GESTIÓN DEPORTIVA: EL DIFERENCIAL DE LIDERAZGO

GESTIÓN DEPORTIVA: EL DIFERENCIAL DE LIDERAZGO BASADO EN VALORES. EL
CASO DE FELIPÃO Y EL MUNDIAL DE 2002.
Autores:
Adolfo Alberto Vanti
Doctor en Dirección de Empresas
Profesor de los programas de maestría en Administración y Contabilidad de Unisinos – RS Brasil
Coordinador de postgrado en Administración de TI en Unisinos – RS – Brasil.
e-mail: [email protected]
Jair Antônio Fagundes
Especialista en Contabilidad por PUCRS – Brasil
Alumno del Maestría de Contabilidad en Unisinos – RS – Brasil.
e-mail: [email protected]
Ricardo Kosztrzepa
Alumno del Maestría de Contabilidad en Unisinos – RS – Brasil.
[email protected]
RESÚMEN
Brasil ha conquistado el pentacampeonato mundial de fútbol en 2002 gracias a un
sentimiento de equipo generado por su entrenador Luis Felipe Scolari, el Felipão. Hay una
gran diferencia en trabajar con colaboradores individualmente, en grupo o en equipo. En este
último caso la productividad es mucho más significativa y supera la competencia. El presente
trabajo analiza el sentimiento de equipo presentado por el seleccionado de Brasil en el
Mundial de 2002, que fue potenciado por su líder y por los valores sociológicos que formaron
Felipão como garra, fuerza, emoción entre otros. Basado en García y Dolan (1997) y en
grandes organizaciones empresariales como Disney, Sony y HP se realiza un análisis de un
modelo de gestión importante de los equipos profesionales de fútbol.
Gestión Empresarial en el Deporte
INTRODUCCIÓN
Cambios en el entorno empresarial
Con la creciente inversión en tecnología, negocios virtuales y recursos humanos cada vez
mas capacitados, las organizaciones cambian sus estructuras, se descentralizan, se
virtualizan, hacen alianzas, parcerías, terceirizan y cada vez más trabajan en red Castells
(1999). Esta tendencia cada vez mas presente torna a empresa flexible, más rápida y ofrece
productos más baratos. Estas nuevas empresas atenderán nuevos negocios regionales,
nacionales y hasta mismo multinacionales que serán diferentes de las que conocemos
actualmente. También se incrementarán los negocios envolviendo el ocio, la diversión, el
turismo como preconiza De Masi (1999) en su análisis pos capitalista del futuro del trabajo.
Las empresas mismo con una estrategia de protección a su lugar de origen entran en una
dimensión más global y si arriesgan en perder sus raíces, que son locales. Estas raíces
sólamente podrán ser desarrolladas y mantenidas por los funcionarios, profesionales bien
preparados que continuarán en la empresa ejecutando actividades en que la máquina no
pueda sustituir (mismo siendo intención de muchos empresarios) y cuyas actividades
también no podrán ser transferidas a otras empresas que actúen en red.
Estas raíces son los “valores” que una empresa desarrolla durante muchos años y es
representada y estudiada en forma de “cultura organizacional”. Estos valores son muy
importantes para el desarrollo y mantenimiento de una organización empresarial, de un
pueblo o de una institución deportiva. Para un equipo de fútbol no es suficiente estructurar
una táctica de juego sino que también se torna esencial desarrollar una conciencia que, no
solamente saber donde se está indo (jugar contra otro equipo), mirar al mercado, pero
también saber lo que se es, es decir, mirar para el núcleo del equipo y identificar sus valores
que proporcionarán sustentación a toda y cualquier iniciativa de gestión deportiva a largo
plazo.
Esta reflexión si aplica a los equipos de fútbol a fin de motivar sus atletas a encontraren los
valores relacionados a la gestión del mismo, o sea, los valores de la institución que son
presentados vía su entrenador. En el caso aquí se presenta la cultura, los valores del
entrenador campeón, Felipe Scolari, el Felipão a través del diseño de una nueva forma de
gestión basada en valores pero influenciada antropológicamente por su propia origen.
Diseño de la nova forma de gestión - estrategia emprendedora basada en valores
Conforme Schein (1982) toda organización empresarial tiene una personalidad y esta
personalidad es perpetuada por una cultura local. Esta personalidad, esta cultura es formada
por tabús, creencias, ritos, arquitectura, comida, fiestas, símbolos y valores entre otros. Pero
son los valores lo que apunta para el mantenimiento de un comportamiento que condiga con
lo que se deba alcanzar y esta responsabilidad se dará principalmente en la relación entre
entrenador y futbolistas.
Una cultura proporciona un alto grado de valores compartidos por personas y en este caso
existirá poca discordia o ambigüidad cuanto a la postura personal y a la toma de decisión.
Nada de lo que es realizado en nombre de las organizaciones y de las comunidades con
cultura está divorciado de sus valores, que influencian y determinan desde los pequeños
detalles hasta las grandes estrategias de desarrollo económico e social. Entonces, siguiendo
las reflexiones de Collins e Porras (1995) e Kotter e Heskett (1995) las organizaciones tienen
valores culturales diferentes porque se forman de maneras diferentes, por personas
diferentes.
No hay una fórmula con valores exitosos pero ellos existen. Para ejemplificar, a seguir están
presentados algunos ejemplos de valores culturales encontrados en algunas organizaciones
de mucho éxito internacional. Son ellos:
WAL-MART
Ir más allá de las expectativas de los clientes.
Trabajar con pasión, dedicación y entusiasmo.
Buscar metas cada vez mas altas.
Nadar contra la corriente; oponerse a la sabedoría convencional.
BOEING
Pioneirismo e lideranza en el sector en que actuamos.
Comer, respirar y dormir no mundo da aeronáutica.
Grandes desafíos y riesgos.
Integridad y negocios éticos.
3M
Innovación: no se debe matar la idea de un nuevo producto.
Respecto por la iniciativa individual y por el crecimiento personal.
Integridad absoluta.
Calidad y confiabilidad del producto.
Tolerancia en respecto a errores.
WALT DISNEY
Levar a alegría a miles de personas.
Celebrar, alimentar y divulgar valores norte americanos saludables.
Progreso continuo a través de la criatividad, soños y imaginación.
Controlar y preservar la imagen de magia de Disney.
Atención total a la consistencia y detalles.
SONY
Elevar la cultura y el status nacional de Japón.
Ser pionera – no seguir los otros; hacer el imposible.
Sentir la alegría de innovación tecnológica que beneficia el público.
La Dirección por Valores (DpV) defendida por Salvador Garcia e Shimon Dolan (1997) busca
el consenso cuanto a sus valores culturales, que pasan a permear el liderazgo y nortear la
toma de decisión en la organización posicionandola en una dimensión de éxito empresarial.
En este enfoque, los valores pasan a ser muy importantes.
La DpV tiene una triple finalidad:
1 - simplificar la complejidad organizativa derivada de la adaptación a los cambios de todos
los niveles de la empresa,
2 - orientar una visión estratégica da empresa para o futuro y
3 - comprometer las personas o profesionales de la empresa a desarrollaren un compromiso
de calidad día a día.
La triple finalidad puede ser adaptada para la comunidad y ser un referencial de actuación
social y colectiva. Buscar la definición de unos valores verdaderamente claros resulta mucho
más eficiente para asumir creativamente complexidades e incertidumbres que recibir
objetivos, instrucciones y manuales de procedimientos burocratizados. Además de su función
genérica de absorber complejidad organizativa, la DpV está directamente orientada a
rediseñar y facilitar los cambios estratégicos de la empresa para adaptarse a su entorno y
para superar sus tensiones internas. Por tanto, se debe comprender cuatro elementos
conceptuales:
1 – Los dos niveles de la “cultura” de la empresa
Según Edgar H. Schein (1982), la cultura de toda empresa está compuesta por dos niveles
esenciales: uno referente a lo que se piensa en la empresa, el cual es implícito y está
constituido por las creencias o supuestos básicos y – sobre todo – los valores esenciales. El
otro relacionado al nivel explícito u observable, denominado el nivel de los “artefactos
culturales” y que está compuesto a su vez por otros dos niveles lo que la empresa hace
(procedimientos, conductas, rituales, tecnologías, etc) y el nivel más superficial de lo que la
empresa aparenta que es a nivel de aspectos físicos e imagen externa en general (logotipos,
edificios, zona de ubicación, etc.).
La cultura de la empresa se desarrolla y consolida a través de diversos mecanismos: rituales,
símbolos, lenguajes propios: conceptos técnicos y otras palabras de uso común provenientes
des sesiones de formación, transmisión oral de leyendas y mitos, sistemas de recompensa
económica y no económica de los esfuerzos por cumplir con los valores esenciales de la
empresa y el mantenimiento de diálogos de calidad entre la dirección y los empleados.
2 – La formulación de la visión, la misión y la cultura operativa
Muchas veces las estrategias de empresas y los casos reales de planes estratégicos
muestran una considerable confusión entre los términos de visión, objetivos, finalidades
tácticas, propósito estratégico, misión, metas, entre otros. La DpV propone una clarificación
práctica al diferenciar simplemente entre visión, misión y otros valores operativos. Toda
empresa culturalmente estructurada ha de tener explícitamente definidos dos grandes grupos
de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de acción cotidianos:
1 – los valores finales asociados con su visión (¿hacia dónde vamos?) y su misión (razón de
ser o ¿para qué?)
2 – los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas
con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus
tensiones internas para alcanzar su visión y su misión.
Lo que da coherencia a una organización es precisamente la claridad y consenso de sus
metas (fines) y de sus principios (valores).
3 – la “gestión de cambio” para cubrir la distancia entre la visión de futuro y la realidad actual.
El concepto de gestión cambio está utilizándose desde hace escasos años para hacer
referencia al necesario manejo de los aspectos humanos en todo plan de cambio en la
empresa a cualquier nivel: desarrollo económico y humano, introducción de nuevas
tecnologías, fusiones – adquisiciones, planes estratégicos, otros. La DpV aparece como una
herramienta de liderazgo para avanzar en la gestión de los aspectos humanos de todo tipo
de cambios adaptados en la empresa, pero, sobre todo, de los cambios organizativos
adecuadamente planificados.
El cambio organizativo óptimamente planificado ha de ser siempre la consecuencia de una
reflexión estratégica que implique un replanteamiento sistematizado a todos los niveles,
incluyendo, por supuesto, el nivel de las creencias y valores.
¿hacia
dónde
vamos
?
¿qué personas?
¿cuánto dinero?
¿cuánto tiempo?
¿qué plan enfoque?
VISIÓN
MISIÓN: razón de ser
o ¿para qué?
“GAP”
Nuevas creencias y
valores compartidos
¿cuál es nuestro
negocio actual?
¿qué cambiar?
Oportunidades y amenazas del entorno
Fortalezas
y debilidades de la empresa
Nuevas estructuras
organizativas.
Nuevos procesos y
sistemas de trabajo.
Nueva política de
personas.
¿dónde estamos?
Nuevos y mejores productos, servicios y/o
mercados
Diseño global de la gestión de cambio a través de VALORES
Fonte: García y Dolan (1997, pp.41)
4 – los valores para encauzar procesos hacia la visión estratégica
La existencia de unos pocos valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todas
las personas que componen la empresa o una comunidad es inmensamente más potente
para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratégico, que el más completo
estudio de procedimientos sobre Administración Estratégica.
Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general opera
mediante valores. Como analizado en el diseño “gestión de cambio” hace referencia a la
legitimación del uso de recursos para la construcción de una arquitectura estratégica entre la
visión de futuro y la realidad presente. Los valores son como el armazón de esta arquitectura
estratégica.
La DpV facilita el liderazgo para la construcción de un “debe ser” colectivo y unas “regla del
juego” para encauzar el futuro libremente escogidas y asumidas, teniendo así un incalculable
valor transformador e introductor de coherencia a todo lo largo para el desarrollo económico
y humano de todo una región. La DPV está basada en los valores personales y para tanto,
analizaremos antropológicamente el Felipão, desde el punto de vista de la provincia dónde
ha nacido y si formado, como también de la ciudad de origen italiana que ha influenciado
toda su infancia.
Historia de la Provincia Rio Grande do Sul
Conforme Farina (1992) el extremo sur de Brasil fue por mucho tiempo área de muchos
conflictos, principalmente por la desocupación de los nativos por parte de los colonizadores
portugueses y españoles. En el periodo comprendido entre 1748-1752 el Gobierno Imperial
decidió enviar colonos para el sur de Brasil con el intuito de ocupar la región. Estos llegaron
principalmente de islas de Azores que después de veinte y cinco años ya eran 55% de la
población de toda la provincia. Así, los conflictos entre portugueses y españoles se acabaron
en 1777 con el Tratado de San Idelfonso lo cual aseguró la soberanía española sobre
Sacramento (actual Colonia-Uruguay) y la pose del Rio Grande do Sul por los portugueses.
Con el objetivo de crear una clase media rural propietaria, a partir de 1824 hasta 1850 el
Gobierno Imperial instala en pequeñas propiedades rurales cerca de 15.350 colonos
alemanes en la provincia que en 1914 alcanzaría la cantidad de más de 50 mil alemanes
conforme registro de De Boni y Costa (1979). Pero mismo con la llegada de los inmigrantes
alemanes la provincia del Rio Grande do Sul todavía presentaba muchas tierras sin
ocupación humana que necesitaban ser también aprovechadas.
El Gobierno Imperial entonces decide asentar millares de inmigrantes italianos y a partir de
1860 efectivamente empezaron a llegar inmigrantes italianos que se ubicaron en la región
montañosa de la provincia donde hoy encontramos ciudades caracterizando sus orígenes
como Nova Milano, Garibaldi, Nova Trento, Nova Brescia y Nova Bassano. La ciudad de y la
ciudad en foco en este trabajo, Passo Fundo tiene su origen en la región del Véneto.
En el siglo XIX todavía hubo otras rebeliones en la provincia. La más significativa fue la
Guerra de los Farrapos (1835-1845) en que también participó Giuseppe Garibaldi, ocurrida
en función de divergencias entre defensores de ideales republicanos de la provincia y
federalistas del imperio.
La provincia del Rio Grande do Sul ocupa un área de 282.062km2 haciendo frontera al norte
con la provincia de Santa Catarina (tierra de Anita Garibaldi), a este con el Atlántico, al sur
con Uruguay y al oeste con Argentina. Su relevo presenta tres regiones fácilmente
identificables: la planicie serrana (algunas subregiones com altitudes de hasta 1.000 metros),
el pampa (altitudes inferiores a 500 metros) y la lagunar (región atlántica con playas y
lagunas).
El clima predominante es sub tropical y hay muchos ríos que cruzan la provincia. Cuanto a la
población la estimativa oficial es que en julio de este mismo año se alcance 10 millones de
personas IBGE(1999).
Con referencia a la economía de la provincia se puede afirmar que es diversificada con
culturas agrícolas de soja, trigo, arroz, maíz y pecuaria. Se exporta minerales y entre las
actividades industriales del RS se puede destacar las industrias de cuero en general,
calzados de alto estilo, alimenticia, textil, maderera, metalúrgica, cutellaria y química. El
sector de servicios también posee importancia fundamental en la provincia y hay un destaque
especial el área de educación (más alfabetizado de todo país) que conforme datos de IBGE,
el Instituto Brasileño de Geografía y Estadística, existen 13.891 escuelas de educación
básica, 802 escuelas de nivel medio y 45 facultades.
La capital de la provincia es Porto Alegre que tiene una población de cerca de 1.300 millones
de habitantes y conforme los datos de IBGE (1999) hay más mujeres (54%) que hombres.
Posee destaque también en deportes principalmente con buenos equipos de fútbol y
deportes relacionados a la gimnasia.
Ciudad de Passo Fundo
La ciudad originalmente se llamaba Passo Fundo das Missões, palabra indígena “goyoen”
que significa mucha agua, río fondo y, por analogía, Passo Fundo en virtud de haber un río
que cruza la ciudad. (PARIZZI, 1983)
Los troperos que hacían el trayecto del sur hasta São Paulo, tenían que hacer una vuelta
grandiosa, y a esta vuelta empezaron a llamar de “Passo”. (OLIVEIRA, 1935)
De esta manera, en el inicio del siglo XIX, la ciudad pasó a llamarse Passo Fundo das
Missões para no confundir con otro Passo Fundo ubicado en la misma región. Después de
esto. El río que cruza la ciudad de Passo Fundo, antiguamente llamado de río Uruguay
Mirim, fue rebatizado con el nombre de Rio Passo Fundo. (OLIVEIRA, 1935)
Ocupación de la región
En 1815 la región de Passo Fundo recibió los primeros colonizadores que venían de São
Paulo. Diversas expediciones siguieron hasta el año de 1827 en que totalizaron 419
habitantes. (D’AVILA, 1996)
A partir de 1835 llegaron los primeros inmigrantes extranjeros em la región, alemanes
advenidos del Ducado de Oldenburgo e do Reino de Saxe. En 1847 llega el primero
inmigrante italiano, un genovés. (PARIZZI, 1983)
De 1847 à 1880 - aproximadamente 18 extranjeros fijaron domicilio en Passo Fundo siendo
17 de ellos alemanes y un suizo-alemán; Hasta 1890 entraron más extranjeros siendo que
otros 12 italianos, 4 alemanes, 01 austriaco, 02 suizos, 07 portugueses, 01 paraguayo y 05
brasileños de origen alemán. Observa-se que a partir de 1880 grande parte de los
inmigrantes son italianos que se han establecido en Passo Fundo. (OLIVEIRA, 1949)
Ubicación del territorio passofundense
Passo Fundo há acendido a la categoria de ciudad em 1857. (GEHM, 1976) Está ubicada em
el Planalto Médiano siendo la ciudad llamada “capital do planalto médio”. La altitude mediana
del município es de 687m em relación al nível de mar, tiendo uma distancia de la capital de la
província, Porto Alegre, de 225 Km. (DADOS..., 2002).
El perímetro urbano es de aproximadamente 120 Km² tiendo um área urbanizada de 70 Km².
La ciudad posee diversas industrias alimenticias, de implementos agrícolas, cuero y
derivados, madera, hierro y otros metales. También confecciones, carne, productos
agrícolas, etc. (DADOS..., 2002)
El clima de la ciudad
El clima de Passo Fundo es temblado, siendo las estaciones del año bien definidas. La
temperatura mediana anual es de 17,5º. Pero, en el mes de enero es posible registrar 28,3°C
y en el invierno se puede enfrentar temperaturas de 8,9°C. (DADOS..., 2002)
Según datos de IBGE (2001), la populación es estimada en 171.734 habitantes, de estos
4.692 es población rural en cuanto que 163.748 es población urbana.
Entidades asociativas de la ciudad de Passo Fundo
La organización social de Passo Fundo ha empezado a través de entidades asociativas
surgidas en el diglo XIX e XX. Ellas tuvieron gran relevancia en el contexto histórico-social de
la ciudad. Un grande número de estas asociaciones fueron creadas por inmigrantes
extranjeros que ocuparon la región. Así, referenciando la obra de Gehm (1982), presentamos
las principales entidades asociativas de la referida ciudad:
1871 – Sociedad Emancipadora das Crianzas Negras do Sexo Feminino. Creada antes de la
Ley del Ventre Livre. La finalidad era librar las crianzas negras del cativí erio.
1875 – Loja o Tienda Concórdia III. Creada por un inmigrante alemán.
1883 – Clube Amor à Instrução. Creada por un grupo de mozos de la sociedad
passofundense. Tenía como objetivo difundir la educación siendo una de las primeras a tener
una biblioteca considerada “rica y valiosa” para la época.
1889 – Loja Concórdia Sul. Sucesora da Loja Concórdia III.
1897 – Sociedade Socorros Mútuos União Operária. Reunia los operarios de la cidad que
prestasem servicios a la construcción de la ferrovía que llegaba a la ciudad.
1897 – Clube Literário e Recreativo Passofundense. Este club tênia um cuerpo cênico que
encenavam diversos dramas y comédias. Em 1899 se ha ampliado con el nombre de Grêmio
Dramático Passofundense.
1901 – Societá Italiana di Mutuo Socorso. Fundada por italianos, básicamente primaba por la
recreación.
1904 – Clube Pinheiro Machado. Defendía los intereses del Partido Republicano local.
1906 – Liga Protetora dos Pobres. Socorría los flagelados por la seca.
1913 – Sociedade Alemã Deutcher. Su finalidad era la recreación y educación.
Em 1961 la Academia Passofundense de Letras fué instalada tiendo su sede propia en 1971.
Formação Social de Passo Fundo
Entre diferentes aspectos de la región de la ciudad de Passo Fundo se puede destacar el
trabajo distribuido en diferentes segmentos, alimentación equilibrada con el uso moderado de
vino y cultura de origen italiana.
El énfasis en enseñanza está presente en la comunidad y también la comercialización de
productos y servicios esenciales a la vida moderna. Hay armonía entre mayores y los
jóvenes siendo que comportamientos como la siesta es normal. Estas ciudades con sus
pequeños pueblos realizan frecuentemente festividades religiosas con mucha cantoría. A los
mayores y los jóvenes les gustan seguir el fútbol.
El Felipão
Como trajetória de Felipão Ostermann ( 2002, pp.13) cita:
Tricampeão gaúcho pelo Grêmio 1987, 1995 e 1996
Campeão da Copa do Kuwait (AlQadsia em 1990)
Campeão da copa do golfo (AlQadsia em 1990)
Tricampeão da Copa do Brasil (Criciúma en 1991, Grêmio em 1994 e Palmeiras em 1998)
Bicampeão da Copa Libertadores da América (Grêmio em 1995 e Palmeiras em 1999)
Campeão Brasileiro (Grêmio 1996)
Campeão da Recopa Sul-Americana (Grêmio 1996)
Campeão da Copa Mercosul (Palmeiras em 1998)
Campeão do Torneio Rio-São Paulo (Palmeiras em 2000)
Campeão da Copa Sul-Minas (Cruzeiro em 2001)
Campeão Mundial 2002 Korea/Japón
Felipão ha nacido en 1948 en una pequeña finca de Passo Fundo, ciudad referenciada.
Desde pequeño ha sido influenciado por las características ya descritas de la región y el
mismo presentaba pasión por el fútbol. Ha crecido con el fútbol y llego a ser considerado el
mejor zaguero en 1978 en la liga de la provincia del RS. Su trayectoria ha sido vencedora
como jugador mismo que su postura era rústica en campo. Conforme el periodista Luis
Carlos Ostermann su actuación con el balón siempre ha demostrado coraje personal y
obstinación en superar todos los límites que las apariencias anunciaban. Esta su manera
remonta la fuerza, la persistencia y la voluntad de superar los desafíos, muy presentes en los
primeros inmigrantes que llegaron a su ciudad de Passo Fundo. Los relatos de un equipo de
periodistas mezclan características de una persona inconfundible, honesto, a veces
frontalmente sincero y directo, vigoroso en el trabajo, pero también divertido.
La origen de su familia es de la región del Véneto, más específicamente de la provincia de
Verona. Tiene fama popular de una persona que ahorra mucho, influencia también de la
inmigración donde no se puede desperdiciar nada de comida y recursos. Cuando de su
ascensión al fútbol profesional se ha transferido a un equipo de Caxias do Sul, ciudad
también de influencia italiana de la región del Véneto, muy similar a de Passo Fundo.
CONCLUSAO
El presente trabajo analiza el sentimiento de equipo presentado por el seleccionado de Brasil
en el Mundial de 2002, que fue potenciado por su líder y por los valores
sociológicos/antopológicos que formaron Felipão como fuerza, sinceridad, persistencia y
emoción entre otros. Basado en García y Dolan (1997) y en grandes organizaciones
empresariales como Disney, Sony y HP se realiza una propuesta de desarrollo de un modelo
de gestión para equipos profesionales de fútbol. Este modelo es basado en la personalidad
de su entrenador que es influenciado por la región de vivencia. En este caso, toda la región
del sur de Brasil dónde la influencia europea es muy fuerte y está mezclada con los valores
traídos por portugueses, negros y nativos que establece una relación de flexibilidad y
felicidad muy significativa.
BIBLIOGRAFIA
PARIZZI, Marilda Kirst. Passo Fundo sua história e evolução. Passo Fundo : Berthier,
1983.
OLIVEIRA, Francisco A. Xavier. Passo Fundo Histórico e Geographico. Passo Fundo :
Livraria Nacional, 1935.
_____________________________. O elemento estrangeiro no povoamento de Passo
Fundo. Porto Alegre : Oficinas Gráficas de Imprensa Oficial, 1949.
_____________________________. Rememorações do Nosso Passado. Porto Alegre:
Oficinas Gráficas de Imprensa Oficial, 1949.
OSTERMANN. Ruy Carlos. Felipão. A alma do Penta. Porto Alegre, ZH Produções, 2002.
FONSECA, Pedro Ari Veríssimo. Formação do gaúcho. Passo Fundo, 1985.
CAFRUNI, Jorge E. Passo Fundo das Missões. Passo Fundo, 1966.
GEHM, Delma Rosendo. Passo Fundo através do tempo. Passo Fundo : Diário da Manhã,
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DADOS estatísticos de Passo Fundo. Disponível em www.passofundo.rs.gov.br. Acesso em
07/03/2003.
IBGE. Disponível em www.ibge.gov.br. Acesso em 10/03/2003.