Accenture Technology Vision 2016 para la industria de seguros

Accenture Technology Vision 2016 para la industria de seguros
Las personas primero: la prioridad de las
personas en la era de los seguros digitales
Las aseguradoras que vayan a la vanguardia en la era
digital harán mucho más que tildar una lista de
verificación de sus capacidades tecnológicas individuales.
Se las definirá por su capacidad para lograr que la cultura
corporativa evolucione hacia un mejor aprovechamiento
de las tecnologías emergentes y las nuevas estrategias de
negocios que impulsan.
Las aseguradoras no solo deberían enfocarse en aumentar
el uso de la tecnología sino también en ayudar a las
personas -clientes, empleados y socios de ecosistemas- a
conseguir mejores resultados. Estarán obligadas a generar
una nueva cultura corporativa que interprete la tecnología
como un medio para permitir a las personas ingresar a un
proceso constante de adaptación y aprendizaje, siempre
crear nuevas soluciones, impulsar cambios constantes y
alterar el statu quo.
En una era enfocada en la
tecnología, los verdaderos líderes
colocarán a las personas primero.
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Una encuesta a 450 ejecutivos de
aseguradoras resalta la necesidad
de transformar la fuerza de trabajo
La tecnología digital ha iniciado un cambio inédito en la industria de
seguros, si bien la irrupción recién ha comenzado a sentirse.
La tecnología digital ha iniciado un cambio inédito en
la industria de seguros, si bien la irrupción recién ha
comenzado a sentirse.
Según nuestra encuesta realizada a unos 450
ejecutivos del área de seguros en15 países, el 90 por
ciento de las compañías de seguros estima que el
ritmo de los cambios en tecnología aumentará
rápidamente o a una velocidad inédita durante los
próximos tres años.
Existen nuevas tecnologías y soluciones; la cantidad
de información disponible ha aumentado más que
nunca; los antiguos y los nuevos sistemas se
combinan; se incrementa la colaboración (dentro y
fuera de las empresas de seguros); se forman nuevas
alianzas y nuevos empresas; surgen nuevos clientes
que demandan personalización y conveniencia, y
mucho más.
A medida que la tendencia de las tecnologías
digitales crece el Internet de las cosas, los
ecosistemas con base en plataformas y la inteligencia
artificial son parte de esta tendencia también
promete transformar la verdadera esencia de la
organización de seguros y su función. Sumadas, estas
tendencias digitales ofrecen a las compañías de
seguros la oportunidad de extender sus negocios más
allá de las fronteras de los seguros tradicionales.
Podrán mudar de un modelo de negocios basado
únicamente en la estimación del riesgo colectivo y la
fijación de tarifas mediante el uso de un historial de
datos, a otro donde puedan también directamente
evaluar en forma automática y fijar tarifas para
algunos riesgos de manera individual y en tiempo
real, así como también ayudar a los clientes, en un
principio, a evitar pérdidas. Sin embargo, para poder
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lograr un claro beneficio de estas tendencias, la
mayoría de las aseguradoras deberán realizar una
transformación radical en la fuerza de trabajo y en la
cultura de la empresa.
El potencial de reacción es importante. Un estudio de
Oxford Martin realizado en el 2013 reveló que las
compañías aseguradoras están dentro del grupo
donde peligran la mayor cantidad de puestos de
trabajo a causa de la automatización. También están
bajo amenaza los puestos que procesan reclamos y
pólizas, que liquidan siniestros, los inspectores y los
evaluadores de reclamos de seguros.1 Las funciones
de ventas, marketing y distribución también se verán
afectadas por la actual irrupción.
Las aseguradoras, por lo tanto, están obligadas a
evaluar el significado que las tecnologías digitales
tendrán para su fuerza de trabajo a medida que las
funciones tradicionales se automaticen. Deben
preparar a sus empleados para un mundo digital, ya
sea que esto implique una necesidad de retenerlos o
de contratar nuevos. Es probable que la fuerza de
trabajo se reduzca, pero los empleados necesitarán
mayores conocimientos tecnológicos, ser más
creativos y analíticos y quizás también asumir un
papel de emprendedores.
Surgirán nuevas funciones como, por ejemplo, la de
arquitecto de ecosistemas, que ayuda a concretar
asociaciones entre aseguradoras y terceros como
automotrices y compañías tecnológicas. Las funciones
actuales también sufrirán cambios. El agente de
reclamos podrá convertirse en un abogado en
defensa del consumidor en lugar de un operario que
procesa datos, y el actuario podría convertirse en un
arquitecto diseñador de experiencias para el cliente.
Las habilidades tecnológicas de la nueva generación
nacida en la era digital serán claves para las
aseguradoras en este nuevo mundo. Muchas
compañías de seguros y de corretaje cuentan con una
fuerza de trabajo envejecida y enfrentan dificultades
para atraer talentos en ciencias en auge, tecnología,
ingeniería y matemáticas. Se verán en la necesidad de
cambiar sus estructurados puestos de trabajo de por
vida para albergar a los de la generación del milenio.
La generación “de la era digital” tiene expectativas
diferentes de las de sus colegas más antiguos acerca
de la manera en que se debe organizar el trabajo.
Espera contar con una tecnología generalizada en su
trabajo y está predispuesta a seguir carreras
polifacéticas e independientes. Los jóvenes talentos de
hoy también buscan encontrarle un sentido al trabajo
Estos cambios demandan una manera diferente de
mirar todas las piezas movibles de la actividad de
seguros y, en particular, aquellas que atañen a las
personas. Lo que significa que las aseguradoras
deberán afilar su propuesta de valor para los
empleados si buscan atraer a los mejores talentos con
capacidades inusuales como, por ejemplo, en
tecnología digital y ciencias de la información.
Lograr sortear el impacto que genera la cultura digital
que tantas aseguradoras experimentan en la
actualidad suena imposible. Sin embargo,
afortunadamente, hoy existen modelos al alcance para
lograr la inspiración. Muchas compañías tecnológicas
importantes no solo han promovido una floreciente
cultura digital sino que también están los adoptantes
tempranos en las áreas de seguros que marcan la
tendencia.
Algunas aseguradoras han comenzado a crear
laboratorios de innovación o equipos para alimentar a
su nueva generación de talentos y soluciones digitales.
El centro de innovación LumenLab de Metlife de Asia
con sitio en Singapur alberga a un grupo de expertos
en innovación, y muchos de ellos tienen experiencia en
la creación de emprendimientos o provienen de
industrias que no pertenecen al área de los seguros.2
Otras se asocian con empresas de tecnología para
impulsar la innovación, como la principal aseguradora
europea que trabaja con Accenture, con quien
comparte los riesgos para pilotear e implementar una
solución conectada para el hogar, destinada a familias
de bajos recursos. Este nuevo modelo de negocio
coloca a la aseguradora en el medio del ecosistema del
Internet de las cosas del futuro.
Sin embargo, ellas encaran el desafío de la
transformación digital; el mantra para obtener el éxito
que repiten los futuros líderes de las aseguradoras es
“Las personas primero”.
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Los pilares del cambio de la cultura
corporativa
Una cultura digital dinámica y exitosa se sostiene sobre cuatro pilares
que ponen a las personas primero. Las aseguradoras deberán esforzarse
al máximo para formarse para el cambio, basarse en los datos, adoptar
la disrupción y ser conscientes de los riesgos de lo digital.
FORMARSE PARA
EL CAMBIO
Moverse a la velocidad de las aseguradoras digitales significa
desarrollar nuevas habilidades, nuevos procesos, nuevos
productos y maneras totalmente diferentes de trabajar. Esto
podría implicar el lanzamiento de equipos de innovación,
nuevos modelos de negocios y hasta nuevos negocios, ya sea
dentro de la organización o en forma independiente a través
de negocios conjuntos. Para ellas, esto podría implicar
explorar a un ritmo acelerado las oportunidades digitales
mientras se evoluciona en forma constante pero a un ritmo
menor.
La “Nueva TI” será clave para las aseguradoras digitales con
modelos y prácticas de DevOps (operaciones de desarrollo)
para impulsar entregas continuas, una arquitectura orientada
al servicio, la nube para la escalabilidad, el software como
servicio (SaaS) para la eficiencia, la construcción de
arquitecturas para lograr agilidad y plataformas de
colaboración.
Sin embargo, todo esto carecerá de sentido si la fuerza de
trabajo no acepta el cambio. Cualquiera sea su función, los
empleados de esta industria deben buscar el cambio, entender
el impacto y ponerse a tono evolucionando y sumando nuevas
capacidades. En este momento, el 90 por ciento de los
ejecutivos de las aseguradoras que encuestamos mencionan
que la necesidad de entrenar a la fuerza de trabajo es más
importante hoy que hace tres años.
Todas las organizaciones de seguros están obligadas a poner
en marcha una estrategia orientada a las fuerzas de trabajo
que prepare a los empleados en el proceso de adaptación a la
nueva cultura organizativa, a la manera de trabajar y al
comportamiento del cliente de la era digital. Además debe
pensar cómo conseguir las habilidades que no tiene o que no
puede desarrollar dentro de la organización.
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BASARSE EN
LOS DATOS
Para una empresa, estar verdaderamente impulsada por los
datos implica ir más allá de la adquisición de mejores
herramientas o habilidades relacionadas con los datos y la
analytics, Significa cambiar las bases para la toma de
decisiones en todos los niveles. La analytics predictiva, por
ejemplo, cumple una función importante en toda la
organización, desde la retención del cliente y la venta cruzada
hasta la detección de fraudes.
En lugar de confiar en el instinto o la experiencia tradicional,
o de delegar decisiones al empleado más antiguo del
departamento, lo que se requiere es que la información se
generalice a un nivel que proporcione el insight necesario
para la toma de decisiones en todas las áreas de la empresa.
Además de hacer un uso más eficiente de su propia
información, las aseguradoras deberían recurrir a fuentes de
información externas como censos, clima e inundaciones, e
información crediticia de las empresas.
No se trata solo de personas que usan datos; las máquinas
deben estar equipadas para recolectar y actuar con
inteligencia. Podemos tomar como ejemplo a una importante
compañía de seguros estadounidense que recurre a fuentes de
datos estructuradas y desestructuradas -combinadas con
técnicas de aprendizaje automático- para detectar fraudes en
los reclamos de indemnizaciones a empleados. El índice de
detección de fraude mejoró 15 veces desde que se
implementó la solución.
ADOPTAR LA
DISRUPCIÓN
En lugar de enfocarse principalmente en los beneficios que
aporta lo digital, las aseguradoras que buscan liderar el
mercado incorporan en el ADN de su empresa los elementos
disruptivos. Motivarán a sus empleados con una visión acerca
de la manera en que la tecnología permite que los objetivos
se logren de una manera diferente y mejor.
Como una parte clave de este proceso, prestarán más
atención a las personas -clientes, socios y empleadosutilizando la tecnología como un medio para poder entender
mejor las necesidades emergentes, los requisitos y las
actitudes que impulsan la irrupción.
Crearán e imprimirán estrategias que los ayuden a conseguir
el éxito en un mundo dinámico. Y estarán al frente de la
reestructuración de las fronteras de su industria (y de otras
industrias), por lo que desempeñarán un papel de liderazgo en
la formación y coordinación de ecosistemas existentes y
futuros, en particular los relacionados con el Internet de las
cosas.
Por ejemplo, la aseguradora europea Allianz ha creado un
acuerdo de negocios con el motor de búsqueda chino Baidu y
el grupo de inversión Hillhoouse Capital Group. Tendrá como
fin apuntalar tecnologías emergentes tales como la nube y la
inteligencia artificial para impulsar la innovación en la
industria de seguros de China.3
SER CONSCIENTES
DE LOS RIESGOS
DE LO DIGITAL
Cambiar al ritmo que propone la economía digital crea nuevas
áreas de riesgo para las aseguradoras. Más del 78 por ciento
de los ejecutivos de aseguradoras que participaron en nuestra
investigación coinciden en que los riesgos a los que están
expuestos superan su capacidad de equipamiento para
manejarlos como un negocio digital. Los riesgos cibernéticos,
en particular, encabezan la lista.
Los aseguradores digitales encontrarán y crearán riesgos que
las tradicionales nunca estuvieron obligadas a enfrentar:
nuevas amenazas de seguridad, la necesidad de un uso
transparente de datos sensibles y dudas acerca del uso ético
de las nuevas tecnologías. La composición del riesgo implica
el reconocimiento de que la enorme escala que ofrece al
software gran parte de su oportunidad también amplía la
potencial generación de problemas.
Esto significa que los líderes de las aseguradoras tendrán la
natural necesidad de tener que considerar la fiabilidad de los
datos digitales en todas sus actividades. La seguridad, la
privacidad y la ética digital no pueden concebirse por fuera de
la tecnología; deben ser parte del proceso de desarrollo desde
el inicio.
Para las aseguradoras, estos nuevos riesgos de privacidad y
seguridad también implican oportunidades. Desde que
ingresaron al negocio financiero y de mitigación de riesgos,
las aseguradoras también tienen la oportunidad de diseñar
nuevos productos y servicios que permitan a otras
organizaciones gestionar la gran cantidad de riesgos que
presenta la era digital.
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Tendencias tecnológicas de 2016
La Accenture Technology Vision para la industria de los seguros de este
año destaca cinco tendencias tecnológicas emergentes que modelan un
nuevo panorama digital donde las personas están primero. Los futuros
líderes de las aseguradoras consideran estas tendencias en sus estrategias
de dirección y ejecutivas para asegurar su clara ventaja digital.
Tendencia 1: Automatización inteligente
Impulsada por la inteligencia artificial, la próxima
tendencia de soluciones digitales recogerá una cantidad
inédita de datos provenientes de sistemas disímiles
-entrelazando sistemas, datos y personas- y
fundamentalmente cambiará la organización, su
actividad y la manera en que la realiza. Para el área de
seguros, que se apoya en el análisis de información para
la toma de decisiones, esta tendencia es
particularmente importante.
Tendencia 2: Fuerza de trabajo líquida
Las aseguradoras invierten en las herramientas y
tecnologías que necesitan para estar a tono con los
constantes cambios de la era digital. Sin embargo
existe un factor crítico que siempre queda en último
lugar: la fuerza de trabajo. Las aseguradoras necesitan
algo más que una tecnología adecuada; necesitan
aprovecharla para permitir a las personas adecuadas
hacer las tareas adecuadas dentro de una fuerza de
trabajo líquida adaptable, preparada para aceptar los
cambios y receptiva.
Tendencia 3: Economía de plataformas
La nueva tendencia de innovación basada en la irrupción
surgirá de los ecosistemas habilitados por la tecnología e
impulsados por plataformas, que hoy se delinean a través
de las industrias. Ahora que han aprovechado
estratégicamente la tecnología para generar negocios
digitales, las empresas líderes han comenzado a crear una
economía de plataforma adaptable, escalable e
interconectada, que fundamentará el éxito en una
economía digital basada en ecosistemas.
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Tendencia 4: Irrupción previsible
Pocas aseguradoras han logrado entender cómo los
cambios radicales y continuos que surgen de los
nuevos ecosistemas basados en plataformas
afectarán sus negocios. No solo se alterarán los
modelos de negocios. Dado que estos ecosistemas
producen importantes y previsibles alteraciones, los
seguros y las industrias adyacentes y los segmentos
económicos que atiende serán redefinidos y
reinventados.
Tendencia 5: Confianza en lo digital
Si no existe confianza, las aseguradoras no pueden
compartir y usar los datos que fundamentan sus
operaciones. Por ello necesitan sistemas de seguridad
avanzados que van más allá de establecer una
seguridad perimetral, y deben asumir un importante
compromiso de cumplir con los más altos estándares
éticos que se requieren para el uso de la información.
Tendencia 1
Automatización inteligente:
La era digital trae un nuevo
compañero de trabajo
Las aseguradoras líderes adoptarán la automatización no solo para beneficiarse del ritmo vertiginoso del
cambio digital sino también para crear un mundo digital nuevo donde posean una ventaja competitiva.
Las máquinas y la inteligencia artificial se convertirán en los nuevos obreros que integrarán la fuerza de
trabajo y aportarán inéditas habilidades para ayudar a los empleados en sus nuevas tareas, además de
reinventar lo que sea posible.
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El volumen de la información que las aseguradoras deben
obtener, gestionar y analizar crece a un ritmo exponencial a
medida que los automóviles, el equipamiento comercial e
industrial, los accesorios para el deporte y los hogares se
entrelazan en el Internet de las cosas. Gracias a los miles y
miles de sensores y dispositivos que se unen al mundo
conectado, las aseguradoras tendrán cada vez más
posibilidades que en el pasado de acceder al información
acerca de la vida y los bienes que aseguran.
Provistas de toda esta información a la que acceden en tiempo
real, las aseguradoras pueden salirse de la tarea de asegurar
contra riesgos en base al análisis de datos provenientes de un
historial y reembolsar reclamos en base a un examen de los
daños, y pasar hacia otra función cuyo fin sea ayudar a los
clientes a reducir riesgos, evitar pérdidas y mejorar sus
resultados personales y empresariales. Pero para hacerlo bien,
las aseguradoras deben implementar las herramientas y los
procesos que les permitan incluir información en tiempo real en
sus procesos de negocios.
El análisis del cúmulo de información necesario para la toma de
decisiones rápidas es una tarea que supera la capacidad
humana de la fuerza de trabajo. Afortunadamente, la nueva
generación de tecnologías de inteligencia automatizada y las
herramientas que manipulan grandes conjuntos de datos
servirán de puente para sortear el obstáculo. No se trata solo
de transferir tareas de personas a máquinas sino de utilizar al
9
máximo los beneficios de la tecnología y de la fuerza de
trabajo. Con esto se intenta darle a las máquinas las tareas
más pesadas para liberar a los empleados y focalizarlos en
tareas que impliquen mayores conocimientos y cuidados hacia
el cliente.
Las máquinas ofrecen beneficios y capacidades (escala,
velocidad y la habilidad de sortear complejidades) diferentes
-pero complementarias- de las que llevan a cabo las personas.
Las aseguradoras líderes ya han comenzado a analizar la
manera en que esta combinación de automatización y tarea
humana puede transformar cada una de las áreas de la
organización, desde seguros y evaluación de reclamos hasta las
experiencias que le aportan al cliente.
El objetivo no es solo ayudar a los empleados de las
aseguradoras a que hagan la misma tarea más rápido y con
mayor eficiencia. También es el de apuntalar el cambio hacia
nuevos modelos de negocios basados en plataformas y
ecosistemas y dar lugar a nuevos productos y servicios más
personalizados y accesibles en tiempo real, en lugar de las
acostumbradas pólizas de seguro (ver Tendencia 3: Economía
de plataformas y Tendencia 4: Irrupción previsibles).
Cada vez más presencia
Con el crecimiento de la presencia de la tecnología
digital, son cada vez más los procesos de negocios y
los objetos afectados por el software, lo que amplía
el ámbito de las posibles áreas de automatización.
Inclusive vemos impactantes avances en la
aplicación de tecnología de inteligencia artificial
(AI). En la práctica, eso implica que la
automatización inteligente le permitirá a las
aseguradoras no solo ser más eficientes sino también
innovar y evolucionar.
Sin embargo, no será una tarea sencilla incorporar la
AI a los negocios. Las aseguradoras estarán
obligadas a redefinir sus negocios y las arquitecturas
de IT. La implementación de la AI en cada uno de los
estratos implica que las empresas harán
esencialmente tareas de manera diferente, y eso
incluye incorporar a la AI como un nuevo e
importante estrato en esa arquitectura.
Los nuevos emprendimientos ven el potencial de la
AI como un elemento disruptivo del negocio de
seguros. Insurify, la empresa con asiento en
Massachusetts, en los Estados Unidos,, ha creado
Evia (la abreviatura de “expert virtual insurance
agent”), cuya función es ayudar a los clientes a
elegir el seguro para su automóvil. Los usuarios solo
tienen que tomar una foto de la patente de su
automóvil, enviarla en formato de texto a Evia y
responder algunas preguntas. El software
inteligente luego los ayuda a buscar el mejor plan de
seguro que se adapte a sus necesidades.4
Algunas aseguradoras ya implementaron la
automatización inteligente para transformar su
propio uso de la información. Una de las
aseguradoras líderes de Japón, MS&D Group, ha
introducido el sistema AI Watson de IBM para
evaluar textos y grabaciones de voz y así poder
examinar en forma automática los reclamos del
cliente. Dos empresas del grupo P&C utilizaron
Watson como prueba piloto para dinamizar las
interacciones del centro de llamados con los
clientes.5
El software de automatización del proceso
robotizado, como BluePrism y Automation
Anywhere, en tanto, ofrece la posibilidad de
automatizar procesos manuales a través de múltiples
sistemas de negocios. Este tipo de software captura
datos de aplicaciones existentes para procesar una
transacción, manipular datos, generar una respuesta
y comunicarse con otros sistemas digitales.
Xchanging, una empresa de servicios de procesos
para los negocios con epicentro en el Reino Unido,
informó que ha visto amplias reducciones en el
tiempo requerido para los procesos de seguros con la
aplicación de la automatización BluePrism. Además
del ahorro en el tiempo, se beneficia con software de
robots con habilidades múltiples que trabajan en
cada uno de los procesos 24 horas al día, los siete
días de la semana.6
La automatización no solo se refleja en los cambios
reales que impulsa en los sistemas de TI. También
está presente en el mundo real con la promesa de
contribuir a obtener maneras más rápidas de
evaluación de reclamos y riesgos. Las aseguradoras
Several US, que incluyen a State Farm, USAA y AIG,
obtuvieron la aprobación de la Federal Aviation
Administration (FAA) para probar drones.7
State Farm investiga la manera en que los vehículos
aéreos no tripulados (UAV) podrían agilizar la
evaluación de reclamos de seguros, por ejemplo,
investigando desastres naturales causados por
incendios, inundaciones y huracanes. El resultado
indica que los asesores podrían comenzar a trabajar
sobre los reclamos sin la necesidad de dirigirse a la
zona de riesgo luego de acontecida la catástrofe.
AIG, por otro lado, consiguió la aprobación de la FAA
para utilizar drones en las inspecciones de
evaluación de riesgo, manejo del riesgo, control de
los daños y ejecución de garantes. La empresa ya ha
establecido un programa de desarrollo e
investigación UAV internacional y estuvo a cargo de
vuelos en Nueva Zelanda.
Las aseguradoras solo podrán manejar la enorme
carga de complejidad provocada por el penetrante
cambio digital si logran de manera constante
emplear e integrar a escala todos los desafíos que se
les presentan: nuevos productos, servicios,
herramientas tecnológicas, modelos de negocios,
ecosistemas y demás. La inteligencia automatizada
es el compañero de trabajo esencial de la era digital.
10
Cambio fundamental en la TI
En vez de considerarse un mero accesorio, la AI
representa ahora una parte fundamental de la
estructura informática. Hoy en día, gracias a la
enorme cantidad de datos, el bajo costo del
almacenamiento, la computación escalable y la
ciencia de datos avanzada, existen nuevas
herramientas que le permiten a las máquinas ser más
sofisticadas a la hora de aprender y tomar decisiones.
Esto significa que el proceso de automatización de
tareas a través de la AI se hace mucho más fácil. Los
ejemplos abundan: desde el software de
reconocimiento de imágenes de Google (que ahora es
de código abierto), hasta Amelia de Ipsoft, un agente
de IA que funciona como centro de llamadas y
responde correos electrónicos, atiende llamadas
telefónicas, puede mantener conversaciones en varios
idiomas y aprender a partir de manuales de las
compañías, internet e incluso de sus colegas. Es
probable también que los agentes de AI vayan a
cumplir un papel cada vez más importante en otorgar
asesoramiento personalizado en materia de vida,
cuidado de la salud y clientes de P&C.
Conclusiones principales
Algunas aseguradoras incluso experimentan con
soluciones que fusionan el reconocimiento de
imágenes o video analytics con aprendizaje profundo
y reconocimiento de patrones para poder, por ejemplo,
evaluar el daño a un vehículo tras un accidente o
incluso dictar sentencia en caso de demandas. El
material necesario para ello puede obtenerse a partir
de una cámara a bordo del vehículo o de cámaras en
el espacio público. El procesamiento de lenguaje
natural y el analytics de texto, junto con el
aprendizaje automático, pueden ayudar en la
detección de engaños al procesar demandas.
En nuestra encuesta de Technology Vision, la inmensa
mayoría de los ejecutivos de compañías de seguros
dijeron que estaban realizando una inversión en
tecnologías de IA significativamente mayor que la de
hace dos años. Alrededor del 82% tiene como objetivo
hacer un uso mucho mayor del aprendizaje
automático y de soluciones con AI incorporada como
Amelia, el 73 por ciento apunta a sacar mayor
provecho del video analytics y el 75 por ciento
invierte hoy en día en aprendizaje automático.
35%
• La automatización inteligente dará a las
aseguradoras una nueva capacidad para
impulsar el cambio.
• La AI se transformará en una competencia
fundamental: una capacidad ubicua para todo
aspecto de los seguros.
• Adoptar una política de “Las personas primero”
por medio de la adaptación de la experiencia, la
cultura, las habilidades y la organización de la
empresa para hacer uso de la AI.
11
82%
de las aseguradoras
registran un recorte en
gastos de más del 15%
gracias a la automatización
de sistemas y procesos en
los últimos 2 años.
de las aseguradoras
concuerdan en que la
automatización a partir de
la AI se verá perfectamente
integrada a cada aspecto
del negocio en los
próximos 5 años.
Automatización inteligente:
Plan de 100 días
En los próximos tres meses, intente obtener una comprensión integral
del estado actual de la automatización inteligente y la inteligencia
artificial en su organización
1. Identifique de qué capacidades para AI y
analytics hace uso la compañía
actualmente para poder realizar un
análisis de capacidades y deficiencias.
2. Realice un inventario de los procesos de
negocio que requieran de gran cantidad
de trabajo e identifique las
oportunidades apropiadas para invertir
en capacidades de automatización y
aprendizaje automático.
3. Identifique las aplicaciones específicas
que precise de actualizaciones
frecuentes y manuales, escalabilidad
rápida, extracciones de datos y/o un
gran nivel de personalización. Si una
aplicación depende de datos,
clasifíquela como candidata principal
para la AI, como aprendizaje automático
para auto evolución.
4. Compare estos ejemplos/casos de uso con
los actuales procesos de negocio y
estrategias corporativas para priorizar
oportunidades específicas: de actualizarse
o de obtener nuevas ventajas.
5. Cultive talentos en materia de
información: desarrolle un plan para
generar, adquirir y/o asociarse en pos de
sus conocimientos en informática y
automatización.
6. Diagrame las consecuencias de
automatizar tareas: cambios en las
funciones, necesidades organizativas,
procesos y capacidades.
7. Desarrolle una estrategia de “Las personas
primero” para la transición en cuestiones
organizativas, la capacitación en nuevos
conocimientos y la implementación de cambios.
12
Automatización inteligente:
Plan de 365 días
Comience a emplear la inteligencia automatizada en toda la organización para impulsar el cambio, por
medio de la provisión de capacidades de automatización basada en reglas, la implementación de nuevas
tecnologías de aprendizaje automático y la evaluación de los últimos productos de AI.
1. Evalúe los principales candidatos para la
automatización de proyectos, tal como lo
determinó en el plan de 100 días.
Implemente las tecnologías de AI que sean
aplicables a uno de estos casos de uso.
Cuantifique el impacto sobre el negocio y
utilice esa reducción de costos para
justificar el o los próximos proyectos.
2. Genere los planes de impacto y transición
necesarios para equilibrar el proyecto de
automatización.
3. Desarrolle capacidades de aprendizaje
automático a nivel interno por medio de la
implementación de una solución de
software de aprendizaje automático que
utilice una serie de datos predeterminados
para un caso de uso muy específico. Esta
solución debería facilitarse a partir de la
analytics avanzada, como una aplicación de
personalización.
4. Ponga a prueba una solución de aprendizaje
automático que logre descubrir nuevas
asociaciones de información. Evalúe los
resultados en función de identificar nuevas
oportunidades de crecimiento e innovación.
6. Establezca un programa de capacitación
para garantizar que sus expertos en
ciencia de datos e ingenieros informáticos
se encuentren preparados para emplear
las últimas tecnologías de AI y
aprendizaje profundo, en especial, el
procesamiento de lenguaje natural y el
reconocimiento de imágenes.
5. Evalúe los casos de uso de aprendizaje
automático con un ojo crítico. Establezca
un proceso de control de calidad para
sostener o rechazar las conclusiones
logradas y las próximas acciones por tomar.
7. Determine un compromiso estratégico
desde los puestos más altos hasta las
bases para la implementación de AI y
ciencia de datos, incluida la inversión en
desarrollo e investigación, programas de
innovación y mejora de la producción.
13
Tendencia 2
Fuerza de trabajo líquida:
Construir una fuerza de trabajo
para las demandas digitales de hoy
Las aseguradoras invierten en las herramientas y las tecnologías que necesitan para ajustarse al ritmo de los
constantes cambios que se generan en la era digital. Pero para poder conseguir sus ambiciosos objetivos, los
líderes de las aseguradoras necesitan centrarse en un factor que suele pasarse por alto: la fuerza de trabajo.
Deben considerar a la tecnología no solo como un elemento disruptivo de las compañías sino también como un
potencial para transformar a su personal, sus proyectos y sus organizaciones enteras en un emprendimiento
presto para el cambio y de gran adaptabilidad. En resumen, los ejecutivos de las aseguradoras deben darse
cuenta de que su nueva fuerza de trabajo líquida puede convertirse en una nueva ventaja competitiva.
14
Frente a la presión por transformar sus productos,
servicios e incluso modelos de negocio en
respuesta a la innovación tecnológica, las
aseguradoras necesitan afrontar una inminente
crisis de capacidades. Hoy en día, la fuerza de
trabajo de las compañías de seguros no se halla a
la altura de las demandas en la era digital. Su
estructura es en gran parte jerárquica, suele
organizarse en silos de información y en varios
operadores comerciales, ordenados según
funciones de trabajo muy definidas.
En algunas compañías de seguros, la fuerza de
trabajo envejece y se sufre de grandes deficiencias
en los planes de sucesión. Las aseguradoras se
esfuerzan por atraer a los jóvenes profesionales
más capacitados (solo un 2% de los recién
graduados en los EUA demuestran interés en
trabajar para compañías de seguros8) y enfrentan la
competencia de otras industrias por obtener
capacidades digitales y de emprendimiento. Más
aún, existe un brecha entre los jóvenes del milenio
15
con gran conocimiento de la tecnología que
comienzan a trabajar en seguros y una generación
más antigua que valora el contacto personal por
sobre la tecnología.
Sin una mirada renovada sobre su fuerza de
trabajo, las aseguradoras tradicionales pueden ser
incapaces de seguir el ritmo de los cambios
digitales, provocados por la próxima generación de
tecnologías digitales. Para poder hacer frente a la
irrupción, las compañías necesitarán transformar
su personal en una fuerza de trabajo más líquida,
una que sea capaz de adaptarse a los cambios así
como de generarlos.
Necesitarán preparación en cada sector de su
negocio: capacidades, proyectos y organización.
Deben funcionar basándose en el cambio continuo,
lo cual significa que necesitarán acceder a
capacidades críticas lo más pronto posible, innovar
con mayor rapidez y operar con más eficiencia.
Cambios en el mercado laboral
La tecnología digital está produciendo cambios
fundamentales en todo aspecto del negocio de los
seguros: estrategias, procesos, funciones de trabajo y
modelos de negocio. La fuerza de trabajo no solo
necesita adaptarse para poder satisfacer las
cambiantes demandas de los empleados y
consumidores, sino también desarrollar las
capacidades para alcanzar sus nuevos objetivos.
Por ejemplo, las compañías de seguros necesitan
complementarse con los expertos en ciencias de
datos para poder abordar nuevos y más amplios
conjuntos de datos, tanto internos como externos a la
compañía. Los desarrolladores de productos, al mismo
tiempo, deben volverse también diseñadores de
propuestas, concentrados en desarrollar y entregar
resultados bien valorados por los clientes. Es posible
que deba darse mayor relevancia a nuevas funciones,
como los expertos en innovación que puedan facilitar
modelos de negocio alterables.
Esta “irrupción de personal” constituye mucho más
que el advenimiento de una nueva generación de
trabajadores expertos en tecnología que logren
obtener ventajas a partir de herramientas digitales.
Solo en los Estados Unidos de América, se espera que
el 43% de la fuerza de trabajo (60 millones de
personas) trabaje de manera independiente para el
año 2020: casi cuatro veces más que en 2015. Se
trata apenas de otro desarrollo radical que afecta la
manera en la que las aseguradoras deben encontrar y
utilizar el talento.
En la encuesta Accenture Technology Vision de 2016,
los ejecutivos de las compañías de seguros
informaron que “la gran capacitación para la tarea
especializada disponible” era tan solo la tercera
característica más importante que necesitaban de sus
empleados para poder tener un buen desempeño en
el área de trabajo digital. La “capacidad de aprender
rápidamente las nuevas exigencias de trabajo” y el
“dominio de las tecnologías digitales” ocupaban los
primeros puestos; también tenía un lugar destacado
“la capacidad de trabajar de manera diferente, con
poca dificultad para los cambios”.
Esto muestra que los líderes de las compañías de
seguros otorgan prioridad a los candidatos que según
su punto de vista podrán evolucionar dentro de su
ocupación. Las asociaciones con compañías de
tecnología emergentes y universidades pueden
introducir a las aseguradoras a nuevas fuentes de
capacitación, mientras que los intercambios en línea,
plataformas de capacidades como Kaggle, y las
plataformas de crowdsourcing son todas fuentes
potenciales de talentos.
La tecnología impulsa estos elementos disruptivos,
pero también crea algunas de las soluciones. Entre
ellas se incluyen los cursos en línea masivos y
abiertos (MOOC) para capacitación escalable;
herramientas de comunicación que alientan a la
colaboración, como Slack, y analytics predictivas de
fuerza de trabajo que permiten a las grandes
organizaciones de seguros tomar mejores decisiones.
Soluciones integrales para la gestión de fuerza de
trabajo (como las que proveen Oracle, Workday y
SAP) también tienen una función por cumplir en
otorgar insights fundamentales para la capacitación y
preparación de la fuerza de trabajo. A medida que
obtienen mayor información sobre la fuerza de
trabajo, los líderes de las aseguradoras pueden
modificar sus organizaciones de RR.HH., que
actualmente se enfocan en la gestión de empleados,
para transformarlas en planificadores que optimicen
los resultados generales de toda la organización.
16
Flexibles y sin embargo rigurosas
Algunas aseguradoras están experimentando con
tecnologías y modelos de negocios innovadores que
las ayudan a sacar provecho de una fuerza de trabajo
más líquida sin provocar una gran convulsión en sus
lugares de trabajo. Allianz es una de las tantas
aseguradoras que crearon un laboratorio de
innovación para generar ideas, experimentar y probar
innovaciones.9
Mientras tanto, Ping An Insurance de China ganó un
Gold Award del Brandon Hall Group gracias a un
programa piloto de aprendizaje móvil a gran escala
que generó cientos de cursos móviles en un año. Este
programa, que utilizó una plataforma desarrollada
junto con Accenture, es una manera innovadora y de
bajo costo que permite atender tanto a los
empleados del grupo Ping An como a más de 200
compañías asociadas.10
Conclusiones principales
Y el Reale Group de Italia creó una plataforma social
denomina Fabbrica Futuro (o Fábrica del futuro) para
facilitar conversaciones informales entre todas las
compañías que conforman el grupo. Luca Filippone,
Gerente General de Reale Mutua, la denomina “un
primer paso concreto hacia una especie de lugar de
trabajo digital que hoy en día existe en las
organizaciones más avanzadas”.11
Es posible que la creación de una fuerza de trabajo
ágil suene como algo desafiante, pero las
recompensas son inmensas. Cuando las aseguradoras
comiencen a aprovechar la potencia dentro de dicha
fuerza de trabajo, se darán cuenta de que pueden
transformarse en compañías más inteligentes y
rápidas de lo que jamás imaginaron.
78%
• Abordar hoy las disrupciones en la fuerza
de trabajo.
• Fuerza de trabajo ágil = empresa ágil.
• Inicie la transformación de las siguientes
maneras:
- Logre que la capacitación sea una
competencia central.
- Comience a ser más ágil y enfocarse más
en el proyecto.
- Impulse la colaboración y las ideas nuevas.
- Gestione una fuerza de trabajo distribuida.
- Reacondicione las estructuras basadas en
silos y genere equipos más horizontales y
orgánicos.
- Revise los incentivos y las compensaciones
para atraer a los principales talentos.
17
80%
75%
de las aseguradoras están de
acuerdo en que una fuerza
de trabajo más líquida
mejorará la innovación.
de las aseguradoras están de
acuerdo en que la estructura
de la fuerza de trabajo del
futuro estará más
determinada por proyectos
que por las funciones de
trabajo.
de las aseguradoras planean
apuntar hacia iniciativas
digitales con socios nuevos
en los próximos 2 años.
Oportunidades de la fuerza de trabajo líquida
La automatización se está
haciendo cargo de cada vez más
tareas manuales y rutinarias.
A los trabajadores se los puede reasignar para que
desempeñen roles analíticos más creativos,
interpersonales y no rutinarios.
Se espera que el 42% de la
fuerza de trabajo de las
aseguradoras abarque puestos
ocupados por colaboradores
contratados, independientes o
temporarios en 3 años.
Las aseguradoras pueden crear nuevas estrategias para
potenciar la fuerza de trabajo contingente y acceder muy
rápido a una amplia gama de profundos conocimientos
técnicos y otros tipos de experiencia externa valiosa.
Las nuevas tecnologías emergen
constantemente y cada vez se
las está adoptando más rápido.
Al transformar la capacitación en una competencia central,
las aseguradoras pueden desarrollar activamente las
capacidades que les permitirán diferenciarse de la
competencia.
En el año 2015, los hombres y las
mujeres del milenio pasaron a
representar la porción más grande
de la fuerza de trabajo. Para el
año 2025, a nivel global, esta
cifra ascenderá al 76 por ciento.
Si utilizan la estrategia de compromiso correcta, las
aseguradoras pueden lograr que los hombres y las mujeres del
milenio aumenten su interés por la tecnología, el trabajo en
equipo y los conocimientos digitales con el objetivo de seguir
avanzando en sus iniciativas.
18
Una fuerza de trabajo más líquida puede transformarse en una ventaja competitiva
El presente
Trabajo en silos, generalmente alineado
por la función de negocios (ingeniería,
ventas, marketing, diseño, etc.).
La capacitación es ad-hoc, según lo
que resulte necesario para una
herramienta o tecnología en particular
(en la que la compañía ya haya
invertido en términos generales).
Herramientas de gestión de fuerzas de
trabajo fragmentadas.
Innovación generalmente puesta en
práctica por grupos específicos no
oficiales o "lobos solitarios" en la
organización.
Gestión organizacional
basada en datos que utiliza
la analytics predictiva y
conjuntos de RR.HH. de
extremo a extremo.
Se está
deteriorando
rápidamente y es
iterativo: los
empleados tienen
la capacidad de
innovar.
El futuro
Grupos de trabajo
orientados hacia el
proyecto, que enfatizan la
colaboración, la agilidad y
las capacidades
compartidas.
Mayor expansión de la
fuerza de trabajo para
incluir talentos
externos (es decir,
tanto contratistas
formales como
plataformas de
colaboración abierta).
Capacitación continua
como una competencia
organizacional central.
Bajos niveles de colaboración.
Hoy: Fuerzas de trabajo estáticas
organizadas en torno a capacidades y
funciones específicas.
19
Mañana: Fuerzas de trabajo adaptables y organizadas
en torno a proyectos, con capacitación incorporada.
Fuerza de trabajo líquida:
Plan de 100 días
La fuerza de trabajo líquida ya se encuentra en pleno
surgimiento, y ahora es el momento de dar inicio a una
nueva estrategia de fuerza de trabajo.
1. Realice un análisis de brechas de
2. Cree una estrategia para expandir las
3. Cree una nueva estrategia de
4. Formalice el enfoque de su organización
capacidades de capacitación de su
organización. Determine qué inversiones
en instalaciones, tecnología y personas
son necesarias para ofrecer capacitación
de manera consistente y efectiva en toda
la fuerza de trabajo.
capacidades y determine dónde todavía
no se asignó personal a los roles de alta
prioridad y dónde la planificación de
sucesión es inadecuada debido a lo difícil
que resulta encontrar los talentos
apropiados. Concéntrese en áreas tales
como las capacidades digitales y del
ecosistema.
en lo que se refiere a trabajar con
colaboradores independientes y
contratistas.
compromiso, recordando aquello que los
hombres y las mujeres del milenio exigen
de sus empleadores y los lugares donde
sus capacidades innatas en materia de
tecnología digital serán más valiosas.
5. Pruebe un nuevo proyecto líquido. Otorgue
a uno de sus grupos la autonomía y los
recursos exclusivos necesarios para que
pueda lograr un objetivo. Utilice esta prueba
piloto como la base para desarrollar una
estrategia formal de proyecto líquido.
20
Fuerza de trabajo líquida:
Plan de 365 días
De aquí a un año, la transformación de la fuerza de trabajo líquida ya
debería estar bien encaminada. Planifique cómo generar dinamismo en
toda su organización de las siguientes maneras:
1. Seleccione una capacidad muy necesaria y
pruebe un nuevo currículum para capacitar
a los empleados existentes en el área. Utilice
esta iniciativa para determinar qué
combinación de fuentes de capacitación
(por ejemplo, campamentos de
entrenamiento, MOOC y capacitación
personalizada) es la estrategia más efectiva
para sus operarios.
3. Considere encargar algunos proyectos de
colaboración abierta, donde cada uno se
concentre en un área diferente que las
personas estén bien preparadas para
abordar. Utilice los insights de estos
proyectos para formalizar una estrategia de
colaboración abierta.
5. Introduzca la analytics predictiva en un área
de su estrategia de gestión de personas (por
ejemplo, promociones o
contratación). Utilice su equipo de
científicos en datos y profesionales de
RR.HH. para desarrollar un plan integral que
se ocupe de cómo la analytics predictiva
podría mejorar las prácticas existentes.
21
2. Cree un plan para escalar las prácticas de su
proyecto líquido en toda la organización.
Aprenda del progreso de su grupo piloto.
4. Integre la utilización de analytics en su
organización de RR.HH. Relacione a un
equipo de RR.HH. con sus científicos en
datos para que juntos obtengan nuevos
insights de la fuerza de trabajo que puedan
contribuir con las revisiones, las
promociones, las contrataciones y demás
áreas que se deban mejorar.
6. Identifique las oportunidades para
compartir la fuerza de trabajo y las
capacidades con sus socios en el
ecosistema. Considere la utilización de un
proyecto piloto.
Tendencia 3
Economía de plataformas:
la innovación del modelo de negocios
impulsada por la tecnología de afuera
hacia adentro
Los líderes de la industria están liberando la potencia de la tecnología mediante el desarrollo de nuevas
plataformas tecnológicas y de los modelos y las estrategias de negocios basados en plataformas que
estas habilitan. Pero los cambios tecnológicos son solo el comienzo.
22
Para observar brevemente cómo los modelos de negocios
impulsados por plataformas pueden llegar a transformar la
industria de las aseguradoras a nivel global en los próximos
años, tomemos el caso de China, donde los principales
proveedores de Internet (como, por ejemplo, Alibaba y Tencent)
están potenciando sus capacidades, bases de clientes y
tecnología para comenzar a participar de los servicios
financieros de manera agresiva.
Al igual que en el caso de Google y Amazon, estos gigantes
online siempre han comprendido el poder de las tecnologías
digitales. Sus revolucionarias innovaciones no son productos o
servicios, sino las plataformas en base a las cuales se crean estos
productos y servicios y los modelos de negocios que estas
plataformas habilitan.
El año pasado, Alibaba anunció que se asociaba con eBaoTech,
una empresa proveedora de software, para lanzar lo que
denominó la primera plataforma de nube de seguros en Internet
de todo el mundo. Esta solución permite a las aseguradoras
“registrarse como en un hotel” y acceder a conjuntos de
capacidades de seguros de Internet estandarizadas sin la
necesidad de implantar sus propios sistemas, según la opinión de
la compañía.12
En otras partes del mundo, Discovery, el grupo sudafricano de
aseguradoras, ha transformado el programa de bienestar basado
en incentivos denominado Vitality en una plataforma generadora
de ingresos mediante la provisión de la propiedad intelectual a
otras compañías (como, por ejemplo, Generali, Manulife y John
Hancock).13 Discovery realiza el seguimiento de los datos de
salud y estilo de vida mediante la utilización de dispositivos
móviles, aplicaciones móviles y otras nuevas tecnologías. Este
programa, que se basa en la ciencia actuarial y la teoría de la
economía del comportamiento, apunta a reducir los costos de
salud tanto a corto como a largo plazo.
En los casos anteriores, a una plataforma se la puede definir
vagamente como una arquitectura técnica, un modelo de
gobernabilidad y un conjunto de servicios tecnológicos que
permiten la creación de aplicaciones específicas a la industria.
Respaldadas por la última ola de tecnologías digitales (redes
sociales, dispositivos móviles, analytics, servicios de nube y el
Internet de las cosas), estas plataformas permiten a las
compañías prestar servicios a sus propios negocios y conectarse
con socios, clientes, proveedores y demás miembros de la cadena
de valor.
23
Las compañías tecnológicas, como Salesforce.com y Amazon,
dominan las estrategias de plataformas. Y hoy en día, otras
industrias están teniendo acceso a esta oportunidad. Para el año
2018, IDC estima que más del 50 por ciento de las grandes
empresas (y más del 80 por ciento de aquellas empresas con
estrategias avanzadas de transformación digital) crearán y/o se
asociarán con plataformas industriales.14
Las compañías líderes en industrias tan diversas como la
automotriz (General Motors, Fiat, Tesla y otras), la de
equipamiento industrial pesado (Caterpillar), la de servicios
financieros (Goldman Sachs) y la de educación (Houghton Mifflin
Harcourt) están adoptando modelos de negocios basados en
plataformas. También es probable que las aseguradoras adopten
modelos de negocios basados en plataformas para modificar de
manera fundamental la forma en la que harán negocios en los
próximos años.
El 83 por ciento de las aseguradoras esperan que los modelos de
negocios basados en plataformas pasen a formar parte de su
estrategia de crecimiento en tres años, mientras que el 81 por
ciento de las aseguradoras están de acuerdo en que las
plataformas estarán a cargo de crear una unión entre las
organizaciones en la economía digital.
Las plataformas permitirán a las aseguradoras crear ecosistemas
completos que se ocupen de realizar la mayor parte del trabajo
para hacer crecer la compañía e impulsar estrategias. Estas
permiten crear valor en mercados bilaterales mediante las
interacciones de los ecosistemas de plataformas de los
involucrados (clientes, socios, desarrolladores y otros), lo que
generará mejores resultados para los usuarios y más eficiencia
para los proveedores.
El cambio hacia la demanda
Debido al surgimiento del Internet de las cosas y a la gran cantidad
de datos que esto podría llegar a producir sobre los activos y las
personas aseguradas, las aseguradoras deben considerar dónde
El crecimiento de las plataformas representa el advenimiento de
podrían llegar a tener que enfrentar nuevas formas de competencia
economías de escala enfocadas en la demanda, a lo que también se
impulsadas por plataformas, para así poder adoptar una posición
suele denominar "efectos de red". Este decisivo cambio económico
defensiva. ¿Cuáles son las amenazas y las oportunidades entre las
combina el impacto de Internet, las tecnologías digitales y las
diferentes industrias?
plataformas. El modelo enfocado en la demanda significa que las
compañías pueden crear valor recurriendo a recursos y capacidades ¿De qué manera las plataformas de economía compartida, como
que no necesitan poseer.
Uber y Airbnb, modificarán la dinámica de poseer y asegurar
Cuando no existía Internet, las economías de escala enfocadas en
la demanda o los efectos de red no tenían una gran influencia en
la economía (fuera de las telecomunicaciones) debido a los
recursos necesarios y los desafíos técnicos relativos a la creación
de entornos de negocios en red. Hoy en día, con miles de millones
de personas y miles de millones de sensores conectados a Internet,
las aseguradoras también pueden sacar provecho del efecto de red.
Al participar de ecosistemas basados en plataformas, pueden
acceder a los datos y los puntos de interacción de los clientes con
el objetivo de ofrecer resultados personalizados y en tiempo real
(incluyendo ofertas que vayan más allá de los seguros) a escala
masiva. Para las aseguradoras, esto representa un gran cambio del
antiguo modelo de negocios enfocado en la oferta y basado en
lograr economías de escala significativas en el back-office,
aumentar el alcance de la distribución y el servicio y tener un
sólido balance general.
activos? ¿Cuáles son los ecosistemas complementarios y con los
que deben competir las aseguradoras? Por ejemplo, ¿podrían los
proveedores de hogares conectados, como Google con su división
Nest, ir más allá de la automatización de los hogares para abarcar
también los seguros para el hogar? ¿Tendría sentido que las
automotrices que fabrican plataformas de automóviles conectados
se involucren en la industria de los seguros para automóviles?
A modo de ejemplo de esta tendencia que ya está en movimiento,
Beam Technologies, una nueva empresa estadounidense, hace dos
años creó un cepillo de dientes inteligente y una aplicación para
ayudar a las personas a realizar el seguimiento de su higiene bucal.
En agosto de 2015, lanzó un nuevo producto de seguro dental que
saca provecho de esta tecnología y utiliza los datos recopilados por
dicho cepillo de dientes. Dicho producto busca reducir los costos
del cuidado dental e incentivar a los clientes para que se cuiden
más los dientes.15
Tanto cuando la aseguradora "tiene" su propio ecosistema de
plataformas como cuando se conecta al de otra compañía, lo que
realmente importa es contar con una estrategia de plataformas y
los conocimientos prácticos necesarios para explotarlo. El progreso
comenzará por una clara comprensión de aquellas partes del
negocio que son primordiales para los modelos de negocios de
plataformas y aquellas otras partes que son altamente vulnerables
a ataques imprevistos desde otras plataformas.
24
Ser o no ser dueño
Un salto de fe
Es posible que la manera de encarar estos ecosistemas basados
en plataformas varíe según el mercado y los diferentes tipos de
seguros. Para muchas aseguradoras enfocadas en los consumidores en los mercados de los seguros generales y los seguros de
vida, es probable que tenga más sentido utilizar aquellos
ecosistemas creados por compañías de automóviles, estilos de
vida o salud que crear sus propias plataformas desde cero. Al fin
y al cabo, estas compañías ya entablaron una relación diaria con
sus clientes, son dueñas de la interfaz de clientes y ya tienen la
mayor parte de la infraestructura y la tecnología necesaria. Es
posible que convenga sacar provecho de estos ecosistemas ya
probados en vez de esperar que los clientes se acerquen a un
ecosistema nuevo creado por la aseguradora.
Para sobrevivir y prosperar en esta nueva área, las aseguradoras
deben redefinir sus roles y objetivos y adoptar las nuevas reglas
de negocios. Los ganadores dominarán el uso estratégico de las
tecnologías digitales para crear modelos de negocios de
plataformas exitosos. No obstante, es probable que esto
involucre un salto de fe.
En vez de dirigir la relación con los clientes, estas compañías
podrían incorporar aplicaciones que se ocupen de ofrecer
seguros basados en el uso o brindar cotizaciones en tiempo real
en aquellas plataformas que los consumidores utilizan a diario.
Las aseguradoras deberían comenzar a pensar en cómo contribuir con la gestión de riesgos como un servicio para dichos
ecosistemas de manera tal que sea portátil y abierta.
Por ejemplo, al haber comenzado a utilizar la telemática en los
vehículos, ¿podría la industria sacar provecho de un estándar
para registros de conducción electrónicos que monitoreen a los
conductores? Este enfoque podría ayudar a estimular el
crecimiento de la adopción de pólizas de seguros impulsadas por
la telemática. Sin embargo, las aseguradoras deberían tener una
mente abierta y estar dispuestas a que un tercero tenga y
controle sus datos.
En el mercado de seguros comerciales, es posible que muchas
aseguradoras encuentren diversas formas de liderar ecosistemas
como proveedoras de asesoramiento acerca de las maneras de
mitigar riesgos y evitar pérdidas. Por ejemplo, una aseguradora
que se encuentre en el centro de un ecosistema de minería
conectado podría asociarse con fabricantes de vehículos
industriales y otros proveedores de servicios para ayudar a
mitigar el riesgo de interrupción de negocios en las minas.
El enfoque estará puesto en gestionar riesgos en vez de en
resolver reclamos. Es posible que involucre potenciar el seguimiento por GPS, la actualización predictiva y demás procesos
basados en el Internet de las cosas para así evitar la interrupción
de las operaciones de minería. De igual forma, además de la
cobertura de la póliza, es posible que las pólizas contra riesgos
cibernéticos incluyan cada vez más servicios de asesoría que
busquen ayudar a los clientes a evitar un incumplimiento o una
interrupción.
25
Estas empresas pasarán a formar parte de un mundo donde
trabajarán con diversos socios del ecosistema para prestar sus
servicios (es decir, que no lo podrán hacer solos). Deberán
mejorar sus capacidades en áreas tales como los grandes datos,
la analytics, el diseño de servicios, la personalización y la
experiencia de los clientes. Es posible que esto requiera realizar
inversiones en plataformas centrales más flexibles que respalden
una suscripción y una política de precios basada en los datos
obtenidos del Internet de las cosas.
Si bien muchas aseguradoras buscan una monetización a corto
plazo, la economía de plataformas se enfoca en invertir para
transformarse en una de las primeras compañías posicionadas
correctamente para lograr un crecimiento exponencial cuando el
efecto de red entre en acción. Uber, Google, Facebook, Salesforce y otras compañías de plataformas tecnológicas comprenden
por qué es tan importante tener una mirada a largo plazo. Por
ello, se puede observar que las aseguradoras líderes están
comenzando a emular esta forma de pensar.
Un ejemplo de una aseguradora que adoptó dicha estrategia es
USAA, que invirtió en Automatic Labs a través de su división de
inversiones.16 Automatic Labs es una nueva empresa de
automóviles conectados que desarrolló un conjunto de aplicaciones y una plataforma abierta de desarrollo para respaldar el
ecosistema de aplicaciones para automóviles. Su objetivo es
ofrecer a los dueños de los vehículos aplicaciones que les
brinden servicios de asistencia en carretera y deducción de
gastos por millas recorridas en viajes de negocios.
Esto no significa que las aseguradoras deban poner en riesgo sus
negocios centrales. En cambio, pueden continuar gestionando y
haciendo evolucionar sus flujos de ingresos provenientes de los
seguros tradicionales al tiempo que se expanden hacia la
economía de plataformas mediante asociaciones con compañías
tecnológicas, inversiones estratégicas en compañías nuevas y
experimentación en laboratorios de innovación.
Los datos y los usuarios tienen un gran valor monetario y
podrían ser activos importantes para las primeras aseguradoras
que comiencen a realizar esta expansión en los próximos años.
Los líderes digitales en todas las industrias están redactando el
próximo capítulo de la economía digital. Las aseguradoras
audaces podrían encontrarse entre ellos, pero solo si logran
dominar la innovación disruptiva y modificar sus culturas para
permitir cambios más rápidos.
Las tres nuevas reglas del negocio
de plataformas
1. Efectos de red / Mercado bilateral
Los productores y los consumidores generan valor de red para
cada uno de ellos, lo que genera beneficios mutuos que
impulsan economías de escala orientadas hacia la demanda.
Cuanto más conectados están los usuarios y las transacciones,
mayor es la escala y el valor que se crea. Cuanto más datos
telemáticos reúnen las aseguradoras de los vehículos, mayor
es la capacidad que tienen para calcular el precio de los
riesgos con más precisión y reducir las primas de los seguros y
los costos por pérdidas.
2.Ley de distribución de potencias
Los modelos de negocios de plataformas habilitan las escalas,
lo que permite que los demás generen réditos en la "larga
cola" de la curva de distribución y evita los rendimientos
decrecientes asociados con las cadenas de valor lineales y
tradicionales. Las líneas de negocios especializadas pueden
sacar provecho de esta larga cola mediante la búsqueda de
clientes en el país o el mundo y, en ausencia de agentes
locales expertos, mediante la utilización de la plataforma para
prestar el servicio que estos clientes necesitan.
3. Crecimiento y competencia asimétrica
La competencia asimétrica se da cuando dos compañías
persiguen oportunidades de mercado con enfoques y recursos
muy diferentes. Consideremos el caso de Airbnb y Uber y
Conclusiones principales
comparémoslo con las industrias tradicionales de hotelería y
transporte de pasajeros. En materia de seguros, Metromile, una
nueva compañía de San Francisco, está utilizando los datos que
obtiene de plataformas de automóviles conectados para ofrecer
seguros que se pagan por milla conducida y así poder competir con
las aseguradoras tradicionales.
Los componentes fundamentales de la tecnología de
plataformas que se deben dominar:
1 Bases: Servicios de nube
2
Unión digital: Arquitectura y estrategia del API
3
Acelerador: Software de fuente abierta y reutilizable
4
Cofre digital: Plataformas móviles de
desarrollo
5
Modelos de negocios en tiempo real:
Impulsados por el Internet de las cosas
6
Contenedores: Software independiente y
portátil.
85%
• Impulsados por las nuevas reglas de negocios, los
modelos de negocios de plataformas provocarán
profundos cambios disruptivos en materia de seguros.
• Al igual que los gigantes del capitalismo de
plataformas de Silicon Valley, las aseguradoras deben
invertir en plataformas como una medida a largo plazo.
• Mientras que las organizaciones tecnológicas y
nacidas en la era digital dominan la economía digital,
las aseguradoras tradicionales deben pensar
cuidadosamente sus estrategias de plataformas.
• El uso estratégico de tecnologías para crear modelos
de negocios de plataformas está impulsando
oportunidades de crecimiento sin parangón en una
economía digital que se expande rápidamente.
90%
de las aseguradoras
consideran que los límites
de la industria desaparece a
la vez que emergen nuevos
paradigmas.
de las aseguradoras están
de acuerdo en que el poder
de las economías de escala
enfocadas en la demanda
será muy importante o
extremadamente
importante para sus
empresas dentro de 5 años.
26
Transformación macroeconómica: la economía de plataformas
27
Era industrial
Modificó todos los aspectos de la vida
Era de la economía digital
Transforma todas las dimensiones de la vida
Productos
Plataformas
Cadenas de valor (lineales)
Ecosistemas (no lineales)
El poder de controlar la cadena de suministro
El poder de optimizar los ecosistemas
Economías de escala enfocadas en la oferta
Economías de escala enfocadas en la demanda
Activos físicos y depreciación del capital
Activos digitales y capital de innovación
Rendimientos decrecientes
Ley de distribución de potencias y efectos de red
Valuaciones de mercado impulsadas por el
retorno sobre los activos
Valuaciones de mercado impulsadas por los
ecosistemas
Crecimiento orgánico o a través de
fusiones y adquisiciones
Crecimiento impulsado por efectos de
red y asimétricos
PIB como medición económica
Nuevas mediciones, densidad digital y
"mercancías gratis"
Economía de plataformas:
Plan de 100 días
En los próximos tres meses, comience a desarrollar una estrategia
integral que establezca las bases de su ecosistema y modelo de
negocios de plataformas.
1. Designe un líder alto nivel para que
lidere un equipo multifuncional de
tecnólogos, expertos de negocios y
economistas. Este equipo debe
evaluar las oportunidades para crear
modelos de negocios de plataformas.
2. Identifique y priorice las partes del
negocio que son fundamentales para
los modelos de negocios de
plataformas.
3. Identifique las partes del negocio que
son más vulnerables a las
disrupciones ocasionadas por nuevos
modelos de negocios basados en
plataformas. Priorice las inversiones
en plataformas para que los réditos
centrales queden protegidos contra
los ataques.
4. Evalúe sus brechas de conocimiento
relativas a las economías de escala
enfocadas en la demanda, los efectos
de red, la ley de distribución de
potencias y la competencia
asimétrica. Comience a crear una
base de conocimientos y un
programa de educación para salvar
estas brechas.
5. Lance una campaña sobre modelos
de negocios de plataformas en toda
la compañía. Cree una red de líderes
internos de plataformas para que se
encarguen de comunicar el mensaje.
6. Evalúe sus capacidades de tecnología
digital y sus brechas en la creación de
ecosistemas de plataformas. Obtenga
ayuda para salvar dichas brechas con
el objetivo de diseñar, crear y lanzar
exitosamente programas piloto en los
próximos 12 meses.
7. Priorice las oportunidades y las amenazas
generales y, luego, comience sus pruebas
con una pequeña iniciativa que incluya
iniciativas internas para iniciar la
transición hacia los modelos de negocios
de plataformas.
28
Economía de plataformas:
Plan de 365 días
De aquí a un año, los líderes ya deberán haber desarrollado
una estrategia de modelo de negocios de plataformas y lanzar
un piloto a baja escala.
1. Concluya los planes para lanzar el piloto
inicial con un socio de nube.
2. Desarrolle un plan con múltiples fases
para transformar algunas partes del
negocio en modelos de negocios de
plataformas.
3. Establezca un plan de gobernabilidad
formal y la organización necesaria para
gestionar las asociaciones digitales y las
comunidades de desarrolladores con el
objetivo de optimizar el valor del
ecosistema de plataformas.
4. Formalice un enfoque para realizar el
seguimiento y presentar informes
sobre las oportunidades de crecimiento
de la plataforma, los ecosistemas
relevantes y las amenazas que presenta
la competencia tanto dentro como
fuera de la industria.
5. Comunique su visión sobre qué
lugar ocupa su compañía en una
economía sin segmentación del
sector industrial y con una
competencia sin límites.
29
Tendencia 4
Disrupción predecible:
la búsqueda de las próximas olas de
cambio en los ecosistemas digitales
Los ecosistemas digitales que emergen tan rápido (por ejemplo, la agricultura de precisión, Internet
industrial o las ciudades inteligentes) están creando las bases para la próxima gran ola de disrupción
empresarial en materia de seguros. Los ecosistemas digitales de este tipo, al igual que los negocios que
los hacen funcionar, ya son mercados transcienden las zonas y los límites industriales difusos.
30
El próximo conjunto de tendencias disruptivas (entre las que
podemos mencionar el Internet de las cosas, el consumo
colaborativo, las plataformas y el surgimiento de la cadena de
bloques) promete cambiar profundamente el mundo de los
seguros en los próximos años. Esto presenta la siguiente
amenaza: El surgimiento de nuevos competidores desde fuera
del sector de las aseguradoras a medida que los límites entre las
industrias se van borrando.
Esto también promete la siguiente oportunidad: una manera en
la que las aseguradoras pueden integrarse en nuevos
ecosistemas de negocios, permitir cambios para sus clientes
sacando rédito económico de ello y, finalmente, alistarse para
un mayor crecimiento en el futuro. En esta ocasión, la
disrupción es predecible. Aquellas aseguradoras que piensan a
futuro tienen la capacidad necesaria para redefinir su rol y,
fundamentalmente, cambiar la forma en la que crean y
entregan sus productos.
Esto es así porque los ecosistemas están inherentemente
vinculados con las industrias y los modelos de negocios. Por lo
tanto, las organizaciones establecidas como las aseguradoras
tienen una buena posición como para predecir las trayectorias
del ecosistema y, lo que es todavía más importante, sacar
provecho de ellas. Estos ecosistemas están emergiendo
alrededor de todos los activos, las vidas y las actividades
comerciales y de consumo asegurables.
El hogar se está transformando en un hogar inteligente; el
automóvil se está convirtiendo en un automóvil conectado; los
gobiernos están creando ciudades inteligentes; los fabricantes
están comenzando a utilizar Industrie 4.0, que incluye la fábrica
completamente organizada automáticamente y la agricultura de
precisión; salud digital y la lista continua. A medida que
productos que van desde el transporte de pasajeros hasta los
servicios de salud se transforman en "servicios vivos", las
aseguradoras deben encontrar su rol en los ecosistemas
emergentes basados en plataformas.
31
Las aseguradoras líderes deben analizar los cambios a gran
escala para comprender qué significan y cómo sus empresas
pueden sacar provecho de ellos. Para algunas aseguradoras, es
probable que esta tendencia sea un indicador de peligro. El
Internet de las cosas, los grandes datos, los canales digitales y la
inteligencia artificial ofrecerán una mayor capacidad de
monitoreo de riesgos, prevención de accidentes, detección
temprana de pérdidas y mantenimiento preventivo, lo que
terminará reduciendo los ingresos por primas.
Por otra parte, y gracias a estas tecnologías, las aseguradoras
podrán mejorar su eficiencia operativa y lograr una mayor
precisión al momento de evaluar riesgos y poner precio a sus
productos, lo que les permitirá identificar fraudes más
fácilmente. Estas tecnologías también permitirán a las
aseguradoras crear nuevos modelos de negocios basados en una
evaluación de riesgos personalizada y en tiempo real en vez de
en el uso de datos históricos y precios promedio. En los
próximos años, los modelos de seguros, por ejemplo, aquellos
basados en el uso y que permiten pagar solo por lo que usa, se
transformarán en modelos más sofisticados.
Las aseguradoras también pueden evolucionar si dejan de
brindar un mero servicio de cobertura para transformarse en
socios valiosos que ayuden a sus clientes a monitorear, mitigar y
evitar riesgos. ¿Cuál puede ser el resultado? Una relación más
transparente y confiable entre las aseguradoras y sus clientes.
Las aseguradoras pueden interactuar con sus clientes más a
menudo y no solo cuando realizan un pago o un reclamo, lo que
ayuda a crear una relación de confianza positiva y aumentar la
satisfacción del cliente en una industria que se está
transformando en un servicio estándar.
La actividad de seguros relacionada con el
Internet de todas las cosas
En la industria automotriz, cada uno de los grandes
fabricantes de vehículos automotores es parte de un
ecosistema dedicado a la fabricación de automóviles
conectados. Estos ecosistemas crean oportunidades para que
sus socios puedan ofrecer servicios y capacidades tales como
puntos de atracción móviles, diagnósticos remotos, seguridad,
sistemas de información y entretenimiento, seguros variables,
automóviles compartidos y mucho más.
Consideremos la reciente asociación entre General Motors y
Lyft, la plataforma de contratación de taxis. Estas
organizaciones están trabajando en conjunto para lanzar un
programa de alquiler de automóviles por plazos cortos, que se
espera que evolucione en una red de vehículos autónomos. El
programa, que se lanzará en Chicago en 2016 y posteriormente
en Boston, Baltimore y Washington antes de finalizar el año,
está dirigido a potenciales conductores de Lyft que no poseen
automóviles que cumplan sus normas.
Estos conductores pueden alquilar un automóvil abonando
desde US$ 99 por semana, incluidos el seguro y el
mantenimiento. Esta iniciativa forma parte de un programa
más amplio de vehículos a pedido de General Motors,
denominado Maven, que permite que los clientes busquen y
reserven un vehículo según su ubicación o según el tipo de
automóvil y puedan abrir el vehículo con su smartphone.17
Al igual que en la industria automotriz, las compañías de
seguros deben determinar qué rol deben representar en la
economía compartida, en la que la propiedad personal del
vehículo puede tornarse más extraña y los vehículos sin
conductor pueden convertirse en moneda corriente. ¿Qué
pueden hacer las compañías que comercializan líneas
personales de seguros contra daños y accidentes para
aprovechar lo que aprendieron del uso de dispositivos
telemáticos para automóviles a fin de personalizar la
evaluación de riesgos y fijar un precio para los vehículos
autónomos?
¿Qué ofertas pueden crear en cuanto a mitigación de riesgos y
prevención de siniestros para cubrir un mercado en el que las
fallas en la tecnología o la seguridad constituyen los riesgos
principales en lugar del error o la negligencia humana? ¿Qué
sucede si la responsabilidad comienza a transferirse de los
conductores y los propietarios de los automóviles a los
fabricantes y las firmas de tecnología? ¿Cómo responderán las
autoridades regulatorias ante los cambios en la naturaleza y la
responsabilidad del riesgo? ¿Cómo se modificará el tema de la
subrogación?
Las aseguradoras líderes están evaluando las nuevas
asociaciones y las nuevas estructuras organizacionales
necesarias para prosperar. Se están realizando análisis
similares en todos los distintos segmentos de la industria de
seguros, ya que las compañías de seguros reconocen que la
tecnología no solamente automatizará procesos sino que
también cambiará la naturaleza de la transferencia del riesgo y
de la recuperación.
El uso cada vez mayor de drones y de robots inteligentes que
reemplazan a los seres humanos que realizan trabajos
peligrosos o tediosos en minas, fábricas, zonas de desastre y
plataformas petroleras introducirá nuevos riesgos que las
aseguradoras comerciales deberán evaluar, a la vez que se irán
descartando otros riesgos. Las soluciones relacionadas con los
seguros deberán evolucionar como consecuencia de esa
situación.
El mantenimiento preventivo de equipos industriales en minas,
plantas y fábricas, con la guía de los datos obtenidos de
sensores y la automatización inteligente, podrían ayudar a
reducir los reclamos de siniestros relacionados con equipos
dañados o la interrupción del negocio. Además, los datos
captados por sensores podrán permitir fijar los precios de los
seguros en función del uso o de manera variable, por ejemplo,
las primas de seguros por envíos comerciales se podrían
calcular en función de la carga, el clima y la ruta seleccionada,
o bien los seguros aplicados a la industria agropecuaria se
podrían calcular en función de las plantaciones y los
rendimientos esperados.
32
Ecosistemas saludables
En el hogar, los sensores y demás dispositivos se están
conectando a ecosistemas de proveedores que ofrecen servicios
de reparación, seguridad y emergencia, entre otros. Las
compañías de seguros, como State Farm, American Family y
Allianz, están generando relaciones con los fabricantes de
tecnología para el hogar, a fin de prepararse para este futuro. 18, 19
Los propietarios de viviendas recibirán en sus dispositivos
móviles una variedad de datos que van desde el nivel de
consumo eléctrico y la temperatura hasta alertas de alarmas por
humo y videos de vigilancia. En este caso, las compañías de
seguros tienen la capacidad de ayudar a sus clientes para que
reaccionen rápido ante incidentes como el robo o una cañería
que desborda, lo que reduce el nivel de pérdidas potenciales.
Quizás, podrían marcar problemas de mantenimiento, como en
el caso de que se deba reparar un electrodoméstico.
Nuevamente, la naturaleza de la responsabilidad será compleja
y los riesgos pasarán de ser personales a comerciales. ¿Qué
sucedería si una vivienda se incendiara porque el servicio de
gestión de riesgos del hogar de la aseguradora de
electrodomésticos no pudo despachar un equipo de servicios de
emergencia a tiempo? ¿Qué sucedería si un pirata informático
irrumpiera en un sistema de automatización del hogar y
apagara la caldera de gas durante las vacaciones de invierno,
con consecuencias tales como el congelamiento y la fisura de
las cañerías de agua?
Las compañías de seguros de salud y de vida, a su vez, están
incursionando en ecosistemas que integran datos sobre el
bienestar y la salud provenientes de dispositivos portátiles y
aplicaciones, lo que permite a los consumidores rastrear y
compartir los pasos que caminaron a diario, las calorías que
quemaron, lecturas de su frecuencia cardíaca y datos similares.
A cambio de los datos relacionados con el comportamiento
saludable y los signos vitales, los clientes reciben incentivos
financieros, como descuentos en las primas mensuales de sus
seguros de salud.
En este caso, el rol de la aseguradora no es simplemente el de
proporcionar un seguro sino también el de ayudar a que los
clientes lleven adelante vidas más saludables. Por ejemplo, en
los Estados Unidos, John Hancock lanzó una aplicación
habilitada mediante Apple HealthKit, que permite a los
titulares de pólizas de seguros ganar recompensas por su
comportamiento saludable. Dicha aplicación registra sus datos
en un smartphone Apple o en un smartwatch y obtienen
descuentos en su póliza de seguro en base a su
comportamiento saludable.20
Las compañías de seguros también pueden aprovechar al
máximo los ecosistemas para crear otros productos innovadores,
tales como seguros de bajo valor aplicables según el contexto;
por ejemplo, pueden brindar cobertura en el lugar a personas
33
que piden prestado un automóvil a un amigo o para realizar un
deporte extremo. El potencial es particularmente interesante en
la economía colaborativa.
Un ejemplo es SafeShare, una empresa de tecnología financiera
que utiliza una cadena de bloques para facilitar los seguros en
la economía colaborativa. Permite que empresas como Vrumi,
que ofrece espacios compartidos en oficinas, provea soluciones
de cobertura de seguros a sus clientes en tiempo real mientras
mantiene un historial de transacciones aseguradas.21
El poder de predecir
Las compañías de seguros que piensan en el futuro podrán
direccionar las disrupciones que anticipen y convertirlas en una
oportunidad para ir a la vanguardia. Las disrupciones de
ecosistemas no llegarán en todas las líneas de seguros al mismo
tiempo ni a la misma velocidad. Los productos personales
generales, como los seguros de vida y los seguros de
automotores, presentan disrupciones mucho más rápidamente
que los seguros comerciales especializados, en los que los
clientes requieren de asesoramiento.
Sin embargo, las disrupciones llegarán a través de la industria y se
pueden predecir. Los líderes de la industria deben actuar ahora, y
deben hacerlo rápido para crear servicios y desarrollar nuevas
asociaciones que les permitan reivindicar su reclamo en estos
ecosistemas. Una buena forma de comenzar es mirar los cambios
en industrias periféricas. Al contar con ese conocimiento, las
empresas pueden forjar roles nuevos, fijar nuevas estrategias de
crecimiento y, lo que es más importante, marcar un rumbo para
atrapar las oportunidades ilimitadas que las aguardan.
Seguros conectados
Nueva inteligencia de negocios
Nuevos modelos de negocios
Se espera que el desarrollo de la
analytics de datos tenga su mayor
impacto en la industria de los seguros.
En un proyecto piloto que duró 12 meses, una
compañía de seguros del Reino Unido, Direct Line
Group, juntó más de 11 millones de datos
provenientes de automóviles conectados.
Las grandes aseguradoras, como Allstate, ofrecen
precios variables en función del desempeño. Las
empresas utilizan los datos existentes en el vehículo
para medir velocidades, frenadas bruscas y otros
factores que, por lo que se sabe, tienen una
correlación con los accidentes y, en consecuencia,
pueden indicar un riesgo más alto.
Las grandes aseguradoras, como Allstate, ofrecen
precios variables en función del desempeño. Las
empresas utilizan los datos existentes en el vehículo
para medir velocidades, frenadas bruscas y otros
factores que, por lo que se sabe, tienen una
correlación con los accidentes y, en consecuencia,
pueden indicar un riesgo más alto.
Conclusiones principales
84%
• Los ecosistemas digitales se están convirtiendo
en los cimientos de la nueva ola de disrupciones
en el sector de los seguros.
• Las fronteras de la industria ya son borrosas, y
el poder de mercado pasa a los que se inician.
•Las compañías de seguros pueden aumentar su
visibilidad de las fuerzas disruptivas de
ecosistemas y actuar ahora, desarrollando
estrategias que tracen rutas y roles nuevos.
83%
de las aseguradoras están
de acuerdo en que las
organizaciones se ven
forzadas cada vez más a
reinventarse y desarrollar su
negocio antes de que se
produzca dicha disrupción.
de las aseguradoras ven que
el Internet de las cosas
implica una transformación
total o un cambio muy
importante en la industria.
34
Disrupción predecible:
Plan de 100 días
Lo que debe hacer durante los próximos tres meses es
comenzar a comprender las fuerzas disruptivas y las
oportunidades que presentan los ecosistemas emergentes:
1. Designe a un patrocinador del equipo
directivo para que supervise a un
equipo responsable de liderar el nuevo
ecosistema y las estrategias digitales
de la asociación.
3. Aliente a su equipo para que desarrolle
ideas innovadoras acerca del modo en
que su organización puede aprovechar
al máximo los ecosistemas digitales
emergentes. Imagine su posición
competitiva, nuevas cadenas de valor y
nuevos casos de uso para los
ecosistemas en los que planea competir.
35
2. Realice el inventario de los ecosistemas
relacionados con el negocio y fijar
prioridades en la lista según aquellos
que posean el mayor impacto potencial
en la organización. Converse con
expertos en la industria externos a su
compañía para conocer sus
perspectivas acerca de los crecientes
ecosistemas digitales.
4. Diseñe la estrategia que permitirá que
estas ideas se hagan realidad. Comience
a alistar recursos y partes involucradas
y a realizar las inversiones necesarias
para trazar este nuevo camino.
Disrupción predecible:
Plan de 365 días
De aquí a un año, su empresa podrá comprender de manera
equilibrada lo que significa la competencia tradicional en la
industria y la economía del ecosistema:
1. Genere asociaciones que respalden
2. Realice una primera incursión piloto
3. Elabore métricas nuevas para
4. Identifique las nuevas habilidades
su estrategia en relación con el
ecosistema. Identifique a los actores
clave de los ecosistemas digitales,
elija aquellas alianzas que prefiera
realizar y comience a analizarlas
con los actores involucrados.
determinar el éxito de los
ecosistemas digitales. Desarrolle
dichas métricas mediante la medición
del avance de su plan piloto.
en un ecosistema digital. Seleccione
el negocio, proceso, producto o
servicio que esté mejor alineado
con la lista de prioridades en cuanto
a disrupciones potenciales que
puedan beneficiarse de asociaciones
existentes y nuevas.
necesarias para apoyar la expansión
de su estrategia de ecosistema
digital. ¿Qué tecnologías nuevas se
necesitan? ¿Su organización
requiere experiencia en una
industria específica? Desarrolle un
plan para adquirir esas habilidades
de alta prioridad.
36
Tendencia 5
La confianza digital:
el fortalecimiento de las
relaciones con el cliente
mediante la ética y la seguridad
La confianza es la piedra angular de la economía digital. Sin ella, las compañías de seguros digitales no
pueden usar los datos compartidos. Para obtener la confianza de personas, ecosistemas y autoridades
regulatorias en la economía digital, las compañías de seguros deben contar con un sólido nivel de seguridad y
de ética en cada etapa del recorrido del cliente.
Además, los productos y servicios de seguros nuevos para una era conectada deben contar con un diseño ético
y seguro. Las aseguradoras que lo entiendan obtendrán los altos niveles de confianza que sus clientes
buscarán en ellas como guías hacia el futuro digital.
37
En 2015, Anthem sufrió un ataque informático que puso
información personal de 80 millones de clientes en manos de
piratas informáticos. Las repercusiones aún se pueden sentir. La
compañía de seguros de salud estadounidense ofreció a los
afectados por dicho ataque servicios gratis de monitoreo de
créditos por dos años y una póliza de seguros por robo de
identidad por US$ 1 millón. Sin embargo, sigue enfrentando una
acción de clase de sus clientes, quienes manifestaron que su
información fue utilizada de manera fraudulenta. 22
Este incidente destaca el rol cada vez más importante que tendrá
la confianza a medida que las compañías de seguros digitalizadas
busquen irrumpir en sus propios mercados y penetrar en otros
nuevos. De hecho, el 85 por ciento de los encuestados que
respondieron la encuesta sobre seguros denominada Accenture
Technology Vision 2016 estuvieron de acuerdo en que la
confianza es la piedra angular de la economía digital.
Las compañías de seguros poseen un riesgo alto particular en
relación con los ataques informáticos y la divulgación de datos
debido al valor y el volumen de la información personal que
manejan, que es fácilmente identificable: por ejemplo, números
de seguros nacionales, historias clínicas, historiales crediticios,
registros de conductores, etc. Según la investigación de
Accenture, el 59% de las compañías de seguros experimentan
ataques que ponen a prueba la resistencia de sus sistemas
informáticos con una frecuencia diaria o semanal.23
Más aún, las compañías de seguros necesitan mostrar que están
comprometidas con el uso de estos datos de maneras
equitativas y transparentes para el cliente. Este tema es
particularmente importante, dado que las compañías de seguros
buscan capitalizar modelos de negocios de seguros conectados
que son nuevos y que se habilitan mediante el Internet de las
cosas. Por ejemplo, los clientes que comparten datos desde los
dispositivos de telemática del vehículo, desde equipos
industriales o desde dispositivos portátiles de salud desearán
contar con incentivos justos y políticas claras de parte de sus
compañías de seguros a cambio de su información.
El hecho de analizar y compartir datos de clientes a partir de
dispositivos conectados a escala masiva proporciona a las
compañías de seguros la capacidad de ofrecer servicios más
personalizados, brindar seguros basados en el uso y ayudar a los
clientes a reducir el nivel de gravedad de un siniestro o, más
aún, a eliminar la posibilidad de que el mismo se produzca. Pero
a la vez expande los peligros potenciales y la magnitud de los
errores en el uso o el manejo de los datos del cliente.
Mientras los productos y servicios centrados en los datos se
concentran en ciertas preocupaciones relacionadas con el
manejo de los datos, el 84% de los ejecutivos del sector de
seguros están de acuerdo en que sus compañías están
expuestas exponencialmente a un riesgo más alto. Los riesgos
de que se produzcan ataques informáticos y se utilicen mal los
datos incluyen la pérdida de la confianza previamente generada,
lo que a su vez puede conducir a acciones regulatorias o
legislativas que paralicen la innovación, además de implicar la
pérdida de clientes, participación de mercado, reputación y
valor de la compañía.
Gestionar esos riesgos y generar confianza comienza con la
ética y la seguridad en los datos. La ética digital es más amplia
que la privacidad, lo que comprende procesos operativos en los
que los datos se aplican de manera tal de crear un efecto en los
resultados del mundo real. Los directorios y los comités de
riesgos de las compañías de seguros, por lo tanto, deben
implementar políticas integrales, capacitación, incentivos y
consecuencias relacionadas con los datos y la ética digital.
Nuevas responsabilidades
Un punto de partida importante es identificar a un ejecutivo
responsable del desarrollo de modelos de gobernabilidad con
respecto a temas como ética de datos, taxonomías y códigos
basados en principios. Este rol se debería enfocar en áreas
técnicamente desafiantes, como la de toma de decisiones en
sistemas autónomos, y debería confrontar los supuestos
actuales de lo que significa el consentimiento informado, cómo
evitar daños y lo que significa ser verdaderamente anónimo.
Una parte importante del desafío reside en hacer que los
empleados adopten la cultura y las prácticas de la ética digital.
Sin embargo, tomar las decisiones correctas internamente para
ganar la confianza de los clientes es solo la mitad de la batalla.
Las compañías de seguros necesitan asegurarse de que personas
ajenas a la empresa no puedan acceder a sus datos de manera no
autorizada y abusar de la confianza que tanto les costó generar.
Además, deben gestionar los riesgos asociados con la información
compartida con agentes y socios de los ecosistemas.
Es por ese motivo que los mecanismos de seguridad de próxima
generación siguen los datos y toman en cuenta los
comportamientos del usuario, además de extenderse más allá
del perímetro. Adondequiera que vayan los datos, la seguridad
debe acompañarlos. Para enfrentar este desafío, los productos
están incorporando soluciones de seguridad, como el diseño de
aplicaciones que detectan el nivel de seguridad, la seguridad en
bases de datos integradas, controles de acceso dinámicos y
protección de aplicaciones durante el tiempo de ejecución. Esta
filosofía centrada en los datos está modificando también la
gestión de identidades y accesos.
Mejorar la seguridad únicamente no bastará para adquirir la
confianza digital; tampoco tildará la casilla de cumplimiento de
las normas de privacidad. Las compañías de seguros deben
gestionar datos y la ética digital como estrategias centrales
para mitigar los riesgos del negocio, como lo hacen con la
seguridad informática. ¿Cuál será su recompensa? Un mayor
crecimiento en una economía de plataformas interconectadas,
en la que los clientes empoderados confíen en sus proveedores
para que los guíen hacia el futuro digital.
38
Las compañías de seguros como facilitadoras de la confianza digital
El nuevo panorama de confianza en los datos y de la
ética de datos presenta una gran oportunidad para
las compañías de seguros pero, a su vez, presenta
riesgos. Aon Benfield estima que el mercado global
de pólizas de seguros de seguridad informática es de
aproximadamente US$ 1,5 mil millones brutos en
primas de seguros,24 una cifra que se estima que
seguirá creciendo a medida que crezca la economía
digital y que las leyes de protección y privacidad de
los datos se tornen más estrictas.
Al asociarse con empresas de tecnología o con
aquellas que están iniciando sus actividades, las
compañías de seguros podrán rodearse de productos
y servicios de protección de datos más amplios para
los clientes comerciales y los socios de ecosistemas.
Al hacerlo, respaldarán las próximas olas de
innovación digital, a la vez que crearán nuevas
corrientes de ingresos.
Conclusiones principales
Por ejemplo, hay dos compañías de seguros distintas
que trabajan con Accenture para brindar productos
de seguros informáticos innovadores, envueltos en un
conjunto combinado de “servicios de protección”.
Estas ofertas incluyen cobertura primaria y excedente
en relación con la seguridad y los ataques a los datos,
lo que incluye daños a la reputación, defensa legal,
multas, costos reglamentarios, pérdida de ingresos e
incluso la extorsión.
Junto con Accenture, estas aseguradoras planean
también combinar este seguro con servicios de
protección de riesgos que permiten a sus clientes
construir su cultura de riesgos informáticos,
inculcar conductas seguras y fortalecer su
resistencia cibernética.
78%
• La ética y la seguridad deben ser fundamentales a la hora de
considerar cualquier transformación digital de la aseguradora.
• La exposición al riesgo de una compañía de seguros aumenta
en proporción a sus operaciones de negocios digitales y a las
ofertas de productos y servicios relacionados.
• Para brindar protección contra el riesgo de revisión a la baja,
las compañías de seguros deben fomentar decisiones éticas
sólidas, usar la seguridad de manera eficaz para protegerse
contra amenazas externas y crear relaciones de confianza con
las partes involucradas en el ecosistema.
• Al procurar nuevas tecnologías, la seguridad y la ética deben
constituir los criterios de evaluación clave.
• Las compañías de seguros poseen un rol clave para ayudar a
sus socios de ecosistemas y a sus clientes comerciales en
relación con la gestión de datos y de riesgos relacionados con
la seguridad en un mundo conectado.
39
49%
de las aseguradoras están
de acuerdo en que están
expuestas a más riesgos
de los que pueden
manejar como negocios
digitales.
de las compañías de
seguros informan que su
organización sufrió el
doble de ataques de
seguridad que los que
padeció hace dos años.
Confianza digital:
Plan de 100 días
Lo que debe hacer durante los próximos tres meses es comprender el
estado actual del riesgo digital al que está expuesto y los puntos de
datos de referencia que se pueden mejorar:
1. Haga un relevamiento de las
partes involucradas para
cuantificar el nivel de confianza
en lo que ofrecen.
2. Busque en registros de servicios al cliente
y en medios de comunicación sociales el
término “confianza” y haga un análisis de
opinión comparado con los resultados
para comprender cómo los clientes
perciben su oferta y su marca.
3. Haga un inventario de procesos
de negocios impulsados por
datos y de productos de
seguros conectados; explore
oportunidades para aumentar la
seguridad y la ética en los datos
para cada uno de ellos.
4. Identifique a los ejecutivos responsables
de generar y mantener el nivel de
confianza, la ética digital y la seguridad
con proveedores, socios y clientes.
5. Averigüe lo que hacen sus
competidores para generar
confianza en sus clientes.
6. Prepare una lista de oportunidades de
seguridad que se acerque más a los datos.
40
Confianza digital:
Plan de 365 días
En un año, deberá haber comenzado a incluir disposiciones relacionadas con una sólida ética digital en sus
estrategias digitales de transformación. Para ese momento deberá contar con nuevos proyectos pilotos de
seguridad y con planes para mitigar factores que vulneran la confianza del cliente:
1. Considere contratar a un Chief Digital
Officer (director de asuntos digitales),
un Chief Trust Officer (director de
asuntos de confianza) o un Chief Ethics
Officer (director de asuntos éticos).
2. Seleccione un producto o servicio para
elevar al máximo el nivel de confianza.
Genere métricas para medir las
mejoras a lo largo del tiempo. Informe
los resultados a los equipos de
productos y desafíelos a que cumplan
objetivos agresivos.
3. Comience a controlar las métricas
correspondientes a la confianza, la
ética en los datos y la ética digital.
Utilice esos datos para incluir prácticas
de ética y confianza en su informe
anual de responsabilidad social
corporativa.
4. Implemente una cartera de soluciones
para acercar la seguridad a los datos.
Describa el modo en que su
implementación ha mitigado el riesgo
de revisión a la baja.
41
Conclusión
La aseguradora digital debe
colocar a las personas primero
Aprovechar al máximo el poder de los seguros
digitales ya no significa meramente incorporar
tecnologías a la organización. Significa reinventar la
organización de seguros y su cultura para impulsar la
innovación, para impulsar cambios y para impulsar al
negocio a la próxima generación.
Las estrategias digitales disruptivas están aún en una
etapa emergente, pero las compañías de seguros
proactivas que se tomen los próximos años para
moldear sus lugares en estos ecosistemas digitales en
formación serán aquellas que definan sus propios
destinos. La pregunta para cada una es: ¿pueden
conducir a su gente hacia ese rumbo?
42
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2015/10/192376-cyber-policies-on-the-rise/fulltex
Contactos
John Cusano
Global Insurance Industry Lead, Accenture
[email protected]
Andrew Starrs
[email protected]
Acerca de la Accenture Technology
Vision para la industria de seguros
Cada año, el equipo de Technology Vision colabora con
Accenture Research para identificar los desarrollos
informáticos emergentes que tendrán el mayor impacto en
las organizaciones en los próximos tres a cinco años. El
proceso en 2016 comenzó con la participación del
Technology Vision External Advisory Board, un grupo
compuesto por más de una docena de ejecutivos y
emprendedores de sectores públicos y privados, miembros
académicos, capital de riesgo y empresas nuevas.
El equipo Tech Vision también realizó entrevistas a
celebridades del ámbito de la tecnología, expertos en la
industria y líderes de negocios de Accenture. Para
complementar los hallazgos realizados entre las distintas
industrias con los insights específicos de esta industria,
accedimos a la experiencia del equipo de Accenture que se
dedica a la investigación de seguros y a expertos en
materia de seguros.
Durante el segundo año de operación de dicho equipo,
Accenture llevó a cabo una encuesta global a más de 3.000
ejecutivos de negocios y de informática para comprender
sus perspectivas acerca de los desafíos tecnológicos clave
que deben enfrentar e identificar sus inversiones
prioritarias para los próximos años. La muestra de seguros
incluyó a 445 encuestados provenientes de 15 países.
Acerca de Accenture
Accenture es una compañía global de servicios
profesionales que provee una amplia gama de servicios y
soluciones en estrategia, consultoría, desarrollos digitales,
tecnología y operaciones. Combinando una experiencia
inigualable y conocimientos especializados en más de 40
industrias y en todas las funciones de negocios
―respaldada por la red de distribución más grande del
mundo― Accenture trabaja en la intersección entre los
negocios y la tecnología para ayudar a sus clientes a
mejorar su desempeño y crear valor sostenible para sus
grupos de interés. Con más de 358.000 empleados que
atienden a sus clientes en más de 120 países, Accenture
impulsa la innovación para mejorar la forma en que el
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