Club Méditerranée

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1 DE DIC IEM BRE DE 1980
SC OTT WAR D
Club Méditerranée
Durante el verano de 1977, Jean Lallement, presidente del Club Méditerranée (CM) en
Norteamérica estaba analizando la estrategia de mercadeo del Club para el mercado de los Estados
Unidos. Acababa de recibir los resultados de una encuesta realizada entre los huéspedes de uno de
los centros vacacionales del Club en el Caribe durante la temporada alta у debía analizar si existían
motivos para cambiar la estrategia del Club.
Historia
En 1950, Gerard Blitz, antiguo miembro del equipo olímpico belga, junto con varios amigos
crearon en Francia el Club Méditerranée como una especie de asociación deportiva. El Club disponía
inicialmente de un centro vacacional en Alcudia (Mallorca, España) para los 2.500 socios con los se
contaba inicialmente; este centro era en realidad un campamento donde los veraneantes dormían en
bolsas de dormir y se turnaban para ayudar a la hora de cocinar у de lavar los platos. El personal del
Club lo componían 5 instructores de deportes.
En 1977 el Club operaba con 77 centros en 24 países. Tenía 19 centros de esquí, 35 de verano, 26
para todo el año у 2 para las vacaciones de invierno en el mar. Los centros tenían una capacidad total
de 53.865 camas у estaban repartidos por todos los países mediterráneos, el Caribe, Oriente Medio,
África, México, Las Bahamas у el Pacífico Sur. Contaba con 1.102 instructores deportivos, 11.000
personas en administración у mantenimiento (o GO)1 у más de un millón de socios, lo que hacía del
CM la mayor organización de este tipo. En 1976, el Club había organizado las vacaciones de 510.000
personas de las cuales 47,3% eran franceses, 17,9% de América del Norte у Central, 26,5% de otros
países de Europa Occidental у el resto (8,5%) de otras procedencias.
Las actividades del Club en el Hemisferio Occidental se iniciaron en 1966 у en 1977 ya contaba con
6 oficinas situadas en New York, Scottsdale, Arizona, ciudad de México, Caracas, Toronto у
Montreal. El Club tenía también representantes de ventas en Los Angeles, San Francisco, Chicago,
Miami, Houston у Vancouver. El Club Méditerranée tenía aproximadamente 100.000 socios en
Estados Unidos у Canadá, de los cuales 83.000 habían pasado sus vacaciones con el Club el año
anterior. Los centros en el Hemisferio Occidental estaban situados en las Islas Guadalupe у Martinica
en el Caribe, Moorea у Bora Bora en el Pacífico Sur, cerca de Tahití, en la isla hawaiana de Kauai, en el
1 GO era la abreviatura de Gentil Organisateur. Los veraneantes se designaban como Gms, gentil membres.
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El caso de LACC número 503-S65 es la versión en español del caso de HBS número 9-579-061. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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Yucatán у Costa Occidental de México, en la isla del Paraíso, cerca de Nassau у en la isla de
Eleuthera, en las Bahamas.
Las ventas totales del Club Med, Inc., la organización americana responsable de la
comercialización de los servicios del Club en el hemisferio occidental, fueron de 47 millones de
dólares al cierre del año fiscal en octubre de 1977. Se pensaba que las ventas en 1978 ascenderían a 56
millones у que se alcanzaría la cifra de 127 millones en 1980. Los ingresos a nivel mundial de Club
Med en 1977 totalizaron 241 millones de dólares.
La filosofía del Club
Lallement opinaba que el éxito del Club se debía en su mayor parte a su concepto original de las
vacaciones. Este concepto se basaba en la creencia de que la gente de ciudad necesitaba durante sus
períodos de vacaciones una sociedad у un entorno radicalmente distintos de aquellos en que pasaban
su vida diaria –una sociedad en la que no existieran barreras, normas о condicionamientos у en la que
los contactos a nivel humano se realizaban de una forma sincera. Para poder disfrutar a fondo de las
vacaciones, todas las instalaciones tenían que estar disponibles de forma fácil y gratuita y los
problemas de riesgo financiero debían reducirse al mínimo. En los centros del Club Med la
vestimenta era siempre informal, un bikini о un pareo (trozo de tela de colores a modo de sari) ero lo
habitual. No había teléfonos, radios ni periódicos ya que el Club pensaba que las vacaciones eran
tiempo de escapar de las preocupaciones de la vida cotidiana. Lallement citaba un libro de Víctor
Franco sobre la primera época del Club, que a su entender reflejaba fielmente el espíritu del Club
Med (Anexo 1).
Los empleados del Club (GO) no eran empleados de hotel en el sentido tradicional de la palabra,
sino hombres о mujeres jóvenes educados para quienes su trabajo en el Club representaba algo así
como unas largas vacaciones con empleo. Cuando no se encontraban atendiendo a los socios en
calidad de instructores deportivos, anfitriones, administradores, etc., los GO, vivían у comían con
ellos, participaban en las mismas actividades у por lo general gozaban de los mismos privilegios que
los GM. Su participación, basada en la igualdad у amistad, eran elementos importantes en la
configuración del ambiente de libertad que daba al Club su carácter especial. No se les permitía
aceptar propinas, que se consideraban propias de una relación servil.
Operaciones del Club
Lallement describía las operaciones del Club como algo sustancialmente distinto a las de un hotel
convencional de vacaciones. Los centros vacacionales del Club (llamados “villas”) estaban situados
generalmente en lugares aislados, lejos de cualquier núcleo urbano у se destacaban por su belleza
natural у роr las instalaciones recreativas que ofrecían. Constituían auténticas comunidades con
todas las instalaciones necesarias para unas vacaciones; algunos de ellos se especializaban en
actividades deportivas concretas (Anexo 2).
Los precios que ofrecía el Club incluían en el paquete el viaje de ida у vuelta en vuelo charter,
traslado del aeropuerto a la villa, estancia en habitaciones о en bungalows, todas las comidas (con
vino para almorzar у cenar) у acceso a las instalaciones deportivas con posibilidad de contar con
instructores expertos en todas las actividades deportivas. A su llegada, los socios depositaban sus
billeteras en la caja del banco у al realizar cualquier gasto extra sólo firmaban, liquidando su cuenta
antes de partir (por ejemplo, las bebidas se pagaban con cuentas de un collar multicolor que podía
también usarse como pulsera, cinturón, etc.).
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Marketing del Club Med
Desde su creación en Francia, el Club Med se había promocionado mediante abundante
publicidad impresa, socios que “repetían” sus vacaciones con el Club у recomendaciones de boca en
boca. Los precios se mantenían en un nivel comparable al de otros paquetes turísticos, pero el Club
pretendía ofrecer una experiencia única. Lallement opinaba que mucha gente a nivel mundial se
hallaba confundida por el número у variedad de paquetes turísticos existentes en el mercado у
porque su calidad era difícil de predecir (los establecimientos hoteleros podían ser malos, los vuelos
charter tenían una pésima reputación, etc.)
Tal como el concepto de “Villas del Club” servía para diferenciar al Club Med de otros paquetes
vacacionales, el de GM (gentil membre) promocionaba la autenticidad del Club. La información de los
“miembros” se usaba para crear un listado de correo directo el cual era, en opinión de Lallement, uno
de los factores que contribuían al elevado porcentaje de turistas que regresaban al Club. Aunque los
complejos del Caribe experimentaban menos repeticiones, la media total era 70%; es decir, en
cualesquiera de las villas del Club, 70% de los GM habían disfrutado de unas vacaciones previas con
el Club. Lallement atribuía este hecho a un alto grado de satisfacción у lo asociaba con una
promoción eficaz por referencia de los usuarios del Club.
Lallement no disponía de información exacta acerca de los segmentos de mercado a los que el
Club se dirigía, pero estimaba que la mayoría de los socios eran de un estrato social alto, tenían entre
20 у 40 años о más, у que aproximadamente un tercio de ellos eran solteros. La mayoría provenía de
núcleos urbanos en los Estados Unidos. Lallement consideraba que una de las características
peculiares del Club era que atraía a miembros de diversas categorías socioeconómicas, excepto las
más altas о bajas.
El Club Med actuaba también como operador turístico de sus propios centros o villas. En Estados
Unidos, la mayoría de las reservaciones se hacían mediante agencias de viajes, pero Lallement creía
que el Club había conseguido una “identidad de marca” que lo diferenciaba de otras vacaciones
organizadas, gracias a la cual, no dependía tanto de que las agencias de viajes sugirieran a sus
posibles clientes el Club Med y no otro tipo de vacaciones. El margen para el agente solía ser un
porcentaje del precio del pasaje de avión о del precio total de las vacaciones. Aunque dichos
márgenes variaban muy poco para un mismo tipo de vacaciones, se sabía que algunos competidores
del Club Med ofrecían gratificaciones extraordinarias a los agentes más importantes, práctica que el
Club Med no compartía. El Club publicaba un folleto de 50 páginas describiendo sus villas у las
vacaciones de CM que estaba disponible para los agentes más importantes de las grandes ciudades
de Estados Unidos. Estos folletos se distribuían en grandes cantidades de tal forma que las agencias
disponían de copias extra para sus clientes.
Una semana en uno de los centros del Caribe durante la temporada alta, costaba alrededor de
350 dólares por persona, con todo incluido excepto el pasaje de avión у las bebidas alcohólicas. Un
centro típico del Club disponía de aproximadamente 300 camas, aunque el de Caravelle, en la isla de
Guadalupe, era un antiguo hotel de lujo adaptado у ampliado recientemente para más de 800
huéspedes.
En el área del Caribe, el promedio de ocupación de los centros de Caravelle у Buccaneer’s Creek
durante la temporada de invierno era de 90% у el de Fort Royale 75%; este último resultaba
especialmente atractivo para grupos familiares.
El Club creía firmemente que el medio más eficaz de comunicación era la propaganda de boca en
boca de clientes satisfechos; esto se complementaba con un programa intensivo de relaciones públicas
para asegurar cobertura en prensa en las zonas de Nueva Inglaterra, Nueva York у Washington у con
la publicidad en revistas como el New Yorker у New York, (Anexo 3).
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El método más usado para evaluar la calidad del servicio prestado eran las tarjetas de comentarios
que se distribuían entre los turistas a la hora de su partida. Era norma del Club que los visitantes, al
llegar, depositaran sus pasaportes у pasajes de vuelta en la Recepción, los cuales les eran devueltos el
último día después de pagar los gastos extras incurridos. Los pasajes los devolvían en una carpeta del
Club cuyo interior era una tarjeta de respuesta (Anexo 4) con la dirección postal ya escrita, pero sin
sellos. Lallement comentó que los resultados de la encuesta mostraban que una inmensa mayoría de
GM estaban satisfechos con el servicio del Club.
Para completar esta evaluación, particularmente en lo concerniente a los socios americanos,
Lallement contrató los servicios de un consultor para que realizara entrevistas con GM en los centros
del Caribe. El consultor detectó algunos temas que, según él creía, podían representar problemas
potenciales para el club (Anexo 5), pero Lallement los descartó, ya que llegó a la conclusión de que
ninguno de ellos constituía un problema real (Anexo 6).
El camino a seguir
Pensando en el futuro del Club en el mercado norteamericano, según Lallement se estaba sólo
empezando a penetrar este mercado, pero su duda era hacia dónde dirigir los esfuerzos de Mercadeo.
¿Debía optar por expandir las instalaciones actuales mediante la compra о construcción de nuevos
hoteles en el Caribe u otras zonas? ¿Debía procurar que los socios americanos pasaran sus vacaciones
en los Club Med de otras partes del mundo? Finalmente, quedaba la cuestión de cuál era el mejor
medio para promocionarse en el mercado americano; ¿dará resultado a largo plazo la inversión
acumulada en la satisfacción de los miembros a través de ventas por recomendación о había otras
formas más efectivas de promocionarse?
4
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ANEXO 1 Descripción de unas vacaciones en el Club Med2
Los “rituales” del Club se han convertido en algo muy divertido –el uso del “sari” por ejemplo–
“una moda ridícula” escribió uno de mis colegas periodistas. “Burda imitación polinesia” remarcó otro
sin darse cuenta de que todo este folklore no es más que un símbolo. En la villa, como en el cuartel,
las ropas de ciudad cambian por el “uniforme” de vacaciones –el traje de baño о el sari– у al mismo
tiempo la mentalidad у el modo de vida “civiles” desaparecen, transformándose simplemente en otro
GM (gentil membre). Seas modista о estrella del cine, vendedora о gerente de empresa, escritor famoso
о un oscuro funcionario ministerial, te olvidas de tu identidad, edad, tus deberes, tu pasado у
descubres, a veces, tu verdadera personalidad. Conozco al director de unos grandes almacenes
parisinos cuya oficina está llena de teléfonos sofisticados, dictáfonos у luces que se encienden у
apagan. Durante años, había pasado sus vacaciones en palacios de la Riviera Francesa o Italiana. “Me
encontraba con los mismos viejos de París” –me dijo– “juraba que no iba a hablar de negocios pero acababa
haciéndolo... Me pasaba los días como un idiota en la playa, entre una masa de cuerpos, haciendo lo mismo que
todo el mundo. Para evitar el aburrimiento, iba cada noche al casino... De regreso al hotel me encontraba con
una legión de porteros, recepcionistas у camareras con sus manos dispuestas pero sus corazones en el bolsillo,
observando cada uno de mis movimientos, llamándome sin cesar “Sr. Presidente” pero tratándome como una
máquina de dinero. En el ascensor, si me topaba con las mismas personas diez veces al día, aún me miraban con
curiosidad. Después de esto volvía a la oficina sin haber descansado, tan tenso como estaba antes de partir”.
Por fin, la máquina de dinero dijo basta. Una actriz, conocida tanto por su talento como роr su
obsesión por la paz у tranquilidad, le aconsejó que probara el Club, у fue a pasar una temporada a
Agadir. “Mi primera impresión no fue muy buena; parecía un grupo insípido, casi como niños exploradores.
Entonces me dejé llevar; hice nuevas amistades; no sabían mi nombre ni profesión, pero me conocían... Si bajaba
a desayunar descalzo –y ¿por qué no en vacaciones?– nadie diría cosas como “hay que ver, con su edad у su
posición... Parece tonto, pero es verdad; durante un mes volví a encontrarme con la faceta más pura y sencilla de
mí mismo”.
2 De “La Grande Aventure Du Club Méditerranée”, de Víctor Franco.
5
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ANEXO 2 Club Mediterranée Centros deportivos
CE N T R O S D E V E R A N O Y P A R A T O D O E L A Ñ O
Vela
Esquí acuático
49 Centros
385 Instructores
1.215 botes de vela
20 centros
112 Instructores
Buceo
9 centros
89 Instructores
Tenis
59 centros
370 pistas
107 Instructores
Equitación
16 centros
57 Instructores
520 caballos
3 centros (Caravelle, Guadalupe;
Cancún, México ; Paradise
Isle, Nassau)
Windsurfing
Además, en la mayoría de los centros había también instructores de natación , snorkeling,
gimnasia y yoga.
Centros de invierno
E sq u í
Esquí nórdico
Fuente: Club Méditerranée, Inc.
6
19 centros
600 instructores
1
centro (Pontresina, a las
afueras de St. Moritz,
Suiza)
Club mediterranée
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ANEXO 3
La mayoría de los que vienen aquí fueron
recomendados por la mayoría de los que vienen aquí
Encuentras una isla bañada
por el sol у te dedicas a hacer
realidad los sueños de todo
veraneante. Pero, ¿con éxito?
Creas un clima
auténticamente libre, donde
cada día, las tres deliciosas
comidas francesas son gratis
al igual que el vino que las
acompañа. Donde jugar al
tenis es gratis. Y hacer esquí
acuático es gratis. Donde
navegar, bucear, hacer
snorkeling о yoga es gratis. Donde
incluso las clases de francés son
gratis; у aún te preguntas, ¿con
éxito?
Construyes una sociedad en la
isla donde el dinero no existe,
excepto los collares de cuentas con
los que puede pagarse una сора en
el bar. Donde el nombre de pila es
el único nombre у el vestido es el
traje de baño. Donde los
empleados son amigos у las
propinas inexistentes у aún te
preguntas, ¿con éxito?
Y ves, entonces, que cada año a la
mayoría de los que vienen al
Club Méditerranée se lo
recomendaron otros que
estuvieron antes.
Y sabes que ya no tienes que
preguntarte si has conseguido
construir ese sueño.
Porque sabes que sí.
7
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ANEXO 4 Tarjeta de comentarios de los clientes
8
Club mediterranée
Club mediterranée
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ANEXO 4 (Continuación) Evaluación de las vacaciones (por centro) Escala de 1 a 20 (de negativo a
positivo)
Caravelle
Martinique
Fort Royale
Impresión General
19
20
17
Organización General
18
18
17
GO (Equipo De Organizadores)
18
16
17
Alojamiento
17
16
16
Comida
18
16
17
Bar
14
14
15
Excursiones
17
16
16
Deportes
18
19
18
Conjuntos Musicales
14
15
14
Diversiones
16
16
17
Viajes al club
14
10
15
N = 461
Los promedios de cada cloumna son los promedios ponderados de todos los que respondieron. Se
llegó a estos valores de la siguiente manera: a cada respuesta se le asignaron valores en puntos.
20 puntos = excelente; 15 puntos = bueno; 10 puntos = satisfactorio; 5 puntos = malo;
3 puntos = muy malo. Se sumaron los puntos de las respuestas y se dividieron por el número de
respuestas a la pregunta. Así se llegó al rango promedio de una respuesta.
Resumen: Fuentes de información acerca del Club Med por centro vacacional.
Caravelle
Anuncio
Un amigo
Artículo de periódico
Agencia de viajes
American Express
Martinique
17 %
65 %
14 %
3%
100 %
24 %
66 %
3%
4%
3%
100 %
Fort Royale
12 %
63 %
4%
17 %
4%
100 %
n = 461
9
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ANEXO 5
Entrevistas con GM. Resumen de los problemas que se plantearon
Antes del viaje
!
Adecuación de clientes y clubes
Los tres centros del Caribe tienen características propias que los hacen particularmente aptos para
un tipo específico y diferente de clientes. Muchos de los socios no están al corriente de estas
diferencias antes de llegar al Club, у los agentes de viajes no prestaron atención a sus necesidades o a
las preferencias personales para que hicieran juego con la personalidad del club (cosa que tampoco
hacen los folletos del club). Algunos de los entrevistados no estaban en el centro más adecuado у por
consiguiente su estadía no fue tan placentera. Unos cuantos dijeron que no tenían intención de volver
al Club (a ninguna de sus villas) ni de recomendarlo a sus amigos.
!
Percepción inadecuada del concepto “Club Med”
Muchos americanos no están acostumbrados al tipo de servicios у a las instalaciones que el Club
ofrece, esto por sí solo no constituye un problema, sino que es precisamente la razón por la que
muchos pasan sus vacaciones con CM (y es más, los clubes del Caribe ni se acercan a lo espartanas
que son algunas otras instalaciones del Club Med).. Sin embargo, debe explicarse claramente por
adelantado a los clientes nuevos lo que van a experimentar. Aparentemente, no se explica con
suficiente claridad en los folletos informativos о en la publicidad; ya que muchos de los GM
entrevistados esperaban algo diferente у quedaron decepcionados.
!
Malentendidos
Muchos GM salieron de Miami en vuelos charter de Air France creyendo que se trataba de un
vuelo exclusivo, sin escalas, para el Club Med. En realidad tardaron ocho horas –y cuatro escalas–
hasta el destino final, y la mayoría de los pasajeros no iban al club. Muchos GM sintieron que se les
había mentido o al menos que habían sido engañados у describieron el avión como el más sucio en el
que jamás habían volado.
!
Sobreventa
A su llegada a Guadalupe se les comunicó que, aunque tenían reservaciones para Caravelle se los
trasladaría a Fort Royale; el primer centro estaba lleno, ya que los veraneantes que se encontraban allí
habían decidido prolongar su estancia a lo que había accedido el director del centro sin tener en
cuenta a los próximos viajeros. A la mañana siguiente, se les anunció la posibilidad de ir a Caravelle,
siempre que estuvieran dispuestos a aceptar habitaciones para cuatro o cinco personas.
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ANEXO 5 (Continuación)
Problemas durante la estancia
!
Sentimientos antiamericanos por parte de los GO
Los socios norteamericanos detectaron actitudes antinorteamericanas en muchos de los GO. Estos
–por su parte– opinaban que los norteamericanos estaban rompiendo el encanto del Club у que, si la
expansión de la clientela americana continuaba, el Club dejaría de ser un lugar agradable para
trabajar о descansar. Los GM americanos pensaban que esta actividad se reflejaba claramente en la
forma en que se los trataba.
!
Barreras idiomáticas
Aunque los clubes del Caribe se promocionaban como bilingües, muchos de los GO no podían о
no querían hablar en inglés.
!
Apatía de los GO
En Caravelle, algunos de los socios se quejaron de que los GO no tenían tiempo para relacionarse
con ellos у aun cuando lo hacían, era de un modo formal у frío; en Fort Royale, sin embargo, esta
situación era muy diferente, у se apuntaban dos posibles motivos: en primer lugar, el tamaño de
Caravelle (que uno de los GO en Fort Royale describió como una fábrica). Cuando el Caravelle se
amplió, el número de GO no aumentó proporcionalmente a las nuevas habitaciones edificadas, con lo
que la relación GO/GM era ahora menor. Por otra parte, estaba la actitud del jefe del Centro, quien es
aparentemente quien marca el camino de cómo se comportarán los GO. En Fort Royale, Ringo era
amable y se mezclaba con los veraneantes, el resto del personal seguía su ejemplo; en Caravelle, por
el contrario, Bernard parecía preocupado exclusivamente por actuar en el show de cada noche у
dedicaba poco tiempo a los socios *. Al igual que en el otro poblado, el personal seguía el ejemplo de
su jefe.
Bernard no tenía tiempo ni siquiera para enseñar las instalaciones del Club a los recién llegados; aunque se
nos dijo –cuando llegamos– que iba a hacerlo (de hecho nadie se ocupó de darnos la bienvenida formalmente en
nombre del Club.)
Un GM de Caravelle
!
Horarios de actividades
La diferencia entre los socios europeos у norteamericanos se hacía evidente en sus reacciones ante
los horarios de funcionamiento de los servicios del centro (boutiques, caja, etc.). Mientras un europeo
considera normal que tiendas у oficinas permanezcan cerradas durante la tarde, a un americano le
cuesta aceptar que no se pueda comprar loción bronceadora (o cualquier otro producto, excepto
bebidas) en las primeras horas de la tarde. Da la impresión de que los horarios de estos servicios у
actividades convienen más a los GO que a los GM.
* En todos las villas del Club Med los GO son los encargados de la diversión.
11
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ANEXO 5 (Continuación)
!
Actitudes negativas
A los americanos se los educa con la actitud de que “el cliente siempre tiene razón”. Quizás sea éste
un defecto básico de nuestra sociedad, pero es su forma de ser. Los GO, sin embargo, tomaban a
veces una actitud diametralmente opuesta, por ejemplo:
Un GM quería ir a una excursión en barco у fue a inscribirse a la oficina de actividades. Allí,
un GO le dijo que la lista ya se había mandado al edificio central, pero que seguro que podría
inscribirse allí. Una vez en el edificio central le dijeron: “No es verdad que la chica le haya dicho
esto”. Es irrelevante, si aquella persona pudo por fin asistir a la excursión о no. Lo que es
importante es que el GO lo trató de mentiroso, cuando en realidad estaba diciendo la verdad.
!
Hurto
Se mencionaron dos casos de robos en el Club. El primero ocurrió al descubrirse que faltaban
algunos cheques de viajero de un sobre que un visitante había entregado en la caja donde deben
dejarse todos los objetos valiosos a su llegada. Estaba claro que habían sido sustraídos, ya que la
cantidad consignada (por la cual se tenía un recibo firmado por el cajero) era mayor que la que se
recibió al final de la estadía. La diferencia consistía en varios cheques que habían sido arrancados del
talonario en forma desordenada. A pesar de estar tan claro que los cheques habían sido sustraídos
luego de ser dejados por seguridad en la caja, la actitud del cajero у demás responsables en la
recepción fue que el cliente se había equivocado у que no era culpa del Club.
El segundo caso ocurrió la noche antes de la marcha de un grupo de GM. Alguien entró en tres
bungalows, en dos de ellos cuando sus ocupantes dormían. Se habían anunciado públicamente los
nombres de los que iban a partir a la mañana siguiente у se les dijo que pagaran las facturas
pendientes у recogieran todos sus objetos personales у de valor la noche anterior. El Club no sólo se
había asegurado de que se dejaran esos objetos esa noche en una habitación que solamente se cerraba
por dentro (aunque de todas formas se podían abrir con facilidad), sino que además lo habían
anunciado públicamente.
Problemas después del viaje
!
Reacción del personal del Club tras el robo
Uno de los GM que había sido víctima del robo, llamó por teléfono a la oficina del Club en Nueva
York para denunciar el hecho. Tras hablar con varias personas, lo conectaron con el servicio a clientes
donde le dijeron que todo era su culpa. De nada sirvió que les diera los nombres de las otras víctimas,
ya que los empleados no se molestaron siquiera en ponerse en contacto con ellos.
12
Club mediterranée
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ANEXO 6 Reacción del presidente de CM tras estas entrevistas
Problemas antes del viaje
!
Adecuación de clientes y clubes
Es verdad que cada una de nuestras villas tiene su propio sabor у ambiente característicos, у que
procuramos conservar estas diferencias. En nuestro folleto “Trident” se describen brevemente las
características de cada lugar у procuramos que cada cierto tiempo, los agentes de viajes, a través de
los cuales llegamos al público, visiten los lugares para familiarizarse con ellos. Pensamos por tanto
que es su responsabilidad el procurar enviar a los clientes al centro que más se ajuste a sus
necesidades específicas.
!
Percepción inadecuada del concepto “Club Med”
Esto es también función del agente de viajes. En la mayoría de los casos, nuestro primer contacto
con el GM es cuando llega al aeropuerto о al Club propiamente dicho.
!
Malentendidos
Como servicio especial a nuestros clientes americanos, hemos organizado un servicio de
reservaciones en vuelos regulares; ya que nuestros turnos son normalmente de una semana de
duración, muchos de nuestros visitantes llegan en el mismo avión у los espera un representante del
Club en el aeropuerto. Por motivos de conveniencia nuestros clientes pueden preferir hacer el viaje
por su cuenta –a la ida о a la vuelta– en cuyo caso no se los espera en el aeropuerto para trasladarlos
al Club. Debido a la crisis energética hay menos vuelos у, además, no tenemos forma de controlar los
horarios о el mantenimiento de las líneas aéreas con que trabajamos. Cualquier queja de nuestros
clientes respecto a eso debe dirigirse a la compañía aérea.
!
Sobreventa
Este problema puede plantearse de forma esporádica, pero se presenta en cualquier actividad
turística u hotelera. En tal caso, nos comprometemos a colocar a nuestros clientes en un complejo lo
más parecido posible e, incluso, a recompensarlos por cualquier perjuicio que hayamos podido
ocasionarles.
Durante el hospedaje
!
Antiamericanismo de los GO
Sabemos que muchos de nuestros GO prefieren a los americanos, a quienes consideran más
amables у fáciles de tratar, pero el problema radica en que a veces un pequeño enojo se convierte en
evidencia de actitud antiamericana para el GM en cuestión. Esto no sucede solamente en el Club. El
hecho de que un taxista en Nueva York о en cualquier otro sitio no sea muy amable no puede
interpretarse como evidencia de actitud de antiamericanismo. Un turista en Francia consideraría esto
de antiamericanismo en acción.
13
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ANEXO 6 (Continuación)
!
Barreras idiomáticas
Nuestra oficina en París se encarga de contratar a los GO, у se intenta siempre que sean bilingües,
especialmente para los centros del hemisferio Occidental. Cada vez hay más que cumplen con este
requisito. Nuestra política es cambiarlos cada estación (6 meses) aprovechando para despedir a los
que no han estado a la altura deseada. Esto refuerza el vigor у la juventud de nuestra organización.
!
Apatía de los GO
Los GO no están simplemente para divertir a nuestros clientes. Su misión principal consiste en
actuar como instructores de los distintos deportes (tenis, esquí acuático, submarinismo, etc.) у la falta
de cualquiera de estas habilidades debería reportarse y será tratada por la gerencia.
A Bernard se lo considera como uno de nuestros mejores jefes de centros residenciales. Me
sorprende mucho lo que dicen los GM entrevistados. Su equipo es de los mejores del Club. Las
personas que no reciben ninguna atención del GO pueden atribuirlo a su apatía, pero a veces muchos
GM prefieren que se los deje en paz para poder disfrutar a sus anchas de la belleza del lugar.
!
Horarios de actividades
Las tiendas у demás servicios responden solamente a las necesidades básicas de nuestros socios.
Su horario, por tanto, es limitado.
!
Actitudes negativas
Cuando uno se maneja con un número tan grande de personas, es inevitable que se produzcan
incidentes causados por actitudes negativas. Por regla general no son problemas serios.
!
Hurto
Por una módica cantidad de 5 dólares, se puede conseguir un seguro que cubra hasta 500 dólares.
La informalidad que caracteriza al Club hace que nuestros visitantes –en general– no traigan
consigo objetos de valor. Las propinas no existen у se necesita muy poco dinero ya que se pueden
adquirir collares para pagar las bebidas у otros servicios con una simple firma. El robo es un
problema en todo el mundo у cualquier persona que no tome las medidas oportunas se arriesga a ser
su víctima.
Problemas después del viaje
!
Reacción del personal ante el robo
Estoy seguro de que a nadie le gusta que sucedan estas cosas; quizás los chicos de nuestra oficina
fueron poco amables, pero el hecho de que no existan cerraduras en las puertas deben convencer a los
clientes de que ese no es sitio para dejar objetos de valor. Este consejo no sólo se circunscribe a
nuestros clubes, sino que debería aplicarse universalmente.
En resumen, se podría decir que muchos de los problemas que se mencionan, apatía, barreras
idiomáticas, actitudes negativas, robo, antiamericanismo, etc., afectan a toda nuestra sociedad у no
son solamente fallas nuestras.
14