diagnostico, rediseño y propuesta de mejora para los

PROFESOR PATROCINANTE:
ING. CAROLINA MARTINEZ
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
DIAGNOSTICO, REDISEÑO Y PROPUESTA DE MEJORA PARA LOS
DEPARTAMENTOS DE FINANZAS Y RECURSOS FISICOS DEL
SERVICIO DE SALUD DEL RELONCAVÍ DE LA CIUDAD DE PUERTO
MONTT
Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
MARCOS ANTONIO GONZALEZ MARIN
PUERTO MONTT – CHILE
2013
ii
DEDICATORIA
No me mueve mi Dios para quererte,
el cielo que me tienes prometido,
ni me mueve el infierno tan temido,
para dejar por eso de ofenderte.
Tú me mueves mi Dios,
muéveme el verte clavado en la cruz y escarnecido,
muéveme tus afrentas y tu muerte,
muéveme al fin, tu Amor.
Que aunque no existiera cielo, yo te amara.
Y aunque no existiera infierno, te temiera.
No me tienes que dar porque te quiera,
porque aunque lo que espero no esperara,
lo mismo que te quiero, te quisiera.
Anónimo
iii
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por ser un compañero fiel durante toda mi vida y un amigo incondicional en los momentos
difíciles, a Él sea la gloria por siempre.
A mis Padres, por estar siempre presentes en cada etapa de mi vida, porque son unos guías maravillosos
que Dios me regaló y porque han sido una fuente de inspiración desde pequeño.
A mis Hermanos, porque han sido buenos modelos y excelentes hermanos desde que tengo uso de
razón, gracias a Dios por sus vidas.
A mis amigos, que siempre están allí para alegrarme el día y porque los tiempos que pasamos juntos son
de constante aprendizaje y experiencias para mi vida. Gracias por compartir sus vidas conmigo.
A mis profesores, de educación básica, media y superior, que han forjado el profesional que ahora soy.
Gracias a ellos pude adquirir las habilidades que me permitirán ser un aporte significativo en esta
sociedad.
Al Servicio de Salud del Reloncaví por haberme entregado la oportunidad de realizar este proyecto dentro
de su organización. En especial, agradezco a don Sergio Cottenie S. quien ha sido un excelente guía en
todas las etapas del estudio y ha compartido conmigo su experiencia y profesionalismo.
A todas las personas que se han cruzado en mi camino y me han dado consejos o han compartido sus
experiencias de vida y que gracias a ello he podido trabajar con un rumbo definido y con metas altas.
iv
SUMARIO
Los sistemas organizacionales tienen constantes desafíos en el área de la eficiencia y la productividad. El
Servicio de Salud del Reloncaví se sometió a un acabado estudio para encontrar cuales son las
principales deficiencias que disminuyen su capacidad de carga y de respuesta frente a los desafíos a los
que se enfrenta día a día.
Como resultado de un proceso de estudio y análisis organizacional se presenta esta propuesta de cambio
en el funcionamiento interno de los departamentos en estudio, la cual se desarrolló en siete etapas:
1. La creación de un marco teórico que orientó el proceso de cambio y las herramientas disponibles
para estudiar una organización.
2. Un diagnóstico organizacional, incluyendo un análisis operativo, para determinar problemas y
conocer a la organización profundamente.
3. Recopilación y estudio de las mejoras propuestas.
4. Determinación de una herramienta a utilizar para dar respuesta a los requerimientos de la
organización.
5. Propuesta final de la herramienta, incluyendo un prototipo no funcional.
6. Comparación del sistema actual versus el sistema utilizando la herramienta propuesta.
7. Recomendaciones y conclusiones, incluyendo consideraciones importantes para próximos estudios.
El análisis desarrollado en el presente proyecto sirvió como base para comprender la relación entre los
problemas estructurales del sistema, tales como problemas de procedimentales o comunicacionales, los
cuales generan consecuencias en el clima organizacional y en la satisfacción de los trabajadores,
impactando en la eficiencia de estos y por ende al funcionamiento de la organización.
El objetivo del estudio es diseñar una propuesta de mejora para el sistema que permita gestionar las
actividades que se realizan en las distintas unidades, y que con su implementación logre una disminución
de costos operativos y organizacionales.
De esta manera la organización, por medio de una correcta implementación del plan propuesto en este
estudio, promovería una solución integral a los problemas que golpean actualmente el funcionamiento de
la misma.
v
ÍNDICE DE CONTENIDO
1. ANTECEDENTES GENERALES ............................................................................................................. 1
1.1 Introducción ............................................................................................................................... 1
1.2 Objetivo General ........................................................................................................................ 1
1.3 Objetivos Específicos ................................................................................................................ 1
1.4 Descripción de la empresa ........................................................................................................ 2
1.5 Planteamiento del Problema ...................................................................................................... 4
2.
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................... 6
2.1 El Estudio de la Organización .................................................................................................... 6
2.2 El Diagnóstico Organizacional y el Cambio ............................................................................... 9
2.3 El Comportamiento Organizacional y el Cambio ..................................................................... 11
2.4 La Resistencia al cambio ......................................................................................................... 16
2.5 Control de Gestión ................................................................................................................... 19
2.6 Modelación de Procesos y Levantamiento de Información ...................................................... 20
2.7 Herramientas Informáticas ....................................................................................................... 24
2.8 Normativa que Regula el Proceso de Compras en Instituciones Públicas ............................248
3.
DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................................................... 30
3.1 Diagrama del Diseño Metodológico ......................................................................................... 30
3.2 Desarrollo de la Metodología ................................................................................................... 31
4.
Presentación y Análisis de Resultados............................................................................................... 36
4.1 Diagnóstico Organizacional ..................................................................................................... 36
4.2 Diagnóstico Operativo ............................................................................................................. 46
4.3 Propuestas de Mejoras y Cambios .......................................................................................... 61
4.4 Propuesta Informática .............................................................................................................. 68
4.5 La Importancia del Cambio ...................................................................................................... 91
5.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................................... 95
6.
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................... 97
7.
LINKOGRAFÍA ................................................................................................................................... 99
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA N° 1.1: Territorio Servicio de Salud Reloncaví. .............................................................................. 2
FIGURA N° 1.2: Organigrama del Servicio de Salud del Reloncaví. ............................................................ 3
FIGURA N° 2.1: Los mecanismos de coordinación. ..................................................................................... 6
FIGURA N° 2.2: Características del liderazgo. ............................................................................................. 7
FIGURA N° 2.3: Estilos de liderazgo. ........................................................................................................... 7
FIGURA N° 2.4: Características que la organización valora. ....................................................................... 8
FIGURA N° 2.5: Modelo de diagnóstico del cambio. .................................................................................... 9
FIGURA N° 2.6: Disposiciones de los empleados al cambio. .................................................................... 10
FIGURA N° 2.7: Variables dependientes del modelo de CO. ..................................................................... 11
FIGURA N° 2.8: Objetivos del cambio planeado. ....................................................................................... 12
FIGURA N° 2.9: Las tres etapas de Lewin. ................................................................................................ 13
FIGURA N° 2.10: Formas de descongelamiento según Lewin. .................................................................. 13
FIGURA N° 2.11: Aspectos fundamentales para la gestión del cambio. .................................................... 18
FIGURA N° 2.12: Pools y Lanes de un diagrama BPMN. .......................................................................... 21
FIGURA N° 2.13: Ejemplo de un diagrama de Ishikawa. ........................................................................... 22
FIGURA N° 2.14: Entorno del software de modelado Bizagi. ..................................................................... 24
FIGURA N° 2.15: Modelo general de un sistema. ...................................................................................... 25
FIGURA N° 2.16: Modelo de un sistema de sistema de información según Andreu, Ricart y Valor. ......... 26
FIGURA N° 4.1: Sistema en estudio. FUENTE: Elaboración propia. ......................................................... 35
FIGURA N° 4.2: Departamento de Recursos Físicos. ................................................................................ 36
FIGURA N° 4.3: Departamento de Finanzas.............................................................................................. 36
FIGURA N° 4.4: Entrevista operativa tipo aplicada a los trabajadores. ...................................................... 37
FIGURA N° 4.5: Entrevista organizacional tipo aplicada a los trabajadores. ............................................. 37
FIGURA N° 4.6: Fotografías del taller de Finanzas. ................................................................................... 39
FIGURA N° 4.7: Organigrama de la Subdirección Administrativa. ............................................................. 40
FIGURA N° 4.8: Causas de la disposición al cambio. ................................................................................ 41
FIGURA N° 4.9: Plataforma del SIGFE. ..................................................................................................... 42
vii
FIGURA N° 4.10: Estilos de liderazgo en la organización en estudio. ....................................................... 43
FIGURA N° 4.11: Problemas en la organización en base a un diagrama Ishikawa. .................................. 44
FIGURA N° 4.12: Macro-procesos de los departamentos en estudio. ....................................................... 45
FIGURA N° 4.13: Propuesta de mejora de la Solicitud de Compra. ........................................................... 60
FIGURA N° 4.14: Propuesta de mejora en el Compromiso Presupuestario. .............................................. 61
FIGURA N° 4.15: Compromiso presupuestario dentro del proceso de compras. ....................................... 63
FIGURA N° 4.16: El caso cotidiano propuesto y dos variantes del compromiso […] ................................. 64
FIGURA N° 4.17: Recepción de facturas dentro del proceso de compras. ................................................ 65
FIGURA N° 4.18: Beneficios directos del uso de un SIA informático. ........................................................ 66
FIGURA N° 4.19: Estructura del Sistema de Información Administrativo propuesto. ................................. 73
FIGURA N° 4.20: Workflow del proceso del Compromiso Presupuestario. ................................................ 69
FIGURA N° 4.21: Workflow del proceso de ingreso de documentos al sistema. ....................................... 70
FIGURA N° 4.22: Algunos indicadores para el control de la organización. ................................................ 71
FIGURA N° 4.23: Plataforma de acceso al sistema. .................................................................................. 72
FIGURA N° 4.24: Plataforma de la Unidad Demandante. .......................................................................... 73
FIGURA N° 4.25: Formato de Solicitud propuesta. .................................................................................... 74
FIGURA N° 4.26: Estado de diferentes solicitudes en el sistema. ............................................................. 75
FIGURA N° 4.27: Plataforma Oficina de Partes de la organización. .......................................................... 76
FIGURA N° 4.28: Plataforma usuario del departamento de Recursos Físicos (1° parte). .......................... 77
FIGURA N° 4.29: Plataforma usuario del departamento de Recursos Físicos (2° parte) ........................... 78
FIGURA N° 4.30: Plataforma del proceso de compra de una solicitud. ..................................................... 79
FIGURA N° 4.31: Plataforma jefe del departamento de Recursos Físicos. ................................................ 80
FIGURA N° 4.32: Plataforma del usuario de la unidad de Contabilidad. .................................................... 81
FIGURA N° 4.33: Plataforma jefe de la unidad de Contabilidad. ............................................................... 82
FIGURA N° 4.34: Plataforma usuario de la unidad de Tesorería. .............................................................. 83
FIGURA N° 4.35: Plataforma jefe de la unidad de Tesorería. .................................................................... 84
FIGURA N° 4.36: Plataforma jefe del departamento de Finanzas.............................................................. 85
FIGURA N° 4.37: Plataforma de la Subdirección Administrativa. ............................................................... 86
viii
FIGURA N° 4.38: Indicadores para el control de la gestión. ...................................................................... 87
FIGURA N° 4.39: Comparación de características del sistema actual vs sistema propuesto. ................... 89
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA N° 2.1: Elementos utilizados en los diagramas BPMN ................................................................... 20
TABLA N° 3.1: Etapas y actividades del diseño metodológico................................................................... 29
TABLA N° 4.1: Cronograma del Taller de Finanzas. .................................................................................. 38
TABLA N° 4.2: Macro procesos de la organización.................................................................................... 46
TABLA N° 4.3 - 4.12: Proceso de compra. ................................................................................................. 47
TABLA N° 4.13: Proceso de aprobación de documentos. .......................................................................... 55
TABLA N° 4.14: Subproceso de visado de documentos. ........................................................................... 56
TABLA N° 4.15: Administración de las Boletas de Garantías. ................................................................... 57
TABLA N° 4.16: Comparación estimada del sistema actual vs futuro (estimaciones). ............................... 88
ix
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO A: Glosario y Definiciones
ANEXO B: Plataforma de compra del departamento de Recursos Físicos (L1/LE)
ANEXO C: Plataforma de compra del departamento de Recursos Físicos (LP)
ANEXO D: Plataforma de compra del departamento de Recursos Físicos (Licitación Privada)
ANEXO E: Plataforma de compra del departamento de Recursos Físicos (Trato Directo)
ANEXO F: Plataforma del Jefe de Recursos Físicos (Por Asignar)
ANEXO G: Plataforma del Usuario de Contabilidad (Devengado)
ANEXO H: Plataforma del Usuario de Contabilidad (A Tesorería y Por Eliminar)
ANEXO I: Plataforma del Usuario de Tesorería (Revisión Antecedentes)
ANEXO J: Plataforma del Usuario de Tesorería (Pagos Finalizados)
ANEXO K: Plataforma del Usuario de Tesorería (Boletas de Garantía)
ANEXO L: Plataforma del Jefe de Tesorería (Solicitudes en Proceso)
ANEXO M: Planilla de actividades y tiempos
ANEXO N: Diagrama BPMN de Licitación tipo LP
ANEXO O: Diagrama BPMN de Licitaciones tipo L1 y LE
ANEXO P: Diagrama BPMN de Proceso de Remesas
ANEXO Q: Diagrama BPMN de Proceso de Viáticos
ANEXO R: Diagrama BPMN del Programa DFL 36
ANEXO S: Diagrama BPMN de subproceso de Pago DFL 36
1.
ANTECEDENTES GENERALES
1.1 Introducción
Eficiencia y optimización son palabras claves en las organizaciones que se preocupan día a día de
mejorar su funcionamiento. Antiguamente se percibía a las organizaciones como el camino para alcanzar
la competitividad y obtener beneficios a través de una base de distribución horizontal y vertical de las
decisiones, en este sistema existía uno o varios individuos en la cúspide, quienes eran los encargados
de pensar, siendo los demás individuos entes autómatas a los que se les remuneraba por realizar lo
indicado. Esto es lo que llamamos una estructura de una organización lineal.
Hoy en día el modelo lineal ha evolucionado a un pensamiento sistémico, donde los elementos que
forman parte de la estructura no se tratan de manera aislada, sino como procesos integrantes de un todo.
Por tanto, el logro de una mayor eficiencia en una organización no se realiza analizando y modificando
sólo una parte del proceso, sino más bien, integrando y asegurando un buen desarrollo del cambio.
La propagación y conocimiento de las tecnologías de la información, por gran parte de la población
chilena (45% de los hogares en Chile posee al menos un computador según la última encuesta CASEN
del año 2011), permite tener como principal instrumento el uso de herramientas informáticas, las cuales
no sólo permiten gestionar cada uno de los procesos que se realizan sino también aumentar la eficiencia
de ellos.
Lo anterior sumado a una correcta gestión del cambio tecnológico debería permitir un avance cuántico en
cómo se realizan las tareas dentro de una organización. Esta gestión del cambio incluye una serie de
etapas que permiten a los miembros de ésta disminuir el shock que produce pasar de un estado a otro en
poco tiempo.
Bajo este contexto se pretende diagnosticar el estado actual de dos departamentos de una organización,
determinar mejoras al proceso y aplicarlas en una herramienta informática concreta.
1.2 Objetivo General
Diseñar una propuesta de mejora para el sistema en estudio por medio de una herramienta informática,
que permita gestionar las actividades que se realizan en las distintas unidades, y que con su
implementación logre una disminución de costos operativos y organizacionales.
1.3 Objetivos Específicos
-
Realizar un diagnóstico organizacional que permita conocer el estado actual de la cultura,
comportamiento y problemáticas, con la finalidad de determinar la herramienta que se utilizará para
generar un cambio.
-
Desarrollar un diagnóstico de procesos de la organización mediante el levantamiento y diagramación
de procedimientos y actividades.
-
Validar los procedimientos diagramados por medio de un análisis en conjunto con los trabajadores
de la organización incluyendo la identificación de oportunidades de mejoras mediante una
recopilación de ideas propuestas por los “dueños” de cada proceso, estudiándolas bajo la
observación de las leyes que rigen actualmente.
-
Determinar y diseñar la herramienta de mejora a utilizar, incluyendo la identificación de los
elementos, las interacciones entre las diferentes secciones del mismo y el desarrollo de una
propuesta visual.
-
Realizar una comparación cualitativa de la situación actual de los procesos versus una situación
futura bajo la implementación de las mejoras formuladas en este proyecto.
1.4 Descripción de la empresa
El Servicio de Salud del Reloncaví es una institución pública que depende directamente del Ministerio de
Salud y su función principal es gestionar procesos que se realizan en los diferentes servicios locales de
salud. Sus funciones comprenden tanto tareas del área administrativa como las de asistencia clínica,
como se puede observar en el organigrama que se presenta en la figura N° 1.2.
FIGURA N° 1.1: Territorio Servicio de Salud Reloncaví.
FUENTE: www.ssdr.gob.cl
2
A los Servicios de Salud les corresponde la articulación, gestión y desarrollo de la red asistencial
respectiva, para la ejecución de las acciones integradas de fomento, protección y recuperación de la
salud, como también las de rehabilitación y los cuidados paliativos de las personas enfermas.
En lo que se refiere a su funcionamiento, se somete a la supervigilancia del Ministerio de Salud y debe
cumplir con las políticas, normas, planes y programas que éste apruebe.
Los Servicios son organismos estatales funcionalmente descentralizados y están dotados de
personalidad jurídica y patrimonio propio para el cumplimiento de sus fines. Sus sedes y territorios serán
establecidos por decreto supremo del Ministerio de Salud, por orden del Presidente.
Los Servicios son los continuadores legales del ex Servicio Nacional de Salud y del ex Servicio Médico
Nacional de Empleados, dentro de sus respectivos territorios y tienen los mismos derechos y obligaciones
que correspondían a esas instituciones, para los efectos de cumplir las funciones que les competen.
FIGURA N° 1.2: Organigrama del Servicio de Salud del Reloncaví.
FUENTE: Servicio de Salud, 2013.
3
La Red Asistencial de cada Servicio de Salud está constituida por 3 tipos de entidades: establecimientos
asistenciales públicos, establecimientos municipales de atención primaria de salud de su territorio y
establecimientos públicos o privados que mantienen convenios con el Servicio de Salud respectivo para
ejecutar acciones de salud, los cuales deberán colaborar y complementarse entre sí para resolver de
manera efectiva las necesidades de salud de la población.
La misión del servicio de salud Reloncaví es contribuir a mejorar la salud de las personas de las
provincias de Llanquihue y Palena, gestionando participativamente la red pública de salud y facilitando la
calidad de los procesos sanitarios locales (Fuente: www.ssdr.gob.cl).
El presente trabajo de titulación contó con la participación y apoyo de un Agente Interno del Cambio, don
Sergio Cottenie Smith, quién desempeña el rol de Jefe del departamento de Finanzas del Servicio de
Salud del Reloncaví, y el que estuvo presente en todas las actividades que se ejecutaron en esta
propuesta de intervención.
1.5 Planteamiento del Problema
El tiempo es un recurso valioso para cualquier tipo de organización, ya que es la referencia básica para la
medición de la eficiencia en el cumplimiento de los objetivos y metas. Es por esto que muchas empresas
e instituciones se esfuerzan a diario para optimizar sus procedimientos utilizando las diversas
herramientas de la ingeniería.
Dentro de este contexto organizacional el servicio de salud del Reloncaví detectó diferentes problemas en
el flujo de los procedimientos administrativos, tales como la inexistencia de controles en la realización de
tareas o la falta de comunicación entre diferentes áreas funcionales. Es así como surge la necesidad de
disminuir los tiempos de procesamiento de las solicitudes para aumentar la eficiencia en el
funcionamiento diario de esta organización.
La aplicación de las herramientas que se generen a partir de las conclusiones de este estudio provocará
un cambio en la forma de hacer las cosas día a día en esta organización, ya que facilitará la gestión y el
autocontrol afectando a todos los niveles jerárquicos, dará respuesta a una serie de problemas actuales
en la organización en la forma, cómo y cuándo se realizan las tareas y además disminuirá el grado de
estrés y preocupación en los trabajadores. De la realización de esta propuesta y su posterior
implementación se obtendrá un estado en el que fácilmente se podrá conocer el comportamiento de
variables de eficiencia tan importantes como son el tiempo promedio de respuesta o el número de
trabajos por mes. Su desarrollo permitirá conocer el comportamiento organizacional y su efecto en el
desarrollo de nuevas herramientas tecnológicas que puedan mejorar la eficiencia laboral.
La implementación de una herramienta para la mejora de los procesos dentro de una organización no es
un evento aislado, sino que constituye una transición que reviste múltiples etapas, las que se intentarán
4
abordar lo más integralmente posible, abarcando conceptos como diagnóstico organizacional, resistencia
al cambio y diseños de sistemas entre otros.
En base a todo lo anteriormente planteado, se realizan las siguientes preguntas que se resolverán con el
desarrollo de este estudio:
¿Cuáles son las características organizacionales que permiten el desarrollo de una herramienta para el
mejor aprovechamiento del tiempo en el Servicio de Salud del Reloncaví de la Región de Los Lagos?
¿Cuáles son los factores que más inciden en el desaprovechamiento del tiempo dentro de la
organización?, y ¿cómo se propone enfrentarlos?
El Servicio de Salud del Reloncaví es una organización con una estructura y cultura que define
claramente la forma en cómo se realizan los procesos, con los cuales se pretende trabajar de forma
transversal. Se cuenta con todos los recursos, tanto económicos como humanos, para la correcta
realización de este estudio. Finalmente, el tiempo en que se espera tener la propuesta realizada coincide
con la finalización del presente trabajo de titulación.
5
2.
MARCO TEÓRICO
2.1 El Estudio de la Organización
En esta primera sección se exponen aspectos globales de una organización, información relevante para
caracterizar y describir la entidad en estudio.
2.1.1 Estructura Organizacional
La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en
que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas
(MINTZBERG, 2012).
El mismo autor señala que existen cinco mecanismos de control que parecen expresar las formas
esenciales en que las organizaciones coordinan su trabajo: adaptación mutua, supervisión directa,
normalización de los procesos de trabajo, normalización de los resultados del trabajo y normalización de
las habilidades del trabajador.
Mintzberg (2012) señala que la Adaptación Mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple
comunicación informal. Agrega que la Supervisión Directa consigue la coordinación al responsabilizarse a
una persona del trabajo de los demás. La Normalización promueve la coordinación a través del
establecimiento de un programa de trabajo, reduciéndose como consecuencia la necesidad de
comunicación continua.
El autor indica que se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido queda especificado, es
decir, programado. Al especificarse los resultados, se dice que estos se están normalizando, lo que
también puede darse con las dimensiones del producto o del rendimiento. Por último, se normalizan las
habilidades cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del
trabajo.
FIGURA N° 2.1: Los mecanismos de coordinación.
FUENTE: Elaboración propia en base a Mintzberg (2012).
Uno de los aspectos interesantes a destacar es que a medida que la organización evoluciona, estos
mecanismos de coordinación deben cambiar junto con ésta. Ésto debido a que la complejidad y las
relaciones entre los empleados y administradores son diferentes. Mintzberg (2012) establece una
6
secuencia de cambio de los mecanismos (ver figura N° 2.1), destacando que si bien la adaptación mutua
es un proceso que se vive al comienzo de una organización, es también el que mejor funciona cuando la
complejidad es elevada, explicando que al final de esta secuencia se encuentra nuevamente el mismo.
2.1.2 El liderazgo
Un aspecto importante dentro de una organización que está planificando el cambio, es el liderazgo que se
ejerce desde la dirección y en las diferentes jefaturas que existen. En la figura N° 2.2 de la siguiente
página se pueden observar las principales cualidades del liderazgo.
FIGURA N° 2.2: Características del liderazgo.
FUENTE: Palomo (2010) en base a Gibbs (1969).
Según Palomo (2010), en base a un modelo de estudio de la Universidad de Ohio, existen dos
dimensiones que se aproximan a la categorización del comportamiento del líder:
-
La consideración como medida en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de los
subordinados. Refiriéndose a las conductas del líder que favorecen las relaciones de amistad, crean
7
cohesión y armonía en el grupo, facilitan la participación en la toma de decisiones, ayudan a los
subordinados con los problemas personales, muestran proximidad y cercanía, mejoran la
comunicación, entre otras.
-
La iniciación de estructura que se relaciona con la conducta del líder que facilita y define las
interacciones del grupo para así alcanzar las metas. Este factor se relaciona con otras conductas,
tales como, obtener buenos niveles de rendimiento, confirmar que se comprenden sus órdenes,
clarificar y asignar funciones y tareas, se asegura que están orientados hacia las tareas, etcétera.
Cuando estas dos dimensiones interactúan en la persona del líder, se establecen cuatro estilos de
dirección (ver figura N° 2.3, página siguiente).
FIGURA N° 2.3: Estilos de liderazgo.
FUENTE: Palomo (2010)
De acuerdo a las investigaciones en la Universidad de Ohio del mismo autor, se puede decir que:
-
El líder con alta consideración consigue: mayor nivel de satisfacción de sus colaboradores, menor
ausentismo y un número menor de quejas.
-
Las correlaciones entre iniciación de estructura y eficacia del grupo son positivas, aunque muestran
variabilidad.
-
Las relaciones entre consideración y efectividad del liderazgo varían en función de las características
de los sujetos.
-
Los líderes con alto nivel en consideración y en iniciación de estructura, son los que consiguen, tanto
un buen rendimiento de sus subordinados, como una alta satisfacción de los mismos (Palomo,
2010).
8
2.1.3 Cultura Organizacional
Según Robbins (1999) la cultura organizacional es un sistema de significado compartido entre sus
miembros y que distingue a una organización de las otras. Al examinar con mayor detalle este sistema de
significado compartido, se identifica un grupo de características claves que la organización valora, las
cuales se muestran en la figura N° 2.4.
Innovación y toma de riesgos
Atención al detalle
Orientación a los resultados
Orientación hacia las personas
Orientación al equipo
Energía
Estabilidad
FIGURA N° 2.4: Características que la organización valora.
FUENTE: Elaboración propia en base a Robbins (2004).
Msoroka (2012) señala las características de la cultura organizacional:
-
La cultura organizacional es transferida a los nuevos empleados a través del proceso de
socialización.
-
La cultura organizacional influencia el comportamiento en el trabajo.
-
La cultura organizacional opera en los diferentes niveles de la organización.
2.2 El Diagnóstico Organizacional y el Cambio
Según Hellriegel (2009) el Diagnóstico Organizacional es un proceso que evalúa el funcionamiento de
una organización o entidad para encontrar las fuentes de los problemas y los temas o áreas que se
deben mejorar. Incluye la recopilación de datos de las operaciones actuales, el análisis de estos y la
formulación de conclusiones que permitan hacer un cambio y mejorar.
El mismo autor plantea que el punto de partida para un cambio organizacional planeado es la realización
de un diagnóstico del funcionamiento de la misma y un análisis completo de los problemas. La
9
información necesaria para diagnosticar los problemas de una organización se puede obtener por medio
de cuestionarios, entrevistas, observación o registros de la organización.
La principal ventaja del proceso de recabar información es el aumento de conciencia de la necesidad del
cambio. Aún cuando existe aceptación general de la necesidad de un cambio, las personas podrían tener
pensamientos e ideas distintas respecto a la mirada o enfoque que se debería utilizar y a cuándo, cómo y
dónde se debería aplicar (HELLRIEGEL, 2009).
FIGURA N° 2.5: Modelo de diagnóstico del cambio.
FUENTE: Hellriegel, 2009.
Hellriegiel (2009) plantea que para realizar el diagnóstico de una organización, la persona que llevará
adelante el cambio debe conocer la información a recabar y por otro lado la información a analizar. Lo
cual estará directamente relacionado con la percepción de los altos mandos, de la forma en cómo se
ejerce el liderazgo, de la estructura de la organización, de su cultura, etc. Los modelos de diagnóstico del
cambio muestran de manera integral cómo se relacionan las características de la organización (ver figura
N° 2.5 en la página anterior).
Una evaluación minuciosa de la capacidad para el cambio de los individuos y la organización es
fundamental en cualquier programa de cambio planeado. Dos de los aspectos más importantes respecto
de la disposición de las personas al cambio son el grado de satisfacción que los empleados sienten con
el status quo y la percepción del riesgo personal que involucra hacer el cambio (HELLRIEGEL, 2009).
10
FIGURA N° 2.6: Disposiciones de los empleados al cambio.
FUENTE: Hellriegel, 2009.
Hellriegel (2009) interpreta que cuando los empleados están poco satisfechos con la situación actual y
además perciben un bajo riesgo personal procedente del cambio, entonces es muy probable que su
disposición a éste sea alta. Por otro lado, cuando los empleados están satisfechos con el statu quo y
perciben que existe un riesgo elevado procedente del cambio, es probable que tengan muy poca o nula
disposición al cambio (figura N° 2.6).
2.3 El Comportamiento Organizacional y el Cambio
El estudio metódico, estructurado y planificado de una organización tiene fundamentos teóricos profundos
y se originan en lo que actualmente se conoce como Comportamiento Organizacional (CO). Para poder
utilizar este amplio concepto es necesario conocer lo que significa, lo que estudia y el alcance que tiene
para un estudio como el que se realiza en este proyecto.
A continuación se presentan algunas definiciones de CO que servirán como base para el desarrollo de la
teoría organizacional que se plantea.
El Comportamiento Organizacional es el estudio de las acciones de las persona en su trabajo y tiene por
objeto explicar y predecir el comportamiento (ROBBINS, 2009).
El Comportamiento Organizacional es el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la
interacción entre las personas y la organización misma. Los objetivos principales del comportamiento
organizacional son explicar, preceder y controlar dicha conducta (DUBRIN, 2003).
El Comportamiento Organizacional es una disciplina, ello significa que tiene un campo de estudio bien
definido, con un acervo común de conocimientos, la cual estudia tres determinantes de la conducta en la
empresa: individuos, grupos y estructura (GONZÁLEZ Y OLIVARES, 2006).
11
El Comportamiento Organizacional es la medida de la habilidad de una organización para satisfacer las
necesidades de su ambiente, incluyendo las necesidades personales (DURO, 2010).
Robinss (1996) identifica cuatro variables que influyen en el comportamiento organizacional las cuales se
han representado en la figura N° 2.7.
Productividad
•Logro de metas al menor costo
•Eficacia y Eficiencia
Ausentismo
•Costo del ausentismo
•Importancia de mantenerlo bajo
Rotación
Satisfacción laboral
•Costo alto en reclutamiento, selección y
entrenamiento
•Recompensas percibidas vs
recompensas merecidas.
FIGURA N° 2.7: Variables dependientes del modelo de CO.
FUENTE: Elaboración propia en base a Robbins (1999).
2.3.1 Influencia en los diseños de la organización en el comportamiento de los empleados
Robbins (1999) señala que la estructura de la organización define cómo se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas de trabajo. Los administradores al diseñar la estructura de su organización deben
tomar en cuenta los siguientes seis elementos clave:
-
Especialización del trabajo
-
Departamentalización
-
Cadena de mando
-
Tramo de control
-
Centralización y descentralización
-
Formalización
Una fuerte cultura organizacional facilita a los empleados un entendimiento claro de la manera de hacer
las cosas en la compañía. Proporciona estabilidad a la organización pero también puede ser una gran
barrera para el cambio (ROBBINS, 1999).
Robbins (2004) recalca que los cambios de la tecnología modifican la naturaleza del trabajo. Las nuevas
tecnologías adoptadas, como las computadoras, los sistemas de telecomunicación, la robótica y las
operaciones flexibles de producción, tienen muchas repercusiones en las organizaciones que las
adoptan.
12
Según el mismo autor, estos cambios tecnológicos han estimulado grandes cambios en los grados de
habilidad que se requieren de los empleados, en las actividades cotidianas de los administradores y en la
capacidad de respuesta de la organización ante las necesidades cambiantes de los clientes. Además en
el aumento considerable en la inversión en la capacitación y el desarrollo en los empleados.
El control a través de sistemas informáticos ha reemplazado la supervisión directa, produciendo espacios
de control más amplios para los administradores y organizaciones más planas. La tecnología para la
información también está aumentando las sensibilidades de las organizaciones. Los equipos de trabajo,
con miembros que pueden realizar infinidad de actividades y que tienen parte activa en las decisiones del
equipo, están reemplazando a las personas que efectuaban trabajos estrechos, especializados y
rutinarios (ROBBINS, 1994).
Según Gibson (2006) las metas del cambio planeado son básicamente dos: mejorar la capacidad de
adaptación de la organización al entorno y modificar el comportamiento de los empleados (ver figura N°
2.8).
Mejorar la
capacidad de
adaptación de la
organización al
entorno
Modificar el
comportamiento
de los
empleados
FIGURA N° 2.8: Objetivos del cambio planeado.
FUENTE: Elaboración propia.
El autor plantea que una organización superviviente debe responder a los cambios del entorno. Debido a
que éste está constantemente cambiando, los competidores presentan nuevos productos o servicios, el
gobierno promulga nuevas leyes, los proveedores importantes cambian sus condiciones; contexto al que
la organización debe saber adaptarse.
Además, Gibson (2006) señala que como el éxito y el fracaso de una organización se debe más que nada
a lo que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también abarca la modificación del
comportamiento de individuos y grupos de la organización.
2.3.2 Modelo de las tres etapas de Lewin
Kurt Lewin aseveraba que para completar un cambio las organizaciones deben recorrer tres etapas:
Descongelamiento del estado de las cosas, Movimiento a un nuevo estado y Re-congelamiento del nuevo
cambio para hacerlo permanente (GIBSON, 2006), tal como se puede observar en la figura N° 2.9.
13
Descongelamiento
Movimiento
Recongelamiento
FIGURA N° 2.9: Las tres etapas de Lewin.
FUENTE: Elaboración propia.
Gibson señala que el statu quo puede ser considerado un estado de equilibrio y para alejarse de este
(superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos) es necesario
descongelar. Este descongelamiento se logra de dos maneras; aumentar las fuerzas impulsoras o
disminuir las fuerzas restrictivas (figura N° 2.10).
Fuerzas Impulsoras
Fuerzas Restrictivas
Aumentar
Disminuir
FIGURA N° 2.10: Formas de descongelamiento según Lewin.
FUENTE: Elaboración propia.
Las fuerzas impulsoras del cambio que están directamente relacionadas al statu quo, pueden ser
incrementadas, por otro lado, las fuerzas restrictivas, que estorban al futuro estado pueden ser
disminuidas y la tercera opción consiste en ajustar los dos métodos (GIBSON, 2006).
Según Gibson (2006), una vez ejecutado el cambio, y si éste es exitoso, el nuevo estado necesita ser
recongelado para que permanezca a través del tiempo. Si no se realiza este último paso, existe una alta
probabilidad que el cambio sea de corta duración y que los empleados quieran volver al estado de
equilibrio anterior.
2.3.3 Modelo de Cambio de Beckhard-Harris
González (2006) dice que todo proceso de cambio involucra la evaluación del presente, la gestión de
transición y una definición del futuro: por lo tanto, debe cubrir los siguientes aspectos:
-
Fijar metas y definir el estado futuro: El proceso de cambio inicia con una perspectiva muy clara
acerca de lo que la organización debe realizar, así como las metas que esta habrá de alcanzar para
lograr sus objetivos.
-
Evaluación del presente: Se debe enseñar las prioridades en la solución de problemas en el proceso
de cambio, para esto es necesario clasificar los problemas.
14
-
Establecer la disposición y capacidad de cambio: Como un aspecto final se establece la disposición
y capacidad para realizar el cambio.
El mismo autor señala que una vez analizados los aspectos anteriores, poniendo énfasis en el último
como punto clave, el siguiente paso debe ser tratar de implementarlas, indicando una serie de
alternativas que se muestran a continuación:
-
Estudiar si el organigrama refleja las tareas a realizar para instaurar el cambio.
-
Programar actividades formativas que apoyen la tendencia al cambio.
-
Instituir un programa de sensibilización para modificar normas y estilos de trabajo.
2.3.4 Modelo de Cambio de Burke
González (2006) define el modelo de Burke a través de siete etapas para lograr el cambio: entrada,
contratación, diagnóstico, retroinformación, planeación del cambio, intervención y evaluación.
a) Entrada
Para Burke el proceso de cambio inicia cuando el guía de desarrollo organizacional tiene sus
primeras reuniones con el cliente. El primero puede ser interno, es decir, trabajar en la organización
o externo, al ser contratado específicamente para esta actividad. La única diferencia entre estos dos
es que el consultor interno tiene mayor contacto con el cliente, tanto formal como informalmente.
b) Contratación
El contrato puede ser formal o informal, en ambos casos debe tomar en cuenta las siguientes
expectativas: lo que cada una de las partes espera obtener de la relación; cuanto tiempo invertirá
cada uno, cuándo y a qué costo.
c) Diagnóstico
El diagnóstico se inicia con las observaciones, percepciones e impresiones que reúne el consultor en
sus entrevistas iníciales con el cliente. Posteriormente, esta captación y análisis de información
empleará métodos más sistemáticos como: entrevistas estructuradas, resúmenes de documentos de
la organización y cuestionamientos a los mismos.
d) Retroinformación
En esta fase se tienen reuniones con el cliente, primero con el jefe y, posteriormente, con su grupo
de trabajo. El tema central de estas será el diagnóstico realizado por el consultor y las posibles
alternativas de solución.
e) Planeación del cambio
Cuando la organización es pequeña, la planificación puede iniciarse cuando se enuncien las
conclusiones. Esto es lógico, ya que después de todo, un buen diagnóstico establece el tipo de
15
intervención que ha de llevarse a la práctica. En este caso las conclusiones especifican los pasos
para la ejecución.
Cuando la organización es grande, lo correcto es reunir todas las conclusiones, analizarlas e
integrarlas, presentando una propuesta de cambio a posteriori que hayan terminado todas las
reuniones.
f)
Intervención
Las actividades iniciadas son una respuesta inmediata al diagnóstico; estas pueden ser individuales o
grupales. Independientemente del tipo de intervención que se esté realizando, el consultor debe
apuntar al éxito del programa, tomando en cuenta que los problemas en la mayoría de los planes
radican en las consecuencias no previstas de la labor de cambio.
g) Evaluación
Un problema serio para llevar a cabo la evaluación son las expectativas del cliente, ya que por lo
general, él está más interesado en que se modifiquen los índices de utilidad o de eficiencia, la
disminución de costos o algún otro parámetro que le indique éxito. La razón del cambio adquiere
para él una importancia secundaria, lo que dificulta un control estricto.
2.4 La Resistencia al cambio
Los estudios del comportamiento de individuos y organizaciones han demostrado y descrito ampliamente
que estos simplemente se resisten al cambio. Es una característica positiva desde una perspectiva
estructural ya que confiere un grado de estabilidad y previsión del comportamiento, de lo contrario la
conducta organizacional adquiriría las características de una aleatoriedad caótica.
La resistencia al cambio puede generar conflictos funcionales que pueden llevar a mejores decisiones
cuando se encauza como herramienta de discusión o debate entre los empleados. Sin embargo, lo
definitivo es que el mayor inconveniente que genera la resistencia al cambio es que impide y representa
una barrera a la adaptación y el progreso. Gibson (2006) desarrolla las principales fuentes de resistencia
al cambio, las cuales se muestran en el siguiente apartado.
2.4.1 Fuentes de la resistencia
a) Resistencia individual
Gibson (2006) señala a las percepciones, la personalidad y las necesidades como características en
donde se originan la resistencia individual al cambio. Además elabora una lista de razones de por qué un
individuo se resiste al cambio:
i.
Factores económicos
ii.
Hábitos
16
iii.
Miedo a lo desconocido
iv.
Procesamiento selectivo de la información
v.
Seguridad
b) Resistencia Organizacional
Las organizaciones son conservadoras por naturaleza y se resisten activamente a los cambios. Ejemplos
de ello se pueden observar a diario, en instituciones gubernamentales, religiosas e incluso educativas; y
muchas veces la mayoría de las empresas comerciales son muy resistentes al cambio (GIBSON, 2006).
Este autor identifica seis fuentes de resistencia organizacional.
i.
Inercia estructural
ii.
Enfoque limitado al cambio
iii.
Inercia de los grupos
iv.
Amenaza a la destreza.
v.
Amenaza a las restricciones establecidas de poder
vi.
Amenaza a la asignación establecida de recursos
2.4.2 La superación de la Resistencia al Cambio
Gibson (2006) ha propuesto seis tácticas para que los agentes de cambio manejen la resistencia al
cambio.
a) Educación y economía
La comunicación de las razones del cambio a los trabajadores es fundamental para la reducción de
la resistencia, ya que la desinformación es la raíz de ella. Se ha demostrado que ésta cede cuando
se informa a los empleados y se aclaran los malos entendidos. Esta comunicación incluye
discusiones, memorandos, presentaciones e informes. Siempre que la fuente de la resistencia al
cambio sea una comunicación inadecuada, y que la relación entre trabajadores y los altos mandos
se base en la confianza y la credibilidad, un aumento en la comunicación será clave en la resolución
de esta barrera.
b) Participación
Los individuos que fueron parte de un cambio difícilmente se van a resistir al mismo, es por esto que
se recomienda incorporar al cambio a las personas que se oponen a este. Presumiendo que estos
participantes tienen una capacidad de ser un aporte significativo, la participación de estos disminuye
la resistencia, ya que toman parte del compromiso y ratifican la importancia de la decisión de
cambio. Un aspecto negativo de esta decisión es el gran consumo de tiempo en recibir y adoptar las
recomendaciones.
c) Facilitación y apoyo
17
Cuando el miedo y la angustia se intensifican en los empleados, los agentes del cambio pueden
entregar una amplia gama de medidas de apoyo para vencer la resistencia, inclusive ofrecer
asesoramiento y terapia, capacitación en las nuevas habilidades requeridas o un tiempo breve de
ausencia remunerada. La desventaja de esta estrategia es que al igual que la anterior, consume
bastante tiempo, tiene un alto costo y su utilización no asegura el éxito.
d) Negociación
El canje de algo de valor para uno o más empleados por una reducción a la oposición es otra forma
que Gibson (2006) plantea como posible manejo al tema del cambio. Ejemplo de esto es la
negociación de paquetes de recompensas a grupos de individuos que tengan cierta influencia en la
organización, ya que estos pueden determinar el éxito o fracaso del plan. Esta manera de hacer las
cosas es considerada de alto costo y se corre el riesgo de tener negociaciones que podrían llevar a
formas de chantaje futuros.
e) Manipulación y cooptación
La manipulación busca ejercer una influencia encubierta y torcer y/o distorsionar los hechos para
que parezcan más atractivos. Ejemplos de esto son esconder información indeseada o crear
rumores falsos para que los empleados acepten el cambio.
La cooptación es una forma de manipulación y se trata de hacer parte a los líderes o cabecillas de
los focos de resistencia, entregándoles un papel importante en la decisión del cambio.
Estas herramientas son formas relativamente económicas y fáciles de utilizar, sin embargo, el hecho
de que los blancos se den cuenta de que los están engañando, podría provocar una crisis de
credibilidad y el agente de cambio podría quedar deslegitimizado.
f)
Coerción
La coerción implica la aplicación directa de amenazas o fuerza sobre las personas o grupos que se
resisten. Esta técnica tiene ventajas atractivas como el precio de implementarla, pero
los
inconvenientes que puede provocar su aplicación pueden significar altos costos.
g) La política de cambio
En esta estrategia Gibson (2006) plantea que es más probable que la promoción del cambio
provenga de agentes externos o empleados nuevos de la organización (que han tenido muy poco
que ver en la forma de trabajo de la empresa). Las personas o gerentes que han trabajado desde
muy temprano en una organización y que se encuentran en un puesto superior en la jerarquía, por lo
general son grandes barreras para el cambio.
18
2.4.3 Factores claves para el éxito de un cambio
Hellriegel (2004) señala que todos los intentos exitosos de cambio comparten ciertas características. A
continuación se muestran algunos de los objetivos que se plantean entre los programas de cambio
eficaces:
a) Crear una disposición favorable entre administradores y empleados con el objetivo de motivar el
cambio
b) Generar una visión compartida del estado futura deseado de la organización
c) Respaldar con políticas los cambios estratégicos
d) Gestionar la transición del estado actual al estado futuro
e)
Mantener estable el impulso para el cambio, promoviendo su ejecución integralmente.
En la figura N° 2.11 se resumen las iniciativas que se requieren para atender cada uno de estos aspectos
de un programa de cambios.
FIGURA N° 2.11: Aspectos fundamentales para la gestión del cambio.
FUENTE: Hellriegel, 2004.
2.5 Control de Gestión
El control de gestión es la función por la cual la Dirección se asegura que los recursos son obtenidos y
empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organización. Su propósito es
gobernar la organización para que desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos
prefijados (PÉREZ-CARBALLO, 2013).
19
Pérez-Carballo (2013) define eficacia como el grado en que se contribuye a alcanzar un objetivo y
eficiencia, por el contrario, trata de medir la productividad de la gestión, es decir, la relación entre
resultados y costos.
El mismo autor señala que es muy habitual encontrar unidades organizaciones que son muy eficientes
pero poco eficacez. Indica el ejemplo de una sección de crédito y cobro a clientes, la cual puede ser muy
productiva en tramitar expedientes, pero aplicando unos criterios rígidos de concesión de créditos y unos
métodos de cobreo que importunen, indiscriminadamente, al cliente. También es posible encontrar la
situación inversa, señalando el ejemplo de un servicio de post venta, que puede contribuir muy
eficazmente a alcanzar los objetivos aunque sin eficiencia: todas las reclamacones de clientes se
atienden a plena satisfacción de éstos, pero incurriendo en unos costos desproporcionados al fin
perseguido.
En cuanto al ámbito de actuación, el control de gestión debe contemplar toda la empresa. Su objetivo, a
diferencia de otros medios de control más específicos, consiste en asegurar la buena marcha del
conjunto de la organización. Para ello es preciso controlar las distintas funciones, actividades y áreas de
responsabilidad y efectuar la síntesis necesaria para ofrecer una visión global de la calidad de la gestión
con base al control por resultados (PÉREZ-CARBALLO, 2013).
El control de gestión está limitado en el sentido de que no puede contemplar todos los parámetros
involucrados en una actividad. De hecho, deberá centrarse en aquellos más importantes. Parece lógico
que en toda actividad unos aspectos de la gestión sean más relevantes que otros. Y entre los más
relevantes, probablemente haya unos pocos que sean críticos. Es decir, si se gestionan correctamente,
es razonable prever que la empresa, o una unidad de la misma, tenga éxito. A estas últimas variables se
les denomina factores clave de éxito (FCE) (PÉREZ-CARBALLO, 2013).
2.6 Modelación de Procesos y Levantamiento de Información
La modelación de procesos es el recogimiento de una secuencia de actividades y de la información que
la respalda. Los procesos de negocio describen la forma de cómo una organización alcanza sus objetivos
(ANALITICA, 2011).
Esta fuente señala que existen diferentes niveles del proceso de modelado:
a) Mapas de proceso. Diagramas de flujo simple de las actividades.
b) Descripciones de proceso. Se consideran como una extensión del anterior, y tratan información
adicional pero no suficiente para definir íntegramente el funcionamiento actual.
c) Modelos de proceso. Son diagramas de flujo extendido con bastante información para que el
proceso pueda ser analizado, simulado, y/o ejecutado.
20
2.6.1 BPMN y los Elementos de los Diagramas
Una de las herramientas más utilizadas y aceptadas en el área de la gestión informática es el lenguaje
BPMN (Business Process Modeling Notation). Las bondades de esta forma de notación son
innumerables, pero la característica más importante se puede expresar en el siguiente extracto del libro
BPMN de Object Management Group (2011):
El objetivo principal de BPMN es proporcionar una notación que sea fácilmente comprensible por todos
los usuarios de negocio, desde los analistas de negocio que crean los borradores iniciales de los
procesos, a los desarrolladores técnicos responsables de la aplicación de la tecnología que llevará a cabo
dichos procesos, y por último, a los empresarios que se gestionarán y controlarán los procesos. Por lo
tanto, BPMN crea un puente estandarizado para la brecha entre el diseño y la ejecución de procesos de
negocios.
En la Tabla N° 2.1 se pueden apreciar los principales objetos gráficos del sistema de notación BPMN, con
los cuales se pueden realizar procesos de cualquier naturaleza. Sin embargo, existe una serie de otros
elementos para diagramar llamados Lanes y Pool que se definen en la figura N° 2.12.
TABLA N° 2.1: Elementos utilizados en los diagramas BPMN.
Evento de Inicio: Indica el comienzo del proceso o sub-proceso.
Tarea de Usuario: Corresponde a las tareas que requieren la intervención de un
usuario, las cuales son apoyadas por algún tipo de sistema o aplicación.
Tarea de Sistema: Corresponde a las tareas que se ejecutan en forma automática,
es decir, sin la intervención de un usuario.
Tarea Manual: Corresponde a las tareas que el usuario realiza en forma manual, es
decir, no se utiliza ningún tipo de sistema o aplicación.
Sub-Proceso: Corresponde a un proceso llamado dentro de otro proceso, es decir,
un conjunto de tareas que se ejecutan dentro del contexto del proceso principal.
Sub-Proceso en Color Degradado: Corresponde a un proceso llamado dentro otro
proceso que no está modelado, es decir, hace referencia a un conjunto de tareas
descritas fuera del alcance de este documento.
Compuerta exclusiva: Corresponde a las decisiones que determinan la corriente del
flujo.
Compuerta paralela: Indica que la corriente del flujo continuará por cada una de las
salidas de la compuerta.
21
Compuerta inclusiva: Indica que la corriente del flujo continuará por al menos una
de las salidas de la compuerta.
Compuerta basada en eventos: Indica que la corriente del flujo continuará por una
de las salidas de la compuerta, según la primera actividad que se ejecute en este
punto del proceso.
Evento de Temporización: Indica tiempo de demora en el proceso.
Evento de Término: Indica el fin del proceso o sub-proceso.
Transición Color Verde: Indica el flujo normal de eventos.
Transición Color Rojo: Indica el flujo excepcional de eventos.
FUENTE: Ministerio de Salud, (2013).
Allweyer (2010) expresa que todo proceso diagramado en BPMN se encuentra contenido en un objeto
llamado pool, tal como se muestra en la figura N° 2.12. Cada proceso se sitúa dentro de un pool. Si el
pool no es importante para comprender el proceso, no es necesario dibujarlo, ya que un proceso sin este
se considera contenido en un pool invisible.
Los pools se vuelven especialmente interesantes cuando varios son utilizados con el objetivo de expresar
un modelo de colaboración. Cada partner del proceso es mostrado en un pool separadamente
(ALLWEYER, 2010).
POOL
LANE 1
LANE 2
LANE 3
FIGURA N° 2.12: Pools y Lanes de un diagrama BPMN.
FUENTE: Elaboración propia.
Tal como lo señala Allweter (2010), un lane (ver figura N° 2.12) puede ser usado para varios propósitos,
entre ellos, asignar unidades organizacionales o bien representar diferentes componentes dentro de un
sistema técnico.
El mismo autor señala que Pools y Lanes también se denominan "swimlanes". Estos conceptos se basan
en una analogía de "piscina" y sus respectivas "calles", en donde cada participante de una competencia
nada solamente en su propia "lane".
22
2.6.2 Diagrama Ishikawa
Fernández (2010) destaca este diagrama como una de las mejores herramientas de apoyo para el
mejoramiento de procesos.
El mismo autor señala que estos diagramas sirven para identificar las causas más probables por las que
un proceso se salió de control. Se muestran las principales relaciones entre atributos de calidad y los
factores que los afectan directamente. Es por esto que se conocen también por diagrama causa-efecto.
Un buen ejemplo se muestra en la figura N° 2.13 de Fernández (2010).
FIGURA N° 2.13: Ejemplo de un diagrama de Ishikawa.
FUENTE: Fernández (2010)
2.6.3 Diagramas de Flujos de Trabajo (Workflow)
La palabra Workflow (flujo de trabajo en inglés) se utiliza de forma tradicional como una forma de definir
los aspectos operacionales de una actividad de trabajo. Los sistemas de flujo de trabajo, control y gestión
de procesos de trabajo, o BPM (Business Process Management) tienen el objetivo de integrar a las
personas, los ordenadores y los procesos con objeto de reducir tiempo y aumentar el control en la
ejecución de cualquier trabajo (Ramírez, 2013).
23
El mismo autor señala que un flujo de trabajo se puede controlar de forma manual o informatizada,
aunque lo más usual es que se integren ambos métodos de control de procesos. Como punto de partida,
en un esquema de workflow se organizan tareas y recursos mediante reglas que facilitan y simplifican el
control de un determinado proceso dentro de una organización.
El objetivo que se persigue con un esquema workflow es la máxima normalización de los procesos de
trabajo con control absoluto de todos y cada uno de los pasos de cada tarea. La gran revolución se
produce cuando se consigue llevar el esquema de trabajo desde el papel y control manual hasta un
software para controlar los procesos desde un ordenador (Ramírez, 2013).
Según Ramírez (2013), las ventajas que citan todos los especialistas en productividad son las siguientes:
-
Mejora del seguimiento y control de procesos gracias a una normalización en la metodología de
trabajo.
-
Mejora de la productividad general y eficiencia entre departamentos. Permite un ahorro en los
tiempos de ejecución para la gran mayoría de los procesos.
-
Muchos de los problemas que pueden surgir dentro de un proceso de trabajo son conocidos por
anticipado, por tanto, el esquema de flujo de trabajo permite adelantarnos a posibles fallos y
anticiparse a las soluciones.
-
Facilita la circulación de la información dentro de la propia empresa y por tanto se disminuyen los
tiempos de atención interdepartamental, con clientes y proveedores (Ramírez, 2013).
2.7 Herramientas Informáticas
En esta sección se presentan una serie de herramientas de naturaleza informática que permitirán realizar
los modelos y diagramas de este proyecto, además de ser parte fundamental en la toma de decisiones y
recomendaciones para la organización.
2.7.1 Sharp Develop
Sharp Develop es una plataforma de código abierto con la cual se pueden realizar trabajos informáticos
en diferentes lenguajes. Se utiliza en herramientas de productividad, de análisis o de entretención y tiene
múltiples funciones integradas que transforma a este software como la mejor alternativa a los
desarrolladores que no utilizan Microsoft Visual Studio (IC Sharpcode, 2013).
2.7.2 Software Bizagi
Las organizaciones enfrentan cada día nuevos requerimientos de los clientes, los accionistas, los
mercados, su personal y la sociedad en su conjunto. Hoy, las organizaciones exitosas se diferencian de
las que simplemente sobreviven, por estar siempre en la búsqueda de nuevas y mejores formas de hacer
las cosas, por reinventarse y transformar sus procesos periódicamente (BIZAGI, 2013).
24
La empresa Bizagi ofrece una plataforma completa de automatización de procesos. Este software reduce
el tiempo de lanzamiento de aplicaciones debido a su funcionamiento intuitivo y sus múltiples
herramientas que siguen un estándar internacional.
Bizagi expresa en su descripción funcional que el modelamiento de procesos es la etapa inicial y
fundamental de todo ciclo de vida de construcción de aplicaciones. Además, señala que el objetivo
principal de esta consiste en diagramar claramente cada una de las actividades que componen el
proceso.
BPMN es el estándar internacional manejado por la industria, por lo que ofrece una notación común para
que las personas involucradas con los procesos puedan plasmarlos gráficamente de una forma clara,
estandarizada y completa (BIZAGI, 2013).
FIGURA N° 2.14: Entorno del software de modelado Bizagi.
FUENTE: Bizagi, 2013.
Un proceso totalmente diagramado se obtendrá como resultado de la etapa de modelamiento, que podrá
ser entendido por cualquier usuario relacionado con área de procesos (BIZAGI, 2013).
2.7.3 Sistema de Información Administrativo (SIA)
La complejidad de los Sistemas de Información exige conocer algunos conceptos básicos que son el
fundamento de su existencia y de elementos estructurales que los componen.
a) Definición de Sistema
25
Vicenç (2006) señala “un sistema es un conjunto de componentes que interaccionan entre sí para lograr
un objetivo común”. Este mismo autor señala que la mayor parte de los sistemas puede representarse por
medio de un modelo que se compone por cinco bloques básicos: elementos de entrada, elementos de
salida, sección de transformación, mecanismos de control y objetivos.
Tal como se muestra en la figura N° 2.15, los recursos ingresan al sistema a través de los elementos de
entrada para ser modificados en la sección de transformación. El proceso es controlado por el
mecanismo de control con el objetivo de alcanzar la meta propuesta. Una vez se ha llevado a cabo la
transformación, el resultado sale del sistema por medios de los elementos de salida.
FIGURA N° 2.15: Modelo general de un sistema.
FUENTE: Vicenç, 2006.
b) Definición de Sistema de Información
(Vicenç, 2006) define los sistemas de información como un conjunto de componentes vinculados que
recogen (o recuperan),
procesan, almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de
decisiones y el control de una organización. El autor además señala que apoyan la toma de decisiones, la
coordinación y el control.
Los sistemas formales de información son aquellos que se apoyan en definiciones fijas y aceptadas de
datos y procedimientos y que operan en conformidad con reglas predefinidas, mientras que los sistemas
informales de información se basan en reglas de comportamiento no establecidas (Vicenç, 2006).
26
FIGURA N° 2.16: Modelo de un sistema de sistema de información según Andreu, Ricart y Valor.
FUENTE: Vicenç, 2006.
Es importante hacer notar, tal como lo expresa el autor, que los sistemas de información siempre han
existido y existen una gran cantidad de ellos de forma informal que pueden llegar a ser más relevantes
incluso que los formales. Por ejemplo, la comunicación boca a boca dentro de una organización puede
convertirse en una herramienta más potente que la última tecnología de información para la comunicación
entre personas.
La figura N° 2.16 muestra el rol de los sistemas de información de una forma gráfica. Vicenç (2006)
señala en base a los autores Andreu, Ricart y Valor que el fracaso de un sistema de información puede
tener su origen en:
27
-
La desconexión entre las actividades de negocio y los sistemas de información,
-
La falta de conexión entre los planes de los sistemas de información y los planes estratégicos de
las empresas,
-
Los problemas de asignación de responsabilidades y de toma de decisiones en el propio
departamento de sistemas de información,
-
La poca comunicación existente entre los responsables de las
áreas funcionales y los
responsables de sistemas de información (Vicenç, 2006).
2.7.4 La Importancia de los Sistemas de Información
El uso de la tecnología en las redes asistenciales es algo que en Chile se ha desarrollado rápidamente,
pero con obstáculos que generalmente se asocian a la disociación entre objetivos clínicos versus
objetivos administrativos. Es por esta razón que muchos de estos establecimientos tienen un avance
desequilibrado y poco integral, teniendo infraestructura y tecnología para la misión clínica; sin embargo,
mantienen la administración de la organización con muy poco desarrollo.
Rodriguez-Santana (2012), autor del libro El Modelo de Futuro de Gestión de la Salud lo expresa de la
siguiente manera:
Las tecnologías de la información inicialmente se implantaron para la gestión económica y administrativa
de los hospitales y centros asistenciales, así como para la gestión de pacientes, facilitando las consultas
externas, los procesos de admisión y de hospitalización; posteriormente se implantaron sistemas más
especializados para la gestión del hospital de día, de los quirófanos, de la farmacia, laboratorios, la CMA,
etc.
Este proceso de informatización está culminando con la historia clínica y la receta electrónica. Ahora es el
momento de pasar de la gestión y del almacenamiento de la información, tanto económica y
administrativa como clínica, a una segunda etapa más productiva en términos de salud; hay que dar el
salto al software clínico, es decir, a los sistemas de información que van a permitir incrementar la
fiabilidad, la seguridad y la calidad de los actos clínicos, desde el diagnóstico a la prescripción terapéutica
y a la administración y seguimiento de la terapéutica descrita y el control clínico de los pacientes.
Como la misión del Servicio de Salud es articular los centros asistenciales de la región, debe estar
también a la vanguardia y ser ejemplo en modelos de gestión a las organizaciones administradas. Tal
como señala Rodríguez-Santana (2012), el desafío actual en la esfera de la información asistencial es
tener herramientas y sistemas que respondan una completa mejora de la gestión clínica. La orientación a
la actividad clínica y a la gestión asistencial de los Sistemas de Información Hospitalarios demanda por
tanto una informática integrada y alineada a facilitar las decisiones.
28
2.8 Normativa que Regula el Proceso de Compras en Instituciones Públicas
En este apartado se destacan las leyes, decretos, políticas y reglamentos que rigen actualmente el
proceso de compra que se encuentra resumido en los manuales de los distintos servicios de salud del
país.
a) Ley N° 19.886, de Bases sobre Contratos Administrativos de Suministros y Prestación de Servicios y
sus modificaciones, en adelante llamado “Ley de Compras”.
b) Decreto N° 250, de 2004, del Ministerio de Hacienda, que aprueba el Reglamento de la Ley N°
19.886 y sus modificaciones, en adelante “el Reglamento”.
c) Ley N° 19.880, que establece Bases de los Procedimientos Administrativos que rigen los Actos de
los Órganos de la Administración del Estado.
d) Ley de Presupuesto del Sector Público que se dicta cada año.
e) Ley de Probidad N° 16.653
f)
Ley sobre documentos electrónicos, firma electrónica y servicios de certificación de dicha firma N°
19.799.
g) Políticas y condiciones de uso del Sistema ChileCompra, instrucción que la Dirección de Compras
Públicas emite para uniformar la operatoria en el Portal ChileCompra.
h) Resolución N° 1099 del 10 de Mayo del año 2007 que enuncia estructura interna de la institución y
describe las funciones de los respectivos departamentos.
29
3.
DISEÑO METODOLÓGICO
3.1 Diagrama del Diseño Metodológico
A partir de los objetivos específicos planteados en este proyecto, se diseñó un plan metodológico que
incluye como base de trabajo las actividades a realizar para cumplir las metas (Tabla N° 3.1).
TABLA N° 3.1: Etapas y actividades del diseño metodológico.
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
ETAPA 1
Observación directa de la organización
Realizar un diagnóstico
organizacional que permita
conocer el estado actual de
la cultura, comportamiento y
problemáticas de la
organización bajo estudio
con la finalidad de
determinar la herramienta
que se utilizará para generar
un cambio.
Entrevistas con Trabajadores
Talleres con unidades departamentales críticas
ETAPA 2
Desarrollar un diagnóstico
de procesos de la
organización mediante el
levantamiento y
diagramación de
procedimientos y
actividades.
ETAPA 3
Resultados del diagnóstico organizacional
Identificar las oportunidades
de mejoras mediante una
recopilación de ideas
propuestas por los “dueños”
de cada proceso y
estudiarlas bajo la
observación de las leyes
que rigen actualmente.
Identificación de procesos y procedimientos de la
organización.
Diagramación de los eventos y decisiones de los
procesos
Generación de propuestas de mejoras
Estudio y validación de las propuestas de mejora
30
ETAPA 4
Determinación de la herramienta informática
Determinación y diseño de
la herramienta de mejora a
utilizar, incluyendo la
identificación de los
elementos, las interacciones
entre las diferentes
secciones del mismo y el
desarrollo de una propuesta
visual.
Determinación de la estructura, incluyendo
participantes, elementos e interacciones principales
Generar una serie de indicadores de un cuadro de
mando integral para el sistema.
ETAPA 5
Generación de la propuesta visual de la herramienta
Realizar una comparación
cualitativa de la situación
actual de los procesos
versus una situación futura
habiendo implementado las
mejoras propuestas en este
proyecto.
Determinación de situación actual
Comparación de ambas situaciones
FUENTE: Elaboración propia.
3.2 Desarrollo de la Metodología
En esta sección se presentan las etapas, los objetivos y el detalle de lo que significó la ejecución de cada
actividad a realizada.
3.2.1 Etapa 1
a. Observación directa de la organización
Por medio de la observación directa se estudiaron los departamentos involucrados, identificando tareas y
responsabilidades. De este modo se logró una mirada objetiva del sistema global. Esto se realizó basado
en lo que proponen los principales autores que estudian el diagnóstico organizacional, tal como Hellriegel
(2009) en su obra acerca del comportamiento organizacional.
El propósito de esta actividad fue entender la forma y el ritmo de trabajo de los funcionarios. Esto sirvió
para lograr un primer acercamiento que se tomó como base para el diagnóstico y como herramienta de
contacto con las personas que serian parte del estudio.
31
b. Entrevistas con Trabajadores
Se realizaron entrevistas informales con los trabajadores de las diferentes áreas, con preguntas
relacionadas con las funciones de los mismos e indagando en el nivel de satisfacción laboral con el actual
sistema de trabajo. Hellriegel (2009) recomienda el uso de este instrumento ya que promueve una
expresión menos estructurada de las ideas de los trabajadores, teniendo en cuenta además, que la sola
observación no es suficiente para recabar datos e información precisos.
Este instrumento fue una parte importante del diagnóstico y sirvieron como pilares de foco para la
realización de reuniones grupales y de identificación de ineficiencias.
c. Talleres con unidades departamentales
En cada departamento se realizaron una serie de talleres que permitieron recabar información de los
principales problemas e ineficiencias. Estas actividades se desarrollaron para evaluar el presente de la
organización, tal como lo señala González (2006), ya que este tipo de reuniones prácticas son un lugar
de encuentro y confrontación de ideas, y opiniones con un alto valor para el diagnóstico. Además, se
utilizó como un método de descongelamiento del sistema, tal como lo señala Lewin en Gibson (2006).
Estos talleres se realizaron con el principal objetivo de estudiar a la organización como grupos de
individuos, consolidando el modelo de estudio de comportamiento organizacional.
d. Resultados del diagnóstico
Se realizó un diagnóstico organizacional debido a la complejidad y nivel de implicación de las decisiones
que se podrían tomar en un proyecto de cambio. La finalidad de realizar un diagnóstico es contar con
información integral de la organización, es decir, las áreas duras y blandas que se relacionan
directamente con las decisiones de cambio y la forma en cómo abordarlo. Poniendo especial atención al
liderazgo de la organización, que según Palomo (2010), serán los entes responsables de la ejecución
finalmente.
Se resumieron los principales resultados del diagnóstico realizado, tomando los puntos claves para el
desarrollo del estudio y que podrían influir en las recomendaciones a realizar en una futura
implementación.
3.2.2 Etapa 2
a. Identificación de procesos y procedimientos de la organización.
Por medio de un recorrido a través de las unidades de la organización y entrevistas con trabajadores se
recopilaron las tareas y formularios usados en ellas. Se identificaron los macro y subprocesos que
conforman todas las actividades del proceso de compra. La identificación de éstos se realiza así debido
a que estas personas trabajan en estas tareas diariamente y son una fuente primaria de información ya
que se encuentran interiorizadas con las decisiones, excepciones y secuencia de los mismos. De esta
32
manera se integró al proyecto a todos los involucrados de la organización, promoviendo su participación
y por ende, disminuyendo la resistencia al cambio futuro, tal como lo señala Gibson (2006).
Esta etapa sirvió como un complemento valioso para el diagnóstico organizacional propuesto, ya que
además de conocer la cultura y el ambiente, se identificaron las razones de la existencia de los
procesos.
b. Diagramación de los eventos y decisiones de los procesos
Como etapa final del diagnóstico operativo se ejecutó el traspaso de información recopilada a un software
de diagramación, que soporta todo tipo de procesos de negocios y utiliza un lenguaje estándar tanto para
analistas del sistema como para programadores. Esto se realiza de esta manera de acuerdo a los que
indica Object Management Group (2011) en su libro de BPMN, recalcando la importancia de la
documentación estandarizada para que cualquier persona interiorizada en el análisis de procesos pueda
interpretar los procesos de la organización.
Esta diagramación se realizó con el objetivo de servir como “espejo” de la organización, donde los
empleados pudieran observar las etapas y puntos críticos de su trabajo. Además, sirvió como punto de
partida para encontrar la herramienta óptima que permita planificar un cambio que solucione los
problemas de la organización.
3.2.3 Etapa 3
a. Generación de propuestas de mejoras
Por medio de talleres y reuniones grupales se generaron una serie de propuestas de mejoras, tanto a
corto como a largo plazo. Estas ideas provinieron de las mismas personas que día a día están inmersas
en el sistema de trabajo, método sugerido por diferentes autores del comportamiento organizacional y
administradores del cambio, tales como Gibson (2006) y González (2006).
Esta serie de propuestas se realizaron para tener propuestas concretas, consensuadas y que
principalmente, cuenten con el apoyo y la técnica de las personas involucradas.
b. Estudio y validación de las propuestas de mejora
Posterior a la recopilación de ideas y propuestas de mejoras desde los mismos empleados, se realizó el
estudio de la factibilidad de llevar a cabo las propuestas. Tal como recomienda Fernández (2010), se
utiliza el diagrama Ishikawa, contrastando los procedimientos propuestos a las actuales leyes y
reglamentos que rigen la mayoría de las actividades que realizan organismos estatales como estos.
Además, se considera el control de gestión como una propuesta final a la organización, entregando una
herramienta de gestión, tal como lo señala Pérez-Carballo (2013) respecto a los sistemas de información.
El motivo de la realización de este análisis en base a reglamentos de leyes, manuales y experiencias de
los encargados de los procesos, se debe a que todos los procedimientos actuales tuvieron su origen en
33
una de estas fuentes. Además, las leyes que rigen estos organismos deben seguirse tal como se
plantean en sus reglamentos y son susceptibles de fiscalización en cualquier período del año.
3.2.4 Etapa 4
a. Determinación de la herramienta informática
Cuando las tres etapas anteriores fueron completadas, se determinó la herramienta a utilizar para
entregar una propuesta de intervención a la organización. Esta fase se realiza de esta manera
considerando lo planteado por Vicenç (2006) acerca de los sistemas de información, incluyendo dentro de
la propuesta el modelo integral de los mismos.
Esta etapa fue clave y determinante para trabajar en la propuesta de la herramienta, ya que al
establecerla, se puede conocer la metodología a desarrollar en su elaboración.
b. Determinación de la estructura, incluyendo participantes, elementos e interacciones
principales
La etapa posterior a la diagramación de los procedimientos fue la realización de workflow’s que muestran
la estructura principal de la herramienta, los participantes en los eventos, los elementos que están
asociados y las interacciones que se realizan entre ellos. Esta tarea se realiza de esta manera para tener
claridad y esbozar las principales funciones de la herramienta propuesta, permitiendo una automatización
fácil, tal como lo señala (Ramírez, 2013).
Al igual que el punto anterior, el objetivo de esta fase es servir de apoyo y de articulación de las
principales funciones propuestas en la herramienta y como guía en la futura implementación de la misma.
c. Generar una serie de indicadores de un cuadro de mando integral para el sistema
Una etapa crucial de esta propuesta es la generación de un conjunto de indicadores como base para la
creación de un cuadro de mando integral del sistema. Tal como lo señala Pérez-Carballo (2013), estos
indicadores permitirán asegurar la buena marcha de la organización y medir el desempeño de forma
eficiente.
El propósito de esta actividad está relacionado con la generación de una propuesta integral, que incluya
no sólo aspectos operativos, sino también de control y gestión.
d. Generación de la propuesta visual de la herramienta
Como etapa final, se realizó una propuesta visual de las funciones principales que debería poseer la
herramienta, incluyendo interacciones y estructura de la misma. El modo de realización de esta etapa fue
a través de un software de desarrollo que entrega las bondades de diseño que señala IC Sharpcode,
(2013). Se realizó de esta forma debido a que es una manera elemental de presentar una propuesta, sin
limitar al ejecutor en la implementación en aspectos de diseño o animación.
34
Esto se realiza para entregar un complemento y una idea gráfica global del instrumento, además, debería
ser una referencia importante en la programación, implementación y gestión del cambio.
3.2.5 Etapa 5
a. Determinación de situación actual y futura
A través de consultas con formularios estándares a los trabajadores de las tareas estudiadas, se
determinaron los tiempos aproximados de trabajo. Ésto se realizó por medio de reuniones con los
trabajadores para que las personas puedan ser objetivas al mencionar los tiempos de espera y de
procesamiento de las tareas.
Rodríguez-Santana (2012) señala la importancia de la eficiencia en los servicios de salud, por lo que la
realización de un contraste actual, destaca la relevancia de realizar cambios y mejorar la productividad en
estos sistemas. Además, estimó el potencial de cambio y eficiencia, que apoyaría y confirmarían las
bondades de realizar una intervención de estas magnitudes.
b. Comparación de características de ambas situaciones
Finalmente, y a modo de resumen, se realizó una comparación cualitativa de los que significaría seguir
trabajando con el sistema actual versus la situación de la organización utilizando la propuesta de cambio.
Se realizó una comparación gráfica, con la cual, las personas que toman decisiones (y que tienen poca
disponibilidad de tiempo), pueden asimilar rápidamente.
Esto se realiza con el objetivo principal, de ser un instrumento que se utilice como complemento a la toma
de decisiones y a futuros estudios o mejoras que se pudieran realizar.
35
4.
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1 Diagnóstico Organizacional
El Diagnóstico Organizacional se desarrolló con el objetivo de conocer cuáles son las áreas donde se
debían plantear cambios. Esto se realizó encontrando los problemas o dificultades que se tienen en los
procesos y en base a esto se realizan análisis y se entrega una propuesta de intervención.
4.1.1 Observación directa de la organización
En primera instancia se realizó una visita guiada por parte del Agente de Cambio interno, don Sergio
Cottenie Smith, Jefe del departamento de Finanzas de la organización en estudio, en donde se
identificaron los departamentos, unidades y trabajadores de la organización. En este acercamiento inicial
las personas se presentaron y explicaron a grandes rasgos sus funciones dentro del proceso.
Como segunda forma de adentrarse en el sistema, el Agente de Cambio externo, quien desarrolla este
proyecto, estuvo trabajando indirectamente en unidades claves de la organización durante dos semanas.
Esto se realizó para obtener experiencias in situ en los departamentos bajo estudio del Servicio de Salud,
y observando la forma de proceder con las solicitudes y las interacciones con otras unidades.
El sistema en estudio se compone por el proceso mismo de compra, las unidades demandantes, que
generan requerimientos al sistema, y dos departamentos funcionales (Ver figura N° 4.1), los cuales
procesan todas las solicitudes y funciones de adquisiciones de la organización. Estos departamentos
están constituidos por Unidades funcionales que se ocupan de los diferentes aspectos en que pueden ser
divididos los objetivos de los departamentos (Ver figura N° 4.2 y 4.3).
FIGURA N° 4.1: Sistema en estudio.
FUENTE: Elaboración propia.
El departamento de Recursos Físicos es el encargado de ejecutar las compras que se solicitan en toda la
organización. Esto incluye muchas veces justificar la pertinencia de la compra, redactar las bases de
36
licitaciones, elegir proveedores, ejecutar licitaciones, cotizar; entre muchas otras tareas que son parte del
proceso de adquisiciones y que se podrá observar en los diagramas de procesos.
FIGURA N° 4.2: Unidades del departamento de Recursos Físicos.
FUENTE: Elaboración propia.
FIGURA N° 4.3: Unidades del departamento de Finanzas.
FUENTE: Elaboración propia.
37
El departamento de Finanzas está a cargo de llevar a cabo los pagos y de tener al día las cuentas del
Servicio de Salud del Reloncaví. Esto incluye autorizar presupuestos, llevar la contabilidad en el sistema
estatal, emitir pagos, resguardar boletas de garantías, entre otras funciones que se podrán apreciar más
adelante.
4.1.2 Entrevistas con Trabajadores
Para abordar temas específicos y despejar dudas acerca de lo observado en la etapa anterior, se realizó
una entrevista con las personas de la organización. Esta entrevista fue elaborada de tal forma que los
consultados no sintieran un cuestionamiento en la forma como realizaban su trabajo. Se explicó
personalmente el objetivo del estudio, señalando la importancia de su participación en cualquier decisión
de cambio en la organización.
Con lo anterior, se buscaba disminuir el temor a la entrega de información relevante del proceso y al
mismo tiempo, eliminar factores que podrían aumentar la resistencia al cambio en una futura
implementación.
La entrevista estaba compuesta con preguntas del tipo operativas, que se muestran en la figura N° 4.4 y
del tipo organizacional, las cuales se pueden ver en la figura N° 4.5.
FIGURA N° 4.4: Entrevista operativa tipo aplicada a los trabajadores.
FUENTE: Elaboración propia.
38
FIGURA N° 4.5: Entrevista organizacional tipo aplicada a los trabajadores.
FUENTE: Elaboración propia.
4.1.3 Talleres con unidades departamentales
Los talleres con los departamentos de Finanzas y Recursos Físicos se realizaron de forma independiente
y de manera distinta. Esto debido a que las personas dentro de cada subsistema tienen funciones
diferentes y están orientados en solucionar problemas y desafíos de otras índoles.
El taller de Finanzas fue el primero en ejecutarse y se realizó en el Hotel Don Vicente de Puerto Montt.
Fue una jornada laboral completa (8 horas aproximadamente) y se invitó a una persona de Recursos
Físicos con alta experiencia en su cargo para contar con la opinión y el apoyo de la misma.
TABLA N° 4.1: Cronograma del Taller de Finanzas.
FUENTE: Elaboración propia.
39
Las actividades que se realizaron en estos talleres fueron parte fundamental del levantamiento de
procesos y de información relevante para tomar decisiones respecto a las mejoras a promover en el
proyecto. Los horarios y contenido desarrollado en el taller se pueden visualizar en la Tabla N° 4.1.
La presentación del procedimiento fue una exposición de corta duración de los procesos levantados,
principalmente del departamento de Recursos Físicos. A continuación se presentó una actividad grupal
que consistía en observar, corregir y validar los diagramas en borrador presentados. Con esto, los
trabajadores podían mirar el trabajo de las unidades compañeras y al mismo tiempo de los procesos con
que trabajan diariamente. En este período el foco estuvo puesto en encontrar problemas que estén
aquejando a la organización y las causas directas si las hubiere.
En el segundo período de los talleres, el esfuerzo se concentró en recabar mejoras a los procesos por
parte de los trabajadores, discusiones acerca de los mismos y una consolidación y compromiso por parte
de los participantes a aceptar y colaborar con el desarrollo de los cambios a corto y largo plazo.
FIGURA N° 4.6: Fotografías del taller de Finanzas.
FUENTE: Elaboración propia.
Tal como se puede apreciar en la figura N° 4.6, no todo en el taller fue trabajo y búsqueda de
problemas/soluciones sino que también se realizaron dinámicas de trabajo en equipo,
estimulación
muscular por medio de ejercicios y tiempos para compartir. Con estas actividades se buscó que las
40
personas se sientan con más confianza de poder expresar libremente sus ideas, estimularlos al trabajo y
generar un ambiente distendido.
El taller realizado con el Departamento de Recursos Físicos se realizó en una fecha posterior al realizado
con Finanzas. Este taller fue de menor duración en tiempo y por ende, más comprimido. No obstante se
realizaron las etapas cruciales de este, es decir, presentación de procesos, validación y propuestas de
mejoras.
Uno de los puntos importantes del taller con Recursos Físicos es que se llegó a consenso en la forma en
cómo abordar las propuestas y en la interacción que se tiene con las unidades del departamento de
Finanzas, tal como el procesamiento del compromiso presupuestario.
4.1.4 Resultados del diagnóstico Organizacional
En este apartado se describen los aspectos claves del diagnóstico, relacionados con el funcionamiento
interno y las interacciones dentro de la organización. Esta información recopilada fue clave para la forma
en cómo se abordó el desarrollo de la propuesta de intervención y la medición de la resistencia al cambio
que tendría una futura implementación.
a) Diseño Organizacional
La estructura del Servicio de Salud es del tipo jerárquica con un mecanismo de coordinación que se basa
en Supervisión directa y Normalización de resultados. Esto se puede observar en la manera cómo la
organización realiza sus funciones y alcanza sus objetivos.
Tal como se pudo observar en el organigrama de la organización en el capítulo 1 de Antecedentes
Generales y en la figura N° 4.7, la estructura jerárquica se hace notar con la existencia de jefes de
departamentos y unidades que están a cargo de empleados que realizan tareas asignadas y que son
propias de sus cargos.
41
FIGURA N° 4.7: Organigrama de la Subdirección Administrativa.
FUENTE: Elaboración propia.
Los resultados y el avance de las tareas y metas semanales y mensuales son controlados y supervisados
por los superiores de cada nivel en la organización, lo que refleja la coordinación por supervisión directa.
Sin embargo, existen productos y resultados que el Ministerio de Salud y la Dirección ha establecido,
tales como informes o tablas de información a recabar, lo que hace vislumbrar la normalización de
resultados en algunos puntos del trabajo en la organización.
b) Grupos e Individuos
La percepción generalizada de los trabajadores de los departamentos en estudio se mostró conforme con
la importancia del trabajo que se realiza a nivel organizacional, es decir, con la misión y objetivos del
Servicio de Salud.
Por otro lado, se detectó que la ineficiencia existente en algunos procedimientos o etapas del proceso de
compra, disminuye la satisfacción del personal y aumenta el estrés del mismo.
Estos dos aspectos fueron desencadenantes en una alta disposición a realizar cambios que puedan
mejorar, disminuyendo los tiempos de respuesta y trabajo, y al mismo tiempo los niveles de estrés y
presión en algunos períodos del año.
42
FIGURA N° 4.8: Causas de la disposición al cambio.
FUENTE: Elaboración propia.
La interacción entre individuos de las diferentes unidades y departamento se desarrolla de una manera
positiva y constructiva, tanto de manera formal como informal. Esto se pudo vislumbrar en las distintas
instancias; tales como reuniones, talleres y entrevistas; que se realizaron con las personas de la
organización.
En referencia a las relaciones entre departamentos se detectó que existe una idea preconcebida negativa
entre los integrantes de las diferentes unidades. Esto se infiere, debido a que al indagar en algún
problema específico o ineficiencia en algún proceso,
se atribuye la responsabilidad de esto a otro
departamento.
El problema organizacional anterior es una muestra clara de que la comunicación y la interacción entre
los departamentos no están funcionando correctamente, y que por lo tanto se necesita una intervención
que subsane esta falencia en el sistema.
c) Sistemas de la Organización
El Servicio de Salud del Reloncaví cuenta con diferentes sistemas informáticos que se utilizan
actualmente a nivel nacional para almacenar y enviar información a los entes fiscalizadores del Estado.
43
Estos sistemas funcionan principalmente en las unidades de abastecimiento, contabilidad y oficinas de
partes.
Los sistemas se utilizan para ingresar documentación interna como recepciones de productos o facturas.
El sistema que más influye en la propuesta de cambio que se está generando es el SIGFE (figura N° 4.9),
o Sistema de Información para la Gestión Financiera del Estado, el cual se utiliza en el departamento de
Finanzas.
FIGURA N° 4.9: Plataforma del SIGFE.
FUENTE: www.sigfe.gob.cl
d) Liderazgo
La organización en estudio se caracteriza por un liderazgo participativo, pero al mismo tiempo, orientado
a las metas de la organización. Esto se pudo evidenciar en las diferentes actividades en donde las
personas y líderes grupales se encontraban realizando dinámicas y tareas. Se ubicó a esta organización
en el cuadrante de ALTA ESTRUCTURA Y CONSIDERACIÓN (ver figura N° 4.10) según el diagrama de
Palomo (2010).
Los líderes de esta organización se caracterizaban por escuchar las opiniones de sus subalternos, y de
considerarlas en las propuestas y mejoras que se pudieran hacer. No obstante, también se han
identificado algunos problemas en el liderazgo en esta organización, tales como:
-
Poca atención o esfuerzos a nivel general (en altos cargos) para realizar cambios que mejoren la
eficiencia del sistema.
-
Poco tiempo disponible para discutir o trabajar en mejoras del sistema (las actividades rutinarias
consumen la mayor parte del tiempo de las personas que podrían llevar adelante cambios).
44
-
La tendencia en las personas de la organización es a mantener la forma de cómo se realizan los
procesos, y los líderes validan tal comportamiento al no estandarizar ni corregirlos.
FIGURA N° 4.10: Estilos de liderazgo en la organización en estudio.
FUENTE: Elaboración propia en base a Palomo (2010)
e) Cultura
La organización se caracteriza por tener una cultura que se define con los siguientes aspectos:
-
Alto nivel de detalle y precisión en la ejecución de las funciones, de acuerdo a las normas que rigen
los procesos de compra del Estado.
-
La orientación de los equipos y grupos está en los resultados que puedan obtener mensual y
anualmente.
-
El ambiente que se percibe en la organización es de alta estabilidad, ya que la rotación de
trabajadores es baja.
En la figura N° 4.11 se puede observar un resumen de las consecuencias que un problema influenciado
por factores como la cultura, los sistemas organizacionales y operativos provocan en esta organización.
Estos fueron recopilados en base a la información de este diagnóstico y denota la importancia de ver los
efectos de un problema determinado.
45
FIGURA N° 4.11: Problemas en la organización en base a un diagrama Ishikawa.
FUENTE: Elaboración propia.
4.2 Diagnóstico Operativo
En esta etapa se realizó un diagnóstico operativo de la organización, que incluye la identificación,
definición y diagramación de procesos que los departamentos realizan. El objetivo de esto es obtener una
visión clara del funcionamiento de la organización, parte fundamental para proponer cambios de fondo y
mejoras en la forma de cómo se realizan las tareas.
Es necesario recordar que este diagnóstico operativo es un complemento del diagnóstico organizacional
realizado en las etapas previas y no una actividad diferente, ya que como señalan los expertos en el
tema, el conocer una organización operativamente es parte del diagnóstico organizacional.
4.2.1 Identificación de procesos y procedimientos de la organización.
Los departamentos de Finanzas y Recursos Físicos; foco central del presente estudio, realizan múltiples
procesos (ver figura N° 4.15), sin embargo, se enfocará la investigación en el proceso de compra debido
a su complejidad y transversalidad en la organización. En la figura N° 4.12 se pueden observar los
46
procesos que se han identificado como parte esencial de lo que realiza esta área del Servicio de Salud
Reloncaví.
FIGURA N° 4.12: Macro-procesos de los departamentos en estudio.
FUENTE: Elaboración propia.
El proceso de COMPRA es una serie de actividades que se realizan en la organización que tienen por
objetivo gestionar todas las adquisiciones que se hacen. Las solicitudes de compra nacen dentro del
Servicio de Salud o fuera del mismo en establecimientos como hospitales o centros de salud, y las
compras que se realizan abarcan todo tipo de categorías, tales como medicamentos, muebles, servicios,
capacitaciones, etc.
Los VIATICOS son parte importante también dentro del área en estudio, ya que representan una gran
cantidad de solicitudes por parte de los empleados. Estos se utilizan principalmente como un aporte que
se le hace a los funcionarios cuando éstos se encuentran haciendo labores fuera de las dependencias del
Servicio de Salud.
Los CONVENIOS y programas de la organización son una serie de actividades que se manejan
principalmente en el departamento de Finanzas, siendo este el fiscalizador de los mismos en lo que se
refiere a uso y manejo de presupuestos.
Los PRESUPUESTOS son parte importante del proceso de compra, ya que de ellos depende la
factibilidad de una adquisición o el aplazamiento de la misma. Para esto existe la unidad que se identifica
con el mismo nombre, y se encarga de este tema y que renueva los saldos constantemente.
47
Los CONTROLES se desarrollan a través de toda la organización, y tienen que ver con todas las
fiscalizaciones que se realizan de manera interna y externa, tal como las realizadas por la Contraloría
General de la República o por la Dirección del Servicio de Salud.
4.2.2 Diagramación los eventos y decisiones de los procesos
A continuación se presentan los procesos diagramados y validados, explicando cada uno de los eventos
que se producen e identificando los participantes y decisiones que se realizan. Esto se grafica a través de
una tabla estandarizada para documentar procesos, en donde se detallan aspectos relevantes del
diagrama. Se inicia esta documentación en los macro-procesos (Tabla N° 4.2) y a continuación los
procesos que están bajo estudio (Tablas N° 4.3 a 4.12).
TABLA N° 4.2: Macro procesos de la organización.
PROCESO
MACROPROCESOS
Versión
Fecha
1.1
15 – 02- 2013
ESTADO ACTUAL
Responsable
Departamentos en estudio del Servicio de Salud
Objetivo
Dar cumplimiento a las funciones propias de la organización.
Autor
Marcos
González
Los procesos en verde representan aquellos que se abordarán en el análisis de
la organización, poniendo énfasis en unos más que en otros de acuerdo a la
implicancia en las mejoras potenciales.
Detalles
Los procesos en azules representan objetos secundarios del macro-proceso, y
se consideran implícitamente en el estudio debido a que son transversales en la
organización.
Por último, los procesos en gris se encuentran fuera de los alcances de este
estudio.
48
FUENTE: Elaboración propia.
TABLA N° 4.3: Proceso de compra.
PROCESO
PROCESO DE
COMPRA
Versión
Fecha
Autor
1.1
15 – 02- 2013
Marcos
González
ESTADO ACTUAL
Responsable
Jefe de Finanzas
Objetivo
Responder oportunamente a las solicitudes de compra del Servicio de Salud, a
través de algún mecanismo establecido en la Ley de Compras, incluyendo
Convenios Marcos, Licitación Pública, Licitación Privada y Trato o Contratación
Directa.
Entradas
Solicitudes de compra
Salidas
Productos y/o servicios requeridos en las unidades demandantes.
Participantes



Finanzas
Recursos Físicos
Unidades Demandantes
49
Procesos
Descripción
Creación de solicitud
Debido a la realización de un Proyecto o a
la demanda de un usuario de la
organización, se crea una solicitud donde
se especifica qué es lo que se necesita,
quién demanda, a quién se carga como
gasto, etc.
Solicitud de Compra
La Solicitud creada es sometida a una
revisión y visto bueno de la Subdirección
Administrativa (SDA), la cual analiza la
pertinencia y el grado de necesidad o
urgencia de la misma. Esta entidad tiene
la autoridad para aceptarla o rechazarla.
Recepción de Solicitud
El Departamento de Finanzas recibe la
solicitud y la envía a Contabilidad para
procesarla.
Compromiso
En la Unidad de Contabilidad se genera
un compromiso presupuestario en el
Sistema de Información para la Gestión
Financiera del Estado (SIGFE), el cual se
adjunta a la solicitud para continuar al
proceso de compra. Este compromiso se
realiza siempre y cuando exista el
presupuesto disponible para la compra en
esa materia, de lo contrario, se envía a
Evaluación.
Evaluación
En esta etapa, la SDA debe determinar si
la compra es prescindible o no, y por ende
significa el fin del proceso al enviarlo a
Rechazo o la generación del Compromiso
Presupuestario en la Unidad de
Contabilidad.
Procesos
FUENTE: Elaboración propia.
50
TABLA N° 4.4: Proceso de compra (continuación).
Recursos Físicos
Diagrama
Convenio Marco
El Convenio Marco es la primera opción de compra para el Departamento de
Recursos Físicos. Si el producto se encuentra en el Portal de Chile Compras y
las condiciones de la compra están dentro de esta modalidad se realiza el
proceso por el sistema de compras del Estado.
Resolución que autoriza la compra
Una vez que este proceso comienza, se
realiza el proceso en el Portal Web y una
vez finalizado se genera y se envía una
resolución de compra para aprobación del
mismo en diferentes unidades y
departamentos del la organización,
subproceso que se explica en la siguiente
sección.
Generación orden de compra
Cuando ya se ha autorizado la adquisición
por medio de una resolución, se debe
generar la orden de compra la cual se
encuentra a cargo de la persona a la que
se le asignó a la misma.
Procesos
Licitación Pública
La Licitación Pública es el segundo medio por el que se realizan las compras en
esta institución y los motivos de esta se deben principalmente a:
- No se encuentra en el Convenio Marco.
- Montos involucrados en la compra (normado por ley).
L1
Licitación Pública menor a 100 UTM, la
cual se explicará como subproceso en un
apartado siguiente.
LE
Licitación Pública entre 100 y 1000 UTM,
la cual se explicará como subproceso en
un apartado siguiente.
LP
Licitación Pública mayor a 1000 UTM, la
cual se explicará como subproceso en un
apartado siguiente.
FUENTE: Elaboración propia.
51
TABLA N° 4.5: Proceso de compra (continuación).
Recursos Físicos
Recursos Físicos
Diagrama
Informe de adjudicación
La adjudicación se realiza mediante un
documento dirigido al Departamento de
Finanzas, conteniendo una detallada
descripción de la Licitación, tales como
número de esta, información del
proveedor
adjudicado,
motivos
de
adjudicación y observaciones que se
requieran realizar.
Este informe es un Subproceso debido a
que incluye el proceso de Aprobación de
Documentos
Resolución de Adjudicación
Cuando el informe ha sido aprobado, se
redacta la resolución de Adjudicación la
cuál pasará nuevamente por el proceso
de revisión y aprobación por las diferentes
unidades y entidades de la organización.
Creación y emisión de orden de
compra
Se emite una Orden de Compra a través
del Portal de ChileCompras dirigido al
oferente adjudicado en la resolución,
atendiendo a las observaciones y cambios
que se hayan originado en ese paso.
Procesos
FUENTE: Elaboración propia.
TABLA N° 4.6: El Proceso de compra (continuación)
Diagrama
52
Recursos Físicos
CONTINÚA
Licitación Privada
Cuando la Licitación Pública no fue satisfactoria o no existieron interesados en
participar en la misma, se procede a la realización de una Licitación privada.
Procesos
Redacción de Bases
Se preparan y redactan las bases que
guiarán la licitación que se llevará a cabo.
Visado Bases
Las Bases pasan por el proceso de
Aprobación de Documentos.
Resolución de Comisión
Se emite la resolución que designa a los
miembros de la comisión a cargo del
proceso de licitación, tal como lo
establece el artículo 37 del Reglamento
de la Ley de Compras.
Informe de Evaluación
Después que se han recepcionado las
ofertas de acuerdo a los tiempos
asignados a ello, la comisión evalúa a los
participantes y genera un informe que
será revisado y deberá ser aprobado. Es
importante
hacer
notar
que
los
documentos siempre están adjuntos
desde la solicitud hasta el final de la
compra.
FUENTE: Elaboración propia.
TABLA N° 4.7: Proceso de compra (continuación)
Recursos Físicos
Diagrama
Informe de Adjudicación
Se explicó en un apartado anterior.
Resolución de Adjudicación
Se explicó en un apartado anterior.
Procesos
53
Recursos Físicos
Trato o Contratación directa
Cuando ninguna de las licitaciones fue satisfactoria, o se cumplen otras
condiciones de compra como el caso de montos bajos o de que exista un solo
proveedor, tal como lo señala la Ley de Compras, se realiza este
procedimiento.
Cotizaciones
Se
realizan
cotizaciones
de
los
proveedores del producto y/o servicio a
contratar, las cuales y al igual que todos
los documentos involucrados, se adjuntan
como archivo.
Elección mejor alternativa
Cuando se tienen los antecedentes a la
vista, el encargado de la compra procede
a realizar la elección de la mejor
alternativa
considerando
todos los
factores que se sugieren en el
Reglamento de Compras.
Creación Orden de compra
Se explicó en un apartado anterior.
Resolución de Adjudicación
Se explicó en un apartado anterior.
Procesos
FUENTE: Elaboración propia.
TABLA N° 4.8: Proceso de compra (continuación)
Recursos Físicos
Diagrama
CONTINÚA
Procesos
Despacho orden de compra y
envío.
Se realiza el envío de la orden de compra
al proveedor a través de los canales
pertinentes.
54
Proveedor
CONTINÚA
Procesos Externos del proveedor
Revisión de Orden Ingresada
Ingresar Orden
Procesos
Orden de Entrega
Emisión Boleta de Garantía
Procesos genéricos que realiza un
proveedor tipo. La importancia de este
proceso radica en la aceptación de la
orden la cuál desencadena el envío de
productos y factura.
Si la orden es rechazada, se procede a
cobrar la Boleta de Garantía de seriedad
de la oferta en caso que corresponda y/o
se termina el proceso de solicitud para
comenzar uno nuevo.
FUENTE: Elaboración propia.
TABLA N° 4.9: Proceso de compra (continuación)
Bodega / Oficina de Partes
Diagrama
CONTINÚA
Factura y Recepción del Producto
Procesos
Ingreso de Factura
Oficina de Partes es la unidad encargada
de recibir y distribuir la mayoría de los
documentos legales en la organización, y
por ende, recepciona la factura.
Distribución de Factura
Posteriormente distribuye la factura según
corresponda.
55
Recepción de Productos y Guía de
despacho*
Este evento intermedio indica que los
productos o servicios se recibieron, con
ello la guía de despacho de acuerdo a la
naturaleza del mismo.
FUENTE: Elaboración propia.
TABLA N° 4.10: Proceso de compra (continuación)
Diagrama
Acta de Recepción conforme
De acuerdo a la naturaleza de lo
contratado, se realiza para los intangibles
(servicios principalmente) un Acta de
Recepción Conforme donde se acredita
que este fue realizado de acuerdo a lo
acordado.
Recepción de bodega
Cuando se trata de tangibles se emite un
documento
llamado
Recepción
de
Bodega, el cual significa que el producto
se
recibió
exitosamente
en
las
dependencias del Servicio o donde se
haya indicado el despacho.
Procesos
FUENTE: Elaboración propia.
TABLA N° 4.11: Proceso de compra (continuación)
Diagrama
CONTINÚA
56
Envío de Documentos para pago
En Recursos Físicos se mantienen todos
los documentos que respaldan compras y
licitaciones, por lo que al momento de
recibir la factura y el documento que
acredita la recepción del producto o
servicio, se envían los documentos
necesarios para este al Departamento de
Finanzas para proceder al pago.
Verificación de documentos
Al momento de recibir una Boleta de
Garantía, el Departamento de Recursos
Físicos y/o Tesorería verifica y revisa que
los documentos que corresponden a la
boleta estén anexados correctamente y
que la misma boleta se encuentre emitida
correctamente.
Procesos
FUENTE: Elaboración propia.
TABLA N° 4.12: Proceso de compra (continuación)
Diagrama
Procesos
Manejo de Boletas de Garantías
La forma en cómo se administra, se
devuelven y cobran estos documentos se
explica en un apartado siguiente llamado
de esta misma forma.
Proceso de Pago
El proceso de pago es un subproceso
complejo que define la forma en cómo se
pagan las facturas de la organización, al
igual que el procedimiento anterior, se
detalla en una apartado diferente.
Notificación de Pago
Se notifica al proveedor del pago
realizado finalizando el proceso de
compra.
57
El proceso de aprobación de documentos (Tabla N° 4.13) y el de visado (Tabla N° 4.14) dentro del
Servicio de Salud son puntos críticos, debido a su implicancia en las decisiones y en el período en que
una solicitud se procesa. Cada documento que tenga carácter resolutivo debe ser examinado y aceptado
por una serie de personas, las que además pueden realizar observaciones o, en el caso de cargos
superiores, rechazar.
TABLA N° 4.13: Proceso de aprobación de documentos.
SUB-PROCESO
APROBACIÓN
DOCUMENTOS
Versión
Fecha
Autor
1.1
15 – 02- 2013
Marcos
González
PROCESO ACTUAL
Responsable
Responsabilidad transversal
Objetivo
Autorizar los documentos a través de los distintos departamentos
Entradas
Documentos que requieren aprobación
Salidas
Documentos aprobados
Participantes



Jefes de Unidades
Jefes de Departamentos
Departamento de Jurídica



SDA
Dirección
Oficina de Partes
58
Procesos
Descripción
Visado
Implica la lectura y
documento en cuestión.
Corrección y reformulación
En caso de que el documento no cumpla
con los aspectos necesarios para ser
aprobado, volverá a la unidad inicial para
ser corregido o reformulado.
Procesos
aprobación
del
FUENTE: Elaboración propia.
TABLA N° 4.14: Subproceso de visado de documentos.
SUB-PROCESO
VISADO
Versión
Fecha
Autor
1.1
15 – 02- 2013
Marcos
González
PROCESO ACTUAL
Responsable
Secretaría de Unidad, Departamento o Persona
Objetivo
Recepción y distribución de documentos a procesar
Entradas
Documentos que requieren revisión y/o aprobación
Salidas
Documentos revisados y/o aprobados
Participantes


Secretarías correspondientes
Jefes de Unidades
Procesos
Procesos
Recepción Documentos
Revisión Documentos
Envío de Documentos
Descripción
Estos tres eventos se producen como parte
natural del proceso de visado, y se
considera como el nivel de detalle más bajo
en este estudio.
FUENTE: Elaboración propia.
El almacenamiento, cobro y devolución de boletas de garantía es un proceso importante en el
cumplimiento de las condiciones de compra del proveedor o de cumplimiento de acuerdos con estos.
59
Este proceso es realizado principalmente por la unidad de Tesorería, la cual, además debe velar por la
buena administración de estos documentos.
Lo anterior denota la responsabilidad de devolver y enviar a cobro las boletas que se encuentren
vencidas o el período de ejecución del proyecto haya finalizado. El proceso detallado se encuentra
descrito en la tabla 4.15.
TABLA N° 4.15: Administración de las Boletas de Garantías.
SUB-PROCESO
BOLETAS DE
GARANTÍAS
Versión
Fecha
Autor
1.1
15 – 02- 2013
Marcos
González
PROCESO ACTUAL
Responsable
Unidad de Tesorería
Objetivo
Llevar el correcto manejo de las Boletas de Garantías de los distintos procesos
del Servicio de Salud.
Entradas
Boletas a gestionar.
Salidas
Boletas a devolución o cobro.
Participantes


Finanzas
Dirección
Procesos
Procesos
Descripción
Remite a unidades
Estos documentos llegan a través de
Oficina de Partes y se envían a la
secretaría de Finanzas. Por lo que se envía
a tesorería para su gestión.
Recepción y registro
Las boletas se registran y se almacenan.
60
Cobro
Si se cumple una de las condiciones de
cobro, se debe enviar la notificación a
Dirección, el cuál procede a determinar el
accionar.
Devolución
Cuando un proyecto asociado a una boleta
de garantía ha finalizado, entonces el
documento debe ser devuelto.
FUENTE: Elaboración propia.
Los diagramas de los anexos desde la N a la S comprenden una serie de procesos anexos que se
realizan en los departamentos bajo estudio de la organización, sin embargo, no fueron parte del análisis
de las propuestas de este proyecto.
4.3 Propuestas de Mejoras y Cambios
En esta etapa se recopilaron las ideas de mejoras obtenidas en el diagnóstico organizacional,
se
estudiaron bajo la mirada de los reglamentos que rigen el proceso de compra y de finanzas de las
organizaciones estatales y se formalizaron a través de diagramas de flujo, obteniendo propuestas de
mejoras puntuales.
4.3.1 Generación de propuestas de mejoras
Las propuestas que se realizaron al sistema fueron obtenidas en diferentes instancias del estudio. Sin
embargo, los talleres y reuniones fueron los pilares fundamentales de esta recopilación. Un resumen con
los problemas detectados en los talleres se detallan a continuación:


Solicitud de la Unidad Demandante, no incluye aspectos relevantes como:
o
Formato estándar,
o
Fuente de financiamiento,
o
Beneficiarios,
o
Especificar descripción del producto o servicios, y
o
Caso de capacitación, se debe presentar fuentes de financiamiento para registro.
Subdirección Administrativa
o
Toma la decisión, pero sin información del presupuesto.

Recepción y pago de facturas.

Las boletas de garantías no llegan visadas.

Los documentos que se necesitan para ejecutar el pago no siempre se adjuntan.

Disminución de presupuestos.

Exceso de solicitudes recurrentes.

Hospitales cargan cuentas al Servicio de Salud.

Detención del proceso de compra y no hay forma de ubicarlas.
61

No se realiza la eliminación de compromisos presupuestarios.

Problema de vencimiento/devolución de boletas de garantías.
Con la detección de esta serie de problemas, los trabajadores de la organización tuvieron la posibilidad
de participar de este inicio de cambios, realizando propuestas de mejoras. Las que se clasificaron en dos
categorías; a corto plazo (sin la ejecución de un proyecto) y a mediano plazo (las cuales serán
implementadas en una ejecución futura de este proyecto).
Una de las principales propuestas fue la trazabilidad y estandarización de la solicitud de compra la cual
tuvo una gran aceptación y fortalecimiento de la idea en el mismo taller, tal como se puede observar en la
figura N° 4.13.
Proceso de Compra
ID 000
Solicitud
Compromiso Presupuestario
ID SIGFE 000
Resolución Licitación
+ Términos de Referencia
+ Bases Administrativas
+ Bases Administrativas (Generales, Especiales)
Resolución Adjudicación
+ Rut Proveedor
+ Contrato
Si corresponde:
BOLETA DE GARANTÍA
Orden de Compra
Factura + Acta de Recepción Conforme
Cotizaciones
FIGURA N° 4.13: Propuesta de mejora de la Solicitud de Compra.
FUENTE: Elaboración propia.
A continuación se enumeran una serie de propuestas de mejoras que se pudieron recopilar en todo el
taller realizado. Éstas fueron las bases que se utilizaron para el estudio de mejoras y análisis del proceso
que se realizó en etapas posteriores.
62
1. Mejoramiento del sistema de correspondencia
2. Solicitud de compra única
3. Gestionar pago a proveedores con transferencias (1 a 2 veces por semana)
4. Gestionar pagos a funcionarios*
5. Establecer horario atención público*
a. Interno (viáticos, horas extras, etc.)
b. Externo
6. Seguimiento de facturas
7. Gestionar cumplimiento de cometidos*
8. Gestión del pago facturas
9. Analizar pérdida de tiempos innecesarios
10. Actualizar Rut de establecimientos*
11. Solicitar asistencia para el SIGFE, ya que no permite alternativas para otra cuenta*
12. Eliminar planillas Excel paralelos
13. Digitación de boletas de garantías
14. Asignar un fondo fijo para PRAIS*
15. Aumentar espacio para documentación en bodega finanzas*
(*) Propuestas de mejoras que se plantearon a corto plazo y por ende, su ejecución y control está fuera
de estudio en este proyecto.
En la figura N° 4.14 se muestra las etapas de una solicitud como propuesta, en la etapa del compromiso
presupuestario.
FIGURA N° 4.14: Propuesta de mejora en el Compromiso Presupuestario.
FUENTE: Elaboración propia en base a propuestas de talleres.
4.3.2 Estudio y validación de las propuestas de mejora
Se realizó un análisis de las propuestas de mejora que se habían recopilado durante el desarrollo del
estudio. Esto se efectuó en conjunto con el Agente de Cambio interno de la organización y dio como fruto
una serie de propuestas que se consideran de un mismo campo de acción para la propuesta final.
Las propuestas que se nombran a continuación no presentaron problemas de compatibilidad con las
leyes ni reglamentos actualmente vigentes.
63
a) Mejoramiento sistema de correspondencia. Refiriéndose a todo el sistema de mensajes, correos
y comunicaciones internas y externas de la organización. Esta propuesta se incluyó en este estudio
debido a que la correspondencia de la organización (o al menos, el segmento en estudio) se articula
y funciona en gran parte con la entrega de correspondencia y notificaciones.
b) Solicitud de compra única. Esta propuesta se consideró parte esencial de este estudio, ya que es
esta solicitud la que desencadena el funcionamiento del proceso de compra. La eficiencia de este
procedimiento depende del detalle y atención de los trabajadores a esta solicitud.
c) Gestionar pago a proveedores con transferencias electrónicas. El pago a los proveedores
oportuno es un aspecto clave del proceso, y actualmente existen muchos problemas asociados con
el mal funcionamiento de este punto, principalmente relacionados con el aumento del estrés o
presiones a los funcionarios por parte de los recaudadores externos.
d) Seguimiento de facturas. Cuando una factura ingresa al Servicio de Salud debe desencadenar una
serie de procedimientos. Si con este ingreso no se produce o no se emite una señal a los
funcionarios correspondientes, se produce un retraso en la realización de tareas y genera un
sinnúmero de problemas dentro del proceso de pago.
e) Analizar pérdida de tiempo en procesos innecesarios. Puede sonar lógico para el lector esta
propuesta, pero las personas que participaron en la generación de estas ideas hicieron notar que
existen mucha pérdida de tiempo en procesos repetitivos o que no son necesarios, por lo que se
decidió poner énfasis en este punto, con el fin de depurar el sistema.
f)
Eliminar planillas Excel paralelos. Actualmente se trabaja en control y en registro con planillas de
Microsoft Excel. Si bien son útiles y han servido durante mucho tiempo, el problema radica en la no
sincronización de los datos de los diferentes participantes de los procesos, lo que genera problemas
cuando se necesita consolidar la información.
g) Digitación de boletas de garantías. Cuando existe una alto número de compras y contrataciones
de servicios, se produce una carga excesiva en el ingreso de las boletas. Además, el control de
aquellas que están vencidas y la devolución de las mismas son un problema para un sistema manual
como el que funciona en la organización.
El estudio del sistema se realizó en dos grandes puntos del proceso, el análisis de la emisión del
compromiso presupuestario y la recepción de la factura, los cuáles se detallan a continuación.
i.
Análisis del Compromiso Presupuestario
Uno de los procesos críticos que se debió analizar (de forma especial) en este estudio fue el proceso del
Compromiso Presupuestario (ver figura N° 4.15). Tal como se indica en los diagramas BPMN, esta
actividad se realiza para que la decisión de compra se ejecute sobre la base de que existe un
presupuesto asignado (o reservado) para este efecto.
64
Es por esto, que cualquier compra debe hacerse posterior a obtener el compromiso presupuestario
emanado de la Unidad de Contabilidad del departamento de Finanzas.
Actualmente, el proceso se realiza de la forma en cómo se muestra en los diagramas BPMN en el
diagnóstico operativo del presente estudio, lo cual se describe de la siguiente manera:
Posterior a la (a) creación de una solicitud en alguna unidad demandante, se debe (b) autorizar la
compra en Subdirección Administrativa. Luego se procede a (c) crear un compromiso presupuestario
en Contabilidad y finalmente comienza el proceso de compra en Recursos Físicos.
El problema de este procedimiento radica en los siguientes aspectos:
-
Si la unidad demandante no completa la solicitud con todos los datos necesarios, Finanzas no
emitirá el compromiso, lo dejará pendiente o lo hará de forma incorrecta, implicando en todos los
casos una pérdida de tiempo.
-
Si Finanzas no conoce los valores aproximados de compra, el tiempo de proceso aumenta.
-
Si Recursos Físicos no recibe un compromiso presupuestario, no iniciará el proceso de compra.
-
Si una compra no se realiza, debido a cualquier motivo (por ejemplo, licitación desierta o por una
necesidad prescindible), no se encuentra formalizada la eliminación del compromiso presupuestario
y por ende, recursos monetarios no se liberan en el sistema contable.
Todo esto se pudo explicar en base a los problemas identificados anteriormente y al mismo tiempo se
corrige tomando en cuenta las propuestas realizadas en este estudio. La solución propuesta para este
proceso se muestra en la figura N° 4.16 (caso cotidiano) y se expresa de la siguiente manera:
a) Una solicitud estándar se genera en la unidad demandante.
b) Recursos Físicos complementa información relevante, tal como el precio.
c) Finanzas genera un compromiso presupuestario.
d) En base a la información entregada, se autoriza o rechaza la solicitud en la SDA.
Una de las bases que sustentan esta propuesta del compromiso presupuestario es la disminución de
carga de trabajo sobre la Subdirección Administrativa. Esto se explica debido al costo del tiempo de esta
entidad, encontrándose en la parte alta de la jerarquía organizacional.
65
FIGURA N° 4.15: Compromiso presupuestario dentro del proceso de compras.
FUENTE: Elaboración propia.
Si bien el resultado del análisis previo fue lo que se propone en este estudio, se determinaron otras dos
variantes que se muestran en la figura N° 4.16, las cuáles se dejan como alternativas viables a
desarrollar en un estudio posterior. Estas variantes que se dejan documentadas expresan la necesidad
de programación de los presupuestos a través de una asignación inicial por parte de la Subdirección
Administrativa y un “desgaste” del mismo durante el año. Los símbolos de interrogación al final de la
flechas de las variantes, representan que es un punto crítico a analizar.
FIGURA N° 4.16: Variantes del compromiso presupuestario a considerar en futuros estudios.
FUENTE: Elaboración propia.
66
ii.
Análisis de la Recepción de Facturas
Las facturas en la organización representan documentos muy significativos para el proceso de
adquisiciones, ya que ellas determinan la realización del pago a los proveedores del sistema. Su
importancia además radica en el significado para los entes fiscalizadores y controladores, debido a que
su correcta emisión, recepción y resguardo es exigida por ellos.
La sección del proceso de compra analizado en este punto se puede observar en la figura N° 4.17 y
como se puede notar, es una etapa final del procedimiento. Esto se debe a que el proceso que se
encuentra en Recursos Físicos es una etapa que regula el mismo departamento y se rigen por el
reglamento de compras en base a la ley 19.886. Por lo anterior, modificaciones profundas a este proceso
no son posibles de realizar y se diagramó principalmente para documentar el procedimiento y entregar
una base de conocimiento a futuros funcionarios.
El problema de la recepción de facturas radica en lo siguiente:
-
Recepción de facturas en diferentes puntos del proceso, ya que los productos muchas veces tienen
el documento dentro del empaque. Esto provoca un retraso en el ingreso de la factura al sistema y
por ende genera un problema para la ejecución del pago.
-
Demora en la entrega de facturas al departamento de Recursos Físicos o a la unidad de Tesorería,
retrasando el proceso de pago.
FIGURA N° 4.17: Recepción de facturas dentro del proceso de compras.
FUENTE: Elaboración propia.
67
Es debido a lo anterior, que se ha estudiado la factibilidad de utilizar facturas digitalizadas en el proceso
de pago, almacenando los documentos originales en caso de que se necesitasen posteriormente para
presentar al principal ente fiscalizador del Estado, la Contraloría General de la República.
La propuesta de cambio presente no modificaría la secuencia de eventos que se produce al arribar una
factura en la organización; sino más bien, cambiaría la forma en cómo esta ingresa al sistema y por ende,
la señal de inicio de un proceso sería rápida y confiable.
4.4 Propuesta Informática
En esta última etapa se determinó la herramienta que se utilizará para dar solución a los problemas
detectados en la organización, incluyendo de forma integral las propuestas estudiadas y adoptadas para
este plan de intervención.
4.4 .1 Determinación de la herramienta informática
Como una forma de dar una solución integral al conjunto de problemas que afectan a la organización y
aplicación de las propuestas de cambios estudiadas, se propuso un Sistema de Información
Administrativo (SIA) informático para la organización.
Esto se condice con los siguientes argumentos:
a) Los procesos se pueden establecer y ordenar fácilmente en un software interno.
La programación permite normalizar y dirigir las acciones de los trabajadores de acuerdo a las
disposiciones del mismo sistema. Esto permitiría que las personas se adecúen a la forma de proceder.
b) Los procesos deben ser agilizados y la comunicación debe ser mejorada.
La pérdida de tiempo; sobre todo en espera de algún documento, es una de las causas fundamentales.
Se genera debido a que no existe una retroalimentación de parte de los funcionarios con el resto de la
organización. Un SIA se alimenta de la misma información que el usuario ingresa y la distribuye en
tiempo real al resto de los participantes.
68
FIGURA N° 4.18: Beneficios directos del uso de un SIA informático.
FUENTE: Elaboración propia.
c) El almacenamiento de documentos físicos debe disminuir.
El espacio que ocupan los documentos realizados año a año en el Servicio de Salud del Reloncaví se
está transformando en un gran problema, ya que las dependencias del nuevo edificio no cuentan con
bodegas ni mobiliario para esta tarea. Además, la búsqueda de un documento específico se transforma
en un desafío ya que no se cuenta con un sistema archivo especializado.
d) La tecnología con que cuenta la organización se amolda muy bien a los requerimientos mínimos de
un Sistema Informático integrado.
El Estado de Chile ha equipado al Servicio de Salud del Reloncaví con una red nacional de
establecimientos, servidores y sus respectivas bases de datos, equipos de última generación y personal
capacitado en las áreas de las tecnologías de la información. Por lo que el uso de un sistema de
información administrativo informático sería una herramienta factible de implementar, mantener y utilizar.
En la figura N° 4.18 de la página anterior se pueden observar cuatro beneficios directos que se
obtendrían en el uso de un Sistema de Información Administrativo informático, que integre las diferentes
unidades del proceso de compra y que se implemente considerando a las personas como parte
fundamental de su ejecución, ya que ellas marcarán el éxito o el fracaso del mismo.
4.4.2 Determinación de la estructura, incluyendo participantes, elementos e interacciones
La estructura del sistema propuesto se basa en la relación entre los usuarios de los dos niveles
jerárquicos de la organización, unidad operativa y jefaturas correspondientes, los cuáles son los
participantes que interactúan para alcanzar los objetivos departamentales y organizacionales (ver figura
N° 4.17). Estos dos grupos de participantes son los que realizan las acciones y que nutren la base de
69
datos del proceso. A continuación se explican las diferentes características descritas en la figura N° 4.19
de la página siguiente.
Interfaz de usuario
1) Administración de Solicitudes, donde se pueda ingresar/eliminar requerimientos.
2) Gestión del Estado del proceso, para conocer el estado de las solicitudes.
3) Ingresar documentación relevante, tal como facturas, cotizaciones, etc.
4) Notificaciones de cambios de estado, cuando una solicitud avance a otra etapa, por ejemplo.
5) Plataforma de mensajes internos, para comunicarse directamente con otro participante.
6) Notificaciones de asignación de tareas, en caso que se solicite una acción.
Interfaz de Jefaturas
1) Gestión del proceso, conocer todas las solicitudes y sus estados.
2) Autorización/rechazo de solicitudes. Por ejemplo, la autoridad de la SDA.
3) Solicitar información a usuarios, en caso que no se entregue la información completa.
4) Autorizar/rechazar pagos. Por ejemplo, Finanzas.
5) Plataforma de mensajes internos, al igual que en la interfaz de usuario.
6) Asignación de tareas. Principalmente en jefaturas de unidades.
7) Control de la Gestión Interna, donde se conozcan indicadores de desempeño general.
70
71
FIGURA N°4.19: Estructura del Sistema de Información Administrativo propuesto.
FUENTE: Elaboración propia.
Tal como se expresaba en el análisis de las propuestas de mejoras, se ha determinado el nuevo proceso
para la emisión de compromisos presupuestarios (ver figura N° 4.20). Este diagrama de flujo del trabajo
muestra en forma clara la secuencia y las acciones principales de este importante proceso.
FIGURA N° 4.20: Workflow del proceso del Compromiso Presupuestario.
FUENTE: Elaboración propia.
La unidad demandante tendrá la responsabilidad de crear la solicitud de compra con la mayor cantidad de
información posible, es decir, detallando los requerimientos necesarios. De esta manera, el departamento
de Recursos Físicos, que cuenta con personas con bastante experiencia en el proceso de compras,
deberá complementar esta información con precios y realizar los alcances que se estimen convenientes.
Cuando los precios se encuentren completados, la unidad de Contabilidad deberá proceder a generar el
compromiso presupuestario con toda la información que tiene a disposición de las etapas anteriores.
Finalmente, la Subdirección Administrativa es la encargada de autorizar la realización de la compra del
bien o servicio.
En caso que no se autorice la compra, el sistema debería notificar a la unidad de Contabilidad para su
eliminación en el SIGFE, en donde se liberan los recursos para compras futuras
Esta nueva metodología de generar el compromiso presupuestario, tiene como objetivo eliminar los
problemas de comunicación con las unidades precedentes y procedentes del sistema, es decir,
establecer la forma en cómo el sistema se nutre de información y de esta forma entregar todo lo que la
siguiente fase necesita, evitando pérdidas de tiempo importantes.
72
La gestión de la documentación en la organización es también un aspecto relevante para el buen
funcionamiento de los procesos. Esto debido a que el arribo de un documento al Servicio de Salud debe
ser una señal (de tipo “bengala”) que active y desencadene distintos procedimientos. Esto se puede
observar claramente en el diagrama del proceso de compra, donde la llegada de la factura por ejemplo,
inicia el proceso de pago.
En la figura N° 4.21 se aprecia la propuesta que se realiza para el funcionamiento del sistema, que
principalmente aborda el tema de la digitalización de documentos y la notificación a las correspondientes
unidades responsables.
FIGURA N° 4.21: Workflow del proceso de ingreso de documentos al sistema.
FUENTE: Elaboración propia.
4.4.3 Propuesta de indicadores de un cuadro de mando para el sistema
Un buen sistema de información administrativo no será integral si no cuenta con un módulo que permita a
los supervisores de los procesos conocer el estado actual de funcionamiento dentro del mismo. El cuál se
puede reflejar fácilmente en un cuadro de mando que contenga una serie de indicadores de desempeño
del sistema, unidades e individuos.
73
Es debido a lo anterior que se agregó dentro de la propuesta un conjunto de estos indicadores para
promover el control de la gestión dentro de la organización. Estos se han agrupado en cuatro categorías
de acuerdo a las necesidades del Servicio de Salud, los cuales se pueden apreciar en la figura N° 4.22
junto a sus correspondientes definiciones y unidades.
FIGURA N° 4.22: Algunos indicadores para el control de la organización.
FUENTE: Elaboración propia.
De esta manera, las personas que están a cargo del control del desempeño pueden analizar la situación
mes a mes, permitiendo, por ejemplo:
-
Identificar problemas dentro de la organización, debido a que las tendencias de los indicadores
podrán mostrar cuán eficientemente se están realizando los procesos.
-
Proponer metas de desempeño, incentivando a mejorar los indicadores globales, departamentales o
inclusive proponer metas personales a los trabajadores.
-
Con el paso de uno o dos años se podrían prever los meses o períodos con alta demanda, lo que
permitiría comparar año a año la productividad de la organización.
-
Controlar el desempeño integral de la organización.
-
Compararse con la productividad de otros servicios de salud nacionales.
74
4.4.3 Generación de la propuesta visual de la herramienta
En esta sección se presenta una propuesta visual del software realizado en el programa Sharp Develop.
Se incluyen las principales estaciones de trabajo de la organización con sus funciones esenciales,
agrupándolas de acuerdo al rango de los trabajadores.
Esto quiere decir que los trabajadores de una misma unidad y línea de operación comparten el mismo
diseño, rango y funciones. Por otro lado, los superiores de cada unidad tienen funciones y privilegios
diferentes entre ellos.
Las plataformas son:
1. Usuarios
2. Jefaturas
a) Unidad Demandante
a) Subdirección Administrativa
b) Unidad de Contabilidad
b) Departamento de Finanzas
c) Unidad de Tesorería
c) Departamento de Recursos Físicos
d) Unidades de Recursos Físicos
d) Unidad de Contabilidad
e) Unidad de Tesorería.
En principio, el uso del sistema debe tener un acceso tradicional que utilice un usuario y una
contraseña, tal como se muestra en la Identificación Manual de la figura N° 4.23. Sin embargo, se
muestra también la opción biométrica que se utilizaría en un futuro si se llegara a implementar la firma
digital, lo que entregaría validez a los documentos digitalizados y generados por el sistema.
FIGURA N° 4.23: Plataforma de acceso al sistema.
FUENTE: Elaboración propia.
75
Cuando una Unidad Demandante ingrese al sistema, debería acceder a una plataforma tal como se
muestra en la figura N° 4.24. Estas unidades demandantes pueden ser unidades internas del Servicio de
Salud, tales como Capacitación, Recursos Humanos, etc. o unidades externas habilitadas como son
establecimientos de salud o municipalidades. Además, otras unidades que utilizarían esta plataforma
serían aquellas que no tienen un rol activo en el proceso de compra, como el caso de Presupuesto.
FIGURA N° 4.24: Plataforma de la Unidad Demandante.
FUENTE: Elaboración propia.
La figura N° 4.25 de la siguiente página muestra el formato estándar de solicitud de compra que se
propone para el sistema, el cual incluye una matriz con todos los campos necesarios para que la Unidad
de Contabilidad pueda gestionar el presupuesto a través del compromiso presupuestario. Además, existe
la posibilidad de añadir cotizaciones e indicar el tiempo estimado para recibir el producto o servicio.
76
FIGURA N° 4.25: Formato de Solicitud propuesta.
FUENTE: Elaboración propia.
77
En la figura N° 4.26 se muestra la forma en cómo un usuario podría visualizar el estado de avance de las
solicitudes realizadas al sistema. Los estados se refieren a los principales hitos que un requerimiento va
traspasando hasta completar el ciclo de compra.
En esta visualización se incluye una ID de identificación para las solicitudes, lo que permitirá
diferenciarlas de acuerdo a su origen. Este código de identificación está compuesto de:
Abreviatura Unidad Demandante + año + correlativo
Ejemplo: RF2013-00002, es la solicitud número 2 del Departamento de Recursos Físicos del año 2013.
El sistema deberá incorporar una visualización diferenciada para cada rango de empleados, debido a que
las Unidades Demandantes y trabajadores de diferentes áreas deberán poder conocer el estado de las
solicitudes que emiten o que administran según asignación. Sin embargo, personas con un rol de
dirección deberán tener acceso acerca de las solicitudes de todo el Servicio de Salud.
FIGURA N° 4.26: Estado de diferentes solicitudes en el sistema.
FUENTE: Elaboración propia.
78
La Oficina de Partes es la unidad del Servicio de Salud que está encargada de administrar todos los
documentos que ingresan a la organización, por lo que el acceso de estos al sistema deberá contemplar
funciones como las que se muestran en la figura N° 4.27.
El uso de esta plataforma permitiría conocer las órdenes de compra que se han emitido e ingresar los
documentos recibidos al sistema para su procesamiento en las unidades correspondientes. Del mismo
modo, la unidad de bodega debería contemplar funciones similares a esta propuesta.
FIGURA N° 4.27: Plataforma Oficina de Partes de la organización.
FUENTE: Elaboración propia.
La razón de la visualización de solicitudes en la plataforma de Oficina de Partes (o bodega) tiene que ver
con la función de ingresar archivos. Así, al momento de recibir un documento, el funcionario deberá
asociarlo con una orden de compra, lo que permitirá la correcta distribución de este en el sistema.
79
Tal como se señalaba en apartados anteriores, el departamento de Recursos Físicos se encarga de
ejecutar y gestionar las compras. Debido a esto, los usuarios que trabajen en esta sección podrán
acceder a una plataforma (ver figura N° 4.28) que les permitirá:
-
Administrar las solicitudes asignadas o auto-asignarse solicitudes de acuerdo a sus habilidades,
-
Ingresar y gestionar sus solicitudes,
-
Ingresar documentos,
-
Enviar mensajes a las plataformas de los demás participantes,
-
Recibir notificaciones y alertas del sistema, y
-
Complementar y gestionar las compras de acuerdo al proceso (ver figura N° 4.29).
FIGURA N° 4.28: Plataforma usuario del departamento de Recursos Físicos (1° parte).
FUENTE: Elaboración propia.
80
FIGURA N° 4.29: Plataforma usuario del departamento de Recursos Físicos (2° parte)
FUENTE: Elaboración propia.
La gestión de la solicitud va a depender de la naturaleza de la misma, que será designada manualmente
por los funcionarios de este departamento. De acuerdo a esta clasificación, estas solicitudes podrán ser
procesadas según las etapas correspondientes.
La figura N° 4.30 evidencia una de las compras más simples que se realiza en la organización, a través
del Convenio Marco que el Estado tiene con una serie de proveedores por cada área. Este proceso se
lleva a cabo en un portal web del Estado, y por ende, posterior a obtener la Resolución que autoriza la
compra, se debe generar la orden de compra para enviar al proveedor. Al mismo tiempo, el funcionario
podría enviar esta orden de compra a Bodega y Oficina de Partes para anticipar una futura entrega.
81
FIGURA N° 4.30: Plataforma del proceso de compra de una solicitud.
FUENTE: Elaboración propia.
El propósito de tener acceso siempre a la solicitud inicial es tener presente el objetivo de la compra, y
conocer si cuenta con un compromiso activo y autorizado. Esto viene a reforzar la importancia de la
aprobación de documentos dentro de la organización, ya que al permitir acceder a ellos, el funcionario
tendrá la capacidad de visualizar el proceso de forma global.
El botón de Actualizar Estado tiene como objetivo que los trabajadores puedan realizar cambios cuando
ellos lo estimen conveniente, lo que generaría notificaciones y alertas en los usuarios demandantes o en
usuarios que deban autorizar documentación.
Las Licitaciones en el Servicio de Salud se agrupan en dos grandes categorías; las públicas y las
privadas. A su vez, las licitaciones públicas se dividen en tres tipos; L1, LP y LE. Cada uno de estos
concursos de proveedores tienen una metodología diferente y estas plataformas se pueden apreciar en
los anexos B al E.
82
Los diferentes funcionarios del departamento de Recursos Físicos se encuentran bajo el liderazgo del
mismo Jefe. La plataforma propuesta para este funcionario se puede observar en la figura N° 4.31 y
consiste en una matriz que informa de las solicitudes que se encuentran en el departamento y el estado
de avance de las mismas. A su vez, se puede conocer a la persona responsable de la compra y la unidad
que está solicitando la ejecución de esta. La pestaña Por Asignar tiene como fin la asignación de
solicitudes a personas específicas y se puede apreciar en el Anexo F de este proyecto.
FIGURA N° 4.31: Plataforma jefe del departamento de Recursos Físicos.
FUENTE: Elaboración propia.
Dentro del departamento de Finanzas se encuentra la unidad de Contabilidad, que tiene como misión en
el proceso de compra realizar la asignación del compromiso presupuestario y preparar los pagos que
posteriormente se realizan en la unidad de Tesorería.
La plataforma propuesta para esta unidad tiene las funciones que se observan en la figura N° 4.32 de la
página siguiente. Es importante notar que la pestaña Solicitudes en Contabilidad se omitió por su similitud
83
con Solicitudes en Recursos Físicos y las pestañas de Devengado, y A Tesorería y Por Eliminar se
pueden visualizar en el anexo G y H del presente proyecto.
FIGURA N° 4.32: Plataforma del usuario de la unidad de Contabilidad.
FUENTE: Elaboración propia.
La pestaña Devengado muestra solicitudes que se encuentran en el proceso de pago y deben ser
devengadas para ser enviadas a Tesorería. Las solicitudes que se muestran en la pestaña siguiente (A
Tesorería y Por Eliminar) agrupa a dos tipos de solicitudes; por un lado las que fueron enviadas a
Tesorería para realizar el pago final y por otro las solicitudes que deben eliminarse debido a que se
interrumpió la compra por algún motivo (por ejemplo, la no autorización de la misma). Esta eliminación
implica principalmente la eliminación de compromiso presupuestario en el sistema SIGFE, lo que
terminaría con el problema de recursos asignados a solicitudes no existentes.
El jefe de la unidad de Contabilidad contará con una plataforma similar a la del jefe del departamento de
Recursos Físicos, tal como se puede apreciar en la figura N° 4.33 de la página siguiente. Funciones
84
como conocer el estado de las solicitudes, los responsables o el tiempo de permanencia en la unidad,
son claves para mantener el control y estabilidad del proceso.
FIGURA N° 4.33: Plataforma jefe de la unidad de Contabilidad.
FUENTE: Elaboración propia.
La ejecución del pago de documentos, es decir, la transferencia del dinero del Servicio de Salud a la
organización proveedora se realiza en la unidad de Tesorería. La pestaña Solicitudes a Pago de la figura
N° 4.34 de la siguiente página muestra los diferentes estadíos que debe atravesar una solicitud para ser
pagada. Esto es, la Revisión de Antecedentes y la Gestión del Pago.
La Revisión de antecedentes significa que la unidad debe verificar la validez y el estado de la
documentación asociada a la compra, para proceder a hacer un registro en el SIGFE. La figura
correspondiente a esta pestaña se encuentra en el Anexo I de este proyecto.
85
La Gestión del Pago implica la realización del pago propiamente tal, por lo que el usuario debería indicar
le forma en cómo se realizará este e ingresar la documentación correspondiente (tales como
comprobantes o cheques).
En la pestaña Pagos Finalizados se trasladarán todos los pagos confirmados, que permitirá a los usuarios
realizar un procedimiento llamado “asiento contable” (ver anexo J).
FIGURA N° 4.34: Plataforma usuario de la unidad de Tesorería.
FUENTE: Elaboración propia.
Finalmente, la gestión de boletas de garantías se realiza también en esta unidad, por lo que se integrará
un módulo (pestaña Boletas de Garantía) que permita ingresar y administrar estos documentos que son
claves en la ejecución de proyectos o compras de gran envergadura (ver anexo K).
El jefe de tesorería debería contar con una plataforma donde pueda gestionar, al igual que los
funcionarios jefes anteriores, las solicitudes que se están procesando en su unidad (ver anexo L), que
incluye la serie de indicadores de estado, montos o responsables.
86
La figura N° 4.35 muestra la asignación de trabajos en esta unidad, que incluye tanto solicitudes como
boletas de garantías que se hayan ingresado en oficina de partes, y aún no exista un usuario que haya
elegido revisarlas y proceder a almacenarlas.
FIGURA N° 4.35: Plataforma jefe de la unidad de Tesorería.
FUENTE: Elaboración propia.
Además de los jefes de estas unidades contenidas en el departamento de Finanzas, existe un Jefe de
Finanzas, el cual se encarga de autorizar los documentos y transacciones que se realizan dentro del
mismo. Por lo tanto, es necesario que cuente también con una plataforma de administración y
visualización del estado de los procesos internos.
En la figura N° 4.36 se puede apreciar la plataforma propuesta para este funcionario y básicamente tiene
la facultad de gestionar las autorizaciones, así como también visualizar el estado de las solicitudes de
toda la organización.
87
Otro aspecto importante a destacar es la capacidad para delegar tareas con la que contarían los
superiores de la organización, pero al mismo tiempo la flexibilidad que se entregaría a los trabajadores de
elegir su propio trabajo de acuerdo a las capacidades y/o materias en la que tengan más experiencias.
FIGURA N° 4.36: Plataforma jefe del departamento de Finanzas.
FUENTE: Elaboración propia.
De esta misma forma, existe la Subdirección Administrativa (SDA) que supervisa y controla el accionar de
los departamentos de Recursos Físicos y Finanzas, por lo que está jerárquicamente arriba de todos los
usuarios hasta ahora presentados.
La relevancia de la SDA dentro del proceso de compra es que autoriza la ejecución de todas las compras
de la organización. Además, la decisión de este organismo es totalmente vinculante y determinante en el
proceso de aprobación. En la figura N° 4.37 se muestra una propuesta de la plataforma para esta unidad,
que cuenta además con indicadores gráficos de prioridad y urgencia, lo que permitirá tomar decisiones de
forma más eficiente.
88
FIGURA N° 4.37: Plataforma de la Subdirección Administrativa.
FUENTE: Elaboración propia.
Un aspecto clave y transversal dentro de toda organización es conocer cuán eficientemente se están
desarrollando las tareas dentro de la misma. Es por esto que se ha incluido en la propuesta un cuadro de
mando (ver figura N° 4.38 de la siguiente página) donde se puedan obtener de forma instantánea
indicadores organizacionales de eficiencia, clasificadas en tres categorías; globales, departamentos e
individuos. El acceso a esta plataforma será a través del botón Gestión que se encuentra en las
plataformas de usuario.
Los indicadores globales muestran el desempeño del proceso de compra en general, y se basa en
información estadística del tiempo de permanencia de las solicitudes en el sistema, es decir, desde su
creación hasta la finalización del proceso de pago.
89
Se incluyen pequeños gráficos en forma de flecha, los que señalarían la tendencia semanal del indicador.
El verde tiene una connotación positiva y significa que el indicador mejorará los próximos días u horas.
De manera contraria, la presencia del color rojo indicará que la tendencia es a la disminución de la
eficiencia y se espera que el mismo empeore.
FIGURA N° 4.38: Indicadores para el control de la gestión.
FUENTE: Elaboración propia.
90
Esta propuesta busca entregar información económica, completa y oportuna a las personas que controlan
la organización, dotándolas de capacidad para tomar decisiones y de generar cambios para aumentar la
eficiencia y efectividad.
4.5 Situación actual vs Situación futura
El cambio produce incertidumbre y desconfianza en las personas de todos los niveles organizacionales,
promoviendo generalmente el status quo dentro de la misma y conformándose con los niveles de
eficiencia actuales. Sin embargo, la gran mayoría del tiempo sucede porque las personas que tienen la
potestad de promover o gestionar un cambio, no pueden visualizar la importancia y los beneficios
asociados a él.
En esta sección se entrega información que pueda ser relevante para las personas que deban tomar la
decisión de implementar las propuestas presentes en este proyecto, visualizando las características y
bondades que tendría el sistema una vez ejercidos los cambios.
4.5.1 Determinación de la situación actual
En el estado actual de la organización se producen una serie de ineficiencias en el proceso de compra,
debido a que no se cuenta con un sistema formal donde se puedan sustentar los procedimientos. Estas
ineficiencias son principalmente tiempos de espera extensos que retrasan las diferentes actividades, y el
tiempo que toma realizar tareas de autorización, revisión y procesamiento de la información.
En la Tabla N° 4.16 se puede apreciar un ejemplo real en la realización de un proceso de compra de la
organización en estudio. Esta fue una solicitud para comprar insumos médicos para un programa del
gobierno.
TABLA N° 4.16: Tiempos reales de un proceso de compra en el Servicio de Salud del Reloncaví.
Actividad
Tiempo estimado actual
Generación del compromiso presupuestario
2 semanas
Autorizaciones en los distintos departamentos
15 días
Autorizaciones de Subdirección Administrativa
3 días
Proceso de adjudicación
45 días
Revisión de bases de licitaciones en unidades
correspondientes
3 días
Proceso de facturación y pago
20 días
FUENTE: Elaboración propia.
91
En la Tabla N° 4.17 se pueden observar cálculos de los costos que se asumen, considerando que el
tiempo de espera en una entidad de la organización se asume como tiempo de procesamiento dentro de
ella. De esta manera, se puede cuantificar el impacto que podría significar un cambio en el sistema,
eliminando o reduciendo al máximo estos tiempos de espera.
TABLA N° 4.17: Tiempos reales de un proceso de compra en el Servicio de Salud del Reloncaví.
Costo Espera
Solicitud desde Farmacia
Espera (min)
Proceso (min)
Creación de solicitud
-
-
Secretaría Finanzas
1.920
0
246.238
Recursos Físicos
480
120
164.814
Finanzas
480
120
164.814
Secretarías de Jefaturas
7.200
923.392
Autorizaciones Jefaturas
Secretarías SDA
360
1.380
176.984
Autorizaciones SDA
Revisión Bases de Licitación
(Pesos chilenos)
60
1.080
Proceso de Adjudicación
360
21.600
Proceso de Facturación y pago
8.160
1.440
1.489.054
Totales
20.700
24.060
3.165.295
FUENTE: Elaboración propia.
4.5.1 Comparación de situación actual y estimación de la futura
La situación actual, considerando los tiempos involucrados en cada uno de las etapas críticas del proceso
de compra, se determinó en base a las estimaciones realizadas por los mismos trabajadores de la
organización. Se realizó a través de una planilla de actividades y tiempos (ver anexo M) que se solicitó
completar a diferentes personas de la organización.
Esta información se presenta junto a una estimación de un sistema que no contemple las deficiencias que
se han diagnosticado en este proyecto, las que se han calculado en base a porcentajes de eficiencia
potenciales que han establecido los mismos trabajadores (ver Tabla N° 4.16).
92
TABLA N° 4.16: Comparación estimada del sistema actual.
Tiempo
estimado
actual
Tiempo
estimado
% de
cambio
2 semanas
0-2 días
85%
Autorizaciones en los distintos departamentos
4-15 días
1-5 días
67-75%
Autorizaciones de Subdirección Administrativa
3 días
1 día
67%
Proceso de adjudicación
45 días
20-30 días
34%
Revisión de bases de licitaciones en unidades
correspondientes
3 días
1-2 días
67%
5-20 días
1-5 días
75%
Actividad
Generación del compromiso presupuestario
Proceso de facturación y pago
FUENTE: Elaboración propia.
El porcentaje de cambio representa realmente el potencial de mejora utilizando un Sistema de
Información Administrativo con al menos, las características que se proponen en el presente proyecto.
Estos tiempos estimados fueron los que un funcionario del sistema pudo calcular si los procesos no
tuvieran problemas de comunicación al ejecutarse. Este potencial de cambio se explica bajo la premisa
de que los detonantes de la mayoría de los problemas abordados en este proyecto tienen que ver con la
falta de comunicación. La cual se combate con herramientas que estandaricen la manera en que se
producen los mensajes y encargos al receptor, cómo este los recibe y cómo es capaz de responder a
estos. La herramienta que se ha propuesto es un Sistema de Información informático.
Además de la comparación de la Tabla N° 4.16, se presenta una serie de características del sistema
actual versus las características del Sistema de Información administrativo propuesto (figura N° 4.36).
93
FIGURA N° 4.39: Comparación de características del sistema actual vs sistema propuesto.
FUENTE: Elaboración propia.
94
5.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El Servicio de Salud del Reloncaví es una organización que ha demostrado su interés en realizar cambios
importantes en sus procesos internos con el fin de lograr una mayor eficiencia y productividad. Es este
interés el que se ve reflejado en las personas que participaron en el desarrollo de esta propuesta de
cambio, las mismas que se verán enfrentadas a este cuando se lleve a cabo la implementación.
Con el desarrollo de este proyecto se ha logrado llegar a las siguientes conclusiones:
-
La organización bajo estudio presenta una serie de problemas que se han podido determinar a
través de un diagnóstico. Si bien se pueden identificar variados tipos de problemas, la mayoría de
ellos tienen un origen en la comunicación y calidad de información que fluye a través de las
unidades.
-
De los procedimientos que se realizan en los departamentos de Recursos Físicos y Finanzas, el
proceso de compras o adquisiciones es uno de los más complejos, presentando duplicidad de tareas
y falta de control en muchas de las labores que se realizan día a día.
-
Las personas que integran los departamentos en estudios se muestran dispuestas e interesadas en
adoptar cambios en la forma de realizar sus tareas, y no se ha identificado resistencia grupal ni
personal respecto a los planes de promover reformas en los procesos.
-
Se ha determinado que la herramienta que mejor se adapta a las necesidades del Servicio de Salud
del Reloncaví es un Sistema de Información Administrativo informático, que aproveche la
infraestructura, equipamiento y tecnologías con que cuentan este tipo de establecimientos.
-
La estandarización de procedimientos dentro de la organización es una necesidad urgente, a la que
se debe responder con la implementación de procesos normados por un sistema que incite a las
personas a realizar todas las tareas necesarias para la correcta ejecución a la etapa siguiente.
-
Los diagramas de procesos desarrollados y las propuestas de mejoras estudiadas son la base
fundamental de los cambios que se puedan realizar con la implementación de este proyecto, y sobre
ellas deben construirse todas las interacciones entre los participantes del sistema.
-
Las plataformas de los usuarios del sistema son propuestas que contienen las funciones básicas que
una herramienta debiera contener para dar respuesta a las necesidades organizacionales mínimas.
Estas plataformas son la esencia misma de la interacción sistema-usuario y la fuente de información
del mismo, por lo que la planeación de estas se consideran de inmensa relevancia.
-
El control de la eficiencia en procesos como los que se realizan en el Servicio de Salud del
Reloncaví es una labor compleja debido a las múltiples etapas que se consideran en cada tarea. Sin
embargo, la utilización de herramientas informáticas permiten la generación de indicadores de
gestión que permiten tomar decisiones y conocer el estado global de la organización.
95
De la misma manera, con la realización de esta propuesta se han recopilado las siguientes
recomendaciones:
-
Si bien la organización se muestra abierta y dispuesta a la ejecución de un cambio, no se puede
determinar los alcances de la misma sino hasta el momento de puesta en marcha del plan de
cambio. Por lo tanto, se recomienda involucrar a trabajadores claves y líderes de grupos que puedan
promover el cambio y los aspectos positivos que se lograrán con la implementación de éste.
Además, se considera relevante la participación y evaluación final de los usuarios respecto a la
plataforma utilizada para el sistema de información, ya que serán estas personas las que deberán
utilizar e interactuar con esta herramienta posteriormente.
-
La implementación del cambio deberá estar acompañada de la generación y divulgación de políticas
de la organización respecto a éste, que contenga información detallada de la decisión de ejecución,
de la importancia de su correcta ejecución y de la necesidad de la colaboración activa de todos los
participantes.
-
Se recomienda la planificación y ejecución de un programa de capacitación integrado, que reúna a
los participantes del procedimiento a compartir y conocer las funciones y bondades del sistema a
implementar. En esta capacitación se deberían exponer los aspectos estructurales del sistema y
generar el primer acercamiento de los usuarios con sus plataformas correspondientes, dilucidar todo
tipo de dudas y realizar pruebas de forma simulada.
-
El uso de documentos firmados electrónicamente permitiría un uso integral y completo de un sistema
de información, promoviendo la eliminación de tareas manuales o firmas físicas, que ralentizan en
gran manera el proceso actual de adquisiciones.
-
Se recomienda aprovechar el sistema de redes de intranet del Ministerio de Salud, que permitiría
una conexión e interacción con Unidades Demandantes externos al Servicio de Salud, tales como
hospitales o Centros de Salud de otras ciudades.
-
El levantamiento operativo incluyó una serie de procesos que no se analizaron en este estudio
(anexos desde el N a S), por lo que se documentan de tal manera que puedan servir para futuros
estudios, complementando la tarea que se ha logrado en este proyecto.
-
Estas recomendaciones tienen como objetivo entregar un sistema integrado, inteligente y completo
al Servicio de Salud del Reloncaví, promoviendo el bienestar de los trabajadores y de las personas
que se benefician con una mayor eficiencia en sus procesos, tales como usuarios finales del sistema
de salud nacional o proveedores del mismo.
96
6.
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<http://www.r2sistemas.com/noticias/2013/03/25/workflow-bpm> [consultado el 9 de Junio del 2013]
99
ANEXO A: Glosario y Definiciones
Para una comprensión homogénea entre los lectores del presente proyecto de título, los siguientes
conceptos tienen el significado que se indica a continuación:
Actividad: Trabajo que una empresa u organización realiza mediante procesos de negocio. Una
actividad puede ser atómica o no atómica (compuesto). Los tipos de actividades que forman parte de un
modelo de proceso son: Proceso, Subproceso y tareas (OMG, 2011).
Adjudicación: Acto Administrativo fundado, por medio del el Servicio de Salud selecciona a uno o más
oferentes para la suscripción de un contrato de suministro o servicios (SS. CHILOÉ, 2012).
Agente de Cambio Interno: El agente de cambio interno es un individuo que trabaja para la
organización y que sabe algo acerca de sus problemas. El agente de cambio interno común es un
administrador o ejecutivo recién designado de una organización que tiene un historial de mal desempeño;
con frecuencia este individuo toma el puesto con la expectativa de que es necesario hacer cambios
importantes (GIBSON, 2006).
Agente de Cambio Externo: Son empleados temporales de la organización, ya que solo se
comprometen mientras dure el proceso del cambio. Se originan en varios tipos de organizaciones, entre
las que se incluyen universidades, empresas de consultoría y agencias de capacitación (GIBSON, 2006).
Asociación: Un objeto de conexión que se utiliza para vincular la información y los artefactos con objetos
de flujo. Una asociación se representa como una línea de puntos gráfica con una punta de flecha para
representar la dirección del flujo (OMG, 2011).
Bases Administrativas: documentos que contiene, de manera general y/o particular, las etapas, plazos,
mecanismos de consulta y/o aclaraciones, criterios de evaluación, mecanismos de adjudicación,
modalidades de evaluación, cláusulas del contrato definitivo, y demás aspectos administrativos del
proceso de compras (SS. CHILOÉ, 2012).
Bases Técnicas: documentos que contiene de manera general y/o particular, las especificaciones,
descripciones, requisitos y demás características del bien o servicio a contratar (SS. CHILOÉ, 2012).
Bases: documentos que contiene el conjunto de requisitos, condiciones y especificaciones, establecidos
por la Entidad Licitante que describe los bienes y servicios a contratar y regulan el proceso de Compras y
el Contrato final. Generalmente incluyen las Bases Administrativas y Bases Técnicas (SS. CHILOÉ,
2012).
100
Boleta de Garantía: documento mercantil de orden administrativo y/o legal que tiene como función
respaldar los actos de compras, ya sea para cursar solicitudes, llamados a licitación (seriedad de la
oferta), como también la recepción conforme de un bien y/o servicio (fiel cumplimiento de contrato).
Cuando el monto de la contratación sea superior a 1000 (Unidades Tributarias Mensuales (UTM, en
adelante) será siempre exigible (SS. BIOBIO, 2007).
Decisión: Una puerta de enlace dentro de un proceso de negocio donde el flujo de secuencia puede
tomar uno de varios caminos alternativos (OMG, 2011).
Factura: documento tributario que respalda el pago, respecto de la solicitud final de productos o
servicios, y que está asociado a una orden de compra (SS. BIOBIO, 2007).
Guía de Despacho: documento tributario, de registro interno, utilizado para trasladar mercadería fuera de
la bodega hacia otros lugares de la institución (SS. BIOBIO, 2007).
Lane: Una partición que se utiliza para organizar y categorizar las actividades dentro de una piscina. Un
carril se extiende toda la longitud de la piscina, ya sea vertical u horizontalmente. Los carriles se utilizan a
menudo para las cosas tales como las funciones internas (por ejemplo, Gerente, Socios, etc.), sistemas
(por ejemplo, una aplicación de empresa), o un departamento interno (por ejemplo, el transporte, las
finanzas) (OMG, 2011).
Licitación o Propuesta Privada: el procedimiento administrativo de carácter concursal, previa resolución
fundada que lo disponga, mediante el cual la Administración invita a determinadas personas para que,
sujetándose a las bases fijadas, formulen propuestas, de entre las cuales seleccionará y aceptará la más
conveniente (SS. CHILOÉ, 2012).
Licitación o Propuesta Pública: el procedimiento administrativo de carácter concursal mediante el cual
la Administración realiza un llamado público, convocando a los interesados para que, sujetándose a las
bases fijadas, formulen propuestas, de entre las cuales seleccionará y aceptará la más conveniente (SS.
CHILOÉ, 2012).
Orden de Compra/ Contrato: documento de orden administrativo y legal que determina el compromiso
entre la unidad demandante y el proveedor, tiene como función respaldar los actos de compras o
contratación, respecto de la solicitud final de productos o servicios. Estos documentos son validados con
la firma de los responsables del proceso en toda su magnitud, ya sea en el documento o en forma
electrónica según lo establezcan los procedimientos (SS. BIOBIO, 2007).
Participante: Una entidad de negocio (por ejemplo, una empresa, la división de la empresa, o de un
cliente) o una función de negocio (por ejemplo, un comprador o un vendedor) que controla o es
101
responsable de un proceso de negocio. Generalmente un participante se asocia con un pool en BPMN
(OMG, 2011).
Plan Anual de Compras: Corresponde a la lista de bienes y/o servicios de carácter referencial, que la
institución planifica comprar o contratar durante un año calendario. Los procesos de compra se deben
elaborar en conformidad y en la oportunidad determinada en el Plan anual de compras elaborado por
cada Entidad Licitante (Artículo 99 del Reglamento de la Ley 19.886).
Pool: Una piscina representa un participante en un proceso de colaboración (OMG, 2011).
Portal ChileCompra: (www.chilecompra.cl), Sistema de Información de Compras y Contrataciones de la
Administración, a cargo de la Dirección de Compras y Contratación Pública, el que es utilizado por las
áreas o unidades de compra para realizar los procesos de Publicación y Contratación, en el desarrollo de
los procesos de adquisición de sus bienes y/o servicios (SS. BIOBIO, 2007).
Proceso de Negocio (o Business Process): Un conjunto definido de actividades empresariales que
representan los pasos necesarios para lograr un objetivo de negocio. Incluye el flujo y uso de información
y recursos (OMG, 2011).
Proceso: Una secuencia o flujo de las actividades de una organización con el objetivo de llevar a cabo el
trabajo. En BPMN, un proceso se representa en forma de gráfico de elementos de flujo, que son un
conjunto de actividades, eventos, compuestas, y secuencias de flujo (OMG, 2011).
Requerimiento: es la manifestación formal de la necesidad de un producto o servicio que el Usuario
Requirente solicita al Área o Unidad de Compra del organismo (SS. BIOBIO, 2007).
Resolución: acto administrativo dictado por una autoridad competente, en el cual se contiene una
declaración de voluntad realizada en el ejercicio de una potestad pública (SS. CHILOÉ, 2012).
Subproceso: Un proceso que se incluye dentro de otro proceso (OMG, 2011).
Tarea: Una actividad atómica que se incluye dentro de un proceso. Una tarea se utiliza cuando el trabajo
en el proceso no se descompone a un nivel mayor de detalle. Generalmente, un usuario final, una
aplicación, o ambos realizarán la tarea (OMG, 2011).
Trato o Contratación Directa: el procedimiento de contratación que, por la naturaleza de la negociación
que conlleva, deba efectuarse sin la concurrencia de los requisitos señalados para la licitación o
propuesta pública y para la privada. Tal circunstancia deberá, en todo caso, ser acreditada según lo
determine el reglamento (SS. CHILOÉ, 2012).
102
Anexo B: Plataforma de compra del departamento de Recursos Físicos (L1/LE)
FUENTE: Elaboración propia.
103
Anexo C: Plataforma de compra del departamento de Recursos Físicos (LP)
FUENTE: Elaboración propia.
104
Anexo D: Plataforma de compra del departamento de Recursos Físicos (Licitación Privada)
FUENTE: Elaboración propia.
105
Anexo E: Plataforma de compra del departamento de Recursos Físicos (Trato Directo)
FUENTE: Elaboración propia.
106
Anexo F: Plataforma del Jefe de Recursos Físicos (Por Asignar)
FUENTE: Elaboración propia.
107
Anexo G: Plataforma del Usuario de Contabilidad (Devengado)
FUENTE: Elaboración propia.
108
Anexo H: Plataforma del Usuario de Contabilidad (A Tesorería y Por Eliminar)
FUENTE: Elaboración propia.
109
Anexo I: Plataforma del Usuario de Tesorería (Revisión Antecedentes)
FUENTE: Elaboración propia.
110
Anexo J: Plataforma del Usuario de Tesorería (Pagos Finalizados)
FUENTE: Elaboración propia.
111
Anexo K: Plataforma del Usuario de Tesorería (Boletas de Garantía)
FUENTE: Elaboración propia.
112
Anexo L: Plataforma del Jefe de Tesorería (Solicitudes en Proceso)
FUENTE: Elaboración propia.
113
Anexo M: Planilla de actividades y tiempos
114
ANEXO N: Diagrama BPMN de Licitación tipo LP
SUB-PROCESO
Licitación LP
Versión
Fecha
Autor
1.1
15 – 02- 2013
Marcos
González
PROCESO ACTUAL
Responsable
Departamento de Recursos Físicos
Objetivo
Definir y ejecutar un proceso de licitación para la adquisición de un bien o
servicio.
Entradas
Requerimiento de un proveedor.
Salidas
Elección y contrato al proveedor.
Participantes




Unidades Demandantes
Subdirección Administrativa
Dirección
Recursos Físicos
Procesos
Redacción de Bases de Licitación
Bases de Licitación
Procesos
Resolución de Comisión
Publicación de Bases
Revisión de Bases de Licitación (Contraloría)
Revisión Contrato (Contraloría)
Informe de Evaluación
115
Firma del Acta por Comisión
Elección Proveedor
Procesos
Generación Contrato
Resolución que aprueba Contrato
Envío copia de Resolución al Proveedor
116
ANEXO O: Diagrama BPMN de Licitaciones tipo L1 y LE
SUB-PROCESO
Licitaciones L1 y LE
Versión
Fecha
Autor
1.1
15 – 02- 2013
Marcos
González
PROCESO ACTUAL
Responsable
Departamento de Recursos Físicos
Objetivo
Definir y ejecutar un proceso de licitación para la adquisición de un bien o
servicio.
Entradas
Requerimiento de un proveedor.
Salidas
Elección y contrato de proveedor.
Participantes




Unidades Demandantes
Subdirección Administrativa
Dirección
Recursos Físicos
Procesos
Bases de Licitación
Procesos
Visado
Resolución de Comisión
Informe de Evaluación
Procesos
Firma del acta por Comisión
117
Elección Proveedor
Generación Contrato
Resolución que aprueba el contrato
118
ANEXO P: Diagrama BPMN de Proceso de Remesas
PROCESO
REMESAS
Versión
Fecha
Autor
1.1
15 – 02- 2013
Marcos
González
ESTADO ACTUAL
Responsable
Jefe Unidad Contabilidad
Objetivo
Distribuir dinero de Remesas para Programas y Solicitudes.
Entradas
Solicitudes
Salidas
Pago de Remesas
Participantes


Finanzas
Contabilidad

Tesorería
Procesos
Revisión Jefe Finanzas
Procesos
Remisión a Tesorería
Distribución
Registro
Giro a Entidades
119
ANEXO Q: Diagrama BPMN de Proceso de Viáticos
PROCESO
VIATICOS
Versión
Fecha
Autor
1.1
15 – 02- 2013
Marcos
González
ESTADO ACTUAL
Responsable
Jefe Unidad de Contabilidad
Objetivo
Emitir pagos de los viáticos solicitados y autorizados de los trabajadores.
Entradas
Solicitudes Autorizadas de Viáticos
Salidas
Pago de Viáticos
Participantes




Dirección
Subdirección Administrativa
Contabilidad
Tesorería
Procesos
Descripción
Visado
Procesos
Revisión y V°B°
Emisión Cheque o Transferencia
Reposición Fondo Fijo
120
Proceso devengado SIGFE
Emisión de pago en Efectivo
Registro y descuento en Fondo Fijo
121
ANEXO R: Diagrama BPMN del Programa DFL 36
PROCESO
DFL 36
Versión
Fecha
Autor
1.1
15 – 02- 2013
Marcos
González
ESTADO ACTUAL
Responsable
Jefe Unidad de Presupuesto
Objetivo
Controlar Ejecución de Procedimientos de Programas
Entradas
Informes y Facturas
Salidas
Aprobación de Pagos
Participantes






Oficina de Partes
Gestión de la Información
Finanzas
Presupuesto
Contabilidad
Tesorería
Procesos
Verificar la Ejecución del Procedimiento
Procesos
Visto Bueno
Proceso de Pago
Solicitud de Aumento de Presupuesto
Procedimiento Aumento Presupuesto
122
ANEXO S: Diagrama BPMN de subproceso de Pago DFL 36
SUB-PROCESO
Pago DFL 36
Versión
Fecha
Autor
1.1
15 – 02- 2013
Marcos
González
ESTADO ACTUAL
Responsable
Jefe Unidad de Presupuesto
Objetivo
Controlar Ejecución de Procedimientos de Programas
Entradas
Facturas
Salidas
Pago de Facturas
Participantes




Presupuesto
Contabilidad
Tesorería
Finanzas
Procesos
Registro
Visto Bueno Jefe Departamento
Procesos
Despacho Documentación
Registro en Excel
Revisión
Registro Devengado en SIGFE
123
Revisión de Antecedentes
Registro Asiento Contable en SIGFE
Procesos
Autorización Jefe Finanzas
Confección Cheque
Informe al Banco
Transferencia Electrónica
Autorización Jefe Finanzas
Firma por Jefe de Finanzas
Firma Suplente
Despacho Cheque
124