¿Qué podemos hacer para motivar al equipo docente?1 Del diario

¿Qué podemos hacer para motivar al equipo docente?1
Del diario de una directora
Todos me dicen lo mismo. Desde que comencé con la
dirigir la escuela, hace ya un año y medio: “El
debe motivar a los maestros y maestras. Es, tal
tarea más importante si quiere que la escuela
como es debido”.
tarea de
director
vez, su
funcione
Me lo dice la supervisora. Me lo recomiendan los
directores y directoras veteranas que conozco. Lo veo
escrito en muchos documentos que caen en mis manos y
hablan de gestión escolar. Esta mañana, en el taller de
capacitación, también insistieron mucho para aconsejarnos
de manera semejante.
Y sí, efectivamente, creo que deben tener razón porque yo
lo compruebo cada día en mi escuela. Si los docentes no
están motivados, apenas se puede contar con ellos. Se
muestran renuentes, simulan y, a veces, me plantean
problemas porque no hacen bien su trabajo.
Yo, como maestra, sé cómo motivar a
mis alumnos
en el
salón. Tengo experiencia. Pero ahora la situación es
distinta. ¿Cómo motivar a mi equipo docente? Son personas
adultas. No sé muy bien por dónde empezar. Creo que he
probado algunas cosas: mostrarme amable con ellos,
animarles a participar en proyectos… Pero no estoy segura
de que
haya servido para mucho. La realidad que veo es
que algunos vienen a trabajar de manera rutinaria y parece
que les da igual si sus alumnos aprenden o no. Tiene que
haber maneras de animar a estas personas, de movilizarlas.
Sí, ¿pero cómo lo hago?
El panorama.
Para
llevar
a
cabo
una
tarea
profesional
eficiente
y
satisfactoria, además de otros requisitos, es necesario estar
motivado.
1
Cabe
esperar
que
cada
docente
sea
capaz
de
En Antúnez, Serafín (2102). Una brújula para la dirección. Orientaciones para la mejora. México, Somos
Maestros-Innovación y Asesoría Educativa. Serie Gestión Educativa. México, pp. 75-90.
1
encontrar las razones –los motivos, al fin y al cabo- que le
muevan a actuar en la dirección adecuada. Que sea capaz de
descubrirlos por sí mismo. La expresión de quien pretende
justificar su pasividad o indolencia con frases como: “No
hago mejor las cosas porque aquí no me motivan” seria propia
de alguien que está profundamente equivocado y, en alguna
medida, deshonesto.
La motivación la debe construir cada persona sin esperar a
que otras lo hagan por ella. Sin embargo, no todo el mundo es
capaz de hacerlo como sería deseable. En esos casos, los
directores
y
directoras
escolares
son
profesionales
especialmente pertinentes para ayudar a conseguirlo.
Más que buscar cómo motivar a los demás, se trata de crear
los medios y los escenarios favorables para que las personas
sean
capaces
objetivos
de
motivarse.
personales
que
Para
les
que
puedan
parezcan
identificar
atractivos
y
alcanzables. De eliminar barreras y proporcionar ocasiones
para
que
encuentren
sus
propias
soluciones,
en
lugar
de
imponérselas.
Sin embargo no es fácil llevarlo a cabo. Cada persona es
particular y diferente. Llegaron a la profesión docente por
caminos muy distintos. Y buscan en ella cosas que también son
muy dispares. La primera consecuencia de esta heterogeneidad
es que no sirven estrategias idénticas para todo tipo de
2
personas. El principio de atención a la diversidad que los
docentes tenemos tan presente al atender a nuestro alumnado
tendrá que aplicarlo usted ahora con los maestros y maestras
de su escuela.
Conviene
comenzar
indagando
en
las
causas
de
la
desmotivación. Ésta pueden ser muchas y de diversa índole. En
cualquier
caso,
debería
considerar
inicialmente
dos
situaciones. La primera es que tal vez la causa sea el estilo
de dirección que usted muestra. Ojalá que no sea éste su
caso. Analícelo y vea si puede mejorarlo. Y la segunda es que
la capacidad de influencia que usted tiene como director o
directora está muy limitada y es necesario ser realista.
Las limitaciones
Determinadas situaciones y hechos que son causas que inducen
a la desmotivación constituyen fuertes obstáculos para sus
buenas intenciones. Conviene asumir con resignación que ante
un buen número de esas causas usted podrá hacer muy poco
desde el interior de la escuela.
Veamos algunas de ellas.
a) Determinadas situaciones o acontecimientos de la vida
personal
de
los
insatisfactorias
docentes.
en
su
Unas
núcleo
relaciones
familiar,
una
afectivas
dolencia
3
personal crónica o la enfermedad grave de un ser querido
pueden
influir
en
el
estado
de
ánimo
y
que
éste
repercuta negativamente en su motivación y en su trabajo
de manera sustantiva.
b) Sistema de provisión de docentes a las escuelas. El
equipo
de
maestros y maestras
usted
desde
instancias
que le proporcionan a
externas:
la
Secretaría
de
Educación Pública, por ejemplo, no siempre es el que tal
vez desearía y considera más conveniente. Aunque éste no
es el momento de plantear y de buscar soluciones a los
sistemas de adscripción de docentes a las escuelas de
nuestro
país,
creemos
que
una
revisión
pertinente
y
cambios importantes en dichos sistemas favorecerían la
presencia de docentes más motivados y capaces
en su
escuela. Pero, hoy por hoy, usted puede hacer muy poco
para que eso mejore.
c) Ausencia de un sistema de incentivos profesionales que
usted pudiese administrar. Por lo tanto, tampoco puede
hacer
nada
para
que
los
salarios
de
sus
maestros
y
maestras se incrementen en función de la evaluación de
su desempeño. Ni para proporcionarles ascensos en su
carrera profesional. En cualquier caso, como usted sabe
y
múltiples
estudios
acreditan,
los
incrementos
salariales no producen automáticamente más motivación.
4
Lo que se consigue con un aumento de sueldo es que
nuestra
insatisfacción
disminuya
ya
que
nos
sentimos
reconocidos de algún modo.
d) Ciertas
demandas
de
las
autoridades
educativas.
Nos
referimos a las que están orientadas por finalidades
burocráticas que arrastran hacia prácticas profesionales
rutinarias y poco sugerentes. Así ocurre con bastantes
solicitudes de los servicios de Supervisión o de las
Jefaturas
de
Sector,
a
menudo
expresadas
mediante
órdenes poco discutibles. Usted debe instar a su equipo
docente a que las cumplan, aún a sabiendas que dan lugar
a
tareas
poco
atractivas
e
intelectualmente
poco
ricas.
e) Situaciones de impunidad. Acontecen cuando el docente se
sabe
protegido
por
una
instancia
externa:
autoridad
educativa, política o gremial que le permite desarrollar
su trabajo tal como desee, libre de controles técnicos y
sociales sin tener que rendir cuentas de sus resultados
y efectos.
Pero
no
se
desanime.
Usted
dispone
de
otros
espacios
y
oportunidades suficientes en los que sí que podrá obtener
resultados satisfactorios si actúa de manera adecuada. Habrá
que establecer prioridades y fijar la atención en ellos.
5
Antes de entrar a considerarlos, merece la pena detenerse un
momento para comentar otra situación habitual. Puede ocurrir
que la causa por la que una persona se muestre desmotivada no
sea tanto
su
porque
sepa
no
negligencia o falta de profesionalidad sino
hacer
bien
su
trabajo
y
eso
le
reporte
fracasos. Su falta de implicación no es porque no quiera sino
porque no sabe.
Conviene
no
confundir
falta
de
motivación
con
falta
de
capacidad y, considerar también que, a menudo, la falta de
capacidad lleva a la desmotivación. Sólo podrá distinguir esa
diferencia
conocer
el
bien
director
a
su
o
equipo
directora
que
docente.
Estar
se
esfuerce
próximo
a
por
cada
persona, hablar frecuentemente con ellas, observar y analizar
sus reacciones o examinar las producciones de sus alumnos
ayudarán a conseguirlo.
Cuando la desmotivación de una persona esté causada por la
falta de capacidad, el papel de la dirección consistirá en
proporcionarle acompañamiento y asesoría para que descubra
elementos que le animen a la acción. Capacitarle a través del
apoyo a sus clases, de proporcionarle buenos
herramientas
docencia,
de
trabajo,
lecturas,
así
modos
como
de
ejemplos de
organización
propiciar
de
su
oportunidades
de
trabajar junto con otros docentes de la escuela más capaces,
6
constituyen
estrategias
directivas
con
las
que
se
pueden
obtener buenos resultados.
Pautas para mejorar la práctica directiva
Y para todos los demás casos y situaciones, ¿qué se puede
hacer desde la Dirección y los equipos directivos,
que esté
realmente a su alcance, con el fin de aumentar la motivación
de los maestros y maestras?
Creemos que resulta muy conveniente intervenir siguiendo una
doble
dirección.
Por
una
parte,
revisando
y
destruyendo
algunas leyendas, prejuicios y estereotipos que,
a base de
repetirlos, acaban por convertirse en ideas que se aceptan
como ciertas o como situaciones inevitables. Y, por otra,
llevando a cabo acciones decididas.
a) Destruyendo leyendas, prejuicios y estereotipos.
En nuestras conversaciones
profesionales resulta frecuente
escuchar afirmaciones muy parecidas a ésta: “Los profesores
somos muy individualistas. No sabemos trabajar en equipo. No
nos enseñaron a
partir
de
compañera
hacerlo”. A veces, también, nos guiamos a
prejuicios
se
puede
sobre
esperar
algunas
muy
poco,
personas.
siempre
se
“De
tal
muestra
pasiva y ausente”. O bien: “No esperes que se impliquen en la
7
escuela los docentes que ya llevan muchos años de ejercicio,
sus intereses están en otra parte”.
Como
cualquier
otra
generalización,
esos
dichos
contienen
inexactitudes. Sin embargo, suelen admitirse como reflejo de
realidades incontrovertibles. Y además, por otra parte, son
altamente discutibles o, al menos, eso es lo que nos dicen
múltiples evidencias.
No es difícil refutar la creencia respecto a la incapacidad
de trabajar en equipo. Muchos ejemplos muestran lo contrario.
Observando la realidad de nuestras escuelas podemos comprobar
que
resulta
frecuente
encontrar
grupos
de
docentes
que
trabajan en el mismo centro colaborando de manera eficiente y
solidaria
en
tareas
comunes.
Incluso
en
la
escuela
más
desorganizada y problemática se pueden observar maestros y
maestras
que,
fuera
del
marco
estrictamente
escolar,
colaboran estrechamente en el estudio y preparación de los
exámenes anuales de Carrera Magisterial o en los estudios de
un curso de postgrado que comparten. Son capaces de trabajar
en
equipo.
relevantes:
Demuestran
compartir
ser
poseedores
metas,
de
competencias
participar
muy
activamente,
intercambiar informaciones, reforzar afectivamente al grupo,
cumplir con los compromisos y tareas que se establecen en el
grupo, etc.
8
¿Por qué, pues, no las manifiestan también y siempre en su
trabajo escolar cotidiano? Seguramente porque no disponen de
oportunidades
servicio
de
para
una
poner
tarea
en
que
juego
les
esas
resulte
capacidades
al
significativa
y
funcional. Y porque, en ocasiones, sus directivos muestran
una
voluntad
y/o
competencia
escasas
para
crear
marcos
favorecedores y plantear metas atractivas y factibles.
Conviene eliminar los prejuicios y los estereotipos. Que una
persona se muestre desanimada, pesimista y poco eficiente no
quiere decir que siempre sea así. Es muy probable que sea
capaz de hacer algunas cosas más de las que demuestra pero
que aún no haya encontrado el marco propicio para hacerlas
evidentes. Tal vez sí lo demostró en la escuela donde estuvo
anteriormente.
¿Por
qué
no
lo
hace
ahora?
Descubrir
capacidades de las personas del equipo docente, aprovecharlas
al servicio de la escuela y desarrollarlas adecuadamente,
forman parte de las tareas directivas eficientes orientadas a
promover la motivación de la plantilla.
En
este
sentido,
cobran
especial
importancia
los
planes
orientados a recibir y atender adecuadamente a los docentes
que
llegan
nuevos
cada
año
a
la
escuela.
Desplegar
un
dispositivo que tenga como objetivo que conozcan la escuela y
que
sean
conocidos
en
ella
resultará
muy
conveniente
(Antúnez, 2004).
9
Y también resulta fundamental evitar instalarse en la crisis:
“Aquí
no
se
puede
hacer
nada”.
Esa
expresión
u
otras
similares la solemos manifestar cuando nos parece que las
circunstancias
son
tan
hostiles
que
nos
animan
a
la
inoperancia. Si otros directores y directoras que trabajan en
escuelas en circunstancias parecidas a las de usted: tipo de
alumnado, condiciones, restricciones, etc., son capaces de
movilizar a sus docentes es que dicho logro también puede
estar a su alcance. Le invitamos a que revise su capacidad de
diagnóstico, de reacción o de conformismo.
b) Llevando a cabo acciones decididas.
Vamos
a
orientadas
recordar
a
la
en
primer
motivación
lugar
que
algunas
suelen
actuaciones
considerarse
habitualmente y que, por esa razón, dedicaremos poco espacio
a
comentarlas.
Conviene
anotarlas
en
el
inventario.
Más
adelante le sugerimos otras, más en desuso, pero que creemos
que son muy eficaces y por ello las trataremos
con más
detalle y se las sugerimos con mayor énfasis para que las
tenga en cuenta. Veamos las primeras.
Apelar a las convicciones profundas de la persona. Si son
acordes con los principios constitucionales, puede ser un
medio útil para despertar motivación en ella. Recordar a un
docente de adscripción ideológica conocida y expresada como
10
persona que rige su vida por los principios democráticos de
justicia
social,
coherente,
equidad,
debería
actuar
respeto,
etc.,
profesionalmente
esos valores, puede ser un medio para
misma
manera
se
podría
proceder
con
que,
de
si
es
acuerdo
con
motivarle. De la
otra
persona
que
se
significa, de palabra, como un buen católico o con otra que
se
precia
de
ser
una
”mujer
que
lucha
por
los
derechos
humanos”.
Promover las tareas de éxito y satisfacción. Es bien sabido
que las personas encuentran motivación en su trabajo cuando
obtienen satisfacción y buenos resultados en él. El éxito
contribuye a la motivación. Por consiguiente, convendrá que
las tareas que se les propongan les resulten factibles. Que
estén a su alcance. Que sean proporcionadas más altas a sus
capacidades
y
a
los
recursos
de
que
disponen.
Que
les
planteen la oportunidad de aprender algo nuevo y, mejor aún,
que puedan explicarlo luego a
los demás.
Predicar con el ejemplo. Es otro buen modo de ayudar a que
los
maestros
trabajo.
Si
y
maestras
usted
muestra
encuentren
un
motivación
desempeño
para
modélico
en
su
su
práctica profesional, las personas de su equipo dispondrán de
elementos
tangibles
de
estímulo
y
patrones
de
conducta
creíbles y susceptibles de ser puestos en práctica.
11
Reforzar el sentimiento de pertenencia. También sabemos que
una
persona
está
motivada
si
se
siente
partícipe
de
un
trabajo que es reconocido como bueno y se siente miembro de
una
organización
externa.
prestigiada,
Convendrá,
por
que
tanto,
tiene
llevar
una
a
buena
cabo
imagen
acciones
relacionadas con la difusión interna y sobre todo externa de
las actividades que se lleven a
importante
saberlo
es
hacer
explicar
a
las
los
cabo en la escuela. Tan
cosas
bien
y
demás
sectores
honestamente
de
la
como
comunidad
educativa y social.
Veamos a continuación y con mayor detalle un segundo conjunto
de prácticas directivas orientadas a promover la motivación
del equipo docente. Todas ellas se han puesto en marcha en
escuelas
de
satisfactorios.
tipologías
Se
las
diversas
proponemos
con
y
resultados
añadimos
algunos
comentarios con el deseo de que usted las valore y, que si
las
tiene
en
cuenta
en
su
práctica
profesional,
le
sean
también de utilidad. Son las siguientes.
- Promover el protagonismo intelectual
- Evitar la rutina
- Favorecer condiciones laborales
- Proponer tareas profesionalmente atractivas y útiles
- Aprovechar las capacidades de todos y todas
- Mostrar reconocimientos
12
Promover el protagonismo intelectual.
Los docentes solemos estar motivados cuando se nos permite
tener
protagonismo
intelectual
en
la
tarea
que
se
nos
propone hacer.
Consideremos dos situaciones.
La primera. La conversación tiene lugar en la oficina del
director. Ha llamado a un docente para decirle lo siguiente:
“Hoy estuve reunido con el supervisor durante toda la mañana.
Hemos estado analizando la situación y las necesidades de la
escuela. Como conclusión, hemos decidido que tú, como docente
de segundo grado, deberías diseñar e implementar este
proyecto con tus alumnos. Trata sobre la mejora de la
comprensión lectora. Lo llevarás a cabo con tu compañera
docente de tercer grado, durante los próximos cinco meses. En
este documento te comunicamos los objetivos del proyecto. El
proceso, además, deberá llevarse a cabo en tres etapas. Aquí
tienes en estos papeles el resumen de lo que deberás hacer y
unas instrucciones sobre cómo hacerlo”.
La segunda. La conversación tiene lugar en el patio de la
escuela, durante un receso en las clases. La directora de una
escuela se dirige a una docente y le dice lo siguiente:
“Hoy estuve reunida con el supervisor durante toda la mañana.
Hemos estado analizando la situación y las necesidades de la
escuela. Como conclusión, hemos pensado que tú, como docente
de segundo grado, deberías diseñar e implementar este
proyecto con tus alumnos. Trata sobre la mejora de la
comprensión lectora. Te proponemos que lo lleves a cabo con
tu compañera docente de tercer grado, durante los próximos
cinco meses. Creemos que es lo más conveniente para los
alumnos.
Aquí en estos papeles tienes la propuesta, tal como la vemos
nosotros ¿Qué te parece?, Tú, que ya tienes bastante
13
experiencia en estos temas ¿cómo la ves?, ¿por qué no te
reúnes con la compañera de tercero, la analizas y nos
reunimos la semana próxima para comentarla? Me gustaría
incorporar tus propuestas. Convendría que entre todas
acordemos y definamos los objetivos del proyecto.
Por cierto, en cuanto a la metodología de trabajo habíamos
pensado organizar el proceso en tres fases y, en una de
ellas, incorporar a las familias para que participen y
apoyen. ¿Qué te parece? Tres etapas, ¿no serán, tal vez,
demasiadas? ¿Cómo podríamos incorporar a las familias para
que cooperen y no interfieran? Háblalo, por favor, con la
compañera, a ver qué les parece. Con tus ideas, nos iremos
poniendo de acuerdo sobre cómo vamos a implementar el
proyecto. ¿Qué te parece si nos reunimos el próximo martes
para ir avanzando en el asunto?
Seguro que usted observa algunas diferencias. Son fáciles de
ver. En el primer caso, el director llamó al maestro cuando
todo estaba decidido. Se acordó de él sólo a la hora de
transmitirle una instrucción, una orden que se presentaba
como
poco
o
nada
discutible.
Impidió
cabo y, como consecuencia, no le ayudó a apropiase
y
a
ilusionarse
con
ella.
tarea
No
se
que
se
llevar a
idea
la
docente
protagonista
la
en
el
sintiese
de
intelectual
que
le
debía
valoró
intelectualmente.
En el segundo caso, la directora requirió a la docente desde
el principio. Contó con ella para que ayudase a construir, a
idear, a definir la tarea que se pretendía llevar a cabo. Y
también
le
aportaciones
brindó
a
la
la
hora
oportunidad
de
establecer
de
la
incorporar
metodología
sus
de
trabajo que comportaría el proyecto. Tuvo muy presente la
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idea de que nadie suele dificultar ni oponerse a lo que uno
mismo
ha
propuesto
llevar
a
cabo
y
que
ha
tenido
la
oportunidad de determinar cómo hacerlo.
Evitar la rutina
La tarea docente suele llevarse a cabo de manera solitaria.
Cada
quien
en
su
salón
con
sus
alumnos
y
alumnas,
individualmente, sin la presencia de otros colegas que le
puedan servir de estímulo profesional. Esta situación, que
tiene muchos inconvenientes,
cada
quien,
diseñar
su
libre
tarea
de
ofrece la posibilidad de que
interferencias
cotidiana.
Dicha
e
injerencias,
libertad,
si
no
pueda
está
sometida a audiencia de los demás docentes y a la revisión de
las instancias directivas de la escuela, tiene el riesgo de
que, por falta de creatividad o por otros motivos, la tarea
se
diseñe
y
invariable.
se
Si
en
lleve
a
todos
cabo
los
de
procesos
manera
de
rutinaria
gestión,
e
ahora
considerando ya a la escuela en su conjunto, ocurre algo
parecido,
estamos
ante
una
situación
generalizada
en
el
centro y poco estimulante.
Variar el rol de las personas con cierta frecuencia para que
tengan la oportunidad de desarrollar capacidades diversas en
situaciones
distintas
y
con
compañeros
y
compañeras
inhabituales resultará muy beneficioso. También resultará muy
15
útil en escuelas de un cierto tamaño, hacer compatibles una
estructura
estable
adhocrática:
y
Organizar
rígida
y
con
llevar
otra
a
cabo
más
flexible
tareas
y
mediante
equipos flexibles: binas, tríos, comisiones diversas, etc.,
más
allá
de
constituidas
etc.
las
más
sugerirá
que
realizan
formalmente:
nuevos
retos
las
Consejo
unidades
Técnico,
promotores
de
estables,
academias,
estímulo
y
motivación. Lo mismo ocurrirá si se plantea que las personas
se involucren en proyectos factibles, bien justificados y
útiles, que comporten cierta novedad en sus objetivos y en la
metodología de trabajo.
Favorecer condiciones laborales
Otra manera de
dentro
de
lo
agradables
y
ayudar a la motivación es proporcionando,
posible,
condiciones
satisfactorias
a
laborales
los
que
docentes.
resulten
Se
podrá
conseguir si, por ejemplo:

Cada persona puede disponer de un cubículo o un espacio
o mueble específico y personal para tener sus enseres
profesionales ordenados y seguros.

Se les proporciona un salón y un mobiliario dignos, en
el marco de una escuela limpia, higiénica y saludable.

Se proporcionan a cada docente los materiales de uso
didáctico que precisa para el desarrollo de sus clases.
16

Se
facilitan,
adecuados
cuando
a
se
las
pueda,
horarios
circunstancias
laborales
personales
y
profesionales de los docentes.

Se
procura
que
se
desempeñen
en
un
grado
o
en
una
disciplina y con un grupo de alumnos para los que se
sientan suficientemente preparados profesionalmente.
Proponer tareas profesionalmente atractivas y útiles
Los maestros y maestras están sometidos a muchas exigencias
académicas y sociales en su trabajo. Son personas a quienes
preocupan problemas muy sentidos y que buscan alternativas
realistas
y
factibles,
útiles
para
ayudarles
a
resolver
situaciones muy vinculadas con sus tareas cotidianas. Y, por
lo
tanto,
ansiosas
de
encontrar
caminos
y
herramientas
eficientes y realistas más que discursos teóricos difíciles
de llevar a la práctica.
Una
de
las
claves
para
conseguir
una
motivación
más
generalizada y compartida en un centro escolar es promover el
trabajo
en
torno
a
temas
y
situaciones
que
afecten
directamente a todos o a la mayoría de docentes. Propuestas
precisas,
factibles,
mejora
la
de
bien
comprensión
diseñadas,
y
expresión
relacionadas
oral
y
con
escrita
la
del
alumnado, por ejemplo, suelen recibir respuestas positivas y
animosas incluso entre las personas más renuentes. Se trata,
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pues, de encontrar cuáles son esos temas y situaciones en su
escuela, capaces de movilizar a los docentes por el interés
intrínseco y el carácter instrumental de la tarea.
Aprovechar las capacidades de todos y todas
Los docentes solemos estar desmotivados cuando percibimos que
no
se
nos
permite
mostrar
ni
poner
en
juego
capacidades
intelectuales que poseemos. En los escenarios escolares se
pueden escuchar expresiones de algunos colegas como ésta: “En
la escuela no se aprovecha todo lo que yo podría aportar,
todo lo que yo podría dar. No me dejan hacerlo”
Conocer las capacidades de las personas del equipo docente y
ofrecer oportunidades para que las desarrollen y las pongan
al servicio de la escuela constituye una excelente práctica
directiva.
¿Por qué una docente que tiene una experiencia profesional de
diez años o más nunca dirigió y coordinó el desarrollo de una
reunión entre colegas? ¿Por qué jamás representó a la escuela
en un acto social de la comunidad? ¿Porque no es capaz de
hacerlo o porque nunca tuvo la oportunidad?
A menudo desconsideramos lo que muchos docentes pueden ser
capaces de aportar a la escuela. Desperdiciamos capacidades
18
que han mostrado tener sobradamente en su vida personal y
familiar, fuera del marco profesional.
Es
frecuente
personal,
ha
creatividad.
que
sepamos
mostrado
Tiene
un
de
un
muchas
docente
que,
veces
tener
pensamiento
en
su
vida
una
gran
divergente,
está
continuamente diseñando artefactos originales para el jardín
de
su
casa,
tiene
inventiva
y
escribe
poemas
lindos.
Conocemos de una maestra que es capaz de dinamizar grupos
sociales: moviliza a los jóvenes de su barrio en torno al
ajedrez. Les organiza torneos, les reúne todos los sábados y
les ilusiona con sus propuestas. Sabemos que otro docente, en
su vida privada, mostró siempre tener una gran capacidad de
análisis y de toma de decisiones pertinente.
porque
a lo largo de los años nos demostró
Los sabemos
tener esas
capacidades en momentos delicados y trascendentes de su vida
personal y familiar.
Pues bien, es muy posible que esas capacidades creativas, de
organización de personas o de análisis y toma de decisiones,
que existen, disponibles y bien probadas, jamás lleguen a
emplearse en la escuela en beneficio de ésta. Parecería que,
en muchas escuelas, se les dice a los docentes: “Al entrar a
trabajar dejen fuera de este recinto el 80% de lo que sus
cerebros serían capaces de aportar. Aquí no se les va a
permitir utilizarlo”.
19
Mostrar reconocimientos.
Solemos pensar que el docente tiene que hacer bien su trabajo
por obligación. Porque ya cobra un sueldo por ello. Y, si
cobra, y además tiene cierta seguridad y estabilidad en su
empleo, que ya está suficientemente recompensado. Sin embargo
el
sueldo
es
un
pago
que
se
da
a
todo
el
mundo.
Salvo
contadas excepciones, lo reciben tanto quienes trabajan con
entusiasmo
y
responsabilidad
como
quienes
lo
hacen
con
desinterés.
Esa compensación indiscriminada, y de alguna manera injusta,
ayuda
a
pensar
que
no
merece
la
pena
el
esfuerzo
y
la
dedicación responsable porque, al fin y al cabo, no se les
atribuye valor alguno: “Las autoridades te tratan igual hagas
o no hagas”. Y, si ese valor no se reconoce explícitamente es
fácil
que
se
pierda
el
interés
y
se
caiga
con
cada
en
la
desmotivación.
Es
fundamental
acostumbrarse
a
hablar
docente.
Decirle que hace bien su trabajo y que su aportación es muy
importante para que la escuela funcione. Hacerle evidente que
usted se da cuenta de ello. Y que, como director o directora,
valora su esfuerzo y se lo agradece en nombre de los niños
que están educando y de la escuela. Esta práctica profesional
se emplea menos de lo que sería deseable y tiene que ver con
20
una cultura escolar en la que se tiende a hacer visible y a
destacar
sobre
todo
lo
que
no
funciona
y
los
aspectos
negativos del desempeño.
Saber agradecer es, por otra
parte, una habilidad social
fundamental en el ejercicio de la función directiva de la que
ya
hemos
hablado
en
otro
capítulo.
Este
profesional debería llevar también implícita
reconocimiento
una connotación
afectiva que expresa que usted considera y aprecia a esa
persona.
Los reconocimientos en la escuela pueden mostrarse de muchas
maneras. A través de conversaciones privadas y directas con
la persona. Mediante conversaciones con otras que sabemos
conocerá la persona destinataria ya que estamos hablando bien
de ella y es fácil que se lo comuniquen. Proponiéndole tareas
intelectualmente
ricas
que
supongan
una
manifestación
de
confianza. Proporcionándole oportunidades de que represente a
la escuela en actividades y acontecimientos sociales, en la
municipalidad, con la comunidad social, etc.
Se
deberá
tener
reconocimientos
en
sean
cuenta
la
proporcionados
cautela
a
la
de
tarea
que
que
los
se
reconoce, sin exageraciones o menoscabos. Bien distribuidos
en el tiempo: inmediatez y frecuencia pertinentes. Expresados
con sinceridad y sin fingimientos. Y que sean el reflejo de
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actuaciones basadas en la justicia y la equidad en el trato
con todos los maestros y maestras.
Por otra parte, los reconocimientos por escrito, si bien son
muy útiles y pertinentes para ser empleados por personas que
desempeñan tareas de Supervisión, no nos lo parecen tanto
como herramienta para directores y directoras escolares. Por
grande que sea la institución, la palabra viva siempre será
un medio mucho más cálido y afectuoso, aunque entendemos que
en ciertos contextos y culturas –que respetamos-
se atribuya
mucho valor a las constancias administrativas y burocráticas.
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