Fundación Zambrano

La gestión profesional como camino de crecimiento:
Fundación Zambrano
Introducción
Este artículo presenta un análisis preliminar de la estructura organizacional de la
Fundación Zambrano y detalla el proceso de atención al paciente, con el objetivo de
obtener una perspectiva actual que permita evaluar el camino recorrido y los cursos de
acción hacia una estructura más formal y permanente.
La historia de la gestión de esta institución puede dividirse en dos períodos muy bien
diferenciados: de 1990 a 1999; de 1999 a la actualidad. Durante su primera década de
vida, la gestión de la organización estuvo en manos del fundador y presidente de la
comisión directiva quien, con una evidente superposición de funciones y escaso
tiempo para dedicar a la administración, impulsó el crecimiento de la organización y la
llevó hacia nivel de actividad suficiente para su autofinanciación. El punto de inflexión
entre ambos momentos fue la profesionalización de la gestión, que dio lugar a la
separación de funciones y el nombramiento de un responsable de gestión en 1999.
Este cambio, además de impulsar un período de sostenido crecimiento institucional en cantidad de beneficiarios, cantidad de recursos e, incluso, en el alcance geográfico
de los programas - dio lugar a una nueva configuración organizacional y transformó la
forma en la que la Fundación presta servicios.
Breve historia
Luego de 25 años de trabajo en el Hospital Santa Lucía y con una vasta
especialización en cirugía vitreoretinal, el Dr. Alberto Zambrano comprendió la
necesidad de crear una institución que pudiera brindar asistencia quirúrgica de alta
complejidad oftalmológica a personas de escasos recursos.
Con el apoyo de sus colegas y colaboradores, creó una fundación que tuvo un lento
pero constante crecimiento durante su primera década de vida, en la que se
incorporaron las áreas de investigación y capacitación.
A partir 1999 la fundación amplió su campo de acción y desarrolló nuevos programas
para hacer frente a los requerimientos de la comunidad. Así nacieron las Jornadas de
Salud Visual, orientadas a proveer salud visual en comunidades de bajos recursos,
facilitándoles el acceso a la atención oftalmológica de primer nivel.
En 2004, con las jornadas como antecedente, la fundación incorporó sus dos
programas sociales: el Programa Ver para Aprender, destinado a proveer salud visual
a alumnos de escuelas con una alta proporción de Necesidades Básicas Insatisfechas
(NBI); y el Programa Volver a Ver, dirigido a personas de la tercera edad que sufren de
Este trabajo fue escrito en el año 2006 por Bárbara Bradford en el marco del curso Diseño y organizaciones de entidades sociales a cargo del profesor Enrique Hofman,
para el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro de la Universidad de San Andrés, Universidad Torcuato Di Tella y el Centro de Estudios de Estado y Sociedad
(CEDES). Ha sido editado en 2007 para el sitio www.gestionsocial.org con el propósito de difundir descripciones y análisis de los desafíos de gestión que enfrentan
entidades sin fines de lucro. Su publicación no constituye un respaldo a personas u organizaciones por parte del sitio, no ilustra el manejo efectivo o inefectivo de una
situación administrativa, ni debe considerarse fuente primaria de información. Los casos pueden ser reproducidos libremente, sin alterar en todo o en parte, su formato
original, citando autor y www.gestiosocial.org como sitio de publicación
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cataratas y no cuentan con los recursos necesarios para curarse. Durante este período
se organizó también el Fondo Social, orientado a ayudar a todas aquellas personas sin
recursos que necesitan una cirugía o tratamiento oftalmológico de alta complejidad.
En paralelo a la formalización de sus programas sociales, la fundación continuó
consolidándose como un vehículo de capacitación para médicos oftalmólogos, a
quienes se entrena en alta complejidad quirúrgica a través de dos programas: el
Programa de Entrenamiento en FACO (cirugía de cataratas) y el Programa de
Entrenamiento Vitreoretinal.
Por último, a partir de 1999, la Fundación también tomó conciencia de su rol como
actor social y asumió la responsabilidad de impulsar iniciativas de prevención de la
ceguera. Durante este año difundió la campaña Quedarse Ciego es Terrible, orientada
a sensibilizar a la comunidad en el problema de la ceguera evitable. A esta campaña le
siguieron Contra la Ceguera por Diabetes, en 2003, y Lo que Ves, en 2006.
Misión y objetivos
La Fundación Zambrano estableció como misión evitar y prevenir la ceguera a través
de la capacitación de médicos oftalmólogos, la investigación y la asistencia directa a
personas de escasos recursos, sector afectado en un 90% por la ceguera evitable,
causada por, cataratas, errores refractivos, glaucoma y retinopatía diabética, entre
otras.
De este modo, con el convencimiento de que la salud visual es indispensable en el
desarrollo y en la calidad de vida de las personas, la Fundación Zambrano orienta sus
actividades a evitar que la falta de atención oftalmológica se convierta en una barrera
para el progreso de las poblaciones con menos posibilidades.
Los objetivos de la Fundación Zambrano son:
•
•
•
•
•
•
Complementar al sistema público de salud en alta complejidad
oftalmológica.
Brindar atención a pacientes con afecciones oculares complejas,
especialmente en las vitreoretinales.
Realizar actividades de investigación para el desarrollo científico de la
oftalmología y de nuevas técnicas de tratamiento.
Ser un vehículo para la capacitación quirúrgica de médicos oftalmólogos.
Aportar información para contribuir con la prevención de la ceguera.
Fomentar el intercambio científico con otros organismos nacionales y
extranjeros.
La fundación organiza sus actividades en tres áreas de trabajo (capacitación,
investigación y asistencia) que son complementarias entre sí, en la medida en que los
productos de una son funcionales al cumplimiento de los objetivos de la otra.
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Capacitación
El área de capacitación cuenta con dos programas: el Entrenamiento en FACO
(cirugía de cataratas) y el Entrenamiento en vitreoretinal.
El primero fue diseñado con el objetivo de capacitar a médicos oftalmólogos,
residentes de los últimos años o especialistas en oftalmología, en facoemulsificación,
una de las más novedosas técnicas quirúrgicas para efectuar cirugías de cataratas
que ofrece mayores beneficios que la tradicional: menor tiempo de cirugía, menor
tiempo de recuperación para el paciente e incisión que sana más rápidamente. Con
una duración de 6 meses, el programa consiste en la participación como cirujano
durante veinticuatro cirugías con la supervisión de un cirujano docente.
El segundo programa se desarrolló con el propósito de formar a médicos oftalmólogos
en las diferentes áreas de la especialidad vitreoretinal: desprendimiento de retina,
retinopatía diabética, trauma, enfermedades maculares y proliferación vitreoretinal,
entre otras. La formación en esta especialidad se ofrece en tres modalidades que se
diferencian, de acuerdo con la experiencia previa de los profesionales y la duración:
•
Observership. Orientado a médicos oftalmólogos residentes de los últimos años
o especialistas en oftalmología, ofrece la asistencia al quirófano, por un período
máximo de tres meses, para adquirir, por medio de la observación, conocimientos
básicos sobre cirugía vitreoretinal o de alguna técnica quirúrgica en particular.
•
Pasantía. Dirigida a médicos residentes de los últimos años o especialistas en
oftalmología, ofrece la posibilidad de adquirir conocimientos sobre clínica y cirugía
vitreoretinal, especialmente en diagnóstico y seguimiento post-quirúrgico, a lo largo de
seis meses, a través de la asistencia tanto al quirófano como al consultorio, bajo la
tutela de un cirujano docente.
•
Entrenamiento quirúrgico. Orientada a cirujanos con experiencia (al menos en el
segmento anterior del ojo), tiene como objetivo brindar las capacidades y el
entrenamiento necesario para efectuar cirugías vitreoretinales. Con una duración de
nueve meses, el entrenamiento consiste en la capacitación a través de material
didáctico y la participación como ayudante en treinta cirugías.
Investigación
El área de investigación de la fundación es liderada por su equipo médico que, con
una vasta experiencia en investigación clínica y experimental, desarrolla nuevas
técnicas en el tratamiento de enfermedades oculares.
Algunas de las actividades que se realizan en esta área son: protocolos de
investigación para estudiar la efectividad de nuevas drogas en conjunto con
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laboratorios y desarrollo e investigación de nuevas técnicas quirúrgicas en alianza con
otros centros médicos de prestigio, entre otras.
Asistencia
El área de asistencia organiza la atención oftalmológica a través de los dos programas
sociales mencionados, y a través de su servicio de Atención en Consultorios.
•
Programas sociales
Los programas sociales asisten a comunidades que presentan un alto grado de
vulnerabilidad social y económica, llegando directamente al lugar en el que estas se
encuentran.
El Programa Ver para Aprender provee salud visual a alumnos de escuelas con una
alta proporción de niños con NBI, considerando que entre un 5 y un 7 por ciento de los
niños de una escuela con estas características tienen problemas visuales. Esta
atención se organiza en varias etapas1:
1.
Capacitación de docentes en la toma de un examen básico de agudeza
visual.
2.
Screening básico a cargo de docentes (o examen básico de agudeza
visual). Esta etapa, desarrollada por los docentes en las mismas aulas, busca
distinguir a los niños completamente sanos de aquellos que pueden presentar alguna
patología visual.
3.
Examen oftalmológico completo a cargo del equipo médico de la fundación.
En esta etapa el equipo médico examina, en profundidad y en las instalaciones del
establecimiento educativo, a los niños que fueron referidos por sus docentes.
4.
Provisión de anteojos a aquellos niños que presenten errores de refracción
y seguimiento, en los consultorios de la fundación, de aquellos casos que presentan
patologías más severas (cerca del 1% de la matrícula total de una escuela).
Desde sus inicios en 2004, el programa se ha implementado en 30 establecimientos
educativos del Gran Buenos Aires. Allí, 186 docentes fueron capacitados para realizar
el examen básico de agudeza visual, 15.016 alumnos fueron revisados por esos
docentes capacitados y 2.011 fueron referidos para ser examinados por el equipo
médico de la fundación. Entre ellos, 786 presentaron errores de refracción y recibieron
anteojos.
El Programa Volver a ver, por otro lado, se orienta a proveer salud visual a personas
mayores que se encuentran ciegas por cataratas y no cuentan con los recursos
económicos necesarios para solucionar su afección. Más de la mitad de las personas
mayores de 60 años, y algunas más jóvenes aún, sufren de cataratas. Las causas que
1 La metodología del programa fue desarrollada en base a la utilizada por UNICEF y el Gobierno de Chaco para
proveer atención visual a niños en edad escolar en la Provincia de Chaco.
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las originan pueden ser múltiples, aunque la más común es aquella que está
relacionada con el envejecimiento natural del ojo.
El programa se implementa en alianza con organizaciones que trabajan con ancianos
en situación de riesgo (hogares de mayores, centros para la tercera edad, entre otros).
En dichas instituciones se organizan jornadas de detección de cataratas en las que el
equipo médico de la fundación efectúa exámenes oftalmológicos a personas mayores
de 60 años con el propósito de detectar casos de cataratas avanzadas. Aquellos
ancianos que tienen cataratas y han perdido gran parte de su visión por esta
complicación reciben una cirugía de cataratas sin costo2, en uno de sus ojos, lo que
les permite volver a ver.
Desde sus comienzos en 2004, se han organizado 11 jornadas de detección de
cataratas en las que 741 personas fueron examinadas por el equipo médico. Entre
ellas, se detectaron 228 casos de cataratas avanzadas, que fueron operadas sin
costo.
•
Atención en consultorios
Este servicio de la fundación está abierto a cualquier persona que desee recibir
atención oftalmológica de primer nivel. Cualquier persona puede solicitar un turno, por
vía telefónica, para efectuar una consulta, abonando un honorario mínimo.
Para el caso de aquellos pacientes que requieren algún tratamiento oftalmológico o
cirugía y no cuentan con los recursos económicos necesarios para llevarlo adelante, la
fundación cuenta con un servicio social que analiza la situación socieconómica
particular de cada persona y otorga, a los pacientes con dificultades económicas, los
siguientes tipos de subsidios y facilidades de pago:
•
•
•
•
Subsidio total. Cubre el total de los costos de la cirugía o el tratamiento.
Subsidio parcial. Cubre una parte del tratamiento.
Plan de pagos. Se brinda al paciente facilidades para que pueda cubrir los costos
de su cirugía o tratamiento.
Ayuda mixta. Es una combinación entre un subsidio parcial y un plan de pagos.
Los tipos de ayuda son diseñados por la asistente social de la fundación a la medida
de la situación de cada paciente, considerando la urgencia de la cirugía y la
vulnerabilidad social y económica del caso.
La atención a particulares en consultorios, se presta a algunas provincias argentinas.
Dado que sus sistemas de salud pública no cuentan con servicios de atención
oftalmológica de alta complejidad en la especialidad vitreoretinal, estas provincias
envían a sus pacientes a la Capital Federal para recibir atención.
2 La metodología del programa se basa en la utilizada por el Programa Visión 2020, de la Organización Mundial de la
Salud, para eliminar la ceguera por cataratas en todo el mundo.
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En la Ciudad de Buenos Aires la atención en esta especialidad está centralizada en
tres hospitales que, con recursos limitados, deben cubrir las demandas de todo el país.
Esto provoca demoras importantes y, en razón de ello, incrementa los costos que
deben cubrir las provincias al derivar un paciente a la Capital Federal. En este sentido,
la atención a través de los consultorios de la fundación resulta menos costosa para las
provincias que derivar el paciente al sistema público capitalino.
Financiamiento
La Fundación Zambrano cuenta con un presupuesto anual cercano a los 300.000
pesos. En cuanto a sus fuentes de financiamiento, el 90 por ciento de estos recursos
proviene de la prestación de servicios de atención oftalmológica; un 10 por ciento de
aportes de la filantropía local con destino a proyectos específicos; y menos de un 1 por
ciento proviene de donaciones individuales.
Gobierno y gestión
El Consejo de Administración de la fundación está compuesto por sus cuatro
miembros fundadores: el Dr. Alberto Zambrano (Presidente); Sra. María Teresa
Amette (Secretaria); Sr. Ricardo Cavanagh (Tesorero) y Sr. Tomás José Cavanagh
(Vocal 1º).
Los responsables del desarrollo e implementación de las diferentes actividades de la
fundación se organizan en:
•
•
•
Staff médico, compuesto por el director médico y 13 médicos oftalmólogos.
Staff institucional, integrado por el director ejecutivo, un responsable de
comunicación & desarrollo de recursos, un asistente social, un coordinador
quirúrgico, un responsable de administración y tres asistentes generales.
Cuerpo de voluntarios, compuesto por tres voluntarios que colaboran con las
tareas que desarrollan los miembros del staff institucional: uno en el área de
comunicación & desarrollo de recursos y dos en el servicio social de la fundación.
Análisis de la estructura organizacional
A continuación, se presenta un breve análisis de la configuración actual de la
fundación, basado en la teoría de Mintzberg.
Los antecedentes: el período 1990 – 1999
En sus comienzos, la Fundación Zambrano se consolidó como un híbrido entre la
forma empresarial (30 por ciento) y la burocracia profesional (50% por ciento), con un
componente ideológico significativo, propio de las organizaciones misioneras (20 por
ciento).
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Surgida por iniciativa de un médico oftalmólogo y sus colegas, durante este período
presentó una estructura simple e informal. A diferencia de las organizaciones
empresariales puras, desde sus comienzos existió en la fundación una formalización
de tareas dada por su fuerte componente profesional: el núcleo de operaciones
estaba constituido por médicos oftalmólogos, cuyo mecanismo de coordinación por
excelencia es la normalización de habilidades.
Respecto de la estructura administrativa, no existieron durante este período ni
tecnoestructura ni línea media. La toma de decisiones con relación a los
procedimientos de administración estaba centralizada en su presidente y fundador que
concentró, hasta 1999, las tareas de gobierno y de gestión. El staff de apoyo tampoco
se presentó completamente elaborado durante este período: las funciones
correspondientes a este componente, muy poco formalizadas, eran llevadas adelante
por los mismos profesionales médicos. Su componente misionero (reformador), por
último, se materializó en el liderazgo de su presidente y fundador.
En 1999, la profesionalización de la gestión produjo una serie de cambios que
modificaron la configuración de la organización en forma significativa. Se introdujo una
línea media y una tecnoestructura, muy reducida en tamaño, que permitió separar las
funciones de gobierno y de gestión. Se consolidó el staff de apoyo, sumando unidades
de actividad que agregaron valor a los servicios prestados por la fundación desde sus
comienzos (desarrollo de recursos, comunicación y servicio social). A través de la
normalización de sus outputs, principalmente, este componente adoptó una
configuración de tipo maquinal.
Para abordar con profundidad el tipo de configuración estructural que la fundación
adoptó desde 1999, luego de la profesionalización de su gestión, se realizará,
siguiendo a Mintzberg, un breve análisis de la situación actual de cada una de las
partes interrelacionales de la organización así como de los mecanismos mediante lo
que se logra coordinación entre estas partes. Luego de una breve revisión de los
parámetros de diseño, se introducirá el híbrido que mejor representa la configuración
estructural actual de la fundación.
Componentes de la estructura de la Fundación Zambrano:
Núcleo operativo:
Está formado por 13 médicos oftalmólogos que diseñan e implementan todas las
actividades en las tres áreas de servicio.
Cumbre estratégica:
Está formada por el consejo de administración, encargado de supervisar el sistema.
Dado que existe un escaso compromiso por parte de la mayoría de los miembros de
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este consejo con el cumplimiento de sus funciones, la tarea de gobierno de la
organización está centralizada casi por completo en su presidente y fundador.
En cuanto a las obligaciones inherentes a esta parte de la organización, es el
Presidente quien ejerce la supervisión directa sobre la línea medida, en la que
descansa la administración de las condiciones fronterizas de la organización
(relaciones con el entorno) y el desarrollo de su estrategia general.
Línea media:
El trabajo de la línea media lo cumple el director médico, que comparte con el director
ejecutivo el control sobre los servicios que se prestan en el núcleo de operaciones, es
decir, ambas funciones conforman la “jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo
y el ápice estratégico”.
El Presidente de la organización es quien ejerce la función de director médico. Dado
que se trata de una organización profesional en la que, por lo tanto, predomina la
adaptación mutua como mecanismo de coordinación del núcleo de operaciones en
lugar de la supervisión directa, esta función no adquiere demasiada relevancia en la
extensión del control.
Por otro lado, es al director ejecutivo a quien la cumbre estratégica delega las
relaciones con el ambiente y el diseño de la estrategia general de la organización,
siempre sujeto a la aprobación de la segunda. También es este último quien mantiene
los contactos de enlace con los miembros del staff de apoyo y delinea las estrategias
para cada unidad de staff.
La tecnoestructura:
Las funciones inherentes a los analistas de la tecnoestructura descansan en el
Director Ejecutivo de la Fundación que, en función de la estrategia general de la
organización y de cada unidad de servicios, estandariza las producciones de las
funciones que componen el staff de apoyo para optimizar el trabajo del núcleo de
operaciones.
El staff de apoyo:
Está compuesto por diversas unidades que prestan apoyo al núcleo operativo, algunas
contenidas dentro de la organización (servicio social, coordinación de programas
sociales, coordinación quirúrgica, comunicación y desarrollo de recursos,
administración general y recepción); y otras tercerizadas (contabilidad y consejo legal).
Política e ideología en la Fundación Zambrano
Pese a que se trata de una organización profesional que, por lo tanto, se presta a la
existencia de juegos políticos entre sus miembros, en la fundación se impone el
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componente ideológico por sobre el político, materializado en el liderazgo del
presidente y fundador, durante los inicios y, desde 1999, del director ejecutivo.
Mecanismos de coordinación
Adaptación mutua:
Este mecanismo, que logra la coordinación a través de un proceso simple de
comunicación informal, es uno de los predominantes dentro del núcleo de
operaciones, conformado por profesionales médicos.
Supervisión directa:
Este mecanismo no es el predominante en ninguna de las partes de la organización.
De todas maneras, se presenta en muy pequeña medida entre la línea media y el
núcleo de operaciones (a través del director médico), entre la línea media y el staff de
apoyo (a través del director ejecutivo), y entre el ápice estratégico y la línea media
(presidente – director ejecutivo).
Normalización de los procesos de trabajo:
Este mecanismo es el utilizado por la tecnoestructura para estandarizar los procesos
de trabajo de algunas de las unidades del staff de apoyo, a saber: coordinación de
programas sociales: coordinación quirúrgica; administración general y recepción.
Normalización de los outputs:
Este es el mecanismo utilizado por la tecnoestructura para normalizar y coordinar el
trabajo de la unidad de comunicación y desarrollo de recursos, uno de los
componentes del staff de apoyo, en función de las necesidades del núcleo operativo.
Normalización de las habilidades:
Este es el mecanismo que utiliza la tecnoestructura para coordinar el trabajo del
servicio social.
Normalización de las reglas:
Este mecanismo de coordinación se presenta en muy pequeña medida en la
fundación: básicamente se evidencia en aspectos como los horarios de trabajo de toda
la organización.
Parámetros de diseño
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•
Diseño de posiciones individuales
Especialización de tareas
La forma predominante, tanto en el núcleo de operaciones como en el staff de apoyo,
es la alta especialización horizontal combinada con una baja especialización vertical.
Los médicos oftalmólogos que conforman el núcleo operativo poseen una alta
especialización horizontal, dado que sólo deben ocuparse de brindar atención médica
oftalmológica, y una baja especialización vertical, dado que cuentan con las
herramientas necesarias para administrar su propio trabajo de la forma que decidan
más adecuada para cada paciente.
En los miembros del staff de apoyo las posiciones de cada unidad de staff, también
presentan alta especialización horizontal y baja especialización vertical: cada persona,
capacitada para tal fin, debe asumir una función específica sobre la que existe un alto
grado de decisión. De todas maneras, dado que entre las personas que llevan
adelante las tareas correspondientes a las diferentes unidades de staff existe
superposición de funciones, algunas posiciones terminan funcionando con baja
especialización tanto horizontal como vertical. Estos inconvenientes no son atribuibles
al diseño de las posiciones individuales sino a errores que tienen lugar en el trabajo
diario en los mecanismos de coordinación, desencadenados desde la línea media.
Formalización del comportamiento
En el núcleo operativo el comportamiento se encuentra altamente formalizado, tanto
por la posición (procedimientos de atención oftalmológica) como por la corriente de
trabajo (especificaciones como la receta de un anteojo o un medicamento).
En el staff de apoyo también se establece por la posición y la corriente de trabajo. En
la recepción de pacientes, por ejemplo, las especificaciones se refieren a los
procedimientos de reserva de turnos, la forma de recibir a los pacientes y los
mecanismos de archivo de las fichas, entre otros. En la coordinación de programas
sociales, por otro lado, las actividades a realizar por cada uno de los actores en la
implementación de un programa social pueden hallarse en los manuales de
implementación de cada programa.
Capacitación y adoctrinamiento
Los esquemas de comportamiento se realizan a través de la capacitación que se
efectúa fuera de la organización. En su núcleo de operaciones, por ejemplo, los
médicos deben haber completado su carrera de grado y su ciclo de especialización en
oftalmología para asumir sus posiciones. En el staff de apoyo también se requieren
personas capacitadas fuera de la organización en diferentes temas para ocupar cada
una de las posiciones. De todas maneras el adoctrinamiento se presenta en las
posiciones correspondientes a las funciones de las unidades de staff.
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•
Diseño de la superestructura
Agrupamiento en unidades
La principal forma de agrupamiento que se presenta en la Fundación Zambrano es el
agrupamiento por trabajo y función. Es decir, que de acuerdo con los requerimientos
de cada actividad o proceso a desarrollar, se producen diferentes combinaciones entre
miembros del núcleo operativo y miembros del staff. Por ejemplo, para llevar adelante
algunos de los programas sociales intervienen: personas de la unidad de
comunicación y desarrollo de recursos, en la gestión del financiamiento; personas de
la unidad de coordinación de programas sociales, en la coordinación general; y
médicos oftalmólogos del núcleo operativo, en la atención médico que se brinda a
través del programa social. Este criterio de agrupamiento refleja las interdependencias
de la corriente de trabajo.
Dimensión de la unidad
Dado que muchas de las funciones se encuentran formalizadas, la dimensión de las
unidades de trabajo no presenta inconvenientes en la fundación que, por otro lado, no
cuenta con una cantidad de integrantes que exija repensar este aspecto del diseño
organizacional.
Sistemas de planeamiento y control
No cuenta con sistemas de control de desempeño formales. Sólo en algunos casos la
línea media establece, de manera informal, resultados esperados para períodos de
tiempo dados. Pero no existe claridad respecto de los mecanismos que se utilizarán
para medir esos.
El planeamiento de la acción, por otro lado, tampoco se presenta en gran medida:
dado que ya existe una gran estandarización de los procesos de trabajo y de las
producciones, la imposición de decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en
momentos específicos, se vuelve innecesaria.
Dispositivos de enlace
Dada su pequeña estructura, la fundación no ha necesitado incorporar dispositivos
formales para alentar los contactos de enlace entre los individuos.
Conclusiones acerca de la configuración estructural de la Fundación Zambrano
En la actualidad, la fundación continúa presentándose como una organización
predominantemente profesional (60 por ciento), con un fuerte componente misionero
(20 por ciento). Sus actividades son desarrolladas por un núcleo de operaciones
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formado por profesionales, médicos especialistas en oftalmología, a través del fuerte
liderazgo de su fundador.
Al detenerse en cada una de las unidades de trabajo que se forman para brindar cada
uno de los servicios, pueden encontrarse formas predominantes de otras
configuraciones estructurales, que agregan a la organización características propias
de cada configuración.
En principio, el área de investigación, ubicada dentro del núcleo de operaciones es la
que le agrega su componente innovador (10 por ciento) a la organización, dado que se
trata de un área de trabajo fluida, orgánica y descentralizada que se maneja en
entornos complejos como lo es el desarrollo de nuevos paradigmas científico-médicos.
De acuerdo con los proyectos que decida asumir esta área puede alternar entre la
adhocracia operativa para proyectos y la adhocracia administrativa para proyectos
propios.
Por otro lado, el staff de apoyo es el que aporta el componente maquinal (10 por
ciento) a la organización y desarrolla tareas funcionales a los servicios que se brindan
en el núcleo operativo. Esto lo hacen con un alto grado de estandarización.
Análisis de la atención al paciente
En este apartado se analizará el proceso de atención en los consultorios, que
comienza en el momento en el que un paciente se pone en contacto con la fundación
para solicitar un turno y finaliza una vez que el paciente recibe la atención solicitada.
Diagrama de flujo del proceso
a. Reserva de
turno
b. Llegada al
consultorio y
acreditación
c. consulta con el
médico
d. El paciente se
retira.
Tareas por etapas:
a.
El paciente reserva su turno. El proceso comienza una vez que una persona se
comunica telefónicamente y solicita un turno para ser atendido. En dicha
comunicación, la recepcionista consulta si el paciente ya fue atendido en los
consultorios de la Fundación o si se trata de un paciente “de primera vez”, es decir,
que es la primera vez que solicita atención a través de los consultorios de la
Fundación.
Si el paciente ya fue atendido, se le solicita nombre y apellido. Esos datos son
ingresados en un sistema informático diseñado para almacenar datos de pacientes y
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turnos de atención. Inmediatamente, la recepcionista obtiene en pantalla información
del médico con el que el paciente se atiende regularmente y última fecha en la que fue
atendido. Con esta información, la recepcionista abre en la computadora el calendario
de turnos del médico correspondiente y le comunica la disponibilidad de días y
horarios al paciente, que puede elegir el turno que le resulta más conveniente.
Si la persona se comunica para atenderse por primera vez, la recepcionista le
preguntará el motivo de consulta, con el propósito de derivarlo al especialista indicado
(cataratas, glaucoma, retina, errores de refracción). Una vez obtenida esa información,
se comunica al paciente la disponibilidad de días y horarios de los diferentes médicos
que brindan atención en la especialidad que éste necesita. Y luego, el paciente elige el
turno que le resulte más conveniente. Luego, dado que los datos de la persona no
están ingresados aún en el sistema, se solicita el nombre, apellido y teléfono al
paciente y se ingresa la información en el calendario del médico con el que el paciente
desea su turno, en el día y horario que lo solicitó. El resto de los datos podrá ser
completado durante la acreditación. Si no existen consultas respecto de las
características del servicio, se finaliza la comunicación.
b.
El paciente llega a los consultorios y es acreditado. Al inicio de cada día de
atención, la recepcionista imprimirá una copia de los listados de pacientes que tienen
turno a lo largo de ese día. Cada listado impreso corresponde a cada uno de los
médicos que ese día atenderán, de acuerdo con lo estipulado en el calendario de
turnos. Luego, la recepcionista prepara los consultorios, chequeando que no falte
ninguno de los insumos necesarios para la atención (equipamiento, gotas y algodón,
entre otros). Una vez que el paciente ingrese a la fundación, se dirige a la recepción.
Allí, una recepcionista le solicita nombre y apellido, y el nombre del médico con el que
tenía turno. Con estos datos, chequea el listado impreso.
Si el paciente ya fue atendido en alguna oportunidad, la recepcionista le cobrará el
arancel de la consulta y le pedirá que tome asiento en la sala de espera, donde será
llamado por el médico. Luego, buscará la historia clínica de ese paciente en el fichero
(donde se ordenan por orden alfabético) y la colocará en la repisa de fichas. Esta
repisa de fichas es un lugar dispuesto especialmente para que los médicos retiren las
fichas de los pacientes que deben atender y dejen las de aquellos que ya fueron
atendidos.
Si es la primera vez que el paciente se atiende, la recepcionista le pedirá algunos
datos para abrirle una historia clínica. Esos datos son: domicilio (calle, número, piso,
departamento, localidad, código postal) y fecha de nacimiento. Una vez ingresados
esos datos, la recepcionista podrá imprimir una ficha en la que figurarán todos los
datos del paciente. Luego, una vez abierta la ficha, la recepcionista cobrará al paciente
el arancel de la consulta y le pedirá que tome asiento en la sala de espera, donde será
llamado por el médico. Al igual que en el caso anterior, la recepcionista colocará la
ficha del nuevo paciente en la repisa de fichas, donde será tomada por el médico
correspondiente.
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c.
El paciente efectúa su consulta con un médico oftalmólogo. El paciente es
llamado por el médico oftalmólogo e ingresa al consultorio. Una vez adentro, le
comunicará al médico el motivo de su consulta y éste decidirá la forma en que lo
revisará. Habitualmente, durante una consulta oftalmológica el médico realiza los
siguientes exámenes: Toma de agudeza visual de lejos y de cerca; fondo de ojo;
biomicroscopía.
El médico anotará todos los datos obtenidos a través de los exámenes en la historia
clínica del paciente. El tratamiento a indicar dependerá del diagnóstico que el médico
efectúe. Al finalizar la consulta, el médico le indicará, en caso de ser necesario, qué
estudios deberá realizarse y en cuánto tiempo deberá volver a controlarse.
d.
El paciente se retira. Una vez que el paciente se retira del consultorio, el médico
dejará su historia en la repisa de fichas, para ser archivada por la recepcionista. Si el
paciente necesita un nuevo turno, podrá solicitárselo a la recepcionista, que se lo
otorgará de acuerdo con el procedimiento especificado. Luego le entregará un papel
que indica la fecha y horario de su próxima visita.
Del mismo modo, si necesita un turno para realizarse un estudio más profundo en un
laboratorio de análisis oftalmológicos (externo a la organización), también podrá
solicitárselo a la recepcionista, que se pondrá en contacto con dicha institución vía
telefónica para reservar, en ese mismo momento, el turno para ese paciente.
Listado de fallas por tareas:
Tarea A
Reserva de
turnos
• El sistema
informático
presenta fallas
• Una falla de
electricidad no
permite acceder
al sistema
informático.
• Existen pocas
líneas
telefónicas para
solicitar turnos y
se congestionan
fácilmente.
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Tarea B
Recepción de
pacientes
• Excesivo tiempo
de espera para ser
atendido en la
recepción.
• Pese a haber
reservado un turno,
el paciente no figura
en el listado de
turnos por una falla
en el sistema
informático.
• No se encuentra
la historia clínica del
paciente en el
fichero.
• El paciente se
acerca a los
consultorios sin
turno.
Tarea C
Consulta oftalmológica
• Faltan insumos para la
atención en los
consultorios.
• El médico oftalmólogo
no asiste.
• El paciente es obligado
a esperar un tiempo
excesivo en la sala de
espera.
• El paciente llego en
auto y sin acompañante,
entonces, no se le puede
dilatar la pupila.
• El paciente no fue
derivado al especialista
correcto y debe solicitar
un turno para una nueva
consulta con el
especialista adecuado.
Tarea D
Despedida del
paciente
• El médico no
devuelve la ficha
al lugar
correspondiente.
• El paciente
dilatado debe
esperar un
tiempo largo en
la sala de espera
hasta recuperar
visión definida y
poder transitar
normalmente.
• Excesivo
tiempo de espera
para la reserva
de un turno para
estudios.
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Listado de recursos por tareas:
Tarea A
Reserva de
turnos
Tarea B
Recepción de
pacientes
Tarea C
Consulta
oftalmológica
Tarea D
Despedida del
paciente
• Humanos:
Recepcionistas
• Humanos:
Cantidad adecuada
de recepcionistas.
• Materiales:
Computadora;
Sistema informático
de reserva de
turnos; Impresora;
Fichero; Fichas de
historia clínica.
• Humanos:
Médicos.
• Humanos:
Recepcionista;
Médico.
• Materiales:
Fichero;
Computadora;
Sistema
informático de
reserva de
turnos;
Teléfonos de
centros que
realizan
estudios
oftalmológicos.
• Métodos:
Sistema de
comunicación
directa con los
centros de
estudios
oftalmológicos;
Mecanismo de
ayuda a
pacientes que
no pueden
retirarse por sus
propios medios
(sistemas de
comunicación
con empresas
de transporte).
• Materiales:
Computadora;
Sistema
informático de
reserva de
turnos;
Teléfonos (líneas
rotativas).
• Métodos:
Mecanismos de
contingencia para
la reserva de
turnos en caso de
fallas del sistema
o fallas eléctricas.
• Métodos:
Mecanismos de
contención de
pacientes de
emergencia.
• Materiales: Cartel de
Snellen; Cartel de Jaeguer;
gotas dilatadoras; algodón;
lámpara de hendidura;
oftalmoscopio;
autorrefractómetro; cajas
de prueba; recetarios.
• Métodos:
Mecanismos de
información a pacientes, en
la reserva de turnos, sobre
las condiciones en que
debe presentarse a la
consulta.
Momentos de verdad:
Los momentos de verdad del proceso de atención en consultorios son:
1.
2.
Comunicación telefónica con el paciente que desea reservar un turno.
Recepción del paciente en la acreditación.
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3.
4.
Atención por parte del médico.
Despedida del paciente.
Indicadores para medir la eficiencia del proceso:
Dado que se trata de un proceso que está en constante contacto con el cliente, el
indicador por excelencia de la eficiencia en el proceso de atención en los consultorios
de la fundación, en todas sus etapas, es el grado de satisfacción del paciente con la
atención recibida. Este indicador puede auditarse mediante una breve que aquél
puede completar luego de finalizada su consulta.
Otros indicadores que pueden tomarse en cuenta son:
1.
Volumen de pacientes que la organización es capaz de atender por mes.
2.
Número de turnos perdidos por mes por fallas del sistema informático.
3.
Tiempo de espera promedio antes de establecer una comunicación telefónica
para solicitar un turno.
4.
Tiempo de espera promedio para acreditarse en la recepción.
5.
Número de pacientes por mes con información errónea respecto del sistema de
atención.
6.
Número de pacientes que debieron ser re-derivados a una segunda consulta con
un especialista por mes.
Benchmarking
Para el diseño de sus servicios, se utiliza constantemente la herramienta de
benchmarking. Como se puso de manifiesto, para el diseño de sus programas
sociales, la fundación tomó metodologías y parámetros de programas llevados
adelante por reconocidos organismos internacionales (Ver para crecer, de UNICEF; y
Visión 2020 de la OMS).
Dentro del contexto internacional existe una organización que, por la forma en la que
presta servicios, es de especial interés para la Fundación Zambrano. De esta
institución puede obtener, a través del benchmarking, los ejemplos de mejores
prácticas para adaptar a su gestión, dado que se trata de una organización que presta
servicios muy similares a los de la analizada en este trabajo: el Aravind Eye Care
System, el mayor proveedor de servicios de atención oftalmológica del mundo,
reconocido por la OMS como uno de sus centros colaboradores con la prevención de
la ceguera.
Esta es una organización privada sin fines de lucro fundada en la India en 1976 por el
Dr. G. Venkataswamy con el propósito de prevenir y evitar la ceguera en ese país.
Esta iniciativa surgió como consecuencia de su compromiso con los más de 20
millones de ciegos que existían en la India en ese momento, a los que se suman unos
dos millones anuales. Las cataratas eran la causa principal de la alta tasa de ceguera
en este país, responsable del 75 al 80% por ciento de los casos.
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En la actualidad, Aravind cumple su misión a través de una red de cinco hospitales
ubicados en Madurai, Theni, Tirunelveli Coimbatore y Pondicherry (India) que, en total,
cuentan con una capacidad de atención de 3.590 y prestan servicios a más de
1.700.000 pacientes cada año.
Al igual que en la Fundación Zambrano, la actividad asistencial de Aravind se
complementa con actividades de capacitación y formación de médicos en atención
oftalmológica de alta complejidad y con actividades de investigación en oftalmología.
De todas maneras, dada la dimensión de Aravind y el volumen de pacientes a quienes
presta servicios, su estructura de estos servicios es mucho más compleja.
Dado el éxito de su modelo de gestión, difundido y reconocido en todo el mundo,
Aravind también presta servicios de capacitación en gestión hospitalaria a miembros
de organizaciones similares, que trabajan en la prevención y la erradicación de la
ceguera alrededor del mundo. Y, a su vez, realiza publicaciones con el propósito de
difundir sus prácticas, su modelo de gestión, y sus manuales de procedimiento.
Cada proceso que se lleva adelante en cada uno de sus cinco hospitales está
estandarizado. Los manuales de cada uno de estos procedimientos pueden hallarse
en el sitio web de la organización: www.aravind.org
Conclusiones de benchmarking
El análisis de la forma en que el Aravind Eye Care System desarrolla su proceso
permite detectar diferencias significativas con la forma en la que la Fundación
Zambrano presta este servicio.
En principio, Aravind no contempla en este proceso las tareas de reserva de turnos. El
sistema de atención permanente que ha diseñado le permite ofrecer atención a quién
lo desee, en el momento en que lo desee (siempre dentro de los horarios de atención,
que son bastante amplios), e incluso, le otorga la posibilidad de responder a los casos
de urgencia. Esto demuestra que la tarea de reserva de turnos no facilita el proceso
cuando el servicio debe ser ofrecido a miles de personas a diario, sino que lo
obstaculiza. En otras palabras, se hace difícil sostener el sistema de asignación de
turnos cuando el volumen de pacientes a atender es grande.
El proceso de acreditación de Aravind también presenta diferencias significativas con
el de la Fundación Zambrano. Para el caso de los pacientes nuevos, la toma de datos
es mucho más operativa, dado que la ficha de información es completada por el
paciente en la sala de espera, lo que ahorra el tiempo de la/s recepcionista/s, que
pueden utilizar para dedicarse a otras tareas.
El sistema de aranceles por 90 días también resulta un punto a favor a la hora de
llegar a la mayor cantidad de beneficiarios. Dado el volumen de pacientes que asisten
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diariamente a consulta, Aravind tiene la posibilidad de ofrecer este servicio (tres
consultas al precio de una) sin que ello afecte su sustentabilidad económica.
Por otro lado, un sistema de identificación de pacientes, a través de un código
numérico, resulta sumamente operativo al momento de encontrar su historia clínica. El
sistema utilizado en el Fundación Zambrano, de ordenamiento por nombre y apellido,
promueve muchos errores e incrementa innecesariamente los tiempos de búsqueda y
archivo.
En el caso de la atención oftalmológica propiamente dicha, Aravind y la Fundación
Zambrano presentan varias similitudes, dado que se trata de procedimientos médicos,
que se realizan de la misma manera en todo el mundo. Lo novedoso de Aravind, es su
sistema de derivación de pacientes a los diferentes servicios de atención, de acuerdo
con la patología que presenten. El sistema del test preliminar de visión permite que, en
el mismo día, el paciente pueda acceder a una consulta con un especialista en la
patología que padece. En la Fundación Zambrano, si el médico con el que la persona
sacó el turno no es el especialista en esa afección, el paciente deberá solicitar un
nuevo turno con otro médico, de acuerdo con las indicaciones del primero.
En síntesis, todas las diferencias entre la forma en que Aravind y la Fundación
Zambrano prestan este servicio son una clara explicación de por qué la primera a
alcanzado el volumen de pacientes que atiende a diario. En el futuro, la Fundación
Zambrano puede tomar estos elementos del proceso de Aravind para, en un proceso
de mejora continua, incrementar su capacidad de atención y prestar el mejor servicio
al mayor número de personas.
Conclusiones
El análisis de la configuración estructural de la Fundación Zambrano, permite dar
cuenta del impacto generado por la profesionalización de su gestión en 1999. Dado
que, desde el primer momento, se trató de una organización profesional, no existieron
demasiados cambios en su núcleo de operaciones luego de este suceso. Sin
embargo, la introducción de una línea media y una tecnoestructura y el afianzamiento
de su staff de apoyo consolidaron el componente burocrático necesario para
administrar y sostener las actividades de su núcleo de operaciones, que durante el
período anterior se organizaban con una forma de gestión más propia de la
configuración empresarial.
El componente adhocrático proveniente de su área de investigación
fundamental a la hora de fomentar, dentro de su núcleo de operaciones, una
favorable a los cambios y a la introducción de procedimientos que permitan la
continua de sus procesos, algo que resulta un tanto difícil en la mayoría
organizaciones profesionales.
resulta
cultura
mejora
de las
Y, por último, el componente ideológico es fundamental a la hora de inspirar a los
integrantes de la organización, sostener el trabajo en equipo y evitar la segregación de
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sus miembros a través de juegos políticos, muy propios de la configuración
profesional. En síntesis, este híbrido resulta, en la actualidad, la combinación ideal
para que la fundación continúe creciendo y multiplicando el alcance de sus
actividades.
En el corto plazo, el desafío de la organización está, entonces, en la adopción de
mecanismos de mejora continua en sus procesos que, en la mayoría de los casos, ya
están altamente estandarizados. Dada su configuración estructural, que ha generado
una cultura de trabajo favorable al cambio y el crecimiento constante, la introducción
de mejoras de forma progresiva se presenta como la mejor opción para incrementar el
alcance de sus actividades.
A largo plazo, la consolidación de un ápice estratégico pluralista es uno de los
desafíos más importantes. En la actualidad, el componente ideológico proveniente del
liderazgo de su ápice estratégico y línea media, resulta fundamental para sostener el
trabajo en equipo y mantener fuera de la organización los juegos políticos. Dado que
este componente se relaciona directamente con el liderazgo carismático de su
presidente, el reto para los años venideros consiste en generar un ápice estratégico
formado por diversas personas, fuertemente comprometidas con la misión de la
organización.
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