LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FACTOR

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
CAMPUS COATZACOALCOS
“LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DE ÉXITO
EN LAS EMPRESAS.”
TESINA
QUE PARA ACREDITAR
LA EXPERIENCIA RECEPCIONAL
DEL PROGRAMA EDUCATIVO
LICENCIATURA EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE NEGOCIOS
PRESENTA
LORENA HERNÁNDEZ FELIPE
DIRECTOR DEL TRABAJO RECEPCIONAL
C.P.C ENRIQUE RAMIREZ NAZARIEGA
COATZACOALCOS VER, A 18 DE NOVIEMBRE DEL 2011.
2
INDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 6
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………..…………………………………………….7
OBJETIVO GENERAL………………………...……………………………………………..7
OBJETIVO ESPECIFICO……………………………………………………………………7
EL TIPO DE INVESTIGACIÓN QUE SE UTILIZO EN ESTE TRABAJO ES: .............. 8
CAPITULO 1 " LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DE ÉXITO EN
LAS EMPRESAS……………………………………………………………………………..9
1.1
CONCEPTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................ 10
1.1.1 CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL .............................................. 10
1.2 DEFINICIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN ............................... 11
1.2.1 ¿QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL? .............................................. 12
1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL Y SISTEMAS DE VALORES SOCIALES .......... 17
1.3.1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SUS EFECTOS ................................... 17
FIGURA 1.2.LA EVOLUCIÓN DE UNA CULTURA POSITIVA ................................ 18
1.4 TIPOS DE CULTURAS ........................................................................................... 19
1.4.1 CULTURA BUROCRÁTICA ............................................................................. 19
1.4.2 CULTURA DE CLAN ........................................................................................ 19
1.4.3 CULTURA EMPRESARIAL .............................................................................. 20
1.4.4 CULTURA DE MERCADO .............................................................................. 20
1.4.5 SUBCULTURAS ORGANIZACIONALES ........................................................ 20
1.5 FUSIÓN DE CULTURAS ........................................................................................ 21
1.5.1 INFLUIR EN EL CAMBIO CULTURAL ............................................................ 21
FIGURA 1.3 CAMBIO DE PUNTOS DE INTERVENCIÓN CULTURAL. ................. 22
1.5.3 SOCIALIZACIÓN Y CULTURA ........................................................................ 23
1.6 LA DINAMICA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL …………………..……………………...24
FIGURA 1.4 NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL .......................... 25
1.6.1 FORMACIÓN DE UNA NUEVA CULTURA ..................................................... 26
3
CAPÍTULO 2. FINANCIAMIENTO PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS .. 27
2.1 FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE UNA EMPRESA ................................... 28
2.1.1
EL POTENCIAL ECONÓMICO DE UNA EMPRESA ................................. 28
2.1.2 TAMAÑO Y MADUREZ DE LA EMPRESA ..................................................... 29
2.1.3 TIPOS DE ACTIVOS ........................................................................................ 29
2.1.4 PREFERENCIAS DEL PROPIETARIO POR LA DEUDA O EL CAPITAL ..... 29
2.1.5 RIESGO FINANCIERO .................................................................................... 29
2.2 FUENTES DE FINANCIAMIENTOS....................................................................... 30
2.2.1 INTERNA .......................................................................................................... 30
2.2.2 AHORROS PERSONALES ............................................................................. 31
2.2.3 FUENTES DE CAPITAL ................................................................................... 31
2.2.4 CAPITAL SOCIAL COMÚN.............................................................................. 31
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS........................................................................ 32
2.2.5 CAPITAL SOCIAL PREFERENTE ................................................................... 32
2.3.1 EXTERNAS ....................................................................................................... 33
2.3.2 PRÉSTAMOS DE BANCOS COMERCIALES................................................. 33
2.3.3 CRÉDITO COMERCIAL ................................................................................... 34
2.3.4 PRESTAMOS DE LOS PROVEEDORES DE EQUIPOS ............................... 34
2.3.5 FONDOS PROCEDENTES DE AMIGOS, PARIENTES O INVERSIONISTAS
.................................................................................................................................... 35
2.3.6 DOCUMENTOS COMERCIALES .................................................................... 35
¿QUÉ ES? .............................................................................................................. 36
¿PARA QUIÉN ES? ............................................................................................... 36
2.3.7 PRÉSTAMOS A CORTO PLAZO .................................................................... 39
2.3.8 PRESTAMOS A MEDIANO PLAZO ................................................................ 39
2.3.9 PRÉSTAMOS A LARGO PLAZO ..................................................................... 39
2.4 ESTRUCTURA FINANCIERA DE UNA EMPRESA MEDIANA O PEQUEÑA ..... 40
2.4.1 CRECIMIENTO Y DESARROLLO ................................................................... 41
2.4.2 PLANEACIÓN FINANCIERA ........................................................................... 41
2.4.3 EQUILIBRIO DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA ........................................ 44
2.4.4 ESTRUCTURA FINANCIERA ESTÁTICA Y DINÁMICA ................................ 44
4
CAPÍTULO 3 RECOMENDACIONES Y PROPUESTAS PARA EL CAPÍTULO 1 Y 2
....................................................................................................................................... 46
3.1 FACTORES QUE INTERVIENE EN EL DESARROLLO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL ................................................................................................... 47
3.1.2 RECOMENDACIONES DEL CAPÍTULO I....................................................... 48
VER TABLA FODA .................................................................................................... 49
PROPUESTAS FO .................................................................................................... 52
PROPUESTAS DO .................................................................................................... 53
PROPUESTAS FA ..................................................................................................... 53
PROPUESTAS DA .................................................................................................... 54
3.2 FACTORES QUE INTERVIENE EN EL DESARROLLO DEL
FINANCIAMIENTO .................................................................................................... 55
3.2.1 RECOMENDACIONES DEL CAPÍTULO II ..................................................... 56
VER TABLA FODA .................................................................................................... 57
PROPUESTA FO ....................................................................................................... 60
PROPUESTAS DO .................................................................................................... 60
PROPUESTAS FA ..................................................................................................... 61
PROPUESTAS DA .................................................................................................... 61
CONCLUSIÓN ............................................................................................................... 62
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................. 63
GLOSARIO.....……………………………………………………………………………….64
ANEXOS.....………………………………………………………………………………….66
5
INTRODUCCIÓN
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la
competitividad son fenómenos nuevos a los que setienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en
el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Es por eso que en capítulo I da a conocer los diferentes conceptos y definiciones de
una organización, así como su estructura y los pasos que debe tener el buen
funcionamiento de esta y la importancia que tiene dentro de una organización,
también conocida como clima organizacional dentro de las empresas ya que de ella
depende el buen funcionamiento laboral, de cada uno de sus integrantes. En este
apartado se mostrara un panorama de las diversas culturas organizaciones que se
ponen en práctica y sus efectos que causa en el comportamiento de sus empleados.
Ya que se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa.
En el capítulo II se explica cuáles son las posibles fuentes de financiamiento para las
empresas y que instituciones pueden otorgar préstamos. Ya que toda empresa
requiere recursos financieros para realizar sus actividades
Por último en el tercer capítulo nos referiremos a las recomendaciones y propuestas
para el capítulo 1 y 2 para tomar las mejores decisiones a la hora de aplicarlas
creando así análisis foda para cada recomendación expuesta en este trabajo
6
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En este capítulo se encuentra el planteamiento del problema, es decir la r azón de la
tesina.
En un mundo tan competitivo, y por la igualdad de productos, es importante y
necesario que la empresa tenga una imagen propia, es decir que sea diferente a
todas las demás un que su mercado sea el mismo, pero que dicha imagen le sirva
para destacar totalmente de todas las empresas.
La cultura organizacional es parte del buen funcionamiento de la empresa, todos los
miembros que la conforman, en este caso los directivos, tanto los empleados del
área administrativa, los operadores y los de mantenimiento son quienes le dan forma
a esa cultura, de ellos dependerá la satisfacción en el trabajo. Pero quienes deben
lograr trasmitir dicha cultura son los directivos. Es por eso que se quiere medir y
evaluar que tanto los miembros conozcan la empresa y se puedan identificar con
ella.
OBJETIVO GENERAL

Ser un pilar fundamental para apoyar a todas aquellas organizaciones que
quieren hacerse competitiva.

Tener éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de
autonomía.

Medir la cultura organizacional y evaluar la imagen e identidad de la empresa
para la creación de una nueva
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Destacar la importancia de la cultura organización al en la gestión de recursos
humanos de la organización.

Enfocar la gestión de recursos humanos como apoyo al cambio estratégico

plantear alternativas estratégicas a la gestión de recursos humanos a fin de
Lograr líderes con alto sentido de compromiso para la culturade cambio.
7

Medir la cultura organizacional entre los miembros de la empresa.

Detectar los puntos fuertes y débiles sobre la imagen de la empresa.

Ser marco referencial a los miembros de la organizacional para saber
conducirse.
EL TIPO DE INVESTIGACIÓN QUE SE UTILIZO EN ESTE TRABAJO
ES:

Documental: porque se baso en documentos (libros, artículos, etc.)
procurando obtener información relevante para extender, verificar, corregir o
aplicar los conocimientos sobre este tema, dando soluciones de cómo
aplicarlo dentro de las empresas adoptándolo a los empleados.
8
CAPITULO 1 “LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO
FACTOR DE ÉXITO EN LAS EMPRESAS.”
Una cultura organizacional es el patrón general de creencias, conductas y valores
que los miembros de una organización adoptan. Una fuerte cultura puede contribuir
substancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el
comportamiento y dar significado a las actividades. La cultura fuerte atrae,
recompensas y mantiene el apego de la gente que desempeña roles esenciales y
cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades más importantes de la
administración es dar forma a los valores y normas culturales. Estos valores que se
comparten facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso.
Que conduce a la eficiencia de la organización que se debe adoptar como un modo
de vida. Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más
flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del
aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover
equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica
generar valor al trabajo y más adaptación al cambio con una amplia visión hacia la
innovación. Sí bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de trasformación
que han fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos
cierto, que la falta de planeación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el
deterioro en sus funciones.
9
1.1 CONCEPTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
“Cada organización tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para
conocer una organización, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de
una organización significa asimilar su cultura. Vivir en una organización, trabajar en
ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar
íntimamente de su cultura organizacional. El modo en que las personas interactúan
en la organización, las actitudes predominantes, las presuposiciones subyacentes,
las aspiraciones y los asuntos relevantes en la interacción entre los miembros forman
parte de la cultura de la organización.” 1
“El único camino viable para cambiar a las organizaciones es cambiar su “cultura”, es
decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las personas. La
Cultura organizacional significa una forma de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma de interacción y relaciones, representativos todos
de determinada organización. Cada organización es un sistema complejo y humano,
con características propias, como su propia cultura y con un sistema de valores.
Todo este conjunto de variables se puede observar, analizar e interpretar
continuamente. La cultura organizacional influye en el clima que exista en la
organización.
1.1.1 Concepto de cambio organizacional
El mundo actual se caracteriza por un ambiente de cambio constante. El ambiente
general que envuelve a las organizaciones es cambiante y dinámico, cuya existencia
es que tengan una enorme capacidad de Adaptación como condición básica para su
supervivencia. El desarrollo organizacional (DO) es una respuesta a los cambios. El
mundo moderno se caracteriza por sus veloces y constantes cambios que avanzan
en progresión de manera exponencial. Los cambios científicos, tecnológicos,
económicos, sociales, políticos, etc., influyen en el desarrollo y el éxito de las
organizaciones, sean empresas industriales, de servicio, organizaciones públicas,
hospitales, bancos, universidades, etc.
1
CHIAVENATO Idalberto, Administración de recursos humanos, pag.83.
10
El proceso del cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que
crean la necesidad de cambio en algunas partes de la organización. Estas fuerzas
pueden ser exógenas o endógenas.
1. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como las nuevas tecnologías,
los cambios de valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o
limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social). Estas fuerzas
externas crean necesidades de un cambio organizacional interno.
2. Las fuerzas endógenas que crean necesidades de cambio estructural y
conductual provienen del interior de la propia organización, en virtud de la
interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por objetivos e
intereses diferentes.”
2
1.2 DEFINICIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
“En lo que respecta a la organización, la cultura es el patrón general de conducta,
creencias y valores que sus miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la
gente dice, hace y piensa en el contexto de una organización. Implica la adquisición y
transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del
tiempo, lo que significa que la cultura de una organización es sumamente estable y
no cambia rápidamente. Habitualmente impone el “tono” de una compañía y
establece reglas tácitas de comportamiento para la gente.” 3
“ Es un conjunto de temas básicos compartidos por un grupo que aprendió la
manera de resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que
funciona bien hasta el punto de ser considerada válida y deseable
para ser
transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y
sentir frente a los problemas .Es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas
compartidas por todos los miembros de la organización, la cual deben aprender los
2
CHIAVENATO Idalberto, Administracion de recursos humanos, pag.418,419.
3
KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, Administración una perspectiva global, pág. 353.
11
nuevos miembros y estar de acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la
organización.” 4
“Sabemos que todo individuo posee algo que los psicólogos llaman “personalidad”
la personalidad de un individuo consiste en un conjunto de rasgos relativamente
permanentes y estables. Cuando describimos a una persona afectuosa, innovadora,
relajada, o conservadora, estamos describiendo rasgos de personalidad. También las
organizaciones tienen una personalidad, a la cual llamamos su cultura.
1.2.1 ¿Que es la cultura organizacional?
¿Qué queremos decir específicamente con el término cultura organizacional?
Empleamos esa expresión para referirnos a un sistema de significación compartida
por los miembros de una organización y que distingue a estas de otras
organizaciones. Representa una percepción común compartida por los miembros de
la organización. Igual que las culturas tribales tienen reglas y tabúes que dictan la
forma en que los miembros deben actuar unos con otros y frente alos extraños, las
organizaciones tienen culturas que gobiernan el modo en que sus miembros deben
comportarse.
En toda organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales,
mitos y prácticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos
determinan, en gran medida, la visión que tienen los empleados de su propio mundo
y la forma en que responden ante él.
Al enfrentarse a un problema, la cultura organizacional restringe las posibilidades de
acción de los empleados porque les sugiere la forma correcta es decir, “el modo
como se hacen las cosas en este lugar” de conceptualizar, definir, analizar y resolver
dicho problema. Piense en como describió Venegas la cultura de Ideal Steel y la
influencia de esta en el modo en que se los empleados realizan su trabajo.
4
CHIAVENATO Idalberto, Gestión del talento humano, pag.143.
12
La definición de la cultura implica que la cultura es la percepción. Los individuos
perciben la cultura de la organización en función de lo que ven o escuchan dentro de
ella. Aun cuando los individuos pueden tener diferentes antecedentes o trabajar en
distintos niveles de la organización, tienden a describir la cultura de esta en términos
similares. Esto constituye el aspecto compartido de la cultura. En segundo lugar, la
cultura organizacional es un término descriptivo. Se refiere a la forma en que los
miembros perciben a la organización, si esta les agrada o no. Se trata de una
descripción, no de una evaluación.
Existen siete dimensiones que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una
organización. Esas dimensiones han sido descritas en la siguiente forma:
1. Innovación y aceptación de riesgos. Es el grado en el cual se alientan a
los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
2. Atención a los detalles. Grado en el cual se espera que los empleados
demuestren precisión, análisis y atención a detalles.
3. Orientación hacia los resultados. Grado en el cual los gerentes enfocan
su atención en los resultados o efectos, y no en las técnicas y procesos
mediante los cuales se logra obtener esos resultados.
4. Orientación hacia las personas. Grado en el cual las decisiones
administrativas toman en consideración el efecto de los resultados
sobre las personas que están dentro de la organización.
5. Orientación hacia el equipo. Grado en el cual las actividades de trabajo
están organizadas en torno de equipos, no de individuos.
6. Agresividad. Grado en el cual las personas son agresivas y
competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.
7. Estabilidad. Grado en el cual las actividades de la organización ponen
énfasis en mantener el status quien oposición al crecimiento.
Cada una de esas características existe en un seguimiento (continuum) cuyos
extremos son bajos y altos, la evaluación de una organización en esas siete
dimensiones presenta una imagen de la cultura organizacional. En la figura 1
13
muestra cómo pueden combinarse esas dimensiones para crear organizaciones
claramente diferentes. Las organizaciones se diferencian también por el vigor de sus
culturas
Figura 1.Dimensiones de la cultura organizacional.” 5
Innovación
y
aceptación de riesgos
Atención a los detalles
Baja……………….Alta
Baja………………..Alta
Estabilidad
Baja……………….Alta
Cultura organizacional
Orientación hacia los
resultados
Baja………………Alta
Agresividad
Orientación
personas
Baja………………Alta
Orientación hacia el
equipo
hacia las
Baja……………….Alta
Baja………………..Alta
5
P. Robbins Stephen, Coulter Mary, Administration (sexta edición), pag.80, 81.
14
“A pesar de ser un concepto importante, la cultura organizacional como una
perspectiva desde cual se puede entender el comportamiento de los individuos y los
grupos dentro de las organizaciones tiene sus limitaciones. Primero, no es la única
forma de visualizar organizaciones. Ya hemos analizado los puntos de vista de metas
y de sistemas sin siquiera mencionar la cultura, al igual que muchos conceptos, la
cultura organizacional no es definida de la misma forma ni siquiera por dos teóricos o
investigadores populares. Algunas de las definiciones de cultura organizacional la
describen como

Símbolos, lenguaje, ideologías, rituales y mitos.

Guiones organizacionales derivados de los guioneros personales de los
fundadores o líderes dominantes de la organización.

Un producto histórico, basado en símbolos y una
abstracción del
comportamiento y los productos del comportamiento
Cultura organizacional es lo que los empleados perciben y la manera en que esta
percepción crea un patrón de creencias, valores y expectativas. El escritor Edgar
shein Definió la cultura como: Un patrón de suposiciones básicas (inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo determinado mientras aprende a lidiar con
los Problemas de adaptación externa e integración interna) que ha funcionado lo
suficientemente bien como para ser considerado valido y, por lo tanto, ser enseñado
a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensary sentir en relación
con esos problemas.
Esta definiciónseñala que la cultura organizacional incluye suposiciones, adaptadas,
percepciones y aprendizaje. Aun más, afirma que la cultura de una organización,
cómo la de Walt Disney, Nokia o Dell computer, tiene tres capas la capa I incluye
artefactos y creaciones que son visibles pero a menudo no interpretables. Un informe
anual, un comunicado de noticias, paredes divisoras entre los trabajadores
y el
mobiliario son ejemplos de artefactos y creaciones. En la capa II están los valores o
las cosas que son importantes para las personas. Los valores son conscientes,
deseos afectivos o necesidades. En la capa III están las suposiciones
básicas
que guían el comportamiento de la gente. En esta capa se incluyen las suposiciones
15
que indican a los individuos como percibir, pensar y sentir acerca del trabajo, las
metas de desempeño, las relaciones humanas y el desempeño de los c olegas.En la
figura 1.1 Se presenta el modelo de la cultura organizacional de tres capas de schein
L.Gibson James, M. Ivancevich John, comportamiento organizacional, pág. 31
Ejemplos
de
atributos culturales













Documentos
Exhibiciones
físicas
Amueblado
Lenguaje
Jerga
Ética
y
prácticas
de
trabajo
Trabajo justo
en un día por
el pago justo
de un día
Lealtad
Compromiso
Ayudar a los
demás
El desempeño
lleva
a
recompensas
Equidad
administrativa
competencia
Artefactos y creaciones



Tecnología
Arte
Patrones visibles
y audibles
II
Visible pero con frecuencia
no descifrable
Mayor nivel de conciencia
VALORES


Probables en el
ambiente físico
Probables
solo
por un consenso
social
Dado por hecho, invisible,
preconsciente
III
Suposiciones básicas





Relación con el
ambiente
Naturaleza
de
larealidad, tiempo
y espacio
Naturaleza de la
humanidad
Naturaleza de la
actividad humana
Naturaleza de las
relaciones
humanas
16
1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
VALORES SOCIALES
Y
SISTEMAS
DE
Las organizaciones pueden funcionar de manera eficiente solo cuando los
empleados comparten valores. Los valores son los deseos afectivos y conscientes o
las necesidades de las personas que guían sus comportamientos. Los valores
personales de un individuo guían el comportamiento dentro y fuera del trabajo. Si el
conjunto de valores de una persona es importante, guiará a la persona y también
promoverá un comportamiento consistente entre situaciones.
Los valores son las ideas de una sociedad acerca de lo que es correcto o incorrecto
(tal como la creencia de que lastimar físicamente a alguien es inmoral). Los valores
se pasan de una generación a la siguiente y se trasmiten por medio de los sistemas
educativos, la religión, la familia, la comunidad y las organizaciones.
Los valores de la sociedad influyen en los valores de la organización debido a la
naturaleza interactiva del trabajo, ocio familia y comunidad.
1.3.1 La cultura organizacional y sus efectos
Como la cultura organizacional incluye expectativas compartidas, valores y actitudes,
ejerce influencia en los individuos, los grupos y los procesos de la organización. Por
ejemplo, influye en los miembros para que sean ciudadanos buenos y cooperativos.
Así, si la calidad del servicio a clientes es importante en la cultura, entonces se
espera que los individuos adopten este comportamiento, por otro lado, la norma es
adherirse a un conjunto de procedimientos específicos al tratar con los clientes,
entonces se espera, reconocer y recompensar este tipo de comportamiento.
17
Figura 1.2.La evolución de una cultura positiva
Métodos
condiciones que participan


Detallar la historia
Comunicaciones acerca y por los “héroes” y otros


Liderazgo y modelado de papel
Comunicarse normas y valores
resultados
H
Desarrollar
un sentido
de historia
Crear
unsentido
de ser
O
únicos
Cultura
cohesión de
la
organización





Sistemas de recompensas
Administración profesional y seguridad laboral
Reclutamiento y selección
M
Socialización de los nuevos miembros del personal
Capacitación y desarrollo




Contacto de miembros
Toma de decisiones participativa
Coordinación intergrupal
Intercambio personal
E
Promover un
sentido de
membrecía
Incrementar el
intercambioentr
e los miembros
L.Gibson James, M. Ivancevich John, H.Donnelly James Jr, comportamiento
organizacional, pág. 35
18
1.4 TIPOS DE CULTURAS
Cultura de
mercado
Cultura
empresarial
Cultura
burocrática
Cultura de clan
INTERNA
EXTERNA
FORMAS DE ATENCION
L.Gibson James, M. Ivancevich John, H.Donnelly James Jr, comportamiento
organizacional, pág.37
1.4.1 Cultura burocrática
Una organización en la que se pone énfasis en las reglas, políticas, procedimientos,
cadena de mando y toma decisiones centralizada tiene una cultura burocrática. El
gobierno, las agencias gubernamentales y las empresas iniciadas y administradas
por directores autocráticos son ejemplos de culturas burocráticas. Algunos individuos
prefieren la certidumbre, las jerarquías y la estricta organización propias de ese tipo
de organización.
1.4.2 Cultura de clan
Ser parte de una familia trabajadora, seguir la tradición y los rituales, el trabajo en
equipo y el espíritu, la autodirección y la influencia social son las características de la
cultura del clan. Los
empleados están dispuestos a trabajar duro por una
compensación y un paquete de prestaciones justo y equitativo.
En una cultura de clan los empleados son socializados por otros miembros. Los
miembros se ayudan entre si y festejan juntos el éxito. Las tiendas de departamentos
nordstrom se apoyan en “nordies” con experiencia para inducir a los nuevos
19
empleados y mostrarles la forma de tratar a los clientes. Los nuevos empleados
pueden observar el trabajo en equipo, la tradición y los rituales que perpetuán el
compromiso de nordstrom con el servicio a clientes. La cultura de nordstrom es un
ejemplo de cómo la cultura de clan puede influir en el comportamiento y desempeño
de los empleados.
1.4.3 Cultura empresarial
La innovación, creatividad, toma de riesgos y la búsqueda agresiva de oportunidades
ilustran una cultura empresarial. Los empleados entienden que el cambio dinámico,
las iniciativas individuales y la autonomía son prácticas estándar.3M:”nunca metas la
idea de un producto” los empleados son estimulados y se les da autonomía para
trabajar en sus proyectos.3M pretende inventar nuevos mercados. Los paquetes de
compensación, programas de capacitación, estrategias de construcción de equipo y
los programas de establecimientos de metas de la empresa fomente el tomar
riesgos, la autonomía y la innovación para lograr esa meta.
1.4.4 Cultura de mercado
El aumento en la participación de mercado, la estabilidad financiera y la rentabilidad
son atributos de una cultura de mercado. Los empleados tienen una relación
contractual con la empresa. Existe poco sentimiento de trabajo en equipo y cohesión
en este tipo de cultura.
Ejemplos de organizaciones de cultura de mercado incluye a Nike, Citigroup, Wells
Fargo y Allstate. Los empleados cooperan y trabajan juntos con el fin de lograr una
participación de mercado y metas de desempeño financiero. Esto da como resultado
que los empleados cooperan cuando es necesario, pero no da lugar a que se
arraiguen profundamente las relaciones que se establecen para lograr las metas.
1.4.5 Subculturas organizacionales
El análisis de las culturas burocráticas, de clanes empresariales y de mercado
aborda la cultura predominante y superior de una organización. Dentro de esta
cultura dominante están las subculturas. Equipos, proyectos, divisiones, regiones y
unidades, pueden o no tener sus propias subculturas. En algunos casos las
20
subculturas resaltan la cultura dominante, mientras que en otros pueden tener el
efecto opuesto y realmente constituir una contracultura. Las subculturas que se
oponen a la cultura dominante pueden crear conflictos, tensiones y frustraciones
entre los empleados.
Una subcultura que está alineada con una cultura dominante puede ser muy
satisfactoria.
1.5 FUSIÓN DE CULTURAS
La investigación indica que menos de una cuarta parte de las fusiones y
adquisiciones tienen éxito desde el punto de vista financiero en términos de
rendimientos de la inversión. Una fusión en particular puede no responder a las
expectativas por diversas razones. Una de las principales razones para unirse con
otra organización es crecer en forma rápida y económica. También existe la noción
de que al compartir recursos y aplicar un apalancamiento, las compañías fusionadas
pueden crear y aprovechar mejor las oportunidades de mercado. El análisis detallado
para concretar una fusión generalmente aplicada un criterio financiero especifico.
Cuando los números están en orden se cierra el trato. Rara vez se realiza algún tipo
de análisis acerca de la compatibilidad cultural de las empresas en fusión. La cultura
se considera un factor “de poca importancia” que no vale la pena considerar, sin
embargo, valdrá la pena el tiempo y el esfuerzo que se hiciera por poner más
atención a la compatibilidad de culturas.
1.5.1 Influir en el cambio cultural
No se ha realizado suficiente investigación respecto al cambio cultural. La dificultad
para crear una cultura aumenta cuando se intenta realizar un cambio cultural
importante. Los temas que aparecen al analizar el cambio son:
21

Las culturas son tan evasivas y tan ocultas que no pueden ser
diagnosticadas, administradas o cambiadas adecuadamente.

Como entender una cultura requiere técnicas difíciles, habilidades extrañas y
mucho tiempo, y cambiarla requiere más tiempo todavía, los intentos deliberados de
cambio cultural no son realmente prácticos.

Las culturas sostienen a la gente durante los periodos de crisis y sirven para
evitar la ansiedad.Una de las formas en que hacen esto es proporcionando
continuidad y estabilidad. En consecuencia, es natural que la gente se resista al
cambio de una nueva cultura.
Estas tres visiones sugieren que los administradores que están interesados en
intentar producir cambios culturales enfrentan una tarea difícil.
Figura
1.3
Cambio
de
puntos
de
intervención
cultural.
(L.gibson
james,M.ivancevich john comportamiento organizacional, pág.40)
4
Contratar y
socializar a
miembros que
encajen con
la cultura
3
Cultura
Comunicación
cultural
Remoción de
los miembros
que se desvíen
de la cultura
Comportamiento
5
1
2
Justificaciones
Del
comportamiento
22
Los administradores que buscan crear un cambio cultural deben intervenir en este
punto.
Cambiar la cultura de una organización toma tiempo, esfuerzo y pers istencia,
especialmente en empresas con culturas fuertes. Las organizaciones antiguas con
culturas fuertes han establecidos historias, utilizando símbolos, realizando rituales y
hasta utilizando su propio lenguaje particular.
En una organización de cultura fuerte los valores centrales son ampliamente
compartidos, respetados y protegidos
Los mitos e historías son relatos acerca de la organización que han sido transmitidos
a lo largo del tiempo y que transmiten una historia de los valores subyacentes a la
organizacional. El centro para un liderazgo creativo tiene la historia acerca de H.
Smith Richardson, su fundador, quién cuando era joven utilizaba el correo en forma
creativa para vender los productos
Los rituales son eventos o actividades recurrentes que reflejan aspectos importantes
de la cultura subyacente. Las empresas de cosméticos Mary kay tiene juntas de
ventas espectaculares para sus miembros más destacados del año.
1.5.3 Socialización y cultura
Socialización es el proceso mediante el cual las organizaciones introducen a los
empleados nuevos en una cultura. En términos de cultura, la socialización incluye
una transmisión de valores, suposiciones y actitudes de los empleados más antiguos
a los más nuevos. La figura 1.1. Enfatiza el “ajuste” entre el nuevo empleado y la
cultura. La socialización intenta hacer que este ajuste sea más cómodo para el
empleado y la empresa. En la figura se presenta el proceso de socialización.
El proceso de socialización continúa durante la carrera profesional de un individuo.
Por ejemplo, conformé cambian las necesidades de la organización, sus empleados
se deben adaptar a ellas; Es decir, deben socializados. Pero incluso cuando
reconocemos que la socialización está siempre presente, debemos también
23
reconocer que es más importante en algunas ocasiones que en otras. Por ejemplo,
La socialización es más importante cuando un individuo toma por primera vez un
empleo en la organización o un puesto distinto dentro de la misma. El proceso de
socialización ocurre a lo largo de diversas etapas en la carrera profesional, pero los
individuos están más conscientes de ella cuando cambian de puesto o de
organización. 6
1.6 LA DINÁMICA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias, expectativa,
ideas, valores actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una
organización que evoluciona con el paso del tiempo. En forma más específica, la
cultura organizacional incluye:

Formas
rutinarias
de
comunicarse,
como
rituales
y
ceremonias
organizacionales y el lenguaje común;

Las normas que comparte individuos y equipos de toda la organización, como
no tener espacios de estacionamiento reservados;

Los valores dominantes que mantiene la organización, como la ‘’calidad del
producto’’ o el ‘’el liderazgo en precios ”

La filosofía que guía las políticas y la toma decisiones de la organización;

Las reglas del juego para llevarse bien en la organización o los ” trucos” que el
recién llegado tiene que aprender para convertirse en un integrante ac eptado;
y

El sentimiento o clima que se transmiten en una organización por la
disposición física y la forma en que los integrantes interactúan con los clientes,
proveedores y otras instancias externas.
Ninguno de estos componentes representa en forma individual la cultura de la
organización. Sin embargo, tomados en conjunto reflejan y dan sentido al concepto
de la cultura organizacional. Con estos seis atributos.
6
James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly. Jr., Robert Konopaske. Comportamiento
organzacional. Pág.: 31, 32, 35,37-41.
24
La cultura organizacional tiene diversos niveles, como muestra la figura 1.4, que
difieren en términos de visibilidad y resistencia al cambio. Así como si se peleará una
cebolla, varias capas o niveles cubren al menos visibles, o más profundo, de la
cultura organizacional: el de los supuestos y la filosofía compartidos, que representa
creencias básicas sobre la realidad, la naturaleza humana y la forma en que las
cosas se deben hacer. Por ejemplo, la supuesta clave de TDI es que todos los
administradores y empleados son socios, y que el éxito de la compañía depende de
que trabajen juntos. Gerentes y empleados por igual están comprometidos con una
filosofía de confianza y la importancia de escuchar las ideas y pensamientos de los
otros.El siguiente nivel de cultura es el de los valores culturales, que representan las
creencias, suposiciones y sentimientos colectivos sobre que las cosas son buenas,
normales, racionales y valiosas.
Los valores culturales son muy diferentes en compañías distintas; en Algunas, los
empleados estarán muy interesados en el dinero; en otras, en la innovación
tecnológica o en el bienestar del empleado. Estos valores tienden a persistir en el
tiempo, incluso cuando cambian los integrantes de la organización.
Figura 1.4 niveles de c ultura organizacion al
Símbolos culturales
Conductas compartidas
Valores culturales
Supuestos compartidos
El nivel más superficial de la cultura organizacional está integrado por símbolos. Los
símbolos culturales son palabras (jergao lenguaje especializado), además de
imágenes u otros objetos físicos con un significado particular dentro de una cultura.
Una persona que entra a una estación de política de la ciudad de nueva york
25
encuentra símbolos de autoridad y una atmósfera de espartana, denotados por las
barreras físicas entre civiles y oficiales, el uniforme del oficial de turno los emblemas
de autoridad como la bandera estadounidense, sellos, certificados, fotos de diversos
líderes de la ciudad y letreros que prohíben ciertas conductas además de sillas
rígidas de respaldo recto, máquinas expendedoras e instrucciones.
1.6.1 Formación de una nueva cultura
Una cultura organizacional se forma como repuesta ados grandes retos que toda
organización enfrenta: 1) la adaptación externa y la supervivencia, y 2) la integración
interna.La adaptaciónexternay la supervivencia se relacionan con el modo en que la
organización encontrara un nicho y como hará frente asu ambiente externo en
cambio constante. La adaptación externa y la supervivencia incluyen resolver los
siguientes temas.

Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la organización y
seleccionar estrategias para alcanzarla.

Metas: Establecer metas específicas.

Medios: Determinar
la forma de lograr las metas; los medios incluyen
seleccionar una estructura organizacional y un sistema de premiación.

Medición: Establecer criterios para medir cuán bien logran las metas las
personas, equipos y departamentos.
La integración interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de
relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organización. La
organización interna incluye resolver los siguientes temas.

Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de comunicación y desarrollar un
significado común para conceptos importantes.

Límites de grupo y de equipos: Establecer criterios para la membrecía a
grupos y equipos.

Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder
y posición.
26

Premios y castigos: desarrollar sistemas para estimular las conductas
deseables y desanimar las indeseables.” 7
CAPÍTULO 2. FINANCIAMIENTO
MEDIANAS EMPRESAS
PARA
PEQUEÑAS
Y
INTRODUCCION
“El desempeño de la función financiera
es buscar la mejor forma de obtener
utilidades. Y es por ello que cualquier planeación depende en mucho de la
participación individual de quienes la realizan. Las ideas y actividades del planeador
financiero ayudan a consolidar y modificar la estructura inicial del proceso
administrativo, para hacer frente a situaciones diferentes o cambiantes que él puede
percibir más rápidamente. Todo esto siempre y cuando el administrador financiero
este empleando las sugerencias de las diferentes personas que son afectadas por
sus planes como pueden ser: Accionistas, directivos, gerentes de área, etc., logrando
con ello que todas las áreas importantes de la empresa sean incluidas en los planes,
o sea, que la planeación sea de naturaleza preventiva, y no correctiva, tratando, que
el tiempo no sea un factor decisivo en el proceso de planeación.
En lo que respecta a la administración financiera en las empresas medianas y
pequeñas es limitada, pues tiene múltiples problemas, entre los que se encuentran la
falta de comprensión y preparación de las técnicas financieras por parte de los
dueños o inversionistas de las empresas, solucionan sus problemas por medio de
experimentos empíricos, y no creen en las técnicas opinando despectivamente de la
preparación académica, causando con ello el mal funcionamiento del negocio hasta
la quiebra y la pérdida del mismo capital.
Espor todo ello que el administrador financiero debe de ofrecer mejores servicios,
principalmente a las empresas decorto alcance, que son las más comunes en
nuestro país.
7
HELLRIEGEL Don, W. Slocum John Jr. Comportamiento organizacional, pág. 378,379
27
2.1 Fuentes de financiamiento de una empresa
“Las fuentes de financiamiento para una empresa son de muy diversa índole,
empezando por el capital propio, el capital de sus accionistas, socios o asociados, él
crédito de sus proveedores y el sistema de bancos, siendo este el más
reglamentado, ya que los otros están sujetos a la negociación y, por ende, a una
variedad de alternativas.” 8
“Los cuatro factores que determinan cómo se financia una empresa son:
1) El potencial económico de una empresa.
2) El tamaño y la madurez de la empresa.
3) La naturaleza de sus activos.
4) Las preferencias personales de los propietarios respecto al equilibrio que debe
existir entre deuda y capital.
2.1.1 El potencial económico de una empresa
Una empresa con alto potencial tiene muchas más posibles fuentes de
financiamiento que otra le permite un buen estilo de vida al propietario, pero que
ofrece poco en el sentido de rendimientos atractivos para los inversionistas. Sólo
aquellas empresas que ofrecen tasa de rendimiento superior a las requeridas por los
inversionistas crean valor para el inversionista. De hecho, la mayoría de las personas
que invierten en empresas que inician limita sus inversiones a aquellas que ofrecen
rendimientos potencialmente altos en un periodo de 5 a 10 años. Es evidente que
una empresa que permita un estilo de vida cómoda para el propietario, pero que
tiene utilidades insuficientes para atraer a inversionistas externos, encontrará que
sus alternativas de fuentes de financiamiento son limitadas.
8
Montaño Sánchez Francisco Arturo, Crea tu propio negocio, pág. 312.
28
2.1.2 Tamaño y madurez de la empresa
El tamaño y la madurez de la empresa tienen un efecto directo sobre los tipos de
financiamiento disponibles. En su encuesta más reciente para averiguar sobre
finanzas de las pequeñas empresas.
Las empresas más grandes y de mayor antigüedad tienen acceso a un crédito
bancario que simplemente no está al alcance de empresas más recientes y
pequeñas. Las pequeñas empresas confían más en los préstamos personales y las
tarjetas de crédito para obtener financiamiento.
2.1.3 Tipos de activos
Tangibles e intangibles
Los activos tangibles, que se pueden ver y tocar, incluyen inventarios, equipo y
edificios. El costo de estos activos aparece en el balance general de la empresa, que
el banquero recibe como parte de los estados financieros de la empresa. Los activos
tangibles sirven como una excelente garantía cuando una empresa solicita un
préstamo bancario. Por otra parte, los activos intangibles, como la buena fe o las
inversiones pasadas en investigación y desarrollo, tienen poco valor como garantía.
Como resultado, las empresas con activos tangibles sustanciales tienen mucha
facilidad para solicitar un préstamo de dinero que aquellas con activos intangibles.
2.1.4 Preferencias del propietario por la deuda o el capital
El propietario de una empresa se enfrenta a la pregunta: ¿debo financiar mi empresa
con deuda, con capital, o con una mezcla de ambos?” la respuesta depende, en
parte, de su preferencia personal. La elección final entre deuda y capital implica
cierto equilibrio.
2.1.5 Riesgo financiero
Si la deuda es tan benéfica en cuanto a que produce una mayor tasa de rendimiento
para los propietarios, ¿por qué los propietarios no deben utilizar tanta deuda como
les sea posible, incluso cien por ciento de deuda, si pueden hacerlo? Entonces, la
29
tasa de rendimiento sobre la inversión de capital de los propietarios seria todavía
mayor, de hecho, ilimitada, si los propietarios no tuvieran que invertir ningún dinero.” 9
Ahora, trataremos de las fuentes disponibles para conseguirlo
Fácilmente podemos distinguir dos fuentes de financiamiento: las propias o internas y
las ajenas o externas.
2.2 FUENTES DE FINANCIAMIENTOS
2.2.1 Interna
“Son aquellas que nos permiten allegar dinero sin necesidad de endeudarnos, es
decir, no comprometemos nuestro patrimonio al adquirir dinero procedente de esta
fuente.
Como fuentes internas tenemos las siguientes: capital social, formado por el conjunto
de aportaciones hechas por los socios en el momento de constituir la empresa
dándole forma y existencia jurídica; utilidades de la empresa reinvertidas, a las
cuales, en lugar de repartirse entre los socios como resultado del ejercicio, por
común acuerdo se les reinvierte para economizar la actividad de financiamiento,
principalmente en lo que toca a intereses, que de otra forma tendrían que pagarse;
inversiones adicionales por parte de los propietarios actuales; emisión de una nueva
serie de acciones( situaciones, que solo una empresa grande o mediana-grande
puede efectuar ); y por ultimo también puede recurrirse a la realización de activos de
la negociación, con el propósito de obtenerse los fondos que se necesitan.” 10
9
G. Longenecker Justin, Moore Carlos, William Petty J. E. Palich Leslie, Administración de pequeñas empresas,
Pag.299, 300,303.
10
Mercado H. Salvador, administración de las pequeñas y medianas empresas, pág.278, 279.
30
2.2.2 Ahorros personales
“La emoción de organizar una pequeña empresa es la combinación de los riesgos de
la propiedad con la posibilidad de utilidades. El que acepte el riesgo de perder su
capital personal, requiere un prospecto de utilidades y el derecho a una participación
proporcional sobre ellas. Por ejemplo, suponga que usted planea abrir una pequeña
tienda de ropa; el efectivo con el que cuenta es escaso, por ello, un amigo decide
ayudarle prestándole casi el 70% de la inversión inicial del negocio; por lo tanto, a
medida que prospere o fracase dicho negocio, el tendrá derecho a recibir parte de
las utilidades o bien el pago total de su préstamo." 11
2.2.3 Fuentes de Capital
“La primera fuente potencial de fondos es la financiación propia, la cual quizá haya
anteriormente pasado por alto. La financiación propia incluye fondos personales
invertidos en el negocio, la forma más común son los ahorros personales, así como
la retención de utilidades, la cual consiste en el dinero que es reinvertido en el
negocio después de que los gastos son substraídos de las ganancias. La retención
de utilidades es una fuente de capital muy valiosa, entre más altas sean sus
utilidades retenidas, más valor tendrá su empresa y mayor será su capacidad de
obtener préstamos. Sin embargo, las cooperativas quizá tengan una mayor dificultad
para retener las utilidades ya que estas deben equilibrar el retener utilidades con la
distribución de las ganancias entre sus miembros.” 12
2.2.4 capital social común
“Es aquel aportado por los accionistas fundadores y por los que puede intervenir en
el manejo de la compañía. Participa el mismo y tiene la prerrogativa de intervenir en
la administración de la empresa, ya sea en forma directa o bien, por medio de voz y
11
Anzola Rojas Servulo, Administración de pequeñas empresas, pag.342.
http://www.fastinternational.org/es/node/744
12
31
voto en las asambleas generales de accionistas, por sí mismo o por medio de
representantes individuales o colectivos.
Principales Características.

Tienen derecho de voz y voto en las asambleas generales de accionistas.

El rendimiento de su inversión depende de la generación de utilidades.
Pueden participar directamente en la administración de la empresa.

En caso de disolución de la sociedad, recuperarán su inversión luego de los
acreedores y después de los accionistas preferentes hasta donde alcance el
capital contable en relación directa a la aportación de cada accionista.” 13
2.2.5 capital social preferente
“Es aportado por aquellos accionistas que no se desea que participen en la
administración y decisiones de la empresa, si se les invita para que proporcionen
recursos a largo plazo, que no impacten el flujo de efectivo en el corto plazo.

Dada su permanencia a largo plazo y su falta de participación en la empresa,
el capital preferente es asimilable a un pasivo a largo plazo, pero guardando
ciertas diferencias entre ellos.

Principales similitudes entre pasivo a largo plazo y capital preferente.

Se aplican en el financiamiento de proyectos de inversión productivos
básicamente.

No
participan
en
las
pérdidas
de
la
empresa.
En caso de terminación de operaciones, se liquidan antes que el capital
común.” 14
13
http://www.robertexto.com/archivo1/fuentes_financiam.htm
http://www.robertexto.com/archivo1/fuentes_financiam.htm
14
32
2.3.1 Externas
Igual que las anteriores, esta, nos pueden proporcionar el dinero que nos hace falta,
pero, a diferencia de las internas, nuestro patrimonio queda comprometido, crece
nuestro pasivo.
Dentro de este tipo de fuentes, tenemos: proveedores, quienes a través de
proporcionar mercancía a crédito nos sirve como fuente de financiamiento inmediato;
bancos, a los cuales podemos recurrir con la finalidad de obtener préstamos o
asesoramiento técnico que posteriormente pagaremos; y por último, se puede
recurrir a la “ deuda pública” , mediante la emisión de obligaciones bonos y pagares,
que una institución financiera se encargara de colocar en el mercado, a través de un
contrato de deuda.15
2.3.2 Préstamos de bancos comerciales
“Los bancos comerciales tienden a limitar sus préstamos a las pequeñas empresas
ya en marcha, no para iniciar las mismas.
Aquí los préstamos a corto plazo son la regla; los préstamos a largo plazo son la
excepción. Unos cuantos bancos han tomado la iniciativa de fomentar el
otorgamiento de estos préstamos a las pequeñas empresas.
Obviamente, al negociar este tipo de préstamos la nueva empresa pequeña
experimenta mayores dificultades que las ya establecidas. Por ejemplo, suponga que
usted es un pequeño empresario y desea instalar un estanquillo o algún tipo de
pequeño negocio de servicio; posee poco capital, pero solo le falta una pequeña
cantidad para completar el pago del terreno. Usted no sabe cómo conseguir el dinero
y como se va a financiar, por lo cual se ve en la necesidad de acudir con un amigo
que trabaja en un banco. Él le informa que allí puede pedir un préstamo a corto
15
Mercado H. Salvador, administración de las pequeñas y medianas empresas, pág.279.
33
plazo para financiar el pago del terreno; solo necesita un documento comercial, en el
cual se establezcan las cantidades más los intereses que deberá cubrir al pagar el
financiamiento y un aval para respaldar el préstamo.”
2.3.3 Crédito comercial
“El crédito comercial o mercantil es la fuente que más usa la empresa pequeña para
lograr fondos a corto plazo.
El crédito es de corta duración, ya que el periodo acostumbrado no supera a los 30
días.
La cantidad de crédito comercial disponible para una empresa depende del tipo de
negocio y de la confianza que el proveedor tenga en la misma. Por ejemplo, los
fabricantes de zapatos otorgan capital comercial a los detallistas y hacen arreglos
sobre fechas ampliadas de pago, sobre las ventas realizadas al principio de la
temporada de producción.”
2.3.4 Prestamos de los proveedores de equipos
“Algunas pequeñas empresas compran equipo y lo pagan a plazos. El fabricante o el
proveedor, por lo general, extienden crédito sobre el equipo. Claro está que la
maquinaria o equipo no puede servir como garantía para un préstamo bancario.
Por ejemplo, suponga que usted dueño de una pescadería y que una de las cajas
refrigeradas ha dejado de funcionar. Por el momento usted no puede comprar una
nueva, pero su capacidad de abastecimiento es bastante amplia y no puede cancelar
el pedido, puesto que ya está en camino. Lo más sencillo es recurrir a un préstamo
de equipo. El proveedor le hará entrega del equipo, el cual usted se comprometerá a
pagar en el tiempo estipulado en el contrato, sin utilizarlo como garantía para algún
otro financiamiento.”
34
2.3.5 Fondos procedentes de amigos, parientes o inversionistas
“En ocasiones solo se cuenta con este tipo de inversionistas; sin embargo, como
fuente de fondos para el financiamiento inicial, los parientes y los amigos suelen ser
sumamente conflictivos. Esto se debe a que tienden a crear una estrecha relación
personal con el empresario, apoyada por sus préstamos, por lo que se adjudican el
derecho de dar consejos sobre la administración o incluso inmiscuirse directamente
en ella. Por ello, es conveniente que en el plan de financiamiento inicial se estipule el
pago de los seis primeros meses de operaciones. Por ejempló, Raúl garza, con la
ayuda de un tío, instalo un restaurante cerca de la zona hotelera de su localidad; en
muy poco tiempo obtuvo buenas utilidades. Sin embargo, su tío comenzó a
entrometerse en los asuntos de la administración ya que, según él, como socio
capitalista, tenía todo el derecho de tomar tantas decisiones como su sobrino;
Esta actitud provoco el distanciamiento de familiares y un largo e ingrato pleito. A un
cuando le iba muy bien a Raúl, no contaba con dinero suficiente para saldar su
deuda, y el tío le cobraba su participación en efectivo. El problema fue que no se
extendió ningún tipo de contrato en el que se estipularan cantidades ni fechas a
pagar.
Estas fuentes de capital se usan con menos frecuencia que otras y representan el
último recurso del promotor.
2.3.6 Documentos comerciales
Consiste en pagarés de pequeñas empresas que se venden a otras empresas
comerciales, compañías de seguro, bancos, etc.
El pequeño empresario no utiliza este tipo de financiamiento, ya que el mismo solo
es concedido generalmente a empresas grandes, por ejemplo, casas de bolsa o
compañías que se dedican a dar asesoramiento financiero a grandes empresas que
cuentan con amplio respaldo en activos ( maquinaria, terreno ,edificios, etc.). Es
35
imposible que una pequeña empresa tenga el respaldo suficiente para cubrir una
deuda tan grande.” 16
Por ejemplos
 Nafinsa: Nacional Financiera te ofrece una oferta de servicios de financiamiento,
capacitación, asistencia técnica e información, a través del programa de Compras del
Gobierno Federal.
Regístrate en la Red de Negocios del portal nafinsa.com para que recibas el boletín
de oportunidades de ventas al Gobierno o bien aprovecha las lecturas cortas sobre
Cómo Venderle al gobierno.
Para las futuras grandes empresas. Soñar con tener una gran empresa es fácil. Con
el Crédito Pyme, hacer realidad ese sueño, también porque está pensado para ser
de fácil acceso a las pequeñas y medianas empresas. Al tener los recursos
financieros para hacerlo, convertir tu negocio en una gran empresa, es tu decisión.
¿Qué es?
Es un crédito que representa una opción de financiamiento viable y de fácil acceso
para la pequeña y mediana empresa que puede ser utilizado para capital de trabajo o
para adquirir activo fijo.
¿Para quién es?
Para propietarios y directivos de pequeñas y medianas empresas.” 17
“Nacional financiera

Nacional financiera (Nafin). Otorga créditos de acuerdo con los siguientes
programas:

Programas de operaciones de crédito de seguro de piso.

Programa de desarrollo de proveedores.
16
Anzola Rojas Servulo, Administración de pequeñas empresas, pag.342,343,345
http://www.nafin.com/portalnf/content/productos-y-servicios/programas-empresariales/programa-creditopyme.html
17
36

Esquema de financiamiento para el mejoramiento ambiental.

Crédito a tasa fija.

Financiamiento a mediano plazo para importadores.

Líneas de comercio exterior a corto plazo.

Subasta de dólares.

Esquema de financiamiento a constructores de vivienda asociada al Infonavit.
Los créditos no los otorga directamente Nafin a los usuarios de crédito sino mediante
intermediarios, como la banca múltiple, uniones de crédito y otras, instituciones que
tenga celebrado contrato con Nafin. Además, utiliza fondos de organismos
gubernamentales, por ejemplo: fondo para el desarrollo comercial (Fidec) o el fondo
nacional de fomento del turismo (Fonatur).
Banco nacional de comercio exterior (Bancomext). Tiene implementados los
siguientes créditos:

Créditos para la exportación e importación:
 Crédito para el ciclo productivo: para fomento a la producción.
 Crédito para ventas de exportación: para financiar ventas de exportación.
 Crédito para adquisición de unidades de equipo: para compra de maquinaria
y equipo.
 Proyectos de inversión: para inversión de nuevas empresas o ampliaciones.
 Crédito para ciclo económico: para ciclo de producción y ventas.” 18
“Los potenciales proveedores de financiamiento externo para micro y pequeñas
empresas se encuentran en la categoría de intermediarios financieros, para
evaluar
las opciones que estos ofrecen, es conveniente precisar en aquellos
dedicados a ofrecer crédito directo a empresas. En el esquema 1.1 se exponen los
sectores en los que se pueden dividir los intermediarios financieros y que se
clasifican de acuerdo a la normatividad que regula los productos o servicios que
ofrecen así como las actividades similares que realizan.
18
Montaño Sánchez Francisco Arturo, Crea tu propio negocio, pág.321.
37
TABLA 1.1 CLASIFICACION DE INTERMEDIARIOS FINANCIEROS
- Banca Múltiple.
- Banca de Desarrollo.
- Sociedades Financieras de Objeto
Limitado
SECTOR BANCARIO
(SOFOLES).
-
Banco
del
Ahorro
Nacional
y
Servicios
Públicos (Bansefi).
- Fideicomisos Públicos.
- Entidades: Sociedades Cooperativas
SECTOR DE AHORRO Y
CRÉDITO POPULAR
de
Ahorro
y
Crédito
Popular
y
Sociedades
Financieras Populares.
- Federaciones y Confederaciones:
agrupación
- Empresas de
de entidades.
Factoraje.
- Arrendadoras Financieras.
SECTOR DE
ORGANIZACIONES
Y ACTIVIDADES AUXILIARES
DEL CRÉDITO
- Uniones de Crédito.
- Casas de Cambio.
-Almacenes Generales de Depósito.
-Casas de Bolsas.
-
Sociedades
de
Inversión
y
Operadoras,
Distribuidoras y administradoras de
SECTOR BANCARIO
sociedades
de inversión.
-
Socios
Operadores.
liquidadores
y
38
Socios
(CONSAR) y la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de
Servicios Financieros (CONDUSEF); los cuales norman la interacción de las
entidades financieras y los productos ofrecidos con los usuarios.” 19
2.3.7 Préstamos a corto plazo
Este tipo de préstamos se otorgan cuando el destino que se le dará es para
satisfacer necesidades pasajeras, eventuales o estacionales y su monto no es muy
elevado, ya que, como plazo de su liquidación es menor de un año, el banco tiene
que cerciorarse que los pagos no serán muy gravosos y fácilmente podrán serle
cubiertos. Generalmente la finalidad que se les da a estos préstamos en la
adquisición de materia prima o activos circulantes; pago de mano de obra;
aprovechar descuentos en efectivo por pronto pago, o cualquier otra eventualidad.
2.3.8 Prestamos a mediano plazo
Las características de estos préstamos son las siguientes: son liquidaciones en plazo
mayor de un año, pero menor de cinco el destino que se les da es el de adquisición
de bienes permanentes o activo fijo, como son maquinaria y equipo, los cuales dan
oportunidad al afianzamiento del capital propio, es decir, contribuyen a generar
ingresos y, a su vez, amortizan la inversión junto con los intereses; la amortización se
hace periódicamente o en serie; los bancos están en constante contacto con la
administración de la empresa, por medio de estipulaciones previas fijadas en el
contrato de préstamo: se constituyen garantía prendaria a nombre del banco para
asegurar la restitución del préstamo.
2.3.9 préstamos a largo plazo
Se define como préstamo a largo plazo al contrato mediante el cual, una institución
financiera u organismo especializado facultado para ello, denominado prestamista,
19
http://www.condusef.gob.mx,
39
cede una suma de dinero a una persona natural o jurídica, denominado prestatario, a
una tasa de interés determinada, por un plazo que excede el término de un año.
Se adapta a la capacidad de flujo de efectivo del prestatario para dar servicio a la
deuda los plazos de los prestamos varían según sea la fuente de financiamiento)
2.4 Estructura financiera de una empresa mediana o pequeña
La creación de un departamento de finanzas en una empresa mediana o pequeña
parecería algo fuera de la realidad por los escasos recursos que ellas poseen.
Normalmente en un negocio pequeño, se considera como finanzas a una
administración financiera parcial en tiempo, ya sea por el propietario, o por alguna
persona íntimamente relacionada con él. La administración financiera moderna rinde
utilidad en las empresas de buen tamaño; pero un departamento financiero bueno y
profesional es bastante costoso y los grandes gigantes de la empresa privada a
menudo realizan sus funciones financieras a un gran costo; algunas veces también
emplean los servicios de consultores externos y más aún, como la calidad está en el
fondo del problema las cifras no expresan totalmente este factor costo. Cuando al fin,
el hombre de negocios puede encontrar una combinación de contador-contralor, será
muy afortunado si halla uno con criterio y capacidad; normalmente se encontrara con
un practicante bastante rudimentario.
Inicialmente una empresa mediana, se puede valer de un asesoramiento externo que
en cierta forma es menos costoso y que se justifica por las ventajas que traería a la
empresa, al propietario y a la economía del país en general.
Este asesoramiento externo por decirlo así, diseñara un sistema adecuado que le
muestre al propietario los fundamentos de su empresa y diagnostique sus principales
problemas. Asimismo dentro de su control interno, el propietario deberá formar
conciencia y estudiar en otras experiencias similares a sus problemas para conducir
en forma eficiente su negocio, teniendo presente también las facilidades que
40
proporciona el estado en cuanto a promoción, instalación de la planta, etc., que en
cierta forma ayuda a cuidar el capital de la empresa.
Examinando un poco la razón que tiene el estado para cuidar y asesorar el capital de
las empresas o proyectos de inversión de las mismas, tendremos que considerar lo
siguiente: “desde el punto de vista de las empresas”, la rentabilidad de un proyecto
de inversión industrial, interesa aquella, por una parte, los precios que pueden
obtener por sus productos y por otra, lo que deben pagar por los recursos
financieros, la mano de obra, las materias primas, poco les preocupa en cambio, los
costos o beneficios que el proyecto reditué a la sociedad, siempre que no influyan en
sus pérdidas y ganancias.
De tal manera que el análisis social del costo-beneficio, como su nombre lo indica,
trata de evaluar los costos y los beneficios desde el punto de vista del conjunto de la
sociedad o, cuando menos, de la economía, es obvio que son los gobiernos los que
deben adoptarlo.
2.4.1 Crecimiento y desarrollo
Es incuestionable que la vida económica de las empresas gira alrededor de la
obtención de las utilidades, como ya lo hemos mencionado esto representa
beneficios para sus propietarios, sus empleados y, en la medida de su participación,
para la sociedad.
Además, durante su existencia afronta situaciones ante las cuales se ve forzada a
tomar determinaciones trascendentales, por ejemplo, ante las nuevas aportaciones
de la tecnología;
ante la acción de la competencia; ante las preferencias del
consumidor y ante el crecimiento de los mercados de su producto. Determinación o
decisiones que de no tomarse oportuna y adecuadamente pueden repercutir en
resultados indeseables.
2.4.2 Planeación financiera
Una vez considerados los motivos más frecuentes por los cuales una negociación
necesita financiarse, a continuación hablaremos de la planeación de sus finanzas.
41
El planear el flujo y aplicación de los recursos de la empresa, así como la posición
financiera de la misma en el futuro, abarca principalmente:
a) Selección de medios de financiamiento; tipos y fuentes.
b) Manejo de crédito.
c) Determinación del activo fijo.
d) Determinación del activo circulante.
En cuanto al manejo de crédito es conveniente definir adecuadamente el concepto
de crédito: es el privilegio de comprar o disponer ahora de algún bien o servicio y
pagar.” 20
“El control de la estructura financiera de la empresa
El control del plan financiero permitirá a La empresa conocer sus resultados
esperados, las necesidades financieras y los cálculos sobre el rendimiento y la
rentabilidad de inversión
Un balance de situación financiera mostrara la situación financiera de la empresa en
un momento determinado. Que viene hacer como la representación fotográfica de la
situación empresarial en el instante considerado. Al ser una información instantánea,
tiene el principal defecto de ser estática y a la vez parcial.
Un balance nos permitirá determinar varias cosas:
 El detalle de los derechos y obligaciones de la empresa;
 El valor de la empresa, obteniendo por diferencia entre lo que debe y lo que le
deben;
 Los medios financieros disponibles por hacer frente a las deudas;
 El valor de las inversiones realizadas;
 Las fuentes de financiamiento de las inversiones;
 El equilibrio o desequilibrio existente entre la financiación propia y la
financiación ajena;
20
Mercado H. Salvador, administración de las pequeñas y medianas empresas, pág.260, 261.
42
 El nivel de salud financiera de la empresa.
 El activo, que nos indica la aplicación o el destino de los fondos;
 El pasivo, que nos muestra el origen de los fondos
La estructura financiera de la empresa, estará determinada en el activo y en el pasivo
del balance. También es necesario de mantener un equilibrio financiero.
El control estratégico tratara de facilitar el seguimiento de las acciones internas y
externas de la empresa, las cuales le van a permitir alcanzar los objetivos deseados
en base a las estrategias desarrolladas.
En las empresas la utilización de los instrumentos de control de la gestión, de una
empresa sencilla, nos va a facilitar las tareas referidas a la implementación de un
control estratégico. Dicha implementación perseguirá los siguientes fines:
a) Analizar los resultados que se vayan obteniendo en cada una de las
estrategias que se planteen.
b) Establecer un sistema de comunicación ágil para poder introducir a tiempo las
medidas correctoras necesarias.
c) Evaluar el nivel de calidad de la gestión empresarial en la ejecución del plan
estratégico.
d) Medir la eficacia del plan estratégico en relación con los objetivos propuestos.
e) Determinar la existencia de posibles “cuello de botella” en el sistema que
pudieran dificultar el desarrollo armónico del proceso, con vista a su posible
eliminación.
f) Asignar responsabilidades a nivel de departamentos o secciones de la
empresa.
g) Proponer las adecuaciones en la estructura organizativa que se entienden
necesarias para asegurar el éxito de las estrategias formuladas.
La empresa debe efectuar un seguimiento de las acciones que se van desarrollando,
con el fin de comprobar si todo se ajusta a los planes previstos y si, de este modo,
los objetivos trazados se podrán alcanzar. Para facilitar esta labor a los niveles
superiores de la empresa, se prepara la información necesaria mediante dos tipos.
43
a) Balance y cuenta de resultados comparativos mensuales (datos previstos y
datos reales). Esta información contable se complementa con una serie de
datos breves que pongan de manifiesto los puntos fuertes y los puntos débiles
de la empresa, así como las oportunidades y las amenazas del entorno.
b) Cuadros de mando mensuales. Mediante ratios y modelos específicos se
ofrece una visión general sobre la marcha de la empresa, las desviaciones
detectadas, las causas de estas y las propuestas de medidas para su
corrección.
2.4.3 Equilibrio de la estructura financiera
La estructura financiera reconoce que los ratios de endeudamiento objetivo pueden
variar de empresa a empresa. Las compañías grandes, con activos tangibles y flujos
de caja estables deberán tener elevados ratios de endeudamiento para aprovechar
las deducciones fiscales y porque tienen pocas posibilidades de llegar a una
situación de insolvencia financiera. Las empresas pequeñas, poco rentables, con
activos intangibles, deben tener un ratio de endeudamiento reducida.
2.4.4 Estructura financiera estática y dinámica
La teoría estática asume que la estructura financiera de la empresa se optimiza en
cada periodo, ponderando los costos de tener demasiada deuda cuando los
resultados no son satisfactorios y los beneficios fiscales de la deuda cuando los
resultados son satisfactorios.
En realidad, los directivos no optimizan la estructura financiera periodo a periodo,
sino que esa estructura se determina como resultado de un proceso dinámico que
tiene en cuenta los costes asociados a los ajustes de la estructura financiera, de tal
forma que durante un periodo determinado puede desviarse de su objetivo óptimo de
endeudamiento.
44
En el contexto dinámico, Donaldson estableció la jerarquía de la elección de
financiación, describiendo como los
directivos
adoptan sus
decisiones
de
financiación. Según este autor, la jerarquía sigue los siguientes criterios:
a) Las empresas prefieren financiar inversiones con beneficios retenidos antes
que con fuentes externas.
b) Las empresas adoptan su política de dividendos, anticipando sus previsiones
de inversión.” 21
21
F. J. Maqueado Lafuente, dirección estratégica y planeación financiera de la pyme, pág. 159, 160, 165,
175,176, 181,182.
45
CAPÍTULO 3 RECOMENDACIONES Y PROPUESTAS PARA
EL CAPÍTULO 1 Y 2
En este capítulo se aplico el análisis foda con el motivo de dar a conocer las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que presenta la cultura
organizacional dentro de las organizaciones; observando y describiendo las
características del clima organizacional que presenta la empresaya que esto nos
ofrecera daros de salida para conocer la situación real de como se debe aplicar una
buena cultura organizacional y que es lo que afecta directamente a los miembros de
esta misma. Tomando en consideración muchos y diferentes factores internos y
externos
46
3.1 FACTORES QUE INTERVIENE EN EL DESARROLLO DE
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Fortalezas
1. Un patrón de supuestos básicos.
2. Inventada.
3. Desarrollada por un grupo determinado.
4. Afronta sus problemas de adaptación externa e integración interna.
5. Valores definidos.
Debilidades
1. Enseñar a los nuevos miembros la forma correcta de pensar, percibir y sentir.
2. Creencias ambiguas.
3. Comportamiento negativo de los empleados ante el cambio de la cultura.
4. Deficiente trabajo en equipo.
5. La falta de visión de los miembros.
Oportunidades
1. Visión o estado deseado del futuro de la empresa.
2. Satisfacción al cliente.
3. Saber afrontar la inestabilidad política.
4. Calidad de vida.
5. La claridad de los principios organizacionales.
Amenazas
1. Cambios en la legislación.
2. Cambios de la tecnología.
47
3. Competitividad laboral.
4. El desarrollo y comunicación.
5. Tendencias desfavorables de la organización
3.1.2 Recomendaciones del capítulo I
1. La cultura organizacional se logra a través de una variedad de enfoques,
incluyendo cursos de capacitación, un sistema personal totalmente renovado y
el cambio voluntario de los participantes.
2. El cambio cultural en una organización, en especial incluye cambios
personales impulsando la calidad del servicio.
3. Los valores, normas, creencias son los que constituyen el proceso de
desarrollo cultural y atribuye la tenacidad que muestran las culturas.
4. Que los miembros de la organización no violen las normas organizacionales
en un comienzo; en caso de que lo hagan se les presiona para amoldarse, si
la presión no produjo el ajuste deseado, entonces surgen el ostracismo.
5. La cultura organizacional tiene que mantener unidos a sus miembros.
6. proporcionar sentido y propósito a su vida laboral cotidiana dentro de la
organización.
7. Generar un ambiente agradable dentro del trabajo en el que toda persona
desee desempeñarse.
48
8. Mantener una cultura fuerte que exija una red cultural de comunicaciones para
contribuir y difundir los valores.
9. La cultura organizacional no debe adoptar valores ajenos.
10. Que la cultura no sea un obstáculo
en el desarrollo de la planeación
estratégica de la empresa.
11. Que se realice cada semestre un examen profundo de los valores personales,
que predominan en la organización.
12. Aprovechar todos sus recursos que comprenda su entorno, tanto sus clientes
actuales y potenciales, así como también sus propias capacidades y
limitaciones.
13. La búsqueda de la competitividad se basa en una cultura organizacional
promovido por todo el personal centrándose en la visión del éxito.
14. Las elecciones que se realizan al diseñar y aplicar el proceso de cambio en la
administración deben ser apoyadas por los miembros de la empresa.
VER TABLA FODA
49
FACTORES
ANÁLISIS FODA
Fortalezas
INTERNOS
1. Un
Debilidades
patrón
de
1.
Enseñar
a
los
supuestos
nuevos miembros la forma
básicos.
correcta de pensar, percibir
y sentir.
2. Desempeño.
2. Creencias ambiguas.
3. Desarrollada por
un
grupo
determinado.
3. Comportamiento
negativo
de
empleados
4. Afronta
problemas
sus
EXTERNOS
ante
el
cambio de la cultura.
de
adaptación
externa
los
4. Deficiente
e
trabajo
en
equipo.
integración
interna.
5. La falta de visión de los
5. Valores
miembros.
definidos.
Oportunidades
1. Visión
o
Estrategias FO.
estado
1.
Debilidades DO.
Tener una visión
1. elaborar planes, acciones,
deseado del futuro de
compartida con todo el
estrategias para
la empresa.
personal
crecimiento del personal.
2.
2.
Satisfacción al
cliente.
Tener
un
programa de calidad
total definida.
3. Saber afrontar
inestabilidad política.
la
2. La formación de hábitos,
normas,
nutran
3.
el
Contar con una
actitudes,
la
que
cultura
organizacional.
50
ventaja competitiva en
4. Calidad de vida.
la
productividad
laboral.
3. Contar con un marco
estructurado, flexible.
5.La claridad de los
principios
4.
Realizar
organizacionales
encuestas dentro de
los
grupos
4. Adoptar “las tres C del
éxito
organizacional:
departamentales de la
“coordinación,
organización.
comunicación
y
compromiso”.
5.
Realizar
manuales
políticas
con
las
y principios
morales.
Amenazas
Oportunidades
1.
1.
Cambios en la
legislación.
2.
Cambios de la
FA.
Evaluar
el
ambiente
de
las
relaciones
humanas
internas
de
la
organización.
Competitividad
Aumentar
la
estabilidad interna.
El desarrollo y
comunicación.
Tendencias
desfavorables de la
1. Realizar planes
estratégicos.
2. Establecer criterios
un
mejor
desempeño de las
en
lo social.
3.
Que el personal
participe
en
decisiones
5.
Amenazas DA.
organizaciones
laboral.
4.
asesoramiento
para
2.
y
y reglas de acción
tecnología.
3.
5. Capacitación
organización.
del
las
a
3. Moldear
a
sus
miembros
y
establecer
los
parámetros
de
51
organización.
cambio
4.
Que
a
demás
organizacional
aprendan
adaptarse
a
a
los
fin
de
capitalizar
oportunidades
4. Transmitir
a los miembros de
que
la organización.
5. Dar
Aprender
un
sentido de identidad
las
esto le ofrece.
5.
la
conducta
los
empleados
en
a
cursos
inducción
sobre
depender de la cultura,
cómo
ya que esta le ofrecerá
dentro
estabilidad
organización.
y
de
se
trabaja
de
la
seguridad.
PROPUESTAS FO
1. FO. Que el grupo aprenda a resolver sus problemas de adaptación externa e
interna. (Dicho por Schein 1992).
2. FO. Contar con una estructura visible en el ambiente físico de la organización
permitiendo estudiar la cultura existente de la empresa.
3. FO. implementar gerencialmente cambios de índole organizacional, dirigidos
al éxito de las estrategias y objetivos.
4. FO. Es importante, realizar una encuesta dirigida a los miembros de la
empresa, así como una evaluación de la información que la organización va
52
elaborando, La encuesta ayuda a conocer los cambios que deberán llevar a
cabo en los programas de la empresa, políticas y comportamiento de la
gerencia, a fin de respaldar el proceso de calidad total.
5. FO. Una mejor integración en que todos los miembros se desempeñen en
sus actividades ayudando a perfeccionar el sistema de relaciones sociales.
PROPUESTAS DO
1. DO. Sustentar el trabajo en equipo generando la sinergia, constituyendo la
meta superior del desempeño organizacional.
2. DO. Diseñar y exigir la implementación de herramientas gerenciales que
establezcan.
3. DO. Ayudar a perfeccionar el sistema de relaciones sociales.
4. DO. No ignorar los rasgos culturales por que impiden el proceso de cambio.
5. DO. Cuando el sistema de valores está en conflicto con los cambios que se
persiguen, resulta difícil que los hombres se entreguen en cuerpo y alma a
algún tipo de programa o cualquier otra iniciativa de cambio.
PROPUESTAS FA
1. FA. Que la organización debe seguir incesantemente las necesidades y
exigencias, sean estas negativas o positivas, según los intereses propios de la
organización.
2. FA. La cultura es el comportamiento convencional de la sociedad propia, el
cual influyen en todas nuestras acciones, aunque rara vez hace acto de
presencia en sus ideas conscientes.
53
3. FA 3.El trabajo colectivo, es conveniente con grupos o subgrupos en una
organización, por que definen sus objetivos y tienen un mejor funcionamiento
para la organización y el éxito.
4. FA 4. Motivar a los miembros de la organización a hacer parte de una cultura
exitosa.

FA 5.Los miembros de la organización son capaces de distinguir, enunciar,
diseminar y compartir el contenido esencial y los valores que los distinguen.
PROPUESTAS DA
1. DA 1. La comunicación asume dentro de la organización como la sangre que
oxigena y nutre la cultura.
2. DA 2. Diseñar e implementar un programa de sensibilización para el personal
de todos los niveles de la organización, para ir eliminando las resistencias
naturales al cambio y obtener su participación.
3. DA 3. Desarrollar e implantar los programas de capacitación necesarios para
preparar al personal de todos los niveles en los procesos de cambio.
4. DA 4. Proporcionar capacitación adecuada en nuevas habilidades e
instrucción sobre nuevos valores y comportamientos.
5. DA 5. Dar más retroalimentación que de costumbre, para asegurarse de que
las personas sepan siempre dónde se encuentran.
54
3.2 FACTORES QUE INTERVIENE EN EL DESARROLLO DEL
FINANCIAMIENTO
Fortalezas
1. Contar con un capital humano.
2. Aportaciones de los socios.
3. Reservas de capital.
4. Retención de utilidades.
Capital social común.
Debilidades
1. La falta de recurso monetario.
2. Malas decisiones al elegir un crédito.
3. El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas.
4. El costo de emisión de acciones es alto.
5. La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este mercado.
Oportunidades
1. Préstamos bancarios.
2. Factoraje financiero.
3. Crédito.
4. Instituciones financieras.
Inversionistas.
Amenazas
1. Reducción en los tiempos de proceso de acreditamiento.
2. El incremento de las tasas de interés.
3. Requisitos de capital.
4. No cumplir con los pagos de crédito.
5. Accionistas.
Estrategias FO
55
1. Se deben considerar los ahorros personales como fuente primaria de fondos
para iniciar la empresa.
2. Aprovechar las garantías de préstamos.
3. Realizar un plan de negocios.
4. Conseguir prestamistas.
5. Obtener apoyos de instituciones financieras.
Debilidades DO
1. Buscar nuevos socios.
2. Seleccionar el mejor servicio financiero.
3. Sacar provecho a los créditos.
4. Mantener una organización básica a través de la contabilidad.
5. Antes de pedir un prestamos consultar asesoría financiera.
3.2.1 Recomendaciones del capítulo II
1. Que la organización no se olvide de los planes y de los presupuestos
económicos.
2. Tomar consciencia de los problemas que pueden presentarse y cómo poder
tener un mejor financiamiento.
3. Realizar antes que nada un presupuesto de los ingresos y egresos de tu
negocio.
4. Tomar las mejores decisiones financieras que al momento de realizar o de
recibir un crédito.
56
5. sobre todo si recibiste algún crédito para tu negocio. Sujétate a esta
planeación actualizándola según tus necesidades y el momento económico
que vayas viviendo.
6. Mantener al tanto los tipos de indicadores económicos y financieros. Como la
tasa de interés, inflación ya que son
necesarios para proyectar en forma
precisa cómo se va el moviendo tu dinero.
7. El uso del capital propio es la forma más común para financiar la creación de
un nuevo negocio es usando, dinero que podamos tener.
8. Aprovechar las oportunidades de financiamiento que tiene la empresa.
VER TABLA FODA
57
FACTORES
ANÁLISIS FODA
Fortalezas
Debilidades
1.
1.
Contar
con
un
2.
Aportaciones
de
Reservas
de
Retención
de
EXTERNOS
al elegir un crédito.
El empleo de las
acciones
diluye
el
accionistas.
4.
utilidades.
5.
decisiones
control de los actuales
capital.
4.
Malas
3.
los socios.
3.
monetario.
2.
capital humano.
INTERNOS
La falta de recurso
Capital
social
El
costo
de
emisión de acciones es
alto.
común.
5.
La empresa debe
ser
cuidadosa
al
momento
de
invertir
dentro
de
este
mercado.
Oportunidades
1.
Préstamos
Estrategias FO
Debilidades DO
1. Se
1. Buscar
bancarios.
debenconsiderar
2.
los
Factoraje
ahorros
financiero.
personales
3.
Crédito.
fuente primaria de
4.
Instituciones
fondos para iniciar
financieras.
5.
Inversionistas
como
la empresa.
socios.
2. Seleccionar
mejor
el
servicio
financiero.
3. Sacar provecho a
los créditos.
2. Aprovechar
las
garantías
de
prestamos
nuevos
4. Mantener
una
organización
básica a través de
58
3. Realizar un plan
de negocios.
5. Antes de pedir un
4. Conseguir
prestamos
prestamistas.
5. Obtener
de
la contabilidad.
consultar asesoría
apoyos
financiera.
instituciones
financieras.
Amenazas
Oportunidades FA
1. Reducción en los
1.
Amenazas DA
Resivir dividendos
tiempos
de Por
de
específico y claro
proceso
de aportaciones ya sea al
en lo que quieres
acreditamiento.
medio
1. Contar un objetivo
inicio de la empresa o
2. El incremento de posteriormente
las
tasas
crédito.
5. Accionistas.
una
2.
estratégica.
de
de
Analizar cuál de
todas las instituciones
nos
4. No cumplir con
pagos
2. Realizar
planeación
capital.
los
su
de creación.
interés
3. Requisitos
a
invertir.
conviene
mejor
3. Contar
para
la empresa.
crédito.
Desarrollar
gestión
la
financiera
encaminada a la toma
de
decisiones
conlleve
la
que
óptima
generación de riqueza
los
requisitos legales
para el crecimiento de
3.
con
pedir
4. Seleccionar
un
los
mejores
acreedores.
5. Hacer un plan de
pago
antes
de
adquirir el crédito.
de la empresa.
4.
Aprovechar
las
garantías de créditos
5.
No
tener
problemas de deudas.
59
PROPUESTA FO
1. FO 1.La eficiente dirección de la empresa depende de las habilidades
que tengan las personas que están a su cargo.
2. FO 2. Todo el capital de trabajo inicial de la empresa deber ser
aportado por los propietarios.
3. FO 3. Obtener fondos a través del sistema financiero.
4. FO 4. La efectividad en el manejo de los recursos en el control de las
inversiones.
5. Es recomendable tener ahorros personales, para no pedir prestado.
PROPUESTAS DO
1. DO 1. Tener aportaciones de accionistas.
2. DO 2. Recibir apoyos financieros gubernamentales.
3. DO 3. Tener acceso a recursos financieros de manera ágil.
4. DO 4. Tener el conocimiento de nuestros entornos en cuanto al sistema
Económico, Competitivo para nuestra empresa.
5. DO 5.hacer un análisis detallado sobre el actual y futuro estado
financiero.
60
PROPUESTAS FA
1. FA 1. Hacer un análisis detallado sobre el actual y futuro estado financiero.
2. FA 2. Existe una amplia carpeta de servicios financieros, por lo que la
comparación y conocimiento son necesarios para encontrar el más adecuado.
3. FA 3. Encontrar personas confiables y que tengan un buen manejo de las
estructuras administrativas es bastante complicado.
4. FA 4. Los prestamistas verifican los ahorros personales y la calificación
crediticia de la empresa.
5.
FA 5. Reducir sus riesgos e incrementar su rentabilidad.
PROPUESTAS DA
1. DA 1. Los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas
establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores financieros.
2. DA 2.Planeación es fundamental para la organización ya que en ésta se
planean y toman decisiones futuras que ayudaran al Éxito o a la buena marcha
de la empresa u organización.
3. DA 3. Las empresas que brindan crédito generalmente buscan Pymes que
muestren que son muy meticulosas al momento de manejar sus finanzas y
obligaciones fiscales.
4. DA 4. Tienen que hacer una ardua investigación sobre qué empresa sería la
mejor opción que les brinde el servicio financiero que necesitan.
5. DA 5. La empresa tiene que hacer una estrategia financiera para modificar su
presupuesto de tal forma que incluya los pagos.
61
CONCLUSIÓN
El trabajo que se realizó a contribuido de manera muy importante para identificar la
forma de cómo aplicar lacultura organizacional entre el personal ya que es muy
importante porque se encarga de transmitir un sentido de identidad a cada miembro;
siendo la guíadel comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la
organización y a sus objetivos. La cultura organizacional es uno de los elementos
importantes para impulsar la competitividad de la empresa, reconoce las
capacidades intelectuales, el trabajo y el intercambio de ideas entre los grupos. Al
permitir el intercambio de ideas, facilita la realización de las actividades de la
empresa creándose un clima de compañerismo y al mismo tiempo de entrega en el
trabajo.Unos de los principales es el líder, es quien guía a la realización de los
objetivos de la empresa mediante la implantación de estrategias adecuadas. Que la
empresa tenga un clima favorable es decir, cuente con un líder capaz, un clima
agradable y que se retribuya el esfuerzo de los trabajadores es muy importante en
esta empresa, en la cual se refleja estos puntos favorables en su nivel de producción.
El segundo apartado la empresa siempre está en busca de maximizar sus recurso
financieros es por eso que se dan algunas formas de como tener un buen
financiamiento dentro de la organización; así también como algunas instituciones que
brindan servicios de créditos.
62
BIBLIOGRAFÍA
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Chiavenato, I. (2007). Administracion de recursos humanos.Mexico: Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2002). Gestion del talento humano. Bogota, Colombia: Mc Graw Hill.
Don Helriegel, S. E. (2008). Administracion un enfoque basado en competencias 11a. edicion . Mexico:
Cengage Learning.
Dubrin, A. J. (2000). Fundamentos de administracion.Mexico: International Thomson.
F.J., M. l. (2000). Direccion estrategica y planeacion financiera.Mexico
G.Longenecher Justin, M. C. Administracion de pequeñas empresas.
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Robbins, S. P. (2000). Administracion. Mexico: Pearson Educacion.
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http://www.nafin.com/portalnf/content/productos-y-servicios/programas-empresariales/programascredito-pyme.html consultado el 24/10/2011
http://www.condusef.gob.mx consultado el 24/10/2011
63
GLOSARIO
BANCOMEXT: Banco Nacional de Comercio Exterior
CUELLO DE BOTELLA: Expresión que se utiliza para denotar la insuficiencia de
Oferta de algún insumo básico, hecho que puede generar un atraso en todo el
proceso productivo.
Esta expresión se usa con una perspectiva más amplia cuando se habla de "sectores
cuello de botella", que se caracterizan por no tener un Desarrollo acorde con el del
resto de la economía, dificultando por lo mismo el desempeño de los demás
sectores.
CONDUSEF: La Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de
Servicios Financieros
CONSAR: Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro.
JERGA O LENGUAJE ESPECIALIZADO: Se trata de la jerga o argot que utilizan
estos profesionales en su comunicación diaria. Como toda jerga típica de una
profesión, está reservada a los iniciados y en este sentido comparte con otras jergas
las mismas características de lenguaje especial, críptico, inaccesible al vulgo. Pero
además, se suman otros componentes que lo vuelven más rico como fenómeno
comunicativo.
MARY KAY:Una empresaria estadounidense y fundadora de Mary Kay Cosméticos,
Inc. Nacida Mary Kathlyn Wagner en Hot Wells, Texas, trabajó para varias
compañías de venta directa desde 1939 hasta 1960, alcanzando un considerable
éxito como vendedora y entrenadora de vendedoras.
NICHO: Un nicho de mercado es un término de mercadotecnia utilizado para
referirse a una porción de un segmento de mercado en la que los individuos poseen
características y necesidades homogéneas, y estas últimas no están del todo
cubiertas por la oferta general del mercado.
64
3M:
Es
una compañía
multinacionalestadounidense
dedicada
a
investigar,
desarrollar, manufacturar y comercializar tecnologías diversificadas, ofreciendo
productos y servicios innovadores a sus clientes en diversas áreas.
SOFOLES: Las sofoles son sociedades anónimas especializadas en el otorgamiento
de créditos a una determinada actividad o sector, por ejemplo: hipotecarios, al
consumo, automotriz, agroindustriales, microcréditos, a pymes, bienes de capital,
trasporte, etc. Para realizar dicha actividad la ley de instituciones de crédito las
faculta a captar recursos provenientes de la colocación, en el mercado, de
instrumentos de deuda inscritos en el registro nacional de valores e intermediarios;
también pueden obtener financiamiento bancario.
PYME: La pequeña y mediana empresa (conocida también por el acrónimo PYME,
es una empresa con características distintivas, y tiene dimensiones con ciertos
límites ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o regiones. Las pymes
son agentes con lógicas, culturas, intereses y un espíritu emprendedor específicos.
Usualmente se ha visto también el término Mi Pymes (acrónimo de "micro, pequeña y
mediana empresa"), que es una expansión del término original, en donde se incluye
a la microempresa
65
ANEXOS
66
67