658-G216m-Capitulo II

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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN,
MODELO, CONTROL DE CALIDAD, PRODUCTIVIDAD.
A. ADMINISTRACIÓN
1.
Generalidades
La administración24/ es una de las actividades humanas más importantes. Desde
que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que
no podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para
garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la
sociedad empezó a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos
grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió
más importante.
La administración es universal, como necesidad como disciplina, como proceso,
como conjunto de técnicas y herramientas que son necesarias estudiar con toda
la seriedad y profundidad.
Son las condiciones políticas, económicas, sociales y culturales las que
determinan las modalidades de la aplicación de la administración en general pero
son los problemas empresariales los que exigen soluciones prácticas ante la
industrialización, la legislación laboral, la acción sindical, tecnología sus avances
y la globalización.
24
KOONTZ, HAROLD; HEINZ WEIHRCIH. Administración una Perspectiva Global. 12. Ed. Mc Graw Hill, 2003. p. 6. ISBN. 970-103949-1.
49
2.
Antecedentes
Entre las organizaciones25/ que hasta la fecha se mantienen están, las militares y
religiosas, que fueron creadas por el hombre como un mecanismo de defensa
hacia otros semejantes y a lo desconocido. Para su funcionamiento se hicieron
necesarias la disciplina, las jerarquías y obligaciones; cuando su continuidad se
vio en peligro, por la trasgresión de un miembro del grupo, este fue castigado con
la perdida de la vida eterna con el régimen religioso.
El incremento de la comunicación, iniciado con la imprenta del siglo XXI.
Proporciona al hombre el conocimiento de su destino por tanto le da conciencia
de su libertad. La sensación tan inexplicablemente temida se tiene que sustituir
por un convencimiento razonado. A partir de este momento, el pensamiento sobre
la administración presenta un acelerado desarrollo hacia la búsqueda de teorías
que satisfagan diversos niveles jerárquicos en diversos entornos socio-culturales,
políticos y económicos. Durante el siglo pasado, se han analizado algunos
enfoques de la administración considerando que no se puede desechar ninguno,
dado que cualquiera de ello aporta conceptos transcendentes, y cuya
aplicabilidad dependerá del grado de desarrollo, del conjunto humano que
pretendamos analizar.
3.
Definición de Administración
Todo conocimiento humano, es inevitablemente cambiante y de diferente enfoque
según las circunstancias, ya que puede darse una o varias definiciones para un
área de conocimiento específica.
25
SÚAREZ SALAZAR, CARLOS. Administración de Empresas Constructoras. Limusa, 2001, p. 20. ISBN. 968-18-1189-5.
50
•
Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en
grupos los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos26/.
•
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar la utilización de recursos
organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y
eficaz27/.
•
Es la integración dinámica y óptima de las funciones de planeación,
organización dirección y control para alcanzar un fin grupal de la manera mas
económica y en el menor tiempo posible28/.
•
Es alcanzar un objetivo mediante el esfuerzo humano coordinado. Es una
técnica por medio la cual los propósitos y objetivos de un grupo humano son
determinados, clasificados y efectuados29/.
•
Es el proceso de planear, organizar, dirigir
miembros de la organización
y controlar el trabajo de los
y emplear los
recursos disponibles para
alcanzar las metas establecidas30/.
4.
Importancia de la Administración
En el diario vivir de las organizaciones están inmersas las tareas administrativas,
dependiendo en gran medida de la habilidad del administrador, capacidades,
entorno y las circunstancias que lo afecten en tal proceso31/:
26
KOONTZ, HAROLD; HEINZ WEIHRCIH. Administración una Perspectiva Global. 12 Ed. Mc Graw Hill, 2003. p. 7. ISBN.
970-10-3949-1.
27
CHIAVENATO, ADALBERTO. Administración en los Nuevos Tiempos. 1° Ed. Mc Graw Hill, 2002. p. 7
28
SUAREZ SALAZAR, CARLOS. Administración de Empresas Constructoras. 2da. Ed. Limusa 2001. p.17. ISBN. 968-18-1189-
5.
29
30
31
MADRIGAL TORRES, BERTA E. Habilidades Directivas. 1ra. Ed. Mc Graw Hill, 2002. p. 2
SERRANO, AMERICO ALEXIS. Administración I y II, Talleres Grafico UCA, 2004. p. 3
MADRIGAL TORRES, BERTA E. Habilidades Directivas. 1ra. Ed. Mc Graw Hill, 2002. p. 2
51
•
La administración permite al hombre ser mas productivo a un costo bajo,
apoyándose con herramientas que le permiten a la organización maximizar los
recursos con los que cuenta.
•
Mediante la administración se crea un organismo estable en continua
superación y teóricamente perdurable.
•
El hombre totalmente aislado no puede sobrevivir y para hacerlo debe
interactuar en una comunidad cuyo objetivo es estudiar y convivir en grupos y
dirigir sus esfuerzos para alcanzar las metas.
•
La administración es dinámica y flexible, la interacción de los individuos en
una organización donde todos tienen tareas asignadas hacia un objetivo, que
son ejecutadas bajo una dirección, pero con criterios individuales.
5.
Características de la Administración
La administración posee características como universalidad, especificidad unidad
temporal, unidad jerárquica; además, poseen elementos como: la eficiencia,
eficacia, productividad, coordinación de recursos, objetivos y grupos sociales que
la hacen diferente a otras disciplinas:
•
Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social. En el tiene siempre que existir coordinación sistemática de
medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en la empresa, en
las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, y los elementos
esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque
lógicamente existan variantes accidentales.
52
•
Especificidad: Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y
distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de
producción pero un pésimo administrador.
•
Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo. Este es único y por lo mismo en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos.
Así al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, controlar.
•
Unidad Jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administración.
Así como en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo, desde el gerente general, hasta el último obrero.
6. Principios de la Administración
Los Principios de administración son básicos y sencillos, pero no absolutos. No
son ni leyes, ni dogmas, y no deben ser considerados totalmente rígidos, y deben
ser flexibles.
La aplicación de los principios de administración están orientados a la
simplificación del trabajo de la empresa, los cuales incluye que se resuelva el
trabajo en algo más sencillo para las personas.
A continuación se detallan algunos de los principios de la administración en
general:
53
•
Realizar las tareas con el menor esfuerzo: Todas las actividades que se
señalen deben obtenerse con efectividad y eficiencia, entendiéndose por
efectividad el logro de lo objetivos sin valuar por eficiencia se entiende la
relación de los recursos empleados con respecto a los resultados obtenidos.
•
La Racionalidad: Todo tiene que preverse o planificarse para saber que es lo
que puede incidir, sobre lo que prioritariamente queremos y cuanto podemos
obtener sobre la base de lo que tenemos.
•
Obtención al máximo provecho: Obtener lo más con el aprovechamiento de
todos los recursos, tiempo, dinero, esfuerzo, riesgo y otros.
•
Obtención de Productividad: es el coeficiente obtenido de dividir el producto
total por uno de los factores de la producción, o el total de insumos invertido.
•
Reducción de Costos: Busca la efectividad para lograr rebajar los precios, a
través de la reducción del valor del costo de la producción del bien o servicio.
•
Rentabilidad: Es la relación entre el valor de la producción menos los gastos
incurridos en ella por una parte el capital empleado por la otra.
•
La Economicidad: Se refiere a la reducción de tiempo, espacio y recursos
entre otros.
•
Buen ambiente en el trabajo: Se refiere a las buenas relaciones de
prosperidad y satisfacción en el desarrollo del trabajo.
6.1
Principios según Henry Fayol32/
Tal vez el verdadero padre de la teoría de la administrativa moderna sea el
industrial francés Henry Farol, quien advirtió la inmensa necesidad de
principios y enseñanzas administrativas. En consecuencia, identifico 14
principios, aunque hizo notar que se trataba de normas flexibles, no absolutas,
utilizables de cualquier modo más allá de la ocurrencia de cambios en
condiciones imperantes, los cuales son:
32
TERRY, GEORGE. Principios de Administración. 19 Ed. México. Compañía Editorial Continental, 2003. p. 44. ISBN 0-256-026-40-8
54
•
División del trabajo. El objetivo es lograr una mayor productividad
mediante la especialización en una tarea en la cual se desarrollan
destrezas que en el corto plazo logrará un incremento de resultados.
•
Autoridad y Responsabilidad. Se considera que tanto la autoridad y
responsabilidad estén relacionadas y señala que esta se desprende de
aquella
como
consecuencia.
Concibe
la
autoridad
como
una
combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición del
administrador.
•
Disciplina. Es el respeto por el acuerdo que tienen como fin lograr
obediencia, aplicación energía y señala exteriores de respeto.
•
Unidad de Mando. Cada empleado no debe recibir órdenes de más de
un superior.
•
Unidad de Dirección. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo
debe tener un director y un plan.
•
Subordinación del interés individual al interés general. Establece
que en una empresa el interés de un empleado no debe prevalecer
sobre el interés de la empresa.
•
Remuneración. La remuneración y los métodos de retribución deben
ser justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los
trabajadores y el empresario.
•
Centralización.
Las
organizaciones
deben
de
ser
dirigidas
y
coordinadas desde un sistema nervioso central.
•
Jerarquía de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual
va desde los más altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá
modificar cuando sea necesario.
•
Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos
bien ubicados y organizados.
•
Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el
personal, y demostrar cortesía y justicia en su trato.
55
•
Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones en los
empleados serán necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia
pueden perjudicar la moral y la eficiencia.
•
Iniciativa. Es pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito.
•
Espíritu de equipo. La unión hace la fuerza.
6.2.
Frederick Taylor 33/
Frederick W. Taylor (1856–1915) ha sido llamado padre de la Administración
científica. Creía que era la administración, no la fuerza de trabajo, la causa y la
solución potencial a los problemas de la industria. Taylor concluyo que los
trabajadores usaban siempre tácticas dilatorias porque creían que si
trabajaban más rápido se quedaban sin empleo y debido a que los salarios por
hora o por día destruían el incentivo individual. Pidió una “revolución mental”
para fusionar los intereses de los trabajadores y de la administración de un
todo mutuamente beneficioso.
Esta revolución mental estaba basada en cuatro principios vitales:
a) Organización Científica del Trabajo: Este criterio se refiere a las
actividades que deben utilizar los administradores para reemplazar los
métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo,
teniendo en cuenta (tiempos, demoras, movimientos, operaciones
responsables y herramientas).
b) Selección y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al
personal
adecuado
a
su
trabajo
correspondiente
según
capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.
33
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%206/AdminTaylor.htm [en línea] [fecha de consulta 30-abril-2006]
sus
56
Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe
precisar los requisitos mínimos de trabajo para un desempeño
eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal más capacitado.
c) Cooperación entre directivos y operarios: La idea es que los
intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto
se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto,
de tal manera que el trabajador que produzca más, gane más y evite
la simulación del trabajo.
Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperación:
•
Renumeración por unidad de trabajo.
•
Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor
conocimiento puedan coordinar la labor de la empresa y puedan
colaborar e instruir a sus subordinados. Para Taylor debían existir
varias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe de
programación, de tiempos y costos, de mantenimiento de
asignación de material, de instrucciones, de producción, de control
de calidad, de desarrollo, de trabajo y de relaciones de personal.
•
División del trabajo entre directivos y operarios.
d) Responsabilidad y especialización de los directivos en la
planeación del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la
planeación, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual,
generando una división del trabajo más acentuada y mayor eficiencia.
57
7.
Proceso Administrativo
El proceso administrativo34/ significa la secuencia sistemática de funciones
para realizar las tareas; es el medio, método o manera de ejecutar ciertas
actividades. Se toma la administración como proceso para hacer énfasis en
que los administradores, sin importar sus niveles, ni funciones, se
comprometen continuamente en las actividades interrelacionadas como
planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los objetivos deseados. De
ahí se deriva la denominación del proceso administrativo, dado el conjunto y
secuencia
de
las
funciones
administrativas
que
se
aplican
en
la
administración.
7.1.
Importancia.
La importancia del proceso administrativo radica en ser el medio útil
para comprender mejor lo que deben hacer las personas que
administran una empresa. Permite desarrollar un trabajo ordenado
obteniendo la orden de esfuerzos, tiempo y dinero.
Para alcanzar el buen funcionamiento pero también el desarrollo de una
organización, la aplicación del proceso administrativo es esencial
porque permite fijar un objetivo, realizar las actividades necesarias para
alcanzarlo y determinar si se esta alcanzando o no, a fin de corregir las
acciones cuando sea necesario.
El proceso administrativo, por lo tanto proporciona los conocimientos y
las herramientas administrativas fundamentales para comprender las
necesidades y la dinámica de toda organización, sea esta grande o
pequeña la organización.
34
CHIAVENATO IDALBERTO. Administración Los Nuevos Tiempos. Colombia, Mc Graw Hill, 2002. p. 88
58
7.2.
Fases del Proceso Administrativo
Los diferentes momentos del proceso administrativo generalmente se
denominan fases; las cuales están interrelacionadas y los elementos de
una fase inciden en las demás. Aunque para efectos de estudios se
analizan en forma separada es muy importante no perder la visión de
integralidad y de interacción entre ellas, lo que hace el proceso
administrativo dinámico y flexible. Existen diferentes conceptos sobre
las fases del proceso administrativo, en este trabajo se parte de las
fases que propone Harold Koontz, Heinz Weihrich, las cuales son:
Planeación, Organización, Integración de Personal, Dirección y Control.
7.2.1. Planeación.
La planeación implica la selección de misiones, objetivos y las acciones
para cumplirlas, lo que requiere de toma de decisiones, es decir, de
optar entre diferentes cursos futuros de acción.
Tipos de planes
a)
Misión: Es la labor, el encargo o servicio especial que una
organización se propone lograr hacia el largo plazo. La misión es
una formulación en la que se expresa, de la manera mas clara
posible, que, como, porque, a quienes, cuando y donde hay que
hacer y dar lo que hay que hacer.
b)
Visión: Es la capacidad gerencial de ubicar a la empresa en el
futuro.
c)
Objetivo: Es el resultado que se espera obtener, y hacia el cual
se encaminan los esfuerzos en conjunto.
Tipos de objetivo: corto, mediano y largo plazo.
59
c)
Metas: Son los diferentes propósitos que se deben cumplir para
lograr el gran objetivo. Las metas son fines más específicos que
componen el objetivo principal de la empresa.
d)
Políticas: Es una guía o lineamiento de carácter general, que
indica el marco dentro del cual los jefes y subordinados podrán
tomar decisiones, utilizando su iniciativa y buen juicio. Es decir,
que las políticas guían hacia el logro de los objetivos.
d)
Estrategias: Es la determinación de los objetivos básicos a largo
plazo de una empresa y la adopción de los recursos de acción y
la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. Son
los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las
situaciones
cambiantes
del
medio
externo
e
interno,
constituyendo los planes estratégicos de la empresa, a fin de
alcanzar sus fines.
e)
Programas: Es un plan que comprende objetivo, políticas,
estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones,
recursos involucrados y las acciones necesarias para alcanzar
los objetivos, fijando el tiempo requerido para la realización de
cada una de las etapas de operación.
f)
Presupuesto: Es un plan que representa las expectativas para un
periodo futuro, expresadas estas en términos cuantitativos. Es un
método
sistemático
y
formalizado
para
desempeñar
las
responsabilidades directivas de planificación, coordinación y
control.
g)
Procedimiento: Es un plan que señala una serie de labores
concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia
cronológica,
con
el
propósito
de
alcanzar
los
objetivos
previamente establecidos. Tienen como condición esencial la
terminación de una secuencia de las actividades a ejecutar.
60
h)
Reglas: Es la norma precisa que regula una situación particular.
Expone acciones u omisiones específicas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona.
7.2.2. Organización
Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividad de los elementos humanos y materiales
de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la
relación de planes y objetivos señalados en la planeación.
7.2.3. Integración de Personal
Consiste en ocupar con personas los puestos de la Estructura de la
Organización y en mantener esos puestos ocupados.
7.2.4. Dirección
Es el proceso que consiste en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
La dirección se considera como la etapa central y esencial dentro de las
funciones administrativas, ya que se hace relevante la toma de
decisiones y el uso de la autoridad. Sus elementos básicos son:
motivación, liderazgo y comunicación.
7.2.5 Control
Es el proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se
desarrollan conforme se planearon para corregir cualquier desviación
evidente; proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas.
61
Resumen de las Fases del Proceso Administrativo
Cuadro No. 1
PRINCIPALES
FASES
OBJETIVOS
INSTRUMENTOS
• Formular objetivos y metas
• Establecer
• Plan
y • Presupuesto
políticas
• Diagrama de Gantt
estrategias
PLANEACIÓN
• Determinar las acciones y
tareas
para
alcanzar
los
objetivos
• Proveer
los
recursos
necesarios
• Definir la ubicación en el
tiempo de las acciones.
• Definir
la
estructura
de • Organigramas
acuerdo a los objetivos
• Establecer las relaciones de
autoridad
ORGANIZACIÓN
• Establecer las funciones del
personal
• Manual
de
Organización
• Manual de Funciones
• Análisis y Descripción
de Puestos
• Proporcionar instalaciones y
recursos necesarios al
personal
• Desarrollo e integración de
los recursos humanos.
• Realizar las acciones y tareas
previstas
INTEGRACIÓN
• Orientar al personal para que
cumpla con las normas de
funcionamiento con eficacia
• Sistemas
de
Comunicación
• Tipos de Liderazgo
• Técnicas
Motivación
de
62
• Establecer
normas
de
• Reglamento
desempeño
• Medir desempeño actual y
CONTROL
compararlo con lo establecido
• Tomar
las
• Plan y Presupuesto
medidas
para
corregir las acciones si es
• Indicadores
• Sistema
de
Información
• Auditoria
necesario
• Retroalimentar
el
proceso
administrativo
Fuente: Harold Koontz, Heinz Weihrich
B. MODELO
Los científicos tienen plena conciencia de que el propósito fundamental y central
del método científico es crear un modelo. Esta actividad pertenece a las ciencias
cuantitativas y se toman como base para la toma de decisiones. El concepto de
modelo de acuerdo con la historia ha ido desarrollando y construyendo diversidad
de estos, construcción que obedece especialmente a cada área de estudios. Por
lo tanto se puede decir que la construcción de modelo ha ido evolucionando con
el hombre mismo.
1. Definición.
Modelo35/ es una manera conveniente de representar el total de experiencia que
se tiene, para luego deducir de dicha experiencia si está en presencia de leyes y
patrones respectivos y, de ser así saber como dichos patrones y leyes se pueden
usar para pronosticar.
35
RIVETT, PATRICK. Construcción de Modelos para Análisis de Decisión. 1° Ed. México, Limusa S.A., 1983. p. 52.
63
Un modelo 36/ es un bosquejo que representa un conjunto real con cierto grado de
precisión y en la forma más completa posible, pero sin pretender aportar una
réplica de lo que existe en la realidad. Los modelos son muy útiles para describir,
explicar o comprender mejor la realidad, cuando es imposible trabajar
directamente en la realidad en sí.
Modelo es una construcción teórica en la cual emergen componentes que rigen o
dominan el contenido o tema. El modelo se convierte en una presentación de una
realidad, de acuerdo al resultado dado o por darse, patrones, técnicas, procesos y
todos aquellos elementos que son recopilados y observables, aplicados por
ajenos y que obtendrán si no el mismo resultado, esta muy cerca; construir un
modelo y diseñar una forma de hacer algo.
2. Importancia de Modelo
El modelo permite representar un patrón a seguir de acuerdo a la realidad y que
se puede aplicar. Es una manera de aceptar y retomar una realidad para tratar un
problema al cual se le busca una solución. El modelo puede tomar forma en
números matemáticos, o simbología estadística, lógica y esquemática según el
área.
3. Características del modelo37/
Independientemente de la clasificación de un modelo, existe una tendencia a
seleccionarlos dependiendo de ciertas características, las cuales hacen más
deseables algunos modelos sobre otros. La siguiente lista muestra las
características principales que debe tener todo modelo:
36
37
http://www.fao.org/docrep/W7452S/w7452s01.htm[en línea] [fecha de consulta 30-abril-2006]
http://www.conocimientosweb.net/portal/modules.php?name=Texto&file=print&sid=143[en línea] [fecha de
consulta 30-abril-2006]
64
1.
Confiabilidad
2.
Sencillez
3.
Bajo costo de desarrollo y operación
4.
Manejabilidad
5.
De fácil entendimiento, tanto el modelo como los resultados
6.
La relación costo-beneficio debe ser positiva.
Un modelo ofrece indicios para la ejecución, pero la obtención del efecto total a
partir de las acciones indicadas, depende del buen juicio respaldado por una
evaluación cuidadosa de las condiciones que influyen en el medio de producción
en la vida real
4. Estructura del Modelo38/
Una de las tareas de la construcción de modelos consiste en tratar de
comprender la situación real y formular de manera hipotética los patrones lógicos
de causa y efecto que enlazan a las variables controlables y a las variables no
controlables.
Tal como se puede ver hay dos principales técnicas usadas en la formulación de
modelos y solución de los mismos, éstas son las matemáticas y los estadísticos.
Se debe tener en cuenta que de manera general, los métodos estadísticos se
usan para probar el significado del modelo (es decir adecuando su aplicación) y
para pronosticar las variables no controlables.
38
RIVETT, PATRICK. Construcción de Modelos para Análisis de Decisión. 1° Ed. México, Limusa S.A., 1983.
p. 55
65
En general, se usan técnicas para dar solución a funciones objetivos. Es obvio
que una clasificación semejante no es exclusiva, pero es una buena regla de
trabajo que sirve de ayuda para dar cierta perspectiva al tema de las estadísticas
con relación a la investigación de operaciones.
Entonces se debe clasificar variables, y cuales se pueden estimar o manipular en
las tomas de decisiones para hacer determinadas estructura.
Una de las estructuras generalizadas para la elaboración del modelo puede diferir
de una ciencia a otra, de un investigador, estudio, etc. El modelo en cuestión
enlaza algunos de los conceptos presentados tentativamente.
En primer lugar las variables controlables; segundo las variables no controlables;
tercero las variables o funciones objetivos y por último las restricciones.
Las fases son dos en la primera se refiere a la formulación, aunque sea tentativa,
de ciertas ideas en cuanto a los objetivos y metas, la segunda fase es proponer
sobre la base de una comprensión de las tareas del responsable de la toma de
decisiones, los límites de su esfera es el interés.
5. Tipos de Modelos39/
•
Modelos determinísticos: En estos modelos, los valores de las
variables no se ven afectados por variaciones aleatorias y se conocen
con exactitud. Un ejemplo es el modelo de inventarios conocido como
lote económico.
39
http://www.conocimientosweb.net/portal/modules.php?name=Texto&file=print&sid=143[en línea] [fecha de consulta 30-abril-2006]
66
•
Modelos estocásticos o probabilísticos: Los valores de las variables
dentro de un modelo estocástico sufren modificaciones aleatorias con
respecto a un valor promedio; dichas variaciones pueden ser
manejadas mediante distribuciones de probabilidad. Un buen número
de estos modelos se pueden encontrar en la teoría de líneas de espera.
•
Modelos dinámicos: La característica de estos modelos es el cambio
que presentan las variables en función del tiempo; son ejemplo de éstos
los modelos de series de tiempo, pronósticos y programación dinámica.
•
Modelos estáticos: En este tipo de modelos no se maneja la variable
tiempo, esto es, representan a un sistema en un punto particular del
tiempo; son ejemplo los modelos de programación lineal.
•
Modelos continuos: Son modelos en lo que las variables pueden
tomar valores reales y manejarse mediante las técnicas de optimización
clásica. Son ejemplos los modelos para el estudio de fluidos,
intercambio de calor, etc.
•
Modelos discretos: Las variables del sistema toman valores sólo en el
rango de números enteros. Por ejemplo los modelos que representan la
producción de piezas en una empresa metal-mecánica
Esto significa que primero es muy necesario, comprender lo que en términos
generales podría llamarse tecnología de la situación administrativa. Sin duda
este incluye la tecnología de la ingeniería básica y de la producción en caso
que sea necesaria. También implica una comprensión de la situación total de
la organización; esto con una comprensión de la situación total en términos de
los motivos que impulsan a quienes tratan de controlarla. Para lograr una
comprensión y respuesta espontánea.
67
Cualquier modelo que se consiga como resultado del análisis estadístico o
matemático sin ninguna consideración a priori de lo que debería ocurrir, tal
como el tipo descriptivo, dado que comienza con evidencias de las cuales se
refiere las conclusiones, es por ello un modelo deductivo.
A veces no es posible idear un modelo lógico, básico según un tipo cualitativo
antes de incorporarle cifras. Puede ser necesario de derivar una estructura de
un análisis estadístico. Los científicos buscan una tendencia natural,
de
patrones y consistencias para su alcance a la verdad.
C. CONTROL DE CALIDAD
1. Control
Consiste en escoger el objeto del control; elige las unidades de medida, implanta
el sistema de medidas, establece normas de actuación real, interpreta las
diferencias y actúa según las diferencias.
Así también el lograr que cada proceso elabore sus productos dentro de los
requisitos que darán a los clientes, con la calidad ofrecida y aún mas y en forma
competitiva, esto es, con menor precio y mejor oportunidad de entrega de lo que
puede hacer el mejor de los competidores. Según la nueva perspectiva el control
del proceso, tiene distintos niveles de aplicación que incluyen el operativo, la
gerencia media y la gerencia general.
En el nivel Operativo, la responsabilidad es adquirir la capacidad de autocontrol
sobre los parámetros relevantes de la calidad que le son dados por la gerencia
media, de modo para que se cumplan con regularidad.
68
El nivel operativo tiene tres instrumentos importantes que son:
•
Destreza para operar el proceso, que siempre tendrá como antecedente una
adecuada capacitación, seguida de un perfeccionamiento continúo.
•
Utilización del control estadístico de los parámetros que miden la
competitividad de los productos que están elaborando y de la productividad de
los procesos.
•
Nivel de motivación para realizarlo, es la consecuencia de saber la importancia
de lo que se hace, seguida del reconocimiento por los logros que se obtienen.
En el nivel de la gerencia media, el control abarca los siguientes aspectos:
•
Prevenir que ocurran hechos externos que alteren la correcta ejecución del
proceso, como falta de insumo o condiciones físicas favorables.
•
Verificar que los métodos y los instrumentos de medición reúnen los requisitos
y la sensibilidad necesarios.
•
Capacitar
adecuadamente
a
su
personal
y
asegurar
su
continuo
perfeccionamiento.
•
Mantener un ambiente de confianza y optimismo que realce la motivación de
todos.
69
Entre las actividades que le corresponden a la Gerencia General, están las
siguientes:
•
Verificar el nivel de satisfacción de los clientes.
•
Analizar la forma en que la empresa esta tratando las quejas y sugerencias
que se reciben, así como la forma, profundidad y oportunidad con que se dan
las respuestas.
•
Hacer benchmarking, esto es, estudiar constantemente la forma en que
realizan determinados procesos las empresas que se consideran las mejores
en cada proceso y hacer arreglos con ellas para estudiar la forma en que lo
logran.
•
Mantener auditorias de calidad, esto es, de comprobación sistemática que la
operación esta siguiendo rigurosamente el diseño que se hizo para cada
proceso, lo que además, puede ser una excelente ocasión para detectar
posibles formas de mejorarlos.
Es un medio que las personas han utilizado desde épocas prehistóricas, con el
fin de decidir entre lo que es bueno y lo que es malo, de acuerdo con la
utilización que se le vaya a dar al bien, servicio o actividad40/.
1.1. Definición de Control:
“Es el acto de verificar que algún material cumple con un patrón previamente
establecido con el fin de corregir cualquier desviación”.41/
40
ACUÑA ACUÑA, JORGE. Control de Calidad. Un Enfoque Integral y Estadístico. Editorial Tecnología de Costa Rica, 3ª. Ed.
p. 13
41
ACUÑA ACUÑA, JORGE. Control de Calidad. Un Enfoque Integral y Estadístico. Editorial Tecnología de Costa Rica, 3ª. Ed.
p. 13.
70
“Es un conjunto de actividades que se realizan con el fin de cerciorarse de que
en un determinado proceso o tarea se esta llevando a cabo de acuerdo con los
planes establecidos”.
“Un proceso para delegar responsabilidad y autoridad para la actividad
administrativa mientras se retienen los medios para asegurar resultados
satisfactorios”42/
Para establecer un sistema de control, se requiere de varias condiciones
concurrentes o pasos que llevan ”Control”, así:
a) Normas, (patrones o estándares). Determinar los estándares necesarios
para los costos de calidad para el funcionamiento, seguridad y confiabilidad
del producto.
b) Comparaciones o medidas. Comparación de concordancia entre el
producto manufacturado o el servicio ofrecido y los estándares o patrones.
c) Acción correctiva. Ejercer acción correctiva de los problemas y sus causas
a través de una gama de factores de mercadotecnia, diseño, ingeniería,
producción y mantenimiento que influyen la satisfacción del usuario o
cliente.
d) Planear debidamente para el mejoramiento continuo de estándares y
productos con fin de lograr la mejor satisfacción del cliente.
42
BRAVO, ROBERTO. Calidad Total. Universidad Estatal a la Distancia. Editorial, EUNED. 2003. p. 6.
71
1.2
Principios Básicos del Control
Permiten medir los resultados actuales y basado en relación con los
esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que se esperaban,
corregir y mejorar nuevos planes, los cuales son:
a) Del Propósito del control: significa que la verdadera finalidad a la que
debe estar orientado el control, es a detectar oportunamente las
variaciones actuales y futuras de un plan.
b) La eficiencia del control: Significa que el grado de eficiencia de las
técnicas de control está determinado por su capacidad para descubrir
y señalar no solo las desviaciones, sino también las causas de éstas.
c) La Responsabilidad del control: Significa que el control es una función
específica de un jefe al que se le ha encomendado la responsabilidad
de ejecutar un plan.
d) La Correspondencia con los Planes: Este principios se refiere a que
debe existir una identificación total de los controles con los planes, de
tal manera que el control sea un reflejo de la estructura de los planes.
e) La Existencia de Norma: La eficiencia del control está supeditada al
establecimiento previo de normas objetivas, claras y adecuadas a los
planes.
f) La Flexibilidad del control: los controles deben permitir que se les
introduzcan cambios tan pronto como sea necesario, de manera que
se adapten a las nuevas condiciones externas con la mayor rapidez
posible.
72
g) Principio de la Acción: La existencia del control es Justificables,
siempre que la observación de desviaciones de los planes, conlleve a
la aplicación inmediata de las medidas correctivas necesarias.
2. Calidad
2.1. Generalidades de la Calidad
Al hablar de Calidad es un tema bastante común en las empresas. Quienes la
han practicando con éxito reconocen su utilidad como herramienta estratégica
para hacer frente a la competencia nacional e internacional, mientras que
quienes no han tenido éxito, la consideran como un artefacto importado. Con
frecuencia esta oposición se explica por la gran confusión que existe en torno
al concepto de calidad y por la forma en que se implementa. En ciertos casos
aún se experimenta la calidad como un artículo de lujo. Si alguna vez fue así,
ya no es posible asociarla con artículos de lujo.
2.2. Antecedentes.
Antes del Siglo XX se enmarca la primera etapa del desarrollo de la historia de
la Calidad.
En esa época los criterios de calidad estaban en manos del “Artesano”, quien
era el “Manufacturero” de nuestros días. El Artesano podía controlar él mismo
la calidad de su trabajo, dependiendo de su destreza y su habilidad. La
transferencia y prolongación de oficios se deba a través de los aprendices,
quienes aprendían un oficio y se calificaban convirtiéndose en artesanos y con
el tiempo en maestros de talleres. La reputación que tenía cada uno era en
nuestros días el factor de peso entre sus consumidores.
73
Como consecuencia de las grandes necesidades de producción en masa
durante y después de la Segunda Guerra Mundial, principalmente debido a los
requerimientos en materia de calidad de las fuerzas militares, fueron
desarrollados nuevos métodos de control entre los que destaca “El Control
Estadístico de la Calidad”. Dicho método no era más que una extensión del
Control de Calidad por Inspección, logrando mayor eficiencia a través de
herramientas estadísticas como el muestreo y los gráficos de control. Los
inspectores eran los encargados directos del control de calidad a través de
esas herramientas.
En 1950 el Dr. Edgard Deming introdujo en Japón los métodos de Control
Estadísticos de la Producción y se comienza en todo el país la capacitación a
los niveles altos y medios. En 1954 el Dr. Joseph Jurán propone al Japón el
concepto de Control Total de la Calidad, en esta etapa (1960-1965) (Kaoru
Ishikawa) se desarrollan los Círculos de Calidad Total, las empresas
comenzaron a desarrollar una estructura operativa y de toma de decisiones
para la calidad del producto, la alta gerencia se responsabilizó con la calidad y
fue en esa época en que los productos japoneses resurgen con buena calidad
y a buen precio.
2.3 Orígenes y Evolución de la Calidad
La calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar
las precarias condiciones de vida de la época prehistórica, es decir, las cosas
eran valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad
de poseerlas.
74
Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el
crecimiento de los asentamientos humanos, la técnica mejora y comienzan a
darse los primeros esbozos de manufactura; se da una separación importante
entre usuario o cliente y el fabricante o proveedor. La calidad se determinaba a
través del contacto entre los compradores y lo vendedores, las buenas
relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejor mercancía, sin
embargo, no existían garantías ni especificaciones, el cliente escogía dentro
de las existencias disponibles.
Conforme la técnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a
poco en pueblos y luego en ciudades de tamaño considerable, aparecen los
talleres de artesanos dedicados a la fabricación de gran variedad de utensilios
y mercancías, cada taller se dedicaba a la elaboración de un producto, eran
especialistas en ello y basaban su prestigio en la alta calidad de sus hechuras,
las que correspondían a las necesidades particulares de sus clientes, estas
especificaciones eran transmitidas directamente por estos, es decir, se
trabajaba a la medida; en muchos sentidos se trataba de obras de arte. En
esta etapa surge el comerciante, sirviendo de intermediario entre el cliente y el
fabricante.
Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especialización y
producción masiva de mercancías, los talleres ceden su lugar preponderante
como proveedores de mercancías a las grandes fábricas mecanizadas de la
época. Empero, dada la complejidad de estas nuevas industrias se requirieron
procedimientos específicos para controlar la calidad de los productos
fabricados, estos a su vez, han cambiado y mejorado para elevar el
rendimiento de las empresas.
75
La calidad como estrategia de supervivencia.
En esta última etapa, la calidad ocupa un papel estratégico en las empresas;
ya que a través de ésta es posible mejorar la posición competitiva y el
desempeño general. Se consideran los requerimientos del consumidor y la
calidad de los productos de los competidores en el diseño de productos y
servicios de calidad superior, que satisfagan plenamente las necesidades de
los clientes y superen sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas
metas, la administración estratégica de la calidad incluye conceptos, técnicas,
metodologías y procedimientos con una clara orientación al Control Total de la
Calidad en todas las funciones de la organización. Pueden mencionarse
dentro de éstas la reingeniería de procesos, los procesos de comparación
competitivos, el despliegue de la función de calidad y la calidad en el servicio.
La administración estratégica de la calidad implicó un cambio en la cultura de
las empresas e instituciones, ya que requiere del conocimiento de las
expectativas de los distintos grupos de interés, para posteriormente incorporar
esta información en su misión y visión, a partir de las cuales se establecen las
metas y comportamiento de la organización y que definirán el marco dentro del
cual se establecerá la planeación a largo plazo.
En la actualidad, el modelo de calidad total en la administración está
ampliamente difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan su
adaptación a las condiciones particulares de cada país o cultura.
¿Un nuevo paso dentro de la evolución?
En nuestros días se está experimentando una nueva evolución dentro de este
movimiento, sin embargo, aún es muy temprano para el estudio y discusión,
así como del análisis de las repercusiones de este cambio en el movimiento de
calidad en las organizaciones.
76
Esta evolución ha encontrado sus motivos en las fallas detectadas que han
llevado al cierre de un importante número de organizaciones en el mundo, los
gurús de esta nueva etapa idealizan las funciones y dinámica de la
organización para insertarlas en un nuevo modelo de comportamiento,
relaciones y disciplinas.
2.4.
Definición del Concepto de Calidad.
Es difícil definir la calidad por ser un concepto subjetivo. Lo que signifique para
una persona quizás no se aplique a otra en situación similar o la percepción de
calidad para alguien en un momento dado quizás difiera para alguien más en
la misma situación pero en diferente período de tiempo. Lo que significa
calidad para un productos puede ser diferente de lo que espera el cliente o
quizás ambos no tengan una idea precisa de lo que calidad significa para uno
o para otro.
A continuación se presentan algunas definiciones más comunes:
•
“Calidad es el cumplimiento de los requerimientos” (Philip Crosby).
•
“Calidad es la adecuación para el uso” (J.M. Juran)
•
“Calidad es alcanzar o superar las expectativas de los clientes a un costo
que represente valor para ellos” (H. James Harrigton).
•
“Satisfacción total del cliente” (A. V. Feigenbaum).
•
“Un producto o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y
disfrutan de un mercado bueno y sostenible”. (William E. Deming).
77
Principales Aportes de los Expertos de la Cultura de la Calidad
Cuadro No. 2
AUTORES
APORTES – POSTULADOS
•
Filosofía de los 4 principios:
1. La calidad se define como cumplir con los requisitos
PHILIP B. CROSBY
2. El Sistema de la calidad es la prevención, no la
verificación
3. El estándar de realización es Cero Defectos
4. 14 Pasos para el mejoramiento de la calidad.
Los métodos Taguchi, consiste en un sistema de calidad
ingenieril dirigido al costo que enfatiza la aplicación efectiva de
GENICHI TAGUCHI las estrategias ingenieriles.
Las aplicaciones más típicas se han centrado en dos áreas
principales.
a) El mejorar un producto existente
b) El mejorar un proceso para producto específico.
W.A. SHEWART
J.M. JURÁN
KAURO ISHIKAWA
Desarrollo técnicas estadísticas sencillas para determinar
límites y gráficas de control.
Desarrolló los 10 pasos hacia el mejoramiento de la calidad
1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad del
mejoramiento
2. Establecer metas de mejoramiento
3. Organizarse para alcanzar las metas
4. Proporcionar entrenamiento
5. Efectuar proyectos para resolver problemas
6. Informar los progresos
7. Proporcionar reconocimiento
8. Comunicar resultados
9. Mantener marcadores
10. Mantener el impulso haciendo el mejoramiento anual,
una parte de los sistemas y procesos reguladores de la
compañía.
Creador del diagrama causa y efecto (espina de pescado);
técnicas para analizar y solucionar problemas de calidad.
Fuente: CANTU DELGADO, HUMBERTO. Desarrollo de una Cultura de Calidad. 2da. Ed. México, Mc Graw Hill,
Interamericana Editores, S.A. de C.V. 2001. p. 35-46.
78
2.5. Principales Aportaciones de Edwards W. Deming a la Administración de
la Calidad
A diferencia de otros gurús y asesores administrativos, Deming jamás definió
o describió con precisión la calidad. En su último libro escribió: "un producto
o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un
mercado bueno y sostenido". La filosofía Deming se enfoca en descubrir
mejoras en la calidad de los productos y servicios, en reducir la
incertidumbre y la variabilidad en el diseño y proceso de manufactura. Desde
el punto de vista de Deming, la variabilidad es la principal culpable de la
mala calidad. En los ensambles mecánicos, por ejemplo, la variación en las
especificaciones para el tamaño de las piezas conduce a un rendimiento no
uniforme y a un desgaste y falla prematuros.
De la misma manera, la inconsistencia en el servicio frustra a los clientes y
daña la reputación de las empresas. Para poder disminuir las variaciones,
Deming propone un ciclo sin fin sobre el diseño manufactura, prueba y venta
de productos, seguido por investigaciones de mercado y a continuación,
rediseño, y así sucesivamente. Declaraba que mayor calidad lleva a más
productividad, lo que a su vez conduce a un poder competitivo a largo plazo.
La teoría de la "reacción en cadena" de Deming (véase figura No. 1) resume
este punto de vista. La teoría es que las mejoras en la calidad generan
costos inferiores, ya que dan como resultado menos retrabajo, menores
errores, menos retrasos y detenciones, y un mejor uso del tiempo y de los
materiales. Los menores costos, a su vez, llevan a mejoras en productividad.
Con una mejor calidad y costos inferiores, las empresas pueden conseguir
una mayor penetración en el mercado y, por lo tanto, mantenerse en el
negocio y generar más puestos de trabajo. Deming enfatizó que la
administración superior tiene la responsabilidad inalienable de la mejora de
la calidad.
79
La filosofía de Deming sufrió muchas modificaciones conforme seguía
aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados Unidos, predicó los "14
puntos" los que causaron alguna confusión y falta de comprensión entre los
administradores, porque Deming no les explicaba con claridad. Sin embargo,
cerca del final de su vida, sintetizó las bases subyacentes a los "14 puntos",
en lo que él identificó como "un sistema de profundos conocimientos".
2.5.1.
La Reacción en Cadena de Deming.
Figura No. 1
Mejora La Calidad
Reducción
de
costos
debido a menos retrabajo,
menores errores, menos
retrasos o detenciones, y
un mejor uso del tiempo y
de los materiales.
Mejora de la productividad
Captura el mercado con
una calidad más elevada y
un precio menor
Mantener el negocio
Generar más y mejores
empleos
Fuente: Calidad, Productividad y Competitividad de W. Edwards Deming
80
2.5.2.
Desarrollo de los 14 Puntos
Deming ponía gran énfasis en su creencia de que las prácticas de la
administración necesitaban una reconstrucción radical. Sus 14 puntos
constituyen el núcleo central de su programa para conseguir la excelencia en
la calidad. De acuerdo con Deming, los 14 puntos no pueden ponerse en
práctica de manera selectiva; se trata de un compromiso de todo o nada:
Punto 1: Crear Una Visión y Demostrar un Compromiso.
Una organización debe definir sus valores, su misión y una visión del
futuro para dar una orientación a largo plazo a su administración y a sus
empleados. Deming creía que los negocios no deberían simplemente
existir por razones de utilidades, si no que son entidades sociales cuyo
propósito básico es servir a sus clientes y empleados. Para ello, deben
de tener una visión a largo plazo e invertir en innovación, capacitación e
investigación.
Punto 2: Aprender la Nueva Filosofía
Los mejores antiguos de administración, basados en los principios de
Frederick Taylor como la producción impulsada por cuotas, la medición
de trabajo y las relaciones laborales de lucha no funcionaran en el
actual entorno empresarial mundial. Generan desconfianza, temor y
ansiedad y se enfocan a satisfacer en lugar de optimizar.
Los procesos de producción y servicio frecuentemente contienen
desperdicios e ineficiencia considerables.
81
No es suficiente eliminar los defectos. Las empresas deben desarrollar
una conciencia de calidad y una actitud de manera que “suficientemente
bueno” simplemente no lo es.
Las empresas no pueden sobrevivir con productos con mala calidad en
la conformidad de las especificaciones, o de inadecuabilidad en el uso,
dejan insatisfechos a sus clientes. En vez de ello, las empresas deben
de adoptar un procedimiento impulsado por el cliente, basado en
cooperación mutua entre mano de obra y administración, y en un ciclo
sin fin de mejoras. Todos, desde la oficina de diseño hasta el almacén,
deben aprenderse la nueva filosofía.
Punto 3: Comprender La Inspección
La inspección rutinaria reconoce que hay defectos presentes, pero esto
no agrega ningún valor al producto. Sin embargo, rara vez es esto
preciso, y deja que sean otros los que detecten y resuelven el problema
fomenta la fabricación de productos defectuosos. El retrabajo y la
utilización de materiales defectuosos reducen la productividad e
incrementa el costo. En las industrias de servicio no es posible llevar a
cabo un retrabajo; las fallas externas son aquellas que más daño le
hacen al negocio.
Los trabajadores deben hacerse responsables de su trabajo, en lugar
de dejar los problemas en manos de una tercera persona a lo largo de
la línea de producción. Los administradores deben comprender el
concepto de variación, como afecta a sus procesos y buscar reducir
causas comunes de variación. Se pueden utilizar herramientas
estadísticas simples para ayudar a controlar los procesos y eliminar la
inspección masiva como actividad principal de control de la calidad.
82
Punto 4: Dejar de Tomar Decisiones Únicamente Basadas en el
Costo.
Durante mucho tiempo los departamentos de compras han sido
impulsados por la minimización del costo, independientemente de la
calidad. En 1931, Walter Shewhart hizo notar que sin la calidad, el
precio no tenía ningún significado. Aun así, por tradición, el desempeño
del gerente de compras se valúa en función del costo. ¿Cuál es el
verdadero costo de adquisición de materiales por debajo del estándar?
El costo directo de los materiales de baja calidad detectados durante la
producción o durante los períodos de garantía, así como la pérdida del
crédito mercantil del cliente, pueden exceder mucho los “ahorros” de
costos obtenidos en la compra. Compras debe de entender cual es su
papel como proveedor de la producción. Esta relación hace que los
individuos vuelvan a meditar sobre el significado de una “frontera
organizacional”, que no es simplemente las 4 paredes alrededor del
piso de producción. El proveedor y el fabricante deben ser considerados
como una “macro organización”.
Deming urgió a los negocios a que se establecieran relaciones a largo
plazo con unos cuantos proveedores, lo que llevaría a su lealtad, así
como a mutuas oportunidades de mejoras.
La administración, desde hace mucho tiempo, ha justificado múltiples
proveedores por razones como obtener protección contra huelgas o
desastres naturales, pero ha ignorado costos “ocultos” como aumentos
en viajes para visitar proveedores, perdidas de descuentos por
volumen, cargos mas elevados por puesta en marcha, lo que da como
resultado
costos
unitarios
mas
administrativos o por inventarios.
elevados
y
mayores
gastos
83
De importancia aun mayor, el constante cambio de proveedor
simplemente por el precio incrementa la variación en los materiales
suministrados a la producción, ya que el proceso de cada uno de ellos
es distinto.
En contraste con lo anterior, una base reducida de suministro reduce la
variación que llega al proceso, reduciendo por lo tanto el desperdicio, el
retrabajo y la necesidad de ajustes para tomar en cuenta esta variación.
Una relación a largo plazo fortalece el vínculo entre proveedor y cliente,
permite que el proveedor produzca cantidades mayores, mejora la
comunicación con el cliente y, por lo tanto, aumenta la oportunidad de
mejoras en el proceso. Los proveedores saben que solo son aceptables
bienes de calidad y desean mantener una relación a largo plazo. Dentro
de esta relación, los métodos estadísticos aportan un lenguaje común
de comunicación.
Punto 5: Mejorar Constantemente y para Siempre
En Japón, la mejora es una manera de vivir. Las mejoras son
necesarias, tanto en diseño como en producción. Un diseño mejorado
proviene de comprender las necesidades del cliente y de continuas
investigaciones en el mercado, así como de otras fuentes de
retroalimentación y de
comprender el proceso de manufactura,
desarrollando diseños que sean manufacturables. Se consigue una
producción mejorada al reducir las causas de variación y estableciendo
procesos
estables
y
predecibles.
Los
métodos
estadísticos
proporcionan una herramienta de mejora que van más allá
de la
producción e incluye transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas,
servicio y administración.
84
Cuando la calidad mejora, aumenta la productividad y los costos se
reducen.
La mejora significa reducir la variación al eliminar las causas especiales
y al reducir los efectos de las causas comunes. Como demuestran los
experimentos de las bolas rojas y del embudo, la confusión entre
causas especiales y comunes de variación conduce a la frustración,
tanto de gerentes como de trabajadores.
La administración culpa a los trabajadores de problemas que quedan
fuera del control del trabajador, es decir, las causas comunes.
Los
trabajadores que pudieran estar tratando de hacer lo mejor posible, no
entienden por qué no pueden realizar un mejor trabajo.
La eliminación de las causas especiales de variación permite obtener un
proceso más estable y predecible. Utilizando métodos estadísticos, los
trabajadores podrían identificar las causas especiales cuando ocurran y
tomar acción correctiva, que es su responsabilidad; sin embargo, las
causas comunes de variación se deben al sistema diseñado por la
administración.
Deming estimó que 80 a 95% de las variaciones
provienen del sistema. Los gerentes utilizan métodos estadísticos para
comprender las causas comunes y conseguir su reducción.
Punto 6: Instituir la Capacitación.
Para una mejora continua, los empleados tanto administración como
trabajadores requieren de herramientas y conocimientos adecuados.
Las personas son el recurso más valioso de una organización; desean
hacer un buen trabajo, pero a menudo no saben cómo.
administración debe asumir la responsabilidad de ayudarlos.
La
85
Deming notó que en Japón los gerentes recién ingresados se quedan
de 4 a 12 años en el piso de la fábrica y otras actividades para aprender
aspectos de la producción.
Todos los empleados deberán capacitarse en herramientas estadísticas
para solución de problemas de calidad.
No sólo la capacitación da
como resultado mejoras en calidad y productividad, sino que eleva la
moral de los trabajadores y les demuestra que la empresa está
dedicada a ayudarles y a invertir en su fruto. Además, la capacitación
reduce barreras entre trabajador y supervisor, dándoles a ambos un
mayor incentivo de mejorar aún más.
Punto 7: Instituir Liderazgo.
La tarea de la administración es el liderazgo y no la supervisión. La
supervisión es simplemente la revisión y dirección del trabajo; liderazgo
significa ser la guía para ayudar a los empleados a que hagan su
trabajo con un menor esfuerzo. En muchas empresas, los supervisores
saben poco sobre el trabajo mismo, porque el puesto a menudo se
utiliza para dar entrada a graduados universitarios. Los supervisores
nunca han trabajado en el departamento y no pueden capacitar a los
trabajadores, por lo que su responsabilidad principal es hacer que el
producto salga por la puerta.
La supervisión debe proporcionar el vínculo entre administración y
fuerza laboral. Los buenos supervisores no hacen labor policíaca ni
empujan papeles, más bien son instructores que ayudan a los
trabajadores a hacer una mejor tarea y desarrollar sus habilidades. El
liderazgo puede ayudar a eliminar del puesto el elemento de miedo y a
alentar el trabajo en equipo.
86
Punto 8: Elimine El Miedo
La eliminación del miedo es subyacente en muchos de los “14 puntos”
de Deming. El miedo se manifiesta de muchas maneras. Miedo a que
le llamen la atención, miedo a fracasar, miedo a lo desconocido, miedo
a perder el control, miedo al cambio. Ningún sistema puede funcionar
sin el respeto mutuo de gerentes y trabajadores.
Estos últimos a
menudo tienen miedo de informar sobre problemas de calidad, porque
quizás entonces no puedan cumplir con su cuota, su paga por incentivo
pudiera verse reducida, Deming involucra a un supervisor que no quería
detener la producción para poder reparar una pieza desgastada de
maquinaria pues ello hubiera significado no cumplir con su cuota diaria.
No dijo nada y la máquina falló, haciendo que la línea se detuviera
durante cuatro días. Los gerentes o administradores pudieran alcanzar
una mejor evaluación y bonos por desempeño o porque temen
adquisiciones o reorganizaciones. El miedo alienta el pensamiento a
corto plazo.
Punto 9: Optimizar el Esfuerzo de los Equipos
El trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras entre departamentos
e individuos. Aparecen barreras entre áreas funcionales cuando los
administradores tienen miedo de perder poder.
Contribuyen a las
barreras la competencia interna en busca de incrementos de sueldo y
mejores evaluaciones de desempeño. La falta de cooperación conduce
a mala calidad, porque otros departamentos no pueden comprender lo
que sus “clientes” desean y a su vez no obtienen lo que necesitan de
sus “proveedores”.
87
La falta de sensibilidad a las necesidades de los trabajadores, su
explotación, así como malas prácticas y políticas de administración han
resultado
con
frecuencia
en
relaciones
administradores y sus subordinados.
tirantes
entre
los
Los líderes sindicales también
deben aceptar su parte de la culpa. Ha resistido muchos esfuerzos de
la administración para disminuir tareas rígidas basadas en reglas,
prefiriendo sujetarse a procedimientos estructurados enraizados en los
principios históricos de la administración científica de Frederick W.
Taylor.
Punto 10: Elimine los Exhortos.
Los anuncios o carteles, los lemas y programas de motivación que
demandan “cero defectos”, “hágalo bien la primera vez”, “mejore la
productividad y la calidad”, etc., están dirigidos a las personas
equivocadas. Estos programas de motivación suponen que todos los
problemas de calidad se deben al comportamiento humano y que los
trabajadores pueden mejorar simplemente mediante métodos de
motivación. Cuando no pueden mejorar o cuando son castigados por
defectos, los empleados se frustran.
Los procedimientos motivacionales ignoran el origen de muchos
problemas: el sistema.
Las causas comunes de variación que
provienen del diseño del sistema son problemas de la administración y
no de los trabajadores. En todo caso, cualquier intento para resolver los
problemas por parte de los trabajadores solo incrementa la variación.
La mejora ocurre al entender la naturaleza de las causas especiales y
comunes, por lo que el mejor camino para mejorar la calidad es el
pensamiento y la capacitación estadística, y no los lemas. Se pueden
obtener una mejor motivación a partir de la confianza y del liderazgo
que de lemas y metas.
88
Punto 11: Elimine Cuotas Numéricas
y la Administración por
Objetivos (MBO, Por Sus Siglas En Inglés).
Las mediciones se han utilizado, y ha menudo se sigue haciendo de
manera punitiva. De perspectivas a corto plazo han nacido normas y
cuotas que generan miedo; no alimentan la mejora, particularmente si
los
premios
o
evaluaciones
de
desempeño
están
ligados
al
cumplimiento de cuotas.
Las metas arbitrarias de la administración, como el incremento de las
ventas en un 5% el siguiente año, o la reducción en un 10% de los
costos el próximo trimestre, no tienen ningún significado si no hay un
método para conseguirlas. Deming reconoció que las metas son útiles,
pero las metas numéricas establecidas para otros, sin incorporar un
método de alcanzarlas, genera frustración y resentimiento.
Además, la variación anual y trimestral en el sistema- un incremento de
5% o una reducción de 6%, por ejemplo – hacen que las comparaciones
no tengan ningún significado.
La
administración
debe
comprender
el
sistema
en
intentar
continuamente su mejora, en lugar de enfocarse a metas a corto plazo
Punto 12: Eliminar Barreras para estar Orgullosos de un Trabajo
Bien Hecho.
Las personas en el piso de fábrica e incluso en la administración se han
convertido, según las palabras de Deming, en “una mercadería”.
89
A los trabajadores se les da tareas monótonas, se les proporciona
máquinas, herramientas o materiales inferiores, se les dice que utilicen
materiales defectuosos para cumplir con las presiones de ventas,
informan a supervisores que no saben nada del trabajo de los
empleados a sueldo se espera que trabajen por la noche y los fines de
semana para compensar las medidas de reducción de costos, que
dieron como resultado el despido de sus colegas.
Deming creía que una de las barreras más grande para estar orgulloso
de un trabajo bien hecho es la evaluación del desempeño pues destruye
el trabajo en equipo al promover la competencia con recursos limitados,
alienta la mediocridad, porque típicamente los objetivos son impulsados
por cifras y lo que desea el jefe, en vez de la calidad, se enfocan en
corto plazo y desalientan tomar riesgos, y confunden “recursos del
personal” con otros recursos.
Punto 13: Fomente la Educación y la Auto superación
La diferencia entre este punto y el 6 es sutil. El punto 6 se refiere a la
capacitación en habilidades específicas para el puesto; el 13 se refiere
a la educación amplia y continua para desarrollo personal. Para
asegurar el éxito a largo plazo, las organizaciones deben invertir en su
personal en todos los niveles. Una misión fundamental de los negocios
es proporcionar puestos de trabajo según se indica en el punto 1, pero
los negocios y la sociedad también tienen la responsabilidad de mejorar
el valor del individuo. Desarrollar el valor del individuo es un poderoso
método de motivación.
90
Punto 14: Entrar en Acción
La transformación empieza en la transformación superior e incluye a
toda la organización. La aplicación de la filosofía de Deming genera un
cambio cultural de importancia que demasiadas empresas encuentran
difíciles, particularmente cuando muchas de las prácticas tradicionales
de la administración, que Deming cree que deben eliminarse, están
profundamente incrustadas en su cultura.
2.5.3. Las Siete Enfermedades Fatales
Además de los “14 puntos “, Deming propuso la definición de “siete
enfermedades fatales” que se oponen a la búsqueda de la calidad:
a)
Carencia de Constancia en el Propósito:
Esta “enfermedad” es la antitesis de los primeros 14 puntos. Muchas
empresas solo tiene programas de calidad a corto plazo, no miran hacia
el largo plazo y por lo tanto no incorporan la filosofía de calidad en la
cultura corporativa. En cuanto al campeón de la calidad se va o se
retira, el enfoque hacia la calidad empieza a desmoronarse.
b)
Énfasis en Utilidades a Corto Plazo:
Las empresas que solo buscan incrementar el dividendo trimestral
socavan la calidad. Las empresas japonesas invierten de manera
importante en investigación y desarrollo, sacrificando utilidades a corto
plazo con la meta de capturar penetración en el mercado dentro de 5 a
10 años. El pensamiento a corto plazo es alimentado por el temor de
adquisiciones no amistosas o apalancadas.
91
c) Evaluación del Desempeño, Clasificación de Méritos o Revisiones
Anuales del Desempeño:
Deming claramente eliminó de sus “14 puntos esta práctica negativa,
pues destruye el trabajo en equipo, acrecienta el miedo y alienta el
abandono de la administración. Deming le llamo “administrar por el
terror”.
d) Movilidad de la Administración:
Los administradores que continuamente saltan de un puesto a otro no
alcanzan a comprender las empresas en las que trabajan, se enfocan
en el corto plazo y son incapaces de implementar los cambios a largo
plazo necesarios para una mejora duradera de la calidad.
e) Operar una Empresa Solo con Base en Cifras Visibles:
Las cifras de mayor importancia son desconocidas y a menudo
imposibles de conocer, como el efecto de un cliente satisfecho.
f) Costos Médicos Excesivos para Cuidados a la Salud de
Empleados, que Incrementan el Costo Final de Bienes y Servicios:
Los costos de cuidados a la salud y las tasas de absentismo debido a
enfermedad se van incrementando con una rapidez fenomenal a lo
largo de los años. El efecto a largo plazo ha sido un deterioro en
competitividad.
g) Costos de Garantía Excesivos, Alimentados por Abogados que
Funcionan con Base en Honorarios Contingentes:
Considere la cantidad de seguros por responsabilidad médica que en la
actualidad se ven forzados a pagar los profesionales, debido a una
proliferación de juicios y decisiones multimillonarias.
92
El miedo incorporado al sistema esta impulsando a muchos médicos
como los ginecobstetras, a abandonar su ejercicio profesional.
Muchas personas han criticado a Deming porque su filosofía es eso:
una filosofía. Carece de dirección específica
de procedimientos
prescriptitos, por lo que no encaja en la cultura empresarial
estadounidense. Muchos científicos del comportamiento creen que las
ideas de Deming son contrarias a lo descubierto por la investigación, y
alimentan esta actitud el fervor y devoción casi de culto de los
“discípulos de Deming” que suponen que la suya es la única manera de
llagar a la calidad.
Deming no propuso métodos específicos para su implementación
porque deseaba que las personas estudiaran sus ideas y dedujeran sus
propios procedimientos. Como expreso a menudo: “no existe un pastel
instantáneo” a pesar de esta controversia muchas empresas han
organizado sus procedimientos de calidad con base en la filosofía de
Deming. Algunas empresas, como el ganador en 1991 del premio
Baldrige, Zytec Corporation ha tenido mucho éxito.
3. Control de Calidad
3.1. Antecedentes Históricos
La historia del Control de Calidad es tan antigua como la industria misma.
Durante la Edad Media el mantenimiento de la calidad se lograba en buena
medida, gracias a los prolongados períodos de capacitación que exigía los
gremios a los aprendices. Tal capacitación imbuía en los trabajadores un
sentido de orgullo por la obtención de productos de calidad.
93
La revolución industrial vio aparecer el concepto de especialización laboral. El
trabajador ya no tuvo a su cargo exclusivo la fabricación total de un producto,
sino sólo una parte de éste. El cambio trajo consigo un deterioro en la calidad
de la mano de obra. La mayor parte de los productos que se fabricaban en
aquella época no eran complicados, por lo que la calidad no se vio
mayormente afectada. Conforme los productos se fueron complicando y las
respectivas labores se fueron haciendo más especializadas, fue necesario
revisar los productos en cuanto se concluía su fabricación.
En 1946, se fundó la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad (ASQC
American Society of Quality Control), la que a través de publicaciones,
conferencias y cursos de capacitación, han promovido el empleo del control de
calidad en todo tipo de productos y servicios.
En 1960 se formaron los primeros círculos del control de calidad a fin de lograr
el mejoramiento de la calidad. Los empleados japoneses aprendieron y
aplicaron técnicas estadísticas sencillas.
3.2.
Definición
Es la aplicación de técnicas y esfuerzos para lograr, mantener y mejorar la
calidad de un producto o de un servicio.43 /
El Control de Calidad implica la integración de las técnicas y actividades
relacionas entre si:
43
MONTGOMERY, DOUGLAS C. Introducción al Control Estadístico de la Calidad. Grupo Editorial Iberoamericano. 1991. p. 2.
94
a) Especificación de qué se necesita
b) Diseño del producto o servicio de manera que cumpla con las
especificaciones
c) Producción
o
instalación
que
cumpla
cabalmente
con
las
especificaciones
d) Inspección para cerciorarse del cumplimiento de las especificaciones
e) Revisión durante el uso, a fin de allegarse, información que en caso de
ser necesario sirva como base para modificar las especificaciones.
La realización de estas actividades proporciona al cliente un mejor producto o
servicio al menor costo. El objetivo es lograr una elevación continua de la
calidad.
El control de la calidad es muy diferente de la garantía de la calidad. El control
de calidad está relacionado con actividades de especificación, diseño,
producción, instalación, inspección y revisión durante el uso.
4. Sistema de Control de Calidad.
Debido a la nueva concepción de calidad como una responsabilidad de todas
las funciones de la empresa, es necesario establecer un sistema capaz de
coordinar todas las actividades que deben llevarse a cabo. Dos aspectos son
claves en este sistema: Comunicación e Información. Comunicación es la base
de la solución de problemas y conflictos y la información veraz y a tiempo es la
clave para una toma de decisiones efectiva.
El sistema de Calidad es el engranaje que se encargará de planear, ejecutar,
coordinar y controlar todas las actividades, cuya realización tiene como
objetivo entregar al cliente un producto con calidad requerida por él.
95
Uno de los aspectos que es necesario para concebir este sistema es el
establecimiento de políticas claras de calidad, que perfilen los lineamientos por
conseguir mostrando las intenciones de los niveles jerárquicos de dar prioridad
a proyectos y actividades que tengan como principal fin la conservación y
mejora de la calidad del producto. Sin políticas y sin una estrategia para su
aplicación es poco lo que se puede hacer para tener un sistema efectivo de
calidad.
El implantar un sistema de control de calidad, persigue una serie de
objetivos44/ que al cumplirse facilitan el desempeño de la empresa y aumentan
su prestigio en el mercado.
Los objetivos más importantes son:
a) Brindar al consumidor un producto acorde con sus requerimientos de
calidad.
b) Diseñar un producto acorde con los requerimientos del consumidor y las
limitaciones de fabricación.
c) Asegurar que los materiales suministrados por los proveedores cumplan
con los requerimientos de calidad fijados para la fabricación.
d) Hacer un uso más racional de equipos, maquinarias y mano de obra para
lograr niveles de calidad competitivos.
e) Disminuir el máximo la cantidad de productos defectuosos y reprocesables
con el fin de hacer un aporte importante a la disminución de los costos
derivados de productos de mala calidad.
f) Disminuir el tiempo y el costo de las actividades de inspección de materias
primas, materiales, producto en proceso y productos terminados.
44
ACUÑA ACUÑA, JORGE. Control de Calidad. Un Enfoque Integral y Estadístico. Editorial Tecnología de Costa Rica, 3era.
Ed. p. 23.
96
g) Mejorar la moral del trabajador a través de la solución participativa de
problemas, lo que redundará en fabricación de más alto nivel de calidad.
h) Disminuir si es posible, eliminar los reclamos del cliente y las devoluciones
del producto.
4.1. Beneficios del Sistema de Control de Calidad.
Con la implantación de un sistema de control de calidad, la empresa podrá
obtener una serie de beneficios, dentro de los cuales se pueden citar45/.
a) Mejoramiento de la calidad del diseño y por consiguiente del producto,
gracias al estudio de las causas de los problemas.
b) Reducción de los costos de operación al detectar los defectos en el
momento preciso en que ocurre y no en etapas posteriores.
c) Reducción de pérdidas económicas y materiales, debido a una utilización
adecuada de materiales y máquinas.
d) Mejoramiento de la moral del trabajador al producir con un nivel más alto
de calidad.
e) Reducción de tropiezos en las líneas de producción, al ejecutarse un
control más preventivo que correctivo.
f) Establecimiento racional de verdaderas razones de producción al tomar en
cuenta lo defectuoso encontrado.
g) Calculo más objetivo de costos de reproceso y desperdicio que ayuden a
determinar un costo más real de producción y por ende un precio más
cercano a la realidad.
h) Mejoramiento de la organización de trabajos.
45
ACUÑA ACUÑA, JORGE. Control de Calidad. Un Enfoque Integral y Estadístico. Editorial Tecnología de Costa Rica, 3era
Ed. p. 37
97
5. Gestión de Calidad.
Al hablar de Gestión de la Calidad, se está refiriendo a los medios por los cuales
se logra la calidad; que incluye los tres procesos orientados hacia la misma
basados en la trilogía siguiente:
a) Planificación de la Calidad
b) Control de la Calidad
c) Mejora Continua
La gestión de la calidad proporciona a los altos directivos un enfoque estructurado
para gestionar la calidad en toda la empresa, entre los que se mencionan:
•
Define la naturaleza de la gestión estratégica de la calidad
•
Señala los pro y los contra de la gestión de la calidad
•
Explica cómo introducir la gestión de la calidad en una empresa en
funcionamiento.
•
Define los roles concretos que tienen que desempeñar los altos directivos.
5.1. Planificación de la Calidad
Consiste en identificar a los clientes tanto externos como internos, determinar
las necesidades de los clientes, desarrollar características de los productos
que responden a las necesidades de los clientes, establecer objetivos de
calidad que respondan a las necesidades de los clientes y proveedores; con
un mínimo de costos y comprobar la capacidad del proceso.
98
Hay que señalar la diferencia en que se aborda el desarrollo de los nuevos
productos, las acciones que adoptan para eliminar el desperdicio crónico : los
nuevos se incluyen en el plan de negocios; se les da la estructura y los
recursos necesarios y establecen las responsabilidades de lograrlos, por lo
tanto como consecuencia se tiene la indelegable responsabilidad de la alta
dirección de asumir el liderazgo para eliminar el desperdicio crónico, para lo
cual debe señalar las metas a lograr, crear los equipos adecuados para
estudiarlos y resolverlos, dotarlos de los recursos y de la autoridad necesarios,
darles el seguimiento que les haga sentir la
importancia de lo que están
haciendo y darles el adecuado reconocimiento y recompensa por los logros
que alcance.
En toda organización, la planificación de la calidad es la base a considerar si
se desea desarrollar el marketing de nuevos productos y la implantación de
nuevos servicios de apoyo, así como la sustitución de bienes y servicios ya
existentes; esta disciplina es de gran ayuda a los directivos debido a que les
permite identificar las actividades y recursos necesarios, desarrollar la
secuencia de estas actividades y evaluar el gasto de los recursos; así mismo
facilita realizar las actividades de desarrollo en el tiempo establecido según lo
presupuestado.
5.2. Organización de la Calidad
Para implantar y desarrollar el control total y el mejoramiento de la calidad, es
preciso que existe una organización especifica, la cual debe combinar los
aspectos propios de una estructura formal o funcional como la que
normalmente se describe en un organigrama, con las de otra de carácter
informal o interfuncional, lo que permite una gran flexibilidad al operar.
99
Conviene recordar que uno de los principios fundamentales del control total y
el mejoramiento de la calidad es la calidad del trabajo y responsabilidad de
todos, pero no existe una organización estructurada deliberadamente para tal
fin y se convierte en trabajo y responsabilidad de nadie.
La primera modificación de la estructura formal es responsabilizar a la
gerencia de plantación y desarrollo de coordinar la implantación del costo total
y el mejoramiento de la calidad, para ello se cambio su nombre al de gerencia
de plantación y aseguramiento de la calidad, teniendo entre sus principales
funciones dar apoyo administrativo a los aspectos operativos del plan maestro;
como son coordinación de las actividades del equipo de mejora, grupo de
calidad y círculos de calidad, entrega de reconocimientos, elaboración de
reportes al consejo de calidad.
En lo que se refiere a la estructura interfuncional, se estableció además del
consejo de calidad, que anteriormente se llamaba grupo gerencial, el comité
de aseguramiento de la calidad y el comité directivo de círculos de calidad.
La organización para la calidad presenta muchas variaciones en la estructura,
la mayoría de las organizaciones se
especialización funcional y niveles
puede describir en términos de
de autoridad directiva, sin embargo la
mayoría de trabajo no sigue el diagrama de la organización.
5.3. Mejora de la Calidad
Consiste en comprobar la necesidad de mejora, identifica proyectos
específicos de mejora, organiza proyectos para dirigir su diagnostico, aporta
soluciones y comprueba que las soluciones son eficaces bajo las condiciones
operativas.
100
El mejoramiento de la calidad no es el fruto de planteamiento generales, sino
las consecuencias de la ejecución de proyectos específicos destinados a
obtener resultados definidos.
Mejorar la calidad es hacer cada día lo necesario para hacer que el cliente
sienta que lo mejor para él es comprar a la empresa.
6. Costo de la Calidad.
Son aquellos costos con la capacidad para lograr la calidad de un producto o
servicio. Es decir, es el costo causado por producto o servicio malos.
En las sociedades orientadas a obtención de ganancias, las decisiones
dependerán de alternativas y el efecto de cada una de estas en los gastos e
ingresos de una entidad comercial. La eficiencia de todo negocio se mide en
función de unidades monetarias, así como en el caso de los costos de
mantenimiento, producción, diseño, inspección, ventas y otras actividades,
también es necesario conocer el costo derivada de una mala calidad. Los costos
de calidad guardan relación con diversos departamento de una empresa dado
que están presentes en toda sus actividades: Mercadotecnia, comprar, diseño,
fabricación y servicio.
Los costos de la calidad se consideran importantes por que son los medios para
detectar oportunidades, para llevar a cabo mejoras en la calidad y definir
prioridades mediante el uso y análisis de herramientas administrativas.
Hay varias razones por las que el costo de la calidad debería considerarse de
manera explícitas en una organización. Entre ellas se encuentran:
a) El incremento del costo de la calidad debido al incremento en la
complejidad de los productos manufacturados asociada con los
avances tecnológicos.
101
b) Una mayor conciencia de los costos del ciclo de vida, incluyendo
mantenimiento, mano de obra, partes de repuesto y el costo de las
fallas de campo.
c) La necesidad de que los ingenieros de calidad y los administradores
comuniquen el costo de la calidad en el lenguaje de la dirección
general, a saber, dinero.
Como resultado, los costos de la calidad han surgido como una
herramienta de control financiero para la administración y como una ayuda
para identificar las oportunidades de reducir los costos de la calidad.
En términos generales, los costos de la calidad consisten en aquella
categoría de los costos que se asocian con la producción, identificación,
evitación
o
reparación
de
productos
que
no
cumplen
con
los
requerimientos. Las organizaciones manufactureras y de servicios
clasifican los costos de la calidad en cuatro categorías: costos de
prevención, costo de valuación, costos de fallas internas y costos de fallas
externas.
Ya que este análisis permite al programa de mejoras de la calidad
concentrarse en las pocas pero vitales áreas del problema de la calidad,
además, sirve para medir la comunicación entre la alta gerencia y los
gerentes medios, para incrementar las oportunidades reducir costos y para
incrementar la oportunidad de reducir la insatisfacción del consumidor.
102
6.1. Clasificación de los Costos de Calidad
Cuadro No. 3
COSTOS DE CALIDAD
COSTOS DE CALIDAD
CONTROLABLES
COSTOS DE
PREVENCIÓN
COSTOS DE
VALUACIÓN
Son los que incurre
esfuerzo por “hacerlo
bien a la primera”
Costos de Prevención:
• Planeación
ingeniería
calidad.
COSTOS DE CALIDAD
RESULTANTES
Se incurre en estos costos
para determinar la condición
del producto desde el punto
de vista de la calidad.
e
de
•
Revisión de nuevos
productos.
•
Diseño del producto
/proceso.
•
Control del proceso.
•
•
Capacitación
Adquisición
y
análisis de datos
sobre la calidad.
Costos de Evaluación:
• Inspección y prueba del
material de entrada
• Inspección y prueba del
producto
• Inspección
de
Condición
• Material
y
servicio
consumidos
• Mantenimiento de la
precisión del equipo de
prueba
• Pruebas de prototipo
• Supervisión
de
proveedores
• Estudios de capacidad
de procesos
• Análisis
de
cumplimiento
• Evaluación
de
proveedores.
Fuente: Montgomery Douglas. Control Estadístico de la Calidad 3ª. ed. México Limusa
Wiley, 2005. p. 27
COSTOS DE FRACASO
Estos son los costos que
deberán pagarse cuando
un cliente esta afuera o
esta descontento.
Costos de Fracaso.
• Localización reparación de
Problemas
• Reinspección después que
un
artículo
ha
sido
encontrado defectuoso
• Repeticiones
en
Computadoras
• Cambios de reingeniería
• Procesos
internos
de
limpiar y retrabajar
• Rechazo
de
servicios
productos por parte de el
cliente.
• Inventario de repuestos
para
apoyar
las
reparaciones de campo
• Manejo
de
materiales
devueltos y reparación de
productos
defectuosos
entregados a clientes.
• Retiro de productos o
actualizaciones
en
el
mercado.
103
7. Sistemas de Aseguramientos de la Calidad.
7.1.
Evolución del Concepto de Aseguramiento de la Calidad.
En la década de los cincuenta, en estados Unidos comienza a tomar cuerpo la
idea de aseguramiento de la Calidad con el surgimiento de la ISO 8402;
básicamente la evolución de este concepto fue la siguiente:
Primer Período: Orientado hacia la Inspección
El control de la calidad solo hace hincapié en la inspección, solamente viene la
división de control de calidad quien supervisa estrechamente con la sección de
Producción.
Segundo Período: Orientado hacia el proceso.
En esta fase se considera que los inspectores de la calidad son personal
innecesario que reduce la productividad global de la empresa, su actividad es
fundamental si hay artículos defectuosos pero si estos desaparecen, los
inspectores serán innecesarios. En este periodo el aseguramiento de la
Calidad orientado al proceso, tiene sus límites por que no resuelve problemas
como: Utilidad de los productos en manos de los consumidores, en diversas
condiciones y con diferentes métodos de uso, mal uso por parte de los
consumidores.
Tercer Período: Orientado hacia el desarrollo de nuevos productos.
La participación tiene que ser a escala de toda la empresa, deben participar
quienes intervienen en planificación de nuevos productos, diseño, pruebas,
fabricación y mercadeo. La función comercialización cumple un papel
significativo por que es la venta por la cual se escuchan a los consumidores,
opinión que debe escucharse desde el principio, desde las etapas de
planificación del producto.
104
Calidad, es el enfoque de la organización mas que de producción, la calidad
se considera ahora como un proceso evolutivo hacia la perfección, lo que
llamamos aseguramiento de la calidad total (TQA).
La calidad total solo funciona si cada persona esta involucrada en un trabajo
de calidad. El compromiso de la calidad es como una moda que se implanta
por el mundo y que parece tener influencia; así que dentro de una empresa se
debe aplicar este concepto en todos los niveles, ya que si mejoran las
responsabilidades en los altos directivos también mejora la productividad
administrativa.
La evolución descrita potencialmente puede implicar cambios profundos en la
organización de las empresas en sus niveles siguientes:
•
Organización del trabajo
•
Organización de la producción
•
Organización entre empresas o de vínculo interempresarial.
7.2.
Concepto de Aseguramiento de la Calidad
Es importante mencionar que el termino aseguramiento de la calidad es
utilizado en muchas formas y que en algunas ocasiones se mantienen la
creencia que con un sistema de este tipo se esta garantizando al cliente la
ausencia de fallas en el producto o de problemas durante la utilización. Lo
único que se puede garantizar con este sistema es que la empresa esta
empeñada en la “Tendencia hacia el cero defecto”.
Sin embargo, la norma ISO 8402 define aseguramiento de la calidad como:
“Todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proveer
adecuada
confianza
de
que
un
material
requerimientos de calidad establecidos”.
o
proceso
cumplirán
los
105
7.3.
Características de los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad.
Las
características
de
los
sistemas
de
aseguramiento
dependerán
básicamente de la naturaleza de la empresa, desde el punto de vista
programas, se mencionan las siguientes;
•
Participación de la gerencia.
•
Establecimiento de los comités de calidad.
•
Todos los sistemas de aseguramiento implican un costo.
•
Desarrollo y administración del recurso humano.
•
Condición de inspección y prueba.
•
Diseño de un plan de acción.
•
Prácticas de reconocimiento y/o premios de la calidad
•
Integración de equipos de trabajo.
7.4. Importancia de Asegurar la Calidad.
Partiendo del objetivo básico del aseguramiento de la calidad el cual consiste
en lograr que los productos o servicios satisfagan los requisitos de los
usuarios, las empresas han sentido las exigencias que les demanda el cliente
quien desea el mejor producto al menor precio valiéndose de la competencia
existente.
Como resultado de una situación de alta competitividad, las empresas deben
lanzar al mercado productos de alta calidad e ahí la importancia del
aseguramiento de la calidad; sistema bajo el cual si la empresa desea contar
con toda posibilidad de éxito, deberá someterse al cumplimiento de normas
internacionales (ISO) y enfocar su atención específicamente a dos puntos:
9
Confiabilidad garantizada de los productos para sus clientes.
9
Reducción de los costos originados por la falta de calidad.
106
La confiabilidad se obtiene mediante el uso de herramientas matemáticas que
reducir errores desde el diseño del producto y a lo largo de todo el proceso de
fabricación; mientras que la reducción de costos enfocada bajo la filosofía de
Jurán, demuestra que la falta de calidad origina mayores costos que la
implementación de la calidad.
Por lo tanto,
se considera de importancia el aseguramiento de la calidad
porque constituye la evidencia necesaria para establecer confianza que el
producto o servicio va a satisfacer los requerimientos de calidad dados.
7.5
Elementos del Aseguramiento de la Calidad.
Tres son los elementos identificados para el aseguramiento de la calidad:
9
Involucramiento de todos los participantes en la producción para el
logro de la calidad.
9
Control del proceso productivo.
9
Responsabilidad de la gerencia en el aseguramiento de la calidad.
La idea de la calidad anteriormente se había centrado en el control estadístico
del proceso y la responsabilidad de la misma recaía específicamente en los
técnicos del control de calidad; esta forma de concebir la calidad permitía
únicamente el control de ciertas variable consideradas fundamentales y la
detección de productos defectuosos, pero era imposible asegurar la calidad a
lo largo de todo el proceso productivo y prevenir los defectos, es por eso que
actualmente se hace necesario involucrar a todos los participantes del proceso
productivo en el logro de la calidad.
107
La responsabilidad de la gerencia en el aseguramiento de la calidad implica
destinar una partida presupuestaria para atender programas de calidad, para
ello es necesario hacerse la interrogante: ¿Hasta qué grado la inversión en
asegurar la calidad quedaría justificada por el ahorro que significa evitar
productos defectuosos?. La respuesta a esta pregunta es que si la mejora de
calidad incrementa la productividad y por ende bajan los costos, mejorando los
márgenes de ganancia por las ventas alcanzadas, el ahorro entonces estará
reflejado en la disminución de productos defectuosos que dan lugar a perdidas
de materia prima, horas de trabajo y retrabajo, horas en atender reclamos de
clientes que resultan satisfechos.
8. Aplicaciones al Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
La aplicación del sistema de aseguramiento de la calidad que procuran las ISO
viene a resolver, en una forma apropiada los enormes problemas en las
relaciones entre compradores y vendedores en el comercio mayorista.
8.1.
Normas ISO 9000
8.1.1. Origen
A raíz de la preocupación de varios países por contar con un esquema
de certificación de calidad de los productos que pudiera ser reconocido
por medio de acuerdos bilaterales o multilaterales, para fines de
comercio internacional, en Ginebra, Suiza en 1946 fue creada por un
organismo internacional, cuyas siglas son en Inglés internacional
Organization for Standarization (ISO) cuyo significado es “igual”.
108
En 1979 se constituyó el comité 176 de ISO. Este comité elaboró una
serie de normas a las que les asignó la numeración 9000 bajo el titulo
de administración y aseguramiento de la calidad, éstas fueron
aprobadas en abril de 1987. Hacia estas normas surgió una respuesta
mundial mayor de la esperada, ya que a la fecha han adoptado las
normas nacionales, lo que indica que tendencia mundial que a muy
corto plazo será la principal arma facilitadora del comercio exterior.
8.1.2. Elementos Destacados en la Normas ISO.
•
Su objetivo es ofrecer un modelo de control de los procesos que
asegure que los productos que se elaboran sean siempre de la
misma calidad.
•
Las normas ISO 9000 han sido directamente adoptadas como
normas nacionales en al menos 75 países miembros de la ISO,
incluyendo toda Europa, Japón, Estados Unidos y otros.
•
Las normas ISO 9000 han sido mencionadas como bloques básicos
del edificio para el desarrollo y operación de la organización Europea
para pruebas y certificación.
•
Muchos sistemas de certificación de productos reconocidos, tantos
nacionales como internacionales, han incorporado las normas ISO
9000 como requerimiento opción de primera fase para aprobar el
uso de sus marcas en esquemas de certificación de productos
específicos.
8.1.3. Definición e Importancia de Las Normas ISO
•
La ISO nos dice lo que hay que tener, más no como conseguirlo.
•
La ISO no es un recetario (Dr. Lawrence Reicher, Secretario General
de la ISO).
109
•
La ISO se enfoca en la documentación necesaria para las auditorías.
(Catherine D. Neville, Gerente General del Consejo de Normas de
Canadá).
•
La ISO es una norma para evaluar los sistemas de calidad (Sr.
Daniel Pearl, Gerente de sistemas de calidad, Corporación Corning
EUA).
La serie ISO 9000 es un paquete de estándares, es importante para
gerente y administradores, comprender que las series ISO 9000 no es
un estándar sobre calidad total, tal estándar debe sobrepasar más allá
al ISO 9000. Las normas internacionales ISO 9000 son el Vínculo que
promueve y facilita el desarrollo y unificación de criterios respecto al
sistema de aseguramiento de calidad.
8.1.4. Ventajas y Desventajas en utilizar la serie 9000:
Ventajas:
•
Constituye una herramienta de apoyo para el desarrollo de sistemas
de calidad bajo criterios aceptados internacionales.
•
Establece la documentación suficiente para permitir la evaluación del
sistema e iniciar el proceso de mejoramiento contínuo.
•
Fomenta la competitividad y acceso a mercados internacionales.
•
Constituye una guía para la evaluación y desarrollo de proveedores
•
Mantiene su vigencia mediante actualización continuas
110
Desventajas:
• La falta de información y personal con la información adecuada para
apoyar a las empresas a iniciar el proceso de implantación ha
motivado la creación de mitos que constituyen riesgos para las
organizaciones.
• Implantar los sistemas de aseguramiento de calidad, no como un
medio para el desarrollo de la calidad e incremento de la
productividad, sino como un requisito más que cumplir.
• Indicar la implantación desconociendo el alcance del proceso, sin
apoyo de la falta de administración.
• El costo elevado de obtener la certificación puede ser un factor
deprimente para empresas pequeñas.
8.1.5. Descripción de las Diferentes Normas.
La ISO 9000 hace recomendaciones sobre como seleccionar y usar los
sistemas estándares de cada de las siguientes normas:
Cuadro No. 4
NORMA ISO
8402
SU USO
Administración de Calidad y Aseguramiento de
Calidad.
9000
Administración y Normas del Aseguramiento de
Calidad y Lineamiento para sus Selecciones y
Usos.
9001
Es un modelo aplicable a compañías que se
dedican al desdeño, desarrollo, producción,
instalación y servicio de productos.
111
9002
Es para compañías que se dedican a los mismos
procesos de la 9001, pero que no incluyen el
diseño y desarrollo de productos
9003
Es aplicable a empresas que se dedican a
inspecciones y pruebas finales, como ensayos
térmicos o contratos de agregación de valor
9004
Es una Guía para la implementación de un
sistema de generación de calidad
Fuente:
CANTU DELGADO, HUMBERTO. Desarrollo de una Cultura de Calidad. Mexico, Mc Graw Hill, Interamericana
Editores, S.A. de C.V. 2da. Ed. 2001. p.
8.2. KAIZEN. La Mejora Continua aplicada en la Calidad
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente
con la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en
los hábitos de los consumidores; los cuales poseen cada día más información
y son más exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que
exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor
variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de
métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.
8.2.1.
Definición
El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o
puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan
cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo
mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir
los errores.
112
Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos, alta
administración, gerentes y trabajadores.
La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para
proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de
Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la
solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este
objetivo.
En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados
conocimientos y técnicas vinculados con Administración de Operaciones,
Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos,
Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal
motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran
involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como:
Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias,
Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de
la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños,
Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad,
Cooperación Trabajadores-Administración, Disciplina en el lugar de trabajo,
SMED, Poka-yoke y Robótica entre otros.
La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida
de trabajo, vida social o vida de familiar merece ser mejorada de manera
constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que
se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la
compañía.
113
Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad,
tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez
hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en
procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento
duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no
se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de
mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la
identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.
8.2.2. Características específicas del Kaizen:
9
Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El
objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus
manos.
9
Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la
experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho,
cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social
tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el
trabajo se hace en equipo.
9
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos
deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
9
Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o
tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas
sencillas como las siete herramientas del control de calidad.
9
La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas
o causas más visibles.
9
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando
productos que satisfagan las necesidades del cliente.
114
9
En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposición a
"Salida del producto".
El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los
movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están
conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que
todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se
puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los
sistemas.
8.2.3. Principales Sistemas Kaizen
Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse
apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen.
9 Control de calidad total / Gestión de Calidad Total
9 Un sistema de producción justo a tiempo
9 Mantenimiento productivo total
9 Despliegue de políticas
9 Un sistema de sugerencias
9 Actividades de grupos pequeños
8.3. El Sistema de Producción Justo a Tiempo
El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de
actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de
producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en
los pedidos de los clientes.
115
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
a.
Atacar las causas de los principales problemas
b.
Eliminar despilfarros
c.
Buscar la simplicidad
d.
Diseñar sistemas para identificar problemas
Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a
la de servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiquémonos
en el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por
tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en
las Casas Central y Sucursales, destrucción por humedad y manipulación, a
ello debe agregarse pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de
márketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe
sumarse los costos de pedidos consistentes en realización de conteos,
integración de formularios de pedidos, contabilización de gastos por sucursal,
preparación de los pedidos, y el espacio físico y de estantería necesaria en
Depósito y Sucursales.
Aplicando el concepto de JIT, existen diversas alternativas, desde un CD con
los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales
para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilización,
o la impresión de formularios vía Intranet.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:
9
Sobreproducción
9
Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
9
Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
9
Desperdicio en el procesamiento
9
Desperdicio en tomar el inventario
9
Desperdicio de movimientos
116
9
Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
"La sobreproducción es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras
áreas".
Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los
trabajos adicionales debidos a:
9
Un diseño deficiente del producto
9
Los métodos deficientes de fabricación
9
A la administración deficiente, y
9
La incompetencia de los trabajadores
Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:
9
Acortamiento del tiempo de entrega
9
Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
9
Inventario reducido
9
Mejor equilibrio entre diferentes procesos
9
Aclaración de problemas
El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de
productividad y disminuir los niveles de desperdicios:
9
La combinación de secciones en U
9
Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores,
el control de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el
cálculo de la tasa de polivalencia)
9
Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual
permite disminuir los tiempos de preparación).
117
Si bien en Japón el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de
su escasez de espacios físicos y materias primas, en la Argentina la escasez
de capitales y los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilización.
También el espacio físico es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios
de terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la construcción y
mantenimiento de grandes almacenes, como así también el elevado costo de
la administración, manipulación, transporte, control y seguridad de los
inventarios de insumos y productos terminados. El almacenaje es una
actividad que no agrega valor, sólo consume recursos.
8.4.
Reingeniería
8.4.1. Definición
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez46/.
Una definición corta de reingeniería es “empezar de nuevo“. No significa
remendar algo que medio funciona para que funcione mejor, significa
abandonar los procedimientos establecidos anteriormente y examinar y
analizar nuevamente hasta encontrar cual es el proceso correcto.
Hammer y Champy nos dice que es la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas como costo, calidad, servicio y rapidez.
Nótese que existen palabras claves:
46
•
Fundamental, es olvidarse de lo qué y concentrarse en lo que debe ser
•
Radical, es llegar hasta la raíz
•
Espectacular, es hacer grandes cambios (significativos)
•
Procesos, no tareas, un mayor desempeño; un mayor calor a las cosas.
KOONTZ, HAROLD; WEIHRICH, HEINZ. Administración. 11ª Ed. Mc Graw Hill, 1999. p.29.ISBN 970-10-2036-7
118
De lo anterior, se deduce que la reingeniería implica:
a) Que los procesos son el corazón de la empresa
b) Es interfuncional y orientada hacia los resultados.
c) Demanda vocabulario nuevo y nuevas expectativas
d) Orientarse hacia los clientes, la calidad, la flexibilidad y rapidez.
e) Que las empresas son un proceso y no son sus productos y servicios.
8.4.2. Características de la Reingeniería 47/
La reingeniería toma algunas de las características de innovadores, como
son:
•
Varios oficios se combinan en uno (los oficios cambian de tareas
simples a trabajo multidimensional)
•
Los trabajadores toman decisiones.
•
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural (y no con una
secuencialidad impuesta).
•
Los procesos tienen múltiples versiones que se adaptan según las
necesidades (en lugar de un único proceso para toda situación)
•
El trabajo se realiza en el sitio más razonable (entre más próximo al
cliente mejor).
•
47
Se reduce las verificaciones y los controles.
GUTIERREZ PULIDO, HUMBERTO. Calidad Total y Productividad. 1ª Ed. Mc Graw Hill.p. 375
119
9. Técnicas Simples para Identificar y Solucionar Problemas de Calidad.
9.1. Diagrama de Causa y Efecto (espina de pescado)
También llamado diagrama de Ishikawa. Son una forma gráfica de representar
el conjunto de causas potenciales que podrían estar provocando el problema
bajo estudio o influyendo en una característica de calidad. La variabilidad de
un proceso se debe a la presencia o ausencia de una determinada cara
característica, asimismo ésta se debe a un factor causal y en el otro se pone
en forma ordenada las causas y sub-causas que pueden influir en la
característica.
El diagrama de causa y efectos sirve para:
•
Analizar cualquier problema
•
Prevenir problemas pues proporciona una visión en conjunto de las
causas de una determinada característica o de las fases que integran
el proceso.
•
Mostrar el nivel que poseen los grupos sobre conocimiento de los
procesos tecnológicos.
•
Hacer más beneficioso el trabajo de grupos ya, que aprovechan la
experiencia de los que participan en la elaboración de dicho diagrama.
120
Diagrama Causa- Efecto (espina de Pescado)
Mano de Obra
materiales
maquinaria
Efecto
(Problema)
Fuente:
CANTU DELGADO, HUMBERTO. Desarrollo de una Cultura de Calidad. México, Mc Graw –Hill, Interamericana
Editores, S.A. de C.V. 2da. Ed. 2001. p. 235.
Agrupación de los factores que afectan a determinado problema:
¾ Mano de obra (operarios, Inspectores, etc.)
•
¿sigue los estándares de operación?
•
¿Es aceptable su eficiencia?
•
¿Es calificada?
•
¿Esta dispuesta a mejorar?
•
¿Mantiene buenas relaciones humanas?
¾ Materiales (materia prima, adicionales y otros)
•
¿Existe errores en volumen?
•
¿Existe error en el nombre de la marca?
•
¿Es adecuado el nivel de inventario?
•
¿Hay algún desperdicio en la materia?
¾ Maquinaria (Instalaciones, Equipo Computadoras y otros)
•
¿Satisface los requisitos de producción?
•
¿Satisface la capacidad de precio?
121
•
¿Es adecuado el mantenimiento?
•
¿Se detiene con frecuencia la operación (trabajo) debido a fallas en
el equipo?
¾ Métodos de Trabajo (de operación, secuencial, etc.)
•
¿El método asegura un buen producto o servicio?
•
¿Es un método eficiente?
•
¿Está el método orientado al cliente?
•
¿Están mejorando los estándares de operación?
¾ Medio ambiente (inferior y exterior)
•
¿Son la temperatura y la humedad adecuada al producto?
•
¿Existen orden y limpieza en el área de trabajo?
•
¿Es el clima adecuado a la gente y al equipo?
•
¿Existe trabajo en equipo?
9.2. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es otra de las herramientas utilizadas en programas de
mejoramiento de la calidad para identificar y separar en forma critica los pocos
proyectos que provocan la mayor parte de los problemas de calidad.
Es una gráfica que representa en forma ordena, el grado de importancia que
tienen las diferentes causas en un determinado problema, tomando en
consideración la frecuencia con que ocurren cada una de dichas causas.
El diagrama de Pareto sirve para:
•
Identificar las causas principales que afecta la claridad para
establecer acciones prioritarias que debe poner en marcha para
reducir estas causas
122
•
Verificar si las acciones de mejoramiento fueron eficaces o no y en
que medida lo fueron.
•
Expresar los costos que significan cada tipo de defectos por los
ahorros logrados por la corrección hecha a las fuentes de defectos.
9.2.1. Propósito del Análisis de Pareto
•
Traducir el análisis de los datos a números y porcentajes
•
Presentar forma obvia al observador los “pocos vitales” y los
“muchos triviales”
•
Crear criterios para el próximo paso, generando ideas para la
solución de problemas.
9.3. Tormenta de Ideas (brainstorming)
Es una más de las herramientas utilizadas como técnica de grupo que permite
estimular el desarrollo y creatividad de los participantes, mediante la cual se
obtiene algunas ideas buenas que surgen.
El procedimiento adoptado, consiste en aportar el máximo de ideas sobre un
tema en particular, pudiendo cada participante respetar y apoyarse en la idea
de los demás; básicamente se le asigna mayor valor a las ideas generadas
por le grupo que a las aportadas por cada participante de manera individual.
D.
PRODUCTIVIDAD
1. Generalidades
Buscar la productividad por el camino humano, no es solamente hacer al
hombre más productivo, sino a través de él lograr mejoras en todos los recursos
con que contamos.
123
Hay que recordar que no se trata de trabajar más duro, más rápido, sino de
trabajar mejor, haciendo las cosas con conciencia, no perdiendo el tiempo y
aprovechando responsablemente todos los recursos con que contamos.
2. Definición
• Productividad48/, es la razón aritmética de producto a insumo, dentro de un
período determinado, con la debida consideración de la calidad.
• Productividad49/, es una actitud mental que nos lleva a trabajar mas
responsable e inteligentemente, cumpliendo mejor con nuestro trabajo y
buscando siempre la manera de hacerlo mas fácil y mas eficientemente, con
menos esfuerzo, menos materiales o menos tiempo.
• Productividad50/, es el mejoramiento efectivo de las capacidades productivas
de una organización.
3. Importancia
La productividad se mide con una relación, dividiendo lo que logramos entre
los recursos que usamos. De tal manera que si logramos más con los mismos
recursos somos más productivos, pero si encontramos como gastar menos
materiales o tener menos desperdicios, también estamos siendo más
productivos.
48
KOONTZ, HAROLD; WEIHRICH, HEINZ. Administración. 12ª Ed. Mc Graw Hill, 2004. p.13.
SOSA PULIDO, DEMETRIO. Manual de Calidad Total. 1ª Ed. Limusa, 2002. p. 63.
50
GRUPO TP MANAGEMENT (JMA) ASOCIACIÓN JAPONESA EN ADMINISTRACIÓN. VANEGAS MANUEL, Adaptación al
Espanol. Productividad Total. Nueva Ciencia de la Administración Teoría Práctica y Casos Exitosos. Ediciones Castillo S.A de
C.V. 1ª. Ed. 2001. ISBN. 970-20-0154 -4.
49
124
Para tener buenas ideas y encontrar mejoras en la productividad hace falta la
voluntad, pero sobre todo capacitación en áreas técnicas y de creatividad.
4. Indicadores asociados a la productividad
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño
de un sistema, los cuáles están muy relacionados con la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia, sin embargo, no debe mal interpretarse
considerándolos sinónimos, en este sentido, su definición es la siguiente:
• Eficiencia:
Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de
actividades con dos acepciones: la primera, como la “relación entre la
cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o
programados”; la segunda, como “grado en el que se aprovechan los
recursos utilizados transformándose en productos”.
De acuerdo a lo anterior, se puede observar que si se utiliza este indicador
como medición de la productividad únicamente se asociaría la productividad
al uso de los recursos; sólo se tomaría en cuenta la cantidad y no la calidad
de lo producido, pondríamos un énfasis mayor “hacia adentro” de la
organización, buscando a toda costa ser más eficiente.
• Eficacia:
Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio, no basta con
producir con 100% de efectividad el servicio o producto fijado, tanto en
cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado;
aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con la
definición de calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente).
125
• Efectividad:
Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos; es
decir, permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Del análisis de los tres indicadores se desprende que no puede ser
considerado ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda
una medición parcial de los resultados.
Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que
sirven para medir de forma integral la PRODUCTIVIDAD.
5. Medición de la Productividad51/
Se puede orientar la productividad como un concepto numérico, el cual
plantea una problemática amplia y compleja con tres aspectos fundamentales:
a) Imputación o determinación de cómo los distintos factores contribuyen a
la obtención del producto
b) Medida o elección del tipo de unidades a utilizar en el cálculo
c) Formulación de la relación a emplear en función del objetivo concreto
planteado.
Para asegurarse de que la medición de la productividad abarque lo que la
compañía trata de lograr con respecto a temas tan vagos como la satisfacción
de los clientes y la calidad, algunas empresas redefinen la productividad
como:
Productividad
= Eficacia
Eficiencia
51
=
Valor para el Cliente
Costo P/Productor
INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PUBLICOS, A.C. Apuntes de Administración de Operaciones I. Universidad
Autónoma de México, Primera Edición. 2001. p.34. ISBN. 970-665-094-6.
126
Formula de productividad total: cociente entre la producción y todos los
factores empleados.
Productividad
= Productos
=
Insumos
Bienes / Servicios
Todos los recursos
6. Factores que afectan la productividad52/
6.1. Materiales
Constituyen un factor determinante para los costes de producción. Así, en
algunas industrias, el coste de suministros externos llegan a representar el
60% del coste del producto terminado. Las economías de materiales directas o
indirectas pueden efectuarse en diversos momentos:
•
Cuando se eligen y diseñan los productos y procesos, eligiendo aquellos
que impliquen el menor consumo de materiales.
•
Cuando se determina la localización de la planta, ubicándola en lugares
que traigan los menores costes de adquisición y/o transporte.
•
En la fase de fabricación, asegurándose de que el proceso se desarrolle
adecuadamente, que los operarios estén debidamente capacitados y
motivados, que el material se manipule y almacene debidamente.
6.2. Mano de obra, equipo y capital
Deben ser empleados evitando los tiempos improductivos generados por
deficiencias en:
•
La selección y posicionamiento de productos
•
El diseño del producto puede obligar a usar procesos costosos y lentos o a
emplear componentes poco normalizados.
52
INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PUBLICOS, A.C. Apuntes de Administración de Operaciones I. Universidad
Autónoma de México, Primera Edición. 2001. p.35. ISBN. 970-665-094-6.
127
•
El diseño del proceso por selección de máquinas de capacidad superior o
inferior a la realmente necesaria, diseño inadecuado de las actividades u
operaciones, que entrañen movimientos innecesarios, pérdida de tiempo
y/o energías o selección de herramientas inadecuadas.
•
El dimensionamiento de las instalaciones por posible subempleo o por
sobre utilización.
•
La distribución de la planta puede generar movimientos innecesarios,
largos desplazamientos y pérdidas de tiempo.
6.3. Terrenos y edificios
Su correcto aprovechamiento puede ser una causa muy importante de
reducción de costes, particularmente cuando la empresa está en expansión y
necesita ampliar sus locales. Toda reducción que se haga en el proyecto
original antes de adquirir el terreno o de construir los edificios, representa
menos capital que inmovilizar, ahorro de impuesto, disminución de futuros
gastos de mantenimiento, etc.
7. Proceso Productivo
7.1.
Definición
• Producción,53/ es una función elemental de todas las organizaciones o
empresas. Comprende aquellas actividades responsables de la creación
de los bienes y servicios que son las salidas o resultantes de la
organización.
53
COMPANYS PAS, RAMÓN. Planificación y Programación de la Producción. 1ª Marcombo,S.A.,1989. p. 9.
128
•
Se entiende por producción la adición de valor a un bien - Producto Servicio por efecto de una transformación. Producir, es extraer o modificar
con el objeto de devolverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades.
7.2.
Importancia
La función de Producción es fácilmente identificable dentro de los sectores
primarios y secundarios de la economía, dentro de tales actividades es
necesario
reconocer
el
insumo,
el
producto
y
las
operaciones
de
transformación.
7.3. Simbología Utilizada para el Proceso Productivo.
El diagrama de flujo de proceso se usa como simbología internacionalmente
aceptada para presentar las operaciones efectuadas; dicha simbología es la
siguiente:
Operación
Está efectuando un cambio o transformación en algún componente del
producto.
Inspección
El símbolo cuadrado se utiliza para la revisión o inspección de un producto en
cuanto a sus características.
129
Almacenamiento
Este símbolo denota almacenamiento, es decir que el producto se encuentra en
un lugar determinado sin estar sujeto a operaciones transporte o inspección.
Transporte
Este símbolo implica un movimiento del producto de un lugar a otro o una
inspección.
Demora
Este símbolo es utilizado Cuando no se puede ejecutar ninguna operación o
actividad.
Fuente: CANTU DELGADO, HUMBERTO. Desarrollo de una Cultura de Calidad. México, Mc Graw –Hill, Interamericana
Editores, S.A. de C.V. 2da. Ed. 2001. p. 194.
8. El Sistema de Producción T O Y O T A
TPS (14 PRINCIPIOS DEL METODO TOYOTA)54 /
El Dr. Jeffrey K. Liker compartirá con los asistentes los 14 puntos de la filosofía de
Toyota donde se podrá apreciar una visión general.
54
Principios de la Toyota[en línea] [fecha de consulta 30-abril 2006]http://extension.mty.itesm.mx/sirec/event.php
130
I.
Filosofía.
1. Basar las decisiones administrativas en una filosofía a largo plazo, aún a
expensas de los objetivos financieros a corto plazo.
II. Procesos: Eliminando desperdicios.
2. Crear un flujo continuo de procesos para traer los problemas a la superficie.
3. Nivelar la carga de trabajo (Heijunka)
4. Construir una cultura de “Parar para solucionar problemas”, con el fin de
obtener calidad a la Primera (Jidoka)
5. Usar el sistema Jalar (‘Pull System’) para evitar la sobreproducción
6. La estandarización de tareas es la base de una Mejora Continua y del
Empowerment
7. Usar control visual para que no se oculten los problemas
8. Usar solamente tecnología confiable y probada que ayude a la gente y a los
procesos.
III. Personas: Respeto, retos y crecimiento.
9. Formar líderes que entiendan totalmente el trabajo, vivan la filosofía y enseñen
a otros.
10. Respetar, desarrollar y retar a las personas y a los equipos para que sigan la
filosofía de la organización.
11. Respetar, retar y ayudar a los proveedores y socios para mejorar en conjunto.
IV. Solución de problemas: Aprendizaje y Mejora Continua.
12. Convertirse en una organización de aprendizaje mediante la reflexión y la
mejora continua (aplicando Kaizen).
13. Ir y ver por si mismo para entender totalmente la situación (Genchi Genbutsu)
131
14. Toma decisiones lentamente por consenso, considerando completamente
todas
las
alternativas;
implementando
rápidamente
las
decisiones
(Nemawashi).
E.
COMPETITIVIDAD
La competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y
el tiempo de entrega de sus productos o servicios. Se es más competitivo si se
puede ofrecer mejor calidad a bajo precio, y en un menor tiempo de entrega.
La competitividad potencializa factores que generan valor agregado, lo cual
contribuye al desarrollo de las organizaciones y por lo tanto al crecimiento
económico del país, en este sentido, se considera conveniente definir lo que
es competitividad.
1. Concepto de Competitividad
• Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente
ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno socioeconómico55/
•
Es la capacidad estructural de una empresa de generar beneficios a
través de sus procesos productivos, organizativos y de distribución en
donde la capacidad estructural es función directa de sus principios
estratégicos del conocimiento del factor humano y de su organización y
la continuidad en la generación de beneficios. 56/
55
56
Competitividad. [en línea] [fecha de consulta 30-abril 2006]htt://lanic.utexas.edu/-sela
Competitividad. [en línea] [fecha de consulta 30-abril 2006]htt://lanic.utexas.edu/-sela
132
De lo anterior, se deriva que la competitividad es una característica interna al
sistema empresa, un mercado o mejor un entorno socio político y económico
que determina el nivel temporal de su capacidad competitiva.
La competitividad es un medio, no un fin es un proceso constante y
permanente que a través de la capacitación, la productividad, la estrategia y la
innovación permite a individuos y empresas desarrollar ventajas competitivas.
La generación de estas últimas fomenta la creación de mayores oportunidades
de empleo y mejores salarios, elementos que marcan el camino a la
prosperidad y a una calidad de vida para todos.
La competitividad es la capacidad que tiene la empresa nacional de un sector
en particular para alcanzar un éxito sostenido contra o en comparación con
sus competidores foráneos, sin protecciones o subsidios, además la capacidad
para colocar su producción de bienes y servicios en los mercados nacionales e
internacionales bajo condiciones legales de competencia y traducirlo en
bienestar para su población.57/
2.
Determinantes de la Competitividad
La competitividad vista desde un punto de vista macroeconómico un efecto de
la globalización, de los tratados de libre comercio. Lo que ha permitido la
entrada de productos y servicios de todas partes del mundo a mercados que
anteriormente se encontraban cerrados, de esta manera los consumidores que
tienen cada vez más opciones de compra pero así el mercado exige:
a) Calidad: Es decir que el producto cumpla con las exigencias de los
consumidores.
b) Costo: se percibe como justo.
57
Informe Final de la Comisión Presidencial para la Competitividad Industrial, 1994
133
c) Continuidad: El proveedor estará presente para dar servicio o proporcionar
nuevos productos en el futuro.
c) Rapidez:
El cual tiene que ser capaz de generar innovaciones.
¾ Ventaja competitiva.
La ventaja competitiva son los beneficios que la empresa ofrece a los
consumidores a través de las peculiaridades que poseen los productos y/o
servicios que lo hacen diferente y garantizando su aceptación en el mercado.
Casi siempre estas características son aspectos que hacen único a los
productos y/o servicios de la empresa, en comparación con otros ya existentes
en el mercado.
La ventaja competitiva puede ser de dos tipos:
a) Interna.
Cuando la empresa aprovecha con mayor eficacia los costos de fabricación,
de administración, de gestión del producto que aporta un valor al producto,
dándoles un costo unitario inferior al del competir directo. De aquí se deduce el
concepto de Rivalidad Ampliada, la que consiste en la capacidad de una
empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia y
que depende no solamente de la competencia directa que ahí encuentre,
b) Externa.
Cuando se presentan en los productos características distintivas que motivan
al consumidor a adquirir los productos, ya sea disminuyendo sus costos de
uso o aumentando su rendimiento.
134
¾
Importancia de la ventaja competitiva.
La importancia de la ventaja competitiva para las empresas es que a través de
esta les permite tener una mejor posición en el mercado en cuanto a la
competencia logrando asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas.
Entre las fuentes que se pueden mencionar están: Elaboración del producto
con la mayor alta calidad, lograr menores costos que los de la competencia
dar un producto y/o servicio superior a los clientes tener una buena ubicación
geográfica, diseño de un producto que tenga mejor rendimiento que el de la
competencia.
Para alcanzar la competitividad al nivel de empresa, es fundamental incorporar
tres pilares básicos de la competitividad:
a) Innovación:
La innovación, es decir, el buscar nuevas y mejores maneras de ver y hacer
las cosas ya que esta fortalece la capacidad competitiva de las empresas.
Esta implica cambios positivos que deben buscar constantemente con el
propósito de estar al corriente de los nuevos cambios que cada día exige el
mundo de los negocios y de esta manera lograr una posición ventajosa, es
decir una ventaja competitiva sobre la competencia.
b) Capacitación:
En el mundo actual, los factores de producción más importantes no se
heredan, se crean. La obtención de nuevos conocimientos y aptitudes permite
a las personas aspirar al trabajo que requiere una mano de obra mas
sofisticada.
135
Esto se traduce en querer lograr que cada persona como trabajador sea
competitivo, en este sentido la capacitación juega un papel muy importante ya
que al ser aprovechada por las personas y ponerla al servicio de las empresas
se logra un desarrollo económico y social.
c)
Estrategias:
La estrategia es la visión que permite a una empresa movilizar sus factores,
recursos y ventajas en una cierta dirección que permite definir como y donde
compite la empresa obteniendo mayores beneficios, una estrategia sólida y
bien pensada lleva a las empresas a aumentar su competitividad.58 /
En el mercado internacional compiten no sólo empresas. Se conforman
también sistemas productivos, esquemas institucionales y organizaciones
sociales, en los que la empresa constituye un elemento importante, pero
integrado en una red de vinculaciones con el sistema educativo, la
infraestructura
tecnológica,
las
relaciones
gerencial-laborales.
La
competitividad no es sencillamente un fenómeno económico ni un fenómeno
impulsado por el mercado. La eficiencia pasiva no es la experiencia de países
como Corea, que ha tenido un buen desempeño en la economía mundial.
Leyes, costumbres, lenguaje, hábitos en los negocios y otras peculiaridades
nacionales desempeñan un papel importante en la determinación de la
competitividad y del Comercio.
La competitividad aparece como una mezcla de:
a)
una visión del mundo contemporáneo, sumergido en valores sociales, que
acepta diversas combinaciones de organización y mercado;
58
Programa Nacional de Competitividad, Ministerio de Economía. República de El Salvador.
136
b)
conceptos de distintas vertientes teóricas que, al reunirse, sobrepasan el
alcance de otros conceptos utilizados en teorías como la del comercio
internacional;
c)
vida práctica, donde se lucha ferozmente por mercados y donde no hay
regulaciones internacionales tan civilizadas que permitan a los agentes
experimentar los valores sociales propuestos por el modelo (G. Müller,
1995).
La competitividad industrial es el producto de la interacción compleja y
dinámica entre cuatro niveles económicos y sociales de un sistema nacional,
que son los siguientes:
El nivel micro, de las empresas, las que buscan simultáneamente eficiencia,
calidad, flexibilidad y rapidez de reacción, estando muchas de ellas
articuladas en redes de colaboración mutua; el nivel
correspondiente al
Estado y los actores sociales, que desarrollan políticas de apoyo específico,
fomentan la formación de estructuras y articulan los procesos de aprendizaje
a nivel de la sociedad; el nivel macro, que ejerce presiones sobre las
empresas mediante exigencias de desempeño; y, por último, el que se llama
nivel meta, que se estructura con sólidos patrones básicos de organización
jurídica, política y económica, suficiente capacidad social de organización e
integración y capacidad de los actores para la integración estratégica. Al
respecto, la competitividad de una empresa se basa en el patrón
organizativo de la sociedad en su conjunto y por tanto es sistemática.
A corto plazo se definió como prioridad y por su facilidad de puesta en
marcha las siguientes estrategias:
a) Diferimiento del régimen de establecimiento permanente.
b) Estructura arancelaria competitiva.
c) Marco normativo y regulatorio
d) Combate al contrabando.
137
e) Diseño de una política fiscal competitiva
A mediano plazo se pretende:
a) Desarrollo de cadenas de proveeduría.
b) Logística aduanera y de procesos de comercio exterior.
c) Infraestructura digital y de transporte competitivo.
d) Entorno macroeconómico y operativo.
El primer ingrediente para elevar la competitividad es la confianza y
certidumbre que los inversionistas tienen para la proyección de sus capitales.
En este sentido, el punto número uno, el diferimiento del esquema de
establecimiento permanente hasta el 2007, soluciona de manera parcial esta
incertidumbre
3. Cadena de valor de Michael Porter
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena
de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras
de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
138
3.1.
Definición
Porter, define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
•
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización
y los servicios de post-venta.
•
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las
administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios,
las
de
desarrollo
tecnológico
(telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
•
El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras
de valor.
El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá
de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor
y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
139
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
•
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas
en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen
del tipo de empresa y es por ejemplo las operaciones de la fuerza de
ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
•
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar
de manera continúa a las actividades directas, como podrían ser el
mantenimiento y la contabilidad.
•
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las
actividades de la empresa.
Porter, fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al
sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un
conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores
diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas
de valor adicionales a la que describimos como genérica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
• Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros
que requiere la cadena de valor de la empresa.
• El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega
de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
• Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que
paga el usuario final.
140
• Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de
diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto
determina las necesidades del cliente.