658.403-T628d-CAPITULO II

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL SISTEMA INTEGRAL, GESTIÓN CONTABLE Y
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS FINANCIERAS
A.
1.
SISTEMA INTEGRAL
GENERALIDADES SOBRE SISTEMA INTEGRAL
El diseño de un sistema es el desarrollo de una solución efectiva del problema
definido durante la fase de comprensión de la situación actual, para diseñar un
sistema es necesario tomar en cuenta varios factores, por lo tanto, para el diseño de
un sistema se deberá diseñar un sistema básico que consiste en desarrollar un plan
general de trabajo que indique las actividades por orden de importancia, una vez
seleccionadas las actividades con las que se dará inicio al sistema, se desarrollan
una serie de pasos.
Tanto el diseño como la implementación del sistema, son dos recursos de vital
importancia para el desarrollo, no sólo de empresas privadas, si no también de
instituciones públicas. El éxito y crecimiento de las empresas e instituciones se debe,
hoy en día, a su capacidad de planificación y de anticipación al futuro, donde el uso
de sistemas es fundamental, por que proporcionan la información básica durante
todo el proceso de toma de decisiones.
En la actualidad, las empresas privadas y públicas, trabajan en un ambiente de
cambios constantes, lo que hace que sus actividades sean cada vez más complejas.
Tecnología, información, nuevos mercados, son solo alguno de los retos que las
empresas deben enfrentar en ésta era de globalización. Deben estar preparadas al
cambio, deben conocer sus problemas, deben atenuar las amenazas y fortalecer sus
oportunidades, para ello deberán desplegar mucha creatividad el diseño de sus
estrategias y en el mejoramiento de sus métodos y sistemas de trabajo.
2. CONCEPTO DE SISTEMA
‰
“Es un conjunto de elementos organizados que se encuentran en interacción,
que buscan alguna meta o metas comunes, operando para ello sobre datos o
información sobre energía o materia u organismos en una referencia temporal
para producir como salida información o energía o materia u organismos”1.
‰
“Es un conjunto o combinación de elementos o partes que forman un todo
unitario o complejo”2.
‰
“Conjunto de normas, principios y procedimientos que ordenadamente
enlazados entre si contribuyen a alcanzar un objetivo determinado. El concepto
de sistema parte de dos elementos críticos e interdependientes: la existencia de
un grupo de unidades definidas y la interrelación o interconexión entre ellos3.
‰
“Es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de
acuerdo con un plan de funciones, actividades y operaciones ligadas entre sí,
ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener el resultado deseado” 4
Koontz y Welhrich en su libro de Administración definen sistema como:
‰ “un grupo o conjunto de cosas relacionadas o interdependientes y que se
afectan mutuamente para formar una unidad compleja, todo compuesto por
partes en una disposición ordenada de acuerdo con algún programa o plan”.
1
Sistemas de Información Administrativa. Robert Murdick. Pagina 33
Beishon y Peters, año de 1976, pagina 15
Diccionario de Economía . Salvador Osvaldo Brand. Pagina 716
4
Guillermo Gómez Ceja. Sistemas Administrativos. Ed. Mc Graw-Hill. México, 1197 Pág. 3
2
3
3. IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
Poco a poco los sistemas van cobrando mayor importancia de acuerdo con el nivel
de desarrollo de las organizaciones, la administración moderna de una organización
se mide, fundamentalmente, por su capacidad de manejar sistemas complejos en
menor o mayor grado. Los sistemas son importantes por que en cualquier empresa,
institución u organización, siempre se manejan sistemas y subsistemas, la empresa o
institución en sí misma es un sistema.
Los sistemas son importantes por que son aplicables a la gestión de cualquier área
funcional de la empresa, recordando que éstas son:
Finanzas,
Administración,
Mercadeo,
Producción e Informática.
Mediante los sistemas se evitan que se pierdan de vista los objetivos primordiales,
pues de no ser por ellos, las diferentes actividades quedarían dispersas, aisladas, y
se corre el peligro de no alcanzar los objetivos planeados por la empresa.
4.
CARACTERÍSTICA DE LOS SISTEMAS
Los sistemas tienen tres características básicas5:
a.
Todo sistema tiene otros sistemas (subsistemas) y a la vez esta contenido en
otro sistema de carácter superior. Esto da como resultado una categorización
de suprasistemas, sistemas y subsistemas.
b.
Todos los componentes de un sistema, así como sus interrelaciones, actúan y
operan orientados en función de los objetivos del sistema. Se puede deducir
5
Guillermo Gómez Ceja. Sistemas Administrativos. Ed. Mc Graw-Hill. México, 1997, Pág. 9
que los objetivos constituyen el factor que direccionan todas las partes del
conjunto.
c.
La alteración de una de las partes o de sus relaciones incide en las demás y en
el conjunto.
CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS6
5.
Existen varias clases de sistemas, entre los cuales tenemos:
‰
Sistemas Determinísticos y Probabilísticos .
‰
Sistemas Naturales y Elaborados .
‰
Sistemas Cerrados y Abiertos.
‰
Sistemas Administrativos.
‰
Sistema Determinístico y Probabilístico
9
Sistema Determinístico: las partes interactúan en forma completamente
predecible, por ejemplo un eclipse de sol.
9
Sistema Probabilístico: Es aquel en el que existe incertidumbre, es decir, no
se puede dar una predicción exacta y detallada, sólo se puede decir su
probabilidad en determinadas circunstancias, podemos citar un ejemplo, tirar
una moneda al aire, sólo se puede predecir con métodos estadísticos.
Sistemas Naturales Y Elaborados.
‰
9
Naturales: Son aquellos que se desarrollan de un proceso natural, como la
fotosíntesis, algunos de éstos sistemas son llamados adaptables, en los cuales
hay un reajuste constante a nuevos insumos ambientales, por ejemplo los
injertos en las frutas y otras plantas.
6
Angélica M. Alvarado. Tesis “Diseño de un Modelo de Sistema Integral de Gestión de Recursos Financieros” UFG.2001 Pág. 35-37.
9
Elaborados: Son aquellos en los cuales el hombre a dado su contribución al
proceso en marcha, mediante objetivos, atributos y relaciones, como ejemplo
podemos mencionar las presas, los motores, etc.
Sistemas Cerrados y Abiertos
‰
9
Cerrados: Operan con poco intercambio, razón por la cual, estudiosos en la
materia piensan que no existen, sin embargo, se dice que el proceso de la
respiración es un sistema cerrado.
9
Abiertos: Los sistema reciben influencia de los suprasistemas, es decir, todos
los sistemas se encuentran inmersos en un sistema circundante.
‰
Sistemas Administrativos:
Los sistemas administrativos son propios de la organización y la administración de
una empresa y necesario para un buen funcionamiento.
Dentro de éstos se
encuentran los siguientes: dirección, gerencia, contables, de secciones, entro otros.
B.
1.
LA GESTIÓN CONTABLE
GENERALIDADES DE LA GESTIÓN CONTABLE
El Registro de la actividad financiera, en un sistema integral de gestión contable, se
debe llevar bajo un registro sistemático de la actividad comercial diaria en términos
económicos. En una empresa se llevan a cabo todo tipo de transacciones que se
pueden expresar en términos monetarios y que se deben registrar en los libros de
contabilidad.
Una transacción se refiere a una acción terminada mas que a una posible acción a
futuro. Ciertamente, no todos los eventos comerciales se pueden medir y describir
objetivamente en términos monetarios. La clasificación de la información es un
registro completo de todas las actividades comerciales implica comúnmente un gran
volumen de datos, demasiado grande y diverso para que pueda ser útil para las
personas encargadas de tomar decisiones. La información se debe clasificar en
grupos o categorías, se deben agrupar aquellas transacciones a través de las cuales
se recibe o paga dinero.
La gestión contable utiliza información para quienes toman decisiones, y ésta debe
ser resumida. Por ejemplo, una relación completa de las transacciones de venta de
una empresa sería demasiado larga para que cualquier persona se dedicara a leerla.
Los empleados responsables de comprar mercancías necesitan la información de las
ventas resumidas por producto. Los gerentes de almacén necesitaran la información
de ventas resumida por departamento, mientras que la alta gerencia necesitará la
información de ventas resumida por almacén.
Estos tres pasos que se han descrito: registro, clasificación y resumen constituyen
los medios que se utilizan para crear la información contable. Sin embargo, el
proceso contable incluye algo mas que la creación de información, también involucra
la comunicación de esta información a quienes estén interesados y la interpretación
de la gestión contable para ayudar en la toma de decisiones administrativas y
financieras. Un sistema integral de gestión contable debe proporcionar información a
los gerentes y también a varios usuarios externos que tienen interés en las
actividades financieras de la empresa.
2. CONCEPTO DE GESTIÓN7
‰
Es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales
que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa.
‰
Es el proceso emprendido por una o mas personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de
alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola no podría alcanzar.
7
John M. Peter, Lorenzi, Steven J Phillip. Gestión, calidad y competitividad. Mc Graw Hill, España, 1997 Pág. 11
Los gestores son los individuos que guían, dirigen o supervisan el trabajo y el
‰
rendimiento de los demás empleados que no están en el área de gestión.
2. OBJETIVO DE LA GESTIÓN
El objetivo fundamental del proceso de gestión es proporcionar altos niveles de
calidad en los procesos, en los productos o en los servicios. La gestión permite
mejorar los niveles de calidad tanto en productos como en servicios, orientado a la
satisfacción de necesidades, entendiendo por calidad la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que se refieren a su capacidad de satisfacer
necesidades expresadas o implícitas.
CAPACIDADES PROPIAS DE LA GESTIÓN8
4.
Capacidad es la habilidad o pericia requerida para llevar a cabo una tarea
determinada, las capacidades son de gran importancia para el ejercicio de los roles
de gestión, ya que cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen su
función todos ellos han de adquirir y han de desarrollar una serie de capacidades.
Entre esas capacidades se encuentran:
9
Las Capacidades Técnicas: Habilidad para utilizar el conocimiento, técnica y
recursos específicos en la realización de un trabajo.
Estas capacidades
adquieren especial relieve en las gestiones, pues se trata de la resolución de
problemas que surgen en el trabajo diario.
9
Capacidades Analíticas: Suponen la utilización de enfoques y técnicas
científicas tales como la planeación de los requerimientos, modelos de control
básicos en las actividades y sistemas de información.
Representan la
capacidad para identificar factores claves y para entender como se
interrelacionan para desempeñar sus roles en una situación determinada.
8
Gestión Calidad y Competitividad , John M. Ivancevich, Peter Lorenzi, Steven J. Skinner. Pag. 23-25
9
Capacidad en la toma de decisiones: Capacidad de tomar decisiones o de
elegir entre alternativas diversas. La capacidad en la toma de decisiones esta
vinculada con las capacidades analíticas, ya que una pericia analítica
insuficiente se traduce en una toma de decisión deficiente.
9
Capacidades de Informática: Los gestores deben poseer capacidad de
comprensión conceptual de informática y en partícular saber como utilizar el
ordenador y el software en muchas facetas de su trabajo. Los ordenadores
pueden realizar en pocos minutos tareas de análisis financieros, de
planificación, de recurso humano, así como otras tareas, que en caso contrario
tardarían horas o días en realizarse.
9
Capacidades Conceptuales: Se refiere a las capacidades de visualizar el
modo en que cada parte de una organización encaja e interactúa con los
demás para alcanzar metas y objetivos.
9
Capacidades en la Comunicación: Implica comunicarse con otras personas
en la forma que puedan comprender, así como para preocuparse y utilizar la
retroalimentación de otras personas para estar seguro que sí han comprendido
el mensaje transmitido.
5.
ROLES DE LOS GESTORES9
El rol puede definirse como, una pauta de conducta que se espera de un indivíduo
dentro de una unidad o posición dentro de la organización. Entre los roles de los
gestores se encuentran:
‰ Roles Interpersonales: Son Roles de figuras simbólicas y de enlace que se
derivan de la autoridad formal de gestores y se centran en las relaciones
interpersonales.
9
Gestión Calidad y Competitividad , John M. Ivancevich, Peter Lorenzi, Steven J. Skinner. Pag. 26-27
‰ Rol de liderazgo: Consiste en dirigir y controlar las actividades de sus
subordinados, trae consigo asegurarse de que las cosas están marchando de
acuerdo con lo planeado.
‰ Rol de Enlace: Compromete los gestores en relaciones interpersonales fuera de
mando y puede implicar contactos dentro y fuera de la organización.
Los
gestores han de actuar recíprocamente con otros gestores.
‰ Roles de Información: Estos sitúan al gestor como punto de referencia para la
recepción y envió de información.
‰ Roles de Decisión: Estos roles son asumidos por los gestores que los
convierten en decisores (solventador de problemas, asignador de recurso y el de
negociador).
6. FUNCIONES DE GESTIÓN10
Fayol
fue tal vez el primero en analizar la gestión como un proceso con
funciones especificas que todos los gestores han de desempeñar. Propuso
cuatro funciones de gestión.
‰ PLANIFICACIÓN. Fayol creía que los gestores deben:
9
realizar las mejores previsiones posibles de acontecimientos que puedan
afectar a la organización y
9
elaborar un plan operativo que guíe las decisiones en el futuro.
‰ ORGANIZACIÓN. Fayol estipuló que corresponde a los gestores la función de
determinar la combinación más apropiada de máquinas, materiales y hombres
para realizar las tareas.
‰ MANDO. En el plan de Fayol, el mando implicaba dirigir las actividades de los
subordinados. Sostenía que los gestores deben dar buen ejemplo y establecer
10
John M. Ivancevich, Peter Lorenzi, Steven J. Skinner: Ibidem Pág. 58.
comunicación directa y de doble sentido con sus subordinados. Finalmente los
gestores deben de evaluar permanentemente tanto la estructura de la
organización como a sus subordinados y no deberían dudar en cambiar la
estructura si la consideran defectuosa o en despedir a subordinados
incompetentes.
‰ CONTROL. El control asegura que las actividades en curso sean consistentes
con las planificadas.
7. CONCEPTO DE GESTIÓN CONTABLE
‰ La gestión contable, se le define como un sistema de información que expresa
en términos cuantitativos y monetarios, las transacciones que realiza una entidad
económica, así como ciertos acontecimientos económicos que le afectan con el
fin de proporcionar información útil y segura a usuarios externos a la
organización para su toma de decisiones.11
La gestión contable esta compuesta por una serie de elementos que lo configuran,
entre los principales están: normas de registro, criterios de contabilización, formas de
presentación, etc.
En la actualidad, la contabilidad desempeña un papel muy
importante, pues ya no se trata solamente de efectuar cargos y abonos, sino que es
una herramienta indispensable de la que se puede hacer uso al momento de tomar
decisiones.
La calidad en los procesos de información
y más los de carácter contable, es
relevante en la competitividad de las empresas, esta es una de las razones del
porque la información contable juega un papel importante en nuestros días. Uno de
los retos importantes que enfrentan las empresas, son el de simplificar sus formas de
trabajo, lo cual trae como resultado una reestructuración
11
Contabilidad financiera. Gerardo Guajardo Cantú. Página 23
en los sistemas de
información. La contabilidad por lo tanto debe estar atenta a estos cambios y
proporcionar ideas, para simplificar procesos de información.
8. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN CONTABLE
La importancia de la gestión contable radica en que sirve de base para la elaboración
de los estados financieros, cuantificando los datos más relevantes relacionados a la
empresa, por los encargados de la toma de decisiones para ayudarse en la
planeación y el control de las actividades de la organización.
9. CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN CONTABLE
Las características de la gestión contable que genera información se clasifican en
cuatro grupos generales, atendiendo a la actividad desarrollada en el proceso
informativo:
‰
Especificación Del Problema: Se refiere al planteo o modelo del decisor del
problema y su percepción del tipo de información deseada que le facilite
seleccionar la alternativa de acción.
Incluye la percepción del contador
respecto al modelo de decisión del decisor y la información que supone que
este desea y necesita.
‰
Medición:
Es la tarea del contador, misma en que utiliza recursos de la
empresa para asignar números a operaciones y eventos, para cuantificarlos.
‰
Transmisión: Es el procesamiento de la información y la comunicación de ésta
a los usuarios .
‰
Recepción: Corresponde a la reacción de los usuarios, ante los mensajes
trasmitidos por la información contable. La percepción, de esta reacción por
parte del contador es una determinante significativa del sistema de información
diseñado, por tanto, la información debe de ser entendible, aceptable y
congruente en sus objetivos.
No obstante de las característica anteriores, debemos de mencionar que es
importante para la gestión presentar información contable de calidad que cumpla
otras características como las siguientes:
Utilidad: es la cualidad de adecuar la información contable al propósito del usuario.
La utilidad de esta información está en función de su contenido informativo.
Esta característica de la información contable se refiere básicamente al valor
intrínsico que posee dicha información, tal característica está basada a su vez en
las siguientes12:
9
Significación: Esta característica mide la capacidad que tiene la información
contable para presentar simbólicamente, con palabras y cantidades, la entidad
y su evolución, su estado en diferentes puntos en el tiempo y los resultados de
su operación.
9
Relevancia: La cualidad de seleccionar los elementos de la información
financiera que mejor permitan al usuario captar el mensaje y operar sobre ella
para lograr sus fines particulares.
9
Veracidad: La cualidad de incluir en la información contable eventos
realmente sucedidos y de su correcta medición de acuerdo con las reglas
aceptadas como válidas por el sistema.
9
Comparabilidad: La cualidad de la información de ser cotejable y confrontable
en el tiempo por una entidad determinada, y válidamente confrontables dos o
más entidades entre sí, permitiendo juzgar la evolución de las entidades.
9
Oportunidad: Esta cualidad de información se refiere a que ésta llegue a
manos del usuario cuando él pueda usarla para tomar decisiones a tiempo
para lograr sus fines.
12
Contabilidad financiera. Gerardo Guajardo Cantú. Página 31.
9
Confiabilidad: Por otro lado, para que la información contable tenga la
característica de confiabilidad es necesario que el proceso de integración y
calificación de la información presentada en los estados financieros tenga
objetividad que las reglas bajo las cuales se genera la información se
mantenga estable en el tiempo y, adicionalmente, que exista la posibilidad de
verificar los pasos seguidos en el proceso de elaboración
de información
contable.
9
Provisionalidad: Esta característica significa que la información contable no
representa hechos totalmente acabados ni terminados.
Legal:
‰
En casi todos los países, las empresas deben llevar los siguientes libros
contables:
9
Libro de Inventarios y Balances.
9
Libro Diario.
9
Libro Mayor.
Así , en algunos países la normativa vigente requiere que se lleven otros libros, como
pueden ser compras, efectivo, etc.
Económico y de Control: Desde el punto de vista del control económico, éstas
‰
exigencias mínimas de ley
suelen resultar insuficientes. En efecto, las
necesidades básicas de control precisan de los libros contables
y estados
financieros siguientes:
9
El Diario y los diarios auxiliares.
9
El Mayor y los mayores auxiliares.
9
El balance.
9
Las cuentas de resultado.
9
Los estados financieros de origen y aplicación de fondos (flujo de efectivo) y
9
El libro de caja.
5.
OBJETIVOS QUE DEBE CUMPLIR LA GESTIÓN CONTABLE
La gestión contable debe servir fundamentalmente para conocer y demostrar los
recursos controlados por un ente económico, las obligaciones que tenga de transferir
recursos a otros entes, los cambios que hubieren experimentado tales recursos y el
resultado obtenido en el período.
Entre otros objetivos están:
9
Predecir flujos de efectivo.
9
Apoyar a los administradores en la planeación, organización y dirección de los
negocios.
9
Tomar decisiones en materia administrativa y financiera.
Para lograr los objetivos la gerencia debe asumir la responsabilidad de: planear,
evaluar, controlar y asegurarse que los recursos de la empresa estén siendo
contabilizados y la presentación de los informes cuando estos se requieran.
La
gestión contable debe servir esencialmente para:
9
Conocer los recursos, obligaciones y resultados de las operaciones de la
empresa.
9
Apoyar a los usuarios de ésta en la planeación, organización y administración
de la actividad empresarial.
9
Evaluar la gestión de los administradores.
9
Tomar decisiones de corto y largo plazo (administrativas, financiera).
9
Establecer las obligaciones con el Estado.
9
Fijar operaciones de control.
9
Evaluar el impacto social de la empresa.
C.
1.
TOMA DE DECISIONES
CONCEPTO DE TOMA DE DECISIONES
"Tomar una decisión es seleccionar entre varias alternativas la más adecuada
‰
para solucionar un problema dado"13.
"La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias
‰
alternativas y constituye por lo tanto la esencia de la planeación. No puede
decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisión, un compromiso de
recursos, dirección o prestigio”14.
2.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones es un mecanismo que el gestor tiene a su
disposición para la consecución de un resultado deseado. En muchas situaciones
que demandan una decisión, los gestores recorren una serie de pasos o etapas a
través de las cuales identifican el problema, elaboran estrategias alternativas,
analizan estas estrategias , eligen una de las alternativas propuestas, ejecutan la
alternativa elegida y evalúan los resultados obtenidos con su ejecución. La figura 2-1
presenta los segmentos de una progresión común de sucesos que llevan a una
decisión15
13
14
15
Administración de la nueva escuela. Maymo Rasiel Meléndez. Página 131
Administración de la perspectiva global. Koonz y Weichich. Página 192
Gestión Calidad y Competitividad , John M. Ivancevich, Peter Lorenzi, Steven J. Skinner. Pág. 167-172.
FIGURA 2-1 PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES.
PASO 1
Establecer Metas y
Objetivos
Específicos
PASO 2
Identificar y definir el
problema.
PASO 3
Fijar prioridades.
PASO 4
Determinar las
causas del
problema.
PASO 5
Elaborar
soluciones
alternativas
PASO 6
Evaluar las
alternativas.
PASO 7
Elegir una solución.
PASO 8
Poner en práctica la
decisión.
RUTAS PARA LA
RETROALIMENTACIÓN.
PASO 9
Realizar su
seguimiento.
Las etapas básicas del modelo que se presenta en la figura son:
‰ Establecer objetivos y metas especificas.
‰ Identificar y definir el problema.
‰ Fijar prioridades.
‰ Determinar las causas del problema.
‰ Elaborar soluciones alternativas.
‰ Evaluar las alternativas.
‰ Elegir una solución.
‰ Ponerla en práctica.
‰ Realizar su seguimiento.
Los siete primeros pasos son las etapas de formulación de la decisión ; los dos
últimos pasos son las etapas de puesta en práctica de la decisión.
‰ Establecer objetivos y metas específicos: Si se establecen adecuadamente
las metas y objetivos, ellos mismos determinarán los resultados que han de
conseguirse y las medidas que se indican si se han conseguido o no éstos
resultados.
‰ Identificar y definir el problema: Una condición necesaria para una decisión
es que exista un problema, si no existieran problemas no habría necesidad de
tomar decisiones. Los problemas se definen como la comprobación de que
existe una discrepancia entre una situación deseada y la realidad actual.
‰ Fijar prioridades: El poder determinar el grado de importancia de cada
problema, implica la consideración previa de tres puntos: su urgencia, su impacto
y su tendencia al agravamiento. La urgencia se define como el tiempo disponible
para solucionar un problema, el impacto se refiere a la gravedad que revisten los
efectos de un problema, la tendencia al agravamiento se refiere a la
consecuencias de un problema de cara al futuro.
‰ Determinar las causas del problema: Una identificación adecuada de las
causas sirve para que los decisores no intenten resolver un falso problema u otro
problema distinto.
‰ Elaborar soluciones alternativas: este paso implica el examen del entorno
interno y externo de la organización para recolectar información e ideas que
pueden conducir a soluciones creativas para el problema.
‰ Evaluar las alternativas: En cada situación que requiera una solución, el
objetivo es elegir las alternativas que producirán más favorables y los menos
desfavorables.
‰ Elegir una solución: El propósito de la elección de una solución específica es el
de resolver un problema para alcanzar un objetivo predeterminado.
‰ Poner en práctica la decisión: Cualquier decisión no pasa de ser una simple
abstracción a menos que se lleve a la práctica, y ha de ser ejecutada
eficazmente para poder alcanzar el objetivo para el que fue adoptada.
‰ Seguimiento: Se comparan los resultados actuales con los resultados
planeados, es decir con los objetivos.
2.
MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Los modelos son abstracciones de la vida real, son muy útiles en la toma de
decisiones por dos motivos: reducen los problemas complejos a más sencillos de
manejar y proporcionan un medio para predecir cuál será el resultado de una
decisión. Este conocimiento es indispensable para una buena toma de decisiones.
Existen varios tipos de modelos que se utilizan para la toma de decisiones en el
comercio, en la industria, en la construcción, en lo financiero, entre otros.
A
continuación veremos algunos de ellos:
EL MODELO ECONOMICISTA
‰
Parte de la suposición básica de que las personas son económicamente racionales y
tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial. Se
pueden incluir un número mayor o menor de pasos en el Proceso Econológico de la
Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y
Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las siguientes:
9
Detectar los síntomas del problema.
9
Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se
desea alcanzar.
9
Desarrollo del modelo de decisión para fines de evaluación.
9
Desarrollar y anotar todas las alternativas de solución.
9
Evaluación de las alternativas de solución.
9
Seleccionar el mejor curso de acción.
9
Implementar la decisión.
EL MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES.
‰
Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para
maximizar los resultados. Paso del modelo para optimizas:
9
Reconozco la necesidad de tomar una decisión.
9
Identifique los criterios de decisión.
9
Asigne una ponderación a esos criterios.
9
Desarrolle las alternativas.
9
Evalúe las alternativas.
9
Seleccione la mejor alternativa.
Los supuestos en este método:
9
Esta orientado a metas.
9
Se conocen todas las opciones.
9
Las preferencias están claras.
9
Las preferencias son constantes.
9
La selección final maximiza el resultado.
EL MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA
‰
Este Modelo que algunos autores llaman también el Modelo Satisfactor, considera al
que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad
limitada para procesar información, que aunque desearía tomar la mejor decisión, no
siempre lo hace así, principalmente por dos razones: por una falta de supervisión
posterior y porque prefiere la satisfacción.
En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es
decir, aquella que satisface y es suficiente. Etapas del Proceso de Racionalidad
Limitada:
9
Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue
9
Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas las
9
alternativas aceptables
9
Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado
9
Evaluación de la alternativa.
9
Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.
9
Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a valuación
9
Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.
9
Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad con
que se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta información para
elevar o reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros
similares.
Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de
Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista más realista de la Toma de
Decisiones.
‰
EL MODELO SIMPLIFICADO DE LA REALIDAD
Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayoría de los encargados
de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se
enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la
misma estrategia general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método si la
estrategia anterior no dio buenos resultados.
‰
EL MODELO DEL FAVORITO IMPLÍCITO
Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del
Favorito Implícito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisión
selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las primeras etapas del
proceso de decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones.
3.
DECISIONES ADMINISTRATIVAS
Distintos problemas precisan de diferentes tipos de tomas de decisiones.
Cuestiones sencillas o de rutina, tales como el regreso de mercancías, se pueden
manejar por medio de un procedimiento, de una decisión programada. Decisiones
de mayor importancia, tal como la ubicación de un local de ventas, precisan de una
decisión no programada una solución especifica creada a través de un proceso
menos estructurado de toma de decisiones y resolución de problema. Puesto que la
mayoría de las decisiones implican sucesos futuros, los administradores deben
asimismo aprender a analizar la certeza, el riesgo, y la incertidumbre asociados a
diversas acciones que se pueden emprender.
‰
DECISIONES PROGRAMADAS: Son aquellas tomadas de acuerdo con alguna
política, regla o procedimiento. Toda organización
tiene políticas escritas o no
escritas que simplifican la toma de decisiones recurrentes al limitar o excluir
opciones.
Las decisiones programadas se aplican cuando se trata de cuestiones complejas y
no complejas. Si un problema se repite varias veces y si es posible definir, prever y
analizar sus elementos componentes, seguramente será candidato para una toma de
decisiones
programadas. Por ejemplo, las decisiones concernientes al nivel de
inventarios que debe mantenerse de cierto producto puede requerir un alto grado de
descubrimiento de problemas y de proyecciones; sin embargo, un análisis riguroso
de los elementos individuales del problema tal vez aporte una serie de decisiones
sistemáticas programadas.
Por supuesto, en cierta medida las decisiones programadas limitan nuestras
decisiones, ya que es la organización y no el individuo la que decide qué hacer. No
obstante, este tipo de decisiones pretenden ser liberadoras. Las políticas , reglas o
procedimientos mediante los cuales las tomamos nos dejan tiempo suficiente para
llegar a nuevas soluciones de viejos problemas.
‰
DECISIONES NO PROGRAMADAS: Son aquellas que se ocupan de
problemas no habituales o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con
suficiente frecuencia para ser incluido en una política o es tan importante que merece
un tratamiento especial, habrá que manejarlo con una decisión no
programada.
Problemas como el de la manera de asignar los recursos de la organización, qué
hacer sobre una línea fallida de productos, cómo deberían mejorarse las relaciones
con la comunidad, casi siempre requerirán decisiones no programadas. A medida
que ascendemos por la jerarquía organizacional, la capacidad de tomar decisiones
adquiere mayor importancia.
Por tal razón, la mayor parte de los programas de desarrollo de los administradores
tratan de mejorar sus habilidades en la toma de decisiones no programadas. En el
momento de tomar decisiones, todos los administradores deben de ponderar
alternativas, muchas de las cuales implican sucesos futuros que resultan difíciles de
prever: la reacción de un competidor a una nueva lista de precios, la tasa de interés
dentro de tres años , la confiabilidad de un nuevo proveedor16.
Todos los miembros de una organización toman decisiones, este proceso es
particularmente importante en todos los aspectos del trabajo de un gerente. La toma
de decisiones interviene en las cuatro funciones administrativas, como se aprecia en
la tabla 2 . Por esa razón, a los gerentes se les conoce con frecuencia como los que
toman las decisiones, ya sea que planifiquen, organicen, dirijan o controlen. En
realidad, es correcto decir que la toma de decisiones es sinónimo de la
administración.
El hecho de que la toma de decisiones intervenga en casi todas las actividades de un
gerente no significa que las decisiones siempre sean un proceso prolongado,
16
Administración de James A. F. Stoner /R. Edwar Freeman. Pág .270-271
comprometido o claramente evidente para un observador externo. Gran parte de la
actividad de toma de decisiones de un gerente es de tipo rutinario.17
TABLA 2
DECISIONES COMPRENDIDAS EN LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.
PLANIFICACIÓN.
¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la organización?
¿Con qué estrategias se alcanzan mejor esos objetivos?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo de la organización?
¿Qué tan difíciles de alcanzar deberán ser las metas individuales?
ORGANIZACIÓN.
¿Cuántos subordinados es conveniente que me rindan cuentas directamente?
¿Qué grado de centralización deberá existir en la organización?
¿Cómo deberán diseñarse los empleos?
¿Cuándo debe implementarse la organización una estructura diferente?
DIRECCIÓN.
¿Cómo debo manejar a los empleados que parecen tener una baja motivación?
¿Cuál es el estilo de dirección más eficaz en una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico la productividad del trabajador?
¿Cuál es el momento oportuno para estimular el conflicto?
CONTROL.
¿Qué actividades de la organización es necesario controlar?
¿En qué forma habrá que controlar esas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación del rendimiento?
E.
TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS
1.
DECISIÓN DE FINANCIAMIENTO
La decisión procede sobre la separación de presupuestos de capital, las
oportunidades de inversión propuestas y la combinación de un programa de gastos
de capital.
El administrador financiero tiene la responsabilidad de saber cómo obtener dinero
necesario para financiar un desembolso de un capital dado.
Algunas empresas
tienen más flexibilidad en cuanto que no están restringidas a unas cuantas fuentes
de fondos disponibles. Las sociedades anónimas preferirían tener muchas
alternativas de financiamiento con el fin de minimizar su costo de financiamiento en
17
Administración Stephen P. Robbins y Mary Coult Pág. 188.
un momento determinado. Desafortunadamente, no son muchas las empresas que
se encuentran en esta posición envidiable a través de todo el ciclo de un negocio .
Durante un período de bonanza económico, prevalecen pocas alternativas de bajo
costo de financiamiento y las empresas frecuentemente logran minimizar sus costos
de financiamiento obteniendo fondos por anticipado a la época en que se han
pronosticado las necesidades de efectivo.
No solo deberá afrontar el administrador financiero un problema de encontrar el
momento oportuno para recaudar los fondos, sino que además también necesitará
seleccionar el tipo de financiamiento más apropiado. Al momento en que se toma la
decisión de financiamiento, el administrador financiero nunca estará seguro si
escogió la mejor alternativa.
En todo momento el administrador financiero habrá de comparar consideraciones de
financiamiento a corto plazo con las de largo plazo respecto de la composición de los
activos de la empresa y la disponibilidad de la misma de aceptar el riesgo. La
proporción de financiamiento a largo plazo respecto a financiamiento a corto plazo en
un momento determinado del tiempo habrá de verse fuertemente influido por la
estructura de tasas de interés considerando el plazo.
Así también se tiene que
analizar el impacto en los retornos de la inversión y los riesgos para la empresa y sus
propietarios, el examinar el problema de la política a largo plazo y algo muy relevante
es el evaluar las oportunidades de inversión.
2. FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA PODER TOMAR UNA DECISIÓN18:
Existen varias maneras de cómo obtener financiamiento y poder tomar una decisión,
a continuación se presentan maneras de financiamiento:
18
www.miexamen.com/apuntes.htm
Financiamiento con deuda:
‰
9
El dinero se reúne a través de préstamos.
9
Se debe prometer pagar el dinero prestado, más el interés.
9
Existe un contrato de deuda.
9
Se estipula cuándo y cuánto debe pagar la empresa.
9
Si los pagos no se hacen a tiempo los prestamistas pueden tomar una
variedad de acciones.
9
El prestamista puede forzar el pago, tomar algunos de los activos y causar el
despido de la administración.
9
Se puede forzar a la empresa a vender sus activos.
9
Pueden impedir legalmente cualquier pago a accionistas.
9
Los prestamistas tienen prioridad sobre los otros tenedores de títulos.
9
Los pagos de interés son deducibles de impuestos.
Financiamiento con acciones privilegiadas:
‰
9
Es una deuda con acciones preferentes.
9
Son limitados usualmente a una tasa de dividendo.
9
Son pocas las acciones preferentes.
9
Los dividendos preferentes tienen prioridad sobre los dividendos de acciones
comunes.
9
A los accionistas preferentes se les debe pagar antes que a los accionistas
comunes.
9
La falla en el pago de dividendos no expone a la empresa a consecuencias
adversas.
9
La acción preferente rara vez tiene vencimiento.
9
Los pagos con interés tienen prioridad sobre los preferentes.
9
Los dividendos preferentes no son deducibles de impuestos.
9
Los dividendos son usualmente acumulativos.
9
A los accionistas se les permite elegir administración y obtener control sobre la
empresa.
FINANCIAMIENTO CON ACCIONES COMUNES:
‰
9
Se puede obtener dinero emitiendo acciones al público .
9
La venta de estas acciones divide la propiedad de la empresa en propietarios
antiguos y la parte de los nuevos compradores.
9
Los
accionistas
como
dueños
tienen
derecho
a
voto
para
elegir
administración..
9
Los accionistas adquieren con el 20% el poder de votación.
9
Algunas empresas no venden acciones porque los nuevos propietarios no
podrían estar de acuerdo con las políticas.
9
Una ventaja de este financiamiento es la ausencia de cualquier requerimiento
para hacer pagos a los accionistas.
9
Los propietarios que deseen recuperar su inversión deben encontrar a alguien
que compre sus acciones.
Existe otra clasificación de las fuentes de financiamiento que existen y es la
siguiente:
‰
FUENTE DE FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO
Muchos negocios pequeños recurren al financiamiento bancario a corto plazo y al
financiamiento de proveedores. El proveedor más grande de crédito a corto plazo se
encuentra en la puerta de la propia empresa, ese es el fabricante o proveedor de
bienes y servicios. Las cuentas por pagar a proveedores constituyen una fuente
espontánea de fondos, que habrá de incrementarse a medida que el negocio se
expande sobre una base estacional o a largo plazo, contrayéndose en forma similar.
El crédito de proveedores normalmente se concede por un plazo de 30 a 60 días.
Una importante variable en la determinación del período de pago es la posible
existencia de un descuento por pronto pago.
En tanto, los bancos podrán proporcionar fondos para financiar necesidades
estacionales, para lograr la expansión de líneas de productos y para un crecimiento a
largo plazo. El banquero típico prefiere un préstamo auto-liquidable en el cual el
empleo de fondos habrá de proporcionar un medio automático de pago de
préstamos. Regularmente, las dos terceras partes de los préstamos bancarios son
por naturaleza a corto plazo. El costo porcentual promedio representa la tasa de
interés que el banco cobra a sus mejores clientes, y habrá de incrementarse
proporcionalmente para reflejar diversas categorías de solicitantes de crédito. La
tasa efectiva de interés sobre un préstamo se basa en la cantidad del préstamo, el
importe de intereses pagados, la duración del préstamo y el método para liquidarlo.
‰
FUENTE DE FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO
Con el fin de protegerse en contra del peligro de no ser capaz de obtener
financiamiento a corto plazo en épocas de grave escasez de dinero, el administrador
financiero necesitará depender de fondos a largo plazo con el fin de cubrir las
necesidades de corto plazo. El capital a largo plazo se utilizará para financiar los
activos fijos, los activos circulantes permanentes y los activos circulantes temporales.
Al obtener préstamos a largo plazo para cubrir las necesidades a corto plazo, la
empresa virtualmente se asegura de poseer capital adecuado en todo momento.
Un tipo de financiamiento a largo plazo son los mercados de Capitales en ellos se
negocian valores cuyo vencimiento es superior a un año. Los valores emitidos por las
sociedades anónimas y que se consideran bastante comunes dentro de esta
categoría comprenden las obligaciones, las acciones comunes, las acciones
preferentes y los valores convertibles. Estos valores generalmente se localizan
dentro de la sección del pasivo a largo plazo y capital contable en los balances
generales de las empresas. Considerados en conjunto, estos valores a largo plazo
constituyen la estructura de capital de la empresa.
Otro es la banca de Inversión: colocaciones públicas y privadas representa el enlace
entre la empresa que necesita fondos y el inversionista. Como intermediario, el
banquero de inversiones es el responsable de diseñar y conjuntar una emisión de
valores, procediendo a colocar los valores entre el público. Los pasivos a largo plazo
y arrendamiento financiero son otra forma, ya que las obligaciones emitidas por las
sociedades anónimas podrán estar garantizadas con un gravamen sobre un activo
específico o bien podrán no incluir ninguna garantía específica, lo cual indica que el
obligacionista posee un derecho general sobre la compañía.
Las obligaciones
podrán ser liquidadas a su vencimiento, o se podrá seguir un proceso de
amortización periódico mediante la creación de un fondo para amortización;
asimismo podrá preverse la conversión de las obligaciones en acciones comunes o
la posibilidad de que las obligaciones se rediman en forma anticipada. El contrato de
arrendamiento a largo plazo, no cancelable, deberá ser considerado como un tipo
especial de financiamiento que tendrá disponible la compañía. Deberá presentarse
tanto en el activo como en el pasivo del balance, y habrá de amortizarse sobre una
base regular.
El financiamiento mediante la venta de acciones comunes y acciones preferentes, es
otro tipo, puesto que la posesión de acciones comunes lleva involucrado tres
derechos o privilegios básicos:
9
Primero, es que el accionista común tiene derecho residual sobre las utilidades.
9
Segundo, es que el accionista tiene el derecho de votar.
9
Tercero, es el derecho que tienen los accionistas a comprar nuevas acciones,
este privilegio se amplía mediante un procedimiento llamado oferta de
derechos.
Otro tipo de financiamiento a largo plazo son los valores convertibles y certificados ya
que un valor convertible podrá ser una obligación o acción preferente que pueda
convertirse en acción común a opción de su tenedor, un certificado es una opción a
adquirir un cierto número especificado de acciones a un precio específico a través de
un período dado de tiempo.
3.
LAS
ACTUALES
DECISIONES
FINANCIERAS
DE
INVERSIÓN
EMPRESARIAL
Las decisiones de inversión son una de las grandes decisiones financieras, todas las
decisiones referentes a las inversiones empresariales van desde el análisis de las
inversiones en capital de trabajo, como la caja, los bancos, las cuentas por cobrar,
los inventarios como a las inversiones de capital representado en activos fijos como
edificios, terrenos, maquinaria, tecnología etc.
Para tomar las decisiones correctas el financista debe tener en cuenta elementos de
evaluación y análisis como la definición de los criterios de análisis, los flujos de
fondos asociados a las inversiones, el riesgo de las inversiones y la tasa de retorno
requerida.
En la mayoría de organizaciones o empresas de tipo privado, las
decisiones financieras son enfocadas o tienen un objetivo claro, "la maximización del
patrimonio" por medio de las utilidades, este hecho en las condiciones actuales, debe
reenfocarse sobre un criterio de "maximización de la riqueza".
Frente a esto en las decisiones financieras de inversión aparecen recursos que se
asignan y resultados que se obtienen de ellos, los costos y los beneficios. Los
criterios para analizar inversiones hacen un tratamiento de los beneficios y costos de
una propuesta de inversión, estos beneficios y costos en la mayoría de los casos no
se producen instantáneamente, sino que pueden generarse por períodos más o
menos largos.
Al encontrar los costos y beneficios se deben definir con claridad los criterios que se
van a utilizar para su evaluación frente a la propuesta de inversión. Entre los criterios
que han logrado un grado alto de aceptación técnica, por parte de los financistas, son
los que consideran el valor en el tiempo del dinero, efectuando un tratamiento
descontado de los flujos de costos y beneficios. Se pueden mencionar entre ellos el
Valor Presente Neto, La Tasa de Rentabilidad, La Relación Costo-Beneficio y La
Tasa Interna de Retorno, que brindan la información necesaria para el análisis de las
inversiones.
Hay que mencionar que el futuro es incierto, todo lo que pasa a nuestro alrededor
puede cambiar de un momento a otro, es por ello que al tomar una decisión
financiera de inversión se debe tener muy en cuenta el factor riesgo. El riesgo de
una inversión viene medido por la variabilidad de los posibles retornos en torno al
valor medio o esperado de los mismos, es decir, el riesgo viene dado por la
desviación de la función de probabilidad de los posibles retornos.
Toda inversión tiene dos componentes de riesgo, uno que depende de la propia
inversión que esta relacionado con la empresa y el tipo de sector en el cual se
invierta, este es llamado Riesgo diversificable y otro que es establecido por el
mercado en general y afecta a todas las inversiones del mercado y es conocido
como Riesgo no diversificable. En la toma de decisiones financieras referentes a las
inversiones, se logra minimizar el riesgo si se realiza una eficiente diversificación del
riesgo y una correcta medición del no diversificable. La medida del Riesgo no
diversificable viene dado por Beta (B), que vincula los retornos del mercado con los
de una inversión en particular. Una inversión con Beta mayor que 1, significa que por
un aumento de un 1% en los retornos del mercado, el activo aumenta en mayor
proporción los retornos y si el Beta es menor que 1, sucede lo contrario.
La contribución que una nueva inversión puede hacer a un portafolio eficientemente
diversificado, depende del Beta que tenga, puesto que el riesgo es mayor cuanto
mayor es el Beta de los activos que lo componen.
La tasa de retorno requerida es la tasa mínima de rendimiento que se debe exigir a
una inversión para que ésta sea aceptada. En la determinación de esta tasa se
deben tener en cuenta todos los factores internos y externos que influyen en la
decisión de inversión. El supuesto de la teoría financiera en el cual se expresa que
"los inversores son adversos al riesgo" toma gran relevancia en el sentido que, a
medida que hay más riesgo involucrado en la decisión de invertir en un proyecto, se
requerirá un mayor rendimiento de los recursos invertidos. Así, el retorno esperado
para un proyecto de inversión específico depende del riesgo del proyecto evaluado,
teniendo en cuenta la tasa libre de riesgo y la reditualidad por invertir en ese
proyecto.
Los aspectos tratados anteriormente son una herramienta eficaz en la consecución
de una correcta administración financiera en el ámbito de la toma de decisiones
frente a las inversiones empresariales, pero todo esto debe fundamentarse y
complementarse con los estudios técnicos, matemáticos y controles de seguimiento
implementados por el responsable del área financiera de la empresa19.
4.
LOS RATIOS O ÍNDICES FINANCIEROS IMPORTANTES PARA TOMAR
DECISIONES FINANCIERAS
Son una forma útil de recopilar grandes cantidades de datos financieros y comparar
la evolución de la empresa para poder tomar decisiones que encaminen a la
empresa al logro de sus objetivos. Ayudan a plantear las cuestiones adecuadas para
analizar el negocio. Es importante tener en cuenta que estos índices son útiles pero
no medidas absolutas y es necesario ser conciente de las implicaciones que las
subyacen y su significado.
Entre los índices financieros tenemos20:
9
Índice de apalancamiento:
Cuando una empresa pide un préstamo, se
compromete a una serie de pagos periódicos. Dado que los propietarios son
retribuidos con la parte de los beneficios que queda después del pago a los
acreedores, se dice que la deuda crea un apalancamiento financiero.
9
Índice
de
endeudamiento:
el
apalancamiento
financiero
se
mide
normalmente por el ratio de la deuda a largo plazo sobre el capital total a largo
19
20
http://www.gestiopolis.com/canales/finanzas.htm
http://www.comprebonaerense.org/
plazo. Como los alquileres obligan a la empresa a realizar pagos fijos esos
montos deben incluirse en la deuda a largo plazo.
Endeudamiento = (Deuda a LP + valor de alquileres)/(Deuda a LP + valor de alquileres + Capital)
9
Índice de liquidez: Cuando una empresa solicita un préstamo a corto plazo es
importante saber si será capaz de conseguir el líquido para devolverlo. Una
característica negativa de este tipo de índices es que cambian rápido porque
los activos y pasivos a corto plazo varían fácilmente. La fórmula del índice de
liquidez es:
Liquidez = Activo Corriente /Pasivo Corriente.
9
Capital de trabajo sobre los activos totales: el activo corriente es el que la
empresa espera convertir en efectivo en un corto plazo, el pasivo corriente es
el que será exigible a corto plazo. La diferencia entre esos conceptos se
conoce como el capital de trabajo, que mide la reserva potencial de dinero de
la empresa en proporción a los activos totales. La fórmula de capital de trabajo
es:
Capital de Trabajo = (Activo Corriente - Pasivo Corriente)/Activos Totales
9
Índice de rentabilidad: Se usan para medir qué eficientes son las empresas
en el uso de sus activos. Se deberá usar para plantear las cuestiones más
importantes y, en algún punto, para ayudar a resolverlas.
9
Ventas sobre activos totales: muestra la intensidad con que se usan los
activos de la empresa. Un valor elevado para este índice, indicaría que se
opera cerca de la capacidad total y la dificultad para generar más negocios sin
un aumento del capital invertido.
Ratio = Ventas / Activos Totales Medios (se usan los activos totales medios para
uniformar la comparación)
9
Rotación de existencias: es la frecuencia de cambio de las existencias en un
período de tiempo. Un valor alto podría indicar que la empresa opera con
eficiencia o al día. La fórmula del índice de rotación es:
rotación = Costo de los productos vendidos / Existencias medias.
9
Período medio de cobro: mide la velocidad media en que los clientes pagan
sus deudas. Su fórmula es:
ratio = Media de las Cuentas a Cobrar / Media de las Ventas Diarias.
5.
LOS
PRESUPUESTOS
COMO
BASE
PARA
TOMAR
DECISIONES
FINANCIERAS21
‰ CONCEPTO
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, y sirven de orientación para poder tomar decisiones
financieras.
‰ FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS
La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la
organización. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se
está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
21
http://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.zip
Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos
dentro de la organización.
‰ IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo cuando se
toma una decisión en cuanto a las operaciones de la organización. Por medio de
los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en límites
razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Facilitan que los miembros de
la organización cuantifiquen en términos financieros los diversos componentes de su
plan total de acción. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la
ejecución de programas de personal en un determinado período, y sirven como
norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañías y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. Los
presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado
nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su interior
análisis.
‰
9
OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS.
Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un período determinado.
9
Controlar
y
medir
los
resultados
cuantitativos,
cualitativos
y,
fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el
cumplimiento de las metas previstas.
9
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.
FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS.
‰
9
Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
9
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
9
Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
9
Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
‰ CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
‰ SEGÚN LA FLEXIBILIDAD:
9
Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un
único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la
variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa
(económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban
anteriormente en el sector público.
9
Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de
actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno.
Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son
dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.
‰ SEGÚN EL PERIODO DE TIEMPO QUE CUBREN:
9
A Corto Plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la
organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a
los países con economías inflacionarias.
9
A Largo Plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de
desarrollo que generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
‰ SEGÚN EL CAMPO DE APLICABILIDAD DE LA EMPRESA:
9
De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación detallada de las
actividades que se desarrollarán en el período siguiente al cual se elaboran y,
su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre éstos
presupuestos se pueden destacar:
9
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas
geográficas y productos.
9
Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades
físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos
y
capacidades
de
máquinas,
cantidades
económicas
a
producir
y
disponibilidad de los materiales.
9
Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de
materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado período.
Generalmente se hacen en unidades y costos.
9
Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se
incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción
con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.
9
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe
ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido
completados.
9
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades
de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros
presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
9
Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que
inciden en el balance. Hay dos tipos: el de caja o tesorería y el de capital o
erogaciones capitalizables.
9
Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de
fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede
llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para
prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar
sus operaciones. Se formula por cortos períodos mensual o trimestralmente.
9
Presupuesto de erogaciones capitalizables:
Es el que controla,
básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las
diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se
requieren para llevarlas a cabo.
‰ SEGÚN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN:
9
Presupuestos del Sector Público: Son los que involucran los planes,
políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el
medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las
diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.
9
Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por las empresas
particulares,. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan
planificar todas las actividades de una empresa.