48 CAPITULO II “MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN

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CAPITULO II
“MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, RECURSOS HUMANOS,
MODELO, COACHING, DESEMPEÑO Y SUPERVISIÓN”.
A. ADMINISTRACIÓN
La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que
los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no
podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para
garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad
empezó a depender
crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos
organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió más
importante.
1. Conceptos
1.1 La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando
en
grupos,
los
individuos
cumplan
eficientemente
objetivos
específicos.5
Administración es la ciencia, técnica o arte que por medio de los recursos
humanos, materiales y técnicos, pretende el logro óptimo de los objetivos
mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad.6
2. Principios de la administración
Henry Fayol describió la práctica de la administración como algo distinto
de la
contabilidad, finanzas, producción, distribución y otras funciones comunes de los
negocios. Sostuvo que la administración era una actividad común a todo ser humano
relacionado con los negocios, el gobierno y el hogar. Procedió a establecer catorce
principios de la administración, los cuales se muestran a continuación.
5
6
Administración, Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, 11ª Edición, McGraw-Hill. México 1998
Administración, Stoner, James A. F. Et. Al. 6a Edición, Prentice Hall. México 1996
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2.1 División del Trabajo: La especialización aumenta el producto haciendo más
eficiente a los trabajadores.
2.2 Autoridad: Los administradores deben estar en posibilidad de dar órdenes, sin
embargo junto a la autoridad esta la responsabilidad.
2.3 Disciplina: Los empleados necesitan obedecer
y respetar las reglas que
gobiernan a la organización. La buena disciplina es el resultado del liderazgo
efectivo, de un claro entendimiento entre administración y trabajadores en cuanto
a reglas de la organización.
2.4 Unidad de Mando: Cada empleado deberá recibir órdenes de un solo jefe.
2.5 Unidad de Dirección: Cada grupo de actividades organizacionales con el mismo
objetivo debe ser dirigido por un administrador utilizando un plan.
2.6 Subordinación de los intereses particulares al interés general: Los intereses
de uno o un grupo de empleados no deberán preceder a los de la organización en
su conjunto.
2.7 Remuneración: Los trabajadores deben obtener un salario justo por sus
servicios.
2.8 Centralización: Se refiere al grado en que los subordinados están involucrados
en la toma de decisiones.
2.9 Cadena Escalar: La línea de autoridad de la alta gerencia a los niveles más
bajos representa la cadena escalar.
2.10
Orden: Las personas y los materiales deben estar en el lugar correcto y en el
momento preciso.
50
2.11
Equidad: Los administradores deben ser benevolentes y justos con sus
subordinados.
2.12
Estabilidad del Personal: Un alto cambio de empleados es ineficiente. La
empresa debe tener una planeación ordenada de personal y asegurar que
hayan sustitutos disponibles para cubrir vacantes.
2.13
Iniciativa: Los empleados a quienes se permite crear y llevar a cabo planes
ejercerán niveles alto de esfuerzo.
2.14
Unión del Personal: El promover el espíritu de equipo generará armonía y
unidad dentro de la organización.
3. Habilidades administrativas y jerarquía organizacional.
Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades para los administradores. A ellos se
les puede agregar un cuarto: la capacidad para diseñar soluciones.
La habilidad técnica:
Es la posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la
aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso
de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo: los mecánicos trabajan con
herramientas y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarles a usarlas.
De igual modo, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores.
La habilidad humana:
Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en
equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres
de expresar sus opiniones.
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La habilidad de conceptualización:
Es la capacidad de percibir el panorama general, distinguir los elementos más
significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.
La habilidad de diseño:
Es la capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser
eficaces, y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los
administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema.
Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la
solución práctica a un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como
“observadores de problemas”, fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer la
valiosa habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funcionales a los problemas
en respuesta a las realidades que enfrentan.
Figura No. 1
Alta Dirección
Habilidades
de conceptualización
y diseño
Habilidades
Humanas
Mandos
Medios
Habilidades
Técnicas
Supervisores
Porcentaje de trabajo
Fuente:”Administración, Una Perspectiva Global.” Harold Koontz, Heinz Weihrich
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La importancia relativa de estas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de
jerarquía organizacional de que se trate. Tal como se muestra en la figura No. 1, las
habilidades técnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervisión. Las
habilidades humanas también son útiles en las frecuentes interacciones con los
subordinados. Por otra parte, las habilidades de conceptualización no suelen ser
decisivas para los supervisores de nivel inferior. La necesidad de habilidades
técnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que sin embargo las
habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de
conceptualización cobran mayor importancia. En el nivel administrativo superior son
especialmente valiosas las habilidades de conceptualización, de diseño y humanas,
mientras que la necesidad de habilidades técnicas es relativamente menor.
Especialmente en las grandes organizaciones, se supone que los directores
generales pueden usar las habilidades técnicas
de sus subordinados. En las
pequeñas empresas en cambio, es probable que la experiencia técnica sea de gran
importancia en este nivel.
4. Metas de todos los administradores y organizaciones.
Los ejecutivos de organizaciones no comerciales afirman en ocasiones que el
propósito de los administradores comerciales es muy simple: generar utilidades. Pero
en realidad las utilidades no pasan de ser una medida del superávit de los dólares (o
cualquier otra moneda) obtenidos por concepto de ventas sobre los gastados. Una
de las metas más importante de muchas empresas comerciales es el incremento a
largo plazo del valor de sus acciones ordinarias. En estricto sentido, el sentido lógico
y públicamente aceptable de la totalidad de los administradores de todo tipo de
organizaciones, lo mismo comerciales que no comerciales, debería ser el de obtener
un superávit. Así, los administradores deben establecer un entorno en el que los
individuos puedan cumplir metas grupales con la menor cantidad de tiempo, dinero,
materiales e insatisfacción personal o en el que puedan alcanzar en la mayor medida
posible una meta deseada con los recursos disponibles.
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5. Funciones de los administradores.
Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy útil para
organizar los conocimientos administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas
ideas, resultados de investigaciones o técnicas imposibles de integrar a las
clasificaciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y
control.
5.1 Planeación:
La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones
necesarias para cumplirlos, y requiere por tanto de la toma de decisiones; esto es, de
la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.
5.2 Organización:
La organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar
en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar
la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas,
asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas
tareas.
El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un
entorno favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces, de un instrumento
administrativo, no de un fin en sí mismo. Aunque en la estructura deben definirse las
tareas por realizar, los papeles establecidos de esta manera también deben
diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal
disponible.
El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa
sencilla. Lograr que las estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes,
lo que supone al mismo tiempo la definición del tipo de labores por ejecutar y el
hallazgo de las personas indicadas para realizarlas, generan numerosos problemas.
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5.3 Integración de personal:
La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos
contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la
identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un
inventario del personal disponible y el reclutamiento, selección, ubicación, ascenso,
evaluación, planeación profesional, compensación y capacitación tanto de los
candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de éstos en un momento dado,
a fin de lograr la eficaz y eficiente realización de las tareas.
5.4 Dirección:
La dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Todos los
administradores coincidirán en que sus problemas más importantes son los que
resultan de los individuos (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y en
grupos) y en que los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo líderes
eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir
a quienes les ofrezcan medios para la satisfacción de sus necesidades, anhelos y
deseos, es comprensible que la dirección suponga motivación, estilos y enfoques de
liderazgo y comunicación.
5.5 Control:
El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
garantizar que los hechos
se apeguen a los planes. Implica la medición del
desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto a las
normas y la contribución a la corrección de éstas. En pocas palabras, el control
facilita el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control,
los planes no se cumplen solos. Los planes orientan a los administradores en el uso
de recursos para la consecución de metas específicas, tras de lo cual las actividades
son objeto de revisión para determinar si responden a lo planeado.
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B. RECURSOS HUMANOS
1. Concepto
La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo
aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud,
los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en
beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.7
2. Historia de la moderna Administración de Personal
No podemos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos
humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la
administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral
porque al aparecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase
trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los
preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se
encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la
elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos,
ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones,
etc., que necesitaban más de una mera improvisación.
Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a
través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos
humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del
área, creó las oficinas de selección.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de
mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados
Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la
7
Administración, Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, 11ª Edición, McGraw-Hill. México 1998
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necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de
improvisar en tal área.
Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en
la elaboración de nóminas y pagos al Seguro Social sino que día a día se hacían
más complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo
de todos.
Se hacia unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma
correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de
Licenciatura en Administración y Contaduría este espacio importantísimo. Puede
decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues
requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.
3. Objetivos de la Administración de Recursos Humanos
El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde
un punto de vista estratégico, ético y social. Este es el principio rector del estudio y la
práctica de la administración de recursos humanos.
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se
proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que
permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se
consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se
expresan de manera explícita, sino que forman parte de la "cultura de la
organización".
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:
3.1 Objetivos corporativos:
Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de recursos
humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o corporación.
Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos
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humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y
gerentes continúa siendo responsable del desempeño de los integrantes de sus
equipos de trabajo respectivos. La función del departamento consiste en contribuir al
éxito de estos supervisores y gerentes. La administración de recursos humanos no
es un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.
3.2 Objetivos funcionales:
Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel
apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando la
administración de personal no se adecua a las necesidades de la organización se
desperdician recursos de todo tipo. La compañía puede determinar, por ejemplo, el
nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el número de integrantes del
departamento de recursos humanos y el total del personal.
3.3 Objetivos sociales:
El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los
desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Cuando
las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de
un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.
3.4 Objetivos personales:
El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los
integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. En
la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo común de alcanzar
las metas de la organización, el departamento de recursos humanos reconoce que
una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o
también es factible que aumente la tasa de rotación. La negativa de la empresa a
capacitar al personal podría conducir a una seria frustración de los objetivos
personales de sus integrantes.
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4. Funciones del departamento de Recursos Humanos
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su
vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de
los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
•
Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
•
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.
•
Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
•
Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
•
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función
del mejoramiento de los conocimientos del personal.
•
Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía
entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
•
Llevar el control de beneficios de los empleados.
•
Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a
todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorando
o contactos
personales.
•
Supervisar la administración de los programas de prueba.
•
Desarrollar un marco personal basado en competencia.
•
Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.
•
Imposición del Departamento de Recursos Humanos.
5. Áreas que componen el departamento de Recursos Humanos:
¾ Reclutamiento de Personal
¾ Selección
empresa
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¾ Diseño, descripción y análisis de cargos
¾ Evaluación del desempeño humano
¾ Compensación
¾ Beneficios sociales
¾ Higiene y seguridad en el trabajo
¾ Entrenamiento y desarrollo del personal
¾ Relaciones laborales
¾ Desarrollo organizacional
¾ Base de datos y sistemas de información
¾ Auditoria de RH
6. Definición y funciones de las principales áreas que componen el
departamento de Recursos Humanos
6.1 Reclutamiento de personal :
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al
respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
"Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de
una organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos
Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en
marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos
potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de
fuentes internas o externas." Es así como las fuentes de Recursos Humanos son
denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales
incidirán las técnicas de reclutamiento.
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El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige
información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la
decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen
de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o
requerimientos de personal.
La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una
actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los
futuros participantes de la organización.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades
presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización.
6.2. Selección:
El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los
candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá
contratarse.
El reclutamiento y selección de Recursos Humanos deben considerarse como dos
fases de un mismo proceso.
La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado,
aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.
Puede definirse la selección de Recursos Humanos como la escogencia del hombre
adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más
adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar
la eficiencia y el desempeño del personal.
La selección intenta solucionar dos problemas básicos:
™ La adecuación del hombre al cargo
™ La eficiencia del hombre al cargo
61
6.3. Diseño, descripción y análisis de cargos:
La descripción de cargos es una relación escrita que define los deberes y las
condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante
hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de
organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven
separado y distinto de los otros cargos.
Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la
naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la
organización.
La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del
cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de
esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo
hace).
El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones
relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del
trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de
empleo.
6.4 Evaluación de desempeño:
Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y
generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en
una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su
desempeño en el cargo.
62
Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna
persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo.
6.5 Compensación:
Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el
servicio prestado) en valor monetario, al empleado.
6.6. Beneficios sociales:
"Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas
ofrecen a sus empleados". Estos beneficios pueden ser financiados total o
parcialmente por la empresa.
Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio
de moral y productividad; así como también, ahorrarles esfuerzos y preocupaciones a
sus empleados.
6.7. Higiene y seguridad:
Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar
condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de
salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de
Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no sólo
la ausencia de enfermedad.
Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo; así como también la prestación no sólo de servicios médicos,
sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el
tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia del
empleado enfermo.
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6.8 Entrenamiento y desarrollo:
Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los
puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus
empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta
manera mayor productividad de la empresa.
Su función es que por medio a estos programas se llegue a la calidad de los
procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de
un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.
6.9 Relaciones laborales:
Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como
representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados.
Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación
política inteligente.
6.10 Desarrollo organizacional:
"EL Desarrollo Organizacional se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del
comportamiento y estudia la organización como sistema total."
Su función es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante
intervenciones
constructivas
en
los procesos
y
en
la
estructura
de
las
organizaciones.
6.11 Base de datos y sistemas de información:
"El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología
informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, además de
programas específicos para procesar datos e información".
Su función es recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los
gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y
planificación sobre sus empleados.
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6.12 Auditoria:
"La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de
una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de
sugerencias para mejorar.
Su función es mostrar como está funcionando el programa, localizando prácticas y
condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su
costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse."
7. Aporte del departamento de Recursos Humanos a las empresas
Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que
aportar a dicha organización. Entre los aportes del Departamento de Recursos
Humanos podemos destacar:
♦ Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de
operaciones y financieras.
♦ Influye sobre el cuidado y alimentación del personal.
♦ Influye sobre la defensa del empleado.
♦ Influye sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los RH.
♦ En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.
Cada uno de estos aportes dependerá del objetivo de la empresa y de que visión o
misión esta tenga.
C. MODELO
1. Conceptos
“El modelo es una representación simplificada de ciertos elementos administrativos,
que pueden ayudar a comprender y/o resolver determinados problemas que se
presentan dentro de la organización”. 8
8
Curso de Administración Moderna Koonntz/O´Donnel, VI Edición McGraw Hill, 1979 México Pag. 125
65
“Un modelo es una herramienta útil para evaluar la administración como tal y
comprender que pueden hacer cambiar la eficiencia en el trabajo administrativo, de
un grupo de personas a otras”.9
2. Objetivos de un modelo
Presentar de forma escrita los lineamientos a seguir para lograr un objetivo u
objetivos determinados por la administración.
Proporcionar un documento para todas aquellas personas inmiscuidas en la actividad
propuesta, a fin de contar con una guía a seguir a corto o largo plazo.
Facilitar la aplicación de cualquier sistema en un área, unidad o empresa a otra.
3. Importancia de los modelos
La importancia de los modelos está fundamentada en dos ventajas que guardan
estrecha relación entre sí, pero que no son idénticas. La primera es el ahorro en la
presentación y en la búsqueda; así es más barato representar visualmente el plano
de una fábrica o de un sistema de información administrativa, que construir uno. La
segunda consiste en que los modelos permiten analizar y visualizar situaciones tan
complejas en una forma que resultaría imposible si se reprodujera el sistema en su
condición real.
4. Tipos de modelos
Los tipos de modelo varían de acuerdo al tema de que se trate, a la capacidad de
simplificación del responsable de su presentación, al medio utilizado para su
presentación, a la naturaleza de la materia o situación tratada, o al objetivo
propuesto.
A continuación se presentan algunos tipos de modelos existentes:
9
Curso de Administración Moderna Koonntz/O´Donnel, VI Edición McGraw Hill, 1979 México Pag. 125
66
4.1 Modelos físicos:
Para conocer un poco más sobre estos tipos de modelos, se hace una clasificación
de la siguiente manera:
4.2 Modelo icónico:
Representación pictórica o visual de aspectos de un sistema; por ejemplo, una
fotografía.
4.3 Modelo análogo:
Conjunto de propiedades para representar algún otro conjunto de propiedades; por
ejemplo: el flujo del agua a través de tubos, es análogo del flujo de electricidad en
los conductores.
4.4 Modelos simbólicos:
Estos modelos utilizan un conjunto de símbolos para señalar las propiedades del
sistema en estudio, por medio de ecuaciones matemáticas o conjunto de dichas
ecuaciones.
4.5 Modelo narrativo:
Es una descripción por medio del lenguaje de las relaciones que existen en un
proceso o en un sistema. Se caracteriza por explicar las relaciones que se observan
en las situaciones bajo estudio y los criterios para la selección de alternativas, tal
como se verifican en la realidad.
4.6 Modelos gráficos:
Describen partes de una entidad o procesos mediante una representación gráfica. Un
diagrama de flujo, que se usa en el desarrollo de las aplicaciones de las
computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y muestra el orden o la secuencia
que se debe seguir en el caso de que cierta acción deba ser ejecutada, o un
problema específico deba ser resuelto.
67
4.7 Modelos matemáticos:
Son mucho más rigurosos que los anteriores y se valen de variables cuantitativas
para representar las partes de un proceso o de un sistema. Este tipo de modelo
puede consistir en una sola ecuación o en un conjunto de ellas.
5. Pasos para la implementación de un modelo
Un modelo comprende una serie de pasos para su correcta implementación los
cuales se detallan a continuación.
5.1 Presentación:
El modelo deber ser presentado a las máximas autoridades de la empresa con el
propósito de dar a conocer, discutir y analizar su contenido, así como su importancia
y validez.
5.2 Aprobación y autorización:
Consiste en solicitar a las autoridades de la empresa la autorización y aprobación
para implementar el modelo y realizar reuniones con todo el personal involucrado a
fin de estudiar su contenido y la ejecución del mismo.
5.3 Reproducir y distribuir:
Luego de ser aprobado el modelo, se reproducirá y distribuirá a cada uno de los
elementos encargados de las diferentes áreas o departamentos para efecto de
esclarecer cualquier duda e inquietud.
5.4 Ejecución y seguimiento del modelo:
La finalidad de esta fase es realizar todas las actividades propuestas en el modelo y
monitorear el funcionamiento de éste, realizando a la vez las acciones correctivas
cuando se detecten problemas relacionados con la implementación del modelo.
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D. COACHING
1. Antecedentes
El término coach tiene su origen en el ámbito deportivo habitualmente comparado
con el concepto de "entrenamiento" o "instrucción".
Pero existe una ligera distinción entre estos términos. Ambos conceptos, la
instrucción y el entrenamiento, buscan el mejoramiento del desempeño personal: el
primero mediante una forma de aleccionamiento y el segundo en una forma de
consejo y asesoramiento.
El Coaching es un término que esta de moda desde hace ya algún tiempo en los
círculos empresariales. Dentro de las reuniones de ejecutivos, directores de
personal, expertos en recursos humanos, empresarios o formadores siempre se oirá
esta palabra tan a menudo como “beneficio o recesión”.
El Coaching tal como lo conocemos tiene menos de 20 años. En realidad habríamos
de decir que los actuales grandes Coaches empezaron a desarrollar y sistematizar
las herramientas del Coaching hace 20 años. El Coaching utiliza técnicas
procedentes de la Programación Neurolingüistica (PNL), la Psicología Humanista, la
Transpersonal y naturalmente de los desarrollos del Management Moderno, de las
técnicas de dirección, de la excelencia, de la calidad total, y de otras técnicas que se
han desarrollado en el marco de la empresa y el mundo directivo.
Pero también podríamos observar que es una técnica y una filosofía que tiene
precedentes lejanos en la historia de la humanidad.
Es una disciplina que brinda las herramientas necesarias para lograr nuestros
objetivos en la vida. A través de la emoción, conocimiento, habilidades y lenguaje
somos capaces de crear la realidad que queremos
Por desgracia, la popularización del concepto “Coaching” llevó a que tanto los
individuos bienintencionados como otros sin escrúpulos lo aplicarán a sus viejos
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productos. En consecuencia, el coaching ha corrido el peligro de verse mal
representado, mal percibido y ser desdeñado como algo no tan nuevo y diferente,
incapaz de hacer realidad sus promesas. Así mismo, muchos autócratas
empresariales están convencidos de que son positivamente democráticos y de que
usan el coaching como una cuestión de rutina. Dado que estos individuos no tienen
iguales que les percaten de lo contrario, y sus subordinados jamás se atreverían a
decirles la verdad, continúan en su ignorancia dañando tanto a su fuerza de trabajo
como al empleo del coaching.
El buen coaching es una habilidad, un arte quizá, que requiere una profunda y una
dilatada práctica si se pretende extraer todo su asombroso potencial. El
descubrimiento de esta técnica puede llevar a poseer un poderoso éxito en el ámbito
empresarial, así como también en la calidad de las relaciones con los empleados e
incluso en el hogar.
Lo interesante es constatar que el Coaching no quedó meramente en la moda del
mes o incluso del año, como lo habían pronosticado tiempo atrás, sino que en la
actualidad se ha cosechado un amplio reconocimiento por su valía, su pertinencia y
su importancia en la empresa. Ha merecido el apoyo de lo mejor de la comunidad
empresarial.
Lo malo es que el vivo deseo de aplicar el Coaching ha dado como resultado la
aparición de gerentes formados de manera inadecuada y apresurada, supuestos
coaches, incapaces de satisfacer las expectativas de aquellos en quienes recae su
labor. En demasiados casos no han comprendido plenamente los principios
psicológicos vinculados al desempeño en los que se fundamente el Coaching. Sin
esta comprensión pueden hacerse uso de los recursos del coaching o utilizar los
comportamientos vinculados al mismo, como la formulación de preguntas, pero
acaban fracasando a la hora de conseguir los resultados deseados.
El atractivo del coaching reside en su profundidad e impacto, ya que no hace falta
tener un doctorado de psicología para practicarlo.
70
2. Conceptos
Etimológicamente Coaching proviene del término inglés que significa, entrenar y
preparar, es un nuevo término que se utiliza para definir una formación
individualizada destinada a las personas encargadas de dirigir un negocio.
Coaching, “es un sistema integral para la efectividad organizacional frente a los
clientes, los consumidores y la competencia”.10
Coaching, “es un sistema de liderazgo integral, un conjunto de principios de
direccionamiento y movilización humana y empresarial hacia el logro de
resultados”.11
3. Técnicas del Coaching
3.1 Programación Neurolingüística (PNL)
La técnica de la Programación Neurolingüística va dirigida a todas aquellas personas
que quieran au mentar al máximo sus potencialidades. Por tanto, es una verdadera
estrategia para lograr un cambio a corto plazo y así facilitar la motivación en las
personas produciendo procesos de cambios en los sentimientos, creencias y
comportamientos. Constituyéndose así como una poderosa herramienta de
comunicación, influencia y persuasión para lograr resultados óptimos.
3.1.1 Resultados esperados de la técnica
ƒ
Logro de cambios personales y profesionales
ƒ
Establecimiento de una comunicación efectiva
ƒ
Establecimiento de canales, como la influencia y la persuasión, que ayuden a los
mandos medios a guiar las acciones de sus subordinados.
ƒ
10, 11
Desarrollo al máximo de la expresión
Gilberto Salazar, Coaching en Acción, pag. 3, Primera Edicion, Mc Graww Hill, Colombia año 2000.
71
ƒ
Crecimiento del empleado para lograr una mejor calidad de vida
ƒ
Una mayor motivación
ƒ
Un mejor aprovechamiento del recurso humano.
3.2 Psicología Humanista (PH)
Al utilizar esta técnica se pretende que cada individuo sea tratado y estudiado como
un ser único y distinto de los demás, aunque si bien es cierto que todos tenemos
ciertas características en común, cada uno es un ser singular y debe ser tratado
como tal. De esta forma, se podrán descubrir y mejorar aspectos como la
comunicación y la motivación en los empleados y la aplicación de la técnica tendrá
un buen resultado.
3.2.1 Resultados esperados de la técnica
ƒ
Ayudar a los mandos medios a desarrollar la creatividad y autoestima para un
mejor rendimiento en el trabajo.
ƒ
Soluciones a los problemas laborales mediante el análisis
ƒ
Autorrealización de los mandos medios para lograr soluciones efectivas
ƒ
Conseguir que los mandos medios se autoanalicen y se acepten tal como son,
con sus capacidades o limitaciones.
3.3 Management Moderno (Gerencia Moderna)
Ser management es, ante todo, un trabajo, una profesión. Es por eso que un buen
manager debe tener capacidad de análisis y síntesis para darse cuenta de lo que
sucede en su entorno y, en función de esos conocimientos, tomar decisiones, que le
sena favorables a la empresa. Pues el manager es definido como la dirección de
empresas o gestión empresarial y ¿Qué seria la empresa sin uno de sus
componentes más importantes como es: el recurso humano? Por tal razón la
utilización de esta técnica es de gran relevancia pues su finalidad es contribuir al
desarrollo y progreso humano.
72
3.3.1 Resultados esperados de la técnica
ƒ
Descubrir la capacidad de liderazgo de cada uno de los mandos medios
encargado de dirigir equipos de trabajo
ƒ
Crear un mejor ambiente laboral
ƒ
Armonizar las relaciones entre empleado y alterno
ƒ
Mayor eficiencia en el grupo de trabajo
ƒ
Facilidad en la consecución de los objetivos establecidos por la alta dirección
3.4 Técnicas de Dirección de Personal
En un mundo tan competitivo, cambiante y complejo, las organizaciones tienen que
ser dirigidas de forma eficaz y eficiente para sobrevivir.
Es por este motivo que las técnicas de dirección que utilicen los jefes y supervisores
contribuirán a integrar, guiar, orientar y mantener la fuerza laboral en las empresas. Y
una buena formación en las habilidades del comportamiento de los mandos medios
exigidas en el entorno empresarial actual le facilitará alcanzar el éxito en las grandes
empresas hoteleras de la zona metropolitana de San Salvador.
3.4.1 Resultados esperados de la técnica
ƒ
Mayor rendimiento por parte de los empleados
ƒ
Utilización eficientemente del recurso humano
ƒ
Mayor motivación
ƒ
Mejor desempeño
4. Tipos de Coaching
4.1 Coaching interno:
Es el que ser realiza dentro de las propias compañías, consta de un período concreto
y se lleva a cabo en un tiempo determinado, buscando siempre unos objetivos
específicos. Obedece a una necesidad puntual, pero es conveniente que llegue a
73
formar parte del estilo de dirección de la persona, aplicándolo en todo momento en
las relaciones con sus colaboradores.
4.2 Coaching externo:
Este método de formación es el que se lleva a cabo por agentes exteriores ajenos a
la organización. Intenta potenciar la imagen directiva no únicamente dentro de la
organización, sino que la proyecta fuera de sus cuatro paredes para que su alcance
sea mayor. De esta forma la empresa se conocerá por la eficacia del personal
directivo a su cargo, dándole una dimensión mucho más humana.
5. Características del Coaching
ƒ El Coaching utiliza las más modernas técnicas de comunicación y con esto logra
trabajar todas las áreas básicas de la vida, como es la profesión, economía
personal, vida familiar, pareja, salud, espíritu y relaciones personales.
ƒ El Coaching está dirigido a toda persona que quiera mejorar en cualquier área de
su vida o incluso en todas y que quiera cambiar.
ƒ El Coaching es una conversación peculiar que habitualmente se inicia con la
petición de ayuda por parte de la persona que en ese momento considera sentirse
atrapado en un problema para el que no sabe qué acción tomar.
ƒ El Coaching tiene como función ayudar a aprender, más que enseñar.
6. Importancia del Coaching en las empresas
ƒ El Coaching permite sustituir la figura poco efectiva del gerente capataz por la de
un gerente estimulador, capacitador, disolvente de obstáculos, que surge como
fuente de energía y que logra proyectar a su equipo de trabajo hacia niveles de
rendimientos superiores.
ƒ El Coaching nos permite complementar la formación de las personas que
queremos desarrollar. Un buen gerente debe tener capacidad de liderazgo, saber
gerenciar recursos, conocer el negocio, comunicarse e influenciar a otros, ser
creativo, tomar decisiones racionales y poseer alta determinación para hacer
carrera.
74
ƒ El Coaching, para aprender a vivir mejor, señala las situaciones y aspectos que un
individuo no puede ver y proporciona ideas para mejorar la manera de
desenvolverse, mientras que al mismo tiempo despierta la motivación para
evolucionar y ser lo mejor posible.
ƒ Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
ƒ Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
ƒ Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
ƒ Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
ƒ Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación
de consenso.
ƒ La práctica del Coaching es uno de los recursos más eficaces con que cuenta un
gerente para canalizar el talento y la energía de su gente. Logra la convergencia
de las necesidades de crecimiento personal de la gente a su cargo con las de
incrementar al máximo su efectividad actual. Conduce a la consolidación de
buenas relaciones entre gerentes y sus colaboradores, a la satisfacción en el
trabajo, a la preparación para desafíos futuros.
ƒ El Coaching ayuda a la gente a aprender, a desarrollarse y a trabajar mejor. Desde
el punto de vista de quien lo recibe, apunta a la satisfacción intima del trabajo bien
hecho y el progreso personal. En esta medida ayuda a obtener reconocimiento
tanto simbólico como monetario y a estar mejor preparado para oportunidades
futuras. Desde el punto de vista de la organización, es uno de los medios más
eficaces para robustecer el compromiso y la dedicación de energías de su gente.
75
7. Propósitos y objetivos del Coaching
- Desarrollar algunas técnicas para influir sobre otros y crear asociados
- Mantiene o incrementa la responsabilidad
- Genera resultados sin crear actitudes defensivas
- Resuelve problemas, motiva y dirige, mejora desempeños, productividad y
desarrollo
- Involucra a los empleados
- Ayuda a otros a ver la necesidad del cambio
- Continua capacitando y facilitando el éxito a otro
- Apoya el mejoramiento
- Refuerza fortalezas y neutraliza las debilidades
- Incentiva a otros a ser flexibles y a tomar riesgos
- Facilita el desarrollo de competencias
- Mantiene el objetivo, aun en situaciones de mucha presión
8. Coaching para el trabajo en equipo
El Coach desarrolla claramente los siguiente conceptos para producir un sentido de
trabajo en equipo: Visión de ganar, Objetivos y metas comunes de alto rendimiento,
cultura de equipo basado en valores.
8.1 Visión de ganar:
Primero que todo, el trabajo del Coach se enfoca a que su visión sea la de todos. En
estos equipos todos ponen su mirada en los objetivos de la empresa siendo una
visión muy alta que exigirá grandes esfuerzos. Para que se de el trabajo en equipo,
esa visón debe ser inspiradora y trascendente. Los empleados deben conocer lo
esencial que es cumplir las metas y los objetivos. No solo es cuestión de números,
76
también esta la motivación individual, que es el reto individual y el orgullo de sentirse
partícipe y responsable.
8.2 Objetivos y metas comunes de alto rendimiento:
Para ser un equipo líder, las metas deben ser del más alto rendimiento y este es uno
de los puntos clave que diferencia a un equipo de grandes competencias o de
liderazgo en el mercado de los demás equipos. Hay que recordar que en todos los
equipos competitivos hay coaches y también hay directores y que para establecer
metas éstas tienen que ser de alto rendimiento.
8.3 Cultura de equipo basado en valores:
Junto con los objetivos, metas, estrategias y tácticas, deben estar los valores; las
metas ponen en marcha a la gente, pero los valores sostiene el esfuerzo, los valores
son para guiar su conducta, al mismo tiempo, deben garantizar que la organización
este internamente sincronizada con todo mundo. Al establecer las metas y los
valores fundamentales se define el campo de juego y las reglas.
Con exactitud debe saberse cuál es el territorio de cada quien, el hecho de saber
hasta donde pueden llegar sin salirse de los límites debe ir a la par con saber que el
jefe no esta ansioso por inmiscuirse y asumir el control.
9. El proceso y elementos del Coaching
9.1 El proceso del Coaching:
Nuestra capacidad de acción y aprendizaje tiene límites. El Coach busca identificar,
validar y / o disolver dichos límites y lo hace en procesos individuales o de grupo,
dependiendo de los logros que se pretendan alcanzar y del tipo de acciones que se
requieran para ello.
El Coaching es una conversación peculiar que habitualmente se inicia con la petición
de ayuda por parte de la persona que en ese momento considera sentirse atrapado
en un problema para el que no sabe qué acción tomar. Esta persona, a la que
llamamos Coachee, se entrega desde la confianza y permite que el Coach, durante
77
la conversación, le proporcione una visión diferente del problema que enfrenta; y a
partir de ahí, nuevas posibilidades de acción.
El trabajo del Coach consiste en convertir la conversación en una especie de danza,
donde el Coachee marca el paso y la música de fondo es el respeto.
En el proceso de Coaching quien declara la validez de lo conseguido no es el Coach,
sino el Coachee. Esta es la grandeza del Coaching frente a otras propuestas de
aprendizaje: no importa que el Coach sienta que ha hecho un trabajo excelente, lo
que importa es el juicio de satisfacción del Coachee y, si a partir del Coaching, es
capaz o no de tomar acciones distintas.
El tipo de retos que hoy enfrentamos en nuestras organizaciones, requieren de un
tipo de relaciones distintas de las que hasta ahora hemos mantenido y propiciado.
9.2 Elementos del Coaching:
Dentro del proceso de Coaching existen dos elementos: el Coach, que puede ser un
gerente o supervisor y que agrupen ciertas cualidades como son: empatía,
integridad, desinterés, etc.; el segundo elemento es el Coachee, dentro de este se
encuentran los empleados que están bajo el mando de los supervisores o gerentes.
Para que el proceso del Coaching se dé de una manera exitosa, tanto el Coach como
el Coachee deben de cumplir con ciertas funciones que se mencionan a
continuación.
9.2.1 Funciones del Coach:
• Un Coach debe ser capaz de distinguir, dentro de situaciones problemáticas,
aspectos de ellas que pueden ser considerados o convertidos en oportunidad.
• Un Coach debe fijar su atención en los procesos de negocio e identificar los juicios
que dificultan a los miembros de los equipos de trabajo coordinar acciones con
efectividad.
78
• Un Coach debe observar con atención la capacidad de aprendizaje de los
empleados y acompañarlos en la superación de los límites que ellos mismos se
habían impuesto.
• Un Coach debe saber que las emociones son determinantes en los resultados que
se obtienen en las organizaciones. Entiende la emocionalidad como predisposición
a la acción que permite que ciertas cosas sean posibles y otras no. La confianza
es la emocionalidad desde la que opera el Coach, sabiendo cómo generarla,
reconstruirla y, en su caso, detectar su faltante.
• Un Coach debe saber dónde se encuentra la resignación y el resentimiento y
cómo desactivarlas y prevenirlas. Debe saber que la ambición y la pasión son el
origen de un liderazgo preciso.
• El respeto es el marco ético por el que se rige el Coach. Su punto de partida es
que las diferencias dentro de un equipo provienen de las distintas observaciones
que aporta cada miembro. Y todas ellas son igualmente legítimas. El criterio por el
cuál unas serán más válidas que otras no es la negación de su legitimidad, sino
las posibilidades de acción que abran o cierren cada una de ellas.
• Un Coach debe mirar a los seres humanos como seres en continuo proceso de
transformación, completándose y constituyéndose como tales seres humanos a
través de la relación con los otros.
• Un Coach pondrá todos sus conocimientos al servicio de la persona.
• Un Coach será plenamente sincero dentro de las normas de la educación.
• Un Coach no manejará agendas ocultas
• Un Coach desarrollará todo con absoluta confidencialidad.
• Un Coach no aceptará presiones para revelar datos.
• Un Coach dedicará tiempo suficiente a sus obligaciones.
• Un Coach estará siempre a disposición.
• Un Coach no se aprovechará de la información.
• Un Coach no juzgará.
9.2.2 Funciones del Coachee:
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• La sinceridad será absoluta
• Facilitará que el Coach conozca el ambiente en el que se mueve
• Comunicará cualquier modificación en su situación tanto personal como
profesional
• No retrasará sesiones
• No responsabilizará al Coach de nada
• Se esforzará por cumplir las metas
• Respetará la confidencialidad
• No intentará utilizar el Coach
• Agradecerá las sugerencias
10. Beneficios del Coaching
- Mejora del desempeño y de la productividad:
La mejora del desempeño y de la productividad deberá ser primordial, y no la
conseguiríamos si el método no diera resultado. El coaching extrae lo mejor de los
individuos y los equipos, algo que no se puede lograr mediante la transmisión de
instrucciones.
- Desarrollo del personal:
Como hemos dicho, desarrollar al personal no significa simplemente enviar a los
trabajadores a un curso breve una o dos veces por año. Su estilo gerencial permitirá
que se desarrollen o que se queden rezagados.
- Aprendizaje mejorado:
El Coaching es un aprendizaje por la vía rápida, no hay pérdidas de tiempo ni en el
banquillo de suplentes ni en el escritorio. El placer y la memoria también aumentan.
- Mejora de las relaciones:
80
El acto mismo de hacerle a alguien una pregunta significa valorarlo y valorar su
respuesta. Si nos limitamos a dar instrucciones, no hay ningún intercambio. Es lo
mismo que hablarle a una pared.
- Una mejor calidad de vida para los individuos:
Si hay un respeto por los individuos, mejoran las relaciones y la atmósfera de trabajo,
que garantizan el éxito del Coaching.
- Más tiempo para el gerente:
Los empleados entrenados llegan a ser más responsables y no tienen que ser
perseguidos ni vigilados, lo cual libera al gerente para ocuparse de otras funciones
más específicas, que en el pasado no había tiempo de cumplir.
- Más ideas creativas:
Tanto el Coaching como el ambiente de Coaching alientan las ideas creativas de
todos los miembros de un equipo, sin temor al ridículo o a un rechazo prematuro. A
menudo una idea creativa suscita otras.
- Un mejor uso del personal, las habilidades y los recursos:
Con mucha frecuencia, un gerente no tiene la menor idea de los recursos ocultos que
están a su alcance hasta que empieza a entrenar. Pronto descubrirá muchos talentos
no manifiestos en su equipo, así como soluciones a los problemas prácticos, que
solamente son capaces de encontrar aquellos que hacen regularmente la tarea.
- Una respuesta más rápida y más eficaz:
En un ambiente en el que los individuos se sienten valorados están siempre
dispuestos a resolver los problemas, no esperan instrucciones para hacerlo. En
muchísimas organizaciones donde no se valora a la gente, las personas se limitan a
hacer lo que se les indica, y en todo caso lo menos posible.
- Mayor flexibilidad y adaptación al cambio:
81
Lo que mejor define al Coaching es su potencial para producir cambios, generar
respuestas y alentar la responsabilidad de los individuos. En el futuro la demanda de
flexibilidad aumentará, no disminuirá. Durante nuestro breve lapso de vida, esa
necesidad se intensificará con la mayor competencia en el mercado, la innovación
tecnológica, la comunicación global instantánea, la incertidumbre económica y la
inestabilidad social. Solamente sobrevivirán los más flexibles y adaptables.
- Personal más motivado:
El Coaching ayuda a la gente a descubrir su auto motivación. Las personas tienen un
buen desempeño porque lo desean, no porque tengan que hacerlo.
- El cambio de cultura:
Los principios del Coaching apuntan al estilo gerencial de la cultura de alto
desempeño, al cual aspiran tantos líderes empresariales. Cualquier programa de
Coaching puede contribuir a hacer más realizable la transformación cultural.
- Una habilidad vital:
El Coaching es tanto una actitud como una conducta, con múltiples aplicaciones
dentro y fuera del trabajo. Su metodología está adquiriendo una importancia y una
demanda crecientes; por lo tanto, incluso aquellas personas que están por cambiar
de empleo encontraran en ella una habilidad de incalculable valor que podrán aplicar
dondequiera que vayan.
E. DESEMPEÑO
1. Antecedentes
El viraje hacia el capitalismo y los mercados globales de capital, acompañado de la
reducción de las barreras al comercio, es quizás la fuerza más importante que obliga
a las organizaciones a mejorar sus niveles de desempeño.
82
Estos cambios han generado muchas oportunidades de crecimiento, pero también
han dado lugar a muchos competidores y a inversionistas más exigentes. El poder
creciente de los accionistas institucionales les ha permitido aplicar una mayor presión
sobre la gerencia para exigirle rendimientos excepcionales. Los fondos de pensiones
y los fondos de inversión poseen ahora una porción considerable de las acciones de
muchas compañías y se han convertido en críticos activos de su desempeño. Esto
ha obligado a algunos directores generales a renunciar y a las juntas de muchas
corporaciones a reestructurarse.
En el campo de la remuneración, la presión de los accionistas sobre las juntas y la
alta administración para obtener altos rendimientos ha tenido varios efectos, entre
ellos la mayor tendencia a exigir que los miembros de la junta y los altos ejecutivos
posean acciones en sus compañías. También ha contribuido a la proliferación de
planes de opciones sobre las acciones. La realidad es que, en la económica global
de hoy, las compañías compiten por el capital global, no solamente con otras
compañías de sus mismos países y continentes, sino con los del mundo entero. Hoy,
el capital financiero se desplaza rápidamente hacia los puntos donde pueda
conseguir los mejores rendimientos.
Además, el mayor poder de los compradores ha acrecentado la presión sobre el
desempeño de las empresas. Hay superávit de casi todos los productos y servicios
existentes en el mundo. Hay una oferta excesiva de vehículos, televisores,
restaurantes, etc. El resultado es una transferencia sutil del poder que ahora pasa de
manos de los vendedores a manos de los compradores, cambio que se ha acelerado
debido a la cantidad enorme de información que poseen los compradores y que les
ayuda a comprar de manera más inteligente.
La Internet, la televisión y toda una serie de medios de comunicación permiten que
los consumidores comparen productos y servicios para tomar sus decisiones con
pleno conocimiento.
83
La Internet ha creado además un nuevo canal de distribución que comienza a
transformar la manera de comprar muchos productos.
Esta obligando tanto a los minoristas como a los proveedores de empresa a diseñar
nuevamente sus modelos de negocios.
Hasta ahora, las organizaciones nunca antes se habían visto abocadas a tantas
presiones de cambio y desempeño, y hay toda clase de razones para creer que dicha
presión continuará en aumento.
2. Conceptos de desempeño“
El verdadero desempeño consiste en ir más allá de lo que se espera; significa
establecer para uno mismo las normas más altas, normas que invariablemente
superan lo que los otros esperan o requieren de nosotros”.12
El desempeño laboral es la conducta de una persona, ejecutando su trabajo, en
términos de los resultados que produce y la satisfacción que logra haciéndolo.
3. Elementos para un buen desempeño laboral
Para que un trabajador tenga un buen desempeño laboral requiere de tres elementos
fundamentales: recursos, competencias y compromisos.
4. Importancia del desempeño laboral
La administración del desempeño Laboral es importante porque asegura la eficiencia
y la satisfacción.
5. Utilidad de la administración del desempeño
• Diagnostica las condiciones básicas de desempeño laboral
• Identifica qué elementos están deficitarios con respecto a otros
• Optimiza los sistemas de aprendizaje-entrenamiento e incentivos.
12
Coaching, Jonh Whitmore, 3ª Edición, Editorial Paidós Ibérica S.A., 2003 España
84
6. Un nuevo convenio
Las exigencias de desempeño a las que se enfrentan las compañías, junto con el
crecimiento acelerado de la tecnología y los cambios en la naturaleza del trabajo,
han alterado de manera importante la relación entre los empleadores y sus
empleados. Un componente esencial de esta alteración ha sido la transición de una
relación laboral relativamente permanente a una mucho más transitoria. Otro
componente, y quizás el más significativo, es la transferencia del poder de los
empleadores a los empleados. Si, las empresas despiden y continuarán despidiendo
a muchas personas. Si, los trabajadores tienen menos estabilidad laboral. Si, las
personas tienen que preocuparse más por sus carreras y sus habilidades. Pero el
hecho es que un número cada vez mayor de empleados tienen la ventaja en lo que
se refiere a sus relaciones con las empresas. Por supuesto que no son todos, y tener
la ventaja depende de que posean las destrezas y el conocimiento que necesitan las
organizaciones, y de la escasez y la importancia de estas destrezas y ese
conocimiento.
Las organizaciones cada vez buscan con mayor desesperación empleados que les
puedan aportar las destrezas y los conocimientos necesarios para ganar una ventaja
competitiva en el ambiente empresarial de hoy. El capital humano adquiere
importancia crítica para la eficacia de la organización. Así, obtener, desarrollar y
manejar el capital humano puede ser una fuente importante de ventaja competitiva
siempre y cuando que se haga y organice de tal forma que el resultado sea un alto
desempeño.
Históricamente, los empleados han tenido el control de la relación. Las personas
solicitaban un empleo, eran llamados a entrevistas y después seleccionadas por la
organización. Pero esta relación esta cambiando en los deportes, el entretenimiento,
la informática, la consultaría, las finanzas, la educación y muchas otras industrias
más. Las organizaciones se ven precisadas a reclutar sobre la base de talento y a
85
competir por él. Deben concentrarse en atraer al capital humano correcto, es decir,
en poder contratar a las personas de mayor talento. Algunas veces, al contratar a las
personas indicadas no sólo se hacen con un capital humano crucial, sino también en
algunas de las competencias y capacidades de sus principales competidores.
El poder del capital humano se aprecia más palpablemente en las retribuciones que
reciben los directores generales, las figuras del entretenimiento y los deportes, y los
expertos en tecnología. Las personas más destacadas de esas profesiones pueden
exigir unos salarios sumamente elevados. Aquellos por quienes hay más demanda
pueden negociar paquetes personalizados de remuneración en los cuales suelen
incluir diversas preventas como viajes en primera clase, habitaciones de lujo en los
hoteles, préstamos para vivienda y transporte en limosina o helicóptero entre la casa
y la oficina.
En los deportes y la industria del entretenimiento, ha sido tradición que los agentes
negocien los contratos y ayuden a dirigir la carrera del personaje. Ahora también los
agentes han comenzado a representar a los altos ejecutivos y a los expertos en
tecnología. Los agentes ayudan con las relaciones públicas y también a desarrollar
las carreras de sus clientes y a negociar los contratos. Es válido adivinar que a
medida
que continúe aumentando el valor del capital humano y haya menos
estabilidad laboral, un número creciente de empleados reconocerá que su posición
en el mercado les exige recurrir a agentes a fin de obtener el máximo rendimiento
sobre su capital humano. También es probable que crezca el número de empleados
que busquen condiciones de estabilidad laboral en sus contratos de trabajo.
7. El capital humano y el desempeño de la organización
Si las organizaciones desean atraer a los mejores y ser los mejores, deben estar
dispuestas a pagar muy bien a las personas sobresalientes, para ello deben
abandonar las viejas estructuras y prácticas salariales según las cuales a los
trabajadores sobresalientes se les paga apenas un poco más que a los trabajadores
buenos y a los regulares. Esto esta bien para una organización burocrática
86
tradicional, pero no en una organización en la cual la diferencia entre ganar y perder,
o entre ser una compañía rentable o apenas una pasable del montón, radica en las
personas. En la nueva economía, las compañías deben invertir en capital humano a
fin de ganar dinero.
La importancia del capital humano se refleja claramente en el precio de las acciones
de muchas compañías del área del conocimiento.
La idea de que los empleados son una parte crítica del valor de una organización no
es nueva. Los empleados invierten tiempo, energía, inteligencia y habilidades; las
organizaciones deben retribuirles esa inversión. Los miembros de una organización
básicamente renuncian a la oportunidad de llevar su capital humano a otras
organizaciones a fin de trabajar solo para una. Las personas toman decisiones
constantemente sobre dónde invertir su capital humano. También eligen activamente
las formas de mejorar y desarrollar su capital. Quienes no mejoran sus destrezas o
conocimientos, generalmente descubren que han perdido valor, mientras que
quienes hacen inversiones sabias descubren que valen más.
Las compañías deben tratar con personas cuyo valor en el mercado sea importante y
cambie constantemente. Muchas de esas personas pueden moverse libremente a
otras compañías que deseen sus conocimientos y destrezas y estén dispuestas a
pagar el precio justo del mercado. En el mundo altamente competitivo de hoy, cada
empleado es un agente libre, de la misma forma que cada compañía esta en libertad
de reducir su tamaño, eliminar niveles de la jerarquía y modificar su estrategia. Así, el
valor del capital humano en el mercado debe reflejarse con exactitud
en la
retribución que reciben los inversionistas del capital o, de lo contrario, estos no
seguirán perteneciendo a la organización. Los lazos de lealtad se han roto como
consecuencia de los despidos, las reducciones de personal y la pérdida de la
estabilidad laboral. Es necesario tejer lazos nuevos con base en las retribuciones.
87
En vista de la naturaleza cambiante de las corporaciones y del ambiente empresarial,
los ejecutivos son una clave cada vez más importante para el éxito de las grandes
empresas. Dicho simplemente, hoy se necesitan más talento y motivación que antes
para tener éxito en un cargo ejecutivo; no basta sencillamente con ser un buen
administrador. Un ejecutivo de éxito deber ser un líder y gerente excepcional, y
también tener visión.
Ahora que las empresas medianas y pequeñas están en mayor capacidad de ofrecer
acciones y otros incentivos financieros a sus empleados, comienzan a ser mas
competitivas cuando se trata de atraer el talento de los altos ejecutivos. Muchas
veces pueden ofrecer paquetes de remuneración con ventajas que la mayoría de las
corporaciones grandes no pueden igualar. Así, las compañías grandes que solían
prevalecer en la competencia por el talento se ven precisadas a trenzarse en unas
batallas cada vez más duras con empresas que antes no formaban parte de su liga.
Esta claro que atraer y conservar talento es más difícil ahora que antes y se basa
cada vez más en las retribuciones financieras. Al desaparecer la noción de carreras
para toda la vida, trabajos estables y lealtad a una sola empresa, las personas de
gran talento buscan cada vez más las mejores ofertas financieras.
En el ambiente actual, atraer capital humano significa competir no sólo con muchas
empresas sino, en muchos casos, con la independencia. Muchas personas de talento
no tienen que emplearse; pueden ser independientes.
Así, las corporaciones deben ofrecer trabajos en los cuales las personas puedan
hacer lo que desean en mejores condiciones que si lo hicieran por su cuenta.
No hay garantía de que los empleados con un capital humano considerable lo utilicen
siempre para mejorar el desempeño de una organización. Por consiguiente, el reto
del sistema de retribuciones consiste en atraer al capital humano indicado y motivarlo
para que se desarrolle y se desempeñe de forma tal que contribuya a incrementar el
valor para los accionistas. A menos que el sistema de retribución cumpla estos dos
objetivos, la mayoría de las organizaciones no podrá ser eficaz en un ambiente
empresarial altamente competitivo. Claro esta que una cosa es decir que la
organización debe atraer al capital humano indicado y otra cosa
es hacerlo de
88
manera eficaz y a un costo razonable. No basta con desembolsar grandes sumas de
dinero; el dinero se debe gastar de tal manera que sirva para atraer y desarrollar a
las personas indicadas.
8. Retribuciones y excelencia
Se necesita un cambio dramático, y no es difícil identificar cual debe ser el tema
fundamental de los sistemas actuales de remuneración: “lo esencial es premiar la
excelencia”. Son muchos los factores a favor de que la excelencia sea el centro de
cualquier sistema de retribución, entre ellos la capacidad de atraer y conservar a los
mejores, y motivar la clase de desempeño que una organización necesita a fin de
triunfar en la nueva economía.
Para crear unos sistemas de retribución centrados en la excelencia y que traten a los
empleados como inversionistas de capital, es necesario cambiar radicalmente la
forma como opera la mayoría de los sistemas de retribución. Estos generalmente
tratan a los empleados como personas que llenan unos cargos y son remunerados
conforme a la dimensión y la naturaleza de su trabajo y su grado de desempeño. El
hecho de verlos como inversionistas de capital humano supone un enfoque diferente
frente a las retribuciones, desde dos puntos de vista. Primero, supone basar la
retribución en el valor del capital humano que la persona aporta a la organización. De
lo que se trate el trabajo en un momento determinado es mucho menos importante
que el valor de su conocimiento y destrezas. Segundo, supone retribuir a las
personas conforme a su eficacia en utilizar ese capital humano (conocimiento,
destrezas y competencia) para ayudar a la organización a mejorar su desempeño
empresarial.
No es fácil crear sistemas de retribución que reconozcan el valor del capital humano
y premian la excelencia en el desempeño. Es necesario articular cuidadosamente el
sistema de retribución con la estrategia de negocios, el diseño de la organización, los
sistemas de información y los empleados.
9. La satisfacción en el trabajo como factor determinante en el desempeño
89
Uno de los mitos tradicionales en el campo de la administración es que la
satisfacción en el trabajo es un importante factor determinante de la motivación y el
desempeño. Tal como afirma la teoría de la expectativa, es la satisfacción esperada
y no la satisfacción presente la que genera la motivación porque de ella es que trata
precisamente la importancia de una retribución.
La satisfacción se produce cuando las personas reciben las retribuciones que valoran
y se sienten bien al respecto. Así, lo más acertado es considerar que la satisfacción
depende del nivel de retribución de una persona. En efecto, el desempeño puede
causar satisfacción indirectamente si genera retribuciones que, a su vez, producen
satisfacción.
9.1 Causas de la satisfacción
La cantidad de retribución que recibe una persona influye en gran medida en la
satisfacción, aunque ésta es determinada por muchos otros factores adicionales. Las
personas comparan la cantidad de retribución que reciben con un patrón. Cuando el
nivel de retribución coincide con ese patrón, se sienten satisfechas; cuando se queda
corto, se sienten insatisfechas. En las pocas ocasiones en que superan el patrón, o
bien se sienten culpables, o bien premiadas excesivamente.
La evidencia de la investigación sugiere que el sentimiento de culpa por recibir una
retribución excesiva no dura mucho tiempo. Las personas por lo general racionalizan
muy pronto la situación en la que se encuentran y deciden que, en efecto, han
recibido una remuneración justo o incluso menor a la que merecen. En raras
ocasiones de hecho reducen su nivel de retribución rechazando las retribuciones u
obsequiándolas. Esto no sucede cuando las personas sienten que no han recibido la
retribución que merecen. En esa situación tienden a tratar de obtener retribuciones
adicionales con el fin de mejorar su situación, reduciendo así la sensación molesta
de insatisfacción.
90
La clave para comprender hasta que punto se sentirán satisfechas las personas con
un determinado nivel de retribución está en comprender la forma como fijan el patrón
contra el cual comparan la cantidad de retribución. Los estudios sobre este tema
sugieren que el patrón se establezca tomando en consideración lo que otras
personas semejantes a ellas reciben. Después utilizan eso que reciben las “otras
personas semejantes” como base para su comparación.
¿Qué cosas toman en cuanta las personas al escoger con quién comparar sus
retribuciones? Al parecer son muchas y diversas, como el desempeño, la
capacitación y la formación; en pocas palabras, puede ser cualquier característica.
9.2 Satisfacción y desempeño
El simple hecho de aumentar la satisfacción no podrá ejercer un efecto positivo sobre
el desempeño. En realidad podría tener un efecto negativo porque, al menos
temporalmente, la gente dejará de buscar retribuciones adicionales. El motor de la
motivación esta en la expectativa de las retribuciones y de la satisfacción, no en la
satisfacción presente. Sin embargo, el hecho de que la satisfacción no sea el motor
de la motivación y el desempeño no significa que no sea importante.
Lo que los empleados quieren decir cuando manifiestan no estar satisfechos con su
trabajo es que no ven unas consecuencias positivas asociadas con el hecho de
acudir al trabajo y permanecer en la organización. La satisfacción con la situación del
momento es el principal factor determinante de la expectativa de satisfacción futura.
Así, no sorprende que los empleados insatisfechos comiencen a busca empleo en
otra parte y finalmente se retiren cuando encuentran una situación que les ofrece una
mejor mezcla de retribuciones. Si no se van, se convierten en empleados molestos
que tratan de cambiar la situación existente organizando y favoreciendo sindicatos,
convirtiéndose en activistas, demandando y realizando otros actos que, en su
opinión, pueden mejorar la situación.
91
Aunque la satisfacción con la remuneración no tiene un impacto directo sobre el
desempeño de la mayoría de las personas, si puede ejercer un impacto importante
sobre el desempeño de la organización como tal, por su efecto sobre la rotación y el
ausentismo. La rotación puede ser un rubro muy costoso para las organizaciones.
Aunque no es muy costoso reemplazar mano de obra no calificada, es muy oneroso
reemplazar a los trabajadores del conocimiento y a los empleados altamente
calificados. Los cálculos varían considerablemente, pero es razonable afirmar que
reemplazar a los empleados calificados puede tener un costo equivalente de entre
seis y veinte veces su salario mensual. Los costos se elevan a medida que crece la
complejidad del trabajo realizado por la persona y a medida que aumenta la escasez
de sus destrezas.
La satisfacción laboral puede ser especialmente importante en las organizaciones de
servicio. Además de su impacto sobre la rotación, la cual puede alterar las rutinas y
las capacidades de servicio al cliente, también puede incidir sobre la retención de los
clientes de otra manera. Así, aunque la satisfacción no afecte directamente el
desempeño de los empleados, si afecta la retención de los clientes y, por tanto, la
rentabilidad y la viabilidad de la empresa en el largo plazo.
Si las organizaciones desean atraer y conservar al mejor capital humano, deben
crear unos ambientes de trabajo satisfactorios y atractivos para el inversionista de
ese capital, es decir, las personas poseedoras de esas destrezas. Esto es más fácil
de decir que de hacer porque las retribuciones que deben ofrecerse pueden ser
costosas. Además, debido a las diferencias individuales, las cosas que las personas
esperan recibir pueden ser muy variadas. Sin embargo, a fin de atraer y conservar a
empleados excelentes, las organizaciones deben conceder retribuciones por lo
menos iguales a las que otras organizaciones dan a las personas con un
conocimiento y unas destrezas semejantes. Las organizaciones también deben
distribuir las retribuciones de una manera tal que sus empleados las perciban como
justas y equitativas. De no hacer estas dos cosas, tendrán niveles elevados de
insatisfacción y no podrán atraer y conservar al mejor capital humano. Así, la
92
satisfacción es importante, aunque no sea un factor determinante del desempeño en
el trabajo.
F. SUPERVISIÓN
1. Generalidades
La supervisión constituye una función de dirección ejercida en el nivel operacional de
la empresa. Los supervisores son los administradores que dirigen las actividades de
las personas no administrativas, es decir, las personas que no ejercen funciones
administrativas en la empresa.
La supervisión de la gente en el desempeño de sus tareas le garantiza, virtualmente,
que no se aburrirá de ser jefe. Los problemas de la gente, de una u otra clase,
pondrán a prueba periódicamente sus habilidades como supervisor y su sensatez.
No obstante, después de que una persona haya hecho de supervisor durante un
período de tiempo bastante largo, incluso el gestionar los problemas de los
empleados puede parecer rutinario. Sin embargo, en los últimos años han aparecido
un cierto número de factores nuevos que añaden una dimensión más difícil al papel
de supervisor.
Los rápidos cambios en la tecnología y la competencia global se han combinado para
dar una nueva forma al panorama empresarial. Los directivos han respondido a estos
desafíos iniciando unos cambios arrolladores que, a veces, implica despidos en
masa, pero que como mínimo engloban una reorganización sustancial. Se
recomiendan y adoptan continuamente nuevas formas de cambiar tanto la estructura
del trabajo como el modo de organizar a la gente para hacer el trabajo. Se buscan
técnicas de dirección y gestión, se prueban, e incluso se descartan, mientras la única
constante parece ser una continua agitación en el entorno de trabajo. Tanto si las
nuevas prácticas son ambiciosas o modestas, el supervisor es responsable de
93
llevarlas a cabo dentro del grupo que supervisa. Esto, como quizá ya lo haya
experimentado, no es nada fácil de hacer por un gran número de motivos.
En primer lugar, las nuevas tácticas son adoptadas por la dirección con poca o
ninguna información procedente de los centros donde se realiza el trabajo operativo.
Como resultado de ello, un cambio organizativo puede parecer estupendo sobre el
papel, pero no funcionar tan bien en la práctica. La introducción de nueva tecnología
puede que se proclame como un elevador de la productividad y, en lugar de ello,
resulte ser un fracaso total. Sea cual sea el problema, el supervisor es el que ha de
enfrentarse a él cada día.
Incluso cuando las buenas ideas están bien pensadas, sigue habiendo problemas
para ponerlas en práctica dentro de su grupo. La mayoría de la gente es renuente a
los cambios, y algunos se sienten inclinados a ofrecer una resistencia activa o
pasiva.
Así que incluso cuando el supervisor intenta hacer una pequeña revisión sobre la
forma en que un trabajador desempeña un trabajo, puede que se encuentre con un
resentimiento silencioso o con la hostilidad declarada del empleado afectado. Aparte
de eso, el supervisor tiene la tarea igualmente difícil de encontrar formas de poner en
práctica grandes cambios, a menudo con muy poca o ninguna guía respecto a la
forma de proceder.
El resultado final es que la introducción de novedades en el entorno de trabajo puede
ocasionar toda una gama de variados problemas que el supervisor tendrá que
superar para conseguir que tengan éxito.
Aparte de la nueva tecnología y de los cambios organizativos, hay nuevos problemas
del factor humano con los que el supervisor tendrá que luchar. Van desde la
dificultad de involucrar a los empleados como participantes en la determinación de
cómo se hace el trabajo, al desafío de supervisar un factor humano multicultural.
94
Luego, además, aparecen los problemas como el de crear confianza y mantener la
lealtad de los trabajadores, sobre todo cuando el grupo al que se supervisa se le pide
que haga más trabajo con menos recursos.
2. Concepto
La Supervisión: consiste en ejercer la inspección superior en trabajos realizados por
otros.13
3. Utilidad
El término supervisión se utiliza comúnmente para designar la actividad de dirección
inmediata de las actividades de los subalternos, en parte como asistencia en la
ejecución.
En este sentido, la supervisión puede hacerse en todos los niveles de la empresa,
siempre y cuando haya un seguimiento más cercano e inmediato y superior sobre el
trabajo del subalterno. Los supervisores se encargan de la responsabilidad de la
dirección del trabajo del personal no administrativo de la empresa a que corresponde
la ejecución pura y simple de las tareas y operaciones de la misma.
En general, los supervisores ocupan cargos con denominaciones que varían según la
empresa: supervisores de sección, encargados de turno, jefes de sector, capataces,
etc. Existen supervisores en el área financiera, de mercadeo, de producción, de
recursos humanos. Es un error pensar que los supervisores de primer nivel se hallen
únicamente en el nivel operacional del área de producción.
La especialización lleva a las personas a desarrollar diferentes orientaciones de
trabajo, debido a su ambiente laboral. El individuo que trabaja en una fábrica está
generalmente orientado al manejo y manipulación de las cosas, mientras que el
13
Diccionario Enciclopédico de la Real Academia Española
95
vendedor esta orientado al trabajo con personas, y el especialista en publicidad crea
y comunica ideas. Estas son las tres principales orientaciones de trabajo: cosas,
personas e ideas.
La orientación del trabajo del departamento tiende a determinar la manera como los
gerentes consideran los problemas humanos y de producción de su área.
Los supervisores de primera línea tienen que ver con el personal no administrativo,
que ejecuta tareas especializadas o parciales. Por lo general, esto ocasiona la
pérdida de la visión de conjunto, y por lo que ocurre es una orientación enfocada
hacia los aspectos locales e inmediatos de trabajo. A medida que se desciende en la
escala administrativa, la especialización va tomando en cuenta la generalización.
Al igual que los administradores de primera línea, los supervisores son responsables
directos de las operaciones diarias de un grupo de personas no administrativas de la
empresa, cualquiera que sea el área involucrada. En resumen, los supervisores no
dirigen las actividades de otros administradores, sino las de los ejecutores.
4. Características de la supervisión
La principal característica de la supervisión de primera línea es el hecho de dirigir el
trabajo del personal no administrativo en el nivel operacional de la empresa.
Otras de las características más importantes de la supervisión son:
• Representa a la administración frente al personal no administrativo.
• Depende de la pericia técnica.
• Se comunica en dos lenguajes.
• Sufre crisis personal de identidad.
• Tiene autoridad limitada.
Veamos cada una de estas características de la supervisión de primera línea.
96
4.1 Representa a la administración frente al personal no administrativo.
Los supervisores representan a la empresa y su administración frente al personal de
ejecución y operación, ya que son ellos quienes aplican las normas, los reglamentos,
procedimientos, políticas y directrices desde la cima hacia abajo.
De este modo, cuando los empleados de oficina y operarios piensan en la misma
administración, toman a los supervisores como punto de referencia más próximo e
inmediato. Cuando la administración encarga a los supervisores representar con
precisión la filosofía y las directrices de la empresa, les impone una difícil tarea, por
el hecho de que muy rara vez los supervisores participan en las principales
decisiones que afectan a las personas a quienes dirigen directamente.
4.2 Depende de la pericia técnica
Mientras que los demás administradores que están en el nivel institucional y el nivel
intermedio se orientan más a la planeación, la organización y el control, los
supervisores necesitan conocer con relativa profundidad el trabajo que supervisan.
Puesto que emplean la mayor parte de su tiempo supervisando y dirigiendo las
actividades de sus subalternos, deben enfrentar los problemas cotidianos e
inmediatos de su área.
Esto exige que los supervisores sean expertos y
conocedores de las tareas especializadas que desempeñan sus subalternos. Los
supervisores de primera línea deben tener bastante habilidad técnica para poder
instruir, desarrollar, dirigir y evaluar a los técnicos y a los demás subalternos.
4.3 Se comunica en dos lenguajes
La comunicación es un problema decisivo en los tres niveles de la empresa. Sin
embargo, para los supervisores de primera línea la comunicación es un problema
especial. Mientras que los administradores del nivel institucional e intermedio con
otros administradores que están por encima y por debajo de los supervisores deben
comunicarse mediante dos lenguajes diferentes: el de los administradores y el de los
no administradores. Las comunicaciones ascendentes se envían al personal
administrativo, valiéndose de valores y de puntos de referencia típicamente
administrativos, mientras que las comunicaciones descendentes se envían al
97
personal de ejecución y de operación, valiéndose de valores y de puntos de
referencias estrechamente conectados a las tareas y a las técnicas utilizadas. Estas
orientaciones diferentes exigen enfoques también diferentes en cuanto a motivación,
comportamiento, valores y puntos de referencia considerados.
4.4 Sufre crisis personal de identidad
Los supervisores de primera línea presentan una gran dificultad en cuanto a su
identificación y a su posición dentro de la jerarquía de la empresa. No son ejecutores
(operarios o empleados no administrativos), pero tampoco son aceptados por los
administradores de los niveles más elevados de la organización.
Aunque un supervisor
sea un administrador colocado en el nivel operario, su
actividad, estatus y su especialización son bastante diferentes, ya que dirige personal
no administrativo, es decir personal de ejecución y de operación .Por otra parte
muchos supervisores son promovidos y nombrados frecuentemente de las filas de
los empleados y de los operario, lo cual hace pender sobre ellos una amenaza que
implica de regresar a su anterior estatus en caso de que su desempeño no sea
satisfactorio, y esto hace que su estatus y su seguridad sean inciertos. Además, los
empleados y operarios promovidos a supervisores encuentran dificultades en la
manera de relacionarse con sus subalternos antiguos, colegas de trabajo o
compañeros de trabajo informales. Si un supervisor halla dificultad en ser aceptado
por los niveles más elevados, esa dificultad también ocurre en relación con sus
propios subalternos. Esto explica la crisis de identidad que se presenta entre los
supervisores y el conflicto de roles resultantes. Por un lado, predomina una
orientación hacia la tarea, cuando se relaciona con el nivel de administración
(asegúrese que este trabajo se haga) de otra parte, predomina la orientación hacia
las relaciones, cuando se relaciona con los subalternos
(trátennos como seres
humanos y consideren nuestros sentimientos). Ante estas exigencias opuestas y de
difícil competitividad, los supervisores se colocan en una situación de conflictos de
roles.
4.5 Tiene autoridad limitada
98
En empresas pequeñas, los supervisores pueden tener autoridad plena sobre su
área de acción. Esto ocurría hace algunas décadas. Sin embargo, hoy los
supervisores necesitan tener un estilo menos autocrático que el de sus antecesores,
para poder sobrevivir a las nuevas condiciones del mundo actual. Debe adaptarse a
las limitaciones y exigencia impuestas por las convenciones sindicales y aceptar el
complicado sistema de presentación de quejas y reclamos que impartan las
empresas, en beneficio de los operarios y empleados. Los supervisores quedan en
mitad del sándwich, recibiendo presiones de los dos lados: por un lado,
representando los intereses de la administración y de la empresa, y por otro lado,
representando los intereses de los empleados.
5. Cómo supervisar a los empleados en un entorno de trabajo cooperativo
Una de las principales características que distinguen al nuevo entorno de trabajo de
las rígidas costumbres directivas del pasado es el grado en que se practica la
cooperación para hacer el trabajo. Los supervisores con sentido común han
aprendido que la productividad, calidad, moral y otros factores mejoran cuando los
empleados sienten que forman parte de un equipo que trabaja conjuntamente para
alcanzar los objetivos del trabajo. Hasta cierto punto, sin embargo, el grado de
cooperación viene determinado por una amplia política empresarial y el énfasis que
la dirección haga del trabajo en equipo. Por lo tanto, el espíritu cooperativo de los
que dependen del supervisor viene determinado en parte por las prácticas
cooperativas que están fuera de su control.
Sin embargo, incluso cuando el énfasis de toda empresa en el trabajo de equipo y la
cooperación podría ser mejor, el supervisor aún puede conseguir un alto grado de
armonía dentro de su propio grupo. Hay que admitir que es más difícil hacerlo sin el
respaldo de la dirección, pero puede conseguirse siempre que el supervisor
demuestre una buena disposición para escuchar y responder a las sugerencias y
quejas de los empleados.
99
Puede que el supervisor tenga a su cargo empleados que están organizados en
equipos de trabajo estructurados. En esta situación, el supervisor tendrá que
aprender a hacer que los equipos sean responsables de los proyectos que tienen
asignados. Y en una mayor escala tendrá que ser capaz de reconocer y tratar
algunos de los problemas que pueden crear los equipos por medio de sus aspectos
tanto positivos como negativos. Al igual que sucede con muchas otras prácticas
útiles, los equipos pueden ser considerados como una solución potencial para toda
una variedad de problemas no relacionados. Le corresponde al supervisor saber
dónde y cuándo pueden ser más eficaces.
6. Varias formas seguras de otorgar poder a los empleados.
La concesión de mayor autoridad y responsabilidad a los empleados que trabajan
para el supervisor tiene una ventaja doble. Primero, los trabajadores que piensan que
son una contribución vital a las operaciones de su grupo se sienten más inclinados a
trabajar más y de manera más inteligente porque se sentirán más responsables del
trabajo que hacen. El segundo beneficio recae en el supervisor, al ser capaz de
asignar deberes que antes hacía él mismo, a los subordinados directos, se
encontrará con que eso le libera de algunas de las cargas del trabajo. Esto le
permitirá pasar más tiempo guiando al grupo y solucionando problemas que quizá
hubieran sido ignorados en el pasado.
6.1 Delegue basándose en las habilidades y el temperamento.
A pesar de que dar a los trabajadores mayor responsabilidad parece bastante
sencillo, hay que evitar cierto número de peligros. Por ejemplo, no todos los
trabajadores tendrán un deseo igual de asumir la responsabilidad. Unas cuantas
personas aceptarán tanta responsabilidad adicional como éste usted dispuesto a
darles; y algunos puede que asuman más deberes de los que pueden manejar. Aquí
lo que ha de vigilar el supervisor es que esto último no pase.
En el otro extremo habrá personas que en realidad no quieren responsabilidad
alguna. Quizá sean perfectamente felices de tener un supervisor que les diga qué
100
han de hacer y cuándo. No quieren tomar decisiones y quieren alguien a quien acudir
cuando necesiten respuestas. Cuando existan trabajadores que exhiban estos
rasgos no les obligue a ser más independientes. Sólo serviría para inquietarlos y
hacer que las cosas vayan peor.
Es obvio, pues, que la primera cosa que el supervisor tiene que vigilar cuando dé
mayor libertad a sus trabajadores para dirigir su propio trabajo es su buena
disposición para aceptar mayores responsabilidades. Aparte de eso, el supervisor
tendrá que evaluar los grados de capacidad para manejar deberes adicionales. No se
trata de algo insignificante, ya que un trabajador al que se ha dado poder para hacer
más de lo que es capaz puede fracasar por completo al principio y desanimarse y no
volver a intentar asumir más responsabilidades. Al principio, se debe intentar delegar
estos deberes en subordinados que encajen mejor gracias a sus habilidades y
temperamentos. Hay personas que carecen de habilidades para el trato personal,
otros no pueden cuidarse de detalles, y otros se derrumban en situaciones de
presión. La cosa esta, sencillamente, en delegar poder en sus subordinados para
que al principio asuman los deberes para los que están más cualificados. Si lo hace
de esta forma, incrementará su confianza, y con el tiempo será capaz de ampliar
gradualmente el alcance de sus tareas.
6.2 Evalúe su propia actitud
Aparte de las dificultades que los empleados pueden experimentar para aceptar
mayor responsabilidad, ha de tener en cuenta su propia actitud. A muchos
supervisores les es extremadamente difícil adaptarse a un rol en el que ya no estén
directamente involucrados en la toma de todas las decisiones. Aunque quizá tenga
gran cantidad de subordinados directos, en los días anteriores a la delegación de
poder, siguen intentándolos micro-dirigir. Esto conduce a pasar más horas en el
trabajo y a una carga más pesada de trabajo para el supervisor, así como frustración
para los subordinados a los que no se permite funcionar con un cierto grado de
independencia. Una vez que los supervisores aprenden a ceder el control se dan
cuenta rápidamente de lo mucho más eficiente que se vuelve todo el mundo. Por lo
101
tanto, el primer paso al delegar poder en sus empleados es estar dispuesto a ceder
deberes y la toma de decisión que los acompaña.
Además de adoptar una actitud que conduzca a la delegación de poder, ha de vigilar
usted su sensibilidad hacia las equivocaciones. Una de las facetas más difíciles de
ceder el control es la capacidad de dejar que los subordinados aprendan actuando, lo
que a veces significa cometer equivocaciones. Es fácil verse atraído por la trampa de
monitorizar estrechamente a los subordinados de forma que, o bien no cometan
errores, o puedan ser corregidos rápidamente. El problema es que esto desanima la
actuación muy independiente que el supervisor quiere fomentar. A veces se tendrá
que permitir que los trabajadores cometan equivocaciones ya que ésa es la forma en
que aprenderán a no repetir el mismo error. Naturalmente, no se desea que suceda
una calamidad, y en situaciones en que se hace obvio que un empleado está
desbordado puede que tenga que intervenir y ayudarle un poco. Sin embargo, en
situaciones corrientes lo mejor es dejar que el empleado vaya dando tumbos hasta
que solucione el problema.
A pesar de que la idea de delegar poder a los empleados parece bastante sencilla,
no es tan fácil de ponerla en práctica. Lo cierto es que se trata de algo que no puede
cambiarse de la noche a la mañana emitiendo directivas, pero es un proceso que es
mejor poner en práctica gradualmente para conseguir un éxito a largo plazo.
Particularmente en empresas en las que se ha practicado durante años un rígido
control y una supervisión estrecha, intentar dar la vuelta de repente a una cultura de
esta clase conduce, sencillamente, a la confusión, malos entendidos y el fracaso final
para cambiar cualquier cosa. Por este motivo tanto por lo que respecta a una
empresa como a nivel personal es mucho mejor delegar poder en los empleados de
manera gradual. Este enfoque permite que tanto los supervisores como los
subordinados cambien su forma de actuar de una manera positiva y productiva.
7. Ocho maneras de ser flexible a la hora de tratar los problemas de trabajo de
los empleados
102
Una de las constantes de la supervisión es que, habitualmente, el supervisor se
enfrentará con un problema de trabajo tras otro y tendrá que solucionarlos. A pesar
del éxito que pueda tener al animar a los empleados a trabajar como un equipo en la
solución de los problemas de trabajo, habrá situaciones en las que el supervisor será
el único que tendrá que tomar la decisión: cuando los propios trabajadores son
incapaces de encontrar una solución, o puede que la naturaleza del problema sea tal
que exija su entrada. Sea cual sea el motivo, los problemas serán variados y en
consecuencia sus soluciones también serán diversas.
La flexibilidad del supervisor para encontrar soluciones es de gran importancia. De
esa forma, será más capaz de solucionar incluso el problema más espinoso que
tenga. Unos cuantos enfoques generales respecto al tema de ser flexible son:
7.1 Considere siempre cuidadosamente todas las alternativas para solucionar un
problema. La solución más sencilla y más obvia puede que no sea la mejor, por
todo un número de razones que no son visibles inmediatamente, la elección
adecuada sólo podrá realizarse considerando cuidadosamente todas las
alternativas y sus consecuencias.
7.2 Esté dispuesto a cambiar su dirección a la hora de tratar problemas del lugar de
trabajo. Si una solución no funciona, esté preparado para cambiar el enfoque en
lugar de aferrarse a su decisión inicial sobre la forma de manejar el asunto.
7.3 No mantenga en secreto su deseo de ayuda. Hágale saber a los trabajadores que
tiene un problema y pida consejo sobre la forma de manejarlo.
7.4 Acepte sugerencias de cualquier fuente para solucionar problemas del lugar de
trabajo. No deseche ideas basándose en la fuente. Por ejemplo, puede que no
otorgue credibilidad alguna a la sugerencia de una solución que haga alguien
contratado hace poco tiempo. Sin embargo, el propio hecho de que esta persona
103
no haya estado en ese lugar durante mucho tiempo puede proporcionarle la visión
necesaria para ver algo desde una perspectiva no demasiado cercana.
7.5 Trabaje estrechamente con otros supervisores para obtener respuestas conjuntas
a problemas comunes.
7.6 Conserve su sentido del humor. Cuando se está intentando tomar una decisión
respecto a un problema complicado, es fácil ponerse tenso y “morderle” a la
gente. Esto no soluciona nada y sólo consigue agravar la situación. Recuerde
siempre que cuando uno esta buscando soluciones necesita aliados, no
enemigos.
7.7 No tenga miedo de pedir ayuda a su jefe. Existe una resistencia natural a acudir
al jefe con problemas. Para empezar, esta el factor del ego que hay que superar y
que no quiere quedar mal teniendo que pedir ayuda. Esto es algo estúpido a no
ser que no tenga usted el mejor de los jefes. En la mayoría de las ocasiones, un
jefe agradece que se le pida consejo. Otro motivo para no atreverse a acudir al
jefe es la idea de que éste no aportará ninguna idea constructiva para solucionar
el dilema. Incluso si esto resulta ser cierto, sigue ventajoso llamar la atención del
jefe sobre el problema, porque sirve para tenerlo en previsión por si el problema
llega a convertirse en algo grave, lo que atraería la atención de los niveles
directivos más altos.
7.8 Cuando le llamen la atención sobre problemas del lugar de trabajo, establezca
siempre prioridades. Es fácil tratar cada problema como la crisis del momento. Sin
embargo, algunos problemas de trabajo son más importantes que otros. Esté
dispuesto a dedicar sus esfuerzos a aquellos que son más importantes, a pesar
de que puede que sean los más difíciles de solucionar.
8. Cómo decir “no” en situaciones delicadas
104
Dentro del trabajo que realiza un supervisor, siempre van a existir ocasiones en que,
pese a lo mucho que le gustaría aprobar una solicitud de un empleado, será
necesario decir “No”. De hecho, el rechazar una solicitud, por difícil que pueda ser,
no es la parte más difícil. Lo que puede ser difícil y delicado es hacerlo de forma tal
que el empleado comprenda los motivos del rechazo. Eso no quiere decir que esto
haga, necesariamente, feliz al empleado. Este no es el propósito en absoluto. Lo que
el supervisor debe conseguir es dejar al empleado con la sensación de que fue usted
justo en lo que hizo, y que le ofreció un motivo válido para ello. Todo mundo recibe
rechazos, pero la forma en que se efectúan determinan si hay o no efectos
secundarios.
8.1 Evite favoritismo.
Lo primero y principal al tratar las solicitudes de diversos empleados, es evitar el
favoritismo de cualquier forma o estilo. Esto parece ser algo implícito y nisiquiera
merece ser discutido. El problema es que a pesar de que la mayoría de supervisores
intentan ser justos existe una tendencia natural a favorecer a ciertas personas.
Puede que acceda usted, de forma inconsciente, a solicitudes de algunos empleados
que serían denegadas si fueran hechas por otros.
8.2 Sea considerado al rechazar solicitudes.
Un segundo elemento crítico que hay que evitar al rechazar las solicitudes de los
empleados es ser brusco. Decir algo como: “Como puedes ver, tenemos demasiado
trabajo para dejar que te vayas antes de la hora”; puede ser la realidad, pero cómo
comunicárselo a alguien representa una gran diferencia. Tómese tiempo para
averiguar el motivo por el que el empleado esté haciendo la solicitud, la importancia
de la misma, y para explicar el motivo por el que deba negarse. Sea sincero y
explíquele que le gustaría ayudarle pero que las circunstancias no lo permiten. Si un
empleado persiste en intentar persuadirle para que cambie de idea, corte la discusión
de la manera más casual.
8.3 Sepa cuando hay que poner primero al empleado.
105
Aunque debe ser generalmente uniforme respecto a conceder o denegar solicitudes,
de vez en cuando los empleados acudirán a usted con solicitudes de emergencia. Lo
abarcarán todo, desde enfermedades repentinas a accidentes o cualquiera de las
demás numerosas desgracias que le ocurren a las personas sin previo aviso. Las
emergencias familiares son precisamente eso y deberían ser solucionadas con
prontitud. Conceda la solicitud y preocúpese más tarde de repartir las tareas del
empleado.
Si la situación lo requiere debe ir más lejos de la aprobación de la solicitud de la
persona para marcharse inmediatamente, así que ofrezca toda la ayuda que pueda
ser necesaria, por ejemplo el transporte, si existiese la posibilidad y disposición.
8.4 Tenga cuidado cuando las aprobaciones son condicionadas.
Hay ocasiones en que puede que este dispuesto a conceder la solicitud de un
empleado si éste cumple alguna condición previa. Por ejemplo, tomarse un viernes o
un lunes libre para convertirlo en un largo fin de semana puede estar condicionado a
que el empleado termine su carga de trabajo. Cuando se utilicen condiciones como
ésta, se debe asegurar de que son concretas y que tanto el supervisor como el
empleado están de acuerdo en ellas. Además, se debe asegurar de que se cumplen
las condiciones antes de que el empleado reciba la aprobación definitiva.
8.5 Sea práctico.
En la mayoría de las ocasiones cuando el empleado hace una solicitud para
marcharse unos cuantos minutos antes, se trata de un asunto de poca importancia.
Sin embargo, incluso las desviaciones menores del horario normal de trabajo
deberían recibir su aprobación previa. Sino, antes de que se dé cuenta, unas cuantas
personas empezarán a ir y venir a su antojo y tendrá usted que adoptar acciones
correctivas.
Otro problema práctico que no puede usted evitar es la necesidad de ser indiferente
e imparcial respecto a decir “No” cuando es necesario rechazar una solicitud. No deje
que sus emociones se interpongan en su camino. Su deseo de atender una solicitud
106
razonable puede hacer que conceda usted la aprobación cuando lo adecuado sería
rechazarla.
9. Cómo cambiar las técnicas directivas para mejorar el entorno
Desde otra perspectiva, los empleados están acostumbrados a reaccionar ante su
estilo directivo, por lo que al cambiar las técnicas de supervisión también ha de tener
eso en cuenta. Quizá sea mejor poner en práctica gradualmente cualquier cambio en
su estilo de supervisión.
A pesar de que quizá no a todos los supervisores se les aplique, es útil examinar
unas cuantas prácticas anticuadas de supervisión que puede que tengan que ser
modificadas.
o El mal de jefe-subordinado. Algunos jefes tienen una actitud casi refleja al tratar
con sus subordinados directos. Transmite una actitud de superioridad y
distanciamiento que desanima a los empleados en cuanto a tener una
comunicación directa con su jefe a no ser que sea inevitable. Incluso entonces, es
probable que los empleados contribuyan poco a la discusión.
o La actitud “limítate a hacerlo”. Este enfoque militar al viejo estilo no deja lugar
para cuestionar nada. Cualquiera que se enfrente a un supervisor de esta clase es
probable que se vea sometido a una explosión de ira.
o El jefe que señala con el dedo. Se trata de una persona que, cuando algo va
mal, busca inmediatamente a quien echarle la culpa.
o El benefactor benevolente. Se trata de un jefe que acostumbra a caer bien, pero
que trata a sus empleados más como a nietos que como iguales. Pero el fracaso
en tratar a los empleados de igual a igual puede crear resentimiento y comentarios
a espaldas del supervisor.
107
Ninguno de estos métodos de supervisión conduce a que aumente el nivel de trabajo
en equipo y cooperación de los empleados que exige el nuevo y cambiante entorno
de trabajo. Representan todos una actitud de superioridad y una falta de
comunicación real de doble vía.
En términos generales, la base para convertirse en un supervisor mejor es establecer
una sólida comunicación de ida y vuelta con sus subordinados directos. Hágales
saber que está usted abierto a sus ideas y muestre un verdadero interés en ellos
como personas, en lugar de recursos necesarios para hacer el trabajo. Poner a los
empleados a nivel suyo en todos los aspectos de su trabajo será un proceso gradual
a medida que los empleados aprendan, con el tiempo, que usted quiere decir, de
verdad,
lo
que
dice.
Hay
algunas
tácticas
correctas
que
le
ayudarán
inconmensurablemente:
9.1 Muestre interés sincero en sus subordinados directos. Dedique tiempo a entablar
una conversación casual no relacionada con el trabajo. En un lugar de trabajo de
mucha actividad, eso no siempre es fácil de hacer, pero siempre que sea posible
dedique unos cuantos minutos a charlas con los trabajadores de forma individual.
Ayuda a crear un nivel de familiaridad que hace que sea más fácil establecer un
alto grado de confianza y prepara el terreno para el trabajo en equipo y la
cooperación.
9.2 Tenga cuidado a la hora de corregir equivocaciones. Usted quiere animar a la
gente para que acepte mayores responsabilidades, lo que significa que cuando
los trabajadores aprendan las tareas nuevas cometerán errores. Si es usted
agudamente crítico cuando la gente cometa errores, se volverán reticentes a
aceptar deberes adicionales. Concéntrese siempre en el aspecto de enseñanza
cuando se cometa un error. Céntrese en las formas de impedir una repetición del
error en lugar de la crítica al empleado.
108
9.3 Anime a los empleados a tomar decisiones sin consultarle cada detalle menor.
Aprenda a devolver la responsabilidad de la decisión al empleado cuando éste
acuda a usted pidiendo consejo. Diga algo como: “¿Qué piensas tú?” o “¿Cuáles
son tus sugerencias?” en lugar de contestar la pregunta de forma rutinaria.
Naturalmente, al hacer esto ha de ser usted selectivo ya que de vez en cuando
los empleados se encontrarán con situaciones que exigen que usted tome la
decisión. Sin embargo, la mayoría de las veces, si concierne a algún aspecto del
trabajo del empleado en lugar de ser un asunto administrativo, intente animarle a
que piense de forma independiente.
9.4 Aliente sin cesar el trabajo en equipo con su grupo y hable de ello. Una buena
manera de demostrar que cree en el trabajo en equipo es solicitar lo que piensa el
grupo sobre temas que está usted intentando solucionar. Si ellos ven que tiene
usted la suficiente confianza en ellos para pedirles su consejo en algo que está
usted haciendo, sabrán que es sincero en cuanto a trabajar juntos como equipo.
9.5 Exprese su aprecio cuando vea que los empleados trabajan de forma eficaz como
miembros del equipo, o ayudándose los unos a los otros a solucionar problemas
relacionados con el trabajo. Esto ayuda a reforzar la idea de que los conceptos
de trabajo en equipo y cooperación son importantes
para usted. También
demuestra, a aquellos a los que supervisa, que reconoce sus esfuerzos como
miembros del equipo.
10. Cómo ser un líder eficiente en el nuevo entorno de trabajo
Una vez que se ha establecido que el trabajo en equipo y la cooperación son la
norma en el nuevo entorno de trabajo, son esenciales unas fuertes habilidades de
liderazgo para una supervisión eficaz. Esto no siempre ha sido así, ya que en el
pasado se esperaba que los trabajadores cumplieran las órdenes con poca o
ninguna discusión sobre el tema en cuestión. Ahora, cuando los trabajadores son
reconocidos como contribuyentes valiosos a las decisiones fundamentales respecto a
cómo se hace el trabajo, es mucho más importantes conseguir alguna forma de
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consenso dentro del grupo que se supervisa. Lo que importa más es que existan
discusiones abiertas que permitan que se escuche a los empleados, aun a pesar de
que en última instancia no todas las sugerencias de los empleados puedan ni sean
llevadas a la práctica. Después de todo, no importa cuanto trabajo en equipo y
cooperación haya, siempre ha de haber alguien que tenga el mando. Por cierto, no
es necesario que exista un acuerdo general en todas las decisiones de trabajo.
10.1 El que tiene el mando es usted. Usted como supervisor, es el responsable de
la decisión final. De hecho, los propios empleados no quieren necesariamente tomar
las decisiones. Lo que quieren es formar parte de cualquier discusión que trate los
cambios en sus trabajos, y la forma en que se realice el trabajo. La mayoría de
trabajadores esperan que quién tome la decisión final sea un líder no un jefe. Por
supuesto, el liderazgo en el entorno de trabajo moderno es esencial para conseguir
el respeto y la cooperación de los empleados que se supervisan.
10.2 Establezca credibilidad con sus empleados. Para ser un líder eficaz de
aquellos a los que supervisa en el nuevo y siempre cambiante entorno de trabajo, es
esencial ganarse la confianza por medio de sus acciones diarias al comunicarse con
los miembros de su departamento. Primero ha de establecer la credibilidad con sus
empleados. Puede hacerlo de muchas formas, pero básicamente ha de empezar por
demostrar que busca, de forma sincera, las contribuciones de los trabajadores en
cuanto a la forma en que realizan el trabajo. Discuta los pro y los contra con los
trabajadores. Si no se puede llevar una idea a la práctica, explique los motivos.
Cuando se hace adecuadamente, los trabajadores están más dispuestos a aceptar la
elección final de lo que lo hubieran estado si no hubiera habido discusión alguna.
10.3 Tenga informados a los trabajadores. Todo el mundo quiere estar enterado
de los asuntos que le afectan directamente, tanto si se trata del trabajo como de la
vida personal. Las decisiones se toman a menudo a nivel de mandos intermedios y
alta dirección con pocas o ninguna consulta a la gente que realmente hace el trabajo.
¿Qué tiene esto que ver con el liderazgo? Si los empleados no le respetan tampoco
confiarán en usted. Es obvio que no es probable que los empleados respeten a un
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jefe que les mantenga a oscuras en cuanto a temas que afectan a sus trabajos. Así
que sin respeto, no habrá confianza, y sin confianza es imposible ser un líder eficaz.
10.4 Sepa cuándo ha de meterse y cuándo ha de apartarse. El liderazgo en el
moderno entorno de trabajo exige un equilibrio entre saber cuándo ha de imponerse
y cuándo ha de hacerse a un lado y dejar que los empleados solucionen el problema
sin su guía. La cooperación y el trabajo en equipo tienen más éxito cuando los
empleados tienen poder para responsabilizarse de su trabajo y para participar en el
proceso de toma de decisiones. Sin embargo, sigue necesitando mantener una
vigilancia y una guía para tenerlo todo enfocado. El truco consiste en hacerlo de
forma tal que no parezca que sigue usted tomando todas las decisiones.
Francamente, incluso cuando lo haga, puede ser beneficioso darle la apariencia de
una decisión de grupo. Naturalmente, no siempre es posible, y si es obvio que se
trata de su decisión no intente esconder ese hecho.
Lo importante es involucrar a sus empleados en el proceso de toma de decisiones
que concierna a sus trabajos sin ceder sus responsabilidades directivas. Esto quiere
que equilibre el control directivo con la delegación de poder en los empleados. No es
tan difícil de conseguir como parece si usted tiene una buena comunicación con sus
subordinados. En estas circunstancias la costumbre general será que los empleados
tomen decisiones básicas respecto a su trabajo. Al mismo tiempo, si surge un
obstáculo imprevisto o no están completamente seguros de lo que han de hacer, le
consultarán a usted.
En otras palabras, el liderazgo en el moderno entorno de trabajo no quiere decir
“dirigir por medio de un comité”, ni tampoco quiere decir la dirección arbitraria de un
jefe como existía en el pasado. En realidad representa equilibrio entre los dos tipos.