DT- 2745 CALIDAD E IMPLANTACION DE LA MEJORA

DT- 2745
DOCUMENTO DE TRABAJO
Autores: Profesores Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola
Fuente: Capítulo de un libro a publicar
Fecha:
Diciembre de 2000
Ultima edición: 4/12/00
CALIDAD E IMPLANTACION DE LA MEJORA PERMANENTE
Introducción
Un antecedente inmediato de algunas de las ideas que se presentan en este capítulo
se halla en los conceptos de la calidad. Por tanto, es justo que en este capítulo establezcamos
esta dependencia.
La calidad ha sido ampliamente tratada en la bibliografía, tanto técnica como
popular, en los últimos diez años. Ha formado parte del discurso de los políticos y de los
ingenieros, a menudo con un fuerte componente emocional.
La idea de calidad ha marcado una era en el mundo de la empresa, y ahora que está
empezando a pasar la llamarada inicial empieza a ser el momento de aquilatar sus verdaderas
contribuciones.
Desde el control de calidad hasta el modelo EFQM, las empresas han tratado de
buscar un esquema para poder implantar acciones que logren el objetivo último: hacer las
cosas bien, según se le ha prometido al cliente y con una garantía de servicio. No se trata
únicamente de entregar al cliente el producto o servicio prometido, sino también de asumir la
responsabilidad de futuras interacciones y dar una respuesta satisfactoria en todos los casos.
La gran aportación de la calidad es haber formulado tres objetivos básicos a
conseguir: servicio consistente con lo prometido, cumplimiento de las especificaciones y
garantía de las prestaciones.
Dicho esto, es justo también observar que las ideas de la calidad han sufrido
grandes vicisitudes en su implantación. Ello ha llevado a reformulaciones sucesivas del
concepto, que lo han ido alejando de la idea primitiva, hasta convertirlo en sinónimo de
excelencia o competitividad.
El mensaje es simple, pero muy complicado de implantar. Lograr que se cumpla
requiere un esfuerzo denodado por parte de todos los integrantes de la organización. Los
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esquemas de calidad pretenden descubrir el camino para ello, dando herramientas operativas
para lograrlo.
Como hemos visto al describir la SAN (Secuencia de Actividades de Negocio), hay
por lo menos dos niveles de implantaciones de la idea de calidad que de alguna manera
forman una secuencia lógica en la evolución de esta idea. La primera de ellas es el control de
calidad, evitar que los defectos producidos se propaguen a etapas posteriores del proceso, o
en último lugar evitar que alcancen al cliente. La segunda es la garantía de calidad. Esta
implica la modificación de los procesos de manera que no se produzcan defectos. Ya no se
trata de eliminar los defectos, sino de eliminar sus causas. Veremos que estas dos ideas son
consecuencia natural de la evolución del concepto de calidad.
En este capítulo tendremos ocasión de considerar una tercera idea, introducida «a
posteriori» de las dos anteriores. Se trata de la idea de calidad total, que constituye un eslabón
lateral en la lógica de la evolución. Calidad total no es una evolución natural a partir de la
idea de garantía de calidad, sino una extensión lateral del tema (véase Figura 1). Mucho más
abstracta, centra su mensaje en un deseo permanente de «hacer las cosas bien» por parte de la
empresa, para satisfacer al cliente.
Figura 1. La evolución del concepto de calidad
La voz del cliente
La evaluación de la entrega
del servicio
Control
de calidad
Detecta defectos
Controla procesos
Garantía
de calidad
Raíz del problema
Análisis de los problemas
antes de que salgan
Calidad total
¿?
Las herramientas de implantación de las ideas de calidad difieren en cada una de las
áreas indicadas. En control de calidad se dispone de herramientas técnicas, conocimiento
materializado en forma de procedimientos, que puede ser inmediatamente usado en la
solución de los problemas relevantes, en su mayoría estructurados. El conocimiento necesario
en esta fase es conocimiento de dominio, y sólo parcialmente, de inferencia. En garantía de
calidad, al ser los problemas menos estructurados, las herramientas pertenecen más al
dominio del conocimiento de inferencia y de tarea. Se trata, en buena parte, de herramientas
que contienen conocimiento para «resolver problemas que tratan con conocimientos».
Finalmente, el eslabón de la calidad total no presenta una estructura precisa de
herramientas de implantación. Más que conocimiento formalizado, se trata de habilidades
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que son difícilmente transferibles y aplicables fuera del contexto original. A este nivel, el
mensaje de la calidad queda a menudo reducido a un discurso de propósito, sin anclajes
concretos que sugieran maneras de implantarlo. El mensaje es atractivo y crea expectativas,
pero su plasmación en realidades sólo permite enfoques instrumentales que son poca cosa
más que recomendaciones de «hacer el bien y evitar el mal». Y cuando las expectativas no se
transforman en realidades tangibles, se genera una sensación de frustración entre los que
creyeron el mensaje y observan con perplejidad los pobres resultados alcanzados.
Estamos observando muchos casos en los que la dirección de una empresa se siente
defraudada con los resultados de un programa de calidad total. En muchos casos, las
empresas se limitan a repetir los movimientos del líder, copiando procedimientos sin tener un
entendimiento global de lo que significan.
En otros casos, se sustituye el concepto por un modelo más o menos restringido de lo
que significa calidad total. Esta restricción reconoce implícitamente la imposibilidad de dotar
de contenido a la idea, por lo que debe admitirse su descomposición en atributos cuyo
significado sea mejor conocido y para los que existan anclajes adecuados. Los premios de la
calidad se han usado en este sentido. El modelo del premio europeo, o del premio Baldridge
(véase Recuadro 1) descompone la idea de calidad total en una serie de atributos que procede a
ponderar. La ponderación es una afirmación explícita de la importancia y prioridad de las
acciones referidas a cada atributo. De esta forma, la sustitución de calidad total por el modelo
europeo de la calidad, por decirlo de alguna forma, degrada la idea original pero la hace
mucho más aplicable. Se sigue sin entender la naturaleza del fenómeno, pero se dispone de
más herramientas para proceder de la misma forma imitativa.
Recuadro 1. El premio europeo de la calidad
Creado a similitud de su predecesor, el premio Malcom Baldridge en Estados Unidos, el premio europeo se
ofrece a todas las empresas que piensen que cumplen los criterios especificados por la comisión creadora.
Las empresas candidatas deben someter sus estructuras al examen de un grupo de expertos que evalúa
diferentes aspectos de las mismas. Los criterios y el peso relativo de los mismos se indican en la Figura.
Gestión de recursos
humanos 9%
Liderazgo
10%
Estrategia
8%
Recursos
9%
Satisfacción del
personal 9%
Procesos
14%
Satisfacción del
cliente 20%
Resultados
del
negocio
15%
Impacto en la
sociedad 6%
Como puede verse, la idea de conseguir calidad queda sustituida por «sacar buena puntuación en los criterios
indicados». La mayor puntuación se otorga a la satisfacción del cliente, pero los resultados del negocio y la
estructura de los procesos del mismo aportan un 29% del peso total. Por tanto, tener calidad es, en este
sentido, en otro 14% tener buenos procesos y en un 14% tener buenos resultados económicos.
En España, el AVE de Renfe ganó el premio europeo de la calidad en 1998. Todo el que haya viajado en
el AVE sabe que se trata de un excelente medio de transporte, con un buen servicio. Sin embargo, sabe
también de sobra que aún existen en su servicio un buen número de problemas. Estos van desde la
dificultad para conseguir los puntos asociados a un billete, hasta la calidad técnica de las películas que se
ofrecen, pasando por el aspecto y comportamiento de algún miembro del personal. La sustitución de
conceptos ha dado lugar a que estos pequeños problemas, que afectan el servicio al cliente, queden
enmascarados en los diez criterios del premio. Por otra parte, la compañía es consciente de que una buena
puntuación no necesariamente garantiza la ausencia de problemas operativos.
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Algo parecido sucede con la sustitución de la calidad total por el cumplimiento de la
ISO9000. Sustituye el concepto global, difícil de aprehender, por algo mucho más simple,
como cumplir una norma. Peligroso cuando menos. De hecho, la ubicuidad de la ISO9000
hace muy poco para clarificar la situación, y aquellas empresas que se ven forzadas a pasar el
examen, a menudo no comprenden su utilidad ni observan resultados de mejora.
¿Qué es la calidad?
La historia de la calidad es corta pero intensa. En muchos aspectos sigue sin
desaparecer la confusión sobre la dependencia del éxito de los procedimientos, del contexto
cultural en que se implantan. La historia es bipolar: Estados Unidos-Japón. Pero la cultura
empresarial de Estados Unidos es peculiar, con lo que la importación a terceras culturas (por
ejemplo, europeas) de los procedimientos ya adaptados en Estados Unidos, hace que surjan
nuevos avatares y problemas.
Recuadro 2. Historia de la calidad
La calidad ha dejado un importante legado. Como en cualquier retrospectiva, debemos empezar con un
breve recorrido histórico sobre la calidad. Sin ánimo de hacer una revisión exhaustiva de la bibliografía
sobre la calidad, haremos una breve mención a las ideas más relevantes acerca de su historia.
La sustitución de la artesanía por la producción masiva suscitó desde los años veinte la emergencia de un
enfoque técnico de la calidad, cuya finalidad consistía en impedir que productos defectuosos llegasen a los
clientes. Su concepto más representativo es el control de calidad, que –fundamentado en la inspección–, se
desarrolló durante la segunda guerra mundial. Tras este período, las técnicas de control de calidad se fueron
extendiendo, especialmente entre los estamentos más técnicos de las empresas. Los controles de entrada y
en curso de fabricación basados en técnicas estadísticas alcanzaron un grado de familiaridad notable en
algunas empresas.
El control de calidad es un viejo arte. Los estadísticos ingleses Shewart, Fisher, Snedecor y otros, pusieron
a punto procedimientos sofisticados durante la segunda guerra mundial que fueron secreto militar hasta
finalizada ésta. Las fabricaciones de guerra inglesas alcanzaron gran eficiencia gracias, en parte, a los
sistemas de control de calidad instaurados.
En los años cincuenta y sesenta, la calidad, asociada con el control más que con la garantía, estaba muy
lejos del interés de las direcciones generales de las empresas. Los teóricos de la calidad trataron de darle
un contenido que llegara a estos estamentos, muy alejados de los aspectos técnicos. Deming, Juran y otros
empezaron a tratar de llamar la atención sobre las ideas de los profesionales de la gestión desarrollando un
enfoque más cualitativo, misionero a veces. El éxito en el mundo occidental fue escaso. Pero en el
resurgir de Japón se estaba gestando su éxito futuro.
Aunque muchas de las técnicas analíticas asociadas más habitualmente al control de calidad se
desarrollaron en Estados Unidos, el mundo de la empresa no se hizo eco de ellas. Al acabar la segunda
guerra mundial, en el plan de reindustralización de Japón, los americanos llevaron a aquel país a muchos
expertos para formar a la nueva generación de empresarios japoneses. Entre los conceptos que se
impartieron en cursos y conferencias, se encontraban las técnicas de control estadístico de calidad y
algunas de las ideas que los pioneros habían desarrollado para su popularización. Los japoneses
encontraron estas técnicas muy atractivas y muy ligadas a su cultura de análisis de la realidad. Las
adaptaron a su funcionamiento industrial, y así surgió el movimiento de la calidad en Japón. Occidente no
prestaba mucha atención porque la competitividad de los productos japoneses era reducida.
Japón empezó a tratar de copiar los productos occidentales, pero tras la copia se escondía una profunda
filosofía de mejora. En los años sesenta, por ejemplo, tener una motocicleta japonesa era sinónimo de
disponer de una «mala copia» de una motocicleta occidental. Pero el afán de mejora de los japoneses
invirtió la situación.
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Recuadro 2. Historia de la calidad (cont.)
Una extraña (y aún incomprendida) mezcla de componentes culturales y adquiridos dio lugar al éxito del
concepto de calidad en Japón. Desde entonces han corrido ríos de tinta tratando de explicar el fenómeno
japonés. Tras haberse dispersado la niebla parece que, en el enfoque japonés, se pueden destacar las
siguientes características:
– Total involucración de los empleados y compromiso de los directivos. Conciencia de un objetivo y
compromiso común. Aceptación de que las innovaciones hacen aparecer problemas que hay que
resolver.
– Planteamiento a largo plazo de la empresa. Prioridad total para la calidad, que abarca todas las
actividades de la empresa: desde planificación de productos hasta ventas y servicio posventa.
– Involucración de todos los trabajadores en la identificación y solución de problemas. Reconocimiento
de que los problemas no tienen culpables, sino soluciones. Desarrollo de instrumentos de participación,
por ejemplo, promoción de los círculos de calidad desde la alta dirección. Estos se extienden fuera de
Japón por su implantación en sucursales y filiales. Muchas compañías incorporan los círculos
de calidad en sus actividades de educación y formación.
– Gran énfasis en la formación, en la que se emplean casos y actividades de resolución de problemas, así
como discusiones de grupos.
– Confianza en los aspectos científicos del problema. Desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas,
análisis multivariable, diseño de experimentos (Taguchi), etc.
– Promoción de actividades de calidad total a nivel nacional, con un contenido motivacional y de arrastre
notable. Aceptación de actividades que, en otras culturas, resultaban algo ridículas o embarazosas,
pero con un gran poder de comunicación. Acontecimientos como octubre, mes de la estandarización, y
noviembre, mes de la calidad, premios Deming y premios JIS.
Estados Unidos se dio cuenta de la importancia de este movimiento cuando los resultados se produjeron
de forma espectacular. El momento culminante se produce en el instante dramático en que Estados Unidos
se da cuenta de que ha sido superado en competitividad por Japón. Tras el mazazo inicial empieza la
autoflagelación, pero con un resultado positivo: misiones y misiones de empresarios americanos visitan
Japón para aprender las nuevas técnicas. Esto sucede a inicios de los años ochenta.
La preocupación por la competitividad hace que las empresas norteamericanas fijen sus ojos en su gran
competidor. Con ello, redescubren las técnicas que los mismos americanos habían exportado a Japón, pero
que allí se habían adaptado a la cultura y valores japoneses. Se crea en las empresas americanas un nuevo
interés por la calidad, y ésta renace con un enfoque distinto. En estos años son numerosas las empresas
que mandan misiones a Japón para aprender de los japoneses, y empiezan a iniciarse en los conceptos de
calidad a través de los tres máximos generadores de este enfoque de la calidad: Deming, Juran y Crosby,
que paradójicamente hasta entonces habían obtenido su mayor audiencia en Japón.
En este momento, las empresas occidentales cometen otro error al tratar de copiar indiscriminadamente
todas las prácticas japonesas. No se hace caso de las diferencias culturales ni se intenta comprender el
fondo de las cuestiones. Así, se cometen numerosos errores, tanto de forma como de fondo, que
desacreditan el enfoque y descorazonan a quienes las proponen.
Con los japoneses dominando en los mercados americanos, especialmente en el del automóvil, bajo la
presión creciente por competir y buscando desesperadamente ideas nuevas, las empresas se plantean dar
un salto cualitativo en la gestión de la calidad pasando de una situación táctica a otra estratégica. Se llega
así al concepto de calidad total, a la idea de que lo que vende una empresa no son únicamente sus
productos o servicios, sino la totalidad de su organización, y el éxito de la misma está condicionado por la
actuación de la totalidad de las funciones.
Curiosamente, en los años noventa, y en Occidente, se imitan las prácticas propagandísticas japonesas, al
principio consideradas «kitsh». La preocupación por la calidad en todo el mundo lleva a la creación de
múltiples galardones de calidad que se conceden a las empresas que logran la excelencia en esta función.
Los premios de calidad más importantes son: el Deming, el Malcolm Baldrige y el premio europeo de la
calidad. El premio Deming, designado así en su honor, ha distinguido durante 40 años a las empresas de
Japón más destacadas por su calidad.
Por su parte, el Malcolm Baldrige representa el apoyo del gobierno de Estados Unidos a la calidad, como parte
esencial de una estrategia para el éxito en los negocios de los años noventa. Según las bases del Baldrige,
la meta de la calidad es la satisfacción del cliente. Los ganadores del premio llevan hasta el
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Recuadro 2. Historia de la calidad (cont.)
extremo su compromiso en la satisfacción de los clientes. Las categorías de este premio son: liderazgo (visión
política, grado de compromiso y dirección), sistemas de calidad (información y análisis, planificación,
recursos humanos y garantía de la calidad), resultados de calidad (mejora de la calidad, costes más bajos y
mejoras de productividad). Esto debe llevar a un mayor éxito en el mercado y a una mayor satisfacción de los
clientes. Pero la «filosofía» que enmarca el premio es la búsqueda de la mejora constante a través de un
mecanismo, el transmitir a la sociedad empresarial americana la importancia de ello. Quizá tratando de emular
a la sociedad japonesa, donde la entrega de los premios Deming es televisada en todo el país, siendo un
acontecimiento nacional. El premio europeo es una modificación del Baldrige, y se instauró en 1992.
Como resultado de su agitada historia, el término calidad se ha usado en todo tipo de
contextos y con todo tipo de implicaciones. Su uso se ha llegado a degradar hasta convertirse en
un término vacío y sin significado, que sugiere muchas cosas sin significar ninguna. El lector
debe ser consciente de la coexistencia de, por lo menos, los significados del Recuadro 3.
Recuadro 3. Algunos significados de la palabra calidad
–
Prestaciones: En esta acepción, un objeto (o servicio) tiene más calidad que otro cuando las
prestaciones del primero superan a las del segundo, medidas por una serie de parámetros comúnmente
aceptados. Por supuesto, esta acepción pone toda la carga en la definición de prestación. Ya que, como
hemos visto, una empresa entrega un paquete de sensaciones, la prestación debe identificarse con la
mayor satisfacción que el cliente obtiene de todo el paquete percepcional que se le entrega. Aunque
difícil de precisar, este uso de la palabra calidad está bien enraizado. De acuerdo con él, un automóvil
Rolls-Royce es de mayor calidad que un Citroën «dos caballos», ya que la prestación del primero es
superior al segundo en cuanto a seguridad, velocidad, comodidad del transporte por carretera o urbano,
etc. Por supuesto, la cualidad de ser mejor depende del servicio y de los criterios. Para viajar por rutas
forestales, un Rover 2000 puede tener una calidad muy superior a un Rolls. A menudo se asocia este
atributo con el diseño del objeto, y es frecuente hablar de calidad de diseño, significando que al diseñar
el objeto correspondiente se han efectuado menos compromisos de duración, elegancia, tipo de
materiales y, en general, de coste, en la búsqueda de la «performance». A veces se dice que el diseño
ha sido «sin compromisos» o a «cualquier precio». Un amplificador de alta fidelidad puede tener
mayor calidad que otro si su potencia es mayor, su respuesta más plana, sus transientes más rápidos,
etc., criterios que, en definitiva, reflejan su habilidad para reproducir fielmente la (señal) música que se
le alimenta. A menudo esta noción de calidad llega a superar al propio uso. El uso de cables plateados
o dorados en los componentes puede que no se noten en la reproducción musical, pero el poseedor del
objeto sabe de la excelencia técnica del diseño, y en el paquete de sensaciones el orgullo de la posesión
se superpone con el disfrute musical.
–
Cumplimiento de especificaciones: Desde esta perspectiva la calidad se define como el
cumplimiento de las expectativas de un producto o servicio. Expectativas es distinto de
especificaciones. Una expectativa es algo que se espera por parte del destinatario del producto o
servicio (destinatario tanto interno como externo). Las especificaciones son expectativas acordadas,
la concreción de las expectativas en una serie de variables medibles, indicando procedimientos de
medida y valores deseados. Las expectativas son más generales, ya que se refieren a la posibilidad de
«esperar» una determinada funcionalidad por parte de «alguien». Las especificaciones constituyen
una definición operacional, medible y comprobable de las expectativas. A menudo no llegan al
destinatario, quien sólo percibe el resultado de su interacción con el objeto. La hipótesis básica es que
las especificaciones son suficientes para obtener las expectativas, es decir, que si las variables
medibles se hallan dentro del rango de valores especificado, los resultados de la utilización del objeto
estarán de acuerdo con las expectativas supuestas. El descubrimiento de esta acepción llevó hace
algunos años a considerable confusión. En ella, un Rolls y un «dos caballos» tienen la misma calidad
mientras cumplan con las expectativas de uso creadas en el cliente, que en cada caso son diferentes.
Por tanto, se trata de un concepto más relativo. Aquí no hay otro estándar de «mejor» o «peor» que
las promesas que la empresa ha hecho a su cliente. Para concretarlas, se parte de las especificaciones
del producto, especificaciones que, por supuesto, el cliente no tiene casi nunca. Se dice entonces que
el producto es de calidad si cumple las especificaciones de diseño. Se trata de una calidad de
concordancia entre lo especificado y lo obtenido. Se podría llamar calidad de realización, ya que
normalmente es el proceso de realización o materialización del producto el que introduce alteraciones
con respecto a los deseados.
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Recuadro 3. Algunos significados de la palabra calidad (cont.)
–
Ausencia de defectos: Es un caso particular del apartado anterior. Una falta de cumplimiento de una
especificación se convierte en un defecto cuando el cliente puede percibirla claramente, ya sea porque
el cliente puede medir el grado de cumplimiento de las especificaciones o porque produce
comportamientos anómalos, disruptivos o disfuncionales en su uso. Una presión excesiva en una lata
de aerosol, que puede producir una explosión en su uso normal, es claramente un defecto. El
concepto de defecto es difícil de precisar y en diferentes contextos adopta diferentes formas. En la
electrónica aeroespacial, un fallo en un componente puede poner en peligro la vida de muchas
personas, por lo que se identifican como defectos situaciones que en otros campos son aceptables. A
veces, para probar situaciones extremas, se deja caer la unidad desde varios metros de altura y se
supone que debe seguir funcionando después de maltratarla de esta forma. Como todas las demás
acepciones, un defecto es algo relativo. Lo que no se percibía como un defecto en un arma de fuego
del siglo XVIII, es ahora un defecto inadmisible en un arma moderna.
–
Fiabilidad: En el avance hacia la concreción, a menudo se singularizan algunos defectos. En esta
acepción, calidad de fiabilidad denota la ausencia de propiedades que acorten el plazo entre defectos
que degradan el comportamiento del servicio, o del objeto en un uso normal. Una forma de concretar
todavía más la fiabilidad es por medio de funciones más específicas, como la tasa de fallo, el tiempo
medio entre fallos, la distribución del tiempo entre fallos, etc. Los fabricantes de electrodomésticos
alemanes han usado esta acepción de la palabra calidad y se han ganado una clientela sustanciosa. Por
ejemplo, un comprador de una lavadora Bosch que tuvo un defecto al primer año de uso, recibió una
lavadora nueva, pues la compañía vendía una imagen de fiabilidad total durante los primeros 10 años.
–
Atención a los detalles: En este significado se asocia calidad de un servicio u objeto a la sensación que
éste produce de que ha sido cuidado en todos los detalles que tienen relación con el usuario. Esto produce
una vaga sensación de bienestar, orgullo y, quizá, seguridad, que aumenta la satisfacción del cliente.
Esta cartera de significados muestra que el concepto de calidad está lejos de ser claro.
La polisemia es a menudo la cara oculta de la confusión. Lo cierto es que el término se ha
convertido en un vocablo usado coloquialmente para significar robustez, fiabilidad y prestaciones.
Las empresas lo aceptan como una característica necesaria que no aporta necesariamente
diferenciación, pero que si no existe, hace que los clientes emigren hacia otros proveedores.
En este capítulo subsumimos todos los conceptos anteriores en uno solo. Para
nosotros calidad es la gestión de las interacciones que se producen en la interface entre el
cliente y la empresa, en concreto, la gestión del mecanismo por el cual las expectativas del
cliente y el servicio de la empresa resultan en el grado de satisfacción de ambos agentes.
La riqueza integradora de esta noción sólo aparecerá con claridad cuando
la desmenucemos con detalle. Por el momento veamos dos implicaciones importantes. La
primera es que se deduce que la Calidad es el diagnóstico y seguimiento operativo de la
competitividad. Aquí, operativo tiene el significado que puede parafrasearse aproximadamente
como «en el día a día».
La fórmula del servicio
Realidades
Servicio =
Expectativas
La segunda implicación es que la definición asumida contiene dos importantes
conceptos clásicos calidad del producto y calidad del servicio. La calidad del producto
guarda la acepción más estricta del término más genérico, significando «prestaciones por
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valor». El valor para el cliente está asociado al cumplimiento de expectativas, y prestaciones
aparece por la materialización del servicio de la empresa en los atributos del elemento físico
que ésta entrega a su cliente. La calidad del servicio va mas allá. No únicamente se mide la
prestación en sí, si no la manera en que se ha efectuado y el comportamiento percibido. Por
tanto, es una versión más sutil de la calidad de producto, que captura más componentes de la
relación entre expectativas y realidades del servicio en la interfaz cliente/empresa.
El ámbito de las interacciones
La evolución histórica nos muestra que se han ido desarrollando enfoques parciales
que aproximan de diferentes maneras la interfaz completa con el cliente. Todos ellos se basan
en una definición reducida del concepto de servicio. Los presentamos en forma que cada
categoría contiene las condiciones definitorias de la anterior, adicionando a las mismas una
nueva condición.
1. Servicio igual a ausencia de defectos. En esta definición, el objetivo de la interfaz es que no
lleguen defectos al cliente. Pero, ¿qué es un defecto? En ausencia de «feedback» directo
por parte del cliente, la empresa toma una visión autónoma. Define unas especificaciones
del producto a entregar. A continuación, un defecto es definido operativamente como una
falta de cumplimiento de las especificaciones. Implícito en el enfoque es que el cliente está
satisfecho si se cumplen las especificaciones, es decir, que las expectativas del cliente
coinciden con las especificaciones. Este enfoque de la calidad lleva a la definición
de calidad por la concordancia con las especificaciones. Centrarse en la supresión de
defectos lleva a las empresas a dos tipos de acciones.
a) Colocación de una barrera entre la empresa y el cliente, que el servicio debe superar para
poder llegar a éste. Este proceder lleva directamente al control de la calidad. De la
misma forma, esta concepción lleva, de manera natural, a plantear cuál debe ser el nivel
de esfuerzo a realizar para el cumplimiento de las especificaciones. En concreto, cabe
tratar de plantear cuál debe ser el número óptimo de defectos a producir (véase
Figura 2). La idea tras esta optimización es muy sencilla. Hay dos costes básicos
asociados con los defectos. Uno de ellos es el coste de prevención (Figura 3, curva de
trazo fino). Este coste crece a medida que el porcentaje de defectos es menor, y crece
más que proporcionalmente debido a las diseconomías de escala que se presentan al
tratar de estrujar las últimas gotas de calidad de un proceso. Por otro lado, hay un coste
de tener defectos, resultado de la presencia de defectos en ubicaciones que pueden tener
consecuencias nocivas para alguno de los agentes implicados. Reparaciones, quejas del
cliente, adición de valor a productos que luego hay que tirar (o reprocesar) por culpa
del defecto, y otros costes análogos (trazo discontinuo de la Figura 3).
Figura 2. El razonamiento clásico sobre el porcentaje óptimo de defectos
Calidad
La misión o promesa
Cliente
Las operaciones
Interfaz
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La suma de ambos costes proporciona el valor del coste total, que convenientemente
minimizado obtiene el número óptimo de defectos. Por ejemplo, en la Figura 3 (trazo
grueso) este óptimo está alrededor del 1,1%. De acuerdo con esta teoría, éste es el número
ideal de defectos a producir. Cualquier otra cosa aumentaría el coste para la empresa.
Por supuesto, este planteamiento es completamente erróneo. Hace un excesivo
énfasis en el corto plazo, y olvida la competitividad de la empresa. Puede
argumentarse que el coste de un defecto es prácticamente infinito, puesto que su
existencia perjudica gravemente la competitividad futura de la empresa, y además
abre la puerta para que los competidores puedan basar una estrategia competitiva en
la no presencia de defectos (1).
Figura 3. Costes básicos asociados con los defectos
Coste
Optimo
De prevención
De reparación
Porcentaje defectos
Si un competidor reduce el número de defectos más allá de lo razonable (medido
desde el punto de vista del coste), probablemente incurrirá en mayor coste. Incluso
puede ser que no tenga mejor competitividad a corto plazo, porque el cliente no
espera un producto de tan buena calidad. El cliente «no aprecia» lo que la empresa le
ofrece. Este proceder, denostado aún por algunos, tiene la propiedad de que acumula
margen competitivo para el que lo sigue, una energía potencial que puede soltarse en
el momento oportuno.
b) Evitar que lleguen defectos provenientes de la empresa al punto de interacción. Se
trata de cambiar lo necesario para evitar que se «produzcan defectos» (2).
Las consecuencias negativas de la aceptación de un número óptimo de defectos
pueden ahora entenderse en esta actitud conformista de la empresa. La empresa se
conforma con un cierto nivel de defectos. Por tanto, implica la ausencia de una
voluntad de mejora en esta magnitud. En estas condiciones la empresa no presta
atención a sus procesos ni trata de mejorarlos para que no produzcan defectos. De
esta forma, el sistema de operación cristaliza en la situación actual, con escasa
oportunidad de seguir progresando.
(1) A veces estas ideas se han tratado de transmitir diciendo que la «calidad es gratis». Como frase no está mal,
pero obviamente la idea es total y absolutamente falsa. La calidad nunca es gratis. Hacer las cosas mal es
casi siempre más barato que hacerlas bien...
(2) El típico lema de este enfoque es: «La calidad no se controla, la calidad se produce».
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Se interrumpe la creación y utilización del conocimiento, por lo que se perjudica la
capacidad de competir futura de la empresa. Basta pensar en lo que sucede si los
competidores siguen mejorando sus procesos. Eventualmente no sólo estarán por
delante en calidad del producto, sino que nuestros conocimientos sobre el tema serán
inferiores a los suyos. De esta forma, la capacidad de progreso futuro queda
fuertemente condicionada.
La conclusión es que el número óptimo de defectos debe ser (debe tender a) cero.
Cero defectos no es una consigna. Es una posibilidad, y a la vez un camino de mejora
que se clarifica pensando en términos de gestión de conocimientos. Cero defectos, en
sí mismo es prácticamente irrelevante, porque sólo modifica el coste local en un
momento determinado de tiempo. La dirección cero defectos proporciona una senda
de adquisición de conocimientos, que, debidamente explotados, lleva a la mejora de
competitividad de la compañía.
2. Servicio igual a lo anterior más mejores prestaciones del producto o servicio. En este caso
se incorpora a la previsión de las expectativas del cliente el concepto de «prestaciones»,
significando mejor funcionalidad a igualdad de todo lo demás. Lleva al concepto de calidad
de prestaciones que se ha definido antes. De acuerdo con este enfoque, la calidad debe
empezar en el diseño del producto y extenderse por toda la SAN. La creación de las
especificaciones, y no tan sólo su cumplimiento, devienen el paso crítico para alcanzar la
calidad. Se dice que el presidente de Citroën pidió a los ingenieros que iban a diseñar el
2CV, que proyectaran «cuatro ruedas y un paraguas encima». De acuerdo con este
planteamiento, el resultado del diseño dio lugar a productos de una baja calidad de
prestaciones, pero de una altísima calidad de cumplimiento de especificaciones.
3. Servicio igual a lo anterior más diagnóstico de la voz del cliente. En este enfoque se
admite que las especificaciones son una variable de diseño del servicio que hay que fijar
tras haber observado la realidad de los deseos del cliente. La medición de estas
expectativas es, pues, un pre-requisito básico para luego poderlas satisfacer. Se introduce
aquí la idea explícita de medición de expectativas y del enfoque de los recursos
disponibles en la empresa para alcanzarlas en la mejor forma posible. La dificultad de
este concepto es obvia. No es seguro que las expectativas del cliente vayan a permanecer
invariables desde el momento en que se miden para construir las especificaciones hasta el
momento en que se le ofrece el servicio. Y cuanto más largo es este plazo, este «tiempo
al mercado», más fácil es que haya discrepancias.
Recuadro 4. Fersa
Fersa, una empresa de electrónica militar, estudió –en una comisión conjunta con las fuerzas armadas de
cierto país–, las especificaciones adecuadas de una dirección de tiro para el uso con baterías antiaéreas.
Una dirección de tiro antiaérea tiene como misión recoger los datos del radar y, en general, de un grupo de
sensores, sobre la posición y velocidad de un avión atacante. Con esta información, el sistema prevé la
posición futura del avión y apunta la batería hacia esta posición. Tras más de tres años de trabajo, durante
el cual se construyeron prototipos que pasaron con éxito las especificaciones, se produjo un cambio en el
mando. Con el cambio se decidió que no valía la pena la puesta al día de las baterías antiaéreas porque los
misiles cumplían mejor las tareas de defensa. El proyecto se abandonó con una pérdida elevada por ambas
parte, así como fuerte desmoralización del equipo técnico que había trabajado en él.
En ocasiones es conveniente usar el diseño basado en conocimiento, y no el diseño
basado en expectativas. El primer tipo de diseño rehuye mirar fijamente al mercado. La lógica
es que la empresa debe concentrarse en diseñar el mejor producto que sus conocimientos
11
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permitan, porque de esta forma puede adelantarse a las señales del mercado. Esta situación se
da con frecuencia en países, o entornos, que poseen mercados débiles que no dan las señales
adecuadas. Ciertamente, con la extensión de los mercados esta posibilidad disminuye, pero
aumenta la dificultad para pulsar las expectativas de un cliente global (3).
4. Servicio igual a «hacer las cosas bien». Aquí el problema está en la vaguedad del
concepto usado. Hacer las cosas bien no es una definición operativa de propósito. Sin
embargo, expresa un deseo de nivel superior a los anteriores. Por lo menos reconoce que
la interfaz es más complicada que en las acepciones anteriores. Este es el enfoque más
habitual de la «calidad total». Las medidas que se proponen bajo este concepto son
difusas y tratan de abarcar sectores crecientes de la empresa en la esperanza de que
cuantas más cosas se integren en el enfoque, mejor saldrán las cosas.
La panoplia de acciones que se proponen se resumen en la Figura 4.
Figura 4. Propuesta de acciones
mesa
Organización
Cultura
Recursos
humanos
Capacidades
Flujosiones
Procesos
Sistema de
información
Decisiones operativas
Voz del cliente
Momentos
de la verdad
Gestión del servicio
CRM
Es un tratamiento activo, que tratando de añadir acciones piensa conseguir un mejor
resultado. El estadio más avanzado de esta evolución es el de los premios de la calidad que
hemos comentado anteriormente.
En la práctica, la mayor parte de acciones que se toman bajo este concepto parten de
la idea de que, por alguna razón misteriosa, la puesta en común de experiencias descubrirá la
forma de «hacer las cosas bien». Por ello, en esta acepción se utilizan y elaboran masivamente
todo tipo de técnicas de trabajo en grupo. Por supuesto, estas técnicas pueden ser adecuadas o
no, y su uso puede conducir al objetivo deseado o ser tremendamente perjudicial.
La imitación no asistida es a menudo perjudicial. En ausencia de una lógica, nada implica que
proceder por imitación vaya a dar buenos resultados. Las acciones que funcionan a otros
pueden ser inadecuadas para nosotros.
(3) Aunque en este punto la tecnología puede ayudar notablemente, al acercar el cliente global hasta la puerta
de nuestra casa…
12
DT- 2745
La relación con el cliente. Características distintivas de las actividades de servicio
Por tanto, y de acuerdo con el enfoque de este capítulo, tratamiento adecuado de la
calidad requiere, una consideración integral de la interfaz empresa/cliente. La cuestión es ahora
determinar el ámbito de realidades que intervienen en la percepción del servicio por cliente.
Clásicamente, en las empresas de producto, el ámbito de la interacción se
circunscribía al entorno del objeto de intercambio. La satisfacción de las expectativas
se consideraba limitada a la interacción con el bien considerado. Al comprar un lápiz, por
ejemplo, la satisfacción del cliente se suponía basada únicamente en la realidad de lo suave
que era en la escritura, de lo poco que se rompía la mina y de otras propiedades similares del
objeto (4).
Pero en las empresas modernas esto cambia dramáticamente. Esto es simplemente el
resultado de la estructura de las actividades de servicio, las que constituyen la cadena del
servicio de la SAN. Una empresa es ahora un proveedor de servicios, y esta circunstancia
extiende el ámbito percepcional del cliente. En concreto, se producen dos cambios notables
en los atributos de la interacción. Uno de ellos, que consideramos en el resto de esta sección,
es la intensidad de la interacción, grado en que el cliente interacciona con todos los aspectos
íntimos o públicos de la empresa. El segundo, la extensión temporal de la interacción, lo
trataremos en la próxima sección.
La intensidad de la interacción entre el cliente y la empresa se origina por un número
de causas, que extienden el ámbito de intercambio.
1. El cliente entra en contacto con la intimidad de las operaciones. En una actividad de
servicio, el cliente se mueve por dentro de nuestro proceso de operaciones y es parte
integrante del mismo. Por ejemplo, en una agencia de viajes el cliente percibe
directamente la forma en que el empleado interacciona con la línea aérea, cómo maneja
la información existente, el grado de completitud de ésta, y así sucesivamente. A
menudo, el cliente es el objeto pasivo del proceso. Por ejemplo, en una peluquería, el
cliente sufre las operaciones de corte de pelo, manicura, peinado, etc., a veces con
resultados frustrantes, cuando no peligrosos. La conclusión inescapable es que el detalle
de los procesos implantados por la empresa influye en la realidad del servicio.
2. Cada cliente tiene necesidad de un tratamiento específico, individualizado y adecuado a
su problema. Cada cliente requiere un servicio individual, porque cada cliente es único,
tanto en lo físico como en lo mental (5). Esta unicidad introduce una gran variedad de las
demandas, que debe contrapesarse con variedad en las ofertas de servicio. Esta «ley de
la variedad requerida» (6) hace necesaria la existencia de capacidades desarrolladas
de resolución de problemas en las personas que tratan con el cliente.
3. El cliente entra en contacto con personal de la empresa que se halla en los escalones
operativos. Como consecuencia, el cliente debe interaccionar con personas de diferente
(4) Aunque parezca curioso, la teoría económica elemental sigue haciendo esta hipótesis al asignar la
satisfacción, la utilidad, al puro acto del intercambio. De forma que muchos estudiantes empiezan su
camino en la empresa justo partiendo del concepto equivocado, que luego tienen que cambiar.
(5) Lo cual no implica nada sobre la calidad del cliente en ambos aspectos. Como decía Lucy a Charlie Brown:
«Charlie Brown, you are a unique human being. For whatever is worth Charlie Brown, you are you!».
(6) Término debido a Ross-Ashby, que lo enuncia como un principio cibernético…
13
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formación, poder o capacidad de decisión (7). Un empleado de línea aérea puede
contestar a un cliente que «la puntualidad de los aviones no es mi problema», cuando el
cliente protesta sobre un retraso. Estrictamente hablando, la afirmación puede ser cierta.
Pero el cliente percibirá falta de interés por parte del empleado en resolver su problema.
En definitiva, la empresa está fallando a su cliente por intermedio de su empleado.
4. La iniciativa del tiempo la tiene el cliente. El cliente pide el servicio cuando quiere, y a
menudo se molesta si tiene que esperar a recibirlo. Esta circunstancia no se da (tanto) en
las empresas de tipo industrial. La empresa tiene cierta libertad para programar las
operaciones que dan lugar al producto, de acuerdo con su propia comodidad o economía.
5. La percepción del servicio es subjetiva. Es imposible objetivar la calidad de un servicio.
Un producto puede ser valorado objetivamente, quizá realizando pruebas y diagnósticos
en un laboratorio de metrología. Los caballos de un motor, la aceleración de un vehículo,
pueden medirse con precisión, despejando cualquier duda en cuanto a su calidad. No así
en los servicios. Una película puede gustar a unos (servicio percibido positivamente) y
disgustar a otros (servicio percibido negativamente). Y tanto un caso como otro, puede
deberse a razones subjetivas no objetivables (8).
6. Los fallos cuestan mucho de recuperar, porque el cliente llega a considerarlos afrentas
personales. El cliente posee juicios éticos mezclados con sus expectativas. La falta
de atención de un empleado puede a menudo interpretarse como falta de ética,
desconsideración y llevar a la exasperación del cliente (9). El caso típico es el de las
disciplinas de espera. En occidente, Fifo es la disciplina ética, y cualquier violación de la
misma se percibe como una afrenta.
El análisis detallado de la interacción, y por tanto de la forma en que las expectativas se
convierten en realidades, debe tener en cuenta todos estos aspectos. En la práctica no es frecuente
adoptar un enfoque estructurado al análisis de las interacciones de servicio. A menudo se confía
puramente en la intuición. Sin embargo, existen metodologías, algunas de ellas muy
sofisticadas (10). La mayoría provienen del ámbito de la actividad de diseño, que clásicamente se
ha considerado merecedora de mayor atención por abundar en decisiones estratégicas.
El proceso de interacción extendida: momentos de la verdad
La segunda característica distintiva es la extensión temporal de la interacción. La
calidad de un servicio se valora durante toda la interacción del cliente con la empresa.
(7) Es bien sabido que cuando uno tiene un amigo en la dirección de una empresa, lo atienden mejor. La
«amigocracia» aún es la forma adecuada de obtener buen servicio. En el fondo se trata de una perversión.
Cuando los autores perciben que se les trata bien porque son amigos, sacan una impresión deleznable del
servicio promedio de la empresa, que necesita que el cliente sea una persona importante (como uno de los
autores) para que se le trate adecuadamente.
(8) En las épocas oscuras de España, uno de los autores tuvo la oportunidad de participar en sesiones de cine
forum. En muchos de ellos hubo la oportunidad de ver películas semiprohibidas (o prohibidas del todo)
fuera de los ojos y los oídos de la jerarquía. Pero al mismo tiempo, mezcladas con lo prohibido, tuvo
oportunidad de degustar infumables productos de cine hermético, que en aquellos tiempos pasaban por
obras maestras. «O tempora, o mores»...
(9) Por supuesto, otra tontería típica es que «el cliente tiene siempre razón». Hay veces que la tiene, pero a veces hay
clientes insoportables que no solamente no tienen razón, sino que deberían ser castigados por sus actitudes. Se
trata de otra «frase célebre» que no corresponde a la realidad. Algo parecido a aquello de «selecto y distinguido
público...» que usaban los antiguos cómicos, cuando era obvio que el público no era ni selecto ni distinguido.
(10) Una metodología muy completa se presenta en el libro «An American TQM», de Yoji Shito.
14
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Afortunadamente, no todas las interacciones en el tiempo tienen la misma importancia. Los
momentos de la verdad son los eventos del contacto extendido que tienen mayor importancia en
el resultado de la interacción. Es en estos momentos, cuando el cliente valora su interacción e
identifica el valor añadido que le aporta la empresa de cara al cumplimiento de sus expectativas.
La enumeración de los momentos de la verdad nos permite diseñar en el tiempo nuestro servicio.
Algunos directivos muestran cierta perplejidad cuando se enumeran los momentos de la
verdad de su servicio. Al hacerlo son conscientes de la cantidad de detalles, aparentemente sin
importancia, pero que son vitales para la percepción satisfactoria.
Cuanto más único es el contenido en producto del servicio, menor es el peso específico
de los momentos de la verdad. Cuando la prestación no es un elemento diferencial, el
componente momento de la verdad adquiere una gran importancia. La idea de los momentos de
la verdad proporcionan una forma de descomponer, identificar y medir el concepto abstracto
de «calidad de servicio», tras el que se esconden cualificaciones supuestamente intangibles de
la valoración del cliente.
En todo momento de la verdad deben aislarse los contenidos suministrados por las
partes que interaccionan. A su vez, estos contenidos son resultado de decisiones de diseño
del contexto en que la interacción se produce. Heskett y Sasseri, autores de conocido
renombre y padres del movimiento de la valoración de los servicios, identifican algunas de
estas decisiones, como diseño del puesto de trabajo, capacidad de toma de decisiones de los
empleados, selección, gratificación y reconocimiento de los empleados y adecuación de las
herramientas al propósito del servicio. Estas características componen lo que ellos llaman
«calidad interna del servicio».
También identifican el valor externo del servicio, en el que entran en juego las
expectativas del cliente y su medición de la realidad. Es alrededor de esta función donde se
produce la interacción personal pura y en la que la capacidad de resolver problemas, presentar
alternativas e implantarlas operativamente adquiere un peso específico de gran valor.
Recuadro 5. Los momentos de la verdad de la operación paso del Estrecho
Cada año, en los meses de julio y agosto, más de medio millón de marroquíes cargan sus coches en algún
punto de Europa y viajan hasta sus lugares de origen para pasar las vacaciones con sus allegados. La
mayoría desciende hasta el puerto de Algeciras, en la parte más meridional de la Península Ibérica, y trata
de ganar Africa usando la red de transbordadores que opera desde este puerto. El movimiento de vehículos
se transforma en una verdadera avalancha en el momento punta, que es a primeros de agosto, durante los
cuales las esperas son largas para poder acceder al transbordador. El puerto es para los viajantes el lugar
de destino, puesto que significa el hito diferencial más importante de su viaje.
Como parte de la mejora del servicio de la operación paso del Estrecho, se identificaron los momentos de
la verdad de la estancia del cliente en el puerto de Algeciras. Los más relevantes son:
1) Llegada al puerto por la entrada principal. Asociado a la desorientación que produce la llegada a un
entorno desconocido, después de largas horas de autopista (a menudo más de 30). Necesidad de
orientación y bienvenida, para tener la sensación de haber llegado.
2) Compra del billete. Asociada al proceso de mercadeo al que someten al cliente las compañías
navieras. Necesidad de clarificación de ofertas, condiciones y precios. Seguridad en la elección.
3) Llegada a la zona de espera. Aseguramiento de la disciplina FIFO. Percepción de una zona ordenada,
segura y cómoda para esperar las horas necesarias hasta el embarque.
4) Partida de la zona de espera y llegada al embarque. Respeto de la disciplina de espera. Claridad en las
indicaciones e interacción con los empleados del puerto. Embarque. Organización del embarque, rapidez y
falta de incidencias. Explicación de los detalles necesarios para la seguridad física y mental a bordo del barco.
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Costes de la no calidad
Una de las ideas que se han usado para «vender» la idea de la calidad son los
llamados «costes de no calidad». ¿Qué son los costes de no calidad? Aquellos en que se
incurre porque las cosas no se realizan adecuadamente, tanto para la percepción del cliente
como para la productividad del empleado y la eficiencia del servicio. Un coste de no calidad
es un extraño objeto. Sorprende, de entrada, la existencia de un coste de «no» hacer algo.
Claramente esto indica que estamos en presencia de un coste de oportunidad, es decir, de la
pérdida de margen provocada por la no realización de una acción. Los costes de oportunidad
tienen siempre un problema de medición.
Si no se realiza algo, no se tiene experiencia directa, conocimiento experiencial, de
los costes incurridos por ello. Por tanto, la estimación de un coste de oportunidad debe
hacerse siempre con respecto a una situación alternativa o ideal. Es respecto a esta situación
perfecta como se pueden determinar los efectos perniciosos de no llevar a cabo ciertas
acciones consideradas. Como identificar y construir una situación ideal no es fácil.
Probablemente la única forma es construir escenarios y someterlos a un tratamiento de
optimización (o de mejora). De esta forma podemos identificar los costes de no tomar las
decisiones ideales. La estimación de los costes de la no calidad exige la construcción de
escenarios «óptimos» y están sujetos a todo tipo de dificultades técnicas.
Nosotros abogamos por evitar un concepto tan elusivo y difícil de manejar como los
costes de la no calidad. Pensamos que el concepto pertenece a la categoría de ideas
sugerentes que son capaces de intrigar y hasta motivar a los agentes. Pero en cuanto se pasa
de esta capacidad sugerente a la concreción operativa, o incluso contable, las dificultades son
muchas, el resultado es pobre y, lo que es peor, el enfoque puede ser sesgado y ortogonal al
que sería necesario para la competitividad de la compañía.
El papel de los agentes internos: mejora continua
La historia nos enseña que desde el desarrollo del control estadístico de procesos la
calidad se ha centrado en un elemento fundamental: los procesos. Estos son también la base
fundamental de otra gran estrella de la calidad: las certificaciones. Las normas ISO-9000 son
un estándar internacional de calidad y son de obligado cumplimiento para poder ofertar a
algunas Administraciones públicas y para ser proveedores de ciertas empresas. Su objetivo es
mantener bajo control los factores técnicos y administrativos que afectan la calidad de los
productos o servicios. Podríamos decir que la ISO-9000 provee de herramientas de detección,
observación y comparación para identificar la forma en que las funciones de la SAN afectan
a la interfaz operativa cliente-empresa.
La idea básica de las certificaciones es que es imposible conseguir una calidad
aceptable (11) sin que todas las personas de la empresa sigan procedimientos (procesos)
adecuados para conseguir este fin. Y para que esto suceda:
– Debe existir un procedimiento para cada operación relevante.
– Hay que documentar los procesos adecuados para cada operación.
– Hay que seguir al pie de la letra los procesos.
(11) Cualquier cosa que esto signifique, ya que las normas ISO no entran a definir qué se entiende por calidad.
Pues sólo faltaría que lo hicieran…
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Por tanto, las certificaciones hacen hincapié en la demostración de la existencia de
los procedimientos, de su documentación y de los controles necesarios para asegurar su uso.
Todo ello con el propósito de reducir la variabilidad.
El mundo de las certificaciones despierta grandes amores y odios en las empresas.
En sí, la certificación, lo único que provee es la constatación empírica de que la
especificación del proceso existe y se cumple.
Entonces, ¿por qué tanta discusión sobre su uso? En nuestro parecer, el origen
radica en la frustración que sienten muchas empresas al constatar que el esfuerzo realizado
para obtener la certificación no se traduce en un mejor rendimiento. Y es en este punto en
donde radica un elemento esencial de disatisfacción. La certificación no propone cuestionarse
si los procesos son los adecuados para ejecutar los fines, se limita a documentar y certificar la
existencia de procesos.
Sólo si el esfuerzo de certificación va aparejado con un esfuerzo de cuestionamiento
sistemático del proceso, la empresa obtiene resultados sensibles. Por una parte, documentar
la manera en que se realizan las actividades, y por otra, se cuestiona cómo éstas se están
realizando. Este es el enfoque proactivo de las certificaciones. Certifíquese como factor
higiénico para competir (la mayoría de nuestros clientes importantes lo solicitan), pero
búsquese el valor añadido del cuestionamento sistemático para la mejora.
Recuadro 6. Factores de bloqueo
En una encuesta realizada en 100 hoteles de Estados Unidos1 se observó que el mayor factor de bloqueo
para la implantación de un plan de calidad era la resistencia al cambio que ofrecían sus trabajadores. La
Figura también muestra como otro factor de bloqueo a un programa de calidad es que los trabajadores
entiendan que la calidad no es un programa puntual, sino una forma de trabajar. Se trata de un cambio de
mentalidad y de forma de enfocar los problemas.
25%
23%
20%
15%
10%
5%
5%
5%
3%
3%
0%
Resistencia al cambio
Tiempo
Sostenibilidad del entusiasmo
Dinero
Hacer que la gente entienda que no es un programa pero una forma de trabajar
1 Breiter, D. & Bloomquist, P. “TQM in American Hotels: An Analysis of Application Cornell”, Quarterly, vol. 39,
nº 1, febrero de 1998.
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Se presenta con intensidad la necesidad de cuestionarse lo que se hace, de hacer cada
día las cosas mejor, y se constata la necesidad, una vez más, de la mejora permanente (12).
Primero hacerlo bien, y documentarlo si es necesario; segundo, mejorarlo. Sin esta actitud,
las cosas degeneran, y no sólo no mejoran, sino que dejan de hacerse en la forma adecuada.
Consideremos lo que sucede a una empresa que se limita a realizar control de
calidad, es decir, que adopta la actitud de interponer una barrera para que los productos
defectuosos no puedan llegar al cliente. En ausencia de un espíritu permanente de mejora, la
empresa entra en un ciclo de degradación. Es el «círculo vicioso de la calidad». Su principal
característica: tratar de resolver el problema sin entrar en el detalle de un diagnóstico que
permita encontrar su origen.
El trabajador no tiene los suficientes conocimientos y herramientas para entender y
diagnosticar la situación. Percibe que hay un elemento externo que le obliga a rechazar una
parte de su trabajo. Aunque esté trabajando en autocontrol, siendo él mismo el controlador de
su propio trabajo, existe un agente que fija unas condiciones que éste debe cumplir, sin dar
más explicaciones.
El control de calidad busca la solución rápida, sin pararse a reflexionar acerca de las
causas que originaron ese problema. Acorde con este planteamiento, las personas examinan
los problemas conforme a soluciones predeterminadas. Una vez que los problemas se
definen, existe una tendencia a excluir cualquier otro tipo de opción, incluida la posibilidad
de que la solución perseguida pueda ser errónea.
Se crea entonces un círculo vicioso de la calidad, tal como se muestra en la Figura 5.
Figura 5. El círculo vicioso de la calidad
Incumplimiento
de especificaciones
Reproceso sin
incorporar medidas
correctivas proactivas
Rechazo del
producto/servicio
Desperdicio,
cliente insatisfecho
El puro reproceso, sin mejora, da lugar a nuevos defectos, con la progresiva acción
negativa sobre los agentes, que nunca ven mejorar su trabajo. Todo ello cuesta dinero a la
empresa, tanto en el coste del control como en el de reprocesar el producto. Incluso en
la hipótesis de que el cliente no hubiera percibido el error, el tiempo invertido en reprocesar
es un tiempo gastado por la empresa que nadie le va a pagar. En resumen, no se aprende de
los errores, y el problema puede volver a surgir en el momento más inoportuno (13).
(12) Los japoneses, para definir «mejora permanente», usan el término «Kaizen».
(13) Ya saben ustedes, la famosa ley de Murphy…
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En contraposición al círculo vicioso, existe el ciclo virtuoso de la calidad (véase
Figura 6). En este ciclo, el trabajador controla su propio proceso y tiene las herramientas y
conocimientos necesarios para diagnosticar las causas del error y poder actuar sobre ellos. El
trabajador tiene un enfoque proactivo hacia la mejora, y al entender la realidad que le
circunda, es capaz de actuar sobre ella. Las acciones de la empresa no sólo se basan en datos
objetivos sobre lo producido, sino también sobre las razones que hay detrás de esos hechos.
Figura 6. El círculo virtuoso de la calidad
Medición y valoración
de especificaciones
Introducción
de mejoras
para que el error
no se repita
Detección de errores
por parte del trabajador
Diagnóstico
de las causas que
originan el error
Recuadro 7. La mejora permanente implantada
Como ejemplo del círculo virtuoso, usaremos un clásico. Ahora que no están de moda los japoneses, es el
momento de identificar sus grandes aportaciones al mundo de la mejora permanente. En Japón, de una
manera natural, se han instaurado en muchas empresas mecanismos de aplicación del círculo virtuoso. Y
el ejemplo clásico es la planta de Kawasaki en Kobe. En esta planta, cada grupo de puestos de trabajo
tiene una serie de indicadores luminosos claramente visibles desde todos los puntos de la factoría. Los
indicadores luminosos son de diferentes colores, digamos amarillo, azul y rojo. La normativa que se
emplea en la factoría es la siguiente: cuando un obrero descubre un defecto, detiene la línea y pulsa un
botón que enciende la luz amarilla. El encargado debe personarse inmediatamente en el lugar del
problema (¡con la línea detenida!) para tratar de averiguar por qué se ha producido, y cómo subsanarlo. Si
no lo averigua, pulsa de nuevo el botón, encendiendo esta vez una luz azul. Esta es una señal para que
alguna persona de ingeniería de proceso se persone en el lugar del suceso para investigar las causas del
problema. Si esta investigación tampoco es positiva, una nueva pulsación del botón encenderá la luz roja,
señal para que aparezca un responsable del diseño del producto para resolver el problema. Claro ejemplo
de la valoración que se otorga en esta planta a encontrar el origen del problema. Valor puramente
económico, pues se ha constatado que es más barato hacerlo de esta manera.
Hemos introducido estas ideas partiendo de las certificaciones, pero el lector debe
darse cuenta de que hemos llegado a una simple idea que, para los autores es el gran mensaje
de la calidad:
Porque las cosas nunca salen bien la primera vez, porque los problemas operativos son recurrentes
y nos dan la oportunidad de mejorar, porque todo el mundo desea hacer bien el trabajo, las cosas se
deben hacer mejor cada día, y para conseguirlo se debe proveer a cada trabajador de un marco de
acción para ejecutarlo.
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Esta idea propone el eslabón perdido en el desarrollo de la calidad, eslabón que
hemos indicado con interrogantes en la Figura 1, y que se descubre en todo su esplendor en la
próxima Figura 7.
Figura 7. Esquema de calidad
La voz del cliente
La evaluación de la entrega
del servicio
Control
de calidad
Detecta defectos
Controla procesos
Garantía
de calidad
Raíz del problema
Análisis de los problemas
antes de que se presenten
Mejora
permanente
La respuesta impulsa
un sistema integral de
mejora
Calidad total
Este paso es la implantación de un sistema de mejora permanente. Aunque la idea es
bien conocida, y se habla mucho de ella, el desarrollo de este sistema nunca ha alcanzado un
rango dominante, cediendo su legítimo lugar a la calidad total. La razón es simple, y ya se ha
apuntado con anterioridad. Hasta ahora no se disponía de un paradigma que permitiera
relacionar las causas con el efecto de mejora deseado. Por esta razón, la mayoría de medidas
que se proponían, en la práctica alcanzaban resultados mediocres y desanimaban a los
agentes implicados. Sólo con la identificación del motor de la mejora permanente es posible
sentar las bases para la implantación de este sistema. Esto es lo que consigue la gestión del
conocimiento.
La tesis fundamental de este capítulo es que el motor de la mejora permanente es el conocimiento
que posee la empresa (y los agentes que la forman). Por tanto, la gestión del conocimiento es
esencialmente la implantación del sistema de mejora permanente, y viceversa.
El legado de la calidad. Un atisbo de futuro
El legado de la calidad se concentra, pues, en tres puntos esenciales:
– La calidad está incluida en la mejora permanente, y esto es hacer las cosas cada
día mejor.
– Para hacer las cosas bien, el trabajador debe «saber» hacerlas.
– El trabajador debe aprender y mejorar.
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Adicionalmente, la calidad nos brinda tres reglas básicas para la acción, que en este
libro abrazamos para integrarlas en la gestión del conocimiento.
– Primera regla: Descubrir el origen de los errores es más competitivo que
solucionar los problemas sin diagnosticar su verdadero origen. El ser humano es
imperfecto (14) y, por ello, proclive al error. Y aun en las situaciones más
estandarizadas, normalmente repetitivas y monótonas, esto se produce. Si, como
dijimos anteriormente, invertimos tiempo en entender el problema, tendremos en
nuestras manos la información necesaria para «destruir» el problema y hacer que
no vuelva a surgir. Un diagnóstico certero genera un mayor entendimiento y
facilita que la organización aprenda. No diagnosticar certeramente los errores
y entrar en su origen, hace que las organizaciones desperdicien una oportunidad
de oro para mejorar.
– Segunda regla: Cada error es una oportunidad de mejora. Los errores deben servir
para aprender a mejorar o cambiar la manera de realizar el producto/servicio. Esta
regla, hija de la anterior, se basa en la idea de que quien mejor conoce la realidad
del proceso que entrega el servicio es aquel que lo realiza. El agente operativo
debe aprender de sus errores y transmitírselos al resto de la organización, para
que el aprendizaje sea colectivo. El autocontrol (15) por parte del trabajador debe
aportar el valor de poder entender dónde reside el origen del problema. El
trabajador lo debe compartir con sus compañeros y de esta forma realizar una
función de aprendizaje para el resto. A menudo, la literatura popular proclama
que esto no es posible en todos los entornos culturales. Nosotros opinamos todo
lo contrario. Aunque la cultura del país no sea proclive a otorgar importancia al
detalle, a entender la necesidad del cumplimiento de una especificación ni a
abrazar la filosofía de lo «bien hecho», estos valores pueden y deben introducirse
en los agentes. Nuestra experiencia personal en diferentes culturas, nos ha llevado
a comprobar de manera empírica este convencimiento.
– Tercera regla: La formación es un medio para alcanzar la implantación operativa
de la actitud proactiva de mejora. Por formación entendemos acciones que
moldeen el enfoque de los agentes, para así entender la importancia de sus
acciones en el cumplimiento de la misión de la empresa. Cualquier agente, en
cualquier entorno, es capaz de aprender. Los agentes deben aprender acerca de
las repercusiones que sus acciones tienen en el producto/servicio final. La
responsabilidad directiva es dar a cada uno de ellos los medios y conocimientos
necesarios para desarrollar su propia mejora y, con ella, la de la empresa.
Estas tres reglas tiene un denominador común: aprender para mejorar. El aprendizaje,
el aumento del conocimiento existente en los agentes, son el eje central en la implantación del
sistema de mejora permanente.
El aprendizaje como eje de la implantación operativa de la mejora permanente
Desde el inicio del movimiento de la calidad, el objetivo básico era que el trabajador
aprendiera. Aprendiera a medir, a valorar, a cumplir especificaciones. Pero la operativa para
(14) Aunque hay algunos que yo conozco que piensan que son el estándar de la perfección…
(15) Los controles son caros, son una capa más de costes dentro de la estructura organizativa y no aportan
ningún valor, sólo comprueban si algo está realizado de acuerdo con especificaciones o no.
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conseguir ese objetivo a menudo se ha planteado erróneamente. Tomando como evidente la
premisa (falsa) que formación = cursos, las empresas han gastado gran cantidad de dinero en
cursos. Cursos que no tenían como objetivo enseñar al individuo a usar el contenido de los
mismos. Cursos que se han olvidado, pues cuando el adulto aprende sin visualizar una
concreción de su trabajo, la tasa de olvido es muy elevada.
Sin entender lo que es aprendizaje, no se puede implantar ninguna acción de mejora
del servicio. Por ello, dedicaremos el resto de esta sección a algunas precisiones básicas sobre
este tema.
El Diccionario Webster define el aprendizaje como «la adquisición de conocimientos
sobre, o habilidad en algo, mediante el estudio y la experiencia». Según esto, el término
aprendizaje hace referencia a dos tipos de significados: a la adquisición de habilidades, lo cual
implica capacidad física para producir una acción, y a la adquisición de conocimientos, lo
cual supone la capacidad de articular un entendimiento conceptual de una experiencia.
Un gran número de autoresii establecen conexiones similares entre pensamientos y
acciones. Así, por ejemplo, Argyris y Schöniii subrayan la importancia de la acción como
una medida de lo que se aprende. En su trabajo, estos autores señalan que el aprendizaje sólo
tiene lugar cuando el nuevo conocimiento se traduce en un comportamiento diferente,
susceptible de reproducción.
Esta definición de aprendizaje enlaza la acción con un mayor nivel de comprensión
por parte del individuo. Estas dos dimensiones del aprendizaje son importantes para explicar la
dinámica de mejora: la mejora de las habilidades de los agentes (concreta) y la comprensión
que acompaña esa experiencia (abstracta). Mientras que el aprendizaje operativo se dirige
hacia nuevas formas de hacer las cosas, el abstracto hace hincapié en nuevos modos de pensar
sobre las cosas.
Desde esta perspectiva, el aprendizaje no se concibe en términos de resultados, sino
más bien como un proceso continuo basado en la experiencia. Argyris lo define como «un
proceso en el que las personas descubren un problema, idean una solución para dicho
problema, producen la solución y evalúan el resultado, lo que conduce al descubrimiento de
nuevos problemas». En este capítulo tomaremos como definición del aprendizaje la presentada
por Pérez-Lópeziv, que señala que «el aprendizaje es resultado de las modificaciones que se
producen en las reglas de decisión de las personas como consecuencia de su experiencia en la
resolución de problemas».
Aprendizaje y memoria suelen ir comúnmente en pareja. Se habla de la experiencia de un
individuo como un elemento de gran valor, y de la memoria de las acciones pasadas como un
diferencial competitivo del individuo. ¿Cuál es la diferencia entre memoria y aprendizaje? En
general, el aprendizaje se vincula más directamente con la adquisición de conocimiento, y la
memoria, con la retención de lo ya adquirido. En realidad, una separación de estos dos procesos es
difícil porque están fuertemente interconectados: «Lo que se tiene en la memoria afecta a lo que
se aprende, y lo que se aprende depende de lo que se tiene en la memoria». El concepto de memoria
se entiende comúnmente como un almacén donde se guarda todo lo que se percibe y experimenta
(16). Sin embargo, para comprender el papel desempeñado por la memoria en la consecución del
aprendizaje, es importante distinguir entre la memoria entendida como almacén estático y la
influencia que las estructuras de conocimiento depositadas en ella ejercen sobre lo que la persona
ve y hace. Nosotros nos referiremos a esas estructuras activas como a «modelos mentales».
(16) Pérez-López llama a este tipo de conocimiento conocimiento percepcional.
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Los modelos mentales representan la imagen que una persona percibe del mundo e
incluyen tanto el entendimiento explícito como implícito. Proveen, por tanto, el marco en el que
se ven e interpretan los nuevos sucesos, y determinan cómo guardar la información relevante a
una situación dada. Este concepto de modelo mental difiere sustancialmente de la noción
tradicional de memoria, entendida como una simple colección de ideas, datos y experiencias, ya
que, además, crea una estructura mental que condiciona la visión que el individuo desarrolla del
mundo, pudiendo restringir la comprensión de la realidad que le circunda y, consecuentemente,
condicionar su actuación (17). El desarrollo de la capacidad de aprendizaje surge cuando los
individuos crean una nueva mentalidad, cambian la forma de entender las cosas y afrontan las
dificultades de una forma distinta. Dicho de otro modo, la prueba de que el aprendizaje tiene
lugar, no es el cambio de respuesta derivado de una alteración en el estímulo, sino más bien un
cambio de respuesta cuando el estímulo permanece sin variación. Esta alteración aparece como
consecuencia del cambio que se produce en el agente que responde.
Inherente al aprendizaje es el olvido de los comportamientos pasados que no
tuvieron éxito y de las reglas de decisión que resultaron erróneas. Esto es, simultáneamente
al desarrollo del conocimiento surge su obsolescencia cuando la realidad cambia. La
comprensión de nuevos acontecimientos implica aprender nuevos conocimientos y descartar
los ya obsoletos. Esta actividad de descarte –el desaprendizaje– es tan importante en la
comprensión de la realidad como la creación de nuevo conocimiento. En realidad, un
desaprendizaje lento es una debilidad crucial de muchas organizaciones.
Este aprendizaje constante es el eje central del movimiento llamado «Life long
learning» (aprendizaje durante toda la vida). En él se proclama que el adulto debe estar en
constante aprendizaje, dado que la realidad cambia constantemente. Aquel adulto que no se
mantenga al día, es un adulto con un futuro incierto.
Esta es una de las mayores tragedias que vivimos en nuestra época. La falta de
aprendizaje continuo ha hecho obsoletos a un gran porcentaje de adultos europeos mayores de 45
años. La tasa de desempleo en este segmento de la población es muy alta, y su capacidad de
readaptarse a las necesidades de los puestos de trabajo con capacidad de progreso es cada vez
más lejana. Se entra en un círculo vicioso en el que el adulto se encuentra cada día a mayor
distancia de las necesidades de los puestos de trabajo que se ofrecen. Algunos países europeos,
como el Reino Unido, llevan varios años realizando acciones de formación específicas para este
segmento de la población, no tanto en técnicas concretas, sino enseñándoles «a aprender».
Recuadro 8. Aprendiendo a aprender
Una empresa inglesa fabrica paraguas en el propio Reino Unido. Normalmente, ésta es una actividad
intensiva en mano de obra, y la mayoría de los paraguas se producen en países con mano de obra barata.
Debido a la competencia de estos países, para subsistir la empresa necesitaba introducir cambios
tecnológicos importantes. Pero se encontró con que la mayoría de su fuerza de trabajo era incapaz de
asimilar las nuevas maneras de hacer que la tecnología imponía. No había falta de voluntad, sino
incapacidad para entender el cambio. La empresa ideó un interesante programa de formación, en el cual, y
durante 6 meses, dio tiempo libre a sus trabajadores para que aprendieran lo que quisieran. Estos se
involucraron en cursos de pintura, música, poesía o carpintería. Al cabo de los 6 meses, la empresa volvió
a ofrecer los cursos de formación tecnológica que le habían fallado 6 meses antes. El resultado fue
espectacular. Los trabajadores asimilaron con mayor facilidad los conocimientos que se impartían. El
punto crucial es que los trabajadores habían vuelto a aprender a aprender.
(17) Analizando más este concepto de modelo mental, se pueden distinguir dos tipos, uno operativo, relativo a
las reglas que rigen los comportamientos rutinarios del individuo, y otro conceptual, referente a las
concepciones subyacentes en la estructura mental de las personas que dirigen su entendimiento y actuación
en situaciones no previstas.
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El mundo de las operaciones, necesitado de comprensión de los fenómenos de
mejora operativa, es quien descubre a través de la calidad, que el aprendizaje es un eje central
de la competitividad de las operacionesv, y redescubre el aprendizaje como un eje central de
la implantación operativavi, colocando al proceso de resolución de problemas en el centro del
mismo.
La resolución de problemas proporciona el mecanismo básico para modificar la
realización de acciones posteriores y alterar la consecución de sucesos futuros.
La argumentación se basa en que los adultos aprenden resolviendo problemas.
Aprender constantemente y en todos los estratos de la organización es, pues,
imprescindible para cualquier empresa que se quiera mantener competitiva. Desde la
recepcionista a la consejera delegada, toda la empresa se debe concentrar en aprender y en
compartir ese aprendizaje. Este es otro punto clave. El aprendizaje no debe ser únicamente
individual, sino compartido con la organización, para que todos aprendan de la experiencia de
los demás. La mejora permanente debe trascender el nivel individual para pasar al nivel
colectivo. Es una situación de ganancia mutua (18), en donde aprender se convierte en una
ventaja competitiva tanto para el individuo como para la organización.
Cuanto más sabe y aprende el individuo, mayor valor individual tiene y mayor
capacidad de futuro personal. La idea de «una empresa para toda la vida» forma parte del
pasado, y los individuos deben considerar su competitividad individual como si se tratara de
empresas unipersonales. Esta competitividad se logra a través del aprendizaje continuo y
constante. Mantenerse al día en los cambios y las mejoras otorga la capacidad de enfrentarse
al futuro con mayor capacitación, y esto asegura un porvenir. Es el nuevo perfil del trabajador
del siglo XXI: capaz de adaptarse, de aprender constantemente y de estar abierto a
modificaciones y cambios. Es un trabajador flexible capaz de dar respuesta operativa a los
retos del futuro.
Cuanto más aprende el individuo, más gana la empresa si se comparte este
aprendizaje o sus resultados se operativizan en mejoras. El individuo gana, pero la empresa
debe ganar con el individuo para poder transformarlo en beneficios. Si esto no se produce, la
empresa no alimentará el aprendizaje individual, pues lo verá como un gasto, no una
inversión. La empresa sólo percibe el aprendizaje como una inversión cuando el aprendizaje
individual se transforma en beneficios (o competitividad) que le aportan un valor en el
mercado.
Por último, el colectivo, la organización, debe también ganar. Se gana competitividad
colectiva cuando al aprender el individuo y transmitirlo a los demás, el aprendizaje individual
se convierte en colectivo y proporciona al grupo la capacidad de acometer la solución de
nuevos problemas cada vez más complicados. El aprendizaje colectivo se materializa en buena
parte en cambios de reglas de acción en lo que llamamos “Sistema de Resolución de
Conflictos”. Se aprende de los errores de los demás, y las lecciones sacadas individualmente
revierten al resto de la organización por medio del sistema de resolución de conflictos.
Por tanto, hay tres capas del aprendizaje que se convierten en tres niveles del sistema
de mejora (véase Figura 8). En él, cualquier experiencia se convierte en un aprendizaje, y un
problema se configura como una oportunidad para mejorar.
(18) «Win Win» lo llaman los expertos en negociación.
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Figura 8. Las tres capas del aprendizaje
Empresa:
Competitividad
Beneficios
actuales y
futuros
Individuo:
Competitividad
individual
Organización:
Competitividad
colectiva
Productividad y mejora permanente
Hacer cada día las cosas mejor va unido a una capacidad de opinar, cuestionar y
aportar ideas proactivas de mejora del propio trabajo. Estas ideas deben basarse en un análisis
sistemático de las tareas que se están realizando. Al analizar, se cuestiona; al cuestionar, se
trata de mejorar, y al mejorar, se aprende. La eficiencia, la productividad, bien entendidas,
deben hacer que el procesador aprenda.
La productividad se logra por medio de un refinamiento progresivo de los procesos.
Pero el enfoque es diferente al usado en la reingeniería o en algunos de los tediosos ejercicios de
certificación. Ahora los procesos se analizan y cuestionan constantemente, y los protagonistas
de tales acciones son los propios agentes que los custodian.
En este enfoque, el procesador busca la facilitación de su tarea. La empresa, por su
parte, busca agilidad y eficiencia, y la encuentra en el incremento de «output» que el recurso
genera: mayor número de clientes satisfechos, mayor número de problemas resueltos con los
mismos recursos. A «input» (número de servidores), se genera un mayor «output» (número
de clientes atendidos satisfactoriamente) y, por tanto, hay un aumento de productividad.
Como puede observarse, el sentido que damos al término «productividad» va
íntimamente unido al valor añadido que el procesador humano aporta al servicio. Es bien
sabido que si un servicio se puede industrializar, se acabará industrializando (19). Una de las
razones que llevan a la industrialización del servicio es que éste es intensivo en mano de
obra. El recurso humano es caro, crecientemente caro, y su formación y desarrollo exigen
inversiones cuantiosas. Por tanto, la extracción de los componentes mecánicos del servicio y
su sustitución por máquinas aumentan la productividad de las empresas y garantizan una
uniformidad de la porción del servicio que ésas desempeñan.
De la misma forma, hay un efecto sustitutivo entre el recurso humano y el recurso de
conocimiento. El recurso humano dispone de una prestación única, la capacidad de generar
espontáneamente, a través del aprendizaje, un activo de la empresa: el conocimiento que ésta
(19) Véanse, sino, los cajeros automáticos, la banca por Internet, la próxima desaparición de las cajeras en los
hipermercados y las máquinas dispensadoras de billetes, refrescos y, ahora, ¡hasta pizzas calientes!
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posee. Por tanto, la productividad del recurso crece como consecuencia, no de su mayor
explotación, sino de la creación y utilización progresiva de un recurso (activo) escondido. Si
hay aprendizaje el recurso crece en cantidad y calidad, de forma que en la aplicación sustituye
al recurso físico que lo genera. Así es cómo la idea de productividad, como utilización más
eficiente del recurso humano basado en la utilización del recurso conocimiento, va aparejada
con el sistema de mejora permanente. La productividad física aumenta porque hay un activo de
capital que aumenta: el conocimiento.
Por supuesto, las ideas clásicas también se aplican aquí, pero en un nuevo contexto.
Por ejemplo, para entender y diagnosticar las actividades que el procesador ejecuta, es
necesario medir y estudiar el tiempo de realización de las tareas.
La medición del tiempo de operación, quizá realizado por el propio agente, le ayuda
a entender en qué está invirtiendo (o gastando) su tiempo, qué operaciones puede mejorar,
cómo hacer su trabajo de forma más eficiente y, más importante, cómo sacar provecho propio
del mismo en forma de aprendizaje. Un mejor entendimiento de los componentes del tiempo
de la tarea ayuda al agente a ubicar el origen de sus ineficiencias. Por ejemplo, saber
diferenciar entre el tiempo de operación, el de preparación, el de lote o el de cola, da la
posibilidad de diagnosticar la raíz de problema, para así poder «destruirlo».
Este enfoque de la productividad exige transmitir al agente todos los conocimientos
necesarios para poder analizar y mejorar constantemente sus tareas. La productividad que se
reduce a un puro reajuste de plantillas, acción que a menudo se esconde tras un uso
eufemístico del término (20), podrá mejorar la cuenta de resultados de hoy, pero tiene una alta
probabilidad de destruir la cuenta de resultados de mañana. Es una acción a corto plazo, sin
futuro, que denota la presencia de dos enfermedades graves de la compañía: una, la falta de
ideas originales, y diferentes, por parte del equipo de gestión, y dos, la posible pérdida
incontrolada de conocimientos que pueden ser críticos para la futura cartera competitiva de la
empresa. Se necesitan gestores imaginativos que encuentren fórmulas de ganancia mutua.
Nuestras empresas perciben el mensaje de la mejora permanente como su bandera de
cambio. Aquellas que entienden que la mejora permanente se sustenta en el aprendizaje, son
las que inician el camino de la implantación operativa. La calidad se enlaza, pues, con la
operativa del día a día a través del aprendizaje. De cómo se consigue esta realidad operativa
será el tema de otra nota.
(20) Cuando los directivos de una empresa descubren súbitamente que le sobra personal, los accionistas
deberían despedir inmediatamente al equipo directivo. El exceso de capacidad no es algo que se produzca
de forma súbita. Está claro que si hay exceso de personal, este exceso se ha venido acumulando durante
mucho tiempo. Entonces, ¿qué estaba haciendo la dirección? ¿Engañando a los accionistas, haciéndoles
creer que todo estaba bien, cuando la productividad era inferior a la adecuada? Además, un diagnóstico
permanente de la capacidad permite actuar sobre ella sin necesidad de medidas traumáticas ¿Por qué no se
hizo? La conclusión es inescapable. Los directivos son incompetentes o mal intencionados. En ambos
casos… ¡Fuera!
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Referencias
i
Heskett, J., W. Earl Sasser Jr. y C.W.L. Hart: «Service Breakthroughs», The Free press,
Nueva York, 1990.
ii
Kolb, D., en «Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and
development», Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1974, define el aprendizaje como el
proceso por el cual el conocimiento se crea a través de la transformación de la
experiencia. Para Fiol, C.M. y M.A. Lyles, «Organizational Learninig», Academy of
Management Review, 10, 4, 1985, el aprendizaje es un proceso de mejora de las
acciones mediante un mejor conocimiento y entendimiento de las mismas. Huber Huber,
G.P., en «Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literature»,
Organization Science, 2, 1, 1991, indica que el aprendizaje se produce cuando los
comportamientos potenciales cambian mediante el procesamiento de información.
iii
Véase Argyris, C. y Schön, D.: «Organizational Learning: A Theory of Action
Perspective»m Addison-Wesley, Mass, 1978.
iv
Pérez-López, J.A., «Teoría de la Acción Humana en las Organizaciones: La acción
personal», Ediciones Rialp, Madrid, 1991.
v
Jaikumar, R. y R. Bohn, «The Development of Intelligent Systems for Industrial Use: A
Conceptual Framework», Research on Technological Innovation, Management and
Policy, 3, 1986.
vi
Hayes, R., S. Wheelwright, y K. Clark, «Dynamic Manufacturing: Creating the
Learning Organization», The Free Press, Nueva York, 1988.