Biblioteca - Universidad Nacional Mayor de San Marcos

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Fundada en 1551
FACULTAD DE CIENCIAS MATEMÁTICAS
E.A.P. DE INVESTIGACIÓN OPERATIVA
CONTROL DE INVENTARIO CON ANALISIS DE LA DEMANDA,
PARA LA EMPRESA “SPORT B”
MONOGRAFÍA
Para optar el Título Profesional de :
LICENCIADO EN INVESTIGACIÓN OPERATIVA Y SISTEMAS
AUTOR
AGNESSY YERINA MARTÍNEZ ROBLES
LIMA – PERÚ
2005
AGRADECIMIENTOS
A mis padres, a mi hermano, y demás familiares que me apoyaron para dar
un paso más en mi vida profesional.
A mi alma mater “Universidad Nacional Mayor de San Marcos” por darme la
formación profesional.
A mis profesores por compartir sus conocimientos e inculcarnos valores.
A mis compañeros de promoción por compartir los mas gratos momentos
juntos en la vida universitaria.
A mi asesor por la paciencia el apoyo brindado en la presente monografía.
DEDICATORIA
La presente monografía esta dedicado a las
personas que me apoyaron y confiaron en mi
para dar un paso mas en mi vida profesional
mi padre, mi hermano y sobre todo a mi
madre, que siempre me brindo y me sigue
brindando
su
apoyo,
ayudándome
a
levantarme cada vez que siento flaquear, y
enseñándome a continuar a pesar de las mil
dificultades que se presentaron y se
presentaran en adelante.
Control de Inventario con Análisis de la Demanda, para la Empresa
“Sport B”. Martínez Robles, Agnessy Yerina.
Derechos reservados conforme a Ley
Resumen
CONTROL DE INVENTARIO CON ANALISIS DE LA DEMANDA Y EVALUACION
DE PROVEEDORES, PARA LA EMPRESA “SPORT B”
Agnessy Yerina Martínez Robles
Octubre 2005
Asesor: Lic. Ricardo Zegarra Lachapell
Titulo Obtenido: Licenciado en Investigación de Operaciones.
En el presente trabajo se desarrolla una breve y didáctica presentación de
los conceptos fundamentales de la administración logística, sistema logístico
y los sistemas de inventario.
Se formula, además un modelo de simulación básica de la demanda que
puede existir durante el periodo de aprovisionamiento de pantalones
confeccionados con tela denim, una de las prendas que produce la empresa
“Sport B”. Posteriormente se simula la demanda diaria de pantalones para
determinar el día que ingresarán
los pantalones al almacén de productos
terminados y si se producirá rotura de stock; esencial para la toma
decisiones.
El modelo de simulación considera el comportamiento de una sola prenda
de la producción de la empresa “Sport B”, de la cual se ha obtenido la
información.
Palabras Claves:
Logística
Gestión de compras
Control de demanda
Ruptura de Stock
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ÍNDICE
Introducción.
1
Capitulo I: Administración Logística.
3
1.1Definición de Logística empresarial.
3
1.2 Rol de la Logística en las empresas.
3
1.3 Relaciones entre la logística y las otras funciones
de la empresa.
Capitulo II: Sistema Logístico
2.1 Logística de compras.
6
8
8
2.1.1 La gestión de comprar en la empresa
8
2.1.2 Almacenamiento.
9
2.1.3 Bajos Costos logísticos y de compra.
9
2.2 Logística de Producción.
10
2.2.1 El Sistema Logístico y los flujos de Materiales y
Productos.
10
2.2.2 División de la logística.
11
2.2.3 Flujo de productos
12
2.2.3.1 Subsistema de aprovisionamiento
12
2.2.3.2 Subsistema de producción
12
2.2.3.3 Subsistema de distribución física.
12
2.3 Logística de Ventas
2.3.1 Rentabilidad del cliente
Capitulo III: Sistema de Inventarios.
3.1 Inventarios
13
13
15
17
3.2 Objetivo básico de la Administración de Inventarios
17
3.3 Control de inventarios.
18
3.4 Determinación del punto de pedido
18
3.5 Funciones de la gestión de stocks.
19
Capitulo IV: Experiencia en la Empresa “Sport B”.
20
Capitulo V: Modelo propuesto para el control de existencias en los
almacenes de productos terminados de “Sport B”.
23
Capitulo VI: Evaluación del modelo e implementación en la empresa
“Sport B”.
26
Capítulo VII: Conclusiones y Recomendaciones.
35
Bibliografía.
38
Paginas Web.
39
Anexos.
40
Control de Inventario con Análisis de la Demanda, para la Empresa
“Sport B”. Martínez Robles, Agnessy Yerina.
Derechos reservados conforme a Ley
Introducción
Al revisar diferente material bibliográfico se puede observar la rapidez con
que ha cambiado el escenario de la logística en los últimos años.
Han surgido nuevas técnicas y conceptos a una gran velocidad y la
aceptación de esas ideas, por muchas empresas líderes.
Para muchas empresas la adopción del concepto de la administración
logística,
les
ha
aportado
muchos
beneficios
en
diferentes
aspectos
(organizacional, económico, etc.).
Y se puede notar que los territorios de la logística se han extendido desde la
administración
de
las
relaciones
con
los
proveedores
hasta
la
administración de la demanda a través de los intermediarios y del cliente
final.
La logística hoy en día se ha convertido en una alternativa viable para lograr
la competitividad y la rentabilidad en las empresas, ha dejado de ser solo
un centro de costos y a pasado a convertirse en un centro generador de
utilidades.
Muchas organizaciones han tenido que adaptarse a una nueva y desafiante
presión por la competencia. Muchas de estas entraron a mercados del otro
lado del océano (a enfrentarse al mundo globalizado) y se dieron cuenta de
la importancia de brindar a los clientes un servicio de calidad.
En las décadas venideras, será una necesidad prioritaria que los productos
comerciados
internacionalmente
alcancen
altos
niveles
de
competencia
dentro del creciente proceso de globalización mundial y el avance de la
integración económica regional.
Dentro de este contexto el empresario peruano exportador e importador
(usuario y proveedor de servicios logísticos) se ve enfrentado cada vez más
a una dura e intensa competencia internacional en la gestión de sus
transacciones comerciales internas y externas. Las empresas peruanas
requieren
de
ciertos
cambios
muy
precisos
entre
sus
funciones
de
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abastecimiento,
producción,
comercialización
y
distribución
física,
para
mejorar su competitividad.
La administración logística tiene la misión de planear y coordinar todas las
actividades necesarias para alcanzar los niveles deseados de servicio y
calidad. La logística es por tanto el enlace entre los mercados y las
operaciones de las empresas.
El alcance de la logística abarca a toda la organización desde el manejo de
las materias primas hasta la entrega de los productos terminados.
Finalmente podemos asegurar que el concepto de administración logística
es uno de los caminos para mantener una competitividad continua en el
mercado, disminuyendo, a su vez, en forma drástica la inversión global en
stocks con el consiguiente aumento de la rentabilidad de las diferentes
unidades operativas.
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CAPITULO I
ADMINISTRACION LOGISTICA
1.1Definición de Logística empresarial
La Logística, como herramienta de gestión empresarial, pretende que,
en los procesos de gestión de los flujos físicos, la empresa sea
considerada como un todo, con interrelaciones internas y también
externas (clientes y proveedores). Es decir, que sea considerada
como un sistema, a fin de alcanzar una optimización global, en vez de
que cada subsistema, sea departamento o proceso, busque su
resultado óptimo particular, que casi nunca coincide con el general.
Logística
Podemos decir que la logística es el proceso de administrar
estratégicamente
el
abastecimiento,
el
movimiento
y
almacenamiento de los materiales, el inventario de productos
terminados (y los flujos de información relacionados) a través
de la organización, y sus canales de distribución de forma tal
que la actual y futura rentabilidad sean maximizadas a través
del cumplimiento efectivo de los requerimientos.
1.2 Rol de la Logística en las empresas
La Logística desempeña cinco papeles o roles en las empresas:
1. Información
2. Control
3. Organización
4. Estratégico
5. Ejecutivo
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1. Información
Hacer que cada unidad de la empresa perciba los impactos negativos
que produce sobre otros departamentos y sobre los costes y niveles
de servicio de la empresa.
Ejemplos de acciones e impactos negativos:
s
La selección de proveedores sin fiabilidad de entrega trae
sobre costes de producción por paros de máquina y cambios de
programa, además de costes de materias primas, pérdida de
productos semi-elaborados, etc.
s
La falta de cumplimiento del programa de producción
generará inventarios innecesariamente altos de unos productos
y roturas de stock entre otros
s
La no inclusión de las promociones comerciales en la
previsión de la demanda generará roturas de stock de unos
productos y costes extraordinarios de inventario de otros.
s
Estos efectos indeseados se paliarán parcialmente mediante
una
política
de
inventarios
elevados,
a
cuyo
coste
extraordinario financiero y de almacenaje, se le podrían sumar
los generados por la obsolescencia de ciertos materiales y
productos acabados.
2. Control
Determinar la definición y medición de indicadores de desempeño:
•
Cumplimiento de plazos de entrega.
•
Frescura de producto.
•
Rotación de stock.
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3. Organización
Definir, rediseñar e implantar procesos y métodos que faciliten que
las decisiones y la ejecución de las acciones de cada unidad de la
empresa optimicen de forma global los objetivos de ésta.
•
Cálculo de stock de seguridad.
•
Método de evaluación de proveedores.
•
Circuito de pedidos.
4. Estratégico
Colaborar en la definición de la estrategia de la empresa, con especial
énfasis en la determinación del nivel de servicio y en la determinación
de objetivos departamentales, para prevenir que éstos lleguen a
impedir la consecución de los objetivos de la empresa. Para evitarlo
Logística propondrá objetivos complementarios.
5. Ejecutivo
Responsabilizarse
parcial
o
totalmente
de
la
ejecución
de
las
actividades logísticas
Algunos instrumentos que facilitan esta forma de proceder serían:
Fomentar el espíritu de equipo.
Implantar sistemas proveedor-cliente interno.
Gestionar por procesos.
ABC (Activity Based Costing, Costos basados en la actividad).
EVA (Economic Value Added, Valor económico añadido).
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Rol de la
Logística
Información
Estratégico
Control
Ejecutivo
Organización
Graf 1.1- ROL DE LA LOGISTICA EN LA EMPRESA
1.3 Relaciones entre la logística y las otras funciones de la empresa
En el organigrama de la empresa la logística ocupa una posición entre
producción y marketing.
El primer objetivo de una política de marketing es definir la gama de
productos que conviene fabricar y ofrecer al mercado y concebir sus
características de naturaleza y de forma tal que permitan responder
mejor a la demanda de los consumidores.
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Graf 1.2 – Actividades logísticas en la empresa
EMPRESA
Logística
Intersección
de actividades
Actividades
Especificas
Intersección
de actividades
s Actividad en
planta.
s Programación
de productos.
s Transporte
sNivel de
servicio.
s Manejo de
materiales.
s Localización
de plantas
sControl de
inventarios.
s Programación
de producción.
s Aprovisionamiento.
s Almacenes
Producción
Actividades
Especificas
s Control de
calidad.
s Mantenimiento
de equipos e
instalaciones.
sManutención
sServicios al
cliente.
sLocalización
sFlujo de
información.
Marketing
Actividades
Especificas
s Promoción
s Investigación
de Mercados.
s Productos
mixtos.
s Precios
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CAPITULO II
SISTEMA LOGISTICO
LOGISTICA
Planificación,
movimiento
organización
y
y
control
almacenamiento
que
del
conjunto
facilitan
el
de
flujo
actividades
de
materiales
de
y
productos desde la fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor
costo, incluidos los flujos de información y control.
2.1 Logística de compras
2.1.1 La gestión de compras en la empresa
El objetivo de las compras en la empresa no es solo la previsión de
posibles variaciones de la demanda, sino la obtención de los factores
productivos al menor costo posible dentro de los patrones o
estándares de calidad y teniendo en cuenta aspectos tales como las
mermas, deterioros u obsolescencia a los que pueden estar sujetos
los productos adquiridos.
Tradicionalmente a la gestión de compras se le asignan las siguientes
funciones:
Ø Estudio sistemático del mercado en el que se encuentra la
oferta.
Ø Realización de peticiones de oferta a los proveedores.
Ø Selección de ofertas.
Ø Adjudicación de pedidos.
Ø Ejecución de los pedidos.
Ø Seguimiento de oferta y pedidos.
Ø Realización
de
reclamaciones,
devolución
o
anulación
de
pedidos.
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Podemos lograr una mejor gestión de compras, evaluando a los
proveedores un ejemplo de control de proveedores veremos en el
(anexo1).
2.1.2 Almacenamiento
Las misiones asignadas al almacenamiento según Fletcher y Claske
(1966) son:
1. Asegurar el flujo de producción y prevenir cambios en el
proceso de producción.
2. Servir de amortiguadores entre procesos de producción que
operan a ritmo diferente.
3. Asegurar el servicio de los clientes y servir de amortiguadores
de la producción frente a variaciones de la demanda.
Razones que justifican el almacenamiento son:
a) Posibles variaciones estacionales en los precios. Es frecuente
que los precios de algunas materias primas sufran variaciones
según la época de compra.
b) Rebajas en la compra según la cantidad adquirida.
c) Incertidumbre en cuanto al periodo de aprovisionamiento.
d) Necesidad de mantener el ritmo de producción, por lo que se
debe garantizar el abastecimiento de materias primas.
e) Necesidad de sustituir de manera inmediata componentes o
equipos que se deterioran y que son necesarias para poder
llevar a cabo el proceso productivo.
f) Necesidad
de
garantizar
el
abastecimiento
a
los
clientes.
Cuanto mayor sea el stock de productos menor será el riesgo
de desabastecimiento. Sin embargo a mayor stock, mayor será
el costo derivado de su mantenimiento.
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2.1.3 Bajos Costos logísticos y de compra
Uno de los objetivos es el de diseñar y operar un sistema altamente
eficiente para la compra de materiales solicitados.
Para alcanzar este objetivo se debe integrar las actividades de
transporte, inventarios, comunicaciones de órdenes, almacenaje y
manipulación dentro de un sistema de apoyo balanceado.
Aunque un proveedor independiente puede ofrecer los más bajos
costos de compra por una calidad determinada, los costos logísticos
pueden hacer prohibitiva el hacer del negocio con dicho proveedor.
Teniendo como alternativas, la aplicación de servicios subcontratados
OUTSOURCING, lo que en muchos casos representa un significativo
ahorro en determinadas áreas o funciones en que no se tenga
ventajas comparativas.
Graf 2.1 Logística de compras
Recursos Humanos
Mercado de
Capitales
COMPRAS
(Procesos)
$
$
Amortización
Inversión de
recursos
•Materiales
•Insumos
indirectos
$
Ventas
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2.2 Logística de producción
2.2.1
El
Sistema
Logístico
y
los
Flujos
de
Materiales
y
Productos
Bajo el impulso inicial de la cibernética se utiliza el termino sistema
de
un
modo
general,
para
indicar
un
conjunto
de
medios
interconectados (objetos, seres humanos, información), utilizados
según un proceso dinámico, con el fin de alcanzar los objetivos
señalados.
Luego, de acuerdo con este concepto, podemos hablar de sistema
logístico.
El sistema logístico de una empresa, en primera instancia, puede
esquematizarse por una red, constituida por nodos y arcos (flechas).
Análogamente podremos considerar una red de nodos y arcos para
describir la estructura logística en el interior de la fábrica.
Graf 2.2 Modelo total de nodos y de acoplamientos para el sistema del
surtidor-planta-almacén-cliente.
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2.2.2 División de la logística
Al sistema logístico lo dividimos en subsistemas y definiremos para
cada uno de estos sus objetivos, es decir, como participan del
objetivo global.
Graf 2.3 Objetivos de cada subsistema
OBJETIVOS
Elementos
principales del
servicio
Calidad
Disponibilidad
Subsistema
Aprovisionamiento
para
Costos a controlar
Materiales.
Elementos.
comprados.
Mercaderías.
Compra
+
transporte de
aprovisionamiento
+
almacenamiento
Producción
Calidad
Disponibilidad
Productos.
Terminados.
Transformación
+
almacenaje de
productos terminados y
semiterminados
Distribución física
Disponibilidad
Despacho
Productos
terminados.
Mercaderías.
Transporte distribución
+
Almacenaje depósitos.
2.2.3 Flujo de Productos
Se descompone en tres:
2.2.3.1 Subsistema de aprovisionamiento:
Incluye
los
operaciones
diversos
proveedores
efectuadas
para
y
comprende
colocar
a
todas
disposición
las
del
subsistema de producción de materias primas, las piezas y los
elementos.
2.2.3.2 Subsistema producción:
Transforma los materiales, efectúa el ensamble de las piezas y
los elementos, almacena los productos terminados y los coloca
a disposición del subsistema de distribución física.
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2.2.3.3 Subsistema de distribución física:
Procede
a satisfacer las demandas de los clientes, ya sea
directa o bien mediante depósitos intermedios.
Las fronteras deberán ser bien precisas en cada caso particular
así por ejemplo, conviene definir que entendemos por poner los
materiales a disposición del subsistema producción.
Ø Preparación
de
los
materiales
para
cada
orden
de
fabricación.
Ø Entrega al pie de la maquina.
Ø Procesar todas las órdenes de la semana.
Graf 2.4 Logística de producción
Indirectos
Producto
Terminado
Directos
(insumos)
PRODUCCION
(Procesos)
Recursos Humanos
Bien o
servicio
Logística
2.3 Logística de Ventas
Las
empresas
deben
administrar
flujos”difusos”
es
decir,
con
múltiples referencias y “tensos” es decir con cortos plazos de entrega.
La calidad del producto ya no es suficiente para obtener ventaja
competitiva, es preciso añadir calidad a la distribución y en general a
todas las actividades logísticas. De esta forma las acciones de
Marketing se verán apoyadas firmemente pudiendo garantizar un
nivel de servicio que redundará en un incremento positivo de la
percepción del cliente, y por tanto en un avance hacia posiciones de
liderazgo.
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2.3.1 Rentabilidad del cliente
Desde el punto de vista bajo el cual los clientes son los que crean
beneficio y no los productos, interesa analizar cada uno de los costos
implicados en dar servicio a cada uno de ellos, ya que aunque dos
clientes distintos compren la misma cantidad, los costos de servicio a
uno y otro pueden variar considerablemente, encontrándonos incluso
con contribuciones negativas al beneficio de alguna de ellas. La
explicación es que existen clientes con peticiones muy particulares
que generan costos superiores de servicio a otros, y sin embargo, el
precio de compra es el mismo para todos.
Por ejemplo:
La empresa “sport B” que negocia con clientes extranjeros y
nacionales tiene pedidos de su producción de manera regular.
Un cliente extranjero que realiza sus pedidos de ciertas confecciones
para una determinada fecha, tiene que ser enviado a su respectivo
país,
por
lo
tanto
esta
mercadería
debe
cumplir
con
los
requerimientos de aduanas y otros tipos de control de calidad que
tiene que pasar para salir del país, esto trae como consecuencia el
incremento de los costos en todo este proceso, que en mucho de los
casos tienen que ser cubiertos por la empresa.
Caso contrario al de un cliente nacional, que siendo la misma
mercadería los costos no se ven incrementados.
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Graf 2.5 Logística de ventas
Recursos Humanos
Producto
terminado
VENTAS
MARKETING
(Procesos)
Bien o
servicio
$
Finanzas
Canales de
distribución
Gestión
comercial
$
Ventas
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CAPITULO III
SISTEMA DE INVENTARIOS
Desde el punto de vista logístico, la cuestión más importante vinculada a los
inventarios es su costo y solamente puede mantenerse bajo, si el volumen
de inventarios es extremadamente bajo.
Obviamente una ruptura del inventario, es decir que no este disponible un
producto, cualesquiera que sea el sistema de inventario empleado, tiene un
costo que es deseable evitar. Por lo tanto, es necesario un adecuado
balance entre la necesidad de inventarios y el costo de mantenerlos.
La determinación de niveles de Inventarios que debe mantener una
empresa, ya sea en aprovisionamiento de materiales como en la cadena de
distribución del producto, se asocia a la manera en que se realiza la gestión
de flujos físicos, el tipo de contratos con proveedores y distribuidores y los
costos aceptados para cumplir niveles de servicio a la producción y a los
clientes.
De alguna manera, la determinación del nivel de inventario implica un
proceso de decisiones en un sistema fuertemente retroalimentado.
Cuando se ofrece una canasta de productos, conviene diferenciar la gestión
de inventarios según producto, recurriendo a distintos niveles de inventario
de seguridad como a tiempos de reposición diferentes.
Los sistemas de inventario justo a tiempo (JAT) (Just – in Time), (Kan –
ban)
en
japonés,
han
sido
desarrollados
por
empresas
japonesas.
Actualmente han sido adoptadas por empresas occidentales modernas, para
obtener una disminución considerable de los costos logísticos y mejorar
utilidades. Esto es clave cuando el costo de capital es alto y cuando la
competitividad del producto se enfrenta a un mercado mundial.
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Graf 3.1 Procedimiento y operación interna en un almacén
ALMACEN
PROVEEDOR
ENTREGA
RECEPCION
RECIBE
REQUERIMIENTO
COMPRAS
INGRESO
CODE
ESTIBA
UBICA Y
TRASLADA
SOLICITA
ENTREGA
SALIDA
USUARIO
DESPACHO
ENTREGA
Control de demanda – CODE
Esta
función
de
control,
obedece
a
la
necesidad
de
satisfacer
oportunamente y de forma adecuada al usuario. Las necesidades o
requerimientos reales se desprende de la Determinación de la Demanda
que ambos conceptos se manejan muy ligados y
ya
más aun dependientes
uno de otro es decir, primero se detecta o determina la demanda y luego se
debe controlar con el objeto que se traduzca en eficiencia.
Normalmente la demanda no es satisfecha por varias razones, entre las
mas usuales se destacan el hecho que la solicitud es imprecisa en sus
especificaciones técnicas o identificación del producto o material referido, lo
que impide no determinar la demanda, por otro lado, no se tiene un
oportuno conocimiento de las existencias reales en el almacén, lo que crea
confusión, al adquirir mercaderías que ya existen logrando con esto sobre
Stock, como también no concretarse el requerimiento y menos satisfacer
efectivamente la demanda
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Para tal efecto se crea un sistema que actúa posterior a la determinación de
la demanda, que se llama Control de Demanda “CODE”
El CODE es un apoyo directo a la gestión Logística que permite sustentar el
presupuesto de caja, lo que indica que el CODE es parte integral del
Sistema Administrativo / Logístico de una moderna empresa y en especial
en la industria en vías a la calidad total y excelencia en el servicio.
El CODE tiene dos instancias, una Operativa y una de Control.
Operativa.- Se preocupa de optimizar los requerimientos, vía su
satisfacción en forma justa y oportuna.
Control.- Procura tener un conocimiento lo mas exacto posible de
las existencias y el flujo de recepción y despacho de mercaderías.
3.1 Inventarios
La gestión de inventarios (stocks) es la preocupación en la mayoría de las
empresas cualquiera sea su dimensión y el sector de su actividad.
Esto obedece a tres factores:
1. No hacer esperar al cliente.
2. Efectuar la producción a un ritmo regular; aunque la demanda
fluctúe.
3. Comprar los bienes a precios más bajos.
Para gestionar bien los inventarios se debe definir perfectamente:
•
La mercadería a pedir.
•
La fecha de pedido.
•
El lugar de almacenamiento.
•
La manera de evaluar el nivel de los stocks.
•
El modo de reaprovisionamiento.
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3.2 Objetivo básico de la administración de inventarios
Se debe remarcar el objetivo de la administración de los inventarios, que es
mantener los niveles de los inventarios lo más cerca posible de lo ideal. Lo
ideal es que los inventarios sean tan bajos como sea posible mantener el
flujo de producción necesario para atender la demanda de nuestros clientes.
3.3 Control de inventarios
Consiste en el ejercicio del control de las existencias; tanto reales como en
proceso de producción y su comparación con las necesidades presentes y
futuras, para poder establecer, teniendo en cuenta el ritmo de consumo, los
niveles de existencias y las adquisiciones precisas para atender la demanda.
El control de los inventarios consiste en un trabajo técnico y de
procedimientos utilizados para establecer, poner en efecto y mantener las
cantidades optimas de materiales requeridas, para que la empresa cumpla
con sus objetivos.
Graf 3.2 Proceso de satisfacción de la solicitud
TRANSMISI
PEDID
?
ALMAC
EN
ENTRE
FABRIC
ENTRE
CLIENT
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3.4 Determinación del punto de pedido
El punto de pedido es el nivel de stock en el almacén que marca el
momento en que se debe solicitar un nuevo pedido para que no se produzca
rotura del stock.
Coincide con la cantidad de productos que será demandada durante el plazo
de aprovisionamiento.
Los stocks y el almacenaje representan la mitad de los costos logísticos de
la empresa.
La
partida
más
importante
dentro
de
los
costos
logísticos
es
la
correspondiente al transporte y distribución. Además de los costos de stock
y almacenaje.
3.5 Funciones de la gestión de stocks:
* Coordinar programas (Venta – Producción – Compras).
* Establecer el nivel de los inventarios de cada material en función del
servicio que se quiera ofrecer y las políticas de la Empresa.
* Conseguir que los procesos de producción y venta mantengan su ciclo
con la mayor flexibilidad posible, dentro de los límites de conveniencia
económica y rentabilidad, e independiente de los desajustes en el
aprovisionamiento o la producción.
* Preparar los planes de aprovisionamiento de acuerdo con la
planificación de la producción y ventas.
* Asegurar el lanzamiento sistemático de los pedidos a los proveedores.
* Realizar el seguimiento sistemático de las entregas de proveedores,
contactando si fuera necesario directamente con los mismos.
* Conocer en temporal, las existencias, entradas, salidas, transferencias,
etc.
* Limitar los efectos negativos de imprevistos en ventas, producción y/o
entregas.
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s Asegurar que las peticiones de materiales sigan un orden adecuado,
evitando olvidos, una imposición de plazos a los suministradores que
no puedan cumplir y los consiguientes retrasos en las entregas
(procedimientos).
s Sustituir
el movimiento de documentación por el de información.
Asegurar y comunicar la información necesaria para que la imputación
y cálculo de costos sea la correcta.
s Detectar y gestionar los materiales obsoletos o con poco movimiento.
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CAPITULO IV
Experiencia en la Empresa “Sport B”
La empresa SPORT “B” es una empresa que se dedica a la confección de
prendas de vestir para damas, caballeros y niños.
Fue creada hace 15 años empezando con un pequeño taller ubicado en la
cuidad de Lima.
El cual fue creciendo poco a poco gracias al esfuerzo del dueño y de todo el
personal.
En la actualidad es una empresa que confecciona prendas que pueden ser
fabricadas en tela denin, corduroy, drill, algodón, etc.;
las cuales varían de
acuerdo a la temporada y a la moda actual. Es una empresa que vende su
mercadería no solo en el mercado nacional, sino que ha empezado a
exportarla a mercados como Puerto Rico y Venezuela.
La empresa cuenta con aproximadamente 140 trabajadores de los cuales
110 son obreros y 30 son empleados.
Un organigrama que podría identificar a la empresa es el siguiente.
Gerente
General
Desarrollo del
Producto
D
M
D =Diseño
M= Modelaje
GP= Generación del
Producto
Operaciones
GP
Logística
Corte
Orden de
compra
Confección
Compras
Acabado
Almacén
Administración
Ventas
Caja
Graf 4.1 Posible diagrama de flujo que identifique
a la empresa Sport “B”
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La empresa trabaja con un sistema de subcontratación de diferentes
servicios a terceros como:
Ø Servicio de teñido.
Ø Servicio de lavandería.
Ø Servicio de bordado.
Ø Servicio de confección.
Se elaboró un manual de funciones de acuerdo a las necesidades de la
empresa, en el se especifica las funciones que debería tener el área de
logística.
Logística: Esta área está conformada por dos secciones:
a) Sección de Compras: Las funciones de esta sección son:
-
Responsabilidad absoluta de comprar los materiales, insumos y
accesorios necesarios para hacer efectiva una Orden de Producción,
mediante una Orden de Compra.
-
Debe de organizar su trabajo de acuerdo con el Programa de
Producción establecido por la Jefatura de Producción.
-
Evaluar
en
materiales,
forma
insumos
consolidada
y
por
accesorios
Orden
de
inherentes
a
Producción
la
los
producción
presentando su informe a la Asistencia de la Jefatura de Producción,
para que esta genere la Orden de Compra respectiva.
-
Presentar
sus
liquidaciones
de
caja
chica
diariamente
al
departamento de Finanzas.
-
Debe de estar en coordinación constante con las demás áreas para
conocer a tiempo los cambios realizados.
-
Traer presupuestos, proformas de los diferentes proveedores.
Nota: Toda compra debe realizarse con una Orden de Compra
correlativa, debidamente autorizada por la Jefatura de Producción
y
la Gerencia.
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b) Sección Almacén de Insumos: Las funciones de esta sección son:
-
Responsable del abastecimiento oportuno de todos los materiales,
insumos y accesorios a las diferentes áreas de producción.
-
Analizar qué productos se debe tener siempre en stock y qué
cantidad de cada producto (cierres, hantags, hilos de cada línea,
etiquetas,
marquillas,
botones
metálicos,
broches,
remaches),
presentando un inventario semanal de estos.
-
Hacer Guía de salida para los talleres de confecciones especificando
número de Orden de Producción, modelo y cantidad de cada insumo
y accesorios.
-
Debe de estar en coordinación constante con las demás áreas para
conocer a tiempo los cambios realizados.
-
Inventario mensual de insumos.
Nota: El personal del área de Logística tiene que tener en cuenta que ellos
tienen que trabajar adelantados a la producción, por lo tanto, deben
encaminar sus acciones para lograr ese objetivo.
Los principales problemas identificados en la empresa son los siguientes:
s La mayoría de empleados trabajan en base a experiencia empírica
obtenida a través de los años. Esto los hace reacios a aceptar cambios
en su trabajo o hace difícil su adaptabilidad a dichos cambios. No
obstante se nota la colaboración de los empleados para poder
aprender.
s No cuenta formalmente con el área de Logística, indispensable para la
empresa.
s No cuenta con un Sistema de cómputo óptimo para el control de
existencias en sus almacenes.
s No existe control en el almacén, sobre los accesorios, suministros de
producción, ni de telas.
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Una de las funciones a desarr ollar, fue hacer un control de Kardex
(mostrado en el anexo 2) de la principal materia prima de producción (las
Telas). La cual representa la mayor inversión en costos de producción para
la confección de prendas de vestir.
De ahí que nace la inquietud por desarrollar el presente trabajo referido a la
logística y sobre todo al control de existencias en los almacenes.
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CAPITULO V
MODELO PROPUESTO PARA EL CONTROL DE EXISTENCIAS EN
LOS ALMACENES DE “SPORT B”
Para poder administrar con eficiencia y eficacia una empresa, se necesita
contar con una buena información que muestre lo que está sucediendo al
interior de la misma y lo que está ocurriendo
consiguiente,
se
necesita
de
una
herramienta
a su alrededor. Por
que
suministre
dicha
información a la gerencia.
Por consiguiente, la Planeación y la Administración del Aprovisionamiento
juegan un papel fundamental dentro de la gestión de almacenamiento y
stock de materias primas en cuanto a la entrada, almacenaje, compra y
salida de productos, ya que uno de los propósitos de esta es la distribución
óptima del espacio disponible en función a los volúmenes de los productos
en los inventarios, bien sean periódicos o permanentes. Aunado a esto
entra el control y determinación de stock de seguridad y de artículos con
sus respectivas rotaciones, las cuales se encargan de relacionar las salidas
con las existencias de los productos, entre otros.
La simulación es una técnica de la Investigación Operativa que se viene
utilizando y cuya aplicación en el campo de la gestión de stocks es valida ya
que a veces, es difícil aplicar otros métodos por la falta de información o por
el costo que ello supone.
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Graf 1. Descripción del sistema simulado
Área de
Producción
Sport B
B
Tiempo de
aprovisionamiento
2 -4 días
(inf. histórica)
Ingreso de
pantalones en
tela denim
A
Probabilidad
de la demanda
(inf. histórica)
Almacén de P.T. de
« Sport B »
Producto :
pantalon en tela
denim
Salida de
pantalones en
tela denim
Fecha de
recepción
del pedido
D (simulación)
Fecha de emisión
del pedido 500
und. (parámetro)
C (simulacion)
Tiempo de
aprovisionamiento
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Graf.2 Esquema del modelo de simulación para el producto: Pantalón
confeccionado con la tela Denim de la “Empresa Sport B”
A
Demanda
Diaria
de
pantalones hechos con la tela
Denim.
Dadas
por
una
distribución de probabilidad
consultados en los archivos
de la empresa sport B.
B
Duración
del
plazo
de
aprovisionamiento que no se
puede predecir con certeza
pero se sabe que varía entre
3 y 4 días y sigue una
distribución de probabilidad.
C
Simulación de la demanda del periodo de
aprovisionamiento con la que se puede
predecir la demanda que habrá, los días
mientras llega el pedido a almacén de
productos te rminados, de la que se obtiene la
función de probabilidad después de 10000
simulaciones.
D
Simulación del día que se ordenara el nuevo
pedido, y considerando la función del plazo de
aprovisionamiento,
simulamos
el
día
que
llegara y si se produce rotura de stock para
diferentes stock de seguridad, se considera
que el volumen optimo de pedidos es de 500
unidades y se tiene una existencia iniciales de
300 und.
Se llega a determinar la
cantidad media
almacenada al final del
día
Se llega a determinar la
Demanda insatisfecha
durante el año
Resultados obtenidos indican el mínimo
costo para un determinado stock de
seguridad, con costo de almacenamiento de
s/. 0.10 y costo de penuria de s/.1.10 por
día
Los costos de almacenamiento y de agotamiento han sido determinados por el
departamento de contabilidad en coordinación con la gerencia de ventas y calculados
anualmente.
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CAPITULO VI
Evaluación del modelo e implementación en la empresa
“Sport B”
De un análisis de la demanda histórica de pantalones hechos con la tela
denim, el gerente de ventas facilitó el siguiente cuadro de demanda diaria
de pantalones.
En la columna de números se han repartido 1000 números entre 0 y 1
(desde 0.000 hasta 0.999) de forma que a cada valor de la variable X le
corresponde
una
proporción de números igual a su probabilidad de
ocurrencia. Así, en veinte de cada cien días la demanda ha sido de 20
unidades y a este valor se le asignan 200 números (de 0.100 a 0.299) que
representa el 0.2, de los 1000 repartidos.
Cuadro 1.-Demanda diaria del producto
DEMANDA
X
0
10
20
30
40
50
60
Frecuencia
relativa
0
0.1
0.2
0.25
0.25
0.15
0.05
Frecuencia
acumulada
0
0.1
0.3
0.55
0.8
0.95
1
Números
0.000
0.100
0.300
0.550
0.800
0.950
0.099
0.299
0.549
0.799
0.949
0.999
El jefe de almacén de productos terminados manifestó que la duración del
plazo de aprovisionamiento no se puede predecir con certeza, pero se sabe
que varía entre 2 y 4 días y sigue la siguiente distribución de frecuencias
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Cuadro 2.- Distribución de frecuencias de los distintos días de
Aprovisionamiento
Días(t)
f(t)
F(t)
2
3
4
0.1
0.2
0.7
0.1
0.3
1
Números
0.000
0.100
0.300
0.099
0.299
0.999
Así el 70 % de las veces el envió llega en 4 días desde que se realiza el
pedido y esta proporción coincide con el números asignados entre 0 y 1.
Para la resolución se genera números aleatorios (U1) (*) 1 comprendidos
entre 0 y 1 que se distribuyen según una distribución uniforme entre 0 y 1.
Supongamos que sale el número
U1 = 0.715. En (el cuadro 1) este digito
pertenece al subconjunto asignado al valor X = 40 y por tanto, la demanda
simulada es de 40 unidades.
Del mismo modo, se procede a simular los días de aprovisionamiento
repitiendo el proceso seguido con la demanda.
Primero generamos números aleatorios
U2 co n distribución uniforme. Por
ejemplo si U2 = 0.823. En (el cuadro 2) se puede ver que 0.823 es mayor
0.300
y
menor
que
0.999
y
por
tanto
el
número
de
días
de
aprovisionamiento simulado es 4.
Con
esta
información
obtenemos
la
demanda
del
periodo
de
aprovisionamiento.
Del ejemplo anterior, el número de días de aprovisionamiento simulado es 4
días por lo tanto sumamos las cuatro primeras demandas simuladas. Es
decir,
(del
cuadro
3)
la
demanda
simulada
en
el
periodo
de
aprovisionamiento es 40 + 30 + 330 = 130 unidades.
(*) Los números aleatorios uniformes se obtienen del programa Excel
(Excel permite la generación de números aleatorios, por medio de la función
RANDO) del menú herramientas opción análisis de datos.
1
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Cuadro 3. Resultados de la simulación de la demanda durante el periodo de reaprovisionamiento
Simulación
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
plazo de
aprovisionamiento
DEMANDA
Día 1
Demanda
U1
X
U1
Día 2
Demanda
x
U1
Día 3
Demanda
x
Día 4
Demanda
U1
X
Nº aleat
U2
t
demanda periodo de
aprovisionamiento
0.582
40
0.533
30
0.456
30
0.509
30
0.566
4
130
0.368
0.102
30
20
0.522
0.311
30
30
0.364
0.301
30
30
0.483
0.064
30
10
0.807
0.204
4
3
120
80
0.04
10
0.128
20
0.155
20
0.072
10
0.503
4
60
0.002
0.077
10
10
0.513
0.257
30
20
0.029
0.962
10
50
0.472
0.23
30
20
0.448
0.92
4
4
80
100
0.596
40
0.11
20
0.779
40
0.876
50
0.375
4
150
0.928
0.478
50
30
0.613
0.877
40
50
0.942
0.558
50
40
0.703
0.887
40
50
0.327
0.03
4
2
180
80
0.321
30
0.526
30
0.596
40
0.909
50
0.13
3
100
0.528
0.462
30
30
0.316
0.751
30
40
0.273
0.339
20
30
0.472
0.695
30
40
0.045
0.549
2
4
60
140
0.575
40
0.711
40
0.674
40
0.967
50
0.279
3
120
0.651
0.43
0.398
40
30
30
0.542
0.903
0.188
30
50
20
0.381
0.399
0.816
30
30
50
0.748
0.612
0.402
40
40
30
0.168
0.062
0.702
3
2
4
100
80
130
0.519
0.074
30
10
0.114
0.868
20
50
0.96
0.114
50
20
0.25
0.21
20
20
0.739
0.351
4
4
120
100
0.871
50
0.865
50
0.931
50
0.539
30
0.276
3
150
0.002
0.628
10
40
0.041
0.942
10
50
0.057
0.741
10
40
0.272
0.343
20
30
0.129
0.621
3
4
30
160
0.885
50
0.01
10
0.676
40
0.295
20
0.067
2
60
0.664
0.333
40
30
0.584
0.242
40
20
0.238
0.149
20
20
0.118
0.447
20
30
0.059
0.952
2
4
80
100
0.393
30
0.618
40
0.245
20
0.662
40
0.164
3
90
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Se procede
a simular los días de aprovisionamiento 10000 veces y se
obtiene la distribución de probabilidad de la demanda durante el periodo de
aprovisionamiento.
En (el cuadro 3) aparecen los resultados de los primeros 25 resultados de la
simulación empleando una hoja de cálculo.
La función de probabilidad que se ha obtenido de la variable demanda
durante
el
periodo
de
aprovisionamiento
después
de
realizar
10,000
simulaciones se muestra en (el cuadro 4).
Cuadro 4. Función de probabilidad y distribución para distintos valores de
demanda
Demanda en
Unidades
pantalones
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
Frecuencia
Observada
0
7
45
109
188
316
415
582
755
932
1084
1199
1228
1071
846
623
333
183
73
11
Frecuencia
Relativa
0
0.0007
0.0045
0.0109
0.0188
0.0316
0.0415
0.0582
0.0755
0.0932
0.1084
0.1199
0.1228
0.1071
0.0846
0.0623
0.0333
0.0183
0.0073
0.0011
Frecuencia
Acumulada
Frecuencia
Acumulada (%)
0
0.0007
0.0052
0.0161
0.0349
0.0665
0.108
0.1662
0.2417
0.3349
0.4433
0.5632
0.686
0.7931
0.8777
0.94
0.9733
0.9916
0.9989
1
0.00
0.07
0.52
1.61
3.49
6.65
10.80
16.62
24.17
33.49
44.33
56.32
68.60
79.31
87.77
94.00
97.33
99.16
99.89
100.00
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Cuadro 5. Histograma de la distribución del periodo de aprovisionamiento
Conocida la función de distribución, se puede saber que, con probabilidad
del
79.31 % la demanda en el periodo de aprovisionamiento es menor o
igual a 140 unidades.
Si se quiere asegurar que no se va a incurrir en penalidad con una
probabilidad del 99.16%, se realizara el pedido cuando haya en almacén
una cantidad de 180 unidades.
Prueba 1
Del (cuadro 4), se consideró mantener 180 unidades en el almacén debido a
que ofrece una menor probabilidad de incurrir en penuria (99.16 %).
Seguidamente
se
realizó
una
simulación
de
la
demanda
(generando
números aleatorios con distribución uniforme), día a día. Y veremos como
van disminuyendo las existencias del producto en almacén.
Considerando un año
con 365 días, se simuló la demanda del producto
para cada día, con la finalidad de determinar el día exacto (fecha) en el que
se
debe
hacer
el
próximo
pedido.
Considerando
el
periodo
de
reaprovisionamiento, se determina el día que llegara el nuevo pedido o si se
producirá rotura de stock.
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Para la simulación consideramos que el volumen óptimo de pedido es de
500 unidades y las existencias iniciales el día 1 son 300 unidades, como se
observa en el (cuadro 6).
Cuadro 6. Resultados de Simular del Sistema durante días.
Día
Iniciales
Nº
aleat
fijos
aprov.
llegada
de
pedido
día
1
300
0.855
50
250
0
no
0.06
0
0
2
250
210
150
120
70
550
530
500
470
450
420
400
340
330
290
280
260
230
190
180
130
100
70
530
490
450
420
380
360
0.674
0.98
0.43
0.907
0.239
0.184
0.491
0.375
0.248
0.494
0.187
0.96
0.065
0.754
0.091
0.289
0.316
0.592
0.095
0.858
0.37
0.411
0.676
0.617
0.796
0.461
0.599
0.144
0.075
40
60
30
50
20
20
30
30
20
30
20
60
10
40
10
20
30
40
10
50
30
30
40
40
40
30
40
20
10
210
150
120
70
50
530
500
470
450
420
400
340
330
290
280
260
230
190
180
130
100
70
30
490
450
420
380
360
350
0
no
0
si
3
7
0
0
no
no
0
0
0
0
0
no
0
0
0
0
no
no
0
0
0
0
0
no
0
0
0
0
no
no
0
0
0
0
0
no
0
0
0
0
no
no
0
0
0
0
0
no
0
0
0
0
no
no
0
0
0
0
0
no
0
0
0
0
0
no
si
no
0
4
0
0
25
0
0
0
no
no
0
0
0
0
0
no
0
0
0
0
no
no
0
0
0
0
0
no
0
0
0
0
0
no
no
no
0.424
0.145
0.587
0.427
0.637
0.282
0.41
0.476
0.195
0.112
0.609
0.234
0.647
0.6
0.079
0.788
0.524
0.418
0.391
0.134
0.219
0.658
0.785
0.861
0.589
0.074
0.448
0.041
0.986
0
0
0
0
0
0
0
0
Existencias
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Demanda
Existencia
Finales
insatisfecha
Ordena
pedido
Nº aleat
fijos
Demanda
Tiempo
de
En el (cuadro 6) se muestra la simulación obtenida par los primeros 30 días
del año y para los 365 días considerados en la simulación se estima el
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número medio de unidades almacenadas o la demanda por unidad de
tiempo.
Para la prueba 1 los resultados obtenidos para un stock de seguridad de
180 unidades son:
1. Cantidad media almacenada al final del día: 285 unidades.
2. Demanda insatisfecha de: 20 unidades al año.
Por lo tanto el costo de almacenamiento es S/. 0.10 por unidad al año y el
costo de penalidad por unidad no vendida es de S/. 1.10, por lo tanto el
costo anual de almacenamiento y penuria es:
Formula para el costo anual de almacenamiento y penuria
Formula:
Costo de almacenamiento y penuria anual = costo
de almacenamiento al día/unidad *días simulados
*cantidad media almacenada al día/unidad +costo
de
agotamiento
(ruptura
de
stock)*demanda
insatisfecha/unidad.
C = 0.1 x 365 x 285 + 1.10 x 20 = S/. 10,424.50.
Si la orden de pedido se realiza, cuando al final del día hay en almacén 180
unidades (N =180) el costo de almacenamiento y penuria al año seria
S/.10,424.50.
Igualmente calculamos este costo para diferentes stocks de seguridad las
pruebas son mostramos en el (anexo 3).
De las diferentes evaluaciones para los diferentes stocks de seguridad
llegamos al cuadro 7.
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Cuadro 7. Existencias medias, demanda insatisfecha y costos para
diferentes stocks de seguridad
Este
N
Existencias Medias
Diarias
Demanda Diaria
Insatisfecha al
año
Costo anual de
almacenamiento y penuria
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
184
188
194
198
195
203
204
208
210
221
227
232
236
252
254
268
281
285
291
300
2330
2100
2030
1830
1830
1490
1400
1300
1270
690
690
490
490
330
300
150
50
20
20
0
S/. 9,279.00
S/. 9,172.00
S/. 9,314.00
S/. 9,240.00
S/. 9,130.50
S/. 9,048.50
S/. 8,986.00
S/. 9,022.00
S/. 9,062.00
S/. 8,825.50
S/. 9,044.50
S/. 9,007.00
S/. 9,153.00
S/. 9,561.00
S/. 9,601.00
S/. 9,947.00
S/. 10,311.50
S/. 10,424.50
S/. 10,643.50
S/. 10,950.00
cuadro
indica
que
para
minimizar
los
costos
anuales
de
almacenamiento y penuria hay que realizar la orden de pedido cuando
queden en almacén un stock de seguridad de 100 unidades.
Esta decisión nos da una demanda anual insatisfecha de 690 unidades y
unas existencias medias diarias de 221 unidades y un costo anual de
almacenamiento y penuria de S/.8,825.50.
Con esta evaluación podemos ver que a pesar del aumento de la demanda
insatisfecha al año, obtenemos una disminución en el costo total de
almacenamiento y penuria, por lo tanto, el considerar el stock de seguridad
de 180 unidades, porque nos daba una probabilidad de no incurrir en
penalidad (demanda insatisfecha) del
99.16 %, no determina obtener un
mínimo costo de almacenamiento y penuria.
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La
información
proporcionada
por
el
jefe
de
almacén
de
productos
terminados de la empresa “Sport B”, los pedidos se realizan para un stock
de seguridad 150 unidades del pantalón en tela Denim.
Observando el (cuadro 7) se puede ver que la empresa esta incurriendo en
sobre costos de almacenamiento y penuria.
Pues se tienen 254 unidades almacenadas al final del día, con una demanda
insatisfecha de 300 unidades y un costo de almacenamiento y penuria de
S/. 9,601.00, que
con respecto al óptimo, hacen una diferencia de
S/.775.50 al año.
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CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La empresa “Sport B” no aplica, una política general para los inventarios de
los diversos artículos (materias primas, productos intermedios, productos
terminados) que mantiene. Por lo que no ha determinado los costos anuales
de mantenimiento de inventario, ni de agotamiento.
Haciendo una investigación, con la colaboración de la contadora, para
determinar una aproximación a dichos costos, para el artículo “pantalón en
tela Denim” .Es que se llega a las siguientes conclusiones:
1. Contar con un sistema de administración logístico en una empresa es
vital para lograr competitividad, rentabilidad y sobretodo para la
planificación estratégica.
2. Elaborando un modelo que aproximando al comportamiento de la
demanda
para el producto “pantalón” nos permitiría determinar los
costos de inventario en los que se incurre, así como los mínimos
costos posibles de alcanzar.
3. El modelo planteado aplicado a la empresa ayudarían a disminuir los
costos anuales de inventario incurridos, de manera mas eficiente
particularmente, para el producto “pantalón “.
4. Sin embargo, este mismo método puede ser aplicado a los demás
artículos en los otros almacenes.
5. Dentro de las funciones principales de la empresa, está la producción
y para lograr una gestión eficaz conviene que los responsables de
dicha gestión elaboren un plan de trabajo ya que se trata de
conseguir el mejor aprovechamiento de los medios disponibles para
las tareas relativas a compra, almacenaje, stock de materias primas,
el nivel de stock de seguridad entre otros, dichos medios se valen de
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una preparación administrativa y técnica de los trabajos.
En concordancia, con las consideraciones antes mencionadas se puede decir
que:
1. La
gerencia
de
la
empresa,
debe
formar
parte
de
esta
programación y apoyar para que los cambios efectuados, sean
adoptados por todos los trabajadores.
2. La colaboración del departamento de producción seria vital, sobre
todo porque es donde se realizarían los más notables cambios, ya
que se tendría que reprogramar la manera de trabajar de toda el
área.
3. Se debe asegurar la perfecta y adecuada utilización de los
recursos de producción disponibles con el fin de obtener los costes
de producción más reducidos posibles.
4. El tener un trato cordial con los proveedores y una mejor política
de
pagos,
garantiza,
el
abastecimiento
oportuno
y
sin
contratiempos de las materias primas para la producción.
5. La implementación de nuevos procedimientos, métodos operativos
y administrativos, mejoraría el rendimiento de la empresa.
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Recomendaciones
Para el presente trabajo se empleo la simulación de sistemas, utilizado por
los
Investigadores
representación
del
de
Operaciones;
sistema,
analizarlo
que
y
permite
sacar
manipular
conclusiones
y
una
poder
experimentar, y mejorar con la ayuda de la informática.
Gracias a la simulación pudimos descubrir para qué stock de seguridad
obtendríamos el menor costo de almacenamiento y penuria durante el año y
este mismo método puede ser aplicado para los otros almacenes de la
empresa y llevar así, un mejor control de los costos en sus almacenes.
Para un control de inventarios dentro de un sistema logístico multiproducto
y dinámico se hace muy factible el uso de la simulación ya que podemos
experimentar, analizar y sacar conclusiones, evitando costos elevados que
podrían ocurrir al experimentar con el sistema real.
Aplicar un modelo de simulación es más adaptables a la realidad, que un
modelo deterministicos.
Dar a conocer al empresario, que los costos de inventarios son importantes
para la empresa y tienen que ser considerados así se trate de una pequeña
empresa, los sobre costos en los que se incurre pueden ser destinados para
insumos o para otras operaciones de producción.
Las personas involucradas en la empresa gerente general, empleados,
obreros, etc. Deben entender que las nuevas ideas y los cambios son en
beneficio de su trabajo y de la empresa para la cual laboran.
Muchos profesionales de Investigación Operativa que se encuentren dentro
del campo de la logística, o quieren desarrollarse dentro de el, deberán
enfrentar el reto de llevar adelante ideas innovadoras para alcanzar los mas
altos niveles posibles, dentro de esta área.
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BIBLIOGRAFIA
Ø Rubén Patricio Fajardo Osorio “Logística Base de la Gestión de
Negocios”
ADEX Asociación de exportadores – EAN Perú
Ø Ramón
Alonso
Agroalimentaria
Sebastián
Transporte,
“La
Gestión
Logística
de
en
stocks
la
y
Empresa
Control
de
Calidad”
Edición – Mundi - Prensa -1999
Ø Martín Christopher “Logística Aspectos Estratégicos”
Limusa Noriega editores
Ø Logística Integral “La Gestión Operativa de la Empresa”
ESIC Editorial
Ø Eduardo Arbones Malisani “Logística Empresarial”
Colección productica BOIXAREU Editores 1990
Ø Ignacio Soret de los Santos “Logística y Marketing para la
Distribución Comercial”
ESIC Editorial
Revistas
Ø Logística “Logrando Competitividad” 2004 Año 13 Nº 36
Ø Logística “Distribución Física” 2005 Año 13 Nº 37
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Paginas Web
http://pinnova.upc.es/Innova/Media/Moduls/Logísticaempresarial_1
www.monografias.com
http://www.sappiens.com/web_cast/comunidades/logistica/articulos.htm
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm
http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pycdelapro.htm
http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml
http://www.geocities.com/Eureka/Enterprises/6527/CAP1.htm
http://www.lfp.uba.ar/moreno/TErrores2004/Simulacion_MC.pdf
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Anexos 1
Control de Proveedores
Probabilidad
Malo
0.2
0.1
0.15
25
Precio
Servicio
Calidad
Puntaje
Regular
[0.2,0.5]
[0.1,0.65]
[0.15,0.5]
50
Bueno
0.5
0.65
0.5
100
Evaluación de proveedores
1
Proveedor
A
B
C
2
4
Precio
Nºaleat
0.957189
0.209797
0.071399
Servicio
Nºaleat
0.662149
0.626253
0.416859
Calidad
Nºaleat
0.179513132
0.638617256
0.182329393
Servicio
100
50
50
Calidad
50
100
50
Promedio
Ponderado
71.42857143
78.57142857
46.42857143
Ponderación
Precio
100
50
25
El mejor proveedor será el que tiene
mayor puntaje
78.57142857
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Anexo1
Evolución de proveedores
Proveedor
A
B
C
Evolución del proveedor durante el año
Enero Febrero
Marzo Abril
Mayo
0.196
0.885
2
9
0.209
0.39
2
4
0.363
0.694
4
7
0.042 0.079
Promedio Redondeo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre Octubre
Noviembre Diciembre
0.045
0.005
0.058
0.964
0.51
0.178
0.117
0.245
1
0
0
1
10
5
2
1
2
0.059 0.441
0.317
0.562
0.247
0.343
0.104
0.5
0.678
0.581
4
3
6
2
3
1
5
7
6
0.898 0.916
0.792
0.168
0.599
0.738
0.782
0.768
0.938
0.756
8
2
6
7
8
8
9
8
0
1
9
9
2.75
3
3.666667
4
7.083333
7
Anexo 2
MOVIMIENTO
FECHA
TELA
INGRESO
INGRESO
02-Dic
02-Dic
DENIN
DENIN
INGRESO
02-Dic
DENIN
INGRESO
INGRESO
INGRESO
SALIDA
02-Dic
02-Dic
02-Dic
04-Dic
DENIN
DENIN
DENIN
DENIN
SALIDA
07-Dic
DENIN
SALIDA
09-Dic
DENIN
SALIDA
SALIDA
10-Dic
10-Dic
DENIN
DENIN
SALIDA
11-Dic
DENIN
SALIDA
11-Dic
DENIN
SALIDA
11-Dic
DENIN
SALIDA
11-Dic
DENIN
SALIDA
11-Dic
DENIN
INGRESO
21-Dic
DENIN
INGRESO
21-Dic
DENIN
COD/
TIPO CARACTERISTICA COLOR TELA
ESTRECH DE 9.5 ONZ
87000
CROSS STRECH 73000
RIGS STRECH 9 ONZ
86000
PLANO CAMISERO 7.5
ONZ.
PLANO DE 14 ONZ.
9 ONZ. 1502
CROSS STRECH 73000
ESTRECH DE 9.5 ONZ
87000
ESTRECH DE 9.5 ONZ
87000
9 ONZ. 1502
9 ONZ. 1502
ESTRECH DE 9.5 ONZ
87000
RIGS STRECH 9 ONZ
86000
RIGS STRECH 9 ONZ
86000
RIGS STRECH 9 ONZ
86000
RIGS STRECH 9 ONZ
86000
ESTRECH DE 9.5 ONZ
87000
RIGS STRECH 9 ONZ
86000
ALMACEN
/MTS
STOCK
FINAL/
metros
Modelo de
la Prenda
ORDEN/
de
PRODUC
PROVEED.
AZUL
AZUL
87000
73000
490
355
490
355
AZUL
86000
290
290
AZUL
AZUL
AZUL
AZUL
80000
10000
1502
73000
105
160
170
347.443
105
160
170
-347.443
AZUL
87000
150.3
-150.3
AZUL
87000
216.82
-216.82
AZUL
AZUL
1502
1502
85.9872
80.5792
-85.9872
-80.5792
AZUL
87000
122.41
-122.41
AZUL
86000
85.8839
-85.8839
AZUL
86000
65.69
-65.69
AZUL
86000
83.27
-83.27
AZUL
86000
52.63
-52.63
AZUL
87000
1516
1516
COLORTEX
AZUL
86000
3408
3408
COLORTEX
INGRESO
23-Dic
DENIN
SALIDA
29-Dic
DENIN
INGRESO
29-Dic
DENIN
SALIDA
29-Dic
DENIN
SALIDA
SALIDA
29-Dic
30-Dic
DENIN
DENIN
SALIDA
30-Dic
DENIN
SALIDA
04-Ene
DENIN
SALIDA
06-Ene
DENIN
SALIDA
06-Ene
DENIN
INGRESO
INGRESO
07-Ene
07-Ene
DENIN
DENIN
INGRESO
07-Ene
DENIN
SALIDA
SALIDA
SALIDA
SALIDA
SALIDA
07-Ene
10-Ene
11-Ene
12-Ene
12-Ene
DENIN
DENIN
DENIN
DENIN
DENIN
ST MARCELLA
RIGS STRECH 9 ONZ
86000
ESTRECH DE 9 .5 ONZ
87000
ESTRECH DE 9.5 ONZ
87000
ESTRECH DE 9.5 ONZ
87000
ST MARCELLA
ESTRECH DE 9.5 ONZ
87000
ESTRECH DE 9.5 ONZ
87000
ESTRECH DE 9.5 ONZ
87000
ESTRECH DE 9.5 ONZ
87000
ESTRECH DE 9.5 ONZ
87000
ST MARCELLA
PLANO CAMISERO 7.5
ONZ.
ESTRECH DE 9.5 ONZ
87000
ST MARCELLA
ST MARCELLA
ST MARCELLA
ST MARCELLA
TEXTILES
EL CARMEN
AZUL
82000
4307.4
4307.4
AZUL
86000
3408
-3408
AZUL
87000
3401
3401
AZUL
87000
823.75
-823.75
PD440A
EP 124
AZUL
AZUL
87000
82000
667.89
4307.4
-667.89
-4307.4
PTX 051A
EP 130
DEVOLUCION
AZUL
87000
120.21
-120.21
PD601
2249
AZUL
87000
707.4
-707.4
PX703A
EP127
AZUL
87000
814.63
-814.63
PX067A
EP129
AZUL
87000
792.78
-792.78
PX061A
EP128
AZUL
AZUL
87000
82000
3403
3225.5
3403
3225.5
AZUL
80000
100
100
AZUL
AZUL
AZUL
AZUL
AZUL
87000
82000
82000
82000
82000
794.53
813.1644
838.378
813.59
748.84
-794.53
-813.1644
-838.378
-813.59
-748.84
DEVOLUCION
COLORTEX
PX019A
PD222A
PD721A
PX041A
PX740A
EP133
EP125
EP126
EO132
EP131
Anexo 3
Simulación del Sistema
día de
llegada
del
pedido
Día
Existencias
Iniciales
Nº alea
fijos
Demanda
Existencias
Finales
Demanda
insatisfecha
Ordenar
pedido
Pedido
Realizado
Nº alea
fijos
Tiempo
de
aprov.
1
300
0.855
50
250
0
no
0
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20