desempeño de la mujer en la alta gerencia de la empresa

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
ESPECIALIZACION ALTA GERENCIA
DESEMPEÑO DE LA MUJER EN LA ALTA GERENCIA DE LA EMPRESA
“SEDAS COLOMBIANAS” S.A.S.
Presentado por
ADRIANA PAOLA VELANDIA GONZÁLEZ
Presentado a:
Dr. SANTIAGO GARCÍA CARVAJAL
Bogotá, D.C.
3 de mayo de 2015
DESEMPEÑO DE LA MUJER EN LA ALTA GERENCIA
DE LA EMPRESA
“SEDAS COLOMBIANAS” S.A.S.
Adriana Paola Velandia González
RESUMEN
El documento el desempeño de la mujer en la Alta Gerencia que si bien ha tenido un papel
destacado en corporaciones financieras o políticas, no así en algunas empresas privadas, donde se
minimiza su rol como gerente, dado su alto perfil, presentándose obstáculos para un eficiente desempeño.
Esta situación se refleja al interior de la empresa SECOL, dedicada en el departamento de Caldas al
cultivo de la planta morera, procesamiento y venta del producto proveniente del gusano de seda, cuya
comercialización está en la ciudad de Bogotá. La falta de cohesión y buenas relaciones entre el personal
directivo de ambos géneros, está ocasionando contratiempos reflejados en la administración, como son
descenso en el nivel de ventas tanto en el país como para el exterior. Se advierte también una falta de
liderazgo por parte del Gerente General para dar solución al problema. Se deduce, por consiguiente, que
no solamente hay un problema, sino dos, a saber: falta de entendimiento entre el personal administrativo
de la empresa SECOL en Bogotá, y segundo, entorpecimiento de las labores a nivel de alta gerencia que
están impidiendo que esta compañía presente serias fallas en cuanto a ventas, lo que de continuar esta
situación, puede ser contraproducente para el logro de los objetivos que se esperan alcanzar, los cuales se
dirigen al éxito de la compañía. Por lo tanto, el documento plantea no solamente el problema sino, que
pretende alcanzar unos objetivos con el propósito de darle solución, mediante una propuesta para ser
debatida en consenso de la Alta Gerencia.
PALABRAS CLAVE: Mujer, género, cohesión, buenas relaciones, liderazgo, ventas.
PERFORMANCE OF WOMEN IN SENIOR MANAGEMENT COMPANY
"SEDAS COLOMBIANAS" S.A.S.
ABSTRACT
The document the performance of women in senior management has though been a leading financial
or political corporations paper, not in some private companies, where their role is minimized as a
manager, given his high profile, presenting obstacles to efficient performance. This is reflected within the
company SECOL dedicated in the department of Caldas the cultivation of mulberry plant, processing and
sale of the product from the silkworm, whose marketing is in Bogotá. The lack of cohesion and good
relations between managers of both genders, is causing setbacks reflected in the administration, such as
decrease in the level of sales both at home and outdoors. A lack of leadership from the CEO to solve the
problem is also noted. It follows, therefore, that not only there is a problem, but two, namely: lack of
understanding between the administrative staff of the company SECOL in Bogotá, and second,
interference with work at senior management level are preventing this Company present serious flaws in
terms of sales, which continue this situation, it may be counterproductive to achieving the objectives to be
achieved, which target the success of the company. Therefore, the paper raises not only the problem but it
aims to achieve objectives in order to provide solutions in a motion to be debated in consensus Senior
Management.
JEL: G14, L22, L23, L25. M1. M12, M31, Q11, Q27
KEYWORDS: Women, Gender, cohesion, good relationships, leadership, sales.
INTRODUCCIÓN
El ingreso de la mujer en el mercado laboral de Colombia fue tardío; sin embargo, a través de los años ha
demostrado que es tan eficiente como el hombre en muchos renglones de la economía, en cargos que
demandan un alto perfil profesional; por esto, hoy la mujer se prepara en profesiones que a mediados del
pasado siglo eran impensables.
El documento en sí, no asume un rol feminista, pues sé es consciente de que así como los hombres toman
decisiones equivocadas en aspectos comerciales, la mujer también lo hace. Lo que se trata de decir es que
la falta de entendimiento y cohesión entre el personal de ambos géneros en una empresa, puede conducir
al fracaso, por un mal manejo en lo que respecta a marketing, recursos humanos, inseguridad en trámites
para exportación, entre otros.
Al reconocer la particularidad de hombres y mujeres y valorar equitativamente sus capacidades y
contribuciones, se acepta igualmente que si bien pueden ser diferentes, esas diferencias no son una
muestra de superioridad o inferioridad de uno u otra Cárdenas de Santamaría (2012: 304).
Aun cuando en los últimos años la percepción sobre la mujer como empresaria o ejecutiva de alto nivel ha
cambiado, y actualmente Colombia según lo asegura Cárdenas de Santamaría (2012: 306): “Colombia
ocupa un lugar destacado por la proporción de mujeres que ejercen posiciones de dirección en las
empresas”, aún persiste en algunas empresas colombianas aceptarla en cargos de alta dirección, o bien su
trabajo pasa desapercibido para una gran mayoría.
Lo anterior se ve confirmado por Cárdenas y Durana, (2009, 12), citados por Cárdenas de Santamaría,
M.C. (2012: 307). Para estos autores, “aunque en el sector financiero es muy representativa […] en los
niveles operativos y tácticos, se puede observar que los cargos directivos aún son predominantemente
masculinos. A nivel de juntas directivas el acceso femenino es aún más limitado” (Cárdenas de
Santamaría, p. 307).
En el caso que nos ocupa, en la empresa “SEDAS COLOMBIANAS, S.A.S.” cuya sigla es SECOL, es un
ejemplo de lo anteriormente dicho. En muchas ocasiones las directoras de departamentos, se encuentran
con resistencias por parte del personal masculino que impiden o, al menos, obstaculizan sus labores de
dirección, lo que ha venido ocasionando problemas en la administración de la compañía.
SECOL, es una empresa cuyo nivel comercial se encuentra en la ciudad de Bogotá, siendo sus
plantaciones para la obtención de seda en el departamento de Caldas y el nivel administrativo en la ciudad
de Manizales desde donde se supervisan las plantaciones de la morera y se lleva a cabo todo el proceso
para obtener los hilos que elaboran la seda para la venta tanto en el país, como para el exterior.
El problema detectado es, como ya se ha dicho, en la parte administrativa la cual está encargada de la
venta del producto, sin descuidar por esto la fuente de donde procede, esto es las plantaciones.
En Colombia existen varias empresas dedicadas a este mismo renglón de la economía cuyos socios, según
lo informa Guerrero, Carlos (1997), son entes oficiales, regulados por Centro de Desarrollo Tecnológico
de la Sericultura, CDTS; es decir, es una entidad de economía mixta, siendo SECOL, por el contrario, una
firma independiente con capital privado y por lo tanto, debe presentar resultados tangibles que la hagan
posicionarse en el mercado de las sedas colombianas frente a sus competidores quienes tienen el apoyo de
entidades oficiales, lo que presenta un reto para la empresa en estudio.
De todo lo anterior se deduce, por consiguiente, que hay no solamente un problema, sino dos, a saber:
falta de entendimiento entre el personal administrativo de la empresa SECOL en Bogotá, y segundo,
entorpecimiento de las labores a nivel de alta gerencia que están impidiendo que esta compañía presente
serias fallas en cuanto a ventas, lo que de continuar esta situación, puede ser contraproducente para el
logro de los objetivos que se esperan alcanzar, los cuales se dirigen al éxito de la compañía.
Estos problemas se deben en parte a un débil liderazgo del Gerente General ante su grupo de apoyo que
constituye la Alta Gerencia y no aplicar pautas que señalan algunas indicaciones factibles de alcanzar que
brinda la Administración de Empresas, entre estas el Mercadeo Cuántico, el cual demuestra la importancia
de estar cohesionados en torno a un objetivo común sin importar el género al que se pertenezca.
Entonces, sería importante preguntar: ¿Cuál debe ser el desempeño de la mujer en la Alta Gerencia de la
Empresa “Sedas Colombianas, S.A.S.”?
El trabajo demuestra el propósito de presentar una solución al problema antes mencionado y para ello ha
recurrido a apoyarse en determinado número de fuentes, con el propósito de presentar una propuesta que
busque el entendimiento entre los directivos que hace parte de la Alta Gerencia, integrado por
profesionales en Bogotá, como en Manizales ciudad donde se administran los cultivos de la morena, (lo
que comúnmente se denomina sericultura) se realiza el proceso hasta dejarlo completamente terminado
para su transporte a Bogotá, donde se comercializa esta fina seda tanto en el país como para exportación.
La investigación se justifica si se tiene en cuenta que SECOL se enfrenta a varias empresas que apoyadas
por entes oficiales, pueden dominar el mercado nacional y exportar el producto; la empresa objeto de este
estudio debe llevar a cabo un gran esfuerzo para superar este reto. El personal femenino cuenta con un alto
nivel profesional al igual que el masculino y tanto los unos como los otros forman parte de la Alta
Gerencia de esta Compañía.
Hay que destacar lo asertivo de Cárdenas de Santamaría, María C. (2012: 315), cuando dice que: “Se
trataría de generar la conciencia en hombres y mujeres, para que puedan reconocer las dimensiones de
género que entran a jugar en las relaciones con sus compañeros, colegas, colaboradores y jefes. De esta
forma podrían aceptar e incluir formas de manejarlo” [¨…], es decir, integrarse, cohesionarse y aceptar
tanto los unos como los otros, analizando objetivamente las decisiones que los profesionales (hombres y
mujeres), tomen sobre asuntos administrativos relacionados con la forma de manejar no solamente,
clientes y ventas, sino el personal subalterno.
Cada uno desde su posición como directivo de las diferentes áreas (Clientes, ventas, recursos humanos,
entre otros), debe ejercer su liderazgo y no intervenir en las decisiones de los demás sino que, de común
acuerdo y bajo un clima de cordialidad mutua, lleven a SECOL a progresar, a destacarse dentro del
contexto del grupo de empresas exportadoras de seda provenientes del gusano que se nutre de los cultivos
de morera en el departamento de Caldas.
Todo lo anterior puede ser liderado por el Gerente General de la empresa, ejerciendo un efectivo liderazgo
y de esta manera impulsar al éxito a la empresa puesta bajo su dirección en la ciudad de Bogotá.
Por lo tanto, el objetivo general es señalar cuál debe ser el desempeño de la mujer en la Alta Gerencia de
la Empresa “Sedas Colombianas, S.A.S.” para una eficiente y exitosa marcha en las labores
administrativas y un mejor entendimiento en cuanto a la toma de decisiones que beneficien a la compañía
en su organización.
Es así como, en síntesis, los temas a tratar son los siguientes:
La mujer en la Alta Gerencia
Cohesión entre grupos gerenciales
Toma de decisiones
Gerencia General
Liderazgo del Gerente General
Administración y, finalmente,
Marketing (Interno, holístico)
Se considera que estos puntos son necesarios de tratar en la investigación, resaltando el aporte de la mujer
como empresaria y ejecutiva de Alta Gerencia, máxime si se tiene en cuenta la falta de cohesión,
entendimiento, responsabilidad que existe actualmente en SECOL, que está conduciendo a esta empresa a
la desorganización y sensible descenso en las ventas.
En cuanto a la metodología empleada se realizó una cuidadosa selección de fuentes para apoyar los
puntos enunciados anteriormente, procediendo seguidamente a presentar los objetivos directamente
relacionados con el problema observado; como fueron: La actividad de las mujeres con cargos de Alta
Gerencia en Colombia, con el propósito de destacar su rol e igualmente señalar como pueden ser
superadas las barreras que se interponen entre sus criterio, liderazgo y toma de decisiones. Así mismo, se
destaca la importancia que tiene el ejercicio del liderazgo empresarial, la toma de decisiones, y don de
mando para que la mujer demuestre que tiene las capacidades necesarias para ejercerlas, pero con el
suficiente criterio para aceptar críticas o sugerencias cuando estas se presenten.
A partir de aquí, el presente documento justifica su elaboración, por cuanto lo que se trata es de dar pautas
para que, tanto el Gerente General como los demás directores de departamento, logren de común acuerdo
fijar posiciones muy claras respecto a las funciones que cada uno debe desempeñar y responsabilizarse de
éstas, asumiendo sus propios errores cuando estos sean evidentes o cuando se tengan dudas sobre
determinado asunto consultar con otros directivos. Si hay cohesión y se olvidan los resquemores, la
empresa podrá superar la situación por la cual está atravesando y todos, como un solo equipo, podrán
superar los retos y conducir a SECOL hacia el éxito.
Expuesto el problema la hipótesis a probar es si la cohesión entre el personal femenino y masculino que
integra la Alta Gerencia de SECOL, mediante el aprendizaje y entendimiento de las enseñanzas que deja
el Mercadeo Cuántico, mejoraría notablemente del desempeño de la mujer en esta empresa, otorgándole
una mayor participación en la toma de decisiones, así como ejercer un mejor liderazgo del Gerente
General y de su grupo de apoyo, probablemente daría como resultado una mejor administración y
organización elevando así el nivel de ventas de la seda que se procesa para su utilización a nivel nacional
y de exportación.
REVISIÓN DE LITERATURA
Para lograr este propósito se considera que se debe comenzar por indagar diferentes vertientes del
pensamiento empresarial que puede apoyar a lograr este fin. Es así como se ha tenido en cuenta
determinar la importancia que tiene el Mercadeo Cuántico para ser aplicado en la Alta Gerencia de
SECOL, a fin de que haya unidad de criterios y cohesión entre los directivos de ambos géneros, teoría
expuesta por García Carvajal, S. (2014), donde los protones, en este caso los directivos de la alta gerencia
son parte integrante del átomo (gerente general) y así, de esta manera, forman el núcleo que sería la
empresa; es decir, que todos ellos deben estar alrededor del núcleo del átomo.
De lo anterior, surge otra teoría que contribuirá a dar cumplimiento al objetivo antes mencionado y es, la
cohesión.
Marcelo Briola (s.f.), en el marco teórico de su investigación, con el apoyo de Harvey Robbins; Michael
Finley (2007), explica detalladamente alguno de los motivos por el cual se pueden originar problemas de
funcionamiento en los equipos:
Falta de estrategia. Un estratega que "piensa unos días y trabaja otros", no está en constante sincronización
"ideas-acción" perjudicando el lazo vital de retroalimentación que las une.
La noción que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la
actividad diaria, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica convencional.
Liderazgo erróneo. El liderazgo tiene poca convicción.
Cuando un liderazgo es erróneo los equipos de trabajo comienzan a afrontar dificultades: las actividades
dejan de ser productivas, los integrantes del mismo se sienten molestos encadenándose discusiones entre
sí.
Empowerment inexistente. Los roles de management y liderazgo no educan impidiendo así el crecimiento
en los profesionales de roles inferiores.
Es muy normal visualizar altos mando y líderes con falta de coaching (entrenamiento), a los miembros de
sus equipos generando poco crecimiento dentro de la organización de sucesores en niveles superiores.
Esto produce también falta de motivación en los profesionales.
Errores en la Toma de Decisiones. Los equipos pueden llegar a estar en el camino correcto pero de forma
inadecuada.
Lo que resulta peligroso es basarse constantemente en procesos erróneos para arribar a las decisiones.
Actitudes poco éticas. Los ejecutivos y líderes que ignoran la ética corren el riesgo de enfrentar
responsabilidades personales y corporativas.
Actualmente, muchos gerentes piensan que la ética es un tema de escrúpulos personales, restringido a
ellos y su conciencia. Dichos ejecutivos están prontos a describir cualquier mal desempeño como un
hecho aislado. La idea que su compañía pueda llegar a tener algún grado de responsabilidad por el desliz
de un empleado ni siquiera pasa por su mente.
En realidad, la ética tiene mucho que ver con la administración. Es muy raro que la característica de un
solo individuo explique plenamente la cultura corporativa. Por el contrario, es más usual que las prácticas
de negocios no éticos incluyan en forma tácita, si no explícita, la cooperación de terceros y reflejen los
valores, actitudes, creencias, lenguaje y patrones de comportamiento que definen la cultura operacional de
una organización (Briola, M., p. 2).
Falta de comunicación. Falta de feedback (retroalimentación) entre los integrantes del equipo y
evaluaciones inexistentes comunicando productividad y puntos a mejorar.
Al existir problemas de comunicación en el equipo de trabajo o entre diferentes equipos la productividad
disminuye aumentando rehacer las actividades y el desvío en el cumplimiento de objetivos.
Totalmente de acuerdo con este concepto, ya que es una realidad palpable en SECOL, según la
observación hecha por la autora del presente trabajo.
Metas y objetivos Incorrectos. Profesionales que no conocen qué se espera de ellos. Un objetivo incorrecto
no aprovecha la disposición natural de la gente para trabajar en equipo. Los objetivos generalmente no
están alineados a la visión de la organización y por sobre todo no están alineados entre sí. Un equipo con
metas y objetivos indefinidos no podrá generar confianza ni infundir un sentido de liderazgo bien definido
(Harvey Robbins; Michael Finley (2007, citados por Briola, M., p. 2).
La mujer en la Alta Gerencia. Sin entrar en la vieja discusión sobre si gerenciar y dirigir una
organización es una forma de ejercer el liderazgo, las personas que ejercen posiciones de dirección son
líderes.
La discusión sobre si hombres y mujeres tienen estilos de liderazgo particular es más reciente. Para
algunos, el género no es una variable determinante, mientras para otros se puede hablar de estilos
distintos. Los primeros estudios sobre ejecutivas se inclinaban a marcar la diferencia y se describió el
liderazgo transformacional de las mujeres por contraste con el transaccional de los hombres (Rosener,
1990, citado por Cárdenas de Santamaría, María C. (2012, p. 311). Quienes ejercen un liderazgo
transformacional comparten el poder, buscan que todos los involucrados se sientan importantes para el
desarrollo de la tarea y que los subalternos transformen sus propios intereses en pro del grupo y de la meta
común. El líder transaccional utiliza el poder formal otorgado por la jerarquía, premia o castiga según el
desempeño y realiza transacciones con los subalternos para el cumplimiento de las responsabilidades
adscritas a sus cargos.
El liderazgo participativo de las ejecutivas, como su nombre lo indica, promueve la participación de las
personas involucradas a través dela conformación de equipos de trabajo y de compartir la información y el
poder con colegas y subalternos para la toma de decisiones de manera conjunta, sin dejar por ello de
cumplir las tareas de forma eficiente, confiable y organizada. Se muestran atentas al impacto de las
relaciones entre las personas que toman las decisiones, convocando la contribución de todos los
participantes y buscan tener en cuenta las dimensiones de la vida diferentes a las de trabajo (Cárdenas de
Santamaría, María C., p. 311).
Cohesión entre grupos gerenciales. Balaguer, Castillo, Moreno, Garrigues y Soriano (2004), dicen que
la variable que ayuda a entender la dinámica del grupo y a desarrollar el buen clima en un equipo de
trabajo es la cohesión. Mencionan que en los estudios realizados se ha encontrado que proporciona un
mayor aprendizaje, una mayor satisfacción, mayor productividad, mejor comunicación, más sentimientos
de seguridad y mayor adherencia a las actividades del equipo de trabajo. Mediante la cohesión en los
equipos se conseguirá una mejora de sus relaciones interpersonales y un mayor bienestar.
Daft y Marcic (2006), destacan que el resultado de la cohesión incide en el espíritu de grupo y la
productividad. En general el primero es mayor en los equipos cohesivos por una mayor comunicación
entre sus integrantes, un ambiente amistoso, la adhesión debido al compromiso con el equipo, a la lealtad
y a la participación en las decisiones y actividades comunes. Una gran cohesión casi siempre tiene efectos
positivos en la satisfacción y en el espíritu de grupo.
Weinberg y Gould (2010), mencionan que la cohesión puede crear un ambiente propicio, propio para
interrelaciones positivas entre los miembros del grupo. Esto implica comprender la experiencia de cada
trabajador en el equipo dentro de la organización y descubrir la forma en que pueden comprometerse
personalmente con el equipo, sentirse satisfechos con sus aportes y responsabilizarse por la cohesión y el
éxito colectivos (Paredes Saavedra, Maribel (2013, p. 41).
Urcola Tellería (2008), menciona que en los últimos veinticinco años el elemento humano se ha
convertido en la gran ventaja competitiva. Debido a que las personas y su dirección son el factor
diferencial más importante de las empresas y su gestión se ha convertido en el principal factor capaz de
generar ventajas competitivas.
Concordante con lo anterior, vale la pena transcribir los siguientes párrafos según documento publicado
por Escapa Garrachón, Rosa y Martínez Ten, Luz (2010):
El trabajo en equipo se ha convertido en una pieza fundamental de las organizaciones empresariales que,
ante la situación cambiante causada por la globalización, confían en el potencial del conocimiento humano
para hacer frente a las situaciones más diversas. Dentro de este nuevo marco de relaciones laborales, a las
personas directivas les hacen falta ciertas cualidades sociales, como por ejemplo la comunicación, la
capacidad de motivar, la visión global del proyecto o la capacidad negociadora de los conflictos. Las
mujeres han ido asumiendo todas estas características como propias mediante la socialización y el papel
que han desarrollado en la sociedad. Desde esta perspectiva es más fácil comprender las ventajas del
trabajo en equipo (p. 34).
Para que funcione el equipo se debe tener en cuenta que:
La coordinación se lleva a cabo de manera participativa.
Los objetivos y el proyecto deben ser compartidos y asumidos por todas las personas, así como también la
estrategia y el reparto de tareas y tiempo.
(3) Es necesario desarrollar el espíritu de colaboración y cooperación basados en la mutua confianza, lo
cual implica respetar el trabajo de la otra persona y la capacidad que tiene para resolver situaciones
problemáticas.
(4) Hay un clima de aceptación de las diferencias entre las personas del equipo. Cada persona es portadora
de aspiraciones, preferencias y actitudes diversas. Evidentemente, ante los problemas que hay por
resolver, habrá desacuerdos. Pero estos desacuerdos pueden, en definitiva, ser positivos.
Son la expresión de ópticas diferentes que dan valor al equipo (Escapa G. y Martínez T., pp. 35-36).
Se podría decir que el alma de las organizaciones es el trabajo en equipo. La gestión directiva depende en
buena parte de la capacidad para definir los proyectos y planificarlos; pero sólo se podrán llevar a cabo
con el apoyo del equipo. Saber lo que se debe hacer para ganarse la confianza y el reconocimiento,
dirigirlos mediante el diálogo y el compromiso en el proyecto es todo un reto que es necesario afrontar.
La diferencia entre las redes y los equipos de trabajo es que las primeras se establecen a un nivel informal
mientras que los equipos se organizan como parte de la estructura de la organización, con el objetivo de
que las personas aporten sus esfuerzos al desarrollo de una propuesta concreta, y conseguir así los
objetivos propuestos.
Para que los equipos funcionen se debe confiar en las personas que los componen, en sus capacidades y en
su creatividad. Las mujeres tienden a desarrollar modelos de dirección de equipos más participativos.
En una estructura participativa, la pirámide organizativa se invierte y se facilita así que los equipos se
sientan parte de la organización. De este modo los equipos generan, lideran y gestionan las propuestas y
contribuyen a dar forma al contenido y a las líneas estratégicas de la empresa. Este modelo de gestión de
recursos humanos aporta una mayor flexibilidad, capacidad de tomar decisiones y de adaptación a los
procesos y cambios del mercado (p. 37)
Además, y teniendo en cuenta que, actualmente la falta de entendimiento entre los miembros de la Alta
Gerencia y falta de liderazgo del Gerente General de SECOL, está causando un descenso en las ventas, lo
que es aprovechado por la competencia, es prioritario brindar una solución al problema, con el propósito
de que esta compañía no fracase, lo cual afectaría gravemente a un sinnúmero de personas. Hay que
recordar que no es solamente la parte administrativa establecida en la ciudad de Bogotá para la venta y
comercialización del producto, sino el número de trabajadores e ingenieros directivos que se encuentran
en las plantaciones de la morena en el departamento de Caldas.
A propósito del anterior párrafo, cabe hacer una aclaración: se trata que en este aspecto de los Recursos
Humanos también deben ser tratados, aun cuando brevemente, porque:
Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y operen. Sin
personas no existe organización. Toda organización está compuesta de personas de las cuales dependen
para alcanzar el éxito y mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad básica de
las organizaciones y en especial de la ARH (Administración de Recursos Humanos). La ARH tiene
diversas vertientes para estudiar a las personas: las personas como dotadas de características propias de
personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y
las personas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios
para la tarea organizacional (Chiavenato, 1999, p. 60).
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el elemento básico
para estudiar las organizaciones y, particularmente la ARH. Pero si las organizaciones están constituidas
por personas y estas necesitan organizarse para lograr sus objetivos, esta relación es fácil de alcanzar. Si
las organizaciones son diferentes entre sí, lo mismo sucede con las personas. Las diferencias individuales
hacen que cada persona posea características propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes,
motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de
muchas variables (p. 62).
Chiavenato, como se observa, habla de las personas dentro de una organización, quienes están al servicio
de ésta y, ésta, su primer fin son utilidades, las cuales obtienen de la comercialización de sus productos o
servicios.
Toma de decisiones, Cabeza de Vergara, Leonor, et. al. (2004), manifiestan lo siguiente:
La toma de decisiones es indispensable para las empresas, pues una decisión mal tomada puede conllevar
a una situación comprometedora. Por tal razón, las personas encargadas de la toma de decisiones deben
estar capacitadas y conocer ampliamente todas las características y pasos que constituyen este proceso, y
que las obliga a escoger entre dos o más alternativas.
Se parte de la premisa de que la diversidad de información que recibe un gerente y el poco tiempo que
tiene para tomar decisiones hacen que en muchas ocasiones elija la primera opción que satisfaga sus
aspiraciones, sin seguir un proceso racional para la resolución de sus problemas. Esta característica hace
necesario que éste cuente con algún sistema que le ayude a procesar información y a expresarlo de tal
manera que el proceso decisorio sea más simple (p. 2).
Más adelante agregan que las condiciones en que se toman las decisiones -certidumbre, riesgo e
incertidumbre- sirven de base a un muy completo marco de referencia para la toma de decisiones. Las
decisiones pueden clasificarse como:
• Decisiones de rutina: Son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones alternativas
relativamente definidos y conocidos. Es frecuente que los empleados encuentren una solución en las reglas
establecidas o en los procedimientos operativos estándar o, lo que ocurre cada vez más a menudo, en
software de cómputo.
• Decisiones adaptativas: Son disposiciones tomadas en respuesta a una combinación de problemas
moderadamente inusuales y sólo parcialmente conocidos y sus alternativas de solución. Las decisiones
adaptativas implican por lo general la modificación y perfeccionamiento de anteriores decisiones y
prácticas rutinarias.
• Decisiones innovadoras: Son elecciones basadas en el descubrimiento, identificación y diagnóstico de
problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas excepcionales o creativas. Estas
soluciones frecuentemente implican una serie de decisiones relacionadas entre sí, tomadas en el curso de
varios meses, e incluso años. Dado que las decisiones innovadoras representan normalmente una tajante
ruptura con el pasado, por lo general no siguen una secuencia lógica y ordenada. De hecho, a veces se les
toma antes de que sea posible comprender plenamente un problema.
Para ser eficaces, los responsables de tomar decisiones deben tener especial cuidado en definir el
problema indicado; asimismo, deben reconocer qué acciones anteriores pueden influir significativamente
en las decisiones que se tomen en un momento dado.
La esencia del trabajo como administradores es ocuparse de problemas "divergentes", sin fácil solución.
Los problemas "convergentes", aquellos para los que se dispone de soluciones "correctas", deben
resolverse linealmente. La mayoría de los administradores aplican soluciones simplistas y forzadas y
anulan toda posibilidad de aprendizaje cuando se ven frente a problemas divergentes.
Todo mundo es experto en cuestiones lineales, de modo que las compañías que aprenden a manejar
asuntos divergentes se apoderarán de una gran ventaja. A veces los encargados de tomar decisiones están
muy lejos de ser objetivos en la forma de recopilar, evaluar y aplicar la información para elegir. Las
personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva (Cabeza de Vergara, L., et. al., pp.
4-5).
Y, se podría añadir que debe haber cohesión entre el Gerente General y los directivos de la Alta Gerencia,
sin importar el género, para esta toma de decisiones, respetando cada uno la decisión del otro y, el otro,
aceptar las posibles observaciones que se formulen en torno a su decisión, aceptándolas o bien,
demostrando las razones que ha tenido para haberlas hecho.
Gerencia General. Retomando a Chiavenato (1999), este autor afirma que en la mayor parte de las
organizaciones, el gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así,
quien evalúa el desempeño del personal es el propio gerente, con la asesoría del órgano de gestión de
personal, que establece los medios y los criterios para tal evaluación. Dado que el gerente no tiene
conocimiento de un plan sistemático de evaluación del desempeño del personal, se recorre al órgano de
gestión de staff (lo que vendría ser la Alta Gerencia, o sea la reunión de personas que asisten al gerente
general) para establecer, acompañar y controlar el sistema, en tanto que cada jefe mantiene la autoridad de
línea evaluando el trabajo de los subalternos mediante el esquema trazado por el sistema (pp. 357-358).
Así mismo, Umaña, Glenda, (2012) señala que: El gerente es el gran ejecutivo, el ejecutivo que, estando
por encima de toda la empresa, manda y está al frente de la gestión de la empresa. El gerente, con
independencia de las otras personas que le ayuden en sus tareas o en quien tenga delegadas determinadas
funciones, es el que dirige la empresa.
Perfil
Sexo: indistinto
Estado civil: Casado o soltero
Estudios profesionales en administración o carreras afines.
Experiencia en las actividades del puesto.
Actitudes:
Acostumbrado a trabajar en equipo
Ser objetivo
Actitud de líder
Tener don de mando
Iniciativa propia
Capacidad de toma de decisiones
Funciones:
Planeamiento estratégico de actividades
Representación legal de la empresa
Dirigir las actividades generales de la empresa.
Contratación de personal administrativo
Aprobación de presupuestos e inversiones.
Dirigir el desarrollo de las actividades de la empresa
Emisión de circulares para el personal en general.
Control y aprobación de inversiones de la empresa.
Selección de personal.
Autorizar órdenes de compra.
Autorizar convenios a nombre de la empresa:
Dirigir a la empresa en la marcha del negocio
Inteligencia para resolver problemas que se presenten
Capacidad de análisis y de síntesis
Capacidad de comunicación
Dotes de psicología
Capacidad de escucha
Espíritu de observación
Dotes de mando
Capacidad de trabajo
Espíritu de lucha
Perseverancia y constancia
Fortaleza mental y física
Capacidad de liderazgo
Integridad moral y ética
Espíritu crítico (Umaña, Glenda, 2012, s.n.p.).
Sin embargo, es casi imposible que una sola persona reúna todas estas cualidades, pero lo que sí puede y
debe hacer, es tener una gran capacidad de liderazgo y don de mando para poder cumplir la mayor parte
de lo que esta autora señala.
Se ha dicho que uno de los problemas que se observan en SECOL, es la falta de liderazgo del Gerente y
es, posiblemente, la causa para que haya disensión entre los directivos de ambos géneros en esta empresa,
puesto que si tuviera capacidad de mando, de escucha y resolver los problemas que se presentan, -de las
que habla Umaña G-., esta situación de tirantez en el ambiente de esta empresa, posiblemente no existiría.
Por ello es importante tratar:
Liderazgo del Gerente General. Con los roles mencionados, la diferencia entre un “líder” y un “gerente”
no es tan grande. En la literatura sobre estos temas, liderazgo y gerencia, a menudo aparece dando a
entender que un líder es un gerente con más experiencia. No es así; nadie puede ser líder sin ser gerente al
mismo tiempo y nadie puede ser solo gerente sin mostrar liderazgo (Anónimo, 2011, p. 16).
Warren Bennis ha dicho: “Administrar es hacer las cosas bien, liderar es hacer las cosas correctas”. En la
práctica, hay muchas personas que muestra liderazgo sin tener una posición formal de líder y muchas
personas lo manejan, es decir, han las cosas bien sin tener la posición de gerente. Mostrar liderazgo, una
visión, una causa o manejar bien las cosas son actitudes y conductas interrelacionadas que todos
mostramos en diferentes ocasiones.
“Liderazgo es el arte de influir sobre las personas para que trabajen con entusiasmo en la consecución de
objetivos en pro del bien común” (James Hunter). En este sentido, hay personas con capacidades de
liderazgo en cualquier profesión. Hay que desarrollar un concepto más amplio de lo que es el liderazgo
para entender cuál debe ser el comportamiento y las habilidades de un líder. “El liderazgo trata, en primer
lugar, de comportamiento, y en segundo lugar, habilidades. Los buenos líderes son seguidos
principalmente porque la gente cree en ellos y los respeta, no por sus habilidades (Autores citados por
Anónimo, p. 16).
Ambos, el líder y el gerente, tienen como tarea principal levantar y dirigir la motivación de los miembros
de una organización hacia ciertos objetivos, el bien común. En otras palabras: alinear las acciones
individuales con los objetivos de la organización.
Para eso, la tarea del líder es a un nivel más abstracto que la del gerente. El líder tiene que pensar primero
en la elaboración de una misión motivadora y visionaria.
Administración. Hellriegel, Don, et. al., (2002), dicen que si los gerentes son los responsables de
asegurar que una organización logre sus objetivos, pero ¿qué significa el término administración? En
palabras cotidianas, la gente a menudo se refiere a la administración “como el grupo de gerentes de una
organización”. Con frecuencia se conoce al gerente general y otros ejecutivos de alto nivel como la “alta
gerencia”. Puede aludirse a los administradores que dependen de ellos como gerencia media, etc. (p. 7).
El término se emplea también para referirse a las tareas y actividades asociadas (planeación, organización
dirección y control con la dirección de una organización o de una de sus unidades. Se puede esperar que
personas que realizan labores diversas desempeñen algunas tareas administrativas, aun cuando ése no sea
el enfoque principal de su trabajo.
Hay una gran diversidad de tipos de gerentes y muchas disimilitudes entre una labor administrativa y otra.
Una de las diferencias radica en el ámbito de actividades Este es más o menos limitado en el caso de los
gerentes funcionales, en cambio, es bastante amplio en relación con los gerentes o administradores
generales.
Funciones administrativas generales. El buen gerente desempeña cuatro funciones administrativas
fundamentales: planeación, organización, dirección y control. Sin embargo, la cantidad de tiempo que
dedica a cada una depende del nivel de la labor. Luego de describir más a fondo cada una de las cuatro
funciones administrativas generales, se distinguen las diferencias entre los gerentes de los diversos niveles
en las organizaciones.
Sea cual sea el nivel, la mayoría de los gerentes ejerce las cuatro funciones generales de manera más o
menos simultánea,- y no en un rígido orden establecido- para cumplir los objetivos de la organización:
Planeación. En general supone definir objetivos organizaciones y promedios para lograrlos. Los gerentes
planear por res trazones¨1) fijar un rumbo general con la mira puesta en el futuro de la organización
(mayores utilidades, participación de mercado más amplia y responsabilidad social; 2) identificar y
asignar los recursos que necesita la organización para alcanzar sus metas y 3) decidir qué actividades son
necesarias a fin de lograrlas.
Organización. Luego que los gerentes han elaborado sus planes, deben traducir en realidad estas ideas
abstractas. En este esfuerzo, resulta esencial una organización sólida. La organización es el proceso de
creación de una estructura de relaciones que permita que los empleados realicen los planes de la gerencia
y cumplan las metas de ésta. Mediante una organización eficaz, los gerentes coordinan mejor los recursos
humanos, materiales y de información. El éxito de una organización depende en gran medida de la
habilidad gerencial para utilizar con eficiencia y eficacia esos recursos,
Dirección. Una vez que la gerencia ha elaborado los planes, creado una estructura y contratado al personal
idóneo, alguien debe dirigir la organización. La dirección supone hacer que los demás realicen las tareas
necesarias para lograr los objetivos de la organización. No puede haber dirección si no han concluido la
planeación y la organización; también es un elemento crucial de estas funciones.
Control. El proceso mediante el cual una persona, un grupo o una organización vigila el desempeño y
emprende acciones correctivas es el control. Un sistema de control transmite mensajes a los gerentes de
que las cosas no marchan de acuerdo con lo planeado y de la necesidad de que se adopten medidas
correctivas (Hellriegel, Don, et. al., pp. 8-9-10).
Lo manifestado por estos autores no solamente son aplicables al Gerente General, sino igualmente para
todos los ejecutivos que forman la alta gerencia de SECOL, puesto que cada uno tiene unas funciones bien
específicas, tanto de las oficinas de Bogotá, como de Manizales y en las plantaciones de la morena en
Caldas.
Marketing. Entra en este acápite hacer mención sobre el marketing, de que habla García Carvajal, S.
(2011: 163):
La American Marketing Association propone la siguiente definición formal de la investigación de
mercados: “La investigación de mercados es la función que conecta al consumidor, al cliente y al público
con el vendedor mediante la información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y
los problemas del marketing: para generar, perfeccionar y evaluar las acciones de marketing; para
monitorear el desempeño del marketing y mejorar su comprensión como un proceso. La investigación de
mercados especifica la información que se requiere para analizar esos temas, diseña las técnicas para
recabar información, dirige y aplica el proceso de recopilación de datos, analiza los resultados, y
comunica los hallazgos y sus implicaciones” (Malhotra, 2008, p.7, en García C., p. 164).
En un video, publicado por este mismo autor (García C., 2014), señala la importancia del marketing
holístico, lo cual significa que se deben estudiar las diferentes vertientes implícitas en esta disciplina.
Es, talvez, en el proceso de marketing, donde se han presentado las mayores diferencias entre los
directivos de la alta gerencia de SECOL, debido a la toma de decisiones por parte de las mujeres que
hacen parte de ésta.
Teniendo en cuenta lo anterior, se considera que este aspecto de marketing debe ser ampliado un poco
más, para lo cual se acude a Flores Mamani y Yapuchura Sayco (2012), quienes dice que:
Los grandes cambios ocurridos en el entorno del marketing han llevado a las empresas a adoptar un
concepto más amplio e integrada de todos los programas, procesos y actividades comerciales de
marketing. Kotler y Keller (2006, p.17) denominan a este cambio como marketing holístico; definido
como “un enfoque de marketing que busca reconocer y reconciliar el alcance y la complejidad de todas las
actividades de marketing”; entendiéndose como el desarrollo, el diseño y la aplicación de programas,
procesos y actividades de marketing.
El marketing holístico conquista cada vez más espacio en las organizaciones, exigiendo un lugar especial
en la estrategia, pasando por las fases: entrenamiento y desarrollo, patronización de los procesos,
planeamientos y controles de ejecución, revisión de procesos, y por las metas individuales y colectivas. Es
decir, abarca todo el recorrer del desarrollo del marketing que las organizaciones empresariales requieren
realizarlo para posicionar y mantener sus productos en el mercado (pp. 6 y 7).
No está por demás, que dentro de este marketing, es importante el marketing interno. Al respecto, Marín
Sánchez y Miquel Peris, (2010), señalan lo siguiente:
el marketing interno puede ser la forma de establecer una cultura corporativa positiva, que proporcione
una ventaja competitiva sostenible por diferenciación. Desde esta perspectiva, el marketing interno
pretende motivar a los empleados para lograr una mentalidad de servicio y actuaciones orientadas al
cliente (Grönroos, 1990). La compra de un servicio está influida por el servicio aumentado ofrecido y
comprende tres elementos: servicio del producto, aumento de servicio y soporte de marketing. El soporte
de marketing implica aquellas acciones de marketing y de dirección que afectan a la calidad del producto
y a su aumento, y estos elementos incluyen el conocimiento del mercado, el entrenamiento del personal de
contacto y el marketing interno. Así mismo, las estrategias de marketing de las empresas, pueden ser
vistas como un continuo, con un estrategia orientada a la relación en la parte final y una estrategia
orientada a la transacción en la otra. Las empresas pueden situar su orientación estratégica a lo largo de un
continuo de estrategia y cuanto más se requiere una estrategia de tipo relación, tanto más ha de ser
invertido en marketing interno (Grönroos, 1995).
Ideas tales como marketing de relaciones, preparación como “comerciales a tiempo parcial” de los
empleados que no son de marketing y el concepto de consumidor interno se consideran desde la
perspectiva del comportamiento organizacional. El marketing interno se centra en conseguir intercambios
internos efectivos, entre la organización y sus grupos de empleados, como un requisito previo para el éxito
de los intercambios con los mercados externos. Cada área funcional responde a sus clientes internos que
están directa o indirectamente relacionados con el mercado, mientras que los directivos desean vender, los
objetivos y planes de la firma a sus empleados (Harrel y Fors, 1992). Esta situación explica el concepto de
marketing interno como una contrapartida al programa de marketing externo, y su utilización para obtener
el soporte necesario para las estrategias de la organización mediante la consecución de un cambio de
orientación al mercado (Piercy y Morgan, 1991) (Negrita fuera de texto).
El marketing interno para mejorar. Desde la segunda de las perspectivas se considera que el marketing
interno también puede ser empleado para mejorar los procesos de intercambio dentro de la empresa. En
este caso el punto de partida sería el consumidor interno y el dominio del marketing interno incluiría todo
tipo de procesos de intercambio (Bekkers y Van Haastrecht, 1993). Los tres procesos de intercambio
interno, o áreas de aplicación, son: (1) los que tienen lugar entre la organización y sus empleados, (2) entre
los departamentos de dirección y los de implementación, y (3) entre departamentos suministradores y sus
clientes internos. Hay que tener en cuenta que un departamento podría ser una persona, un comité, un
equipo, la dirección, una división o, simplemente, un departamento (Marín Sánchez y Miquel Peris, p. 7).
Finalmente, esta Revisión de Literatura, no puede pasar desapercibido el reconocimiento que hace la
Organización Internacional del Trabajo -OIT- a La Mujer en la Gestión Empresarial, de la cual se han
tomado los siguientes apartes, dada su extensión:
Promover la igualdad de género en el lugar de trabajo además de ser la opción justa es la más inteligente.
Cada vez más ejemplos muestran que el aprovechamiento de las competencias y el talento tanto de los
hombres como de las mujeres no solo beneficia a las empresas sino a toda la sociedad (OIT, Prefacio).
El equilibrio de género se considera cada vez más beneficioso para la actividad económica. La creciente
participación de la mujer en el mercado de trabajo ha sido un importante motor del crecimiento mundial y
la competitividad. Son más y más numerosos los estudios que llegan a la conclusión de que el equilibrio
de género en los equipos de gestión y juntas de administración es positivo desde el punto de vista
financiero.
Sin embargo, el obstáculo cultural que impide a la mujer llegar a los altos cargos en las empresas
comienza a ceder terreno, pero todavía persiste. Si bien son mucho más numerosas las mujeres que ahora
ocupan cargos directivos o son dueñas de empresas, aún hay escasez de mujeres en la cúspide de la
pirámide empresarial. Cuanto mayores son las dimensiones de una empresa o una organización, más
difícil será para una mujer ocupar el cargo de ejecutiva máxima– menos del 5% de los directivos de las
principales empresas del mundo son mujeres- (p. 7).
Los académicos y analistas han estudiado en qué medida un mayor equilibrio de género en los equipos y
consejos directivos mejora realmente los resultados de la empresa, y si el hecho de que solo los hombres
definieran las políticas afectaba negativamente al “balance final”. Varios estudios importantes han llegado
a la conclusión de que la participación de la mujer en la adopción de decisiones tiene un efecto positivo en
los resultados de las empresas, aunque algunos sostienen que tal vez no exista un vínculo causal directo (p.
9).
Durante más de un decenio, los medios de comunicación, los artículos académicos y las instituciones han
reclamado el desmantelamiento del “techo de cristal” que excluye a las mujeres de los altos cargos. Las
“paredes de cristal” dentro de las estructuras jerárquicas que reproducen la segregación en el trabajo son
asimismo obstáculos difícilmente perceptibles que resultan en trayectorias profesionales diferentes para
las mujeres y los hombres. Sin embargo, al día de hoy las mujeres alcanzan y superan el nivel académico
de los hombres.
Al mismo tiempo las empresas señalan que en general atraer el talento y conservarlo es difícil, y más aun
tratándose de mujeres. Por cierto, el desempleo es considerable, pero la falta de trabajadores con la
adecuada combinación de competencias y conocimientos necesaria en diversos sectores económicos
plantea un problema cada vez más grande (p. 17).
Las investigaciones demuestran que la creciente participación de la mujer en el mercado de trabajo ha sido
el principal motor del crecimiento y la competitividad mundiales.
El capital humano se ha convertido en un elemento clave para competitividad de las empresas en las
economías mundiales, que dependen cada vez más de los conocimientos y la tecnología. Para los grupos
de empresas y los agentes de desarrollo la igualdad de género es un puntal importante del crecimiento
económico y el desarrollo (p. 30).
Estudios recientes contribuyen a explicar por qué y de qué manera puede merecer la pena que una empresa
se interese más en promover a su personal femenino. Ante todo, pese a los altos niveles de desempleo y
subempleo registrados en muchos países, hay una escasez de competencias y conocimientos en la medida
en que las economías dependen cada vez más de la tecnología y el talento para generar crecimiento. Por
ser la mitad de la población mundial, prácticamente la mitad de los recursos educativos se consagran a las
jóvenes y las mujeres. Así pues, estas representan una significativa proporción de la reserva de talento
disponible. Por consiguiente, es muy probable que una empresa que invierta en atraer, conservar y
promover a mujeres competentes obtenga mejores resultados. Se ha observado que el equilibrio de género
en los equipos de dirección y las juntas directivas de las empresas permite cosechar dividendos
económicos.
Una visión crítica de la cultura empresarial ayuda a determinar la medida en que se incluyen o excluyen
las mujeres y se practica el principio de diversidad. La cultura empresarial puede comprender prácticas
ordinarias, procedimientos y conductas, rituales y celebraciones, modalidades de presidir las reuniones y
organizar los equipos de trabajo, las características del lugar de trabajo y las reuniones fuera del trabajo.
Cabe preguntarse si en todas esas facetas de la cultura empresarial se respeta y se incluye a la mujer de
igual modo que al hombre. ¿Asumen las mujeres en ese contexto papeles en que se destaquen sus
condiciones de líderes? Asimismo, los mensajes enviados por los directivos superiores sobre lo que se
espera de los empleados desde el punto de vista de las políticas y el desempeño del personal integran la
cultura empresarial y son un patrón para medir el desempeño. Una dificultad que suele plantearse a las
mujeres en numerosos ámbitos empresariales es la exigencia de una la disponibilidad absoluta del
personal, especialmente los directivos, “en cualquier momento y en cualquier lugar”. Considerando la
función femenina de dispensar cuidados en sus familias esta disponibilidad puede ser incompatible con las
exigencias familiares. Claro está, a medida que la sociedad y los papeles de género evolucionan los
hombres también aspiran a dedicar más tiempo a sus familias. Por consiguiente, las empresas pueden
perder a directivos valiosos, tanto mujeres como hombres, si no adoptan políticas más flexibles y miden el
desempeño sobre la base de los resultados obtenidos y no de la presencia del empleado en todo momento
y en cualquier lugar. Se tiene cada vez más conciencia de que la armonía entre la vida y el trabajo refuerza
el bienestar y la satisfacción del empleado y, por consiguiente, promueve la productividad y la innovación
en todas las categorías del escalafón, incluidos los directivos (OIT., p. 34).
Como se observa, son muchos los autores que destacan como la cohesión entre grupos es definitiva para la
buena marcha de una organización, máxime cuando conforman una alta gerencia.
Si bien brevemente, esta revisión de literatura, ha identificado los aspectos de más relevancia para ser
tenidas en cuenta a fin de dar solución al problema ya planteado.
METODOLOGIA
Teniendo en cuenta que se trata de un caso muy específico presentado en una empresa donde actualmente
se están generando roces por falta de entendimiento entre los ejecutivos de ambos géneros que hacen parte
de la Alta Gerencia, este estudio puede clasificarse como Estudio de Caso.
Según Martínez Carazo; Piedad C., en un importante estudio publicado en el año 2006 hace una
explicación sobre el método de estudio de caso, e igualmente se refiere a la diferencia entre metodología
cualitativa y cuantitativa, señalando:
Las investigaciones científicas pueden ser realizadas a partir de metodologías cuantitativas o cualitativas.
La primera consiste en el contraste de teoría(s) ya existente(s) a partir de una serie de hipótesis surgidas de
la misma, siendo necesario obtener una muestra, ya sea en forma aleatoria o discriminada, pero
representativa de una población o fenómeno objeto de estudio. Por lo tanto, para realizar estudios
cuantitativos es indispensable contar con una teoría ya construida, dado que el método científico utilizado
en la misma es el deductivo; mientras que la segunda (metodología cualitativa) consiste en la construcción
o generación de una teoría a partir de una serie de proposiciones extraídas de un cuerpo teórico que servirá
de punto de partida al investigador, para lo cual no es necesario extraer una muestra representativa, sino
una muestra teórica conformada por uno o más casos.
Pese a que las metodologías cualitativas están reservadas a la construcción o generación de teorías, a partir
de una serie de observaciones de la realidad objeto de estudio, haciendo uso del método inductivo, según
el cual se debe partir de un estado nulo de teoría, Glasser y Strauss (1987: 253, citado en Perry, 1998:788)
aseguran que en la práctica es difícil ignorar la teoría acumulada, ya que ésta es importante antes de
comenzar el proceso de investigación; es decir, el primer conocimiento común ganado a través del proceso
de socialización, inevitablemente influirá en la formulación de las hipótesis por parte del investigador... el
investigador debe abstenerse de la apropiación no crítica de ésta reserva de ideas”. Por consiguiente,
“comenzar sin nada o con una absoluta limpieza del estado teórico no es ni práctico, ni preferido”. De esta
manera, el marco teórico se constituye en una parte importante de una investigación -independientemente
del tipo de metodología utilizado-, toda vez que ésta se beneficiará de sus aportaciones científicas
(Martínez Carazo, pp. 168-169).
Consecuente con lo anterior, es claro que el problema detectado en SECOL, se enmarca dentro de un
estudio de caso, por cuanto es el grupo de personas que conforman la alta gerencia de esta empresa, es la
causa del fenómeno observado.
Martínez Carazo, continúa afirmando que en este contexto, cabe resaltar que las metodologías útiles para
la fase heurística o de descubrimiento son las cualitativas, mientras que las utilizadas para la fase de
justificación-confirmación son las metodologías cuantitativas. De allí que la aplicación de la metodología
cualitativa en el mundo empresarial sea cada vez mayor, debido a la permanente necesidad del tipo de
información obtenida a través de la misma, tanto en el ámbito de la dirección y organización como en el
ámbito comercial o de marketing.
Por otra parte, las investigaciones pueden caracterizarse por su propósito y por la aportación teórica
pretendida. De este modo, según el propósito de la investigación, el estudio puede ser descriptivo (si se
pretende identificar los elementos clave o variables que inciden en un fenómeno); explicativo (si se busca
descubrir los vínculos entre las variables y el fenómeno a la vez que dotar a las relaciones observadas de
suficiente racionalidad teórica) y predictivo (si se examinan las condiciones límites de una teoría) (Snow
& Thomas, 1994, citado en Sarabia, 1999: 228). Finalmente, Maxwel (1998) se refiere a los estudios
exploratorios, cuya función es un primer acercamiento de las teorías, métodos e ideas del investigador a la
realidad objeto de estudio (Sarabia, 1999:229).
Martínez Carazo, ha hecho mención sobre el método inductivo. Se trata del método científico más usual,
en el que pueden distinguirse cuatro pasos esenciales: la observación de los hechos para su registro; la
clasificación y el estudio de estos hechos; la derivación inductiva que parte de los hechos y permite llegar
a una generalización; y la contrastación (Sin Autor, s.f.).
Siguiendo este razonamiento, se puede afirmar que en el estudio de caso de SECOL (sujeto), se han
cumplido estas etapas: se observó el fenómeno existente en esta empresa (falta de cohesión entre los
directivos de ambos géneros en la toma de decisiones) y por consiguiente el respectivo registro por parte
de la autora del presente documento; la clasificación y estudio de los hechos, actualmente en proceso para
llegar a una conclusión (objeto) mediante el apoyo de fuentes documentales, es decir la metodología
cualitativa de la que habla Martínez C.
Tipo de Investigación
Analizado el problema de la empresa Sedas Colombianas, S.A.S., se acudió al documento de Martínez
Carazo, Piedad C. (2004), el cual señala con claridad las diferencias entre las metodologías cualitativas y
cuantitativas. Las razones que da sobre la metodología cualitativa, fueron suficientes para clasificar la
investigación en este tipo. Martínez C., anota con el apoyo de otros autores que: “Pese a que las
metodologías cualitativas están reservadas a la construcción o generación de teorías, a partir de una serie
de observaciones de la realidad objeto de estudio, haciendo uso del método inductivo, según el cual se
debe partir de un estado nulo de teoría.
RESULTADOS
Los resultados obtenidos hasta la fecha, han permitido una mayor profundización sobre los temas que
demanda el problema. Es así como, por ejemplo, la aplicación del Mercadeo Cuántico es una valiosa
enseñanza para entender la importancia de estar cohesionados para evitar que la empresa fracase.
Igualmente, el marketing holístico, se considera que debe ser empleado por la Alta Gerencia de SECOL,
ya que de este se desprenden las diferentes indicaciones que cada uno brinda y asimilarlas para ser
aplicadas, a fin de mejorar el nivel de ventas de esta compañía.
No puede pasarse por alto, que en esto juega un papel muy importante la toma de decisiones y un efectivo
liderazgo, así como tener en cuenta los recursos humanos con que cuenta SECOL, que no se limita
únicamente al personal administrativo de Bogotá, sino el de las plantaciones y las oficinas en la ciudad de
Manizales.
Por último, se formula una propuesta a esta empresa la cual va dirigida tanto al Gerente General y la
Gerencia General compuesta por ejecutivos de ambos géneros, tanto de la ciudad de Bogotá como de
Manizales, con el propósito de solucionar los problemas que actualmente se presentan y que están
perjudicando a SECOL en sus ventas lo que da por resultado que la competencia se aproveche de esta
situación de desorden para impulsar sus propias ventas.
Una explicación de esta propuesta es que si bien está dirigida a la mujer, es con el fin de que los hombres
valoren la inteligencia, preparación, experiencia y demás atributos de la mujer como ejecutiva sin
obstaculizar su labor sino, por el contrario, ayudando a que las tareas encomendadas se desarrollen
eficientemente y con calidad, haciendo observaciones cuando sea necesario de manera cordial y la mujer
a su vez, acepte las sugerencias, recomendaciones u observaciones de sus pares masculinos, sin que esto
presente situaciones de fricción, puesto que cualquier persona puede tener errores o ejecutar acciones que
no son convenientes y si se hace una observación aceptarla de buena manera y no tomarla como una
crítica.
PROPUESTA:
Previamente se realizó una entrevista privada con el Gerente General de SECOL, donde se le presentó un
informe sobre el problema observado, esto es, la falta de cohesión entre el personal femenino y masculino,
así como la falta de liderazgo de su parte y vacilaciones en la toma de decisiones para solucionar los
problemas que se han presentado y que han incidido desfavorablemente en la economía e imagen de la
empresa. Observaciones que fueron aceptadas por el gerente, quien manifestó una buena disposición para
ejercer un liderazgo más efectivo y buscar un apoyo más efectivo del personal que integra la alta gerencia.
Se acordó citar a una reunión para presentar una propuesta con todo el personal de ambos géneros que
forman parte de la Alta Gerencia, tanto de Bogotá como de Manizales.
En dicha reunión, se expusieron las fallas existentes entre el personal femenino y masculino. No obstante,
el mayor énfasis estuvo puesto en el personal de Bogotá, puesto que es aquí en donde se ha presentado la
casi totalidad del problema y la incidencia que ha tenido en el proceso de ventas que han colocado a
SECOL en una situación económica difícil y ha permitido que la competencia conformada por empresas
de economía mixta hayan ganado espacio en el mercado nacional e internacional para la venta de la seda
proveniente del gusano de seda.
El personal masculino, manifestó que no se trata de diferencia de géneros sino que, en muchas ocasiones,
la directora del departamento de ventas especialmente, no acepta sugerencias sobre cualquier problema
que haya surgido, bien sea con el personal de vendedores o con el cliente. En igual sentido se pronunció el
director del departamento de Contabilidad y Cobranzas.
En cuanto a las señoras, insisten en que en muchas ocasiones sus decisiones se han visto criticadas y en el
peor de los casos obstruidas por el personal masculino.
Oídas las quejas de unos y otras, se les expuso la difícil situación de SECOL, ya que en muchas ocasiones,
no se han cumplido a tiempo con los pedidos del exterior, teniendo en cuenta que esto lleva un trámite
especial para la salida del país o, mala atención a los clientes domésticos, lo que han sido prontamente
aprovechados por la competencia. De este problema también es parte el personal de las oficinas de
Manizales.
Por lo tanto, resumiendo esta reunión, se les manifestó que en el problema se debe a la falta de cohesión
del personal, para lo cual deben:
Primero: El personal de cada departamento debe reunirse y ambas partes deben ceder en sus puntos de
vista.
Segundo: Esta reunión debe incluir a los directivos de las oficinas de Manizales para que les hagan ver la
importancia de enviar el material procesado a tiempo con el fin de poder atender los pedidos con la debida
diligencia.
Tercero: Es muy importante que el Jefe del departamento de Recursos Humanos, tenga un estrecho
contacto con el personal tanto el de Bogotá como el de Manizales.
Cuarto: Igualmente, el Gerente General debe tener más contacto con su equipo de apoyo (Alta Gerencia)
en Bogotá y Manizales, delegar funciones y establecer responsabilidades a cada uno.
Quinto: El personal femenino debe demostrar su liderazgo pero, aceptar críticas y recomendaciones
cuando sea necesario.
Sexto: El personal masculino debe abstenerse de hacer críticas que pueden ser ofensivas. Cualquier
observación debe ser hecha de manera comedida, haciendo recomendaciones pero no intervenir en que sea
la mujer la que tome la última decisión sobre determinado asunto.
Por último, se les hizo ver la importancia de que si varias personas forman un grupo cuando se establece
una relación entre ellas, se identifican como miembros, desarrollan cierta organización y comparten
algunos objetivos, la relación que se establezca puede llegar a mantenerse después de solucionar el
problema, es decir el grupo se consolida.
Se enfatizó que si un equipo de trabajo está formado por un número determinado de personas que tienen
una cierta relación y que tienen como finalidad desarrollar una tarea conjunta. Tienen las mismas
características de un grupo pero están en función del objetivo de trabajo. Estas características son:
relación, existe un intercambio personal entre los participantes en el grupo; identidad, cada miembro se
reconoce como parte del equipo; e interdependencia, lo que hace cada uno afecta a todos los demás
miembros (Orbegozo Delgado, s.f., pp.14-15).
CONCLUSIONES
Se espera que esta investigación y la propuesta que se hizo a la empresa Sedas Colombianas, S.A.S.,
contribuya a mejorar su clima organizacional que actualmente se encuentra deteriorado por la falta de
cohesión entre los directivos que hacen parte de la Alta Gerencia, lo cual se ve reflejado en el descenso de
ventas, por falta de un plan de marketing donde se privilegie la atención al cliente; caso contrario de lo
que hacen las compañías que se dedican a este tipo de negocio.
Aun cuando el problema ha sido ampliamente trabajado en este documento, una vez más es oportuno
mencionar que aún subsisten diferencias de género en cuanto a la toma de decisiones por parte del
personal femenino de la Alta Gerencia. La mujer en Colombia se ha destacado en campos financieros y ha
demostrado su liderazgo y toma de decisiones acertadas, no es lo mismo a nivel de empresa comercial
privada, donde hay cierta resistencia del personal masculino a aceptar las decisiones que la mujer tome,
obstaculizando de esta manera la buena marcha de la empresa donde labora.
Por ello, es conveniente presentar una solución donde ambas partes se comprometan a respetar las
decisiones del otro, salvo en caso excepcionales, donde se demuestre que la mujer está equivocada y ésta
demuestre lo acertado de su decisión o, caso contrario, aceptar las observaciones que se hagan de la
misma.
En esto es decisivo el rol que demuestre el Gerente General quien también le cabe buena parte de
responsabilidad, por un liderazgo débil o en el peor de los casos: autocrático, donde él y solamente él es
quien tome las decisiones y no haga partícipes a los integrantes de la Alta Gerencia: Ingenieros
Ambientales y Jefes de Departamentos quienes, unidos y de común acuerdo, pueden contribuir en gran
medida para que la empresa se revitalice y se destaque dentro del contexto de las empresas productoras y
exportadoras de la fina seda que produce el gusano.
Además, se debe tener en cuenta que este proceso demanda una gran infraestructura, por lo cual puede
considerarse a SECOL como una empresa macro, dado la cantidad de personal que interviene: desde el
más humilde trabajador de la plantación hasta el Gerente General y por consiguiente éste ante una Junta
Directiva a quien debe responder por la buena marcha de la empresa puesta bajo su dirección.
Y sería inadmisible que las diferencias de género en la toma de decisiones llevarán a la compañía al
fracaso. De ahí que es urgente que se presente una propuesta ante el Gerente General y, por consiguiente a
la Alta Gerencia.
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