Introducción

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Introducción
2009 Tourism Consulting Practicum
Julio de 2009
Índice de Cuadros ................................................................... Error! Bookmark not defined.
Índice de Figuras ................................................................................................................ ii
Introducción ....................................................................................................................... 1
Reconocimientos ............................................................................................................... 2
Equipo de Consultores ........................................................... Error! Bookmark not defined.
Metodología ........................................................................................................................ 8
Análisis de la Situación ........................................................... Error! Bookmark not defined.
Tendencias Turísticas Mundiales Mega-Tendencias del Mercado ....................................................9
Situación de Puerto Plata......................................................................................................................... 12
Ciclo de Vida del Destino ....................................................................................................................... 13
Matriz Comparativa ........................................................................ Error! Bookmark not defined.
Organizaciones de Administración de Destino (DMO) ................................................................... 21
Centro de Gestión Conjunta del Destino Turístico ......................................................................... 22
Análisis del Mercado ............................................................... Error! Bookmark not defined.
InvestigaciónHistórica .................................................................... Error! Bookmark not defined.
Encuesta de Salida del Visitante ................................................... Error! Bookmark not defined.
Hallazgos Principales....................................................................... Error! Bookmark not defined.
Conclusión ............................................................................... Error! Bookmark not defined.
Apéndices ......................................................................................................................... 27
Apéndice A – Instrumento de Encuesta de Puerto Plata ................................................................. 28
Apéndice B – Calendario de Entrevistas de la Encuesta .................................................................. 31
Apéndice B – Respuestas a la Encuesta de Puerto Plata .................................................................. 32
i
Índice de Cuadros Cuadro 1: Tareas para Asegurar Operaciones Efectivas de la DMO ................................................ 21
Índice de Figuras Figura 1: Gráfico del Ciclo de Vida del Destino ..................................................................................... 14
Figura 2: Arribos en Puerto Plata por Nacionalidad 2000-2008 ......................................................... 24
ii
Introducción Durante mayo – julio del 2009, un grupo de consultores que representaban la George
Washington University, la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra, la Universidad
Dominicana Organización & Método (O & M), la Universidad Autónoma de Santo Domingo y la
Universidad Tecnológica de Santiago trabajó con el Cluster Turístico y Cultural de Puerto Plata
en conjunción con la Alianza Global para el Turismo Sostenible de la Agencia de Estados Unidos
para el Desarrollo Internacional (USAID).
EL GSTA es una sociedad de organizaciones líderes en el campo del turismo sostenible
trabajando junto a las Misiones de USAID para aplicar un enfoque holístico e impulsado por el
mercado al desarrollo del turismo sostenible. Esta alianza le permite a sus miembros
(incluyendo a las instituciones líderes de desarrollo turístico, organizaciones de conservación, el
sector privado, y USAID) combinar recursos, experiencias y alcance de manera excitante e
innovadora. El GSTA ha estado manejando la Alianza Dominicana de Turismo Sostenible
(DSTA) desde inicios del 2008 para aumentar el turismo sostenible e integrar las economías
locales con el turismo de masa en la República Dominicana.
El Cluster ha estado trabajando con USAID a través del DSTA para el desarrollo de la
región de Puerto Plata hacia un destino competitivo y un turismo sostenible que resalte la
cultura, la historia, la gastronomía, el arte, el folclor y las costumbres de la región. Este
desarrollo busca reactivar económicamente la región de Puerto Plata y generar empleos y
oportunidades comerciales. A fin de dar apoyo para poder alcanzar esta meta, el equipo de
consultores identificó tres tareas: (1) Desarrollar una marca de destino fuerte a través del
mercadeo turístico y un plan de implementación para el portal electrónico turístico y cultural
oficial; (2) Fortalecer los servicios y herramientas del Cluster a fin de proveerle a los miembros
un acceso centralizado a los recursos industriales locales; y (3) Desarrollar un plan preliminar
para los nuevos productos y experiencias turísticas en las cercanías de Puerto Plata para
motivar la participación turística en actividades fuera de los hoteles todo incluido. Estas tres
tareas son abordadas mediante la creación de un Portal Electrónico para el Visitante oficial, un
Centro de Información e Interpretación para el Visitante y una experiencia de caminata en la
Loma Isabel de Torres.
Basado en la investigación preliminar y las discusiones extensas con las partes
interesadas, el equipo de consultores identificó oportunidades realistas para promover el
turismo sostenible local dentro de la región. El presente informe se enfoca en proveer un
marco de trabajo general de la consultoría. Cuatro informes adicionales incluyen pasos
específicos que pueden ser tomados para lograr las tres actividades delineadas previamente.
Estas mejoras ayudarán al Cluster a alcanzar su meta principal de apoyar el desarrollo
económico, la reducción de la pobreza y la conservación de los recursos ambientales /
comunitarios.
1
Reconocimientos Los consultores quisieran expresar su sincera gratitud por los esfuerzos y recursos que
el Cluster Turístico y Cultural de Puerto Plata, USAID y la Alianza Dominicana de Turismo
Sostenible han ofrecido en apoyo a este proyecto. La asistencia técnica, logística e intelectual
fueron un gran apoyo para el éxito de este reporte. Ellos también quisieran agradecer a todo el
pueblo de Puerto Plata y a otros que compartieron generosamente su tiempo y conocimientos.
Específicamente el equipo quisiera agradecer al Lic. Sixto Peralta Domínguez, Oscar
Hungría, Rebeca Ureña, Dr. José Natalio Redondo y todos los miembros del Cluster que han
ofrecido su apoyo durante nuestra estadía en Puerto Plata. Los consultores también agradecen
al Dr. Don Hawkins, la Dra. Kristin Lamoureux, el Profesor Juan Luna-Kelser y la Profesora
María Luisa Vásquez por su apoyo y guía durante todo el proceso de consultoría.
Equipo de Consultores El equipo de consultores estaba compuesto por 16 consultores de la George
Washington University, Washington, D.C. y nueve consultores que representaban 4
universidades de la República Dominicana, incluyendo: Pontificia Universidad Católica Madre y
Maestra, Universidad Dominicana O & M, Universidad Autónoma de Santo Domingo y
Universidad Tecnológica de Santiago.
Los perfiles de los consultores son diversos, incluyendo: administración de empresas,
ingeniería civil, política y ciencia ambiental, administración de hospitalidad, desarrollo
internacional, administración pública, políticas públicas, administración de destinos sostenibles,
y turismo.
El equipo estaba bajo la dirección del Dr. Don Hawkins, la Dra. Kristin Lamoureux, el
Profesor Juan Luna-Kelser y la Profesora María Luisa Vázquez.
La Escuela de Negocios de la George Washington University Maestría de Administración Turística, Administración de Destinos Sostenibles Courtney Mann Cacatian se está concentrando en la administración de destinos sostenibles
con un enfoque particular en temas ambientales. El área de estudios de la Sra. Cacatian es el
nuevo desarrollo en las zonas costeras en el Caribe. Ella actualmente es una interna en el
Fondo Mundial de la Naturaleza (World Wildlife Fund).
2
Carla G. Campos se está enfocando en administración de destinos sostenibles en América
Latina y el Caribe. La Sra. Campos está interesada en sociedades públicas – privadas y en el
involucramiento de la comunidad. Ella fue seleccionada como Asistente Graduada en el año
escolar 2008-2009 en el Departamento de Administración Turística y Hospitalidad de la Escuela
de Negocios de la George Washington University. La Sra. Campos recientemente fue
consultora del Grupo del Banco Mundial, donde llevó a cabo una evaluación de potencialidad
para el turismo basado en la comunidad en las comunidades de Garifuna en la Costa Norte de
Honduras.
Christina Dzingala es una profesional orientada a resultado con un amplio entrenamiento en
mercadeo, comunicaciones, experiencia en gerencia de proyectos trabajando para
organizaciones internacionales, de negocios, gubernamentales y sin fines de lucro. La Sra.
Dzingala fue una asociada senior en la Cruz Roja Americana, y recientemente ha hecho una
transición a consultorías independientes utilizando sus antecedentes en tecnología de la
información, desarrollo turístico y mercadeo estratégico.
Marija Micuda tiene una extensa experiencia en el comportamiento animal marino y en la
investigación ambiental marina. Actualmente, la Sra. Micuda está trabajando como una asistente
de proyecto para Solimar Internacional en Montenegro. Anteriormente, ella era una interna de
investigación en la United States Travel Association (Asociación de Viajes de Estados Unidos).
Jessie McComb tiene experiencia en el desarrollo artesanal con una experiencia regional en
Asia Central y del Sur. Ella trabajó con Aid to Artisans (Ayuda para los Artesanos), una firma de
desarrollo artesanal internacional, por más de cuatro años y obtuvo experiencia en el
desarrollo de pequeñas y medianas empresas, inicio de negocios de ventas, desarrollo de
nuevos negocios y en la vinculación de los artesanos con los mercados turísticos. Actualmente,
la Sra. McComb es una consultora independiente y Asistente de Investigación en la George
Washington University.
Maestría en Administración Turística, Estudios Individualizados Christian Hailer se está concentrando en la administración de destinos sostenibles y
administración de la hospitalidad. El Sr. Hailer tiene amplia experiencia en consultorías y un
interés en la inversión turística. Recientemente, el Sr. Hailer ha estado empleado por
Accenture.
Tomas Ramírez se está concentrando en turismo patrimonial cultural. El Sr. Ramírez
actualmente está empleado en la Association of American Colleges and Universities (Asociación
de Colegios y Universidades Americanos).
3
Maestría en Administración Turística, Administración de Hospitalidad Nita Sharma se graduó en mayo del 2009 con una Licenciatura en Administración de
Empresas y una Maestría en Administración Turística. La Sra. Shama actualmente es una
coordinadora de ventas del Churchill Hotel en Washington, D.C.
Paul Totah ha estado en la industria del turismo y la hospitalidad aproximadamente por 13
años. En el 2003, obtuvo una Maestría en Administración Pública de la Northeastern University
y trabajó para varias organizaciones sin fines de lucro, incluyendo la Public Broadcasting Service.
En septiembre del 2008 regresó a la escuela y en diciembre del 2009 obtendrá una Maestría en
Administración Turística de la George Washington University. El Sr. Totah es un gerente de
ventas en el One Washington Circle Hotel y en el George Washington University Inn.
Maestría en Administración de empresas Andrew Courtney es un profesional multi-disciplinario con experiencia en el desarrollo de la
comunidad y en el manejo de recursos naturales. El Sr. Courtney fue un Voluntario del Cuerpo
de Paz en Tanzania. El también tiene una extensa experiencia diseñando y desarrollando
portales electrónicos para organizaciones socialmente responsables. Actualmente, el Sr.
Courtney maneja el desarrollo de proyectos interactivos en la Public Broadcasting Service.
Edward J. Shea es un Ingeniero Civil Senior que trabaja en una firma de diseño arquitectónico
y de ingeniería en Alexandria, Virginia. El tiene diez años de experiencia en el diseño y en el
manejo de proyectos de construcción, de locales y utilidad de proyectos de diseño. El Sr. Shea
se está concentrando en finanzas y actualmente está empleado con Wiley|Wilson, Inc.
Brian W. Smith tiene una extensa experiencia como gerente certificado de proyectos y está
realizando una Maestría de Administración de Empresas en la George Washington University.
El Sr. Smith actualmente está empleado en Marriott International.
La Escuela Elliott de Asuntos Internacionales de la George Washington University Maestría de Estudios de Desarrollo Internacional Elizabeth Weber se está concentrando en el turismo basado en la comunidad y es una
asistente de desarrollo de proyectos en Pact. Inc., donde da apoyo en la redacción de
propuestas e identifica nuevas oportunidades de financiamiento para las actividades de creación
de capacidades de Pact, de administración de recursos naturales, democracia y gobierno y de
VIH/SIDA. La Sra. Weber se especializa en el desarrollo participativo y sostenible del turismo
con la meta de mejorar el sustento de vida y la calidad de vida en general.
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La Escuela Trachtenberg de Políticas Públicas y Administración Pública de la George Washington University Maestría en Administración Pública Anne Bettesworth se graduó en julio del 2009 con una concentración en políticas y
administración públicas – privadas. La Sra. Bettesworth tiene más de seis años de experiencia en
políticas públicas y relaciones gubernamentales federales. Actualmente, ella es asociada de
asuntos gubernamentales en la American Psychological Association’s (APA) (Asociación
Americana de Psicología). Antes de unirse a APA, la Sra. Bettesworth era miembro del personal
congresional de un Representante de Estados Unidos.
Heather Sumpter se está concentrando en administración internacional y de desarrollo con
el programa de políticas públicas en la George Washington University. La Sra. Sumpter
actualmente está trabajando en la Iniciativa sobre el Estado de Derecho en el Oriente Medio y
África del Norte de la American Bar Association.
La Escuela de Graduados de Educación y Desarrollo Humano de la George Washington University Maestría en Artes, Educación y Desarrollo Humano Kate Manolakas se está concentrando en la administración de estudios extranjeros y
actualmente está empleada por la George Washington University como Directora Asociada
Senior de MBA y MS en Admisiones de Gerencia de Proyecto. Ella tiene más de diez años de
experiencia en organizaciones no gubernamentales, universidades y asociaciones en el campo
de la educación superior.
Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra Jorge Emilio Lulo Víctor es un estudiante de grado, que se está concentrando en
administración hotelera con una concentración en mercadeo. El Sr. Lulo tiene experiencia en
servicios de mercadeo, manejo de proyectos y planificación de eventos. Su empleo más reciente
fue Salvipharma S.A.
Frances Grullón Madera se graduó en el 2008 con un grado en administración hotelera y
una concentración en mercadeo. Su experiencia laboral incluye Oficial de Recepción en el hotel
Pommarine en Barbados, Supervisora de Ama de Llaves en el Hotel Bougainvillea en Barbados,
Aprendiz de Gerencia de Eventos en el Hilton en Barbados, Gerente de Reservaciones Manager
en Azzurro Clubs en Cabarete, Puerto Plata, y Asistente Administrativa en el Hotel Luperón
Beach Resort.
5
Universidad Dominicana O & M Liliana Rodríguez es una estudiante en la Universidad Dominicana O & M y es candidata a un
grado de Administración de Empresas, Turismo. La Sra. Rodríguez planea asistir a la escuela
para graduados y concentrarse en Negocios Internacionales luego de que su tesis esté
completa. Ella está interesada en contribuir al desarrollo de la República Dominicana. La Sra.
Rodríguez trabajó como asistente administrativa de mantenimiento en el parque acuático
Ocean World Adventure Park.
Manuel De Jesús Ventura Díaz es un candidato para el grado de Administración de
Empresas, Turismo.
Odalissa González Sánchez tiene experiencia en mercadeo y está haciendo un postgrado en
administración de empresas, turismo y hospitalidad. Ella fue gerente de mercadeo en Ocean
Sand Casino.
Enmanuel Payero está haciendo un postgrado en administración de empresas, turismo y
hospitalidad.
Universidad Autónoma de Santo Domingo Daisy Arelis Guzmán está haciendo un postgrado en servicios de gerencia turística y se está
concentrando en operaciones turísticas. Se espera que la Sra. Guzmán trabaje en administración
de proyectos, específicamente en la industria hotelera.
César Leandro Alcalde está haciendo un postgrado en servicios de administración y se está
concentrando en operaciones turísticas. Se espera que el Sr. Alcalde trabaje en desarrollo de
proyectos como un guía turístico.
Universidad Tecnológica de Santiago Daliza A. González está haciendo un postgrado en administración de empresas, turismo y
hospitalidad.
Equipo Académico de Consultoría Donald E. Hawkins, Ed.D., es actualmente el Profesor Eisenhower de Política Turística en el
Departamento de Turismo y Hospitalidad en la George Washington University. El Dr. Hawkins
es el fundador del Programa de Gerencia de Turismo y Hospitalidad que empezó en el 1971. El
es autor o editor de más de 95 artículos y libros incluyendo: Tourism in Contemporary Society
(Turismo en la Sociedad Contemporánea), Ecotourism Planning and Management (Planificación
y Administración del Ecoturismo) y Turismo Venezuela. El también es el editor fundador del
6
Journal of Leisure Research, sirve en las juntas editoriales del Journal of Travel Research and
Tourism Management y es Editor en Jefe adjunto del World Travel and Tourism Review. El Dr.
Hawkins es reconocido internacionalmente por su rol de liderazgo e investigación en desarrollo
y planificación del turismo, particularmente en años recientes en Honduras, Marruecos,
Bulgaria, Egipto, Jamaica, Venezuela, Argentina, Bermuda, Panamá, Filipinas y el Condado de
Dade, Miami, Florida. En el 2003, recibió el primer Premio Ulysses de la Organización Mundial
del Turismo (OMT) por logros individuales en la investigación y diseminación de conocimientos
en el área de política y gerencia turística.
Kristin Lamoureux es la Directora del Instituto Internacional de Estudios Turísticos en la
George Washington University, así como un miembro adjunto de la facultad del Departamento
de Administración Turística y de Hospitalidad, especializándose en el turismo voluntario,
sostenible y desarrollo de nichos turísticos. Actualmente, sus deberes incluyen la supervisión de
todas las actividades del Instituto, incluyendo el Programa de Educación Profesional y todas las
donaciones / contratos tales como la Alianza Global para el Turismo Sostenible.
Adicionalmente, ella está involucrada en varios proyectos que se enfocan en el turismo en
países en desarrollo, incluyendo Mali, República Dominicana, Ecuador, Etiopia, Bulgaria y
Jordania. La Dra. Lamoureux ha trabajado como consultora de USAID, el Banco Mundial, la
Organización Mundial del Turismo de las NU, la Agencia de Protección Ambiental de Estados
Unidos, la Sociedad Eco-turística, y Conservación Internacional, entre otras. Ella se enfoca
principalmente en el desarrollo del turismo como un generador económico, el turismo
sostenible y el turismo voluntario. Ella ha sido citada recientemente en varios artículos relativos
a su trabajo en turismo voluntario, incluyendo Time Magazine, Conde Nast Traveler, el Globe
and Mail Newspaper y el Washington Times. La Sra. Lamoureux inició su educación en Ecuador
donde vivió por varios años. Ella tiene un A.S. de la Universidad Católica del Ecuador, un B.S. de
la Johnson and Wales University en Rhode Island y un M.T.A. (Maestría en Administración
Turística) y un Ph.D. en Administración de Empresas de la George Washington University en
Washington, DC.
Juan Luna-Kelser en un profesor adjunto en el Departamento de Administración Turística y
de Hospitalidad en la George Washington University. El Profesor Luna tiene amplia experiencia
en la preparación y el manejo de proyectos a gran escala como resultado de treinta años en el
Banco Interamericano de Desarrollo, con énfasis especial en políticas, planificación y
administración turísticas, y temas relacionados a la construcción de capacidades y a mejorar la
competitividad del sector turístico en varios países de América Latina y el Caribe. El Profesor
Luna actualmente es el responsable de la implementación del plan de desarrollo de la fuerza
laboral en educación y turismo para la Alianza Dominicana para el Turismo Sostenible
GSTA/USAID. Específicamente, el Sr. Luna supervisa la evaluación de la fuerza laboral, las
actividades de educación y entrenamiento, y trabaja de cerca con el desarrollo de la fuerza de
trabajo clave gubernamental y privada, así como en actividades de entrenamiento para apoyar la
7
entrega a tiempo de servicios y productos para las áreas de desarrollo temáticos del programa
de la fuerza laboral de educación y turismo.
María Luisa Vázquez actualmente es consultora del Programa Alianza Dominicana para el
Turismo Sostenible, enfocándose en el Desarrollo de la Fuerza Laboral. Ella apoyó al GW
Consulting Practicum en las logísticas previas al viaje y en la comunicación con el cliente, así
como con el establecimiento de importantes relaciones durante la consultoría. Ella ha sido
consultora en proyectos anteriores de USAID en la República Dominicana con un enfoque en el
turismo sostenible y en educación. La Sra. Vázquez tiene una larga carrera en relaciones
públicas, manejo de eventos y desarrollo turístico. La Sra. Vázquez es originaria de México, y
posee un BA en Turismo y un MA en Administración de la Universidad Autónoma de Santo
Domingo.
Metodología El proyecto de consultoría para el Cluster Turístico y Cultural de Puerto Plata en la
República Dominicana siguió un proceso estratégico y bien planificado de varios pasos:
Formación del Equipo El equipo de consultores, dirigido por el Dr. Don Hawkins, la Dra. Kristin Lamoureux,
el Profesor Juan Luna-Kelser y la Profesora María Luisa Vázquez, estaba compuesto de
consultores de Estados Unidos y de la República Dominicana como se indicó previamente.
Investigación de Antecedentes Los consultores llevaron a cabo más de 1,250 horas de investigación de antecedentes en
Puerto Plata, mejores prácticas de turismo sostenible, diseño de portales electrónicos y
estrategias de mercadeo.
Encuestas de Campo Con el propósito de comprender mejor las posiciones de las partes interesadas, se
llevaron a cabo dos encuestas de campo en la región de Puerto Plata. Una encuesta de salida del
visitante fue implementada en el Aeropuerto Internacional Gregorio Luperón con 118
respuestas de turistas. Adicionalmente, una encuesta de análisis de la demanda fue
implementada en la cima de la Loma Isabel con 131 respuestas a fin de medir las percepciones e
intereses en un sendero para caminatas de montaña, como parte de las recomendaciones para
el desarrollo del producto del equipo.
Entrevistas de Campo Durante el proceso de consultas, el equipo organizó 48 entrevistas con partes
interesadas para entender las acciones actuales y las potenciales oportunidades para avanzar el
turismo sostenible en Puerto Plata.
8
Formulación y Planificación Estratégica El equipo de consultores se involucró en un proceso de planificación estratégica
profunda a fin de consolidar las investigaciones, encuestas, entrevistas y planes de acción
relevantes en recomendaciones finales.
Presentación Estratégica Estas recomendaciones fueron entregadas a los líderes y partes interesadas de Puerto
Plata, así como a las partes interesadas en la industria turística dominicana tanto en Puerto Plata
como en Santo Domingo. La presentación también será compartida con las partes interesadas
en los Estados Unidos en el otoño del 2009 a fin de fortalecer la concientización y el
reconocimiento del turismo sustentable.
Implementación y Evaluación Un proceso continuo de implementación y evaluación de las recomendaciones finales
está siendo llevado a cabo actualmente, a fin de monitorear los efectos y resultados del
proyecto de consultoría.
Análisis de la Situación A fin de comprender completamente el contexto en el cual Puerto Plata debe competir
y crecer, el equipo de consultores llevo a cabo un análisis de la situación para revisar las
tendencias globales en la industria turística y de viajes y evaluar la situación local en Puerto
Plata. Esta investigación preliminar también utilizó un modelo de ciclo de vida del destino para
analizar más profundamente las experiencias pasadas y el potencial crecimiento de Puerto Plata
como destino. Basado en esta revisión del contenido local en el destino, el equipo realizó una
revisión comparativa para examinar las acciones que otros destinos han tomado cuando se han
visto enfrentados con los mismos retos que Puerto Plata. Finalmente, el equipo de consultores
examinó los roles actuales y potenciales para una organización de administración del destino en
Puerto Plata y vinculó esto a los esfuerzos recientes del Cluster para desarrollar una
organización de administración del destino, el Centro de Gestión Conjunta del Destino
Turístico (CGC)
Tendencias Mundiales del Turismo Mega­tendencias del Mercado A pesar de la crisis financiera a nivel mundial que afecta los viajes y los gastos, las megatendencias del mercado mundial de turismo predichas por la Organización Mundial del Turismo
hasta el 2020 permanecen fuertes en varias áreas claves. Es importante considerar estas megatendencias en cualquier revitalización de la industria turística de Puerto Plata porque reflejan
una situación del turismo que es opuesta al estado actual de Puerto Plata, enfocado
principalmente en el presupuesto, el mercado de masas y el turismo de sol y arena.
9
Arribos de Turistas Internacionales Europa produce casi la mitad (46.7%) de todos los arribos de turistas internacionales,
debido a las cantidades generosas de tiempo de vacaciones y feriados para los trabajadores.
Alemania es el principal productor de arribos de turistas internacionales con 153 millones de
visitantes anuales. La región de Asia Oriental y el Pacifico produce un cuarto (25%) de los
arribos de turistas internacionales. Japón es el principal productor de arribos de turistas
internacionales con 142 millones anuales, con China como un mercado de rápido crecimiento
con 100 millones de arribos internacionales cada año. Las Américas produce 14.9% de los
arribos de turistas internacionales, con 123 millones de visitantes de los Estados Unidos.1
Arribos de Distancias Largas Se predice que los arribos de distancias largas permanecerán fuertes dado que los
viajeros buscan lugares más distantes y exóticos. Está cada vez más de moda visitar, ser vistos y
compartir las experiencias de viaje de ciertos destinos en las que las celebridades visiten. La
exposición de los destinos en los medios tales como aquellos reseñados en programas
populares de televisión de viajes, incluyendo “Anthony Bourdain’s No Reservations” (Sin
Reservaciones con Anthony Bourdain) o en revistas y periódicos de viajes tales como “National
Geographic” y “The New York Times” también contribuyen al flujo estable de los arribos de
distancias largas. La expansión en el mercado de las distancias largas es mayor en las regiones
de Asia del Sur y del Pacifico (85%) y del Medio Oriente (63%).2
Arribos de Distancias Cortas Los cambios en los patrones de trabajo, menos tiempo para vacacionar y ahora el ritmo
lento de la economía han creado también una demanda dentro del mercado de América del
Norte para viajes más cortos a destinos más cercanos. Los trabajadores son menos propensos
a tomar vacaciones extendidas, pero pueden tomar muchas vacaciones cortas durante todo el
año. Al mismo tiempo, la tecnología ha permitido la telecomunicación con la oficina,
permitiendo a los viajeros mezclar los negocios y el placer durante sus viajes. Como resultado,
los viajeros de negocios buscan acceso a internet wireless, redes de teléfonos celulares y otros
servicios para negocios.3
Viaje Familiar Redefinido Los cambios demográficos y en la estructura familiar han redefinido los viajeros en
“familia” y “solo” y han creado un nuevo conjunto de necesidades. Los divorcios, los nuevos
matrimonios, los matrimonios tardíos, los padres solteros, y otros factores han cambiado la
definición de la familia.4 Ya no se puede asumir que una familia típica en vacaciones es el padre,
1
Organización Mundial del Turismo (2001). Predicciones Mundiales y Perfiles de los Segmentos del Mercado
(Global Forecasts and Profiles of Market Segments) - Volumen 7. Madrid.
2
Ibíd.
3
Organización Mundial del Turismo (2001). Predicciones Mundiales y Perfiles de los Segmentos del Mercado
(Global Forecasts and Profiles of Market Segments) - Volumen 7. Madrid.
4
Ibíd.
10
la madre y dos niños. Las familias pueden estar compuestas de un padre soltero con niños o de
una familia multi-generacional con abuelos, padres y niños que viajan todos juntos. Como
resultado, puede haber una mayor demanda para habitaciones más grandes, suites familiares y
cocinitas donde las familias grandes o familias con niños pequeños puedan preparar almuerzos.
Viajero Soltero / Solo Redefinido Como resultado de los cambios en la estructura familiar y en los patrones de
matrimonios, la población soltera también está creciendo.5 “Soltero” o “solo” ya no puede ser
asumido como que es solo de 18-24 años. Solo puede significar de cualquier edad entre 18-80
años, y por lo tanto, tener un amplio margen de intereses en sus experiencias de viaje. Ellos
pueden viajar solos, con un acompañante o en grupo, como la “escapada de las amigas”. Como
resultado, habrá una mayor demanda para la ocupación sencilla, alojamiento con precios
sencillos, en lugar de pagar un suplemento sencillo. Las mujeres que viajan solas también van a
considerar la seguridad del destino y del alojamiento
Desarrollo del Producto La imagen de un destino es cada vez más importante, en la medida en que los viajeros
demandan excitación, entretenimiento y educación de sus experiencias de viaje. El desarrollo
del producto y el mercadeo son cada vez más temáticos y enfocados hacia nichos específicos, y
por lo tanto, deben reflejarse los unos con las otras. En adición, los viajeros demandan cada vez
más el desarrollo turístico sostenible y responsable en los destinos y basarán las decisiones de
reservaciones en la reputación del destino.6
Desarrollo del Nicho Los viajeros de hoy en día quieren una experiencia de viaje personal, a la medida y única,
construida sobre sus gustos e intereses individuales. Ellos prefieren viajes independientes o de
grupos a pequeños nichos, en lugar de excursiones genéricas más grandes, de mercado de
masas. De manera incremental, existe una “polarización de los gustos de los turistas” con
demandas de varios componentes de viajes que se mueven en direcciones extremas. Por
ejemplo, una aventura lujosa, de vida salvaje, en la que los huéspedes duerman en tiendas de
campaña pero que también disfruten de comidas gourmet.7 Como resultado, hay un potencial
para el desarrollo del producto y el mercadeo hacia los mercados de nichos.
Tecnología de Internet Los viajeros también están cada vez más dirigidos por la tecnología y el uso del internet
para encontrar información, comunicarse y comprar.8 Ellos pueden buscar un agente de viajes
para itinerarios complejos o cuando exista una barrera del lenguaje, pero el agente de viajes
5
Ibíd.
Ibíd.
7
Organización Mundial del Turismo (2001). Predicciones Mundiales y Perfiles de los Segmentos del Mercado
(Global Forecasts and Profiles of Market Segments) - Volumen 7. Madrid.
8
Ibíd.
6
11
típicamente terminará reservando el viaje en línea. El crecimiento explosivo en las herramientas
sociales de los medios permite a los viajeros investigar, reservar y compartir las experiencias de
viajes a través de las comunidades en línea tales como TripAdvisor.com, Expedia.com,
Facebook.com y otros lugares que permiten a los viajeros colocar sus propias historias,
recomendaciones, fotos y videos.
Situación de Puerto Plata De cara a estas tendencias mundiales, es importante entender la posición de Puerto
Plata dentro del marco del turismo mundial. Como destino, Puerto Plata atrae a un público de
mercado de masas que prefiere unas vacaciones menos costosas, financieramente predecibles,
aun cuando sea una de arena, sol y relajación. Este modelo estuvo atrayendo una atención
considerable y un alto número de arribos de turistas durante los 1980’s y 1990’s.
Recientemente, sin embargo, múltiples factores han impactado al sector turístico, resultando en
un declive de los arribos desde el 2000. Esto puede ser atribuido a varios factores, incluyendo
la oferta vieja de los hoteles todo incluido, brechas en el mercadeo estratégico, una falta general
de acceso a la información, diversidad limitada del producto y vínculos mínimos entre el
mercado de los hoteles todo incluido y la economía local.
En términos de alojamiento, más del 90% de los visitantes regionales se hospedan en
hoteles de playa todo incluido, y de esos, solamente un 23% sale del hotel por lo menos una
vez para hacer una viaje a la ciudad.9 Esos visitantes generalmente expresan algún interés en la
historia, cultura, arquitectura, naturaleza local y/o prueban alguna comida autentica. Sin
embargo, dado la falta de información completa e imparcial, no son capaces de tomar
decisiones informadas sobre cómo gastar su tiempo y dinero. Esta falta de información no
solamente limita su experiencia en el país, sino que también puede frenar a visitantes
potenciales de visitar otros destinos. El resultado es una falta de ingresos, empleos, salarios,
impuestos e inversiones.
Tour Operadores Internacionales Hay un mercado de buen tamaño para las excursiones basadas en la naturaleza y
ecológicas en Puerto Plata. Sin embargo, es importante notar que este mercado está
principalmente controlado por tour operadores internacionales que tienen acceso a los
visitantes vía sus representantes de mercadeo estacionados en los hoteles. Los representantes
de mercadeo generalmente ponen precios altos a las excursiones sobrevaluándolas en un 4050% y socavan la capacidad del tour operador local de mercadear a través de otros canales,
particularmente en el mercado doméstico, a través de restricciones de precios y publicidad.
Aunque la mayoría de las excursiones locales han establecido contratos exclusivos con
los tour operadores internacionales, existen pocas excepciones en las que las relaciones no
9
Banco Interamericano de Desarrollo. Fondo Multilateral de Inversiones. 2008. Administración Turística Basada en
Recursos Culturales – Puerto Plata (Tourism Management Based on Cultural Resources—Puerto Plata).
12
exclusivas son permitidas, así como las visitas de turistas independientes. El principal entre
estos productos es los 27 Charcos de Damajagua, una serie de cataratas en las cuales los
visitantes saltan, se deslizan y caminan en el agua. Las cataratas están localizadas en un parque
nacional, y se requiere una tarifa de entrada que incluye un guía local y equipo de seguridad.
Aunque la asociación de guías que maneja el parque no tiene contratos con los tour operadores
internacionales, ellos permiten que estos operadores traigan turistas al parque y experimenten
las cataratas. La asociación solamente gana las tarifas de admisión al parque y no está limitado a
sus precios o a sus opciones de mercadeo.
Ciclo de Vida del Destino Entender la situación actual de Puerto Plata es esencial, sin embargo, es también
importante identificar la posición de Puerto Plata dentro del ciclo de vida del destino. De
manera similar al desarrollo del producto, el Ciclo de Vida del Área Turística (TALC) puede ser
utilizada para rastrear el progreso de un destino. El concepto TLAC fue introducido por
primera vez por Butler en 1980 y actualizado en el 2006 para incluir sus aplicaciones prácticas
dentro del contexto moderno de la industria turística.10 Sirve como una herramienta para
identificar las fases en las que las acciones apropiadas y a tiempo a nivel del destino pueden
ayudar a evitar el declive del destino.
El modelo TALC, ilustrado en la Figura I que aparece debajo, afirma que un destino
comienza como un lugar relativamente desconocido. La fase de Exploración está caracterizada
por un proceso de descubrimiento en el cual los visitantes visitan en pequeñas cantidades y
generalmente serán los turistas más aventureros los que visitarán a pesar de la falta de
infraestructura y facilidad de acceso. Las fases de Involucramiento y Desarrollo en Puerto Plata
pueden ser identificadas como el período durante los 1970’s y 1980’s marcado por un
incremento del interés en el destino. Puerto Plata tuvo la oportunidad de construir su
infraestructura a través de significativas inversiones nacionales y extranjeras. Los paquetes todo
incluido se volvieron populares durante esta fase en la medida en que muchos hoteles ofrecían
almuerzos y entretenimientos incluidos. Esta oferta resultó en el crecimiento rápido del
turismo. En la medida en que el destino comenzó a consolidarse y las ofertas disponibles
perdieron su frescura y atracción innovadora, Puerto Plata se dirigió hacia el Estancamiento.
Durante el Estancamiento el crecimiento turístico comenzó a nivelarse, y eventualmente a
declinar. Para el 2007 el número de turistas que arribaron declinó en un 40% de los del 2000.11
Este declive identificable requiere de una intervención estratégica para inducir el cambio.
En este punto del ciclo de vida del destino, los formadores de políticas y tomadores de
decisiones tienen el poder de tomar acciones a fin de influenciar el futuro del destino. La
10
Butler, Richard W. El Ciclo de Vida del Área Turística. Aplicaciones y Modificaciones (The Tourism Area Life Cycle
v. 1 Applications and Modifications) . Channel View Publications, 2006. 11
Banco Central de la República Dominicana. Estadísticas, Sector Turismo. 2009.
http://www.bancentral.gov.do/estadisticas.asp?a=Sector_Turismo (accedido en el 2009).
13
primera y menos deseable opción sería tomar ninguna o poca acción. Esta opción no
retrocedería el declive anticipado y eventualmente conduciría a un colapso de la industria
turística local. La segunda opción, el rejuvenecimiento, promovería un cambio drástico. Aunque
es la opción más deseable, es la más difícil de alcanzar. El rejuvenecimiento completo de la
industria está usualmente acompañado de un cambio catalítico en la política o en un evento que
llame suficientemente la atención de un amplio mercado para inducir la curiosidad en las ofertas
actuales del destino. Un tercer enfoque más tangible sería fortalecer la industria y mantener una
trayectoria más lineal de la curva TALC. El propósito de este enfoque sería detener el declive y
sentar las bases para etapas futuras de un rejuvenecimiento significativo. Puerto Plata está en la
posición ideal para tomar ventajas de un enfoque de fortalecimiento. Tomar esta vía requeriría
de una intervención estratégica de los formadores de políticas tales como la municipalidad y
SECTUR así como de las partes interesadas locales tales como el Cluster Turístico y Cultural
de Puerto Plata.
Figura 1: Gráfica del Ciclo de Vida del Destino
Matriz Comparativa A fin de abordar los temas detallados debajo, es importante examinar los destinos que
han luchado con los mismos retos anteriormente. Esto fue realizado a través de un ejercicio
con una matriz comparativa. Una matriz comparativa es un proceso que busca identificar y
aprender de ejemplos de éxito que han sido alcanzados anteriormente. También permite
oportunidades para identificar errores o brechas que otros han enfrentado para que puedan ser
evadidos en el futuro. En el caso de la República Dominicana, es importante identificar ejemplos
de destinos que dependan de hoteles todo incluido para su mercado principal pero que han
sido capaces de entusiasmar exitosamente a los turistas para que salgan de los hoteles para
14
participar en actividades turísticas que beneficien a las comunidades locales. Estos modelos
incluyen el desarrollo del producto, las estrategias de mercadeo y de administración que buscan
obtener la participación de los turistas en el turismo basado en la comunidad, ecológico y
sostenible.
Viernes de Peces en Santa Lucía y Granada Tal vez uno de los ejemplos más exitosos de la capacidad de los productos para atraer a
los turistas a salir de los hoteles todo incluido para beneficiar a las comunidades locales es el
caso de los Viernes de Peces. El concepto fue desarrollado e implementado tanto en Santa
Lucía como en Granada en el Caribe12 y ya está siendo considerado en Puerto Plata como un
modelo para desarrollar un festival cultural semanal en el área del centro de la ciudad. Sin
embargo, investigar el desarrollo y la implementación del modelo en Santa Lucía puede proveer
ideas sobre el desarrollo continuo y el mercadeo de productos alternativos en Puerto Plata.
Los Viernes de Peces fueron lanzados en julio del 2000 en Santa Lucía y se celebra de
manera continua en una base semanal.13 El evento, celebrado en Anse La Raye cada viernes en la
noche, se enfoca en crear un ambiente de festival con música, artesanos, bailes y vendedores de
comidas. El evento tuvo un gran éxito cuando inició y continua siendo una atracción principal
para los turistas cada semana, adicionalmente los residentes locales también disfrutan el festival
ya que ofrece una oportunidad para que los turistas y residentes interactúen.14
El caso de los Viernes de Peces puede ser examinado para aprender lecciones de
vínculos de mercadeo, acceso al transporte y logística para otros conceptos de desarrollo de
productos. Un punto interesante que ayudó al éxito de los Viernes de Peces fue que el evento
encajó con facilidad dentro de las opciones existentes de los modos de vidas de los residentes.
Muchos de los residentes ya estaban pescando, cocinando y creando productos artesanales, y
por lo tanto el festival no añadió trabajos adicionales, sino un canal de mercado adicional. Esto
es importante de señalar ya que muchas personas en el Caribe a menudo tienen múltiples
fuentes de ingresos, por lo tanto el festival aumenta los ingresos en lugar de remplazarlos,
mediante el apalancamiento de los modos de vida existentes para suplir al festival. Esta
diversificación de opciones de mercados también fue construida sobre la base de pequeños
negocios pre-existentes que ya apoyaban al sector turístico. Aunque la mayoría de estos
negocios funcionaban de manera informal, los servicios que proveían y la libertad de empresas
que mostraban ofrecieron una base solida para desarrollar el festival.15
12
Programa de Patrimonio Turístico de Santa Lucía, 2005: Compitiendo con los Mejores: Buenas Prácticas en el
Turismo basado en la Comunidad en el Caribe –Caso de Estudio #7 (Competing with the Best: Good Practices in
Community-Based Tourism in the Caribbean - Case Study #7) - Anse La Raye Seafood Friday (ALRSF), Santa
Lucía. Programa de Patrimonio Turístico de Santa Lucía. Ministerio de Turismo, Gobierno de Santa Lucía.
13
Ibíd.
14
Ibíd.
15
Ibíd.
15
Los procesos de implementación y de desarrollo del festival también ofrecen
importantes lecciones para considerar. Primero, el riesgo financiero de establecer el evento fue
compartido por el proyecto (a través del financiamiento del proyecto o del apoyo del gobierno)
así como por la asociación, proveyéndoles asistencia pero también fomentando el compromiso
a través de una inversión inicial y promoviendo la propiedad. Para dar apoyo a este riesgo, los
vendedores y los miembros de la asociación recibieron entrenamientos para la creación de
capacidades en administración de empresas y servicio al cliente. Esto fue llevado a cabo
parcialmente a través de intercambios y visitas de campo a otras iniciativas de negocios exitosos
para aprender de ellos, así como para brindar apoyo a los empresarios principiantes. El caso
también contiene puntos importantes de administración, incluyendo la necesidad de
administración colectiva entre los vendedores y otras partes interesadas del festival y la
necesidad de un marco de políticas que permita y promueva la administración colectiva.16
Lecciones del Programa de Turismo Patrimonial de Santa Lucía (SLHTP) Aunque los Viernes de Peces es un ejemplo concreto del desarrollo de un producto
que trabaja para llevar a los turistas a las comunidades, el Programa de Turismo Patrimonial de
Santa Lucía (SLHTP) también ofrece una oportunidad para examinar un enfoque más detallado
al desarrollo turístico. La industria turística de Santa Lucía tiene una historia similar a la de la
República Dominicana con el crecimiento turístico iniciando en los 1960s y expandiéndose a ser
uno de los mayores contribuidores del PIB de la nación.17 Adicionalmente, más del 60% del
alojamiento en Santa Lucía es en hoteles todo incluido.18 El SLHTP estaba enfocado en crear
oportunidades de mercado que sustancialmente beneficiarían a los pobres en el país con un
enfoque en la sostenibilidad y la equidad. Los objetivos del programa incluyeron políticas y
asesorías; desarrollo del producto a través de préstamos y asistencia técnica; diversificación y
descentralización del turismo, incremento de los mercados a través de la marca y de la creación
de vínculos, y promoción del manejo sostenible de los recursos culturales y naturales. El
programa también trabajó para construir la capacidad de organizaciones nacionales así como
para fortalecer las organizaciones comunitarias locales.19
Una de las lecciones principales que se resaltaron a través del programa de Santa Lucía
fue la necesidad de políticas y de una programación fuertes. El SLHTP fue implementado dentro
de un marco de políticas más amplio que estaba dirigido específicamente al escalamiento de los
16
Programa de Patrimonio Turístico de Santa Lucía, 2005: Compitiendo con los Mejores: Buenas Prácticas en el
Turismo basado en la Comunidad en el Caribe –Caso de Estudio #7 (Competing with the Best: Good Practices in
Community-Based Tourism in the Caribbean - Case Study #7) - Anse La Raye Seafood Friday (ALRSF), Santa
Lucía. Programa de Patrimonio Turístico de Santa Lucía. Ministerio de Turismo, Gobierno de Santa Lucía.
17
Renard, Y., 2001: Documento de Trabajo No. 7 sobre Turismo A Favor de los Pobres – Estrategias Prácticas para
el Turismo A Favor de los Pobres: Un estudio de caso del Programa de Turismo Patrimonial de Santa Lucía (ProPoor Tourism Working Paper No. 7 - Practical strategies for pro-poor tourism: a case study of the St. Lucía Heritage
Tourism Programme), Instituto de Desarrollo de Ultramar (Overseas Development Institute), Instituto Internacional
para el Medio Ambiente y el Desarrollo (International Institute for Environment and Development), Centro para el
Turismo Responsable (Centre for Responsible Tourism) en la Universidad de Greenwich.
18
Ibíd.
19
Ibíd.
16
beneficios a favor de los pobres dentro del sector turístico.20 El programa trabajó en iniciativas
como la realización de estudios legales y regulatorios, desarrollo de recomendaciones de
políticas y asesorías para el apoyo del desarrollo a favor de los pobres en el sector turístico.
Los resultados de estos esfuerzos no le dieron importancia a la necesidad de un liderazgo
fuerte dentro del gobierno nacional a través de la creación de iniciativas a nivel nacional con
visiones y objetivos claras para el turismo a favor de los pobres. En adicion a las políticas a nivel
nacional, el programa también vio la necesidad de cambiar el contexto político a nivel local a fin
de incrementar la planificación participativa y la colaboración entre las organizaciones locales.21
Aunque el reporte final del SLHTP enfatizó la necesidad de abordar preocupaciones de
políticas, los hallazgos principales también incluyeron lecciones aprendidas sobre mercadeo y
desarrollo del producto. El mercadeo en Santa Lucía se enfocó principalmente en crear un
nuevo sub-sector complementario con un plan de mercadeo de nichos de mercados a juego. En
Santa Lucía eligieron el turismo patrimonial y trabajaron para incrementar tanto la oferta para, y
la demanda de, los mercados de turismo patrimonial. Esto incluyó revisitar y trabajar de nuevo
la imagen de lo que Santa Lucía tiene para ofrecer y tratar de remarcar el destino como uno
que ofrece atracciones culturales, históricas y patrimoniales. El plan de mercadeo nacional
también trabajó en el empaque de productos vinculando productos nuevos a productos
existentes, y apalancando productos que estaban bien establecidos en el mercado. El reporte
final también notó la necesidad de fortalecer vínculos verticales en el sector, principalmente
entre hoteles, operadores turísticos, aerolíneas y suplidores. Durante el proyecto había
oportunidades limitadas para que operadores a pequeña escala entraran a la industria y estos
vínculos eran importantes para reducir las barreras para entrar al mercado.22
En el frente de desarrollo del producto, el programa de nuevo determinó que el
apalancamiento de productos existentes era una táctica importante. Los turistas estaban más
deseosos de participar en nuevos productos en sitios que eran bien conocidos y que ya estaban
siendo visitados. A través de un enfoque detallado en el desarrollo del producto, el programa
también trabajó con comunidades y empresarios para crear una visión colectiva y diseñar planes
estratégicos para el desarrollo del producto que incluyó a todas las partes interesadas. Este
proceso ayudó a las comunidades a identificar su escala deseada de desarrollo a largo plazo y
corto plazo. En general, el método participativo asistió en la movilización del apoyo para el
desarrollo del nuevo producto.23
20
Ibíd.
Renard, Y., 2001: Documento de Trabajo No. 7 sobre Turismo A Favor de los Pobres – Estrategias Prácticas para
el Turismo A Favor de los Pobres: Un estudio de caso del Programa de Turismo Patrimonial de Santa Lucía (ProPoor Tourism Working Paper No. 7 - Practical strategies for pro-poor tourism: a case study of the St. Lucía Heritage
Tourism Programme), Instituto de Desarrollo de Ultramar (Overseas Development Institute), Instituto Internacional
para el Medio Ambiente y el Desarrollo (International Institute for Environment and Development), Centro para el
Turismo Responsable (Centre for Responsible Tourism) en la Universidad de Greenwich.
22
Ibíd.
23
Ibíd.
21
17
En general, el caso de Santa Lucía ofreció un buen punto de referencia para un programa
a nivel nacional dirigido a incrementar el turismo a favor de los pobres. Aunque la información
anterior resalta los retos, barreras y éxitos específicos del programa, también es importante
notar los hallazgos del caso que se relacionan a la situación dominicana. Lo principal entre todo
es la necesidad de que las estrategias de turismo a favor de los pobres incluyan una evaluación
amplia de los temas sociales y económicos, dado que muchos proyectos de turismo a favor de
los pobres son dependientes del capital social de las comunidades y no son solo iniciativas
económicas. Adicionalmente, todas las iniciativas turísticas necesitan considerar un enfoque
interdisciplinario, así como también asegurar que los sistemas de monitoreo y evaluación estén
en funcionamiento.
Lecciones del Plan Maestro de Jamaica Jamaica también ofrece una oportunidad solida para revisar el éxito y los retos de una
isla del Caribe cercana, a través del análisis de su Plan Maestro de Turismo Sostenible.24 Dentro
de este plan, la Agencia de Turismo de Jamaica ofreció recomendaciones para el desarrollo y la
diversificación de la industria turística de Jamaica. De manera interesante, muchas de sus
recomendaciones están en línea con los esfuerzos del Programa de Turismo Patrimonial de
Santa Lucía. Por ejemplo, el Plan Maestro de Jamaica también fomentó el involucramiento de la
comunidad al decidir cuales productos turísticos eran seleccionados, así como la propiedad y
estructura administrativa para dichos productos.25 El plan buscó desarrollar más propiedad de
miembros de la comunidad local e incrementar su compromiso con una experiencia para el
visitante de mayor calidad. También formuló recomendaciones sobre el incremento de los
vínculos verticales y horizontales dentro del sector, con un enfoque en construir la
representación de las comunidades locales dentro de las Juntas de Hoteles. Las
recomendaciones especificas incluyeron el desarrollo de comités para tomar el liderazgo en la
conexión de las comunidades y establecer una Unidad de Apoyo a la Comunidad dentro de la
Cooperativa de Desarrollo del Producto Turístico, para cerrar la brecha entre las Juntas de
Hoteles y las comunidades, y asegurar que la planificación turística esté alineada con las visiones
de las comunidades.26
El Plan Maestro también señala al gobierno como un jugador importante en la industria y
señala que deben tomar la perspectiva de que el turismo puede ser un vehículo para el
levantamiento social. El plan incluyó un rol importante para que el gobierno nacional jugara, al
24
McIntosh, M. & McKinson, K., 2005: Turismo de Aventura – El Prospecto de Desarrollo de Portable como un Nicho
Turístico de Aventuras que sea Rentable y Sostenible (Adventure Tourism – The Prospect of Developing Portable as
an Adventure Tourism Niche that is Both Profitable and Sustainable), Junta de Turismo de Jamaica, Kingston,
Jamaica.
25
Ibíd.
26
Ibíd.
18
requerirle al gobierno crear objetivos claros y una visión para el uso del turismo como una
herramienta para el alivio de la pobreza y el desarrollo de la comunidad.27
Tal vez las lecciones e informaciones más especificas que pueden ser analizadas es la
nueva estrategia de mercadeo para Jamaica, según se estableció en el plan. La Agencia de
Turismo de Jamaica delineó una estrategia clara para mantener el mercado principal de los
Estados Unidos de sol, arena y mar, pero también para diversificar los mercados atrayendo a
otros segmentos. Dos segmentos de mercados específicos que se identificaron dentro del plan
son el mercado europeo y el mercado de nichos, incluyendo las visitas a amigos y familiares,
parejas, personas maduras y mercados de naturaleza, aventuras y deportes. A estos últimos
nichos de mercados se les dará seguimiento a través de la publicidad táctica y la cooperación
con operadores de viajes y agencias, así como con el fortalecimiento de los vínculos vertical y
horizontal para incrementar el acceso a los suplidores turísticos pequeños. La estrategia de
mercadeo también señala la necesidad del incremento en la coordinación dentro del sector
mediante la vinculación de las agencias que son responsables de vender el turismo de Jamaica,
así como de incrementar los canales de distribución de mercado con la apertura de oficinas y
líneas telefónicas para reservaciones turísticas en los segmentos de lugares populares. El Plan
Maestro establece una estrategia de desarrollo del producto para poder capturar y desarrollar
los nichos de mercados señalados anteriormente, incluyendo atracciones patrimoniales
culturales especificas de agua y tierra.28
Lecciones para Puerto Plata Todos estos proyectos e iniciativas representan una fuente de recursos de los cuales el
sector turístico de Puerto Plata puede nutrirse. A fin de analizar mejor las prácticas y ejemplos,
estos pueden ser organizados en tres categorías generales, incluyendo lecciones de mercadeo,
prácticas de desarrollo del producto e iniciativas gubernamentales / de políticas.
Los programas y destinos comparados que se revisaron anteriormente proveen una
cantidad de lecciones de mercadeo generales y especificas que pueden ser resaltadas. Las
lecciones generales incluyen asegurar que existe coordinación entre todas las partes
interesadas. Esto significa que el mercadeo debe incorporar a todas las partes interesadas
dentro de la cadena de valor del destino y crear vínculos verticales entre ellos para que la
información se transmita de manera más fluida de los suplidores a los clientes. Sin embargo, las
mejores prácticas también han resaltado la necesidad de los vínculos horizontales en la cadena
de valor turística. Esto es especialmente importante cuando existe una gama de pequeños
suplidores que no tienen los recursos individuales para acceder a los mercados regionales o
internacionales. Al agruparlos juntos estos pequeños suplidores pueden participar en mercadeo
27
McIntosh, M. & McKinson, K., 2005: Turismo de Aventura – El Prospecto de Desarrollo de Portable como un Nicho
Turístico de Aventuras que sea Rentable y Sostenible (Adventure Tourism – The Prospect of Developing Portable as
an Adventure Tourism Niche that is Both Profitable and Sustainable), Junta de Turismo de Jamaica, Kingston,
Jamaica.
28
Ibíd.
19
colectivo para apalancar mejor sus recursos. Las lecciones generales de mercadeo también han
enfatizado la necesidad de mercadeo interno y del aumento de la concientización sobre la
importancia del turismo para un destino. Esto es particularmente valioso en la creación e
implementación de la marca, lo que requiere el compromiso de todas las partes interesadas
para cumplir las promesas que anuncia la marca del destino.
Un área específica enfatizada por estos casos es la decisión de ejecutar un mercadeo
táctico, como en el caso de Jamaica y Santa Lucía. Esto requirió identificar los mercados metas,
lo que principalmente incluyó a los mercados europeos y los nichos de mercados culturales y
de naturaleza, y enfocarse en campañas especificas de publicidad en estos segmentos del
mercado. Jamaica también resaltó la necesidad de desarrollar el mercado doméstico a fin de
facilitar el ingreso de nuevos destinos al turismo y aumentar con lentitud los niveles de servicio
al cliente y calidad.
En términos de desarrollo del producto, la mayoría de los casos ilustraron la necesidad
para las comunidades locales de estar involucradas íntimamente en el proceso de desarrollo,
incluyendo la selección de productos a ser desarrollados y de conducir la administración de
estos nuevos negocios. Sin embargo, la mayoría de las nuevas iniciativas tienen apoyo externo
de los programas internacionales o facilidades del gobierno. Este apoyo conllevó a enfoques
detallados en el desarrollo de los negocios, así como a riesgos financieros compartidos entre el
gobierno (o socios externos de implementación) y el nuevo propietario del negocio. Los
productos específicos que fueron desarrollados también cayeron dentro de ciertas categorías
que ayudó con sus éxitos. Más importante aún, los productos más exitosos desarrollados
encajan dentro de las opciones actuales de las formas de vida, por lo que las comunidades y los
individuos no necesitan cambiar completamente sus fuentes de ingresos actuales para
beneficiarse del turismo. También, estos productos exitosos con frecuencia fueron creados en
lugares que ya estaban recibiendo turistas a fin de apalancar los destinos y atracciones
existentes.
Finalmente, las decisiones de políticas y el involucramiento del gobierno fueron
señalados como aspectos cruciales para el desarrollo turístico en la mayoría de los casos. Lo
Entre las iniciativas importantes del gobierno, la principal fue la necesidad de que el gobierno
nacional tuviera objetivos y visiones claras sobre el turismo a favor de los pobres o estrategias
para abordar los impactos del turismo en la pobreza. Esto conllevó a que el gobierno tuviera
una amplia gama de intervenciones estratégicas sobre el sector turístico que estaban todas
dirigidas a vincular las oportunidades de generación de ingresos en las áreas pobres al
desarrollo del turismo a nivel nacional. A nivel local, la interacción del gobierno y las políticas
fueron necesarias para asegurar que la planificación participativa estaba ocurriendo en una
manera sistemática e inclusiva.
20
Organizaciones de Administración de Destinos (DMO) Otra tendencia clara entre los destinos en todo el mundo es la necesidad de administrar
los destinos de manera holística. Esto es particularmente verdadero en la medida en que
destinos con productos y atracciones similares compiten por el mismo mercado. Al darse
cuenta de esta necesidad en la administración de destinos, los destinos han comenzado a crear
organizaciones de administración de destinos como mecanismos de liderazgo, coordinación y
competitividad colectiva del destino.29
Las DMOs son utilizadas para aumentar los flujos del turismo, desarrollar una identidad
de la marca, proveer sostenibilidad, expandir los beneficios del turismo a la comunidad
completa y establecer ventajas competitivas para el destino a través del posicionamiento y el
suministro de alta calidad y valor añadido a las experiencias de viaje.30
La estructura de las sociedades públicas / privadas de las DMOs tiene posibilidad de
recibir beneficios políticos, económicos y ambientales, e incorpora un rango de obligaciones y
deberes informales y contractuales. Estos deberes incluyen actuar como liaison entre los socios,
la coordinación de procedimientos de sociedades y políticas para alcanzar metas comunes,
coordinación de proyectos temporales y actividades formales o arreglos, y la creación de una
entidad legal para la entrega de objetivos continuos y claros del programa. Las DMOs
coordinan tanto las tareas internas como externas gerenciales y administrativas para los
miembros, incluyendo la administración de la membresía, las relaciones de la comunidad, el
mercadeo y la investigación. Las DMOs típicas incluyen funciones gerenciales, administrativas y
tácticas como se muestra en la Tabla 1que aparece debajo.
Cuadro 1: Tareas para Asegurar Operaciones Efectivas de las DMOs31
Internas
• Definición de estatutos organizacionales
• Determinación de las estructuras de los comités
• Determinación del presupuesto / del proceso del presupuesto
• Publicaciones
Externas
• Servicios al visitante / calidad del servicio
29
Valeria Minghetti Mara Manente, "Organizaciones de Administración de Destino y Actores” (Destination
Managment Organizations ans Actors), en Tourism Business Frontiers: Consumers, Products and Industry, 228-237
(Burlington, MA: Elsevier Ltd., 2006) y Lorn Sheehan, J.R. Brent Ritchie Angelo Presenza, "HACIA UN MODELO DE
ROLES Y ACTIVIDADES DE ORGANIZACIONES DE MANEJO DE DESTINOS (TOWARDS A MODEL OF THE
ROLES AND ACTIVITIES OF DESTINATION MANAGEMENT ORGANIZATIONS), Journal of Hospitality, Tourism
and Leisure Science (Escuela de Negocios de Haskayne, Universidad de Calgary), 2005: 16.
30
Organización Mundial de Turismo, "Una Guía Práctica para la Administración de Destinos Turísticos” (A Practical
Guide to Tourism Destination Management) (Organización Mundial de Turismo) 2007.
31
Geoffrey I. Crouch J.R. Brent Ritchie, El Destino Competitivo: Una Perspectiva de Turismo Sostenible (The
Competitive Destination: A Sustainable Tourism Perspective) (Cambridge, MA: CABI Publishing, 2003).
21
•
•
•
•
•
Manejo del visitante
Información / investigación
Finanzas y administración del capital de la empresa
Administración de los recursos
Administración de los recursos humanos
Centro de Gestión Conjunta del Destino Turístico Muchos de los actores claves en la industria turística de Puerto Plata trabajan de manera
colaborativa para avanzar sus intereses comunes a través del Cluster Turístico y Cultural de
Puerto Plata. El Cluster está compuesto de una membresía diversa compuesta por muchas
organizaciones complementarias, incluyendo la representación del sector privado,
organizaciones no gubernamentales, universidades e instituciones culturales. Mientras que el
Cluster no es una entidad legal, la organización es percibida públicamente como una
organización con credibilidad que provee un foro para que los actores de la industria turística y
no turística trabajen colaborativamente en resolver el dilema actual del turismo. Sin embargo, el
Cluster está actualmente buscando transformarse a una organización de administración de
destinos para formalizar su estatus como la institución por excelencia para avanzar los intereses
del turismo sostenible en Puerto Plata.
En el 2009, el Cluster desarrolló un marco de trabajo para la DMO, a la cual se refieren
como el Centro de Gestión Conjunta del Destino Turístico. El CGC construirá sobre la
membresía actual del Cluster, e incluirá miembros de los gobiernos local, provincial y nacional.
Doce “unidades” de trabajo han sido identificadas de la siguiente manera:
1. Mercadeo
2. Presencia Virtual del Destino
3. Información e Interpretación
4. Geo-turismo y Manejo Ambiental
5. Eventos, Grupos y Convenciones
6. Estrategia para la Calidad del Destino
7. Educación y Fuerza Laboral
8. Promoción de las Inversiones
9. Coordinación con las Cooperativas Internacionales
10. Coordinación con las Cooperativas Locales y Nacionales
11. Coordinación con el Proyecto FOMIN
12. Comprometer al Sector Público
El Cluster siente que el CGC ofrecerá servicios de calidad en el destino y será capaz de
apalancar recursos para aumentar la sostenibilidad y la competitividad general del destino.
22
Análisis del Mercado Para comprender mejor la situación de Puerto Plata, los consultores llevaron a cabo un
análisis preliminar del mercado. La meta fue conocer más sobre los segmentos del mercado y
las características de los visitantes a Puerto Plata para ser capaces de mejor alcanzarlos a través
del mercadeo efectivo y desarrollo del producto.
Investigación Histórica Antes de llevar a cabo un análisis de mercado de campo, se realizó la investigación
histórica. La investigación ha mostrado que Puerto Plata recibió 577,206 arribos en el 2008,
más del 2.5% que en el 2007, y representando un 13.1% de todos los arribos a la República
Dominicana en el 2008. De todos los arribos a Puerto Plata, el 50.4% eran no residentes
(turistas), mostrando un ligero crecimiento de un 2.2% sobre el 2007. Sin embargo, cuando se
comparó a los primeros 3 meses del 2009, los arribos a Puerto Plata habían decaído un 3% en
el mismo período del año anterior. 32
Cuando se analizaron los arribos por región es evidente que los mercados de Norte
América y de Europa tienen la mayoría con 50.5% y 41.7% respectivamente. Como se ilustró en
la Figura 2 que aparece debajo, el mercado europeo está en declive mientras que el mercado
de Norte América está creciendo. Los turistas americanos han mostrado un declive general
entre el 2001 y el 2006, sin embargo los arribos de americanos han incrementado
recientemente en el 2007 y en el 2008 con un crecimiento de un 8.8% y un 25.3%
respectivamente. De acuerdo a los datos de la Oficina de Viajes y Turismo de los Estados
Unidos,33 la República Dominicana es el tercer destino del Caribe más visitado después de
Jamaica y las Bahamas, ilustrando una fuerte preferencia del mercado americano. Los
canadienses han aumentado de manera sostenida sus arribos a la República Dominicana desde
el 2003, con el único declive evidente en el 2004. Las arribos de canadienses han tenido un
incremento general de un 50.1% desde el 2000. Ellos actualmente tienen la mayor participación
del mercado, un 30.3% de todos los arribos a Puerto Plata y se espera que continúen creciendo.
De manera conjunta, los mercados de Canadá y de los Estados Unidos representan un 51.6% de
todos los arribos a Puerto Plata.
32
Banco Central. http://www.bancentral.gov.do/english/statistics.asp?a=Tourism_Sector (accedido el 30 de mayo del
2009).
33
OTTI. (2009). Oficina de Viajes y Turismo (Office of Travel and Tourism.)
http://tinet.ita.doc.gov/outreachpages/download_data_table/2007_US_Travel_Abroad.pdf (accedido el 2 de junio del
2009).
23
Figura 2: Arribos a Puerto Plata por Nacionalidad 2000-2008
Fuente: Calculado de los Datos del Banco Central de la RD
Encuesta de Salida del Visitante Para obtener datos relativos a los visitantes a Puerto Plata, el equipo de consultores
realizó una encuesta in situ a una población meta de todos los visitantes a Puerto Plata que
tenían por lo menos 18 años durante el período de la encuesta. Utilizando el Aeropuerto
Internacional Gregorio Luperón, el equipo de consultores fue capaz de recopilar datos de una
muestra representativa de todos los visitantes a Puerto Plata durante la semana del 16 – 22 de
junio. La unidad de la muestra fue visitantes individuales en el aeropuerto que tenían por lo
menos 18 años.
El método de recopilación de datos para esta encuesta fue sacado de un cuestionario
auto-administrado. El equipo de consultores quería evaluar la percepción del visitante a Puerto
Plata así como los datos demográficos. El instrumento de la encuesta se enfocó en varios
aspectos de Puerto Plata, incluyendo el propósito del viaje, actividades de recreación de
exterior, alojamientos, percepciones, e información demográfica. El equipo desarrolló un
cuestionario diseñado para evaluar esta información, el cual se incluye en el Apéndice A.
El equipo utilizó una técnica de muestreo aleatorio y determinó que cada décimo
individuo debería ser entrevistado. La técnica aseguró que cada miembro de la población tenía
una oportunidad igual, conocida y no nula para ser seleccionado para la encuesta.
Después de completar el cuestionario, se llevó a cabo una encuesta piloto para revelar
cualquier falla en el cuestionario, para determinar la efectividad del diseño de la encuesta y para
24
permitir que los encuestadores ensayaran la realización de la encuesta. En adición al
cuestionario, a los participantes se les formuló una serie de preguntas de seguimiento para
determinar si el cuestionario necesitaba ser alterado. Después de la encuesta piloto, el
cuestionario fue revisado en base a las sugerencias de los encuestados.
Durante el tiempo de la encuesta, del 16-22 de junio, el aeropuerto tenía vuelos
programados entre las 10:30 AM y las 7:30 PM. El calendario para las entrevistas fue
seleccionado dividiendo cada día en tres partes de tres horas cada una. El grupo le asignó
números a las 21 partes del día, y utilizó un generador numérico aleatorio para seleccionar las
cinco partes del día que constituirían el calendario de la entrevista. El Apéndice B ilustra las
partes del día seleccionados.
El equipo recopiló 124 cuestionarios. Seis cuestionarios fueron descartados debido a
respuestas incompletas / no validas. El equipo analizó 118 cuestionarios auto-administrados
completados. El equipo introdujo los datos al SPSS y utilizó en programa para analizar los datos.
Para una distribución de la frecuencia de cada pregunta en el instrumento de la encuesta, favor
ver el Apéndice C.
Hallazgos Principales Los resultados de la encuesta de salida revelaron información importante. Un poco más
de dos tercios de los visitantes estaban visitando Puerto Plata por primera vez. Casi la mitad de
todos los visitantes respondió que la localidad de Puerto Plata (43%), valor del dinero (42%) y la
cultura local (56%) eran factores muy importantes para reservar su viaje a la región. De manera
interesante, solo un cuarto de los turistas visitaron el centro de la ciudad y menos aun (16%)
visitaron un lugar histórico.
Demográficamente, los visitantes a Puerto Plata están divididos equitativamente entre
masculinos y femeninos. La mayoría (61%) de los visitantes tenían entre 18-34 años. Un poco
más de la mitad de los visitantes eran de los Estados Unidos y un tercio eran canadienses. De
todos los visitantes, el 78% utilizó el Internet para recopilar datos sobre el destino y el 73%
reservó su viaje en línea.
Los visitantes asociaron de manera abrumadora a Puerto Plata con la relajación (87%),
sol y arena (72%) y un poco con la cultura (47%). Finalmente, y tal vez más importante, el 90%
de los que fueron encuestados respondieron que ellos regresarían a Puerto Plata. Para una
distribución de la frecuencia de cada pregunta en el instrumento de la encuesta, favor del ver el
Apéndice C.
25
Conclusión La información anterior provee el marco de trabajo con el cual los consultores
trabajaron para desarrollar cada uno de los tres proyectos individuales: la promoción y el
mercadeo del portal electrónico; un plan de negocios preliminar para un centro de información
e interpretación para los visitantes, y el desarrollo del producto a través de un sendero para
caminatas en montañas en la Loma Isabel. A fin de proveer información útil y práctica para el
Cluster y otras partes interesadas, los consultores organizaron las recomendaciones finales
sobre los tres proyectos en cuatro folletos separados. Dentro de estos folletos se incluye
información sobre la planificación, el mercadeo y la implementación a fin de asistir al Cluster en
la aprobación de estas recomendaciones y en convertir a Puerto Plata en un destino
competitivo y sostenible.
26
Apéndices Apéndice A – Instrumento de la Encuesta de Puerto Plata Apéndice B ­ Calendario de Entrevistas de la Encuesta Apéndice C – Respuestas de la Encuesta de Visitantes en Puerto Plata 27
Apéndice A – Instrumento de la Encuesta de Puerto Plata ENCUESTA PARA EL VISITANTE A PUERTO PLATA
Esta encuesta está siendo administrada a nombre del Clister Turístico y Cultural de Puerto Plata. Sus
respuestas nos ayudarán a obtener mayor información sobre las preferencias de los turistas. Apreciamos su
tiempo.
1. ¿Esta fue su primera visita a Puerto Plata?
Si
No
2. Su viaje a Puerto Plata fue:
El destino principal de mi estadía mientras estuve en la República Dominicana
Una parada en mi viaje (solo de paso) (si es así, desde donde ________________)
3. ¿Cuántas noches en total estuvo usted fuera de casa?
______ Noches (#)
4. ¿Cuántas noches en total estuvo en Puerto Plata?
______ Noches (#)
5. ¿Usted arribó al Aeropuerto Internacional La Unión de Puerto Plata?
Si
No
¿Si no, a cual aeropuerto usted arribó? __________________________
6. Cual describe mejor el propósito de su viaje (favor de elegir solo una respuesta).
Negocios o trabajo (reuniones, conferencias, etc.)
Ambos, negocio y placer
Placer (vacaciones, eventos, visitas a amigos, etc.)
Otro
7. Favor indicar en cuales actividades de recreación de exterior usted participó durante su estadía en
Puerto Plata. Marque todas las que apliquen.
Scuba Diving
Kayaking/Canoeing
Buceo
Botes de vela
Caminatas
Ciclismo
Tirolesa
Golf
Tenis
Otro
8. Favor indicar cuales atracciones turísticas usted visitó durante su estadía en Puerto Plata. Marque todas
las que apliquen.
Museos
Galerías de Arte
Playas
Parques
Spa
Loma Isabel
Centro de la Ciudad
Tiendas locales / artesanales
Otro
Lugares Históricos
Compras
9. Favor indicar cuales tipos de establecimientos de alimentos y bebidas usted visitó durante su estadía.
Marque todas las que apliquen.
Comida Rápida
Vendedor / Puesto Callejero
Comida Fina
Discotecas
Otro (favor especificar) _____________________
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Restaurantes Locales
Hotel todo incluido
10. ¿Qué tipos de productos usted compró cuando estuvo en Puerto Plata? Marque todas las que apliquen.
Ropa
Arte fino
Joyas
Música
Artesanía local
Excursiones
Alcohol
Otro
11. ¿Usted participó en alguna excursión organizada durante su estadía en Puerto Plata?
Si
En caso que no, porque no:
No tuve tiempo
No sabía de ninguna excursión
Preocupado por la seguridad
Otro
No
Era muy cara
12. ¿Cuando usted piensa en Puerto Plata, que le viene a la mente? Marque todas las que apliquen.
Cultura
Romance
Otro
Naturaleza
Relajación
Aventura
Familiar
Vida nocturna
Trotamundos
Presupuesto
Sol / Arena
13. ¿Qué tan importantes fueron cada una de las siguientes características en su decisión de visitar a Puerto Plata?
(Favor de circular el número que mejor describa su respuesta).
Características
No Importante
(1)
No Muy
Importante
(2)
Neutral (3)
Bastante
Importante
(4)
Muy
Importante
(5)
Belleza escénica / oportunidades recreativas de
exterior
Destino de fácil acceso
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Número de atracciones cerca de Puerto Plata
1
2
3
4
5
Cultura local (ferias artesanales, museos, etc.)
1
2
3
4
5
Turismo de naturaleza tal como la Loma Isabel
1
2
3
4
5
Transporte
1
2
3
4
5
Accesibilidad de la información en línea
1
2
3
4
5
Recomendaciones de amistades, familiares
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
14. Para cada una de las siguientes, favor circular su respuesta:
¿Usted utilizó el Internet para buscar información sobre Puerto Plata antes de su arribo?
Si
No
¿Usted reservó alguna parte de su viaje (tarifa aérea, hotel, excursiones) a través del Internet? Si
No
¿Cuándo usted viaja, usted va a los centros de información para el visitante en el destino? Si
No
¿Durante su estadía, usted tuvo problemas encontrando información sobre maneras de pasar su tiempo? Si No
¿Basado en su experiencia mientras estuvo en Puerto Plata, usted regresaría?
Si
No
15. **SOLO RESPONDA SI USTED NO SE HOSPEDÓ EN UN TODO INCLUIDO**
¿Dónde usted se hospedó?
Familiares / Amistades
Tiempo compartido
29
Hoteles que no son todo incluido
Otro
Favor de decirnos un poco sobre usted:
16. Sexo
Masculino
17. Edad
18 a 24
Femenino
25 a 34
35 a 44
45 a 54
55 a 64
Más de 65
18. ¿Cuál de los siguientes describe como usted está viajando?
Solo
Con una organización o excursión
Con una pareja
Otro
Con amigo / familiar
19. Ingresos del Hogar (Dólar de EE.UU.)
$24,999 ó menos
Más de $100,000
$25,000 - $49,999
$50,000 - $74,999
$75,000 - $99,999
20. ¿Dónde usted vive?
Australia
Italia
Otro
Canadá
México
Caribe
España
30
Francia
Reino Unido
Alemania
EE.UU.
Apéndice B – Calendario de Entrevistas para las Encuestas Calendario de Entrevistas
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
Domingo
Lunes
Junio 16
Junio 17
Junio 18
Junio 19
Junio 20
Junio 21
Junio 22
10:30 am – 1:30
pm
10:30 am – 1:30
pm
10:30 am – 1:30
pm
10:30 am – 1:30
pm
10:30 am – 1:30
pm
10:30 am – 1:30
pm
10:30 am – 1:30
pm
1:30 pm – 4:30
pm
1:30 pm – 4:30
pm
1:30 pm – 4:30
pm
1:30 pm – 4:30
pm
1:30 pm – 4:30
pm
1:30 pm – 4:30
pm
1:30 pm – 4:30
pm
4:30 pm – 7:30
pm
4:30 pm – 7:30
pm
4:30 pm – 7:30
pm
4:30 pm – 7:30
pm
4:30 pm – 7:30
pm
4:30 pm – 7:30
pm
4:30 pm – 7:30
pm
Nota: Rojo indica partes de días seleccionados
31
Apéndice B – Respuestas a la Encuesta para el Visitante de Puerto Plata34 67.4% Si
1. ¿Esta fue su primera visita a Puerto Plata?
32.6% No
2. Su viaje a Puerto Plata fue:
91.7%
8.3%
El destino principal de mi estadía mientras estuve en la República Dominicana
Una parada en mi viaje (solo de paso) (si es así, desde donde Cabarete, Sosúa, Luperón)
PROMEDIO 8 Noches
3. ¿Cuántas noches en total estuvo usted fuera de casa?
4. ¿Cuántas noches en total estuvo en Puerto Plata?
PROMEDIO 7 Noches
5. ¿Usted arribó al Aeropuerto Internacional La Unión de Puerto Plata? *
¿Si no, a cual aeropuerto usted arribó?
95.5% Si
2.2% No
Santo Domingo
6. Cual describe mejor el propósito de su viaje (favor de elegir solo una respuesta).
1.1% Negocios o trabajo (reuniones, conferencias, etc.)
96.5% Placer (vacaciones, eventos, visitas a amigos, etc.)
1.1% Ambos, negocio y placer
2.2% Otro
7. Favor indicar en cuales actividades de recreación de exterior usted participó durante su estadía en
Puerto Plata. Marque todas las que apliquen. **
11.8% Scuba Diving 34.2% Kayaking/Canoeing 7.9% Caminatas 2.6% Tirolesa 0.0% Tenis
52.6% Buceo
10.5% Botes de vela 2.6% Ciclismo 7.8% Golf 39.4% Otro
8. Favor indicar cuales atracciones turísticas usted visitó durante su estadía en Puerto Plata. Marque todas
las que apliquen.
8.0% Museos
11.5% Parques
8.0% Galerías de Arte
1.0% Spa
79.3% Playas
5.7% Loma Isabel
34
*
**
25.3% Centro de la Ciudad 16.1% Lugares Históricos
41.4% Tiendas locales / artesanales 33.3% Compras
11.2% Otro
Los resultados puede que no sean iguales a 100%
Los resultados no serán iguales a 100% (marque todas las que apliquen)
32
9. Favor indicar cuales tipos de establecimientos de alimentos y bebidas usted visitó durante su estadía.
Marque todas las que apliquen.
1.0% Comida Rápida
22.9% Comida Fina
13.7% Vendedor / Puesto Callejero 24.1% Discotecas
3.4% Otro
33.3% Restaurantes Locales
77.0% Hotel todo incluido
10. ¿Qué tipos de productos usted compró cuando estuvo en Puerto Plata? Marque todas las que apliquen.
27.7% Ropa
13.4% Arte fino
43.4% Joyas
12.0% Música
34.9% Artesanía local
43.3% Alcohol
19.3% Excursiones 16.8% Otro
11. ¿Usted participó en alguna excursión organizada durante su estadía en Puerto Plata?
36.7% Si 62.3% No
41.6% No tuve tiempo
1.0% No sabía de ninguna excursión
1.2% Era muy cara 8.1% Preocupado por la seguridad
24.4% Otro
En caso que no, porque no:
12. ¿Cuando usted piensa en Puerto Plata, que le viene a la mente? Marque todas las que apliquen.
47.2% Cultura
33.7% Romance
5.6% Otro
34.8% Naturaleza
86.5% Relajación
33.7% Aventura
30.3% Familiar
28.0% Vida nocturna 27.0% Presupuesto
2.2% Trotamundos 71.9% Sol / Arena
13. ¿Que tan importantes fueron cada una de las siguientes características en su decisión de visitar a Puerto Plata?
(Favor de circular el número que mejor describa su respuesta).
Características
No Importante
(1)
No Muy
Importante
(2)
Neutral (3)
Bastante
Importante
(4)
Muy
Importante
(5)
1.2%
0.0%
5.8%
37.2%
55.8%
Cultura local (ferias artesanales, museos, etc.)
2.3%
4.7%
8.4%
5.8%
5.8%
10.8%
14.0%
12.8%
19.3%
33.7%
33.7%
26.5%
44.2%
43.0%
34.9%
Turismo de naturaleza tal como la Loma Isabel
9.3%
7.0%
25.6%
26.7%
31.4%
7.0%
10.2%
7.1%
9.2%
5.8%
2.3%
3.5%
4.6%
32.6%
17.0%
15.3%
9.2%
23.3%
29.5%
21.2%
28.7%
31.4%
40.9%
52.9%
48.3%
Belleza escénica / oportunidades recreativas de
exterior
Destino de fácil acceso
Número de atracciones cerca de Puerto Plata
Transporte
Accesibilidad de la información en línea
Recomendaciones de amistades, familiares
Belleza escénica / oportunidades recreativas de
exterior
33
14. Para cada una de las siguientes, favor circular su respuesta:
¿Usted utilizó el Internet para buscar información sobre Puerto Plata antes de su arribo?79.3% Si
20.7% No
¿Usted reservó alguna parte de su viaje (tarifa aérea, hotel, excursiones) a través del Internet? 74.7% Si
25.3% No
¿Cuándo usted viaja, usted va a los centros de información para el visitante en el destino? 31.0% Si 69.0%
No
¿Durante su estadía, usted tuvo problemas encontrando información sobre maneras de pasar su tiempo?
14.0% Si
86.0% No
¿Basado en su experiencia mientras estuvo en Puerto Plata, usted regresaría?
93.0% Si
15. **SOLO RESPONDA SI USTED NO SE HOSPEDÓ EN UN TODO INCLUIDO**
7.0% No
67.0% Hotel
Todo Incluido
¿Dónde usted se hospedó?
8.0% Familiares / Amistades 6.8% Hoteles que no son todo incluido
12.5% Tiempo compartido 5.7% Otro
Favor de decirnos un poco sobre usted:
16. Sexo
43.8% Masculino
56.2% Femenino
17. Edad
32.9% 18 a 24
28.0% 25 a 34
1.2% 55 a 64
4.9% Más de 65
17.1% 35 a 44
34
15.9% 45 a 54