M a t

MAESTRIA EN ADMINISTRACION CON ESPECIALIDAD EN DIRECCION DEL
FACTOR HUMANO.
Materia:
CALIDAD TOTAL.
Docente:
Dra. Tomasa Rodríguez Reyes.
TEMA:
“Exponentes de la Calidad Total”
Presentan:
Lic. Martha Beatriz Luna Alfaro.
Lic. Manuela Cruz Ordoñez.
Lic. Dyanira Hernández Pérez.
Lic. Silvia Robles Ceballos.
Psic. Jonathan Ortega Benítez.
Villahermosa, Tabasco, Octubre de 2011.
ARMAND V. FEIGENBAUM
Nació en 1922, fue el primero en utilizar la frase “Control de Calidad Total.”
El concepto de Calidad Total abarca toda la organización e involucra la puesta en
práctica de actividades orientadas hacia el cliente.
Fue el primer autor en visualizar la idea de que la calidad no se centra en el
proceso productivo, sino en todas las funciones administrativas de organización.
Este autor norteamericano acuñó el término Control Total de Calidad (CTC) para
referirse al sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una empresa
para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la
calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y
servicio, a satisfacción total del consumidor y al costo más económico.
El concepto de “control total de calidad” fue originado por el doctor Armand V.
Feigenbaum, que sirvió en los años 50 como gerente de control de calidad y
gerente de operaciones fabriles y control de calidad en la cede de la General
Electric en Nueva York.
En su libro Quality Control: Principals, Practice and Administration, publicado en
1951 concebia la calidad como una herramienta estratégica empresarial.
Su articulo sobre el control total de calidad se publicó en la revista Industrial
Quality control en mayo de 1957. Luego siguió un libro publicado en 1961 con él
titulo de Total Quality Control: Engineering and Management.
CONTRIBUCIONES:
TRES CONTRIBUCIONES PRIMARIAS A LA CALIDAD

La promoción internacional de la ética de calidad (liderazgo de calidad).

La formulación del concepto de control de calidad total, y

Compromiso Organizacional.
DEFINICIÓN DE CALIDAD
La resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia,
ingeniería, fabricación, y mantenimiento a través de los cuales el producto o
servicio en uso satisfacerá las expectativas del cliente.
WILLIANS EDWARDS DEMING
W. Edwards Deming, considerado el principal responsable del milagro japonés.
En 1950, fué invitado a Japón a dar una conferencia acerca del control estadístico
de calidad y les dijo que si seguían su filosofía, la calidad japonesa sería la mejor
del mundo en 5 años. Su predicción resulto incorrecta ya que en tan solo 4 años
los japoneses lograron alcanzar esa meta.
El señor Deming enseñó a los japoneses el ciclo que lleva su nombre, además de
que los introdujo a los enfoques modernos de investigación del consumidor y su
relación con la mejora continua.
Para Deming “el estilo de la administración occidental debe cambiar para detener
la decadencia de la industria occidental y para desarrollarla.”
“Debe haber una toma de conciencia de la crisis, seguida de la acción, lo cual es
función de la dirección”.
Este autor considera que el problema central de la dirección en todos sus
aspectos consiste en comprender mejor el significado de la variación y en extraer
la información contenida en ella. Su enfoque de la calidad es, entre los de varios
autores, el más consistente con el paradigma emergente.
Los problemas de calidad y productividad se clasifican en dos categorías básicas,
mismas que se usan para describir las causas de la variación en los procesos.
a) Causas aleatorias, del sistema, comunes o crónicos. Requiere un cambio en el
sistema - sólo la administración puede especificar e implantar el cambio. Según
Deming del 80 al 85% de los problemas son de esta naturaleza.
b) Causas asignables, locales, especiales o esporádicos. Se corrigen localmente,
en la máquina, por el operador o el primer nivel de supervisión. Del 15 al 20 % de
los problemas son de este tipo.
DEFINICIÓN DE CALIDAD

Un grado predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo, y
adecuado al mercado.

Es lo que el cliente desea y necesita.

La productividad mejora cuando la variabilidad disminuye.
EL CICLO DEMING
PLANEAR:
Identificar, oportunidad de mejora; analizar el proceso; plan guía de la mejora.
HACER:
Llevar a cabo el plan; experimentar teniendo contacto con el cliente para cumplir
requisitos
ESTUDIAR:
Verificar que los cambios planeados dieron por
resulta-do una mejoría en
sistema.
ACTUAR:
Poner en operación
acciones entrelazadas.
los nuevos recursos mediante objetivos compartidos y
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING.
Deming propone los siguientes catorce principios para transformar la gestión en
las empresas occidentales:
1.
Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el
objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de
proporcionar puestos de trabajo.
2.
Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica.
Los directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar .
3.
Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la
necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del producto
en primer lugar.
4.
Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez
de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier
artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5.
Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para
mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.
6.
Implantar la formación en el trabajo. La dirección necesita formación para
aprender todo lo relacionado con la organización, desde materias primas hasta el
cliente, incluyendo la valoración de la variación y la utilización de las habilidades
de las personas.
7.
Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en
ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo
mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión, así como la
supervisión de los operarios.
8.
Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia
para la compañía.
9.
Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en
investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever
los problemas en producción y durante el uso del producto que pudieran surgir con
el producto o servicio.
10.
Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de
obra cero defectos y nuevos niveles de productividad.
Tales exhortaciones sólo crean unas relaciones adversas, ya que el grueso de las
causas de la baja calidad y baja productividad pertenece al sistema y por tanto
caen más allá de las posibilidades de la mano de obra.
11.
a) Eliminar los estándares de trabajo (cupos en planta).
Sustituir por el
liderazgo.
b) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por
objetivos numéricos, sustituir por el liderazgo.
12.
a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar
orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los
meros números a la calidad.
b) Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería
de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir la
abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos.
13.
Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora. Una
organización necesita personal competente y para lograrlo debe invertir. Las
raíces en el avance de la competitividad se encuentran en el saber.
14.
Poner al personal de la compañía a trabajar para conseguir la
transformación. La transformación es tarea de todos.
LAS SIETE ENFERMEDADES FATALES:
1.
Falta de constancia de objetivo.
2.
Énfasis hacia ganancias a corto plazo.
3.
Evaluación del rendimiento, calificación de méritos o revisión anual del
desempeño.
4.
Renovación de la administración.
5.
Manejar una empresa tan sólo mediante números visibles.
6.
Costos médicos muy altos que aumentan los costos finales de bienes y
servicios.
7.
Costos de garantía demasiado altos, impulsados por abogados que trabajan
en base a honorarios por contingencia.
PUNTOS COMUNES Y DIFERENCIAS:
FILOSOFÍAS DE LOS PATRIARCAS DE LA CALIDAD.
DEMING TOMÓ EN CUENTA ESTAS CONSIDERACIONES:
La calidad es alto grado de uniformidad en la producción.
- La productividad aumentará mientras la variabilidad decrece.
- La dirección tiene como responsabilidad controlar las variaciones.
- La administración es responsable del 85% de los problemas de una empresa.
CALIDAD TOTAL:
"El control total de calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios
grupos en una organización, para la integración del desarrollo, del mantenimiento
y de la superación de la calidad, con el fin de hacer posibles la mercadotecnia, la
ingeniería, la fabricación y el servicio, la satisfacción total del consumidor y al nivel
más económico."
JOSHEP JURAN.
APORTACIONES.
Joseph Juran, aporto sus conocimientos sobre la calidad total, busco la mejora de
la misma, sus programas se diseñaron para adecuarse dentro de la planeación
estratégica actual de los negocios de la empresa, decía que los empleados
hablaban un lenguaje diferente al de la gerencia superior, apoyaba por el uso de
la contabilidad del costo de la calidad y su análisis, tratar de eliminar defectos.
¿Cuáles fueron sus aportes?
Ley 80/20 (Principio de Pareto).
Consiste en que un 80% de los problemas/efectos es a raíz del 20% de las
causas. Resumiéndolo en una frase El 80% del volumen de bienes o servicios
ofrecidos en una compañía es comprado por el 20% de la cartera de clientes. El
principio sirve para identificar los que es “poco y vital” de lo “abundante y trivial”.
Compañías que utilizan esto en su día a día en Panamá podemos mencionar:
Grupo Sonitel, Dell, NARS, Grupo Cervecería Nacional, Coca-Cola, Plastiglas y
Envases de Colón.
Teoría de la gestión de calidad
Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920s el principal foco en la
gestión de la calidad es de la calidad de la final, o productos acabados. Los
instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema de
muestreo, planes de inspección, y las gráficas de control. Las ideas de Frederick
Winslow Taylor dominaban.
El Dr. Jurán nos define la calidad: como “adecuación al uso”, lo cual implica que
los productos y servicios cuenten con las características que el usuario ha definido
como útiles.
Distingue dos tipos de calidad: calidad de diseño y calidad de conformancia.

La calidad de diseño se refiere a que el producto satisfaga las necesidades
de usuario y que contemple el uso que se le va a dar.

La calidad de conformancia tiene que ver con el grado en que los productos
o servicios se apegan a las características de calidad definidas.
Según Jurán la Planeación de la Calidad sigue pasos:
1.- Identificar quienes son los clientes.
2.- Determinar las necesidades de los clientes identificados.
3.- Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa.
4.- Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las
necesidades del cliente y las de la empresa.
5.- Desarrollar un proceso capaz de producir el producto.
6.- Optimizar el proceso.
7.- Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones
operativas.
8.- Transferir el proceso a las fuerzas productivas.
FILOSOFIA DE JOSEPH JURAN.
La calidad debe de ser una parte integrar de control de la gerencia y centrada en
las necesidades planteamiento de la calidad, se menciona que la calidad no
sucede por accidente y que consiste en 3 puntos (Ahmad y Venetta, 1991):
Trilogía de la calidad
Ayuda administrar la calidad.
Planteamiento de la calidad. A través de este proceso se diseñan los productos
y servicios necesarios para lograr cumplir con las expectativas de los clientes.
También se definen los procesos que hay que seguir para la elaboración de dichos
productos y servicios.



Identificar a los clientes y sus necesidades
Trasladar estas necesidades al producto requerido
Transferir el proceso a operaciones una vez establecidas las
condiciones
Control de calidad. Este proceso se sigue durante la elaboración de los
productos y los servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de
calidad definidos y para corregir las desviaciones en caso necesario.

Detectar y corregir (durante las operaciones)
Mejoramiento de la calidad. Este proceso tiene como objetivo elevar los niveles
de calidad alcanzados y se lleva a cabo a través de equipos de mejora, que
definen y desarrollan proyectos de investigación y experimentación, aplicando
ideas innovadoras, para el mejoramiento de la calidad.
La metodología consta de una serie de pasos universales:

Establecer la infraestructura necesaria para asegurar la mejora anual de la
calidad.

Identificar las necesidades específicas para mejorar (los proyectos de
mejora).

Crear, para cada proyecto, un equipo que tenga la responsabilidad clara de
dirigir el proyecto hacia un fin satisfactorio.
Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesarios para que los
equipos:
Juran también favorece el uso de círculos de calidad porque mejora la
comunicación entre la administración y la fuerza de trabajo. Define la calidad como
la adecuación al uso y es juzgada por el receptor del servicio que no es
determinada por el producto.
PHILIP CROSBY.
Crosby un importante consultor de calidad es los Estados Unidos, ha promovido
intensamente su filosofía de calidad en las empresas, está ligado con la filosofía
conocida como cero defectos. Si no se da la perfección en un trabajo, esto se
debe a que la administración o no la exige o los trabajadores no tienen la intención
de darla.
Sus principales aportaciones las ha dado a conocer a través de dos libros de
amplia difusión: La calidad no cuesta y Calidad sin lagrimas. En éstos libros hace
énfasis en que los costos por mala calidad representan hasta un 30 % de los
gastos de una compañía, por lo que todo lo que se pueda hacer para evitar una
mala calidad, será en realidad una inversión para la compañía.
Hizo muy famosa su afirmación de que “Calidad es hacer las cosas bien desde la
primera vez “, que mucho se ha criticado por una interpretación rígida del
concepto. Lo que Crosby quiere dar a entender es que cuando algo debe ser
corregido se añaden costos extra tanto para el productor como para el cliente.
Fundamentos de Calidad.
Para Crosby la administración por calidad se basa en cuatro principios
fundamentales:
con los requisitos.
Los 14 Pasos de la Administración por Calidad.
Los pasos para implementar un programa de mejora de calidad en la organización
y que permitirán la aplicación de los cuatro principios fundamentales son:
a administración no se
compromete, cualquier esfuerzo no tendrá la suficiente fuerza para tener éxito.
una estructura dentro de la compañía, dedicada a coordinar y supervisar los
esfuerzos de la compañía en materia de mejora de calidad.
bien entrenado en el manejo de las herramientas para la aplicación de este
enfoque y crear un lenguaje común en la organización.
proceso, asegurando así el nivel de calidad requerido.
incumplimiento, las correcciones, los desperdicios.
difusión y de convencimiento de todo el personal hacia la nueva filosofía.
necesarias para asegurar el cumplimiento de los niveles de calidad requeridos.
organización con la nueva filosofía y con la incorporación a las prácticas de trabajo
de los cuatro principios fundamentales.
la celebración y reconocimiento por los logros alcanzados en cada uno de los
departamentos en función de las metas y los compromisos adquiridos.
Establecer metas. Toda la organización debe estar encaminada al logro de
metas que permitan monitorear los avances y determinar si se va en la dirección
correcta.
es eliminando los errores, sino eliminando las causas de los errores.
deben ser estimulados y promovidos a través de mecanismos permanentes de
reconocimiento. Se quiere reforzar las prácticas exitosas de la nueva cultura de
calidad.
todo lo largo y ancho de la organización, a través de equipos de trabajo enfocados
a la implementación de mejoras en toda la organización.
calidad no debe ser un programa en la organización, sino una forma de vida.
LAS SEIS C DE CROSBY:
1. Comprensión
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad
LAS TRES T DE CROSBY
1. Tiempo
2. Talento
3. Tesoro
En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la
Calidad más grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de
este gurú de la administración de calidad moderna.
KAORU ISHIWAWA
Kaoru Ishikawa (1915-1989), uno de los gurúes más influyentes en la calidad
total en las organizaciones.
Nacido en Japón, en 1915, graduado de Ingeniero Químico en la Universidad de
Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su país por sus
contribuciones al desarrollo después de la posguerra.
Entre sus aportes al management, pueden destacarse tres aspectos:
1) el desarrollo del concepto de Control Total de Calidad,
2) la defensa de los círculos de calidad,
3) las siete herramientas básicas de la calidad.
A continuación analizaremos cada uno de sus planteamientos y su importancia en
el desarrollo del concepto de la calidad total.
Control Total de Calidad.
Para Ishiwaka, la gestión de la calidad no solo afecta a todas las actividades de la
empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados
con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes,
entre otros. El control de calidad no solo implica la calidad del producto sino
también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal,
los aspectos relacionados con la atención al cliente y el servicio postventa.
Uno de los aspectos más destacados de la concepción del control de calidad de
Ishikawa, es su preocupación por el capital humano. El control de la calidad revela
lo mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra
estrechamente relacionada con la capacitación de los empleados y con su
implicación en el compromiso con la calidad.
Para Ishikawa el CTC al estilo Japonés, es una revolución total de la gerencia, el
considera que esta ayuda a mejorar la salud de la organización.
Esta filosofía fue concebida bajo la idea de exportar productos buenos y a bajo
costo, y colocar a la industria Japonesa como lo mejor del mundo. También su
objetivo fue que este concepto lo adoptaran todas las empresas en el mundo que
quisieran mejorar la calidad de sus productos y de todos aquellos que forman
parte de ellas.
Los Círculos de Calidad.
Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la
Calidad Total se observa en el concepto de los Círculos de Calidad, un
mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a través de la participación
del personal.
Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen
para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la
empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la
calidad de los productos sino también para impulsar la motivación de los
empleados.
· Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas
que se reúnen
voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones
a los problemas que se suscitan en su área de trabajo.
La misión de un Círculo pueden resumirse en:
· Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de
trabajo y de realización personal.
Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento
continuo de las áreas de la organización.
Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma
como esta integrado el grupo y se define dé acuerdo con la posición de los
miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de
Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un
Asesor.
Proceso del CC:
A) Identificación del problema.
B) Análisis del problema y recopilación de información.
C) Búsqueda de soluciones.
D) Selección de una solución.
E) Presentación de la solución a la gerencia.
F) Ejecución de la solución.
G) Evaluación de la solución.
CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.
Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde
cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos
fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y
solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le
da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es
también integrante del Círculo.
Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni
toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros.
Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área
de trabajo.
Los miembros del Círculo tanto previa a la creación del Círculo, como continua
durante su operación,
deben recibir capacitación especial para participar
adecuadamente,
Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los
proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse.
En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación
democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los
participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.
Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y
decidir al respecto.
La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su
ayuda a los Círculos de Calidad.
Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que
asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo.
Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a
los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para
tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta.
La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se
proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así como
para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven.
Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego
abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación,
procurando siempre su mejoramiento.
ESTABLECIMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.
Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa o institución se
requiere fundamentalmente llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
1. Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
2. Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de
Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su
Introducción y operación.
3. Comprometer a los empleados.
4. Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a
efecto de que éstos formen parte de la operación de la empresa o institución.
5. Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
7. Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa,
para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
8. Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de
Calidad.
LA OPERACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.
En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un
problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un
planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las
propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden por lo
general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no.
OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del
mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para
mejorar la calidad.
6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o
gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora
DESARROLLO DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de
Calidad:
El Facilitador.- Él o
ella, es el responsable para dirigir las actividades de los
Círculos y atender sus juntas.
El Líder del Círculo de Calidad.- Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el
símbolo del respaldo de la gerencia, dirección o jefatura.
Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para el personal
operativo, supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados
miembros de los círculos y asesores.
Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera
como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la
presentación de los casos a la gerencia
El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado
para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de
Calidad.
CAPACITACION
Dentro del desarrollo de los círculos la capacitación juega un papel muy
importante.
Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los gerentes.
El facilitador a su vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a los
miembros del Círculo.
Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de
técnicas de solución de problemas, tormenta de ideas, análisis de problemas,
toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas,
cartas de control de procesos, hojas de revisión, técnicas de muestreo,
presentación de resultados y casos de estudio, entre otras.
El programa de capacitación para los Círculos de Calidad está dirigido a habilitar
al personal que formará parte de los éstos, enfatizando en las funciones
principales de cada integrante:
TÉCNICAS
UTILIZADAS
EN
PROBLEMAS.
* Improvisación de ideas en grupo.
* Diagramas de flujo.
* Análisis de Pareto.
LOS
CÍRCULOS
PARA
SOLUCIONAR
* Diagramas de causa efecto.
* Histogramas.
* Gráficos.
* Cuadros de control.
* Hojas de verificación.
* Matrices para decisiones. Fuente: ICTNET.es – www.ictnet.es
* Análisis de costo-beneficios.
Las siete herramientas básicas de la calidad.
La búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un
paso más lejos. Unos de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del
control total de la calidad es la utilización de indicadores para analizar la situación
de la empresa. Los métodos estadísticos son fundamentales para extraer
conclusiones razonables e información útil para la mejora de los procesos.
En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el
Control Total de Calidad:
1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y
clasificar la información.
2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un
variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en
un
proceso.
3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas
con respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su
objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.
4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de
relaciones
.entre
las
variables
que
están
afectando
al
proceso.
5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del
desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.
6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes
e identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la
Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una
representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).
7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de
Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un
efecto o problema y las ordena por categorías.
Diagrama de Causa y Efecto
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas
que producen la situación anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es
producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporción.
Estos factores pueden estar relacionados entre sí y con el efecto que se estudia.
El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis de las
diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder
visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en
un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluación del grado de aporte
de cada una de estas causas.
Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidos a
múltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente al
resultado. Sin embargo, algún de estos factores pueden contribuir en mayor
proporción, siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para
comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan en mayor
proporción. Para resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un
mecanismo que permita observar la totalidad de relaciones causa-efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones
expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se
trata de una técnica que estimula la participación e incrementa el conocimiento de
los participantes sobre el proceso que se estudia.
Construcción del diagrama de Causa y Efecto.
Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se
encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel
Works. El resumen del trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que le dio el
nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicación se incrementó y Ilegó a ser
muy popular a través de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para
Supervisores) publicada por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses
(JUSE). Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado.
El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran publicó en su conocido Manual de
Control de Calidad esta técnica, dándole el nombre de Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
El problema que se pretende diagnosticar
Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.
Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.
El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal.
Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este
rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.
Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los
grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema
en estudio.
A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que
representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se
conocen como causas secundarias.
El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo
identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente:
título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de estudio,
etc.
Estructura de un diagrama de Causa y Efecto.
Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta
elaboración del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el
diagnóstico de un problema y se encuentra en la fase de búsqueda de las causas,
seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido
construido por el equipo para identificar las diferentes características prioritarias
que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida
en la construcción del diagrama de Causa y Efecto.
Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda
seguir un proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas
involucradas en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas
primarias. Esta clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea
preferiblemente para analizar problemas de procesos y averías de equipos; pero
pueden
existir
otras
alternativas
para
clasificar
las
causas
principales,
dependiendo de las características del problema que se estudia.
Causas debidas a la materia prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista
de las materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por
ejemplo: causas debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia
prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer
que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.
Causas debidas a los equipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de
transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas
empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los
equipos, cantidad de herramientas, distribución física de estos, problemas de
operación, eficiencia, etc.
Causas debidas al método
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el
equipo y el método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por
estrelladas de los equipos, deficiente operación y falta de respeto de los
estándares de capacidades máximas.
Causas debidas al factor humano
En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el
punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal,
salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado
de ánimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases,
se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas
principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de
adicionar las siguientes causas primarias:
Causas debidas al entorno.
Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos
como contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad,
humedad, ambiente laboral, etc.
Causas debidas a las mediciones y metrología.
Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de
medición pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es
recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las
causas relacionadas con este campo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones
en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en
los sistemas de comunicación de los sensores, fallas en los circuitos
amplificadores, etc.
El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas aportadas por los
participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se
debe registrar la idea aportada. Si se presenta discusión, es necesario llegar a un
acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difícil llegar a
un acuerdo y para mejorar la comprensión del problema, se pueden registrar una
misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta
posibilidad solamente para casos extremos.
Cuidados a tener con el diagnóstico a través del diagrama de Causa y Efecto
Para el estudio de los problemas de averías de equipos, el análisis de factores o
de calidad sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos,
estructura y funciones, puede conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente
la construcción del Diagrama Causa y Efecto se realiza a través de la tormenta de
ideas, sin tener la posibilidad de validar y verificar a través de la inspección, si un
determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o
está presente en el problema que se estudia. De esta forma, los diagramas se
hacen complejos, con numerosos factores y la priorización e identificación de
estos factores es difícil debido a las relaciones complejas que existen entre estos
factores.
Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averías empleando el
diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo de
estudio, forzan conclusiones relacionadas con el factor humano como las causas
más importantes de la avería. Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega
a conclusiones como " los factores causales de la pérdida está en un alto
porcentaje relacionados con la falta de formación de personal, experiencia,
desmotivación, presión de los superiores, etc." No se quiere decir que estos temas
no sean vitales; pero ante problemas técnicos de equipamiento, debido a la falta
de información y al no poder priorizar los factores con datos, se especula y
finalmente se evade el problema central, que en conclusión es un problema
técnico.
Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E durante el
análisis de las causas, consiste en la omisión de factores causales, debido a que
no se realiza una observación directa de la forma como se relacionan las
variables. La falta de evaluación del problema in situ no permite reducir los
problemas en forma dramática; simplemente se eliminan parcialmente algunos de
los factores causales.
DR. GENICHI TAGUCHI
Una de sus principales contribuciones a la mejora de calidad fue "The Loss
Function", una ecuación que cuantificaba el descenso del valor percibido por el
cliente a medida que caía la calidad del producto. Fue la primera persona que
igualó calidad con costo.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la
estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el
diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la
experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y
descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones
más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible
para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo
los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
Productos atractivos al cliente.
Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores
que los de la competencia en cuanto a diseño y precio.
Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.
Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la
función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al
valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso está
íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor
objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.
Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.
Optimización del diseño del producto.
Optimización del diseño del proceso
Además, desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad que
divide en línea y fuera de línea. Ingeniería de calidad en línea: son actividades de
ingeniería de calidad en línea, el área de manufactura, el control y la corrección de
procesos, así como el mantenimiento preventivo.
Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de
productos y procesos. El control de calidad desde la etapa del diseño del producto.
Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de
teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.
APORTACIÓN DE TAGUCHI.
Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad,
para así lograr la satisfacción del cliente.
Diseño Robusto.
Implica diseñar un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus
características más importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le
interesan. Implica diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el producto
en todo su rango de variación normal, dentro de las especificaciones del proceso.
Tagucji establece que es más barato trabajar en el rediseño de los productos y sus
procesos de fabricación, que en el control de calidad de los mismos, porque
las acciones de mejora de calidad son más económicas, en cuanto más cercanas
estén a la etapa de diseño.
Es más económico un diseño robusto del producto en las características
importantes para el cliente, que pagar los costos del control de procesos y las
reclamaciones por fallas.
En el diseño robusto de un producto se minimiza su posibilidad de falla, buscando
que tenga mínima variación en las características de calidad importantes para el
cliente y en consecuencia se minimiza el costo de calidad.
Para Taguchi la calidad significa: "La mínima perdida ocasionada a la sociedad,
desde el envío del producto al cliente hasta su uso total".
Estas pérdidas incluyen no solo los costos de calidad de la compañía que inciden
en elevar su precio, sino también los costos ocasionados a cualquier persona que
se ve afectada por la calidad del producto.
Funcion de Perdida de Taguchi.
Para evaluar la perdida, Taguchi utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta con
los datos de la historia de costos y desempeño del producto. No toma en cuenta
los limites de especificación, ya que la función de pérdida de calidad solo se
minimiza cuando la calidad del producto es igual al valor objetivo de la calidad, el
valor ideal.
Conforme el desempeño del producto o proceso se aleje del valor objetivo -aun
hallándose en los límites de especificación-, la ecuación aumenta de valor y se
incrementa el costo de calidad para la sociedad.
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con
las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto
se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas
que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artículos
defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, porque en un tiempo la
gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en
las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del
producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los
controles de calidad y reponer las fallas.
Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad
de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo
es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de
verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.
Función de pérdida de Taguchi.
Con esto, Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las
variaciones en la calidad. Para poder revisar está perdida, se utiliza una ecuación
cuadrática que se ajusta a los datos de costos y desempeño del producto.
Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la ecuación va
aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

Productos atractivos al cliente.
Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores
que los de la competencia en cuanto a diseño y precio.
Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.
Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la
función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al
valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso está
íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor
objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.

Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.
Optimización del diseño del producto.
Optimización del diseño del proceso
Además, desarrolló una metodología que denomino ingeniería de la calidad que
divide en línea y fuera de línea.
Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, el
área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el
mantenimiento preventivo.
Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de
productos y procesos. El control de calidad desde la etapa del diseño del producto.
Control de calidad Off Line y On Line
Se distinguen dos aspectos en el estudio de la calidad de un producto: La calidad
del diseño y la calidad de conformidad. En la nomenclatura adoptada por la
metodología de Taguchi estos dos aspectos son referidos como calidad Off Line y
calidad On Line, respectivamente.
Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea
representan una propuesta original para reducir la variación del producto. Los
métodos “on-line” comprenden diferentes técnicas para mantener los valoresobjetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas
técnicas se utilizan cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las
técnicas del control de calidad “off-line” las que han distinguido los métodos de
Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la función de diseño o de
ingeniería de calidad y consiste de tres componentes:
Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un
producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser
funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el
servicio. El producto debe tener una variación mínima y proporcionar el mayor
valor para el precio. Asimismo, debería experimentar una variación funcional
mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes
métodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en
términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función de calidad” así como
la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del sistema.
(* Se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de
sensibilidad a la variación dentro del proceso de fabricación, si bien los controles
de calidad procuran reducir al mínimo dicha variación).
Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables
clave del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los
niveles parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el
funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos
experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del diseño experimental
clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de todas las
combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones “adecuadas”
de una manera muy eficiente.
Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles
son los factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la
determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de
cumplir con las especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza
solamente cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de
tolerancia”. La ventaja de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las
tolerancias en general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.
Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad,
de la ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción.
El enfoque tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos
independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad
en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los métodos de
Taguchi procuran diseñar productos que sean estables frente a las variaciones en
el proceso de fabricación.
Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del
producto o del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los
parámetros de diseño pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales
parámetros conforman una especificación de diseño. La perturbación consiste en
todas esas variables que hacen que el parámetro de diseño se desvíe de su valor
objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbación
que puede ser identificada debería incluirse como un elemento en el experimento.
Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variación en las
condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se
originan en factores como el deterioro. Las fallas “intermedias” (o inherentes al
producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricación. Las
fallas externas e internas se pueden controlar a través de métodos “off-line”, como
la identificación de parámetros. Las fallas inherentes al producto, mediante
técnicas “on-line” y “off-line”.
El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los efectos
de las fallas sean mínimos. La determinación óptima de los parámetros de diseño
se puede efectuar a través del desarrollo de una matriz de parámetros de diseño y
una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales
para
construir
circunstancialmente
dichas
matrices.
Esos
para
determinar
ratios
ordenamientos
como
se
elementos
utilizan
estadísticos
de performance.
Si bien estas técnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi
todas
las
publicaciones
de Technometrics), su
aplicación
ha
sido
algo
controvertida, y exige la intervención de un especialista en estadística. A pesar de
la aparente complejidad técnica, la metodología del diseño de experimentos
proporciona una firme estructura sobre la cual basar la calidad y las
determinaciones de la posibilidad de producción. De acuerdo con Raghu Kachar
(un defensor y divulgador del método Taguchi), los cuatro principales motivos para
utilizar los experimentos industriales estadísticamente planificados son:
1. Identificar los parámetros de diseño con los cuales el efecto de fuente de
perturbación sobre las características de performance se reduce al mínimo.
2. Identificar los parámetros de diseño que reducen el coste sin afectar la
calidad.
3. Identificar los parámetros que tienen una gran influencia sobre el valor
medio de la característica de performance, pero no tienen ningún efecto
sobre su variación.
4. Identificar los parámetros que tienen influencia detectable sobre las
características de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los
niveles de tolerancia.
MASAAKI IMAI
Graduado de la Universidad de Tokio en 1955, en relaciones internacionales.
Desde el 1950 trabajó durante cinco años en Washington, D.C. en el Japanese
Productivity Center, donde guiaba a grupos de gente de negocios de Japón por las
plantas más importantes de EEUU. En 1962 fundó la Cambridge Corp., una firma
internacional de reclutamiento de ejecutivos basada en Tokio. Como consultor
visitó más de 200 compañías extranjeras y joint-ventures en Japón, reclutando y
gestionando personal, desarrollando ejecutivos y realizando estudios de
organización de la empresa. Entre el 1976 y el 1986 fue el presidente de la Japan
Federation of Recruiting and Employment Agency Associations.
Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas
de las principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la
empresa.
“kaizen significa mejora KAI y ZEN, bondad”
Los principios básicos que diferencian la estrategia KAIZEN (mejora) de la KAIRU
(innovacion) se muestran a continuación:
PRINCIPIOS KAIRU
PRINCIPIOS KAIZEN
(innovación)
(mejora continua)
Cambios importante
Pequeños cambios o mejoras graduales.
Orientado a especialistas.
Orientado a todas las personas
Atención a grandes temas.
Todo es mejorable.
Información cerrada.
Información abierta, compartida
Búsqueda de nuevas tecnologías
Uso de la tecnología existente
La utilización de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad.
•Ayuda además, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la administración a
poner más atención a las necesidades del cliente, construyendo un sistema que
tome en cuenta los requisitos de éste.
•Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está
basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo,
en donde pasa la tercera parte de su vida.
•Su estrategia se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al
resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del
proceso y en consecuencia, la administración debe desarrollar un sistema que
recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administración
misma. No se debe, sin embargo, confundir el reconocimiento de los esfuerzos
con el reconocimiento por los resultados.
•La introducción de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques “bi-direccionales”
(tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en losniveles inferiores
con entrenamiento continuo en el uso de herramientas analíticas;en los niveles
superiores el enfoque de diseño establecerá las metas y los medios para realizar
su despliegue.
•El enfoque “analítico” trata de aprender de las experiencias pasadas, mientras
que el enfoque de “diseño” intenta construir un futuro mejor con metas
predetermindas.
•Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de resolución de
problemas y la toma de decisiones de los gerentes de cada nivel, se convierten en
herramientas para la implementación del Kaizen.
•Algunos de los conceptos o herramientas desarrollados y utilizados para Kaizen,
son: la filosofía orientada al cliente, el ciclo PHRA, la administración funcional
transversal, el despliegue de la política y las así llamadas “siete herramientas para
el control de la calidad”, así como “las nuevas siete”.
•La estrategia de Kaizen y la administración del Control Total de la Calidad,
producen los siguientes efectos:
1) la gente entiende los asuntos críticos reales con mayor rapidez;
2) se pone más énfasis en la planeación;
3) se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso;
4) la gente se concentra en los asuntos de más importancia, y
5) todos participan en la construcción de un nuevo sistema.
•Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en
una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:
•
Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
•
Un sistema de producción justo a tiempo
•
Mantenimiento productivo total
•
Despliegue de políticas
•
Un sistema de sugerencias
•
Actividades de grupos pequeños.
TAIICHI OHNO
(1912- 1990) Taiichi nació en Dairen, Manchuria en China en febrero de 1912. En
1932, después de graduarse como ingeniero mecánico en la Escuela Técnica
Superior de Nagoya, comenzó a trabajar en la fábrica de telares de la familia
Toyota.
En 1943 después de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor
Company para reiniciar las actividades de fabricación de camiones y automóviles.
1949 fue nombrado responsable de taller de mecanizado 1954 fue nombrado
Director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor
responsabilidad en la compañía.
1975 pasó a ocupar el puesto de vice-presidente.
1978 se retiró de su actividad profesional, aunque continuó ocupando su puesto
en el Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento.
Filosofía Justo a Tiempo llevada a escena por el japonés Taiichi Ohno, hombre
pionero que desarrolló esta filosofía con la necesidad de tener un sistema eficiente
para producir automóviles en Toyota. Taiichi Ohno veía el proceso de producción
en Toyota como un flujo inverso en el cual los procesos finales de montaje van
tirando de los materiales que requieren de los procesos precedentes. Esta fue una
forma de producir completamente diferente a la utilizada en los Estados Unidos en
esa época. Para conseguir sus objetivos, Tiichi Ohno se dio cuenta que la
cantidad exacta de unidades requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado,
en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creación e implantación de
sistemas Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramática reducción del
inventario y disminución de los ciclos de producción. Este es el origen de los
fundamentos que establecieron las bases para la aplicación de las técnicas Justo
a Tiempo, las cuales fueron más allá de los métodos de tradicionales de
producción. Por lo tanto podemos definir la filosofía del Justo a Tiempo como
sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal
que los componentes y materiales requeridos en los procesos de producción están
en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan.
Los objetivos que persigue el sistema de Justo a Tiempo son:
1. Atacar los problemas fundamentales que se originan por el mal control,
manejo y distribución de la mercancía.
2. Eliminar los costos que se originan por el manejo, mantenimiento y todo lo
que no agregue valor al producto o servicio que se originan dentro de la
operaciones de la empres
3. Buscar la simplicidad de los proceso y productos
4. Diseñar sistemas para identificar problemas así como las técnicas y
procedimientos que nos llevan a implementar sistemas que están
encaminadas al control total de calidad.
El proceso que debe seguir para ser un proceso efectivo es:
1. aquello que se requiere
(qué)
2. en el momento que se necesita
(cuándo)
3. en la cantidad requerida
(cuánto)
4. con la calidad requerida
(cómo)
5. en el lugar requerido
(dónde)
MANUEL ABURTO JIMENEZ
Manuel Aburto Jiménez, autor mexicano y creador del Sistema de Administración
por Calidad fue quien señaló los cuatro pilares de la calidad antes mencionados.
Después de hacer un análisis de las principales tendencias de la calidad el autor
observó que de su implementación en nuestro país se desprendieron ciertas
experiencias de las cuales se debe de tomar en cuenta a fin de evitar los fracasos
y errores en las organizaciones lo siguiente:
a) Se deben romper paradigmas, no se debe de quedar con un solo autor, hay que
elegir de cada uno de ellos lo que más se adapte a nuestra organización.
b) Hay que cultivar a los directivos. La alta gerencia debe comprometerse y
actualizarse sobre los esfuerzos de calidad.
c) Se debe vender entre los miembros de la organización la idea de ser
competitivos, recordando al personal que el costo de la no calidad repercute en las
ventas de la empresa.
d) Los procesos son cíclicos. Se debe tener constancia y dar un seguimiento para
el buen cumplimiento de los mismos y los mejores resultados.
e) El personal debe participar. Hay que recordar que nadie sabe más del trabajo
que el que lo hace. Desarrollar la capacidad de escuchar sin olvidar que el
mexicano tiene como característica su creatividad; se debe dar la oportunidad de
opinar al recurso humano.
f) El clima laboral debe ser amable. Hay que hacer participar al sindicato; todos
deben de estar del mismo lado para el logro de objetivos comunes.
g) La gente hace la calidad. Capacitar al personal es un punto clave; se debe
abarcar a todo el personal desde los más altos directivos hasta los puestos de
menor rango.
h) Reconocer el esfuerzo. No solo hay que regañar sino hacer ver que las cosas
buenas también se notan, motivar al personal a seguir haciendo bien el trabajo es
un punto de mucho valor.
i) Promover el sistema. Se deben utilizar todos los medios posibles ya sea interno
o externo para comunicar lo que se está haciendo y a dónde se quiere llegar.
La administración por calidad tiene por objetivo lograr que todos y cada uno de los
integrantes de una organización conozcan su trabajo, para que lo realicen bien
desde la primera vez; en un ambiente de cordialidad y que cada día se inicie como
un reto y termine como un logro.
Para que lo anterior funcione se requiere de los siguientes factores y condiciones:
a) Dirección y calidad. Consiste en tener un liderazgo uniforme, claridad en los
objetivos, existencia y seguimiento de programas y participación.
b) Procesos sociales en la organización. Engloba las relaciones e interacciones
entre los integrantes de la empresa.
c) Capacitación y desarrollo del personal. Gravita en hacer énfasis en que los
pilares de la calidad son: que el personal sepa qué tiene que lograr, como lo va a
hacer, que tenga con que lograrlo y por ultimo concientizarlo para que quiera
lograrlo.
d) Estructura, procesos y herramientas. Consiste en el diseño de una estructura
adecuada; Crosby dice que cualquier trabajo es un proceso y que hay dos
tecnologías una de dirección y otra de aplicación, dentro de las herramientas
encontramos los diagramas de flujo, diagrama de pescado, diagrama de
dispersión y grafico de línea.
f) Medición de la calidad de vida en el trabajo. Gravita en medir las condiciones de
trabajo, la supervisión, la comunicación, conocimiento de la opinión del personal
respecto a salarios, prestaciones, trato que reciben, etcétera. Los cuales son
factores que pueden ayudar al incremento de la calidad y por consecuencia de la
productividad.
MODELO DE ALFREDO ACLE TOMASINI
Este autor define su modelo en función de la serie de actividades llevadas a cabo
en la empresa. De manera general, su modelo se encuentra dividido en cuatro
áreas básicas:
Filosofía y políticas de calidad.
 Credo.
 Políticas gerenciales.
 Políticas por gerencia.
Organización y administración para la calidad.
 Establecimiento del Consejo de Calidad. *
 Establecimiento del Comité de Aseguramiento de la Calidad.
 Establecimiento del Comité Directivo de Círculos de Calidad.
 Modificación de la Gerencia de Planeación y Desarrollo.
 Integración de equipos de mejora, grupos y círculos de calidad.
 Congreso Anual de Calidad.
Desarrollo humano y organizacional.
 Análisis y mejoramiento de clima organizacional. *
 Arranque formal del Programa de Control Total y Mejoramiento de la Calidad. *
 Campaña de expectativas. Ceremonia.
 Programa de excelencia del personal.
 Programa educativo. *
 Programa de difusión. *
 Formación e integración de equipos de trabajo. *
 Sistema de reconocimientos.
Desarrollo técnico para la calidad.
 Sistema de Aseguramiento.
 Programa de mejoramiento de la calidad y reducción de costos.
 Programa de control y mejora de funciones administrativas.
 Programa de círculos y grupos de calidad.
Estas actividades se inician desde la etapa de pre - implantación.
Para su implantación, Acle Tomasini identifica dos etapas esenciales que incluyen
distintas actividades de las cuatro áreas básicas mencionadas arriba:
Etapa 1. Pre - implantación.
 Establecimiento del Consejo de Calidad.
 Programa educativo.
 Formación e integración de equipos.
 Análisis de clima organizacional.
 Campaña de expectativas.
Etapa 2. El plan maestro.
 Establecimiento del credo y políticas.
 Organización y administración para la calidad.
 Desarrollo técnico para la calidad.
Mexicano. Estudios universitarios en Ingeniería Bioquímica y Maestría en Ciencias
en el Tecnológico de Monterrey.
Obtuvo el grado de Maestro en Administración en el Instituto Tecnológico
Autónomo de México. Diplomado en Negocios de la Universidad de California en
Berkeley.
Es considerado uno de los mejores conferencistas de América Latina y ha
impartido seminarios y conferencias en 22 países en América, Asía y Europa,
donde ha impartido más de 1100 conferencias, alternando con grandes speakers
internacionales como Gary Hamel, Joel Barker, Lair Ribeiro, Tomas Stewart, Tom
Peters, Peter Senge, Tony Buzan. Ha recibido 9 Premios y Reconocimientos en
México entre los que destacan el Premio Nacional de la Juventud, Premio de
Investigación en Alimentos CONCAYT, Medalla al Mérito Arturo Rosenblueth y
Premio ex -ITAM de Administración y Estrategia Empresarial.
También ha recibido 8 reconocimientos internacionales entre los que destacan el
Premio al mejor trabajo científico en la Expo-Sevilla (1992), En 1997 publicó el
libro CONOCIMIENTO ES FUTURO con más de 35,000 ejemplares vendidos. En
1998 la revista francesa Noveau Enterprise (Nueva Empresa) lo designó como una
de las 5 personalidades de mayor impacto en el ámbito del pensamiento
empresarial en América Latina.
En 1999, recibió el importante premio ITAM por sus contribuciones al pensamiento
estratégico.
En el 2002, Ed. Norma le publicó por primera vez a un autor latino un libro en el
campo de negocios titulado LA RE-EVOLUCION EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI.
En 2003, lanzó al mercado el libro: INNOVACIÓN. EL ARTE DE INVENTAR EL
FUTURO. En el 2003 recibió el
Premio Iberoamericano de Gestión del Conocimiento dado por la Asociación
Hispana de Documentalistas en Internet (ADHI) en Madrid, España y en el 2004
recibió el título Doctor
Honoris Causa por el Consejo Iberoamericano para la Excelencia Educativa en
Lima, Perú.
En el 2006 publicó el libro: LECCIONES DE LIDERAZGO Y PASIÓN el cual se
está traduciendo a varios idiomas. El Dado de 7 Caras, Libro editado por la
Fundación para el Liderazgo e Innovación Estratégica.
Luigi, define el concepto de innovación como la capacidad de estructurar
una idea y traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado.
La mentalidad innovadora depende de los modelos mentales prevalecientes
dentro de la empresa. Un modelo mental es un conjunto de supuestos que
explican cómo funciona o como debe funcionar el mundo que nos rodea. De la
modificación de estos supuestos depende la apertura hacia las nuevas ideas.
Dentro de las diferentes mentalidades se enumeran 8 razones para “asesinar”
ideas innovadoras, como son: la soberbia de pensar que somos los mejores;
mentalidad de pensamiento a corto plazo; Hay tres características clave para los
innovadores: intuición, coraje y tiempo.
FUENTES DE INNOVACION.
Existen tres fuentes básicas de innovación: las necesidades percibidas de los
clientes, las no percibidas y las futuras.
Las primeras, necesidades percibidas, son las que el cliente necesita y está
consciente de ellas. Se pueden obtener por medio de métodos directos. Así
aparecen los sistemas anticontaminantes y las nuevas opciones de diversión para
el hogar.
Las necesidades no percibidas, son aquellas que el cliente puede necesitar pero
no está consciente de ellas. La principal fuente radica en el estudio de los ciclos y
de los nuevos estilos de vida de los consumidores. Así aparecieron los teléfonos
celulares y los sistemas de reproducción digital.
Por último, las necesidades futuras están muy ligadas a la tecnología y a los
cambios que van provocando en nuestras vidas y en los productos y servicios que
necesitamos cuando su uso se va masificando y se hace disponible para el
mercado. Tal es el caso del uso del llamado plástico Pet como sustituto del envase
de vidrio para la venta de refrescos y gaseosas o las nuevas versiones de las
enciclopedias sin papel.
CLASIFICACIÓN DE LOS DIFERENTES NIVELES DE INNOVACIÓN
Una de las aportaciones más importantes que hizo Luigi, fue la clasificación de los
diferentes niveles de innovación, que la divide en innovaciones graduales,
conceptuales o de rompimiento tecnológico y arquitectura de nuevos modelos de
negocio.
Las innovaciones graduales son cambios o modificaciones que se realizan a los
productos y servicios que se ofrecen en el mercado y estos cambios son
percibidos por los consumidores. Tal es el caso del automóvil, que aunque ha
sufrido grandes cambios todos son catalogados como evoluciones graduales al
modelo original.
Las innovaciones conceptuales o de rompimiento tecnológico, son cambios
significativos que se presentan al concepto original y lo terminan por sustituir
parcial o totalmente. Es lo que le hizo la computadora a la máquina de escribir, la
cámara digital a la análoga y lo que lo que le puede hacer la televisión digital a la
televisión actual o el teléfono celular al walkman.
Luigi, ofrece una metodología para crear nuevos modelos de negocio, que se basa
en el desarrollo de los siguientes puntos:
1. Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovación.
2. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual.
3. Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio.
4. Establecer nuevas ópticas sobre la estrategia y modelos de negocio.
5. Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas.
6. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior.
7. Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de la
empresa.
BIBLIOGRAFIA

KAORU ISHIKAWA, Qué es el control total de la calidad, Editorial NORMA,
Colombia 1988

ICTNET.es – www.ictnet.es.

Thompson, Phillip C. Círculos de Calidad. Como hacer que funcionen.
Grupo Editorial Norma. Primera Edición. Colombia 1994.