Las claves para dominar el MK INDUSTRIAL DOSSIER

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Las claves para
dominar el
MK INDUSTRIAL
A continuación se expone, a través de casos reales, cómo crear valor
para el cliente industrial a través de tres estrategias que suelen ser
excluyentes, y cómo comunicárselo y conseguir que lo perciba.
David Cuadrado i Salido, Socio Director de VIVENTIA consultoría en
Desarrollo Organizacional
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AUTOR: CUADRADO I SALIDO, David
TÍTULO: Las claves para dominar el MK
industrial
FUENTE:
“MK Marketing+Ventas”, Nº 209
Enero de 2006. Pág. 30
DESCRIPTORES:
• Business to Business
• Comunicación
• Creación de valor
• Creatividad
• Marketing industrial
• Producto
• Proveedores
• Valor añadido
RESUMEN:
Una vez establecidas las diferencias fundamentales entre el marketing industrial y el
de consumo, el autor de este artículo expone tres métodos con los que el proveedor
puede aportar valor a sus clientes (la excelencia operativa, el liderazgo técnico y la
proximidad al cliente). También explica las
formas de añadir valor (apoyo técnico, la
distribución de suministros just in time, la
formación, las facilidades financieras...) y
cómo conseguir que el cliente lo reconozca. Todo ello ilustrado con casos extraídos
de la realidad.
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veces parece como si ni tan solo
existiera. Son tan pocas las publicaciones (artículos y libros)
especializados en marketing industrial que da la sensación que
sólo se vive del gran consumo. Como si las industrias, empresas de servicios, agropecuarias,
mineras, siderometalúrgicas, energéticas o similares no tuvieran que comprar productos o
servicios para sus propios procesos de producción o servucción.
El presente artículo busca cubrir ese hueco que se encuentran los profesionales que
comienzan en ese interesante ámbito profesional, uno de los que más futuro tiene por la
necesidad de evolución y diferenciación.
Lo primero que debemos tratar son las diferencias fundamentales con el marketing de
gran consumo. Así, en el marketing industrial es importante tener en cuenta que:
A
• Contamos con menor número de clientes,
con lo que las necesidades de especialización, customización y uso de herramientas
de CRM se multiplican con respecto al marketing de gran consumo. En cambio es en
este último donde hay empresas que saben
más de sus propios mercados que los organismos oficiales encargados de su control
(ver apunte de la realidad inferior).
Apunte de la realidad 1
La base de datos de niños
En Cataluña se encuentra ubicada la sede
de una compañía de distribución de gran
consumo famosa, entre otras cosas, por la
cesta de regalo que entrega a los recién
nacidos que se apuntan en su base de
datos. Tan completo es el listado, que
numerosos profesionales de la asistencia
social prefieren sus datos a los oficiales
sobre nacimientos y población cuando tienen que hacer sus cálculos de trabajo.
¿Conocen alguna compañía industrial que
controle tan bien su, a priori, menor
número de clientes objetivo?
•
Por esa misma razón los clientes, tomados individualmente, son más importantes, tanto en capacidad de compra como
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El marketing industrial es uno de
los de más futuro por la necesidad
de evolución y diferenciación
en poder de decisión, y las estrategias de
marketing deben ser más especializadas.
• En relación con el punto anterior, son
necesarias soluciones más a medida para cada cliente. Pero, una vez más, es en
el lado del gran consumo donde las posibilidades de elección se vuelven casi
infinitas y no tan estándares como en el
industrial.
• La relación cliente-proveedor debe volverse más cercana, tendiendo, en la mayor parte de las ocasiones, a relaciones de
consultoría para solucionar problemas.
• Mayor concentración geográfica de los
clientes que, en muchos casos, suelen
agruparse en clusters.
• Mayor influencia de la demanda derivada (de los usuarios finales) y de la fluctuante, con lo que eso implica desde el
punto de vista de estudio de patrones de
consumo y previsión a medio y largo plazo. No es inusual ver graves problemas de
stock inmovilizado o rotura del mismo
por no preverlas.
• Compra mucho más racional que emocional (aún sin olvidarnos de ésta) con lo
que la publicidad se rige por parámetros
de corte más tradicional y se basa en las
características antes que en los beneficios
(volveremos a ello más adelante).
• Y, por último, pero muy importante, la
necesidad de crear auténtico valor ya que
se ofrecen productos o servicios de intermediación necesarios para que nuestro
cliente mejore su propia oferta ante el
usuario final.
Todo ello conlleva que otorguemos una importancia estratégica al marketing industrial,
mayor que la tradicionalmente concedida.
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La proximidad al cliente permite estudiar de tal forma sus
necesidades reales o no satisfechas como para darle
soluciones únicas
Olvidémonos de momento de las clásicas
4 P’s y vayamos a determinar qué tres preguntas clave debe saber contestar todo experto en esta área: 1. ¿Cuál es el auténtico
valor que podemos aportar al cliente? 2. ¿Cómo proporcionarle el valor para que lo identifique como tal? y 3. ¿Cómo comunicarlo para que tenga fuerza en la decisión del acto de
compra?
Intentemos responderlas
1. ¿Qué valor aportamos a nuestro cliente?
Si bien existen diferentes métodos para
analizar el valor estratégico que un proveedor industrial puede aportar a un cliente,
contemplaremos tres estrategias fundamentales:
a) La Excelencia Operativa, entendida como la capacidad de centrarnos de tal
manera en el acto productivo como para
conseguir un proceso o método que garantice un producto final aceptable en
calidad pero imbatible en precio. Trabajaremos como mayoristas en un entorno
muy competitivo, sin grandes márgenes
de intermediación, sin un gran control
de la calidad final, con grandes volúmenes que permitan economías de costes y
centrados en ofrecer lo indispensable
para que nuestro cliente sea competitivo
gracias a eliminar los procesos que no
añaden valor. Ése es el camino elegido
por empresas como Compaq, IngranMicro o Würth en los sectores industriales.
En el gran consumo veríamos un ejemplo claro en el modelo IKEA.
b) Centrarnos en el Liderazgo Técnico, diferenciándonos en algunos aspectos tecnológicos del producto o servicio donde
seamos superiores. Probablemente nos
encontraremos con mercados más pequeños y especializados pero con menor
competencia, gran control de la calidad
final, márgenes más elevados y una
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continua aportación en I+D+i. Un ejemplo claro de esta estrategia es el del proveedor de procesadores Intel, que llega a
conseguir que sus aportaciones tecnológicas estén publicitadas en el producto
final que llega al usuario. ¿Quién no ha
visto nunca la pegatina de Intel Inside
en las carcasas de los ordenadores que
compra?
c) Ser imbatibles en la Proximidad al
Cliente. Es decir, estudiar de tal forma
las necesidades reales o no satisfechas
del cliente para darle gran valor añadido: soluciones únicas. La creatividad, la
flexibilidad, o el control final absoluto
de la calidad son el peaje a pagar para
obtener excelentes márgenes y fidelización de los clientes. Existen varias empresas exitosas en este aspecto como vemos en el ejemplo inferior.
Apunte de la realidad 2
La empresa consultora
Como consultor estratégico me he encontrado con varias empresas que intentaban liderar su campo de actividad en esta tercera vía.
Pero recuerdo especialmente el caso de INA
Rozamientos cuya estrategia de marketing y
comercial no era tanto vender los productos
de rodamientos, guías y corte industrial,
como la resolución de problemas de sus
clientes a través de la consultoría externa. A
menudo trabajaban en soluciones técnicas
que ni tan sólo afectaban a sus propios productos y establecían una relación de intercambio tecnológico real con sus clientes. El
resultado final es que en múltiples ocasiones
conseguían vender sus productos, más caros
y avanzados que los de su competencia, por
el factor de proximidad al cliente y responder
a sus problemas reales.
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¿Cuál es el aspecto negativo de todo
ello? Que la mayor parte de las empresas
no se ha planteado cuál es la estrategia de
valor para sus clientes y vaga dando tumbos de una a otra. Lo más significativo es
que no se puede ser líder en las tres, debemos centrarnos en la que mejor represente
nuestro core business y hacérselo saber a
nuestros clientes. En su caso, ¿en qué estrategia está centrada su empresa? y ¿responde adecuadamente a ella su estrategia
de marketing?
2. ¿Cómo proporcionamos el valor al cliente para que lo identifique como tal?
Pues, a diferencia de otras estrategias de
marketing, el marketing industrial se ha
basado tradicionalmente más en ofrecer
características que beneficios. Pero no
basta sólo con eso para llegar a nuestro
cliente, quien, a pesar de soler entender
más que el usuario final, también se encuentra con un conjunto de proveedores
que intenta convencerle de la bondad de
sus productos o servicios de forma más
intensa. Eso repercute en que el cliente
tenga que decidir en cada vez menos
tiempo, así que todo lo que hagamos por
facilitar su labor será beneficioso para
nuestros intereses.
Así, encontramos que existen otras formas de añadir valor. Entre ellas:
• Apoyo técnico: especializado, rápido,
que no haga sentir culpable al cliente
por los posibles fallos de uso y que
piense siempre en cómo solucionar
problemas y no en explicar por qué
han ocurrido. Un call center subcontratado a una empresa ubicada en
otro continente, que difícilmente conoce con profundidad nuestro producto y apenas habla nuestro idioma, no
es lo que entendemos por apoyo técnico. Pero, sin ir más lejos, recientemente escuché el caso de una compañía
energética que contrataba a doctores
en ingeniería para atender el call center de la compañía… los doctores eran
hindúes, hablaban perfectamente inglés (cliente mayoritario de esa compañía) y cobraban menos de lo que
aquí lo hubiera hecho un FP2. ¡Cosas
de la globalización!
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Intel logra que sus aportaciones
tecnológicas estén publicitadas en
el producto final que llega
al usuario
• Distribución de suministros just in
time… sin rotura de stock. Y eso implica trabajar con mucha flexibilidad y
con una estructura de subcontratación
suficiente como para poder responder
de forma completa y eficiente a cualquier problema de suministro. Cuando
compañías como SEAT han estado a
punto de parar la cadena de producción por falta de suministro de un proveedor habitual, los motivos no importan (una huelga salvaje) ni que se
repercuta de inmediato en una bajada
de precios. ¡No hay estrategia de marketing que pueda limpiar eso!
• Formación: continuada, práctica, enfocada a resolver problemas, con técnicos preparados asimismo en formación de formadores. Conozco el caso
de Stenco, una empresa de tratamiento
de aguas que hace de sus cursos de
formación técnica la punta de lanza de
su estrategia de marketing industrial,
y gracias a ello tiene una diferenciación notable respecto a su competencia desde hace mucho tiempo.
• Tutorización: complementando a la
anterior, poner a disposición de nuestros clientes y en contacto directo con
ellos, profesionales que no sólo facilitan el uso adecuado del producto o
servicio, sino que también ofrecen información directa de primera mano
para mejorar la calidad, evolucionar
tecnológicamente y resolver problemas con antelación. Así es como actúan las grandes compañías de software
empresarial tipo SAP o similares.
• Facilidades financieras, destacando
elementos como el pago a plazos, a la
alemana (primero se provee y se va
descontando en presupuestos de años
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sucesivos), utilizando fórmulas de leasing o renting o, incluso, de recompra
de productos en el caso de un volumen
de negocios muy grande (ver apartado
inferior).
Apunte de la realidad 3
La empresa de transporte
Cuando se envía una mercancía de gran
valor de un continente a otro por vía marítima, el coste de inmovilizado es importante. Kühne + Nagel, uno de los transitarios
más importantes del mundo, está estudiando ofrecer a sus principales clientes
internacionales la posibilidad de comprar
en origen el producto para volver a venderlo en destino. Así, en el trayecto, el producto del cliente es suyo, liberándole de
los costes de inmovilizado y disminuyendo
considerablemente los riesgos financieros.
Sin duda, creatividad aplicada al aumento
del valor a nuestros clientes industriales.
Ya hemos hablado de la importancia de
resaltar las características técnicas en las publicaciones e informaciones relacionadas con
el marketing industrial. Ahondando en ello,
la información que ofrezcamos del producto
o servicio debería mostrar:
✓ Las cualidades del producto y comparativa con la competencia
✓ Nuestra capacidad de producción
✓ El diseño o proceso de servucción
✓ La versatilidad y los beneficios adicionales
✓ Los servicios pre y post venta
No hay que olvidar que aquí también
existen numerosas diferencias con otros tipos
de marketing, en especial de gran consumo,
que debemos tener en cuenta a la hora de
promocionar y/o publicitar nuestros productos. Entre ellas:
a) La naturaleza del marketing industrial
se basa en características perfectamente definidas desde el punto de vista técnico y de uso.
Todas estas fórmulas nos llevan a pensar
que el método de cómo proporcionar valor a
nuestro cliente está demasiado viciado en el
marketing industrial sobre la base de dos
conceptos: información y precio (o facilidades de pago) y, sin duda, son necesarias mayores dosis de creatividad al respecto.
Vayamos a contestar por último al tercer
concepto clave:
b) Se refiere a productos que se adquieren a posteriori de diseñar una actividad industrial para la que son necesarios; no responden a compra por
impulso.
3. ¿Cómo comunicar valor a nuestro cliente?
Procederemos a dividir las formas de comunicar valor en: fuentes convencionales
y no convencionales.
d) Son parte importante de los costes de
producción y, por tanto, de la política
de precios de nuestro cliente.
El menor número de clientes del
marketing industrial hace que las
necesidades de especialización,
customización y uso de
herramientas CRM se multipliquen
con respecto al de gran consumo
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• Fuentes convencionales:
c) Condicionan al mercado, sus productos, desarrollo y, por consiguiente, sus
beneficios.
Por eso, en toda publicación industrial
que elaboremos, deben estar presentes estos
condicionantes para así reflejar el potencial
beneficio que representa a nuestros clientes.
Estos medios de promoción pueden ser:
• Centros de documentación
• Catálogos y folletos
• Locales céntricos informativos • Revistas o publicaciones
• Ferias sectoriales
• Artículos documentales
• Gadgets de recuerdo para clientes • Películas y medios audiovisuales
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La finalidad última de estas políticas de
promoción y publicidad es llegar de una forma
más directa a quien decide la compra industrial
y permitirle disponer de un listado, físico o
mental, de proveedores en el que destacará:
✓ La reputación y estabilidad financiera del
proveedor y su categoría dentro del sector
industrial correspondiente.
✓ La calidad e idoneidad de sus instalaciones
para llevar a cabo la producción estipulada.
✓ La efectividad de su sistema de control de
calidad así como la autonomía e independencia de los auditores.
✓ Los propios suministros del proveedor y
sus calificaciones.
✓ Las condiciones de venta y las facilidades
financieras.
✓ La logística de transporte y servicio.
✓ Otros intangibles respecto de las personas
implicadas en el proceso.
• Fuentes no convencionales
Pero, sin duda, es en el entorno no convencional donde nos vamos a encontrar con
más posibilidades de diferenciación en el ámbito industrial. Básicamente porque ha sido,
tradicionalmente, el sector menos proclive a
tener estrategias de alto impacto emocional.
Proponemos algunas alternativas.
a) Diseño conjunto: el hacer soluciones tan a
medida en casa del cliente que, incluso, el
propio diseño lo realiza un equipo multidisciplinar que incluye técnicos de la empresa
cliente. Lo importante aquí es determinar la
propiedad del diseño final y su explotación
a otras empresas posible competencia.
b) Ayudar a la agrupación de clusters de
clientes en asociaciones donde obtengan
beneficios tangibles por formar parte de
ellas. Similar a lo que la Asociación Española de Codificación Comercial (Aecoc)
hace con sus asociados.
c) Trabajar con aspectos más motivacionales
en el proceso de compra de nuestros clienNº 209 • Enero de 2006
tes. Nosotros propusimos un modelo aparecido en esta misma revista en el número
198, correspondiente a enero de 2005, en el
que dábamos algunas pistas sobe cómo lograr personalizar nuestra oferta en función
del tipo de target.
d) Hacer acciones promocionales conjuntas
con nuestros clientes. Por ejemplo, montar una actividad outdoor que refleje los
mismos valores de nuestro producto o
servicio en un acto con el cliente. Así, las
compañías automovilísticas montan con
sus principales clientes eventos con el valor dureza o fiabilidad. Por su parte, una
conocida marca de telefonía móvil invitó
a sus distribuidores a una gymkhana por
la montaña con objeto de mostrar su importante nivel de cobertura.
e) Diferenciarse con programas reales de llave en mano, donde todo está absolutamente organizado para el cliente final:
análisis de necesidades previas, transporte, montaje, puesta en marcha…
f) Crear argumentarios de venta al usuario
final que benefician a nuestro cliente. Por
ejemplo: las empresas de neumáticos o
amortiguadores se dirigen al usuario final
para que reconozca su instalación en el
automóvil que va a comprar… No en vano
es éste, en realidad, su auténtico cliente. Y
a otro nivel más pequeño, ¿quién no ha
comprado una bicicleta buscando que el
cambio de marchas fuera Shimano?
En definitiva, si no ponemos creatividad a
la hora de dar a conocer el valor, nos podemos ver abocados a una subasta de proveedores por Internet donde, una vez pasadas las
licitaciones previas, sólo cuenta el factor precio. Yo he visto varias y he comprobado cómo los proveedores, presionados por perder
una gran cuenta, exprimen tanto sus márgenes que llegan a vender bajo coste con la esperanza de recuperar márgenes en el futuro.
Un futuro que, por desgracia, a veces no llega
nunca.
Para saber más:
Slee Smith:
Marketing y Publicidad
Industrial, Deusto. ●
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