DERECHOS RESERVADOS

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
OS
D
A
RV
E
S
E
R
OS
CH
E
R
ESTRATEGIAS
DEL SUPERVISOR Y PROCESO DE
DE
INTEGRACIÓN DE LA COMUNIDAD EN EDUCACIÓN
BÁSICA PRIMARIA
Trabajo de Grado presentado por:
Keisy Martínez
Maestria en Supervisión Educativa
Maracaibo, Noviembre de 2012
E
S
E
R
OS
CH
E
R
DE
OS
D
A
RV
ESTRATEGIAS DEL SUPERVISOR Y PROCESO DE
INTEGRACIÓN DE LA COMUNIDAD EN EDUCACIÓN
BÁSICA PRIMARIA
Trabajo de Grado para optar al
título de Magíster Scientiarum en
Supervisión Educativa presentado
por:
:
Lcda. Keisy Martínez
C.I. No. 18.305.615
E
S
E
R
OS
CH
E
R
DE
OS
D
A
RV
DEDICATORIA
A Dios por ser mi guía espiritual.
A mis padres, por ser quienes sembraron
en mí el espíritu de superación.
A mi hermano, que siempre me ha
apoyado en todas las metas propuestas.
A todas las personas que de una u otra
manera me apoyaron en esta ardua carrera.
A todos mil gracias.
E
S
E
R
OS
CH
E
R
DE
OS
D
A
RV
AGRADECIMIENTO
A Dios, mi guía espiritual.
A la Universidad Rafael Urdaneta, por
apoyar a todos los que quieren superarse
profecionalmente.
A todos los profesores, por haber
compartido sus conocimientos y dedicación.
A los directivos y docentes de las
instituciones tomadas para el estudio, por su
apoyo en la realización de esta investigación.
.
INDICE DE GENERAL
Pág.
TITULO ………………………………………………………………….
I
DEDICATORIA……………………………………………………………………….
III
AGRADECIMIENTO……………………………………………………………….
IV
ÍNDICE GENERAL…………………………………………………………………
V
ÍNDICE DE CUADROS……………………………………………………………..
VII
ÍNDICE DE TABLAS……………………………………………………………….
VIII
RESUMEN………………………………………………………………………….
IX
CAPÍTULO I. FUNDAMENTACIÓN.................................................................
Planteamiento y Formulación del Problema...............................................
1
1
OS
D
A
RV
E
S
E
R
OS
CH
E
R
Objetivos
DEde la investigación......................................................................
5
Objetivo General……………………………………………………………
5
Objetivos Específicos………………………………………………………
5
Justificación de la investigación.................................................................
8
Delimitación de la investigación.................................................................
8
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO.................................................................
Antecedentes de la investigación...............................................................
9
9
Bases teóricas de la Investigación............................................................
17
Estrategias del supervisor..……………………………………………….
17
Tipos de estrategias………….……………….……………………….
21
Comunicacionales………………………………………………
23
Participativas………………………………………………..………
26
Motivacionales………………………………………….………….
28
Roles del supervisor……………………… ………………………….
30
Toma de decisiones………………………………………………..
33
Manejo de conflicto………………………………………………….
35
Liderazgo……………..………………………………………………
38
Proceso de Integración..…………………………………………………..
40
Componentes de la integración……….………………….……………
43
Gestor de cambio………………………………………………….
44
Orientador.. …………………………………………………………
46
Negociador….………………………………………………………
47
Características de la integración………………………………………
48
Cooperación…………………………………………………………
51
Participación………………….…………………………………….
53
Responsabilidad………………………….…………………………..
54
Mapa de variables…………………………………………………………….
OS
D
A
Tipo y nivel de investigación................................................................
RV
E
S
E
R
Diseño de la investigación..........................................................................
S
HO
C
Sujetos de la E
investigación…………….………………………………………
DER
CAPÍTULO III.
MARCO METODOLÓGICO.................................................
57
58
58
59
60
Población…………………………………...............................................
60
Muestra………………...…………….......... ……………………………..
61
Definición operacional de las variables…………………………………….
63
Técnicas de Recolección de Datos…………….……………………………
64
Propiedades Psicométricas……………………………………………….
65
Procedimiento …………………….…………………………………………
67
Plan de análisis…………………………………………………………………
67
CAPÍTULO IV.
RESULTADOS
69
Análisis y discusión de los resultados……………………………………..
69
Conclusiones…………………………………………………………….
85
Recomendaciones………………………………………………………….
88
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................
89
INDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro N° 1. Mapa de variable…………………………………………….………
57
Cuadro N° 2. Distribución de la población ……………………………………
60
CH
E
R
DE
S
E
R
OS
E
OS
D
A
RV
INDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla N° 1. Tabla general de la dimensión tipos de estrategias…………………
70
Tabla N° 2. Tabla general de la dimensión Roles…………………………………
73
Tabla N° 3. Tabla general de la variable …………………………………………..
75
Tabla N° Tabla general de la dimensión componentes…………………..……..
77
Tabla N° 5. Tabla general de la dimensión características………………..…….
79
Tabla N° 6. Tabla general de la variable …………………………………………..
81
Tabla N° 7. Correlación de Rho de Spearman……………………………………
83
CH
E
R
DE
S
E
R
OS
E
OS
D
A
RV
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
SUPERVISIÓN EDUCATIVA
RESUMEN
ESTRATEGIAS DEL SUPERVISOR Y PROCESO DE INTEGRACIÓN
DE LA COMUNIDAD EN EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA
*Autora: Keisy Martínez
**Co-autora; Esther Sandoval
Fecha: Diciembre 2012
OS
D
A
RV
SE
E
R
La presente investigación
tuvo como objetivos determinar la relación entre
Oy S
H
C
estrategias del supervisor
proceso de integración de la comunidad en
E
R
E
Educación
DBásica Primaria del Municipio Rosario de Perijá del Estado Zulia.
Se sustento teóricamente bajo los enfoques de autores: UNESCO (2009),
Hargreaves (2007), Lastarria (2008), entre otros. Metodológicamente el
estudio fue descriptivo-correlacional con diseño no experimental transeccional
y de campo. La población estuvo constituida por ocho (8) directores y sesenta
y ocho (68) docentes y setenta (70) padres y representantes como muestra.
Se diseño un instrumento estructurados en 36 ítems respectivamente, con
alternativas de respuestas; siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca
y nunca, fueron validados por cinco (5) expertos y la confiabilidad a través de
la formula alfa de Cronbach cuyo resultado fue de 0.89 en la variable
estrategias del supervisor y un 0.87 en la variable proceso de integración. El
análisis de los resultados se realizó a través de la estadística descriptiva
frecuencial. Concluyendo: que las estrategias comunicacionales, participativas
y las motivacionales nunca se cumplen por parte de los supervisores. Nunca
se involucran a los docentes, padres y representantes en la toma de
decisiones, manejo de conflicto, puesto que no se posee un liderazgo
efectivo. los supervisores no promueven la gestión de cambio, ni la
orientación y mucho menos la negociación. Se pudo constatar una
inadecuada cooperación, participación y responsabilidad. Se estableció una
relación positiva y estadísticamente significativa entre las variables objeto de
esta investigación. Significando con ello que, a medida que aumentan los
valores de la variable estrategias del supervisor aumentan de forma alta los
valores de la variable proceso de integración en las institución objeto de
estudio o viceversa.
Descriptores:
Integración.
Responsabilidad
Cooperación.
Participación
Supervisor.
CAPITULO I
FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del problema
Las nuevas exigencias que impone el desarrollo social mundial hacen que
OS
D
A
RV
las políticas educativas en el inicio de este siglo XXI sea un aspecto que
E
S
E
R
OS
necesite ser atendido desde la etapa inicial hasta el nivel profesional con
CH
E
R
DE
políticas que ayuden a minimizar las dificultades existentes. Al respecto, la
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la
Educación (UNESCO), (2009) convoca a los Ministerios de Educación de
América Latina y el Caribe reunirse con el fin de la educación puede promover
una mayor inclusión social e integración cultural, situando a las personas en el
centro de un proceso de desarrollo humano sostenible, expandiendo sus
capacidades y ampliando sus opciones para vivir con dignidad, valorando la
diversidad y respetando los derechos de todos los seres humanos.
En este sentido, la esencia de la enseñanza radica en la transmisión de
información mediante la comunicación directa o apoyada en la utilización de
medios y estrategias, que permita lograr que en los individuos quede, una
imagen de la realidad objetiva de su mundo circundante que, en forma de
conocimiento del mismo, habilidades y capacidades, lo faculten para enfrentar
situaciones nuevas de manera adaptativa y creadora de la situación particular
aparecida en su entorno, basado en el aprendizaje previamente adquirido,
para lo cual el director tiene su cuota de responsabilidad.
Al respecto, no debe olvidarse que los contenidos de la propia enseñanza
determinan, en gran medida, su efecto educativo; donde la misma está sujeta
a los cambios condicionados por el desarrollo histórico-social de las
necesidades materiales y espirituales de las colectividades; así su objetivo
supremo ha de ser siempre tratar de alcanzar el dominio de todos los
OS
D
A
RV
de los diferentes factores que componen la E
sociedad.
S
E
R
S
O
H
C
E
En tal sentido,
en
Venezuela
se han suscitado a través de los años,
DER
conocimientos acumulados por la experiencia, tomando en cuenta la evolución
Currículos con el firme propósito de que la escuela sea un espacio del
quehacer comunitario, en donde el proceso de enseñanza- aprendizaje este
compuesto esencialmente por directivos, docentes, administrativos, obreros,
alumnos, padres y representantes, de allí que, el proceso esté estrecha e
inseparablemente vinculado con la formación de una concepción determinada
del mundo y de la vida, aspecto que sólo ha quedado en el papel, puesto que
los gerentes educativos mantienen un rol de líder autocrático.
Con base en lo señalado, Hargreaves (2007) señala que la renovación de
las ideas y las prácticas de dirección es una de las claves estratégicas para
poder adecuarse al nuevo marco de una sociedad globalizada, de mercados
dinámicos, de rápidos cambios tecnológicos y de surgimiento de nuevas
expresiones identitarias. Para ello es necesario desarmar o de construir este
pasado
aún
muy
presente
de
la
organización
escolar
de
corte
administrativista, y confrontarlo con las nuevas formas organizativas que se
vienen proyectando. Aspectos éstos que son de vital importancia en el éxito
de la organización, pues suministran dirección, ayuda en evaluación, crean
sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y son esenciales para
las actividades de control, motivación, organización y planificación efectiva.
En concordancia con lo antes señalado, en la gestión escolar se deben
plantear estrategias gerenciales para integrar a los padres y representantes,
como lo señala, Lastarria (2008) es un proceso mediante el cual se motiva a
OS
D
A
labor educativa, para tomar decisiones que E
incidan
RVpositivamente en la calidad
S
E
R
S
de los servicios educativos.
Por
lo
cual,
las estrategias seleccionadas deben
O
H
C
E
aprovechar
DEdeR forma efectiva las fortalezas, tratando de vencer las
participar responsable y conscientemente a los principales implicados en la
debilidades, sacando provecho de las oportunidades y evitar las amenazas.
En tal sentido, es común la creencia por parte de los docentes de que su
función consiste sólo en enseñarle al educando destrezas y competencias
intelectuales; así mismo, los padres y/o representantes creen que cumplen
con su responsabilidad con sólo inscribir a sus hijos y llevarlos puntualmente
a clases y asistir esporádicamente a reuniones. Tradicionalmente la escuela
ha sido vista como una institución orientada preferentemente a desarrollar el
aspecto cognitivo de los estudiantes; se descuida el papel que juega como
promotora de la participación activa y responsable de todos sus miembros.
En referencia a lo antes señalado, según observaciones realizadas e
indagaciones efectuadas en las Escuela de Educación Básica Primaria del
Municipio Rosario de Perijá del estado Zulia,
los directores y docentes
refieren una marcada apatía de los padres y representantes para integrarse al
proceso enseñanza- aprendizaje de sus representados, observándose
ausentismo cuando se convocan a reuniones generales para entregar las
evaluaciones de los alumnos, en la selección de los miembros de la
comunidad
educativa,
cuando
se
presenta
un
problema
con
el
comportamiento de los educandos, en actividades especiales de juegos
deportivos, efemérides, en la búsqueda de soluciones para el funcionamiento
del plantel.
OS
D
A
RV
En tal sentido, la institución presenta fuertes debilidades en involucrar a
E
S
E
R
OS
los padres y representantes para la toma de decisiones, siendo el director
CH
E
R
DE
quien de manera autoritaria e individualista realiza las gestiones y toma las
decisiones, sin contar con la participación de la comunidad y demás miembros
del entorno escolar. Asimismo, el docente como parte activa del proceso
educativo se muestra desinteresado en
tomar iniciativas que ayuden a
integrar a los padres y representantes a las actividades de la institución, lo
cual se traduce en un aislamiento entre la comunidad y la escuela.
Evidenciándose
estilos aplicados a los procesos gerenciales, falta de
incentivo por parte de los directivos y docentes, deficiente estrategias
gerenciales, autoritarismo directivo y escasa comunicación.
En virtud de ello, la visión de la institución referida constituye una visión
restringida del papel social que cumple la misma; pues es en ésta donde el
alumno y la comunidad construyen modelos de relación conformados por
estructuras específicas de organización en las que se definen tanto el perfil
como los roles que ha de desempeñar cada uno de los miembros que
conforman la institución educativa, por lo cual, se debe encausar las
estrategias gerenciales por parte de los directivos y docente para integrar los
padres y representantes a las actividades de la institución, a través de
estrategias gerenciales como: comunicativas, participativas, motivacionales,
involucrarlos en la toma de decisiones y planes de acción que emprenda las
instituciones educativas.
De lo anteriormente planteado, se formula la siguiente interrogante: ¿Cuál
OS
D
A
V Rosario de Perijá del
comunidad en Educación Básica Primaria delR
municipio
E
S
E los objetivos de la investigación tanto
R
S
Estado Zulia?, lo cual permitirá
enfocar
HO
C
E
R
general como
DEespecíficos.
será la relación entre estrategias del supervisor y proceso de integración de la
Objetivos de la investigación
Los objetivos buscan contribuir a resolver un problema en especial y con
ello probar una teoría o aportar evidencias empíricas a favor de ella. Por lo
cual, deben expresarse con claridad teniendo en cuenta congruencia entre las
variables, dimensiones e indicadores.
Objetivos generales
Determinar la relación entre estrategias del supervisor y proceso de
integración de la comunidad en Educación Básica Primaria del municipio
Rosario de Perijá del Estado Zulia.
Objetivos Específicos
Identificar los tipos de estrategias del supervisor de Educación Básica
Primaria del Municipio Rosario de Perijá del estado Zulia
Describir
los roles del supervisor de Educación Básica Primaria del
Municipio Rosario de Perijá del estado Zulia
Identificar los componentes para la integración de la comunidad al
proceso educativo en Educación Básica Primaria del Municipio Rosario de
OS
D
A
RV
Perijá del estado Zulia
E
S
E
R
OS
Describir las características del proceso de integración de la comunidad
CH
E
R
DE
en Educación Básica Primaria del Municipio Rosario de Perijá del estado
Zulia
Establecer la relación entre estrategias del supervisor y proceso de
integración de la comunidad en Educación Básica Primaria del Municipio
Rosario de Perijá del Estado Zulia.
Justificación de la Investigación
El contexto actual del sistema educativo venezolano está exigiendo de
manera urgente, la aparición de enfoques y estudios que permitan la
introducción de nuevos componentes pedagógicos de tipo instrumental, como
también el sentido de pertenencia de los actores del proceso educativo. El
estudio se considera importante, puesto que servirá de apoyo para las
instituciones educativas, al permitirles desarrollar alternativas viables ante las
diferentes dificultades suscitadas, en relación con la ejecución y aplicabilidad
de estrategias del director como supervisor que conduzca hacia la integración
de la escuela en la comunidad. Ayudará tanto a padres y representantes como
a los directivos a emprender acciones en mejoramiento de la praxis educativa
en el Municipio Rosario de Perijá.
En cuanto a la justificación teórica, la investigación a través del
establecimiento de estrategias del director como supervisor para la integración
de la comunidad en el proceso enseñanza- aprendizaje, busca encontrar
OS
D
A
RV
alternativas de solución que permita implementar dentro de la institución
E
S
E
R
OS
educativa, cambios de paradigmas
CH
E
R
DE
exigencias
del entorno.
al concebir las estrategias como una
oportunidad para involucrar y buscar las más adecuadas a las necesidades y
Desde el punto de vista práctico, permitirá aplicar planes de acción para
minimizar las actitudes de apatía hacia la integración entre la escuela y la
comunidad utilizando para ello la propuesta de la investigación sobre
estrategias del supervisor que ayuden a evitar el ausentismo de los mismos
en el proceso enseñanza- aprendizaje y con ello, enrumbar los cambios de
paradigma hacia la educación de calidad que tanto reclama la sociedad.
La investigación, metodológicamente, se justifica a través de la creación
de un instrumento que permita identificar el tipo de estrategias que utilizan los
supervisores para la integración de la comunidad al proceso enseñanzaaprendizaje y la posibilidad de iniciar su expansión, incorporación y uso en
otras Instituciones educativas con problemas similares tanto nacional, regional
como local. Instrumento validado y confiable y sirve con apoyo y antecedente
a otras investigaciones.
El mismo tiene su relevancia social, puesto que contribuirá al
fortalecimiento de la comunidad con apoyo de la institución educativa, con
planes de acción en la búsqueda de soluciones a los problemas de la
comunidad y de la escuela de manera conjunta, involucrándose padres,
representantes, directivos, docentes y alumnos.
OS
D
A
RV
E
Delimitación de la investigación
La
S
E
R
OS
se
H
C
E
ER
investigación
D
representantes
llevó
a
cabo
con
supervisores,
padres
y
de las Instituciones Educativas “Felicita de Espinoza”,
“Ziruma” y “Villa del Rosario” del Municipio Rosario de Perijá del Estado Zulia,
en el lapso comprendido entre Marzo de 2012 a Diciembre de 2012. El
estudio se enmarcó sobre la línea de investigación de la supervisión
educativa, sustentada con los teóricos UNESCO (2009), Hargreaves (2007),
Lastarria (2008), entre otros.
CA PÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se hace referencia al marco teórico que según
Hernández, Fernández y Baptista (2006) “implica analizar y exponer las
teorías, los enfoques teoricos, y los antecedentes en general” (p.22). Por lo
OS
D
A
RV
cual, se hace emplean estudios realizados con anterioridad y que guardan
E
S
E
R
OS
relación con la investigación estrategias del supervisor y proceso de
CH
E
R
DE
integración. Asimismo se contextualizan los basamentos teóricos del estudio,
a través de los postulados de diferentes autores que sustentan las bases
teóricas descritas en el sistema de variables.
Antecedentes de la Investigación
A través del tiempo se han realizado estudios donde se
plantean los
problemas circunstanciales que emergen de la sociedad venezolana y todos
enmarcan su dirección hacia el contexto social especialmente al nivel del
sector educativo, por ser necesario establecer en éste los cambios y
transformaciones futuras para lograr el perfeccionamiento del proceso de la
educación. En esta parte, se presentan algunas investigaciones que se
consideraron pertinentes revisar por la relación que tienen con las variables
estrategias del supervisor y proceso de integración de la comunidad en
estudio.
En primer lugar, se tiene a Urdaneta (2008) con su estudio titulado “El Rol
del Director Como Supervisor y la Motivación Laboral de los Docentes de la III
Etapa de Educación Básica”. La presente investigación tuvo como propósito
determinar el rol del director como supervisor y su relación con la motivación
laboral de los docentes de la III etapa de Educación Básica adscritos a la
Parroquia Escolar No. 4 del Estado Zulia. Para cumplir con tal objetivo, el
estudio se sustentó en la teoría de Herzberg. El tipo de investigación se
definió como descriptiva, correlacional, de campo, con un diseño no
experimental, de tipo transversal.
OS
D
A
RV
SE
E
R
S estuvo conformada por 216 sujetos con
La población objeto deO
estudio
H
C
RE
una muestra
89 docentes. La técnica utilizada fue la observación por
DEde
encuesta, para la cual se elaboró un cuestionario dirigido a los docentes
conformado por 39 ítems tipo escala, con cuatro alternativas de respuesta
(siempre, casi siempre, algunas veces, nunca). El instrumento fue sometido a
la evaluación de 10 expertos y a la prueba piloto de cuyos datos se aplicó la
fórmula del Coeficiente Alfa de Cronbach, obteniendo como resultado rtt =
0,93, los cual determinó su confiabilidad.
Los resultados obtenidos fueron tabulados a través de una tabla de doble
entrada y su tratamiento estadístico se hizo mediante la distribución de
funciones absolutas y relativas. Se obtuvo un coeficiente de correlación de
Pearson representado por r = 0,69, la cual indica la existencia de una relación
positiva con tendencia a considerable entre ambas variables. Los resultados
revelaron quelas actividades de los docentes no están siendo desarrolladas
eficientemente, debido a que los directores no cumplen con su rol de
supervisor en sus funciones y estrategias gerenciales, que permitan mantener
motivado al personal.
El estudio anterior, permite conocer la realidad existente en la
organización en relación a las variables estudiadas, considerando que las
habilidades gerenciales repercuten en el cumplimiento de las funciones del
cargo. Asimismo, ayudara a confrontar los resultados del estudio y de esa
manera recomendar realizar los cambios para el mejoramiento y calidad de
OS
D
A
RV
enseñanza impartida en las instituciones educativas.
E
S
E
R
OS
Por su parte, Rodríguez (2007) realizó una investigación titulada
CH
E
R
DE
“Estrategias gerenciales de investigación en la aplicación de los nuevos
programas de ciencias biológicas en el nivel medio diversificado”. Esta
investigación tuvo como propósito diseñar una estrategia gerencial de
investigación para la aplicación de los nuevos programas de Ciencias
Biológicas en el nivel Medio Diversificado.
Para ello, se aplicó una metodología descriptiva explicativa. La población
estuvo constituida por 50 individuos, distribuidos de la siguiente manera: 10
Especialistas en el área de Ciencias Biológicas de la Facultad de
Humanidades y Educación, a los cuales se aplicó una entrevista estructurada
con cinco preguntas 40 sujetos entre directivos, coordinadores y docentes, a
los cuales se les aplicó un cuestionario de 27 ítems. Ambos instrumentos
midieron las dimensiones y fases del proceso gerencial, enfoque de la
investigación y competencias de investigación de los docentes.
El análisis de los resultados fue cualitativo y cuantitativo. Las
conclusiones, evidenciaron que la planificación, organización y control no son
utilizados por los docentes mientras que la ejecución algunas veces es
adecuada con una tendencia a mejorar. El enfoque teórico-metodológico
evidenció una inadecuada aplicación en su continuidad y vinculación con el
medio. La misma sirve para la investigación que se realiza, porque al
Implementar estrategias gerenciales para sincronizar la escuela, padres y
OS
D
A
RV
representantes en proceso enseñanza- aprendizaje se minimizan los
E
S
E
R
OS
desequilibrios encontrados.
CH
E
R
DE
Otro estudio tomado en cuenta fue el realizado por Carrasco (2006) quien
realizó una investigación titulada “Las Estrategias de Control Gerencial en los
Institutos Universitarios de Tecnología de la Región Occidental de Venezuela”.
El propósito de esta investigación se dirigió a evaluar estrategias de control
gerencial aplicadas por los subdirectores administrativos y jefes de unidades
adscritos en los institutos universitarios de tecnología del sector oficial de la
zona occidental de Venezuela con base en los estándares, desempeño laboral
y corrección de desviaciones administrativas que pudiesen generarse durante
el cumplimiento de sus funciones.
Para tal efecto, se ejecutó una investigación de tipo descriptiva, en la
modalidad de campo, para lo cual se seleccionó una muestra de 85 sujetos de
los institutos universitarios de tecnología de Maracaibo, Cabimas, Mérida,
Táchira, Trujillo y Coro. El estudio se orientó sobre la vía de la aplicación de la
estrategia de rnatrices gerenciales ESTRAMAGE de Ansoff (1965) y el logro
de la opinión de los sujetos de la muestra. Los datos obtenidos con los
instrumentos ESTRAMAGE permitieron evaluar las misiones, factores internos
y externos relacionados con las estrategias de control gerencial, cuyos
resultados fueron clasificados y ponderados en las Matrices MEI y MEE, de
las cuales surgió el perfil competitivo de cada institución y con base en este,
se establecieron las estrategias.
Entre los resultados se pueden indicar que las posiciones estratégicas de
OS
D
A
RV
mayor puntaje se observaron en los dos institutos correspondientes al Estado
E
S
E
R
OS
Zulia con x 5,50 Y -1,33 y x 5,00 e Y 1,67. Así mismo se estableció que la
CH
E
R
DE
variable obtuvo x 2,44 catalogada como inadecuada. Entre las conclusiones
se destaca que los institutos universitarios tecnológicos en su gran mayoría,
presentan una fuerza competitiva débil, excepto el de Cabimas y Maracaibo,
que
resultaron
organizacionales
tener
subdirecciones
financieramente
fuertes
administrativas
que
han
con
logrado
unidades
ventajas
competitivas.
En referencia al antecedente antes señalado, el mismo sirve de soporte
teórico para la investigación, ya que si las estrategias gerenciales son
utilizadas adecuadamente permiten a la institución educativa lograr sus
objetivos propuestos, sobre todo si se plantea la integración de los padres y
representantes al proceso enseñanza- aprendizaje.
Asimismo, Castro (2006) realizó un estudio titulado “Estrategia gerencial
para optimizar el rendimiento académico en las escuelas básicas de la I y II
etapa”. Esta investigación tuvo como objetivo determinar las estrategias
gerencial que permiten optimizar el rendimiento académico de las Escuelas
Básicas de la I y II Etapa.
La investigación fue de tipo descriptivo, y según el marco en que tuvo
lugar se clasificó de campo; la población estuvo representada por Docentes,
directivos, personal administrativo, representantes y obreros de las Escuelas
Básicas del Sector 17 de la Parroquia 2 del Municipio Maracaibo del Estado
Zulia. El análisis de la situación de la evaluación institucional en las escuelas
OS
D
A
RV
estudiadas se realizó a través de un diagnóstico utilizando cinco (5)
E
S
E
R
OS
cuestionarios de respuestas cerradas.
De
CH
E
R
los
DEresultados obtenidos
se permitió
concluir: que no existe
estrategias directivas a nivel institucional, que permita optimizar el rendimiento
escolar, existiendo una alta deserción escolar, repitencia
e índices
académicos muy bajos. El estudio sirve como fuente de información a la
investigación, debido a que si se evalúan las instituciones tomando en cuenta
cada uno de sus elementos se pueden detectar las fallas existentes y
emprender estrategias para hacer los correctivos necesarios, se logrará
integrar a los padres y representantes a las instituciones educativas.
En cuanto a la variable proceso de integración, se tomó en cuenta el
estudio realizado por Mavarez (2008) titulado “Estrategias de integración para
optimizar el rendimiento académico en el proceso enseñanza -aprendizaje de
la química de Educación Básica”. Tuvo como objetivo general proponer un
plan de estrategias combinadas como alternativas para el mejoramiento del
rendimiento académico de los alumnos, considerando como fundamentación
teórica
los criterios de Díaz (1996), Pérez y Bustamante (1996), Lieury
(1987), Fraisse y Piaget (1973). La metodología utilizada se enmarcó en la
modalidad de proyecto factible apoyado en un estudio de campo de tipo
descriptivo que contribuyó a diagnosticar la necesidad de dicha propuesta.
La población estuvo conformada por ciento dos (102) alumnos
seleccionados a través del muestreo proporcional estratificado, también fueron
elegidos
siete (07) docentes, tres (03) directores y tres (03) jefes de
OS
D
A
RV
evaluación. Se utilizaron dos cuestionarios estructurados con treinta (30)
E
S
E
R
OS
itemes de respuestas abiertas. En cuanto a la validez, los instrumentos fueron
CH
E
R
DE
validados por siete (07) profesionales expertos en
evaluación y la
confiabilidad se obtuvo a través del coeficiente de Cronbach arrojando como
resultado un 0.91 y 0.93 respectivamente.
En referencia a los resultados, los mismos indicaron que la planificación y
ejecución de la evaluación eran deficientes, por consiguiente, el rendimiento
académico era bajo. En tal sentido, los resultados obtenidos, sirvieron para
soportar las estrategias de integración a objeto de contribuir a mejorar el
rendimiento académico de los alumnos en el aprendizaje de la asignatura de
química de la tercera etapa de Educación Básica.
En relación al antecedente antes señalado, el mismo sirve de soporte para
la presente investigación, por cuanto las diferentes estrategias utilizadas por
el director como supervisor permiten una mejor integración de los padres y
alumnos de las diferentes áreas académicas
y; con ello, se obtendrá el
aprendizaje esperado. Este estudio, se considera pertinente, puesto que la
aplicación de instrumentos acordes a las necesidades e intereses de los
alumnos ayudan a tener aprendizajes significativos, tomando en cuenta que
los padres en reforzar las acciones que se tomen.
Por su parte, Bravo (2007) realizó una investigación titulada “Integración
de los padres y su efecto en proceso enseñanza- aprendizaje en el aula”.
Tuvo como propósito determinar los efectos que produce la integración de los
padres en las práctica pedagógica desarrolladas en el plantel. En cuanto a la
OS
D
A
RV
metodología, se basa en un estudio de tipo explicativa cuasi- experimental,
E
S
E
R
OS
con diseño experimental de dimensión temporal- longitudinal.
CH
E
R
La población
DE considerada se conformó por ciento veinte (120) padres y
representantes de la I y II etapa de Educación Básica de la Escuela Primero
de Mayo. La obtención de los datos se utilizó a través de la técnica de la
encuesta, como instrumento el cuestionario estructurado en cuarenta (40)
ítemes de preguntas múltiples, el cual fue validado por cinco (5) expertos y se
estableció su confiabilidad a través del coeficiente de Cronbach arrojando
como resultado: 0,86; la técnica de análisis se realizó con el programa SPSS,
así como también se consideró la distribución de frecuencias y la medida de
tendencia central.
Los resultados evidenciaron que
la aplicación de estrategias para la
integración de los padres generó efectos significativos en cuanto al proceso
enseñanza- aprendizaje, ayudando al docente a planificar, organizar, ejecutar
y controlar las acciones con mayor efectividad en su práctica pedagógica
como gerente en el aula.
El antecedente antes mencionado constituye una base fundamental, por
cuanto le permite al docente estar activo en la búsqueda de herramientas y
mecanismos en la obtención de nuevos conocimientos, considerando
pertinente porque asume la importancia de los padres y representantes para
planificar las actividades escolares.
Bases Teóricas de la Investigación
OS
D
A
diferentes autores que emiten sus postulados
RV sobre las variables,
E
S
E Fernández y Baptista (2006) las
R
dimensiones e indicadores. Para
Hernández,
S
HO
C
E
bases teóricas
DER “son el conjunto de proposiciones relacionadas
El estudio que se presenta esta sustentado bajo los enfoques de
sistemáticamente con el objeto de explicar y predecir fenómenos” (p.39). A tal
efecto, los elementos de las variables que se investigan en el estudio como
estrategias del supervisor y proceso de integración de la comunidad, permiten
darle carácter científico a la investigación.
Estrategias del supervisor
Las instituciones deben ser flexibles y adaptarse a las condiciones
imperantes en el entorno, por lo que la estrategia es una acción coherente y
participativa de los gerentes en la determinación del objeto principal de la
organización; es decir, de su misión o la justificación de su existencia. Aquí,
se impone de hecho la necesidad de que los dirigentes del proceso educativo
aporten una buena cuota de creatividad y de sentido práctico, para lograr
determinar tanto los objetivos y metas, como los recursos necesarios para
alcanzarlo.
Tomado en cuenta lo señalado, se refiere según Chiavenato (2009) que
la estrategia
puede ser concebida “como un plan, un curso de acción
deliberado o un conjunto de líneas generales para manejar una situación”
(p,455). Entonces, la estrategia es el programa general que se traza para
alcanzar los objetivos de una organización y ejecutar así su misión. Implica
que los gerentes desempeñan un papel activo, consciente y racional en la
formulación de la estrategia.
OS
D
A
RV
En este sentido, la estrategia es el resultado de una acción general de
E
S
E
R
OS
preconcebir, de dar sentido a las actividades. Cuando se hace referencia a las
CH
E
R
DE
estrategias, de hecho se trata de delimitar un solo sentido de dirección. Es un
programa relativo a una misión específica, porque la institución debe tener un
marco de referencia, que englobe todas las actividades de la organización,
independientemente de que se deban buscar diversos caminos para lograrlas.
Por su parte, Weinberger (2009) define la estrategia como “la forma o
camino que seguirá para alcanzar los objetivos previamente establecidos”
(p.45). Por lo que, se infiere que son acciones que tienen que llevarse a cabo
para obtener beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las
oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas
externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia estratégica.
En referencia a lo señalado por los autores, una estrategia es un patrón o
plan que integra las metas mayores de una institución, las políticas y acciones
secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada
ayuda a coordinar los recursos hacia una posición única y viable, basada en
sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y
los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes.
Continuando con la temática, Amorós (2007) define la estrategia como
“un plan, un curso de acción que se trata de seguir para alcanzar las metas
organizacionales” (p.260). En relación con los señalamientos del autor, las
estrategias son acciones que se formula para obtener meta. Es el plan para
conseguir los mejores resultados de los recursos, y una posición favorable,
OS
D
A
RV políticas correspondientes
características peculiares de la institución yE
adoptar
S
E
R
S
O llegar a las metas.
a los recursos necesarios
Hpara
C
E
DER
para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante y comprender las
Como
se
puede
apreciar,
diferentes
autores
proponen
distintas
definiciones conceptuales y estrategias, sin embargo, en todas estas existen
similitudes y aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones
generales. La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran
en cursos de acción para lograr objetivos.
En el mismo orden de ideas, Rodríguez (2008) señala que “es un cálculo
que a partir de las situaciones existentes se orienta a las metas y objetivos,
con una clara visión, resguardando los aspectos de implementación sin olvidar
su evaluación” (p.23). En concordancia con lo planteado, es de suma
importancia la participación activa de todos los actores y autores del proceso
educativo en el desarrollo de las estrategias, de modo que comprendan
adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan más
comprometidos con el plan de acciones elaboradas y emprendidas en el
mejoramiento de la calidad educativa.
Al respecto, Vázquez (2010) hace referencia a la planeación estratégica
como un apoyo o herramienta para la mejora continua de la gestión
supervisora. Se considera como una herramienta fundamental para avanzar
hacia el cambio o la mejora, porque favorece el alineamiento de visiones,
propósitos y acciones de los miembros que integran la organización; implica
nuevas formas de administrar la organización, así como renovadas relaciones
que generen ambientes propicios para tomar decisiones y asumir acuerdos
OS
D
A
RV
para asegurar lo importante, aquello que no puede dejar de hacerse y lograr
E
S
E
R
OS
los objetivos.
CH
E
R
DE
Por lo cual, la renovación de las ideas y las prácticas de dirección es una
de las claves estratégicas para poder adecuarse al nuevo marco de una
sociedad globalizada de rápidos cambios tecnológicos y de surgimiento de
nuevas expresiones identitarias. Para ello es necesario desarmar o
desconstruir las viejas prácticas aún muy presente de la organización escolar
de corte administrativista, y confrontarlo con las nuevas formas organizativas
que se vienen proyectando.
Con base en lo señalado, Amoros (2007) y Weinberger (2009), coinciden
en que las estrategias son planes o cursos de acción para alcanzar objetivos y
metas. Por lo cual, se debe reflexionar sobre cuáles serían las estrategias
relevantes empleadas por el supervisor para monitorear el logro en la equidad
de la educación, hace emerger progresivamente la necesidad de iniciar
cambios y reformas en varios aspectos de las organizaciones escolares. Más
aun, el estado actual de la calidad y equidad de la educación requiere
urgencia de transformar buscando nuevas formas de organizarlo y dirigirlo.
Los señalamiento anteriores, permite agregar que dentro de las
estrategias del supervisor de accionar sobre la revisión del modelo
organizacional vigente para posibilitar, por un lado, detectar y analizar sus
puntos neurálgicos, así como las premisas y las creencias sobre las que se
basa; y, por otro, ponerse en condiciones de reflexionar sobre los
OS
D
A
RV
requerimientos, desafíos y oportunidades que se le presentan actualmente a
CH
E
R
DE
Tipos de Estrategias
E
S
E
R
OS
los sistemas educativos.
Las instituciones y organizaciones eficientes siempre han tramado
grandes estrategias,
recientemente
los estudiosos de la administración
reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional.
Chiavenato (2009) señala la estrategia “requiere de una actitud proactiva de la
alta gerencia para integrar todas las maniobras de la organización en forma
eficiente y eficaz” (p.454), por lo cual la formulación de estrategias es un
proceso de aprendizaje emergente, tanto individual como colectivo.
Es decir, actuar y luego seleccionar lo que funciona para tomar acciones
que lleven consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica
una misión básica de la institución, son patrones de objetivos los cuales se
han concebido e iniciados de tal manera, con el propósito de darle a la
institución una dirección planificada que le permita emprender acciones.
De igual manera, Marchesi (2010) refiere que “hace falta una nueva visión
sobre el sentido de la educación que permita diseñar nuevos modelos y
estrategias de acción” (p.17). Es decir, requiere consistencia en la acción, sin
intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de
estrategia, o al menos, una estrategia no asumida conscientemente. Algunas
estrategias no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas,
mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya
OS
D
A
RV
que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes.
E
S
E
R
OS
Actualmente se asume la tarea fundamental en el rediseño de las
CH
E
R
DE
organizaciones escolares, según Rodríguez (2008) “supone elaborar la
estrategia o el encadenamiento de situaciones a reinventar para lograr los
objetivos que se plantean, supone hacer de la planificación una herramienta
de gobierno y contar con las capacidades para llevar adelante esa
intervención” (p.22), por lo cual, se deben revisar la disociación existente entre
lo específicamente pedagógico y lo genéricamente organizacional.
Esto supone, según Marchesi (2010) y Rodríguez (2008) diseñar nuevos
modelos y estrategias de acción para lograr objetivos, es la manera de
visualizar que la palanca de las transformaciones educativas radica en una
gestión integrada de la institución educativa estratégica. Sólo una profunda
transformación de la forma de trabajo en educación permitirá situar al sistema
educativo en óptimas condiciones de avanzar hacia los objetivos estratégicos
seguros y confiables.
En tal sentido, la función de la supervisión ubica al centro escolar como la
unidad del cambio educativo; promueve el fortalecimiento de la comunidad y
la participación social; orienta un uso más eficiente de los recursos humanos,
y materiales, sobre todo, trabaja por liderar de mejor manera la gestión
escolar para el logro de los propósitos educativos. Para efectos del estudio,
se tomarán en cuenta las estrategias comunicacionales, participativas y
motivacionales, tal como se especifican a continuación.
Comunicacionales
OS
D
A
RV
SE
E
R
La comunicación dentro S
de las estrategias gerenciales, tiene como
O
H
C
propósitoD
transmitir
ERE información entre si e interpretar su significado en una
forma apropiada y oportuna, lo cual conduce a una efectividad organizacional,
lo que permitirá el mejor desempeño del procesamiento de la información.
Según, Hellriegel y Slocum (2009), plantean que la comunicación, “implica la
capacidad global para utilizar todas las formas para transmitir, comprende,
recibir ideas, pensamientos y emociones” (p. 226). Por lo que se debe tener
en cuenta que el personal directivo posea al menos las habilidades básicas de
comunicación escrita, verbal y no verbal.
Por su parte, Chiavenato (2009), la enuncia como “” el proceso mediante
el cual las personas intercambian información en una organización” (p.321),
se infiere que es el elemento fundamental de todo gerente, que dirige una
organización independientemente que posea capacidades comunicativas o
no, las cuales son una obligación para el mejor desenvolvimiento y eficiencia
de la institución.
Al respecto, una de las características esenciales que deben ser tomadas
en cuenta es la comunicación, puesto que todo proceso se rige hacia el futuro
por una visión desarrollada a través de la comunicación, por lo tanto la
comunicación es determinante en la dirección y el futuro de la institución. De
ello se puede decir, que este tipo de estrategia le permite al personal directivo
lograr una interacción entre el alumno, escuela y comunidad, siempre y
cuando se le proporcionen
las condiciones para se produzca una
comunicación abierta y adecuada.
OS
D
A
V “es el aglutinante de las
R(2006)
Según, Ivancevich, Konopaske y Matteson
E
S
E
R
S
Omiembros de a alcanzar mestas individuales y
organizaciones, ayuda H
a los
C
E
ER y responder a cambios, coordinar actividades y conducirse
Diniciar
generales,
de todas las maneras pertinentes para ella” (p.421), esta puede fluir vertical u
horizontalmente. La dimensión vertical fluye entre personas de iguales o
similares niveles jerárquicos dentro de la institución, puede ser dividida
además, en dirección ascendente o descendente. En tal sentido, la
comunicación sirve para acelerar el flujo de información, procurar una mejor
comprensión entre los miembros de la institución y coordinar esfuerzos para
lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Con base en las definiciones emitidas por los autores, la comunicación
apunta a un gran conjunto de comportamientos general dentro de las
organizaciones, que se refieren a la capacidad social de expresar lo que se
piensa, lo que se siente y las creencias en forma adecuada al medio y en
ausencia de ansiedad. Para esto se requiere naturalmente, buenas
estrategias comunicacionales por parte de los que dirigen la institución.
Por lo cual, deben abrirse canales de comunicación entre los padres y
representantes y la escuela para proporcionar retroalimentación, informarse
sobre los progresos, problemas, sobre el las debilidades y fortalezas de los
alumnos, con el fin de captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación
interna en la institución relacionada con el proceso enseñanza- aprendizaje.
Cabe
destacar,
que
un
supervisor
conocedor
de
los
procesos
OS
D
A
V de problemas, pero
para lograr las metas propuestas con elR
mínimo
E
S
RE
lamentablemente no todasO
lasSinstituciones tienen conciencia de ello, por lo
CH
E
R
E ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas pasan
que en D
muchas
organizacionales sabe que la comunicación es importante e imprescindible
desapercibidas, ya que consideran que esto no influirá en el rendimiento
escolar.
Aunado a los señalamientos anteriores, las estrategias comunicacionales
ayudan a la comprensión, entendimiento, libre intercambio de ideas y respeto,
constituyéndose en aspectos importantes que deben ser asumidos por los
gerentes en las instituciones educativas, como
el personal a su cargo,
padres, representantes y comunidad en general, ya que proporciona a las
herramientas necesarias para poder comunicar e informar de una manera
clara, simple, generando mayor productividad y satisfacción en las
interacciones humanas.
Participativas
Es importante la participación de los diversos entes de una institución en
la toma de decisiones porque incide en el trabajo de los estudiantes, sus
condiciones de vida satisfacción en la actividad que realizan, el grado y forma
de participación la cual depende de una serie de
factores que debe
considerar el personal directivo.
Según, Chiavenato (2009) “la participación en las decisiones que afectan
OS
D
A
RV
el trabajo, sea en reuniones ocasionales o periódicas, o en juntas formales
E
S
E
R
OS
con los superiores permite reducir los conflictos, el estrés emocional y el
CH
El grado de participación varía de acuerdo con la
E
R
DE
absentismo” (p.386).
categoría de decisiones de que se trata. La participación se presenta, en
forma individual, ya que toda persona por el hecho mismo de desempeñar un
cargo en una institución o escuela le corresponde tomar decisiones inherentes
a sus funciones y de igual modo a los miembros de la familia.
En el mismo oren de ideas, la participación colectiva, que va más allá del
cumplimiento de tareas específicas que se le confían. Comprende a su vez
diferentes métodos los cuales son útiles a su debido tiempo y cada uno tiene
ciertas consecuencias para futuras acciones del grupo de la escuela a la cual
pertenece. Lo importante es que el grupo de autores y actores comprenda
estas consecuencias, para que pueda elegir un método de toma de decisiones
apropiadamente.
Continuando con la temática, Newstrom (2011) refiere que la participación
“es el compromiso mental y emocional de los trabajadores en situaciones de
grupo, que los anima a contribuir para lograr las metas y el compartir las
responsabilidades correspondientes” (p.195). Por lo cual, el personal directivo
al emplear estrategias en forma participativa debe generar ideas y discutir
libremente, pero en cualquier momento, el gerente puede decir que habiendo
oído la discusión, ha decidido hacer tal cosa.
Al respecto, este tipo de estrategias es eficaz pero su efectividad
dependerá de que el gerente sea un oyente bueno para analizar la
información correcta que le sirve de base para tomar su decisión, de igual
OS
D
A
RV
modo decisión de minoría, es el resultado de la acción de dos o tres individuos
E
S
E
R
OS
que emplean tácticas que producen acción dentro de la institución.
CH
E
R
DE
Por lo tanto, Hellriegel y Slocum (2009) señalan que el estilo participativo
“el líder fomenta que los seguidores compartan ideas, facilita el trabajo
alentando y ayudando a los subordinados” (p.280), es decir que el director al
utilizar este tipo de estrategias incentiva al personal a su cargo a aportar
ideas, las cuales las considera para la toma de decisiones, es uno de los
procedimientos más comunes consiste en preguntar a los miembros su
opinión, plantear la discusión de los puntos y luego si una mayoría opina del
mismo modo se toma la decisión, otro procedimiento consiste en expresar una
alternativa y pedir a los miembros que voten a favor o en contra de ella.
De lo antes señalado, se infiere que la participación permiten las
decisiones por consenso, consiste en una situación en la cual la participación
ha sido bastante abierta o libre y el clima del grupo alentador como para que
todos los miembros sientan que han tenido, equitativamente, oportunidad para
influir en la decisión que sea tomada.
Cabe señalar, que la transformación de las escuelas en espacio de
participación activa y responsable de padres, alumnos, maestros y miembros
de la comunidad, al dotarla de mayores niveles de autonomía e instancias de
concertación, potencia la democracia y la formación de ciudadanía, porque
crea las condiciones que permiten propiciar y promover la participación y la
corresponsabilidad de los diversos actores en el proceso de educación y
socialización de las nuevas generaciones. Por otro lado, incorporar las
OS
D
A
RV
estrategias participativas en el marco de la multiplicidad.
CH
E
R
DE
Motivacionales
E
S
E
R
OS
Consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos
que conduzcan a un alto rendimiento, es por esto que es necesario pensar en
qué puede hacerse por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor
de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la
organización como los suyos propios.
Según, Chiavenato (2009) la motivación “es un proceso psicológico
básico, junto con la percepción, las actitudes, la personalidad y el aprendizaje,
es uno de los elementos más importantes para comprender el comportamiento
humano” (p.236); es decir, la motivación dirige para satisfacer la necesidad;
es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el
fin, en caso contrario, sentirse desmotivado representa la perdida del interés y
al significado del objetivo o lo que es lo mismo; la imposibilidad de
conseguirlo.
La motivación es según lo expresa Porret, (2010) “lo que impulsa, dirige y
mantiene el comportamiento humano. En el ámbito laboral se alude al deseo
del individuo de realizar un trabajo lo menor posible” (p.86), es decir la
motivación hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada
manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y
psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en
qué dirección se encauza la energía, aspectos esto, que deben ser tomados
OS
D
A
decir, Eque
RVla motivación es anterior al
S
E
en cuenta por los gerentes, puesto que al sentirse motivados, les permite
incentivar a los demás. Se puede
R
S
O
CH
E
R
la satisfacción
DE es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.
resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que
Continuando con la temática, Münch y García (2012) refieren que la
motivación “es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más
compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones
esperados” (p.186), por lo cual al ser utilizada por los directivos como
estrategia para lograr los objetivos institucionales, debe estimular al empleado
a través de recompensas aunque sea de palabras.
Aunado a lo señalado por los autores, la motivación se define de varias
maneras. Generalmente, es definida como el comportamiento dirigido hacia
una meta. Es una concepción muy compleja y dinámica basada en varias
necesidades humanas, expectativas, valores y preferencias que son
diferentes no solo con personas diferentes, sino que también cambian y se
desarrollan con el crecimiento y el desarrollo de una persona, así como con el
cambio de la situación en la que se encuentra la persona. En cualquier caso,
es un valor variable sobre el cual tienen influencia muchos factores. Definir
esos factores y establecer su importancia en la motivación de los empleados y
enfatizar el papel que juega la administración en todo eso, especialmente en
las instituciones educativas.
Es importante señalar, que el comportamiento individual es un concepto
OS
D
A
RV
de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo
E
S
E
R
OS
en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un
CH
E
R
DE
grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados,
sino como un grupo en sí. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio
lo más apropiado sería aplicar un procedimiento para establecer la necesidad
del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna
manera, logren que el grupo acepte el cambio.
Cabe destacar, que si los administradores están impacientes por tener
empleados motivados y eficientes, deberían desarrollar el estilo de
administración que incluirá, entre otras cosas, varios motivos y formas de
compensación, adoptara actitudes positivas hacia la organización y sus
logros,
asegurara
la
responsabilidad
de
realización
de
los
logros
organizacionales en todos los niveles.
Roles del Supervisor
El desempeño gerencial emana del deseo o la necesidad de hacer
cambios para adaptarlos a un nuevo propósito, por lo cual los gerentes
educativos no deben limitarse solamente a dar ordenes e instrucciones
emanadas de las autoridades educativas, por el contrario, su tarea constituye
en impulsar, lograr cambios, desarrolla acciones prácticas pedagógicas en
relación a las necesidades prioritarias de su centro de trabajo y del equipo
docente.
Al respecto, Urbano y Yuni (2010) refieren que el rol “es un conjunto de
comportamientos o conductas habituales esperadas de una persona” (p.48) es
OS
D
A
presentes los moderadores y los mediadores,
porV
lo cual el desempeño puede
R
E
S
E
Ry eficiencia de un gerente; grado en que
S
verse como medida de laO
eficacia
CH
E
R
determina
DoEalcanza los objetivos apropiados.
probable que sea bueno cuando se han establecido metas desafiantes, están
Por su parte, Lazzati (2008) considera que el rol “es el comportamiento o
papel que debe desempeñarse un trabajador social, tomando en cuenta la
posición o status que ocupa dentro de la sociedad” (p.34). Por lo cual, el
desempeño del supervisor proporciona a los empleados por lo menos indicios
sutiles de que sus tareas son importantes, su esfuerzo es necesario y sus
contribuciones son apreciadas, por tanto está en estrecha relación con lo que
la institución escolar quiere proyectar, la eficiencia en el trabajo es influida por
las características de la organización que son capaces de producir motivación
individual a cada docente que cumple funciones dentro de la institución.
De lo planteado anteriormente, se entiende que la eficacia en el trabajo del
supervisor va a depender en gran parte del incentivo que proporcione a su
personal docente, ya que el desempeño
es pieza clave en las prácticas
pedagógicas que desarrollan los docente, por lo cual el supervisor debe
propiciar los cambios necesarios para el logro de objetivos acordes a las
necesidades de la institución.
Con base en lo señalado, Martín (2010) hace referencia a que la
supervisión “es una actividad ejercida por determinados profesionales de la
educación, que lleva consigo el desempeño de múltiples funciones” (p. 9). Se
infiere que el desempeño es un enfoque sistemático aplicado a la
administración de personal, orientado a evaluar los resultados esperados en
OS
D
A
RV
la ejecución de un proceso; utilizando el acompañamiento como recurso
E
S
E
R
OS
principal para optimizar los resultados. La misma posee un enfoque sistémico
CH
E
R
DE
cuando se integran las acciones administrativas para disminuir individual y
colectivamente los desempeños no deseados e incrementar los deseados.
También pretende, dejar claros los resultados esperados en términos de
calidad, costo y oportunidad, individual y grupal, para continuar con un
proceso de seguimiento, la cual propende por prevenir un buen desempeño al
acompañar al empleado y plantearle mejoras en los procesos que ejecuta, o
en los resultados que debe alcanzar.
Para lograrlo, es necesario hacer acuerdos dejando constancia de ellos,
cada vez que su buen criterio administrativo se lo insinúe, o el resultado del
empleado lo requiera. Asimismo, la supervisión del desempeño, insinúa
medidores, puesto que si no los hay, no será fácil cuantificar el desempeño.
Si no los tiene, tendrá entonces que corregir y no prevenir, obteniendo
resultados ineficientes. La medición reduce el sentimentalismo y aumenta la
solución constructiva de los problemas.
Por otra parte, debe generar un ambiente en el que el empleado
experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y
obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta más
para calificarlo y castigarlo, si el resultado es malo, será útil en el caso
extremo en que deba tomar una acción drástica. En ésta, se puede justificar
la decisión en los datos cuantificados y conservados como historia de los
resultados alcanzados en acuerdos y revisiones anteriores con el empleado.
OS
D
A
Cabe señalar, que ningún grado de eficiencia
RVpuede compensar la falta de
E
S
E ineficaz no puede alcanzar las metas
R
S
eficacia, de manera tal que,
un
gerente
HO
C
E
de la institución,
DER puesto que la eficacia es la clave del éxito. Pero el ser
gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen
líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan
los miembros del grupo con el cual se trabaja.
Toma de decisiones
La autoridad del jefe debe ser lo más explicita posible para que sus
miembros sepan
si es su responsabilidad tomar decisiones, presentar
propuestas o simplemente deliberar y ofrecer ideas sobre los temas en
discusión. De igual manera, debe poseer un conocimiento preciso de los
diferentes cursos de acción para el cumplimiento de las metas en el marco de
las circunstancias y limitaciones existentes.
Según
Chiavenato (2009) “es un proceso que consiste en hacer un
análisis y elegir entre varias opciones un curso de acción” (p.227), esta puede
variar en relación con el grado de autoridad del jefe y el grado de libertad
otorgado a los subordinados. Por su lado, Anzola (2010) la definen como “la
selección de la mejor opción, considerando dos o más posibilidades” (p.76).
Las aseveraciones de los autores coinciden en señalar en que es la opción de
seleccionar entre varias posibilidades.
Al respecto, la toma de decisiones por parte de los directores dentro del
proceso educativo debe realizarse tomando en cuenta la experiencia y las
OS
D
A
RV
ideas que los demás miembros del equipo puedan proporcionar, puesto que
E
S
E
R
OS
las decisiones deben evaluarse sobre la base de acontecimientos futuros para
CH
E
R
DE
lograr acertar eficazmente.
Cabe destacar, que además de los beneficios generales para la
institución, los directores tienen que ser conscientes de las ventajas
proporcionadas a nivel personal, por lo cual, deben poseer cualidades
profesionales para generar el fomento del desarrollo institucional con una
visión de calidad en su desempeño docente.
Por su parte, García (2006) señala que la toma de decisiones “es un
proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas”
(p.1). En tal sentido una organización se circunscribe a una serie de personas
que están apoyando el mismo proyecto. Se debe empezar por hacer una
selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
Es oportuno considerar, que los administradores consideran a veces la
toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen
que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en
ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un
paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole
poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. De
los señalamientos anteriores de los autores, se infiere que la toma de
decisiones efectiva implica que se puede hacer que las cosas sucedan, en vez
OS
D
A
RV
de dejar que éstas simplemente ocurran por sí solas. La toma de decisiones
E
S
E
R
OS
es un proceso que se requiere en cualquier actividad, cualquier situación o
CH
E
R
DE
problema, desde los más simples hasta los más complejos.
Cabe señalar, que la toma de decisiones no termina con la selección de la
mejor alternativa. Se debe poner la decisión en acción. Usualmente las
personas llevan a cabo las acciones necesarias para ejecutar su decisión.
Otras veces, sin embargo, hay que generar la acción de un grupo. Si todos los
involucrados en la ejecución estuvieron también en la toma de la decisión,
estarán más dispuestos a ayudar a su implementación. El producto o
resultado de la decisión debe ser evaluado regularmente para determinar su
efectividad. Utilizar hábitos para reducir el tiempo en el proceso de toma de
decisiones. Un buen gerente se caracteriza porque toma decisiones que guían
los eventos y las acciones hacia un curso planificado, no dejando que las
cosas ocurran por azar.
Manejo de conflictos
En las organizaciones los conflictos son inevitables; en este sentido, el
director
como
supervisor
no
puede
hacer
nada
para
evitar
tales
acontecimientos, pero si le es posible aprender a manejarlos en forma
constructiva. Según, Fernández, Junquera y Del Brío (2009), señalan que el
conflicto “como aquellas situaciones o momentos en que vatios miembros de
la organización mantinene psociones o criterios entre sí, de manera que si no
se canaliza de forma adecuada, podrá dar un resultado indeseable en la
OS
D
A
V miembros que conforman
surgir cuando hay disparidad de criterios dentro
Rlos
E
S
E
R
S
un grupo.
HO
C
E
ER
D
Por su parte, Newstrom (2011) lo define como "el proceso interpersonal
eficavia y efectividad de la actividad organizacional” (p. 401). Es decir, puede
que surge de desacuerdos sobre las metas o los métodos para alcanzarlas”
(p.272), se puede enfatizar que
el ciclo que comienza con asuntos
sustantivos o emocionales que se activan a partir de un evento, el cual parece
atraer la atención sobre lo que se considera como asuntos fundamentales. En
tal sentido, la tensión llega hasta un punto en que las partes se ponen de
manifiesto y elaboran juicios del poder y las metas de la oposición. Las
personas implicadas en la situación experimentan temor en la confrontación
de acuerdo con los riesgos que toman.
En referencia a lo seńalado, Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006)
refieren que las organizaciones partían de que todo conflictos era malo y
debía eliminarse. Una opción más atinada y sensata es que los concflictos son
inevitables, pero no son en sí buenos y malos. Las razones que fundamentan
los conflictos, pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se producen
en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y
profundidad.
Asimismo,
son
generadoras
potenciales
de
confrontaciones;
la
transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando
mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques
sobre la gestión de los procesos de trabajo, que implican la integración de
equipos multidisciplinarios, con especialistas de diferentes perfiles y culturas
OS
D
A
RV
de trabajo.
SE
E
R
S
Entre las razones que O
fundamentan
esto, pueden señalarse: la dinámica
H
C
EREque se producen en el entorno en el que actúan las
de los D
cambios
organizaciones, por su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales
de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de
decisiones,
buscando
mayor
capacidad
de
respuesta
a
situaciones
cambiantes.
Cabe destacar, que el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha
sido objeto de muchas investigaciones en los últimos años y que, a partir de
esto, se ha ido generando un conjunto de enfoques y herramientas que
pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de
diferentes situaciones de confrontación. Su efectividad dependerá de lo que
se propongan, lo que puedan alcanzar y de las circunstancias en las que se
mueve el conflicto. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la
comparten.
Liderazgo
En cuanto al liderazgo, cada individuo en su desempeño gerencial, adopta
conductas que le son propias en diferentes situaciones y ambientes, lo que le
da una característica muy particular en la forma de liderizar. En razón de lo
expuesto, estudiosos de la acción gerencial han conceptualizado y
caracterizado al líder y su acción en atención a diferentes parámetros.
OS
D
A
V objetivos pertinentes para
proceso de influir en otros para facilitar el logro
Rde
E
S
E que es la persona reconocida por
R
S
la organización” (p.492), se
puede
decir
HO
C
E
todos como
DElaRmás eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una
Según, Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), el liderazgo es "como el
comunidad cierta influencia, mediante estímulos adecuados que conducen a
la ejecución de los propósitos del grupos, por lo cual ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las instituciones, muchas de ellas
están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes
para conducir las instituciones educativas.
En este orden de ideas, Bateman y Snell (2009), señalan que "el líder es
alguien que influye en otros para alcanzar objetivos” (p.434). De acuerdo a los
señalamientos de los autores, el liderazgo es un proceso de influencia de una
persona sobre los demás, para tratar de lograr objetivos, bien sea
individuales, colectivos u organizacionales.
Continuando con la temática, Porret (2010) señala que el líder “es aquella
persona que, entre varias características personales, la más importante es
tener la capacidad de convenciera quienes le rodean para que se siga”
(p.107). Por lo cual, el director como supervisor deben ejercer su desempeño
a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de los
objetivos, siendo la clave para lograrlo la existencia de funciones claras y de
cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones del grupo
que lo acompaña.
Tomando en consideración lo expresado por los autores, el liderazgo es el
OS
D
A
RV
eje fundamental para que una organización funcione con eficacia tomando en
E
S
E
R
OS
cuenta la audacia, la creatividad y el compromiso planteado, la motivación,
CH
E
R
DE
confianza y destino de las personas que permita responder a las necesidades
y exigencias obteniendo resultados significativos en el desempeño individual y
colectivo. Todas esas características se proyectan en el líder y el estilo de
liderazgo que este asume dentro de la institución.
En tal sentido, los directores como supervisores deben mantener una
comunicación con los miembros de las instituciones como líder que les
permita el logro de las metas propuestas a nivel educacional, tomando en
cuenta todos los actores involucrados en el proceso alumnos, docentes,
obreros, padres y representantes como un todo y de esa manera dirigir
acciones en bien del colectivo.
Cabe señalar, que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración, a efecto de exagerar
la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente
eficaz, pero carente de las habilidades del líder para motivar al personal.
Aunado a lo anterior, uno de los determinantes más importantes de la
efectividad gerencial es la capacidad de influir exitosamente sobre los
subordinados, compañeros y superiores. Interesados en ofrecer evidencia
empírica que contribuyera al mayor conocimiento de las tácticas de influencia
como aspecto importante dentro de la administración. Una persona quizás
OS
D
A
RV
sea un gerente eficaz justo y organizado, pero carente de las habilidades del
líder para motivar.
E
S
E
R
OS
CH
E
R
Proceso de Integración
DE
Para lograr que la educación se reoriente de la manera deseada, es
indispensable que todos los actores directa o indirectamente estén ganados al
proceso de cambio, de tal manera que se integren todos para hacer efectiva la
solución a los problemas, educativos, involucrando especialmente a los
padres y representantes, cuya acción es fundamental para que se concreten
los planes y programas que beneficien los planteles educativos.
Es definida por, Reyes (2007) como "los procedimientos para dotar al
organismo social de todos aquellos elementos, tanto humanos como
materiales, que la mecánica administrativa señala como necesarios para su
más eficaz funcionamiento” (p.28), por los cuales se anteponen el deseo y la
capacidad para conducir políticas, normas y reglas exteriores e internas clave
de forma independiente entre sí, buscando por el contrario tomar decisiones
conjuntas o delegar su proceso de toma de decisiones.
Por su parte, Hernández y cols (2009) refiere que “Integrar es obtener y
articular los electos materiales y humanos que la organización y la planeación
señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo
social” (p. 14). Por lo cual, la integración, como todas las demás partes de la
administración, requiere fundarse en principios generales que sirvan es base a
las políticas en ese campo, y, al mismo tiempo, usar de reglas para poner en
acción eficazmente las técnicas respectivas.
OS
D
A
Al respecto, el modelo de integración prevaleciente
RV en algunos institutos
E
S
E valores democráticos de solidaridad,
R
S
escolares no se corresponden
con
los
HO
C
E
R
cooperación,
activa, crítica y distribución equitativa de recursos.
DEparticipación
Así que, es necesario que los padres y/o representantes y el resto de la
comunidad escolar, se unan para construir un modelo de educación que
incremente la probabilidad de éxito de la misma.
En tal sentido, la función de la actual escuela no es meramente transmitir
conocimientos, sino también formar ciudadanos competentes social y
culturalmente, lo que convierte la tarea de educar en algo más complejo, que
debe ser compartido por docentes y familias conjuntamente. Así pues, los
padres, como responsables y primeros interesados en la educación de sus
hijos, tienen el deber de integrarse activamente en la gestión educativa de los
centros escolares.
Al respecto, Vázquez (2010) señala que la supervisión escolar “es una
función que consiste en orientar, promover, organizar y estimular la
participación de la comunidad educativa, como elemento de cambio social”
(p.46). Por lo que, la calidad del servicio educativo depende de las personas,
del tipo de relaciones que establecen para desarrollar diferentes tareas en
conjunto, con la finalidad de mejorar continuamente.
Por ello, en la gestión educativa resulta esencial incluir aspectos como la
participación, la integración, el compromiso, la colaboración, la formación
profesional de los actores implicados en la materia, para alinear la acción de
cada individuo como clave del cambio de la organización educativa. La
OS
D
A
RV
transformación en los centros escolares considera impulsar nuevos estilos
E
S
E
R
OS
para gobernar y administrar la escuela de manera democrática, otras formas
CH
E
R
DE
de ejercer la autoridad y la toma de decisiones de manera compartida y para
trabajar en los procesos pedagógicos de manera colaborativa con la
comunidad.
Aunado a lo anterior, la escuela no puede ser una institución que
desarrolle y promueva un proceso formativo de calidad a espaldas de la
comunidad donde está anclada; pues debe tener participación protagónica en
los espacios escolares, y por ende debe promover la integración entre la
comunidad y la escuela. Para lograrlo se quiere de poner en práctica una serie
de elementos; entre ellos la integración activa de sus actores, para lograr que
las escuelas sean verdaderos centros productivos, no sólo de conocimientos,
sino de niños y jóvenes aptos para desempeñarse en la sociedad que hoy se
tiene. Se hace necesario repensar a la escuela, para lo cual es indispensable
promover la participación activa y efectiva de la comunidad en las actividades
de la escuela.
Al respecto, la integración entre la escuela y la comunidad es un proceso
vital y necesario en el devenir del proceso educativo, y que para ello el nivel
gerencial en este caso el directivo debe promover dicho proceso de
integración, estableciendo para ello estrategias de comunicación que le
permita captar el interés y la participación de la comunidad en la escuela, para
que ésta en suma pueda ser un centro donde el aprendizaje y el conocimiento
se construyen colectivamente.
Componentes de la integración
OS
D
A
RV
SE
E
R
OdeSestrategias de integración, según Casal y
La puesta en práctica
H
C
E
ER“son
Lofeudo D
(2009)
aquellos que apuntan a fortalecer ámbitos inclusivos,
minimizando las barreras , y proponiendo escenarios que faciliten el
aprendizaje y la participación “ (p. 23), es decir, como parte de las acciones
que se deben emprender en las instituciones educativas, garantizando la
participación de los padres y representantes, para lograr así la articulación de
los intereses de la comunidad con la escuela de manera más efectiva.
Por su parte, Matín (2011) refiere la integración como el “desarrollo de
relaciones armónicas, es una herramienta segura para el camino hacia el éxito
de personas y organizaciones” (p.1) que la realización de cualquier trabajo,
requiere de la incorporación de conocimientos de muy diverso origen,
apropiados por los sujetos que lo ejercen; implica el ensayo y construcción de
soluciones a los problemas que el trabajo mismo plantea. Significa la
existencia de saberes adquiridos en la resolución del trabajo y en la necesaria
reflexión continua que a la vez
integrados en la vida cotidiana.
éste impone, saberes que se encuentran
Aunado a lo anterior, Tenorio (2007) considera la integración como
modelos de organización escolar basados en los movimientos por el
mejoramiento, el cambio educativo y la innovación” (p. 830). Se trata, por lo
tanto, de un proceso colectivo de elaboración, aunque articulado desde lo
individual, a través de esa interacción colectiva. Asimismo, para entender la
realidad que
rodea, escuchar este fenómeno cultural tiene mucha más
importancia que cualquier otro enfoque. En tal sentido, el directivo como guía
de las instituciones educativas deben emprender transformaciones que
OS
D
A
RV
ayuden a mejorar la gestión educativa, por ello deben tomar en cuenta los
E
S
E
R
OS
componentes que se señalan a continuación.
CH
E
R
E
Gestor de
Dcambio
La gestión tiene como fin la estructuración adecuada de los elementos
que intervienen en el logro de los objetivos propuestos mediante
procedimientos, técnicas y estrategias que permiten la coordinación y
actividad para obtener el éxito deseado. Chiavenato (2009), plantea que el
cambio “se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes,
valores y comportamientos es la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje” (p. 56).
Por su parte, García (2007) lo considera como “tener una visión, que ese
cambio tenga un objetivo claro. Además, el coraje, la confianza, la actitud
interior positiva y la preparación son actitudes fundamentales en la
persecución de un cambio” (p. 10). En definitiva, combinar un espíritu reactivo
y proactivo en nuestro desempeño profesional. La rapidez se ha impuesto al
tamaño como actitud fundamental en alguien con responsabilidades de
dirección.
Aunado a lo anterior, Amorós (2007) señala que “los programas de cambio
centrados en el comportamiento tienden a apoyarse en la inclusión y
participación activa de muchos empleados” (p.256). Un cambio de conducta
exitoso mejora los procesos de toma de decisiones individual y de grupo, la
OS
D
A
RV
identificación de problemas, la solución de los mismos, la comunicación, las
E
S
E
R
OS
relaciones de trabajo.
CH
E
R
DE
De acuerdo a lo señalado por los autores, los mismos divergen
en sus
concepciones, puesto que el primero considera que son las diferentes
transformaciones que sufre el medio tanto interno como externo generado por
medio del aprendizaje, mientras el segundo hace referencia al proceso de
cambio cuando se pasa de un estado a otro a través de modificaciones de
carácter cualitativo y cuantitativo.
Al respecto, los agentes de cambio, que son los directores como
supervisores que pertenecen a la organización, que por su nivel y experiencia
se les considera con la capacidad para llevar a cabo el proceso de cambió con
éxito; conocen a la organización a fondo con todos sus detalles, su presencia
diaria y constante les permite conocer las mejores fuentes de información
dentro de la organización, pueden estar verificando constantemente cualquier
variación en el proceso y su capacidad desarrollada.
En tal sentido, el cambio dentro de las instituciones educativas generará
transformaciones una vez que los directivos adopten las competencias
necesarias para asumir el puesto. Es conveniente anotar que deberá estar
igualmente capacitado para asesorar, promover, y mantener programas y
acciones dirigidas al funcionamiento de las instituciones, estableciendo un
clima de confianza del grupo que lo acompaña en su gestión.
Orientador
OS
D
A
El director como orientador conduce al logro
RVinstitucional y al personal a
E
S
E y participativos, por lo cual el rol de
R
S
tener seguridad en sí mismo,
ser
creativos
HO
C
E
R
orientador
pone en evidencia su preparación profesional en función del
DE
mejoramiento individual y colectivo del grupo a su cargo. Según Marin (2008)
el orientador “imparte asesorías y orientaciones para el mejoramiento
cualitativo del servicio educativo, al suministrar orientaciones de carácter
pedagógico, metodológico, técnico administrativo, legal y de administración de
personal” (p.103).
Por su parte, Martínez y Martínez (2011) plantea que la orientación hace
referencia a “una gama de actividades que incluye la información y el
asesoramiento, entre otros, puede considerarse como el medio para lograr la
identificación e integración de los grupos con el contexto educativo” (p.25). En
el mismo orden de ideas, Oliva (2010) entienden la orientación como un
“proceso que encauza las capacidades del educando a través de la
adquisición de hábitos, estrategias de aprendizaje y habilidades de
pensamiento” (p.7).
En tal sentido, la orientación está destinada a ayudar a los individuos
mediante sus propios esfuerzos e intereses, a descubrir, liberar y desarrollar
sus potencialidades, obteniendo así satisfacción personal y bienestar social.
Por lo cual, busca lograr una mejor calidad en el proceso educativo
aprovechando todos los recursos disponibles en el medio para facilitar la
interacción, cooperación, resolución de problemas
que conlleve al logro
institucional.
OS
D
A
RV
En referencia a lo expresado, los directores orientadores, como ejes de la
E
S
E
R
OS
educación, debe buscar lograr la cabal integración de todos los actores
CH
E
R
DE
protagonista de inquietudes, dificultades, actitudes y aptitudes, hacia el
proceso educativo, en relación a las funciones que deben cumplir los planteles
educativos y la familia. Asimismo, la orientación de los directivos puesta en
práctica es una herramienta de trabajo para promover la operatividad en la
toma de decisiones, así como también contribuirá a través de la orientación a
buscar estrategias acordes a las necesidades, intereses y aptitudes del
recurso humano a su cargo.
Cabe destacar, que el director como orientador detecta las debilidades y
fortalezas para establecer las condiciones que propicien un ambiente
acogedor en el contexto escolar, requiriendo para ello de una base
significativa en la relación existente entre directivo-docente, directivorepresentantes, docente-docente, docente- alumno, docente- representante
que conviven en el ámbito escolar.
Negociador
Toda organización está configurada por una estructura donde se
desarrollan unos procesos orientados a cumplir un propósito. La complejidad
de ciertas organizaciones hace que su dinámica interna sea poco transparente
y esté dominada por una cierta inercia en el tiempo. Esto dificulta la revisión
del cumplimiento de los objetivos de una organización y la hace poco
adaptable a las exigencias cambiantes de su entorno. Es vital para asegurar
su viabilidad realizar actuaciones orientadas a hacer más visibles los procesos
OS
D
A
RV
internos y evaluar la capacidad de reacción ante los problemas con los que ha
de enfrentarse.
Al
E
S
E
R
OS
CH
E
R
respecto,
DE Cabero (2009)
plantea que la negociación “promueve la
comunicación y el entendimiento entre las partes” (p.143), por lo cual cada
persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias
de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de
su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. Así, cada persona tiene
su teoría implícita de negociación.
De una manera más general, se pueden distinguir dos escuelas: la
tradicional y la integrativa (o la nueva teoría de la negociación). La primera es
esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone énfasis en la
distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que se gana lo
pierde el otro. La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema
mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de
resultados para ambas partes.
En el mismo orden de ideas, Chiavenato (2009) sostiene que negociar
“transforma en oportunidades mediante la honestidad y la empatía” (p.346), es
lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también
tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse.
En tal sentido, la negociación basada en intereses mutuos se apoya en el
principio de satisfacer las necesidades de todos los involucrados. A menudo
esto requiere de cierta creatividad que va más allá de las concesiones
OS
D
A
V hecho un esfuerzo para
existe apuro para resolver algo, antes que seRhaya
E
S
E
R
S
comprender el problema aO
fondo.
Cuando se busca una solución, se requiere
CH
E
R
de una comprensión
DE de la real multifacética naturaleza del desafío implícito.
recíprocas escasamente pensadas tales como aquellas que se logran cuando
Con base en lo señalado, muchos conflictos que a simple vista parecieran
ser básicamente sobre recursos, a menudo tienen componentes significativos
relacionados a los temas de participación, guardar las apariencias, relaciones
interpersonales e identidad. En tal sentido, para que funcione la negociación
basada en los intereses mutuos, las personas tienen que ser capaces de
compartir con otros sus necesidades, esperanzas y temores. La escuela debe
ser un centro de integración permanente, en donde todos los
actores
participen mancomunadamente en el quehacer escolar, para logra el
desarrollo sustentable de la misma y sobre todo la articulación de la
comunidad, en la búsqueda del bienestar institucional.
Características de la integración
Los padres deben ser copartícipes de la educación de sus hijos.
Entendiendo según Valencillos (2006) que la integración “es un medio para
mejorar la calidad educativa, mejorar las relaciones entre los distintos sectores
de la comunidad educativa” (p.36), implicarse en todas las actividades de la
institución para promover intereses generales, potenciar la igualdad de
oportunidades y fomentar los valores democráticos.
OS
D
A
Por su parte, Vázquez (2010) señala queR
elV
supervisor, “como líder del
E
S
Emovilizar a las personas con quienes
R
S
cambio, desarrolla la capacidad
para
HO
C
E
ER de supervisión, directores, docentes, padres de familia,
colaboraD
equipo
alumnos y otros miembros de la sociedad civil hacia la misma dirección u
orientación” (p.91). Este líder promueve la horizontalidad en las relaciones que
establece, con el fin de mejorar la comunicación con sus pares y resolver las
problemáticas escolares de manera coordinada, siempre a través de la
asesoría como forma de atención.
Cabe señalar, que la comunidad en la que se desarrolla la escuela
constituye un valioso recurso educativo que puede ser empleado en el
desarrollo de los programas escolares, como vía para fomentar en los
estudiantes el cuidado y protección del entorno comunitario. Es por ello que la
escuela debe enfrentar el reto de estructurar el currículo teniendo en cuenta
las potencialidades que ofrece el contexto local.
Asimismo, la comunidad es una de las aristas que se incluye en el
diagnóstico integral que debe realizar la escuela enfrentando en la actualidad
la problemática del diagnóstico de problemas y dificultades que afectan a la
vida comunitaria, reduciendo a un segundo plano, quedando olvidado en
ocasiones, la determinación de potencialidades que pueden ser usadas en el
desarrollo de los programas escolares. En tal sentido, el personal supervisor
conjuntamente
con
los
docentes
debe
fomentar
padres
y
E
S
E
R
OS
CH
E
R
Todos
los involucrados
DE
los
OS
D
A
RV
representantes las siguientes características:
Cooperación
en
en el hecho educativo, padres, docentes,
directivos, niñas, niños y jóvenes deben prestar sus servicios para afrontar
con éxito la acción educacional, participar activamente y ofrecer sugerencias
que permitan la solución de los problemas que se presenten. En este tipo de
característica, refiere Benavides (2006) “involucrar a otras personas en su
área y en sus ideas; mantener informados a los demás; hacer uso de servicios
de apoyo disponibles; utilizar las habilidades de los miembros del equipo;
estar abierto a ideas y sugerencias” (p.41). En tal sentido, cuando los equipos
de trabajo son interdependientes, es necesario que se comuniquen entre sí,
por lo cual, las reuniones periódicas centradas en el intercambio de
información son una forma eficaz de mejorar la comunicación entre los
miembros del equipo.
Al respecto, Urbano y Yuni, (2010) considera que cooperativo “es una
situación social, en la que las metas de los individuos separados van van tan
unidas que existe una correlación positiva entre las consecuencias y los logros
de sus objetivos” (p.122). Se puede decir, que es una de las mejores
metodologías para crear sinergia en los miembros de la institución, para que
trabajen como equipo cohesionados, es la generación de una visión
compartida que promueva la acción efectiva del factor humano en el logro de
un ambiente adecuado para ejecutar las actividades establecidas y lograr el
refuerzo de la identificación corporativa.
OS
D
A
RV
Continuando con la teorización, Toca y Carrillo (2009) refieren que la
E
S
E
R
OS
cooperación “es el trabajo en común llevado a cabo por parte de un grupo de
CH
E
R
DE
personas o entidades mayores hacia un objetivo compartido, generalmente
usando métodos también comunes, en lugar de trabajar de forma separada en
competición” (p.14).
En referencia a lo antes señalado, se infiere que la cooperación ayuda a
crear concordancia entre los miembros de la comunidad educativa y la
escuela, promoviendo acciones efectivas relacionadas con las actividades
establecidas. Al respecto, la cooperación
debe ser enfocada a establecer
ambientes de trabajo para realizar las tareas donde los individuos estén
relacionados entre sí con un mismo objetivo. En cuanto al personal directivo y
docente, estos deben trabajar cooperativamente con todos los entes
involucrados para lograr los fines educacionales.
De lo antes planteado se deduce, que la cooperación ayuda a englobar la
participación y la consolidación de los grupos, donde los responsables del
proceso deben ejecutar acciones en bien del desarrollo institucional. En este
sentido, la actuación del personal directivo y docente debe ser elemento clave
en el desarrollo del proceso de cooperación. Su importancia radica
fundamentalmente en el proceso de globalización, en la gestión de las
organizaciones, toda vez que el gerente con sus colaboradores, comienzan a
enfrentar complejas situaciones de cambio dentro y fuera de ellas, que no
deben ser atendidas de manera exclusiva por la gerencia, sino en forma
colectiva.
OS
D
A
RV
Participación
SE
E
R
Muchos gerentes tienen
una concepción errónea de la participación y
OS
H
C
E
consideran
DEqueRes un estilo de administración que tiene poco poder de
influencia sobre los subordinados. Sienten que pierden control y que los
subordinados los aplastarán con brusquedad. Para Montaño (2007) ”la
participación es la intervención directa o indirecta de distintos actores en la
definición de las metas de acción de una colectividad y de los medios para
alcanzarlas” (p.6).
De lo señalado, se infiere que la participación conlleva a un clima
organizacional donde las metas institucionales son compartidas para la
búsqueda del cumplimiento de los objetivos propuesto. Por su parte,
Aranguren (2005), señala “La participación se trata de una iniciativa de la
sociedad
organizada,
con
fuertes
dosis
de
movimiento
social,
con
pretensiones de formular alternativas económicas y políticas, y con una opción
estratégica de confrontación con los poderes establecidos.” (p. 2).
En referencia a lo señalado, la participación implica algo más que asignar
tareas y se nutre de la oportunidad de compartir responsabilidades, en la
mejor expresión del término, sin presiones e imposiciones que puedan limitar
la autonomía y toma de decisiones compartidas. En tal sentido, la autoridad
conjunta del gerente y del grupo es mayor que la autoridad combinada del
directivo y del grupo cuando se les mira por separado.
De acuerdo con lo señalado, la
participativa genera un círculo de
OS
D
A
RV
herramientas que permiten o hacen posible el trabajo colectivo, interactivo y
E
S
E
R
OS
paulatinamente mas autónomo con la debida pertinencia en la toma de
CH
E
R
DE
decisiones compartidas sin que sea preciso recurrir a la presión e imposición
de responsabilidades, para el logro de las metas de la organización,
permitiendo en realidad el aumento de la autoridad, el poder e influencia de
los gerentes y sus grupos.
Responsabilidad
La responsabilidad individual tiene la responsabilidad de lo privado y la
responsabilidad de lo público. Los distintos roles que fluyen en una misma
persona le obligan a asumir obligaciones, cuanto más público es el rol más
difusa se hacen las responsabilidades. Para,
Weber (2006),
la
responsabilidad es un conjunto de principios que debe ser llevado a la práctica
estableciendo una relación dialéctica.
Según, Valencillos (2006) es fácil de detectar en la vida diaria,
especialmente en su faceta negativa. Sin embargo plantearse qué es la
responsabilidad no es algo tan sencillo. Un elemento indispensable dentro de
la responsabilidad es el cumplir un deber. La responsabilidad es una
obligación, ya sea moral o incluso legal de cumplir con lo que se ha
comprometido.
Asimismo, la responsabilidad es conceptualizada por Chiavenato (2009)
como “la oportunidad de responder por lo que hace y por los resultados que
consigue.” (p.262). Tiene un efecto directo en otro concepto fundamental: la
OS
D
A
RV
confianza. Se confía en aquellas personas que son responsables, en los
E
S
E
R
OS
cuales se pone fe y lealtad que de manera estable cumplen lo que han
CH
E
R
DE
prometido.
En efecto, la responsabilidad está en el poder que se tiene de causar un
daño, o un beneficio de todo aquello que se halla en el campo de mi acción.
La palabra responsabilidad significa que se puede responder por las acciones
y solamente se entiende en el sentido de interpretar la libertad como poder
respetar o no respetar aquello que es valioso.
En tal sentido, la responsabilidad se fundamenta más en el cumplimiento
del deber por temor al castigo, entonces la responsabilidad no sería un
verdadero compromiso. El verdadero compromiso es siempre moral y por lo
tanto voluntario porque está en función del aprecio y respeto de aquello de lo
que se es responsable. Por ello, la irresponsabilidad emana de la poca
conciencia de aquello de lo que se es responsable por no considerarlo
verdaderamente valioso.
En relación con lo anterior, la responsabilidad es un signo de madurez,
pues el cumplir una obligación de cualquier tipo no es generalmente algo
agradable, pues implica esfuerzo. En el caso del proceso educativo los padres
y representantes consideran que su responsabilidad llega con el solo hecho
de inscribir a sus hijos o representados en el plantel y su asistencia diaria,
dejando la responsabilidad a cargo del docente.
CUADRO 1
E
S
E
R
OS
CH
E
R
DE
Variables
OS
D
A
RV
MAPA DE VARIABLE
Dimensiones
Indicadores
Tipos
Comunicativas
Estrategias del Supervisor
Participativas
Motivacionales
Roles
Toma de decisiones
Liderazgo
Manejo de conflicto
Proceso de Integración de Componentes
Gestor de cambio
la Comunidad
Orientador
Negociador
Características
Cooperación
Participación
Responsabilidad
Fuente: Martínez (2012)
C A P Í T U L O III
MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico según Arias (2006) “es el conjunto de pasos,
técnicas y procedimientos que se emplean para resolver problemas de
investigación” (p.18). Es decir
constituye la fase de sistematización y
planificación del proceso de investigación mediante el cual se determina el
OS
D
A
RV
tipo y diseño de la investigación, los sujetos que participan, las técnicas e
E
S
E
R
OS
instrumentos de recolección de datos, los procedimientos y el plan de análisis
CH
E
R
DE
para el desarrollo de la investigación.
Tipo y Nivel de Investigación
De acuerdo a las variables del problema estudiado
“estrategias del
supervisor y proceso de integración de la comunidad de las instituciones de
Educación Bàsica Primaria del Municipio Rosario
como
descriptiva,
correlacional,
según
de Perijá” se
Chávez
(2007)
cataloga
define
las
investigaciones descriptivas “como todas aquellas orientadas a recolectar
informaciones relacionadas con el estado real de las personas, objetos
o situaciones” (p.98).
Por su parte, Hernández, Fernández y Baptista (2006) sostienen, que el
propósito de la investigación descriptiva, “es buscar de una forma específica
las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier
otro fenómeno que sea sometido a análisis” (p.180). Tamayo y Tamayo (2006)
expresa que la investigación descriptiva “comprende la descripción, registro,
análisis e interpretación de la naturaleza actual y la composición o proceso de
los fenómenos” (p.45).
De igual manera, se enmarca en investigación correlacional, puesto que
busca determinar la relación existente entre las variables en estudio. Según
Hernández, Fernández y Baptista (2006) la utilidad y propósito de las
investigaciones correlacionales “son saber cómo se puede comportar un
OS
D
A
RV
concepto o variable conociendo el comportamiento de otras variables
E
S
E
R
OS
relacionadas. Miden las dos o más variables que se pretende ver si están o no
CH
E
R
DE
relacionadas y después se analiza la correlación.”. (p. 124)
Diseño de la Investigación
El diseño de investigación permite ubicar el estudio en su contexto, por lo
cual se clasifica como “no experimental” transeccional-correlacional, ya que la
variable, así como sus dimensiones e indicadores, fueron analizados en su
estado natural, sin la intervención de la investigadora, es decir, no fueron
manipuladas las variables tomadas en cuenta para este estudio.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2006) la investigación de tipo no
experimental “se realiza sin manipular deliberadamente las variables, los
fenómenos se observan tal y como se dan en
su contexto natural, para
después analizarlos” (p.184). Indican además estos autores, que los estudios
transeccionales descriptivos, presentan un panorama del estado de una o más
variables en uno o más grupos de personas, objetos e indicadores en
determinado momento.
Asimismo, el estudio es transeccional-correlacional, porque describe los
hechos en un momento determinado y; en función de esto, se tomó en cuenta
la relación que puede existir entre ambas variables. El diseño transeccionalcorrelacional según lo plantean Hernández y otros (2006), está establecido
como objetivo para “describir relaciones entre dos o más variables en un
OS
D
A
RV
momento determinado, se trata también de descripciones pero no de variables
E
S
E
R
OS
individuales sino de sus relaciones de ámbito puramente correlacionadas o
CH
E
R
DE
relaciones causales” (p.188).
Sujetos de la Investigación
Los
sujetos
constituyen
la
fuente
informacional
de
un
proceso
investigativo, los cuales son abordados en el contexto donde se presenta el
problema, los mismos proporcionan los datos que el investigador requiere
para darle carácter científico al hecho estudiado, los mismo se ubican en la
población del estudio y la muestra de ser necesario.
Población
Según Tamayo y Tamayo (2006), “es la totalidad del fenómeno a estudiar,
donde las unidades de población poseen una característica común, la cual se
estudia y da origen a los datos de la investigación” (p. 68). En este sentido, la
población del presente estudio estará constituida por ocho (8) directores como
supervisores, sesenta y ocho (68) docentes, doscientos treinta (230) padres y
representantes, los cuales se distribuyeron de acuerdo a lo presentado en el
siguiente cuadro:
Cuadro N° 2
Distribución de la Población
Institución
G.E Felicita
de Espinoza
Directores
Docentes
G.E. Ziruma
E.B.B. Villa
del Rosario
3
24
OS
D
A
R24V
3
20
HO
C
E
ER
SE
E
R
S
2
Total
8
68
Fuente: Estadística de los Planteles (2012).
D
Padres y
representantes
61
85
84
230
Muestra
Para Hernández, Fernández y Baptista (2006,) la muestra “es un
subgrupo de la población” (p. 183). Es un subconjunto de elementos que
pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que se llama
población. Pocas veces se puede medir a toda la población, por lo cual se
obtiene o selecciona una muestra y desde luego se pretende que este
subconjunto sea un reflejo fiel del conjunto de la población.
En tal sentido, la población de directores como supervisores se tipificó
como finita, ya que según lo reseña Sierra (2002), este tipo de universos son
iguales o inferiores a cien mil (100000) unidades. Se catalogó como accesible.
Por lo cual, se aplicó el Censo Poblacional, el cual según Tamayo y Tamayo
(2006) “es un recuento de todos los elementos que conforman el universo de
estudio”. En cuanto a la muestra de padres y representantes se tomó en
cuenta la fórmula propuesta por Sierra (2001), para poblaciones finitas, la cual
es:
n=
4 x N x p x q
E 2 ( N − 1) + 4 p x q
Donde:
n = es el tamaño muestral que se calculó
4 = es una constante
p y q = son las probabilidades de éxito y fracaso que tienen un valor 50%
por lo que p y q = 50
N = es el tamaño de la población
E2 = es el error seleccionado por el investigador.
OS
D
A
RV
E
S
E
R
OS
C230Hx
E
4
x
R
DnE=
50 x 50
2.300000
; n=69.90
=
32900
10 (230 − 1) + 4 x 50 x 50
2
n=70
Al operacionalizar la fórmula se obtuvo como resultado que la muestra
de padres y representantes quedó conformada por 70 sujetos. Para estratificar
la muestra se consideró la fórmula de Schiffer, citado por Chávez (2006) la
cual es:
n1 =
nh
. n
N
Donde:
n1 = es el estrato que se determinará
n = es el tamaño adecuado de la muestra
nh = tamaño de estrato de población
N = tamaño de la población
Al operacionalizar la fórmula se tiene; la muestra por escuela:
G. E. Felicita de Espinoza
n1 =
61
. 70 = 18.5
230
G.E. Ziruma
n1 =
85
. 70 = 25.8
230
E.B. B. Villa del Rosario
n1 =
84
. 70 = 25.5
230
Cuadro N° 3
Distribución de la Muestra. Muestreo Estratificado de Padres y/o
Representantes
Institución
E
S
E
R
OS
G.E Felicita de Espinoza
CH
E
R
DE G.E. Ziruma
E.B.B. Villa del Rosario
Total
OS
D
A
RV
Padres y representantes
18
26
26
70
Fuente: Martínez (2012).
La muestra estará representada por 8 directivos, 68 docentes y 70 padres
y/o representantes.
Definición Operacional de la Variable
Variable: Estrategias del supervisor
Conceptualmente: como un plan, un curso de acción deliberado o un
conjunto de líneas generales para manejar una situación. Chiavenato (2009).
Operacionalmente: la variable se operacionaliza de acuerdo al
instrumento de recolección de datos, empleando para ello las dimensiones:
tipos de estrategias cuyos indicadores son: estrategias comunicacionales,
estrategias participativas y estrategias motivacionales. Roles con sus
indicadores: toma de decisiones, Liderazgo y manejo de conflicto.
Variable: Proceso de Integración
Conceptualmente: procedimientos para dotar al organismo social de
todos aquellos elementos, tanto humanos como materiales, que la mecánica
administrativa señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento.
OS
D
A
RV
Reyes (2007).
SE
E
R
Operacionalmente: Operacionalmente
será desarrollada de acuerdo a las
OS
H
C
E
dimensiones:
Componentes cuyos indicadores son: gestor de cambio,
DER
orientador y negociador. La dimensión características con sus indicadores:
cooperación, participación y responsabilidad.
Técnica de Recolección de Datos
La recolección de datos esta relacionada con el concepto de medición,
proceso mediante el cual se obtiene los datos, valores o respuestas para las
variables que se investigan. Para recoger la información fue necesario utilizar
como técnica la encuesta. Según Hurtado de Barrera (2006) es la técnica
donde la información debe ser obtenida a través de preguntas a otras
personas, se diferencia de la entrevista porque en ella no se establece un
diálogo con el entrevistado ni se hace interacción.
Para llevar a cabo la investigación, se utilizó el cuestionario que según
Bavaresco (2003) y Sierra (1998), es un instrumento, herramienta o medio
que recoge información, a través de un conjunto de preguntas y es preparado
sobre los hechos y aspectos que interesen ser respondidos por la población o
la muestra objeto de estudio.
A este respecto, para la presente investigación, se diseñaron dos (2)
cuestionarios, uno dirigido a los directivos como supervisores y otro a los
OS
D
A
RV
padres y representantes. Estructurados ambos en treinta y seis (36) ítems
E
S
E
R
OS
respectivamente, con alternativas de respuestas: siempre (5), casi siempre
CH
E
R
DE
(4), algunas veces (3) casi nunca (2) y nunca (1).
Propiedades Psicométricas
En todo proceso de investigación se requiere de congruencia y veracidad
de las variables en estudio, para ello los instrumentos antes de ser aplicados
deben someterse a la validación y confiabilidad para darle carácter científico y
que al aplicarlo resulten fidedignos. Según Hernández, Fernández y Baptista
(2003) la validez de un instrumento es el grado con el cual un instrumento
refleja el dominio específico de contenido de lo se mide. En esta investigación
se consideró la validez del contenido por parte de cinco (5) expertos quienes
revisaron la pertinencia entre las variables, dimensiones e indicadores, para
construir la versión final y quienes dieron la aprobación para su aplicación.
En referencia a la confiabilidad Chávez (2003), determinar el grado de
congruencia con que se realiza la medición de la variable. Por lo cual, en la
presente investigación se utilizará la formula Alfa de Cronbach para determinar
la confiabilidad de los instrumentos de recolección de información, dicha
fórmula es la siguiente:
rtt =
K
K −1
⎡ Σ S 2i ⎤
⎢1 −
⎥
S 2t ⎦
⎣
Donde:
rtt= Coeficiente de confiabilidad
K= número de ítems que el instrumento tiene
OS
D
A
RV
∑ S2t = Sumatoria de la varianza de los ítems
S2t2 = Varianza de los porcentajes totales
E
S
E
R
OS
Σ = Sumatoria de la varianza de los ítems
CH
E
R
Variable Estrategias del supervisor
DE
rtt =
18 ⎡
6.56 ⎤
1−
= 0.89
⎢
18 − 1 ⎣ 43.07 ⎥⎦
Variable Proceso de Integración
rtt =
18
18 − 1
5.83 ⎤
⎡
⎢⎣1 − 33.96 ⎥⎦ = 0.87
Al sustituir los valores se obtuvo
un resultado de 0.89 en la variable
estrategias del supervisor de confiabilidad y un 0.87 en la variable proceso de
integración de los instrumentos de recolección de información dirigido a los
directivos y padre y/o representantes, los cuales son confiable.
Procedimiento
El
procedimiento seguido, consistió en una revisión de material
bibliográfico relacionado con la investigación
y con estudios anteriores.
Tomando en cuenta lo antes referido, se planteó el problema, con su
formulación, objetivos, justificación y delimitación. Se elaboró del marco
teórico contentivo de antecedentes de la investigación, sustentación teórica y
sistema de variables.
OS
D
A
Vestudio, se seleccionó la
investigación, población y muestra, muestreoR
del
E
S
E
R
S
institución objeto de estudio
para
la
aplicación
de los instrumentos diseñados,
O
H
C
RE
los cuales
permitieron la recolección de datos para su posterior análisis y
DE
Asimismo, la construcción del marco metodológico, tipo y diseño de la
discusión, llegándose luego a las conclusiones, recomendaciones.
Plan de Análisis de Datos
Para el análisis de los datos en este estudio se consideró la estadística
descriptiva con el objeto de procesar los datos suministrados por los directivos
y padres y/o representantes, por lo cual se procedió de la siguiente manera:
se diseñará tabla o matriz de doble entrada, donde se registraran los datos
suministrados por los sujetos, luego el análisis a través de la estadística
descriptiva frecuencia absoluta y relativa.
En el mismo orden de ideas, el grado de relación entre las variables se
determinará a través del Coeficiente de Correlación de Rho Spearman
Considerando las puntuaciones obtenidas en ambas variables del estudio,
relacionando las puntuaciones de la variable de acuerdo a lo expresado por
Hernández, Fernández y Baptista (2003).
CH
E
R
DE
S
E
R
OS
E
OS
D
A
RV
C A P I T U L O IV
RESULTADOS
En este capítulo se presenta el análisis y la discusión de los datos
obtenidos en las encuestas dirigidas a los directores como supervisores y
padres y/o representantes
de las
Instituciones de Educación Básica
Primarias “Felicita de Espinoza”, “Ziruma” y “Villa del Rosario” para lo cual, se
OS
D
A
RV
tabularon los datos en una matriz de doble entrada y se trabajó
E
S
E
R
OS
estadísticamente mediante la distribución de frecuencias relativas. Asimismo,
CH
E
R
DE
se muestran las conclusiones y recomendaciones.
Análisis y Discusión de los Resultados
El análisis de los resultados derivados de la aplicación de los instrumentos
de recolección de información, según Chávez (2007) se proceden de las
comparaciones que se producen entre los resultados. Por lo cual, el análisis,
depende de la naturaleza del tratamiento estadístico seleccionado, en el caso
del tipo de investigación abordado en este estudio es de tipo descriptivo,
empleándose
el manejo de los datos como lo refiere Tamayo y Tamayo
(2006) en convertir los resultados en datos científicos.
Expresándose en tablas los valores porcentuales de la información
suministrada de los sujetos encuestado (8) directores como supervisores, (68)
docentes; (70) padres y/o representantes, a través del cuestionario diseñado
estructurado en treinta y seis (36) ítems con alternativas respuestas (siempre,
casi siempre, algunas veces, casi nunca, y nunca).
Para sistematizar la información, se diseñaron 6 tablas de acuerdo a las
dimensiones y variables objeto de estudio, presentándose la tabla N° 7 con los
resultados de la aplicación del coeficiente de correlación Rho de Spearman
para determinar la correspondencia entre las variables investigadas en el
presente estudio, como a continuación se muestran.
La variable Estrategias del supervisor se desarrolló en las dimensiones
tipos de estrategias y roles derivadas en indicadores, de allí que el análisis se
OS
D
A
RV
haya realizado en tablas por dimensiones con sus respectivos indicadores, tal
E
S
E
R
OS
como se observa en la tabla 1, correspondiente a la dimensión “tipos de
CH
E
R
DE
estrategias”, la cual da respuesta al objetivo específico: Identificar los tipos de
estrategias del supervisor de Educación Básica Primaria del Municipio Rosario
de Perijá del estado Zulia
Tabla N° 1
Tabla General de la Dimensión Tipos de Estrategias
Dimensión
Tipos
Siempre
Alternativa
Algunas Veces Casi Siempre
Casi Nunca Población
Dir
Doc
PyR
Dir
Doc
PyR
Dir
Doc
PyR
Dir
Porcentaje/
Indicador
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Comunicacionales
70,83
5,88
6,19
29,17
7,84
8,09
Participativas
83,33
4,9
3,81
12,5
7,35
7,14 4,17
Motivacionales
79,17
7,84
5,23
12,5
8,33
3,81 8,33
Total
233,3
18,6
15,2
54,2
23,52
19 12,5
7,84
6,35 4,17
Promedio Porcentaje
77,8
6,2
5,1
29,70 18,1
10,76 Dir
Doc
PyR
%
%
%
18,1 22,4
57,8
54,3
23 23,3
54,9
55,7
8,82 8,57
16,2 27,1
58,8
55,2
28,9 27,6
57,4 72,9
172
165
0 19,1 24,3
0 57,2
55,1
10,3 9,04
9,8
9,64
7,60 10
9,2
Doc PyR
Nunca %
14,46 %
37,43 Fuente: Martínez (2012)
Se observa en los resultados para la dimensión tipos de estrategias en
las Instituciones de Educación Básica Primarias “Felicita de Espinoza”,
“Ziruma” y “Villa del Rosario” del Municipio Rosario de Perijá del Estado Zulia,
donde 37,43% del total de los sujetos encuestados respondieron que nunca
se
cumple
con
las
estrategias
comunicacionales,
participativas
y
motivacionales, mientras que un 29.70% considero que siempre, un 14.46%
casi nunca, un 10.76% opinó casi siempre y un 7.60% en algunas veces.
Tal como se observa, los encuestados se inclinaron por las alternativas de
respuestas nunca y siempre, lo cual revela que se cumplen medianamente los
OS
D
A
RV
indicadores de esta dimensión. Además, se detectaron debilidades en el
E
S
E
R
OS
indicador comunicacionales según los directores, mientras que los docentes
CH
E
R
DE
consideraron las motivacionales, los padres y representantes asumen las
participativas.
Los resultados obtenidos de la dimensión, hacen inferir de acuerdo al
elevado porcentaje de docentes, padres y representantes en la alternativa
nunca, la inexistencia de estrategias comunicacionales, participativas y
motivacionales por parte del director como supervisor. Los resultados
contradicen los planteamientos de Amorós (2007) define la estrategia como
un plan, un curso de acción que se trata de seguir para alcanzar las metas
organizacionales.
En referencia al indicador estrategias comunicacionales, se observa que
los docentes con un 57,8%, como los padres y representantes con un 54.3%
se ubicaron en la alternativa nunca y los directores como supervisores con un
70.83% en siempre, observándose discrepancia de opinión con respecto a las
estrategias comunicacionales que según la opinión de los docentes, padres y
representantes nunca se cumple, lo cual es contradictorio a los señalamientos
de Hellriegel y Slocum (2009), plantean que la comunicación, implica
la
capacidad global para utilizar todas las formas para transmitir, comprende,
recibir ideas, pensamientos y emociones.
En cuanto, al indicador estrategias participativas se observa disparidad en
las opiniones, puesto que los docente con un 54.9% y los padres y
representantes con 55.7% consideran que nunca se cumple, opinión que
contradice lo expresado por los directores como supervisores con un 83,33%
que consideran que siempre se cumple con la este tipo de estrategias. Los
OS
D
A
RV
resultados de los docentes, padres y representantes contradicen lo planteado
E
S
E
R
OS
por Chiavenato (2009) sobre la participación en las decisiones que afectan el
CH
E
R
DE
trabajo, sea en reuniones ocasionales o periódicas, o en juntas formales con
los superiores permite reducir los conflictos, estrés emocional y el absentismo.
En relación al indicador estrategias motivacionales, los docentes con un
58,8% y el 55.2% de los padres y representantes se ubicó en la alternativa
nunca y un 79.17% de los directores como supervisores en siempre, lo cual
supone discordancia en las respuestas emitidas, al considerar los docentes,
padres y representantes que nunca se cumple con las estrategias
motivacionales, aspecto que difieren de los señalamientos de Porret, (2010) lo
que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano.
La tabla Nº 2 que a continuación se muestra, se corresponde con la
Dimensión, roles, la cual da respuesta al objetivo, describir
los roles del
supervisor de Educación Básica Primaria del Municipio Rosario de Perijá del
estado Zulia.
Tabla N° 2
Tabla General de la Dimensión Roles
Dimensión Roles Siempre
Alternativa
Casi Siempre
Algunas Veces Población
Dir
Doc
PyR
Dir
Doc
PyR
Dir
Doc
Porcentaje/
Indicador
%
%
%
%
%
%
%
%
75
3,43
4,76
16,67
7,84
8,57
8,33
10,8
Toma de
decisiones
Casi Nunca PyR Dir
Doc
PyR
Dir
Doc
PyR
%
%
%
%
%
10
26,5
20,5
51,5 56,2
10,3 9,05
23
24,8
56,4 54,3
57,4 56,4
%
%
Liderazgo
Manejo de
Conflicto
62,5
3,43
4,76
37,5
6,86
7,14
70,83
4,9
4,28
25
5,88
7,61
4,17
8,82
11
23
20,5
Total
208,3
11,8
13,8
79,2
20,58
23,3
12,5
29,9
30
72,6
65,7
Promedio 69,4
6,86
7,77
4,17
9,96
10
0 24,2
21,9
3,9
4,6
26,4
25,96
Fuente: Martínez (2012).
Porcentaje
13,67
Nunca 8,04
15,36
165
0
36,90
OS
D
A
RV
Se observa en los resultados de la dimensión Roles como supervisor en
E
S
E
R
OS
las Instituciones de Educación Básica Primarias “Felicita de Espinoza”,
CH
E
R
DE
167
55,1 55,6
“Ziruma” y “Villa dl Rosario” del Municipio Rosario de Perijá del Estado Zulia,
donde 36.90% de los docentes, padres y representantes encuestados
respondieron que nunca se cumple con la toma de decisiones, manejo de
conflicto y liderazgo por parte del director como supervisor, mientras que un
25.96% de los directores como supervisores considero que siempre, un
15.36% se ubicó en la alternativa casi nunca, un 13.67% en casi siempre y un
8.04% en nunca.
Como se puede evidenciar, los encuestados se ubicaron en las
alternativas de respuestas nunca y siempre, demostrando que se cumplen
medianamente los indicadores de esta dimensión. Asimismo, se detectaron
debilidades en el indicador liderazgo según los directores, los docentes,
padres y representantes consideraron el manejo de conflictos.
Los resultados obtenidos de la dimensión, hacen inferir de acuerdo al
elevado porcentaje de docentes, padres y representantes en la alternativa
nunca el incumplimiento de los roles, mientras que los directores como
supervisores difieren de los señalamientos en cuanto al cumplimiento en la
toma de decisiones, manejo de conflicto y liderazgo. Tales aseveraciones
divergen de los planteamientos de Urbano y Yuni (2010) refieren que el rol es
un conjunto de comportamientos o conductas habituales esperadas de una
persona.
En cuanto al indicador toma de decisiones, el 51.5% de los docentes y un
OS
D
A
RV
56.2% de los padres y representantes se ubicaron en la alternativa nunca, los
E
S
E
R
OS
directores como supervisores con un 75% ubicó en las alternativas siempre,
CH
E
R
DE
mostrándose de acuerdo a la opinión de los docentes, padres y
representantes que los directivos nunca toman decisiones en conjunto con la
participación de los docentes, padres y representantes. Con base en los
resultados obtenidos, los mismos discrepan de los señalamientos de
Chiavenato (2009) es un proceso que consiste en hacer un análisis y elegir
entre varias opciones un curso de acción.
Como se puede observar en el indicador liderazgo el 56.42% de los
docentes, los padres y representantes encuestados con un 54.3 se ubicaron
en las alternativas nunca y el 70.83% de los directores como supervisores en
siempre , mostrándose de acuerdo a la opinión de los docentes, padres y
representantes que los directores como supervisores nunca cumplen con un
liderazgo efectivo. Los resultados difieren de los planteamientos de
Ivancevich, Kinopaske y Matteson (2006), el liderazgo es "como el proceso de
influir en otros para facilitar el logro de objetivos pertinentes para la
organización.
En relación al indicador manejo de conflicto, el 70.83% de los directores
como supervisores se ubicó en la alternativa siempre y un 57.4% de los
docentes y un 56.4% de los padres y representantes respondió
nunca,
evidenciándose de acuerdo a la opinión de los docentes, padres y
representantes que los directivos nunca manejan los conflictos de manera
OS
D
A
RV
consensuada. Los resultados no son coincidentes con los señalamientos de
E
S
E
R
OS
Newstrom (2011) quien lo define como el proceso interpersonal que surge de
CH
E
R
DE
desacuerdos sobre las metas o los métodos para alcanzarlas.
Variable
Tabla N° 3
Tabla General de la Variable
ESTRATEGIAS DEL SUPERVISOR
Siempre
Alternativa
Casi Siempre
Algunas Veces Población
Dir
Doc
PyR
Dir
Doc
PyR
Dir
Doc
Porcentaje/
Dimensión
%
%
%
%
%
%
%
%
%
4.17
9.64
Casi Nunca PyR Dir
Nunca Doc
PyR
Dir
Doc
PyR
%
%
%
%
%
9.2
19.1
24.3
57.2
55.1
55.6
%
Tipos
77.8
6.2
5.1
18.1
7.84
6.35
Roles
69.4
3.9
4.6
26.4
6.86
7.77 4.17
9.96
10
24.2
21.9
55.1
Total
147.2
10.1
9.7
44.5
14.7
14.1
8.34
19.6 19.2
43.3
46.2
112
111
Promedio 73.6
7.35
7.06
4.17
21.7
23.1
56.2
55.4
5.1
4.9
22.3
27.86
Fuente: Martínez (2012).
Porcentaje
12.23
9.8
7.85
9.6
14.93
37.20
Como se puede observar en la tabla 3, referente a la variable Estrategias
del supervisor, la cual fue medida con las dimensiones “Tipos” y “Roles”, el
37.20% de los docentes, padres y representantes se ubicaron en la alternativa
nunca, un 27.86% de los sujetos en la alternativa siempre, un 14.93% en casi
nunca, un 12.23% en casi siempre y un 7.85% en algunasd veces.
Evidenciandose de acuerdo al porcentaje más alto en la alternativa nunca
donde docentes, padres y representantes consideran que en las instituciones
objeto de estudio nunca se cumple con los tipos de estrategias como
comunicacionales, participativas y motivacionales. En cuanto a la dimensión
roles, los mismos sujetos consideran que nunca se toman las decisiones en
consenso, escaso liderazgo y el manejo de conflicto nunca se aplica.
Tal como se muestra, los encuestados se ubicaron en las alternativas de
OS
D
A
RV
respuestas nunca y siempre, demostrando que se cumplen medianamente las
E
S
E
R
debilidades por parte del director
S en los roles, mientras que los docentes
O
H
EClos padres y representantes se inclinaron por los roles.
consideran E
losR
tipos,
D
dimensiones según los docentes, padres y representantes. Evidenciándose
Los resultados obtenidos divergen de los señalamientos de Vázquez
(2010) quien hace referencia a la planeación estratégica como un apoyo o
herramienta para la mejora continua de la gestión supervisora. Se considera
como una herramienta fundamental para avanzar hacia el cambio o la mejora,
porque favorece el alineamiento de visiones, propósitos y acciones de los
miembros que integran la organización.
Los resultados coinciden con los hallazgos de Urdaneta (2008) en su
estudio titulado “El Rol del Director Como Supervisor y la Motivación Laboral
de los Docentes de la III Etapa de Educación Básica”. Los resultados
revelaron que las actividades de los docentes no están siendo desarrolladas
eficientemente, debido a que los directores no cumplen con su rol de
supervisor en sus funciones y estrategias gerenciales, que permitan mantener
motivado al personal.
La tabla 4, de la dimensión: Componentes muestra los resultados que dan
respuesta al objetivo específico Identificar los componentes para la integración
de la comunidad al proceso educativo en Educación Básica Primaria del
Municipio Rosario de Perijá del estado Zulia.
Tabla N° 4
Tabla General de la Dimensión Componentes
Dimensión Componentes Siempre
Alternativa
Casi Siempre
Algunas Veces Población
Dir
Doc
PyR
Dir
Doc
PyR
Dir
Porcentaje/
Indicador
%
%
%
%
%
%
%
Gestor de
cambio
45.83
5.88
5.71
54.17
Orientador
75
3.92
4.76
66.67
5.39
187.5
15.2
Total
D
Promedio 62.5
5.1
Doc
PyR
Dir
Doc
PyR
%
%
%
%
%
E
RES
10
22.1
18.1
54.9
58.6
10.3 10.5
23.5
23.3 4.16
54.9
54.3
OS
D
A
RV
%
%
20.83
7.35
7.14
7.61
33.33
3.92
8.09
8.33 8.57
27
15.7
55.4
60
18.1
108.3
19.6
22.8
27.4 29.1
72.6
57.1
165
173
36.1
6.53
7.61
9.15 9.68
24.2
19
55.1
57.6
HOS
6.0
16.74
8.82
%
7.61
24.53
Fuente: Martínez (2012).
Porcentaje
PyR Dir
Nunca 8.33
C
ERE
Negociador
Doc
Casi Nunca 6.27
14.40
37.56
En cuanto a la dimensión componentes el 37.56% de los docentes,
padres y representantes se ubicó en la alternativa nunca, mientras que un
24.53% de los directores como supervisores contestó que siempre, un 16.74%
en casi siempre, un 14.40% en casi nunca y un 6.27% en algunas veces,
como se puede observar existe disparidad en las opiniones emitidas al
considerar los docentes, padres y representantes opinan que nunca cumple
con los componentes gestor de cambio, orientador, negociador.
Tal como se observa, los encuestados se inclinaron por las alternativas de
respuestas nunca y siempre, demostrando que se cumplen medianamente los
indicadores de la dimensión, según opinión de los docentes, padres y
representantes. Mostrándose además, debilidades por parte del director en el
indicador gestor de cambio, mientras que los docentes consideran debilidades
en los indicadores gestor de cambio y orientador; los padres y representantes
se inclinaron por el indicador negociador.
Resultados que divergen de los planteamientos de Casal y Lofeudo (2009)
quien señala que son aquellos que apuntan a fortalecer ámbitos inclusivos,
minimizando las barreras y proponiendo escenarios que faciliten el
aprendizaje y la participación.
En referencia al indicador gestor de cambio,
los docentes con un
54.9%, los padres y representantes con un 58.6% se ubicaron en la alternativa
OS
D
A
RV
nunca, mientras que los directores como supervisores con un 45.83% en
E
S
E
R
OS
siempre, observándose de acuerdo a la opinión de los docentes, padres y
CH
E
R
DE
representantes el personal directivo nunca promueven el cambio dentro de las
instituciones. Señalamientos que discrepan de lo planteado por Chiavenato
(2009), al referir que el cambio se presenta cuando se descubren y adoptan
nuevas actitudes, valores y comportamientos es la capacidad de adaptación
de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
En el indicador orientador el 54.% de los docentes y un 54.3% de los
padres y representantes se ubicaron en la alternativa nunca, mientras que los
directores como supervisores con un 75% se ubicaron en siempre,
evidenciándose según la opinión de los docentes, padres y representantes
que los directivos no emplean la orientación en las instituciones educativas
objeto de estudio. Los resultados divergen de lo planteado por Marin (2008) al
señalar que el orientador imparte asesorías y orientaciones para el
mejoramiento cualitativo del servicio educativo, al suministrar orientaciones de
carácter pedagógico, metodológico, técnico administrativo, legal y de
administración de personal.
En referencia al indicador negociador, un 55.4% de los docentes se ubico
en la alternativa nunca al igual que los padres y representantes con un 60%
en la misma alternativa, mientras que los directores como supervisores con un
66,67% se ubicaron en siempre, de acuerdo al mayor porcentaje en la
alternativa nunca existe discrepancia en las opinión y en los señalamientos
teóricos de Cabero (2009) quien plantea que la negociación promueve la
OS
D
A
V
R
En la tabla 5, se muestran los resultados
de la dimensión características,
E
S
E
R
S
los cuales dan respuesta
HalOobjetivo Describir las características del proceso
C
E
DER
de integración
de la comunidad en Educación Básica Primaria del Municipio
comunicación y el entendimiento entre las partes.
Rosario de Perijá del estado Zulia.
Tabla N° 5
Tabla General de la Dimensión Características
Dimensión
Características
Alternativa
Algunas Veces Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca Población
Dir
Doc
PyR
Dir
Doc
PyR
Dir
Doc
PyR
Dir
Porcentaje/
Indicador
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Cooperación
79.17
4.9
3.81
20.83
8.82
7.61
10.3
11
Participación
95.83
4.41
3.81
4.16
6.86
7.61
Responsabilidad
79.17
4.41
5.23
20.83
6.37
Total
254.2
13.7
12.9
45.8
84.7
4.6
Promedio Porcentaje
4.3
31.20 15.3
Dir
Doc
PyR
%
%
%
20.6 25.7
55.4
51.9
9.31 10.5
25 22.9
54.4
55.2
6.19
10.8 9.05
20.6 23.3
57.8
56.2
22.05
21.4
30.4 30.5
66.2 71.9
168
163
7.35
7.14
10.1 10.2
22.1
55.9
54.4
9.93 6.76 Doc PyR
Nunca %
15.36 %
24
36.76 Fuente: Martínez (2012)
Los resultados objetivos muestran que un 36.76% de los docentes, padres
y representantes se ubicó en la alternativa nunca y un 31.20% de los
directores como supervisores en siempre, un 15.36% en casi nunca, un 9.93%
en casi siempre y un 6.76% en algunas veces. Evidenciándose según la
opinión de los docentes, padres y representantes en las instituciones
educativas nunca se cumple con la cooperación, participación y la
responsabilidad. Opinión que contradicen los señalamientos de Vázquez
(2010) quien señala que el supervisor, como líder del cambio, desarrolla la
capacidad para movilizar a las personas con quienes colabora equipo de
supervisión, directores, docentes, padres de familia, alumnos y otros
miembros de la sociedad civil hacia la misma dirección u orientación.
OS
D
A
RV
En el indicador cooperación un 55,4% de los docentes, como los padres y
E
S
E
R
OS
representantes 51.9% en la alternativa nunca, el 79.17% de los directores
CH
E
R
DE
como supervisores en siempre, lo cual evidencia de acuerdo al mayor
porcentaje en la alternativa nunca que nunca se da la cooperación en las
instituciones educativas objeto de estudio.
Tales señalamientos, ubican los encuestados en las alternativas de
respuestas nunca y siempre, demostrando que se cumplen medianamente los
indicadores de la dimensión según los docentes, padres y representantes.
Asimismo, se observa debilidades por parte del director en el indicador
cooperación y responsabilidad, mientras que los docentes consideran la
responsabilidad al igual que los padres y representantes.
Señalamientos que discrepan de los planteamientos de Benavides (2006)
quien expresa que la cooperación es involucrar a otras personas en su área y
en sus ideas; mantener informados a los demás; hacer uso de servicios de
apoyo disponibles; utilizar las habilidades de los miembros del equipo; estar
abierto a ideas y sugerencias.
En relación al indicador participación el 54.4% de los docentes, como un
51.9% de los padres y representantes se ubicaron en la alternativa nunca,
muestras que el 95.83% e los directores en siempre, lo que evidencia según lo
expresado por los docentes, padres y representantes que nunca se promueve
la participación, opinión que contradicen lo referido por Montaño (2007) la
participación es la intervención directa o indirecta de distintos actores en la
definición de las metas de acción de una colectividad y de los medios para
alcanzarlas.
OS
D
A
RV
En el indicador responsabilidad se muestra que un 57.8 de los docentes,
E
S
E
R
OS
al igual que un 56.2% de los padres y representantes se ubicaron en la
CH
E
R
DE
alternativa nunca, mientras que los directores como supervisores con un
79.17% en siempre, evidencian según la opinión de los docentes, padres y
representantes que la responsabilidad nunca se promueve. Señalamientos
que divergen de Weber (2006), la responsabilidad es un conjunto de principios
que debe ser llevado a la práctica estableciendo una relación dialéctica.
Tabla N° 6
Tabla General de la Variable
Variable
Proceso de Integración
Siempre
Alternativa
Casi Siempre
Algunas Veces Población
Dir
Doc
PyR
Dir
Doc
PyR
Dir
Doc
Porcentaje/
Dimensión
%
%
%
%
Casi Nunca PyR Dir
PyR
Dir
Doc
%
%
%
%
%
%
%
%
62.5
5.1
6
36.1
6.53
7.61
9.15 9.68
24.2
Características
84.7
4.6
4.3
15.3
7.35
7.14
10.1 10.2
22.1
Total
147.2
9.7
10.3
51.4
13.88
14.8
19.3 19.9
Promedio 73.6
6.94
7.38
4.9
5.2
25.7
13.34
9.63 9.94
6.52
%
Doc
Componentes
27.90
Porcentaje
Fuente: Martínez (2012).
%
Nunca PyR
%
19
55.1
57.6
24
55.9
54.4
46.3
43
111
112
23.2
21.5
55.5
56
14.90
37.16
En la tabla 6, se muestran los resultados de la variable Proceso de
integración cuyas dimensiones “Componentes” y Características” arrojaron
que un 37.16% de los docentes, padres y representantes se ubicaron en la
alternativa nunca, un 27.90% de los sujetos encuestados en siempre, un
14.90% en casi nunca, un 13,34% en casi siempre y 6.52% en nunca.
Los resultados muestran disparidad en las opiniones al considerar los
docentes, padres y representantes que nunca se toman en cuentas por parte
de los supervisores la gestión de cambio, la orientación y la negociación como
componentes del proceso de integración. Asimismo, la cooperación,
participación y la responsabilidad dentro del proceso de integración nunca son
OS
D
A
Tal como se observa, los encuestados se inclinaron
RV por las alternativas de
E
S
E que se cumplen medianamente
R
S
respuestas nunca y siempre,
demostrándose
HO
C
E
las dimensiones
DER según opinión de los docentes, padres y representantes.
tomados en cuenta.
Asimismo, se evidencian debilidades por parte del director en la dimensión
componentes, mientras que los docentes consideran los indicadores de la
dimensión características, por su parte los padres y representantes indicaron
los componentes.
Dichos resultados revelan discordancia con los planteamientos de Reyes
(2007) quien señala que son los procedimientos para dotar al organismo
social de todos aquellos elementos, tanto humanos como materiales, que la
mecánica administrativa considerándolos necesarios para su más eficaz
funcionamiento. También difiere de los resultados encontrados por Bravo
(2007) en su estudio “Integración de los padres y su efecto en proceso
enseñanza- aprendizaje
en el aula”. Los resultados evidenciaron que
la
aplicación de estrategias para la integración de los padres generó efectos
significativos en cuanto al proceso enseñanza- aprendizaje, ayudando al
docente a planificar, organizar, ejecutar y controlar las acciones con mayor
efectividad en su práctica pedagógica como gerente en el aula.
CORRELACIÓN RHO DE SPEARMAN
Con el propósito de determinar la relación
entre
estrategias del
supervisor y proceso de integración, se aplicó el coeficiente de Rho
Spearman, utilizando para ello el programa estadístico SPSS. V.15.
OS
D
A
RV
Tabla N° 7
RHO DE SPEARMAN
CORRELACIONES
Estrategias
del
supervisor
D
Rho
de
Spearman
S
O
H
C
E
Estrategias
ER
E
RES
Coeficiente
de correlación
1,000
Sig.
(bilateral)
n
146
Proceso
Coeficiente
de
de correlación
,892(**)
Integración
Sig.
,000
(bilateral)
n
146
**La correlación significativa nivel 0,01 (bilateral)
del
supervisor
Proceso de
integración
,892(**)
,000
146
1,000
146
En tal sentido, se realizó la prueba de correlación Rho de Spearman, cuyo
valor detectó una correlación positiva significativa, al nivel de 0.01, entre las
variables estudiadas, la cual se observa en la tabla 7. El procedimiento
utilizado para la prueba fue a través de la fórmula estadística siguiente y
corroborada por los resultados obtenidos de la aplicación del programa
estadístico SPSS v. 15.0
ρ = 1−
6∑ d
2
n ( n + 1 )( n − 1 )
Aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de correlación Rho de
Spearman de ,892, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay
una relación positiva y estadísticamente significativa entre las variables objeto
de esta investigación, significando con ello que, a medida que aumentan los
valores de la variable estrategias del supervisor aumentan de forma alta los
valores de la variable proceso de integración
estudio o viceversa.
CH
E
R
DE
OS
D
A
RV
E
S
E
R
OS
en las institución objeto de
CONCLUSIONES
Este estudio tuvo como objetivo general determinar la relación
existente entre las estrategias del supervisor y proceso de integración de la
comunidad en Educación Básica Primaria del Municipio Rosario de Perijá del
Estado Zulia y con el propósito de darle respuesta a los objetivos específicos
planteados. Concluyendo luego del análisis de datos e interpretación de los
OS
D
A
RV
resultados.
E
S
E
R
OS
Al identificar los tipos de estrategias del supervisor de Educación
CH
E
R
DE
Básica Primaria del Municipio Rosario de Perijá del estado Zulia, los
encuestados se inclinaron por las alternativas de respuestas nunca y siempre,
lo cual revela que se cumplen medianamente los indicadores de esta
dimensión.
Además,
comunicacionales
se
según
detectaron
los
directores,
debilidades
en
el
indicador
mientras
que
los
docentes
consideraron las motivacionales, los padres y representantes asumen las
participativas. .
Al describir los roles del supervisor de Educación Básica Primaria del
Municipio Rosario de Perijá del estado Zulia, se pudo constatar que los
encuestados se ubicaron en las alternativas de respuestas nunca y siempre,
demostrando que se cumplen medianamente los indicadores de esta
dimensión. Asimismo, se detectaron debilidades en el indicador liderazgo
según los directores, los docentes, padres y representantes consideraron el
manejo de conflictos.
En cuanto, a la identificación de los componentes para la integración de la
comunidad al proceso educativo en Educación Básica Primaria del Municipio
Rosario de Perijá del estado Zulia, se evidenció que los encuestados se
inclinaron por las alternativas de respuestas nunca y siempre, demostrando
que se cumplen medianamente los indicadores de la dimensión, según
opinión de los docentes, padres y representantes. Mostrándose además,
debilidades por parte del director en el indicador gestor de cambio, mientras
OS
D
A
y orientador; los padres y representantes R
se V
inclinaron por el indicador
E
S
E
R
S
negociador.
HO
C
E
ER
D
En referencia a la descripción de las características del proceso de
que los docentes consideran debilidades en los indicadores gestor de cambio
integración de la comunidad en Educación Básica Primaria del Municipio
Rosario de Perijá del estado Zulia, se pudo constatar que los encuestados se
ubicaron en las alternativas de respuestas nunca y siempre, demostrando que
se cumplen medianamente los indicadores de la dimensión según los
docentes, padres y representantes. Asimismo, se observa debilidades por
parte del director en el indicador cooperación y responsabilidad, mientras que
los docentes consideran la responsabilidad al igual que los padres y
representantes.
En cuanto, la relación existente entre las estrategias del supervisor y
proceso de integración de la comunidad en Educación Básica Primaria del
Municipio Rosario de Perijá del Estado Zulia, se estableció una relación
positiva y estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta
investigación, significando con ello que, a medida que incrementan los valores
de la variable estrategias del supervisor aumentan de forma alta los valores de
la variable proceso de integración y viceversa.
CH
E
R
DE
S
E
R
OS
E
OS
D
A
RV
RECOMENDACIONES
Con base en los resultados y conclusiones obtenidas en este estudio,
se proponen las siguientes recomendaciones a los supervisores de las
Instituciones de Educación Básica Primarias “Felicita de Espinoza”, “Ziruma” y
“Villa del Rosario.
Realizar talleres para poner en práctica las estrategias participativas,
OS
D
A
V
R
de los padres y representantes al proceso
educativo, como también a los
E
S
E
R
S
demás autores del proceso
que hacen vida en las instituciones.
HO
C
E
DER
motivacionales y comunicacionales, con el objeto de incentivar la participación
Ejecutar un liderazgo efectivo que le permita la toma de decisiones y el
manejo de conflictos en consenso con los docentes, padres y representantes
y todo el personal a su cargo.
Incentivar a la comunidad a través de charlas donde se proporcione
participación para exponer sus necesidades e intereses, como estrategias de
cooperación, participación y promoviendo la responsabilidad como parte de la
integración.
Establecer nuevas acciones que le lleven a propiciar cambios en la
institución, hacia una integración orientadora y negociadora entre directivos,
docentes y comunidad.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Fernández, E. Junquera, B. y Del Brio, J. (2008). Iniciación a los Negocios.
Aspectos Directivos. España: Paraninfo.
Fontana, A. et al. (2009). El Apoyo en el Proceso de Integración Educativa .
Revista Electrónica: Educare, vol, XIII, núm 2, pp 17-35. Costa Rica.
García, A. (2007). Inteligencia Emocional y Gestión de los Cambios.
Barcelona: SAP.
OS
D
A
RV
García, J. (2006). Toma de Decisiones. Revista Digital. Práctica Docente, Nº
3. Granada: ISSN.
E
S
E
R
OS
Hellriegel, D y Slocum, J. (2009). Comportamiento Organizacional. México:
Artgraph.
CH
E
R
Ivancevich,
DEJ. Konopaske,
R. y Matteson, M. (2006). Comportamiento
Organizacional. México: Mc Graw Hill.
Lazzati, A. (2008). El Cambio de Comportamiento en el Trabajo. Buenos
Aires: Granica.
Marchesi, A. (2010). Metas Educativas 2021. Propuesta Iberoamericanas y
Analisis Nacional. Argentina: Artes Gráficas Integradas.
Marín, J. (2008). La Dirección, El Liderazgo y la Supervisión Escolar. Caracas:
Ipasme.
Martín, C. (2011). Desarrollo Organizacional, Integración Grupal e Innovación.
México: Neuland.
Martín, E. (2010). Supervisión Educativa. Madrid: CADE.
Martínez, P. y Martínez, M. (2011). La Orientación en el S.XXI. REIFOP, 14
(1), 253-265. (Enlace web: http//www.aufop.com – Consultada en fecha
(10-10-2012).
Mavarez, L. (2008). Estrategias de integración para optimizar el rendimiento
académico en el proceso enseñanza -aprendizaje de la química de
Educación Básica. Trabajo de Grado no Publicado. Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacin.
Montaño, L. (2007). Liderazgo, Participación Comunitaria y Ciudadana.
Popayan.
Münch, L y García, J. (2012). Fundamentos de la administración. México:
Trillas.
Newstrom, J. (2011). Comportamiento humano en el trabajo. Mèxico: Mc Graw
Hill.
Oliva, H. (2010). Orientación Educativa. México: TECAEV.
Porret, M. (2010). Gestión de Personas. Manual para la Gestión del capital
Humano en las Oganizaciones. España: ESIC.
Reyes, A. (2007). Administración Moderna. México: Limusa.
Rodríguez, D. (2008). Gestión Educativa Estratégica. Buenos Aires: IIPE.
OS
D
A
RV
Rodríguez, L. (2007). Estrategias gerenciales de investigación en la aplicación
de los nuevos programas de ciencias biológicas en el nivel medio
diversificado. Trabajo de Grado no Publicado. Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacin.
E
S
E
R
OS
CH
E
R
Tenorio, D
S. E
(2007). La Integración Escolar. Revista Electrónica Iberoamericana
sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, vol 3,Nº. 1. Chile.
Toca, C. y Carrillo, J. (2009). Asuntos Teóricos y Metodológicos de la Cultura
Organizacional. México: UNAN.
Urbano, C. y Yuni, J. (2010). El Trabajo Grupal en las Organizaciones
Educativas. España: Brujas.
Urdaneta, C. (2008). El Rol del Director Como Supervisor y la Motivación
Laboral de los Docentes de la III Etapa de Educación Básica. Trabajo de
Grado no Publicado. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin.
Valencillos, C. (2006). Gestión Educativa y Calidad de Vida. Buenos Aires:
Troquel.
Vázquez, E. Arce, M y Zorilla, M. (2012). Un Modelo de Gestión para la
Supervisión Escolar. México: Vivir Mejor.
Weinberger, K. (2009). Estrategia para lograr y mantener la competitividad de
la empresa. Perú: Eduardo Lastra, Alejandro Arce.