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Cátedra de Empresa Familiar GLOSARIO Newsletter nº 77 Marzo de 2012 Entradas anteriores (por orden alfabético) Armonía familiar Accionistas: compromiso Accionistas: el papel en la empresa familiar Accionistas: formación del accionista Conciliación Conflicto Consejeros independientes Consejo de familia Constitución familiar Directivo no familiar Directivo no familiar: cómo elegirlo Empresa familiar: definición Empresa familiar: sus fortalezas Estrategia Familiares políticos Family office: definición Family office: etapas para su creación Family office: filantropía Family office: funciones Family office: objetivos (capital, bienestar y felicidad) Fondos de liquidez: Microliquidez Fondos de liquidez: Macroliquidez Incorporación de familiares a la empresa familiar Manifiesto familiar Misión de la empresa familiar Multifamily office Patrimonio familiar Plan de carrera Propiedad emocional Propiedad familiar: beneficios Propósito Protocolo familiar Rol de accionista, inversor y accionista comprometido (diferencias) Sentido de pertenencia 1 Sucesión Sucesión: etapas del proceso Sucesión: primera etapa. La preparación del sucesor Sucesión: segundo aspecto. La preparación de la organización Sucesión: tercer aspecto. Armonización de las relaciones entre empresa y familia Sucesión: cuarto aspecto. Retiro Sucesión: tipos de predecesor Tradición Valores Valores: tipos Visión > Armonía familiar La armonía familiar es el estado de afecto y buena correspondencia que deberían compartir en todo momento los miembros de una familia empresaria para asegurar la buena marcha del negocio familiar. Para lograr la armonía familiar existen tres elementos fundamentales: • La cohesión • La adaptabilidad • La comunicación en la familia La cohesión familiar es el vínculo emocional que los miembros de la familia tienen entre sí y la adaptabilidad sería la habilidad de la familia para cambiar y adaptarse en la presencia de cambios importantes. Existen varios conceptos vinculados con la cohesión familiar como son el cariño entre familiares, la implicación familiar, la unión de padres e hijos y el respeto. De la misma manera, la adaptabilidad de la familia va de la mano de un buen manejo de la disciplina, un buen liderazgo, la capacidad de entendimiento entre los miembros de la familia, así como tener claros los roles y las reglas familiares. Es importante mencionar que se deben evitar los extremos, ya que demasiada cohesión y/o adaptabilidad familiar pueden llegar a ser disfuncionales, por lo que se debe aspirar a un nivel adecuado de cohesión y adaptabilidad familiar. Del mismo modo, para que la cohesión y adaptabilidad puedan desarrollarse en una familia, la buena comunicación es indispensable. Una buena comunicación nace de la empatía entre los miembros de la familia, la escucha activa, la libertad de expresión, así como la consideración y el respeto entre los miembros de la familia. 2 Finalmente cabe destacar que la armonía familiar es un elemento clave en momentos como la sucesión del patrimonio familiar o cambios en la dirección del negocio. Volver al listado de entradas > Accionistas: compromiso de los accionistas En la Empresa Familiar, es deseable que un accionista tenga un compromiso activo y a largo plazo con la familia y con el proyecto empresarial. Características propias de un accionista de empresa familiar: • Tener un fuerte sentido de pertenencia a la familia propietaria y por extensión a la Empresa Familiar. • Identificarse con los valores que la familia imprime al negocio familiar. • Tener una actitud activa y participativa, lejos de ser sólo un inversor pasivo. • Conocer la marcha, la organización y el desempeño de su empresa familiar. Cómo lograr el compromiso Para lograr este compromiso de los accionistas es necesario crear orgullo de pertenencia a la empresa familiar, pues si se consigue crear este sentido de pertenencia, los accionistas se identificarán con el negocio y no estarán dispuestos a abandonarlo fácilmente. Este último aspecto es de suma importancia, puesto que la venta de acciones supone una pérdida de compromiso con el proyecto de la Empresa Familiar, y unidad y compromiso son los dos pilares fundamentales sobre los que se asienta la estabilidad de este tipo de negocio. La unidad entre los propietarios del negocio ayudará a la unidad de criterio en la gobernabilidad y ello redundará en mejores resultados, más orgullo de pertenencia y mayor compromiso. Se trata de un círculo virtuoso que hay que incentivar. En definitiva, se busca que los accionistas estén satisfechos y comprometidos con la empresa, y para ello es necesario abordar por separado los retos y preocupaciones específicas de la familia, la empresa y los propios accionistas. Es decir, que hay que potenciar y/o establecer mecanismos efectivos de gobierno en estos 3 ámbitos: Familia, Empresa y Propiedad. Algunas prácticas que pueden ayudar a lograr este compromiso: • Concretar la visión de la empresa familiar. • Una planificación estratégica de la familia y la empresa. • Crear estructuras de gobierno familiar formales: consejo de administración, asamblea familiar… 3 • Clarificar los roles y las responsabilidades de cada uno de los grupos: familia, propiedad y empresa. • Establecer canales de comunicación estables entre ellos. Estos mecanismos deben permitir: • Establecer un sentido de orientación de la empresa y su sistema de valores. • Generar políticas bien entendidas y aceptadas que indiquen a sus miembros cómo comportarse y qué rol o tarea deben llevar a cabo en cada momento. • Reflejar el consenso en relación con los retos y cuestiones relevantes de la familia y la empresa. Volver al listado de entradas > Accionistas: el papel de los accionistas en la empresa familiar El papel de los accionistas es importante en todas las empresas pero es todavía más relevante en la empresa familiar, ya que cuanto más fuerte es la unión del grupo de accionistas, mayor es la confianza y el orgullo de los propietarios, que afianzan así sus lazos de unión y su compromiso con la empresa. Esta unión es percibida por los empleados, clientes y proveedores, generando un clima positivo y una fuente de confianza en la empresa, que será percibida como una empresa confiable, profesional y de funcionamiento óptimo. El papel del accionista en la empresa familiar tiene cinco dimensiones esenciales: A) “Guardianes” del negocio. Los miembros del grupo de accionistas deberán actuar como “guardianes” del negocio, generando cada vez más riqueza tanto para la empresa como para la sociedad de la que forman parte, esforzándose para que tanto la empresa como la familia empresaria crezcan y se desarrollen. B) Derechos y deberes. Los accionistas han de tener en común una serie de valores sólidos, una visión de continuidad que sea compartida por el grupo de accionistas y un sentido de orgullo de pertenencia a la empresa familiar. Además, deben conocer, aceptar y cumplir con sus derechos. En el caso de la empresa familiar se derivan una serie de deberes como accionista que se consensúan en sede de familia. C) Saber delegar. Han de dejar trabajar al equipo directivo en el que se ha delegado la función ejecutiva y ser capaces de delegar en ellos la completa responsabilidad en las funciones que se les han atribuido. Los accionistas velan por el negocio y el equipo directivo trabaja en el día a día. D) Interiorizar el proyecto familiar. Deben conocer y aceptar, con convicción y sinceridad, la cultura y los valores familiares que sustentan a la empresa 4 familiar. Asimismo, han de conocer los órganos de gobierno existentes y los foros de comunicación que hay en la empresa, porque esto los mantendrá integrados al proyecto familiar. E) Actitud proactiva. Los accionistas han de tener una actitud positiva y participativa en todo momento, para facilitar el correcto funcionamiento de la empresa. Esta proactividad es especialmente importante en momentos de crisis o de conflicto. Volver al listado de entradas > Accionistas: formación del accionista El compromiso y el amor a la empresa familiar están directamente relacionados con el grado de conocimiento que tengamos sobre ella. Es imposible sentir responsabilidad hacia la empresa sin conocerla. Conocerla ayuda a incrementar el grado de compromiso hacía el proyecto familiar. Los familiares que son propietarios de una parte de la empresa familiar necesitan una formación específica para conocer la empresa, que les permita comprender la evolución del negocio familiar, convirtiéndose en agentes promotores de la armonía y de la confianza, elementos necesarios para la buena marcha del negocio familiar. Todo accionista debe conocer la empresa familiar, y para alcanzar este fin deberá recibir formación que como mínimo incluya los siguientes aspectos: A nivel empresarial general - Conocimiento básico del lenguaje económico y financiero: entender la información que toda empresa ha de presentar por imperativo legal a sus accionistas, balance de situación, cuenta de pérdidas y ganancias y flujo de fondos. Comprender que una cosa es ganar dinero y otra distinta tener liquidez de la que puedan disponer los accionistas. - Conocimiento básico sobre dirección de empresas: implica conocer los retos y las dificultades que implica dirigir una empresa, así como asumir el liderazgo familiar y empresarial o, en su defecto, tener la capacidad de integrarse en el liderazgo de otro miembro de la familia. En suma, tener una visión holística de la dirección de la empresa. Sobre la empresa familiar en concreto - Comprensión de la empresa familiar: se refiere a conocer los servicios y productos que ofrece la empresa y saber en qué cuales son lineamientos básicos de la estrategia de negocio. 5 - - - - - Los valores y principios familiares: entender cómo los valores y principios establecidos por la familia propietaria se reflejan en la misión y visión de la empresa. La cultura corporativa de la empresa: la cultura corporativa es la personalidad de la empresa, por lo tanto es fundamental en el logro de los objetivos del negocio. En el núcleo de la cultura corporativa se deberán encontrar los valores y principios de la familia propietaria, y es imprescindible que el accionista la conozca. Desarrollo del compromiso con la empresa familiar: conocer los propios derechos y obligaciones; aportar soluciones a los problemas y asumir el compromiso de dedicar esfuerzo para la buena marcha del negocio que solo se dará si los accionistas saben desempeñar adecuadamente su papel en cada circunstancia. Conocer la ventaja competitiva de la empresa: supone tener clara la ventaja competitiva de la empresa frente a otras empresas que se encuentran en el mismo mercado, y que ofertan productos o servicios similares. En otras palabras “por qué somos mejores” (orgullo de pertenencia). Posición de la empresa en el mercado: qué lugar ocupa la empresa en el sector y qué valoración tiene por parte de los clientes y los proveedores. Conocimiento de los deberes y derechos como accionista: Derechos políticos, derechos económicos y obligaciones en tanto en cuanto que se trata de una compañía familiar de “capital cerrado”. Volver al listado de entradas > Conciliación Empresa Familiarmente Responsable (EFR) es aquella que se esfuerza para que sus empleados puedan mantener un equilibrio sano entre su trabajo y su familia. Es decir, para que puedan conciliar vida familiar y laboral. Este equilibrio es esencial para el bienestar de los empleados y su capacidad de compromiso con la empresa y repercute de forma positiva en el rendimiento y la productividad. El concepto de EFR fue desarrollado en el IESE por la profesora Nuria Chinchilla y su equipo. La creación de un Comité trabajo-familia puede ayudar a lograr la conciliación en la empresa familiar. Éste debería estar formado por un grupo diverso de personas, tanto de la familia propietaria como trabajadores ajenos a ella, preferiblemente que tengan necesidades familiares y franjas de edad distintas. Lo más importante es que el comité tenga un interés verdadero es dar soluciones apropiadas a cada caso, hechas a medida, según las necesidades de cada caso. 6 Volver al listado de entradas > Conflicto El conflicto forma parte de la vida. Los seres humanos somos complejos y tendemos al conflicto, ya sea en el trabajo, en el ámbito familiar o en las relaciones de amistad. Dentro del conflicto se enmarcan las disputas, las diferencias, las controversias, las percepciones y los objetivos incompatibles entre individuos o grupos que interactúan en un espacio y en un tiempo concreto, con un contexto determinado y con problemas de diversa índole. Por ello, la manera de analizar, estudiar y controlar el conflicto y sus mecanismos de gestión condicionan siempre el desenlace. En el campo de la empresa familiar, donde se mezclan aspectos personales y laborales, que se concretan entre otros en temas de dinero, de estatus y de poder, la resolución de conflictos es un punto crítico para la continuidad del negocio. La visión positiva del conflicto parte de la base de considerarlo como un elemento intrínseco del proceso de socialización y verlo como una oportunidad de crecimiento, pero esto solo es posible si se gestiona adecuadamente. Volver al listado de entradas > Consejeros independientes El número apropiado de consejeros independientes y familiares en el Consejo de administración dependerá de cada empresa familiar. En todo caso, la presencia de consejeros externos deberá tener el peso suficiente para ejercer correctamente su función: atender simultáneamente a la buena marcha de la empresa familiar y a la armonía familiar, entendiendo la relación de la familia propietaria con la empresa, para asegurar que la actitud de los familiares empleados/propietarios sea responsable hacia la empresa y, a su vez, a ellos se les trate de manera justa. Para que un Consejo de administración cumpla con su función exitosamente, sus miembros, ya sean independientes o familiares, deberán supervisar y monitorizar las acciones directivas, así como discutir y entender la visión, misión, valores y estrategia de la familia empresaria. Asimismo, deberán ayudar a la familia propietaria a mantenerse firme en las decisiones que son buenas para la empresa, evitando que 7 presiones precedentes del ámbito familiar puedan interferir en lo más conveniente para la empresa. Volver al listado de entradas > Consejo de familia El consejo de familia contribuye a mantener vivos los valores, la cultura, el espíritu y la tradición de la empresa familiar, cuidando así su integridad, unidad y armonía, así como a potenciar el compromiso con el proyecto empresarial. El Consejo de familia debe limitarse a tratar aspectos relacionado con la familia, principalmente la transmisión de los principios y valores familiares que guiarán a la empresa, así como fomentar la armonía en el grupo familiar, dejando a los miembros del consejo de administración tomar las decisiones puramente empresariales, de esta manera las expectativas familiares no distorsionan, ni apasionan el debate sobre temas empresariales. Aunque no existen reglas fijas sobre la composición del consejo de familia, se recomienda que en él participen representantes de las distintas generaciones y ramas familiares, así como también algunas personas externas al grupo familiar que tengan experiencia empresarial y profesional. Sus principales funciones son tres: 1. Establecer y gestionar criterios, órganos y procedimientos: • Protocolo Familiar. • Resolución conflictos. • Proceso de sucesión. • Plan y consistencia estratégica patrimonial. • Liquidez para los accionistas. •… 2. Cuidar de la familia y de las relaciones entre los miembros: • Detectar y prevenir problemas. • Potenciar la unidad y el compromiso. • Actualizar visión, misión y objetivos de la familia para la empresa. • Cuidar el bienestar físico y emocional de todos los miembros de la familia. • Ayudar a transmitir y aplicar los valores familiares. •… 3. Gestionar la información y la formación de los familiares: • Archivo y difusión de la información de la familia. • Sistemas de información claros y ágiles (web familiar, newsletter, etc.). • Formación miembros de la familia para los distintos roles. 8 • Planes y programas educativos. • Definición del concepto de legado. •… Volver al listado de entradas > Constitución familiar La constitución familiar es un acuerdo marco que suscribe la familia empresaria de forma voluntaria, basándose en su propio “credo”, con el fin de establecer el marco de convivencia idóneo para el desarrollo de sus capacidades y satisfacción de sus inquietudes, tanto en el ámbito familiar como en el empresarial. Desarrollar ese marco requiere, en primer lugar, pensar y consensuar ese sueño compartido o ideal común. Por lo tanto, antes de empezar a regular hay que reflexionar sobre qué se va a regular, con qué fin, de qué manera, con qué criterio y qué alcance va a tener. El objetivo de la constitución familiar es armonizar la convivencia y asegurar la perdurabilidad de la empresa familiar y de la propia familia empresaria. Volver al listado de entradas > Directivo no familiar Un directivo no familiar (DNF) debe mantener y potenciar las ventajas competitivas de la empresa. Hay que tener en cuenta que en la empresa familiar coexisten varios papeles clave (propietarios, directivos y familiares) en las mismas personas. Conviven también, obligadamente, dos entornos diferentes (el de la empresa y el de la familia), aunque es cierto que las etapas de vida de la empresa están marcadas por las de la familia. Para que la situación sea óptima, el DNF debe congregar tres condiciones previas: la primera, comprender y conocer su propio estilo de dirección, y ver si es compatible con la cultura de la empresa familiar; la segunda, poseer rasgos de liderazgo para complementar la cultura de la empresa familiar (mejorándola); y la tercera, tomar como un reto profesional más el tratamiento y resolución de los problemas inherentes a las características propias de las empresas familiares. 9 Por su parte, la empresa debe ser consciente de su propia cultura y de su propio estilo de dirección, y tiene que asegurarse de que sus DNF coinciden con ellos. Además, las capacidades del DNF pasan por la adaptabilidad al cambio (de la familia y de las relaciones propiedad/poder), la mediación en conflictos familiares que afecten a la empresa (conocer y conciliar con autoridad los intereses de la familia y los de la empresa familiar) y la tolerancia (asumir ser pospuesto frente a la familia, así como las distintas preferencias personales en el diseño e implantación de la estrategia). Si empresa y DNF cumplen estas exigencias, el binomio confianza/lealtad entrará en una dinámica virtuosa que, tras una primera delegación de poder y autonomía llevada a buen puerto, otorgará al DNF un primer reconocimiento de autoridad moral y profesional, nuevos encargos, mayores cuotas de poder y autonomía y, finalmente, sentimiento de inclusión en la familia, a la que el DNF se sentirá unido por un “contrato psicológico”. Volver al listado de entradas > Directivo no familiar: cómo elegirlo En la selección de los posibles candidatos conviene tener en cuenta, además de las cualidades profesionales y de experiencia habituales para cualquier directivo de vértice, los siguientes aspectos: La empresa familiar debe suponer un reto profesional atractivo para un buen candidato. Debe tener una cultura de crecimiento y desarrollo capaz de generar retos y oportunidades, y estar vocacionalmente abierta a la incorporación y durabilidad de buenos directivos no familiares. Es importante estar dispuesto a contar con la participación activa y reconocida de los directivos no familiares a la hora de tomar cualquiera de las “grandes decisiones”, alimentando siempre en ambos sentidos el binomio clave “confianza-lealtad”. Asegurarse de que el estilo de dirección y los valores del directivo no familiar son compatibles con la cultura de la empresa y de la familia propietaria. El estilo de dirección del directivo no familiar debe estar también vocacionalmente abierto a la cultura de la empresa familiar. 10 Con carácter general, es siempre recomendable empezar por buscar el candidato dentro de la propia empresa. Si existe el candidato adecuado, suele resultar mucho más motivador, como toda promoción interna. La decisión de la incorporación de este candidato debe ser previamente aceptada y consensuada sinceramente por los miembros de la familia desde el órgano de gobierno correspondiente, para evitar frustraciones y fracasos posteriores. Es muy importante que el proceso de selección y evaluación de los candidatos (internos y externos) sea lo más objetivo posible. Para ello es muy importante elegir los sistemas adecuados dentro del Consejo de Administración, y conviene contar con la ayuda y objetividad que pueden aportar los consejeros externos, o algún asesor externo experto en la materia. Volver al listado de entradas > Empresa familiar (definición) Según la Family Business Network (FBN) y el European Group of Owner-managed and Family Enterprises (GEEF), empresa familiar es aquella en que: La mayoría de los votos son propiedad de la persona(s) física(s) fundadora(s), o de la persona física que ha adquirido el capital de la firma, o están en posesión de su esposa o herederos directos. La mayoría de los votos pueden ser directos o indirectos. La familia tiene al menos un representante involucrado en la gestión o el gobierno de la firma. Las compañías cotizadas se considerarán como empresa familiar si el fundador o las personas que adquirieron la compañía o sus descendientes poseen al menos el 25% del capital con derecho a voto. En resumen, podríamos decir que empresa familiar es una empresa en la que una familia ejerce la titularidad bien sea por propiedad o por el papel que juega en el gobierno o en la gestión. Volver al listado de entradas 11 > Empresa familiar: sus fortalezas La empresa familiar basa sus fortalezas en la unidad y el compromiso entre sus miembros. La unidad entre las personas, la armonía entre sus preferencias y modos de hacer y la existencia de una autoridad reconocida en un clima de elevada confianza logra que se den intereses comunes entre ellos y se facilite la comunicación interna. De este modo, las decisiones que se toman en el seno de la familia y que afectan a la marcha de la empresa son más rápidas y efectivas. Los miembros de la empresa familiar piensan en la responsabilidad familiar que tienen en común y, siempre que no surjan conflictos, están dispuestos a consagrar mucho más tiempo y energía al trabajo para asegurar el éxito de la empresa. El entusiasmo de la familia desarrolla un compromiso adicional y una mayor lealtad de su fuerza laboral. Volver al listado de entradas > Estrategia La estrategia es el resultado de haber analizado las oportunidades y los riesgos que presenta el entorno y las capacidades propias de la empresa familiar, y haber tenido en cuenta en todo momento la visión, la misión y los valores que guían las actuaciones de la empresa familiar. Volver al listado de entradas > Familiares políticos Familiares políticos en los órganos de gobierno La incorporación de los familiares políticos en los órganos de gobierno de la empresa familiar es un tema delicado. Los parientes políticos han crecido y se han educado en otras familias, que pueden haber tenido valores y puntos de vista muy diferentes, pero precisamente esta diferencia es la que les permite añadir valor a la empresa y a la familia, siempre y cuando compartan vocación, compromiso y, sobre todo, apoyen los valores y la misión del grupo familiar. Para lograr una incorporación exitosa de los familiares políticos en los órganos de gobierno es indispensable conocer y aceptar las diferentes funciones que cumple cada órgano de gobierno. Puede darse a los familiares políticos la oportunidad de formar parte del Consejo de administración, siempre y cuando tengan las competencias y preparación profesional necesaria para cumplir con su función dentro del consejo. Su inclusión puede ser una fuente positiva de talento, juegan un papel relevante a la hora 12 de apoyar la colaboración entre familiares, y sirven de puente entre generaciones sobre todo en momentos de cambio, como en el proceso de sucesión. Sin embargo, no suele aconsejarse la participación de los familiares políticos en el Consejo de familia, ya que al ser el máximo órgano de gobierno de la familia es muy importante que solamente estén presentes los miembros más significativos del grupo familiar. Para evitar luchas intrafamiliares, mejorar el clima familiar y recoger puntos de vista que pueden añadir valor a la empresa, se recomienda: - Concebir a los parientes políticos como profesionales externos; - Escuchar sus observaciones y compartir información con ellos, en foros en los que sus opiniones y actitudes sean valoradas. - Establecer las normas en relación a los parientes políticos y recogerlas en el Protocolo familiar. Volver al listado de entradas > Family office: definición Un Family office es un centro organizativo, administrativo, de servicios y/o inversiones que ofrece apoyo a la familia propietaria a través de una estructura conjunta de gobierno familiar. Su uso está muy extendido en Estados Unidos e Inglaterra, pero está menos consolidado en Europa. El término Family Office hace referencia a las diversas formas de organizar y gestionar los recursos patrimoniales de la familia propietaria, aquellos que no pertenecen al negocio principal de la empresa. Este órgano de gobierno también puede ser el medio para facilitar una unidad de servicios para los miembros de la familia. Así, hay Family Office que sólo ofrecen servicios de asesoramiento a los miembros de la familia y otros que llegan a convertirse en auténticas corporaciones de inversiones. En función de su tamaño, será necesario que el Family Office cuente con órganos de gobierno propios y equipos profesionales que se encarguen de su gestión. En definitiva, el Family Office es un traje a medida que permite cubrir las necesidades de la familia propietaria en diferentes ámbitos y que, como tal, debería conseguir ser percibido por todos los miembros de la familia como un servicio útil y beneficioso. Volver al listado de entradas > Family office: etapas para su creación 13 En el proceso de creación de un Family Office se distinguen cuatro etapas: 1. Análisis y diagnóstico. En esta primera fase es importante concretar las expectativas de todos los miembros de la familia respecto al papel del Family Office y los servicios que ofrecerá. Esto dependerá de la situación concreta de cada familia propietaria y del momento generacional en el que se encuentre. 2. Diseño de la estrategia. Una vez consensuado el papel del Family Office, llega el momento de definir los objetivos y la estrategia que permitirá alcanzarlos. Deberían ser objetivos a medio y largo plazo, y que antepusieran la seguridad de la familia a la alta rentabilidad. 3. Definición de normas y procedimientos. El Family Office ha de tener una estructura de propiedad, de gobierno y de gestión bien definida y coherente con el sistema de gobierno familiar existente (protocolo familiar). Entre otros temas, se han de determinar los requisitos de incorporación de los miembros de la familia, por ejemplo. 4. Puesta en marcha. Llegados a este punto, el Family Office debe iniciar su andadura. Es necesario contar con herramientas de control e información que permitan comprobar si se alcanzan los objetivos deseados y rendir cuentas de los resultados a la familia propietaria. Volver al listado de entradas > Family office y filantropía Además de preservar e incrementar el patrimonio económico y financiero de la familia empresaria, el Family Office puede ser también el vehículo idóneo para promover actividades filantrópicas. Este tipo de acciones, además de ennoblecer a la familia, es muy útil para fomentar la unidad y el compromiso de los miembros de la familia empresaria. Se trata de actividades de carácter social o cultural en las que la familia empresaria participa dedicando su tiempo personal, además de recursos económicos del patrimonio familiar. La filantropía es un acto totalmente voluntario que se realiza con los recursos propios de la familia y por el que no se espera recibir nada a cambio. El objetivo es devolver a la sociedad parte de lo que esta les ha dado. No debe confundirse la filantropía, propia de la familia empresaria, con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), propia de las empresas de las que son propietarias. 14 Para que el proyecto filantrópico tenga éxito, debe ser cercano al entorno familiar. En este sentido, es útil pensar qué causas o colectivos se quieren apoyar y en qué zona geográfica se debería actuar. Debería optarse por un proyecto que genere ilusión en todos los miembros de la familia y que coincida con sus propios valores familiares, de forma que resulte fácil que los miembros de la familia se identifiquen con él. Volver al listado de entradas > Family office: funciones Las funciones del Family Office dependen del ámbito de actuación en el que la familia empresaria decida actuar y operar, pero podemos distinguir dos grandes áreas de acción: el capital financiero y el capital humano e intelectual de la familia empresaria. En el ámbito del capital financiero, el Family Office sirve para estructurar y gestionar de forma eficiente el patrimonio familiar y su posible diversificación a través de inversiones patrimonialistas, financieras y empresariales. Además, es el encargado de asegurar un mínimo impacto de costes si se produce una transmisión generacional de la propiedad, si hay una liquidación de participaciones entre familiares o si se venden las participaciones empresariales a terceros. En el ámbito del capital intelectual y humano de la familia, el Family Office proporciona servicios de formación y de orientación para planes de carrera profesionales adaptados a cada miembro de la familia empresaria, trabajen o no en el negocio familiar. También es el órgano encargado de atender las distintas necesidades de los miembros de la familia. Por último, el Family Office es el vehículo adecuado para desarrollar proyectos conjuntos en el ámbito de la filantropía, que pueden servir para promover la unidad y el compromiso de los miembros de la familia empresaria. Volver al listado de entradas > Family office: objetivos (capital, bienestar y felicidad) El principal objetivo del Family Office es preservar e incrementar el patrimonio económico y financiero de la familia empresaria, pero no es el único: al mismo tiempo, ha de asegurar el bienestar y la felicidad del conjunto de la familia. 15 El Family Office es el instrumento idóneo para lograr el bienestar y la felicidad de la familia empresaria, a partir del desarrollo del capital humano e intelectual de cada miembro de la familia. De hecho, esto no está reñido con los objetivos económicos, sino que es la mejor garantía de la preservación del capital económico de la familia a largo plazo. El incremento del capital económico-financiero no implica automáticamente una evolución creciente del bienestar y felicidad de la familia propietaria, sino que son aspectos que hay que trabajar. Es necesario desarrollar y gestionar adecuadamente el capital intelectual y cuidar el capital humano de cada uno de los miembros de la familia. La mejora del bienestar y la armonía familiar sólo se puede conseguir si se permite que cada miembro de la familia pueda hacer realidad sus deseos y objetivos personales y profesionales en base a sus expectativas, capacidades y habilidades. El éxito del Family Office reside en lograr la seguridad patrimonial de la familia empresaria y en poder aplicar recursos para el cuidado y desarrollo de los miembros de la familia empresaria, tanto a nivel humano como intelectual. Volver al listado de entradas > Fondos de liquidez: Microliquidez El objetivo de los fondos de liquidez es que la empresa familiar no sea una jaula de oro. Existen dos tipos de fondos de liquidez: los de microliquidez y los de macroliquidez. En esta newsletter veremos estos primeros y, en el próximo número, definiremos los segundos. El fondo de microliquidez es temporal y sirve para prestar dinero a algún miembro de la familia, con garantía de sus acciones, pero con cláusula de recompra de estas acciones. Así, si el familiar necesita dinero, puede vender sus acciones de forma temporal, comprometiéndose a recomprarlas en el futuro (devolviendo de esta forma el préstamo). Para concretar las condiciones de la devolución del dinero, se firma un pacto, que es único para cada caso, pues debe adaptarse a las condiciones y características de cada operación. En este pacto se estipula, por ejemplo, qué ocurre si quien ha pedido el préstamo no puede devolverlo en el plazo estipulado: si otros accionistas podrán comprar sus acciones, si se amortizarán, etc. Volver al listado de entradas 16 > Fondos de liquidez: Macroliquidez Los fondos de macroliquidez tienen un carácter definitivo, no temporal, a diferencia de los de microliquidez. Si algún accionista de la empresa familiar desea salir definitivamente de la empresa y, por lo tanto, decide vender sus acciones, la empresa ha de estar preparada económicamente para poder hacer frente a esta compra. Para ello, la compañía ha de contar con un fondo de liquidez. Por otra parte, es necesario tener un sistema de valoración de acciones. Como seguramente la empresa no cotiza en bolsa, hay que tener un mecanismo que permita establecer un precio para las mismas. Para hacer esto se suele contratar un experto externo, que cuente con la confianza de la familia empresaria. Se recomienda hacer esta valoración una vez al año. De esta forma, la familia se compromete a comprar las acciones a ese precio durante ese año, si algún accionista deseara venderlas de forma temporal (microliquidez) o definitiva (macroliquidez). Un comité de liquidez vela por el buen funcionamiento de estas transacciones. Volver al listado de entradas > Incorporación de familiares a la empresa familiar La contratación de miembros de la familia en la empresa familiar es un tema crítico. Es importante definir unas normas de entrada y promoción interna, que pueden recogerse en el protocolo familiar y concretarse en el plan de carrera de cada trabajador. A la hora de valorar la incorporación de un familiar a la empresa, habría que tener en cuenta su titulación académica y si posee formación de posgrado, así como la experiencia profesional previa. Por ejemplo, muchas empresas establecen una experiencia mínima fuera del negocio familiar como requisito indispensable para entrar a trabajar en el mismo. También es clave tener en cuenta los deseos y las expectativas del profesional, que puede querer o no unirse al negocio familiar. Por último, es importante que las incorporaciones de familiares respondan a una necesidad real. No es recomendable crear puestos de trabajo a medida para los familiares. Cuando hay una vacante, hay que valorar si el familiar cumple los requisitos necesarios para cubrirla (formación y experiencia previa) y si desea incorporarse a la 17 empresa. Si se cumplen estas condiciones, es el momento de diseñar un plan de carrera a medida que contemple los objetivos del puesto de trabajo y recoja las metas que el profesional deberá alcanzar y los hitos que definirán su trayectoria profesional. Volver al listado de entradas > Manifiesto familiar El manifiesto familiar es el escrito en el que la familia empresaria hace pública su declaración de sus propósitos, intereses y motivaciones, tanto en el ámbito familiar como en el empresarial. El manifiesto familiar –del que emanarán las normas y criterios aplicables al protocolo de la empresa familiar— debe contemplar los aspectos esenciales del “ADN” de la familia empresaria y su traslación al ámbito de la empresa: propósito, tradición, creencias, misión, visión, valores y filosofía. Volver al listado de entradas > Misión de la empresa familiar La misión hace referencia a las tareas específicas de la empresa familiar que apoyan la visión y la hacen real. La misión responde a estas cuestiones: - ¿Para qué existe la empresa familiar? - ¿A qué nos comprometemos? - ¿Qué diferencia a mi empresa familiar de las demás, tanto ahora como en el futuro? - ¿Cómo ve y trata mi empresa a sus empleados, proveedores, socios y clientes? Intentar responder a estas preguntas ayudará a definir la misión de la empresa. Volver al listado de entradas > Multifamily office Existen dos tipos de Family Office: los Single Family Office, creados en exclusiva por y para un solo grupo familiar, y los Multifamily Office, que dan servicios a varios grupos familiares. Un Multifamily Office es una buena opción para las familias que no tienen un tamaño patrimonial suficientemente grande para sostener una estructura propia, es decir, un 18 Family Office propio, porque les permite tener una gestión profesional de su patrimonio económico. Al unirse varias empresas, consiguen tener mayor poder de cara a conseguir economías de escala o acceder productos de inversión más sofisticados, por ejemplo. A veces, las familias empresarias empiezan formando parte de un Multifamily Office y más tarde deciden crear su propio Family Office. Cuando se deciden a dar este paso, es importante que tengan en cuenta no sólo el patrimonio de que disponen, sino también que será necesario contratar a profesionales para que gestionen esta nueva estructura que han creado. Volver al listado de entradas >Patrimonio familiar El patrimonio familiar es el conjunto de bienes que posee una familia, tanto tangibles como intangibles. Por lo tanto, el patrimonio incluye los activos económicos pero también los valores de la familia, el capital humano, el bienestar familiar… En el ámbito de la empresa familiar, este patrimonio es especialmente relevante, puesto que es el que ha de proporcionar medios materiales a la familia empresaria, pero también es el acervo de activos que hace a esa familia distinta. Para preservar el capital de la familia empresaria, cada vez es más habitual recurrir a un Family Office. Volver al listado de entradas > Plan de carrera El plan de carrera es el programa en el que se establecen las metas de una persona en el ámbito profesional, en función de sus competencias y habilidades, y de las posibilidades y el campo de acción que la empresa puede ofrecer. A partir de aquí, se puede establecer una trayectoria en base a dos dimensiones: el crecimiento vertical (la promoción jerárquica) y el crecimiento horizontal (el desarrollo profesional). El desarrollo y la carrera profesional deben diseñarse para todos los niveles de la empresa, teniendo en cuenta sus características propias. Esta tarea debería realizarla conjuntamente cada trabajador en colaboración con el departamento de recursos humanos. 19 En una empresa familiar, los planes de carrera ayudan a formalizar la estructura profesional y a objetivar la incorporación de familiares, además de servir para concretar las reglas de promoción interna. Volver al listado de entradas > Propiedad emocional La propiedad emocional se puede definir como el estado afectivo-cognitivo de vinculación que describe el apego y la identificación de un miembro de la familia con la empresa familiar. Volver al listado de entradas > Propiedad familiar de la empresa: beneficios Ser accionistas de la empresa es positivo para la familia propietaria porque: - Es una herramienta de cohesión. Proporciona una meta concreta, común y compartida que puede llegar a unir fuertemente a la familia. - Refuerza sus valores. Le da a la familia un medio para poner en práctica sus valores familiares y ofrece a sus miembros un sentido compartido de responsabilidad. - Es motivo de orgullo. Sirve como fuente de satisfacción para el grupo familiar, un sentimiento compartido que también ayuda a unir a la familia. - Permite que sus integrantes se realicen. Ayuda a los miembros de la familia a desarrollar sus habilidades, capacidades y competencias de liderazgo. - Es una fuente de creación de valor. Construye riqueza tanto material como personal. - Enriquece el concepto de familia. Añade nuevas dimensiones a la vida de la familia. - Proporciona bienestar psicológico. El hecho de sentirse parte de un grupo y compartir identidad puede contribuir a alcanzar la felicidad. Para una empresa, es beneficioso que sus accionistas sean los miembros de una familia porque: - Le da estabilidad. El deseo de la familia de pasar el legado a futuras generaciones asegura la continuidad a través de una visión a largo plazo. - La hace más fuerte. La unión de la familia se transmite al negocio y esto le permite superar y sobrevivir a otras empresas en el mercado. - Refuerza la cultura empresarial. Al tener una cultura corporativa fundamentada en valores consistentes, genera un ambiente de apoyo para sus empleados a través del profundo cuidado de un equipo de personas alineadas mediante una serie de valores y 20 objetivos. - Facilita la integración en la sociedad. La familia propietaria se identifica con la comunidad a la que pertenece la empresa y esto genera confianza en la compañía. Volver al listado de entradas > Propósito El propósito es el fin último que pretende conseguir la familia empresaria, acompañado de la intención o ánimo de hacerlo. No hay que confundir el propósito con la estrategia empresarial. El propósito es algo que va más allá, que implica una visión más holística y comprometida del cometido de la organización. Las empresas familiares suelen tener un propósito común: lograr la supervivencia y continuidad a lo largo del tiempo del negocio, bajo el control de las distintas generaciones de la familia, para conservar y traspasar a los descendientes un legado compuesto por un patrimonio y unos valores. Por supuesto, puede haber muchos otros propósitos complementarios: tantos como familias empresarias y empresas familiares. Volver al listado de entradas > Protocolo familiar Se denomina “protocolo familiar” al conjunto de procesos que recoge las reglas del sistema “empresa-familia-propiedad”. Un protocolo bien elaborado deberá atender más al proceso de creación que al producto final como tal: la búsqueda de las relaciones interpersonales detrás de una visión compartida es la clave para su éxito. Los contenidos habituales en un documento de protocolo familiar son: • Por qué ser Empresa Familiar. • Qué tipo de Empresa Familiar. • Qué esperar de la Empresa Familiar. • Cuándo dejar de ser una Empresa Familiar. • Cómo regular el trabajo-Empresa Familiar. • Cómo regular el dinero-Empresa Familiar. • Cómo regular el poder-Empresa Familiar. 21 El protocolo familiar no debe ser es un simple documento firmado por todos los miembros de la familia sino que tiene que ser el resultado de un proceso que ayude al avance de la empresa familiar y a la mejora de las relaciones interpersonales de sus miembros. Por ello, es recomendable que la elaboración del documento de protocolo esté en manos un profesional externo, que garantice cierta neutralidad y la apuesta por el beneficio colectivo (y no de intereses individuales de las partes). Para establecer un protocolo familiar con éxito es indispensable: • Que surja del consenso entre todos los miembros de la familia. Su discusión y elaboración requieren la máxima implicación de la familia. • Formalizarlo en un documento escrito firmado por los miembros de la familia. • Evitar su imposición. El protocolo es fruto del diálogo, la flexibilidad y la negociación. Volver al listado de entradas > El rol de accionista, inversor y accionista comprometido (diferencias) Poseer algo implica asumir la responsabilidad que se deriva de esa posesión. Si lo que se posee son acciones de una empresa familiar que lleva tiempo en el mercado, que funciona, que ha superado retos continuos y que ha logrado transmitir el legado familiar a través de los años, se logra una conexión emocional con la empresa muy especial, lo que lleva a sus propietarios a sentir un fuerte compromiso con el progreso y la generación de riqueza a través del negocio familiar. El apego emocional con el negocio familiar marca la diferencia entre el accionista, el inversor y el propietario de una empresa familiar. Accionista: el accionista es titular de una o más acciones de una compañía. Esta titularidad le confiere el derecho de voto y la asistencia a juntas generales de accionistas de la compañía, el cobro de dividendos y cuota de liquidación. El accionista también tiene derecho al acceso de información sobre la empresa y a la suscripción preferente en caso de emisión de nuevas acciones. En resumen, el accionista es una persona que posee acciones y como tal es propietario de una parte de la compañía y por tanto responde con este dinero al devenir de la empresa. Lo que busca el accionista es la máxima creación de valor vía plusvalía o a través del reparto máximo de dividendos. Inversor: El inversor puede ser cualquier persona que lleva a cabo operaciones de compra o venta de valores que son negociables. Una persona que realiza una inversión en una compañía, generalmente sigue el ritmo del mercado, es 22 decir, cuando el valor de las acciones de la compañía baja, el inversor tiende a vender sus acciones, no obstante cuando el valor de las acciones de la empresa tiene expectativas de volver a subir, volverá a reinvertir su dinero en el negocio. Accionista comprometido: El accionista que está comprometido con el proyecto de una empresa familiar tiene los mismos derechos que un accionista, sin embargo a diferencia del “simple” accionista, el accionista comprometido tiene además un vínculo emocional con su propiedad, es decir, se siente comprometido con el negocio familiar y con sus proyectos. En otras palabras, la persona tiene un “contrato psicológico” que le lleva a dedicar a la empresa familiar, lo mejor de su propio esfuerzo y a hacerse cargo de su buen funcionamiento, así como de la trasmisión del legado familiar de generación en generación. Volver al listado de entradas > Sentido de pertenencia Sentido de pertenencia en las siguientes generaciones Es importante desarrollar el sentido de pertenencia a la empresa familiar en las nuevas generaciones ya desde niños, porque aunque luego no se incorporen como trabajadores, seguramente serán accionistas, y el sentido de pertenencia contribuye a que sean accionistas responsables. No hay fórmulas mágicas para involucrar a las siguientes generaciones en la empresa familiar, pero existen diferentes posibilidades. La opción más adecuada dependerá de la familia, de la empresa familiar y de la situación concreta. Algunas ideas: - - - Visitar la empresa familiar: la empresa familiar tiene que dar la oportunidad de explorar el negocio y conocerlo. Organizar visitas y facilitar que los más jóvenes de la familia conozcan el quehacer de la empresa puede resultar muy provechoso. Esta actividad es muy útil para los más pequeños. Encuentros intergeneracionales: especialmente cuando la familia es muy numerosa y se quiere fomentar la relación entre sus miembros. Incluso es posible que los familiares estén separados geográficamente y estas reuniones periódicas ayudarán a crear vínculos entre las diferentes generaciones. Prácticas de verano: crear un programa que permita a los jóvenes trabajar en la empresa a partir de los 16 años, en época de vacaciones, puede ser muy provechoso. Por supuesto, siempre con un sueldo acorde a sus funciones y 23 - responsabilidades, para que aprendan a valorar el trabajo, además de conocer la empresa por dentro. Intranet familiar: crear una intranet familiar puede ayudar a mantener la unión entre los miembros de la familia, en especial si viven en diferentes ciudades o países, y fomentar la relación entre las generaciones más jóvenes. Volver al listado de entradas > Sucesión La sucesión es un proceso en el que intervienen diversos actores y cuyos principales protagonistas son el predecesor y el sucesor, aunque también juegan un papel importante otros grupos de interés. Para que se produzca adecuadamente, es determinante tener en cuenta a la familia en su conjunto, ya que el éxito del traspaso de una empresa requiere prestar atención a factores tan importantes como el entorno, la preparación de los sucesores, el entusiasmo, la capacidad y responsabilidad de la siguiente generación, así como la confianza y el compromiso. Por otra parte, este traspaso es tridimensional y se produce en tres ámbitos: propiedad, gobierno y gestión. Cada una de las dimensiones requiere de un plan específico. Los sucesores deben ser optimistas y además confiar plenamente en las personas que forman parte de la empresa. Asimismo, es necesario considerar todos los aspectos que giran en torno al sistema familia-empresa-propiedad a lo largo del proceso. Para ello, la aportación de un profesional externo especializado puede resultar muy útil. Volver al listado de entradas > Sucesión: etapas del proceso La sucesión es un proceso complejo que conviene preparar con tiempo, tanto desde el punto de vista del sucesor como del predecesor. Muchas veces, el predecesor intenta retrasar la sucesión por diversos motivos: por miedo a no saber cómo encarar el proceso, porque cree que los hijos no están preparados para el relevo, por temor a perder estatus social o quedarse sin ocupación alguna… Ante estas razones, resulta tentador intentar retrasar la sucesión, e incluso 24 optar por otras opciones, como retirarse “a medias”, quedándose con el poder, aunque sin responsabilidades, o incluso justificar el retorno, imponiendo al sucesor la forma de hacer las cosas. Para evitar esto, es importante tener en cuenta que la sucesión es un proceso en el que se distinguen cuatro etapas: Preparación de los sucesores. Preparación de la organización: ‐ Estructura de responsabilidades directivas. ‐ Sistemas de dirección. ‐ Órganos de gobierno. Armonización de las relaciones entre empresa y familia. Preparación del predecesor para “el día después”. Cada una de estas fases tiene unas características propias y requiere unas actuaciones concretas. Volver al listado de entradas > Sucesión: primera etapa. La preparación del sucesor En primer lugar, hay que aclarar que la preparación de los sucesores varía en función de cada caso, puesto que debe adaptarse a las necesidades específicas del sucesor y de la empresa. Por otra parte, es importante aceptar que el sucesor es una persona libre de tomar sus propias decisiones y alinear, o no, su voluntad con la del predecesor. Aclarado esto, a continuación enumeramos una serie de aspectos que hay que tener en cuenta a la hora de enfrentar esta primera etapa del proceso de sucesión: El sucesor no mostrará de forma natural, en el 100% de los casos, la capacidad necesaria para dirigir la empresa solamente por el hecho de ser propietario. Hay que evitar el “síndrome del ADN” y se debe seleccionar al sucesor que aporte más valor a la empresa y que perciba el dirigirla como una oportunidad de servir a la creación de riqueza para la familia y para la sociedad en su conjunto. Es indispensable que el sucesor tenga una buena comprensión del negocio de la empresa familiar, además de una buena formación. En este sentido, la experiencia laboral fuera de la empresa familiar otorgará mayor confianza y seguridad al futuro sucesor. El sucesor deberá aprender a dirigir y aportar valor desde el momento inicial, se le debe exponer a situaciones reales con responsabilidades claras para que tenga la oportunidad de desarrollarse profesionalmente. 25 Es necesario comprometerse con la organización, aceptar y ser aceptado. Se debe lograr que el sucesor se comprometa progresivamente a liderar el proyecto familiar con una visión de continuidad y crecimiento, comprometiéndose con la organización y con las personas que la integran. El sucesor deberá tener una visión clara, que será la brújula que guíe el futuro de la empresa. Esta visión deberá basarse en los principios y valores que conforman y sustentan la estructura de la empresa familiar. Volver al listado de entradas > Sucesión: segundo aspecto. La preparación de la organización El segundo aspecto que hay que tener en cuenta en el proceso de sucesión es la preparación de la organización para cuando llegue el momento de pasar el testigo a la siguiente generación. En concreto, debe actuarse a tres niveles: la estructura de responsabilidades directivas, los sistemas de dirección y los órganos de gobierno. Estructura de responsabilidades directivas Es necesario diseñar los puestos directivos y seleccionar a las personas adecuadas para desempeñarlos. Se recomienda hacer los cambios y desarrollar las capacidades de los directivos con suficiente antelación. También es importante tender hacia una estructura profesionalizada y explicar con claridad en qué consiste el puesto del sucesor. Sistemas de dirección Es recomendable formalizar las “reglas del juego” de la empresa, para orientar, animar y ayudar a cumplir y seguir la estrategia y sus objetivos. En el diseño e implantación de estas normas, debe cuidarse la coherencia con los fines que se persiguen y fomentar la eficacia y la motivación. A medida que se van incorporando los miembros de la siguiente generación, es más necesario contar con un sistema de evaluación de conocimientos y actitudes; con un sistema de remuneración equitativo y que atienda los criterios de mercado, y con un sistema de información que sirva para atender los intereses y resolver interrogantes de accionistas de nueva naturaleza. Órganos de gobierno Cuando el fundador está al frente de la empresa, es frecuente que los órganos de gobierno (Comité de dirección y Consejo de administración) estén poco desarrollados. De cara a preparar el proceso de sucesión, es importante desarrollar los órganos de gobierno, además de separar y distinguir su organización y sus funciones. También 26 habrá que preparar y capacitar a los miembros de las nuevas generaciones para cumplir con las funciones de gobierno. Volver al listado de entradas > Sucesión: tercer aspecto. Armonización de las relaciones entre empresa y familia Una vez se han preparado a los posibles sucesores y a la organización para el proceso de sucesión, el tercer aspecto a tener en cuenta son las relaciones entre empresa y familia, puesto que a medida que la familia vaya creciendo y se vayan incorporando nuevas generaciones, las relaciones serán más variadas y complejas. Al haber más personas involucradas en la gestión y el gobierno de la empresa familiar, aparecen nuevas situaciones y es necesario tomar decisiones al respecto. Por ejemplo: ¿Quién y cómo se va a ejercer el poder?; ¿quién y en qué condiciones pueden trabajar en la empresa familiar?; ¿cómo se reparten los recursos generados?; ¿cómo se transfiere la propiedad? Es importante dejar claras estas cuestiones, poner las decisiones por escrito en el Protocolo Familiar y que todos los miembros de la familia las conozcan y respeten. Para evitar problemas, el predecesor debería asegurar el consenso sobre estos temas cuando todavía tiene autoridad. Llegados a este punto, resulta crítico que todos los miembros de la familia deseen seguir teniendo una empresa familiar y persigan un objetivo común, y para lograrlo resulta clave fomentar la unidad y el compromiso entre todos los familiares. Para evitar confusiones cuando se llega a esta fase del proceso de sucesión es recomendable asignar las responsabilidades a las personas más capaces. Asimismo, deberían facilitarse los cambios en la propiedad del capital; e informar, comunicar y comprometer a los accionistas y al resto de la familia de los cambios que se produzcan. Volver al listado de entradas > Sucesión: Retiro Como hemos ido viendo en las últimas newsletters, la sucesión es un proceso complejo que conviene preparar con tiempo, tanto desde el punto de vista del sucesor como del predecesor. Además de la preparación del sucesor y de preparar la organización, tanto a nivel de responsabilidades directivas, como de sistemas de dirección y de órganos de gobierno, es necesario armonizar las relaciones entre empresa y familia. Por último, una vez pulidas estas tres piezas de la futura escultura, es importante preparar al predecesor para “el día después” de abandonar las tareas directivas. En este sentido, es importante que el predecesor entienda que con la jubilación comienza una nueva etapa de su vida, pero que esto no tiene porqué ser sinónimo de inactividad, sino que es el momento de desarrollar otras actividades que se pueden ir 27 preparando con antelación y que debe hacerse. Por ejemplo: la práctica de deportes, fomentar las actividades sociales y culturales, aprovechar para disfrutar de aficiones y hobbies que quizá se habían dejado de lado debido al trabajo, aportar sus capacidades y experiencia a organizaciones sin ánimo de lucro de la sociedad civil, ayudar a emprender… Para lograr realizar todas estas tareas con éxito, el predecesor debería aceptar y asumir que en la continuidad sólida de su empresa reside la clave de gran parte del bienestar futuro de su familia y, en especial, de sus hijos. Volver al listado de entradas > Sucesión: tipos de predecesor El plan de sucesión debe adaptarse a las características del propietario que pasa el testigo a la siguiente generación. Según Jeffrey Sonnenfeld, profesor de Yale School of Management, existen cuatro tipos de predecesores: Los monarcas creen que su cargo es de por vida y les cuesta mucho abandonar la situación de poder que le ha venido dada por nacimiento. Sólo dejarán la empresa cuando las fuerzas ya no les acompañen. Los generales también dejan su puesto por disciplina, y si lo hacen contra su voluntad, siempre está preparados para “entrar en combate” y salvar a la empresa, convencidos de que su ayuda será necesaria antes o después. Los embajadores facilitan mucho el relevo puesto que, tal y como hacen los embajadores, cuando llega el momento de abandonar el cargo, dejan todo listo para el sucesor y se retiran sin problemas y de forma definitiva. Los gobernadores se desvinculan sin problemas de la empresa si se les da una nueva misión a la que dedicarse. No tienen ningún interés en estar ligados a la empresa una vez se han ido. En las empresas familiares, los dirigentes que más abundan suelen obedecer al patrón de los monarcas y generales, perfiles que dificultan sustancialmente el proceso de sucesión, aunque por supuesto se pueden encontrar predecesores de los cuatro tipos. Es importante tener claro que el plan de sucesión sólo será exitoso si se adapta a las características del líder que debe ser relevado. Volver al listado de entradas 28 > Tradición Una tradición es una forma de transmitir costumbres, ritos o saberes de padres a hijos y de generación en generación. En el ámbito empresarial, la tradición se materializa en aspectos como el deseo de conservar el espíritu emprendedor y los valores que el fundador o fundadores imprimieron al negocio familiar. Es importante reconocer las tradiciones familiares y empresariales, y recogerlas en el manifiesto familiar, porque esto contribuye al desarrollo de un sentimiento de orgullo de pertenencia que facilita la cohesión. Volver al listado de entradas > Valores El equipo de profesores e investigadores de la Cátedra de Empresa Familiar ha acuñado la siguiente definición de valor: valor es aquello que de acuerdo al paradigma del bien de cada individuo es bueno y, por lo tanto, éste estará dispuesto a defenderlo, fomentarlo y luchar por ello si fuera necesario. Basándonos en la definición de Schwartz y Bilsky (Toward a theory of the universal content and structure of values: Extensions and cross-cultural replications. Journal of Personality and Social Psychology 58(5), 878–891), podemos decir que los valores (a) son conceptos o creencias, que (b) se refieren a objetos, estados o conductas deseables, (c) trascienden situaciones específicas, (d) guían la selección o evaluación de conductas, cosas y acontecimientos, y (e) están ordenados por importancia relativa. Como vemos, la definición de “valor” está llena de matices y no puede centrarse sólo en comportamientos, puesto que también hay objetos que pueden considerarse valores, como la riqueza o una marca comercial. Volver al listado de entradas > Valores: tipos Según Meglino y Ravlin (1998), existen básicamente dos tipos de valor: El valor que una persona concede a un objeto una entidad o resultado (por ejemplo, el valor que una persona da al sueldo). Un segundo tipo de valor, que se utiliza para describir a las personas pero no a los objetos. Este segundo tipo de valores se subdivide en dos: 29 o o Valores terminales, que son estados finales que una persona se esfuerza por lograr (por ejemplo, una vida cómoda, la sabiduría). [...] Son perseguidos por sí mismos y nosotros proponemos llamarlos “valores finales”. Valores instrumentales, que son modos de comportamiento (por ejemplo, la honestidad, la amabilidad). Los valores instrumentales describen los comportamientos que facilitan la consecución de los valores finales. Nosotros los llamamos “ valores de comportamiento”. Por lo tanto, de acuerdo con esta clasificación, las personas valoran ciertos objetos y resultados ("nuestra marca", "nuestros empleados", "el medio ambiente", "un producto de calidad"), pero también otros elementos que se refieren a la persona : los estados finales deseables ("la satisfacción del cliente", "el éxito", "el prestigio") y los modos de comportamiento deseables ("integridad", "respuesta rápida"). Podemos llamar a todos estos elementos "valores", y cuáles sean en concreto depende de dónde situemos la "conveniencia" o "bondad". Volver al listado de entradas > Visión La visión es el futuro ideal que desea la empresa familiar para sí misma. Para definirla, puede ser útil plantearse estas preguntas: - ¿Cuáles serán las principales actividades y las necesidades que la empresa familiar quiere satisfacer? - ¿Cuál será la imagen de la empresa familiar en el futuro? - ¿Quiénes trabajarán en la empresa familiar? Reflexionando las respuestas será mas fácil consensuar la visión de la empresa familiar. Volver al listado de entradas 30
