especialización en gestión del talento humano especialista el alcance de los siguientes
logros:
• Interpreta la empresa como una sociedad del conocimiento.
• Diseña y pone en práctica estrategias para la generación de competencias laborales adecuadas a las exigencias
de la competitividad de la empresa en la sociedad del conocimiento.
Contenidos
•
•
La empresa como “sociedad” del conocimiento.
Competencias laborales para la competitividad empresarial.
Actividades de aprendizaje
Las actividades de aprendizaje deben propiciar aprendizajes significativos alrededor de situaciones reales que
habrán de enfrentar el especialista en el ejercicio de su profesión.
En este sentido, para esta unidad de aprendizaje se han definido algunas actividades virtuales tipo, aunque
podrían complementarse con otras diferentes, orientadas hacia los mismos resultados, que plantee el docente.
•
•
•
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•
•
Foros virtuales estructurados para interactuar con el tutor y entre estudiantes.
Chats virtuales.
Ejercicios prácticos individuales.
Estudios de casos individuales o colectivos.
Análisis de problemas tipo.
Lecturas analíticas de documentos.
Prácticas concertadas.
Actividades de investigación aplicada o bibliográfica.
Evaluación:
31
A través de la evaluación se busca establecer el nivel del alcance de los logros propuestos en cada módulo del
programa, que se mide a partir de la entrega de los distintos productos establecidos en las actividades de
aprendizaje. Para cada uno de esos productos se emitirá un concepto de acuerdo con la siguiente tabla.
Supera expectativas
Equivalent
e numérico
5.0
Cumple
4.0
3.0 - 4.4
No cumple
2.0
0.0 - 2.9
Concepto
Rango Equivalente
4.5 - 5.0
Plan de aprendizaje:
Modulo
1. Globalización y
empresa
Temática
- El fenómeno de la
globalización:
implicaciones sociales,
culturales y económicas.
- Sociedad del
conocimiento y gestión
del talento.
2. Empresa, talento y
competitividad.
Actividades de
aprendizaje
Logro: aplica de manera
eficaz los conceptos y las
teorizaciones sobre esos
los fenómenos de
globalización en la gestión
del talento de los
trabajadores de la
empresa.
- Las empresas
colombianas frente a las
condiciones actuales de la
competitividad
Actividades:
• Exploración y lectura
crítica de textos
sugeridos.
• Elaboración de
ensayos a partir de los
tópicos y preguntas
planteadas por el tutor.
• Socialización de
ensayos y puesta en
cuestión, a través del
foro virtual.
• Análisis de casos.
- La empresa como
“sociedad”
del
conocimiento.
Logros: diseña y pone en
práctica estrategias para
la generación de
competencias laborales
adecuadas a las
exigencias de la
competitividad de la
empresa en la sociedad
del conocimiento.
Actividades:
- Competencias laborales
para la competitividad
empresarial.
•
•
•
Horas
48
48
Exploración y lectura
crítica de textos
sugeridos.
Elaboración de
ensayos a partir de los
tópicos y preguntas
planteadas por el tutor.
Socialización de
32
Modulo
Temática
•
Total horas
Actividades de
aprendizaje
ensayos y puesta en
cuestión, a través del
foro virtual.
Análisis de casos.
Horas
96
Bibliografía:
CALVO, JUAN, Globalización revista Web mensual de economía, sociedad y cultura - ISSN
1605-5519.
CASTELLS, MANUEL, “The information age: economy, society and culture”. Journal of
Sociology Nov 1999, v35 i3. Pág. 375. El Universal, diario independiente de México 30/VI/2000.
GARCÍA MORALES, FEDERICO, América Latina: las transiciones infinitas.
TEDESCO, JUAN CARLOS, “Educación y sociedad del conocimiento y de la información” en
Revista Colombiana de la Educación 06/2000.
VANDANA SHIVA, Pobreza y globalización. Reith (2000).
KOONTZ, Harold – WEIHNRICH, Heinz, Administración: Una Perspectiva Global, McGraw Hill, México, 1994.
TEMA Nº 4 (16 horas)
• Empresas competitivas: casos exitosos
Caso 1: Juan Valdez
Historia
Procafecol S.A. fue creada en noviembre de 2002 por la Federación Nacional de Cafeteros de
Colombia, siendo el principal accionista, junto con los caficultores colombianos, dueños de 13 mil
acciones.
A partir del 1 de mayo de 2004, Procafecol S.A., empieza su proceso de expansión, haciéndose cargo
directamente de las tiendas "Juan Valdez® Café".
En el año 2006 se crean los nuevos canales de Grandes Superficies e Institucional con el propósito de
atender a los consumidores en todos los momentos de consumo. El canal de Retail o Grandes
Superficies se encarga de atender las cadenas de hipermercados y supermercados, para que ofrezcan
el producto a los compradores que lo quieren consumirlo en su hogar. Por su lado, el Canal Institucional
se encuentra incursionado en el segmento HoReCa (Hoteles y Restaurantes), realizando un despliegue
marcario importante comunicando a los clientes que ahora los cafés de estos lugares son preparados
con café Juan Valdez®.
Misión
Mejorar las condiciones del caficultor colombiano, deleitando a los consumidores de café en el mundo
con “la vivencia de los productos Juan Valdez®” en todas las ocasiones de consumo.
Visión
Con Juan Valdez®, de la mano de nuestros socios estratégicos y un grupo de colaboradores
comprometidos, aspiramos ser la segunda cadena de tiendas de café del mundo en rentabilidad y
ventas, mejorando las condiciones de los caficultores colombianos, y ser reconocidos por nuestra
responsabilidad social y orientación al cliente.
33
Valores Juan Valdez®
COMPROMISO
Conocimiento de nuestra Compañía, identidad y sentido de pertenencia a través de la entrega al
máximo en las responsabilidades y actividades realizadas con actitud positiva logrando así la
superación de los objetivos establecidos.
CREATIVIDAD
Aporte de ideas nuevas, originalidad en la construcción de conceptos que llevan a la generación de
cambios productivos en nuestra Organización.
TRANSPARENCIA
Verdad en las palabras, integridad en nuestros colaboradores logrando conjuntamente que hoy y
siempre mantengamos claridad en nuestras acciones.
PROACTIVIDAD
Iniciativa y oportunidad en las tareas asignadas, estar un paso adelante buscando siempre brindar valor
agregado con efectividad en nuestro diario quehacer.
FLEXIBILIDAD
Versatilidad en el Comportamiento entendiendo y adaptándonos a las políticas y lineamientos de la
Compañía, es un “saber actuar” en situaciones complejas logrando un clima laboral satisfactorio.
POSITIVISMO
Habilidad para trabajar intensa y activamente, manteniendo el interés y la calidad en la labor bajo
condiciones que pueden ser inesperadas.
Esquema de Expansión de Juan Valdez.
Juan Valdez cuenta con un modelo de expansión internacional que concibe el desarrollo de la marca de
forma integral, es decir incluyendo el canal de tiendas, grandes superficies (supermercados, almacenes
de cadena), e institucional (restaurantes, hoteles, oficinas, aerolíneas). Este modelo integral garantiza la
ejecución de una estrategia comercial de ofrecer la experiencia Juan Valdez® Café, en todas las
ocasiones de consumo.
A través de esquemas de asociación con terceros ("joint-venture"), se buscan socios que cumplan con
requisitos claves para el desarrollo del negocio, tales como: ser operadores originarios del país (actores
locales en negocios afines), contar con una buena red de contactos y tener disponibilidad de recursos
de capital que garanticen alcanzar una masa crítica de tiendas en un periodo de 3 a 4 años y desarrollar
los canales de grandes superficies e institucional.
La empresa busca socios interesados en desarrollar un país completo con los tres canales comerciales,
a través de una alianza de riesgo compartido (“joint-venture”) en la que Procafecol, tiene una
participación minoritaria. Los eventuales socios deben tener las siguientes características:
• Ser operadores originarios del país (actores locales en negocios afines).
• Tener conocimiento del mercado local: hábitos del consumidor, sector de alimentos y bebidas,
ubicaciones y localizaciones estratégicas.
• Contar con experiencia actual en la gestión de negocios multipunto o cadenas en el sector de
alimentos y bebidas y/o en propiedad raíz y/o "retail".
• Ser los operadores de los negocios y poseer una estructura organizacional integral consolidada que
soporte y controle la red Juan Valdez Café (Marketing, Gestión Humana, Logística, Operaciones,
Gestión Administrativa y Financiera).
• Contar con una buena red de contactos de negocios.
34
• Tener una capacidad financiera o disponibilidad de recursos de capital, que garanticen alcanzar una
masa crítica de tiendas que cubra el país en un periodo de 3 a 4 años y desarrollar los canales de
grandes superficies e institucional.
Historia
CREPES & WAFFLES nace de la idea de dos mentes jóvenes, pareja de universitarios sobrada de fe en
ellos mismos y en la gente, que unen sus ideales y tienen la visión de abrir un negocio en el que sólo
ellos creían.
En 1980, abren en Bogotá (Colombia) el primer punto de venta en la Carrera 11 con calle 85, una
pequeña crepería estilo rústico francés, con su barra en madera y un ambiente joven e informal.
Era tan sencillo y atractivo como su carta de menú que era una tabla con diseño en madera con las
diferentes variedades de crepes, rellenos de deliciosas salsas y exquisitos waffles crocantes cubiertos
con salsas de dulce.
A medida que mejoraban sus recetas y la variedad de sus platos, día a día más y más gente aplaudía
cada una de las especialidades.
Dos años más tarde, CREPES & WAFFLES abre un nuevo local en el Centro Internacional el cual se
convirtió en el lugar de los ejecutivos, la barra en madera y la cartelera de especialidades del comienzo
se transformaron en mesas individuales con carta y atención especializadas, gracias a un gran esfuerzo
en la capacitación de todo el personal.
Simultáneamente en el transcurso de este desarrollo, la empresa ha venido proyectándose a escala
nacional e internacional, abriendo sus puertas en Cartagena, Cali, Medellín, Barranquilla y
Bucaramanga(Colombia), Quito (Ecuador), Ciudad de Panamá (Panamá), Caracas (Venezuela), Lima
(Perú), Ciudad México (México)y Madrid (España)
Actualmente somos más de un millar de personas comprometidas con el desarrollo de esta empresa,
manteniendo nuestro liderazgo en aquello que nos hizo famosos.
Así CREPES Y WAFFLES empresa 100% colombiana se proyecta hacia el futuro fortaleciendo su
estructura organizacional, manteniendo sus altos estándares de calidad y servicio y contribuyendo
permanentemente con el crecimiento de su gente lo cual nos permite el cumplimiento de nuestra misión
y el logro de la visión.
Recurso Humano
Una de las características más importantes que tiene Crepes & Waffles, es el hecho de que la mayoría
de sus empleadas son mujeres las cuales desempeñan cargos de servicio al cliente, producción y
administración.
Crepes & Waffles cree en la responsabilidad que tienen las mujeres por hacer progresar sus hogares y
considera fundamental en la preparación de alimentos el toque de afecto que la mujer pone en todo lo
que hace. Las mujeres en su mayoría son madres cabeza de familia que ven en la organización su
segundo hogar.
Crepes & Waffles no discrimina a la hora de contratar su personal, especialmente si se trata de mujeres
que deben responder al mejoramiento del bienestar de sus familias.
Igualmente importante es el aporte de una minoría de hombres vinculados a Crepes & Waffles que con
su trabajo diario en áreas de logística, seguridad, producción, servicio al cliente y administración,
contribuyen con responsabilidad al desarrollo de la organización.
En Crepes & Waffles constantemente se desarrollan planes de adquisición de vivienda para los
empleados y a su vez la empresa trabaja permanentemente en el mejoramiento del bienestar de sus
colaboradores a través de programas de salud, planificación familiar, orientación socio-familiar,
recreación, educación, capacitación y entrenamiento, lo cual nos permite contribuir con el crecimiento
personal y profesional de la gente.
35
DESPERTAR ADMIRACIÓN EN CADA CLIENTE POR SERVIR ARTE CON AMOR Y ALEGRÍA A
PRECIOS RAZONABLES
ADMIRACIÓN...
Por el Arte ...
Por el Amor...
Por la Alegría...
POR EL ARTE, QUE SE REFLEJA.
•
•
En la calidad y presentación de cada uno de sus productos
En su constante innovación
POR EL AMOR, QUE SE REFLEJA.
•
•
•
•
En la preocupación por la calidad de vida de su gente
En su compromiso social con la comunidad
En su compromiso por ser cada día los mejores en todo
En sus valores y cultura organizacional.
POR LA ALEGRIA, QUE SE REFLEJA.
•
•
•
•
•
En la calidad de su gente.
En la calidad de su servicio, cautivando clientes que siempre regresan.
En su preocupación por el cliente.
En la racionalidad de sus precios.
En la arquitectura y ambiente de sus locales.
VISION
Hacer de CREPES & WAFFLES una empresa líder, despertando AFECTO y SENTIDO de
PERTENENCIA en todos sus Clientes, Empleados, Colaboradores y la comunidad en general.
TEMA Nº 5 (16 horas)
• Competencias laborales para la competitividad empresarial.
La competencia laboral
Se considera como el conjunto de atributos mínimos (conocimientos, habilidades, destreza, actitudes y
valores) para la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para mejorar
permanentemente el desempeño productivo en contextos diversos y resolver sus problemas
asociados6 .
En este sentido se distancia de la concepción tradicional de competencia laboral, considerada también
como el conjunto de atributos (conocimientos, habilidades, destreza, actitudes y valores)
predeterminados y descritos del desempeño laboral elaborados por un grupo representativo de un
sector u ocupación determinado, en el sentido de que no es un deseable al que hay que llegar, sino el
punto del que se debe partir, para generar una dinámica de aprendizaje permanente de las situaciones
y problemas de trabajo diario, que permitan construir conocimiento alrededor de las prácticas de trabajo
y mejorarlas permanentemente.
Vista así la competencia laboral se considera como una actuación reflexiva sobre el contexto laboral y
sus situaciones particulares de trabajo, que permite construir socialmente conocimiento sobre las
6
SERRANO CHAPARRO Martha Eugenia, Elaboración propia.
36
prácticas y rutinas de trabajo, en la búsqueda de cualificarlas permanentemente, para beneficio de un
mejor estar laboral, individual y colectivo7
La formación basada en competencias laborales
“Es aquella que toma como insumo fundamental los perfiles ocupacionales, los estándares de
competencia y los estudios de las ocupaciones de un país o territorio, en términos de su importancia
para su desarrollo socioeconómico, de su contribución en la dinámica de la oferta y demanda del
empleo y de la dinámica y movilidad educativa del país, así como de su nivel de desarrollo tecnológico y
su comportamiento y caracterización empresarial, para diseñar a partir de ellos sus procesos de
planeamiento, desarrollo, evaluación y administración curricular por medio de los cuales elabora
programas de estudio, desarrolla ambientes de aprendizaje, procesos de aula y perfiles de salida de sus
egresados”8.
En este sentido puede decirse, entonces que la formación basada en competencias laborales es un
proceso de enseñanza aprendizaje basado en perfiles ocupacionales y estándares de competencia
laboral, por medio del cual se desarrollan las competencias profesionales necesarias para la
construcción social de aprendizajes significativos y útiles para mejorar el desempeño productivo en
contextos diversos, y resolver los problemas asociados al ejercicio de funciones productivas en un
ámbito ocupacional determinado.
9
Estructurar los programas de formación, alrededor de competencias significa, considerar la formación
de manera holística, donde la competencia es la categoría generadora de actuaciones para desarrollar
el saber, el saber hacer y el saber ser, a partir de las cuales se pueda medir y evaluar el grado de
competencia adquirido durante el proceso formativo.
TEMA Nº 6 (16 horas)
• Estimulando el talento
ASPECTOS GENERALES DEL CURSO
DESCRIPCION DEL CURSO: GESTION DE PERSONAL
Durante el desarrollo del curso tendrán la oportunidad de crear, innovar y retar su capacidad de
crítica ante las nuevas tendencias del mundo actual, la gestión de personal es un tema que ha
venido ganando espacio y relevancia dentro de las organizaciones y por ello no se puede aislar
en ningún proceso de producción o conformación empresarial.
El propósito del curso es comprender y generar estrategias que permitan realizar una
adecuada gestión de personal en el ámbito organizacional, identificando las necesidades de las
personas, dándole valor a sus competencias y logros, con el fin de aplicarlo en un restaurante o
sitio de comida, optimizando el servicio. Se pretende también identificar hacia donde se dirigen
las organizaciones, que está ofreciendo el mundo actual y que técnicas de gestión garantizan
el éxito en un mercado competitivo como lo son los restaurantes y/o las tiendas de comida.
7
Ibíd
8
Ibíd
9
El texto siguiente ha sido elaborado por SERRANO CHAPARRO, Martha Eugenia, Directora del Proyecto de Diseño Curricular de
CORPOEDUCACION para la UMB Virtual, en el año 2007 para la empresa QUALIFICAR LTDA. al cual ha hecho ajustes y modificaciones
propias para la presente propuesta,
37
El primer modulo veremos a la persona como individuo, como ser humano, sus necesidades y
diferentes organizaciones con las que interactúa constantemente y de manera permanente.
Dentro del conocimiento del ser humano identificaremos cuáles son sus necesidades y
motivaciones y como las competencias particulares cobran importancia en el momento de
presentarse a un cargo laboral.
En el segundo modulo identificaremos que es la gestión de personal y sus diferentes
estrategias, las cuales marcan la diferencia a la hora de conservar sus mejores empleados.
Y en el tercer modulo conoceremos las organizaciones, como se conforman y cuál es su
importancia en la sociedad. Como podemos mantener una organización en el mercado.
PROPOSITOS GENERALES (habilidades, destrezas y conocimientos)
 Identificar los objetivos y propósitos de una organización.
 Identificar las necesidades del personal a nivel individual y a nivel grupal.
 Conocer y aplicar las estrategias adecuadas en la gestión del personal en una
organización.
 Alcanzar la competividad esperada por la organización.
ESTRUCTURA TEMATICA
MODULO 1: LA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN
PROPÓSITO: Identificar las necesidades del personal a nivel individual y a nivel grupal.
INDICE TEMÁTICO DEL MODULO 1
LA PERSONA
PERFILES Y COMPETENCIAS
MOTIVACIÓN
APRENDIZAJE
MODULO 2: LA GESTIÓN DEL PERSONAL
PROPOSITO: Conocer y aplicar las estrategias adecuadas en la gestión del personal en una
organización.
INDICE TEMÁTICO DEL MODULO 2
38
QUE ES LA GESTIÓN DE PERSONAL
PARA QUE NOS SIRVE Y CUAL ES SU IMPORTANCIA
LAS ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL:
Selección de Personal
Bienestar Social
Capacitación y Desarrollo
Compensación y Salarios
Evaluación de Desempeño
Comportamiento organizacional
Salud Ocupacional
MODULO 3: EL PAPEL DE LA GESTION DE PERSONAL EN LA OPTIMIZACION DE LA
ORGANIZACIÓN
PROPÓSITO: Alcanzar la competividad esperada por la organización.
INDICE TEMÁTICO DEL MODULO 3
LAS ORGANIZACIONES Y LAS PERSONAS
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
GESTION DEL PERSONAL COMO ARMA COMPETITIVA
MODULO 1: LA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN
PROPÓSITO: Identificar las necesidades del personal a nivel individual y a nivel grupal.
INDICE TEMÁTICO DEL MODULO 1
LA PERSONA
MOTIVACIÓN
PERFILES Y COMPETENCIAS
APRENDIZAJE
IDEOGRAMA DEL MODULO
39
CORAZON
PERSEVERANCIA
COMPETENCIAS
APRENDIZAJE
MOTIVACIÓN
LA PERSONA
Habilidades, competencias,
conocimientos,
experiencias.
VIDA FAMILIAR
NECESIDADES
CONFIANZA
VIDA PERSONAL
VIDA LABORAL
Relaciones laborales
amables.
Actitud favorable para la
tarea.
DECISIÓN
ESFUERZO
CONTENIDO DEL MODULO
 LA PERSONA
El ser humano un sistema integrado y multidimensional con diferentes características;
así que una persona es individual, única e irrepetible, posee personalidad, actitudes,
valores, motivaciones, habilidades, competencias y aspiraciones únicas e individuales,
con patrones de comportamientos diversos. El ser humano así mismo está sujeto a
influencias de muchas variables, tanto internas como externas: las internas son sus
necesidades, emociones, valores, motivaciones y expectativas; las externas son: el
ambiente, la cultura, la religión, la política, las normas. Estos son los factores que
influyen en el comportamiento de una persona y deben tenerse en cuenta dentro de una
organización.
La persona es el motor de una organización y por consiguiente debe dársele el valor que
le corresponde como hacedor de la materia prima. La persona en una organización es
persona y es recurso.
Antiguamente las personas eran concebidas únicamente como operarias de una labor
específica dentro de una organización, la cual era evaluada por la labor desarrollada en
40
el cargo particular y no se reconocían las competencias y habilidades propias de cada
individuo. Las organizaciones han venido replanteando la forma en que son reconocidas
las personas, brindándole un papel importante al reconocimiento de sus habilidades y
competencias, se tratan como personas y no como recursos, buscando que cada
persona gerencie o administre su propia labor o tarea y no solo la ejecute, así que se le
da más oportunidad a la persona de desarrollar en su tarea, su creatividad, sus
competencias personales y laborales, ser pro activo y buscar soluciones. De esta
manera la organización también gana beneficios, encontrando soluciones rápidas y
coherentes de acuerdo a las necesidades del cargo dando como resultado una
organización más competitiva y exitosa.
Para lograr identificar estas habilidades y competencias de la persona acerquémonos un
poco a ellas, conozcamos como se determina la personalidad de un individuo y como
ésta es influenciada por diversos factores.
Que es la personalidad: Según Gordon Allport en su libro Personality: A Phichological
Interpretation. Nueva York, Holt, Rinehart & Winston. 1937, p. 48 “La organización
dinámica en el interior del individuo de aquellos sistemas psicofísicos que determinan
sus ajustes peculiares al entorno”. Es decir que la personalidad es la forma de
interacción del interior del individuo con su entorno, es la forma como un individuo
reacciona y se relaciona con los demás. La personalidad o esa reacción y relación está
influenciada por dos tres factores: 1. La herencia. 2. El ambiente y 3. La situación. Esto
que quiere decir? que la personalidad está determinada por los factores hereditarios y
ambientales de una persona y se moderan o manifiestan por las condiciones
situacionales en las que se encuentre un individuo.
La herencia: Son los factores biológicos, físicos y psicológicos determinados en la
concepción con las características de los padres. Si bien las características de
personalidad no están determinadas cien por ciento por la herencia, esta si tiene una
influencia importante en ella, varios estudios lo han demostrado como los gemelos
separados al nacer, citado por Stephen p. Robins, en su libro Comportamiento
Organizacional, 10a. ed. Pearson Educación, México, 2004. Pág. 94. donde unos
gemelos que estuvieron separados durante 39 años, fumaban la misma marca de
cigarrillos, manejaban el mismo modelo de carro, le pusieron el mismo nombre a su
perro y sus vacaciones las disfrutaban en sitios muy similares. Sin embargo como
dijimos anteriormente la personalidad no está totalmente determinada por la herencia y
los niveles de satisfacción de un empleado no pueden medirse solo por esta influencia,
se encuentra otro nivel que es el ambiente. El ambiente: Es la cultura en la que se nace
41
y crece, son las normas, valores, reglas y sistemas de creencia quienes forman un papel
igualmente importante que la herencia en la formación de la personalidad. Es así como
la herencia traza unos lineamientos que son potencializados por medio del ambiente en
que se desarrollan en la persona por medio de las exigencias y requerimientos que el
ambiente le proporciona.
El tercer factor es la situación: esta influye en los efectos que tienen la herencia y el
ambiente en la personalidad del individuo, esto es, la personalidad de un individuo es
regularmente estable pero de acuerdo a la situación varía. Aún no se han determinado
situaciones que permitan establecer los efectos que tenga una situación en una persona
pues la reacción en única en cada individuo.
 PERFILES Y COMPETENCIAS: El perfil es la descripción de las habilidades y
competencias que debe tener una persona para desempeñarse en determinado cargo
dentro de una organización. Las competencias son la presencia de unas características
individuales que difieren a una persona de otra, en este caso a nivel laboral quiere decir,
de un empleado normal a un empleado sobresaliente. Las competencias son
individuales ya que cada persona posee una identidad y unas habilidades especificas
que lo hacen particular en su lugar de trabajo, así mismo aun estando en el mismo cargo
o puesto de trabajo una persona lo desempeña de manera distinta a otra y no quiere
decir que una sea buena y la otra mala, sino que es la forma mas clara que se puede
identificar como las competencias de las personas marcan diferencia y hacen que su
labor difiera la una de la otra.
En cada organización existen diferentes estrategias y competencias que la diferencias de otras en el mercado; así
mismo las estrategias en la gestión de personal deben diseñarse en función de los requerimientos que los empleados
deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión organizacional.
El poder identificar estas características o competencias favorece la
optimización del empleado y le brinda un valor agregado a su puesto de
trabajo. En esta misma medida se requiere poder identificar y favorecer el
desarrollo de las competencias de las personas dentro de una organización
dándole reconocimiento y valor.
Que son las competencia: a continuación planteamos varios conceptos de ellas con el fin
de poder construir lo mas cercano posible, una definición que se ajuste a nuestro tema
laboral.
42
Boyatzis, Richard (1982). “Las competencias laborales no son más que características
subyacentes en una persona, que està causalmente relacionadas con una actuación
exitosa en un puesto de trabajo”.
Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una característica subyacente de un
individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en
una situación o trabajo, definido en términos de un criterio".
Rodríguez y Feliú (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa
de una actividad".
Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en “Sistemas de Gestión de la Calidad.
Fundamentos y Vocabulario” resume: “Competencia.- Habilidad demostrada para aplicar
conocimientos y aptitudes”.
En conclusión podemos decir que las competencias son las habilidades,
actitudes, conocimientos y destrezas que tiene una persona para desarrollar
una tarea de manera exitosa.
Se conocen las competencias de UMBRAL que son aquellas que permiten
un desempeño normal o adecuado, las personas que sobrepasan este
umbral son las que sobresalen en su desempeño pues no se quedan en lo
esperado sino van mas allá con el fin de optimizar cada vez mas su
desempeño.
Existen varios tipos de competencias, sin embargo los siguientes son los
contenidos necesarios para desarrollar las competencias: El saber, que son
los conocimientos. El hacer: son las habilidades desarrolladas del
aprendizaje y la experiencia. El ser: son las aptitudes y actitudes
personales, comportamientos, valores y personalidad.
La gestión de personal entonces debe propender por atraer, desarrollar y mantener el
talento de las personas que trabajan en la organización, por medio de la alineación de
los sistemas y procesos del Área de Recursos Humanos, basándose en las
competencias y necesidades que se requieren en el desempeño de cada cargo. Como
se logra? Teniendo claro la visión (hacia donde va), la misión (que es lo que hace la
organización) y los objetivos de la organización. De esta forma se debe generar un
lenguaje común donde se desarrollen las competencias laborales que se van a
estructurar en torno a los perfiles.
43
Por medio del sistema de competencias se logra obtener mayor información de las
personas, situación que permite reducir la tensión entre generaciones de empleados y
también reduce el estrés ante procesos de cambio de las organizaciones, generando
mayor disponibilidad y aceptación a nuevos cambios.
La gestión de personal mediada por las competencias genera mayor
claridad a la persona en su cargo y funciones de acuerdo a su perfil,
potencializa sus competencias y genera mayor satisfacción laboral
optimizando la calidad de vida de laboral.
 MOTIVACIÓN: El factor motivacional es el que determina las acciones de
las personas, esto quiere decir, que un comportamiento es guiado por
estímulos externos como el ambiente y estímulos internos como son los
procesos mentales del individuo, así que, una acción es motivada por un
estimulo y genera un impulso ya sea de deseo o de rechazo. De esta forma
se puede identificar cuáles son los motivos que llevan a una persona a
actuar de una forma determina. Entonces que podríamos hacer dentro de
una organización? Lo ideal sería poder generar estrategias que motiven a
los empleados a mejorar su labor a cambio de situaciones o
compensaciones motivadoras del cambio o mejoramiento en su
desempeño. La motivación está relacionada con las necesidades de la
persona, así que estas se encuentran presentes de manera inherente a la
persona y van surgiendo de manera cíclica. Aunque varíen los patrones de
comportamiento de una persona a otra según la satisfacción de sus
necesidades, en esencia el proceso que genera un comportamiento es el
mismo, así que existen tres premisas que de alguna manera pueden
explicar la naturaleza del comportamiento: como lo hemos venido
describiendo anteriormente pues el comportamiento es causado, y la
herencia, el ambiente y la situación influyen en el comportamiento de una
persona originado este por estímulos tanto internos cono externos. La
segunda premisa nos habla del comportamiento motivado, es decir que
toda acción tiene un fin, no es solo causal ni aleatorio. Y la tercera nos
44
habla sobre el comportamiento dirigido a objetivos, donde en todo
comportamiento podemos identificar la presencia de un impulso, deseo,
necesidad y tendencia, los cuales nos indican los motivos del
comportamiento.
Es así como podemos analizar que el comportamiento contiene múltiples
variables internas y externas orientadas a un objetivo y que aunque se trace
un lineamiento común este comportamiento varía en cada persona
dependiendo de la forma en que perciba un estimulo o situación.
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad lo que
ocasiona un comportamiento. Cada vez que existe una necesidad el
individuo experimenta una situación de desequilibrio y es allí donde busca
de manera permanente la satisfacción de esta necesidad hasta lograr de
nuevo su equilibrio, este ejercicio es desarrollado de manera constante en
el proceso de vida de un individuo. No siempre la satisfacción de una
necesidad origina una compensación, también puede ocasionar frustración
y es cuando el comportamiento de la persona se altera de manera
psicológica (agresividad, tensión, apatía...) y de manera fisiológica
(insomnio, tensiones musculares, repercusiones cardiacas o digestivas....).
En otros casos pueden no satisfacerse unas necesidades pero si otras de
esta forma no aparece la tensión y frustración por ejemplo el no aumento de
sueldo pero si mejoramiento en su lugar de trabajo a o asenso.
Si bien hay unas necesidades básicas que suplir también se encuentran
unas secundarias igualmente importantes y van surgiendo constantemente
durante el desarrollo de la persona. La teoría de Maslow, nos habla de la
jerarquía de las necesidades humanas10, el autor las expone en forma de
pirámide de la siguiente manera:
Autorrealización
10
Necesidades Secundarias
Abraham Maslow, “A theory of Human Motivation”, en Psychological Review, p.p.370-396, Julio de 1943
45
Autoestima
Sociales
Seguridad
Necesidades Primarias
Necesidades Fisiológicas
Las necesidades primarias que describe Maslow son las fisiológicas
ubicadas en el primer nivel de la pirámide y son la alimentación, el abrigo, el
techo, las cuales requieren ser satisfechas de manera constante pues son
las que garantizan la supervivencia de la persona. La de seguridad está
ubicada en el segundo nivel de la pirámide, pues surge luego de haber
satisfecho las fisiológicas y es la necesidad de protección, de cuidado y
huida del peligro, sea este real o imaginario, es la necesidad de saber y
sentir que todo se encuentra bien y que no va a pasar nada malo.
Las necesidades secundarias empiezan en el tercer escalón de la pirámide
con las necesidades sociales, las cuales se refieren a la interacción con su
entorno, el amor, la amistad, pertenencia a un grupo. En el cuarto escalón
está el autoestima donde encontramos la necesidad de reconocimiento, la
confianza en si mismo, el estatus. Y en el quinto y último escalón está la
autorrealización, que se refiere a al crecimiento y desarrollo profesional y
personal, el éxito.
 APRENDIZAJE: Es la capacidad que tiene el ser humano para adquirir
nuevos conocimientos a partir del estudio o capacitación y por medio de la
experiencia o vivencias. Así podemos decir que cuando una persona
presenta un cambio comportamental ha tenido un aprendizaje previo, este
aprendizaje es permanente no momentáneo y genera cambios no solo
comportamentales sino también cognitivos y de percepción. El aprendizaje
46
se da por medio de algún tipo de experiencia de manera directa como la
observación o la práctica o de manera indirecta como la lectura.
Las personas pueden aprehender todas nuevas cosas de su ambiente
siempre y cuando interactúen con el, así, en una organización el
aprendizaje del empleado debe facilitarse de manera directa con su puesto
de trabajo y de manera significativa, es decir, que cuando la persona tiene
un ambiente adecuado (ambiente, temperatura, ruido, ambiente laboral), su
aprendizaje es mucho mas rápido y efectivo.
Teorías de aprendizaje
Condicionamiento clásico: Esta teoría surgió desde el siglo XX por el
fisiólogo Iván Pavlov, quien experimentó, enseñándoles a los perros a
salivar cuando escuchaban una campana que representaba el alimento.
Aprender es una respuesta condicionada, es decir, con el experimento de
Pavlov el perro respondía salivando cada vez que escuchaba el sonido de
la campana por la presentación de estímulos condicionados cada vez que
sonaba la campana le mostraba un trozo de carne así y después de muchas
presentaciones de este estimulo condicionado el perro salivaba con solo
escuchar el sonido. Es decir que en el condicionamiento clásico para que
halla aprendizaje debe asociarse un estimulo condicionado (campana) con
uno incondicionado (carne) lo cual genera una respuesta condicionada.
Condicionamiento operante: Según el condicionamiento operante, la
conducta depende de sus consecuencias, es decir que un comportamiento
genera una recompensa o un castigo y por ello se aprende a actuar de
determinada manera ya sea buscando la recompensa o evitando el castigo;
un comportamiento que no se premie o castigue tiene menos probabilidad
que se repita Esta teoría fue desarrollada por el psicólogo B.F. Skinner,
según este psicólogo el comportamiento esta determinado desde afuera de
lo aprendido y no desde adentro con lo innato.
Aprendizaje social: Es lo aprendido de manera directa es decir por medio de
la observación o por medio de experiencias directas, como la conducta de
47
los padres, hermanos, amigos jefes, actores de cine etc.... “modelos”. Esta
teoría no solo asume que la conducta depende de las consecuencias de la
misma sino que le da importancia a la observación y la percepción para
lograr el aprendizaje. Esta teoría fue desarrollada por Albert Bandura
(1977). Dentro de esta teoría encontramos los siguientes procesos.
Procesos de atención: cunado conocemos y prestamos atención a sus
características fundamentales.
Procesos de retención: es lo que la persona recuerda del modelo.
Proceso de reproducción motriz: cuando la persona puede ejecutar las
acciones que desarrolla un modelo.
Proceso de reforzamiento: cuando el comportamiento recibe incentivos o
recompensas tiende a recibir mayor atención,
se aprenderá mejor y se
repetirá con frecuencia.
Aprendizaje significativo:
Por su lado la organización tiene el compromiso de realizar un
acompañamiento constante en el proceso laboral de sus empleados,
facilitándole la capacitación y el aprendizaje para crecer como empleado y
como persona, el aprendizaje significativo, se refiere a la evolución y
modificación de nuevas informaciones, es decir, que no es un aprendizaje
mecánico sino que tiene componentes interpretativos, este tipo de
aprendizaje marca la diferencia a la hora de fortalecer las competencias de
una persona. Desde la selección de personal la organización debe tener
conocimiento de quien es el empleado, conocer sus habilidades,
capacidades, deficiencias y sus necesidades tanto como empleado como en
su vida personal, al igual que el reforzamiento de sus competencias durante
su proceso dentro de la organización.
48
PREGUION DEL MODULO
TEMA
IDEA FUERZA
SUGERENCIA DIDACTICA
LA PERSONA
El ser humano un sistema integrado y
multidimensional con diferentes
características; así que una persona es
individual, única e irrepetible, posee
personalidad, actitudes, valores,
motivaciones, habilidades, competencias y
aspiraciones únicas e individuales, con
patrones de comportamientos diversos. El
ser humano así mismo está sujeto a
influencias de muchas variables, tanto
internas como externas: las internas son
sus necesidades, emociones, valores,
motivaciones y expectativas; las externas
son: el ambiente, la cultura, la religión, la
política, las normas. Estos son los factores
que influyen en el comportamiento de una
persona y deben tenerse en cuenta dentro
de una organización.
Dibujo de una red, es decir la persona en el
centro y el rededor se mueven: la familia, los
amigos, el trabajo, la vida social, el estudio, su
grupo religioso, su grupo político, sus sueños y
sus aspiraciones. Deben moverse de manera
constante y en la bolita del trabajo se abre a
otra opción donde se habla de la persona en el
trabajo:
La persona es el motor de una organización y
por consiguiente debe dársele el valor que le
corresponde como hacedor de la materia
prima. La persona en una organización es
persona y es recurso.
Antiguamente las personas eran concebidas
únicamente como operarias de una labor
específica dentro de una organización, la cual
era evaluada por la labor desarrollada en el
cargo particular y no se reconocían las
competencias y habilidades propias de cada
individuo. Las organizaciones han venido
replanteando la forma en que son reconocidas
las personas, brindándole un papel importante
al reconocimiento de sus habilidades y
competencias, se tratan como personas y no
como recursos, buscando que cada persona
gerencie o administre su propia labor o tarea y
no solo la ejecute, así que se le da más
oportunidad a la persona de desarrollar en su
tarea, su creatividad, sus competencias
personales y laborales, ser pro activo y buscar
soluciones. De esta manera la organización
también gana beneficios, encontrando
FUENTES
DE
INFORMACION ( para
el desarrollador)
Administración
de Recursos
Humanos. Adalberto
Chiavenato. Quinta
Edición. Agosto de
2003. Mc. Graw Hill.
Administración
de Personal. Gary
Dessler. Octava
Edición. Pearson.
2001.
Comportamiento
Organizacional.
Steephen p.
Robbins. Décima
Edición. Pearson.
2004.
soluciones rápidas y coherentes de acuerdo a
las necesidades del cargo dando como
resultado una organización más competitiva y
exitosa.
Para lograr identificar estas habilidades y
competencias de la persona acerquémonos un
poco a ellas, conozcamos como se determina
la personalidad de un individuo y como ésta es
influenciada por diversos factores.
PERFILES
COMPETENCIAS
Y El perfil es la descripción de las habilidades
y competencias que debe tener una
persona para desempeñarse en
determinado cargo dentro de una
organización. Las competencias son la
presencia de unas características
individuales que difieren a una persona de
otra, en este caso a nivel laboral quiere
decir, de un empleado normal a un
empleado sobresaliente. Las competencias
son individuales ya que cada persona
posee una identidad y unas habilidades
especificas que lo hacen particular en su
lugar de trabajo, así mismo aun estando en
el mismo cargo o puesto de trabajo una
persona lo desempeña de manera distinta a
otra y no quiere decir que una sea buena y
la otra mala, sino que es la forma mas clara
que se puede identificar como las
competencias de las personas marcan
diferencia y hacen que su labor difiera la
una de la otra.
Animaciones
Imágenes de diferentes empleados, donde
pueda identificarse un empleado no adaptado,
con su escritorio desordenado, los pelos de
punta, con su rostro expresando angustia: aquí
de manera sonora se explica como, si no hay
un perfil estructurado para el cargo, las
personas elegidas pueden no cumplir con las
competencias del mismo. De fondo hay un
audio explicando la teoría de los perfiles y las
competencias.
La siguiente es una imagen de un empleado
que se ha adaptado a lo esperado, se
presenta como en una situación neutra, donde
ha sobresalido su labor.
Y la tercera imagen es un empleado
satisfecho, y donde se note que ha superado
las expectativas del cargo. Sobresale su labor.
MOTIVACIÓN
APRENDIZAJE
El factor motivacional es el que determina
las acciones de las personas, esto quiere
decir, que un comportamiento es guiado por
estímulos externos como el ambiente y
estímulos internos como son los procesos
mentales del individuo, así que, una acción
es motivada por un estimulo y genera un
impulso ya sea de deseo o de rechazo. De
esta forma se puede identificar cuáles son
los motivos que llevan a una persona a
actuar de una forma determina.
Es la capacidad que tiene el ser humano
para adquirir nuevos conocimientos a partir
del estudio o capacitación y por medio de la
experiencia o vivencias. Así podemos decir
Las animaciones deben demostrar felicidad y Power Point, corbis,
satisfacción de la persona recompensada.
banco de imágenes.
Ejemplo, una persona con atención medica,
estudiando, con familia feliz. Mientras se
presentas estas imágenes hay un audio
explicando que es la motivación.
Otra imagen donde se presente a un panadero
entregando su pan calientico y sus clientes
pagándolo muy felices. Son varias personas
degustando el pan con caras de satisfacción
felicitando al panadero. De la misma forma el
panadero expresa con su rostro satisfacción
por el trabajo desarrollado.
Se presenta un audio explicando que es el
aprendizaje mientras se van pasando
imágenes de personas estudiando en un aula,
leyendo u observando alguna acción.
que cuando una persona presenta un
cambio comportamentales ha tenido un
aprendizaje previo, este aprendizaje es
permanente no momentáneo y genera
cambios no solo comportamentales sino
también cognitivos y de percepción. El
aprendizaje se da por medio de algún tipo
de experiencia de manera directa como la
observación o la práctica o de manera
indirecta como la lectura.
Luego se representan los cuatro tipos de
aprendizaje:
1. Condicionamiento clásico, el perro salivando
con la carne y la campana, podría el
estudiante tocar la campana e inmediatamente
un perro aparece salivando.
2. Condicionamiento operante, un niño
evitando un castigo cepillándose los dientes y
otro niño recibiendo un premio al cepillarse los
dientes.
3. Aprendizaje social: Un niño junto a su padre
en un espejo colocándose una corbata.
4.
Imagen que represente el aprendizaje
acompañado, es similar al social pero tiene
una carga significativa para la personal,
satisfacción personal y competitiva. Análisis e
interpretación de lo aprendido,
ESTRATEGIA DE TRABAJO PARA EL ESTUDIANTE
CONTEXTUALIZACION ACADEMICA
EJERCICIOS DIDACTICOS
SUGERENCIAS
LA PERSONA
1. Realizar un análisis de la lectura del modulo
- Lectura de la bibliografía del Administración de
de la persona.
módulo.
Recursos Humanos.
Texto: Administración de Recursos Humanos.
- Realizar un ensayo con los
Adalberto Chiavenato.
Ediberto Chiavenato. Quinta edición. 2003. El
elementos de la lectura e
Quinta Edición. Agosto de
propósito es poder hacer un análisis de lo
interpretación de ellos en la vida
2003. Mc. Graw Hill.
que el texto nos dice a cerca de la persona
laboral.
Administración de
en una organización para poder realizar una
Personal. Gary Dessler.
descr i pci ón de l as per s onas en l as
organizaciones.
MOTIVACIÓN
1. Analizar el contenido de la Lectura de Allport.
2. Interpretar la película identificando los
factores motivacionales que llevan al
personaje a seguir su vida de manera exitosa.
El desarrollo de estas dos actividades permite
que el estudiante identifique los aspectos
motivacionales que llevan a una persona a actuar
de determinada manera. Adicionalmente nos
permite darnos cuenta las diferencias
actitudinales de las personas.
-
Lectura (Gordon Allport)
Video Toni Meléndez
P E R F I L E S Y 1. Interpretación de los perfiles en la película,
COMPETENCIAS
que competencias tiene cada personaje.
2. Realizar un trabajo de investigación en una
organización (restaurante) Identificando la
misión, la visión y los objetivos de la
organización, posteriormente se describen los
perfiles esperados para los cargos y las
competencias de las personas que
desarrollaran la labor. El fin es poder hacer un
diagnóstico de las necesidades de la
organización.
-
Película Moster ing.
Trabajo investigativo.
APRENDIZAJE
-
Video: aprendizaje significativo
www.youtube.com/aprendizaje
Desarrollar el cuestionario. Anexo 1
1. De un ejemplo en una organización de un
condicionamiento clásico, explíquelo y realice
un dibujo explicativo.
2. De un ejemplo de condicionamiento operante
en una organización, explíquelo realiza un
-
Octava Edición. Pearson.
2001.
Comportamiento
Organizacional. Steephen p.
Robbins. Décima Edición.
Pearson. 2004.
Administración de
Recursos Humanos.
Adalberto Chiavenato.
Quinta Edición. Agosto de
2003. Mc. Graw Hill.
Administración de
Personal. Gary Dessler.
Octava Edición. Pearson.
2001.
Comportamiento
Organizacional. Steephen p.
Robbins. Décima Edición.
Pearson. 2004.
Administración de
Recursos Humanos.
Adalberto Chiavenato.
Quinta Edición. Agosto de
2003. Mc. Graw Hill.
Administración de
Personal. Gary Dessler.
Octava Edición. Pearson.
2001.
Comportamiento
Organizacional. Steephen p.
Robbins. Décima Edición.
Pearson. 2004.
Internet.
Administración de
Recursos Humanos.
Adalberto Chiavenato.
Quinta Edición. Agosto de
dibujo explicativo.
3. De un ejemplo de aprendizaje social en una
organización explíquelo y realice un dibujo
explicativo.
4. Diseñe estrategias que favorezcan el
aprendizaje significativo en una organización
(restaurante).
2003. Mc. Graw Hill.
Administración de
Personal. Gary Dessler.
Octava Edición. Pearson.
2001.
Comportamiento
Organizacional. Steephen p.
Robbins. Décima Edición.
Pearson. 2004.
PRESENTACION DEL MODULO
Introducción
La persona es el eje central de la gestión de personal, sin ella no existen las organizaciones,
pues son las personas las que conforman una organización y la organización funciona por
medio de las personas. Por esta razón es tan importante darle relevancia al papel que juega
cada persona en cada organización teniendo en cuenta sus sistemas de creencias, valores y
ante todo sus necesidades. Dentro de la gestión de personal se toman en cuenta dos
factores importantes en cada persona: - La persona como ser individual con aspiraciones,
necesidades, sistemas de valores, creencias, religión, condición política, actitudes
motivaciones, objetivos propios entre otros, es decir, la parte personal de la persona o la
persona como persona.11 - La persona como potencial de una organización, es decir la
persona con habilidades competencias, conocimientos, destrezas y experiencias.
Estos dos aspectos son los que deben tenerse en cuenta desde el mismo momento de la
selección del personal y en toda su trayectoria dentro de una organización. De este modo es
necesario el identificar las necesidades personales, las necesidades del cargo y las
necesidades de la organización, con el fin de llegar a establecer estrategias que converjan y
permitan una concordancia mutua dentro del proceso laboral.
La organización debe encargarse no solo del acompañamiento en el proceso y desarrollo
laboral de la persona sino de brindar beneficios y condiciones laborales adecuadas para su
desempeño como lo son el ambiente físico, el ambiente psicológico, aspectos sociales
y
salariales.
Así que la gestión de personal debe propender la importancia de la persona y mas la
importancia de reconocer y de alguna manera satisfacer las necesidades.
En el país desde hace varios años se vienen estandarizando las competencias
laborales, el desempeño en el cargo se determina por los conocimientos,
habilidades, valores, actitudes y destrezas de la persona; y esa responsabilidad
11
Administración de Recursos Humanos. Idalverto hiavenato. Quinta edición. 2003
la tiene ahora el SENA que luego el ICONTEC certifica estas competencias
para poder desarrollarlas dentro de las empresas u organizaciones. Esto ha
hecho que muchas organizaciones estén a la vanguardia de ello
implementando la gestión por competencias, así que esto ha tenido tal impacto
que ha contribuido a que las organizaciones logren alcanzar sus objetivos.
Objetivos o competencias a desarrollar:
Competencia cognitiva:
 Analizar las necesidades de una persona dentro de una organización.
 Identificar las competencias de las personas dentro del cargo y dentro de la
organización.
 Crear programas que favorezcan el mejoramiento de desempeño de las personas en
sus cargos.
Competencia comunicativa
 Comprender el comportamiento organizacional con el fin de encontrar estrategias de
mejoramiento de las competencias laborales.
 Promover el aprendizaje significativo dentro de la organización.
 Desarrollar habilidades de servicio.
Competencia investigativa
 Identificar las necesidades de la organización y de su personal.
 Establecer estrategias de motivación y bienestar para el personal de una organización.
 Reconocer las necesidades de las personas y sus cargos.
Competencia psicoafectiva
 Favorecer las relaciones amables de la persona empleada con las otras personas, la
organización y los clientes, generando un mejor servicio.
 Establecer estrategias que permitan un adecuado ambiente laboral favoreciendo la
calidad de vida de las personas.
EVALUACION Y PREESCRIPCION DE MEDIACIONES COMPLEMENTARIAS
Cuestionarios o instrumentos de evaluación del modulo
Anexo 1
CUESTIONARIO
1. Que importancia tiene la persona dentro de una organización
2. Cuales son los tipos de personalidad
3. Cuales son las necesidades de una persona
4. Tiene la persona necesidades organizacionales, explique.
5. Como aprende una persona en una organización
6. Que estrategias de aprendizaje significativo crearía usted en una
organización
7. Cual es la responsabilidad que tienen las organizaciones actualmente con
sus empleados.
8. Como se identifican las competencias de una persona
9. Que estrategias plantearía usted para identificar las competencias de las
personas dentro de una organización y como las fortalecería
10.
De dos ejemplos de aprendizaje significativo en una organización.
MODULO 2: LA GESTIÓN DEL PERSONAL
PROPOSITO: Conocer y aplicar las estrategias adecuadas en la gestión del personal en una
organización.
INDICE TEMÁTICO DEL MODULO 2
QUE ES LA GESTIÓN DE PERSONAL
LAS ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL
Selección de Personal
Bienestar Social
Capacitación y Desarrollo
Compensación y Salarios
Evaluación de Desempeño
Comportamiento organizacional
Salud Ocupacional
IDEOGRAMA DEL MODULO
OBTENER RESULTADOS
GESTION DE
PERSONAL
CUMPLIR LAS METAS
CALIDAD DE
VIDA
LABORAL
LA IMPORTANCIA
DE LA GESTIÓN DE
PERSONAL EN UNA
EMPRESA
QUE ES LA
GESTION DE
PERSONAL
EQUILIBRIO ENTRE TRABAJO Y VIDA
PERSONAL
ESTRATEGIAS DE
LA GESTIÓN DE
PERSONAL
CONSERVAR AL PERSONAL CALIFICADO
COMPORTAMIENT
O
ORGANIZACIONAL
SELECCIÓN DE
PERSONAL
BIENESTAR
SOCIAL
CAPACITACION Y
DESARROLLO
COMPENSACION
Y SALARIOS
EVALUACION DE
DESEMPEÑO
SALUD
OCUPACIONAL
CONTENIDO DEL MODULO
 QUE ES LA GESTION DE PERSONAL: La gestión de personal son las estrategias
desarrolladas con el fin de lograr mayor éxito en la organización, conservando a sus
empleados motivados satisfaciendo sus necesidades y recibiendo a cambio mayor
productividad.
Dentro de toda organización como en el caso particular de este programa, en un
restaurante o tienda de comida, la gestión del personal es indispensable para poder
lograr el mejoramiento del desempeño de la persona dentro de una organización. Las
personas actúan de acuerdo a sus necesidades y dependiendo de la satisfacción que
la organización pueda brindar a estas se ve reflejado en el desempeño. De la misma
manera es importante poder brindar satisfacción al cliente pues la gastronomía busca
satisfacer una necesidad primaria del hombre (la alimentación) pero adicional a ello la
gastronomía busca proveer alimentos y bebidas que generen satisfacción al cliente.
Así que dentro de una organización gastronómica no solo debe haber satisfacción de
la persona que trabaja en ella sino se debe verse reflejado en la atención a sus
clientes.
El objetivo de la gestión de personal es desarrollar estrategias que generen nuevos
estilos en la organización y que permitan la movilidad a los cambios emergentes cada
vez de manera mas constante.
La gestión de personal esta orientada a satisfacer las necesidades tanto de la
organización cómo de sus empleados logrando con esto que los perfiles sean ideales
a los puestos, la persona se adecue o integrarse más fácil a su puesto, se logran
satisfacer la necesidades individuales y grupales de los empleados, se genera mayor
nivel de compromiso y sentido de pertenencia a la organización y se puede
potencializar a la persona a mas corto plazo.
Este debe ser conocido por todos los miembros de la organización, debe ser aplicable,
sostenible, útil y de fácil manejo para poder alcanzar una mejor calidad de vida laboral y
personal de los empleados.
Las estrategias organizacionales logran consecuencias positivas en la optimización de
los recursos humanos de la organización y la competitividad en el mercado. Dentro de
una organización, la gestión del personal o los programas que la promueven son
indispensables para el desarrollo de toda organización, pues este tiene en cuenta a las
personas, sus habilidades competencias y potenciales dentro de la misma.
Las actividades y estrategias que se realizan dentro de una organización
favorecen al personal, por medio de diferentes herramientas
motivacionales, con el fin de alcanzar los resultados y metas planteados
por la organización. Dentro de una organización se constituye como una
estrategia del área de recursos humanos, la cual interactúa con las demás
áreas ejemplo, la financiera, mercadeo, producción, etc.… interactúan
entre ellas y se retroalimentan, de esta forma existe una línea clara de la
misión, visión y objetivos de la organización y se pueden generar insumos
importantes para mejorar la productividad de la misma. Esto quiere decir
que la gestión de personal es un pilar importante para propender por
cumplir con la misión, visión y los objetivos de la organización. De esta
manera a continuación encontraremos la importancia y las estrategias
utilizadas en la gestión de personal.
El gestionar o motivar al personal permite que su desempeño se optimice, que su nivel
de vida laboral sea bueno y que la productividad de la organización sea mejor y mayor,
esto se realiza por medio de capacitación y mejoramiento del puesto de trabajo y de
este mismo modo la organización adquiere mejor grupo de trabajo y mayor
competividad en el mercado, mejorando el desempeño laboral de cada persona.
 LAS ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL:
SELECCIÓN DE PERSONAL: Esta primera estrategia es tomada en cuenta dentro de
las primeras actividades en busca de personas capacitadas e idóneas para la labor
deseada, y para que este proceso no sea en vano es necesario conocer y aplicar las
estrategias de la gestión de personal para poder conservar la mejor persona
competitiva e idónea para el cargo. De esta manera la selección de personal se
encarga de escoger y clasificar a las personas más adecuadas para el cargo y para la
organización.
Para iniciar un proceso de selección debe haber una convocatoria, posteriormente un
reclutamiento, donde se reúne la mayor información posible de la persona tanto en sus
habilidades laborales, profesionales y personales, a si mismo son medidas las
competencias de las personas adecuadas para el cargo y su capacidad de
adaptabilidad al mismo y a la organización, se realizan pruebas psicotécnicas y
entrevistas estructuradas. De esta manera la selección de personal proporciona una
primera herramienta de diagnóstico y pronóstico del desempeño de la persona en la
organización y sus necesidades como persona. La selección de personal es el
proceso que escoge y clasifica a los candidatos más adecuados a los objetivos de la
organización. La selección no existiría si no hubiese la diferencia individual, es decir si
cada persona fuera igual no habría que seleccionar, pues como bien lo sabemos cada
persona es única y posee competencias y habilidades únicas que las diferencia de las
demás personas. Y es por ello que la selección se hace tan necesaria en el momento
de necesitar un empleado para cada cargo pes es ella quien se encarga de
seleccionar a la persona que posea las capacidades y competencias necesarias para
el cargo. Como lo hemos visto anteriormente hay diferencias en los temperamentos,
en los comportamientos, en las decisiones, en la capacidad para aprender y el
proceso de selección debe darnos ese conocimiento de las capacidades de la persona
y el tiempo de aprendizaje y rendimiento al ejecutar una tarea.
Es por esto que el proceso de selección de personal es importante dentro de las
estrategias de gestión ya que desde este momento, comenzamos a conocer a
nuestros empleados y tenemos una amplia idea de quién es, que necesidades tiene y
cuál podría ser su proyección en la organización.
BIENESTAR SOCIAL: Es una de las actividades o estrategias de la gestión de
personal, que busca el bienestar de la persona en su lugar de trabajo para lograr un
mejor desempeño laboral. Tipos de beneficios. Del cargo: son las bonificaciones,
seguro de vida, premios, Fuera del cargo pero dentro de la empresa como los
descansos, refrigerios, restaurante, transporte. Fuera de la empresa, en la comunidad
como recreación, actividades comunitarias.
Existen los beneficios va mas allá de la compensación salarial, estos beneficios son
adicionales a salario de cada empleado, esta son comodidades y ventajas que brinda
cada organización y son un valor agregado de cada una de ellas, que varían de a
cuerdo a la organización, si bien estos beneficios deben brindarse al empleado por ley,
existen unos extralegales que cada organización brinda a sus empleados por
convicción propia o como política, como primas extralegales, incentivos,
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: Existen dos momentos o situaciones para
capacitar a las personas: La primera, es cuando ingresan a la organización, donde es
indispensable brindarle la información necesaria a cerca de la misma, debe haber un
reconocimiento y entrenamiento acerca de ella; por eso mismo se realiza la inducción
tanto a la organización donde se conocen la misión, visión, los valores y normas que
se deben seguir en la organización, así como también los procedimientos propios del
puesto de trabajo. Y la otra es durante su estadía en la organización, a las personas
que hacen parte de ella se les debe preparar y capacitar de acuerdo a su cargo y a las
necesidades tanto de la organización como de la misma persona. Esta capacitación
debe brindarse regularmente ya que cada vez son más rápidos y constantes los
cambios a nivel general; así que las organizaciones tienen el reto de seguir en el
mercado actualizando tanto su producto como su personal, de lo contrario ya no
serían competentes en el mercado. Para ello es necesario revisar las necesidades de
la organización y las necesidades de las personas, y del cargo que está ocupando, de
acuerdo a ello se realiza una evaluación para poder generar estrategias de
capacitación con el fin de optimizar la labor al mismo tiempo que su calidad laboral,
por consiguiente y siguiendo la lógica de la capacitación y el desarrollo del empleado
es necesario generar estrategias de seguimiento en el proceso del empleado con el fin
de lograr la permanencia de una persona idónea en la organización.
La capacitación es planteada de manera formal, sin embargo se presentan situaciones
informales donde el empleado por medio de espacios de interacción con sus demás
compañeros o con su jefe comparten información, resuelven problemas y se ayudan,
de esta manera el aprendizaje es significativo y tiene un efecto mayor y permanente.
Sin embargo en los procesos de capacitación que se formalizan en las empresas se
prefiere realizar las capacitaciones de manera formal y fuera de la organización, con el
fin de no interrumpir los procesos diarios de la organización. Actualmente las
organizaciones están desarrollando algunos procesos de capacitación por e-learning,
con el fin de llegar a todos los empleados y disminuir el tiempo de ausencia de una
persona en su puesto de trabajo.
COMPENSACIÓN Y SALARIOS: La compensación hace referencia a lo que la
persona espera por su trabajo, es decir, por ofrecer sus conocimientos, habilidades y
destrezas al funcionamiento de una organización y como retribución recibe un salario y
unos beneficios. A esto se le llama la remuneración que es lo que la persona recibe de
manera directa e indirecta por la labor desempeñada. La manera directa es el salario e
indirecta son las bonificaciones, premios o comisiones, así como las vacaciones,
gratificaciones y beneficios adicionales al salario. Así mismo también hay una tercera
compensación no financiera que es el reconocimiento de sus labores en la
organización, lo cual también le brinda bienestar y genera sentido de pertenencia a la
misma. Toda organización tiene un proceso productivo integrado por socios: directivos
empleados, proveedores, clientes. Todo producto tiene un costo y un beneficio una
inversión y unas ganancias, así dentro de la misma estructura organizacional se va
realizando este ejercicio: costo beneficio, inversión ganancia. Ejemplo, hay un costo
cuando se emplea a una persona y el beneficio es que ella realizará la mano de obra,
hay una inversión de tiempo y capacidades del empleado en una organización y la
ganancia es su salario.
Gran parte del dinero producido por una organización va dirigido al pago de
empleados, beneficios sociales y demás obligaciones salariales. El nivel de salarios es
un elemente esencial en la competitividad de la organización en el mercado así como
la relación de la organización con sus empleados pues conservar empleados idóneos
y competitivos favorece a que la organización permanezca ese mercado.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: El ejercicio de la evaluación de desempeño se viene
realizando desde varios años atrás, sin embargo no se le ha dado la importancia real
dentro de las estrategias de la gestión de personal, esto se debe tal vez a que algunas
organizaciones realizan la evaluación de desempeño de manera inadecuada y genera
dentro de las personas una situación tensa e incómoda. El objetivo de la evaluación de
desempeño es primero realizarlo de manera permanente, y poder revisar y mejorar el
desempeño de la persona en un cargo específico. La retroalimentación de dicha
evaluación debe realizarse de manera positiva y para llegar a una evaluación más
cercana a la realidad no la debe hacer únicamente el gerente o el jefe inmediato,
adicional a este criterio debe haber una evaluación del cargo mismo, evaluación de las
necesidades de la persona, condiciones del cargo y objetivos de la organización. De
esta manera podremos obtener personas retroalimentadas y pensantes en el
mejoramiento de su desempeño para lograr un bien común.
SALUD OCUPACIONAL: Se refiere a la prevención, protección y mantenimiento de la
salud física y mental de la persona, los riesgos de salud ocupacionales, es decir
propios del ambiente laboral y del cargo que desempeña la persona.
Esto quiere decir que en las organizaciones deben existir programas de prevención
promoción de riesgos profesionales, así como la atención necesaria a nivel de salud
de los empleados y sus familias como servicio médico, odontológico y psicológico.
También debe haber un adecuado ambiente laboral físico, como la buena iluminación,
el ruido controlado y las condiciones atmosféricas adecuadas y un clima psicológico u
organizacional propicio para el buen desempeño de todos. La salud ocupacional va
dirigida a la salud y bienestar del empleado, evitando que este se enferme o ausente
de manera temporal o definitiva. El plan de salud ocupacional de una organización se
orienta hacia los siguientes contenidos: debe haber un plan organizado con atención
médica, odontológica, enfermería y primeros auxilios. Facilidades para exámenes
médicos de admisión, cuidados a lesiones provocadas por enfermedades
profesionales, eliminación y control de áreas insalubres, supervisión en cuanto a
higiene y salud, utilización de clínicas u hospitales de buenas categorías, chequeos
médicos, prevención de riesgos profesionales (riesgos, químicos, físicos, biológicos.
También debe haber programas de prevención informativos, planes de seguros
médicos o seguros de vida, extensión de beneficios médicos a pensionados incluidos
planes de jubilación o de pensión.
Estas actividades de salud son paralelas a todos los procesos que garantizan la
disponibilidad de habilidades y competencias de los empleados, pues la salud
constituye una de las principales bases para la preservación de los empleados en la
organización. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de la Salud “la
salud es un estado completo del bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia
de la enfermedad”.
PREGION DEL MODULO
TEMA
IDEA FUERZA
SUGERENCIA DIDACTICA
Que es la gestión de La gestión de personal son las estrategias
personal
desarrolladas con el fin de lograr mayor éxito en la
organización, conservando a sus empleados
motivados satisfaciendo sus necesidades y
recibiendo a cambio mayor productividad.
Se presentan imágenes de organizaciones
distintas entre ellas restaurantes y cadenas de
comidas, mientras por audio se explica que es
la gestión de personal. Luego se presentan
imágenes de empleados satisfechos y mayor
productividad en la empresa.
Las estrategias de Esta primera estrategia es tomada en cuenta Imagen de una entrevista de trabajo, luego
l a g e s t i ó n d e dentro de las primeras actividades en busca de imagen de varias personas realizando una
personal:
personas capacitadas e idóneas para la labor labor, mientras estas pasan hay un audio
deseada, y para que este proceso no sea en vano explicando esta estrategia de la gestión de
S e l e c c i ó n d e es necesario conocer y aplicar las estrategias de la personal.
Personal
gestión de personal para poder conservar la mejor
persona competitiva e idónea para el cargo. De
esta manera la selección de personal se encarga
de escoger y clasificar a las personas más
adecuadas para el cargo y para la organización.
Las estrategias de Es una de las actividades o estrategias de la
l a g e s t i ó n d e gestión de personal, que busca el bienestar de la
personal:
persona en su lugar de trabajo para lograr un mejor
desempeño laboral. Tipos de beneficios. Del cargo:
Bienestar Social
son las bonificaciones, seguro de vida, premios,
Fuera del cargo pero dentro de la empresa como
los descansos, refrigerios, restaurante, transporte.
Fuera de la empresa, en la comunidad como
Se muestran dos imágenes contradictorias una
donde el ambiente esta lleno de humo, oscuro,
con mucho ruido y las personas con rostros
malgeniados, y la otra en un ambiente claro
con ventilación, iluminación y las personas
satisfechas en su puesto de trabajo, mientras
tanto se va explicando esta estrategia de
manera auditiva. Luego empiezan a aparecer
FUENTES
DE
INFORMACION ( para el
desarrollador)
Office e internet
recreación, actividades comunitarias.
Las estrategias de
la gestión de
personal:
Capacitación y
Desarrollo
Las estrategias de
la gestión de
personal:
Compensación y
Salarios
en un listado con todos los beneficios para un
empleado en forma de flash que le va llagando
a una persona y cada vez que este beneficio
llega su respuesta es positiva y de alegría.
Existen dos momentos o situaciones para capacitar Se puede presentar como una secuencia Internet, imágenes de la
a las personas: La primera, es cuando ingresan a similar a la transformación de homosapiens en evolución del hombre.
la organización, donde es indispensable brindarle hombre:
la información necesaria a cerca de la misma, debe
haber un reconocimiento y entrenamiento acerca
de ella; por eso mismo se realiza la inducción tanto
a la organización donde se conocen la misión,
visión, los valores y normas que se deben seguir
en la organización, así como también los
procedimientos propios del puesto de trabajo. Y la
otra es durante su estadía en la organización, a las Mientras se presenta, por medio del audio se
personas que hacen parte de ella se les debe va explicando esta estrategia para el
preparar y capacitar de acuerdo a su cargo y a las desarrollo de la persona, su importancia e
necesidades tanto de la organización como de la impacto.
Mostrar otra imagen donde la persona se
misma persona.
sienta realizada al cumplir con sus sueños de
terminar el estudio y su jefe felicitándolo.
La compensación hace referencia a lo que la
persona espera por su trabajo, es decir, por ofrecer
sus conocimientos, habilidades y destrezas al
funcionamiento de una organización y como
retribución recibe un salario y unos beneficios. A
esto se le llama la remuneración que es lo que la
persona recibe de manera directa e indirecta por la
.
labor desempeñada. La manera directa es el
Mostrar imagen donde se de cuenta los frutos
salario e indirecta son las bonificaciones, premios o
del trabajo, el dinero, los beneficios, las
comisiones, así como las vacaciones,
retribuciones, las cosas que puede recoger
gratificaciones y beneficios adicionales al salario.
luego de haber desempeñado bien su labor, en
Así mismo también hay una tercera compensación
este caso podemos ver a un árbol donde, no
no financiera que es el reconocimiento de sus
solo su fruto nace, sino que florecen flores y
labores en la organización, lo cual también le
dinero, esta es la compensación integral del
brinda bienestar y genera sentido de pertenencia a
empleado.
la misma.
Mientras se muestra la imagen de los aplausos
se va explicando la estrategia de
compensación y salarios.
Las estrategias de El objetivo de la evaluación de desempeño es
l a g e s t i ó n d e primero realizarlo de manera permanente, y poder
personal:
revisar y mejorar el desempeño de la persona en
un cargo específico.
Evaluación de
Desempeño
Mientras la imagen es presentado se habla
sobre la importancia y la forma como debe
realizarse la evaluación de desempeño.
Las estrategias de Se refiere a la prev enc ión, protección y
l a g e s t i ó n d e mantenimiento de la salud física y mental de la
personal:
persona, los riesgos de salud ocupacionales, es
decir propios del ambiente laboral y del cargo que
Salud Ocupacional
desempeña la persona.
Esto quiere decir que en las organizaciones deben Se presentan estas primeras imágenes y por
existir programas de prevención promoción de audio se va explicando que es la salud
riesgos profesionales, así como la atención ocupacional y su importancia.
necesaria a nivel de salud de los empleados y sus
familias como servicio médico, odontológico y
psicológico.
Se presentan distintas imágenes de personas
enfermas y la dificultad que se les presenta al
ausentarse de su trabajo.
Esta imagen nos muestra la salud laboral,
donde dentro del mismo medio se están
realizando ejercicios para la prevención de
enfermedades laborales.
ESTRATEGIA DE TRABAJO PARA EL ESTUDIANTE
CONTEXTUALIZACION ACADEMICA
Q U E E S L A 1. Lectura de la bibliografía del módulo
GESTION DE
PERSONAL
LAS
1. Diseñe un programa de gestión de personal
ESTRATEGIAS
donde tenga en cuenta las siguientes áreas:
DE LA GESTIÓN
Selección de Personal, Bienestar Social,
DE PERSONAL
Capacitación y Desarrollo, Compensación y
Salarios, Evaluación de Desempeño,
C om por t am i ent o or gani z ac i onal , Sal ud
Ocupacional. Describa objetivos, justificación y
propósitos del programa en una organización.
Realice sugerencias para cada programa,
ejemplo, como realizaría una evaluación de
desempeño , que estrategias utilizaría
-
EJERCICIOS DIDACTICOS
Estudio de caso.
Trabajo investigativo. Diseño de
programa
Desarrollar el cuestionario. Anexo
2.
SUGERENCIAS
PRESENTACION DEL MODULO
Introducción
Actualmente una organización debe tener dentro de su administración en el área de
Recursos Humanos un programa dirigido a la gestión de personal, pues no se concibe
una organización sin el potencial humano. Este tema ha tenido tal relevancia dentro de
todo proceso organizacional, que los objetivos o metas del área de recursos humanos de
una organización, entendiéndose esta como la unión de dos o mas personas que buscan
un bien común prestando un servicio determinado para lograr un beneficio, debe ir de la
mano con los objetivos o metas de la organización, el fin es lograr un adecuado engranaje
y poder lograr dichos objetivos, pues el recurso humano es el motor y hacedor de la
organización. Así encontraremos diversas herramientas que nos permiten optimizar la
calidad de vida laboral de la persona teniendo en cuenta tanto las necesidades de la
organización, como las necesidades de la persona, entendiendo esta relación como una
relación recíproca y simbiótica.
La gestión de personal viene entonces ocupando un lugar importante dentro de las
organizaciones pues la persona ya no se ve como un “empleado” dentro de una
organización, sino como un potencial humano con competencias, habilidades,
necesidades potenciables, los cuales brindan beneficios a la organización.
Las actividades que promueven al recurso humano, como el reclutamiento, la selección,
su aplicación en el puesto de trabajo mediante la descripción y análisis de cargo por
medio de competencias, la evaluación de desempeño, mantenimiento del espíritu
constructivo y sano dentro de la organización, remuneraciones equitativas y motivadoras
los beneficios sociales y la prevención de enfermedades profesionales, son muy
importantes para la obtención y promoción de las competencias de los empleados
asegurando el éxito y la permanencia de la organización. Estas deben desarrollarse como
un engranaje y sincronizarse unas con otras de manera se alineen hacia un solo objetivo
consiguiendo de esta manera una mejor organización y así mismo un mejor producto.
Objetivos o competencias a desarrollar:
Competencia cognitiva:
 Analizar las necesidades de una persona dentro de una organización.
 Identificar las competencias de las personas dentro del cargo y dentro de la
organización.
 Crear programas que favorezcan el mejoramiento de desempeño de las personas
en sus cargos.
Competencia comunicativa
 Comprender el comportamiento organizacional con el fin de encontrar estrategias
de mejoramiento de las competencias laborales.
 Promover el aprendizaje significativo dentro de la organización.
 Desarrollar habilidades de servicio.
Competencia investigativa
 Identificar las necesidades de la organización y de su personal.
 Establecer estrategias de motivación y bienestar para el personal de una
organización.
 Reconocer las necesidades de las personas y sus cargos.
Competencia psicoafectiva
 Favorecer las relaciones amables de la persona empleada con las otras personas,
la organización y los clientes, generando un mejor servicio.
 Establecer estrategias que permitan un adecuado ambiente laboral favoreciendo la
calidad de vida de las personas.
EVALUACION Y PREESCRIPCION DE MEDIACIONES COMPLEMENTARIAS
Cuestionarios o instrumentos de evaluación del modulo
Anexo 2
Cuestionario
1. Cuales son las actividades que favorecen a las personas
2. Como se puede mejorar el desempeño laboral de una persona, de ejemplos
3. Que inconvenientes presentan las organizaciones en la actualidad para mejorar el
desempeño de sus empleados
4. Realice un diagrama de una organización con las funciones de cada área y
relaciónelas.
5. Diseñe un diagrama funcional de una organización donde se pueda dar cuenta de
los beneficios mutuos entre personas y organización.
6. Como podemos identificar las competencias de los empleado?
7. Cuáles son las características de las competencias?
8. Para que nos sirve conocer las competencias de los empleados dentro de una
organización?
9. Que estrategias de gestión promovería en una empresa? Explique las razones y
como las desarrollaría.
10.Que beneficios adicionales o extralegales le proporcionaría usted a sus empleados
en un restaurante o tienda de comida? Explique cómo podría ser sostenible este
beneficio extra y para que lo implementaría?
MODULO 3: EL PAPEL DE LA GESTION DE PERSONAL EN LA OPTIMIZACION DE
LA ORGANIZACIÓN
PROPÓSITO: Alcanzar la competividad esperada por la organización.
INDICE TEMÁTICO DEL MODULO 3
LAS ORGANIZACIONES
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
GESTION DEL PERSONAL COMO ARMA COMPETITIVA
IDEOGRAMA DEL MODULO
SOLUCION DE CONFLICTOS
LA ORGANIZACIÓN
CLIMA ORGANIZACIONAL
SOCIALIZACION
TRABAJO EN EQUIPO
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
GLOBALIZACION
SENTIDO DE PERTENENCIA
CONTENIDO DEL MODULO
 LAS ORGANIZACIONES: Las personas son sociales, el socializar es una forma de
supervivencia pues las personas necesitan de la interacción con el medio y con los
demás organismos para poder seguir viviendo. De acuerdo a esto las personas
deben interactuar para poder lograr sus fines tanto personales como grupales, es
así, como las personas deben cooperarse unas con otras y pueden formar
organizaciones que le permitan alcanzar esos objetivos. Una organización es un
sistema de actividades coordinadas por dos o más personas, cuya cooperación es
reciproca. Una organización existe cuando hay dos o más personas que se
comunican, están dispuestas a trabajar conjuntamente con el fin de lograr un
objetivo común. Estos objetivos comunes pueden orientarse a diferentes
actividades: deportivas, religiosas, políticas, educativas, financieras y esto varía de
acuerdo a las necesidades individuales de los miembros de la organización. Dentro
de una organización la capacidad de trabajar en equipo resulta relevante y con
una gran carga de importancia, pues si no tienen la habilidad para trabajar con
otras personas de manera eficaz y la comunicación es nula no puede existir la
organización. De esta forma en una organización es indispensable que la persona
interactúe con las demás personas y con la estructura de la organización,
manteniendo su identidad y bienestar, esto también ayuda a conocerse a si mismos
por medio de otros y la interacción con otros; midiendo sus capacidades y logros,
también la interacción ayuda a la comunicación de la organización, es decir a
conocer el funcionamiento de la misma.
El comportamiento humano dentro de una organización puede analizarse según los
planes de comportamiento, es decir de acuerdo a sus propósitos, orientaciones,
conocimientos y los estímulos que experimenta para alcanzar dichos objetivos.
Las organizaciones influencian de manera importante la vida de las personas, su
forma de percibir el mundo, sus gustos y preferencias, su forma de vida, el medio
donde trabaja, estudia y satisface sus necesidades. La sociedad está conformada
por organizaciones, que de alguna forma dirigen y dan significado a las acciones y
las percepciones de las mismas. Dentro de una organización se presentan
diferentes dificultades que de acuerdo a como se resuelvan lograran seguir en el
mercado. La solución de conflictos de manera adecuada comienza a tener un valor
importante dentro de las organizaciones y es así como existen figuras como la
conciliación indispensable cada vez más en nuestra sociedad.
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Estudia el comportamiento de las
personas, los grupos y la estructura de una organización (Stephen P. Robbins.
Comportamiento Organizacional. Décima edición. 2004, llamada a esta a cualquier
organización de dos o mas personas en busca de un bien común) y como mejorar
dicho comportamiento dentro de la misma para que funcione de manera adecuada
y competitiva. Dentro de este estudio encaminado al mejoramiento de la
organización encontramos variables importantes que favorecen el ambiente laboral
y la calidad de vida en el puesto de trabajo, es así, como podemos identificar por
ejemplo el clima organizacional y su importancia en el comportamiento de las
personas; el clima organizacional, es la relación entre organización y empleados, el
ambiente interno existente entre los miembros de una organización y está
directamente relacionado con la motivación de las personas a nivel laboral. Este
ambiente influye en el comportamiento de las personas, pues la manera como se
adaptan a los cambios de una organización varía de persona a persona. El clima
organizacional es un factor más que puede hacer que la organización sea
competente o no, de acuerdo al estado de satisfacción de sus empleados y el
sentido de pertenencia que tengan hacia ella, pues una persona altamente
motivada y con necesidades suplidas es mas efectiva, procura el cumplimiento de
las metas y es proactiva en la organización, busca formas para solucionar
dificultades, es positivo y genera en sus compañeros motivación al logro.
Tenemos el trabajo en equipo, estrategia que se debe fortalecer de manera
constante ya que entre mas colaboración halla entre las personas mayor fortaleza
logra la organización, pues la adecuada cohesión del grupo laboral proporciona
mayor competencia en el mercado, esto es, que entre las áreas debe haber
comunicación, apoyo, dinamismo y engranaje, por ejemplo, el área financiera debe
conocer los productos que ofrece la organización(mercadeo) y con que personal
cuenta para poder hacer un balance y planeación de las finanzas de la
organización, el área de recursos humanos debe conocer las necesidades de todas
las áreas para poder realizar las capacitaciones pertinentes de cada área,
mercadeo necesita conocer la parte financiera, el mercado externo, los recursos
humanos con los que puede contar para gestionar su área y así con las demás
áreas que puedan existir dentro de una organización. De igual forma debe ser la
solución de los conflictos, para comenzar, el conflicto es en muchas ocasiones es
necesario para poder movilizar alguna situación específica y generar cambios
positivos y que proporcionen fluidez a mejores situaciones. Al igual existen los
conflictos destructivos, los cuales no generan ningún cambio positivo, por el
contrario ocasionan estancamiento y desorden. Para que haya una solución
adecuada primero debe haber un buen clima organizacional donde el conflicto no
se torne de manera disfuncional, sino que, por lo contrario permita mejorar los
procesos de la organización. Existen tres tipos de conflictos según Gary Dessler en
su libro Administración de Personal: los conflictos de tareas que se relacionan con
el contenido y las metas del trabajo; los conflictos de relaciones que como su
nombre lo dice es el conflicto entre las personas y los conflictos por los procesos
que es la forma como se realiza el trabajo.
El comportamiento organizacional, estudia la forma como se comportan las
personas en una organización y que repercusiones tiene esto en la misma y
viceversa. Como vemos la organización es por las personas y las personas están
por la organización.
 GESTION DEL PERSONAL COMO ARMA COMPETITIVA: En la actualidad la
gestión de personal es el arma más importante que tienen las organizaciones para
lograr un desempeño excelente en sus empleados y poder ser competitivas en el
mercado, y para lograrlo deben darle importancia a la gestión de personal, es por
medio de ella como se logran alcanzar los objetivos de la organización. Como se
ha venido trabajando en los módulos anteriores la forma de alcanzar los objetivos
de la organización es lograr los objetivos de los empleados. Recordemos que debe
ser claro para todos cuales son los objetivos de la organización, pues la
globalización es la tendencia que tienen las organizaciones para expandir su
mercado a nivel internacional12 y de esta forma los objetivos resultan ser
cambiantes ya que la globalización apunta a la expansión de la organización al
mercado internacional. También empresas de otros países se han instalado en el
nuestro con el fin de expandir su mercado, por esto se ha aumentado la
competencia entre organizaciones, así la gestión de personal debe dirigirse a
generar políticas que promuevan la mayor productividad por medio de beneficios,
tanto salariales como de bienestar personal y calidad laboral. Es el arma que tiene
todo organización para mantener sus mejores recursos y potenciarlos para lograr
mayores resultados.
12
Administración de personal. Garu Dessler. Octava edición. 2001.
PREGION DEL MODULO
TEMA
LAS
ORGANIZACIONES
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
FUENTES
DE
INFORMACION ( para
el desarrollador)
Una organización existe cuando hay dos o más Secuencia de imagen donde se muestra Imágenes prediseñadas
personas que se comunican, están dispuestas a cómo nace una organización, que requisitos office 2007.
trabajar conjuntamente con el fin de lograr un necesita para que funciones y cuáles son
objetivo común. Estos objetivos comunes pueden las pautas indispensables para el éxito. Hay
orientarse a diferentes actividades: deportivas, audio explicativo.
religiosas, políticas, educativas, financieras y esto
varía de acuerdo a las necesidades individuales de
los miembros de la organización. Dentro de una
organización la capacidad de trabajar en equipo
resulta relevante y con una gran carga de
importancia, pues si no tienen la habilidad para
trabajar con otras personas de manera eficaz y la
comunicación es nula no puede existir la
organización.
IDEA FUERZA
SUGERENCIA DIDACTICA
Estudia el comportamiento de las personas, los
grupos y la estructura de una organización y como
mejorar dicho comportamiento.
Dibujar un escenario donde se presente
una situación problema y las diferentes
reacciones de los empleados. Ejemplo. El
jefe se resbaló y cayó al piso. Alrededor se
encuentran todos los empleados: unos se
burlan, otros lo ayudan, otros llaman a la
ambulancia, otros entran en pánico. Lego
de mostrar esta representación gráfica, a
manera de audio se explica en que consiste
el comportamiento organizacional.
GESTION
D E L En la actualidad la gestión de personal es el arma
P E R S O N A L C O M O más importante que tienen las organizaciones para
ARMA COMPETITIVA
lograr un desempeño excelente en sus empleados y
poder ser competitivas en el mercado
Mostrar imágenes de de empresas
competitivas como Carrefour, Alkosto, Exito,
Carulla……, a manera de flash. Mioentras
el audio explica la importancia de ser
fortalecer las competencias de las
empresas para mantenerse en el mercado.
ESTRATEGIA DE TRABAJO PARA EL ESTUDIANTE
CONTEXTUALIZACION ACADEMICA
LAS
1. Analizar e interpretar Lectura.
ORGANIZACIONES
COMPORTAMIENTO
1. Socialización de la lectura por medio del chat en
ORGANIZACIONAL
tiempo real.
GESTION
D E L 1. Diseñar una carrera de obstáculos donde
PERSONAL COMO
estarán expuestos todos los temas tratados
ARMA COMPETITIVA
durante los tres módulos, así el estudiante
ingresará a la animación deberá alcanzar los
logros de la organización que se plantea en el
texto.
2. Entrega de ensayo final con todos los
componentes desarrollados en los tres módulos.
EJERCICIOS DIDACTICOS
-
Lectura interpretativa (quien se ha
llevado mi queso).
Lectura fábula: Un pavo real en el
país de los pingüinos.
Desarrollar el cuestionario. Anexo 3
Juego interactivo.
SUGERENCIAS
PRESENTACION DEL MODULO
Introducción
Este último módulo tiene como fin entender a la persona dentro de una
organización, ya vimos y conocimos, comprendimos e inferimos a la persona,
esta desde un contexto laboral. Luego identificamos a las organizaciones, sus
necesidades y el funcionamiento de la gestión de personal, necesaria esta para
el desarrollo de la misma, y ahora veremos las relaciones de la organización
con sus empleados, con las personas que realizan la labor dentro de una
empresa. Las relaciones entre las personas, relación con la labor dentro de una
organización y relación con la organización, así podemos ver por ejemplo la
solución de los conflictos dentro de una empresa y la competitividad en el
mercado. Este ultimo tema es el eje de este tercer modulo pues cada día las
organizaciones deben ser mas competitivas por medio de diferentes estrategias
de mercadeo, en especial por medio de la adecuada motivación a sus
empleados es que podrá lograr ser competente y permanecer en el mercado a
nivel nacional e internacional.
En el mundo hay deferentes tipos de organizaciones, por ejemplo
hay organizaciones donde procuran no emplear a personas con
hijos, pues requieren de un compromiso casi total con la empresa y
su horario es largo, sin hora de salida, por esto prefieren contratar
personas sin hijos y con disponibilidad de tiempo completo. Otras
por el contrario han decidido contratar madres cabeza de hogar
únicamente, con horarios flexibles y su fin es darle oportunidad de
trabajo a esta población vulnerable.
Como vemos en el ejemplo las organizaciones varían unas con otras y tienen
fines distintos, así mismo las personas varían unas de otras y tienen
necesidades y objetivos distintos, es por eso la importancia que haya
coherencia entre las necesidades y fines de la organización,
La competitividad es un tema importante dentro de una organización, es esta la
ficha principal o el objetivo principal que debe tener una organización ya que es
la competitividad es la que permite la permanencia de una organización en el
mercado. Como se logra una mayor competencia en el mercado?, pues es
precisamente comenzando con la satisfacción de las necesidades de las
personas empleadas en una organización.
Objetivos o competencias a desarrollar:
Competencia cognitiva:
 Analizar las necesidades de una persona dentro de una organización.
 Identificar las competencias de las personas dentro del cargo y dentro
de la organización.
 Crear programas que favorezcan el mejoramiento de desempeño de las
personas en sus cargos.
Competencia comunicativa
 Comprender el comportamiento organizacional con el fin de encontrar
estrategias de mejoramiento de las competencias laborales.
 Promover el aprendizaje significativo dentro de la organización.
 Desarrollar habilidades de servicio.
Competencia investigativa
 Identificar las necesidades de la organización y de su personal.
 Establecer estrategias de motivación y bienestar para el personal de una
organización.
 Reconocer las necesidades de las personas y sus cargos.
Competencia psicoafectiva
 Favorecer las relaciones amables de la persona empleada con las otras
personas, la organización y los clientes, generando un mejor servicio.
 Establecer estrategias que permitan un adecuado ambiente laboral
favoreciendo la calidad de vida de las personas.
EVALUACION Y PREESCRIPCION DE MEDIACIONES COMPLEMENTARIAS
Cuestionarios o instrumentos de evaluación del modulo
Anexo 3
Cuestionario
1. De tres ejemplos de empresas extranjeras que estén compitiendo con
las nacionales.
2. Establezca estrategias para generar mayor calidad laboral en los
empleados de una organización.
3. Diseñe estrategias para la solución de los conflictos a nivel de la tarea, a
nivel de la persona y a nivel de los procesos.