Capítulo 6 LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE OVINO Y CAPRINO

Capítulo 6
LA ASOCIACIÓN NACIONAL
DE OVINO Y CAPRINO (ANOC)
En este capítulo se analiza el caso de la Asociación Nacional de Ovino y. Caprino (ANOC), una asociación de tipo sectorial, surgida al margen de la UMA (Unión Marroquí de la Agricultura) para articular los intereses de un sector específico de productores. La ANOC representa un
caso paradigmático, donde se confirma la tendencia a la creciente sectorialización de los intereses agrarios conforme aumenta la diferenciación
interna dentro de la agricultura. En ese contexto, las grandes organizaciones multisectoriales, como la UMA, se muestran incapaces de responder a las demandas de sectores concretos, como el ovino y caprino,
cada vez más afectados por problemas específicos, diferentes de los que
afectan al conjunto de los agricultores. Asimismo, la ANOC ilustra la
diferenciación evidenciada por Olson (1965) entre las organizaciones
que representan a un pequeño grupo y las que deben representar a una
amplia base social.
La ANOC articuló durante años los intereses de un colectivo específico de ganaderos formado por una élite restringida y homogénea que
proporcionaba a la asociación un alto grado de coherencia, tanto en sus
dimensiones representativas y organizativas como en sus funciones y actividades. La ampliación de su base social genera consecuencias importantes en la vida asociativa de la ANOC, siendo un buen ejemplo para
comprobar empíricamente algunas de las proposiciones teóricas planteadas por la sociología de la acción colectiva.
Para abordar el análisis de la ANOC, presentaremos en primer lugar
el contexto de los sectores ovino y caprino en Marruecos, para pasar en
segundo lugar a analizar el proceso de génesis y desarrollo de esta asociación sectorial, y en una tercera sección su estructura organizativa. Finalmente, se analizará su discurso ideológico y las estrategias llevadas a
cabo para la defensa de los intereses de los productores a los que aspira a
representar.
263
1.
EL CONTEXTO DEL SECTOR OVINO Y CAPRINO
La ANOC es una asociación orientada a la defensa de los intereses
de los productores de ovino y caprino, un sector que destaca principalmente por su importancia socioeconómica y su contribución al equilibrio territorial, tal como,lo confirman los datos del último censo agrario
de 1998 (MADRPM, 1998).
En efecto, a nivel económico, el sector representa el 3% del PIB
agrario, con 22,4 millones de cabezas, repartidas entre 16,7 millones de
ovinos y 5,7 millones de caprinos, cuyo proceso de cría y producción
ocupa a 781.563 y 301.897 ganaderos, respectivamente. Su impacto social es amplio, ya que concierne al 70% de las explotaciones agrarias
marroquíes y, en particular, a los pequeños agricultores. Así, el examen
de los datos del subsector ovino refleja, de un lado, que el 60% de los
ganaderos de ovino (que representan el 56% de la cabaña) posee un rebaño inferior a 20 cabezas y, de otro, que las explotaciones con menos
de 20 hectáreas de SAU concentran el 88% de la cabaña. El tamaño medio del rebaño varia ampliamente al relacionarlo con el tamaño de la explotación. Así, a los 43.169 ganaderos sin tierras corresponde un rebaño
medio de 30,68 cabezas, mientras que en el otro extremo -esto es, el
grupo formado por las cerca de 2.000 explotaciones con una SAU superior a las 100 hectáreas- este parámetro se sitúa en las 225,79 cabezas
por explotación.
El sector de ovino-caprino es un claro exponente del mundo agrario
marroquí, ya que reproduce fielmente los rasgos que lo caracterizan en
general, a saber, gran heterogeneidad económica y fuerte desigualdad
social. Estas características se aprecian con nitidez en la Tabla n.° 2, en
la que se relacionan los distintos colectivos de ganaderos, definidos según el tamaño de sus explotaciones y de sus rebaños y según su importancia dentro del conjunto del sector ovino-caprino.
Tras la lectura de estos datos se comprueba una estrecha relación entre la superficie de la explotación y el número de cabezas por rebaño: se
observa una relación favorable a las explotaciones de mayor superficie,
mientras que el 94% de las explotaciones que practican la ganaclería de
ovino son pequeñas, poco dotadas o sin SAU (entre 0 y 20 hectáreas) y
abarcan al 81% de la cabaña. Frente a la alta concentración de las tierras
y del ganado entre los grandes propietarios, existe una fuerte atomización marcada por el alto grado de parcelación de las tierras y el tamaño
reducido tanto de las explotaciones como de los rebaños, estando ambos
264
TABLA 2. Estructura del sector ovino-caprino marroquí, según tamaño
de explotaciones y rebaños y segtín su importancia en el conjunto del sector
Tipos de agricultores según
tamaño de explotaciones
y de rebaños
Porcentaje que representan en el conjunto de los
gaoaderos del sector de
ovino-caprino (/o total
de ganaderos)
porcentaje que representan en el conjunto de la
cabaña de ovino-caprino
^o^ del total de la cabaña)
Grandes
(SAU > ]00 has, T = 225) . . . . . .
Medianos
(20 <_ SAU _< ]00 ha, I' = 87). . . .
0,25
2,70
5,00
16,00
(5 <
_ SAU <_ 20 ha, I' = 29) . . . . .
29,00
37,00
Insuficientemente dotados
(0 <_ SAU <
_ 5 ha; T = 17,5) . . . . .
65,75
44,30
Pequeños
I' = tamaño medio del rebaño
Fuente: Elaboración propia a partir del censo agrario de 1998.
elementos estrechamente relacionados tal y como lo muestran los datos
expuestos arriba.
Debido a la presión demográfica en el mundo rural marroquí -y
consecuentemente a la presión que se genera sobre el mercado de tierras-, y debido también al hecho de que no se contemple desde los poderes públicos la realización de reformas fundiarias que mejoren la situación de los colectivos menos dotados, la única vía para conseguir la
viabilización del sector pasa por el incremento de la productividad de las
explotaciones, una productividad que alcanza niveles muy bajos todavía.
Así, la tasa de productividad en el sector ovino se sitúa en una media de
11 kgs de carne por oveja. Se trata de una tasa aún débil aunque se hayan
registrados progresos en los últimos años (era de 6 kgs. por oveja en
1982, segím señala El Khyari, 1987: 389), a lo que hay que añadir el hecho de una tasa de mortalidad alta, que puede alcanzar hasta el 30%.
No obstante, el sector ovirio-caprino ha experimentado un fuerte crecimiento en las tres últimas décadas. De hecho, su aportación a la producción de carne roja en Marruecos se ha incrementado, pasando de
56.000 toneladas de carne de ovino en 1968 a 70.000 toneladas en 1980;
en lo que se refiere al subsector de caprino, el incremento es similar, pasando de las 17.000 toneladas de carne en 1968 a las 22.000 en 1980 (El
Khyari, 1987: 372). En los años noventa, el sector ovino-caprino aporta
265
una media de 120.000 toneladas al año de carne roja (L'Eleveur, n.° 10,
2001). A pesar de su positiva evolución, el sector presenta aún un fuerte
potencial de crecimiento, debido a que la demanda interna no dejará de
crecer como consecuencia del crecimiento demográfico y de los cambios alimentarios que inducen los modos de vida urbanos. Así, el consumo medio de carne roja no supera hoy los 9 kgs (6 kgs. de ovino-caprino) por habitante y año en Marruecos, mientras que en los países del
norte del Mediterráneo dicho consumo supera los 60 kgs.
No obstante, alcanzar el objetivo de aumentar la productividad plantea distintas problemáticas según los cuatro colectivos de ganaderos
identificados. Para los grandes y medianos ganaderos, se trata de incrementar la productividad mediante una mayor profesionalización y una
mayor dedicación a la selección genética, transformando sus explotaciones en unidades de tipo empresarial. Para los pequeños ganaderos, el objetivo radica en hacer viables sus explotaciones manteniendo el carácter
familiar de las mismas; en este caso, la profesionalización del ganadero,
acompañada de medidas que permitan reducir el riesgo de coyuntura, es
la única vía para asegurar su reproducción social. En efecto, la mejora
genética no es posible en este tipo de explotaciones, debido a la reducida
superficie de pastos y a los límites que, en términos de mano de obra y
coste financiero, su estructura familiar impone a cualquier proyecto de
modernización que implique un aumento del número de cabezas. En
cuanto al colectivo formado por los ganaderos con explotaciones infradotadas -bien por disponer de muy escasa superficie de tierra, o bien ^
por poseer rebaños sin tierra propia-, la supervivencia se convierte en
un objetivo casi imposible de alcanzar ni por la introducción de una lógica empresarial en su gestión ni por la potenciación de su estructura familiar: es un colectivo cuyos componentes, a juicio de la Administración
agraria, está condenado a su desaparición como ganaderos. La liquidación de este colectivo es, de hecho, un proceso en marcha desde hace ya
varias décadas en el sector ovino-caprino marroquí, aunque también es
verdad que su desenlace final ha sido anunciado de forma recurrente
desde los años de la Independencia (a mediados de los cincuenta), pero
que no ha culminado aún dada su resistencia a desaparecer'. En este
^ Los ganaderos sin tierra han pasado de 438.770 en el censo de 1973/74 a 62.470 en el de
1998, lo que supone un 86% de abandono de la actividad. Este fenómeno ha alcanzado al
37% de los que poseen de 0 a 1 ha y al 6% de los de 1 a 3 ha. Paza los demás colectivos la
tasa de abandono varía entre el 1 y el 3%.
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sentido, puede decirse que es éste un colectivo que, a pesar de su precariedad económica, sigue resistiéndose a su desaparición, adoptando
como estrategia de supervivencia la diversificación de las fuentes de ingresos de la unidad familiar (pluriactividad), obteniendo así unas rentas
externas a la explotación que le permite conservar el escaso patrimonio
fundiario y/o reproducir su actividad ganadera.
Además del tamaño de las explotaciones, que seguirá siendo un
factor determinante en el proceso de desarrollo del sectór, se han identificado otros factores limitantes. En primer lugar, el clima, caracterizado por la recurrencia de ciclos de sequía, que plantea la cuestión de
la disponibilidad de agua para el cultivo de forajes. La sequía afecta a
la cabaña ovina, ya que, en situaciones de dificultades monetarias, el
ganadero se ve obligada a malvender los animales del rebaño para obtener liquidez de tesorería, unos animales que pierden peso por la escasez de pastos y que son vendidos a bajo precio ante la amplitud de la
oferta. La celebración del `Aid AI-Qabir (o popularmente conocida
como fiesta del cordero) es sin duda el momento álgido de esas transacciones, concentrándose en una fecha concreta del año y diezmando
la cabaña reproductora z.
Un segundo factor limitante es la escasa profesionalización de los
ganaderos, que tienen explotaciones con un bajo nivel de tecnificación y
mantienen métodos extensivos de producción. Este problema, explicado
en parte por el elevado analfabetismo de este colectivo, dificulta la
transferencia de saber-hacer y de tecnología. Asimismo se enfrenta a
una actitud de desconfianza del sector ante agentes externos a la profesión o a la comunidad local, es decir, ante el personal funcionario del
Estado que no siempre ha sabido adoptar el enfoque adecuado en las acciones de acompañamiento técnico, de formación y de divulgación.
Un tercer factor es la carestía de los insumos, y, en particular, el problema de abastecimiento de piensos para el ganado, que se vuelve apremiante en condiciones de sequía, y que se convierte en factor limitante,
2 Prueba del impacto de dicha fiesta sobre la cabaña ovina es que en los años de sequía
(1981, 1982, 1983 y 1995 y 1996) el Rey, como Amir Al-Muminin, ha pedido no cumplir
con el rito para no aniquilar la cabaña. "Durante esta ceremonia religiosa, 4,5 millones de
cabezas son sacrificadas, y entre ellas, 3,5 millones son machos. Ello representa más de la
mitad de la producción anual de corderos. El producto de esta venta constituye una de las
principales fuentes de ingresos £mancieros de los ganaderos", L'Eleveur, n.° 8, enero de
2000, p. 6.
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unido a los problemas provocados por unas estructuras muy poco eficientes de comercialización.
Para la ANOC, estos límites sólo se podrán superar con la fonmulación de una política agraria que ofrezca medidas de fomento del sector y
que renueve los tradicionales enfoques de vertebración de los agricultores, abriendo nuevos cauces de participación. Esos cauces deben ir
orientados a tres dominios: el del desanrollo tecnológico; el del incremento del poder de negociación de los ganaderos, y el del fomento de su
capacidad para expresar las necesidades y demandas del sector. Desde
esta perspectiva, la ANOC, basándose en su trayectoria y el balance positivo de su experiencia, se presenta como un interlocutor imprescindible para establecer fórmulas de partenariado con los poderes públicos.
2.
GÉNESIS Y DESARROLLO DE LA ANOC
Los antecedentes de la ANOC se encuentran en una asociación de
productores de ovino, creada en 1967 en el marco del Dahir de 1958 sobre libertades públicas, y denominada Asociación de Ganaderos de Razas Ovinas Puras y Seleccionadas de Marruecos (AEROPESAM). Esa
asociación fue iniciativa de un grupo reducido de ganaderos marroquíes
de razas ovinas .de origen importado, que poseía un alto grado de formación y competencia profesional, así como de especialización en comparación con el resto del sector. A1 interés de este grupo por la mejora genética de su cabaña, correspondía un interés económico que se plasmaba
en su preocupación por la organización del mercado y el margen de beneficios que proporcionaba la venta de su ganado 3.
Lo más relevante en la creación de la AEROPESAM es que fue una
iniciativa surgida desde abajo y bajo el impulso de un sector profesional
de ganaderos con buen nivel de fonnación, características todas ellas
que serán reafirmadas más tarde en la filosofia que acompañó a la creación de la ANOC, tal y como podremos comprobar a lo largo de esta
sección. La creación de la AEROPESAM se produce en una época en la
que la selección de razas locales se limitaba a unos pocos rebaños de las
granjas estatales de ovino. Luego, entre 1972 y 1975, algunos ganaderos
3 Los incentivos contenidos en el Código de Inversión Agrarias de 1969 así como la renta
que proporciona la importación de genitores no pueden ser descartados como elementos.
268
de razas locales fueron sensibilizados acerca de la necesidad e interés de
abordar un proceso de selección de esas razas autóctonas, recibiendo
asesoramiento y apoyo técnico para dicha tarea. A fmal de los años setenta, los ganaderos interesados en la selección de razas locales se integraron en la AEROPESAM, que, como se ha señalado, estaba liderada
entonces por una élite de ganaderos de razas importadas. La integración
de este segundo grupo de ganaderos de razas ovinas locales ampliaba
efectivamente la base social de la asociación al incorporar al sector tradicional, aumentando su heterogeneidad interna y la diferenciación de
sus discursos y estrategias: de un lado, los ganaderos modernos, con una
lógica profesional y empresarial, y de otro, los tradicionales, con una lógica extensiva y rentista. Dicha ampliación significó también una modificación de las necesidades y demandas de estos nuevos miembros respecto a las de los fundadores del proyecto inicial, ya que aquéllos
(ganaderos extensivos tradicionales) se caracterizaban por un déficit de
formación y de información que había que solventar. Eso explica el apoyo que la asociación solicitó de la Dirección General de Ganadería del
Ministerio de Agricultura, aceptando a cambio su reestructuración interna y su transformación en 1980 en la actual Asociación Nacional de Productores de Ovino y Caprino (ANOC).
A raíz de su transformación en^una asociación menos elitista en términos de innovación, y de base más heterogénea, la ANOC fue diversificando sus actividades centrándose inicialmente en la prestación de servicios de asistencia técnica general (no especializada) al ganadero, que
contemplaba todos los ámbitos de la ganadería (salud, alimentación y reproducción del ganado). Paralelamente, la ANOC comenzó a desarrollar
también actividades de formación de su staff técnico dentro de un programa formativo aprobado en 1987 y que tenía por finalidad permitir su
reconversión para adaptarse mejor a las demandas de los nuevos'asociados, convirtiéndose en transmisor de su saber-hacer a los ganaderos. En
1988, la ANOC será reconocida como asociación de utilidad pública por
el Gobiemo y en 1989 se finmaría el primer contrato-programa entre dicha asociación y la Dirección General de Ganadería por un período de
cinco años, contrato que será renovado para el período 1994-99 con una
aportación del Estado que pasará de 1,4 a 1,8 millones de dirhams.
Si bien se puede apreciar una evolución positiva de la afiliación entre
1984 y 1990, será a lo largo de los años noventa cuando la ANOC conozca un verdadero despegue, plasmándose en la ampliación de su base
social y en la diversificación de sus actividades (ver Tabla n.° 3). En
269
TABLA 3. Evolución de la base social de la ANOC (1984-2000)
Año
N" de Agrupaciones
N" de Socios
1984
5
250
1990
1995
1996
1997
1998
1999
11
24
26
29
36
420
1.411
1.547
1.653
1.800
2.500
2000
41
3.000
Fuente: Elaboración propia a partir de documentos de la ANOC.
efecto, la comparación de los datos correspondientes a ambos períodos
es ilustrativo al respecto. Así, mientras que, durante el período 1984-90,
el número de socios pasó de 250 a 420, el de agrupaciones locales de 5 a
11 y el volumen de ganado representado por ellas de 67.000 a 217.000
cabezas, en el año 2000 la ANOC agrupaba ya a alrededor de 3.000 socios ^e ellos, 1.000 ganaderos se dedicaban a la selección-, distribuidos en 41 agrupaciones locales que representaban a más de un millón
de cabezas. Asimismo su implantación territorial está hoy marcada por
una diversificación geográfica creciente, abarcandó a 27 provincias, y
una fuerte diversificación sectorial (en las agrupaciones del Norte montañoso de Marruecos hay una mayor dedicación al sector caprino, que en
el resto de las agrupaciones) y heterogeneidad social (en las zonas áridas
o en zonas dificiles de montaña, predominan los pequeños rebaños).
Este crecimiento de la ANOC coincide con el desarrollo de los contratos-programas firmados con la Administración agraria, que, además de
su contribución financiera y técnica, le otorgarán una legitimación como
representante del sector.
Estas fórmulas de colaboración se enmarcan dentro del proceso de
redefinición del papel de la Administración marroquí en la regulación de
la agricultura y la promoción del desarrollo rural, una redefmición que
insistirá en las funciones complementarias de las fórmulas asociativas
para proporcionar bienes públicos a los agricultores y ganaderos. No
obstante, aunque la ANOC ha compartido en este período con la Administración un cierto monopolio de representación e intervención en el
sector ovino-caprino, lo cierto es que no ha conseguido consolidarse aún
270
como un interlocutor con legitimidad indiscutible ante los ganaderos
marroquíes. Ello le ha llevado a reflexionaz sobre esta etapa de crecimiento y a plantear una estrategia para el futuro que tenga en cuenta las
transformaciones experimentadas por los ganaderos en el contexto de finales de siglo. Asimismo, la ANOC se traza el objetivo de impulsaz un
desarrollo dinámico y progresivo de la asociación para duplicaz el número de asociados en los próximos años, hasta alcanzar los 6.000 ganaderos (L'Eleveur, n.° 8, enero 2000), objetivo que en su opinión tropieza
con la resistencia de la Administración a cederle más prerrogativas e incrementar su contribución financiera. Prueba de esa resistencia sería, en
opinión de la dirección técnica de la ANOC, la demora que se está produciendo en la firma del tercer contrato-programa, lo que nos lleva a
analizar los límites del desarrollo de la ANOC.
2.1.
Límites del desarrollo de la ANOC
El desarrollo e implantación de la ANOC entre los ganaderos de ovino-caprino marroquíes encuentra sus límites en los siguientes elementos: su representatividad, su actividad de formación y su autonomía
financiera. En estos tres ámbitos, la asociación reconoce ciertas deficiencias que intenta corregir paza conservar su monopolio representativo
en el sector.
2.1.1.
EI problema de la representatividad
A pesar de los progresos realizados en el terreno de la afiliación a lo
largo de los años noventa, la realidad es que la ANOC es una asociación
aún minoritaria en el conjunto del sector ovino-caprino, aunque de indiscutible representatividad entre grupos modernizados de los ganaderos
con medianos y grandes rebaños; concretamente, su grupo privilegiado
de referencia ha sido hasta ahora el de los ganaderos que practican la selección genética.
En efecto, si analizamos los datos de sus asociados en 1998 se observa que su base social sigue estando compuesta sobre todo por los grandes y medianos ganaderos (con rebaños de entre 87 y 550 cabezas, con
una media de 163). No obstante, como consecuencia de las últimas incorporaciones se viene produciendo una diferenciación regional de la
base social de la ANOC, debido a las características específicas de cada
región. Por ejemplo, en la región de Errachidia, donde se practica una
271
ganadería de oasis y en majada (con rebaños de 17 cabezas de media), o
en la región del Norte, donde predomina el ganadero de caprino (con rebaños de 21 cabezas de media), la base social de la ANOC está predominantemente formada por los pequeños ganaderos.
En los últimos años, la ANOC ha repetido en sus discursos la necesidad de aumentar su presencia en el conjunto del sector no sólo mediante
la creación de nuevas agrupaciones, sino también mediante la incorporación en las ya existentes de los pequeños y medianos ganaderos. Esta
reiteración refleja de algún modo el reconocimiento por parte de sus dirigentes de que la ANOC se encuentra ante un déficit de representatividad y de que, salvo en las regiones del norte y sur, su base social está
formada sobre todo por los grandes y medianos ganaderos. Ello hace
que existan resistencias para que sea reconocida como el representante
legítimo del conjunto del sector ovino-caprino, un sector marcado por su
heterogeneidad y el predominio de los pequeños ganaderos. De a^í que
la ampliación a este colectivo se convierta en una estrategia fundamental
de la ANOC dentro de su aspiración a ejercer una representación monopolista del sector ante los poderes públicos.
Otro problema que afecta a la representatividad de la ANOC, y que
no se hace fácilmente visible, es el de la desafección de algunos de sus
asociados. Para ilustrar la magnitud de este problema, puede señalarse el
dato de que, en 1998, se afiliaron 169 ganaderos, pero abandonaron la
asociación 91. Esto explica que la fidelización de sus asociados es un
reto al que se enfrenta la ANOC si quiere consolidar su representatividad y legitimar sus reivindicaciones. La diferenciación de los colectivos
de ganaderos que componen la base social de la ANOC hace que ésta se
vea impelida a diversificar sus actividades para responder a las demandas diversas de estos colectivos. Así, mientras que la selección genética
requiere una serie de condiciones que sólo pueden cumplir los grandes y
medianos ganaderos incitados por la rentabilidad económica y por la
fuerza simbólica que ofrece el sistema de premios otorgados durante las
ferias ganaderas, los demás colectivos de ganaderos demandan otro tipo
de servicios, como la formación profesional, el abastecimiento de insumos y, en particular, el aprovisionamiento de piensos con la creación de
almacenes locales o la valoración de la producción lechera mediante la
elaboración de quesos.
272
2.1.2.
El problema de la formación
Según las evaluaciones intemas de la ANOC, el incremento de las
competencias de su staff técnico ha mejorado la eficiencia de sus actuaciones sobre el sector. No obstante, reconocen que el impacto de estas
acciones sobre los ganaderos no han dado siempre los resultados esperados en lo relativo a la transferencia de formación técnica y profesional.
Las actividades técnicas y de formación requieren medios que han propiciado la colaboración de entidades externas a la ANOC y, en particular, de los servicios de la Administración agraria y de los centros de investigación y organismos de cooperación internacional. No obstante, al
haber estado dichas actividades demasiado centradas en mejorar la capacidad de intervención del personal técnico de la ANOC, y no en aumentar su capacidad pedagógica y de trasmisión de su saber-hacer, el balance debe ser matizado en cuanto a sus efectos sobre la mejora técnica del
conjunto de los ganaderos, tal como reconoce la propia asociación
(L'Eleveur, 2000, n.° 8: 10): "La experiencia acumulada debería hacer
que los ganaderos con mayor antig^edad no necesiten la asistencia del
técnico de la ANOC. Sin embargo, en muchos casos aunque el ganadero
conozca la técnica prefiere acudir al técnico pagado por la ANOC".
El incremento del número de asociados y el hecho de que los ganaderos sigan recurriendo a sus servicios llevan a la ANOC a considerar
como exitosas estas actividades, y ello a pesar de que muchos ganaderos
no consiguen hacerse autónomos de dichos servicios y continúan enganchados a ellos. Ahora bien, el incremento de la afiliación conlleva un
coste creciente que la ANOC no puede asumir si se confirma la perspectiva de un aumento de las solicitudes, dada la insignificante magnitud de
las cuotas, lo que le obligará a reflexionar sobre la mejor estrategia futura. Esta autocrítica, poco común en el mundo asociativo, justifica la elaboración a partir de 1998 de una nueva estrategia por la ANOC, centrada
en la formación del ganadero para que se convierta en un profesional
que goce de mayor autonomía, y de un nuevo discurso más acorde con
los objetivos de desarrollo agrario y rural del Ministerio de Agricultura,
a saber: la profesionalización y la organización del sector. Para en&entarse a estos problemas de fidelización y autonomía de los ganaderos, la
ANOC centra sus actividades en la formación del capital humano y el
desarrollo de agrupaciones locales de productores, con el objetivo de
que estas agrupaciones sean autónomas y puedan ser fmanciadas por los
propios ganaderos. La auto-fmanciación interna o externa mediante la
273
búsqueda de fuentes alternativas a los recursos estatales, se ha convertido, por tanto, en un objetivo prioritario de la ANOC.
2.1.3.
La dependencia financiera
Entre 1990 y 1998, el presupuesto de la ANOC se duplicó, pasando
de 2,5 millones a 5 millones de dh. EI desarrollo de los recursos propios
de la asociación es un objetivo imprescindible, que pasa por el incremento de las cuotas y contribuciones de los asociados y por la calidad y
adecuación de los servicios prestados por la ANOC. La autofinanciación
cubre el gasto ocasionado por la prestación de servicios, pero el problema radica en el hecho de que muchos ganaderos tienen una actitud negativa ante la idea de que la asociación se autofinancie, esto es que tengan
que contribuir a la financiación de la animación asociativa. Así, este último tipo de actividades no es percibido como un incentivo por los ganaderos. La cuota anual de 140 Dh que pagan los asociados es muy baja y
no puede incrementarse debido al marco jurídico que la fija; de ahí, que
las fuentes de ingresos proporcionadas por los miembros proceden del
cobro de un canon sobre la venta de productos y del pago por los servicios que le ofrece la ANOC. Además, los gastos de funcionamiento y de
personal hacen que la contribución fmanciera del Estado, que alcanza el
20% de su presupuesto, siga siendo imprescindible para el mantenimiento y el desarrollo de sus actividades. El desglose de las fuentes de ingresos para el año 2000 proporciona los datos siguientés (L'Eleveur, n° 10,
enero de 2001):
• la autofinanciación alcanza el 56%, estando sus recursos formados
por las cuotas de adhesión (5%), los cánones de funcionamiento
(20%) y los derechos de selección (45%);
• las aportaciones externas alcanzan e144%, representando las ayudas públicas el 20%, mediante el contrato-programa, la cooperación internacional el 10% y el partenariado con instituciones públicas dentro del marco de micro-acciones el 5%.
Debido al hecho de que el Estado no incrementa su contribución financiera y anuncia de forma repetida su retirada del sector, la ANOC
busca vías alternativas de financiación mediante un canon sobre los productos que vende a sus afiliados (aunque este canon no tenga aún cobertura legal). También quiere ampliar el abastecimiento de inputs a los no
asociados, mediante el pago de una cuota de 120 dh. anuales para poder
274
acceder a estos servicios. Este tipo de opción para subsanar la cuestión
financiera corre, no obstante, el riesgo de contradecir el objetivo de desarrollo organizativo de las agrupaciones locales.
La estructura organizativa
2.2.
La ANOC es una organización profesional de ganaderos de ovino y
caprino de ámbito nacional. A diferencia de la UMA, que tiene estatuto
sindical, la ANOC es una asociación regida por el Dahir de 1958 sobre
las libertades públicas.
El objetivo principal de la ANOC es la mejora del bienestar de sus
asociados mediante la valoracibn de la profesión de ganadero dentro de
un contexto dificil como es el del medio rural marroquí. Los objetivos
generales establecidos por sus estatutos son los siguientes: defensa de
los intereses de los ganaderos y del sector ovino-caprino en su conjunto;
mejora de la renta de los ganaderos mediante el incremento de la productividad de su rebaño; desarrollo de la ganadería ovina y caprina; desarrollo de la utilización de reproductores seleccionados; contribución a
la organización de la comercialización de los productos ovinos y caprinos, y difusión de técnicas apropiadas para este sector.
Su estructura organizativa puede desglosarse en dos ámbitos: el político-representativo (encargado de canalizar la participación de los asociados en la vida política interna de la ANOC) y técnico-administrativo
(encargado de ejecutar las decisiones que emanan de los órganos políticos y de desarrollar los servicios a los socios), ambos en el nivel nacional y en los niveles locales y regionales. Se dedicará un apartado específico a las agrupaciones territoriales descentralizadas, donde convergen
los dos ámbitos de la estructura organizativa de la ANOC.
2.2.1.
Estructura político-representativa
Está formada por los siguientes órganos de gobierno: Asamblea General, Consejo de Administración y Comité de Gestión.
• Asamblea General. Es la máxima expresión de la participación democrática en el funcionamiento de la ANOC, reuniéndose una vez
al año en sesión ordinaria. Esta dimensión democrática se plasma
en la participación en la Asamblea de todas las agrupaciones locales a través de sus presidentes y de cuatro ganaderos por agrupa275
ción. La Asamblea General se convoca con un orden del día que
contiene siempre la presentación de los informes técnico y financiero, el debate de cuestiones relativas a los proyectos futuros de
la asociación y la adopción de la lista de nuevos miembros y de las
exclusiones. La Asamblea elige el Consejo de Administración
para un mandato de seis años, si bien cada dos años se procede a la
renovación del tercio de los miembros de dicho Consejo de Administración.
• Consejo de Administración. La ANOC es gestionada por un Consejo de Administración, compuestó de 21 ganaderos, elegidos por
la Asamblea General, y de 2 representantes del Ministerio de
Agricultura designados por éste y que participan como observadores sin derecho a voto. Por regla general, estos dos últimos suelen
ser el Director General de Ganadería y el Jefe de la División de
Producción Animal. La representación en el Consejo de Administración se estructura en tres secciones sobre la base de la especialización productiva: por razas (sección I), cruce industrial y multiplicadores (sección II) y caprinos (sección III). El reglamento
interior específica la organización del reparto de los representantes
de cada colectivo dentro de cada sección sobre una base proporcional al número de afiliados y de agrupaciones (según el número
de efectivos encuadrados). El proceso de elección es democrático
confonne con las normas establecidas por el reglamento. No obstante, el análisis de los documentos intemos de la ANOC evidencia la reproducción de un fenómeno corriente en el sector agrario
marroquí, cual es la búsqueda del consenso y de la unanimidad
previamente a la proclamación de la candidatura, lo que suele convertir al acto de votar en un proceso de ratificación de una candidatura única ya consensuada. Dentro de esta misma lógica, se
comprueba que el proceso de renovación de los miembros de las
instancias dirigentes, tal y como lo exigen los estatutos, tiende a
reelegir a los miembros salientes, que sólo suelen ser susrituidos
por motivo de fallecimiento o de renuncia. El Consejo de Administración se reúne dos veces al año, sin que esté representado el
equipo técnico. El Consejo de Administración elige de su seno un
Comité de Gestión, que es la verdadera instancia ejecutiva de la
ANOC.
• Comité de Gestión. La composición de este Comité de Gestión ha
evolucionado a lo largo de los años y está formado actualmente
276
por cinco miembros: el Presidente, dos Vicepresidentes, un Tesorero y un Secretario. Se reúne una vez al mes y se encarga del seguimiento de las actividades_ desan olladas por la estructura técnico-administrativa.
2.2.2.
Estructura técnico-administrativa
El personal de la ANOC ha pasado de 4 empleados en 1980 a 67 en
el año 2000, con un crecimiento exponencial a partir de los años noventa. La composición del personal en el año 2000 era la siguiente: 9 empleados en la sede nacional en Rabat y 58 repartidos en las distintas zonas de intervención. De los 67 empleados, 46 son de fonnación superior
entre cuadros y técnicos diplomados. Entre estos últimos la mitad ha
sido contratada por la ANOC, mientras que la otra mitad está formada
por cuadros (23) y diplomados en prácticas (CIOPE) (9) puestos a disposición de la ANOC por la Administración pública. Entre los órganos
administrativos más relevantes destaca la Dirección General, que asume
una función de coordinación, ejecución y reflexión, contando para ello
con la colaboración de varias unidades (salud, formación, genética, administración y abastecimiento) y de cinco comisiones consultivas (recursos humanos, finanzas, jurídica, técnica y estratégica) que elaboran
propuestas para su examen por el Consejo de Administración.
2.2.3.
Los órganos territoriales descentralizados
Las agrupaciones locales son órganos descentralizados de carácter
informal, en el sentido de que no tienen un estatuto jurídico y, por lo tanto, no están regidas por la ley de asociaciones. No obstante, son consideradas como secciones locales de la ANOC, ya que tienen que respetar
sus estatutos y el reglamento intemo, so pena de recibir sanciones que
pueden llegar hasta la expulsión. Su organización se estructura de la forma siguientes: los ganaderos fonnan la agrupación y participan en la
asamblea administrativa encargada de elegir un buró, compuesto por un
presidente, un secretario y un tesorero. Cada agrupación se beneficia de
la asistencia de un técnico de la ANOC, pero debe autofmanciar su gastos de funcionamiento. Las agrupaciones locales son reunidas en seis zonas de intervención (Norte, Centro Sur, Costa Atlántica, Sur, Medio
Atlas y Oriental), que cuentan entre 2 y 9 agrupaciones. Éstas constituyen desde 1998 un Comité Regional de Seguimiento, que también es informal y que se compone de un coordinador elegido por los ganaderos,
277
de los presidentes de las agrupaciones, de un animador sociocultural y
de dos técnicos. Para la ANOC, la constitución de agrupaciones locales
y su representación en la Asamblea General es el reflejo de su enfoque
de democracia participativa y de proximidad. Este proceso de desarrollo
institucional descentralizado pretende culminar en un futuro en la formalización jurídica de las agrupaciones locales y en una mayor división
del trabajo entre la estructura central de la ANOC, que debe convertirse
en órgano de coordinación imperativa para mantener la cohesión y el
respeto de los estatutos, y de apoyo técnico para las distintas actividades
a desarrollar.
La exposición de los distintos elementos que componen la estructura
organizativa de la ANOC nos lleva a realizar algunas observaciones. La
estructura político-representativa está compuesta de ganaderos, por lo
que sus miembros son personas elegidas por los mecanismos establecidos en los estatutos y el reglamento interno. Son ganaderos afiliados a la
ANOC que dedican la mayor parte de su tiempo a sus actividades profesionales fuera de la organización. En este sentido no tienen una dedicación exclusiva o permanente a la ANOC, desempeñando en nombre de
la asociación una representación extema ante los poderes públicos, instituciones similares o los propios socios. De ahí que la estructura técnico-administrativa, y, en particular, la Dirección General, ostenten un papel relevante en la vida de la ANOC. Dicho protagonismo se debe, en
primer lugar, al hecho de que sus componentes son personas contratadas
por la asociación y con una dedicación exclusiva y permanente; y, en segundo lugar, a que son los encargados de la animación y de proporcionar
los servicios a los socios. Todo ello hace que acumulen una gran cantidad de información a lo largo de su experiencia como miembros de dicha estructura técnico-administrativa y que ejerzan gran influencia sobre
los dirigentes políticos-representativos y sobre el contenido y orientación de la asociación. Además, hay que tener en cuenta que paralelamente a la actividad en la sede central, la estructura técnico-administrativa dedica parte de sus actividades a las relaciones con las agrupaciones
locales proporcionándoles asistencia técnica y formación al tiempo que
intenta enriquecerlas con el fomento de la animación asociativa.
278
2.3.
Actividades
La principal actividad de la ANOC es la asistencia técnica, centrada
en la mejora genética y la salud animal. No obstante, estos últimos años
están marcados por una cierta evolución en sus actividades, que afecta
en particular a la formación y divulgación, dirigidas hacia los miembros,
y al abastecimientos de inputs.
2.3.1.
Formación y divulgación
En efecto, antes de 1998, los programas de formación de la ANOC
daban más importancia al contenido de las sesiones, que a los intereses
generales del sector, operando una selección rigurosa de los temas y la
calidad científica de los intervinientes. La ANOC reconoce que el centro
de interés no era entonces el ganadero, lo que hacía que los programas
presentasen lagunas tanto en el plano de los métodos como de las herramientas pedagógicas (L'Eleveur, n.° 8, enero de 2000: 10-14). Los objetivos no estaban elaborados sobre la base de un enfoque participativo y
según las necesidades de los participantes, en su mayor parte adultos
analfabetos, sino de una élite. Además, los técnicos carecían de preparación para transmitir de modo didáctico su saber-hacer. Para incrementar
el impacto de sus actividades de formación y conseguir que éstas alcancen al máximo de ganaderos, al tiempo que mantener el mismo número
de cuadros técnicos, la ANOC reafirma su voluntad de convertir a estos
últimos en consejeros y formadores mediante la adquisición de una mayor capacidad de animación y comunicación ante los ganaderos. Ello
pasa por un enfoque que haga hincapié en una pedagogía adaptada por
objetivos y que considere al ganadero como el centro de interés de la
formación, lo que supone, por lo tanto, un cambio radical en el enfoque
de la ANOC, cambio que se plasma en la creación de la figura del "animador" a nivel regional, encargado de acompañar y coordinar la interacción de los ganaderos y los técnicos. De ahora en adelante, el ganadero,
a pesar de sus carencias, es considerado como una persona que posee
una experiencia que es necesario valorar, y la formación debe dirigirse
en función de sus demandas. En palabras de la ANOC (ibidem), "la
transparencia mutua y el desarrollo de la capacidad de autocrítica, son
necesarios para alcanzar los objetivos y rectificar en caso de evaluación
negativa". Si la formación persigue el objetivo del aprendizaje y va dirigida en exclusiva a los miembros de la ANOC, la divulgación, que con279
cierne a acciones de sensibilización y difusión de información, abarca al
conjunto de los ganaderos de una zona dada. Mediante la asistencia a ferias, la difusión de fichas técnicas y la organización de jornadas en las
explotaciones, la ANOC pretende sensibilizar a los ganaderos acerca del
interés de sus actividades y, por lo tanto, del interés en afiliarse.
2.3.2.
Abastecimiento de insumos
El abastecimiento de insumos, en particular de piensos, en los tres
centros de abastecimiento que posee la ANOC, es una demanda de los
ganaderos para responder a la necesidad que surge de la recurrencia de
las sequías y de las deficiencias de los sistemas estatal y privado de seguros agrarios. Para llevar a cabo esta tarea, la ANOC se beneficia de un
convenio con transportistas e importadores de pienso que permite abaratar el coste del abastecimiento. Esta actividad le proporciona unos ingresos mediante el cobro de un canon sobre las ventas, canon que, no obstante, carece aún de cobertura legal. Por ello, y para regularizar dicha
situación, la ANOC ha creado recientemente (enero de 2001) la sociedad AGRISERVICE con sede en Casablanca para la comercialización
de insumos y de productos ovinos y caprinos.
2.3.3.
La cooperación internacional
Desde principio de los años noventa, la ANOC se ha involucrado
en proyectos de desarrollo ovino y caprino y en actividades de vulgarización y sensibilización con organizaciones no gubernamentales internacionales. Últimamente, estas actividades se han centrado en el desarrollo de la capacidad institucional de la ANOC para la transformación
y valoración de los productos de leche caprina de las regiones del Norte del país. El balance de estas actividades de cooperación son evaluadas de forma positiva y la ANOC no duda en considerarse como un
modelo a seguir por las demás asociaciones (L'Eleveur, n.° 10, enero
de 2001: 10).
^
En este sentido, la ANOC mantiene una relación estrecha con la asociación belga ADRAI (Asociación para el Desarrollo Rural y Agrario
Integrado), con la que llevó a cabo el proyecto de desarrollo de la ganadería caprina en la región de Chefchauén (1992-99). Este proyecto ha
permitido la constitución y formación de un equipo especializado en ganadería caprina, así como la creación de dos agrupaciones que reúnen a
un centenar de ganaderos de caprino en las provincias de Tetuán y Chef280
chauén. Este proyecto ha permitido ampliar la experiencia profesional
de la asociación al sector caprino e incrementar la credibilidad de la
ANOC ante este colectivo de ganaderos y ante los demás actores que intervienen en este sector -poderes públicos y comerciantes. A raíz de
ello, la Dirección General de Ganadería le ha transferido a la ANOC la
ge^tión de la Unidad de Caprino de Bellota en 1998 y la unidad de producción de queso de cabra de Ajbane Chefchauén en 1999. Desde septiembre de 1999, la ANOC y la ADRAI han lanzado un nuevo proyecto
de desarrollo de la ganadería caprina en el norte de Marruecos, con financiación de la Unión Europea (Servicio ONG). Asimismo, la ANOC
se relaciona con la Agrupación de Interés Económico (GIE) de la región
francesa de Provenza-Alpes Costa Azul para la formación del staff'técnico mediante estancias en Francia, contando con la asistencia de un cooperante en su sede. En esa misma línea, la ANOC mantiene relaciones
con la organización profesional agraria alemana DLG, dentro del marco
de la agencia alemana de cooperación internacional (GTZ), que le apoya
para desarrollar su capacidad institucional con la presencia en su sede de
un asesortécnico.
La ANOC es percibida por sus socios europeos como una asociación
cuyo nivel de desarrollo alcanzado la sitúa en una posición a medio camino entre la realidad asociativa europea y la de los países en vía de
desarrollo. Por ello, estos últimos años se está convirtiendo en un intermediario entre las organizaciones agrarias del Norte y las del Sur del
Mediterráneo. Para las primeras, su experiencia es valorada sobre todo
en los aspectos organizacionales y pedagógicos. Así, el balance positivo
de estas acciones de cooperación internacional ha convertido a la ANOC
en una referencia para organizaciones de distintos países en vía de desarrollo del mundo árabe (Túnez, Palestina), de África (Benin, Madagascar) y de América Latina (Chile). En el transcurso del año 2000, la
ANOC acogió a varias delegaciones de asociaciones agrarias procedentes de países del Sur, organizándoles visitas sobre el terreno y talleres de
formación y sensibilización. En definitiva, cabe decir que la cooperación
internacional se está convirtiendo en un medio que fomenta el reconocimiento interno y externo de sus actividades y su profesionalidad. También permite conseguir financiación adicional (representa un 10% de su
presupuesto) y asesoramiento a través del personal que ciertas organizaciones europeas ponen a su disposición. Ello contribuye también al hecho de que el discurso de la ANOC sea nutrido de referencias a la participación, la transparencia, la eficiencia y el desarrollo institucional,
281
referencias que no suelen encontrarse o por lo menos no con tanta relevancia en otras organizaciones agrarias marroquíes.
3.
DISCURSO IDEOLÓGICO DE LA ANOC
La ANOC posee su propia revista biling^e francés-árabe, titulada
L'Eleveur (El Kasdb) (El Ganadero), donde desarrolla un discurso dirigido tanto hacia dentro como hacia fuera de la asociación. Dicha revista
permite informar a los miembros alfabetizados ^s decir, a una minoría
dentro de un sector caracterizado por el analfabetismo-, y a sus interlocutores externos, siendo un medio que refleja la imagen de la ANOC, a
saber: la de una asociación cualificada en la elaboración de dossiers técnicos; la de una asociación trasparente y democrática, con la difusión de
informaciones relativas a las actividades, cuentas y decisiones tomadas
por sus instancias ejecutivas, y la de un interlocutor con los agentes externos que intervienen en la agricultura, mediante la definición de sus
posiciones ante los distintos temas de política agraria expuestos en sus
editoriales que firma el Presidente de su Consejo de Administración.
A continuación analizaremos el discurso de la ANOC: en primer lugar, a nivel interno, y, en segundo lugar, a nivel externo, utilizando la información proporcionada por su medio oficial de comunicación y por las
entrevistas realizadas a lo largo de nuestra investigación. A nivel interno, el discurso es pedagógico e informativo, y tiende a conferir una
"identidad ANOC", es decir con un sello propio basado en la "profesionalidad" mediante la explicitación de las lógicas de la acción colectiva
en su seno. A nivel externo, el discurso se dirige hacia los principales
actores del sector: el Estado y el resto de las organizaciones agrarias.
3.1.
El nivel interno del discurso de la ANOC
La ANOC se presenta como una asociación al servicio de sus afiliados. Por ello, reitera que su centro de interés es el 'ganadero y que sus
objetivos radican en el desarrollo de su capacidad técnica, su espíritu
profesional y la formulación de respuestas a las necesidades de su colectivo de referencia (los ganaderos de ovino y caprino). Estos principios,
que caracterizan la filosofia de la ANOC, se plasman en las tres dimensiones de la lógica de acción colectiva siguientes:
282
- en la democracia interna, apostando por la transparencia de los
procesos de toma de decisiones y de la contabilidad económica,
en conformidad con los estatutos y el reglamento interno de la
asociación;
- en la oferta de servicios, tendiendo a diversificarlos para responder a las demandas y necesidades reales de sus asociados;
- en la valoración del factor humano, mediante la participación y la
formación de los ganaderos, un colectivo que desconfia a menudo
de los agentes externos.
De acuerdo con estos principios, la estrategia de la ANOC se articula
alrededor de diversos ámbitos de actividad:
- Ámbito institucional.• fomentando la organización local de los ganaderos para, en la medida de lo posible, convértirse en agrupación profesional; esta dinámica desde abajo es considerada como
un elemento capital para que los ganaderos se identifiquen con la
organización, se impliquen en ella y se responsabilicen en la gestión de sus actividades colectivas.
-Ámbito técnico-económico: favoreciendo el asesoramiento técnico de los ganaderos mediante la cobertura sanitaria, la selección
genética, la ordenación de las majadas y la gestión técnico-económica de las explotaciones.
-Ámbito pedagógico: desarrollando programas de formación de
los ganaderos que deben convertirse en uno de los fundamentos
de su actividad;
-Ámbito comercial: facilitando el abastecimiento de insumos y la
comercialización de los productos ovino-caprinos y derivados.
Estos cuatro ámbitos detenminan los incentivos específicos que ofrece la ANOC para promover la acción colectiva y la afiliación de los
ganaderos. Los incentivos que, para el ganadero, conllevan una visibilidad inmediata en términos de coste/beneficio, tales como los servicios
de compra-venta o de asesoramiento técnico, son considerados por la
ANOC como exitosos, mientras que los que tienen escasa visibilidad
puesto que sus objetivos se perciben a largo plazo, tales como las acciones de formación y de capacitación institucional, encuentran más dificultades para que los ganaderos los consideren atractivos. Este dilema,
propio de una relación excesivamente instrumental por parte de los ganaderos, encuentra parte de su explicación en factores estructurales que
283
detenninan la vulnerabilidad del sector: la alta tasa de analfabetismo, el
peso de una tradición productiva reacia a las innovaciones, la aversión al
riesgo en un contexto subordinado, a elementos extemos que el ganadero
no controla,... ^. Otro tipo de explicación se encuentra en las modalidades tradicionales de intervencibn de la Administración pública en la
agricultura, que han neutralizado con demasiada frecuencia cualquier
capacidad de iniciativa del ganadero, acabando por convertirlo en un sujeto asistido que espera del Estado la prestación de unos servicios para
los que no se les exige ningún tipo de contrapartida.
Para superar estos límites, la ANOC Ileva a cabo una estrategia participativa y por objetivos jerarquizados en el tiempo, es decir, a corto,
medio y largo plazo. En opinión de la ANOC, esta estrategia debería
permitir, de un lado, ir cambiando la acción té ^nica en actividad de asesoramiento, convirtiéndose el personal técnico en animador, comunicador y formador, y, de otro, hacer que el ganadero pase de ser un "asistido" a ser un "profesional" autónomo. En definitiva, es una estrategia de
responsabilización individual y colectiva, guiada por un impulso modernizador y por la profesionalización de los ganaderos.
3.2.
EI nivel egterno del discurso de la ANOC
El discurso de la ANOC ante los demás actores que intervienen en la
agricultura se centra en el papel del Estado y en el de las demás organizaciones agrarias. Con el proceso de reforma de la política agraria en
curso en los últimos años, a la profesión agrícola se le ha conferido un
papel de protagonista, por lo que la ANOC se considera legitimada para
aportar respuestas económicas e institucionales. No obstante, se enfrenta
a obstáculos de tipo estructural, propios de la naturaleza del sector ganadero, y de tipo coyuntural, relacionados con la fase actual de transición
caracterizada, más allá de los discursos oficiales, por la resistencia del
Estado a abandonar y delegar sus funciones y por la escasa capacidad de
respuesta de la profesión debido a su débil grado de vertebración.
^ Véase "L'analphabétisme: frein majeur á I'essor du secteur agricole", L'Eleveur, n` 9,
2000, p. 12.
284
3.2.1.
Su concepción del papel del Estado
La concepción que tiene la ANOC de las funciones del Estado coincide con la evolución de los discursos dominantes estos últimos años y,
en particular, con las pautas marcadas por el Banco Mundial en su Informe de 1997, así como con las que insp^an las Estrategias de Desarrollo
Agrario y Rural elaboradas por el Ministerio de Agricultura y ya comentadas en capítulos anteriores.
Así, en la ANOC se multiplican las referencias a la participación activa de los ganaderos y de los colectivos a los que van dirigidas sus acciones; a la sustentabilidad de los proyectos que inicia; a su contribución
al desarrollo de los colectivos más desfavorecidos en aras de la equidad;
a la valoración de la producción mediante los procesos de transformación,... Esta nueva orientación es más propia de la lógica de una Organización No-Gubernamental para el Desarrollo (ONGD) o de una cooperativa involucrada en el tejido local y la economía social, que la de un
grupo de presión que ejerce su influencia en los pasillos de los Ministerios o del Parlamento. Ello confirma la subordinación de la ANOC a la
lógica actual de la política agraria marroquí, una política que se enmarca
dentro de una estrategia más amplia de desarrollo rural. '
Por ello, el discurso de la ANOC tiende a sobrepasar el mero ámbito
agrario y aborda cuestiones relacionadas con las carencias del mundo rural en materia de infraestructuras de comunicación y de energía, alfabetización, formación o empleo de los jóvenes. Son todos éstos, bienes públicos que el Estado debería proporcionar y que hipotecan el futuro del
sector y el desarrollo de las organizaciones agrarias. El discurso de la
ANOC refleja un balance negativo de la trayectoria estatal como promotor del desarrollo rural, una valoración que se reproduce en la agricultura. Los resultados de treinta años de agricultura administrada por los poderes públicos no son alentadores: envejecimiento de los titulares de las
explotaciones, tasa de productividad insuficiente, cobertura sanitaria deficiente, ausencia de prospectiva sistemática para luchar contra las sequías recurrentes, endeudamiento de los agricultores, mantenimiento de
técnicas extensivas y tradicionales,... Por ello, para la ANOC, el Estado
está deslegitimado en su función de actor y promotor del desarrollo rural
Y a^o 5•
5 Véase el editorial de la revista L' Eleveur: "Représentativité des OPA et rdle de
1'ETAT", n.° ]0, 2001.
285
Por el contrario, la asociación insiste en el balance positivo de sus
actividades y concluye que está legitimada para asumir funciones que
antes monopolizaba el Estado. Fundamentándose, en los ejemplos de retirada del Estado que han ido acompañado de la delegación de sus funciones a la ANOC ^omo son los casos de la Estación de Bellota o de
la Cooperativa Ajdane Chefchauén-, resalta que éstos han dado unos
resultados que prueban, de una parte, que la ANOC está capacitada, y,
de otra, que es más eficiente que el Estado.
Para la Dirección de la ANOC, el fracaso de la política del Estado
tiene una explicación sencilla y tajante: su función no es el desarrollo.
Dicha explicación la basa en dos factores inherentes a las lógicas que
atraviesan hoy la Administración marroquí. En primer lugar, en el desconocimiento de la realidad de los agricultores, que se plasma en la
permanencia dentro de la Administración agraria de una visión tecnocrática de los problemas y las soluciones; en segundo lugar, en unas estrategias de promoción del personal de la Administración ajenas a los
resultados en términos agrarios y que convierten a la canera funcionarial en la primera de las preocupaciones de los funcionarios. Ambas lógicas contribuyen, en opinión de la Dirección de la ANOC, a que a menudo los hombres y mujeres de la Administración agraria marroquí no
tengan una visión de conjunto del sector y opongan una resistencia al
cambio.
A pesar de este diagnóstico negativo, la ANOC, consciente del protagonismo y de su dependencia de la Administración, considera positivo
el desarrollo de las consultas y concertaciones entre las partes públicas y
privadas. La misma valoración positiva se encuentra ante el Plan Quinquenal y las Estrategias de Desarrollo Rural y Agrario elaborados por el
gobierno de la alternancia. Ahora bien, afirma que estos elementos positivos no son ajenos a la contribución realizada por la ANOC, que ha sabido enmarcar sus objetivos y sus actividades dentro de la política definida por la Administración agraria marroquí. De ahí que la ANOC
considere que, desde la especificidad de su sector de intervención, contribuye al interés general definido por el Estado. No obstante, compartir
la filosofia de los principios generales de la política agraria no la exime
de conflictos cuando se planteá la cuestión de pasar de la programación
a la realización. En efecto, reprocha a la Administración su escasa atención a los problemas que surgen con la implementación de las políticas
públicas dirigidas a la agricultura y la desconfianza ante la contribución
que pueden aportar las asociaciones.
286
Dicha incapacidad de la Administración pública en cumplir los objetivos enunciados, confirma, según la ANOC, que el papel del Estado debería limitarse a promover unas políticas agrarias globales y coherentes,
delegando a la profesión agraria la ejecución de éstas o por lo menos implicarlas aún más mediante fórmulas de partenariado. Esta filosofia de
complementariedad concertada, que reivindica la ANOC, coincide con
la promoción del modelo neocorporativista en marcha desde hace algunos años en distintos subsectores agrarios y con los discursos enunciados en las estrategias de desarrollo elaboradas por el Ministerio. Parece
ser que el cambio, que se produce con las citadas Estrategias y el gobierno de la altemancia, se plasma en la reivindicación por la ANOC de
unas reformas que deben significar un salto cualitativo en la consolidación de las asociaciones de productores agrarios (L'Eleveur, n.° 10,
2001). Para ello, las reivindicaciones de la ANOC conciernen a los siguientes aspectos 6:
- establecimiento de un marco jurídico adecuado y específico que
contemple la vertebración de los actores de una misma filiére interprofesional;
- la legalización de un sistema de tasas sobre las producciones
agrarias para fmanciar acciones de desarrollo;
- la delegación de las funciones asumidas hasta ahora por el Estado
a la ANOC mediante fórmulas de partenariado y la colaboración
en materia de investigación para el desarrollo;
- la formación de ingenieros agrónomos y veterinarios adaptada a
las necesidades de los ganaderos.
En cuanto al criterio decisivo para la colaboración, la ANOC señala
que debe asentarse en el nivel de desarrollo institucional y de las competencias de las asociaciones y no en una supuesta representatividad del
sector cuya medición no es del todo satisfactoria. La tentación de una
autorregulación del sector en la que el Estado tendría un papel subsidiario es patente en el discurso de la ANOC y se asienta en la auto-valoración de su propia trayectoria que la lleva a reivindicar un mayor protagonismo y nivel organizacional de la profesión agraria en el sector ovino
y caprino. Por ello, considera que el proceso actual de reformas sigue
mediatizado por la tradición intervencionista de la Administración pública y la escasa vertebración del seçtor agrario.
6 Véase "Vingt ans au service des filiéres ovines et caprines", L'Eleveur, n.° 10, 2001.
287
3.2.2.
Su concepción del papel de las organizaciones
projesionales agrarias
E1 papel de las organizaciones profesionales es subrayado por la
ANOC como necesario para el desan ollo agrario, ya que son el actor al
que el Estado tiene que delegar sus funciones. No obstante, pocas organizaciones cumplen los requisitos necesarios para ser reconocidas como
interlocutores válidos. Por ello, ^e encuentran sometidas a las críticas, en
particular, de la Administración y de los consultores encargados de los
distintos informes que se han elaborado estos últimos años. Ahora bien,
dentro del panorama asociativo marroquí, la ANOC insiste en su especificidad para cuestionar dichas críticas, haciendo particular hincapié en el
hecho de que ella^ se diferencia de las estructuras impulsadas por la
Administración dentro de los planes de desan ollo agrario; estructuras
éstas que, en opinión de la ANOC, no pueden cumplir sus objetivos debido a su origen y lógica administrativos (Editorial de L'Eleveur, n.° 10,
2001). La intervención del Estado es el principal freno al desarrollo de
las organizaciones profesionales agrarias, ya que, señala la ANOC, contribuye a alimentar la desconfianza de los agricultores ante las intervenciones externas y a que no confien en el movimiento asociativo
(ibidem).
El principal argumento que utiliza la Administración contra la
ANOC concieme a la representatividad. La ANOC admite que no representa al conjuntd del sector y reitera que tiene que hacer un esfuerzo en
dirección de los pequeños ganaderos, pero responde subrayando su simbiosis con los intereses y demandas de sus afiliados, así como el balance
positivo de sus actividades. Así, señala que sus resultados son efectivamente modestos en término cuantitativos, pero que resultan ser positivos
en términos de desarrollo. Este éxito se debe, según la ANOC, a que su
enfoque es distinto del utilizado por el Ministerio. Por otra parte, la amplitud de la representatividad no es, señala la ANOC, una garantía de
eficiencia para el desarrollo como lo muestra el caso de las Cámaras
Agrarias (ibidem). Sobre todo, la ANOC no admite la procedencia de
unas críticas efectuadas por investigadores y funcionarios que, a ojos de
la ANOC, están deslegitimados debido a su desconocimiento de la realidad empírica y a que no son profesionales de la ganadería.
La ANOC se presenta como la asociación líder dentro del sector ovino y caprino y, por lo tanto, como el interlocutor legítimo ante la Administración pública para todas las cuestiones que afectan al sector. El mo288
J
nopolio asociativo que ostenta en este subsector ganadero lo comparte a
nivel nacional con la ANEB (Asociación Nacional de Ganadería Bovina). Las divergencias entre las trayectorias de ambas explican las pocas
sinergias que ha habido hasta hace poco. La ANEB fue creada en 1990
pára sustituir a la ANEBRP, que surgió dentro del Plan Lechero en tomo
a la importación de novillas de razas europeas. No obstante, los cambios
que marcan la evolución reciente de esta última y la política de la Administración agraria de organizar a la profesión porfiliéres, ha Ilevado a un
acercamiento entre ambas asociaciones. Especialmente, la creación de la
ANPVR (Asociación Nacional de Productores de Carne Roja) en 1997,
impulsada por la Dirección de Ganadería, ha sido percibida por la
ANOC y la ANEB como un intento de restringir el desarrollo de otras
actividades, manteniéndolas en su función de promover la selección genética y la asistencia sanitaria. La creación de la ANPVR sobre una base
regional y provincial organizada desde la Dirección de Ganadería, es
considerada como ajena a la trayectoria de la ANOC y la ANEB. EI hecho de haber preferido fomentar la creación de una organización ad hoc
como la ANPVR, en lugar de apostar por la consolidación y desarrollo
de asociaciones que ya existen como la ANOC, es lo que se le reprocha.
Este tipo de actuación por parte del Ministerio de Agricultura refuerza la
convicción en el seno de la ANOC de que no se confia aún del todo en el
papel que puede desarrollar ésta.
Los problemas internos que padece la ANPVR y su incapacidad en
aprovechar las oportunidades de captar proyectos y financiación externos reflejan los límites de la corporativización desde fuera y hacen que
esa asociación haya sido cuestionada incluso por la Dirección de Ganadería'. Ello consolida a la ANOC, que intenta probar que su enfoque es
el adecuado y el que deberían seguir las demás, al tiempo que explicita
las resistencias de la Administración agraria.
Por otra parte, los cambios que se produjeron en septiembre de 2000
con el nombramiento de Ismail Alauí como Ministro de Agricultura,
abrieron nuevas expectativas para la ANOC. En efecto, Ismail Alauí, el
líder del Partido del Progreso y del Socialismo (PPS), es un propietario
fundiario y un ganadero miembro de la ANOC, habiendo sido miembro
de la ejecutiva de dicha asociación. Dicho vínculo, celebrado por la
ANOC en su revista, L'Eleveur 8, explica también el hecho de que el Mi' Entrevistas con la Dirección de Ganaderia en julio de 2001.
$ L'Eleveur, n.° 9, 2000.
289
nistro nombrara Jefe de la Dirección de Ganadería al antiguo Director de
la ANOC. Por último, señalar que en el año 2001 se firmó un nuevo contrato-programa entre el Ministerio de Agricultura y la ANOC.
A la hora de relacionarse con el sector agrario, la ANOC distingue
entre tres tipos de instituciones según sus estatutos, objetivos y funciones: las cámaras agrarias, las cooperativas y las organizaciones profesionales con estatuto sindical (como la UMA).
a)
Las Cámaras Agrarias
Desde un punto de vista jurídico, las Cámaras Agrarias y su Federación Nacional encarnan la representación general de los agricultores marroquíes. No obstante, este estatuto no se corresponde con la realidad,
debido, de una parte, a los límites internos ya señalados, y, de otra, a que
el mundo rural marroquí y los agricultores no están impregnados de una
cultura política democrática madura. Para la mayor parte de ellos, que
luchan por su supervivencia, la política no es un tema prioritario y no
perciben el interés que representan para ellos las Cámaras Agrarias.
Ante la reforma de las Cámaras Agrarias que contempla la Estrategia de Desarrollo Agrario, la ANOC considera que la institucionalización de la participación de las asociaciones de productores agrarios
(APAs) mediante la creación de un colegio electoral dentro de aquéllas, no es la solución. El principal impedimento radicaría en la función
esencialmente política que desarrollan las cámaras. Una reforma de las
Cámaras Agrarias deberia pasar por una redefinición de su composición y de sus funciones y medios financieros y técnicos. Asimismo, la
lógica profesional debería prevalecer sobre la función política hoy dominante y para que los dirigentes de las organizaciones profesionales
elegidos tengan influencia en el seno de las Cámaras, es preciso que
sus organizaciones se fortalezcan previamente. Así, según el Director
de la ANOC, una organización agraria con implantación local consolidada puede adquirir un peso específico tan fuerte que ningún candidato
a las Cámaras Agrarias pueda ignorar sus reivindicaciones a la hora de
presentar su candidatura.
Por tanto, señala la ANOC, es preciso empezar por abajo. Por ello,
señala, el primer requisito debe ser fomentar la implantación local de las
organizaciones agrarias dando respuestas a los problemas concretos de
los agricultores, y no creadas desde arriba a través de instituciones alejadas de las preocupaciones reales de la población agraria. En opinión de
290
la Dirección de la ANOC, la reforma no pasa por el modelo francés,
fuertemente corporatizado, sino por el alemán, más descentralizado.
b)
Las cooperativas
Las cooperativas se diferencian de las demás organizaciones profesionales en el hecho de que aquéllas se dedican exclusivamente a actividades económicas. Para la ANOC, ambos tipos de organizaciones no
son incompatibles, sino todo lo contrario, como lo refleja el caso de la
cooperativa Ajbane Che^chauén, promovida y gestionada por la ANOC.
El problema de las cooperativas es la tutela que padecen de la Administración, la confusión entre las funciones técnicas y políticas que suele
fomentar problemas de gestión o de falta de confianza de sus bases sociales. Para asumir su función de desarrollo y ganarse la confianza de los
agricultores, señala la ANOC que las cooperativas deben convertirse en
escuelas de capacitación y de democracia y profesionalizar sus actividades económicas, por lo que necesitan de un personal cualificadó y de
que en su gestión participen los agricultores. Esta filosofia es la que intenta aplicar la ANOC en las cooperativas que promueve, involucrando
a los agricultores y, en particular, a los jóvenes. Para la ANOC, las cooperativas no son solamente un instrumento económico, sino también un
espacio social de encuentro, intercambio y debates entre agricultores.
c)
Las organizaciones pro^esionales
La cuestión de la representatividad no es un tema que esté presente
entre las prioridades de la ANOC, ya que considera que no se dan en
Marruecos las condiciones para que el asociacionismo agrario funcione
adecuadamente y con plena autonomía. No obstante, la ANOC ha respondido a los contactos solicitados por la UMA para que adhiriera a la
estructura sindical de ésta, integrándose en 1999. Aunque la adhesión a
la UMA fue señalada en la revista L'Eleveur sin que fuera acompañada
de comentario alguno 9, la realidad es que dicha decisión suscitó cierto
debate entre los dirigentes de la ANOC.
Entre los elementos que impulsaban su adhesión a la iJMA podemos
señalar los siguientes. En primer lugar, la favorable evolución económi9 En la níbrica "breves" se publicó la siguiente referencia: "Por último, dentro de la preocupación por promover sus relaciones de partenariado con otras organizaciones nacionales, la ANOC se afilió en 1999 a la UMA", en L'Eleveur, n.° 8, enero de 2000, p. l9.
291
ca y política de los últimos años, que, ratificada por la constitución del
gobiemo de alternancia, dejaba entrever la posibilidad de un cambio que
podría alentar la emergencia de una cultura democrática y de un verdadero sindicalismo. En segundo lugar, la ANOC podía esperar algún beneficio de la adhesión a la UMA, en particular de la experiencia negociadora de ésta y de su influencia en las instancias políticas, así como
podía esperar también que se crearan sinergias para resolver problemas
comunes a la agricultura y en concreto al sector ovino-caprino. Y en tercer lugar, existía la expectátiva de una reforma de la UMA que la transformara en un sindicato realmente democrático, reivindicativo y representativo de la heterogeneidad del sector agrario.
Entre los elementos que se oponían a la adhesión pueden señalarse,
en primer lugar, el hecho de que la existencia y la trayectoria de la iTMA
no eran percibidas por la ANOC como las de un sindicato con relevancia
en el sector ovino y caprino '°; y en segtmdo lugar, las grandes diferencias entre la ANOC y la UMA en cuanto a objetivos y funcionamiento
intemo. En este sentido, parece ser que la UMA era percibida por algunos miembros de la ANOC como una institución politizada, no en cuanto a su vinculación formal con algún partido, sino en el hecho de que sus
dirigentes (los que forman su cúpula, el Maylis) utilizan o habían utilizado a la UMA para su propia promoción política. El principal temor radicaba en el hecho de que su adhesión a la UMA se prestase a una instrumentalización política por parte de una organización cuyo balance y
funcionamiento sigue siendo para la ANOC una incógnita.
En lo que se refiere a los objetivos de ambas organizaciones, ésos
son bastante divergentes. Como ya hemos visto, en el contexto actual, la
UMA se ha convertido en gran medida en una institución simbólica, una
memoria de la agricultura marroquí, que contrasta con la evolución de la
ANOC. Esta última persigue la descentralización de sus estructuras, el
incremento de su capacitación, la proporción de servicios a los agricultores y, aunque se enmarca dentro de la sectorialización de la política
10 Esta afirtnación es ratificada por un ganadero miembro de la ANOC, antiguo presidente
de una agrupación local, antiguo diputado nacional, presidente de una comuna rural y
miembro de la Cámara Agraria de EI Kelaa Es-Sragna, que no distinguía entre la FNCA y
la UMA. A1 preguntarle por la UMA presidida por Nejjai, contestaba que el Presidente ya
no era Nejjai y nombraba al Presidente de la FNCA, dejando patente el desconocimiento y
la confusión institucional, pero como no, ratificaba el alto grado de personalización que
muestra la defensa de los intereses agrarios.
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agraria, muestra una preocupación creciente por asuntos no específicamente agrarios que afectan al ganadero como profesional. También
muestra un interés creciente por los pequeños ganaderos. Por el contrario, la tradición que encarna la UMA ha sido muy elitista y no ha conseguido ampliar su audiencia más allá de este círculo de grandes productores. Asimismo, la estructura organizativa actual de la UMA concentra el
poder de decisión en el Consejo Nacional (Maylis) cuyo funcionamiento
y relaciones con las regiones son una incógnita. Por ello, la ANOC considera que la reforma de la UMA debe centrarse en facilitar la integración de las demás organizaciones agrarias en sus órganos de decisión
mediante la descentralización de sus estructuras internas. La descentralización de la UMA es enfocada por la ANOC a partir de un doble criterio: regional y asociativo. Así, el Consejo Nacional de la UMA estaría
fonmado por los representantes de las distintas UMAs regionales. Este
planteamiento favorecería a la ANOC en las regiones donde tiene una
buena presencia, como el Medio Atlas, además de justificarse por basarse en una visión democrática, prospectiva y profesional. No obstante, la
ANOC es consciente de que este nuevo modelo de articulación organizativa rompe con la lógica que ha prevalecido entre los miembros actuales del Consejo Nacional de la UMA, lo que explicaría que, tras largas
negociaciones, sólo llegaron a aceptar que las organizaciones agrarias
que se adhiriesen pudieran copar como máximo un tercio de la representa^ión en su Asamblea General.
Ante el probable fracaso de una reforma de la iJMA, que satisfaga a
la ANOC y otras organizaciones, varios proyectos altemativos se están
debatiendo, como el de crear una Federacibn Interprofesional de la Agricultura. Este proyecto tampoco satisface a la ANOC, que considera que
la agricultura marroquí no está preparada todavía para una estructura de
ese tipo. Para la ANOC, es preciso organizar previamente a cada sector
akededor de la conespondiente filiére, que, en el caso de la came, podria
reunir a la ANOC, la ANEB y la FISA. Por último, la ANOC considera
que la vertebración de la agricultura marroquí debe hacerse sobre la base
de modelos plurales y no monopolistas, pues entiende que hay espacio
para distintos tipos de organizaciones profesionales siempre que sean
capaces de responder a las demandas del sector y tiendan a especializarse funcionalmente.
293
4.
CONCLUSIONES
Las respuestas que la ANOC intenta aportar para solucionar los problemas del sector agrario marroquí se reflejan en la evolución de su discurso y la diversificación de sus actividades. Se presenta cada vez más
como una alternativa al modelo tutelado por la Administración, legitimándose sobre la base de que sus actividades están en sintonía con los
objetivos proclamados en la Estrategia de Desarrollo Agrario y en las directivas reales. Así, la ANOC recuerda a menudo este aspecto en los artículos que publica su revista, destacando su contribución al interés general y acompañándose de referencias a los discursos del Rey y de los
informes del Banco Mundial.
En este sentido se puede decir que, en el contexto actual de retirada
del Estado y de regulación del sector por el mercado, la ANOC acepta el
reto de la profesionalización como eje para la modernización de la ganadería. En espera de que los nuevos principios de la política agraria tengan una traducción institucional, la ANOC reivindica la especificidad de
su modelo organizativo y su eficacia para ofrecer soluciones a problemas que han sido considerados hasta hace poco como parcela de los poderes públicos. No obstante, aunque el Estado desea retirarse del sector
agrario, lo cierto es que no ha renunciado aún a su control, reproduciendo en su colaboración con la ANOC algunos de los rasgos propios de
una relación neocorporativista. El hecho de que el desarrollo de la asociación se vea subordinado aún a las pautas de la "corporatización desde
fuera", en el sentido definido por Moyano (1988), lo atribuye la ANOC
a los límites que caracterizan la inadaptación del marco jurídico-institucional. Este marco es considerado como un lastre que hace que la
ANOC siga dependiendo de las subvencioñes del Estado, al tiempo que
frena su transformación en grupo de presión movilizador. Mientras tanto
busca soluciones alternativas, como una apertura creciente a la cooperación internacional, lo que al fin y al cabo se enmarca dentro de la tradicional lógica del Estado de externalizar la financiación de su política.
Aparte de su especialización en sanidad y mejora genética animal, la
doble estrategia de resolver los fallos del Estado y del mercado ha llevado a la ANOC a desarrollar actividades de abastecimiento de insumos y
de transformación de la producción. Ambos tipos de actividades son incentivos selectivos para que se afilien los ganaderos, pero la asemejan
más a una empresa o una cooperativa que proporciona servicios a sus
socios, que a una asociación profesional de naturaleza reivindicativa, lo
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que explicaría el predominio de la doble naturaleza, profesional y económica, de su discurso. En este sentido, la tendencia a extender el beneficio de sus servicios al conjunto del sector (afiliados o no) mediante una
lógica de mercado, puede ser una respuesta a sus necesidades financieras, pero conlleva el riesgo de convertirla en una mera sociedad de servicios, puesto que perdería su cazácter de incentivo selectivo para la afiliación.
Paralelamente a dicha evolución, su colaboración con ONGD internacionales en proyectos de desarrollo rural y agrario refuerza su discurso social y rural, al tiempo que le permite alcanzaz al colectivo de los
pequeños ganaderos, pero requiere una ampliación de su campo de actividades y unas acciones integradas cuyos resultados y beneficios se manifestarán a largo plazo.
Este tipo de crecimiento comporta elementos de contradicción, ya
que la base social de la ANOC será cada vez más heterogénea y las demandas más diversificadas. Cabe decir que hasta ahora la ANOC ha podido cumplir sus objetivos con el reducido y homogéneo grupo de ganaderos modernizados, un grupo perteneciente al círculo de los grandes
productores. Los beneficios económicos y simbólicos que le proporciona su pertenencia a la ANOC también han contribuido a forjar una identidad colectiva entre estos ganaderos. El reto es cómo convertir dicho
grupo en modelo de referencia y ampliazlo al resto de los ganaderos. De
ahí que la ANOC tenga que desarrollar una importante estrategia hacia
sus bases sociales fomentando las actividades descentralizadoras a nivel
local.
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