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FACULTAD LATINOAMERICANA DE CIENCIAS SOCIALES
SEDE ACADÉMICA DE MÉXICO
Maestría en Políticas Públicas y Género
II Promoción
(2011-2013)
DESIGUALDADES DE GÉNERO EN LA INCORPORACIÓN Y
PERMANENCIA DE LAS MUJERES EN LA POLICÍA MILITAR
Tesis que para obtener el grado de Maestra en Políticas
Públicas y Género
Presenta:
Elba Cortés Hernández
Directora de tesis:
Maestra Yazmín Soraya Pérez Haro
Lectores:
Doctor Óscar Montiel Torres
Maestra Adriana Medina Espino
México, D.F. a 10 de abril de 2014
Un agradecimiento especial a la Secretaría de la Defensa Nacional.
Índice
Introducción. Incorporación de mujeres al Ejército y
Fuerza Aérea mexicanos
6
0.1. Antecedentes
6
0.2. Planteamiento del problema
10
0.3. Justificación
14
0.4. Modalidad de la política pública
15
0.5. Método
16
Capítulo 1. Marco teórico – conceptual y normativo
1.1. Marco teórico
1.1.1. Perspectiva de género
1.2. Marco conceptual
24
25
25
26
1.2.1. Género
26
1.2.2. Poder sobre/poder para (empoderamiento)
28
1.2.3. Cultura institucional
30
1.2.4. Acciones afirmativas
36
1.2.5. Política pública
36
1.3. Marco legal normativo
1.3.1. Fuentes de Derecho en Latinoamérica
36
37
1.3.1.1. Convención sobre la eliminación de todas las
formas de discriminación contra la mujer (CEDAW) 37
1.3.1.2. Corte Interamericana de Derechos Humanos (CID)
1.3.2. Fuentes de Derecho en México
38
39
1.3.2.1. Ley general para la igualdad entre mujeres y
hombres (LGIMH, 2006)
39
1.3.2.2. Ley general de acceso de las mujeres a una
vida libre de violencia (LGAMVLV, 2007)
1.3.2.3. Plan nacional de desarrollo 2013-2018 (PND)
1.3.3. Fuentes de Derecho institucionales
39
40
40
1.3.3.1. SEDENA
40
1.3.3.2. Ejército y Fuerza Aérea mexicanos
41
2
Capítulo 2. Unidades de Policía militar
44
2.1. Generalidades sobre la composición del Ejército y
Fuerza Aérea mexicanos
2.2. Unidades de Policía Militar
44
45
2.2.1. Antecedentes nacionales
45
2.2.2. Funciones
46
2.2.3. Organización de los batallones de Policía militar
47
2.2.4. Alta de mujeres en las Unidades de Policía Militar
49
2.2.5. Características del personal del Servicio
50
2.3. Otros aspectos relevantes del Servicio
Capítulo 3. Análisis
3.1. Análisis descriptivo
3.1.1. Análisis de las preguntas de los cuestionarios
3.1.1.1. Cuestionario de aplicación general
50
51
52
53
53
3.1.1.2. Cuestionario a los comandantes, jefes de SIIO
y SPAA de los batallones de Policía militar
55
3.1.1.3. Cuestionario para comandantes, auxiliares
directos y comandantes de sección sobre
valores institucionales y su aplicación en
el quehacer rutinario
3.1.1.4. Cuestionario para el personal reclutador
56
56
3.1.2. Categorías de análisis surgidas de las preguntas
abiertas de los cuestionarios aplicados
57
3.1.3. Componentes institucionales que repercuten en la
incorporación de mujeres a las unidades de Policía
Militar
57
3.1.3.1. Elemento formal normativo en el componente
cultural institucional
3
57
3.1.3.2. Valores institucionales
62
3.1.3.3. Requisitos para el titular de las UPM
62
3.1.3.4. Reclutamiento como practica institucional
63
3.1.3.5. Salarios
64
3.1.3.6. Disposiciones del Ejército y Fuerza Aérea
mexicanos relativas a la jornada laboral
3.2. Problematización cualitativa
64
65
3.2.1. Barreras internas que afectan la integración de las
mujeres en las corporaciones de Policía Militar
3.2.1.1. Mando
65
65
3.2.1.2. Valoración sobre el ejercicio del mando en estas
corporaciones
65
3.2.1.3. Presencia de los valores institucionales en los
mandos medios de estas corporaciones
3.2.1.4. Roles y estereotipos de género
66
70
3.2.2. Prácticas y participación del personal de estas
corporaciones para acceder a una movilidad horizontal
y vertical
3.2.3. Desigualdades de género
72
72
3.2.3.1. Trabajo de los reclutadores
72
3.2.3.2. Segregación horizontal
75
3.2.3.3. Segregación vertical. Revisión de la ruta
profesional establecida
3.2.4. Discriminación directa
77
78
3.2.4.1. Hostigamiento laboral
78
3.2.4.2. Hostigamiento sexual
81
Capítulo 4. Conclusiones y recomendaciones
83
4.1. Conclusiones
83
4.1.1. Normativas
84
4.1.2. A nivel de las corporaciones
85
4.2. Recomendaciones
87
4.2.1. Acciones para transversalizar la perspectiva de
género
87
4.2.1.1. Relativas a la normatividad del Ejército y
Fuerza Aérea mexicanos
4.2.1.2. Para modificar la cultura institucional
4.3. Medidas
87
88
90
4
4.3.1. De trato
90
4.3.2. De oportunidades
91
Anexos
93
Glosario
111
Bibliografía
135
5
INTRODUCCIÓN. Incorporación de mujeres al Ejército y Fuerza Aérea
mexicanos
0.1. Antecedentes
Desde la tercera década del siglo XX México ha transitado por un proceso de
crecimiento y modernización. Muchas cosas parecen haberse trastocado, entre
ellas la incorporación de mujeres a diferentes ámbitos de la realidad social. En
la esfera de participación militar, si bien ha habido avances para las mujeres, son
menos visibles que en otros niveles de la sociedad como la formación
académica, la política y la fuerza laboral. En 1953 las mujeres obtuvieron el
derecho a votar y ser elegidas (la primera mujer diputada fue elegida al año
siguiente), sin embargo, en la mayoría de los espacios a los que ingresaron no
accedieron de la misma manera al poder y a la toma de decisiones o bien, lo
lograron en actividades y responsabilidades de carácter técnico, administrativo y
de tipo social y asistencial.
Bajo el marco de promoción internacional a los derechos de las mujeres se
fortaleció cada vez más su acceso a las fuerzas armadas debido a la
incorporación de una perspectiva centrada en los derechos humanos y la
equidad de género, lo cual representó un nuevo espacio relacionado con las
misiones de paz y resguardo de la seguridad nacional debido a un proceso de
modernización y democratización.
Aunque el ingreso de mujeres al Ejército y Fuerza Aérea mexicanos inició
hace aproximadamente 75 años ante un mercado militar laboral segmentado y
de pocas vacantes, fue en la última década del siglo XX cuando la presencia de
las mujeres aumentó para responder a una meta de programa sectorial de 7%
de ocupación para ellas, y brindar mayores espacios al interior del instituto
armado (Programa sectorial de defensa nacional 2007-2012).
A la par de una mayor participación de mujeres inició un proceso coyuntural
para proyectar a las fuerzas armadas como garantes de derechos humanos en
su interior con base en una actuación apegada a tratados internacionales en
favor de las mujeres, lo cual representó logros importantes, pero exige sumar
esfuerzos mayores para alcanzar cabalmente los derechos de igualdad y
equidad entre hombres y mujeres en sus filas.
6
Históricamente, las disposiciones constitucionales implementadas en México
están basadas en una corriente teórica desarrollada por Montesquieu que
organiza el Estado en tres poderes: ejecutivo, legislativo y judicial. Así se otorgó
al poder legislativo, entre otras, la facultad para dictar leyes y, al poder ejecutivo,
el control de las fuerzas armadas. 1 Actualmente los regímenes democráticoliberales de diversos países han instaurado dos pautas para la actuación de sus
fuerzas armadas: a) deben encontrarse siempre subordinadas al poder civil, b)
deben ser instituciones apolíticas y no deliberantes (García, 1967:137).
El instituto castrense en México posee características, únicas en la región,
que se reflejan en su composición, origen y misiones asignadas, orientadas
principalmente al auxilio y apoyo de la población civil en casos de emergencia,
pero también a actividades de seguridad interior. En este contexto podemos
mencionar que “las organizaciones militares desarrollan fuertes culturas por su
membresía de larga duración y poderosos mecanismos de asimilación” (Kier,
1997:28) y, por ello, podemos afirmar que la presente cultura institucional del
Ejército y Fuerza Aérea mexicanos es el resultado de un proceso histórico y
político donde incidieron la normatividad interna, los valores y las connotaciones
simbólicas.
Conforme al título cuarto de la Ley orgánica del Ejército y Fuerza Aérea
mexicanos (LOEFAM), el instituto armado mexicano está compuesto por: a)
unidades de combate, b) unidades de servicios, c) cuerpos especiales, d)
cuerpos de defensas rurales, e) establecimientos de educación militar,
constituidos cada uno por armas y servicios (fig. 1). Las unidades de Policía
militar (UPM), nuestro grupo de análisis, se encuentran comprendidas como un
cuerpo especial con la misión de coadyuvar a la conservación del orden y a la
vigilancia del cumplimiento de las leyes.
1
Ejército, Fuerza Aérea y Armada.
7
Fig. 1: Organigrama de la Secretaría de la Defensa Nacional
En tal sentido, la emisión en México de un política nacional de igualdad entre
hombres y mujeres representa un paso firme que pretende fomentar la igualdad
en las dependencias de la Administración Pública Federal (APF) mediante la
incorporación transversal de la perspectiva de género en todas las acciones de
gobierno hasta hacerla formar parte del quehacer institucional (Secretaría de la
Función Pública [SFP] e Instituto Nacional de las Mujeres [INMUJERES],
2009:8).
Por tanto, la Secretaría de la Defensa Nacional (SEDENA), como parte de la
estructura del poder ejecutivo (Ley orgánica de la Administración Pública
Federal, 1976:6) y conformada por el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, emite
sexenalmente un Programa sectorial de defensa nacional. En las últimas
recensiones de este plan se contemplan, entre otros aspectos, objetivos para
institucionalizar una política de género y no discriminación, planteando para ello
8
la transversalización de la perspectiva de género en las unidades, dependencias
e instalaciones del instituto armado.
Particularmente, la edición 2007-2012 de este programa establece medidas
tendientes a ampliar los espacios para las mujeres militares propiciando su
desarrollo profesional e incrementando significativamente su presencia en el
Ejército y Fuerza Aérea mexicanos (SEDENA, 2007:18) mediante la apertura en
áreas como las UPM, destinadas exclusivamente a hombres durante muchos
años.
El ingreso de mujeres a estas unidades fue aprobado a partir de 2009 y aún
hoy representa un fuerte desafío, pues rompe con paradigmas institucionales
sobre el desempeño de mujeres en las actividades militares de una corporación
y se opone directamente a patrones de pensamiento, prejuicios y estereotipos
en torno a los roles que las mujeres pueden y deben efectuar en su interior.
La importancia del tema de igualdad en las fuerzas armadas radica en la
adecuación, a cargo de estas instituciones, de su cultura y tradiciones para
responder a los cambios sociales actuales. Por ello, la reciente alta de mujeres
a las UPM se ha visto influenciada por múltiples factores institucionales, sociales,
culturales, políticos y jurídicos bajo la premisa de la igualdad de oportunidades y
de trato.
Este trabajo de investigación tiene como finalidades identificar las
limitaciones y obstáculos que enfrentan las mujeres para ingresar y permanecer
en las UPM, así como establecer los aspectos más relevantes para proponer y
desarrollar una política institucional de ingreso y permanencia para ellas en estos
batallones.
El tema de esta investigación reviste un interés personal por conocer y
visibilizar las dificultades presentes en uno de los espacios a donde ingresaron
mujeres por primera vez. Dentro de la información pública de esta institución se
dan a conocer aspectos generales como la naturaleza de la institución, la tareas
asignadas, el marco normativo rector de sus integrantes y sus funciones de
acuerdo a las políticas del Estado; sin embargo, es necesario brindar una visión
del proceso de modernización que actualmente se vive en su interior como parte
de una evolución donde invariablemente se presenta la apertura de mayores
espacios para las mujeres (García Covarrubias, 2005:23).
9
Desafortunadamente, las fuerzas armadas se han visto bajo cierto velo de
misticismo provocado por la reserva y el secreto en torno a sus actividades. Ello
ha provocado el esfuerzo de múltiples investigadores familiarizados con las
instituciones castrenses, quienes han desarrollado importantísimos trabajos para
dar a conocer el funcionamiento interno, la orgánica y la cultura de estas
instituciones, todo con el fin de disipar el misterio entorno a ellas. La presente
investigación fue realizada por una mujer perteneciente a las fuerzas armadas
mexicanas desde hace poco más de veinticinco años e interesada en añadir al
esfuerzo de estos investigadores vinculando los trabajos anteriores al contexto
actual y particular de México. Vaya pues, este trabajo no sólo como interés propio
por un tema de suma relevancia en los tiempos actuales, sino también un poco
como homenaje al trabajo de dichos estudiosos.
En resumidas cuentas, este trabajo busca detectar, encauzar, delinear y
rescatar algunas pautas para mejorar la experiencia adquirida por la institución
castrense mexicana con la incorporación de mujeres a corporaciones que hasta
2009 eran exclusivamente integradas por hombres. Ello para proponer y
canalizar políticas capaces de lograr una inclusión integral de las mujeres dentro
del ámbito militar en el país.
0.2. Planteamiento del problema
Como ya se mencionó, el papel laboral y profesional de las mujeres se
transformó de muchas maneras durante el siglo XX. Sin embargo, su
incorporación a las fuerzas armadas en México es destacada, pues no obstante
a haber participado activamente en combate, logística y apoyo durante la
Revolución Mexicana, su integración formal se dio décadas después.
La incorporación oficial de mujeres en el Ejército mexicano sucedió en 1934:
la Sra. María González, viuda de Carter, fue la primera mujer en causar alta como
Afanadora de primera en la Intendencia general del Ejército. Este aspecto
representó una fisura en el modelo de la institución como lugar exclusivo para
hombres y a partir de esa fecha se mostró una apertura lenta y progresiva que
continúa hoy.
En el área de Servicios un decreto presidencial creó el Cuerpo de Oficinistas
en 1938; a continuación causó alta la primera mujer en 1945 como Mecanógrafa
en el Servicio de Aeronáutica militar. Dos años más tarde accedió una mujer
10
como Dibujante en el Servicio de Cartografía, y a partir de 1982 las mujeres
participaban como operarias en las fábricas de vestuario y equipo, en la década
de los noventa, ingresaron como Ingenieras del Servicio Cartográfico y a la
Dirección general de Fábricas.
La participación de mujeres en los planteles del Sistema Educativo Militar
(SEM) se dio a partir de 1938, año en que fue creada la Escuela para Enfermeras
del Ejército y en 1973 se permitió su ingreso a la Escuela Médico Militar. Dos
años después este acceso se extendió a la Escuela Militar de Clases de
Transmisiones y a la Escuela Militar de Odontología en 1976.
Durante cerca de seis décadas prosiguió la integración de mujeres, pero
únicamente en áreas de servicios con roles tradicionalmente asociados a
estereotipos femeninos y es a partir del año 2007 que se les permitió el acceso
a una formación de Arma. Esta descripción permite conocer el progreso y la
apertura paulatina de las diferentes áreas laborales para las mujeres y, en
medida de la cantidad de vacantes destinadas para ellas, podemos afirmar una
intención de que ocupen mayores plazas como una meta de crecimiento y
modernización posterior a 2006, cuando las mujeres representaban sólo el
3.43% del total de militares.
Es importante enfatizar cómo la participación efectiva de las mujeres en las
filas militares mexicanas no ha sido un proceso lineal, pues ocurrió más por las
necesidades de la institución castrense (i.e. movimientos armados) en el
contexto político-social de la época, que por el hecho de otorgarles un espacio
de oportunidad para su desarrollo. Por este motivo, históricamente, las mujeres
en el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, hasta épocas muy recientes, se
desempeñaban únicamente dentro del área de Servicios.
En concordancia con esta afirmación, y de acuerdo con el Atlas comparativo
de la defensa en América Latina creado por la Red de Seguridad y Defensa de
América Latina (RESDAL), de los quince ejércitos más trascendentes de la
región (exceptuando a Cuba), sólo nueve permiten a las mujeres efectuar una
carrera castrense sin restricciones. En cinco de ellos las mujeres formen parte
sólo de áreas administrativas y médicas, es decir, profesiones altamente
feminizadas (Enfermería, Medicina, Odontología, Administración, etc.). En esta
situación se encontraba México hasta 2007, cuando ingresaron al SEM las
primeras mujeres con especialidad de Arma.
11
Sin embargo, este fenómeno no es propio únicamente de este país. Avelar
(2010:7) manifiesta que el ingreso de mujeres a la carrera militar en los países
latinoamericanos no ha sido un proceso homogéneo y en él han influido aspectos
intrínsecamente relacionados con las diferentes culturas militares y con el
contexto político, económico y social de cada país. En el mismo tenor, en
nuestros días se ha presentado un importante avance en las políticas de género
al interior de las fuerzas armadas como resultado de la modificación de valores
culturales en las sociedades.
Hoy, el Estado mexicano ha adquirido compromisos a nivel nacional e
internacional2 para impulsar una mayor participación de las mujeres en el ámbito
público, incluyendo, por supuesto, las fuerzas armadas que, como parte de la
sociedad, tienen el compromiso de crear condiciones adecuadas para el alta,
continuación y progreso de mujeres en sus filas.
A su vez, el ingreso de mujeres a las UPM se dio únicamente a través de la
creación de una reglamentación interna, es decir, continuó el entorno
institucional de cada batallón sin desarrollar estrategias que permitieran su
óptima incorporación: se pasaron por alto características prevalentes en el
ámbito militar, compuesto por instituciones altamente reglamentadas y
homogéneas, poseedoras de identidad propia y generadoras de fuertes vínculos
interpersonales entre sus integrantes.
En este sentido, es necesario hacer visible una problemática presente desde
el momento de aprobación de la iniciativa incluyente a fin de detectar qué
aspectos determinan actualmente la prevalencia de discriminaciones durante las
diferentes fases del proceso de integración (reclutamiento, selección y
permanencia).
Por medio de la búsqueda sistemática de información puede atenderse de
manera asertiva esta problemática, pues es posible detectar necesidades y
proponer medidas tendientes a eliminar la discriminación indirecta durante la
selección, el reclutamiento y la ruta profesional del personal adscrito a las UPM.
En otras palabras, las propuestas posibilitarán una correcta transversalización
de la perspectiva de género en el Ejército y Fuerza Aérea, garantizando así la
2
Dos de los objetivos de desarrollo del milenio de la Organización de las Naciones Unidas (ONU)
son el empoderamiento de la mujer y la promoción de igualdad entre los sexos (ONU, 2000).
12
igualdad de oportunidades para hombres y mujeres en su desarrollo y ejercicio
de derechos.
En esta investigación se elabora un diagnóstico sobre la situación de las
mujeres que acceden a las UPM, a fin de identificar las desigualdades presentes
en las acciones relativas a su reclutamiento y profesionalización para contribuir
con recomendaciones de política pública orientadas a garantizar el cumplimiento
cabal de la orden del Alto Mando de otorgar mayores espacios de desarrollo
profesional para mujeres en el Ejército y Fuerza Aérea.
Lo anterior se articulará mediante la persecución de los siguientes objetivos
particulares:

Elaborar un diagnóstico acerca de la distribución y participación de
hombres y mujeres en las UPM.

Analizar y comprender la cultura institucional con respecto al género en
las UPM.

Esbozar sugerencias basadas en los resultados del diagnóstico que
orienten las acciones para la transversalidad del género, así como
formular nuevos programas que favorezcan el desarrollo integral de las
mujeres.

Proponer los aspectos más relevantes que permitan desarrollar una
política institucional de ingreso a las UPM garante de la igualdad de
oportunidades entre hombres y mujeres.
En la actualidad la doctrina militar se ha concentrado en el fortalecimiento
de los derechos humanos para que sean considerados por las y los efectivos en
todas las actividades. En este ideal se encuentran contemplados aspectos como
la perspectiva de género y los derechos humanos de las mujeres, pues al
ofrecerles mayores espacios de desarrollo profesional dentro del ámbito
castrense se vuelve necesario contar con una política institucional capaz de
lograr una cultura de igualdad y libre de discriminación en concordancia con las
políticas federales e internacionales.
Considerando lo anterior, la presente investigación partirá del siguiente
cuestionamiento general:
¿Cuáles son los componentes institucionales que facilitan o limitan la
presencia de mujeres en las UPM?
13
Y, como pregunta secundaria:
¿Cuáles son las barreras de la estructura militar que afectan la
integración plena de las mujeres a las unidades de Policía militar en su
reclutamiento y ruta profesional?
Puede advertirse claramente la necesidad de considerar, además del
desarrollo y permanencia de mujeres, los principales factores incidentes en el
proceso de reclutamiento y selección.
Bajo estos parámetros podemos hablar, en términos de hipótesis, de que la
falta de transversalización de la perspectiva de género por ausencia de una
política institucional de ingreso al Servicio de Policía militar para mujeres permite
la prevalencia de desigualdades durante su reclutamiento, permanencia, y
trayectoria profesional militar.
0.3. Justificación
Dentro del Programa sectorial de defensa nacional 2007-2012 se establecieron
acciones destinadas a cumplir con la política del ejecutivo federal plasmada en
el tercer eje rector del Plan nacional de desarrollo. Al interior del sector militar
estas iniciativas se vieron materializadas con el ingreso, por primera vez, de
mujeres a 17 planteles del SEM y en los batallones de Policía militar. Dicha
apertura se materializó con el alta de alrededor de 5,347 mujeres durante la
pasada administración, cantidad que permitió alcanzar la meta plasmada en el
Programa sectorial de esta dependencia: contar con 7% de mujeres en sus filas.
Sin embargo, si bien la presencia de mujeres en estas corporaciones
representa un avance en la igualdad de oportunidades (de formación profesional
dentro de la institución castrense), es necesario realizar un balance de la
situación actual examinando los procesos de reclutamiento, ingreso y
permanencia, así como de los actores que intervienen en ellos (comandantes,
mandos medios, personal reclutador, hombres y mujeres).
De igual manera es de vital importancia revisar diversas variables
transcendentes dentro del ámbito militar como las relaciones de poder, la toma
de decisiones, los valores institucionales y factores intrínsecos en la cultura de
14
cada unidad, así como aspectos normativos rectores de la institución que
repercuten en la integración de estas corporaciones .
Consecuentemente, y con motivo de la problemática descrita, se puede
advertir la prevalencia de diferencias en la inicial ruta profesional trazada para
las mujeres de este servicio sin soslayar, por supuesto, aspectos como presencia
o ausencia de segregación laboral (horizontal y vertical), discriminación salarial
y acoso sexual (y/o laboral).
0.4. Modalidad de política pública
La detección y descripción de los principales aspectos incidentes en el desarrollo
de una política institucional de ingreso buscan impactar y hacer frente de manera
efectiva a los cambios y necesidades presentados a partir de la incorporación de
mujeres a las UPM y generar máximos de igualdad en su quehacer cotidiano.
Por consiguiente, el Ejército y Fuerza Aérea, en aras de la incorporación de
mujeres, presenta como aspectos relevantes el proceso de ingreso a estas
unidades, las relaciones de poder y la toma de decisiones, la cultura institucional
y las oportunidades de capacitación que se otorgan al personal.
Dentro del Plan nacional de desarrollo 2012-2018, se plantea una estrategia
transversal de perspectiva de género como principio esencial para garantizar la
igualdad sustantiva de oportunidades entre hombres y mujeres a fin de disminuir
las brechas presentes entre los géneros, pero también destaca la necesidad de
realizar acciones para evitar desigualdad, exclusión o discriminación, así como
lograr la garantía de derechos. Estos aspectos deben verse reflejados en la APF
para evitar la existencia de tratos diferenciados así como la reproducción de
conductas sexistas y estereotipos de género en la actuación de los órganos
gubernamentales.
Por ese motivo, específicamente en esta secretaría de Estado se implementó
el Programa para la igualdad entre mujeres y hombres SEDENA 2013
(Proigualdad SEDENA), programa que contempla la materialización de acciones
para promover la igualdad entre los integrantes de la institución y erradicar la
violencia y la discriminación de género mediante la realización de 18 proyectos,
dos de los cuales tienen impacto directo en la estructura y equipamiento de las
mujeres en las UPM. A su vez, el personal de estos batallones participa en la
capacitación en perspectiva de género y derechos humanos.
15
Teniendo en cuenta la situación actual de estas unidades con motivo de la
integración de mujeres a sus filas, es necesario reconocer y documentar la
experiencia tomando en consideración las prácticas culturales arraigadas en
México. Ello con el objetivo de conocer cómo impactan dichas prácticas en estas
corporaciones a fin de proponer acciones y medidas diseñadas bajo un plano de
igualdad oportunidades, derechos y obligaciones para dar cumplimento a los
objetivos plasmados en la política nacional: tener instituciones libres de
discriminación y donde se respeten los derechos humanos.
Por consiguiente, este análisis de políticas públicas se establece en la fase
de diseño, pues a través de la visibilización de la problemática actual en las UPM
se pretende contribuir a la detección de aspectos clave para mejorar la
permanencia y trayectoria de las mujeres incorporadas en ellas a fin de
garantizar el cumplimiento cabal de la orden que otorga mayores espacios de
desarrollo profesional para mujeres en el Ejército y Fuerza Aérea.
0.5. Método
La investigación, como actividad humana, es una forma de plantear problemas y
buscar soluciones orientadas a obtener nuevos conocimientos. Por medio de una
adecuada estrategia para la búsqueda de información y la recolección de datos,
el análisis e interpretación de los resultados estará en condiciones de ofrecer
soluciones al problema planteado (Campos, 2011: 36-41).
Debido a la relevancia que representa el alta de mujeres en nuevos espacios
dentro del ámbito militar, esta experiencia merece no sólo ser revisada, sino ser
explorada a fondo con el fin de detectar y proponer una serie de acciones
tendientes a garantizar la igualdad al interior del instituto armado.
Por consiguiente, este análisis de políticas públicas se establece en la
fase de diseño, pues a través de la visibilización de la problemática actual en las
UPM se pretende contribuir a la detección de aspectos clave para mejorar la
permanencia y trayectoria de las mujeres incorporadas en ellas a fin de
garantizar el cumplimiento cabal de la orden que otorga mayores espacios de
desarrollo profesional para mujeres en el Ejército y Fuerza Aérea.
segundo instrumento se efectuaron listas de verificación enfocadas a realizar
una observación sistematizada de las actividades cotidianas para captar la
realidad existente.
16
A efecto de obtener una visión general y tomando en consideración las
actividades que desempeñan las unidades de Policía militar 3 se solicitó la
participación de militares de los doce batallones4 con la intención de recabar un
mínimo de 120 cuestionarios y se seleccionó la población entre las distintas
posiciones dentro de la unidad: a) Comandante, b) Jefe de Sección de
Instrucciones, información y operaciones (SIIO), y Sección de personal,
abastecimiento y ayudantía (SPAA), c) militares de las unidades, d) personal que
realiza funciones de reclutador. Lo anterior porque se trata de personas
responsables de las situaciones dentro de las unidades y sobre quienes recae,
o debe recaer, la formación del personal a su cargo.
En cuanto a las fuentes, se concibieron como fuentes directas los
cuestionarios y las listas de verificación para obtener datos específicos,
confiables y actuales. Las fuentes secundarias, a su vez, se materializaron a
través de la revisión de normatividad institucional y la consulta de información
documental (Malhotra, 1997:117).
La investigación empleó un método cualitativo, es decir, un
“estudio de procesos sociales que privilegian [el] estudio interpretativo de la
subjetividad de los individuos, y de los productos que resultan de su
interacción, enfatizando en el significado que la realidad tiene para los
individuos y la manera en que los significados se vinculan con sus conductas”
(Castro, 1992:64-65).
A partir de esta exploración se identificaron estructuras presentes en la
cultura institucional y normatividad del Ejército y Fuerza Aérea (desde el proceso
de selección hasta la trayectoria y permanencia mujeres) propicias para la
existencia de desigualdades de género.
El estudio fue exploratorio, pues este nivel funciona muy bien con problemas
de investigación poco estudiados o no abordados anteriormente al facilitar mayor
agudeza y elementos de juicio (Campos, 1992:45). Este tipo de estudio permitió
3
Organismos constituidos por personal, armamento, material y vehículos cuya misión principal
es auxiliar al mando para garantizar la disciplina y orden dentro de las instalaciones donde se
encuentran las tropas, así como facilitar y controlar el tránsito.
4
Tres batallones de Policía militar se adscriben a cada una de las brigadas, mismas que se
encuentran ubicadas en el Valle de México: en el Distrito Federal, en San Miguel de los Jagüeyes
y en Santa Lucía, Estado de México.
17
conocer un panorama amplio de la situación actual de las UPM desde la
integración de mujeres a sus filas, todo con el fin de obtener datos capaces de
explicar las principales limitantes que intervienen en su proyección.
Con todo, sigue siendo necesario realizar un estudio descriptivo, es decir,
especificar las propiedades, características y perfiles importantes del grupo de
análisis (Danhke, 1989).
La presencia de mujeres en las fuerzas armadas implica cambios de forma
y fondo en su organización, estructura y cultura institucional para que hombres y
mujeres posean los mismos derechos, obligaciones y comodidades. Sin
embargo, a nivel mundial existe resistencia y oposición en las fuerzas castrenses
para incluir mujeres, lo cual se manifiesta en los obstáculos existentes al interior
de estas instituciones y la falta de atención a los intereses y las necesidades de
las mujeres militares (Meza, 2004:6).
La integración laboral en el sector militar del país se ha creado sobre una
base patriarcal, lo cual obliga a cuestionar si la actual incorporación de las
mujeres a sus filas se ha hecho en igualdad de condiciones y oportunidades. Es
oportuno señalar dos cuestiones relevantes para el análisis, acotadas en función
de las determinantes “tiempo” y “espacio”: primero, la sociedad como generadora
de subordinación femenina y, segundo, las mujeres que acceden al campo militar
como sujetos, agentes de estudio, con sus condiciones de vida y de trabajo, con
su cultura.
En consecuencia, resulta indispensable reconocer la complejidad social y
política representada por la incorporación de mujeres a estas corporaciones
realizando funciones diferentes a los roles asignados, pues implica el
enfrentamiento con largos años de tradiciones arraigadas en una de las
instituciones más representativas de cualquier país, espacios creados y
desarrollado bajo una mística androcéntrica donde se asigna al hombre el papel
de guerrero y a la mujer el de madre (Meza 2004:35).
De esta manera, el objeto de estudio se centra en la cultura institucional de
las UPM a fin de identificar la existencia de prácticas que favorezcan la
prevalencia de desigualdades de género. En este sentido, se abarcarán las
actividades diarias de las unidades, su marco normativo y las percepciones de
su personal. Por medio de la recopilación de información y las experiencias
obtenidas en estos batallones se buscó sentar las bases de una propuesta de
18
política institucional adecuada, funcional y acorde con el contexto militar, pero
sin perder de vista las necesidades actuales de sus mujeres.
En cuanto al diseño de investigación, inicialmente se definió la información
requerida, se establecieron fases y tiempos para su obtención (calendario de
visitas a las unidades), se diseñaron los instrumentos y, determinada la muestra,
se cubrieron los requisitos institucionales para llevar a cabo esta actividad y
posteriormente vaciar la información obtenida para proceder a su análisis.
Se hizo una petición para aplicar estos instrumentos al personal de Policía
militar. Dicha petición se canalizó a través de los conductos regulares: la
Dirección General de Educación militar y Rectoría de la Universidad del Ejército
y Fuerza Aérea Mexicanos y en esa solicitud se asentaron los datos generales
del trabajo de investigación: su objetivo y las características de la muestra
requerida junto con los cuestionarios y las listas de verificación por aplicar.
Debido a la localización geográfica y a la distribución de las unidades en
diferentes campos militares, se contempló una visita de un día por corporación y
trabajar con el personal disponible. Esto significó diez días hábiles de trabajo de
campo entre el 30 de septiembre y el 11 de octubre de 2013.
Una investigación cualitativa se caracteriza por utilizar herramientas
generadoras de información específica sobre aspectos propios de la realidad
particular del fenómeno a estudiar. En este caso, para analizar la situación de
cada batallón en un tiempo determinado se emplearon cuestionarios
estructurados5 y listas de verificación, debido a que permiten identificar, describir
y explicar las principales causas que intervienen en el acceso de mujeres a las
UPM. De igual manera permiten dar seguimiento a la permanencia y proyección
para, en su caso, diseñar estrategias capaces de favorecer una integración total.
Debido a la organización y funcionamiento de estas corporaciones y a la
participación de diferentes actores que inciden de manera directa en su ambiente
laboral fue importante desarrollar un cuestionario de aplicación general y tres
destinados a personal específico. El primer tipo se aplicó a todo el personal
entrevistado, el segundo y tercero se destinaron a los comandantes y auxiliares
directos para conocer la percepción sobre el trato que otorgan y sobre el ejercicio
de los valores institucionales. Por último, un cuarto cuestionario se usó con el
5
Se trata de una técnica mediante la cual se recolecta y analiza información que permite definir
la problemática y elaborar explicaciones teóricas (Vela, 2001:64).
19
personal reclutador. Las listas de verificación, por su parte, fueron enfocadas al
desempeño de aspectos específicos de servicios y comisiones, a la participación
en cursos y capacitaciones y a la práctica de reclutamiento.
Para el cuestionario relativo a la evaluación de valores institucionales
aplicado a comandantes, sus auxiliares y mandos medios se emplearon
preguntas cerradas categorizadas con un puntaje de acuerdo a la categoría
asignada a cada precepto. Este tipo de preguntas es muy útil para obtener
información puntual y objetiva sobre el tema abordado.
Las preguntas planteadas en el cuestionario de aplicación general fueron de
índole dicotómica: la primera parte correspondió a una respuesta categórica y la
segunda a un espacio para expresar, con palabras propias, los cuestionamientos
planteados. Este enfoque fue sugerido por la necesidad de obtener información
profunda y explicativa; los ítems versaron sobre hechos, creencias u opiniones
destinados a obtener aspectos sobre la percepción del personal de estas
corporaciones relativos al desempeño de actividades y comisiones, así como su
participación en cursos de capacitación, además de estar al tanto sobre la
manera en que la igualdad ha permeado la corporación, sobre las relaciones
entre compañeros, superiores y subordinados y la valoración de algunos
servicios. Los reactivos explicativos buscaron indagar sobre la resistencia al
cambio referido a la apertura de nuevos espacios para mujeres.
El instrumento para reclutadores constó de preguntas cerradas dicotómicas
o de respuesta múltiple y los conocimientos sobre género se evaluaron con
preguntas de correspondencia entre el concepto o definición con el término
propio.
A su vez, las listas de verificación se utilizaron para comprobar la
designación de actividades, servicios y comisiones, así como para conocer la
participación en cursos y capacitaciones y, en este sentido, estos instrumentos
generaron información complementaria. La lista destinada al personal de
reclutadores se bosquejó como una herramienta para, a través de puntos críticos
sobre el cumplimiento de su función, evaluar sus competencias y tener un juicio
de valor sobre su ocupación.
A fin de detectar errores o fallas en la estructura o en el contenido de estos
instrumentos se aplicó un cuestionario piloto al personal de una sección, ejercicio
20
que sirvió para solicitar información complementaria respecto a las listas de
verificación y contar con datos reales y actualizados sobre los tópicos abordados.
De manera general, los cuestionarios integraron un título expresando el
tema de la información buscada y se cuidaron ciertos aspectos formales de las
preguntas (redacción sencilla y fácil de comprender, extensión breve y
relacionada con el tema que se está investigando, neutral y sin prejuicios). El
cuestionario de aplicación general (anexo: cuestionario 1) fue estructurado en
dos secciones, la primera con siete preguntas destinadas a obtener
características sociodemográficas del personal participante, es decir, atributos
de carácter muy general.
A continuación se integraron diecinueve reactivos orientados a obtener
información respecto al conocimiento de su ruta profesional militar, a los cursos
otorgados, la difusión oportuna y ordinaria sobre convocatorias, la apertura en la
totalidad de los cursos para hombres y mujeres, la manera en que se
desempeñan actividades, servicios y comisiones, la existencia de un trato
igualitario, la percepción sobre el ambiente laboral, las acciones del comandante
ante el incumplimiento de una obligación, el trato con superiores y el personal de
igual jerarquía, el servicio médico y de alimentación, las actividades generales
para mujeres en estado de gravidez, el conocimiento sobre conductas de
hostigamiento y acoso sexual, la actitud del comandante ante estas conductas,
la satisfacción como militar y maneras de mejorarla, la percepción de cualidades
para desempeñarse como militares y las formas para impulsar
una mayor
participación de mujeres en la carrera militar.
El cuestionario para Comandantes y auxiliares directos (apéndice:
cuestionario 2) fue agrupado en dos apartados: primero se obtuvieron
características sociodemográficas por medio de cinco cuestionamientos y a
continuación se averiguó, con diez reactivos, la percepción sobre las cualidades
de hombres y mujeres para su empleo como militares, las experiencia favorables
y desfavorables adquiridas a partir de la integración de mujeres, la evolución de
su liderazgo como resultado de esta práctica, el trato igualitario para hombres y
mujeres, los aspectos donde materializan este trato, la percepción y participación
de sus mandos medios respecto a las actividades, el ambiente laboral, el
conocimiento sobre el sentir de mujeres y hombres respecto a una integración
21
mixta de las unidades, los trabajos implementados para integrar mujeres y las
acciones propuestas para dar un mayor impulso a esta apertura.
El cuestionario respecto a los valores institucionales para Comandantes,
auxiliares directos y comandantes de sección (anexo: cuestionario 3) fue
compuesto en cinco segmentos: en primer lugar se consiguieron ciertas
características sociodemográficas por medio de cinco planteamientos para luego
solicitar la clasificación y jerarquización, según el criterio personal, de nueve
valores. El tercer apartado pidió la definición breve, con palabra propias, de cada
valor y a continuación se solicitó la selección de actividades realizadas
cotidianamente donde se materializaran estos preceptos. Posteriormente se
requirieron las maneras de impulsar estos valores en el quehacer rutinario y
finalmente se pidieron aportaciones con respecto a los valores institucionales.
El cuestionario para el personal reclutador (anexo: cuestionario 4) fue
integrado en dos apartados: el primero solicitó datos generales del personal
interrogado, su actividad antes de causar alta militar y, en su caso, si representó
una mejora en su calidad de vida. El segundo apartado indagó sobre la
capacitación recibida para realizar la función de reclutador y sobre la
capacitación en género. Igualmente se cuestionó sobre el trato otorgado al
personal de aspirantes al consumar dichas funciones, el procedimiento
efectuado, cuánto tiempo lleva desempeñando esta actividad, su intervención
desde 2009 y, en su caso, si está al tanto de alguna modificación al proceso de
reclutamiento a partir del ingreso de mujeres a sus unidades. Por último, se
cuestionó sobre diversos términos en temas de género.
La lista de verificación para el personal reclutador (anexo: lista de
verificación 1) buscó información sobre las características de los militares a cargo
de esta función mediante cinco reactivos planteados al jefe de oficina. Posterior
a la revisión de la normatividad vigente para realizar el reclutamiento, se
establecieron veintitrés actividades primordiales de este procedimiento para
cotejar el desempeño.
La lista de verificación sobre cursos y capacitaciones otorgadas al personal
de Policía militar (anexo: lista de verificación 2) estuvo destinada a recabar
información respecto a la participación de las y los militares de estos batallones
en los diversos cursos otorgados en el periodo 2009-2012. Los datos solicitados
correspondieron al curso o capacitación, a la cantidad de efectivos participantes
22
cada año según su sexo y, de acuerdo a la clasificación establecida por el SEM,
los requerimientos para el tipo de curso. Finalmente, se diseñó una columna de
observaciones para realizar alguna anotación específica. Como resultado de la
prueba piloto esta herramienta no se modificó, pero a fin de complementar los
datos solicitados se estableció la entrega de una lista nominal a cada unidad con
los cursos y capacitaciones efectuados por cada militar en el periodo establecido.
La lista de verificación sobre actividades (anexo: lista de verificación 3)
realizadas en cada batallón de Policía militar buscó generar información relativa
a las mismas, las cuales están contempladas en la distribución de tiempo
semanal en cada unidad. Estas acciones incluyeron orden cerrado, fajina,
academias, y educación física entre otras, con distinción en cuanto a la
intervención de hombres y mujeres en ellas. Considerando la comprobación de
las opiniones para constatar acerca de la distinción en el desempeño de
actividades, servicios y comisiones, se indagó sobre la participación y realización
de hombres y mujeres en ellas.
23
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL Y NORMATIVO
Para la construcción del marco teórico el punto de partida es la “perspectiva de
género” cuyo estudio se aproxima a la realidad desde las miradas de los géneros
y sus relaciones de poder partiendo del hecho de que las relaciones de
desigualdad entre hombres y mujeres tienen efectos en la producción y
reproducción de la discriminación, pues adquieren expresiones concretas en
todos los ámbitos de la cultura, el trabajo, la familia, la política, las
organizaciones, el arte, las empresas, la salud, la ciencia, la sexualidad y la
historia.
Dentro del marco conceptual es importante revisar “género” como categoría
de análisis. De manera intrínseca a esta categoría se localizan los roles de
género y los estereotipos como condiciones generadoras de una división sexual
del trabajo, el poder es mediador del sistema de relaciones de género y, en este
sentido, el análisis del poder se dirige a analizar dos polos: quienes dirigen
mayoritariamente el ámbito militar y las mujeres que se han incorporado
recientemente a sus filas. Entre estas dos vertientes centramos la mirada en el
“poder sobre” (poder coercitivo, impositivo) y “poder para” (empoderamiento,
poder generado desde el acceso de mujeres a nuevas oportunidades de
desarrollo educativo, económico y laboral, lo cual desemboca en un desarrollo
social muy amplio).
La cultura institucional, dentro del marco conceptual, implica observar al
conjunto de valores, creencias, estructuras y normas compartidos dentro de las
UPM, es decir, necesitamos saber qué valores y aspectos prevalecen, indagar
sobre cómo una persona trata a otra y mirar hacia lo no escrito, a la “mentalidad
colectiva” dentro de la institución.
La política pública, como solución específica a determinado problema, es la
respuesta que se debe dar el Estado a determinadas demandas sociales, lo cual
tiene repercusiones en la normatividad. Dentro del marco normativo cabe
puntualizar algunas disposiciones a nivel internacional que han servido de base
para la promulgación de una legislación nacional en favor de la inclusión de las
mujeres en todos los ámbitos, amén de la fundamental Ley orgánica del Ejército
y Fuerza Aérea mexicanos.
24
1.1. Marco teórico
1.1.1. Perspectiva de género
La perspectiva de género se ha vuelto una herramienta indispensable en el
ámbito de la administración pública y en el diseño y gestión de políticas públicas,
pues implica reconocer las relaciones de poder entre los géneros, generalmente
favorables a los hombres como grupo social y discriminatorias para las mujeres.
Estas relaciones han sido constituidas social e históricamente, atraviesan el
entramado social y se articulan con otros factores sociodemográficos como la
clase, etnia, edad, preferencia sexual y religión.
Aunado a lo anterior, dentro de los estudios sociales surgió la perspectiva de
género como herramienta metodológica al reconocer las contribuciones teóricas
realizadas por las investigaciones feministas para conocer la sociedad y analizar
y entender la subordinación de las mujeres.
En este sentido,
“la perspectiva de género es la visión crítica, explicativa, analítica y alternativa
que aborda las relaciones entre los géneros y que permite enfocar y
comprender las desigualdades construidas socialmente entre mujeres y
hombres y establece acciones gubernamentales para disminuir las brechas de
desigualdad entre mujeres y hombres” (LGAMVLV, 2008:2).
Así mismo, la perspectiva de género revela cómo la vida de hombres y
mujeres puede modificarse, pues no está determinada naturalmente. Esta
herramienta conceptual ayuda a comprender más profundamente la vida de
hombres y mujeres y sus relaciones, cuestiona los estereotipos con los que son
educados y abre la posibilidad de elaborar nuevos contenidos de socialización y
relación entre los seres humanos (INMUJERES, 2007:104).
Esta visión reconoce la existencia de diferencias biológicas que se
desarrollan a la par, pero independientemente, de ideas, conductas y prejuicios
derivados de la construcción social. Por ello el beneficio en el empleo de esta
herramienta no se constriñe a la obtención de datos para comprobar las brechas
existentes entre los géneros: permite alinear las estrategias y los objetivos de
una política pública para responder a las demandas y necesidades de la
25
población. Adicionalmente, “su verdadero éxito radica en que la comprensión de
dicha perspectiva implica un salto conceptual” (Lamas, 1996: 92).
Por lo tanto, el análisis de las desigualdades desde una perspectiva de
género juega un papel importante en el debate sobre la participación de las
mujeres dentro de las UPM, pues a través del conjunto de prácticas, signos,
normas y valores, elaborados social y culturalmente a partir de diferencias
biológicas, se genera y se hace visible la subordinación femenina.
1.2. Marco conceptual
1.2.1. Género
La contribución teórica a las investigaciones y análisis en estudios sobre las
mujeres han puesto al concepto de género como un recurso indispensable que
desmitifica y le quita el “carácter natural” a las concepciones ideológicas sobre
hombres y mujeres y, por ende, a sus roles laborales, políticos, sexuales y
afectivos.
Barbieri (1993) plantea al “genero” como una categoría social vinculada al
sexo. Las acepciones de este término convienen en identificarlo como una
construcción social con referencia a las diferencias biológicas entre los sexos
que incide en las relaciones sociales y establece identificaciones y conductas
socialmente aceptables para cada género a través de ciertas tradiciones. El
género, como categoría de análisis, ha adquirido fuerza para deconstruir los
papeles estereotipados y los mandatos culturales que asignan los papeles a
desempeñar por hombres y mujeres dentro de la sociedad.
Ante la democratización de las políticas a nivel nacional e internacional
surgió la necesidad de impulsar un modelo de desarrollo capaz de mirar hacia
las condicionantes culturales, a las asimetrías en torno a los derechos y
obligaciones de hombres y mujeres y cómo se traducen en capacidades y
comportamientos distintos para ambos.
Cuando se proponen políticas de igualdad sin revisar el modelo “masculino
patriarcal” aceptamos simbólicamente que los hombres están en una posición
superior fundamentada en un orden natural. El género, al ser utilizado como
categoría de análisis, permite vislumbrar cómo el valor determinado a hombres
y mujeres es resultado del posicionamiento social y de significados culturales
26
asignados a cada uno de ellos donde convergen los estereotipos sexuales y los
roles de género.
Si bien en los últimos años se ha dado una creciente incorporación de las
mujeres a la fuerza laboral en todos los ámbitos, los roles tradicionales no han
cambiado. Justamente ahí, en el cambio de las mujeres del “espacio privado” (el
hogar) al “espacio público” (trabajo fuera del hogar), es donde se transgreden
esos roles y comienza una disputa cultural tendiente a visibilizar la posición de
dominación simbólica y tradicional de las mujeres.
En México la integración de mujeres a los batallones de Policía militar es el
resultado de acciones emprendidas para incorporar la perspectiva de género en
la normatividad del Ejército y Fuerza Aérea y transversalizar sus acciones en
respuesta al proceso de modernización que contempla el cumplimiento de las
políticas nacionales e internacionales en favor de la igualdad y la equidad.
Los estereotipos sexuales son creencias populares sobre las actividades,
características y particularidades determinantes y distintivas de hombres y
mujeres. Los roles de género se entienden como conductas socialmente
aprendidas que hacen a los seres humanos otorgar valores jerarquizados a las
funciones, tareas, responsabilidades y prerrogativas de cada sexo (Ministerio de
Medio Ambiente y Medio Rural y Marino [MMAMRM], 2009). Por ello, la categoría
“género” abarca roles y estereotipos como factores que asignan diferentes
posiciones a hombres y mujeres con base en aspectos biológicos, sin tomar en
consideración las habilidades y características personales.
A su vez, los papeles y conductas determinantes de la actuación de cada
género repercuten en la concesión de una posición desventajosa para las
mujeres en comparación con los hombres y fundamentan la división sexual del
trabajo. Esta división tiene reconocida utilidad como categoría de análisis para
captar y percibir la inserción diferenciada de hombres y mujeres respecto a las
responsabilidades productivas y reproductivas de cada colectividad, lo cual
simboliza la manera de organización y reparto de tareas en cada sociedad,
generando segmentación en el mercado laboral6.
Dentro de esta división laboral se reconocen tres tipos de roles a
desempeñar: a) productivo, referente a la realización de actividades por medio
6
Ibidem.
27
de las cuales se obtienen ingresos, reconocimiento, poder y estatus en el ámbito
público, b) reproductivo, referente a actividades cuyo fin es garantizar el
bienestar y estabilidad de la familia, c) gestión comunitaria, cuya finalidad es
asegurar la reproducción familiar, esto es, el bienestar de una comunidad7.
Ahora bien, independientemente de las diferencias biológicas entre hombres
y mujeres, persisten aspectos culturales que representan una pauta importante
en el desempeño de las funciones asignadas a cada sexo (Barbieri: 1993).
Según Figueroa (2007:7), algunos elementos característicos de las fuerzas
armadas que repercuten sobre las relaciones de género en su interior son los
múltiples códigos de conducta, referentes a los principios de valor militar y al
“modelo de identidad masculina que celebra la vivencia de situaciones de riesgo,
ejercicio de la violencia, así como el descuido y abuso de capacidades
corporales”; su estructura y organización jerarquizada que asegura la respuesta
como unidad, el sistema de educación endógamo y las condiciones de
participación de sus integrantes, intervenciones que “varían en función de su
sexo biológico pero sobre todo de su rol social estereotipado”.
Al respecto, Avelar Giannini (2010) explica cómo, con base en cuestiones
biológicas, se ha justificado una “inferioridad” femenina que impide a la mujer la
realización de ciertas funciones y, específicamente, ha sido la principal causa
para justificar las limitaciones impuestas a las mujeres para incursionar en el
ámbito militar.
1.2.2. Poder sobre/poder para (empoderamiento)
Las relaciones de poder en nuestra sociedad están íntimamente ligadas al
género y solo a través de su estudio se ponen al descubierto las relaciones
sociales, las ocupaciones y las estructuras desiguales manifiestas por
condicionamientos de género. Así, una sociedad donde se presentan
desigualdades y sexismos termina por trasladar estos aspectos al ámbito
institucional.
En este sentido hacemos referencia al poder como un “instrumento de
dominación” contenido en los procesos de toma de decisiones, en el conflicto y
en la fuerza. De ésta manera, la fórmula “mientras más poder tiene una persona,
7
Ibidem.
28
menos tiene la otra” se resume cómo el poder se relaciona con la obediencia, se
trata del “poder sobre”. El “poder sobre” generalmente es ejercido por hombres
sobre otros hombres, por hombres sobre mujeres y por grupos sociales,
económicos, políticos o culturales sobre marginados, de ahí su carácter de
“instrumento de dominación” (Bourdieu, 2000).
Para Bourdieu (2001) el poder es una presencia ineludible y da lugar a una
“violencia simbólica” que oculta la relación de fuerzas verdaderas, pues “todo
poder de violencia simbólica, o sea todo poder que logra imponer significados e
imponerlos como legítimos disimulando las relaciones de fuerza en que se funda
su propia fuerza, añade su propia fuerza, es decir propiamente simbólica, a esas
relaciones de «fuerza»”. El poder simbólico busca pasar de relaciones arbitrarias,
de clara dominación, a relaciones legítimas inculcando cierta cosmovisión
arbitraria; se trata de un proceso de conversión en aras de “suavizar” la
dominación.
Otra forma de entender el poder, opuesto al “poder sobre”, es el poder que
genera la inclusión de quienes están fuera del proceso de toma de decisiones a
pesar de las limitaciones impuestas. Aquí los actores sociales toman conciencia
de sí mismos, de sus potencialidades, de sus necesidades, sus intereses y de
cómo sus intereses se relacionan con los intereses de otros, este es el “poder
para” (empoderamiento; León, 2000).
Dos herramientas para favorecer el poder para están ubicadas en la
identificación de necesidades prácticas y de intereses estratégicos de un grupo.
Las primeras son acciones que las mujeres asumen como resultado de tareas y
responsabilidades asignadas socialmente; estas actividades, a la fecha, están
destinadas a la satisfacción de diversas necesidades asumidas por las mujeres
como sus obligaciones, por lo cual no pueden ser ignoradas a pesar de
efectuarse sin transformar los roles tradicionales de género.
Por otra parte, los intereses estratégicos son derivados del análisis de las
relaciones de dominio/subordinación y consisten en la superación de obstáculos
que impiden el ejercicio efectivo de los derechos de las mujeres, esto es,
visibilizar la posición de subordinación de las mujeres a fin de formular
alternativas para alcanzar una cultura de igualdad. Ejemplos de esto serían la
abolición de la división sexual del trabajo, el establecimiento de igualdad política
29
y económica, la libertad de elección acerca de la crianza y el fin de la violencia
de los hombres sobre las mujeres (Marco et al., 2005:146-147).
1.2.3. Cultura institucional
La cultura institucional es un “sistema que designa significados compartidos
entre los miembros de la institución y que produce acuerdos sobre lo que es un
comportamiento correcto y significativo” (Hola y Todaro, 1992:13). Esta
dimensión se determina históricamente, está construida con la interacción de sus
integrantes y líderes, es intangible y se representa a través de símbolos, normas
y protocolos (Podestá, 1999:2).
La cultura institucional resulta ser la “personalidad” de una institución, la
expresión de la manera en que sus integrantes se relacionan y el signo de sus
valores y dogmas; es responsable de las pautas no escritas, de los estilos de
colaboración y del manejo de conflictos. Este concepto envuelve variables
relevantes tales como el conjunto de las manifestaciones de poder, las
características de interacción y de toma de decisiones y los valores surgidos al
interior de las organizaciones, pues, con el tiempo, se convierten en hábitos y
características distintivas o particulares de la “forma de ser”. Al revisar
cualidades de la cultura institucional se pueden identificar y analizar las
desigualdades de género enfrentadas por las mujeres en su participación militar
dentro de las corporaciones de Policía militar.
En el ámbito militar la posición dentro de la escala jerárquica se determina
con base en el rango y trayectoria de los individuos, aspectos considerados para
la asignación del cargo en la institución (Barón, 2003:60). El ejercicio del poder,
identificado como la capacidad de ejercer influencia sobre un grupo, se
materializa a través de dos aspectos: la toma de decisiones y el liderazgo o don
de mando.
La toma de decisiones8 es un proceso desarrollado en diferentes fases y que
se ejercita diariamente; el comandante lo desarrolla de manera unilateral o con
la participación de asesores y de manera indistinta se decide, por ejemplo, la
hora en que se llevará a cabo la educación física, considerando las condiciones
ambientales o el programa de instrucción del próximo año.
8
Basada en la identificación del problema y el conocimiento del mismo, la enumeración de las
posibles soluciones, la selección de la más idónea, su materialización y su evaluación.
30
Si bien dentro de la reglamentación del Ejército y Fuerza Aérea existen
manuales donde se hacen recomendaciones generales y específicas para guiar
el ejercicio del mando de las personas que se desempeñan como comandantes,
en dichos documentos no se establece la forma en la cual puede ser evaluada y
retroalimentada esta actuación, por lo cual, para conocer la efectividad del don
de mando en este estudio se tomaron como referencia los cuatro ámbitos (moral,
espíritu de cuerpo, disciplina y destreza) establecidos en el Manual de don de
mando militar del Ejército de los EE.UU. (1977: 97-100) y se seleccionaron tres
características en cada uno para realizar el análisis respectivo.
Tabla 1. Variables para evaluar la efectividad del don de mando
VARIABLE
CATEGORÍA
CATEGORÍAS
SELECCIONADA
Apariencia
Conducta del personal
Normas de cortesía militar
Uso de instalaciones de recreación
Peleas excesivas
Rumores dañinos o irresponsables
Moral

Condición del comedor y las instalaciones
Cuidado del Equipo
Reacción a las órdenes y directivas
Destreza en el trabajo
Motivación durante el adiestramiento
Información
administrativa
(deserción
y
reenganches)
Expresiones de orgullo y entusiasmo
Espíritu
de cuerpo
de cuerpo
31

Buena reputación entre las otras unidades
Fuerte espíritu de competencia
Participación dispuesta para las actividades
Espíritu

Orgullo en las tradiciones e historia de la
unidad

Anuencia de los soldados en ayudarse unos
a otros

Creencia que su unidad es la mejor
Alto índice de reenganche
Atención a los detalles

Relaciones armoniosas
Devoción al deber
Debidas relaciones superior-subalterno
Disciplina

Debida conducta en el servicio y fuera de el
Normas de limpieza, vestuario y cortesía
Prontitud de respuesta a órdenes y directivas

Adhesión a la cadena de mando
Habilidad
y disponibilidad
para
trabajar
eficazmente con poca o ninguna supervisión
Apariencia personal y condición física de los
soldados
Apariencia y condición de las armas, equipo y
área de la unidad
Tiempo de reacción para diversas situaciones
y condiciones
Destreza
Actitud profesional demostrada por la unidad
y sus miembros
Habilidad de los jefes subalternos para dirigir
la tropa
Prontitud y exactitud para difundir órdenes,
instrucciones, e información
Grado de habilidad demostrada cuando se
ejecutan las tareas



Fuente: Manual de Don de mando, Ejército de los E.U.A. (1977).
Si bien existen diferentes definiciones de la palabra “valor”, dentro del ámbito
militar dicho concepto es un reflejo de principios, creencias, costumbres y
tradiciones reguladoras de la conducta individual y colectiva (Martínez, 2001:2).
32
En tal sentido se puede afirmar que el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, como
parte de la sociedad, posee valores y significaciones retomados de la cultura
general mexicana donde prevalece una cultura patriarcal, reflejo del sistema
sexo-género en razón de los estereotipos culturalmente arraigados.
Los valores son principios sociales, ideológicos o filosóficos presentes en el
quehacer institucional y reflejan el deber ser de la organización (Subiñas,
2011:11). En el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos los valores institucionales
promovidos se encuentran plasmados en el Manual de ética, valores y
virtudes militares:
1. Honor
2. Valor
3. Lealtad
4. Disciplina
5. Patriotismo
6. Abnegación
7. Honradez
8. Espíritu de cuerpo
9. Igualdad (a partir de 2012; véase el glosario)
Toda cultura genera rutinas y valores; precisamente estos elementos
entablan relaciones entre los individuos y el poder con base en actividades y
desempeños bajo los cuales la gente se enfrenta con lo que considera normal en
el mundo. Es decir: el poder germina a través de las acciones rutinarias y en las
instituciones resultan del quehacer diario.
Los hábitos institucionales serán
de suma relevancia para nuestro estudio, pues dan peso a las acciones de
individuos y componen su disposición hacia ciertas percepciones y prácticas
(división sexual del trabajo, moralidad, etc.), lo cual constituye una especie de
inconsciente colectivo en función del mundo material.
De esta manera, es necesario materializar acciones capaces de impulsar la
incorporación de un nuevo paradigma en el aparato público para la planeación,
las rutinas y los valores normativos de las instituciones (Incháustegui 2004:18).
Por ello, “aunque se reformen radicalmente las estructuras y los sistemas, si no
se cambia la cultura institucional, los otros cambios serán inevitablemente
superficiales, cosméticos y, finalmente, no tendrán efecto alguno” (MacDonald,
33
1994). En consecuencia, cualquier proceso de incorporación necesita un cambio
integral en la cultura institucional. En nuestro caso se trata de una metamorfosis
que permita a las mujeres una participación completa y armónica dentro del
ámbito militar.
En concordancia con dicho cambio integral es fundamental revisar si los
procesos de selección y reclutamiento del personal pasaron por algún sistema
de adecuación para el reclutamiento de personal para su desempeño en
actividades diferentes a las habituales, es decir, determinar cómo fueron
modificados los requisitos y procedimientos para el alta a raíz de la apertura de
las UPM hacia las mujeres. Ello para constatar si dicho proceso se ejecuta libre
de prejuicios a la hora de interpretar las disposiciones vigentes sobre estos
procedimientos
(Facio,
1992:72), pues “en
general los procesos de
reclutamiento, evaluación y promoción siguen estando influidos por prácticas
discriminatorias y selectivas que fomentan desigualdad de género” (Bobea,
2010:13).
Para seleccionar y preparar adecuadamente a cada individuo (Meza,
2004:40) es necesaria la implementación de tres procesos formativos: la
personalización, la socialización y la profesionalización. Estos procesos abarcan
aspectos como el desarrollo de personalidad con equilibrio, madurez,
enriquecimiento cultural, socialización y trabajo en equipo en las fuerzas
armadas, así como el desempeño de tareas con actitud positiva y decidida a
enfrentar los retos demandados por la vida militar.
Los parámetros de exigencia y otros requisitos deben hacerse efectivos a
través de pruebas de ingreso (académicas, psicológicas y médicas) para
cualquier aspirante; estas evaluaciones deben ser efectuadas sin distinción de
género, exceptuando únicamente la prueba de capacidad física, donde las
pautas establecidas de manera general para hombres y mujeres son diferentes.9
Como ya se alcanza a ver, otro concepto central es el de “desigualdades de
género”. Según Torns (1995:82), se refiere al “poder de decisión y acceso a
recursos concentrados mayoritariamente en los hombres”. El valor de esta
definición particular radica en su acercamiento al mercado de trabajo femenino,
9
La capacidad física se evalúa de manera diferente en otras fuerzas armadas, por ejemplo, en
los Ejércitos de: EE. UU., Ecuador y Argentina.
34
pues las mujeres, al ingresar al mercado laboral, enfrentan obstáculos como
discriminación laboral y segregación (tanto horizontal como vertical).
Por ello, la discriminación laboral puede entenderse como una serie de
obstáculos institucionales que no permiten el pleno desarrollo profesional de las
mujeres. Una de sus manifestaciones es la división sexual del trabajo,
responsable de situar a hombres y mujeres en ámbitos diferentes a lo largo de
la historia. El Ejército y Fuerza Aérea no eran una excepción: hasta hace ocho
años las mujeres estaban adscritas solo a los Servicios de estas instituciones,
esto es, realizaban actividades que transmitían y reproducían sistemáticamente
un conjunto de valores bajo los cuales se situaba a ambos sexos en forma
diferenciada.
Otro fenómeno dentro del ámbito laboral es la segregación ocupacional,
manifestado desde dos vertientes: segregación horizontal y segregación vertical.
La primera se refiere a la concentración de mujeres en ciertas áreas
profesionales, mientras la segregación vertical señala la dificultad de las mujeres
para ascender en la escala jerárquica. Dentro de la institución se establecen las
ocupaciones y jerarquías tipificadas para hombres y mujeres (Ariza y Oliveira,
1999: 78), pero las mujeres sólo tienen acceso a una parte de las especialidades
existentes, por lo cual se encuentran excluidas de la mayoría de los puestos de
toma de decisión o de alta calificación.
A su vez, es de suma importancia indagar entorno a la presencia de una
circunstancia conocida como “techo de cristal”, es decir, la existencia de sutiles
modalidades de actuación de las organizaciones a través de las cuales se
obstaculiza, limita o entorpece el desarrollo profesional de las mujeres
(Belausteguigoita, s.a.:1). Existe también una variante de esta circunstancia,
revelada por Escobar (2013:79) en el Ejército de los EE.UU., el llamado “techo
de kevlar”, donde la estructura vertical y jerarquizada en las fuerzas armadas
hace que el sexo determine el área donde sirven (y los trabajos a desempeñar
por) hombres y mujeres.
Semejantes aspectos en dicho Ejército se reflejan en la distribución de su
personal, en los grados de oficiales: 43% de los hombres se desempeñan en
especialidades de combate y 12% en sanidad, comparado con 11% de mujeres
en
áreas
operativas
y
37%
en
sanidad.
Estos
hechos
influyen
determinantemente en las posiciones de liderazgo de mayor jerarquía
35
alcanzadas por mujeres, pues, del total de generales (403), sólo 16 provienen de
Servicios.
Una revisión en este sentido permite indagar si, en el ámbito militar, se
presentan desigualdades y, de ser así, cuáles son y cómo se manifiestan en las
UPM.
1.2.4. Acciones afirmativas
Se trata de medidas temporales, correctivas, compensatorias y de promoción
mientras exista discriminación, desigualdad de trato y de oportunidades entre
grupos de poblaciones. En nuestro caso las poblaciones en circunstancia de
desigualdad serían las mujeres ante los hombres y las acciones afirmativas
estarán pensadas para acelerar la instauración de igualdad sustantiva entre
estos dos grupos (LGAMVLV, 2008:1).
1.2.5 Política pública
Con la finalidad de atender problemáticas que permitan un mayor e incluyente
desarrollo social, el Estado debe de garantizar mediante normas, instituciones,
prestaciones, servicios, etc., las demandas de la población. A esta manera de
atender dichas demandas se le denomina “política pública” y tienen que ver con
el acceso de las personas a bienes y servicios.
A la implementación de reglas y acciones para responder a las necesidades
de la población se le conoce como “agregar demandas”, demandas que buscan
ser atendidas por acciones de gobierno y emitidas mediante el uso estratégico
de recursos para aliviar distintas problemáticas nacionales. Desde el gobierno
las políticas públicas desembocan en programas desarrollados para atender
distintas problemáticas o situaciones determinadas.
1.3. Marco legal normativo
El paulatino avance sobre el tema de las desigualdades por género ha quedado
reflejado en distintos eventos internacionales a partir de la segunda mitad del
siglo XX. En este sentido existe un campo legal normativo que sirve para abordar
el problema de las desigualdades de forma no aislada, pues de dicho campo se
derivan los procesos jurídicos, programas y las políticas públicas para prevenir y
36
atender el fenómeno y así allanar el camino de los cambios culturales profundos
necesarios para la erradicación de las desigualdades de género.
Con la incorporación de la perspectiva de género a las operaciones
multidimensionales de mantenimiento de la paz, según la ONU (2000), el balance
de género y su transversalización son propósitos impulsores de una mayor
igualdad. La Resolución 1325 del Consejo de Seguridad define “igualdad de
género” como la igualdad de derechos, responsabilidades y oportunidades para
hombres y mujeres, niñas y niños, abordada como una cuestión de derechos
humanos y vista como un indicador de desarrollo centrado en los individuos
(Bobea, 2010:3).
1.3.1. Fuentes de Derecho en Latinoamérica
1.3.1.1. Convención sobre la eliminación de todas las formas de
discriminación contra la Mujer (CEDAW)
Esta convención tiene como finalidad eliminar efectivamente todas las formas de
discriminación contra la mujer, obligando a los Estados a reformar sus leyes para
este fin y discutir sobre la discriminación en el mundo. En su artículo 1º la
CEDAW define la discriminación contra la mujer como:
“Cualquier distinción, exclusión o restricción hecha [con] base [en el] sexo que
tenga el efecto o propósito de disminuir o nulificar el reconocimiento, goce y
ejercicio por parte de las mujeres, independientemente de su estado civil,
sobre la base de igualdad del hombre y la mujer, de los derechos humanos y
libertades fundamentales en las esferas política, económica, social, cultural,
civil o en cualquier otra esfera”.
De esta manera,
“establece un programa de acción para poner fin a la discriminación por razón
de sexo: los Estados que ratifican el Convenio tienen la obligación de
consagrar la igualdad de género en su legislación nacional, derogar todas las
disposiciones discriminatorias en sus leyes, y promulgar nuevas disposiciones
para proteger contra la discriminación contra la mujer. También deben
establecer tribunales y las instituciones públicas para garantizar a las mujeres
una protección eficaz contra la discriminación, y adoptar medidas para eliminar
37
todas las formas de discriminación contra la mujer practicada por personas,
organizaciones y empresas”.
El artículo 4º, por su parte, fija el significado de las medidas especiales de
carácter temporal:
“La adopción por los Estados Partes de medidas especiales de carácter
temporal encaminadas a acelerar la igualdad de facto entre el hombre y la
mujer no se considerará discriminación en la forma definida en la presente
Convención, pero de ningún modo entrañará, como consecuencia, el
mantenimiento de normas desiguales o separadas; estas medidas cesarán
cuando se hayan alcanzado los objetivos de igualdad de oportunidad y trato.
La adopción por los Estados Partes de medidas especiales, incluso las
contenidas en la presente Convención, encaminadas a proteger la
maternidad no se considerará discriminatoria”.
Por ello se hace referencia a la existencia de dos tipos de medidas
especiales.
“para lograr su igualdad sustantiva o de facto con el hombre y realizar los
cambios estructurales, sociales y culturales necesarios para corregir las
formas y consecuencias pasadas y presentes de la discriminación contra la
mujer, así como compensarlas. Estas medidas son de carácter temporal”
(negritas propias).
Por su parte, el párrafo segundo habla de otro tipo de medidas donde se
“contempla un trato no idéntico de mujeres y hombres que se basa en diferencias
biológicas. Esas medidas tienen carácter permanente, por lo menos hasta que
los conocimientos científicos y tecnológicos a los que se hace referencia en el
párrafo 3 del artículo 11 obliguen a reconsiderarlas” (negritas propias).
1.3.1.2. Corte Interamericana de Derechos Humanos (CID)
Este órgano de la Organización de los Estados Americanos (OEA) fue creado
para promover la observancia y la defensa de los derechos humanos.
Representa un órgano consultivo de la OEA en esta materia y ha sostenido que
las normas de las convenciones proclamadas y su aplicación en los Estados
integrantes deberán acatarse. Particularmente, esto implica que: “el gobierno
38
mexicano deberá cumplir con su obligación de adecuar la legislación interna […]
a fin de que ella garantice de manera efectiva el ejercicio de los derechos”.
1.3.2. Fuentes de Derecho en México
El sistema jurídico mexicano contempla, en el artículo 4° de la Constitución, la
igualdad entre hombres y mujeres y, en su artículo 133º, establece que las leyes
y tratados internacionales, celebrados por México y no contrarios a la
Constitución, poseen una jerarquía equivalente a las normas constitucionales
como ley suprema. Así, para esta investigación es importantísimo considerar los
ordenamientos nacionales e internacionales para analizar el contexto legal
relevante en la incorporación de mujeres al Ejército mexicano y, en específico, a
las UPM.
1.3.2.1. Ley general para la igualdad entre mujeres y hombres (LGIMH,
2006)
El artículo 1º declara:
“La presente Ley tiene por objeto regular y garantizar la igualdad entre mujeres
y hombres y proponer los lineamientos y mecanismos institucionales que
orienten a la Nación hacia el cumplimiento de la igualdad sustantiva en los
ámbitos público y privado, promoviendo el empoderamiento de las mujeres.
Sus disposiciones son de orden público e interés social y de observancia
general en todo el territorio Nacional”.
1.3.2.2. Ley general de acceso de las mujeres a una vida libre de violencia
(LGAMVLV, 2007)
El artículo 1º declara:
“La presente ley tiene por objeto establecer la coordinación entre la
Federación, las entidades federativas, el Distrito Federal y los municipios para
prevenir, sancionar y erradicar la violencia contra las mujeres, así como los
principios y modalidades para garantizar su acceso a una vida libre de
violencia que favorezca su desarrollo y bienestar conforme a los principios de
igualdad y de no discriminación, así como para garantizar la democracia, el
desarrollo integral y sustentable que fortalezca la soberanía y el régimen
39
democrático establecidos en la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos”.
En coordinación con la LGIMH y la Ley del Instituto Nacional de las
Mujeres se tomaron diversas medidas para materializar su contenido, entre ellas,
el Programa Nacional para la Igualdad entre Mujeres y Hombres 2009 -2012
(PROIGUALDAD), el cual contribuye a su vez al cumplimiento de los cinco ejes
rectores del Plan nacional de desarrollo 2007-2012. Además, establece una
plataforma de líneas básicas de acción y objetivos estratégicos para garantizar
los derechos humanos de las mujeres, la no discriminación, el acceso a la justicia
y a la seguridad, así como fortalecer las capacidades de las mujeres para ampliar
sus oportunidades y potenciar su agencia.
1.3.2.3. Plan nacional de desarrollo 2013- 2018 (PND)
El PND, marco rector de las políticas públicas de la actual administración política,
incluye la perspectiva de género como un enfoque transversal. Pero en la
práctica, ¿qué quiere decir esto? Según se afirma en la introducción del texto,
es “la necesidad de realizar acciones especiales orientadas a garantizar los
derechos de las mujeres y evitar que las diferencias de género sean causa de
desigualdad, exclusión o discriminación.”
1.3.3. Fuentes de Derecho institucionales
1.3.3.1. SEDENA
De acuerdo con la Ley orgánica de la Administración Pública Federal, a la
SEDENA le corresponde el despacho de los siguientes asuntos:
“…Art. 29
I.
Organizar, administrar y preparar al Ejército y Fuerza Aérea.
IV. Manejar el activo del Ejército y la Fuerza Aérea, de la Guardia
Nacional al servicio de la Federación y los contingentes armados,
que no constituyan la guardia nacional de los estados.
40
V.
Conceder licencias y retiros e intervenir en las pensiones de los
miembros del Ejército y Fuerza Aérea.
VII. Construir y preparar las fortificaciones, fortalezas y toda clase de
recintos militares para uso del Ejército y de la Fuerza Aérea, así
como la administración y conservación de cuarteles y hospitales, y
de más establecimientos militares.
XIII. Dirigir la educación profesional de los miembros del Ejército y la
Fuerza Aérea, y coordinar en su caso, la instrucción militar de la
población civil…”.
El Plan nacional de desarrollo es el mapa rector sexenal de la política
nacional de igualdad y contiene las metas a lograr a través de la coordinación
entre los ámbitos de gobierno y los poderes legislativo y judicial. Ello ha servido
para que instituciones como la SEDENA realice acciones como secretaría de
Estado para incorporar políticas para la igualdad dentro de sus planes y
programas institucionales. Con esto en mente se ejecutó el “Programa para la
Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres SDN” con acciones para la
sensibilización, capacitación y formación necesaria para institucionalizar los
principios de la equidad de género en su cultura institucional.
1.3.3.2. Ejército y Fuerza Aérea mexicanos
Para las fuerzas armadas mexicanas, la normatividad establecida en leyes,
reglamentos y directivas son el rector fundamental de su vida institucional. Por
ello resulta indispensable la revisión de algunos aspectos jurídicos incidentes en
el quehacer de cada batallón para identificar su impacto en la realización de
prácticas que no contemplen una visión de género.
Las leyes y reglamentos del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos regulan su
funcionamiento y se clasifican (Meléndez, 2007:7) en leyes administrativas u
orgánicas, leyes penales o disciplinarias y leyes laborales o de seguridad social
(véase el glosario). Las normas de naturaleza reglamentaria se clasifican en
administrativas u orgánicas10 y penales o disciplinarias.11
10
Reglamento interior de la SEDENA y los reglamentos de las diferentes unidades,
dependencias e instalaciones del Ejército y Fuerza Aérea.
11
Reglamento general de deberes militares, Reglamento del ceremonial militar, Reglamento de
uniformes y divisas, Reglamento para la organización y funcionamiento de los Consejos de Honor
del Ejército y Armada nacionales y Ordenanza general del Ejército.
41
La revisión separada de la normatividad del Ejército y Fuerza Aérea es de
suma importancia, pues el componente formal normativo ejerce una gran
influencia en la conducta y actitud de las personas: las reglas establecidas en
una ley determinan si un comportamiento es legítimo o ilegítimo (Facio, 1992:68).
Por medio de la revisión de algunas normas seleccionadas, se busca identificar
(en su caso) la existencia de un lenguaje sexista en la redacción, siguiendo la
noción de que también a través del lenguaje utilizado en la doctrina jurídica se
excluye, invisibiliza o subordina a las mujeres.
Con la finalidad de transportar el principio de igualdad al interior de estas
Fuerzas armadas, a la fecha se han realizado modificaciones a algunos
ordenamientos, como en el caso de la Ley orgánica del Ejército y Fuerza
Aérea mexicanos.
Esta ley representa una normativa particularmente importante para el ámbito
castrense, pues en ella se establecen los escalafones instaurados para cada
especialidad y los lineamientos para desempeñarse como titulares de las
unidades, instalaciones o dependencias como los batallones de Policía militar. A
su vez, en su reforma del 9 de noviembre de 2011, en el Diario oficial de la
Federación se publicó un decreto para añadir un párrafo a sus artículos 10º12 y
122º 13 y reformar el 132º 14 a fin de promover la igualdad al interior de la
institución. Al contener y referir puntualmente la igualdad en la ley, este derecho
ya se encuentra plasmado en el marco jurídico institucional, aunque la mera
prescripción no garantiza su ejercicio en el quehacer cotidiano.
Otro ordenamiento importante es el Reglamento de reclutamiento de
personal para el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, pues establece los
requisitos de ingreso a las unidades, dependencias e instalaciones del instituto
armado.
Finalmente, como resultado de un decreto publicado en el Diario oficial de la
Federación el 14 de diciembre de 2011, fue creado el Observatorio para la
“Sin distinción de género, los miembros del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos podrán acceder
a todos los niveles de mando, incluyendo a los órganos del Alto mando del Ejército y Fuerza
Aérea”.
13
“En los sistemas de selección no podrán existir más diferencias por razón de sexo, que las
derivadas de las distintas condiciones físicas que, en su caso, puedan considerarse en el cuadro
de condiciones exigibles para el ingreso”.
14
“Militares son: las mujeres y los hombres que legalmente pertenecen a las Fuerzas Armadas
mexicanas”.
12
42
Igualdad entre Hombres y Mujeres en el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos
con el propósito de evaluar, detectar, investigar y promover acciones que
permitan avanzar hacia una efectiva igualdad en el instituto armado.
43
CAPÍTULO 2. LAS UNIDADES DE POLICÍA MILITAR
A continuación abordaremos la razón de ser de las UPM partiendo de las
generalidades sobre la composición del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, sus
antecedentes, composición y organización, así como las características del
personal perteneciente a este Servicio.
2.1. Generalidades sobre la composición del Ejército y Fuerza Aérea
mexicanos
La Ley orgánica del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos contempla diversas
disposiciones:
a. Para materializar sus operaciones, el Ejército y Fuerza Aérea cuentan
con una estructura jerárquica que contempla niveles de mando.15
b. A las fuerzas armadas mexicanas le son asignadas cinco misiones.16
c. Se compone de unidades (véase el glosario) organizadas y
adiestradas constituidas por Armas (véase el glosario) o Servicios
para desarrollar sus funciones de defensa nacional.
d. Las unidades que los integran pueden ser de grandes o pequeñas;
corresponde a las pequeñas unidades17 estar constituidas por mando,
órganos de mando y elementos o unidades de una sola arma o
servicio, tal como en los batallones de Policía militar.
Sobre la composición de las UPM, en el mismo ordenamiento se contempla:
a. Una clasificación bajo la cual quedan incluidas las corporaciones del
servicio de Policía militar como un cuerpo especial, pues es un
organismo cuyos miembros, para el cumplimiento de sus misiones,
deben poseer conocimientos y preparación específicos para el
15
Mando supremo, Alto mando, Mandos superiores y Mandos de unidades.
a) Defender la integridad, independencia y soberanía de la Nación, b) garantizar la seguridad
interior, c) auxiliar a la población civil en casos de necesidades públicas, d) realizar acciones
cívicas y obras sociales que tiendan al progreso del país, e) prestar ayuda, en caso de desastre,
para el mantenimiento del orden, el auxilio de las personas y sus bienes y la reconstrucción de
las zonas afectadas.
17
Escuadras, pelotones, secciones, compañías, escuadros o baterías, grupos y batallones o
regimientos.
16
44
manejo de los materiales con los cuales se les dota y para la
aplicación de la técnica o táctica correspondiente.
b. La encomienda de actividades para coadyuvar en la conservación del
orden así como la vigilancia del cumplimiento de disposiciones
internas con carácter disciplinario.
2.2. Unidades de Policía militar
Los cuerpos de Policía militar tienen como principal función verificar el
cumplimiento de la normativa dentro de las unidades, dependencias e
instalaciones militares, otorgando, a su vez, la seguridad en su interior; sus
acciones se materializan, por ejemplo, en el control de tráfico y en la señalización
de rutas. Si bien dentro de la orgánica militar del país a estas unidades no les
corresponde desempeñarse en la primera línea de combate, el personal de este
servicio participa en diversas actividades que requieren un adecuado
adiestramiento de carácter ofensivo y defensivo.
2.2.1. Antecedentes nacionales
Los antecedentes de este cuerpo se remontan a 1848 con un decreto donde se
dictan las disposiciones para la Guardia de Policía del Distrito. Posteriormente el
presidente Juárez estableció en 1868 que este cuerpo quedaría sujeto a la
Ordenanza general del Ejército y al año siguiente le confirió la orgánica de la
policía urbana. Durante el Porfiriato fue creada una fuerza denominada
Gendarmería del Ejército, destinada a la aprehensión y custodia de los reos
militares y políticos, pero fue desaparecida al abandonar el poder Porfirio Díaz.
El Cuerpo de Policía militar fue creado en 1948 y se encontraba bajo el
mando directo del Secretario de Guerra y Marina y tenía como misión dar
seguridad a las instalaciones donde se encontraba la secretaría, así como a los
altos funcionarios del gobierno. Se localizaba en el noveno piso de esta
dependencia y en 1956 fue trasladado al Campo Militar número 1-A.
En 1959 se fusionaron las unidades de policía de la secretaría y la policía
del Campo Militar, pasando revista de entrada como Batallón de Policía militar y
permaneciendo como tal hasta 1969, cuando cesó el batallón único y causaron
alta el 1er y 2º batallones de Policía militar.
45
Para 1977 estas corporaciones se integraron a una gran unidad
elemental, creándose así la 1/a. Brigada de Policía militar (BPM), integrada por
un cuartel general, una compañía de cuartel general, tres batallones de policía y
un grupo blindado de información y seguridad, unidad que seis años después
dejó de integrar esta brigada.
A partir de los años 90 en la orgánica de cada cuartel general de las
regiones y zonas militares distribuidas en todo el país se contempló la integración
de una sección de Policía militar, sección que se unió a otras dependencias e
instalaciones como bases aéreas y edificios.
En 1993 y 1996 se crearon la 2/a. y 3/a. BPM, aún adscritas a Santa Lucía,
Estado de México, y San Miguel de los Jagüeyes, respectivamente. Estas
brigadas se constituyeron con un cuartel general, una compañía de cuartel
general y tres batallones de Policía militar. Actualmente existen tres BPM18 y un
Cuerpo de Guardias presidenciales.
2.2.2. Funciones
Al personal de este servicio le son asignadas las siguientes funciones a
desempeñar (Ley orgánica del Ejército…, art. 109):
“…Coadyuvar a la conservación del orden y a la vigilancia del
cumplimiento de las Leyes, Reglamentos y demás disposiciones militares
de carácter disciplinario, dentro de las Unidades, Dependencias,
Instalaciones y áreas del terreno pertenecientes al Ejército y Fuerza
Aérea o sujetas al mando militar del Comandante, bajo cuyas órdenes
opere y además realizará las funciones siguientes:
I.
Custodiar y proteger los Cuarteles Generales, Instalaciones y
otras Dependencias del Ejército y Fuerza Aérea;
II. Organizar la circulación, dirigir el tránsito de vehículos y
personas y controlar a los rezagados;
III. Custodiar, evacuar y controlar a los prisioneros de guerra,
custodiar a las prisiones militares y a los procesados y
sentenciados;
18
Recientemente pasó revista de entrada la 4/a. BPM, misma que actualmente se encuentra en
proceso de integración.
46
IV. Cooperar con los órganos especiales en la averiguación y
prevención del espionaje, sabotaje y demás actividades
subversivas;
V. Vigilar el cumplimiento de las medidas para garantizar la
seguridad física de las personas, de la información y de las
instalaciones; y
VI. Cuando
reciba
órdenes
de
las
autoridades
militares
competentes:
A. Proteger a las personas y a la propiedad pública y prevenir
el pillaje y el saqueo en los casos de emergencia;
B. Auxiliar a la Policía Judicial Militar….”.
Estas funciones se ven materializadas en sus actividades: instalación de
puestos de control con la participación de binomios canófilos, proporcionar
seguridad a instalaciones vitales a través de la implementación de medidas de
control para el acceso a estos inmuebles, auxiliar a los mandos en las diferentes
áreas donde se presentan siniestros proporcionando vigilancia y mantenimiento
del orden utilizando, en caso necesario, binomios de búsqueda y rescate.
2.2.3. Organización de los batallones de Policía militar
El batallón es definido como una unidad dotada de los elementos necesarios
para resolver por sí solo una situación táctica. A través de esta conformación,
unidades como las de Policía militar maniobran bajo las órdenes directas de su
comandante y buscan, por medio de la convivencia diaria, fomentar los aspectos
de cohesión y disciplina indispensables para desarrollar el espíritu de cuerpo, las
tradiciones, la moral y los valores que deben caracterizar a sus integrantes.
En su conformación, los batallones incluyen un mando, auxiliares de mando
y tropa. Actualmente el cargo de mando recae en Coroneles de Arma. Estas
personas son las responsables de concebir, decidir y ejecutar las misiones
asignadas a la unidad. En el Reglamento general de deberes militares se
determina que cada comandante es el único responsable, ante la superioridad,
de la instrucción, administración y disciplina de la unidad a su mando, por lo cual
le son otorgadas, entre otras, las consignas siguientes:
o Vigilar la adecuada ejecución y designación de todas las actividades y
servicios.
47
o Verificar el exacto cumplimiento de los deberes de sus subordinados.
o Impulsar la educación del personal subalterno.
o Procurar que las y los integrantes de su corporación se sientan satisfechos.
o Estar al tanto del buen trato entre el personal bajo su mando.
o Trabajar intensamente para logar una buena conducta militar y civil en sus
subalternos, evitando la adquisición de compromisos que no estén en
condiciones de cumplir.
o Escuchar las quejas de sus inferiores corrigiendo en medida de lo posible.
o Graduar las sanciones impuestas al personal de menor jerarquía,
considerando para ello antecedentes y circunstancias, atendiendo a
principios de justicia e imparcialidad y buscando en todo momento castigos
proporcionales a las faltas cometidas.
o Dar aviso de las vacantes existente en la fuerza bajo su mando.
o Ordenar los movimientos internos convenientes para el buen servicio y
funcionamiento de su corporación.
o Hacer que se observe una disciplina razonada, vigilando el desempeño de
jefes, oficiales y clases conforme a lo establecido en las leyes y
reglamentos.
A continuación se encuentran los auxiliares del comandante. El segundo
comandante es el inmediato responsable de la observancia de las disposiciones
en los diversos servicios, para lo cual vigila la exactitud en el cumplimiento de
las órdenes y no le es permitido variarlas. Mantiene informado al comandante
sobre cualquier falta para no perturbar el orden ni relajar la disciplina y moral del
cuerpo.
El Jefe de SIIO, además de los deberes impuestos por su jerarquía es otro
auxiliar del comandante: dirige la instrucción y academias señaladas en el
programa respectivo sin apartarse de prescripciones reglamentarias y
disposiciones vigentes. A su vez, el Jefe de SPAA, como colaborador, supervisa
y coordina las actividades administrativas de la unidad. Bajo su responsabilidad
se encuentra el reclutamiento de la unidad y es el conducto para presentar
órdenes de arresto y llevar su control, coordinar y supervisar las actividades,
servicios y comisiones, así como disponer el mantenimiento y conservación de
las instalaciones de la unidad.
48
Finalmente, las tropas se encuentran integradas en compañías (véase el
glosario). Representan la unidad moral por excelencia donde el o la soldado/a
vive, se forma e instruye; es, pues, la más fuerte de las partes constitutivas del
batallón, el lugar donde oficiales, clases y tropa pueden conocerse mutuamente.
Cada compañía está constituida, a su vez, por comandante, grupo de
comando, comandante de sección, secciones, comandante de pelotón y
pelotones. El mando le corresponde a un oficial de la jerarquía de Capitán. El
comandante de compañía, dentro de la cadena de mando, es responsable de la
instrucción, del buen manejo interior y del espíritu militar; adopta los preceptos
establecidos en las leyes y reglamentos, sostiene las facultades de cada uno de
sus subalternos y vela por una perfecta armonía entre el personal a sus órdenes
y el de otras fracciones o cuerpos.
El grupo de comando está constituido por personal responsable de la
transmisión de órdenes y la conservación de la comunicación con los escalones
superiores, con las unidades subordinadas y con las unidades vecinas.
El comandante de sección, por su parte, es el responsable inmediato de la
instrucción, disciplina, buen manejo interior y espíritu militar de su sección. Está
encargado de la aptitud y buen servicio de su unidad y debe estar al tanto del
gobierno interior de la compañía interesándose por sus subordinados e
interrogándolos con frecuencia para vigilar que sean tratados dignamente y
reciban los insumos proporcionados por la nación.
Por otra parte, el comandante de pelotón constituye un eslabón vital, pues
es el encargado de educar y preparar, así como de conocer a sus subordinados
y prestarles el apoyo requerido. Es también responsable de las faltas en la
fracción de su mando: en ningún caso puede disculparse con la omisión del
inferior y debe cuidar la instrucción de los cabos en su pelotón y de la instrucción
que éstos den a los soldados en sus respectivas fracciones a fin de hacerla
eficiente y acordarla con los reglamentos.
2.2.4. Alta de mujeres en las Unidades de Policía militar
La autorización para el alta de soldadas de Policía militar se dio a través de un
ordenamiento girado por el Alto mando, un documento con el siguiente
contenido:
49
• Que esta acción correspondía a los objetivos plasmados en el Programa
sectorial de defensa nacional 2007-2012.
• La captación de 216 mujeres para integrarse a los batallones de Policía
militar (1º, 2º, 3º, 4º, 5º y 6º) a razón de 36 soldadas por unidad.
• Referente a la ruta profesional, cubrirían la misma que la de los hombres
de este Servicio hasta alcanzar el grado de Sargenta 1ª. A partir de ese
momento podrían acudir al Heroico Colegio Militar para realizar el curso
intensivo de formación de oficiales y ser reclasificadas al Servicio de
Intendencia.
• Se ordenaba realizar la adecuación de instalaciones para su uso
exclusivo.
Posteriormente se autorizó también a los batallones de Policía militar 7º, 8º,
9º y 10º, así como a las unidades del Cuerpo de Guardias presidenciales, cubrir
con mujeres el mismo número de vacantes.
2.2.5. Características del personal del Servicio
Debido al ejercicio de las funciones asignadas al personal de la Policía militar,
es necesario que posean carácter firme, buen tacto y trato, justicia e
imparcialidad, actitud de servicio, dignidad, cortesía y no deben exaltarse.
2.3. Otros aspectos relevantes del Servicio
Posteriormente en 1998 fue creada la Escuela de Policía Militar, cambiando
posteriromente su denominación a Centro de Adiestramiento. A través de esta
instancia se otorga la educación y capacitación necesaria a los integrantes de
estas corporaciones a fin de contar con personal profesionalizado en sus áreas
de competencia.
Este servicio tiene bajo su responsabilidad el Centro de Producción Canina
del Ejército y Fuerza Aérea, instalación en la cual se realiza la crianza y
entrenamiento de canes con características propias y especiales para cubrir los
requerimientos existentes en las unidades y en diversas regiones militares.
50
CAPÍTULO 3. ANÁLISIS
Este capítulo se encuentra dividido en dos partes: la primera es descriptiva y da
cuenta del contenido de las preguntas de los cuestionarios empleados, el tipo de
información, el tipo de datos arrojados, las categorías de análisis surgidas de las
respuestas de los cuestionarios aplicados y los componentes institucionales que
repercuten en la incorporación de mujeres a las UPM.
La segunda parte aborda una problematización cualitativa y contiene los
resultados obtenidos con respecto a los datos de las entrevistas. Dichos
resultados se dirigen a la comprensión de vivencias en el entorno militar para
aportar al entendimiento del fenómeno; es una etapa de filtrado para poder llegar
a delimitar el problema real, definir sus características y buscar su base a fin de
vislumbrar perspectivas de avance y propuestas de solución.
De acuerdo con Figueroa (2005:7), es necesario reconocer cómo los
principios esenciales de subordinación, cumplimiento del deber y lealtad rigen el
funcionamiento de las fuerzas armadas. A su vez, dentro de la normatividad
militar, la Ley de disciplina, en su artículo 9º señala que “el Militar que manifieste
al superior el mal estado en que se encuentran sus tropas, deberá hacerlo con
discreción, exponiendo sin exagerar, las circunstancias en que se hallan, a fin de
que se provea lo necesario”.
Tomando en consideración el contexto presente en el instituto armado y los
diversos aspectos influyentes en el binomio de mando y obediencia, así como el
respeto a las opiniones y estilos de mando de los comandantes, fue necesario
asegurar al personal de la muestra que su participación era anónima y libre de
riesgos para su persona y su entorno laboral: la información proporcionada no
sería utilizada para colocarlos en una situación de exposición o señalamiento.
En este sentido, a raíz del análisis de la “violencia simbólica” desde la
“dominación masculina” (Bourdieau, 2000) es necesario apuntar algunos
aspectos de cómo se vive esa violencia simbólica al interior del régimen militar
con respecto a la incorporación de mujeres a las UPM. A este respecto, en los
resultados obtenidos en los cuestionarios y desde la misma normatividad se
encontró un tipo de dominación masculina legitimada y aceptada por estar
contenida dentro de esa misma estructura normativa, totalmente legal. Por eso
es de suma importancia “hacer visible, lo invisible”.
51
3.1. Análisis descriptivo
Según Rial (2005:2), las fuerzas militares poseen características propias como
estructuras jerárquicas verticales (determinan posición y privilegios atribuidos al
cargo y no a la persona), reglas escritas (fijan las acciones a desarrollar por cada
individuo), personal especialista (para realizar las actividades propias de cada
área) y una estructura de recompensas y promoción con base en el mérito.
Evidentemente, estos aspectos se abordarán de manera directa o indirecta
durante el presente análisis.
Si bien es cierta la existencia de información pública sobre la participación
de la SEDENA en las encuestas realizadas por la SFP y el INMUJERES en torno
a aspectos relativos a los factores estratégicos del clima laboral, se consideró
indispensable para esta investigación diseñar y aplicar herramientas específicas
que permitieran obtener datos complementarios, pues se busca conocer tanto el
contexto actual de las corporaciones como las modificaciones consumadas con
el ingreso de mujeres.
Así, se indagaron algunas características sociales de la población: edad,
nivel de educación, antigüedad en el servicio y en la unidad, es decir,
particularidades de carácter muy general a fin evitar un sentimiento de exposición
por parte de los participantes o que interpretaran alguna posibilidad de ser
detectados e identificados por las respuestas ofrecidas.
La muestra consiste de 360 militares, con la participación de 122 mujeres y
238 hombres y una edad promedio de 24 años para las mujeres (rango de 18 a
37 años) y de 29 años en promedio para los hombres (rango de 20 a 53 años).
Respecto a la antigüedad, las mujeres de la muestra tienen en promedio tres
años y medio de haber causado alta (mínimo de un año y máximo de 23 años),
en tanto los hombres tienen un promedio de nueve años y medio de servicio
(mínimo de uno y máximo de 36). En cuanto a la escolaridad, 7% de ellas
cuentan con estudios a nivel Licenciatura, 5% con estudios técnicos, 69% con
nivel medio superior y 18% con nivel medio básico. Entre los hombres el 0.5%
cuenta con estudios a nivel Maestría, 4% con nivel Licenciatura, 2% con estudios
técnicos, 39% con nivel medio superior, 54% con nivel medio básico y 0.5% con
nivel básico.
52
La revisión de la información obtenida fue estratificada en tres niveles:
institucional, ejercicio del mando e influencia en la cultura de estas unidades y
por último, a través de las percepciones y observaciones realizadas se
mencionan características de las unidades y la presencia, en su caso, de
desigualdades.
Los datos fueron analizados de lo general a lo particular: inicialmente se
describe lo referente a aspectos institucionales que inciden en las prácticas de
los comandantes y en acciones materializadas en las unidades. A continuación
se presentan los datos obtenidos de los comandantes y mandos medios en el
ejercicio de sus funciones y su influencia en el desarrollo de las actividades a su
cargo. Finalmente se abordan sus características culturales y, en su caso, las
desigualdades de género presentes.
3.1.1. Análisis de las preguntas de los cuestionarios
3.1.1.1. Cuestionario de aplicación general
Las preguntas planteadas en la primera sección permitieron conocer el grado, la
especialidad, el tiempo de servicio, la antigüedad en el grado, la antigüedad en
la unidad, el sexo, la edad y la actividad realizada antes de causar alta para cada
participante.
Por medio de esta información se ubicó el número de reenganches a los
cuales estuvo sujeto el personal recientemente adscrito a la unidad, así como la
antigüedad en el grado, rubro directamente relacionado con la posibilidad de
participar en concursos de promoción. Las 18 preguntas restantes estuvieron
enfocadas a indagar aspectos internos de cada unidad y se relacionaron con la
capacitación, el conocimiento de la ruta profesional, las actividades, los servicios
realizados, la percepción sobre el ambiente laboral, el trato recibido y el
discernimiento sobre cualidades y tareas desempeñadas por hombres y mujeres.
La pregunta dos, enfocada a la movilidad vertical, permitió conocer si las y
los militares encuestados estaban al tanto de la ruta profesional militar
correspondiente a su servicio de adscripción, esto es, los grados a los que tienen
acceso y cómo alcanzarlos. La pregunta tres permitió conocer la participación
del personal en actividades tendientes a un mayor desarrollo de competencias
técnicas y especialización.
53
El cuestionamiento cuatro proporcionó información sobre la comunicación
interna de estas corporaciones en la difusión de las convocatorias para participar
en los concursos de selección y en los diferentes cursos y capacitaciones
impartidos, tomando en cuenta que la participación en estas actividades permite
obtener diferentes aptitudes y, en algunos casos, son un medio indispensables
para lograr un ascenso.
El quinto elemento estuvo encaminado a conocer si hombres y mujeres
tenían acceso indistinto a estos cursos y capacitaciones. Las preguntas seis,
siete y ocho estuvieron dirigidas a saber si las actividades, servicios y comisiones
en estos batallones eran desempeñados de forma indiferenciada por hombres y
mujeres.
En el cuestionamiento nueve se arrojó información sobre el trato del
comandante con miras a establecer si hombres y mujeres reciben un mismo
trato. Las preguntas diez, once y doce permitieron conocer la percepción sobre
el ambiente laboral, la manera de reaccionar del comandante ante el
incumplimiento de las obligaciones militares, la descripción calificativa de los
mandos de la unidad y la atención recibida en los servicios médico y de
alimentación.
La decimotercera pregunta proporcionó datos sobre la situación de las
mujeres en estado de gravidez adscritas a estas unidades, esto es: sus tareas
asignadas a fin de ubicar las medidas adoptadas cuando las mujeres se
encuentran en esta situación. La pregunta catorce informó sobre el conocimiento
del personal en cuanto al hostigamiento y el acoso sexual en sus corporaciones,
así como la actitud del comandante ante esta problemática. Estos aspectos
permiten estar al tanto de la incidencia de estas conductas y valorar la forma de
atender estas quejas en cada batallón.
Mediante los cuestionamientos quince y dieciséis se conocieron las
encomiendas enunciadas a fin de propiciar una mejora en su rendimiento y
desempeño. El elemento diecisiete determinó la presencia de estereotipos de
género en el personal de estas unidades, en tanto la pregunta dieciocho detectó
la presencia de conductas socialmente aceptadas sobre funciones que hombres
y mujeres deben realizar.
Finalmente, la pregunta diecinueve estuvo orientada a determinar el grado
de asimilación de la igualdad como un nuevo valor, lo cual da pie a conocer las
54
áreas recomendadas por los hombres para la integración de mujeres,
reconociendo, a su vez, las necesidades manifestadas por las mujeres para tener
mayor impulso dentro de la institución.
3.1.1.2. Cuestionario a los comandantes, jefes de SIIO y SPAA de los
batallones de Policía militar
Estos
instrumentos
proporcionaron
información
general
como
grado,
especialidad, tiempo de servicio, antigüedad en el grado, antigüedad en la unidad
y lugar donde causó alta (SEM, unidad, dependencia o instalación). A través de
estos planteamientos se pudo conocer la actualización de estos jefes y
determinar su participación e involucramiento en aspectos de género para el
ejercicio del mando. Los diez reactivos planteados buscaron revelar la
experiencia obtenida al tener mujeres bajo su responsabilidad y cómo ha incidido
esta cuestión en su toma de decisiones y don de mando.
La pregunta uno permitió fijar si los comandantes y sus auxiliares inmediatos
practican estereotipos de género en su actuación; el segundo cuestionamiento
facultó el reconocimiento de cómo estas experiencias condicionan su ejercicio
del mando y el tercer elemento se diseñó para conocer la apreciación de estos
militares sobre la modificación en sus prácticas de conducción de personal.
La pregunta cuatro buscó inducir un ejercicio reflexivo en estos mandos
sobre la forma de dirección de hombres y mujeres en su corporación. Por su
parte, los reactivos cinco y seis buscaron conocer la percepción de sus mandos
inmediatos respecto a la dinámica de relaciones al interior de la unidad y cómo
participan para lograr un mejor ambiente laboral, pues al ser colaboradores de
los mandos, deben ayudar directamente en la mejora del clima y atender
problemáticas.
Las preguntas siete y ocho revelaron el punto de vista de las y los militares
respecto a tener a personal mixto en el desarrollo sus funciones. Las últimas dos
cuestiones permitieron conocer cómo se impulsa una mejor integración de
mujeres a su unidad, así como propuestas para propiciar una mayor participación
de ellas en el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos.
55
3.1.1.3. Cuestionario
para
comandantes,
auxiliares
directos
y
comandantes de sección sobre valores institucionales y su
aplicación en el quehacer rutinario
Nuevamente, las primeras interrogantes requirieron datos generales para
obtener información concerniente a la vigencia y periodo de desarrollo y fomento
de valores institucionales en el quehacer cotidiano en las unidades de Policía
militar. Los cincos apartados contemplaron la conceptualización, aplicación y
fomento de valores institucionales por parte de comandantes, auxiliares y
comandantes de sección, en su actuación propia y, por lo tanto, en el ejercicio
de sus funciones.
La pregunta uno tuvo la finalidad de advertir la importancia y adhesión al
valor de igualdad en la vida diaria de la unidad para reconocer si este valor se
refleja en el trato otorgado y en el desempeño de sus funciones. El segundo
cuestionamiento buscó conocer ideas sobre la conceptualización de cada valor
partiendo de la premisa de que, para poder enseñar e impulsar estos preceptos,
debe tenerlos claramente comprendidos.
La tercera interrogante permitió conocer cómo se reflejan estos valores en el
quehacer cotidiano y, al mismo tiempo, verificar si la igualdad es reconocida y
aplicada. En el cuarto reactivo se buscó apreciar cómo se han impulsado o
reforzado estos valores, especialmente la igualdad. Finalmente, la pregunta
cinco tendió a conocer de primera mano cómo puede mejorarse la integración
de los valores a la cultura de cada unidad.
3.1.1.4. Cuestionario para el personal reclutador
Los primeros cuestionamientos de este instrumento, nuevamente, estuvieron
destinados a proporcionar características generales del personal encuestado.
Los siguientes seis reactivos buscaron valorar el desempeño de capacidades
mediante el establecimiento de puntos críticos seleccionados para evaluar su
función como reclutadores. Esto con el objetivo de detectar las posibles áreas de
oportunidad para realizar este procedimiento bajo un enfoque de género, pero
sin pasar por alto las necesidades institucionales.
La primera pregunta contribuyó a descubrir la preparación y capacitación
otorgada a este personal para el ejercicio de sus funciones. La segunda se
planteó para saber si el personal cuenta con conocimientos en materia de género
56
y si ello les ha permitido integrar la PEG en sus funciones o si estas actividades
han sido irrelevantes. El reactivo tres permitió apreciar si debido al sexo del
aspirante se establecen distinciones en el desempeño de su actividad.
El cuarto cuestionamiento tuvo el propósito de conocer si la ejecución de
esta actividad se apega a lo establecido en la normatividad respectiva. La
pregunta cinco permitió obtener aportaciones específicas para la mejorar de este
proceso e indagar sobre el conocimiento de personal sobre modificaciones al
proceso con motivo del alta de mujeres. Finalmente, la pregunta seis llevó a
evaluar el conocimiento del personal sobre algunos términos básicos.
3.1.2.
Categorías de análisis surgidas de las preguntas abiertas de los
cuestionarios aplicados
La categorización se realizó clasificando las respuestas y atendiendo a criterios
para facilitar su análisis, pero sin perder de vista el objetivo del estudio. Las
categorías de análisis a revisar con los cuestionarios (véanse anexos) serán:
a) Trabajo asignado dentro de la corporación (cuestionario 1, preguntas 5,
17 y 18; cuestionario 2, preguntas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 9 y 10)
b) Jornada laboral (cuestionario 1, preguntas 6, 7, 8 y 13)
c) Efectividad del liderazgo (cuestionario 1, preguntas 4, 10, 12, 15, 16 y 19)
d) Valores (cuestionario 3)
e) Capacitación de los reclutadores (cuestionario 4, preguntas 2, 3 y 8)
f) Trabajo de los reclutadores (cuestionario 4, preguntas 5, 6 y 7)
g) Ruta profesional (cuestionario 1, preguntas 2 y 3)
h) Trato del comandante (cuestionario 1, pregunta 11)
i) Percepciones del personal (cuestionario 1, pregunta 9; cuestionario 2,
preguntas 7 y 8)
j) Conductas de acoso y hostigamiento sexual en los batallones
(cuestionario 1, pregunta 14)
3.1.3. Componentes institucionales que repercuten en la incorporación de
mujeres a las unidades de Policía militar
3.1.3.1. Elemento formal normativo en el componente cultural institucional
57
La Constitución política de los Estados Unidos Mexicanos, en el artículo 13,
fundamenta la subsistencia del fuero de guerra, resultando de ello una situación
especial declarada con el constreñimiento de las y los militares a su propio orden
legal. Al respecto, cualquier ley, regla o mandato representa un aspecto
determinante, pues tiene el poder de “influir, limitar o hasta conformar actitudes
y conductas” a las cuales existe la obligación de sujetarse (Facio, 1992:68).
La interpretación sobre la organización y estructura del Ejército y Fuerza
Aérea, contenida en su ley orgánica, ha dado pauta para la segregación laboral
existente en la institución, pues a partir de esta lectura se dio la adscripción a
diferentes especialidades para hombres y mujeres en servicio activo.
Existen cuatro características19 identificables en la cultura donde se coloca
a las mujeres en una posición de inferioridad: “a) una ideología y su expresión
en un leguaje que explícitamente devalúa a las mujeres, dándoles a ellas, a sus
roles, labores, productos y entorno social menos prestigio y/o poder que a los
hombres, b) significados negativos atribuidos a las mujeres y sus actividades a
través de hechos simbólicos o mitos, c) estructuras excluyentes de la
participación de mujeres en, o del contacto con los espacios de los más altos
poderes, o donde se percibe que están los espacios de mayor poder en lo
económico, político y cultural, d) pensamiento dicotómico jerarquizado y
sexualizado, donde se divide todo en cosas o hechos de la naturaleza o de la
cultura y, situando al hombre y lo masculino bajo la segunda categoría mientras
ubica a la mujer y lo femenino bajo la primera, erige al hombre en parámetro,
modelo o paradigma de lo humano, al tiempo que justifica la subordinación de
las mujeres en función de sus pretendidos roles sociales”.
Dentro de la cultura institucional del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos está
presente la exclusión de las mujeres en espacios de los más altos niveles
de poder. Esta característica queda manifiesta en las cifras correspondientes a
efectivos, jerarquías y adscripción: 94% son hombres y 6% son mujeres (tabla
1).
19
Tres fueron propuestas por Janet Saltzman (apud Facio, 2002:50-51) y la cuarta por Facio
(idem).
58
Tabla 1. Efectivos del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos por sexo y
jerarquía
JERARQUÍA
EFECTIVO
TOTAL
HOMBRES
MUJERES
General de división
45
0
45
General de brigada
175
0
175
General brigadier
318
3
321
Coronel
846
14
860
Teniente coronel
1,470
155
1,625
Mayor
3,014
539
3,553
Capitán 1º
3,634
438
4,072
Capitán 2º
3,554
237
3,791
Teniente
13,591
1,391
14,982
Subteniente
8,651
577
9,228
Sargento 1º
16,140
945
17,085
Sargento 2º
36,572
1,134
37,906
Cabo
46,399
2,889
49,288
Soldado
66,281
3,704
69,985
200,690
12,226
212,916
(94.25%)
(5.74%)
(100%)
TOTAL
Fuente: Sitio web del Observatorio para la Igualdad entre Mujeres y Hombres del Ejército y
Fuerza Aérea mexicanos.
Según estos datos, en el personal de tropa, es donde existe la mayor
proporción de efectivos para ambos sexos, las mujeres en las jerarquías de
jefas y oficiales duplican la proporción de efectivos en comparación con los
hombres, puesto que del total de mujeres 5.78% y 21.61% de ellas ostentan
citadas jerarquías, en comparación con el 2.65% y 14.66% de los hombres que
las poseen, sin embargo, en los grados correspondientes a generales ellos
cuentan con 11 veces más representación.
De los 90 escalafones accesibles para hombres, 25 tienen acceso a los
grados del generalato, es decir, cerca de la tercera parte de sus especialidades
59
cuentan con la posibilidad de alcanzar los grados máximos. Para las áreas con
acceso de mujeres, 62 escalafones, sólo 12 contemplan como grado máximo el
generalato, es decir, menos de una cuarta parte de las mujeres en activo tiene
la posibilidad de alcanzarlo, sin embargo, las especialidades donde participan
las mujeres son mixtas y, siendo el Ejército una institución que posee una
proporción en efectivos de una mujer por cada 17 hombres, los hombres poseen
15 veces más posibilidades de ostentar las jerarquías más altas en comparación
con las mujeres.
El reciente ingreso de mujeres a especialidades donde pueden acceder a los
máximos grados jerárquicos, representa un desafío a la representación acerca
de los roles diferenciados por sexo, pues conmueve lo que siempre se creyó
correspondiente, por naturaleza, a los hombres y a las mujeres.
Tabla 2. Porcentaje de mujeres y hombres en los diferentes grados
tomando la población total de cada sexo
Grado
% Hombres
% Mujeres
Generales
0.27
0.02
Jefes
2.65
5.78
Oficiales
14.66
21.61
Tropa
82.41
72.57
99.99
99.99
Total
Fuente: “Efectivos del Ejército y Fuerza Aérea”, publicado en el sitio web del Observatorio para
la Igualdad entre Mujeres y Hombres del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos.
Desde este análisis es posible observar que los cambios registrados en el
plano de lo social (acceso de las mujeres al campo laboral militar) se ajustaban
a los roles asignados a las personas en función de su sexo, los cuales no
necesariamente corresponden con cambios en el plano “simbólico”, es decir, en
la representación prevalente en un determinado grupo sobre lo femenino y lo
masculino. Dicho lo anterior, las mujeres representan el 5.74% de las filas del
Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, y 95.42% de ellas se desempeña en
actividades dentro de los servicios comunes al Ejército y Fuerza Aérea, 4.53%
está adscrito a los Cuerpos especiales de Música y Policía militar y 0.05% posee
la especialidad de Arma.
60
Por ello cobra sentido resaltar lo estipulado en el segundo párrafo del artículo
10 de la Ley orgánica del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos: “sin distinción de
género, los miembros del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos podrán acceder a
todos los niveles de mando, incluyendo a los órganos del Alto Mando del Ejército
y la Fuerza Aérea”. Este supuesto señala la participación de mujeres y hombres
en un plano de igualdad de condiciones y oportunidades, sin embargo, los
porcentajes de participación de mujeres evidencian cómo el fenómeno de su
integración a las fuerzas armadas está centrado en la “invisibilidad del trabajo
femenino y sus dificultades de incorporación igualitaria al mercado laboral”
(Bobea, 2008:66). Por ello, no obstante contar con mayores espacios dentro de
la institución, existe en su estructura un techo de cristal que reduce las
posibilidades para las mujeres de alcanzar la máxima jerarquía.
A pesar de las premisas de inclusión e igualdad para el ejercicio laboral en
el ámbito militar podemos observar un número mínimo de mujeres representando
actualmente a las fuerzas armadas en comparación al número de hombres.
Dados los resultados anteriores, donde se refleja una desigual representación
por sexo, no cabe duda de que la asignación cultural, simbólica y arbitraria de
tareas fijadas a las mujeres repercute visiblemente en su participación porcentual
en espacios laborales.
En este sentido, es de suma importancia tener claros algunos
cuestionamientos y discernir bajo la perspectiva de género sus consecuentes
respuestas: ¿qué aportaciones realizan las mujeres que acceden al ámbito
militar?, ¿por qué es importante su participación?, ¿con la sola apertura y
participación de las mujeres se garantizan sus derechos?, ¿cómo la
incorporación de mujeres al ámbito militar apuntala la igualdad y equidad de
género en la institución?
La reflexión de los anteriores cuestionamientos nos lleva a establecer líneas
de importancia por las cuales las mujeres no deben sólo acceder al desarrollo de
actividades administrativas, de salud, artístico o social, sino también a áreas que
coadyuven en el apoyo efectivo a misiones enfocadas a la defensa y seguridad
nacionales.
Desde el contexto mexicano se espera revertir esta situación con la reciente
apertura de las especialidades de Arma para las mujeres, pues representa uno
de los requisitos necesarios para aspirar a mayores grados y cargos al interior
61
de la institución. Aquí es importante resaltar que toda transformación requiere de
un cambio cultural de “ida y vuelta”, no se trata solamente de una variación en la
cultura institucional sino de una renovación cultural desde el aspecto simbólico,
a partir de las relaciones desde el interior.
A este respecto, y retomando el carácter que da fuerza a la dominación y al
“poder sobre”, situaciones de visible desigualdad tienen un sustrato desde la
violencia simbólica, que genera sumisiones sutiles, veladas y aceptadas
tácitamente con base en expectativas colectivas y arquetipos sociales. Así,
culturalmente hombres y mujeres se inscriben dentro de relaciones de violencia
simbólica sin darse cuenta de ello, pues se le otorga un carácter legítimo y legal
a ciertas imposiciones.
3.1.3.2. Valores institucionales
Los valores, en general, son actitudes personales a favor o en contra de un
evento y se les conceptualiza como el centro del carácter y como responsables
de la motivación en las acciones de las personas. Estos rasgos de conducta son
formados en la familia, la escuela, el trabajo y la comunidad; a través de ellos el
ser humano construye su sistema de valores (SEDENA, 1977: 37-41).
Por ello, cada individuo, al ingresar a las fuerzas armadas, posee valores
propios a través de los cuales observa la realidad en una perspectiva particular
y las instituciones castrenses buscan que sus efectivos posean una educación
en valores capaces de mejorar y unificar su comportamiento.
Si bien los valores promovidos dentro de las fuerzas armadas corresponden
con la asignación cultural y laboral20 prevalente en la sociedad, estos preceptos
son inculcados de manera indistinta entre hombres y mujeres, pero de manera
heterogénea, pues, al ser aspectos subjetivos, se ven influenciados por la
interpretación y el empleo personal.
3.1.3.3. Requisitos para el titular de las UPM
Aunque las mujeres incorporadas a estas unidades todavía no se desenvuelven
como comandantes, quienes recientemente ingresaron como zapadoras o
20
Además, se advierte la presencia de largas jornadas laborales (incompatibles con el trabajo
doméstico), poca confianza en el desempeño de las tareas y funciones asignadas, prevalencia
de estereotipos y presencia de conductas relativas al acoso sexual (Subiñas, 2011:9).
62
artilleras pueden llegar a hacerlo, pues, según el art. 47 de la Ley orgánica, los
mandos operativos serán desempeñados por militares de la clase de Arma o
Piloto aviador. Sin embargo, el lenguaje empleado en dicho ordenamiento sufre
de sobregeneralización (véase glosario).
3.1.3.4. Reclutamiento como práctica institucional
Para el Ejército y Fuerza Aérea el reclutamiento implica la captación,
identificación y selección de las y los aspirantes a causar alta en el servicio
activo. Para ello, las fuerzas armadas mexicanas poseen el Reglamento de
reclutamiento de personal para el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos.
En este instrumento jurídico se detectó, en lo relativo al lenguaje, el empleo
de sobregeneralización y el uso de los adjetivos “femenino” y “masculino”. El
procedimiento de reclutamiento establece el cumplimiento de:
a) Requisitos legales: nacionalidad, estado civil y mayoría de edad.
b) Requisitos
documentales:
cartilla
del
servicio
militar
(hombres),
identificación oficial, acta de nacimiento, comprobante del nivel de
estudios, acreditación de buena conducta, posesión de conocimientos
afines al área en que se va a desempeñar.
c) Evaluaciones clínicas. Selección que contempla diferencias entre mujeres
y hombres en lo relativo a los parámetros antropométricos de cada uno
de ellos.
Así, los requisitos previstos en el reglamento para el ingreso son similares
no sólo entre hombres y mujeres, sino también con lo establecido en otras
instituciones castrenses de América Latina, como la de Ecuador (Meza,
2004:16), con un mismo proceso de selección para hombres y mujeres que
implica el cumplimiento de ciertas normas de admisión, así como pruebas
académicas y psicológicas, pero sólo las pruebas físicas son específicas para
cada sexo.
Si bien el reclutamiento es una práctica institucional permanente, los
requisitos establecidos para causar alta son idénticos para el acceso a cualquier
Arma o Servicio y sólo hay una exigencia relativa a poseer conocimientos afines
al área donde se va a causar alta.
63
3.1.3.5. Salarios
A la fecha se reconoce a nivel mundial la presencia de una brecha salarial entre
hombres y mujeres. Este es un fenómeno complejo y multidimensional producto
de aspectos ligados al género como segregación de espacios, acceso
inequitativo a las oportunidades del mercado laboral y desvalorización social.
Ante tal problemática se hace necesario indagar si el Ejército y Fuerza Aérea
mexicanos cumplen con criterios de igualdad al otorgar esta prestación.
Las percepciones del personal militar son otorgadas mensualmente y están
constituidas, de manera general, por haber, sobrehaber, compensación de
servicios o compensación garantizada, despensa y ayuda de servicios, todo en
función de la jerarquía poseída.
En los tabuladores no existen cláusulas que indiquen menores percepciones
para las mujeres, pues sólo hay variaciones o diferencias entre personas del
mismo grado en casos especiales como la zona geográfica asignada
(sobrehaber), el tiempo de servicios prestados (prima de perseverancia) y los
estudios profesionales realizados (asignación técnica).
3.1.3.6. Disposiciones en el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos relativas a
la jornada laboral
De acuerdo con el artículo 137 de la Ley orgánica del Ejército y Fuerza Aérea
mexicanos, la situación de militares en activo se interpreta como ser militar las
24 horas del día, los 365 días del año. En la Encuesta de cultura institucional,
realizada durante 2012 en la SEDENA, se demostró cómo alrededor de la mitad
de las personas entrevistadas perciben que su horario de trabajo no les permite
afrontar adecuadamente sus responsabilidades familiares, recrearse, divertirse
y convivir con sus amistades.
Consciente de esta problemática, el Alto mando ha girado diversas directivas
para impulsar una mayor corresponsabilidad entre la vida familiar, personal e
institucional. Por ello, a partir de la gestión pasada se aprobó la licencia de
paternidad, así como la reducción de la jornada laboral, aspectos reforzados
durante la presente administración (2012-2018), por ejemplo, con la alternancia
laboral los sábados, otorgada en 2013.
Otros aspectos en favor de una mejor disposición de tiempo fueron el
otorgamiento de franquicias extraordinarias en días señalados como de
64
descanso obligatorio en el calendario oficial y se reconoció con diferentes
periodos de descanso la participación del personal en operaciones,
adiestramiento y otros actos del servicio. También se aprobaron mayores
beneficios por la asistencia a cualquier tipo de eventos sociales, aun sin tratarse
de familiares directos.
Al respecto, en los batallones de Policía militar, de acuerdo con el
Reglamento para el servicio interior de las unidades, dependencias e
instalaciones del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, es responsabilidad del
comandante de cada unidad elaborar la distribución de tiempo siguiendo las
directivas giradas por la superioridad y tomando en consideración necesidades
del servicio.
Esta distribución deberá contemplar, entre otras, las actividades propias de
la unidad: honores a la bandera, lista y parte, relevo de servicios, adiestramiento,
visita de médico, educación física y alimentación (tres tercios). Durante la última
lista del día se deben dar a conocer las disposiciones generales y los servicios
nombrados; posteriormente se hace uso de franquicia y hay que presentarse al
día siguiente para la primera lista.
3.2. Problematización cualitativa
3.2.1. Barreras internas que afectan la integración de las mujeres en las
corporaciones de Policía militar
3.2.1.1. Mando
Un actor fundamental en el clima laboral de cada batallón es el comandante,
pues la designación para desempeñar este tipo de cargos se realiza como
afirmación de su trayectoria profesional y en su persona se reconoce la autoridad
dentro del servicio activo.
3.2.1.2. Valoración sobre el ejercicio del mando en estas corporaciones
Al tomar conciencia de las responsabilidades, atribuciones y funciones de cada
comandante dentro de su unidad se consideró indispensable indagar sobre su
efectividad, pues el poder en estas instituciones está respaldado por la estructura
65
jerárquica, materializada a través del ejercicio del mando: cada comandante
aporta su liderazgo, estilo de conducción y redes para cumplir con las tareas
encomendadas.
La moral de la unidad reviste una especial importancia, pues del estado de
ánimo personal depende la actitud que cada militar observa hacia la institución,
jefes y colaboradores. La evaluación de este rubro puede realizarse a través de
la observación de actividades diarias y de diversos aspectos administrativos.
Para este fin se visitaron los batallones, lo cual permitió observar las
instalaciones de la unidad y de cada comedor. Su apariencia fue descrita en
buenas
condiciones,
aunque
el
servicio
fue
calificado
de
“regular”.
Administrativamente se evaluaron dos aspectos: deserción e índice de
reenganches.
Entre 2006 y 2012, según datos oficiales del sitio web de la SEDENA,
desertaron (véase glosario) un total de 49,471 militares. En México, según
Guevara (2004:3), este fenómeno corresponde a la mala adaptación al “estilo de
vida riguroso y con sacrificios” o bien, a un encuentro posterior con alguna
“alternativa en la vida civil que mejora sus condiciones”. En las UPM, entre 2009
y 2011 se presentaron 21 deserciones anuales, 17 de hombres y 4 de mujeres.
Esto representa un promedio de dos militares al año desertando de estas
corporaciones.
Sobre el índice de reenganches (véase glosario), sólo 3% no había cumplido
el periodo establecido en su primer contrato (tres años), es decir, al 97% del
personal de estas unidades se le ha re-enlistado como mínimo en una ocasión.
En este sentido, la antigüedad mínima en hombres y mujeres de clase tropa es
de seis meses y la máxima es de 25 años para los hombres y de seis años para
las mujeres.
Con la información obtenida se pudo establecer que para el momento de
recolección de información, estas unidades poseían una moral adecuada para
cumplir con las tareas asignadas.
3.2.1.3. Presencia de valores institucionales en los mandos medios de
estas corporaciones
Los valores dentro de las instituciones castrenses son pautas o abstracciones
que orientan la conducta de cada individuo y de cada grupo social. La
66
designación de la igualdad como un nuevo valor institucional a partir de 2012
hizo necesario reconocer si este precepto ha influido para lograr cambios de
actitud tendientes a permitir un ambiente laboral libre de conductas y prejuicios
perpetuadores de diferencias entre hombres y mujeres.
Con este fin se diseñó un instrumento con la participación de 37 militares (32
hombres y 5 mujeres) que se desempeñan como comandantes de unidad, jefes
de SIIO o SPAA y comandantes de sección, pues son los responsables de
practicar e integrar los valores para la adopción de decisiones moralmente
correctas (Ramón, 2008:12). Inicialmente, las y los participantes clasificaron
nueve valores institucionales en categorías de “trascendente”, “mediana
importancia” y “prescindible” para luego definir cada valor y reconocer cómo se
aplican e impulsan en el quehacer diario de la unidad (tabla 3).
Tabla 3. Clasificación de los valores institucionales de acuerdo a la
percepción de una proporción de los mandos de las UPM
Valor
Clasificación
Disciplina
Lealtad
Trascendentes
Honor
Valor
Honradez
Mediana Importancia
Espíritu de cuerpo
Igualdad
Patriotismo
Prescindible
Abnegación
Fuente: Aplicación de la Encuesta “C”.
Los valores institucionales de mayor predominio son aquellos que
caracterizan a cualquier fuerza armada. La disciplina, por ejemplo, fue muy
importante en las legiones romanas, pues reconocían que la victoria se
alcanzaba no sólo por superioridad numérica o mero coraje, sino a través de
contar con tropas hábiles y disciplinadas.
Al indagar sobre el conocimiento de los valores institucionales, 62% del
personal definió de manera adecuada, y con sus propias palabras, cada uno de
67
ellos. El resto puntualizó de manera correcta seis preceptos y, específicamente
sobre la igualdad, 46% la define acertadamente, 22% lo hizo parcialmente y el
resto no fue capaz de hacerlo apropiadamente.
Para verificar la aplicación del instrumento se solicitó a las y los encuestados
la descripción de actividades diarias de la corporación en donde se vieran
reflejados los citados valores. Una cuarta parte mínimamente identificó de
manera acertada la materialización de cuatro valores en las actividades de la
unidad y el resto lo hicieron, al menos, en siete de los nueve elementos.
Respecto a la igualdad, dos terceras partes de la muestra lo aplicaron
correctamente en el quehacer rutinario, pero una tercera parte no tiene noción
de cómo trasladar este valor al servicio.
Las acciones por medio de cuales se fomentan los valores de referencia
representaron mayor dificultad para el personal participante, pues en dos casos
las actividades descritas en cada rubro no respondían adecuadamente. Ocho
encuestas lo muestran correctamente con dos a cuatro tareas que afirman su
puesta en práctica y, en veintisiete casos, se relataron sucesos tendientes a su
correcto impulso dentro de las unidades.
En cuanto a la aplicación y fomento de la igualdad como valor institucional,
los resultados se consignan a continuación:
Gráfica 1. Aplicación y fomento por los mandos de las UPM del valor de la
igualdad en la vida rutinaria de estas corporaciones
Fuente: Aplicación de la Encuesta “C”.
Considerando la reciente inclusión de la igualdad como valor, sólo una
tercera parte de los mandos entrevistados pueden aplicarla y fomentarla total o
68
parcialmente. Otra tercera parte sólo la aplica o sólo la fomenta y el resto
desconoce cómo emplearla e impulsarla. Aquí es necesario apuntar cómo las
Fuerzas Armadas dan primacía a los valores morales que, enraizados en la
tradición, responden a una profunda exigencia a partir de la cual sus miembros
harán “norma de vida”.
Al situar el presente análisis desde la mirada que incorpora la perspectiva de
género, el valor “igualdad” supone la equiparación de las condiciones de partida
para la existencia de una opción y posibilidad de acceso a derechos en igualdad
de condiciones por hombres y mujeres. Sin embargo, cabe resaltar que de
acuerdo a la clasificación de los valores en la tabla, éste valor es considerado
prescindible para el personal entrevistado según su colocación dentro de la
escala.
Así, aunque la tercera parte de los mandos interrogados apliquen y
fomenten el valor de la igualdad dentro de sus acciones, obedece más a una
decisión personal de hacerlo y no a un sentido intrínseco de protección y
reconocimiento de los derechos humanos entre hombres y mujeres, pues si bien
se puede prescindir de la “igualdad”, no así de la disciplina, la lealtad y el honor.
Ante esto se observa una doctrina conservadora, reticente al cambio, con una
estructura jerárquica fuerte y un espíritu de cuerpo que enaltece los valores
masculinos de fuerza y temperamento.
Desde 2008 se han desarrollado diversas acciones en favor de una cultura
incluyente y con ello se espera hacer parte a la igualdad del quehacer
institucional como responsabilidad de todos sus integrantes. Por ello se averiguó
sobre este precepto entre las y los subalternos.
El 67% de la muestra expresó que se puede facilitar una mayor proyección
a las mujeres dentro de la institución por medio de la concesión de un mayor
número de plazas, abriendo otros espacios y áreas de desempeño, impulsando
la movilidad horizontal y capacitando en género a todos los niveles. Sin embargo,
el resto de participantes considera que las mujeres militares deben continuar en
servicios con especialidades de archivo, enfermería, medicina, intendencia,
peluquería y oficina y, según estas opiniones, se logrará una mejor participación
de ellas cuando realicen las mismas actividades y servicios dentro y fuera de las
corporaciones.
69
3.2.1.4. Roles y estereotipos de género
Al indagar sobre la percepción de comandantes y sus auxiliares directos en
cuanto a las conductas y actividades desarrolladas en sus corporaciones, 76%
de encuestados considera que hombres y mujeres poseen diferentes cualidades
para cumplir diligencias dentro del ámbito militar y 24% opina lo contrario. Sobre
las experiencias adquiridas a partir de la integración de mujeres, 53% reconoce
una participación favorable, pues les permite cumplir con las misiones mediante
intervención directa.
Sin embargo, 47% caracteriza esta acción de manera desfavorable a través
de aspectos subjetivos como mayor vulnerabilidad a enfermedades, mejor trato,
reacciones afectivas incorrectas y menor adaptación al ritmo de trabajo. Entre
mandos medios 82% está de acuerdo en que esta experiencia fortaleció su
liderazgo al mejorar el trato a sus subalternos, pero el 18% restante no aportó
información al respecto.
En mandos medios de estas unidades se identificaron roles y estereotipos
de género que repercuten de manera directa en la distribución de tareas y
servicios dentro de estas corporaciones. Estos aspectos se evidenciaron en dos
vertientes: una enfocada en estos actores sobre el trato otorgado y la otra por
medio de las y los integrantes de las unidades.
La totalidad de comandantes y mandos medios manifestaron que el trato
otorgado permite a hombres y mujeres desarrollarse en igualdad de condiciones.
Sin embargo, los resultados obtenidos del personal participante, así como de las
observaciones, muestran lo contrario, pues existe una diferencia de trato y
asignación de labores.
En la asignación y realización de actividades, 58% de los militares considera
que les son asignadas idénticas actividades a desempeñar, 26% percibe una
asignación de menos acciones y de menor esfuerzo a las mujeres o una
separación a la hora de realizarlas. Según el 6%, las mujeres no están integradas
y por lo tanto no realizan actividades en común y 10% declara ausencia de
mujeres en su área laboral. A su vez, 86% de las mujeres percibe una
participación igualitaria en las actividades dentro de la unidad, 2% dice que esto
no es posible, pues no están incorporadas con sus compañeros, y 12% reconoce
una asignación menor de tareas.
70
La percepción sobre asignación y desempeño de servicios internos en cada
unidad fue un poco más negativa, pues sólo 53% de los hombres manifestó que
sí eran nombrados de manera igualitaria, pero, de acuerdo al 33%, las mujeres
no participan en la totalidad de los servicios interiores o les son nombrados sólo
algunos de ellos. A su vez, entre las mujeres 80% considera su participación
como igual, pero el resto reconoce la existencia de servicios dentro de las
unidades no efectuados por ellas y la realización sólo de actividades
correspondientes a su área de alojamiento o para su control.
En este rubro, derivado de la observación directa, en 75% de los servicios
particulares de estas unidades participan hombres y mujeres, 15% son
efectuados sólo por hombres y 10% lo desarrollan sólo mujeres. Si bien se
reconoce que este aspecto queda bajo la dirección de los mandos de cada
dependencia, es preciso reconocer una designación dispar de los mismos.
A su vez, en las comisiones (véase glosario) asignadas, 53% de los hombres
expresa una realización igualitaria, 32% declara que a ellos les nombran más,
pero con reconocimiento de falta de espacios o infraestructura para el
desempeño de estas actividades por parte de mujeres y de una dificultad de su
realización por ellas en razón de su cantidad orgánica, mientras el 15%
manifiesta la ausencia de mujeres en su unidad. En tanto, las mujeres, en 74%,
perciben una participación igualitaria en comisiones y 26% declara exclusión a
la hora de participar en algunas.
Al acudir estas corporaciones se observó que al integrar a las mujeres se dio
por hecho una premisa de igualdad de trato y oportunidades, sin embargo, no
existe uniformidad en las actividades ni en los servicios desempeñados por las
mujeres dentro y fuera de los batallones. Por ejemplo, en el caso de diez
unidades, hombres y mujeres conviven en el desempeño de las actividades
cotidianas, pero en dos de ellas las mujeres se encuentran bajo el mando directo
de oficiales de su mismo sexo, sin injerencia del comandante de la unidad en sus
acciones.
La participación de las y los militares de estas unidades en las actividades y
en el ejercicio de servicios y comisiones no ha sido empresa fácil, pues para el
desempeño de algunas actividades (por ejemplo, destacamentos; véase
glosario), no existe estructura que permita su práctica igualitaria y es necesario
considerar el pequeño número de vacantes cubiertas por mujeres en cada
71
unidad, motivo por lo cual no es posible la asignación de actividades donde es
necesaria una orgánica mayor, a lo cual, además, se agrega el criterio del
comandante.
Ante estos datos se infiere que el personal militar posee estereotipos y
prejuicios socialmente aceptados en nuestra cultura, caracterizada por la
valoración del trabajo de los hombres y subestimación de la labor de mujeres.
Así, es necesario tener muy claros los conceptos de género, herramientas e
instrumentos útiles para examinar el ambiente laboral de las corporaciones
militares a fin de visibilizar sus desigualdades de género.
3.2.2. Prácticas y participación del personal de estas corporaciones para
acceder a una movilidad horizontal y vertical
Sobre la comunicación de convocatorias para cualquier tipo de curso entre el
personal de este servicio se tomó en cuenta que, a través del conocimiento de
estos documentos, las y los militares pueden participar en diferentes concursos
de selección. Algunos representan un ascenso en la escala jerárquica y otros les
permiten la adquisición de aptitudes para un mejor desempeño dentro de su
especialidad.
Así, según 66% de la muestra, estas convocatorias se les dan a conocer de
manera oportuna para cumplir con los requisitos establecidos y participar en los
concursos de selección y, como medios de difusión, se aprovecha la orden
particular de cada unidad durante el pase de lista, hay aviso de los comandantes
de compañía, se colocan en periódicos murales y se da la información durante
reuniones con el comandante de la unidad. Por otra parte, 33% refiere que,
cuando se encuentran en comisiones fuera de la unidad o de vacaciones, esta
información no se les hace llegar y, según el 1% restante, estos avisos sólo se
dan a conocer a un grupo selecto de personal.
3.2.3. Desigualdades de género
3.2.3.1. Trabajo de los reclutadores
De acuerdo con la Guía para implementar el Plan de acción del Programa de
cultura institucional (INMUJERES, 2010:13), uno de los factores estratégicos es
la selección de personal, pues al interior de la APF se debe garantizar un
72
reclutamiento sin discriminación y basándose en las habilidades y aptitudes de
las y los aspirantes.
Para investigar este aspecto fue necesario encuestar a un militar (como
mínimo) en diez diferentes unidades de las doce a las cuales se acudió. Se
verificó la presencia de personal ex-profeso en las unidades para materializar el
proceso de reclutamiento como está establecido en la normatividad, pues esta
actividad es permanente siempre que existan vacantes. Las especialidades de
estos militares son de oficinista, dactiloscopista o bien, del servicio de Policía
militar, pero todos son militares hombres y sólo en una corporación
ocasionalmente participan mujeres en el proceso.
Al indagar sobre el conocimiento y descripción de sus actividades, la
totalidad de entrevistados conocen perfectamente el procedimiento, sus fases y
los tiempos requeridos para cada una de ellas. Sin embargo, sólo una cuarta
parte conocen cabalmente aspectos directamente vinculados a estas tareas,
como la definición y su finalidad, dos cuartas partes tienen noción y el resto no
fue capaz de proporcionar un enunciado certero.
Las fases por medio de las cuales se realiza el reclutamiento son las mismas
en la Policía militar, pero no se encuentran estandarizadas y no hay un
procedimiento específico para ello, lo cual induce a materializarlas de acuerdo a
la rutina y experiencia de cada unidad, pues tampoco existen herramientas o
instrumentos diseñados para realizarlas y cada persona lo efectúa a su mejor
entender.
El espacio físico donde se desarrolla esta actividad (integrado dentro del
área administrativa de las unidades), por sus características (sitios de
dimensiones pequeñas si se presentan dos o más aspirantes al mismo tiempo)
no permite privacidad para realizar las entrevistas. El material de apoyo es
proporcionado por las mismas corporaciones y consta, generalmente, del listado
de los requisitos, aunque sólo en un batallón era proporcionado físicamente a
cada aspirante.
La capacitación del personal para realizar su función es diversa: 90%
manifestó haber asistido ante sus escalones superiores a conferencias, cursos
o pláticas para desempeñarse de manera adecuada.
73
Gráfica 2. Capacitación en materia de género recibida por el personal de
reclutadores de las unidades de Policía militar
10%
10%
10%
30%
40%
Equidad de Género
Equidad de Género y Hostigamiento y Acoso Sexual
Equidad de Género, Violencia Familiar y Hostigamiento y Acoso Sexual
Hostigamiento y Acoso Sexual
Violencia Familiar
Fuente: Anexo I: aplicación de encuesta y lista de verificación para evaluación del personal que
realiza funciones de reclutador.
Respecto a la capacitación en materia de género entre los reclutadores, la
han recibido con motivo de las acciones del Programa para la igualdad entre
mujeres y hombres implementado por el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos a
partir de 2008. Entre el personal reclutador, 40% asistió a pláticas o conferencias
sobre equidad de género, violencia familiar, hostigamiento y acoso sexual; 30%
ha participado en actividades de dos temas y el 30% restante al menos ha
recibido información sobre alguno de estos rubros (gráfica 2).
Mediante la aplicación de la lista de verificación se observó que el personal
efectúa actividades relativas a la entrega de información general, el cotejo de
documentos y la programación de evaluaciones psicológicas y médicas. Estas
actividades son realizadas con apego a la legislación vigente, pero, al no existir
un procedimiento específico donde se asignen funciones y responsabilidades a
los diferentes actores involucrados, se carece de uniformidad en lo referente a
las entrevistas. Por ello, son realizadas por el reclutador o su jefe inmediato y en
ocasiones participan los jefes de otras áreas e incluso el comandante de la
unidad.
La revisión detenida del ingreso de mujeres a las UPM evidencia cómo, en
primer término, no existe un proceso de reclutamiento específico para asegurar
74
completamente su adaptación equitativa al marco institucional castrense ni su
desarrollo profesional o personal. A su vez, la participación activa de las mujeres
en estas unidades se puede ver limitada en diversos rubros, pues su
incorporación se dio sin realizar preparativos para este cambio coyuntural. Por
ejemplo, entre otros aspectos, se debería contar con espacios físicos como
dormitorios para ellas o instalaciones para el cuidado de los hijos (Bobea,
2010:13).
3.2.3.2. Segregación horizontal
A la fecha, la Policía militar cuenta con diversos centros de adiestramiento,
donde se realizan actividades de educación a fin de que sus integrantes realicen
funciones específicas. Estas ofertas educativas permiten su desarrollo técnico,
razón por la cual se imparten diversos cursos: de formación, capacitación,
aplicación, perfeccionamiento, actualización y especialización. Siguiendo a
Aznar (2002:63), la educación, la formación y el trabajo representan las tres rutas
de acceso para alcanzar la igualdad social, pues a través de la educación y
capacitación se fomenta e impulsa el desarrollo profesional.
A fin de conocer los requisitos establecidos por las unidades para asistir a
las diferentes actividades de capacitación continua se elaboró una lista de
verificación para obtener información respecto a los cursos existentes y al
personal militar que ha participado en cada uno de ellos durante el periodo 20092012. Se interrogó entorno al conocimiento de las y los militares sobre la
participación de hombres y mujeres, sin distinción, en las actividades de
educación y capacitación ofertadas en estos centros.
El 73% de las y los encuestados manifestó que ambos sexos participan
indistintamente en los diferentes cursos establecidos en su ruta profesional, para
un 25% las mujeres no participan en la totalidad de estas actividades y un 2%
desconoce esta práctica. En cuanto al acceso y procedimientos para el ingreso
a estos cursos, se realiza sin desigualdades o discriminación, pues los requisitos
se dan a conocer a través de una convocatoria formal, el personal interesado los
reúne, participa en el concurso de selección respectivo y se sujeta a
evaluaciones clínicas y culturales establecidas previamente, por lo cual existen
lineamientos específicos a cubrir y no se basan en criterios subjetivos, no
75
interviene personal ajeno al proceso durante el periodo de evaluación y desde el
inicio se van dando a conocer las calificaciones y el lugar de cada participante.
En todo caso, más bien existe desinformación al respecto, pues 33% del
personal comenta que las convocatorias no se dan a conocer. De acuerdo con
la información obtenida en seis de las doce UPM, el personal de reciente ingreso,
dentro de un periodo no mayor a seis meses, acude al curso básico, excepto
cuando las mujeres se encuentran en estado de gravidez, motivo por el cual este
adiestramiento se pospone hasta la reincorporación de la militar al servicio,
posterior a su periodo de licencia.
Del personal encuestado, 78% ha participado por lo menos en tres cursos,
26% asistieron a cuatro o seis y 3% cuenta con más de siete cursos. Un 2% no
ha participado en ninguno, pero este personal tiene menos de seis meses de
haber causado alta.
Considerando la clase de cursos impartidos, las actividades de mayor
demanda en ambos casos son las referentes a capacitación (tabla 5), con 2,317
instancias, seguidas por las de aplicación, especialización y formación (véanse
“cursos” y “concursos” en el glosario). Estos resultados son de esperarse, pues
este tipo de capacitaciones son de carácter obligatorio para tener posibilidades
de participar en los concursos de promoción. A la vez destaca la existencia y
participación en cursos independientes a este Servicio, tales como Paracaidismo
o Archivo.
Otro aspecto notable es la participación mayoritaria de mujeres sólo en
cursos considerados como obligatorios para la ruta profesional: en cursos
opcionales su asistencia ha sido mínima o nula.
76
Tabla 5. Distribución de hombres y mujeres que participaron en los
diferentes cursos impartidos al personal del Servicio de Policía militar
80
66.71
70
60
50
40
30
20
10
11.2
5.37
10.69
0.36
0.06
5.11
0.47
0
Formación
Capacitación
Hombres
Aplicación
Especialización
Mujeres
Fuente: Lista de verificación de los cursos de capacitación otorgados al personal del servicio de
policía militar.
3.2.3.3. Segregación vertical. Revisión de la ruta profesional establecida
La segregación vertical es el fenómeno responsable de que hombres y mujeres
ejerzan cargos laborales en manera diferenciada (Tola, 2010:4). Dentro de la
carrera militar se contempla el ascenso por rigurosa escala jerárquica,
independientemente del nivel de estudios y de los cursos señalados como
obligatorios para cumplir con la ruta profesional establecida.
Los requisitos para ascender se encuentran establecidos dentro de la
normatividad propia de la dependencia, donde el mecanismo de promoción
vertical es anual a partir del grado de Sargento 1º y existe toda una estructura
para garantizar que dichos concursos se realicen de manera transparente y
eficiente y, en las especialidades mixtas, hombres y mujeres participan de
manera indistinta por las vacantes.
Los análisis de segregación vertical en función del género se realizan
utilizando
estadísticas
disponibles
y
clasificaciones
ocupacionales
estandarizadas21 (Tola 2010:4), por lo cual, y debido a las condiciones propias
de estas unidades con grado máximo de Sargento 1º (quienes se desempeñan
como comandantes y mandos medios poseen otras especialidades), sólo se
comparó lo referente a hombres y mujeres integrantes de este Servicio.
21
Según el sistema nacional de clasificación de ocupaciones (SINCO) en 2011.
77
Ahora bien, hombres y mujeres que alcanzan el grado máximo de esta
especialidad (Sargento 1º) deben acudir a un plantel de educación militar para
realizar el Curso intensivo de formación de oficiales. Inicialmente, las mujeres de
este servicio que deseaban continuar su ruta profesional lo hacían en el Servicio
de Intendencia, mientras los hombres lo realizaban en el Arma de Infantería, lo
cual daba continuidad a la segregación laboral existente.
En respuesta a esta situación se incluyó la PEG y, por ello, a partir del
presente ciclo lectivo se dio cabida a mujeres para ingresar a las Armas de
Artillería y Zapadores en el Colegio Militar, lo cual ya incluye al personal de
mujeres en la Policía militar.
3.2.4. Discriminación directa
3.2.4.1. Hostigamiento laboral
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) establece que el ámbito laboral
debe ser seguro y productivo, lugar donde se deben respetarse los derechos
laborales y existir ingresos adecuados, protección social e igualdad de
oportunidades para ambos sexos.
La inclusión de los derechos humanos en el ámbito laboral es una exigencia
de nuestros tiempos, pues, a pesar de la indiferencia ante las experiencias
negativas en los grupos de poder, hoy se reconoce la presencia de mobbing y
acoso laboral dentro de las organizaciones e instituciones (Lorena, 2010:1).
De acuerdo con el título segundo, capítulo dos, artículo 7º de la LGAMVLV,
una de las modalidades de violencia, es la “violencia laboral”, la cual “ocurre
cuando se presenta la negativa a contratar a la víctima a respetar su
permanencia o condiciones generales de trabajo; la descalificación del trabajo
realizado, las amenazas, la intimidación, las humillaciones, la explotación y todo
tipo de discriminación por condición de género”. (LGAMVLV, 2008:4)
El acoso laboral se entiende como la realización de conductas persistentes
y demostrables encaminadas a generar miedo, intimidación, terror o angustia a
un trabajador/a, mediante acciones materializadas por superiores, subalternos o
compañeros/as de trabajo (Sánchez, 2010:457).
Los datos obtenidos en la encuesta de clima laboral (SEDENA, 2012),
revelan que 10% de la población encuestada ha sido intimidada por algún
78
superior, 2% ha padecido maltratos físicos y verbales, 2.6% ha recibido
sanciones no contempladas en la normatividad y 3.9% reconoce haber sido
víctima de hostigamiento laboral.
A la vez, según el trabajo de campo realizado para la presente investigación,
de un total de 360 militares entrevistados, para un 22% el ambiente laboral no
es sano y respetuoso y 5% refirió recibir, por parte de sus superiores, un trato
grosero, irrespetuoso y abusivo. El 3% de las y los participantes manifestó
inconformidad con el ejercicio del mando por la desatención al trámite de
solicitudes, la escasa detección y satisfacción de las necesidades del personal y
el desapego a los principios rectores de la conducta de mando militar.
Sobre el trato recibido del comandante de la unidad, las mujeres
encuestadas lo suponen excelente, bueno y malo en 29%, 64%, y 4%,
respectivamente (3% no dio respuesta). En tanto, los hombres lo consideraron
excelente, bueno, regular y malo en 19%, 67%, 8% y 5%, respectivamente (1%
no dio opinión).
Para conocer la habilidad de los mandos de corporación para dirigir a sus
tropas se indagó sobre el trato brindado a sus subalternos por medio de la
asignación de adjetivos calificativos. Un 77% de militares fueron reconocidos de
manera positiva por sus subalternos por buenos líderes gracias a la motivación
y orientación en el desempeño de sus tareas, así como a la preocupación por
sus necesidades, el seguimiento a sus solicitudes y al trato digno.
Sin embargo, 8% no comentó, 2% explica que sus inmediatos superiores se
desempeñan de manera regular y para 7% no hay un manejo adecuado de la
presión, los superiores son indiferentes y distantes en su trato y es necesario
reforzar en ellos aspectos de liderazgo y don de mando. El resto (6%), por su
especialidad y adscripción orgánica, no tiene este tipo de superiores en sus
actividades diarias.
En su satisfacción como militares 83% de las mujeres y 93% de los hombres
respondieron de manera positiva, mientras 17% de mujeres y 7% de hombres
manifestaron que el agrado en su desempeño era regular y se vería beneficiado
a través de mayores oportunidades de desarrollo (movilidad horizontal y vertical),
así como de acciones para tener una mayor y mejor corresponsabilidad entre la
vida institucional y personal.
79
Sobre la disposición para el desempeño de las encomiendas de la unidad,
70% de hombres y mujeres dijeron que disfrutan y valoran la vida castrense
(adiestramiento, capacitación, servicios y actividades), 22% da un mayor peso al
ambiente laboral como condicionante de su participación absoluta a la mejora y
8% no realizó comentarios al respecto.
Respecto a la apreciación de contar con un ambiente laboral sano, cordial y
respetuoso, sólo 65% de las mujeres integradas a estas corporaciones
respondieron de manera afirmativa a la pregunta de si existe trato igualitario,
asignación correspondiente de funciones correspondientes e impartición de
pláticas motivacionales. En tanto, para 35% esto no se cumple debido a
comentarios sexistas, trato diferenciado, compañeros machistas y al hecho de
que algunos compañeros o sus superiores no se acostumbran a trabajar con
ellas.
Los hombres describen, en 87%, un ambiente laboral favorable, pues se les
ha dado un trato de camaradería y compañerismo, se dirigen hacia ellos de
manera cordial y respetuosa, les asignan actividades y servicios de manera
transparente y se fomenta el espíritu de cuerpo. El 13% considera recibir un trato
déspota: algunos comandantes y mandos medios dan un trato preferente a las
mujeres y reconocen la presencia de comportamientos irrespetuosos, incidentes
en la disciplina y el desarrollo de actividades de la unidad.
Sobre las relaciones laborales entre personal de la misma jerarquías 79% de
los hombres las consideraron de amistad, fraternidad y compañerismo, 6.7% no
dio respuesta, 4.2% las consideró regulares y se toleran, mientras 2.5% las
consideró malas, con presentación ocasional de insultos y burlas. Las mujeres,
por su parte opinan, en un 71%, que las relaciones interpersonales en su
corporación son de compañerismo y cordialidad, 3.28% no hizo referencia, 8.2%
las considera regulares y 22.13% expresa a través de palabras como “carácter
voluble”, “groserías” y “faltas de respeto” la mala convivencia, no sólo con sus
compañeros, sino entre ellas mismas.
80
3.2.4.2. Hostigamiento sexual
Dentro de las manifestaciones de la “violencia laboral” se encuentran el
“hostigamiento” y el “acoso”. El acoso sexual es “una forma de violencia en la
que, si bien no existe la subordinación, hay un ejercicio abusivo del poder que
conlleva a un estado de indefensión y de riesgo para la víctima,
independientemente de que se realice en uno o varios eventos”. (LGAMVLV).
De acuerdo con el INMUJERES (2002:46), uno de los problemas de género
más frecuentes en el ámbito laboral es el hostigamiento sexual, definido en la
LGAMVLV como: “ejercicio del poder, en una relación de subordinación real de
la víctima frente al agresor en los ámbitos laboral y/o escolar. Se expresa en
conductas verbales, físicas o ambas, relacionadas con la sexualidad, de
connotación lasciva”. Según Lorena (2010:3) el hostigamiento sexual se
relaciona con la discriminación laboral de las mujeres, esto es, un modo “velado”
de excluirlas de aquellos espacios en donde se inicia su participación o
incorporación.
Las cifras emitidas por el INMUJERES y la SFP durante 2008 reportaron,
dentro de la APF, 25,728 casos de hostigamiento sexual, pero sólo en 34% de
ellos se realizó la denuncia procedente. A su vez, de acuerdo con la encuesta
aplicada por la SEDENA, 5% de las y los encuestados ha recibido comentarios
de contenido sexual o ha sido objeto de conductas lascivas. Durante el presente
trabajo fueron 29 mujeres y 10 hombres (10.83% del total de entrevistados)
quienes manifestaron tener conocimiento de este tipo de conductas en sus
corporaciones y 2 mujeres reportaron haber pasado por esta experiencia.
Al indagar sobre la actitud de los comandantes ante estas conductas, llama
la atención que 90% de hombres y 75% de mujeres no dieron respuesta a este
cuestionamiento. El resto de las respuestas revelaron 7% de casos donde se
aplicaron medidas preventivas, 5% para la aplicación de medidas correctivas por
medio de acciones disciplinarias, 1% se sujetó al procedimiento establecido para
la atención de quejas, 1% adoptó una actitud de conciliación y 10% no realizó
acciones al respecto.
Para atender esta problemática dentro del Ejército y Fuerza Aérea
mexicanos en 2011 se estableció un procedimiento de queja y atención a
víctimas y a partir del 2013 existe una oficina para su atención. Con todo, no
obstante que esta conducta no está tipificada como hostigamiento sexual en el
81
Código de justicia militar, los artículos 57 y 58 expresan la aplicación de la regla
supletoria de los códigos, es decir, se empleará el código penal vigente en el
lugar de los hechos al cometerse el delito, y si éste fuere de orden federal, regirá
el código penal del distrito y territorio federal. Con ello quedan establecidos los
preceptos bajo los cuales el personal puede ser castigado o sancionado, por ello,
entre 2006 y 2012 han sido sometidos a procesos disciplinarios, por alguna forma
de hostigamiento o acoso sexual, 18 y 14 militares, respectivamente.
82
CAPITULO IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A la fecha existen diversas teorías y corrientes para indagar sobre la exclusión
de las mujeres en el ámbito de la militar. Moreno (s.a.:73), por ejemplo, reconoce
el amplio análisis de Goldstein en su libro War and gender. How gender shapes
the war system and vice versa, obra donde el autor comprueba que la profesión
de soldado es virtualmente masculina desde tiempos remotos y en la mayoría de
las latitudes.
Inicialmente, esta exclusión es abordada como una forma de “división sexual
del trabajo”, donde, según las cifras reportadas, de los 23 millones de militares
en servicio activo dentro de los diferentes ejércitos del mundo, 97% son hombres
y 3% mujeres. Ellas, en la mayoría de los casos, se desempeñan en funciones
feminizadas y en estas instituciones castrenses las fuerzas combatientes están
integradas en un 99.9% por hombres, excluyendo casi en la totalidad de los
casos a las mujeres.
4.1. Conclusiones
En términos generales se documentaron diversas desigualdades como la
representación de las mujeres en las UPM y en el ejercicio del poder, pues en
cuanto a autoridad y mando, las mujeres se encuentran subrepresentadas o
tienen poca participación en las tomas de decisiones. En ese orden genérico,
sus interese estratégicos y sus necesidades prácticas permanecen aún ocultos
numérica y simbólicamente.
La hipótesis de esta investigación resultó comprobada, pues el análisis
reveló que el ingreso de mujeres a las UPM tuvo como origen un ordenamiento
sí derivado de las consignas plasmadas en el ámbito internacional de otorgar
mayores espacios a las mujeres, pero dentro de la institución no se han adoptado
todas las medidas y acciones necesarias para acompañar y apuntalar este
proceso, pues no existe una política de plena incorporación, permanencia y
profesionalización de las mujeres al ámbito laboral militar con respecto a estas
corporaciones.
A continuación se exponen las conclusiones y recomendaciones
organizadas en dos niveles, presentando primero cuestiones referentes al nivel
institucional, es decir, las que contemplan o hacen referencia a la normatividad,
83
esto es, aspectos de estructura y organización con impacto en la cultura de esta
institución, componentes, dicho sea de paso, determinados por su propia
legislación e ideología, asignados y transmitidos a lo largo de la historia.
Posteriormente se encuentran aquellas cuestiones contempladas al nivel
particular de las UPM, observando de manera directa sus principales reglas de
operación y reflejando, a su vez, las limitantes que intervienen en la
incorporación de las mujeres, pues la aplicación de dichos instrumentos depende
en gran medida de la interpretación que asuman los principales actores
(comandantes y auxiliares inmediatos).
4.1.1. Normativas
El componente normativo formal para esta dependencia, visto como un “deber
ser” rector de la práctica prescrita por la norma, tiene gran influencia en diversos
aspectos tanto institucionales como a nivel corporación. Si bien la
reglamentación contempla el derecho de igualdad, es necesario impulsar una
mayor participación de mujeres en todas las áreas para revertir la segregación
laboral persistente en la institución.
Los valores institucionales constituyen los preceptos bajo los cuales las y los
militares deben conducirse. En esta medida es evidente la necesidad de lograr
una mayor interiorización, en comandantes y mandos medios, respecto al valor
de la igualdad, pues ya se encuentra dentro del discurso y existe voluntad en la
institución para integrarla.
Relativo a los salarios, la normatividad en la materia no contempla
lineamientos arbitrarios para otorgar esta prestación, por lo cual no existe
discriminación salarial (véase glosario), sin embargo, como consecuencia de la
segregación ocupacional y del techo de cristal hay “discrepancias salariales”
por impedimentos en el acceso de mujeres a determinados puestos y, en
consecuencia, a los salarios adscritos a ellos (Bucheli y Sanroman 2005:67).
Si bien durante los últimos años se han adoptado medidas para impulsar una
mayor corresponsabilidad entre la vida personal, familiar, laboral e institucional,
los resultados obtenidos en las encuestas sobre clima laboral revelan la
necesidad de contar con una política institucional sensible a las necesidades de
su personal.
84
Por otra parte, la existencia de roles y estereotipos de género en
comandantes, auxiliares directos y mandos medios incide de manera directa en
el quehacer rutinario al otorgar un trato diferente a las y los subalternos en la
designación de actividades, servicios y comisiones. De igual manera el personal
subalterno presenta conductas, prejuicios y creencias influyentes en las acciones
desempeñadas por cada uno, por lo cual tienden a reproducir asignaciones
tradicionales para hombres y mujeres, esto es, hay una presencia de
estereotipos y roles de género que repercuten en la ejecución de tareas
encomendadas.
Ahora bien, en la institución existe una estructura de oportunidades con
impacto en la movilidad horizontal y vertical, así como procedimientos de
selección y concurso perfectamente establecidos. Sin embargo, también hay
necesidad de optimar el proceso de convocatoria e impulsar una mayor
participación de las mujeres en la totalidad de cursos y capacitaciones ofertados.
4.1.2. A nivel de las corporaciones
Las mujeres del Servicio de Policía militar cuentan, a lo mucho, con cuatro años
de antigüedad y por ello sus alcances en él son mínimos: a la fecha existen
vacantes de Cabo y Sargenta 2/a. correspondientes a la sección orgánica de
estos batallones y sólo tres mujeres ostentan el grado máximo de Sargenta 2/a.
La selección de mujeres a causar alta en estas corporaciones se efectúa de
acuerdo con los requisitos establecidos en el reglamento apropiado, pero no
existe un procedimiento específico que permita garantizar una materialización
del reclutamiento sin distinción de género, pues se observaron discrepancias
favorables hacia las aspirantes, así como la participación indistinta de diferentes
actores en este proceso, lo cual permite a las mujeres ser entrevistadas hasta
en cinco ocasiones, llegando inclusive a participar el comandante de la unidad,
en tanto los hombres invariablemente son interrogados sólo en dos o tres niveles.
Se observó una ausencia de mujeres en el desarrollo de este procedimiento
y, a su vez, del personal reclutador en general, la instrucción para el
reclutamiento, la capacitación y sensibilización en género son heterogéneas y la
inexistencia de un procedimiento estandarizado provocan su aplicación bajo los
propios criterios del reclutador.
85
A pesar de la incidencia directa de las conductas de hostigamiento laboral
en la moral y dignidad del personal militar y de existir todo un procedimiento
dentro de la normatividad interna a fin de elevar una queja, atenderla y
desahogarla, se contempla para su atención canalizarla por los conductos
regulares y en un documento legal, lo cual permite exhibir una cifra de quejas
por escrito mucho menor a la obtenida mediante la encuesta aplicada.
De igual manera el reporte sobre hostigamiento y acoso sexual en estos
batallones tiene mayor incidencia, lo cual se debe a las relaciones problemáticas
entre los integrantes por ser un área de reciente apertura. Para el caso de estos
batallones se detectó, aproximadamente, un 11% de conocimiento sobre este
tipo de conductas entre las y los encuestados, lo cual no coincide con el número
de denuncias realizadas.
A nivel institucional se creó un área específica responsable de implementar
el procedimiento administrativo derivado de este tipo de quejas buscando otorgar
certidumbre jurídica a la víctima, pero, a pesar del esfuerzo, estos delitos no son
denunciados y sancionados en todos los casos (Meza, 2004:44). Respecto a la
atención de casos de hostigamiento y acoso sexual en el seno de estas
unidades, los comandantes en ocasiones desarrollan medidas para prevenir
estas conductas, pero al presentarse quejas, algunas veces intentan resolver
esta problemática de manera interna o bien la dejan sin atender.
Otro aspecto importante es la falta de disposiciones específicas para los
comandantes sobre el desempeño de mujeres en estado de gravidez. Cuando
se encuentran en este estado se les encomiendan actividades variables, pues
en ciertas ocasiones realizan servicios económicos o dentro de su alojamiento o
puede, incluso, no contemplarse actividad alguna para ellas. A su vez, la
responsabilidad de asignarles alguna encomienda recae de manera indistinta en
diversas personas como el comandante, el médico de la unidad o, en algunos
casos, el jefe de SPAA y el comandante de compañía.
86
4.2. Recomendaciones
La presencia de mujeres en las fuerzas armadas debe tener en cuenta ajustes
de diferente índole destinados a impulsar la igualdad de trato y oportunidades en
el desempeño de actividades por parte de hombres y mujeres.
4.2.1. Acciones para transversalizar la perspectiva de género
4.2.1.1. Relativas a la normatividad del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos
Ante la necesidad de legitimar la presencia de las mujeres en el Ejército y Fuerza
Aérea mexicanos se hace necesario realizar una revisión al componente
normativo para que contemple su armonización, actualización y alineación con
las disposiciones jurídicas nacionales e internacionales, vislumbrar una
participación en plano de igualdad en el quehacer institucional y visibilizar la
participación de mujeres en sus filas.
Para hacer esto posible es necesario llevar a cabo acciones concretas que
permitan a las mujeres el acceso y ejercicio de sus derechos en circunstancias
de igualdad, tomando en cuenta que sus demandas, intereses y necesidades
son, en muchos aspectos, diferentes a las de los hombres. Para lograr un
integración cabal de las mujeres en el ámbito castrense, se deben abarcar las
transformaciones institucionales contenidas en las políticas del sector.
Ahora bien, las recientes modificaciones jurídicas contemplan la igualdad de
oportunidades para todos los militares sin distinción de género, por lo cual se
hace imprescindible generar las políticas institucionales que permitan dar cabida
a este mandato a fin de derivar reglas formales en prácticas institucionales
incluyentes.
En este sentido es importante el diseño de una política institucional capaz de
materializar el ordenamiento de la Ley orgánica, pues en esta normativa se
establece que, sin distinción de género, hombres y mujeres pueden acceder de
manera gradual a altos rangos y tienen igualdad de oportunidad para poder
alcanzar los más altos niveles de mando.
Aunque el otorgamiento de salarios bajo criterios de transparencia y no
discriminación es evidente dentro de la institución, es necesario impulsar y
garantizar la presencia y permanencia de mujeres en los más elevados niveles
87
jerárquicos de la institución, todo ello con la finalidad de evitar posibles
discrepancias salariales a causa de su escasa presencia en esos niveles.
Para las mujeres en estado de gravidez pertenecientes a estas unidades es
necesario implementar lineamientos de protección durante este estado,
contemplando
la
designación
de
puestos
orgánicos
adecuados
para
desempeñar labores profesionales durante los periodos de embarazo y
lactancia.
Sobre la práctica del reclutamiento son necesarias diversas mejoras.
Primero, la actualización con enfoque de género al reglamento de reclutamiento
es fundamental a fin de eliminar situaciones genéricas y redactarlo con un
lenguaje incluyente. También es importante establecer un procedimiento de
reclutamiento y selección estándar. Esta homologación deberá considerar, como
mínimo, la descripción de las fases del proceso, las acciones a realizar en cada
una de ellas, las funciones y designaciones de cada participante en el proceso y
el diseño e implementación de las diferentes herramientas útiles para este
procedimiento, a fin efectuar esta práctica de una manera libre de prejuicios y
sesgos sexistas.
Una ausencia significativa es la falta de perfiles de puesto específicos para
estas unidades, pues a los aspirantes solamente se les piden los requisitos del
reglamento, razón por la cual es imperante diseñar los instrumentos necesarios
a fin de promover la captación de recursos humanos encauzados a una
formación académica y profesional que cumpla con competencias laborales y
habilidades necesarias para realizar de manera óptima las tareas y funciones
asignadas a las y los integrantes de este servicio.
4.2.1.2. Para modificar la cultura institucional
Para avanzar en una cultura que contemple la igualdad, se requieren
transformaciones en diversos ejes retomando los resultados del diagnóstico:
1. Realización, a corto plazo (seis a doce meses), de:
I. Entrega del presente diagnóstico a las autoridades de la institución.
II. Circulación del diagnóstico al interior de la institución a fin de que sirva
como base para un proceso de planeación interna, dándole un
enfoque participativo y de corresponsabilidad entre todo el personal.
88
III. Realizar un trabajo de cabildeo y sensibilización con las autoridades
para garantizar el respaldo y compromiso.
IV. Hacer una evaluación y retroalimentación
del programa de
sensibilización y capacitación para las y los militares a fin de realizar
las adecuaciones necesarias para lograr que hombres y mujeres
tomen conciencia de él y se obtenga su participación para impulsar
modificaciones en hábitos y conductas.
V. Rediseñar el programa de capacitación y sensibilización, pues debido
a las responsabilidades derivadas del cargo es necesario conocer las
necesidades de comandantes y mandos medios para reflejarlas en los
contenidos del programa e impulsar que en determinado lapso puedan
participar como agentes de cambio a favor de un liderazgo con
perspectiva de género.
VI. Promover, por parte de las UPM, la adecuación de espacios físicos no
sólo al interior de las unidades, sino también en áreas externas donde
sea posible que las mujeres se desempeñen a fin de garantizar su
seguridad y participación en todo tipo de comisiones.
2. A mediano plazo (uno a tres años):
I. Como el diagnóstico forma parte de una primera fase de un proceso,
se puede realizar una segunda etapa con entrevistas a profundidad o
grupos focales entre mujeres con la finalidad de identificar a líderes
potenciales que puedan replicar los programas de sensibilización
dentro de la institución, coadyuvando así al desarrollo del
empoderamiento para fomentar una participación más efectiva en la
toma de decisiones.
II. Incorporar a la cultura institucional una carga valorativa que incorpore
valores como “equidad”, “respeto a la diversidad” y “no discriminación”,
así como fortalecer la igualdad promoviéndola como un valor
trascendente e imprescindible.
III. Brindar a los mandos superiores herramientas que les permitan
fortalecer y transmitir a sus subalternos el marco normativo de
legalidad y respeto a los derechos humanos en el quehacer de sus
actividades cotidianas, a fin de convertirlos en garantes de ellos y
89
lograr una participación activa de estos actores en el cambio
institucional.
IV. Echar mano de las herramientas institucionales actualmente activas
como el Observatorio para la Igualdad, organismo que debe tener la
capacidad de diseñar estrategias capaces de reforzar las medidas
implementadas en favor de la igualdad y darles un seguimiento
puntual. A su vez, este observatorio debe mantener un enlace y
vinculación permanente con el INMUJERES, a fin de que se evalúen
los avances acordando con ellas metas anuales por alcanzar.
3. A mediano y largo plazo (tres a seis años):
I. Realizar ejercicios sobre cultura institucional para ir midiendo los
avances en su transformación o bien rediseñar estrategias para
alcanzar su modificación.
4.3. Medidas
4.3.1. De trato
1. A corto plazo (seis a doce meses):
I. Establecer medidas para incentivar la participación de más mujeres en
los cursos de formación a fin de lograr su ascenso y alcanzar grados
jerárquicos que les permitan desempeñarse como comandantes o
mandos medios de estas corporaciones, pues aunque poco a poco las
mujeres han elevado sus expectativas al ingresar a la carrera militar,
la estructura de oportunidades sobre la movilidad ascendente y
horizontal, así como su proyección dentro de estas unidades, son
áreas poco explotadas y los avances aún son mínimos: las mujeres
todavía están lejos de tener presencia en todas las áreas del servicio.
II. Fortalecer la actuación de los organismos institucionales que se han
creado para la atención de conductas de hostigamiento y acoso
sexual, pues a pesar de la existencia de instancias correspondientes
y mecanismos para la atención de quejas, es necesario fomentar la
denuncia y efectuar estrategias de prevención con miras a eliminar
estas prácticas.
90
2. A mediano plazo (uno a tres años):
I. Fortalecer los componentes estructurales de las relaciones de género
en estas corporaciones con la finalidad de evitar la presencia de
situaciones psicoafectivas entre sus integrantes con posibilidad de
derivar en relaciones sentimentales y en conductas de hostigamiento
y acoso sexual, pues estas actitudes que han permitido la generación
de inconvenientes disciplinarios e interpersonales que requieren
atención específica, por lo cual se hace indispensable contemplar
dentro la normativa institucional las sanciones administrativas o
disciplinarias respectivas.
II. Capacitar a comandantes y mandos medios en aspectos relativos a la
normatividad nacional en la materia, pues las y los militares, como
servidores públicos, están sujetos a ella y la autoridad debe apegar su
conducta a la reglamentación prescrita con miras a evitar la
desmotivación de denuncias, la presencia de represalias en contra de
las víctima o la adopción de medidas conciliatorias.
4.3.2. De oportunidades
1. A corto plazo (seis a doce meses):
I. Realizar una investigación enfocada a las capacitaciones, pues la
mayor suscripción a estos cursos permitiría a las mujeres ocupar
vacantes en otras especialidades del servicio (entrenador canófilo,
búsqueda y localización de artefactos, etc.), con lo cual se favorecería
de manera directa su incorporación en mayores espacios con
tendencia a disminuir la segregación laboral.
2. A mediano y largo plazo (tres a seis años):
I. Empleo de acciones afirmativas capaces de garantizar la participación
y el acceso de más mujeres en atención a las recomendaciones
realizadas por el Comité de la CEDAW. Para ello se recomiendan las
siguientes:
• Establecer una vacancia para mujeres en los cursos de formación
para Sargentos segundos y primeros a fin de garantizar su ascenso
y la cobertura de las vacantes respectivas.
91
• Para garantizar la presencia de mujeres en todas las áreas y
especialidades dentro de este Servicio se deben aperturar las
capacitaciones y cursos existentes para que pueden participar en
ellos, haciéndose necesario establecer una cuota de género para
instaurar y aumentar la presencia de mujeres en todas las áreas.
El ingreso de las mujeres a las UPM representa un paso firme para
transformar el instituto armado de nuestro país contemplando la participación de
mujeres dentro de sus filas, siendo imperativo incorporar la perspectiva de
género para alcanzar una cultura de igualdad y no discriminación a nivel
institucional mediante el diseño, ejecución e impulso de mecanismos que
aseguren la igualdad entre las y los militares, pues si bien en el discurso y
voluntad política hay disposición, se hacen necesarios mayores esfuerzos para
alcanzar la adhesión del marco normativo a los instrumentos nacionales e
internacionales para comprometer a esta institución a seguir trabajando por
alcanzarla.
92
ANEXOS
Cuestionario 1
Cuestionario de aplicación general al personal de las unidades de
Policía militar
Datos sociodemográficos
1. Grado
5. Sexo
2. Especialidad
6. Edad
3. Tiempo de servicio
7. Actividad que realizaba antes de
4. Antigüedad en el grado
causar alta
Preguntas planteadas
2. ¿Conoce usted la ruta profesional que
(Sí)
(No)
Describirla.
está establecida para el personal de su
Para
servicio?
Mujeres:_______
Hombres:______
3. Enumere los cursos de capacitación que ha recibido desde su ingreso a la
fecha.
4. ¿En su unidad se dan a conocer
convocatorias
para
los
cursos
(Sí)
(No)
Redacte
la
de
práctica de esta
capacitación y perfeccionamiento de
actividad en su
manera que tenga oportunidad de cubrir
batallón:_______
los requisitos solicitados?
_______
5. De acuerdo a su experiencia, ¿se
(Sí)
(No)
permite la participación a mujeres y
varones
en
capacitación
todos
y
los
cursos
¿Cuáles?
____________
de
perfeccionamiento
otorgados al personal perteneciente al
servicio de Policía militar?
6. Las mujeres y varones que integran su
unidad, ¿participan de manera igualitaria
en la realización de todas las actividades
establecidas?
(Adiestramiento,
cerrado, educación física, etc.)
93
orden
(Sí)
(No)
Especifique:____
_______
7. Las mujeres y varones que integran su
(Sí)
(No)
unidad, ¿realizan los mismos servicios
Especifique:____
_______
dentro de ella?
8. A las mujeres y varones que integran su
batallón,
¿les
son
nombrados
(Sí)
(No)
los
Especifique:____
_______
mismos servicios y comisiones fuera de
la unidad?
9. ¿El comandante de su unidad otorga un
(Sí)
(No)
¿Cómo se
trato igualitario a las mujeres y los
manifiesta este
varones que integran su batallón?
trato igualitario?
_______
10.
¿Considera usted que el ambiente
laboral en la unidad es cordial, sano y
(Sí)
(No)
¿Por qué?
___________
respetuoso?
11.
¿Qué acciones de mando realiza el comandante cuando el personal no
cumple con sus obligaciones como militar? (Retardos, ausencias, apatía,
etc.)
12.
Describa, a través de adjetivos calificativos, cuál es el trato que recibe
en su unidad de parte de:
Su comandante
Su jefe de SIIO
Su jefe de SPAA
Su comandante de sección
Su comandante de compañía
Su comandante de pelotón
94
Personal de su misma jerarquía
Servicio médico
Servicio de alimentación
13.
Cuando las mujeres pertenecientes a esta unidad se encuentran en
estado de gravidez (embarazadas), ¿qué actividades desempeñan?
¿Quién determina que actividades pueden y deben desarrollar?
14.
¿Tiene usted conocimiento de que al
interior
de
su
batallón
se
(Sí)
(No)
hayan
¿Cuáles?
____________
presentado conductas de hostigamiento
y acoso sexual o laboral?
¿Qué actitud ha asumido el mando de su corporación ante las mismas?
15.
¿Se siente usted satisfecho(a) con
(Sí)
(No)
su desempeño como militar?
16.
¿Por qué?
____________
¿A través de qué acciones contribuiríamos a mejorar su rendimiento y
desempeño como militar?
17.
¿Distingue
usted
cualidades
(Sí)
(No)
diferentes entre mujeres y varones para
Especifique:____
_______
desempeñar las actividades propias de
la unidad?
18.
los
¿Considera usted que las mujeres y
varones
pueden
y
deben
(Sí)
(No)
¿Por qué?
____________
desempeñar las mismas actividades?
19.
¿De qué manera considera que se podría impulsar la participación de
las mujeres en nuevas especialidades dentro del Ejército y Fuerza Aérea?
95
Cuestionario 2
Cuestionario para los comandantes, Jefes de SIIO y Jefes de SPAA de
los batallones policía militar
Datos sociodemográficos
1. Grado
4. Antigüedad en el grado
2. Especialidad
5. Antigüedad en la Unidad
3. Tiempo de servicio
6. Alta en: SEM, unidad, dependencia
o instalación.
Preguntas planteadas
1. ¿De acuerdo a su experiencia personal
y
profesional,
poseen
mujeres
cualidades
y
(Sí)
(No)
¿Cuáles?
varones
diferentes
para
desempañarse en el ámbito militar?
2. Describa una experiencia laboral favorable y otra desfavorable que se haya
presentado en su unidad a partir de la incorporación de mujeres:________
3. Como comandante, ¿de qué manera se fortaleció su liderazgo la vivencia de
este tipo de experiencias (negativas o positivas)?
4. En las actividades del quehacer
(Sí)
(No) ¿De qué manera lo
rutinario de su unidad, ¿considera que
materializa?
otorga un trato igualitario para que
mujeres y hombres se desempeñen
Mala
realización de actividades por mujeres
Problemática
colaboradores directos respecto a la
Regular
percepción de sus mandos medios y
Buena
5. ¿Cuál considera usted que es la
Excelente
en igualdad de condiciones?
y hombres en su unidad?
6. ¿De qué manera sus mandos medios y colaboradores directos participan
para realizar sus actividades?
Mala
Problemática
unidad, respecto a tener compañeras
Regular
percepción de los hombres en su
Buena
7. ¿Cuál considera usted que es la
Excelente
para logara un ambiente de trabajo cordial y respetuoso en su unidad?
96
Problemática
para realizar sus actividades?
Mala
Regular
unidad, respecto a tener compañeros
Buena
percepción de las mujeres en su
Excelente
8. ¿Cuál considera usted que es la
9. ¿Qué acciones se han implementado en su unidad para impulsar la
integración de las mujeres?
10.
Desde su perspectiva y experiencia laboral, ¿Qué acciones propondría
para impulsar la incorporación de mujeres en el ámbito militar
97
Cuestionario 3
Cuestionario para los Comandantes de las unidades de Policía militar y
sus auxiliares directos sobre los valores institucionales y su aplicación
en el quehacer rutinario
Datos sociodemográficos
1. Grado
5. Sexo
2. Especialidad
6. Edad
3. Tiempo de servicio
7. Actividad
4. Antigüedad en el grado
que
realizaba
antes de causar alta
Preguntas planteadas
1.
A continuación se enumeran los Valores institucionales del Ejército y
Fuerza Aérea mexicanos, de acuerdo a las actividades que realiza en su
unidad y a su criterio personal. distribúyalos en el cuadro de acuerdo a su
importancia clasificándolos en: trascendentes, de mediana importancia y
prescindibles, registrando solo tres en cada columna:
Valores Institucionales: (9)
Honor, Valor, Lealtad, Disciplina, Patriotismo, Abnegación, Honradez,
Espíritu de Cuerpo e Igualdad.
Trascendentes
Mediana Importancia
Prescindibles
1.-
1.-
1.-
2.-
2.-
2.-
3.-
3.-
3.-
2.
Desde su criterio personal, Usted defina cada uno de los valores de
manera muy breve
Honor:_______________________
Abnegación:____________________
Valor:________________________
Honradez:______________________
Lealtad:______________________
Espíritu de
Disciplina:_____________________ Cuerpo:_______________________
Patriotismo:___________________
Igualdad:______________________
98
3.
Según las actividades que la Unidad Bajo su mando desarrolla,
mencione Usted, de qué manera se aplican o materializan los valores en
cada una de ellas
Honor:_______________________
Abnegación:____________________
Valor:________________________
Honradez:______________________
Lealtad:______________________
Espíritu de
Disciplina:_____________________ Cuerpo:_______________________
Patriotismo:___________________
4.
Igualdad:______________________
Mencione Usted, de qué manera fomenta la aplicación de estos valores
dentro de su Unidad.
Honor:_______________________
Abnegación:____________________
Valor:________________________
Honradez:______________________
Lealtad:______________________
Espíritu de
Disciplina:_____________________ Cuerpo:_______________________
Patriotismo:___________________
Igualdad:______________________
_________________
_________________
5.
En caso de tener una aportación relacionada con los Valores y el
Quehacer de su Unidad, manifiéstela:__________
99
Cuestionario 4
Cuestionario dirigido al personal reclutador
Datos sociodemográficos
1. Grado
4. Años de servicio
2. Sexo
5. Actividad realizaba antes de
3. Edad
causar alta
6. Calidad de vida
Preguntas planteadas
1.
¿Qué tipo de capacitación ha recibido Cursos
de acuerdo a las actividades que realiza?
Especifique:
( )
Talleres
( )
___________
Pláticas
________
( )
Conferencias
( )
Otros
( )
2.
Ha recibido información sobre:
Perspectiva de género
( )
Equidad de género
( )
Violencia intrafamiliar
( )
Hostigamiento y acoso sexual
( )
3.
¿El trato que otorga al realizar sus
(Sí)
(No)
¿Por qué?
funciones es el mismo para mujeres y
hombres?
4. Describa el procedimiento que realiza:
_____________________________________________________
5.
Desde hace cuánto tiempo realiza funciones de reclutador/a.
____________________________________________________________
100
En los últimos 5 años, esto es del 2008 a la fecha señale en que periodos ha
participado en este proceso:
______________________________________________________________
_____________________
Este proceso ha sufrido alguna modificación durante los últimos 5 años:
SÍ
( ) NO ( )
¿Cuáles?
____________________________________________________________
_______________________
6.
Relacione los siguientes conceptos con sus definiciones y coloque la
letra que corresponda en cada caso:
a.
Eliminación
de
toda
forma
de
discriminación en cualquiera de los ámbitos de la
vida, que se genere por pertenecer a cualquier
sexo.
b.
( ) Sexo
Relativo a la reproducción social y las
actividades dirigidas a garantizar el bienestar y
( ) Estereotipos
supervivencia
sexuales
de
la
familia,
generalmente
atribuido a las mujeres.
c.
( ) Rol productivo
Diferencias y características biológicas,
( ) Rol reproductivo
anatómicas, fisiológicas y cromosómicas de los
( ) Discriminación
seres humanos que los definen como mujeres y
( ) Igualdad entre
hombres.
mujeres y hombres
d.
Toda distinción, exclusión o restricción que,
basada en el origen étnico o nacional, sexo,
edad,
discapacidad,
condición
social
o
económica, condiciones de salud, embarazo,
lengua, región, opiniones, preferencias sexuales,
estado civil o cualquier otra, tenga por efecto
impedir o anular el reconocimiento o el ejercicio
101
( ) Género
( ) Perspectiva de
género
de
los
derechos
y
la
igualdad
real
de
oportunidades de las personas.
e.
Conjunto de ideas, creencias y atribuciones
sociales construidas en cada cultura y momento
histórico, tomando como base la diferencia
sexual, a partir de ahí se elaboran los conceptos
de masculinidad y femineidad que determinan el
comportamiento,
las
funciones,
las
oportunidades, la valoración y las relaciones
entre mujeres y hombres.
f. Actividades que se desarrollan en el ámbito
público y que ingresos, reconocimiento, poder,
autoridad y estatus, que generalmente se
atribuye a los hombres.
g.
Herramienta conceptual que busca mostrar
que las diferencias entre mujeres y hombres se
dan, más que por su determinación biológica, por
las diferencias culturales asignadas a los seres
humanos.
h.
Creencias populares sobre las actividades,
los roles, rasgos, características o atributos que
caracterizan y distinguen a las mujeres de los
hombres.
102
LISTA DE VERIFICACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL QUE
REALIZA FUNCIONES DE RECLUTADOR/A
I.
JEFE OFICINA ADMINISTRATIVA
Grado y Nombre del
reclutador/a:_________________________________________________________________
__
Motivo por el cual se le asignó esta
comisión:_________________________________________________________
Capacitación que se otorga para que se desempeñen esta
función:_______________________________________
Apoyos que otorga para que se realice esta
función:___________________________________________________
Características y virtudes que posee:
Identidad
II.
Honestidad
Buena
conducta
Experiencia
administrativa
Trato
respetuoso
Facilidad
de
palabra
Excelente
presentación
RECLUTADOR/A
RESULTADO
FASE DEL PROCESO
OBSERVACIONES
SI
NO
1
Existe de manera permanente personal
designado para realizar la actividad de
reclutamiento en la unidad
2
Esta oficina/mesa/grupo está integrado por
mujeres y hombres
3
Para desempeñar esta comisión les fue
otorgada una capacitación específica
4
En caso de haya sido capacitados existe
evidencia documental
5
A partir de que en su Unidad ingresaron
mujeres, recibió alguna capacitación especifica
6
Considera que debe existir esta capacitación
especifica
¿Por qué?
7
Existe un área específica designada para el
reclutamiento
Describir condiciones del
área
103
Tiempo
que
lleva
asignado en la misma
________
8
Conoce la definición de reclutamiento
¿Cuál es?
Conoce la finalidad de llevar a cabo esta
actividad
9
(seleccionar
personal
que
reúna
características
físicas,
psicológicas
intelectuales acordes a las necesidades )
las
e
10
¿Posee material de difusión para realizar su
trabajo?
¿Cuál?
11
¿Cuáles son las fases que manifiesta, se deben
presentar durante este proceso?
Enumeración
11
Proporciona a los aspirantes información real
sobre las actividades que realizará
Dentro de la actividad de reclutamiento que
realiza, ¿Qué instrumentos o herramientas
posee que le permitan realizar su trabajo sin
prejuicios y estereotipos de género?
12
¿Cuáles y en qué fase se aplican?
Enumerarlos:
(entrevistas estructuradas, trípticos con la
información y requisitos solicitados para causar
alta, listado de requisitos, etc)
13
Verifica que las y los aspirantes a causar alta
cumplan con los requisitos establecidos,
dándoselos a conocer desde que establecen
contacto
(nacionalidad, estado civil, edad, cartilla,
documentos, acreditar buena conducta y nivel
de estudios)
14
Explica a las y los aspirantes los exámenes que
deben presentar, así como los estudios de
laboratorio y gabinete que debe realizarse
(médico y psicológico)
Le da a conocer la documentación que se
requiere para causar alta
15
¿Proporciona un listado?
¿Se lo hace saber de manera verbal?
16
Manifiesta a las y los aspirantes que la
documentación será cotejada (originalidad)
17
Explica al aspirante que una vez cubiertos los
requisitos, se debe integrar el expediente y
remitirlo, dándole a conocer que actividades
realizará durante ese periodo y el tiempo de
espera.
104
18
Le menciona la posibilidad de desistimiento y en
qué ocasiones aplica
19
Da a conocer a las y los aspirantes de manera
fehaciente los motivos por los cuales puede
presentarse una recisión de contrato
20
Comenta a los aspirantes el tiempo de servicios
mínimo que se establece en el primer contrato
21
Conoce el trámite de remisión del expediente,
asignación de matrícula y la certificación de alta
22
105
¿Cuántas veces?
Esta establecido algún tipo de seguimiento de
manera oficial
¿Cuál?
En caso de que no se presente, de manera
personal da algún tipo de seguimiento al
personal que tramito su alta
¿Cuál?
Sugerencia de mejora
23
¿En qué momento?
LISTA DE VERIFICACIÓN DE LOS CURSOS DE CAPACITACIÓN
OTORGADOS AL PERSONAL DEL SERVICIO DE POLICÍA MILITAR
EFECTIVOS QUE
PARTICIPARON
No.
CURSO
AÑO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
HOMBRES
MUJERES
CLASIFICACIÓN
DEL CURSO
OBSERVACIONES
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
106
No.
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
107
CURSO
EFECTIVOS QUE
PARTICIPARON
AÑO HOMBRES MUJERES
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
CLASIFICACIÓN
DEL CURSO
OBSERVACIONES
No.
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
CURSO
EFECTIVOS QUE
PARTICIPARON
AÑO HOMBRES MUJERES
CLASIFICACIÓN
DEL CURSO
OBSERVACIONES
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
2009
2010
2011
2012
108
LISTA DE VERIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN
CADA BATALLÓN DE POLICÍA MILITAR
PARTICIPACIÓN DE:
No.
ACTIVIDADES
OBSERVACIONES
HOMBRES MUJERES
Orden cerrado
Academias
1
Educación Física
Fajina
SERVICIOS EN EL
INTERIOR DE LA
UNIDAD
(ENUMERARLOS)
2
SERVICIOS
Y
COMISIONES DE LA
UNIDAD EN PLAZA
(ENUMERARLOS)
3
109
PARTICIPACIÓN DE:
No.
ACTIVIDADES
OBSERVACIONES
HOMBRES MUJERES
SERVICIOS
Y
COMISIONES DE LA
UNIDAD FUERA DE
PLAZA
(ENUMERARLOS)
4
110
GLOSARIO
A
Abnegación
Anteponer el servicio a los intereses particulares. Cumplimiento del deber en
cualquier hora, clima o terreno sin esperar más recompensa que la satisfacción
del deber cumplido.
Academia
Establecimiento o lugar donde se imparten conocimientos de carácter militar, ya
sean, según la materia tratada, instalaciones o campos de instrucción.
Acciones afirmativas
En teoría de género son medidas encaminadas a combatir discriminaciones por
razón de sexo y a aumentar la presencia de las mujeres en todos los ámbitos de
la vida (instituciones, empresas, profesiones, etc.) y mejorar su posición en todos
los niveles de responsabilidad. Son la estrategia por excelencia entre las políticas
de igualdad de oportunidades y tienen como finalidad eliminar las desigualdades
entre hombres y mujeres.
Acoso laboral
Realización de conductas persistentes y demostrables encaminadas a generar
miedo, intimidación, terror o angustia a un trabajador; acciones materializadas
por superiores, subalternos o compañeros de trabajo.
Acoso sexual
Cualquier comentario, gesto o acto de carácter sexual que ofende o intimida a
una persona. En este caso no existe subordinación y se presenta entre
compañeros(as) del mismo nivel.
Adiestramiento
Actividad primaria en el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos. Su ejecución y
evaluación demandan profesionalismo, responsabilidad, entrega y esfuerzo
continuo; tiene como propósito capacitar y preparar al personal de las unidades,
111
dependencias e instalaciones a fin de alcanzar los conocimientos y la instrucción
necesaria para cumplir con eficacia las misiones conferidas por la Ley Orgánica
del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, tanto en tiempo de paz como en tiempo
de guerra dentro del marco legal y la doctrina militar vigente.
Alta
Acto mediante el cual una persona ingresa al servicio activo del Ejército y Fuerza
Aérea mexicanos.
Análisis de género
Estudio de las relaciones entre hombres y mujeres (relaciones de género), así
como de las diferencias y disparidades en el acceso y control sobre recursos,
decisiones, oportunidades, retribuciones y todos los aspectos del poder. El
género, como la clase social, es un elemento central en el análisis de las
relaciones sociales de dominación.
Antigüedad en el servicio
Se constituye por el tiempo durante el cual las y los militares han prestado
servicio en las Fuerzas Armadas en situación de actividad.
Antigüedad en el grado
Tiempo transcurrido en el desempeño del grado de un militar; se cuenta a partir
de la respectiva fecha de designación.
Armas
Componentes del Ejército mexicano con el combate como misión principal,
ejecutado según combinen el armamento, la manera preponderante en que se
desplacen, su poder de choque y su forma de trabajo. Son: a) infantería, b)
caballería, c) artillería, d) arma blindada, e) ingenieros.
Ascenso jerárquico
Proceso mediante el cual el personal interesado reúne y participa en un concurso
de selección y se sujeta a evaluaciones clínicas y culturales previamente
112
establecidas para ascender al grado inmediato superior como parte la
satisfacción de las necesidades orgánicas del ejército.
Asignación cultural y laboral
Preceptos inculcados en igual medida a hombres y mujeres, pero de manera
heterogénea, pues, al ser aspectos subjetivos, se ven influenciados por la
interpretación y el empleo personal. Implica cuestiones como largas jornadas
laborales (incompatibles con el trabajo doméstico), poca confianza en el
desempeño de las tareas y funciones asignadas, prevalencia de estereotipos y
presencia de conductas relativas al acoso sexual.
Asignación técnica
Compensación otorgada al personal militar por estudios profesionales
realizados.
B
Batallón
Unidad dotada de los elementos necesarios para resolver por sí sola una
situación táctica.
Brecha salarial
Fenómeno complejo y multidimensional producto de aspectos ligados al género
tales como segregación de espacios, acceso inequitativo a oportunidades en el
mercado laboral y desvalorización social.
C
Categoría de género
Roles y estereotipos como factores que asignan diferentes posiciones a hombres
y mujeres con base en aspectos biológicos sin tomar en consideración las
habilidades y características personales.
113
Clasificaciones ocupacionales estandarizadas
Según el sistema nacional de clasificación de ocupaciones (SINCO) en 2011.
Compañía
Principal unidad de combate dotada de los elementos necesarios para ello. Cada
compañía está constituida, a su vez, por mando, comandante, grupo de
comando, comandante de sección, secciones, comandante de pelotón y
pelotones.
Comandante
Persona responsable, ante la superioridad, de la instrucción, administración y
disciplina de la unidad a su mando.
Comandante de compañía
Persona responsable de la instrucción, el buen manejo y el espíritu militar;
adopta los preceptos establecidos en las leyes y reglamentos, sostiene las
facultades de cada uno de sus subalternos y vela por una perfecta armonía entre
el personal a sus órdenes y el de otras fracciones o cuerpos.
Comandante de pelotón
Encargado de educar y preparar así como de conocer a sus subordinados y
prestarles apoyo. Es responsable de las faltas en la fracción a su mando, en
ningún caso puede disculparse con la omisión del inferior y debe cuidar la
instrucción de los cabos en su pelotón y de la instrucción que éstos den a los
soldados en sus respectivas fracciones a fin de hacerla eficiente y acordarla con
los reglamentos.
Comandante de sección
Responsable inmediato de la instrucción, disciplina, buen manejo interior y
espíritu militar de su sección. Está encargado de la aptitud y buen servicio de su
unidad y debe estar al tanto del gobierno interior de la compañía; se interesa por
sus subordinados y los interroga frecuentemente para vigilar que sean tratados
dignamente y reciban los insumos proporcionados por la nación.
114
Comisiones
Servicios que se desempeñan fuera de la unidad con una duración variable que
puede ir de horas a meses.
Compañerismo
Expresión de la voluntad de asumir solidariamente con los demás el
cumplimiento de una misión, contribuyendo a la unidad y contemplado una
capacidad para brindar apoyo entre compañeros de forma desinteresada.
Componente formal normativo
Conjunto de reglas establecidas en una ley que determinan si un comportamiento
es legítimo o ilegítimo. Ejercen una gran influencia en la conducta y actitud de
las personas.
Concurso de promoción
Concurso de selección donde, para obtener un ascenso, participan militares que
ostentan la misma jerarquía y especialidad.
Construcción social de los roles
Características y atributos reconocidos socialmente como masculinos y
femeninos y valor que se les asigna en una determinada sociedad. Este proceso
transcurre a nivel personal, social e institucional. Individualmente, la construcción
social del género se lleva a cabo a lo largo del ciclo de vida de las personas; los
procesos de socialización en la familia y en las instituciones escolares tienen una
peculiar relevancia.
A nivel social la construcción del género es un proceso sociopolítico de
articulación en torno a las representaciones y los significados atribuidos a
hombres y mujeres con relación a la estructura material, las normas y las reglas
que ordenan y regulan el acceso y control de los recursos. Constituye un
postulado central del enfoque de género, pues permite articular la crítica a la
asignación de roles y actividades sociales para hombres y mujeres.
115
Corresponsabilidad entre la vida institucional y personal
Reparto equilibrado de las responsabilidades y las actividades que deben
realizar hombres y mujeres en la esfera productiva y en la esfera reproductiva.
Cuerpo especial
Organismo cuyos miembros, en el cumplimiento de sus misiones, deben poseer
conocimientos y preparación específicos para el manejo de materiales con los
cuales se les dota y para la aplicación de la técnica o táctica correspondiente. El
Ejército y Fuerza Aérea designan como tales: a) Cuerpo de Guardias
presidenciales, b) Cuerpo de Aerotropas, c) Cuerpo de Policía militar, d) Cuerpo
de Música militar.
Cuerpo de Policía militar
Cuerpo especial que tiene como principal función verificar el cumplimiento de la
normativa dentro de las unidades, dependencias e instalaciones militares y
otorgando la seguridad en su interior. Sus acciones se materializan, por ejemplo,
en el control del tráfico y en la señalización de rutas. Si bien dentro de la orgánica
militar del país a estas unidades no les corresponde desempeñarse en la primera
línea de combate, el personal de este servicio participa en diversas actividades
que requieren un adecuado adiestramiento de carácter ofensivo y defensivo.
Cultura institucional
Es un sistema que designa significados compartidos entre los miembros de la
institución y produce acuerdos sobre lo correcto y significativo. Esta dimensión
se determina históricamente: está construida con la interacción de sus
integrantes y líderes, es intangible y se representa a través de símbolos, normas
y protocolos. Es considerada la “personalidad” de una institución, la expresión
de cómo se relacionan sus integrantes y el signo de sus valores y dogmas; es
responsable de las pautas no escritas, de los estilos de colaboración y del
manejo de conflictos.
116
Cursos de actualización
Proporcionan conocimientos en las áreas profesionales y técnicas de acuerdo a
las innovaciones que surgen de las diferentes disciplinas.
Cursos de aplicación
Tienen como antecedentes cursos teóricos o prácticos que, a través del principio
“aprender a hacer haciendo”, materializan la enseñanza de los tópicos militares.
Curso de capacitación
Impartición de contenidos técnicos y particulares para el desempeño del militar
en una función correcta.
Cursos de especialización
Enfocados al conocimiento y habilidad en un cuerpo específico de las ramas de
la ciencia, la técnica y el arte.
Cursos de formación
Propician una educación integral y armónica para el desarrollo profesionalmilitar, científico, tecnológico, humanístico, axiológico y físico-mental.
Cursos de perfeccionamiento
Relativos a las ramas del arte militar que tienen como finalidad complementar y
mejorar el desempeño profesional; van precedidos de un curso de formación.
D
Defensa Nacional
Esfuerzo de un país para mantener su soberanía, independencia e integridad
territorial por medio de la acción de fuerzas armadas.
Deserción
Acción de separarse, sin motivo legal, del servicio de las fuerzas armadas.
117
Desigualdades de género
Poder de decisión y acceso a recursos concentrado mayoritariamente en los
hombres.
Destacamento
Fuerza militar de desempeño en servicio fuera de un alojamiento por más de 24
horas.
Destreza
Habilidad técnica, táctica y física del soldado y de la unidad para ejecutar un
trabajo o misión.
Disciplina
Actitud individual o de grupo que asegura la pronta obediencia a las órdenes y la
iniciación de acciones apropiadas a falta de órdenes. Implica un alto concepto
del honor, la justicia y la moral. Su objeto es el fiel y observar un exacto
cumplimiento de los deberes prescritos por leyes y reglamentos militares.
Discriminación
Toda distinción, exclusión o restricción que, basada en el origen étnico o
nacional, el sexo, la edad, una discapacidad, las condiciones sociales,
económicas, de salud, el embarazo, la lengua, la religión, la opinión, las
preferencias sexuales, el estado civil o cualquier otra, tenga por efecto impedir o
anular el reconocimiento o el ejercicio de derechos y la igualdad real de
oportunidades de las personas.
Discriminación indirecta
Práctica que, siendo formal o aparentemente neutra, carece de justificación y
posee un efecto adverso sobre las mujeres.
Discriminación laboral
Serie de obstáculos institucionales que no permiten el pleno desarrollo
profesional de las mujeres.
Discriminación salarial
118
Percepción de un menor salario por las mujeres en comparación al de los
hombres por realizar un trabajo equiparable.
División sexual del trabajo
Categoría analítica que permite captar y comprender la inserción diferenciada de
hombres y mujeres en el espectro de las responsabilidades y obligaciones
productivas y reproductivas constituidas para organizar el reparto de tareas entre
sus miembros. En la teoría de género se hace referencia a la división sexual del
trabajo para distinguir la asignación diferenciada de papeles o roles y
atribuciones entre hombres y mujeres. En este sentido es importante distinguir
el carácter histórico del reparto de funciones, dado por un conjunto de factores
culturales que han situado a las mujeres en desventaja respecto a los hombres
en las sociedades occidentales. Generalmente la división sexual del trabajo ha
generado y reforzado roles de género que se expresan en la segregación del
mercado laboral.
Don de mando
Proceso enfocado directamente a la influencia ejercida por el comandante sobre
sus subordinados en beneficio de la misión encomendada.
E
Ejercicio del mando
Capacidad de ejercer influencia sobre un grupo. Se materializa a través de dos
aspectos: toma de decisiones y liderazgo o don de mando.
Escalafón
Ordenación jerárquica, operativa y administrativa de los militares que constituyen
el componente humano del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos.
Especialidad
Designación de las actividades propias de cada área que debe realizar el
personal.
119
Espíritu de cuerpo
Unión del militar con su unidad y que permite el éxito de la misión. Es el valor
fundamental que debe prevalecer en todo momento y lugar dentro de la unidad.
Estado de gravidez
Situación en la que se encuentra la mujer desde la concepción hasta el parto.
Estereotipos sexuales
Creencias populares sobre las actividades, características y particularidades
determinantes y distintivas de hombres y mujeres.
Estudio descriptivo
Consiste en especificar las propiedades, características y perfiles importantes
del grupo de análisis
Estudio exploratorio
Aborda problemas de investigación poco estudiados o no abordados
anteriormente y facilita mayor agudeza y elementos de juicio. Permite conocer
un panorama más amplio de la situación actual de un grupo de análisis.
Estrategia metodológica
Búsqueda de información y recolección de datos, análisis e interpretación de
resultados para ofrecer soluciones al problema planteado.
Entrevista estructurada
Técnica mediante la cual se recolecta y analiza información para definir una
problemática y elaborar explicaciones teóricas.
Estructura jerárquica vertical
Determina la posición y privilegios atribuidos al cargo detentado por una persona,
no a la persona en sí.
120
F
Fajina
Tropas designadas para la ejecución de servicios económicos de trabajo.
Formación académica y cultural
Instrucción y estudios que recibe el personal militar tomando como referente los
objetivos del instituto armado y sus necesidades operativas. Culturalmente, el
militar debe constituirse en un profesional íntegro, con un amplio conocimiento
de la realidad nacional y su problemática, pues él se constituirá, a futuro, en el
planificador y ejecutor de toda la programación tendiente a precautelar la
seguridad, defensa y desarrollo del país.
Fuerzas armadas
Integradas por el Ejército, Fuerza Aérea y Armada.
G
Género
Construcción social con referencia a las diferencias biológicas entre los sexos.
Muestra su incidencia en las relaciones sociales, en las identificaciones
establecidas y en las conductas socialmente aceptables para cada género a
través de ciertas tradiciones.
Grado
Posición dentro de la escala jerárquica. Se determina con base en el rango y la
trayectoria de los individuos, lo cual determina la asignación de cargo en la
institución.
Grupo de comando
Personal responsable de la transmisión de órdenes y la conservación de la
comunicación con los escalones superiores, con las unidades subordinadas y
con las unidades vecinas.
121
H
Haber
Percepción otorgada mensualmente al personal militar en función de la jerarquía
poseída.
Hábitos
Manifestación, a través del diario actuar, de un “inconsciente colectivo”
construido en función del mundo material.
Honor
Representa el respeto hacia uno mismo, el ejercicio de la virtud, el deber y la
rectitud. Indica qué debe de hacerse, pero, sobre todo, qué debe evitarse.
Honradez
Actuar siempre, en todo momento y lugar, con integridad, honor y justicia, sin
esperar dádivas.
Hostigamiento sexual
Conducta sexual no deseada, verbal o física, que degrada a las personas en el
ámbito laboral o escolar. Comúnmente se presenta del superior al subordinado.
I
Igualdad
Compromiso asumido por el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos para garantizar
igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, mayores espacios para
evitar la marginación de la mujer, promoción y desarrollo profesional de la mujer
y asignación de cargos en igualdad de condiciones respecto del personal
masculino.
122
Igualdad de género
Igualdad de derechos, responsabilidades y oportunidades para hombres y
mujeres, niñas y niños. Se abordada como una cuestión de derechos humanos
y equivale a un indicador de desarrollo centrado en los individuos
Igualdad de oportunidades y condiciones
Dar a cada persona, sin importar su sexo, raza o credo, las mismas
oportunidades de acceso a los recursos y beneficios de las políticas públicas. Es
una concepción basada en un conjunto de principios de intervención cuyo fin es
eliminar las desigualdades derivadas de las diferencias.
En el caso de hombres y mujeres ha existido una discriminación histórica
hacia las mujeres en la mayoría de las sociedades occidentales, con especial
gravedad en lo tocante a la limitación en su desarrollo profesional y educativo:
de ellas derivan otra serie de discriminaciones que han suprimido sus
oportunidades de desarrollo personal. La filosofía de la igualdad de
oportunidades busca crear políticas públicas que reconozcan diferencias de
necesidades entre hombres y mujeres (construyendo instrumentos capaces de
atender esas diferencias) y, de esa forma, originar una igualdad real en el acceso
a los recursos para el desarrollo de hombres y mujeres.
Investigación
Proceso de obtención de conocimiento basada, esencialmente, en plantear
problemas y buscar soluciones orientadas a obtener nuevos conocimientos.
Investigación cualitativa
Utiliza herramientas generadoras de información específica sobre aspectos
propios de la realidad particular del fenómeno a estudiar.
J
Jefe de Sección de Instrucciones, información y operaciones (SIIO)
Auxiliar que, además de los deberes impuestos por su jerarquía, es apoyo
inmediato del comandante: dirige la instrucción y academias señaladas en el
123
programa respectivo sin apartarse de las prescripciones reglamentarias y
disposiciones vigentes.
Jefe de Sección de Personal, abastecimiento y ayudantía (SPAA)
Encargado de supervisar y coordinar las actividades administrativas de la unidad.
Bajo su responsabilidad se encuentra el reclutamiento de la unidad y es el
conducto para presentar órdenes de arresto y llevar su control, así como
coordinar y supervisar las actividades, servicios, comisiones, mantenimiento y
conservación de las instalaciones de la unidad.
Jerarquía
Escala de grados y clases que sucesivamente pueden ostentar los militares.
Jornada laboral
Tiempo en el cual una persona debe laborar sin rebasar los máximos legales.
Justicia
Valor determinado para el bien común de la sociedad. Establecida en las normas
y disposiciones que rigen las relaciones entre personas.
L
Lealtad
Devoción sincera, voluntaria e infalible hacia la nación, las fuerzas armadas, la
unidad, los superiores, los subordinados y los compañeros.
Lenguaje incluyente
Conjunto de estrategias gramaticales orientadas a combatir el sexismo en el
lenguaje con dos objetivos: visibilizar a las mujeres y equilibrar las asimetrías de
género. El primero implica evitar expresiones sexistas que denotan desprecio,
subordinación o ridiculización de las mujeres, y reafirmar su construcción como
personas activas, independientes, conscientes de sus deberes y derechos en las
esferas pública y privada. El segundo corresponde a la función modeladora del
lenguaje, que incide en los esquemas de percepción de la realidad y con ello
124
pretende contribuir a forjar una sociedad que reconozca e integre la diversidad,
la igualdad y la equidad de género.
Lenguaje sexista
Lenguaje que excluye, invisibiliza o subordina a las mujeres. Se clasifica en
androcentrismos, sobregeneralización y/o sobrespecificación, insensibilidad al
género, doble parámetro, deber de cada sexo, dicotomismo sexual y familismo.
Leyes administrativas u orgánicas
Ley orgánica de la Armada de México, Ley orgánica del Ejército y Fuerza Aérea
mexicanos, Ley de ascensos de la Armada de México, Ley de ascensos del
Ejército y Fuerza Aérea mexicanos y Ley del servicio militar.
Leyes laborales o de seguridad social
Ley de ascensos de la Armada de México, Ley de ascensos y recompensas del
Ejército Fuerza Aérea mexicanos, Ley de recompensas de la Armada de México,
Ley para la comprobación, ajuste y cómputo de servicios de la Armada de
México, Ley para la comprobación, ajuste y cómputo servicios del Ejército y
Fuerza Aérea mexicanos, Ley de seguridad social para las Fuerzas Armadas
mexicanas.
Leyes penales o disciplinarias
Código de justicia militar, Ley de disciplina de la Armada de México y Ley de
disciplina del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos.
Licencia
Permiso que se concede al militar por un plazo y circunstancias determinadas de
conformidad con lo establecido en el reglamento respectivo. Puede ser ordinaria,
ilimitada o especial.
Liderazgo
Capacidad de influenciar y dirigir a los subordinados en forma tal que se obtenga
su obediencia, confianza, respeto y leal cooperación para cumplir una misión.
125
Lista
Acto mediante enfocado a la corroboración de la presencia del personal. Debe
pasarse tres veces al día.
Listas de verificación
Instrumentos que permiten una observación sistematizada de las actividades
cotidianas y permiten captar la cultura de cada unidad y las desigualdades de
género presentes.
M
Mando
Autoridad otorgada a un individuo en el servicio militar y para ejercer control y
dirección sobre un grupo de hombres gracias a un rango o asignación conferida
por la autoridad superior competente.
Medidas compensatorias
Acciones que permiten superar efectos negativos, así como actitudes y
estereotipos sociales sobre las mujeres para ubicarlas en una situación de
igualdad de condiciones con respecto a los hombres.
Método cualitativo
Estudio de procesos sociales que privilegian el estudio interpretativo de la
subjetividad de los individuos y de los productos resultantes de su interacción
con énfasis en el significado que la realidad tiene para ellos y cómo se vincula
con sus conductas.
Misiones del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos
a) Defender la integridad, independencia y soberanía de la Nación, b) garantizar
la seguridad interior, c) auxiliar a la población civil en casos de necesidades
públicas, d) realizar acciones cívicas y obras sociales que tiendan al progreso
del país, e) prestar ayuda, en caso de desastre, para el mantenimiento del orden,
el auxilio de las personas y sus bienes y la reconstrucción de las zonas
afectadas.
126
Moral
Estado de ánimo de la persona; depende de su actitud hacia todo lo que afecta
a sus compañeros, sus jefes, la vida del Ejército en general y otras cosas
importantes para ella.
N
Niveles de mando
Mando supremo, Alto mando, Mandos superiores y Mandos de unidades.
O
Orden cerrado
Evoluciones de las formaciones regulares de una tropa, constituida con base en
líneas y columnas con distancias e intervalos mínimos reglamentados entre
individuos y unidades. El objetivo es inculcar en el soldado el hábito de
mecanizar sus reacciones ante diversas situaciones y lograr la habilidad para
moverse en conjunto.
Orden particular
Documento redactado por el comandante o persona encargada donde se dan a
conocer las disposiciones generales y servicios al personal de la unidad.
Órganos del mando
Personal que posee un cargo de auxiliar y colaborador directo del comandante
dentro de la unidad para cumplir las misiones asignadas.
P
Parte
Manifestación escrita o verbal que se rinde a los superiores durante las listas y
cuando ocurre alguna novedad.
127
Patriotismo
Amor hasta el último aliento a México, a sus tradiciones, historia y valores.
Perfiles de puesto
Conjunto de capacidades y competencias que identifican la formación de una
persona para asumir, en condiciones óptimas, las responsabilidades propias de
las funciones y tareas en una determinada profesión.
Perspectiva de género
Herramienta conceptual para mostrar cómo las diferencias entre hombres y
mujeres se han dado por determinación biológica y diferencias culturales. Revela
cómo la vida de hombres y mujeres puede modificarse, pues no está
determinada naturalmente y ayuda a comprender más profundamente la vida de
hombres y mujeres y sus relaciones, cuestiona los estereotipos con los que son
educados y abre la posibilidad de elaborar nuevos contenidos de socialización y
relación entre los seres humanos.
Políticas de equidad
Estrategias para corregir los desequilibrios existentes entre las personas en
razón de su pertenencia a grupos discriminados por razones de sexo, etnia,
religión y preferencia sexual.
Políticas de equidad de género
Tienen por finalidad fortalecer la ciudadanía y los derechos de las mujeres para
evitar que las desventajas ligadas al hecho de ser mujer se extiendan, amplíen
o perpetúen a otras esferas como la educación, los derechos, los cargos
profesionales, el poder político, el prestigio y los reconocimientos.
Prima de perseverancia
Compensación otorgada por el tiempo de servicios prestados en el Ejército.
Proceso de enseñanza-aprendizaje
Adecuada transposición didáctica de preceptos con la finalidad de acondicionar
al personal en su identificación, integración, experiencia y transparencia.
128
R
Reenganche
Volver a sentar plaza de soldado, sirviendo y cumpliendo su enganche o primer
renganche.
Reclutamiento
Actividad que tiene por objeto establecer y definir los procedimientos para la
captación, identificación y selección de aspirantes para el Ejército y Fuerza Aérea
mexicanos de acuerdo con las características físicas, psicológicas e intelectuales
necesarias para cumplir eficientemente con sus funciones en la institución.
Reglas escritas
Son aquellas que fijan las acciones a desarrollar por cada individuo.
Rol de gestión comunitaria
Actividades de la administración de la comunidad cuya finalidad es asegurar la
reproducción familiar, esto es, el bienestar de una comunidad (e.gr. asegurar
servicios y cohesión social). Suele ser asumido por los poderes públicos, ya sean
agrupaciones o personas. Las agrupaciones permiten, a menudo, plantear
cuestiones de orden político, de justicia o de derechos humanos.
Roles de género
Conductas socialmente aprendidas que hacen a los seres humanos otorgar
valores jerarquizados a las funciones, tareas, responsabilidades y prerrogativas
de cada sexo.
Rol productivo
Realización de actividades por medio de las cuales se obtienen ingresos,
reconocimiento, poder y estatus en el ámbito público. Comprende el trabajo
realizado de forma remunerada en salario o en especie, la producción de
mercancías con valor de cambio, la producción de subsistencia (doméstica) con
valor de uso y la producción con valor de cambio potencial.
Rol reproductivo
129
Actividades cuyo fin es garantizar el bienestar y estabilidad de la familia.
Comprende las tareas de conservación y reproducción biológica (traer al mundo
y criar a los hijos), de reproducción social (cuidado y mantenimiento de fuerza de
trabajo actual: personas adultas y niños en edad activa) y cuidados a la futura
fuerza de trabajo (bebés y escolares) o a la generación anciana.
Ruta profesional
Desarrollo profesional del personal del Ejército y Fuerza Aérea. Implica el paso
por instituciones educativas militares para la adquisición integral
de
conocimiento, habilidades, destrezas y axiología que permitan al militar obtener
una jerarquía y desempeñarse con responsabilidad y eficiencia en cada cargo y
comisión asignados.
S
Segundo comandante
Inmediato del comandante, responsable de la observancia de las disposiciones
en los diversos servicios mediante la vigilancia del cumplimiento de órdenes sin
permiso para variarlas. Mantiene informado al comandante sobre cualquier falta
para no perturbar el orden ni relajar la disciplina y moral del cuerpo.
Segregación horizontal
Concentración de hombres y mujeres en sectores y empleos específicos.
Segregación laboral
Concentración de hombres y mujeres en tipos y niveles diferentes de actividad y
empleo.
Segregación vertical
Concentración de hombres y mujeres en grados y niveles específicos de
responsabilidad o de puestos.
130
Sensibilización en género
Mecanismo enfocado a la incorporación de la perspectiva de género. Toma de
conciencia de un individuo en cuanto a los problemas colectivos de tipo cultural,
político y social. Propicia el entendimiento de algunas prácticas sociales y es una
primera forma de acercamiento, aunque no la única, para entender relaciones de
poder, relaciones sociales, de raza, de nacionalidad y de etnicidad que se dan al
interior y exterior de las instituciones. No exige un aprendizaje elaborado de
conocimientos teóricos: requiere experiencias que permitan la reflexión y el
cuestionamiento de modelos preconstruidos por el grupo social para la
manutención del sometimiento y desigualdad entre hombres y mujeres en las
sociedades occidentales.
Servicios
Componentes del Ejército y Fuerza Aérea que tienen como misión principal
satisfacer necesidades de vida y operación por medio de apoyo administrativo y
logístico formando unidades organizadas, equipadas y adiestradas para el
desarrollo de estas actividades. Son: a) ingenieros, b) cartográfico, c)
transmisiones, d) materiales de guerra, e) transportes, f) administración, g)
intendencia, h) sanidad, i) justicia militar, j) veterinaria y remonta, k)
meteorológico, l) control de vuelo, m) material aéreo.
Sexo
Conjunto de diferencias y características biológicas que definen a los seres
humanos como hombres o mujeres.
Sistema de valores
Rasgos de conducta adoptados por el ser humano en la familia, la escuela, el
trabajo y la comunidad.
Sistema sexo-género
Conjunto de arreglos por los cuales una sociedad transforma el sexo en
productos de la actividad humana, en los que las necesidades de sexualidad son
satisfechas.
131
Sobregeneralización
Forma de sexismo en la redacción de textos legales donde ya no se habla en
masculino, sino en términos genéricos, es decir, en términos supuestamente
incluyentes de ambos sexos, encuadrando la experiencia de hombres y mujeres
como una práctica aplicable para ambos.
Sobrehaber
Compensación en casos especiales como la zona geográfica asignada.
Subordinado(a) o subalterno(a)
Militar bajo órdenes de otro militar.
T
Techo de cristal
Barrera invisible dentro del entramado estructural de las instituciones que no
permite o impide el acceso de mujeres a puestos de mayor responsabilidad. Está
dada por la existencia de algún mecanismo formal o informal y vuelve difícil
detectar sus causas, pues se presentan como sutiles modalidades de actuación
de las organizaciones a través de las cuales se obstaculiza, limita o entorpece el
desarrollo profesional de las mujeres.
Techo de kevlar
Situación donde la estructura vertical y jerarquizada en las fuerzas armadas hace
que el sexo determine el área donde sirven (y los trabajos a desempeñar por)
hombres y mujeres.
Toma de decisiones
Proceso que permite determinar o seleccionar el curso de acción para alcanzar
un resultado.
Trato igualitario
Exigencia básica de otorgar a cualquier ser humano la titularidad de los derechos
humanos, es decir, ser tratado con consideración y respeto. Deriva del principio
132
de que nunca ha de tratarse a un ser humano como un mero medio para la
realización de fines que él no ha consentido y supone capacidad de
autodeterminación en los humanos. En consecuencia, la igualdad de trato
supone que cada quien es responsable de sus actos voluntarios y no pueden ser
responsables de cuestiones fuera de su control como su origen étnico, su sexo,
su edad, etc.
U
Unidad
Escuadras, pelotones, secciones, compañías, escuadros o baterías, grupos y
batallones o regimientos.
V
Valor
Reflejo de principios, creencias, costumbres y tradiciones reguladoras de la
conducta individual y colectiva. Dentro del ámbito militar el “valor”, como valor
institucional, permite resolver y afrontar con éxito cualquier riesgo. Rige al militar
mexicano en todos los actos del servicio.
Valores
Principios sociales, ideológicos o filosóficos presentes en el quehacer
institucional y reflejan el deber ser de toda institución.
Víctima
Personalidad de un individuo o de la colectividad en tanto afectada por
consecuencias sociales de sufrimiento, determinado por factores de origen muy
diverso (físico, psicológico, económico, político o social), incluyendo el ambiente
natural o técnico.
Violencia
Todo acto, poder físico de hecho o como amenaza, contra uno mismo, otra
persona, grupo o comunidad que cause o tenga muchas probabilidades de
133
causar lesiones, muerte, daños psicológicos, trastornos del desarrollo o
privaciones.
Violencia de género
Todo acto violento nacido de que la víctima pertenezca al sexo femenino y que
ocasiona sufrimiento y/o daño físico, psicológico o sexual ya sea en la vida
pública o en el ámbito privado. Incluye amenazas en las áreas mencionadas,
coacción y privación de la libertad así como cualquier acción hacia las mujeres
que carezca de su consentimiento y/o vaya en detrimento de su dignidad.
Ejemplos de esto son las humillaciones, persecuciones, supresión de derechos
humanos como el empleo, decidir sobre amistades, tener contacto con
familiares, elegir cantidad de hijos que desea tener y, en general, gozar de su
libertad como ser humano.
Sin embargo, muchas de estas situaciones son parte de una tendencia
generalizada que no distingue rasgo alguno –etnia, clase, religión, edad. La
diferencia viene cuando este tipo de comportamiento tiene su origen en la
consideración de que las mujeres son inferiores y por tanto deben estar bajo el
control y la dominación de los hombres.
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