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Resolución de Conflictos como Caja de Herramientas en una Facilitación Organizacional
Harbey Peña Sandoval1
Resumen
En la resolución de conflictos existen diferentes marcos teóricos para entender sus
fuentes, aplicaciones, teorías, métodos, etc. La resolución de conflictos podría ser pensada con
la integración de tres componentes: teoría, práctica e investigación. Muchos profesionales y
académicos en esta disciplina reconocen la importancia de la integración de la teoría y la
práctica; sin embargo, la brecha entre ellas es ampliamente aceptada como una de las
debilidades de la misma. El presente trabajo busca ilustrar cómo la resolución de conflictos
entendida como una caja de herramientas ayuda a cerrar la brecha entre la teoría y la práctica
a través de la práctica reflexiva en un caso de facilitación en una organización internacional.
1. Introducción
La resolución de conflictos como disciplina ha venido estudiando los conflictos por
más de cincuenta años con el objetivo de ofrecer teorías y prácticas que puedan explicarlos y
resolverlos satisfactoriamente. El objetivo de este trabajo es presentar un ejemplo de cómo
entender la resolución de conflictos empleando la metáfora de la caja de herramientas. Este
escrito está dividido en cinco partes: primero, se resumirán algunos ejemplos de marcos
teóricos en la resolución de conflictos; segundo, se explicará la brecha entre la teoría y
práctica en la resolución de conflictos como una situación problemática para esta disciplina;
tercero, se presentará la resolución de conflictos como una caja de herramientas (RCCH);
1
Magíster en Análisis y Resolución de Conflictos de la Universidad de George Mason, abogado bilingüe (españolinglés) de la Universidad Nacional de Colombia con más de 13 años de experiencia docente y profesional en temas
de paz, mecanismos alternativos de solución de conflictos y convivencia. Profesional con interés y motivación por la
academia, especialmente la cátedra e investigación. Competencia en formación, aprendizaje, sensibilidad educativa y
social, comunicación oral, escrita y no verbal, análisis y solución de conflictos. Beneficiario Colfuturo 2009. Correo
electrónico: [email protected]
1
cuarto, se detallará la aplicación de la RCCH en un caso de facilitación en una organización y,
quinto, presentaré algunas conclusiones.
2. Marcos Teóricos de la Resolución de Conflictos
Desde la primera edición de la Revista de Resolución de Conflictos en 1957 (“An
editorial,” 1957, vol. 1), la cual es considerada como el “nacimiento” de la resolución de
conflictos en Estados Unidos, esta nueva disciplina tiene como objetivo formular y comprobar
teorías para resolver conflictos basados en la “convicción que el comportamiento y las
interacciones de las naciones no son un área aislada e independiente de material empírico sino
que es parte de una disciplina mucho más amplia de comportamiento e interacción” (“An
editorial,” 1957, pp. 1-2) La resolución de conflictos como una profesión multidisciplinaria ha
utilizado diferentes marcos teóricos para explicar cómo es entendida por sus seguidores.
Ramsbotham entre otros (2005, p. 327) explora esta disciplina a través de cinco generaciones:
1. Precursores (1925-1945); 2: Fundadores (1945-1965); 3: Quienes consolidaron (19651985); 4: Quienes reconstruyeron (1985-2005), y 5: Quienes universalizaron2 (2005-)
(Ramsbotham, 2005, cap. 2, 16). Ellos definieron la resolución de conflictos como una
disciplina “en la cual las causas profundas de los conflictos son trabajadas y transformadas.
Esto implica que el comportamiento ya no es violento, las actitudes ya no son hostiles y se ha
cambiado la estructura de los conflictos” (Ramsbotham, 2005, p. 29). Por su parte, Pruitt y
otros (2004) consideran la resolución de conflictos sociales como diádica. El conflicto
empieza con cada parte teniendo una teoría del conflicto, luego se adicionan tácticas de
combate, luego el conflicto se escala y finalmente se des-escala. Para ellos, el conflicto es
2
En gran parte en este documento he tratado de traducir al español palabras que solamente existen en inglés. Las
palabras originales fueron: Consolidators (quienes consolidaron); Reconstructors (quienes reconstruyeron), y
Universalizers (quienes universalizaron).
2
“una divergencia de intereses percibida –una percepción por una de las partes (“parte”) que
sus aspiraciones son incompatibles con aquellas de otra parte (“otro”)” (Pruitt, 2004, p. 13).
Una forma diferente de entender la resolución es presentada por Jeong (2008) quien desarrolla
su marco teórico en dos partes: análisis y dinámicas de conflictos y, resolución y
transformación de conflictos. Jeong afirma que el objetivo del análisis de conflictos es “dar
habilidades intelectuales para el diagnóstico de los conflictos” y el etos de la resolución de
conflictos es la “exploración de procedimientos efectivos los cuales ayudan a reducir el
sufrimiento humano y minimizar el daño social y del medio ambiente” (2008, pp. x, 243).
Podemos continuar el ejercicio de cómo cada académico en la resolución de conflictos
entiende o concibe esta disciplina y parece ser que no existe un marco teórico que integre
todos los conceptos y abordajes. Desde el comienzo, la resolución de conflictos ha sido
considerada multidisciplinaria. Mientras esta característica enriquece esta profesión, también
sirve para reforzar el reto de crear y consolidar un mapa conceptual de la resolución de
conflictos. En este trabajo intento presentar mi propio mapa mental de cómo entiendo la
resolución de conflictos a través de la aplicación del mismo en una facilitación.
3. La Brecha entre Teoría y Práctica
En la resolución de conflictos, la conexión entre teoría y práctica es importante. No
podemos separar la teoría de la práctica porque ellas se retroalimentan. David Kolb (1984)
citado por Cheldelin, Warfield con Makamba (2004, p. 64) presenta su modelo llamado
“círculo de aprendizaje” en el cual se describe cómo la experiencia es la base de la
observación que es trasladada a teorías las cuales a su vez ilustran las acciones que crean
nuevas experiencias (Ibid). Aunque teoría y práctica son dos caras de una misma moneda, en
la realidad existe una separación entre ellas. En algún momento de nuestra vida profesional,
3
podríamos definirnos y clasificarnos como “teóricos” o “empíricos”, uno o lo otro, pero
raramente los dos. Parece que los profesionales de la resolución de conflictos se encuentran
divididos en estos dos grupos y que es difícil ser aceptado “legítimamente” en los dos. Sin
embargo, son reconocidas ampliamente las ventajas de aplicar la teoría en la práctica y
retroalimentar las dos.
Parece ser que la integración de teoría y práctica es uno de los objetivos en los
programas de resolución de conflictos. Por ejemplo, la Maestría en Ciencias para el Análisis y
la Resolución de Conflictos del Instituto para el Análisis y la Resolución de Conflictos
(ICAR) de la Universidad de George Mason en los Estados Unidos insiste en sus clases en la
necesidad de conectar la teoría y práctica. Clases como Práctica Reflexiva (CONF-713),
Práctica (CONF-694), Aplicación de la Teoría en la Práctica (CONF-690), Integración de la
Teoría y Práctica (CONF-642) y otras enfatizan la aplicabilidad de la teoría en situaciones
reales (“ICAR Masters Program,” 2010). En Europa, la Maestría en Artes en Resolución de
Conflictos de la Universidad de Bradford exige dos módulos en teoría y práctica en resolución
de conflictos (“Conflict Resolution | Peace Studies | SSIS | University of Bradford,” 2010).
Otro ejemplo es la Maestría en Artes en Paz y Estudios de Conflicto de la Universidad de
Otego que tiene como materias obligatorias las siguientes: Teoría de Paz y Conflicto
(PEAC401), Análisis de Conflicto y Teoría de la Resolución de Conflictos (PEAC402), y
Práctica de Resolución de Conflictos (PEAC403) (“Study Peace and Conflict Studies,
University of Otago, New Zealand,” 2010).
Mientras las anteriores y otras universidades ofrecen programas que refuerzan la
conexión entre teoría y práctica, los trabajos en resolución de conflictos se focalizan en la
4
práctica y dejan la teoría a los académicos generando como consecuencia el incremento de la
fisura entre las mismas.
4. Resolución de Conflictos como Caja de Herramientas
Como hemos dicho, en resolución de conflictos existen muchas y diversas formas de
entender esa disciplina y la conexión entre la teoría y la práctica. Dugan afirma que nosotros
somos teóricos, cada uno de nosotros (1996, p. 10) Por ello, diseñé y elaboré un mapa mental
que muestra cómo entiendo la resolución de conflictos integrando cuatro partes: teoría,
práctica, investigación y práctica reflexiva. La figura #1 muestra el mapa conceptual el cual
he denominado “Resolución de Conflictos como Caja de Herramientas” (RCCH). Para ello
apliqué el concepto de metáfora pictórica (Forceville, 1996) conectando los cuatro
componentes de la resolución de conflictos que mencioné anteriormente con el símbolo de
una caja de herramientas. En términos generales las herramientas representan algo
organizado, útil y que tiene un propósito. La metáfora de la caja de herramientas para el
componente de teoría sugiere la idea de poder contar con diferentes recursos para articular las
teorías, los principios y las variables que sirven para analizar y orientar la resolución de los
conflictos. En el componente práctico, la caja de herramientas busca ofrecer métodos para
intervenir en la resolución de un conflicto. Cada método cuenta con procedimientos,
estrategias y tácticas que guían al profesional en esta disciplina. El componente de
investigación es una herramienta que sirve para fortalecer y retroalimentar los vínculos entre
la teoría y práctica. Finalmente, el modelo de práctica reflexiva (RP) es aplicable para mejorar
las teorías, habilidades y prácticas en la resolución de conflictos. Cada uno de los
componentes del RCCH será explicado a continuación.
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Teoría en la Resolución de Conflictos como Caja de Herramientas: Las teorías de
conflictos y de resolución de conflictos y otros aspectos que las complementan son
organizados en la caja de herramientas en tres grupos: teorías de conflictos y resolución de
conflictos; principios de la resolución de conflictos, y variables en la resolución de conflictos.
El grupo de Teorías de Conflictos y Resolución de Conflictos incluye todos los
abordajes teóricos que dan luces para el análisis y la intervención en la prevención, manejo,
resolución, transformación y pos intervención de los conflictos. Para efectos de esta
propuesta, no hago la distinción técnica entre teorías, modelos y axiomas como Nachmias y
Frankfort-Nachmias (1976) lo hacen. Con el fin de simplificar su inclusión, todos son
llamados teorías. Algunas de esas teorías nos ayudan a analizar los conflictos como el Modelo
de la Doble Preocupación (Pruitt, 2004, p. 42), el Triángulo de la Satisfacción de Galtung
6
citado en Ramsbotham (2005, p. 10), la Teoría Anidada del Conflicto (Dugan, 1996);
mientras que otras nos guían en cómo intervenir, entre ellos el Modelo Elicitivo (Lederach,
1996, pp. 47-70), Comunicación Apreciativa (Watkins, 2001), y la Progresión del Conflicto:
Roles y Funciones para los que Consolidan la Paz (Curle, 1971).
El grupo de Principios en la Resolución de Conflictos contiene criterios que guían la
ética de los profesionales en resolución de conflictos. Estos principios ilustran las decisiones
de los operadores para actuar de conformidad con los propósitos de la resolución de
conflictos. Aunque no existe un código de ética para esta profesión como existe para otras, la
resolución de conflictos tiene algunos principios desde su creación. Por ejemplo, un operador
de la resolución de conflictos debe preguntarse por su imparcialidad, neutralidad,
confidencialidad, paradigmas, valores religiosos, etc. que orientan sus decisiones porque
existen dilemas que pueden afectar los objetivos perseguidos, cómo las personas perciben esta
disciplina y cómo nos vemos nosotros mismos. Una forma de resolver dilemas éticos es la
propuesta por Warfield en Lederach (2002, pp. 213-223) que presenta los siguientes pasos a
seguir: 1. Haga una pausa (pregúntese a sí mismo cómo se siente); 2. Reflexione (intente dar
un significado a las acciones que usted ha observado); 3. Comparta (comparta su dilema como
personas que puedan ayudarle) y 4. Defina las opciones y elija una (trate de determinar qué
alternativas tiene para evitar que la situación empeore y aplique esa opción).
Por último, las Variables en la Resolución de Conflictos son factores que un operador
en la resolución de conflictos puede necesitar para tener en cuenta ya que es una característica
del conflicto que afecta e impacta su desarrollo. Sin el abordaje de esas variables no sería
posible solucionar el conflicto. Por ejemplo, poder, género, identidad, cultura, entre otros, son
variables que pueden influir en la creación y desarrollo del conflicto.
7
Es importante aclarar que estas clasificaciones son subjetivas porque obedecen a la
forma en que yo entiendo la resolución de conflictos y son dinámicas ya que pueden cambiar
con el tiempo. Seguramente existen mejores categorías para organizar la información
presentada, lo importante es que la organización de las mismas en una caja de herramientas
me permite tener un panorama más claro a la hora de buscar recursos para el análisis y la
resolución de conflictos que a su vez permitan la conexión entre teoría, práctica e
investigación con práctica reflexiva.
Práctica en la Resolución de Conflictos como una Caja de Herramientas: Esta sección
incluye los diferentes métodos de resolución de conflictos, por ejemplo: diálogo, facilitación y
mediación. Estos métodos son procedimientos diseñados para implementar lo que la teoría
presenta o trata de solucionar. Los ejemplos mencionados son traídos de los mecanismos
alternativos de solución de conflictos (MASC). Singer (1994, p. 5) describe los MASC con las
siguientes características: 1. Son alternativas que existen en algún espacio entre dos extremos:
no hacer nada o escalar conflictos. 2. Las soluciones pueden ser más privadas y menos
formales que las decisiones cortes. 3. Permiten a las personas tener más control sobre el
procedimiento para tomar decisiones y tienen mayor participación en ellos. 4. La mayoría de
ellos fueron desarrollados en el sector privado aunque algunos han sido adoptados por las
entidades públicas y cortes. En conflictos internacionales los términos mantenimiento de la
paz, establecimiento de la paz y construcción de la paz son usados como métodos de
intervención, los cuales también son parte del componente de práctica si el operador de
resolución de conflictos está más interesado en trabajos de paz (Ramsbotham, 2005, chap. 6,
7, 9). La práctica de resolución de conflictos que se aplicó para el presente trabajo fue
facilitación, la misma será presentada en detalle más adelante. El orden de los MASC en la
8
RCCH es desde el mecanismo menos estructurado (diálogo) hasta el más estructurado
(mediación). Es importante mencionar que en casa método existen estrategias, técnicas y
tácticas para lograr los resultados esperados de la intervención, así como procedimientos
propios que guían cada uno de ellos.
Investigación en la Resolución de Conflictos como una Caja de Herramientas: este
componente no es desarrollado en el presente trabajo porque no se realizó una investigación.
Sin embargo, por la importancia de esta parte en la RCCH, tomamos y transcribimos la
definición metafórica de investigación presentada por el profesor Sandole (2009, p. 420) en
los siguientes términos:
“El “Puente esencial” entre conflicto/teoría de resolución de conflictos y la práctica de
resolución de conflictos/formulación de políticas (…) es la investigación que permite a
los analistas de conflictos, resolución de conflictos y constructores de paz, así como,
para operadores y las personas que formulan las políticas públicas retroalimentar los
resultados de la práctica de nuevo en la teoría para reforzar, refinar o refutar para
reemplazar en todo o en parte”
En la RCCH, siguiendo el pensamiento de Sandole, la investigación está ubicada
como un puente entre teoría y práctica que los conecta y refuerza. Existen muchas formas de
hacer investigación en resolución de conflictos, por ejemplo, en la investigación narrativa hay
tres líneas de pensamiento: estructuralismo, funcionalismo y postestructuralismo (Cobb,
2010). Le corresponde al operador de la resolución de conflictos decidir qué tipo de
investigación es la más apropiada para responder la pregunta de la investigación o comprobar
la hipótesis formulada.
9
Práctica Reflexiva en la Resolución de Conflictos como una Caja de Herramientas:
Wallace Warfield quien basado en Schön (1983) define la práctica reflexiva como “el proceso
de explorar patrones de acción, haciendo ajustes durante la acción y/o pensando en la acción
pasada basado en el conocimiento o habilidad de un dominio profesional” (Warfield, 2009);
Por otra parte, Cheldelin, Warfield con Makamba (2004) afirman que la práctica reflexiva nos
permite pensar en teoría y práctica como fenómenos que se refuerzan y enriquecen
mutuamente. Como se puede ver en la RCCH, la práctica reflexiva está representada en dos
elementos: evaluación y reflexión que conectan la teoría, práctica e investigación. La
evaluación significa la preparación que el operador de la resolución de conflictos hace previo
a la intervención buscando por teorías que orienten su trabajo; por otra parte, la reflexión
implica que el profesional de la resolución de conflictos deberá hacerse preguntas a sí mismo
para mejorar sus habilidades y retomar/aprender algunas lecciones antes, durante y después de
la intervención.
El modelo de práctica reflexiva ha sido integrado con el modelo de revisión después
de la acción (Sullivan and Harper, 1997) citado por Marsick y Sauquet en Deutsch y Coleman
(2000, p. 395) los cuales incluyen cuatro preguntas que invitan al interventor a incrementar su
aprendizaje conscientemente. Las preguntas son: ¿Qué intenté que pasara?, ¿Qué pasó?, ¿Por
qué pasó de esa manera? y ¿Cómo puedo mejorar lo que pasó? Estas preguntas orientadas con
una reflexión personal y crítica (¿Qué intenté?, ¿Qué acciones, sentimientos o resultados me
sorprendieron?, ¿Cómo esta experiencia es igual o diferente de mis anteriores experiencias? Y
¿Qué me cuenta esta experiencia sobre puntos de vista diferentes a los míos? (Ibid, p. 399))
pueden permitirle a los profesionales de la resolución de conflictos aprender lecciones
10
basados en las experiencias y reflexionar sobre sus intervenciones. Estas preguntas tienen un
gran poder y pueden ser utilizadas durante o después de la práctica.
En resumen, la RCCH tiene las siguientes características:

Es dinámica porque las herramientas seleccionadas cambian constantemente a través de la
reflexión. La teoría y práctica son siempre las mismas, cada analista y resolutor de
conflictos personaliza sus herramientas durante una intervención (en acción) y después
usando la reflexión como retroalimentación puede desarrollar continuamente sus
habilidades.

Es integrativa porque la teoría y práctica dependen una de la otra. Como está representado
en la RCCH, la teoría y práctica son tuercas de un engranaje conectadas en un sistema
complejo. La teoría orienta la práctica a través de la investigación y viceversa.

Es multifuncional porque la RCCH tiene diferentes propósitos, el profesional de la
resolución de conflictos tomará una decisión de porqué, qué, cómo y cuándo utilizar las
herramientas. Los componentes de la RCCH pueden ser utilizados en diferentes conflictos
a distintos niveles.

Es personalizada porque el operador de la resolución de conflictos es quien decide qué
hace parte de la teoría, la práctica y la investigación. La clave está en cómo integrarlas
coherentemente. La inteligencia de la RCCH está en cómo es usada por el usuario.
5. El Caso: Facilitación Organizacional en Partners for Democratic Change
5.1 Contexto
El caso que presentaré ilustra cómo hice una intervención aplicando la RCCH en un
caso real de facilitación en mi práctica de análisis y resolución de conflictos en Partners for
11
Democratic Change (PDC) en Washington DC de septiembre a noviembre de 2010. La
práctica académica de la Maestría en Ciencias para el Análisis y la Resolución de Conflictos
en la Universidad de George Mason busca “ofrecer a los estudiantes oportunidades para usar
y desarrollar habilidades en resolución de conflictos, integrar teoría y práctica en análisis y
resolución de conflictos y generar redes con profesionales de la resolución de conflictos para
potencializar las oportunidades de trabajo.” (Rothbart, 2010)
PDC es una organización internacional con 20 años de experiencia construyendo
capacidad local sostenible para el avance de los derechos humanos, el estado de derecho y la
inclusión de las comunidades. PDC tiene centros aliados como parte de la red en
Latinoamérica en Argentina, Brasil, Colombia, México y Perú. El Grupo para Latinoamérica
(GL) en PDC tiene diferentes tareas; una de ellas es apoyar los centros en Latinoamérica con
los proyectos que se desarrollan en la región. Así, el GL identificó como uno de sus objetivos
el fortalecer su programa gerencial de proyectos. Con el fin de lograr dicho objetivo, propuse
al grupo mis buenos oficios como facilitador para ayudarles a diseñar e implementar una
herramienta para la administración de los proyectos (HAP) que les permitiera organizar,
administrar y actualizar la información de los proyectos eficientemente. En las siguientes
páginas describiré cómo apliqué la RCCH en este caso.
5.2 Metodología
El primer paso que se siguió fue diseñar la intervención y para ello se realizó una
reunión con el fin de tener una lluvia de ideas sobre la visión de la herramienta para la
administración de proyectos. Luego, teniendo en cuenta los resultados de esa reunión, decidí
realizar una facilitación como el método que me permitiría lograr los objetivos y necesidades
del GL. Casi todos los pasos de la facilitación se desarrollaron en reuniones conjuntas y
12
separadas con los integrantes del grupo y la presidente de PDC. A continuación presentaré los
resultados de esta intervención en el mismo orden en que presenté los componentes del
RCCH empezando por la teoría, siguiendo con la práctica y terminando con la evaluación y
reflexión3.
5.3 Teorías de Conflictos y Resolución de Conflictos Aplicados de la RCCH
La disciplina de resolución de conflictos tiene diferentes teorías que pueden ser
aplicadas en este caso, sin embargo, en mi rol como facilitador seleccioné y apliqué algunas
teorías para orientar mi intervención. Las teorías son resumidas a continuación:
Conflictos organizacionales: Para los objetivos de esta intervención, los conflictos
organizacionales entre el Grupo para Latinoamérica son considerados como parte de la
funcionalidad necesaria de PDC como es presentado por Louis R. Pondy quien sostuvo
primero que “los conflictos son una aberración, como un rompimiento en los procesos
estándar, como un brote temporal o afloramiento en el siempre suave flujo del cooperativo y
estable conjunto de relaciones que conforman una organización” (Pondy, 1992, p. 257)
Luego, el mismo autor después de más de 20 años de experiencia reflexiona sobre el mismo
tema y define los conflictos como la esencia de las organizaciones. Con este concepto nuevo,
los conflictos son funcionales para las organizaciones, ellos no son una falla, ellos son la
razón por la cual las organizaciones existen. Pondy citando Karl Weick dice:
“(…) las organizaciones consisten en pares numerosos de tendencias opuestas (por
ejemplo, tomar y evadir riesgos, creatividad y eficiencia). Si no existieran conflictos
activos entre esos dos pares, luego uno de los extremos polares podría gradualmente
convertirse en dominante en cada caso, la diversidad de comportamientos disponibles
3
No se presentan resultados del componente de investigación porque no se realizó ninguna.
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para la organización podrían minimizarse, la organización podría perder su capacidad
de adaptación en la cara del cambio ambiental y, la organización podría correr un alto
riesgo de un eventual fracaso. Así, con el modelo alternativo el conflicto no es solo
funcional para la organización, éste es esencial para su propia existencia” (Louis,
1989, p. 97).
Metáforas y Conflictos Organizacionales: una metáfora describe una experiencia o un
objeto gráficamente. En una metáfora hay un argumento implícito o explícito donde A es
como B (Hamburger, 1998, p. 383). Se podría afirmar que las personas perciben, interpretan y
entienden los hechos a través de metáforas (Ibid, p. 384). Por ejemplo, una persona podría
decir que su organización o lugar de trabajo es como un segundo hogar refiriéndose a que en
su trabajo tiene otra familia (compañeros de trabajo), invierte la mayor parte de su tiempo
(sensación de tiempo de vida) y tiene lazos emocionales (sentido de pertenencia). Las
metáforas son muy poderosas y usándolas se puede dar significado cómo una persona percibe
las cosas en su contexto (si todo lo que tienes es un martillo, todo se parece a un clavo); las
metáforas tienen impacto en la memoria de las personas (es muy posible que un ladrón al
entrar a un banco tienda a fijarse en el sistema de seguridad); adicionalmente, las metáforas
refuerzan el proceso de autocumplimiento de profecías (el comportamiento de una persona
tiende a ser en respuesta a cómo percibe a los demás; así, alguien considerado malo, todo lo
que haga es malo también) (Ibid, pp. 385-388). En este caso, en la facilitación en PDC presté
especial atención a las metáforas que utilizaron los participantes al describir lo que buscaban
para la administración de proyectos para tener un mejor entendimiento y visualización de sus
intereses y objetivos. Algunos ejemplos de metáforas utilizadas fueron: “matriz”, “mapa” y
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“herramienta”. Mi objetivo en la facilitación fue asegurarme que los participantes lograrían
sus metas teniendo en cuenta sus metáforas.
Modelo de la Doble Preocupación: este modelo presentado por Pruitt (2004, p. 41) fue
desarrollado por Ruble y Thomas (1976) y Van de Vliert y Kabanoff (1990). El modelo
muestra cinco estrategias que las partes en un conflicto pueden aplicar para abordar su
conflicto. Se asume que cada parte tiene dos preocupaciones: una preocupación por los
resultados de la misma parte y otra preocupación por los resultados de la otra parte. Las cinco
estrategias que una parte podría asumir frente a su conflicto son: 1. Evitar: aplica cuando la
parte A tiene una preocupación baja por sus propios resultados y los de la otra parte. 2.
Competir: ocurre cuando la parte A tiene una preocupación alta por sus propios resultados y
una preocupación baja por los resultados de la parte B. 3. Acomodar: sucede cuando la parte
A tiene una preocupación baja por sus resultados y una preocupación alta por los resultados
de la parte B. 4. Colaborar: se aplica cuando la parte A tiene una preocupación alta por sus
resultados y por los de la otra parte. Desarrollos posteriores de este modelo sugieren que hay
una quinta estrategia denominada Concesiones recíprocas que ocurre cuando la parte A tiene
una preocupación moderada por sus resultados y por los resultados de la otra parte. Este
modelo fue útil en el caso adelantado para entender las posiciones de los participantes de la
facilitación y basado en ellas planear estrategias de intervención. Casi todo el tiempo tanto los
integrantes del GL como la presidente de PDC estuvieron en concesiones recíprocas en las
reuniones. Su compromiso de preocuparse por sus resultados, así como el de los otros apoyó
la facilitación.
La Teoría Anidada del Conflicto: de acuerdo con este modelo, para resolver conflictos
se requiere identificar el nivel en el cual éste ocurre (Dugan, 1996, p. 1). Dugan define cuatro
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niveles para analizar y abordar los conflictos: sistema estructural, subsistema estructural,
relaciones y la situación. Este modelo fue aplicado para entender mejor los niveles de lo que
estaba pasando en la facilitación. La situación es el diseño e implementación de la HAP; las
relaciones son las existentes entre los integrantes del GL, los miembros del GL y el
facilitador, el GL y otros grupos en PDC, el GL y la presidente de PDC, PDC y los centros en
Latinoamérica, etc. El subsistema estructural es cómo PDC funciona como institución, qué
principios organizaciones, reglas, experiencias y otros elementos impactan el GL para cumplir
con este objetivo específico de contar con un HAP. El sistema estructural es cómo PDC
trabaja con los Centros en Latinoamérica porque la información para el HAP proviene de
dichos centros.
Comunicación Apreciativa: Watkins define la comunicación apreciativa citando a
Cooperrider quien dice: “esta incluye de una manera central el arte y la práctica de hacer
preguntas que fortalecen la capacidad de los sistemas para aprender, anticipar y aumentar el
potencial positivo” (2001, p. 14). Este modelo de intervención es útil en la facilitación porque
ayuda a salir a los participantes de su bloqueo y visualizar su futuro para sobrepasar las
barreras. La comunicación apreciativa fue usada para invitar a los integrantes del GL a pensar
sobre sus experiencias anteriores que fueron exitosas y aplicarlas en lo que funcionó en el
diseño del HAP; así mismo, este modelo se empleó para recordar la información que les
ayudara a sobrepasar sus dificultades.
Dinámicas de Grupos: para Dee Kelsey y Pam Plumb (2004, pp. 23-25) existen cuatro
estados en el desarrollo de los grupos: formación (el grupo se integra por primera vez o
personas nuevas se unen al grupo), tormentosa (los integrantes están preocupados acerca del
control, poder e influencia dentro del grupo), normativa (los miembros del grupo están
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enfocados en crear y tener un sentido de compromiso con el grupo), de realización (el grupo
trabaja colaborativamente y es altamente productivo), con el fin de entender la dinámica del
Grupo para Latinoamérica en PDC, es importante saber en qué etapa se encuentra y tenerlo en
cuenta durante la facilitación y recordar que la dinámica puede cambiar en la misma forma
que la facilitación avanza.
Aprendizaje de vía simple y doble: Rahim (2002, p. 212) habla del concepto del
aprendizaje de vía simple y doble tomando lo establecido por Argyris y Schon (1996). De
acuerdo con Rahim, el manejo de los conflictos dentro de una organización debería promover
el aprendizaje en vía doble porque éste ocurre cuando el aprendizaje es el resultado del
cambio de paradigma con el fin de lograr los objetivos organizacionales, para ello se requiere
retar las premisas sobre las cuales las organizaciones se fundamentan. El aprendizaje de vía
simple es cuando las organizaciones siguen lo establecido por los paradigmas tradicionales, en
otras palabras, sin cambiar las políticas de fondo. Así, para Rahim el aprendizaje en vía doble
invita a las organizaciones a ganar conocimiento, distribuir el conocimiento, interpretar la
información y la guardar la memoria organizacional (Ibid). Para la facilitación realizada traté
de que los integrantes del GL estuvieran en un aprendizaje en vía doble porque la herramienta
de administración de proyectos era algo nuevo para ellos en PDC, la organización se
encontraba en una transición de presidente y ellos necesitaban concertar la manera de manejar
los proyectos para pasar de una forma individual a una colectiva o grupal que satisfaciera las
necesidades de todos.
5.4 Práctica: Facilitación en Organizaciones como una Aplicación de la RCCH
La Resolución de Conflictos como Caja de Herramientas tiene diferentes métodos para
ser aplicados en una intervención. El profesional en resolución de conflictos es quien decide
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qué mecanismo o combinación de ellos aplicar en las diferentes etapas del conflicto. En el
caso en el que realicé mi intervención no existió un conflicto, o al menos éste no fue evidente.
La situación presentada fue que el Grupo para Latinoamérica de Partners for Democratic
Change requería cumplir con una meta que ellos se propusieron. La facilitación como método
de resolución de conflictos es definida como “un proceso en el cual la persona quien es
aceptada por todos los miembros de un grupo, fundamentalmente neutral, y que no tiene
poder de decisión interviene para ayudar a un grupo a mejorar la manera como el grupo
identifica y resuelve los problemas y toman decisiones con el objetivo de incrementar la
efectividad del mismo” (Schwarz, 1995, p. 5). La facilitación realizada fue básica porque el
objetivo fue ayudar al GL a tener un proceso que les permitiera diseñar e implementar la
HAP. Por otra parte, esta facilitación fue diseñada para anticipar posibles conflictos que
pudieran surgir en el grupo y por ello, como facilitador realicé el menor control posible en el
procedimiento (Schwarz, 1995, pp. 12-13). Otra característica importante de esta facilitación
es que tuve dos roles: facilitador y miembro del GL; es recomendable que el facilitador no sea
parte del grupo que facilita (Schwarz, 1995, p. 6), sin embargo, en este caso asumí la
facilitación porque mi rol en PDC es de practicante universitario con un objetivo académico
específico de aplicar teoría y práctica en resolución de conflictos, fui percibido por el grupo
como imparcial, no tuve poder para tomar decisiones y no estaba sumergido en la cultura
organizacional para haber puesto en riesgo mi neutralidad.
La facilitación fue dividida en dos grandes secciones: pre-facilitación y la facilitación
propiamente dicha en reuniones. La primera fase incluye todos los pasos necesarios para
analizar y preparar la facilitación, tales como: negociación, evaluación y planeación
(Birkhoff, 2010). La segunda parte incluye las diferentes reuniones sostenidas por tres meses
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con los integrantes del GL y la presidente de PDC. La fase de negociación fue sencilla porque
cuando les propuse facilitar el proceso para diseñar y poner en marcha la HAP, los integrantes
del GL aceptaron y llegamos a un acuerdo sobre mi rol, tareas, responsabilidades y resultados
esperados. La evaluación fue llevada a cabo en una reunión con el objetivo de tener un
entendimiento amplio, claro y detallado de qué era lo que el grupo esperaba tener con la HAP.
Después de esa reunión, hice una búsqueda de las teorías de conflictos y resolución de
conflictos (incluyendo facilitación) para poder tener una guía de mi intervención como
facilitador. La etapa de planeación fue desarrollada diseñando y preparando las reuniones,
agendas, reglas y logística necesaria. Las reuniones fueron planeadas con anticipación y la
mayor parte del tiempo se llevaron a cabo semanalmente. Cada reunión tenía una agenda y
objetivos específicos que cumplir. El GL trabajó muy bien durante las reuniones y por esa
razón no se requirió acordar reglas para la facilitación. También, en las reuniones se contó con
todos los recursos físicos y logísticos necesarios como salones privados, proyector, internet,
computadores, tableros, etc.
La facilitación se desarrolló siguiendo los tres principios propuestos por Schwarz
(1995, p. 9): información válida (los participantes comparten toda la información que tienen);
opciones informadas y libres (las personas definen sus propios objetivos y métodos para
conseguirlos); compromiso interno con las opciones (las personas son libres y responsables de
sus decisiones). Además de los tres principios mencionados se aplicaron otros presentados por
Kaner (2006, p. 24) como: participación plena (todos los participantes son invitados a hablar y
compartir lo que piensan); entendimiento mutuo (los miembros del grupo entienden y aceptan
la legitimidad de las necesidades y objetivos de unos y otros) y soluciones inclusivas (las
soluciones que son inclusivas son sabias).
19
Finalmente, el procedimiento aplicado en esta facilitación fue el ciclo de diagnóstico e
intervención de Schwarz (1995, pp. 130-145) donde el facilitador primero observa los
comportamientos, luego infiere el significado de los mismos, después decide si interviene o
no, seguidamente describe las intervenciones de los participantes y confirma su inferencia y
posteriormente el facilitador ayuda al grupo a tomar las decisiones y cambiar su dinámica
para ser más efectivos.
5.5 Práctica Reflexiva en la RCCH
La práctica reflexiva fue definida e integrada con el modelo de revisión después de la
acción. Las reflexiones presentadas a continuación son ejemplos de cómo la teoría y la
práctica fueron aplicadas.
Teoría: ¿Existe alguna teoría que pueda aplicar?, ¿Cuáles son los modelos, estrategias
y tácticas que puedo usar en este caso? Es importante tener una o más teorías para guiar mi
intervención como facilitador. De la misma forma, toda vez que el método seleccionado fue
facilitación, hay técnicas y tácticas específicas para ser aplicadas para lograr el objetivo
propuesto por el grupo. Algunas técnicas usadas fueron: parafraseo, replanteo, preguntas
circulares, posición positiva, etc.
Evaluación: ¿Qué intento hacer?, ¿Cuál es mi rol en esta facilitación?, ¿Estoy
preparado para esta intervención? Una de las primeras cosas que hice en esta evaluación fue
aclarar cuál era el objetivo del GL, el cual fue diseñar e implementar la HAP. Con base en
ello, mi preparación consistió en estudiar y diseñar una intervención que me permitiera como
facilitador ofrecer un procedimiento que le permitiera al grupo conseguir su objetivo.
Práctica: ¿Cómo es esta experiencia igual o diferente a otras anteriores?, ¿Qué está
pasando?, ¿Cómo me siento?, ¿Cómo puedo intervenir? Esta facilitación fue diferente a otras
20
que he realizado porque yo era parte del GL y constantemente tuve que hacer a un lago mi
punto de vista como miembro y enfocarme como facilitador. Uno de los retos que tuve en esta
facilitación fue lograr los objetivos para cada reunión en el tiempo establecido que no era
superior a una hora. Para este caso, una de las ventajas fue que no estuve emocionalmente
comprometido con los temas que se debatían, es decir, mis emociones no interfirieron. Tuve
presente que la HAP era para ellos así yo hiciera parte del grupo. ¿Cuándo debo intervenir y
cuándo no? Fue una pregunta que me hice todo el tiempo en la facilitación. Me gustó que el
grupo fluyera por sí mismo, pero al mismo tiempo, como facilitador era responsable de que se
lograran los objetivos de cada reunión y que el grupo estuviera focalizado en el tema de
discusión. Para ello, traté de encausar las reuniones siguiendo la agenda acordada para
cumplir con los objetivos a tiempo.
Reflexión después de la intervención: ¿Por qué pasó de esa manera?, ¿Cómo puedo
mejorar lo que pasó?, ¿Qué aspectos me cuenta esta experiencia acerca de puntos de vista
diferentes a los míos?, ¿Qué acciones, sentimientos o resultados me sorprendieron? Algunos
de los resultados de esta facilitación me dieron la oportunidad de reflexionar acerca de mi
intervención como facilitador. Por ejemplo, presté atención a los comentarios (en las
reuniones y por fuera de ellas) de los integrantes del GL cuando ellos se referían a mi
desempeño como facilitador porque es clave escuchar y tener presente lo que ellos dicen
sobre mi trabajo para efectos de hacer los cambios necesarios. El desarrollo de mis
habilidades es uno de mis objetivos, y para lograr esto requiero reflexionar antes, durante y
después de mi intervención como facilitador. Esta experiencia me enseñó que el grupo es libre
de tomar decisiones de qué y cómo quieren conseguir sus metas independientemente de lo que
como facilitador pienso puede ser mejor. En este caso, recuerdo la importancia y utilidad de
21
uno de los principios de la facilitación opciones informadas y libres el cual me ayudó a
entender que las decisiones eran del grupo y no mías.
6. Conclusiones
La resolución de conflictos no tiene una forma única para ser entendida. No existe una
teoría del conflicto, así como no hay una forma de concebir cómo la teoría y la práctica se
retroalimentan. En este documento presenté mi propia forma de entender la resolución de
conflictos; por ello, las conclusiones a continuación son algunas lecciones que aprendí durante
el proceso de entender la resolución de conflictos y su aplicación.

La resolución de conflictos es una disciplina joven. A pesar de haber pasado más de
50 años desde la publicación de la primera revista en resolución de conflictos, aún no
existe un acuerdo sobre una teoría que pueda explicar por qué ocurren y cómo se
resuelven los conflictos. Existen diferentes abordajes del conflicto que provienen de
diferentes disciplinas, pero la resolución de conflictos como disciplina no ha creado
una propia.

Teoría, práctica e investigación son tres partes de la resolución de conflictos que se
retroalimentan mutuamente; sin embargo, más conexiones y lazos entre ellas son
necesarios. La brecha entre teoría y práctica es una de las debilidades de la resolución
de conflictos que se refleja cuando los profesionales se identifican como teóricos o
practicantes en lugar de los dos.

La resolución de conflictos como una caja de herramientas es un ejemplo de cómo la
resolución de conflictos puede ser entendida integrando la teoría, práctica e
investigación a través de la práctica reflexiva. Es el profesional de resolución de
22
conflictos quien define cómo diseña y crea su propio mapa mental para una mejor
comprensión de esta disciplina. La clave está en cómo conectar los puntos, en otras
palabras, cómo se vinculan la teoría, práctica e investigación. La caja de herramientas
es una metáfora que muestra una visión general de la resolución de conflictos; es el
interventor quien decide el qué, porqué, cómo y cuándo de su propia metáfora.

La práctica en Partners for Democratic Change en Washington DC fue un escenario
conveniente y adecuado para la aplicación y desarrollo de las ideas de la RCCH. En
este caso, he presentado una intervención en resolución de conflictos aplicando la
RCCH que requirió teoría, práctica, evaluación y reflexión. Las herramientas en
resolución de conflictos no solamente sirven para prevenir, manejar, resolver o
transformar conflictos, éstos pueden ser usados para ayudar a grupos a conseguir sus
objetivos como es el caso de la facilitación antes que un conflicto aparezca.
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