procesamiento y orientación creativa de conflictos en las

PROCESAMIENTO Y ORIENTACIÓN CREATIVA DE CONFLICTOS
EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES.
LA NEGOCIACIÓN COMO CREACIÓN DE VALOR
Bernardo Blejmar
“El mejor grado de dinámica de una organización, no está dado por la ausencia de conflictos, sino
por la posibilidad de explicitarlos, manejarlos y resolverlos dentro del marco institucional...”
Dr. José Bleger
1
INTRODUCCIÓN
PRIMERA ESCENA
De repente se percibe un cierto ambiente “tóxico” en nuestra reunión de equipo: hay una tensión
en el modo de comunicación que se está tejiendo entre el director y uno de sus colaboradores.
El tema del encuentro pasa a segundo plano, importa lo que esta pasando entre ellos, pero “de eso no
se habla”.
SEGUNDA ESCENA
Sucede que a nuestras dos organizaciones nos sería útil trabajar juntas -tal vez así logremos lo que
no podemos hacer individualmente-, pero al tratar de acordar nos encontramos con que su
representante ve las cosas de un modo diferente de nosotros, y nos preguntamos: “¿Qué intereses
estarán sosteniendo su punto de vista?”.
TERCERA ESCENA
Después de todo, pensamos, la organización que financiará nuestro proyecto exige ciertos
requerimientos en línea con su óptica, pero algunos de estos requerimientos entran en colisión con
nuestro perfil de organización. ¿Qué haremos?
Estas tres escenas y otras del devenir organizacional ponen sobre la mesa de la gestión
un tema que siempre estuvo presente, pero nunca de modo tan intenso como ahora: el
conflicto y los enfoques para orientar los posibles acuerdos. Nunca como ahora, porque el
incremento del conflicto es directamente proporcional a la apertura, la democracia y la
participación de los actores sociales en las organizaciones, en las comunidades.
1
Bleger, José: Psicohiegiene y Psicología institucional . Ed. Paidós, Buenos Aires, 1978.
Este documento fue escrito en el año 2005 por el Lic. Bernardo Blejmar para la Colección Gestión Social dirigida por el Dr. Gabriel Berger en el marco del
Proyecto SEKN/Argentina Ciclo II desarrollado en la Universidad de San Andrés. La realización de este proyecto es posible gracias al apoyo de la
Fundación AVINA. Los documentos de la colección Gestión Social tienen como propósito ilustrar el uso de conceptos, herramientas o metodologías que
pueden servir para mejorar la gestión de las organizaciones sin fines de lucro.
Copyright © 2005 Universidad de San Andrés. Permitida su reprodicción sin alterar en todo o en parte su formato original, citando autor y
www.gestionsocial.org como sitio de publicación.
Esto es: cuando más abierta y entramada sea una organización, más se afirmen los
perfiles de democracia como valor social, y más la gente sea efectivamente partícipe de los
procesos que le tocan vivir, más crecerá el grado de conflictividad. En estos contextos
aparece con mayor fuerza el sostén de los diferentes intereses, voces y reclamos en las
decisiones que se adopten.
La negociación como dispositivo de orientación de conflictos y búsqueda de acuerdo se
despliega en los diferentes ámbitos donde nos toca actuar: la familia, el trabajo, los amigos,
los clientes, los proveedores. Negociamos para obtener aquello que nos interesa, creemos
necesario, o es justo para nosotros o para otros.
La negociación, la mediación, la facilitación son diferentes dispositivos de abordaje de
conflictos y búsqueda de acuerdos que se despliegan en un proceso de conversaciones, a
cuya finalización es esperable que se haya superado el punto de partida; aquí aparece la
noción de Valor Agregado.
Pero, siendo el conflicto fundante –y exclusivo- de la condición humana, tan natural su
emergencia en nuestras interacciones, ¿estamos preparados para abordarlo de forma tal que
constituya un motor de crecimiento, un soporte de construcción de paz y diálogo?
Subrayemos que no por hablar sabemos decir, y no por oír, escuchamos.
El modesto propósito de este material es servir de contribución a la enorme cantidad de
voluntarios, operadores sociales, directivos que desde las organizaciones sociales intentan
construir un mundo mejor, más equitativo e incluyente.
Pretendemos transmitir aquí las distinciones claves del lenguaje de conflictos y acuerdos
para ayudar a identificar y diagnosticar más eficazmente tales situaciones. Dicho aporte
contiene enfoques de abordaje de conflictos que han sido testeados satisfactoriamente en la
práctica y algunas competencias a desarrollar para incrementar los logros como el negociador
que todos necesitamos ser y desempeñar para hacer del conflicto una oportunidad de vida y
crecimiento, más que una amenaza de degradación de nuestras relaciones.
DISTINCIONES CONCEPTUALES
E
n el ámbito de las organizaciones, todos hablamos de negociar, pero, ¿qué significado
atribuimos a esta palabra?. En muchos casos, en nuestra cultura “viva” aquella que en
realidad practicamos (más allá de la que decimos sostener), nos comportamos frente al
conflicto y la posibilidad de negociación como si fueran luchas, competencias donde el
esfuerzo se aplica sólo a con-vencer al otro de que nuestros argumentos son los únicos
válidos y justos. Se trata por lo general de verificar quién tiene más habilidad o fuerza para
lograr este cometido, a veces independientemente de los costos en el largo plazo o en la
misma relación. En palabras de Lacoff, y Jhonson:
“Esta actitud se ve reflejada en nuestro lenguaje cotidiano en forma de las metáforas que
utilizamos corrientemente. En general las metáforas no son inocentes. Partamos como hipótesis
inicial de la “metáfora conceptual UNA DISCUSION ES UNA GUERRA. (En este caso podemos
asimilar discusión a negociación. Esta metáfora se refleja en nuestro lenguaje cotidiano en una
amplia variedad de expresiones:
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Tus afirmaciones son indefendibles.
Atacó todos los puntos débiles de mi argumento.
Sus críticas dieron justo en el blanco.
Destruí su argumento.
Nunca le he vencido en una discusión.
¿No está de acuerdo? Vale, ¡dispara!
Si usas esa estrategia, te aniquilará.
Es importante ver que no es que nos limitemos a hablar de discusiones (argumentos) en términos
bélicos. Podemos, realmente, ganar o perder en las discusiones. Vemos a la persona con la que
discutimos como un oponente. Atacamos sus posiciones y defendemos las nuestras. Ganamos y
perdemos terreno. Planeamos y usamos estrategias. Si encontramos que una posición es
indefendible, la abandonamos y adoptamos una nueva línea de ataque. Muchas de las cosas que
hacemos al discutir están estructuradas parcialmente por el concepto de guerra”.2
“Negociar” –afirma por su parte Astchul- “es todo lo contrario: se trata de un proceso a través
del cual, ante un proyecto particular, se detectan las tensiones propias de un conflicto, se investigan
oportunidades, se amplían los recursos, se resuelven las diferencias personales y situaciones
objetivas concretas y se obtienen beneficios imposibles de lograr por sí solo”.3
La palabra clave que está detrás de toda negociación es conflicto. De acuerdo con la
definición de Horowitz, “conflicto significa la percepción de divergencia de intereses, o la creencia
de las partes de que sus aspiraciones actuales no pueden satisfacerse simultanea o conjuntamente”.4
En nuestra propia síntesis, el conflicto es la constitución o percepción de intereses
parcialmente enfrentados y parcialmente en común en la relación entre dos o más partes.
Esta explicitación de la parcialidad tiene una intervención práctica en la posibilidad de
abordaje y reorientación del conflicto. Veamos cómo.
En el primer ejemplo citado, el de la reunión, no sabemos lo que ocurre, pero para que
haya conflicto es necesario que, por un lado, exista una fuente de insatisfacción, de reclamo,
etc. por el que las partes no acuerdan y, por otro, la percepción de que hay cosas que unen,
como la idea de trabajar juntos, o de lograr éxitos en la organización. En el segundo caso, es
posible que nuestro eventual socio estratégico quiera algunas cosas diferentes de nosotros, y
hasta opuestas, pero ambos podemos beneficiarnos de esa alianza, por eso estamos juntos.
En un conflicto siempre hay algo que nos distancia, nos enfrenta, pero simultáneamente
hay elementos que nos acercan, que nos unen.
En nuestra práctica cotidiana muchas veces en la dinámica emocional del conflicto,
profundizamos la diferencia, el enfrentamiento hasta el punto de dejar de registrar y valorar
los que nos une y articula. En ese momento el conflicto deriva en guerra y el adversario se
transforma en enemigo. En esa lógica sólo nos queda vencer o morir, porque es el otro o yo,
solo hay un lugar para dos, o todo lo que obtenga el otro es menos para mí.
2
3
4
Lacoff, George y Jhonson, Mark: Metáforas de la vida cotidiana. Ed. Cátedra, Madrid, 1980.
Atschul Carlos: Dinámica de la negociación estratégica. Ed. Granica, Buenos Aires, 1999.
Horowitz, Sara: Mediación. Una respuesta interdisciplinaria. EUDEBA, Buenos Aires, 1997.
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Al contrario de Karl Von Clausewitz5 -el mítico mariscal alemán-, para nosotros la guerra
no es la continuación de la política por otros medios; para nosotros, la guerra es la negación
de la política como proceso de construcción de acuerdos sobre lo público.
Esta idea nos propone los siguientes pasos prácticos en la reorientación de conflictos.
P RI ME RA CONC LUS IÓN PRÁ CTI CA .
Subraye primero los puntos en común, los objetivos en común, los intereses en
común antes de ir a las diferencias.
La “gimnasia” de los Sí nos prepara a enfrentar mas exitosamente los No que
deberemos abordar necesariamente.
El interés es distinto de la posición. Esta última es el lugar que adoptamos frente al
conflicto, y en el juego de suma cero de la negociación sólo hay tres posiciones posibles,
si no se cuenta la de no jugar:
ganar, perder, o empatar.
El interés, en cambio, reúne los por qué y para qué queremos lo que queremos y
necesitamos lo que necesitamos.
SEG UNDA CON CLU SIÓ N P RÁC TIC A.
Descubrir los intereses, tanto suyos como los del otro, lo ayudará a encontrar
creativas alternativas de combinación y articulación (“mezcla”) de dichos
intereses, a la hora de ofertar y escuchar propuestas de solución a los
conflictos.
LA CONVERSACIÓN DE NEGOCIACIÓN SE REALIZA SOBRE:
LA ÉTICA DE RECONOCER AL OTRO COMO LEGÍTIMO EN SU DIFERENCIA (MÁS ALLÁ DE QUE
ACORDEMOS O NO).
LA CREACIÓN DE UN ESPACIO EMOCIONAL ADECUADO PARA INSTALAR UNA CONVERSACIÓN
DE ALTERNATIVAS PARA DEFINIR UN SET DE POSIBLES SOLUCIONES.
EL ENCUENTRO CON OTRO AL QUE NECESITO Y QUE ME NECESITA PARA AMPLIAR LAS
POSIBILIDADES DE AMBOS.
5
Von Clausewitz, Karl: De la guerra. Ed. Need, Buenos Aires, 1998.
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INTENTO DE SÍNTESIS EN CUATRO PUNTOS
6
1
SÓLO TENEMOS CONFLICTO CON QUIENES NOS INTERESAN
Más allá de su carácter intrínseco, el conflicto denota una relación, una interacción
significativa para el actor.
El alumno percibe un conflicto con su maestro porque éste le importa, sea en la nota del
examen, en su evaluación o en su modo de relación, de la misma forma que sucede entre
los docentes y sus relaciones con los directivos o los padres.
2
EL CONFLICTO PUEDE SER FUENTE DE CRECIMIENTO O DE DETERIORO
Encontramos conflictos que “no valen la pena”, conflictos que desgastan, desalientan,
aumentan el estrés, y que no producen valor para ninguna de las partes.
Casos como el mensaje que no se transmitió, la palabra de más o de menos (“una
palabra y todo está salvado, una palabra y todo está perdido”, decía André Bretón), los
efectos de una medida institucional que podrían haberse previsto y no se tomaron en
cuenta, son algunos de los ejemplos que circulan por la cotidianeidad de las instituciones.
Pero hay conflictos que afrontamos con la convicción de la “ganancia”; un cambio de
programa, una nueva posición en la organización, una conversación profunda con alguien
cercano, eventualmente distanciado.
3
EL CONFLICTO ES ESTRUCTURAL Y PROFUNDAMENTE HUMANO
El conflicto sólo se da entre personas. Para que se produzca, es necesario que haya
otros con intereses distintos de los nuestros. No existen conflictos con las cosas; sólo el
otro es la condición del conflicto.
4
LA CONCEPCIÓN DEL OTRO COMO LEGITIMADO EN SU DIFERENCIA
Lo que el otro quiere de distinto, lo que necesita o piensa de distinto, no sólo es una
posibilidad, sino la condición misma de compartir el mundo con los semejantes.
De hecho, la inexistencia de esta legitimidad colocaría al otro como un mero obstáculo
para la realización de mis intereses, que quedarían así posicionados como los únicos a
tener verdaderamente en cuenta.
La consecuencia de esta postura es la práctica de la manipulación como recurso
aparentemente “pacífico” para el ejercicio de un poder en mi exclusivo beneficio.
En este diseño de convivencia, necesito al otro y no del otro para la construcción de
acuerdos verdaderamente sustentables.
DE LA COMPRENSIÓN A LA ACCIÓN
D
esde este marco de ideas se pueden entender las estrategias de negociación como una
posibilidad creativa de resolver conflictos en acuerdos que cuiden e incrementen la calidad de
las relaciones entre las partes, así como la sustancia de las diferencias en oposición.
6
Blejmar, Bernardo: Gestión es hacer que las cosas sucedan. Ed. Novedades Educativas, Buenos Aires, 2005,
Cap. 9: “Conflicto, negociación y facilitación”.
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LA SECUENCIA DE MOVIMIENTOS
Ante todo, se debería tener en cuenta que la clave de los movimientos está en la
estructura más que en las partes.
El primer movimiento, aunque parezca obvio señalarlo, es ver e identificar los
conflictos y las diferencias. De no ser así, se corre el riesgo de que el conflicto no sea tenido
en cuenta, sea negado o pormenorizado y, por tanto, obviado.
El conflicto sólo existe para el que lo ve. ¿Cuántas veces en las organizaciones es
sancionado o excluido aquel que trae “malas noticias”?
El movimiento del ver se puede estimular cuando en la organización, especialmente los
directivos, promueven un clima que autoriza a que las cosas se digan y los problemas se
expongan. Una real cultura de equipo favorece que algún otro identifique el conflicto
embrionario que yo no veo.
Recordemos: cuando comienzan, los conflictos son chicos y difíciles de detectar, y cuando
se hacen más visibles, resultan más difíciles de resolver.
El segundo movimiento es comprender. Para ello se hace necesario revisar distintas
percepciones, en ese caso, la búsqueda de información, el registro de otras miradas (aparte
de la nuestra), técnicas que ayudan a distinguir intereses, vínculos, historias, etc.
Es inevitable que se vea el conflicto desde la óptica subjetiva, que estará teñida con los
propios intereses, emociones y modelos mentales; por eso, socializar la comprensión ayuda a
abrir perspectivas y posibilidades.
Subirse al balcón, No hacerse solo la película, Mirar lo que le importa al otro, son sólo
algunas metáforas que ayudan al ejercicio de comprender otras variables.
El tercer movimiento es el de la acción, porque en las entrevistas de negociación es
necesario adoptar una estrategia de operación. Algunos apsos a tener en cuenta son los que
siguen.
Asumir cuando se cree que es ahora y aquí cuando hay que reunirse para abordar la
conversación de negociación, porque después empeorarán las condiciones de
eficacia para las partes.
Derivar cuando se cree que es otro -un colega, un superior- el que debe tener la
conversación, porque es el más indicado o porque le corresponde por jerarquía o
incumbencia institucional.
Postergar cuando se admite la existencia del conflicto, pero no están dadas las
condiciones emocionales para su mejor tratamiento (“las heridas están demasiado
abiertas”), no se posee la información y antecedentes suficientes para abordar una
negociación consistente, o tal vez no estén todos los actores que deberían estar
presentes en la reunión de negociación.
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COMPETENCIAS COMUNICATIVAS
Así como la comunicación, la negociación no es un monólogo, sino que debe estar abierta
a la respuesta, al feedback o retroalimentación. Pese a esto, el discurso unidireccional en la
forma más habitual que adquieren nuestros intentos de resolución de conflictos.
Entre otras, encontramos dos competencias claves a desarrollar que son:
Competencia de la pregunta legítima, que define el interés en lo que el otro dice y
propone. Demuestra que comprender al interlocutor es importante.
Competencia de la escucha, que determina la intención de interpretar los intereses y
razones del otro, no sólo como potenciales amenazas a los propios intereses, sino como
oportunidades.
Algunos indicadores de estas competencias comunicativas se enumeran a continuación.
“ESCUCHAR” MÁS ALLÁ DE LO DICHO EXPLÍCITAMENTE.
LEER INTENCIONES, ADEMÁS DE EXPRESIONES.
FAVORECER LAS CONDICIONES DE CONFIANZA PARA QUE EL OTRO EXPRESE SUS
INTENCIONES Y EMOCIONES.
FORMULAR PREGUNTAS ABIERTAS PARA ESTIMULAR LA REFLEXIÓN DEL OTRO.
RESUMIR PERIÓDICAMENTE LAS RAZONES, INTERESES, ARGUMENTOS DEL OTRO ,
PARA VERIFICAR LA CALIDAD DE LA ESCUCHA .
TOMAR EN CUENTA LAS OBSERVACIONES DEL OTRO PARA REFORMULAR LAS PROPIAS
CONCLUSIONES.
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LAS DISTINCIONES OPERATIVAS
Hace
ya unos veinte años que R. Fischer y W Ury7 desarrollaron un modelo de
intervención en las negociaciones de campo en los más diversos ámbitos. El modelo se basa
en distinciones sencillas peor poderosas a la hora de su instrumentación.
Las reinterpreto del siguiente modo.
“DISTINGUIR ENTRE EL QUE HABLA Y EL CONFLICTO .”
Interésese por la persona en sus percepciones, en sus inquietudes y perfiles, pero sepa
distinguir y manejar sus emociones acerca de la otra parte, sean de simpatía o de rechazo.
Después de todo, como dicen los diplomáticos, la paz se negocia con el enemigo. Ambos
están articulados por la necesidad mutua de resolver un conflicto.
“CONCENTRARSE EN LAS INQUIETUDES–INTERESES Y ALEJARSE DE LA POSICIÓN.”
El centro del método es el hallazgo de esta distinción de inquietudes, deseos, intereses que
están por detrás de la posición que se adopte en la negociación- Lo trascendente es, para
uno y otro, relevar la diversidad y la cantidad de intereses para tejer distintas alternativas que
contemplen diferentes combinaciones de intereses.
“CREAR OPCIONES DE MUTUO INTERÉS.”
Se basa en la construcción de una ingeniería que articule de la forma más creativa esa
multiplicidad de intereses para alcanzar un desarrollo que aumente “la torta, la sustancia” a
distribuir.
Así, la negociación sale del dominio de la justa división para ingresar en el desafío de la
construcción de valor: no se trata de repartir, sino de construir para después distribuir.
“Buscar criterios objetivos y subjetivos para amarrar sus propuestas.”
NUEVE
CLAVES PARA DESARROLLAR Y AMPLIAR SUS COMPETENCIAS DE
NEGOCIADOR Y CREACIÓN DE ALTERNATIVAS DE VALOR
1
CUIDE LA ESCENA DONDE VA A DESARROLLAR SU CONVERSACIÓN DE BÚSQUEDA DE ACUERDOS.
La escena condiciona los resultados, por eso es clave elegir el momento de acuerdo con
el estado emocional de las partes, el lugar, el tiempo. Cada elemento puede ayudar al
éxito de la reunión u obstaculizarlo.
2
PREPÁRESE
Hay información que usted debería poseer. Es bueno identificar los intereses e
inquietudes de su interlocutor, sus valores, tal vez los antecedentes de conflictos
similares y formas en que se terminaron. Diseñe una estrategia para que ambos puedan
ver satisfechas sus inquietudes. Nunca vaya a la reunión con una sola opción. En el
aikido dicen que no es malo tener una buena idea, lo malo es que sea una sola.
3
MARQUE LAS COORDENADAS DE LA NEGOCIACIÓN.
Explicite sus intereses, señale los aspectos de la zona en común que usted percibe.
Plantee los procesos de negociación que propone y esté dispuesto a escuchar al otro.
7
Fischer, Roger y Ury, William: Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Ed. Norma, Bogotá, 1985.
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4
DISTINGA ENTRE DATOS E INFORMACIÓN Y PERCEPCIONES O SENSACIONES.
Los datos son comprobables, las percepciones son subjetivas. Por ejemplo: en
“Asistieron cinco personas a la reunión”, el dato es que había cinco personas, mientras
que la percepción puede ser que son pocas, demasiadas o las justas.
5
INCORPORE AL OTRO EN LA CONVERSACIÓN.
La negociación es una conversación, no un monólogo alternado de propuestas y
contrapropuestas. Tal vez el otro tenga una idea mejor que la suya, inclusive para usted.
6
ESCUCHE, ESCUCHE, ESCUCHE, PREGUNTE, ESCUCHE Y PERCIBA.
Las palabras dicen, pero también dicen los gestos, las cosas, su “piel” e intuición.
Escuche y escúchese. Los climas son tan capaces de construir como de destruir.
7
NO TODO TIENE QUE TERMINAR EN UNA REUNIÓN.
A veces es mejor volver a evaluar o consultar antes de sacara conclusiones.
La negociación es un proceso, no un acto. Conviene sellar acuerdos parciales como
avances, aunque no se haya llegado a un acuerdo total.
8
REGISTRE POR ESCRITO LA SÍNTESIS DEL ACUERDO.
Más allá de lo legal, es bueno que ambos dejen explicitados los compromisos mutuos: en
no pocas oportunidades “pareció” que se había llegado a un acuerdo pero se
entendieron cosas distintas. El lenguaje oral, la memoria y el inconsciente traicionan.
9
HONRE SUS COMPROMISOS.
En ello le va su credibilidad, sus posibilidades futuras de negociador y el tipo de
relaciones que hacen a su capital social, pero, por sobre todo, se pone en juego su
integridad y el valor social de su palabra.
ESCENAS DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES DONDE
APLICAR ESTOS
ENFOQUES Y HABILIDADES
PROCESOS DE CONSTRUCCIÓN DE ALIANZAS ORGANIZACIONALES
En estos procesos se hace necesario negociar roles, responsabilidades, manejos
presupuestarios, políticas entre dos o más instituciones, tal vez con posiciones, culturas e
historias diferentes, pero que tienen que trabajar en conjunto. Para iniciar un proceso de
este tipo se requiere ante todo explicitar los intereses de cada parte.
Una alianza se realiza por una necesidad compartida, pero al mismo tiempo se enriquece
al plantear una visión común acerca del escenario futuro deseado por las partes.
Volvamos a la primera conclusión práctica: la “gimnasia” de la transparencia y los
acuerdos tempranos prepara las condiciones para la resolución de intereses divergentes
que seguramente aparecerán a futuro.
ADQUISICIÓN Y VENTA DE BIENES
Las organizaciones tienen proveedores, beneficiarios, con quienes negocian precios,
subsidios, plazos, servicios, entregas, tal como cualquier actor económico de nuestra
sociedad. Como en todo tipo de transacción creativa y sustentable, se hace necesario
construir relaciones duraderas con las otras partes.
En ese sentido se trata de la búsqueda del trato justo más que de la ganancia oportunista
o de la desidia que en muchos activistas sociales aparece en la forma de “no me gusta
negociar, yo no discuto el precio”.
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Es necesario buscar criterios (mercado, antecedentes, etc.), plantear alternativas, (mayor
precio, menor tiempo de entrega; asociaciones interinstitucionales para compras
colectivas con reducción de precios, etc.), buscando siempre la posibilidad del beneficio
mutuo.
ARMADO DE DIÁLOGOS DEMOCRÁTICOS
Se trata de buscar acuerdos con otros actores relevando franjas de intereses compartidos
para abogar por el bien común: colectas de firmas, petitorios, audiencias públicas.
El desafío negociador se da en dos niveles: uno, horizontal, con otros actores sociales
con los que se comparten intereses y al mismo tiempo se revelan diferencias
(metodologías, tiempos, discurso); y otro, vertical, con la autoridad sobre la que se
espera un tipo de cambio.
Es clave subrayar el “trazo grueso“ -lo más importante a lograr para todos-, evitando
frustrar iniciativas a partir de detalles.
Un dato esencial es el registro de los avances y acuerdos: Los escritos no son un signo
de falta de confianza, sino una manera de preservarla.
CONFLICTOS ENTRE MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
Se ha presentado al conflicto como estructurante de la condición humana, por lo tanto
es de esperar su emergencia al interior de las organizaciones, obviamente agravado
en contexto de escasez (lugares, recursos, dinero, etc.).
Lo ideal es instalar una cultura organizacional capaz de transformar el conflicto en
oportunidad de aprendizaje. Diseñar un contexto cultural, favorecedor de confianza, que
en vez de negar, registre el conflicto; ver (primer movimiento del abordaje de conflictos),
de modo de abrir espacios de facilitación para su explicitación; comprender (segundo
movimiento); cuidar la escena privada o pública donde se dirimen las diferencias; estar
abierto al pedido de ayuda externa cuando se percibe que los recursos internos están
desbordados. Diseñar ese contexto cultural es una de las tareas más significativas de la
gestión como facilitador en la resolución de conflictos.
DISEÑO DE CONTRATOS, FORMALES Y PSICOLÓGICOS
Definir acuerdos de convivencia, colectivos, discutidos y comunicados ayuda a
referenciar los comportamientos internos deseados, los valores de las interacciones a
preservar. Prescribir roles al estilo de “qué es mío, qué es tuyo, y qué es nuestro“ ayuda
a establecer responsabilidades individuales y colectivas.
Comunicar los criterios y montos de las distintas remuneraciones constituye no sólo un
ejercicio de transparencia, sino una prueba de que se apuesta a la equidad institucional.
Explicitar las expectativas que cada integrante tiene de la organización ayuda a negociar
esas expectativas con las posibilidades ofrecidas, la base de un consistente contrato
psicológico que evite conflictos a futuro.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Explicitar los mecanismos de decisión antes de tomar alguna es la primera medida
higiénica a asumir en este punto para no caer en conflictos que no valen la pena.
Ayudar a distinguir entre distintos tipos de participación en la toma de decisiones es el
segundo paso: la conducción puede consultar (sin tomar el compromiso de seguir la línea
del consultado), debatir con otros, aunque preserve la decisión para sí mismo, o abrir la
decisión al colectivo por delegación u obligación (asamblea).
La calidad de una decisión es directamente proporcional a la calidad de las
conversaciones mantenidas para su elaboración.
DISTRIBUCIÓN DE BIENES ESCASOS
El manejo de este aspecto requiere el refuerzo de dos operativas: distinguir entre el
interlocutor y el conflicto, porque a veces el prejuicio impide escuchar los argumentos de
alguna de las partes; concentrarse en las inquietudes, los intereses; antes de reaccionar,
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pregúntese para qué quiere lo que quiere: considerar que tal vez haya otras maneras de
satisfacer su inquietud le va a ayudar a crear opciones de beneficio mutuo que sirvan
primero para construir y luego distribuir; distinguir datos de percepciones:mucho, poco,
barato, caro, grande o pequeño no son datos. Indague en qué criterios se asientan esos
juicios, porque los criterios abren la conversación, mientras que los juicios sin criterios, la
cierran.
Y TODAS LAS QUE SE LE OCURRAN
RECORDEMOS
En la NEGOCIACIÓN , la conversación es entre las partes y estas deciden.
En la MEDIACIÓN, hay un tercero “neutral “ que asiste las interacciones entre las partes y
ellas deciden.
En la FACILITACIÓN, hay un tercero que puede no ser neutral, por ejemplo el director
ejecutivo de una organización que media entre sus colaboradores. También deciden las
partes.
En el ARBITRAJE, las parte renuncian a su poder de decisión y se someten al juicio de un
tercero.
FINALMENTE ....
¿SE ANIMARÍA A TOMAR ESTAS PREMISAS COMO ÍTEMS
DE EVALUACIÓN EN SUS FUTURAS NEGOCIACIONES?
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BIBLIOGRAFÍA
Atschul, Carlos: Dinámica de la negociación estratégica. Ed. Granica, Buenos Aires, 1999.
Bleger, José: Psicohiegiene y Psicología institucional. Ed. Paidós, Buenos Aires, 1978.
Blejmar, Bernardo: Gestión es hacer que las cosas sucedan. “Cap. 9: “Conflicto, negociación
y facilitación”, Ed. Novedades Educativas, Buenos Aires 2005.
Fischer, Roger, y Ury, William: Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Ed.Norma,
Bogotá, 1985.
Horowitz, Sara: Mediación. Una respuesta interdisciplinaria. EUDEBA, Buenos Aires1997.
Lacoff, George, y Jhonson, Mark: Metáforas de la vida cotidiana. Ed Cátedra, Madrid, 1980.
Likert, Rensis, y Likert, Jane Gibson: Nuevas formas para solucionar conflictos. Ed. Trillas,
México, 1986.
Stone, Douglas; Patton, Bruce, y Heen, Sheila: Conversaciones difíciles. Ed. Norma, Bogotá,
1999.
SENAC; FUNDACIÓN ABRINQ: Guia de gestao para quem dirige entidades sociais. Ed. LIS, Sao
Pablo, 2002.
BERNARDO BLEJMAR
Es licenciado en Ciencias de la Educación, por la UBA. Profesor titular de la cátedra de
Psicología Organizacional, en la Universidad de Belgrano. Profesor de Posgrado de la
Universidad de San Andrés, UBA y FLACSO. Consultor de la Fundación W. K. Kellogg,
P.N.U.D., Banco Mundial, y coordinador del diseño metodológico y equipo de facilitación del
Diálogo Argentino.
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