“Importancia de la Detección de Necesidades de Capacitación

Universidad Tecnologica
de Queretaro
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Date: 2007.05.28 16:45:40 -06'00'
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
Voluntad Conocimiento Servicio
“Importancia de la Detección de Necesidades de
Capacitación dentro de una Institución”
Procuraduría General de la República
PGR
Reporte de estadía para obtener el título de
Técnico Superior Universitario en
Administración
Presenta:
Ramírez Jiménez Blanca Jazmín
Lic. Laura Elena García Camacho
Asesor Empresa
C. P. Gustavo Gutiérrez Lara
Asesor UTEQ
Santiago de Querétaro
Agosto del 2006
1
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
Voluntad Conocimiento Servicio
“Importancia de la Detección de Necesidades de
Capacitación dentro de una Institución”
Procuraduría General de la República
PGR
Reporte de estadía para obtener el título de
Técnico Superior Universitario en
Administración
Presenta:
Ramírez Jiménez Blanca Jazmín
Santiago de Querétaro
Agosto del 2006
2
Capítulo I
Antecedentes de la empresa
1.1 Antecedentes Históricos de la empresa
El Ministerio Público tiene su origen en el derecho español, que preveía la existencia
de funcionarios denominados fiscales, encargados de promover justicia y perseguir a
los delincuentes. Durante la Colonia formaban parte de las Reales Audiencias, de
acuerdo con las leyes del 5 de octubre de 1626 y del 9 de octubre de 1812. Los
fiscales subsistieron en las constituciones de Apatzingán de 1814, y en la federal de
1824 fueron incluidos en la organización del Poder Judicial; la primera contempló
dos fiscales, uno para lo penal y otro para lo civil, como partes del Supremo Tribunal
de Justicia; en la segunda integraba un fiscal a la Corte Suprema de Justicia y los
promotores fiscales a los Tribunales de Circuito. A su vez, la Ley de los Tribunales
de Circuito y Juzgados de Distrito del 22 de mayo de 1824 adscribió un promotor
fiscal en cada Juzgado de Distrito.
Las Leyes Constitucionales de 1836 determinaron que la Corte Suprema de Justicia
estaría constituida por 11 ministros y un fiscal inamovible en el cargo, salvo la
remoción por enjuiciamiento ante el Congreso General. Las Bases Orgánicas de 1843
sólo hicieron referencia al fiscal como miembro de la Corte Suprema. La Ley Lares
de 1853, además del fiscal "que será oído en las causas criminales", menciona por
primera vez, constitucionalmente, el cargo de Procurador General de la Nación con
rango similar al de Ministro de la Suprema Corte de Justicia, movible a voluntad del
Ejecutivo Federal, con funciones para intervenir en defensa de los intereses
nacionales. La ley sobre Administración de Justicia, expedida por el Presidente Juan
Álvarez en 1855, instituyo dos fiscales integrantes de la Suprema Corte.
La Constitución de 1857 conservó la fiscalía en los Tribunales de la Federación y un
Procurador General como integrante de la Suprema Corte de Justicia. En las
discusiones del constituyente de 1857 se mencionó, por primera vez, al Ministerio
Público con facultades para promover la instancia en representación de la sociedad, a
pesar de lo cual no llegó a prosperar al establecimiento de la Institución. El
Reglamento de la Suprema Corte de Justicia de la Nación, expedido en 1862 por el
3
Capítulo I
Antecedentes de la Empresa
Presidente Benito Juárez, estableció que el Ministro Fiscal fuera " oído en todas las
causas criminales o de responsabilidad, en todos los negocios que interesen a la
jurisdicción o competencia de los tribunales, en las consultas sobre duda de la Ley y
siempre que él lo pida o el Tribunal lo estime oportuno". Además, señaló que el
Procurador General tendría intervención "en todos los negocios que se interese la
Hacienda Pública o de responsabilidad de sus empleados o agentes y en los que, por
los mismos motivos, se interesen los fondos de los establecimientos públicos".
En los Códigos de Procedimientos Penales de 1880 y 1894; en el Código de
Procedimientos Federales de 1895 y en las Leyes Orgánicas del Ministerio Público
Común y Federal de 1903 y 1908, respectivamente, son documentos clave para
comprender el funcionamiento del Ministerio Público y de la Policía Judicial, antes
de la Constitución de 1917.
La Ley de Secretarías de Estado de 1891 incluyó al Ministerio Público Federal dentro
de la Secretaría de Justicia e Instrucción Pública. En las reformas a los artículos 91 y
96 de la Constitución de 1857, de mayo de 1900, se separa al Ministerio Público
Federal y al Procurador General de la República de la Suprema Corte de Justicia de la
Nación, empleándose por vez primera el término de Ministerio Público Federal. La
primera Ley Orgánica del MPF se expidió en diciembre de 1908.
La Constitución de 1917 establece en materia penal, una doble función del MPF,
como titular de la acción penal y como jefe de la policía judicial, asimismo la
persecución de los delitos del orden federal.
De igual forma se le otorgó al Procurador General de la República, de manera
personal, el cargo de Consejero Jurídico del Gobierno e intervenir en los negocios en
que la Federación fuera parte. Destaca el artículo 107 que establece las bases
generales que regulan el juicio de amparo, haciendo referencia al Ministerio Público
Federal.
4
Capítulo I
Antecedentes de la Empresa
En agosto de 1919 se expidió la segunda Ley Orgánica en la cual se asigna al
Ministerio Público intervenir como parte en todos los juicios de amparo; una tercera
se publicó en agosto de 1934 en la cual se reestructura la Procuraduría.
Durante la administración del Presidente Lázaro Cárdenas 1934-1940, la
Procuraduría inició la lucha contra el tráfico de enervantes, impidiendo la siembra y
la importación de drogas. En enero de 1942 se expidió la cuarta Ley Orgánica, en la
cual se inserta la innovación de velar por el respeto a la Constitución por todas las
autoridades federales y locales. En 1951 se reforma el artículo 107, fracción XV de la
Constitución, estableciendo que el Procurador General o el agente del Ministerio
Público será parte en todos los juicios de amparo y podrá abstenerse cuando éste
carezca de interés público, y la quinta, expedida el 10 de noviembre de 1955 y
publicada en el Diario Oficial de la Federación el 26 del mismo mes y año.
En su evolución el MPF se ha regido por diversos ordenamientos, siendo los
principales la Ley Orgánica de la P.G.R. y su Reglamento, los cuales se han
modificado en distintas ocasiones, la última el 1 de noviembre de 2001.
Al igual que las demás Dependencias y Entidades de la Administración Pública
Federal, la Procuraduría General de la República se dio a la tarea de llevar a cabo la
desconcentración de los trabajos del Ministerio Público de la Federación, con el fin
de mejorar los sistemas de procuración de justicia y favorecer el acceso a quienes
requieren su servicio, como lo determina el Acuerdo A/02/84 del C. Procurador
publicado en el Diario Oficial de la Federación, el 24 de abril de 1984, que establece
la desconcentración territorial de funciones de la Procuraduría General de la
República en Delegaciones de Circuito.
Para cumplir con el cometido que determinó la creación de las Delegaciones, la
Institución ha descentralizado su función hacia el interior del territorio nacional en
cuya circunscripción se establecen las Agencias del Ministerio Público de la
Federación.
5
Capítulo I
Antecedentes de la Empresa
Con fecha 21 de noviembre de 1985, mediante Acuerdo No. 24/85, del C. Procurador
General de la República, se establecen cinco Agencias del Ministerio Público de la
Federación, entre éstas, la de San Juan del Río, Querétaro.
Posteriormente a través del Acuerdo A/05/89 publicado en el D.O.F. 3-XI-89, se
crean tres Delegaciones Adjuntas y se les determina sede, entre ellas la de Querétaro,
Qro.
En el Reglamento de la Ley Orgánica de la Procuraduría General de la República,
publicado en el D. O. F. el 27 de agosto de 1986, en su artículo 46, precisa que la
Procuraduría contará con una Delegación en cada Entidad Federativa y que serán
coordinadas por el Subprocurador que les corresponda; también se delimita la
competencia los titulares de las Delegaciones, a través de la descripción de sus
atribuciones.
Mediante Acuerdo No. A/086/97 del C. Procurador, publicado en el Diario Oficial de
la Federación el 02 de enero de 1998, se adscriben orgánicamente las delegaciones en
las Entidades Federativas a las Subprocuradurías de Procedimientos Penales "A, B Y
C" de acuerdo con las bases y criterios que la propia ley establece, y se determina que
la de San Luís Potosí queda dentro de la jurisdicción de la Zona "C".
En junio de 1998, mediante acuerdo A/054/98 se modifica la denominación de las
Subdelegaciones de Averiguaciones Previas y Procesos de las Delegaciones Estatales
de la Procuraduría General de la República, para quedar como Subdelegaciones de
Procedimientos Penales, y se instruye a éstas unidades para que elaboren su Manual
de Organización Específico.
La Procuraduría General de la República para el cumplimiento de los asuntos de su
competencia y de su Titular se integra por diversas unidades administrativas y
6
Capítulo I
Antecedentes de la Empresa
órganos, según lo establecido en los artículos 21 y 102 Apartado A de la Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos, así como lo dispuesto en la Ley Orgánica
de la Procuraduría General de la República y su Reglamento y los artículos relativos
y aplicables del Código Federal de Procedimientos Penales.
La Procuraduría General de la República para la atención de los asuntos de su
competencia se auxiliará, de las Delegaciones, del Instituto de Capacitación y de las
Agregadurías, como órganos desconcentrados. Por lo que respecta a las Delegaciones,
encuentran su fundamento legal en lo dispuesto por el artículo 11 de la Ley Orgánica
de la Procuraduría General de la República que a la letra establece:
“Artículo 11. Para el desarrollo de las funciones de la Procuraduría General de la
República y del Ministerio Público de la Federación, se contará con un sistema de
especialización y desconcentración territorial y funcional, sujeto a las siguientes bases
generales:
I.
Sistema de especialización:
a)
…
b)
…
c)
…
II.
a)
Sistema de desconcentración:
Las delegaciones serán órganos desconcentrados de la Procuraduría
General de la República en las entidades federativas. Al frente de cada
Delegación habrá un Delegado, quien ejercerá el mando y autoridad jerárquica
sobre los agentes del Ministerio Público de la Federación, de la policía federal
investigadora y peritos, así como demás personal que esté adscrito al órgano
desconcentrado;
7
Capítulo I
Antecedentes de la Empresa
b)
Las sedes de las delegaciones serán definidas atendiendo a la
incidencia delictiva, densidad de población, las características geográficas de
las entidades federativas y la correcta distribución de las cargas de trabajo;
c)
La Procuraduría podrá contar con unidades administrativas a cargo
de la coordinación, supervisión y evaluación de las delegaciones. En su caso,
el Procurador determinará mediante acuerdo el número de unidades
administrativas y delegaciones que les estén adscritas;
d)
Las delegaciones de la Procuraduría contarán con subdelegaciones
y agencias del Ministerio Público de la Federación, que ejercerán sus
funciones en la circunscripción territorial que determine el Procurador
mediante acuerdo, así como jefaturas regionales y demás unidades
administrativas que establezcan las disposiciones aplicables;
e)
Las delegaciones atenderán los asuntos en materia de averiguación
previa, ejercicio de la acción penal, reserva, incompetencia, acumulación, no
ejercicio de la acción penal, control de procesos, amparo, prevención del
delito, servicios a la comunidad, servicios administrativos y
otros, de
conformidad con las facultades que les otorgue el Reglamento de esta Ley y el
Procurador mediante acuerdo;
f)
Las delegaciones preverán medidas para la atención de los asuntos a
cargo del Ministerio Público de la Federación en las localidades donde no
exista agencia permanente;
8
Capítulo I
Antecedentes de la Empresa
g)
El Procurador General de la República expedirá las normas
necesarias para la coordinación y articulación de las delegaciones con los
órganos centrales y unidades especializadas, a efecto de garantizar la unidad
de actuación y dependencia jerárquica del Ministerio Público de la
Federación, y
h)
Se dispondrá de un sistema de información que permita a la unidad
responsable que determine el Reglamento de esta Ley, el conocimiento
oportuno de la legislación estatal o del Distrito Federal, a efecto de que, en su
caso, el Procurador General de la República esté en aptitud de ejercer la
acción previas por la fracción II, inciso c) del artículo 105 de la Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos, así como la participación que le
corresponda en las controversias a que se refiere la fracción I del mismo
artículo.
El Sistema a que se refiere el párrafo que antecede también abarcará la
información para que dicha unidad tenga oportunamente conocimiento de las
tesis contradictorias que se emitan por el Poder Judicial de la Federación, a fin
de que el titular de la institución esté en condiciones de ejercitar la facultad de
denuncia de tesis contradictorias a que alude la fracción XIII del artículo 107
de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
Para cumplir con sus atribuciones, la Delegación Estatal Querétaro se integra
por las Subdelegaciones de Procedimientos Penales A y B, Subsede San Juan
del Río, Subdelegación Administrativa, Oficina Regional de la Agencia
Federal de Investigación, Unidad de Servicios Periciales, Unidad de
Comunicación Social, Unidad de Prevención al Delito y Unidad de
Informática y Estadística.
9
Capítulo I
Antecedentes de la empresa
1.2 Misión
MISIÓN
“Representar a la sociedad en la investigación y la persecución de los delitos, con
apego a los principios de legalidad, certeza y seguridad jurídica, con respecto a los
derechos humanos, garantizando el Estado de Derecho”.
1.3 Visión
VISIÓN
“Tenemos una visión institucional para el mediano y largo plazos: visualizamos en
tres años una estructura funcional de procuración de justicia, en seis un sistema
saneado. Lo anterior, para que en el año 2025 las instituciones que participan en la
procuración de justicia sean de excelencia, cuenten con personal con vocación de
servicio y sólida formación que contribuya a que los ciudadanos vivan en condiciones
que promuevan el desarrollo integral dentro del Estado de derecho”.
1.4 Políticas
FUNDAMENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA
PROCURADURÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA
El cambio es el signo del nuevo milenio y el mismo impacta a las organizaciones
privadas y a las públicas que enfrentan la necesidad de adaptar e innovar sus marcos
de actuación para ser eficaces y cumplir de mejor manera los fines que representan.
El estado mexicano y su administración no se encuentran ajenos al cambio, por lo que
han emprendido transformaciones institucionales para dar respuesta eficaz a las
demandas de la sociedad.
Las reformas del estado y de la administración requieren de procesos modernizadores
que involucren no sólo el cambio jurídico y tecnológico, sino también precisan
10
Capítulo I
Antecedentes de la empresa
incorporar al elemento humano y la transformación de sus procesos fundamentales,
que no solamente resulten convenientes sino ante todo justificables. En este tenor se
justifica establecer un Sistema de Gestión de la Calidad en la Procuraduría General de
la República y en particular en la Delegación Estatal Querétaro.
La planeación del actual Gobierno de la República se sustenta en el artículo 26 de la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, la Ley de Planeación y la
Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, donde se establece que se planea
con una visión de largo plazo: a 25 años; se orienta a resultados, define y se rige con
objetivos y metas claras y precisas, así como se sirve adecuados sistemas de medición
para cuantificas, analizar y evaluar la gestión, lo que permitirá la adecuada toma de
decisiones para optimizar sistemáticamente los procesos, programas, proyectos,
organización de la institución, dentro de un esquema de planeación integral, flexible,
participativa y estratégica.
Dentro del marco de referencia expuesto, la Procuraduría General de la República, en
cumplimiento de lo previsto en el artículo 19 de la Ley Orgánica de la
Administración Pública Federal; 42 y 56 de la Ley Orgánica de la Procuraduría
General de la República; artículo 10, fracción VIII; artículo 15 fracción IV y artículo
36, fracción IV y V del Reglamento; emprende diversas acciones de mejoramiento
administrativo, entre las que destacan la elaboración de los Manuales de
Organización Específicos.
POLITICA DE CALIDAD
Administrar eficientemente la procuración de justicia federal en el estado de
Querétaro sustentados en el sistema de gestión de calidad ya establecido;
supervisando el cumplimiento de los requisitos de la norma, incrementado la
confianza generada en la sociedad y mejorando continuamente la actividad
ministerial.
11
Capítulo I
Antecedentes de la empresa
OBJETIVOS DE LA CALIDAD:
•
Incrementar La eficiencia de a actividad ministerial mediante la supervisión
mensual del cumplimiento de los indicadores institucionales.
•
Obtener el 86% de precedencia en averiguaciones previas determinadas
mediante la revisión jurídica mensual a las mismas garantizando así su
adecuada integración.
•
Dictaminar las consultas que reciban mensualmente mediante su reducción en
un plazo máximo de 45 días.
•
Agilizar el tiempo de entrega de los documentos a las áreas correspondientes
mediante la revisión, análisis, clasificación e identificación de los mismos.
12
Capítulo I
Antecedentes de la empresa
1.5 Valores
VALORES
Bien común
Rendición de cuentas
Integridad
Liderazgo
Honradez
Generosidad
Imparcialidad
Igualdad
Justicia
Respeto
Transparencia
Entorno cultural y ecológico
13
Capítulo II
Descripción del Proyecto
2.1 Planteamiento del Problema
El presente proyecto, lo realizo con la finalidad de proporcionar al área de Recursos
Humanos una visión más amplia de lo que significa estar actualizando a los
trabajadores en cuanto a la situación, por ejemplo, del cambio del procedimiento de
cierta actividad, se necesita de la capacitación para brindarle al empleado una
perspectiva más clara de sus tareas, con esto, no se quedaría estancado y se
desempeñaría más y mejor en su trabajo. De igual manera, los beneficios pueden ser
muy variados, dado que responde a la motivación y entusiasmo que presenten cada
uno de los empleados.
2.2 Marco Conceptual
El proyecto con respecto de la “Importancia de la Detección de Necesidades de
Capacitación dentro de una Institución”, acerca al usuario a pensar en el cambio,
lo necesario que resulta hoy en día mantenerse actualizado con el fin de que sus
trabajadores consigan ampliar sus conocimientos; proporciona una descripción clara y
concisa de cómo ubicar o percibir una necesidad de capacitación, desde la
elaboración de un planteamiento para la aplicación de encuestas, realizar entrevistas,
observaciones, hasta la programación de un plan de capacitación, evaluar los
resultados, y darle seguimiento para saber si en realidad el proyecto arrojó los
resultados esperados, para así, darse cuenta de que la capacitación no representa un
gasto, sino una inversión recompensadora a futuro.
2.3 Objetivos del Proyecto
Lo fundamental en una empresa es proporcionar al cliente un servicio excepcional,
mejorar el desempeño de las actividades, reducción de tiempo, y ayudar a cambiar al
clima que se vive dentro de las instalaciones de trabajo.
14
Capítulo II
Descripción del Proyecto
Los empleados necesitan de capacitación continua, muchas veces creen que trabajan
conforme a lo establecido, sin darse cuenta que hay ocasiones en las que se requiere
tomar un curso, conferencia, o taller, entre otros, con la finalidad de conseguir darle
un nuevo giro a sus labores diarias tanto para la convivencia así como para el logro de
los objetivos de la respetable Institución que representan.
Mi objetivo con este proyecto es facilitar la detección de necesidades, tanto
preventiva como correctivamente, planear un programa que contenga los esquemas
para desarrollar que la capacitación sea realmente satisfactoria, y así darle
seguimiento para estar al tanto en la continua evolución de este correr de la vida
actual.
15
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
Marco Legal de la Capacitación
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, establece en su artículo
123, fracción XIII, que toda empresa, cualquiera que sea su actividad, estarán
obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitación y adiestramiento para el
trabajo. La Ley Reglamentaria determinará los sistemas, métodos y procedimientos
de acuerdo a los cuales los patrones deberán cumplir con mencionadas obligaciones.
De igual manera la Ley Federal del Trabajo menciona en su capítulo III BIS:
Artículo 153-A.- Todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione
capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y
productividad conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo con
su patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaria de Trabajo y
Previsión Social.
Artículo 153-E.- La Capacitación o Adiestramiento a que se refiere el Artículo 153A, deberá impartirse al trabajador durante sus horas de jornada de trabajo, salvo que,
atendiendo a la naturaleza de los servicios, trabajador y patrón convengan que podrán
impartirse de otra manera, así como en el caso de que el trabajador desee capacitarse
en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la
capacitación se realizará fuera de su jornada de trabajo.
Artículo 153-F.- La capacitación y el Adiestramiento deberán tener por objeto:
I.
Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador
en su actividad, así como proporcionarle información sobre la aplicación
de nueva tecnología en ella;
II.
Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;
16
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
III.
Prevenir riesgos de trabajo;
IV.
Incrementar la productividad y;
V.
En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
17
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
En la Procuraduría General de la República, cada puesto requiere de hacer un
diagnóstico de los conocimientos que el personal posee o necesita para ayudar al
desempeño y logro de objetivos en la institución. Esto se realizará con base en
antecedentes, habilidades, problemas existentes y conocimientos, partiendo de la
descripción de puestos, de tal manera que se detecten más fácil las necesidades de
capacitación, y así se de paso a desarrollar el o los métodos apropiados para obtener
excelentes resultados en las decisiones posteriores. Con este procedimiento se puede
disminuir la constante rotación de personal.
Capacitación
La capacitación es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, mediante el cual las personas adquieren conocimientos,
actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos; implica la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización, tarea y ambiente y desarrollo de habilidades.
Es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo
de determinado cargo o trabajo, el entrenamiento significa educación especializada.
Abarca todas las actividades que van desde la adquisición de habilidad motora, hasta
la obtención de conocimientos técnicos, el desarrollo de aptitudes administrativas y
aptitudes referentes a problemas sociales. El propósito del entrenamiento es ayudar a
alcanzar los objetivos de la empresa, proporcionando oportunidades a los empleados
de todos los niveles para obtener el conocimiento, la práctica y la conducta que la
institución requiere.
18
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
En un sentido más amplio, la capacitación no es un gasto, sino una inversión, cuyo
retorno es bastante compensatorio para la organización.
Tipos de Cambio de Comportamiento
1. Transmisión de información. El elemento esencial en muchos programas de
capacitación es el contenido: distribuir información entre los capacitados
como un cuerpo de conocimiento. A menudo, la información es genérica y
referente al trabajo, o sea, información a cerca de la empresa, sus servicios,
organización, políticas, etc.
2. Desarrollo de habilidades. Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos
relacionados directamente con el desempeño del cargo actual o de posible
ocupación futura. Es un entrenamiento orientado de manera directa a las
tareas y operaciones que van a ejecutarse.
3. Desarrollo o modificación de actitudes. En general se refiere al cambio de
actitudes negativas por actitudes más agradables entre los trabajadores,
aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal, en
cuanto a sentimientos y reacciones de las demás personas. También puede
implicar adquisición de nuevos hábitos y actitudes ante todo relacionado con
los clientes o usuarios.
4. Desarrollo de conceptos. La capacitación puede estar dirigida a elevar el nivel
de abstracción y conceptualización de ideas y pensamientos, para facilitar la
aplicación de conceptos en la práctica administrativa.
19
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
Los principales Objetivos de la Capacitación son:
1. Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del
cargo.
2. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en
su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales se pueda
considerar a la persona.
3. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre
los empleados, aumentando la motivación a hacerlos más receptivos.
Desde el punto de vista de la administración, la capacitación constituye una
responsabilidad administrativa, en otras palabras, las actividades de capacitación se
basan en una política que los reconoce como responsabilidad de cada jefe de área.
20
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
Ciclos de la Capacitación
La capacitación es el acto internacional de proporcionar los medios necesarios para
facilitar el aprendizaje. El aprendizaje es un fenómeno que surge dentro del individuo
como resultado de sus mismos esfuerzos, es un cambio de comportamiento que
ocurre día tras día en todas las personas. La capacitación debe tratar de orientar tales
experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y benéfico, complementarlas y
reforzarlas con actividades planeadas para que los individuos en todos los niveles de
la Institución puedan adquirir conocimientos con mayor rapidez y desarrollar aquellas
actitudes y habilidades que los beneficiarán posteriormente. Por consiguiente, la
capacitación cubre una secuencia programada de eventos que pueden expresarse
como un proceso continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.
21
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
Entrada
Necesidades de
Capacitación
Proceso
Programas de
Capacitación
Retroalimentación
Salida
Conocimientos,
actitudes,
habilidades,
eficacia
organizacional
Evaluación de
resultados
ETAPAS DE LA CAPACITACIÓN
El proceso de capacitación tiene similitud a un sistema abierto cuyos componentes
son:
*
Entradas. Individuos de entrenamiento, recursos empresariales, información,
etc.
*
Procesamiento u operación. Proceso de aprendizaje individual, programas de
entrenamiento, etc.
*
Salidas. Personal habilitado, éxito y eficacia organizacional.
*
Retroalimentación. Evaluación de los procedimientos y resultados del
entrenamiento, a través de medios informales o investigaciones especiales.
22
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
Las etapas de la capitación consisten, en primera instancia, definir las necesidades
que se están presentando dentro de la institución y con base a ellas elaborar el
programa que deberá implantarse, por consiguiente deberá ponerse en marcha dicho
programa y con esto se dará solución a los problemas presentados, al final se hará una
evaluación para saber qué tan efectiva fue la capacitación y tomar las medidas
correspondientes.
En términos más amplios, la capacitación comprende cuatro etapas:
1. Inventario de necesidades de capacitación (diagnóstico).
2. Programación de la capacitación para atender dichas necesidades.
3. Implementación y ejecución.
4. Evaluación de resultados.
Inventario de necesidades de capacitación
Primera etapa de la capacitación, corresponde al diagnóstico de lo que se debe
hacerse. El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de análisis:
1. Análisis de la organización total: sistema organizacional.
2. Análisis de los recursos humanos: sistema de capacitación.
3. Análisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisición de habilidades.
Los principales medios utilizados para efectuar el Inventario de Necesidades de
Capacitación son:
1. Evaluación del desempeño. Mediante este punto, no solo es posible descubrir
a los empleados que ejecutan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio,
sino averiguar los sectores que reclaman una atención inmediata a los
responsables de la capacitación.
23
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
2. Observación. Verificar dónde hay evidencia de trabajo deficiente.
3. Cuestionarios.
Investigaciones
mediante
cuestionarios
y
listas
de
comprobación de que existen necesidades de capacitación.
4. Entrevistas con responsables de área. Contacto directo respecto a los
problemas solucionables mediante capacitación.
5. Reuniones ínterdepartamentales. Discusiones ínterdepartamentales a cerca de
asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos y
asuntos administrativos.
6. Exámenes de empleados. Resultados de los exámenes de selección de
empleados que ejecutan determinadas funciones o actividades.
7. Modificación del trabajo. Cuando se introduzcan modificaciones parciales o
totales en las rutinas de trabajo, es necesario entrenar previamente a los
empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
8. Entrevista de salida. Cuando el empleado está en proceso de retirarse de la
institución, es el mejor momento para conocer una opinión más sincera acerca
del trabajo que se lleva acabo, y cuáles fueron sus razones para la toma de tal
decisión.
Sistema Organizacional
Los objetivos a largo plazo de la organización son importantes para desarrollar una
perspectiva acerca de la filosofía de la capacitación. El análisis organizacional no solo
implica el estudio de la empresa como un todo, su misión, objetivos, si no también
del ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está situada la institución. Este
análisis ayuda a responder la interrogante a cerca de lo que debe enseñarse dentro de
los términos de un plan. El análisis organizacional consiste en determinar en dónde
deberá hacer énfasis la capacitación para la institución. Es aquí donde se deben
verificar los factores capaces de evaluar los costos implicados y los beneficios que se
24
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
esperaban de la capacitación, en comparación con otras estrategias capaces de
alcanzar los objetivos empresariales, y determinar así la política global relacionada
con la capacitación.
Partiendo de la premisa de que la capacitación es una respuesta estructurada a una
necesidad de conocimientos, habilidades y actitudes, el éxito del programa dependerá
siempre de la manera de identificar la necesidad que se va a satisfacer. En
consecuencia, los objetivos de capacitación deberán estar ligados a las necesidades de
la institución.
A medida que la organización crece, sus necesidades cambian, y por consiguiente, la
capacitación deberá responder a ellas.
Sistema de capacitación
El análisis de los recursos humanos procura verificar si éstos no son suficientes,
cuantitativa y cualitativamente para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de
la institución. Aquí entra el análisis de la fuerza laboral, el funcionamiento de la
organización presupone que los empleados poseen las habilidades, los conocimientos
y actitudes requeridas para ocupar un puesto.
Se recomienda analizar los recursos humanos mediante un examen de los siguientes
datos:
1. Nivel de conocimientos exigidos por el puesto a ocupar.
2. Actitud de cada empleado con relación al trabajo y a la Institución.
3. Grado de desempeño cualitativo y cuantitativo de cada empleado.
4. Índice de ausentismo y rotación de fuerza laboral.
5. Descripción del cargo.
25
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
Sistema de adquisición de habilidades
El análisis de operaciones o análisis ocupacional es un proceso que comprende la
descomposición del cargo en sus partes constitutivas para la verificación de
habilidades, conocimientos y cualidades personales o responsabilidad exigida al
individuo en el desempeño de sus funciones. En otras palabras, una necesidad de
capacitación en el cargo es la diferencia entre los requisitos exigidos por el cargo y
las habilidades actuales del ocupante del cargo. El análisis de operación permite la
preparación de la capacitación para cada cargo por separado, con el fin de que el
ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempeñarlo.
A demás de los medios antes mencionados, existen algunos Indicadores de
Necesidades de Capacitación que ayudan a identificar qué eventos provocarán
deficiencias en el desempeño de las actividades, los cuales son:
1. Indicadores a priori. Eventos que si ocurrieran, proporcionarían
necesidades de capacitación fáciles de predecir:
Expansión de la Institución y contratación de nuevos empleados.
Reducción de número de empleados.
Cambio de métodos y procesos de trabajo.
Ausencia, licencia y vacaciones del personal.
Cambio de los programas de trabajo.
2. Indicadores a posteriori. Problemas provocados por necesidades de
capacitación no atendidas.
26
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
Tipos de Necesidades de Capacitación
Manifiestas.
Encubiertas.
Organizacionales.
Ocupacionales.
Individuales.
Macro necesidades.
Micro necesidades.
El personal de nuevo ingreso, el que será ascendido o transferido, el que ocupa un
puesto de nueva creación, cambio de métodos de trabajo, así como el establecimiento
de nuevos lineamientos, presentan necesidades manifiestas. La capacitación que se
aplicará, se denomina preventiva, se presume que los cursos o alguna otra modalidad
deberá impartirse antes de que los trabajadores involucrados ocupen sus nuevos
puestos o antes de que se establezcan cambios.
En términos generales, las necesidades manifiestas pueden agruparse en tres
categorías, según su extensión e independientemente del número de trabajadores
involucrados:
1. Cuando se requiere proporcionar de ciertos conocimientos o información
nueva al personal, se enfrentan al caso más simple. Aquí basta precisar el
contenido temático y los trabajadores implicados. Es conveniente registrar los
puestos que ocupan cada uno de ellos, y algunas de sus características
personales, para que con base a esto se pueda planear la capacitación
correspondiente.
27
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
2. Clásicamente, las necesidades que involucran solamente algunas tareas del
puesto se presentan cuando los trabajadores son transferidos, ó cuando se
cambian las actividades a desempeñar en el puesto.
3. En las situaciones de que sea necesario que el personal aprenda el puesto de
trabajo completo, ya sea por que es de nuevo ingreso o por que el que ocupa
es muy diferente del que cubrirá en tal plazo. El procedimiento que se
recomienda comprende:
Elaborar la descripción del puesto.
Definir estándares de desempeño, si es posible.
Analizar las tareas. Aquí es conveniente excluir las tareas poco
frecuentes, las más simples o aquellas tan complejas que deben constituir
una segunda etapa de capacitación.
Precisar tareas que es necesario capacitar.
Especificar
los
trabajadores
implicados
y
sus
características
personales.
Indicar la fecha en que las necesidades deben estar satisfechas.
Por otro lado, las necesidades encubiertas se dan en caso de que los trabajadores
ocupen normalmente sus puestos y presenten problemas de desempeño, derivados de
su falta de habilidades, conocimientos y actitudes. En esta situación, el personal
continuará indefinidamente en su puesto, y las acciones de capacitación que se
apliquen se llamarán correctivas, dado que se pretende resolver la problemática
existente.
Procedimiento para la determinación de necesidades encubiertas
Las necesidades de capacitación no previsibles son indudablemente las que mayores
dificultades representan en cuanto a su determinación. La razón, dado que se
28
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
encuentran inmersas dentro de innumerables variables, muchas de las cuales son
difíciles de tipificar: actitudes del personal, estilo de liderazgo, clima organizacional,
factores motivacionales, prejuicios y cultura de los trabajadores y directivos, entre
otras.
Ahora bien, la detección de necesidades se vuelve más compleja a medida que:
El desempeño del puesto está influido en gran parte por variables
ajenas al mismo; esto quiere decir, cuando existe una fuente interdependencial
respecto a otras personas.
Se asciende la escala jerárquica del puesto, con lo cual el nivel de
responsabilidad, la importancia de las decisiones y la complejidad de las
tareas aumenta necesariamente. Es importante introducir un concepto de gran
valor, o sea, la conceptualización de la labor que se va a realizar. Así, se
sugiere diferenciar cuatro niveles de iniciación de la determinación de
necesidades encubiertas:
o La empresa completa.
o Un área crítica.
o Un puesto.
o Una situación.
Los procedimientos que se han de emplear, así como el tipo de información que
deba recabarse para cada caso difiere, y la complejidad del asunto aumentará en tanto
se pase de la situación al puesto y del área crítica a la empresa completa.
Detección de necesidades de capacitación en la empresa completa
Esta es indudablemente la parte de la determinación en la que el especialista en
capacitación suele enfrentar mayores problemas, la cantidad de hechos e información,
suele ser abundante y poco clara. Hay que considerar con mucha precaución, a la luz
29
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
de los recursos que se dispongan y del papel que juegue la capacitación en la
institución, así como las sugerencias respecto a la definición de los objetivos
organizacionales.
La segunda fase de este procedimiento consiste en determinar la situación real, lo
cual proporciona el segundo parámetro de comparación. Se entiende que es sano para
toda empresa y para cada una de sus áreas, contar con objetivos claramente definidos,
pero hay que preguntarse si el especialista en capacitación está en disponibilidad de
lograr que se definan, cuando no existen, para proceder de manera sistemática en esta
etapa de la capacitación.
Detección de necesidades de capacitación en área crítica
Aquí se encuentra la investigación. La labor del investigador en esta etapa consiste en
precisar lo mejor posible, la magnitud de la problemática del área. Se pueden
considerar herramientas ya mencionadas, como las entrevistas y observaciones.
Detección de necesidades de capacitación en un puesto crítico
En esta etapa continua el procedimiento de detección de necesidades de capacitación,
o se inicia cuando por alguna razón, ya se ha escogido el puesto sujeto a
investigación.
El proceso consiste en recabar la descripción del puesto o hacer un listado de tareas
del mismo. Ello obedece a que es necesario conocer el contenido del puesto para
elaborar los instrumentos de investigación que impliquen las técnicas seleccionadas.
Detección de necesidades de capacitación en una situación crítica
Para seleccionar las técnicas de determinación de necesidades de capacitación, es
necesario considerar varios factores:
El número de sujetos por investigar.
El nivel jerárquico de los mismos.
30
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
Las características de los sujetos, en especial su escolaridad.
El tiempo y los recursos disponibles.
Los conocimientos y habilidades del investigador.
Las características de las técnicas.
A partir de esta información se escogen como mínimo, dos técnicas:
*
Una para investigar directamente a los trabajadores, y
*
Una para que el jefe inmediato proporcione su punto de vista sobre las
necesidades de los subordinados.
Si la determinación de necesidades ha partido de un área o puesto crítico, la
especificación de la evidencia es un buen punto de salida para no dejarse engañar.
Las necesidades de carácter organizacional se dan cuando hablamos de debilidades
generales. Aquí está implicada una parte importante de la empresa. El cambio
tecnológico, así como la modificación de las políticas, son un ejemplo de este tipo de
necesidades.
Las necesidades ocupacionales se refieren a un puesto en particular, obviamente las
de tipo personal son las que se ubican respecto de cada trabajador.
Una micro necesidad de capacitación, se da solo para una persona o para una
población muy pequeña. Las macro necesidades de capacitación existen en un grupo
grande de empleados; frecuentemente en la población completa de la misma
clasificación ocupacional.
Podemos hablar también de:
Necesidades por discrepancia.
Necesidades por cambio.
31
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
Necesidades por incorporación.
Se dice que se está frente a una Necesidad por Discrepancia cuando una tarea o
función están efectuándose insatisfactoriamente, es decir, que lo que se está
obteniendo discrepa de lo que se desea obtener y esa deficiencia obedece a un déficit
de conocimientos y habilidades.
Reconocemos una Necesidad por Cambio cuando una tarea o función es modificada
en su forma de realización, y las habilidades y conocimientos en uso para la actual
modalidad, no habilitan directamente para la nueva ejecución.
Podemos decir que estamos frente a una Necesidad por Incorporación cuando se
agrega una tarea o función desconocida por las personas que deben desempeñarla.
Cuando se habla de “analizar” las necesidades de capacitación, hay referencia a la
tarea de discernir si la necesidad detectada es efectivamente una situación que
muestra la carencia de conocimientos, y si por el contrario, estamos frente a una
demanda de otro tipo, que haría estéril cualquier acción educativa por la simple razón
de que ya se sabe todo lo que es necesario que sea aprendido, pero por alguna razón
que no pasa por el aprendizaje, no se está haciendo uso de esa capacidad.
Evaluación de las necesidades de capacitación del personal de nuevo ingreso
La descripción de puestos y la especificación del mismo, son elementos útiles en este
respecto. Estos enlistan las responsabilidades, exigencias y experiencias específicas
requeridas en el puesto y se convierten en el punto de referencia para determinar la
necesidad de capacitación.
Otra opción en este punto, es desarrollar un inventario del mismo, este inventario
enlista cada actividad que se espera desempeñar, así como su importancia y el tiempo
que se dedica a cada una. Con base a este inventario, es posible dar prioridad a las
32
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
tareas derivadas y a partir de esto, determinar las labores que se tendrán que destacar
en la capacitación del nuevo empleado.
INDUCCION AL PERSONAL DE NUEVO INGRESO
PROPÓSITO
Involucrar al personal de nuevo ingreso en el conocimiento de la Delegación Estatal
Querétaro para su integración total en el puesto a desempeñar.
ALCANCE
A todo el personal de nuevo ingreso.
DOCUMENTOS REQUERIDOS
NORMA ISO 9001-2000 (NMX-CC-9001-IMNC-2000)
NORMA ISO 9000-2000 (NMX-CC-9000-IMNC-2000)
FORMATOS REQUERIDOS
Formatos lista de asistencia.
Formatos reporte de inducción al puesto.
Libro de control.
RESPONSABILIDADES
DEL JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Impartir al personal de nuevo ingreso la inducción general y específica.
DEL DELEGADO Y SUBDELEGADOS
Asegurarse de que todo el personal de haya obtenido su inducción
correspondiente.
33
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
DEL REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
Impartir la inducción general al personal de nuevo ingreso en lo que respecta a
la política y objetivos de calidad de la Delegación Estatal y los procedimientos del
Manual del Sistema de Gestión de la Calidad.
DEL JEFE INMEDIATO DE PERSONAL DE NUEVO INGRESO
Proporcionar Inducción Especifica del Puesto así como aplicar su respectiva
evaluación.
Evaluación de las necesidades de capacitación de empleados actuales
El análisis del desempeño prácticamente comprende la verificación del hecho de que
existe una deficiencia importante en el rendimiento, posteriormente determinar si
debe rectificarse esa debilidad mediante la capacitación. Existe también el caso de
que el empleado cree que está desempeñando su trabajo adecuadamente, y es por eso
que no le da a sus actividades esos valores agregados que desempeñarían mejor su
trabajo.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
PROPÓSITO
Tener todos los medios adecuados para medir el desempeño de las funciones del
personal en periodos determinados.
ALCANCE
Aplica a todo el personal de la delegación para evaluar el desempeño que ha
mostrado en el desarrollo de sus actividades.
34
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
DOCUMENTOS REQUERIDOS
NORMA ISO 9001-2000 (NMX-CC-9001-IMNC-2000)
NORMA ISO 9000-2000 (NMX-CC-9000-IMNC-2000)
MANUAL DE CALIDAD
MPSA-0401 PLANEACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN
EXPEDIENTE
FORMATOS REQUERIDOS
Formatos de evaluación del desempeño.
Oficio.
Concentrado de evaluación.
RESPONSABILIDADES
DEL SUBDELEGADO ADMINISTRATIVO Y JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Vigilar el cumplimiento de las evaluaciones del desempeño aplicadas a todo el
personal.
DEL DELEGADO ESTATAL Y SUBDELEGADOS
Revisar y autorizar la evaluación del desempeño correspondiente a los
resultados obtenidos.
La Subdelegación Administrativa, elabora y remite al Delegado y Subdelegados, así
como al personal de mandos medios, el oficio solicitando la evaluación del personal
35
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
cuya periodicidad es semestral, junto con los formatos y la fecha límite de entrega de
los formatos de avaluación del desempeño.
El jefe inmediato de la persona a evaluar, sostiene una entrevista con el personal
evaluado, en la que se le informa de los criterios a evaluar y su desempeño. Al
terminar la entrevista, tanto el evaluado como el evaluador, firman de conformidad el
formato de evaluación del desempeño. Posteriormente el evaluador turna al titular del
área este formato, para firma, y lo envía a la Subdelegación Administrativa.
La Subdelegación Administrativa recaba los formatos de la evaluación del
desempeño de todo el personal de la Delegación e interpreta y elabora un concentrado
de datos para el informe de evaluación, mismo que se tomará como base para llevar a
cabo la Planeación y Ejecución de la Capacitación conforme al MPSA-04.
El jefe de Recursos Humanos anexa la evaluación individual al expediente del
trabajador.
Programación de la Capacitación
Una vez hecho el diagnóstico de la capacitación, sigue la terapéutica, es decir, la
elección y descripción de los medios de tratamiento para satisfacer las necesidades
indicadas o percibidas, posteriormente, se procede a la programación de la
capacitación, sistematizada y fundamentada en los siguientes aspectos:
¿Cuál es la necesidad?
¿Dónde fue señalada por primera vez?
¿En qué otras áreas ocurren?
36
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
¿Cuál es la causa?
Planeación de la Capacitación
El programa de capacitación exige una planeación que incluya los siguientes
concentrados:
1. Enfoque de una necesidad específica cada vez.
2. Definición clara del objetivo de la capacitación y división del trabajo a
desarrollar.
3. Determinación del contenido de la capacitación.
4. Elección de los métodos de capacitación.
5. Definición de los recursos necesarios para la implementación de la
capacitación.
6. Determinar el objetivo de la población.
7. Lugar donde se efectuará la capacitación.
8. Época o periodicidad de la capacitación.
9. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
10. Control y evaluación de los resultados.
Ejecución de la Capacitación
La ejecución de la capacitación presupone el binomio instructor-aprendiz. Los
aprendices son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la Institución, que
necesitan aprender o mejorar sus conocimientos adquiridos acerca e un trabajo o
actividad. Los instructores son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de de
37
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
institución, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo, que
transmiten sus conocimientos a sus aprendices.
La ejecución de la capacitación depende de los siguientes factores:
1. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la
organización. La capacitación deberá ser la solución de los problemas que
dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
2. Calidad del material de capacitación presentado. El material de la capacitación
deberá ser planeado, con el fin de facilitar la ejecución de la capacitación.
3. Cooperación de los jefes y dirigentes de la Institución. La capacitación deberá
hacerse con todo en personal de la Institución, en todos los niveles y
funciones.
4. Calidad y preparación de los instructores. El éxito de la ejecución dependerá
del interés, esfuerzo y entrenamiento de los instructores.
5. Calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye de manera
sustancial en los resultados del programa de capacitación.
Evaluación de los Resultados de la Capacitación
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados
obtenidos. Es necesario evaluar la eficiencia del programa de capacitación. Esta
evaluación deberá considerar dos aspectos:
1. Determinar si la capacitación produjo las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los trabajadores.
38
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
2. Verificar si los resultados de la capacitación presentan relación con la
consecución de las metas de la Institución.
Además de estos dos puntos, es necesario determinar si las técnicas de capacitación
empleadas son efectivas.
La evaluación de los resultados de la capacitación pueden hacerse en tres niveles:
1. El nivel organizacional. En este nivel la capacitación debe proporcionar
resultados como:
Aumento de la eficacia organizacional.
Mejoramiento de la imagen organizacional.
Mejoramiento del clima organizacional.
Mejor relación entre la Institución y los empleados.
Aumento de la eficiencia.
2. En nivel de los recursos humanos. Proporcionar resultados como:
Reducción de la rotación del personal.
Disminución del ausentismo.
Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
Aumento de las habilidades de las personas.
Evaluación del conocimiento de las personas.
Cambio de actitudes y comportamiento de las personas.
3. En el nivel de las tareas y operaciones. La capacitación puede proporcionar
resultados como:
Mejoramiento en la atención al cliente.
39
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
Reducción de índices de accidentes.
La determinación de las necesidades de capacitación de individuos que son nuevos en
sus puestos es relativamente sencilla. La tarea principal es determinar lo que
comprende el puesto y dividirlo en subtareas, cada una de las cuales deberá ser
aprendida posteriormente por el trabajador. Sin embargo, el evaluar las necesidades
de capacitación de los empleados actuales puede ser más complejo.
Las dos técnicas principales para determinar los requerimientos de capacitación son el
análisis de las tareas y el análisis del desempeño. El análisis del trabajo resulta
especialmente apropiado para determinar las necesidades de capacitación de los
empleados que son nuevos en sus puestos. Esto comprende básicamente evaluar el
desempeño de los empleados actuales para determinar si la capacitación podría
reducir problemas en la ejecución de sus actividades.
Otra técnica utilizada para identificar las necesidades de capacitación son informes
del jefe inmediato, registros del personal, observaciones, pruebas de conocimiento del
puesto y cuestionarios.
40
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
Norma para la Capacitación de los Servidores Públicos
Al margen de un sello con el Escudo Nacional, que dice: Estados Unidos Mexicanos.Secretaria de la Función Pública.
EDUARDO ROMERO RAMOS, Secretario de la Función Pública, con fundamento
en los artículos 37 fracciones VI bis y XVIII bis de la Ley Orgánica de la
Administración Pública Federal; 44,45,47,49,50,69 fracciones V, XI y XV de la Ley
del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, y 5 fracción
I del Reglamento Interior de la Secretaria de la Función Pública, he tenido a bien
emitir la siguiente:
Norma para la Capacitación de los Servidores Públicos
Objetivo
Establecer las disposiciones que permitan a las dependencias, órganos
administrativos desconcentrados y entidades de la Administración Pública Federal
diagnosticar, planear, evaluar, operar y dar seguimiento al proceso de capacitación de
los servidores públicos y de los servidores públicos de carrera sujetos a la aplicación
de la presente Norma que contribuya a su desarrollo y profesionalización.
Interpretación y casos no previstos
La interpretación de las disposiciones contenidas en la presente Norma, para efectos
administrativos, corresponderá a la unidad, la cual resolverá sobre los casos no
previstos en la misma.
Ámbito de aplicación
La presente Norma será de observancia general y obligatoria para las dependencias,
órganos desconcentrados y entidades. Las unidades administrativas de la Presidencia
41
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
de la República, para efectos de la capacitación de su personal, podrán sujetarse a las
disposiciones que en esta Norma se establecen para las dependencias, con excepción
de las relativas al Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública
Federal Centralizada.
Sujetos de aplicación
Serán sujetos de aplicación de la presente Norma, con las particularidades que la
misma establece, los servidores públicos y los servidores públicos de carrera.
Quedan excluidos de la aplicación de esta Norma, el personal de carrera y asimilado
del servicio exterior mexicano; el personal docente y directivo de los modelos de
educación básica, media superior y superior; de la rama médica, paramédica y grupos
a fines; los miembros de las Fuerzas Armadas, del Sistema de Seguridad Pública y de
Seguridad Nacional; el personal investigador y las personas contratadas para prestar
servicios profesionales bajo el régimen de honorarios.
Sujetos responsables de la aplicación
Serán responsables de la aplicación de la presente Norma, los oficiales mayores o
equivalentes, los titulares de las Direcciones Generales de Recursos Humanos o
equivalentes, así como los titulares de las áreas responsables de capacitación
cualquiera que sea su denominación y, cuando corresponda, los integrantes de los
comités.
De la capacitación de los servidores públicos
Los servidores públicos deberán participar en los cursos de capacitación en los que se
encuentren programados, a cuyo efecto su superior jerárquico inmediato deberá
proporcionarles las facilidades pertinentes para su asistencia a dichos cursos.
42
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
Las Direcciones Generales de Recursos Humanos orientarán las acciones de
capacitación al desarrollo de los conocimientos, habilidades, aptitudes y valores de
los servidores públicos, considerando preferentemente las capacidades siguientes:
Visión del servidor público: Se refiere a los valores éticos que posean y deben
practicar los servidores públicos privilegiando la rendición de cuentas, la
transparencia, la integridad y el bien común;
Gerenciales o directivas: Consisten en los conocimientos, habilidades o
actitudes que de manera gerencial, y por el nivel de responsabilidad, deban tener
los servidores públicos para el desempeño de sus funciones;
Técnicas transversales: Se refieren a los conocimientos y habilidades que son
útiles para diversos puestos, en aspectos o materias técnicas, tales como idiomas,
software o paquetería computacional, ortografía y redacción entre otros, y
Técnicas específicas: Se refieren a los conocimientos y habilidades de carácter
técnico-especializado que son requeridos para el desempeño de un puesto.
La Dirección General de Recursos Humanos dará a conocer a los servidores públicos
el calendario de los cursos en que se encuentran programados, informándoles de los
requisitos, objetivos, duración, mecanismos de evaluación, entre otros aspectos.
La Dirección General de Recursos Humanos, deberá cerciorarse que los cursos de
capacitación para los servidores públicos reúnan requisitos de calidad académica,
tales como:
a) El contenido del curso sea sólido, consistente e impartido en forma apropiada,
en cualquiera que sea su modalidad.
b) En cuanto a diseño instruccional, que sea consistente entre los diversos
elementos del curso, tales como objetivos, temario, capacidades a desarrollar,
información y seguimiento proporcionados al participante sobre sus resultados
en ejercicios y evaluaciones.
43
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
c) En cuanto a estándares operativos de diseño instruccional, que comprendan el
uso de diferentes técnicas y metodologías adecuadas conforme al contenido
temático, con el fin de fortalecer la capacitación.
En todo caso, la DGRH verificará que en las acciones de capacitación que se
establezcan participen, cuando así corresponda, la Comisión Mixta de Capacitación,
los Comités Locales de Capacitación o cualquier otro órgano colegiado equivalente,
de conformidad con lo previsto en los ordenamientos jurídicos que en materia de
capacitación resulten aplicables en la dependencia, órgano desconcentrado o entidad
de que se trate.
Del Programa Anual de Capacitación (PAC)
Cada dependencia, órgano desconcentrado y entidad elaborará su correspondiente
PAC que incluirá las acciones de capacitación de los servidores públicos.
El PAC incluirá, entre otras, las acciones de capacitación de los servidores públicos y
servidores
públicos
de
carrera
las
siguientes:
Para los de nuevo ingreso o que no hayan recibido inducción:
I. Sobre aspectos generales de la Administración Pública Federal, que cubra al
menos lo siguiente:
a. Organización de la Administración Pública Federal;
b. Responsabilidades administrativas de los servidores públicos, de conformidad con
lo previsto en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y en la ley de
la materia, y
c. Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental, conforme a la
legislación vigente.
44
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
II. Sobre aspectos de la dependencia, órgano desconcentrado o entidad de que se
trate, que cubra como mínimo lo siguiente:
a. Naturaleza jurídica de la institución;
b. Estructura orgánica;
c. Misión, visión, objetivos, metas, atribuciones, y
d. Sus derechos y obligaciones en la institución.
III. Sobre aspectos específicos del puesto, que comprenda al menos lo siguiente:
a. Estructura del área organizacional de trabajo y de las áreas con las que existe
mayor interacción en razón del puesto;
b. La misión, objetivos y metas del puesto;
c. Atribuciones del área o la unidad administrativa en que se encuentre adscrito el
puesto y las funciones que a éste corresponden;
d. Lugar o lugares de trabajo en que se desarrollan las funciones del puesto, y
e. Equipo, mobiliario y demás herramientas o bienes de apoyo para el desempeño del
puesto.
Las acciones de capacitación a que se refieren las fracciones I y II estarán a cargo de
la DGRH, la cual programará su impartición preferentemente dentro de los tres
primeros meses del ingreso a la institución.
Las acciones de capacitación previstas en la fracción III estarán a cargo del superior
jerárquico inmediato, quien contará con el apoyo de la DGRH, y se efectuarán dentro
de los primeros 15 días naturales posteriores al ingreso o cambio de puesto.
Las acciones de capacitación derivadas del diagnóstico de necesidades de
capacitación que realice la DGRH.
Las acciones de capacitación para los servidores públicos de carrera contenidas en el
PAC deberán ser sometidas previamente a la aprobación del Comité y las relativas a
los servidores públicos serán aprobadas, en su caso, por la propia DGRH.
45
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
El PAC deberá registrarse ante la Unidad, a través del formato que se contiene en el
SII en la fecha que el instructivo de llenado correspondiente establece.
La DGRH informará tanto a los servidores públicos como a los servidores públicos
de carrera acerca de los cursos y de los requisitos, objetivos, duración y mecanismos
de medición de los mismos.
Las dependencias y órganos desconcentrados, podrán construir mapas curriculares
por área de especialidad o unidad responsable, a fin de contribuir a la especialización
de los servidores públicos de carrera.
La DGRH y cuando así corresponda el Comité, reportará trimestralmente a la Unidad,
a través de los formatos contenidos en el SII, los avances de las acciones de
capacitación y cumplimiento del PAC.
Cada dependencia, órgano desconcentrado y entidad, a través de la DGRH, diseñará e
implantará mecanismos de evaluación y seguimiento de los cursos que proporcione,
así como indicadores que permitan medir el aprendizaje de los participantes y,
opcionalmente, la aplicación e impacto de los mismos.
Criterios específicos para identificar cursos obligatorios y optativos para efectos
del sistema
Las dependencias y los órganos desconcentrados deberán definir cuáles cursos serán
obligatorios a los servidores públicos de carrera y cuáles serán optativos, de acuerdo
con los criterios siguientes:
Generales, los señalados en el artículo 49 del Reglamento.
Específicos:
I. Para la identificación de cursos obligatorios, se considerarán:
a. Las capacidades gerenciales o directivas y técnicas, que corresponden al nivel de
dominio requerido por el puesto que ocupa el servidor público de carrera y que no
hayan sido certificadas.
46
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
b. Las capacidades gerenciales o directivas y técnicas en niveles de dominio inferior a
los requeridos por el puesto y que de acuerdo a evaluaciones diagnósticas, de
capacidades o de desempeño u otras resulten necesarios para alcanzar el nivel de
dominio del puesto y para efectos de certificación.
c. La capacidad técnica transversal relativa a nociones generales de la Administración
Pública Federal, en función de su aplicación en el desempeño de cualquier puesto en
la dependencia u órgano desconcentrado.
d. Los cursos autorizados por el Comité en el proyecto individual de desarrollo de los
servidores públicos de carrera para su plan individual de carrera, con sujeción a la
disponibilidad presupuestal de la dependencia u órgano desconcentrado de que se
trate.
II. Cursos optativos: Todos aquellos cursos que no estén comprendidos en los
criterios anteriores.
Del Campus México.
La Unidad, mediante el Campus México, administra los cursos disponibles en el
portal, relativos a las capacidades de visión del servicio público, gerenciales o
directivas, así como técnicas transversales y, en su caso, otros cursos para el
desarrollo de conocimientos o habilidades de interés general.
Los cursos relacionados con las capacidades de visión del servicio público,
gerenciales o directivas, así como la técnica transversal relativa a nociones generales
de la Administración Pública Federal, estarán disponibles a través del Campus
México, con el fin de asegurar su calidad, uniformar contenidos y reducir costos al
obtener un precio único por crédito.
La Unidad llevará el registro y control de los cursos impartidos por las instituciones
que participan en el Campus México.
47
Capítulo III
Desarrollo del Proyecto
Para que un curso sea incorporado al Campus México, deberá ser evaluado técnica y
académicamente por la Unidad, y para la evaluación académica se auxiliará del
Comité Académico Asesor que acuerde el Consejo Consultivo del Sistema.
La Unidad, a través del portal, difundirá los diferentes cursos que se encuentran
disponibles, así como sus objetivos, temarios y las instituciones educativas que los
imparten, a efecto de que los servidores públicos de carrera estén en posibilidad de
elegir un curso con la institución que prefieran.
Cuando la DGRH autorice la inscripción de un servidor público de carrera a un curso
disponible en Campus México, dicha autorización se comunicará de manera
automática a través del portal a la institución educativa correspondiente, al servidor
público interesado y a la Unidad.
Al término de los cursos, los servidores públicos de carrera deberán contestar la
encuesta de satisfacción a fin de completar la evaluación de calidad que se realiza a
los cursos. Los resultados de estas evaluaciones, así como otros comentarios sobre los
cursos, serán publicados en el portal y canalizados por la Unidad a las instituciones
educativas para su atención.
48
Capítulo IV
Conclusiones
Análisis de Resultados
El beneficio de utilizar este material es muy variado, pretendo ofrecer una visión más
amplia de lo que significa mantenerse al día con la capacitación que requiere cada
equipo de trabajo. Algunos de los resultados de este proyecto son:
1.- Una oportunidad de crecimiento dentro de la organización para el logro de
objetivos tanto personales como generales.
2.- La oportunidad de adquirir mayores conocimientos y con esto ascender de puesto.
3.- Nos ayuda a conocer la situación actual de la institución.
4.- Ofrece resultados claros en cuanto a poder implementar una evaluación de los
cursos recibidos.
5.- Promover al trabajador de acuerdo con los resultados en la evaluación del
desempeño.
Conclusiones y recomendaciones
No basta con saber que la capacitación en todo organismo es indispensable, debemos
estar al tanto, elaborando el plan adecuado de capacitación para que las personas que
trabajan puedan adquirir conocimientos de vanguardia, si no también dar al cliente la
mejor atención que va entrelazado con el alcance de la institución.
Hay muchas diferencias ideológicas, existen personas que creen saber que los
conocimientos que poseen son los ideales para llevar a cabo su desarrollo sin tomar
en cuenta que día con día evolucionamos, se quedan atrás, de igual manera influye si
su carga de trabajo es grande, no se dan el tiempo, por lo mismo piensan que no sería
necesario tomar un curso de capacitación.
47
Capítulo IV
Conclusiones
También resulta importante estar evaluando los conocimientos, los cursos, así como
el desempeño, esto para poder implementar acciones preventivas y correctivas si es
que a caso la institución participa en un programa de calidad, para obtener renombre
y credibilidad.
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