UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

2
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
PROPONER UN DISEÑO DE UN PLAN DE MARKETING PARA LA
EMPRESA SUELOPETROL, C.A., S.A.C.A.
Trabajo presentado por:
Belloso, Mauren
España, Marinel
Maracaibo, Diciembre 2010
3
OS
D
A
DISEÑAR DE UN PLAN DE MARKETING
PARA LA EMPRESA
RV
E
S
E
SUELOPETROL,
C.A.,
S.A.C.A.
R
S
O
H
C
E
DER
Trabajo Especial de Grado para
optar
al
Título
de
Lic.
Administración de Empresas.
___________________________
Mauren Carolina Belloso Larreal
C.I. 12257959
Marinel Chiquinquirá España Ríos
C.I. 11864267
4
DEDICATORIA
A Dios, por darme Salud y brindarme la fortaleza para realizar mi segunda carrera
profesional.
A mi hijo, que entendió todo mi proceso de mis estudios.
A mi esposo, por su comprensión y apoyo a lo largo de la carrera.
A mis padres, que siempre me dan sus Bendiciones.
DO
A
V
R
S
E
S
E
R
A los jefes que he tenido en mi trabajo
S por su comprensión en toda mi carrera.
O
H
Cdesde tan lejos me apoyo en todo momento.
E
R
A mi amiguis Marlex
que
DE
A mis hermanos, por apoyarme cuando los necesite.
A mis compañeras de trabajo, por su apoyo profesional.
Y a todas aquellas personas, que colaboraron en el desempeño de mis estudios
profesionales, a lo largo de estos tres años.
Mauren C. Belloso L.
5
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso y
la Virgen Santísima, por estar siempre a mi lado y
guiarme por el mejor camino.
A mis padres quienes han sido el pilar fundamental de mi formación moral y
siempre me han guiado en todo momento, brindándome su apoyo y amor
OS
D
A
V por estar siempre conmigo,
Muy especialmente a mí amado esposo y a mis
hijos,
R
E
S
E
R
S
comprendiendo mi ausencia
apoyándome en todo lo que necesitaba.
HyO
C
E
ER especialmente a mis sobrinos Fernando y María, quienes
A toda mi D
familia,
incondicional.
siempre estuvieron pendientes de mí dándome ánimos y alegrías.
A todos aquellos que por alguna razón no mencione, pero han estado presente a
lo largo de mis estudios.
Gracias… a ustedes… Lo logre!
Marinel España
6
AGRADECIMIENTO
A Dios por haberme dado la oportunidad de disfrutar la vida.
A mi hijo y a mi esposo por comprender todos esos momentos de mi ausencia en
el hogar, mientras forjaba mis estudios.
A mis padres, por ser el pilar de mi vida.
OS
D
A
A mis tutores Profesor German Galvis y Profesora
RV Diana Manzanero, por su
E
S
E
R
S
constante y valiosa colaboración
HO en la elaboración de esta investigación.
C
E
ER principal fuente de información en mi carrera.
A todos misD
profesores,
A mis hermanos, por estar siempre ahí, cuando los busqué.
Finalmente a todas aquellas personas que de una u otra forma compartieron
conmigo sus conocimientos a lo largo de mis estudios.
¡GRACIAS!
Mauren C. Belloso L.
7
AGRADECIMIENTO
A Dios todopoderoso por permitirme lograr una de mis metas más anheladas.
A mi esposo y a mis hijos por su apoyo incondicional en todo lo largo de mi carrera
Al Instituto Nacional de Canalizaciones por brindarme la oportunidad de crecer
profesionalmente.
A mis tutores Profesor German Galvis y Profesora Diana Manzanero por su
DO
A
V
R
S
constante y valiosa colaboración en la elaboración esta investigación.
E
S
E
R
OS
A mis jefes Ing. Ender Balzan y Abog. Amira Romero por su gran compresión y
H
C
E
ER
D
colaboración a lo largo de toda mi carrera.
A todas aquellas personas que de una u otra forma colaboraron conmigo para
lograr esta tan anhelada meta.
Mil Gracias…
Marinel España
8
ÍNDICE GENERAL
TÍTULO
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE CUADROS
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
ÍNDICE DE FIGURAS
RESUMEN
CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Objetivos Específicos
Justificación de la Investigación
Delimitación de la Investigación
SE
E
R
S
CHO
E
R
E
D
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Bases Teóricas de la Investigación
Plan de Marketing
Filosofía del plan de Marketing
Función Empresarial del Marketing
Servicios
Características de los Servicios
La Intangibilidad
La Simultaneidad Producción / Consumo
La Heterogeneidad
Plan de Marketing
Finalidades del Plan de Marketing
Estructura del Plan de Marketing
Caracterización de la Empresa
Objetivos y servicios
Participación en el mercado
Resultados Globales
Estructura Organizacional
Factores Críticos del éxito
Cultura Organizacional
DO
A
V
R
S
Pág.
III
IV
VII
VIII
X
XI
XII
XIII
XIV
1
7
7
7
7
9
12
16
16
18
19
20
22
22
24
25
27
29
31
31
32
32
33
34
35
36
9
Análisis de la situación
Fortalezas.
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Mercado Objetivo
Clientes Actuales y Potenciales
Estrategias de marketing.
Estrategia Local.
Estrategia Competitiva
Estrategia de Promoción
Estrategia de Gasto
Estrategia de Precio
Estrategia de Publicidad
Mezcla de Mercadeo
Producto
Precio
Plaza
Publicidad
Promoción.
Relaciones Publicas
Ventas Personales
Presupuesto
Posicionamiento
Tipos de posicionamiento
Ejecución y Control
Definición de Términos Básicos.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
37
38
39
39
39
40
40
41
44
44
44
45
45
45
45
47
50
54
56
61
65
67
67
69
70
71
75
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
Diseño de la Investigación
Población
Definición Operacional
Técnicas de Recolección de Datos
Descripción del Instrumento
Validez
Procedimiento de la Investigación
Plan de Análisis
82
84
85
87
87
88
88
90
91
CAPÍTULO IV. RESULTADOS
Análisis y Discusión de Resultados
92
10
CAPÍTULO V. PROPUESTA PLAN DE MARKETING
174
176
177
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
11
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
81
86
Cuadro No. 1 Cuadro de Variables
Cuadro No. 2 Caracterización de la Población
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
12
INDICE DE TABLAS
Tabla No. 1
Tabla No. 2
Tabla No. 3
Tabla No. 4
Tabla No. 5
Tabla No. 6
Tabla No. 7
Tabla No. 8
Tabla No. 9
Tabla No. 10
Tabla No. 11
Tabla No. 12
Tabla No. 13
Tabla No. 14
Tabla No. 15
Tabla No. 16
Tabla No. 17
Tabla No. 18
Tabla No. 19
Tabla No. 20
Tabla No. 21
Tabla No. 22
Tabla No. 23
Tabla No. 24
Tabla No. 25
Tabla No. 26
Tabla No. 27
Tabla No. 28
Tabla No. 29
Tabla No. 30
Tabla No. 31
Tabla No. 32
Tabla No. 33
Tabla No. 34
Tabla No. 35
Tabla No. 36
Tabla No. 37
Tabla No. 38
Tabla del Indicador de Objetivos
Tabla del Indicador de Mercado
Tabla del Indicador Estructura Organizacional
Tabla del Indicador Estructura Organizacional
Tabla del Indicador Estructura Organizacional
Tabla del Indicador Factores Críticos de éxito
Tabla del Indicador Factores Críticos de Éxito
Tabla del Indicador Factores Críticos de Éxito
Tabla del Indicador Factores Críticos de Éxito
Tabla del Indicador Factores Críticos de Éxito
Tabla del Indicador Cultura Organizacional
Tabla del Indicador Cultura Organizacional
Tabla del Indicador Estrategia de Marketing
Tabla del Indicador Estrategia de Marketing
Tabla del Indicador Estrategia de Marketing
Tabla del Indicador Estrategia de marketing
Tabla del Indicador Estrategia de Marketing
Tabla del Indicador Estrategia de Marketing
Tabla del Indicador Estrategia Local
Tabla del Indicador Estrategia Competitiva
Tabla del Indicador Estrategia de Mercado
Tabla del Indicador Factores Estrategia de Mercado
Tabla del Indicador Estrategia de Gastos
Tabla del Indicador Estrategia de Gastos
Tabla del Indicador Estrategia de Precios
Tabla del Indicador Precios
Tabla del Indicador Estrategia de Publicidad
Tabla del Indicador Producto
Tabla del Indicador Producto
Tabla del Indicador Precio
Tabla del Indicador Precio
Tabla del Indicador Precio
Tabla del Indicador Precio
Tabla del Indicador Distribución
Tabla del Indicador Promoción
Tabla del Indicador Relaciones Publicas
Tabla del Indicador Estados Financieros
Tabla del Indicador Prevención
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Pág
93
97
99
100
100
101
102
103
103
104
105
106
114
114
115
115
116
116
117
120
121
122
124
125
126
127
128
129
131
132
133
134
134
136
139
142
144
152
13
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1 Organigrama Funcional
Gráfico No. 2 Participación en el mercado nacional
Gráfico No. 3 Gerencia de Negocio y Planificación: Modelo de Gestión
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Pág.
155
160
166
14
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura No. 1
Levantamientos Sísmicos: Mapeo Geográfico en Territorio
Venezolano
Promesa 1. Experiencia técnica
Promesa 1. Gente talentosa y comprometida
Promesa 2. Innovación y Creatividad
Promesa 3. Responsabilidad Ambiental
Flujograma
Figura No. 2
Figura No. 3
Figura No. 4
Figura No. 5
Figura No. 6
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
156
161
161
161
161
168
15
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
FACULTAD DE CIENCIAS POLITICAS, SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
RESUMEN
DISEÑO DE UN PLAN DE MARKETING PARA LA EMPRESA SUELOPETROL,
C.A., S.A.C.A.
Autores: Belloso Mauren / España
Marinel.
Tutor: Prof. Germán I. Galvis.
Año: Diciembre 2010
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
H
C
E
Esta investigación
DERse plantea como objetivo general Diseñar un Plan de Marketing
para la empresa Suelopetrol, S.A., S.A.C.A. empleando los enfoques teóricos
fundamentalmente de Arellano (2002), Camisón, Cruz y González (2007) Muñiz,
(2002), Arens (2000) y Kotler y Armstrong (2001). El estudio fue de tipo
descriptivo, de campo, no experimental y transversal. La población estuvo
conformada por las 6 personas, de la Alta Dirección de la Empresa. El instrumento
diseñado fue una guía de entrevista conformada por 86 ítems, la cual fue validada
por tres expertos en el área antes de ser aplicada. Para el análisis de resultados
se emplearon estadísticas descriptivas a través de frecuencias y porcentajes,
cuyos resultados arrojaron los elementos claves de la situación actual de la
empresa con base a los cuales se construyeron los indicadores del Plan de
Marketing a proponer: caracterización de la empresa, perfil de la demanda, perfil
de la oferta, competencia, gestión de mercadeo y diagnóstico situacional.
Finalmente se hizo la propuesta del Plan de Marketing con su cronograma de
implantación.
Palabras Claves: Plan de Marketing, Servicio, Estrategia, Posicionamiento.
E-Mails: [email protected] , [email protected]
16
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN
PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
DO
A
V
R
S
En el mundo actual existe una gama de alternativas en cuanto a la aplicación
E
S
E
R
OS
de los planes de marketing implementados por las empresas. Así pues, unas
H
C
E
ER
D
tienen éxito en los negocios, mientras otras con los mismos deseos, e incluso
haciendo mayores esfuerzos,
obtienen pocos beneficios. La diferencia en las
estrategias de implementación de los planes de mercadeo, ha sido en muchas
circunstancias causa primordial del uso incorrecto de la función de mercadeo.
Al respecto, las empresas más dinámicas
están viviendo, un proceso de
transición, donde privan algunas consideraciones o actividades dentro de la
organización: el enfoque de procesos, el mejoramiento continuo y el enfoque hacia
el cliente, al mismo tiempo se basan en decisiones individuales y poco objetivas,
es decir, sin tomar en cuenta los sistemas de información en base a datos, así
como una amplia gama de factores interrelacionados, tanto internos como
externos (Camisón, Cruz y González, 2007).
1
2
Con referencia a lo anterior, en el ámbito interno los que tienen que decidir
deben estar conscientes de que las decisiones acertadas no son las que se basan
únicamente en las previsiones de ventas y en los cálculos de producción, sino
aquellas que tienen igualmente en cuenta la incidencia de los datos que afectan a
otras áreas, como las de personal, finanzas, dirección y contabilidad. Todas y
cada una de las áreas de gestión deben estar impregnadas del mercadeo, y este,
a su vez, engloba diversas actividades típicas de otras áreas.
S
O
D
A
Por otra parte, en el plano externo la información que
RV sirve para establecer estas
E
S
E a la orientación hacia el cliente de la
Rgracias
S
estrategias de alternativas seO
genera
H
C
E
gestión de mercadeo
DER de la empresa, por consiguiente para adoptar una estrategia
de mercadeo se requiere conciliar diversos intereses antes de la adopción de una
decisión óptima, estos factores en oportunidades no son tomados en cuenta
debido a que las empresas algunas veces carecen de ejecutivos, cuya única
responsabilidad sea la de organizar y dirigir un plan de marketing (Arellano, 2002).
En la década actual, con los cambios ocurridos a nivel mundial y el nivel de
competitividad creciente, la necesidad de contar con un plan de marketing
adquiere cada vez mayor importancia. Es necesario contar con ciertas
herramientas que pongan orden al accionar y se encuadren dentro de un esquema
estratégico pensado y alineado con los objetivos del negocio y de la empresa
(Camisón, Cruz y González, 2007).
3
En este marco, el contenido del trabajo suministra las directrices y
herramientas para confeccionar un plan de marketing adecuado a la empresa
objeto de estudio.
En los últimos años en España se ha comenzado a comprender la importancia
y la utilidad que aporta la aplicación de los planes de marketing al contexto de la
empresa. En el caso de Estados Unidos, más de la mitad del precio de venta de
un producto de gran consumo se destina, como media, a actividades de mercadeo
(Zeithaml y Bitner, 2002).
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
En el caso de Venezuela, motivado a los diferentes cambios que se vienen
presentando a nivel político-económico, han generado un desajuste en las
actividades económicas de las empresas, puesto que carecen de planes
estratégicos de marketing para afrontar cualquier fenómeno popular que impida la
buena comercialización de su producto o servicio en el mercado, por consiguiente
no logran satisfacer a sus clientes. En efecto lograrían el éxito si desarrollaran al
máximo algún proceso estratégico de mercadeo para detectar mercados atractivos
y construyeran en ellos ventajas competitivas sostenidas en el tiempo.
Es por ello que Arens (2000) expresa, que el mercadeo es “el proceso de
planear y ejecutar la concepción, la fijación de precios, la distribución y la
promoción de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan las
necesidades, deseos y objetivos percibidos de individuos y organizaciones” (p.13).
4
En tal sentido, debe tomarse en consideración que hoy en día se habla
socialmente más de mercadeo, es indudable que se esta convirtiendo
aceleradamente en un fenómeno popular, el éxito primordial de una compañía
orientada al mercado es tener clientes fieles y contentos, los clientes más que los
productos son los que le dan vida a las empresas. Asimismo, la aplicación de la
calidad en el servicio, ofrece ventajas competitivas, por ende la empresa tendrá la
flexibilidad necesaria de manera que pueda utilizar sus fortalezas para neutralizar
las amenazas y aprovechar las oportunidades y así minimizar las debilidades.
OS
D
A
RdeVun mercadeo excelente, por
No obstante, un servicio excelente, es la base
E
S
E
R
S
consiguiente, la gestión comercial
HO es más fácil y las alzas de precios se toleran
C
E
ER
mejor porque
clientes ven que el servicio les agrega valor. Otro elemento clave
Dlos
dentro de la estrategia del mercadeo es la capacitación continua de todo el
personal, con énfasis en quienes tratan directamente con el cliente.
Estas
personas, por ser el primer contacto con el cliente son las que necesitan mayor
entrenamiento, pues de ellos depende que el cliente regrese o no, es decir, la
fidelidad clientelar en la misma forma el tratamiento de los jefes a sus subalternos
debe hacerse como si estos fueran clientes internos.
Los jefes deben liderar
(dejar de ser jefes y pasar a ser líderes), y tratar a sus subalternos tal y como
quisieran que ellos trataran a sus clientes.
Es por ello que Albrecht (1993), afirma “la gente es lo que importa. La gente es
nuestro recurso más importante. La gente de la primera línea es realmente la que
nos hace o nos arruina” (p. 103).
5
Bajo esta perspectiva, se debe tomar en cuenta el mercado y la competencia,
puesto que en conjunto llevarán a la eficiencia en la prestación de los servicios.
“Por lo tanto, para comprender la importante relación existente entre el producto y
el mercado, “…todas las empresas deben planificar cómo deben presentar de
manera eficaz sus productos ante el consumidor, utilizando la capacidad de atraer
y conservar los clientes óptimos para ellas, como es el caso de las empresas:
Banco Banesco, Banco Occidental de Descuento, Banco Provincial, Empresas
Polar, Mc Donald`s y otras, Granel (2009).
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
En el caso de esta investigación, se tiene como objeto de estudio a la empresa
H
C
E
ER
D
Suelopetrol, C.A., S.A.C.A. En entrevista realizada a la alta dirección de la
empresa se detectó la inquietud de la situación actual de la misma en la Región
Zuliana, debido a que existe una gran disminución en la contratación de sus
servicios: taladros de perforación y/o reactivación de pozos petroleros.
Además, la empresa no posee una herramienta de gestión que la dirija hacia el
mercado donde podría llegar a ser competitiva, además requiere de un plan
estratégico en donde pueda identificar o plasmar sus fortalezas y debilidades
dentro del ámbito de su actividad comercial.
Asimismo, la empresa no posee una visión de futuro clara
que pudiese
alcanzar apoyándose con la aplicación de un plan de mercadeo, ya que éste es
una de las principales fuentes de información para la asertiva toma de decisiones
6
y en consecuencia, la obtención de los resultados planificados; pero además,
aporta a la compañía que opera, bajo una óptica de mercadeo, una visión de
futuro que le servirá para marcar sus directrices con el mínimo error y las máximas
garantías (Muñiz, 2002).
También se manifestó el conocimiento parcial que posee la empresa en
relación a sus consumidores o usuarios, a sus indicadores de éxito, a su
posicionamiento y el de la competencia.
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Ante la situación planteada, se ve la necesidad de detectar las fallas existentes,
H
C
E
ER
D
desarrollando la herramienta gerencial adecuada que le permita entrar a
Suelopetrol, C.A., S.A.C.A en el mercado competitivo donde desarrolla su
actividad de servicio.
Así pues, la empresa ha decidido que lo anterior se podría lograr a través del
adecuado Diseño de un Plan de Marketing, el cual permitirá conocer cómo se
alcanzan los resultados planificados, en un mercado signado por rápidos cambios
y poca información sobre los mismos.
Surge entonces una pregunta:
¿Cuál es el Diseño de un Plan de Marketing para la empresa Suelopetrol, C.A.,
S.A.C.A.?
7
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL:
Diseñar un Plan de Marketing para la empresa Suelopetrol, S.A., S.A.C.A.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
DO
A
V
R
S
1.- Identificar las situaciones que exigen a la empresa Suelopetrol, C.A., S.A.C.A.
E
S
E
R
OS
la implementación de un Plan de Marketing para hacerse más competitiva.
H
C
E
ER
D
2.- Identificar las variables que debe contener un Plan de Marketing para la
empresa Suelopetrol, C.A.S.A.C.A.
3.- Elaborar un Plan de Marketing para la empresa Suelopetrol, C.A.S.A.,C.A.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACION
Este estudio permite crear una herramienta necesaria y valiosa para
incrementar
las
contrataciones
de
servicio
de
la
empresa
Suelopetrol,
S.A.,S.A.C.A. por parte de las empresas extractoras de crudo que requieran de su
servicio, tomando en consideración los actuales momentos de crisis socioeconómica y política, donde la captura de clientes es vital, para el desarrollo de la
8
empresa e incremento de sus ingresos. Asimismo, las opiniones de los gerentes
son de mucha importancia en este proceso sabiendo que ellos son la dirección en
las empresas, es decir, de ellos depende el funcionamiento de todas las
actividades que en las mismas se realicen.
Desde el punto de vista práctico, sirve de aporte para la expansión de la
empresa en el mercado zuliano a través de un plan de mercadeo, de esta manera
la empresa puede ofrecer las ventajas de su servicio de la forma más atractiva
DO
A
V
R
S
posible, distinguir lo que se ofrece de su competencia y crear prestigio, así pues
E
S
E
R
OS
su desarrollo es la mejor imagen hacia el cliente.
H
C
E
ER
D
Desde el punto de vista de beneficios sociales, la información obtenida es
conveniente para la mejor comprensión al momento de adquirir o comprar un
servicio, considerando que los servicios son esencialmente intangibles, es
imposible para los clientes obtener muestras de los servicios antes de comprarlos.
Esta característica de los servicios presenta cierta restricción en las empresas, la
carga cae principalmente sobre el programa promocional de una empresa.
Por otra parte esta información sirve de apoyo para todo el personal de la
empresa, permitiendo visualizar la información necesaria para conocer las
estrategias de mercadeo aplicadas por la empresa
Asimismo, la dinámica del mercado, las nuevas fronteras impuestas por un
nuevo orden económico y tecnológico exigen al empresario de hoy el diseño de
9
nuevas estrategias de mercadeo y el uso de nuevos recursos para mantener su
competitividad. Esta investigación representa una oportunidad de estudiar la
situación actual de la empresa en pro del mejoramiento del servicio prestado, al
mismo tiempo, les sirve de aporte para futuras investigaciones.
Desde el punto de vista metodológico esta investigación aporta elementos de
análisis e instrumentos para formar conocimientos válido y confiable, acerca del
diseño de un plan de marketing y su aplicación dentro del ámbito organizacional.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
DO
A
V
R
S
La presente investigación se desarrolla durante el período Abril 2010 –
Diciembre 2010, en la empresa Suelopetrol, S.A., S.A.C.A., ubicada en el
Municipio Cabimas, Estado Zulia.
El alcance de esta investigación está limitado al diseño de un Plan de
Marketing para la empresa con el fin de contribuir al incremento de su
competitividad; con el apoyo de la alta gerencia de la empresa.
La línea de investigación corresponde a la Mercadotecnia, específicamente a la
estructuración detallada de la estrategia y programas de marketing elegidos, que
incluyen un conjunto de tácticas y acciones sucesivas y coordinadas destinadas a
alcanzar unos objetivos comerciales definidos, para la cual se trabajó
10
fundamentalmente con los siguientes autores: Arellano (2002), Camisón, Cruz y
González (2007) Muñiz, (2002), Arens (2000) así como otros autores que
aportaron información de interés para el estudio de la investigación.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
2
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÒN
S
O
D
A
como antecedentes a la presente investigación, dichas
RV investigaciones han sido
E
S
E y en la República Bolivariana de
R
realizadas en la República deSColombia
HO
C
E
R a continuación.
Venezuela, y se
DEexponen
Existen algunas investigaciones previas que representan estudios importantes
Montoya Duarte (2009), realizó el Trabajo especial de Grado: “Plan de
Mercadeo estratégico para Incrementar las ventas en la empresa Automazda
Chevrolet”. El objetivo general de la investigación fue Diseñar un Plan de
Mercadeo estratégico para Incrementar las ventas en la empresa Automazda
Chevrolet para lograr recuperar los clientes perdidos y atraer nuevos clientes”. La
investigación realizada fue de tipo exploratoria. El mercado objeto de estudio
fueron los habitantes de la Ciudad de Cali, ya que es allí donde se encuentra su
sede principal, estaba dirigido a los segmentos principales que se dirige
Automazda Chevrolet, primero y principal es el empresarial (talleres de mecánica
automotriz y empresas de taxis), y el segundo segmento es dirigido a las personas
naturales.
12
13
Esta investigación tuvo como resultados que la empresa debe contar con un
plan de mercadeo, teniendo unos objetivos claros y alcanzables, tácticas
ejecutables, programas y presupuestos que conlleven el adecuado seguimiento al
desempeño y las acciones correctivas en tiempo y orden que le serán clave para
su éxito, asimismo, se dan cuenta que el mercado les brinda una oportunidad para
crecer y la empresa cuenta con factores internos y externos que no se han sabido
aprovechar, así como otros nichos de mercado desatendidos y la ampliación de
servicios adicionales.
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Este trabajo especial de grado es usado como apoyo a la investigación, ya que
H
C
E
ER
D
la empresa que sirvió de objeto de estudio se encuentra establecida en el sector
servicios, al igual que la abordada en esta investigación
El segundo trabajo asumido como antecedente, fue el de Espinosa León
(2008), quién realizó una investigación titulada: “Plan de Mercadeo para la
empresa Tejas y Cubiertas Koyo de Señalización Vial”. El objetivo general de la
investigación consistió en desarrollar un plan de mercadeo y de lanzamiento de
producto, para la empresa Tejas y Cubiertas Koyo, para su nuevo producto
“Barriles de señalización plásticos” para iniciarse en el mercado de la Señalización
en Colombia.
La metodología desarrollada para recolectar la información fueron técnicas de
investigación con base en fuentes de información primarias y secundarias.
14
Apoyado con metodologías y estudios como: Estudio de Mercado, realizado con
base en información y estadísticas suministradas por el Ministerio de transporte,
El Instituto Nacional de Vías, el Departamento Nacional de Planeación, la
Secretaria de Movilidad de Bogotá. La Inteligencia de mercado, hizo relación a la
manera coherente de darle un manejo adecuado a los datos recopilados. La
Inteligencia de mercados les permitió caracterizar el mercado objetivo del estudio,
determinar variables claves para el desarrollo del proyecto. La población objeto de
estudio fue toda el área de señalización de las vías de transporte en Colombia.
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
La investigación obtuvo como resultados que la empresa Tejas y cubiertas
H
C
E
ER
Koyo, puede obtener un porcentaje de participación en el presupuesto destinado
D
para la ejecución en materia de señalización asignado por el Gobierno Nacional
en representación del Instituto Nacional de Vías en Colombia, con el lanzamiento
de su producto, considerando que el mercado está en constante crecimiento.
Además es un producto fabricado con estándares de calidad internacional, que
tiene unas características técnicas en cuestión de transporte, logística y costo
mejores que cualquier producto de su misma aplicación en el mercado de la
señalización.
Esta investigación sirve de aporte para la investigación, debido a que de ella se
toman orientaciones teóricas que sirven de soporte para la investigación.
Schlesinger y Useche (2005), publicaron el artículo Mercadeo en las Pymes y
Cooperativas en el Estado Zulia. El objetivo del presente trabajo fue identificar las
15
fortalezas y las debilidades de la formación en mercadotecnia de los nuevos
empresarios en las pequeñas y medianas empresas y cooperativas en el estado
Zulia, para la comercialización de bienes y servicios en el ámbito regional. En tal
sentido, fue necesario realizar una investigación de tipo descriptivo– transeccional
y recopilar información a través de cuestionarios y entrevistas. Se concluyó que
los empresarios poseen en su mayoría un conocimiento empírico, y debilidad en el
dominio teórico en el área de mercado. Esto genera una subutilización de recursos
que se evidencia en la carencia de formalización en la estructura y los procesos
DO
A
V
R
S
organizacionales, así como en el diseño de estrategias de desarrollo y
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
comercialización de los bienes y servicios.
La mencionada investigación, brinda información en el desarrollo de la
investigación, ya que la misma estuvo enfocada en el mercado del Estado Zulia,
lugar donde será desarrollada nuestra investigación, así como también a fortalecer
los aspectos débiles en la estructuración del desarrollo de la comercialización del
servicio.
Con las investigaciones mencionadas anteriormente, se obtiene apoyo para las
bases teóricas. Los resultados determinaron la necesidad de diseñar el plan
estratégico de mercadeo para que las empresas logren consolidar e incrementar la
participación del mercado a través de una mezcla de mercadeo y el diseño de
estrategias para cada una de las variables que la componen y sus
correspondientes acciones operativas. El plan se orienta al desarrollo de nuevas
16
tecnologías innovadoras que proporcionen mejores hechos de acuerdo a las
necesidades del cliente, mejorar la calidad de servicio.
Los trabajos sirven de orientación para la construcción de la estructura del plan
de marketing.
BASES TEÓRICAS
MARKETING
E
S
E
R
OS
H
C
E
ER
DO
A
V
R
S
El concepto de marketing ha evolucionado a lo largo del tiempo, actualmente el
D
marketing parte de las necesidades del consumidor o usuario, y son estas las que
orientan la producción. La forma de concebir la actividad de intercambio ha
pasado por orientaciones distintas en su evolución, hasta llegar al concepto actual
del marketing; en el cual se contemplan no sólo las necesidades de los individuos
en particular, sino también la de la sociedad en general.
Esta evolución ha estado determinada, en buena parte, por el nivel de
competencia presente en el mercado, pudiéndose afirmar lo siguiente, cuanto
mayor es el grado de competencia existente, mayor es la posibilidad de aplicación
del marketing. Asimismo, el autor en su exposición afirma que el marketing es un
proceso de doble sentido donde la empresa u organización percibe la información
de las necesidades del cliente y al mismo tiempo este recibe los bienes y servicios
demandados (Santesmases, 1996).
17
Según Pride (1997), al definir un concepto tan amplio como marketing debe
recordarse que una definición no es más que una descripción abstracta del
concepto en sí; ninguna definición presenta de forma perfecta al concepto que se
refiere y este autor define como actividades tanto de individuos como de
organizaciones, encaminadas a facilitar y estimular intercambio dentro de un grupo
de fuerzas externas dinámicas.
S
Por otra parte, Kotler y Armstrong (2001), hacen referencia al marketing como
DO
A
V
R
E
S
E
R
necesitan y desean creando e intercambiando
productos y valor con otros
S
O
H
C
E
R
DE
el proceso social y gerencial por el que individuos y grupos obtiene lo que
Dentro de este marco, es importante señalar que autores como Stanton, Etzel y
Walker (1999) hacen referencia al marketing como mercadotecnia en su edición
Fundamentos de Marketing, en este sentido la definen como una filosofía de la
empresa según la cual la satisfacción de los deseos del cliente es la justificación
económica y social de su existencia. En consecuencia todas sus actividades
deben tender a determinar esos deseos y luego a satisfacerlos, a la vez que se
pretende obtener una utilidad a largo plazo.
Estos autores advierten la importancia de diferenciar la mercadotecnia de las
ventas, así pues hoy en día hay muchas personas, entre ellas algunos ejecutivos,
no captan la diferencia entre la venta y la mercadotecnia.
18
Arellano Cueva (2005) , plantea que la disciplina del marketing tiene dos
grandes orientaciones. La primera concierne al marketing como filosofía de la
empresa y la segunda como actividad empresarial. Se comenzará por el aspecto
filosófico del marketing y luego se analizará su función empresarial.
La Filosofía del Marketing
“El marketing es la orientación empresarial centrada en el cliente” Arellano
DO
A
V
R
S
Cueva (2005, p.1). Si se parafrasea esta definición usando palabras de uso
E
S
E
R
OS
popular, se tiene entonces la conocida frase de “el que paga manda”; esta
H
C
E
ER
D
definición implica que, desde la perspectiva del marketing, el elemento director de
todas las actividades es un elemento externo a la empresa y no una parte de ella,
como es el caso de las otras disciplinas administrativas.
Así, por ejemplo, para quienes tienen una orientación, financiera, su centro de
preocupación es la maximización del rendimiento económico de la empresa.
Aquellos que se orientan hacia los aspectos productivos piensan que la empresa
debería centrar sus fuerzas en la maximización de la eficiencia de la fabricación o
prestación del servicio. Quienes se centran en los recursos humanos consideran
que el secreto del éxito empresarial está en la obtención de una fuerza laboral
calificada y motivada. En todos esos casos, el centro neurálgico de las decisiones
empresariales constituye un elemento controlable por la empresa (dinero,
máquinas o personal).
19
En el caso del marketing, sin que ello signifique desechar la importancia de las
otras variables, el centro de las decisiones es un elemento externo e incontrolable
por la empresa: el consumidor. De esta forma, el marketing considera que hacer
conciencia de la prioridad del consumidor es el único medio de asegurar en el
mediano y largo plazo el éxito de la empresa (y por lo tanto asegurar beneficios
financieros, un personal contento y una capacidad productiva competente).
La Función Empresarial del Marketing
DO
A
V
R
S
E
S
E
R
“La definición del marketing como
S función empresarial se deriva indudablemente
O
H
C Ahí, desde un punto de vista operativo, la función del
E
R
de la filosofía
del
marketing.
DE
marketing es la de asegurar la relación entre la empresa y el cliente” (Arellano
Cueva, 2005).
El marketing se encargará de recolectar y procesar las informaciones sobre las
necesidades y deseos de los consumidores, de procesar estos deseos y de
proponer productos y servicios para satisfacerlos (en cooperación con el área de
producción) de fijarles un precio adecuado a las posibilidades de los consumidores
(coordinando con finanzas y contabilidad), de organizar su puesta física en el
mercado (distribución), así como de comunicar a los clientes la existencia de los
productos e instalarlos a preferirlos a los de los competidores (publicidad y
ventas).
20
“La American Marketing Asociation definió en 1985 el término marketing con la
siguiente frase: “Marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepción, el
precio, la promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios para crear
intercambios que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales” (p.2).
Como se puede observar en la definición, el marketing es el elemento de
relación entre la empresa y sus consumidores” (Arellano Cueva, 2005).
SERVICIOS
E
H
C
E
ER
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
En términos simples y amplios los servicios son acciones, procesos y
D
ejecuciones intangibles.
Kotler y Armstrong (2001), definen por servicios a "todas aquellas actividades
identificables, intangibles, donde las mismas son el objeto principal de una
operación concebida para proporcionar la satisfacción de necesidades de los
consumidores" (p.6).
Cabe agregar, que la gente satisface sus necesidades y deseos con productos
y servicios. Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado
para satisfacer un deseo o una necesidad. El concepto de producto no está
limitado a objetos físicos; cualquier cosa capaz de satisfacer una necesidad se
puede llamar producto. Además de los bienes tangibles, los productos incluyen
21
servicios, los cuales son actividades o beneficios ofrecidos a la venta y son
básicamente intangibles, y no tienen resultado la propiedad de algo.
En este sentido, servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede
ofrecer a otra y la cual es básicamente intangible y no tiene como resultado la
propiedad de algo, y además se produce en el mismo momento en que se
consume
OS
D
A
RVde productos tangibles para
no se tiene como meta principal la fabricación
E
S
E
R
S
Oconsumidores, por lo tanto, el servicio es el objeto
poseerlos permanentemente
Hlos
C
E
DEesRdecir, la compañía está vendiendo el servicio como núcleo
del marketing,
De lo anterior se deduce: las organizaciones de servicios son aquellas donde
central de su oferta al mercado.
Por otra parte, una definición similar
plantea: "un servicio es todo acto o
función que una parte puede ofrecer a otra, la cual es esencialmente intangible y
no da como resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no puede
vincularse a un producto físico” (Reales, 2001)
Sin embargo, una definición universalmente aceptable de los servicios hasta
ahora no se ha logrado. Desde un punto de vista de marketing, tanto bienes como
servicios ofrecen beneficios o satisfacciones; tanto bienes como servicios son
productos. La visión estrecha de un producto nos dice que es un conjunto de
atributos, tangibles e intangibles, físicos y químicos, reunidos en una forma
22
especial. La visión amplia, la visión del marketing, dice que es un conjunto de
atributos, tangibles e intangibles, pudiendo aceptarlos el comprador para satisfacer
sus necesidades y deseos.
Así pues, en el sentido más amplio, todo producto tiene elementos intangibles
para
él
ya
que
todo
el
mundo
vende
intangibles
en
DO
A
V
R
S
el
mercado,
independientemente de lo producido en la fábrica.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS
SE
E
R
S
Se han sugerido varias
características
para ayudar a distinguir bienes y
O
H
C
E
R
servicios. Es
la combinación de estas características la creada en el contexto
DE
específico donde debe desarrollar sus políticas de marketing en una organización
de servicios. Reales (2001), las características más frecuentemente establecidas
de los servicios son:
LA INTANGIBILIDAD
Los servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia no es posible
gustar, sentir, ver, oír u oler los servicios antes de comprarlos. Se pueden buscar
de antemano opiniones y actitudes; una compra repetida puede descansar en
experiencias previas, al cliente se le puede dar algo tangible para representar el
servicio, pero a la larga la compra de un servicio es la adquisición de algo
intangible. (Lo que se vende en servicios son promesas).
23
La intangibilidad es la característica definitiva encargada de distinguir productos
de servicios y además la intangibilidad significa tanto algo palpable como algo
mental. Estos dos aspectos explican algunas de las características que separan el
marketing del producto del de servicios. Por lo tanto es necesario, evidenciar la
calidad del servicio que se va a prestar, por medio de promociones encargadas de
incentivar su uso, Reales (2001).
Implicaciones para el marketing: según Zeithaml y Bitner (2005) La
DO
A
V
R
S
intangibilidad plantea al marketing diversos desafíos: los servicios no se pueden
E
S
E
R
OS
inventariar, por lo cual a menudo resulta complicado administrar la fluctuación de
H
C
E
ER
D
su demanda. Los servicios no pueden patentarse legalmente, por lo cual la
competencia puede imitar los nuevos conceptos de servicio con facilidad. Los
servicios no pueden demostrarse de inmediato y tampoco es sencillo hablar
acerca de ellos con los clientes, por lo cual resulta problemático que los
consumidores evalúen su calidad. La decisión acerca de lo que debe incluirse en
la publicidad y otros materiales promocionales constituye todo un reto, lo mismo
que fijar su precio. La determinación de los costos reales de lo que representa una
“unidad de servicio” (p.15) es cuestionable y la relación precio/calidad es compleja.
LA SIMULTANEIDAD PRODUCCION / CONSUMO
En cuanto a esta característica, con frecuencia los servicios no se pueden
separar de la persona, del vendedor. Una consecuencia de esto es que la creación
24
o realización del servicio puede ocurrir al mismo tiempo de su consumo, ya sea
este parcial o total. Los bienes son producidos, luego vendidos y consumidos,
mientras tanto, los servicios se venden y luego se producen y consumen por lo
general de manera simultánea. Esto tiene gran relevancia desde el punto de vista
práctico y conceptual,
En efecto, tradicionalmente se ha distinguido nítidamente funciones dentro de
la empresa en forma bien separada, con ciertas interrelaciones entre ellas por lo
DO
A
V
R
S
general a nivel de coordinación o traspaso de información sirviendo de entrada
H
C
E
ER
para unas u otras.
D
E
S
E
R
OS
Sin embargo, aquí se puede apreciar más una fusión que una coordinación, el
personal de producción del servicio, en muchos casos, es el encargado de vender
y/o interactuar más directamente con el cliente o usuario mientras éste hace uso
del servicio. Contrariamente ocurre en la manufactura, donde por lo general el
personal de producción y el proceso productivo en sí, no suponen interacción
directa con el consumidor.
Por lo tanto, el sustento de la simultaneidad producción / consumo, es que
tanto el cliente como el proveedor forman parte de la prestación del servicio y es la
actitud o disposición de cada uno la cual afectará la forma como se desarrolle en
definitiva la interacción, así lo expone Reales (2001).
25
Implicaciones de esta característica para el marketing: Según Zeithaml y Bitner
(2005), debido a que la mayoría de las veces los servicios se producen y
consumen al mismo tiempo, resulta difícil, o incluso imposible, su producción
masiva. La calidad en el servicio y la satisfacción del cliente dependen, en gran
medida, de lo que sucede en “tiempo real”, lo que incluye las acciones de los
empleados y su interacción con los clientes.
De igual forma, casi nunca es posible alcanzar economías de escala
DO
A
V
R
S
significativas por medio de la centralización. Con el propósito de prestar el servicio
E
S
E
R
OS
al consumidor en la locación más directa y conveniente, por lo general es
H
C
E
ER
D
necesario que las operaciones se descentralicen relativamente. Como resultado
de la producción y el consumo simultáneos, el cliente se involucra y observa el
proceso de producción por lo cual puede afectar (de manera positiva o negativa) el
resultado de la transacción del servicio. En relación con lo anterior, “los clientes
difíciles” (los que interrumpen el proceso de servicio) no solo crean dificultades
para sí mismos sino también para el resto de los clientes que se encuentran en las
instalaciones del servicio, lo que reduce el nivel de satisfacción del cliente (p.17).
LA HETEROGENEIDAD
Con frecuencia es difícil lograr la estandarización en la
producción de los
servicios, debido a que cada unidad, de prestación de un servicio puede ser
diferente de otras unidades. Además, no es fácil asegurar un mismo nivel de
26
producción desde el punto de vista de la calidad. Asimismo, desde el punto de
vista de los clientes también es difícil juzgar la calidad con anterioridad a la
compra. Por lo tanto es importante determinar la calidad de servicio que se va a
solicitar y es fundamental en las empresas, capacitar al personal encargado de la
prestación del mismo para satisfacer totalmente al consumidor (Reales, 2001).
Para tal efecto, los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden
almacenar. Por otra parte, para algunos servicios una demanda fluctuante puede
DO
A
V
R
S
agravar las características de imperdurabilidad del servicio. Las decisiones claves
E
S
E
R
se deben tomar sobre qué máximo
S nivel de capacidad debe estar disponible para
O
H
EC antes de sufrir las ventas de servicios. Igualmente se
hacer frente aE
la R
demanda
D
debe prestar atención a las épocas de bajos niveles de uso, a la capacidad de
reserva o a la opción de políticas de corto plazo para equilibrar las fluctuaciones
de demanda.
Como complemento, se toma el caso, de la capacidad de un hotel versus una
empresa manufacturera, esta última tiene mayor flexibilidad para hacer frente a
aumentos en la cantidad demandada de bienes y puede, en general, aumentar los
turnos de producción para hacer frente a ella, pero, ¿qué ocurre en el caso de un
hotel cuando el número de pasajeros aumenta más allá del número de
habitaciones que posee?, ¿qué ocurre cuando son muchos menos los que acuden
al hotel? (Reales, 2001).
27
Implicaciones
de esta característica para
el marketing: Zeithaml y Bitner
(2005), manifiestan que debido a que los servicios son heterogéneos a través del
tiempo, resulta un reto para las organizaciones o las personas asegurar un
servicio de calidad sostenida. La calidad depende de varios factores que escapan
del control del prestador del servicio, entre ellos la capacidad del cliente para
expresar sus demandas, la habilidad y disposición del personal para satisfacerlas,
la presencia (o ausencia) de los clientes y el nivel de la demanda de servicio.
OS
D
A
Debido a las complicaciones de estos factores,
RV el gerente de servicio no
E
S
RE
siempre puede estar seguro O
de S
que el servicio se presta de manera congruente
H
C
E
R
con lo queD
seEplanteó y promovió originalmente. Algunas veces el servicio se
presta por medio de una tercera persona, lo cual incrementa todavía más
heterogeneidad de la oferta. Así, una organización de consultoría puede elegir la
subcontratación de alguno de los elementos de su oferta total. Desde la
perspectiva del cliente los subcontratantés aun representan a la organización de la
consultoría, a pesar de que la firma que los contrata no puede predecir ni controlar
sus acciones por completo.
PLAN DE MARKETING
Toda empresa sin importar su tamaño o el sector en que se desenvuelve,
precisa elaborar un plan de marketing.
28
Según Hernández (2003), es el documento donde se recogen todas las
decisiones del marketing y las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos
generales de la empresa.
Así mismo, puede definirse como el documento donde se detallan los objetivos,
estrategias y actividades para ser empleados en la mercadotecnia de un producto
o servicio. También puede considerarse como “…un documento previo a una
inversión, lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio donde, entre
DO
A
V
R
S
otras cosas se detalla lo que se espera conseguir con ese proyecto, lo que
E
S
E
R
OS
costará, el tiempo y los recursos a utilizar para su consecución, y un análisis
H
C
E
ER
D
detallado de todos los pasos que han de darse para alcanzar los fines
propuestos….” (Morera, 2002).
El Plan de Marketing tiene dos cometidos: Interno y Externo, en el primero
predomina el aspecto técnico, mientras que el segundo principalmente lo
económico. Ambos deben ser exhaustivos, no se trata de bosquejos, se trata de
un plan sistemático, detallado para alcanzar unos fines u objetivos. El plan no está
sujeto a ninguna reglamentación. Su redacción obliga a un detallado análisis de
los factores de todo tipo que inciden (O se prevé que, en determinadas
circunstancias pueden incidir) sobre el proyecto. “…un Plan de Marketing ha de
reunir dos características fundamentales: COMPLETUD: lo que interesa está en el
Plan y BUENA ORGANIZACIÓN: lo que interesa es fácil de encontrar…” (Morera,
2002).
29
Según Cohen (1989), se puede hablar de dos tipos de planes de Marketing: El
Plan para un nuevo Producto o Servicio y el Plan Anual. El primero hace
referencia al producto o servicio a introducir en el mercado y que aún no está en
él; o cuando con un producto particular, ya en producción intentamos hacer un
cambio de enfoque o posicionamiento en el mercado. El principal problema que
surge con los productos nuevos, es la dificultad para recabar información.
En cuanto al Plan de Marketing Anual, se aplica a productos o servicios ya
DO
A
V
R
S
situados en el mercado y debería ser un Plan predominantemente Estratégico.
E
S
E
R
OS
Este es el tipo de Plan de Marketing que aplica a la presente investigación.
H
C
E
ER
D
FINALIDADES DEL PLAN DE MARKETING
La definición de estas finalidades, está sustentada en Morera (2002), las
cuales son:
• Descripción de la empresa y de su entorno: Permite conocer el mercado,
competidores, legislación vigente, condiciones económicas, situación
tecnológica, demanda prevista, etc., así como los recursos disponibles para
la empresa.
•
Control de la Gestión. Prevé los posibles cambios y planifica los desvíos
necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vías que lleven a
los objetivos deseados. Permite así, ver con claridad la diferencia entre lo
planificado y lo que realmente está sucediendo.
30
•
Alcance de los Objetivos. La programación del proyecto es sumamente
importante y, por ello, todos los implicados han de comprender cuáles son
sus responsabilidades y como encajan sus actividades en el conjunto de la
estrategia.
•
Captación de recursos: de hecho, es para lo que se usa el Plan de
Marketing en la mayoría de las ocasiones.
•
Optimizar el empleo de recursos limitados: Las investigaciones
efectuadas para realizar el Plan de Marketing y el análisis de las
DO
A
V
R
S
alternativas estratégicas estimulan a reflexionar sobre las circunstancias
E
S
E
R
OS
que influyen en el proceso a desarrollar y sobre los eventos que pueden
H
C
E
ER
aparecer, modificando ideas y los objetivos previos.
•
D
Organización y temporalidad: En cualquier proyecto es fundamental el
factor tiempo, casi siempre existe una fecha de terminación que debe ser
respetada. Es, por ello, importante programar las actividades de manera
que puedan aprovecharse todas las circunstancias previsibles para llevar a
cabo el plan dentro de los plazos fijados. La elaboración del plan intenta
evitar l la optimización de una parte del proyecto en detrimento de la
optimización del conjunto. Por otra parte, se logra que cada uno sepa que
ha de hacer dentro del Plan y cuando.
•
Analizar los problemas y oportunidades futuras: El análisis detallado de
lo que se quiere hacer mostrará problemas en los que no se había pensado
al principio. Esto permite buscar soluciones previas a la aparición de los
problemas. Asimismo, permite descubrir oportunidades favorables que se
hayan escapado en un análisis previo.
31
ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING
Un plan de marketing ha de estar bien organizado y estructurado para que sea
fácil encontrar lo que se busca y no se omita información relevante
Las secciones básicas de este documento son: La caracterización de la
empresa, el análisis de la situación, el mercado objetivo, las estrategias (el
DO
A
V
presupuesto, el posicionamiento y la ejecuciónE
yR
control.
S
E
R
S
O
H
C
E
DER
S
elemento clave para la implementación del plan) la mezcla del mercadeo, el
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
El análisis de la empresa proporciona una información cuantitativa y cualitativa
importante para el resto del Plan de Marketing, dentro del cual hay que tomar
múltiples decisiones: a que mercados hay que vender, que propiedades debe
tener el producto o servicio, a qué
precio, que canales deben usarse, que
servicios periféricos al servicio central deben proporcionarse, que promoción
utilizar, entre otros. El análisis de la empresa nos permitirá responder a esas
preguntas. Este punto también lleva a que se defina: La cultura de la Empresa,
sus objetivos, su participación en el mercado, su estructura organizacional, sus
factores críticos de éxito, y sus productos o servicios (Morera, 2002).
32
Es necesario, en definitiva, contar con un diagnóstico de la empresa, para
tener un conocimiento profundo y detallado de la realidad actual, como instancia
previa a cualquier decisión que implique un cambio.
Objetivos y Servicios
Es importante describir brevemente los objetivos
predeterminados de la
empresa, su historia y la de sus productos o servicios, los productos o servicios
DO
A
V
R
S
actuales y la estructura organizacional utilizada. Considerando las aspiraciones
E
S
E
R
OS
de la empresa al desarrollar el Plan de Marketing se tendrá más posibilidades de
H
C
E
ER
D
implementarlo efectivamente en la organización.
Se deben conocer los objetivos existentes de ventas,
y el margen de
ganancia, los costos y la contribución a los beneficios globales.
Participación en el Mercado
En qué consiste: en determinar el peso que tiene una empresa o marca en el
mercado. Se mide en términos de volumen físico o cifra de negocios. Estas cifras
son obtenidas mediante investigaciones por muestreo y la determinación de los
tamaños poblacionales. Para el Plan es clave. De manera similar que los estudios
de penetración y tamaño del mercado, las empresas contratantes de este tipo de
estudios son principalmente negocios que venden a otras empresas en el área
33
industrial, así como mercados donde no se dispone de investigaciones sectoriales
(entre otros: educación, ciertas unidades de negocios de las telecomunicaciones, y
el entretenimiento).
En el Plan de Marketing se requiere este tipo de información para: 1.
Determinar la participación de mercado de la empresa. y, 2. Monitorear el
crecimiento de la empresa a lo largo del tiempo.
Resultados Globales
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Cuando hablamos de estos resultados, nos estamos refiriendo a: las utilidades
presentes y futuras de la empresa, que son las que le dan valor a las acciones.
Los conceptos usados normalmente para el análisis de estos resultados son:
•
Ingresos Operacionales. Son los ingresos que factura la empresa en su
operación normal.
•
Costo de venta. Es la suma de todos los gastos realizados para producir y
distribuir los artículos y servicios vendidos.
•
Utilidad Bruta Es el resultado de restar a los ingresos operacionales, el
costo de venta. Es la utilidad que tenemos sobre la mercancía o servicios
vendidos.
•
La Ganancia o Pérdida Neta. Representa el monto de las utilidades de la
empresa en un periodo determinado.
34
La ganancia o pérdida se calcula restándole a la utilidad bruta todos los
gastos operativos, administrativos, indirectos, depreciaciones, impuestos,
etc.
Estructura Organizacional
Se debe describir el organigrama organizativo de la empresa. Hay que ver si
existe actualmente un departamento de marketing, si lo hay debe analizarse si el
DO
A
V
R
S
E
S
E
R
eficientemente el Plan de Marketing
S y si no lo hay debe proponerse su creación,
O
H
C
E
R
estableciendo
funciones, responsabilidades, nivel de autoridad etc.
DE
departamento de marketing tiene los suficientes medios para implementar
Si existe el departamento de Marketing, es necesario entender las relaciones
existentes entre el departamento y el resto de la empresa. En teoría todas las
áreas de marketing deben depender directamente del Director General de la
Compañía. Esto significa que las decisiones del Director de Marketing influirán en
las ventas, precios, servicio, cobertura geográfica, publicidad, promoción, etc.
Antes de intentar implantar un Plan de Marketing se debe estar seguro de que
el departamento de marketing posee los medios adecuados y tiene la capacidad
de llevarlo a cabo. De no ser así, este es el primer objetivo que debe tener el
departamento de marketing.
35
Factores Críticos de Éxito (FCE)
Lo primero que se puede mencionar respecto a este punto es que los FCE,
Corresponden a aquellas actividades o procesos de trabajo que son lo
suficientemente importantes como para aplicarles el proceso de benchmarking.
Los FCE En la mayoría de las empresas existen, normalmente, de tres a seis
factores claves del éxito; es importante que estas actividades claves se efectúen
excepcionalmente bien, para que la empresa consiga el éxito.
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Con este enfoque, todas las empresas que compitan en una actividad
H
C
E
ER
D
determinada, deberán atender su desempeño en esos FCE, si quieren mejorar su
posicionamiento en los mercados donde actúan. En definitiva los FCE “….son
esos resultados que, de no conseguirse, ponen en peligro todo el propósito de una
organización o proceso. Incluyen factores externos, como altos niveles de
satisfacción en los clientes y sólidos vínculos comerciales con los proveedores, así
como logros internos, como un personal motivado y bien calificado.” (MARSH,
John, Herramientas para la mejora continua, Ediciones AENOR, Madrid, España,
2008, pág. 77, No total de páginas: 223)
Tener claro cuáles son los FCE en el negocio (industria) en el que se mueve le
permite a la empresa, entre otras cosas, las siguientes ventajas:
•
Identificar las actividades en las que debe centrar su atención para
mantener o elevar su posicionamiento competitivo.
36
•
Analizar qué hacen y cómo, los competidores más exitosos en cada uno de
esos FCE (benchmarking competitivo).
•
Determinar qué puede copiar o hacer mejor que los competidores, para
mejorar su posicionamiento.
La utilización más efectiva de los FCE, es como herramienta para identificar
los factores decisivos para el posicionamiento y competitividad en un tipo de
OS
D
A
hacen y cómo los competidores más exitosos R
(benchmarking
competitivo) y, a
V
E
S
E y acciones para superarlos.
R
S
partir de esto, determinar estrategias,
políticas
HO
C
E
DER
negocios (industria) determinado. Además, pueden servir para el análisis de lo que
Cultura Organizacional
“El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de valores
compartidos que se basan en las experiencias o situaciones de la vida común que
afectan las preferencias y comportamientos básicos de la sociedad…” (Página
Web: Caja de herramientas http: //www.infomipyme.com Consulta: 2010,
Septiembre 15).
Si una empresa no tiene una cultura propia o unos fines claros es el momento
de plantearlos. Todas las empresas son diferentes. Si el Plan de Marketing no
refleja la cultura básica de la empresa, sus posibilidades de éxito son reducidas.
37
La cultura actual de la empresa es la base para confeccionar objetivos y
estrategias para el futuro. Conociéndola se puede evaluar el grado de adaptación
de la empresa a las necesidades de todas y cada una de sus partes interesadas..
Es importante relatar una breve historia de la empresa y de sus productos o
servicios. Es el momento de describir el producto o servicio que se pretende
promover con el Plan de Marketing. Se debe incluir una perspectiva histórica y su
evolución, así como una descripción de los resultados obtenidos por la empresa y
por sus productos o servicios.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Solamente mediante un análisis de la empresa y de sus productos o servicios
desde una perspectiva histórica se pueden establecer las líneas maestras que
servirán para el futuro de la empresa.
EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Una herramienta propia para el análisis estratégico de la situación, es el
análisis F.O.D.A, que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que están
relacionadas con el ambiente interno de la empresa y las oportunidades y
amenazas que se refieren al micro y macro ambiente de la compañía.
Este instrumento permite representar en términos operativos un cuadro de la
situación que distingue entre el adentro y el afuera de la empresa. Se definen las
38
fortalezas y debilidades que surgen de la evaluación interna de la compañía, y las
oportunidades y amenazas que provienen del entorno fundamentalmente.
Como se ha visto el estudio del entorno, requiere evaluar:
ƒ
Los aspectos económicos, tecnológicos, políticos, legales, culturales y
sociales.
ƒ
Las grandes tendencias locales e internacionales, en términos de
preferencias de los consumidores, y
ƒ
La competencia actual y potencial.
E
S
E
R
OS
H
C
E
ER
DO
A
V
R
S
Para el análisis interno es necesario estudiar:
D
ƒ
Los recursos humanos y materiales disponibles, la tecnología, capital de
trabajo y acceso al crédito.
ƒ
Los bienes inmateriales disponibles como la marca, imagen, satisfacción
del cliente, etc.
Se puede organizar la información de manera tal de facilitar el diseño de una
dirección estratégica.
Por lo tanto podemos identificar a modo de ejemplo:
Fortalezas
ƒ
Abundante capital de trabajo.
39
ƒ
Recursos humanos bien capacitados y motivados.
ƒ
Misión y objetivos definidos con planificación y control acorde a los mismos.
ƒ
Tecnología de última generación.
ƒ
Servicios bien posicionados.
Oportunidades
ƒ
Mercado en crecimiento.
ƒ
Posibilidades de prestación de servicios en el exterior.
H
C
E
ER
D
Debilidades
E
S
E
R
OS
ƒ
Falta de capital de trabajo.
ƒ
Recursos
humanos
no
suficientes,
DO
A
V
R
sin
capacitación
desmotivados.
ƒ
Misión y objetivos poco claros sin planificación ni control.
ƒ
Tecnología obsoleta.
ƒ
Imagen y servicios mal posicionados
Amenazas
ƒ
Barreras de ingreso de competidores bajas
ƒ
Aparición de servicios sustitutos
S
y
totalmente
40
Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce algún
impacto sobre la empresa, cómo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y
las amenazas en fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos
neutralizarlas.
EL MERCADO OBJETIVO
Puesto que los beneficios de la empresa derivan de las ventas, y estas
S
dependen completamente del número de compradores, es fundamental estudiar el
E
DO
A
V
R
mercado objetivo; esto es, saber a quién va dirigido el producto y como satisfacer
S
E
R
OS
H
C
E
ER
sus necesidades ya que esto es la clave del resto del Plan de Marketing. Como se
D
ha dicho, definidos los objetivos de ventas, es necesario determinar a quién va
dirigido el producto, esto constituye el estudio del mercado. Es posible concentrar
los esfuerzos en un grupo de consumidores con las mismas necesidades y hábitos
de compras.
La segmentación es un proceso de selección que divide el mercado total en
porciones con características similares, permitiendo realizar las mayores ventas
posibles con un bajo costo.
Clientes Actuales y Potenciales
El mercado objetivo se determina en primer lugar seleccionando los clientes
actuales y potenciales, y en segundo lugar desglosando el grupo anterior en los
segmentos más importantes.
41
Al segmentar el mercado se determinan los consumidores finales del producto
o servicio que constituyen el mercado primario. Además, es posible considerar un
mercado secundario tal como un segmento pequeño con una tasa de consumo
muy grande, otro mercado secundario puede ser un mercado intermedio, o
personas con influencia en la decisión de compra del servicio, (Morera, S/F).
ESTRATEGIAS
DO
A
V
R
Estrategias de Marketing: cabe recordar
E
S
E
R
OS
S
los elementos básicos que
conforman una estrategia de marketing los cuales están relacionados con la
H
C
E
ER
D
segmentación, el posicionamiento y la combinación de marketing, marketing mix o
mezcla comercial. Las etapas de segmentación y posicionamiento de la estrategia
de marketing son básicamente las mismas tanto para los bienes como para los
servicios. Donde sí se presentan las diferencias es en los elementos que
conforman la mezcla de marketing (Muñíz, 2002).
En referencia a la clasificación anterior, Kotler y Armstrong (2001), define la
segmentación del mercado como la división del mercado en grupos de
compradores con base en sus necesidades, características o comportamiento, y
que
podrían
requerir
productos
o
mezclas
de
marketing
distintos;
el
posicionamiento en el mercado es hacer que un producto ocupe un lugar claro,
distintivo y deseable en relación con los productos de la competencia, en las
mentes de los consumidores meta; y la mezcla de marketing es el conjunto de
42
herramientas tácticas de marketing controlables (producto, precio, plaza y
promoción) que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el
mercado meta.
No obstante, resulta útil tener presente los efectos de segmentar y definir el
mercado meta de la empresa de servicios, el mercado está compuesto por tipos o
grupos de usuarios, cada uno de los cuales puede ser escogido como el mercado
al que la empresa podría dirigir privilegiadamente sus esfuerzos, y luego, definir al
DO
A
V
R
S
E
S
E
R
cargos demográficos, psicográficos,
S geográficos y/o de beneficio buscado.
O
H
C
E
R
DE
interior de este grupo, aquellas que satisfacen determinadas características o
Asimismo, cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe
someterse a un sistema formal de dirección estratégica. La empresa debe
comprometerse con él, no sólo para obtener los niveles más altos de rentabilidad
sino para no estar abocada a un fracaso seguro, (Muñíz, 2002).
La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:
•
Definición de objetivos estratégicos la cual consiste en: definir la filosofía y
misión de la empresa o unidad de negocio, y establecer objetivos a corto y largo
plazo para lograr la misión de la empresa, definiendo las actividades de negocios
presentes y futuras de una organización.
43
•
Planificación estratégica la cual abarca: formular diversas estrategias
posibles y elegir la más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la
misión de la empresa, y desarrollar una estructura organizativa para conseguir la
estrategia.
•
Implementación estratégica en donde se busca: asegurar las actividades
necesarias para lograr cumplir la estrategia con efectividad, y controlar la eficacia
de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.
DO
A
V
R
S
En tal sentido, aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial,
E
S
E
R
OS
tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el
H
C
E
ER
D
término griego stratego que significa general en el sentido de mando militar.
También
fueron
grandes
estrategas
militares
los
chinos,
principalmente
encabezados por el gran SunTzu, que marca los importantes pilares sobre los que
se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.
Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un
proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer,
cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Esta toma de decisiones
estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la
organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección.
Por tanto, la implantación de la estrategia consiste en la asignación de
acciones específicas a personas concretas de la empresa, asignándoles los
44
medios materiales necesarios, para alcanzar los objetivos previstos por la
organización.
Estrategias nacionales y locales: Es posible desarrollar planes de marketing
diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener
en vigor un plan nacional y otro local. En este caso se debe prestar especial
atención a la coordinación para que no se produzcan contradicciones entre ellos.
DO
A
V
R
S
Estrategias competitivas: Si hay gran competencia en el sector en que nos
E
S
E
R
OS
movemos estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los
competidores.
D
H
C
E
ER
Estas estrategias dependen de la situación; se puede intentar
establecer el producto como diferente al de los competidores, o diferenciarlo del
producto de un competidor específico, o puede realizar una promoción especial
cuando se espera la llegada de un competidor importante, entre otros.
Estrategias del mercado: Sobre el estudio realizado para determinar el
mercado al que va dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos
ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, entre
otros.
Estrategias de promoción: Las promociones se realizan para cubrir
necesidades concretas en un periodo de tiempo limitado.
Las estrategias de
promoción en esta parte del Plan de Marketing fijarán las áreas relevantes a
considerar posteriormente en él.
45
Estrategias de gastos: Estas estrategias detallan la distribución del
Presupuesto del Plan de Marketing. En muchos casos es imposible incrementar
las ventas sin aumentar el presupuesto.
Hay que tener en cuenta todos los
gastos.
Estrategias del precio: Un factor a considerar es si se fijarán precios
inferiores o superiores a la competencia; ambas estrategias pueden originar
resultados satisfactorios.
Hay que determinar si los precios serán iguales en
DO
A
V
R
S
distintas áreas geográficas. Finalmente, se estudia si se utilizará el precio para
E
S
E
R
OS
comunicar un posicionamiento.
H
C
E
ER
Es habitual fijar precios bajos para lograr un
posición ventajosa frente a la competencia.
D
Estrategias de publicidad: Se determinará si se va a realizar una campaña
publicitaria, de que tipo, etc. Es posible sustituir una promoción por una campaña
publicitaria, o es posible adecuar una promoción para que genere cierta
publicidad.
MEZCLA DE MERCADEO
Para empezar, la mezcla de marketing más conocida en la literatura actual
hace referencia a la combinación de cuatro variables o elementos básicos a
considerar para la toma de decisiones en cuanto a la planeación de la estrategia
de marketing en una empresa, la cual consiste en el proceso de crear y mantener
46
una coherencia estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus
oportunidades de marketing cambiantes, Kotler y Armstrong (2001). Estos
elementos son: producto, precio, plaza y promoción. Esta mezcla es la más
utilizada en el mercadeo de bienes; sin embargo, hay tres razones por las cuales
se requiere una adaptación para los servicios:
•
La mezcla original del marketing se preparó para industrias manufactureras.
Los elementos de la mezcla no se presentan específicamente para organizaciones
DO
A
V
R
S
de servicios ni se acomodan necesariamente a estas organizaciones, donde la
E
S
E
R
OS
característica de intangibilidad del servicio, la tecnología utilizada y el tipo de
H
C
E
ER
cliente principal pueden ser fundamentales.
•
D
Se ha demostrado empíricamente que la mezcla del marketing puede no
tener campo suficiente para las necesidades del sector servicios debido a las
características propias de los mismos (intangibilidad y carácter perecedero).
•
Existe una creciente evidencia de que las dimensiones de la mezcla del
marketing no pueden ser lo suficientemente amplias para el marketing de
servicios, porque no considera una serie de elementos esenciales para la
generación y entrega del servicio.
En base a las tres razones antes expuestas, según Zarate (2003) surge la idea
de una mezcla
para el marketing de los servicios. Esta mezcla contiene
adicionalmente otros elementos, formando una combinación final, los cuales son:
producto, precio, promoción, plaza, posicionamiento, personal, evidencia física y
procesos.
47
PRODUCTO
Kotler y Armstrong (2001), “un producto es cualquier objeto que puede ser
ofrecido a un mercado para captar su atención, adquisición, uso o consumo y
capaz de satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos físicos, servicios,
personas, lugares, organizaciones e ideas” ( p.5).
S
O
D
A
dimensiones de las cuales está compuesto es fundamental
para el éxito de
RV
E
S
E
R
S
cualquier organización de marketing
de
servicios. Como ocurre con los bienes, los
O
H
C
E y satisfacciones de los productos de servicios. Los
R
E
clientes exigen
beneficios
D
Según Zarate (2003), el servicio como producto y la comprensión de las
servicios se compran y se usan por los beneficios que ofrecen, por las
necesidades que satisfacen y no por sí solos.
En líneas generales, el servicio visto como producto requiere tener en cuenta la
gama de servicios ofrecidos, la calidad de los mismos y el nivel al que se entrega.
También se necesitará prestar atención a aspectos como el empleo de marcas,
garantías y servicios post-venta. La combinación de los productos de servicio de
esos elementos puede variar considerablemente de acuerdo al tipo de servicios
prestado. Las organizaciones de servicios necesitan establecer vinculaciones
entre el producto de servicio según lo reciben los clientes y lo que ofrece la
organización.
48
Al hacerlo así es útil plantear una distinción entre:
El concepto de beneficio del consumidor: este concepto es un conjunto de
atributos funcionales y eficaces. La clarificación, elaboración y traducción del
concepto de beneficio del consumidor plantea varios problemas para quienes
venden servicios.
S
Primero, los servicios ofrecidos se deben basar en las necesidades y beneficios
DO
A
V
R
SE
E
R
tener claridad o no respecto
a lo que requieren, expresan o no expresan
OS
H
C
E
claramenteD
enEelR
anunciado de sus requerimientos. Pueden surgir dificultades
buscados por consumidores y usuarios. Pero los consumidores y usuarios pueden
debido a que no saben lo que esperan, a la inexperiencia de lo que se requiere o
la inhabilidad para determinar su necesidad.
En segundo lugar, los beneficios buscados pueden cambiar con el tiempo
debido a experiencias buenas o malas en el uso del servicio, a través de nuevas
expectativas o cambios en los hábitos de consumo del servicio.
En tercer lugar, existen problemas prácticos de evaluación para los oferentes
de los servicios al deducir medidas basadas en el consumidor sobre la importancia
de los beneficios buscados en los servicios, las preferencias entre ellos y los
cambios en su importancia.
49
Así pues, el punto de vista del consumidor debe ser el foco central para dar
forma a cualquier servicio que se va a ofrecer, en cierto sentido el consumidor,
ayuda a fabricar su propio "producto" a partir de una serie de posibilidades
ofrecidas.
El concepto de servicio: este concepto es la definición de los que ofrece la
organización de servicios con base en los beneficios buscados por los clientes; es
S
decir, en qué negocio se está y qué necesidades y deseos se tratan de satisfacer.
DO
A
V
R
SE
E
R
Así mismo, la definición O
delSconcepto de servicio debe ir seguida de la
H
C
REconcepto en una oferta de servicio y en el diseño de un
traducción D
de E
dicho
sistema de entrega del servicio; es decir, el concepto de servicio es el núcleo
central de la oferta del mismo y generalmente se encuentra explicito en el
concepto de posicionamiento.
La oferta del servicio: este punto se refiere a dar una forma más específica y
detallada a la noción básica del concepto del servicio. La forma de la oferta del
servicio se origina en decisiones gerenciales relacionadas con qué servicios se
suministrarán, cuándo se suministrarán, cómo se ofrecerán, dónde y quién los
entregará. Estas decisiones están entrelazadas, no se pueden separar de las
decisiones sobre el sistema de entrega del servicio y se derivan del concepto de
servicio.
50
El sistema de entrega del servicio: el nivel final de análisis necesario para
definir el producto de servicio es un factor del sistema de entrega del servicio.
Como se dio anteriormente, el proceso de origen y entrega del servicio es un
componente integral de este producto. A diferencia de un bien tangible en el cual
la manufactura y el mercadeo son procesos separados, en el marketing de
servicios estos dos elementos son inseparables.
Con base en todo lo anterior, es evidente que un producto de servicio
OS
D
A
los cuales debe tener en cuenta el gerente
de servicios al manejar su
RV
E
S
E de servicios requiere una clara
R
organización. El manejo de una
organización
S
HO
C
E
R elementos y de las relaciones e interacciones entre ellos. La
comprensión de
DEestos
constituye un fenómeno complejo. Consta de una serie de elementos cada uno de
gerencia exitosa de una organización de servicios solamente se puede lograr
mediante la integración sensata de los factores que comprenden el servicio desde
el punto de vista del proveedor con las expectativas y percepciones del
consumidor.
En consecuencia esta es una tarea difícil, acrecentada por el hecho de que
pocas organizaciones de servicios tienen solamente un servicio. La mayor parte
de ellas ofrece una línea de servicios.
PRECIO
Por su parte el propósito del marketing es facilitar las relaciones de intercambio
satisfactorias entre los compradores y el vendedor. Pride (1997), “el precio es el
51
valor mediante el cual se intercambia por productos en una transacción de
marketing” (p.631). En la mayoría de las situaciones de marketing el precio es muy
evidente, y los compradores y vendedores están enterados del monto del valor
que cada uno debe sacrificar con el fin de completar el intercambio. Aunque el
precio pueda expresarse de diversas maneras, es importante recordar que el
propósito de este concepto es cuantificar y expresar el valor de los artículos de
cada transacción de mercado.
OS
D
A
RVcomo para servicios. Como
estrategia de marketing tanto para las de consumo
E
S
E
R
S
ocurre con los demás elementos
HO de la mezcla de marketing, el precio de un
C
E
R
DEtener
servicio debe
relación con el logro de las metas organizacionales y de
Así pues, las decisiones sobre precio, son de una importancia capital en la
marketing.
Además los principios de fijación de precios y prácticas de los servicios tienden
a basarse en principios y prácticas utilizadas en los precios de los bienes. Como
ocurre con los bienes, es difícil hacer generalizaciones sobre los precios. Hay
tanta diversidad en el sector servicios como en el sector bienes.
Por tanto, las características de los servicios mencionadas anteriormente
pueden influir en la fijación de precios en los mercados de servicios. La influencia
de estas características varía de acuerdo con el tipo de servicio y la situación del
mercado al cual se esté considerando. Sin embargo, constituyen un factor
52
adicional cuando se examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en
los precios: costos, competencia y demanda.
Carácter perecedero del servicio; el hecho de no poder almacenar los servicios
y además de
las fluctuaciones de la demanda no se pueden atender tan
fácilmente mediante el uso de inventarios, tiene consecuencia en los precios. Se
pueden utilizar ofertas especiales de precios y reducciones de precios para agotar
capacidad disponible y los precios marginales pueden ser una cosa más común.
DO
A
V
R
S
El uso constante de estas formas de precios puede conducir a los compradores
E
S
E
R
OS
deliberadamente se demoren en comprar ciertos servicios con la expectativas de
H
C
E
ER
D
que se van a producir rebajas. Por su parte, los vendedores pueden tratar de
compensar este efecto ofreciendo reducciones ventajosas sobre pedidos hechos
con anticipación.
Los clientes pueden demorar o posponer la realización o uso de muchos
servicios. De esta manera pueden, incluso, realizar los servicios personalmente.
Estas características conducen a una competencia con mucho más fuerza entre
los vendedores de servicio e incluso, pueden estimular un mayor grado de
estabilidad de precios en ciertos mercados, a corto plazo.
La intangibilidad tiene numerosas consecuencias para los precios. Los
usuarios de primera vez pueden tener gran dificultad para entender lo obtenido por
su dinero, lo cual influye directamente sobre el riesgo percibido frente al servicio.
53
Finalmente, es posible determinar los precios mediante negociación entre
comprador y vendedor, ajustando el servicio a los requerimientos específicos del
cliente.
Cuando los precios son homogéneos pueden ser altamente competitivos.
Mientras más exclusivo sea un servicio, mayor será la discrecionalidad del
vendedor en la fijación del precio. En tales circunstancias, es posible utilizar los
precios como un indicador de calidad; sin embargo, esta idea es un tanto
subjetiva.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
La inseparabilidad del servicio de la persona encargada de ofrecerlo puede fijar
límites geográficos o de tiempo a los mercados posibles de atender. Igualmente,
los compradores de servicios pueden buscar el servicio dentro de ciertas zonas
geográficas o de tiempo. El grado de competencia que opera dentro de estos
límites influye en los precios cobrados.
Para finalizar es necesario reconocer que ninguna estructura o marco es
adecuado para todas las decisiones tomadas dentro de cualquier organización.
Cada decisión sobre precios debe tener en cuenta las circunstancias existentes:
costo, demanda, competencia, el servicio y sus características y la situación en el
mercado donde se desarrollan. La fijación de precios para servicios, como ocurre
para bienes, sigue siendo en gran parte una combinación de buena gerencia,
experiencia, ensayo y error, intuición y buena suerte, (Zarate 2003).
54
PLAZA (Distribución)
Para empezar todas las organizaciones, encargadas de producir tangibles o
intangibles, tienen interés en las decisiones sobre la plaza (también llamada canal,
sitio, entrega, distribución, ubicación o cobertura). Es decir, cómo ponen a
disposición de los usuarios las ofertas y las hacen accesibles a ellos. La plaza es
un elemento de la mezcla del marketing la cual ha recibido poca atención en o
referente a los servicios debido a que siempre se la ha tratado como algo relativo
a movimiento de elementos físicos.
E
S
E
R
OS
H
C
E
ER
DO
A
V
R
S
Para Pride (1997), el canal de distribución lo constituye un grupo de individuos
D
y organizaciones que dirige el flujo de productos desde los productores hasta los
clientes. El suministro de satisfacción del cliente deberá ser la fuerza motriz
implícita en las decisiones sobre el canal de distribución. Por tanto, las
necesidades y el comportamiento de los compradores son consideraciones
importantes de los miembros del canal. El papel principal de los canales de
distribución es poner productos a disposición del cliente en el momento, el lugar y
las cantidades apropiadas.
En realidad, no existe ninguna uniformidad en las funciones realizadas por
intermediarios. Pero esta falta de uniformidad no debe obviar la verdad
fundamental de que las organizaciones que operan en el mercado de servicios
tienen dos opciones principales de canales. Estas opciones son las mismas para
productores de elementos físicos. Estas son:
55
• Venta directa: La venta directa puede ser el método escogido de
distribución para un servicio por elección o debido a la inseparabilidad del servicio
y del proveedor. Cuando se selecciona la venta directa por elección, el vendedor
lo hace así posiblemente para sacar ventajas de marketing como mantener un
mejor control del servicio, obtener diferenciación perceptible del servicio o para
mantener información directa de los clientes sobre sus necesidades.
Asimismo, naturalmente la venta directa la puede realizar el cliente yendo
DO
A
V
R
S
donde el proveedor del servicio o el proveedor yendo donde el cliente. Muchos
E
S
E
R
OS
servicios personales y comerciales se caracterizan por el canal directo entre la
H
C
E
ER
D
organización y el cliente. Los canales directo sobre sus necesidades.
• Venta a través de intermediarios: el canal más frecuentemente utilizado en
organizaciones de servicios es el operante a través de intermediarios. Las
estructuras de canales de servicios varían considerablemente y algunas son muy
complejas.
Adicionalmente, la relación con la elección de métodos de distribución para los
servicios se encuentra el problema de la ubicación. Sea cual fuere la forma
utilizada de distribución, la localización de los intermediarios será un factor
importante. Ubicación en este contexto se refiere a la localización de la gente y/o
de las instalaciones para realizar las operaciones de servicios. Todas las
organizaciones de servicios deben tomar decisiones sobre la ubicación tal como lo
56
hacen las empresas de distribución de tangibles. La ubicación puede variar en
importancia de acuerdo con la naturaleza del servicio vendido.
PUBLICIDAD
Cuando se ha decidido el mercado para el que va dirigido el producto o
servicio, se ha posicionado, se ha determinado el precio, la distribución y la
promoción, es el momento de decidir el tipo y forma de los anuncios publicitarios
DO
A
V
R
S
E
S
E
R
se trata de trasladar el marketingSen información, que es habitualmente lo que el
HO
C
E
mercado objetivo
ve de la empresa.
DER
que se quieren hacer llegar a los clientes. Este es otro aspecto clave puesto que
Es un error común mezclar la publicidad con las relaciones públicas, la
promoción, la publicidad gratuita, etc.
De hecho, todas estas formas de
comunicación son muy diferentes en cuanto a lo que son capaces de conseguir y
el papel que juegan en el Plan de Marketing.
Se define la publicidad como aquella comunicación que informa y persuade a
través de medios de comunicación. Muchos medios de comunicación describen
los nuevos productos, hacen comparaciones, aconsejan sobre su uso, etc. Los
anuncios son mucho más costosos, pero habitualmente son más efectivos ya que
la empresa anunciante tiene un control total sobre cómo, dónde, y qué comunica.
57
Los anuncios ayudan a vender, como mínimo, para que el anuncio ayude a
vender, debe llamar la atención logrando que el cliente conozca el servicio o el
producto. Si el cliente no conoce el servicio no lo comprará; es decir, hay que
incrementar el porcentaje de clientes que conocen el servicio para lograr que
aumente el porcentaje de personas que lo compran.
Además de que el cliente conozca el servicio, se necesita que tenga una
actitud positiva hacia él; hay que lograr que el cliente vea en el servicio, aquello
DO
A
V
R
S
que está buscando, que destaquen sus cualidades positivas y que sus defectos
pasen desapercibidos.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
Antes de desarrollar los aspectos relativos a la publicidad en el Plan de
Marketing, hay que decidir lo que se pretende alcanzar: dar a conocer el servicio,
crear una imagen positiva, diferenciarle de la competencia, anunciar promociones,
entre otros.
El Proceso de Generar Anuncios
Debido a su creatividad y a su subjetividad, se piensa que el proceso de
generar anuncios es una cuestión de artistas más que de técnicos; esto es verdad
hasta cierto punto, pero también es verdad que la mejor manera de diseñar un
buen anuncio es usar un método disciplinado que defina los objetivos, desarrollar
el programa, y detallar la forma de llevarlo a cabo.
58
Al comienzo es habitual disponer de muchas ideas; de todas formas, antes de
llegar a ponerlas en práctica es conveniente seguir un proceso sistemático. Se
lograrán así, anuncios más eficaces, más a tono con el mercado, que reflejen el
posicionamiento del servicio y con más posibilidades objetivas de éxito.
•
Paso 1: Objetivos de los anuncios.
Los objetivos detallan lo que se
quiere lograr, deben describir lo que se quiere mostrar, el efecto que se
pretende conseguir y deben relacionarse con el mercado objetivo.
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Al formular los objetivos se debe prestar especial atención a escribir datos y
H
C
E
ER
D
cifras medibles. Aunque no se disponga de los medios necesarios para estudiar la
efectividad de los anuncios, hay que imponerse objetivos en cuanto a porcentaje
de clientes a los que se pretende llegar, porcentaje de clientes que recordarán el
producto y porcentaje que estará dispuesto a realizar la compra. Debe incluirse
también un estudio de los anuncios de la competencia, métodos empleados,
logros alcanzados, para así, poder calibrar más objetivamente los resultados que
se pretenden lograr.
•
Paso 2: Programa de Anuncios. El programa es el catalizador de los
anuncios; proporciona la dirección para determinar lo que se quiere
comunicar y cómo se quiere comunicar. Describe la personalidad de los
anuncios y es una guía para las personas que llevarán a cabo los anuncios.
59
El programa a desarrollar cobra mayor importancia cuando el anuncio se va a
contratar con una agencia publicitaria, en cuyo caso aquél se convierte en el
documento básico de trabajo. El programa no debe inducir a error en cuanto a la
descripción del producto, beneficios específicos y exigencia s necesarias.
Hay que tener en mente el posicionamiento elegido para el producto a la hora
de escribir el programa del anuncio, se debe intentar que el anuncio se enfoque
directamente a la imagen que se pretende dar del producto.
DO
A
V
R
S
SE
E
R
Para las grandes empresas
OesShabitual confeccionar subprogramas. Aunque
H
C
E
R
E
existe uno D
genérico, se desarrollan otros más concretos para diferentes gamas.
Sin embargo, es fundamental que exista un nexo entre todos ellos, de este modo
cada anuncio refuerza todos lo demás. Obviamente se producen excepciones
cuando se comercializan productos muy diferentes o van dirigidos a mercados
particularmente concretos.
•
Paso 3: Elementos de Ejecución del Anuncio.
Muchas veces la
ejecución del anuncio no se describe en el Plan de Marketing, sino que se
realiza en un anexo independiente. Este anexo incluye toda la información
necesaria para los que realicen el anuncio. Cuando llega el momento de
ejecutar el anuncio se puede incluir información adicional no recogida
anteriormente.
60
Otra consideración importante sobre la ejecución es la legalidad del anuncio;
se debe asegurar que todo lo que se incluye en el anuncio pueda documentarse.
En este punto o en el anexo deben incluirse todos lo textos legales que afecten el
anuncio. Muchos anuncios se mueven en una fina línea entre lo que es legal y lo
que no lo es.
Se debe describir el soporte legal que se utilizará para cada
reclamación previsible.
Selección de una Agencia Publicitaria
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Al terminar el Plan de Marketing, hay que encontrar los expertos adecuados
H
C
E
ER
para que ayuden en la confección de los anuncios u de otras partes del mismo. Si
D
éste es el caso, puntos importantes a la hora de seleccionar una agencia
publicitaria, son:
No debe elegirse una agencia sin comparar antes entre varias.
Para conseguir varias agencias candidatas se puede:
•
Solicitar referencias a empresas similares.
•
Revisar los medios de comunicación para encontrar un anuncio que sea de
nuestro agrado, entonces preguntar al medio de comunicación sobre la
empresa que lo ha realizado. Aprovechar la ocasión para preguntar en el
medio de comunicación su opinión sobre las agencias.
•
Utilizar datos de la Cámara de Comercio sobre las diferentes agencias
existentes.
61
Una vez que se dispone de una lista con las agencias más interesantes, hay
que entrevistarse con cada una de ellas y realizar la elección.
PROMOCIÓN
La promoción en los servicios puede ser realizada a través de cuatro formas
tradicionales, de tal manera de poder influir en las ventas de los servicios como
productos. Según Zarate (2003), estas formas son:
OS
D
A
personal y promoción de servicios a través R
de V
un individuo u organización
E
S
E
R
determinados.
S
HO
C
E
• Venta
ER definida como la presentación personal de los servicios en
DPersonal:
•
Publicidad: definida como cualquier forma pagada de presentación no
una conversación con uno o más futuros compradores con el propósito de hacer
ventas.
•
Relaciones Públicas: definida como la estimulación no personal de
demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente importantes acerca
de éste, en cualquier medio u obteniendo su presentación favorable en algún
medio que no esté pagado por el patrocinador del servicio.
• Promoción de Ventas: actividades de marketing distintas a la publicidad,
venta personal y relaciones públicas que estimulan las compras de los clientes y el
uso y mejora de efectividad del distribuidor.
Por las consideraciones anteriores estos tipos de promoción pueden constituir
una de las herramientas más efectivos de influencia y comunicación con los
62
clientes. Los propósitos generales de la promoción en el marketing de servicios
son para crear conciencia e interés en el servicio y en la organización de servicio,
para diferenciar la oferta de servicio de la competencia, para comunicar y
representar los beneficios de los servicios disponibles, y/o persuadir a los clientes
para que compren o usen el servicio.
En general, debe tomarse en consideración que el propósito de cualquier
esfuerzo promocional es vender el servicio a través de información, persuasión y
recuerdo.
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
H
C
E
La promoción
es una herramienta de marketing muy poderosa a corto plazo.
DER
Desarrollar un Plan de Promoción requiere mucha creatividad e intuición.
Habitualmente estas operaciones se realizan sobre la marcha, sin ninguna
planificación, resultando un plan muy costoso, empleando demasiado tiempo y
esfuerzo en desarrollar ideas de promoción inapropiada para el mercado y la
situación de competitividad existente. La clave consiste en establecer primero los
objetivos y las estrategias de promoción para después desarrollar ideas
innovadoras adecuadas al mercado.
Se define la promoción como una actividad que proporciona un incentivo
adicional, animando el mercado objetivo para obtener un incremento en el
comportamiento de compra a corto plazo.
63
Hay dos clases de promoción según hacia quién se dirija: hacia consumidores
y hacia intermediarios. En el primer caso se intenta influir directamente en el
consumidor final; en el segundo caso, la promoción se dirige hacia mercado
intermedios. La mayor diferencia entre un tipo y otro, además de tener diferentes
mercados objetivos, se concreta en el medio de comunicación empleado.
La
promoción hacia consumidores suele emplear medios de comunicación masivos o
en el punto de venta. La promoción hacia intermediarios se realiza a través de
correo, publicaciones especializadas, o mediante personal de ventas.
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Los incentivos de promoción pueden catalogarse en cuatro áreas: 1. incentivos
H
C
E
ER
D
de precio, más producto por el mismo precio; 2. producto, regalando muestras del
producto; 3. regalos, oportunidad de obtener un premio por la compra, y 4. varios,
participación en concursos, loterías, fiestas, o cualquier otro tipo de experiencia
similar.
Existen muchos tipos de promoción, cada uno con sus ventajas e
inconvenientes.
Entre ellos se destacan: descuentos de precios temporales,
cupones, muestras gratuitas, regalos, premios, juegos.
El periodo de retorno es otro factor a tener en cuenta, existiendo tres
posibilidades para que el mercado reciba incentivos de compra:
•
Inmediato: el consumidor recibe el incentivo instantáneamente, con o sin la
compra del producto.
64
•
Con retraso: el consumidor recibe el incentivo en la siguiente compra o al
cabo de un periodo de tiempo especifico después de la compra del
producto.
•
Mediante un cambio: el consumidor recibe el incentivo cambiando algo en
el establecimiento de compra o en otro lugar.
Promoción a Corto Plazo
DO
A
V
R
S
Antes de desarrollar los objetivos de promoción, los programas y la puesta en
E
S
E
R
OS
marcha, hay que establecer los objetivos de venta de promoción a corto plazo. La
H
C
E
ER
D
promoción es la única herramienta de marketing para la que se describen
objetivos de venta concretos, ya que la promoción incide directamente en los
hábitos de compra y se especifica en el corto plazo.
Hay que establecer objetivos de venta debido a la promoción por dos motivos.
El primero es que pueden evaluarse los resultados promocionales frente a los
resultados antes y después de la promoción y así conocer si el incremento de
ventas compensa los gastos ocasionados por la promoción. El segundo motivo es
fijar un número definitivo de ventas que la promoción debe obtener.
Al hablar de objetivos de venta se propusieron objetivos a corto y largo plazo.
En ambos casos, los objetivos de venta promocionales deben ser una porción de
los objetivos genéricos de venta. Esto, debido a que las promociones se realizan
65
para invertir la curva de ventas o para lograr un incremento en las ventas a corto
plazo. Una excepción aparece cuando la promoción se efectúa como un test,
pues no se pretenden alcanzar objetivos de venta, sino que se lleva a cabo para
adquirir experiencia para futuros lanzamientos.
Aun en este caso existirán
objetivos de venta aunque no se consideren en los objetivos globales.
RELACIONES PÚBLICAS
DO
A
V
R
S
Según el Instituto Británico, las Relaciones Públicas constituyen el "esfuerzo
E
S
E
R
OS
deliberado, planificado y continuado para establecer y mantener un entendimiento
H
C
E
ER
D
mutuo entre una organización y su público". (Página Web: Caja de herramientas
http: //www.infomipyme.com)
Las
relaciones
públicas
se
desarrollan
prácticamente
en
todas
las
organizaciones, con mayor o menor intensidad. Son parte del sistema de
comunicación y se realizan en forma consciente o inconsciente en todos los
contactos que la empresa tiene con las personas, clientes o proveedores.
Este aspecto de la comunicación tiene que ver con la inserción de la empresa
en el medio en que se desenvuelve. Todo intercambio de mensajes entre la
empresa y su entorno constituye una forma de relación y tiene incidencia en la
estrategia
de
marketing”
//www.infomipyme.com)
(Página
Web:
Caja
de
herramientas
http:
66
Principales actividades de las relaciones públicas
1. Relaciones de prensa
El objetivo consiste en colocar noticias informativas en los medios
noticiosos para atraer la atención hacia un producto o servicio.
2. Propaganda del producto
Consiste en ganar espacio en distintos medios de información para
DO
A
V
R
S
promover un producto o servicio. Los productos nuevos, los eventos
E
S
E
R
OS
especiales, las ferias de alimentos, los productos adecuados a las nuevas
H
C
E
ER
D
tendencias de consumo, son aptos para la propaganda.
3. Comunicación corporativa
Comprende las comunicaciones internas y externas para fomentar el
conocimiento de la organización. Por ejemplo las circulares informativas de
la empresa.
Lobby
Comprende la negociación con funcionarios gubernamentales para promover o
eliminar las leyes y reglamentaciones. Las grandes empresas emplean a sus
propios lobbystas, mientras que las empresas pequeñas lo hacen a través de sus
asociaciones
67
VENTAS PERSONALES
La venta personal es la herramienta más efectiva en ciertas etapas del proceso
de compra, sobre todo para fomentar la preferencia del cliente, la convicción y la
compra.
En comparación con la publicidad, la venta personal tiene varias cualidades
destacables. Implica un contacto directo entre dos o más personas, permitiendo a
cada una observar las necesidades y las características de las demás y realizar
DO
A
V
R
S
cambios rápidos. La venta personal también permite que surjan todo tipo de
E
S
E
R
OS
relaciones, que varían desde una relación de venta hasta una profunda amistad
personal.
H
C
E
ER
D
El vendedor eficaz se preocupa por los intereses del cliente con el objetivo de
establecer una relación a largo plazo y dar respuesta a sus necesidades. En la
venta personal, se produce una comunicación más integral que posibilita un
conocimiento más amplio del cliente y existe una mayor necesidad de escuchar y
responder. El vendedor no sólo formaliza y concreta las ventas, sino también es
un elemento importante en el sistema de información del marketing.
PRESUPUESTO
"Un presupuesto es la expresión financiera de un plan de marketing
encaminado a lograr determinados objetivos”. (Página Web: Caja de herramientas
http, //www.infomipyme.com)
68
Es la representación numérica del plan de maniobra y define el estado de
previsión de ingresos y gastos durante el período de referencia.
Los estados financieros permiten medir las disponibilidades actuales y futuras
para la realización del plan de marketing.
Si el presupuesto es insuficiente, hay que revisar los objetivos y las estrategias.
DO
A
V
R
S
La asignación de recursos insuficientes para el desarrollo de una idea es
E
S
E
R
OS
incluso peor que no financiarla en absoluto. Es necesario concentrarse en
H
C
E
ER
D
operaciones rentables. Es mejor abandonar un proyecto a tener que emprenderlo
sin disponer los recursos necesarios.
Para formular el presupuesto se requiere contar con objetivos claros, identificar
todos los costos en materiales, personal e insumos financieros y definir claramente
cuáles son las áreas y las personas responsables de usar esos recursos.
También en este punto se procede a la cuantificación global del plan y de cada
uno de los programas de acción. En consecuencia, se determina:
•
El potencial global del mercado,
•
El volumen de ventas globales del negocio,
•
EL pronóstico de ventas de la compañía,
•
El análisis del punto de equilibrio,
69
•
El balance proyectado.
•
Los costos de los insumos.
•
Los costos financieros, y
•
Los costos en personal.
Kotler y Armstrong (2001), aquí se fundamenta la base para la compra de
materiales, la programación de la producción, la planeación del personal y las
operaciones de marketing.
D
E
S
E
R
OS
H
C
E
ER
POSICIONAMIENTO
DO
A
V
R
S
Cuando ya está definido el mercado objetivo y se han establecido los objetivos
y estrategias, hay que posicionar el producto; es decir, crear una imagen del
producto o servicio, en la mente de los posibles clientes de manera tal que lo haga
diferente a los productos o servicios de la competencia.
Sin importar lo que se venda, el posicionamiento es importante ya que es el
pilar básico para crear una imagen: anuncios, promociones, equipos, publicidad,
gama de servicios, entre otros. Si se posiciona el producto o servicio en todos los
aspectos anteriores se logra un efecto multiplicativo.
Un mal posicionamiento puede destruir el producto o servicio, por lo tanto se
debe intentar posicionar teniendo en mente el largo plazo. Si hay que crear un
70
nuevo nombre para un producto o servicio, se debe intentar que refleje el
posicionamiento elegido.
En la definición de un posicionamiento a largo plazo hay que tener en cuenta el
producto o servicio que se pretende vender, los deseos y necesidades del
mercado objetivo y, finalmente, la competencia.
Los análisis de la empresa, los problemas y oportunidades encontrados, la
OS
D
A
clave para lograr un correcto posicionamiento. Hay
RVque revisar los puntos fuertes
E
S
E como diferenciarse de la competencia.
R
S
y débiles del producto o servicio
para
ver
HO
C
E
R
En todo caso,
siempre hay que buscar aspectos que los clientes puedan percibir.
DE
determinación del mercado objetivo y las estrategias de marketing constituyen la
TIPOS DE POSICIONAMIENTO
Mediante diferencias en el servicio: Es posible destacar las diferencias que
tenga el servicio para alcanzar una posición distinta a la de la competencia. Las
diferencias
en
el
servicio
pueden
copiarse
fácilmente,
aunque
si,
el
posicionamiento se basa en algo intrínseco al servicio ya no es tan sencillo.
Mediante una característica clave: Es necesario preguntarse qué beneficios
ofrece el servicio para que el consumidor lo encuentre adecuado. No se trata de
construir nuevas características, sino más bien, resaltar alguna que no esté
explotada.
71
Contra un Competidor: Se pretende colocar el servicio o producto enfrentado
al de uno o varios competidores. Este método puede resultar satisfactorio a corto
plazo.
Mediante asociación: Suele ser efectivo cuando no se dispone de un
producto o servicio claramente diferente a los de la competencia. Se trata de
asociar el producto o servicio a algo que tenga ya una posición bien definida. Este
método puede realizarse con bajo costo.
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Con un problema: El posicionamiento de este tipo pretende presentar al
H
C
E
ER
D
producto o servicio como una solución a un problema existente; no hay que
cambiar el producto o el servicio, sino enfocarlo de tal modo que se descubra su
utilidad ante un problema actual.
EJECUCIÓN Y CONTROL
Para convertir al plan de marketing en una verdadera herramienta de gestión,
es importante que estén previstos formalmente distintos mecanismos de
continuidad, control, revisión y ajuste que le den vida en forma continua.
Kotler y Armstrong (2001), “delinean la forma en que se vigilara el avance y
permite a la alta gerencia estudiar los resultados de la implementación y detectar
los productos que no están alcanzando sus metas” (p.53).
72
Además, El control es un proceso permanente, comienza desde el momento de
la definición de los objetivos. Permite medir la desviación entre las previsiones y
las realizaciones, analizar las causas, determinar las intervenciones necesarias e
integrarlas en el plan de Marketing.
Etapas del control permanente
ƒ
Analizar
ƒ
Comprender
ƒ
Revisar las estrategias y los objetivos
ƒ
Si es preciso, modificarlas
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Hay que verificar si la desviación es tolerable o no, y se deberá tomar, llegado
el caso, las medidas correctivas.
ƒ
Mantener el objetivo: Revisar el plan en su conjunto e intervenir sobre los
medios, modificándolos o reforzándolos.
ƒ
Reducir el objetivo: Cuando éste es demasiado ambicioso.
La finalidad es alertar al responsable de que algo no ha sido realizado según el
plan.
NECESIDADES QUE SATISFACE (BENEFICIOS)
Para Hernández (2003) el plan de marketing es la base global a partir de la
cual se desencadenan y desarrollan los distintos planes funcionales, y operativos
73
de la empresa. Es que una empresa que no se piensa desde el mercado
directamente no existe. Y el plan de marketing tiene precisamente el objetivo de
ser el pensamiento de la empresa a partir de sus clientes actuales y potenciales.
Entonces, el plan de marketing consiste en:
•
Un documento formal de trabajo;
•
Definir un escenario del negocio;
•
Enumerar un conjunto de acciones de marketing concretas y específicas;
•
Todas ellas dirigidas sinérgicamente hacia un objetivo general común;
•
Cada una de ellas dirigida hacia un objetivo específico y alcanzable.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
En ese sentido, el plan de marketing:
•
Identifica oportunidades de negocios;
•
Determina cursos de acción dirigidos a conquistar, mantener y desarrollar
mercados;
•
Define objetivos, estrategias operacionales y programas específicos que
armonizan las variables del marketing mix.
Al mismo tiempo, el plan de marketing tiene distintos alcances o ámbitos de
aplicación según cada caso específico. Es posible hablar del plan de marketing de
la empresa en su conjunto o del plan de marketing para una determinada unidad
74
de negocios. De igual modo, existen planes de marketing enfocados en una línea
completa de productos o, por el contrario, para un producto específico, o un
mercado en particular.
Para finalizar podemos mencionar que El plan de marketing es una
herramienta de gestión por la que se determinan los pasos a seguir, las
metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados. Así tenemos
S
que el Plan de Marketing forma parte de la planificación estratégica de una
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
empresa.
DO
A
V
R
El plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino
para llegar a un lugar concreto. Difícilmente podremos elaborarlo si no sabemos
dónde nos encontramos y a donde queremos ir.
Los riesgos que una empresa, tiene planteados frente a la evolución
tecnológica (suministros y mercados de venta) y la apertura al exterior, así como el
abanico de tiempo necesario para la toma de decisiones y el planteamiento de los
objetivos, hacen necesario (y lo harían si no existiese ya) que la empresa
establezca prioridades en sus decisiones, que determine calendarios de actuación,
valore los recursos disponibles y estudie las oportunidades y amenazas que se le
presentan.
75
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Análisis del Mercado: consiste en obtener información acerca de la compañía
y su ambiente de negocios, para identificar y determinar las oportunidades y
problemas de mercadeo, para generar y examinar las acciones de mercado, para
supervisar la labor de mercadeo o, bien sea para mejorar la comprensión del
sistema de marketing (Hernández, 2003).
OS
D
A
V medio de investigaciones y
Rpor
familiarizarse con la organización y sus problemas
E
S
E
R
S
entrevistas con los funcionarios
HOde ellas (Hernández, 2003).
C
E
DER
Análisis de la Situación: etapa de un estudio de mercado que incluye
Calidad: es el grado en que un producto corresponde a las expectativas del
consumidor (Stanton, Etzel y Walker, 1999).
Calidad de Servicio: grado en el que una oferta intangible reúne las
expectativas del cliente (Stanton, Etzel y Walker, 1999).
Cliente: individuo u organización que toma una decisión de compra (Stanton,
Etzel y Walker, 1999).
Competencia: concurrencia de la multitud de vendedores en el libre mercado,
que para conseguir la venta de sus productos pugna entre sí, proponiendo los
76
precios que le permitan sus costos, y que se mantengan en línea con los del
mercado, dando lugar a un reparto del mercado real (Muñíz, 2002).
Consumidor: ente capaz de adquirir cualquier bien o servicio que satisfaga
una necesidad (Kotler y Armstrong, 2001).
Demanda: son los deseos humanos respaldados por el poder de compra
(Kotler y Armstrong, 2001).
DO
A
V
R
S
SE
E
R
Demanda de un Producto:
valor global que expresa la intención de compra
OS
H
C
E
R
E
de una colectividad.
La curva de demanda indica las cantidades de un cierto
D
producto que los individuos o la sociedad están dispuestos a comprar en función
de sus precios y sus rentas (Kotler y Armstrong, 2001).
Deseo: es la forma que adopta una necesidad humana moldeada por la cultura
y la personalidad individual (Kotler y Armstrong, 2001).
Estrategia: plan general y básico de acción por el cual una organización trata
de alcanzar una o más metas (Kotler y Armstrong, 2001).
Se refiere a las decisiones vitales que se requieren para alcanzar un objetivo o
grupo de objetivos (Pride, 1997).
77
Por otra parte, Stanton, Etzel y Walker (1999), la define como un plan general
de acción mediante el cual una organización busca alcanzar sus objetivos.
Estrategia de Marketing: es la que define los principios generales por los que
las unidades de negocios esperan conseguir sus objetivos en el mercado objetivo
(Kotler y Armstrong, 2001).
Según Pride (1997), la define como el núcleo de un plan de acción para utilizar
OS
D
A
general, la empresa tiene varias opciones paraE
tratar
RVde alcanzarlas y la estrategia
S
E
R
S
de marketing señala como puede
HO lograrse.
C
E
DER
los recursos y ventajas de la organización con el fin de lograr sus metas. Por lo
Así pues, la estrategia de marketing comprende seleccionar y analizar el
mercado escogido (el grupo de personas a las que debe llegar la organización) y
crear y mantener una mixtura de marketing apropiada (producto, precio, plaza y
promoción) que satisfaga a esas personas.
Implementación del Marketing: proceso que convierte las estrategias y
planes de marketing en acciones para alcanzar los objetivos estratégicos de
marketing (Kotler y Armstrong, 2001).
Marketing: proceso social y gerencial por el que individuos y grupos obtienen
lo que necesitan y desean creando e intercambiando productos y valor con otros.
(Kotler y Armstrong, 2001).
78
Según Pride (1997), marketing es un sistema total de actividades mercantiles
encaminado a plantear, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios
que satisfacen necesidades de los consumidores actuales y potenciales.
Mercado: personas u organizaciones con necesidades por satisfacer, dinero
que gastar y el deseo de gastarlo. (Ryan, 2001).
Mercado Meta: grupo de personas para las cuales la empresa crea y
OS
D
A
V
necesidades y preferencias de ese grupo. (Pride,
1997)
R
E
S
E
R
S
HO
C
E
ERStanton, Etzel y Walker (1999), lo define como un grupo de
Por su D
parte,
mantenga una mixtura de marketing que cubra en forma específica las
personas u organizaciones a las cuales una compañía dirige su programa de
marketing.
Mezcla de Marketing: es la combinación de un producto, la manera en que se
distribuirá, se promoverá y su precio. Estos cuatro elementos habrán de satisfacer
las necesidades del mercado mercados meta y al mismo tiempo cumplir los
objetivos del marketing (Stanton, Etzel y Walker, 1999).
Misión: declaración del propósito de una organización, es decir, lo que se
propone realizar en el medio a nivel amplio (Stanton, Etzel y Walker, 1999).
Necesidad: es el estado de carencia percibida (Kotler y Armstrong, 2001).
79
Planear: es decidir ahora lo que haremos más adelante, especificando, entre
otras cosas, cómo y cuándo lo haremos. Sin un plan no se pueden realizar las
cosas en forma eficiente y adecuada, puesto que no sabemos lo que se debe
hacer no como llevarlo a cabo (Stanton, Etzel y Walker, 1999).
Plan de Marketing: es el esquema principal de las actividades que realizará la
empresa en una división o producto importante. Se trata de un documento escrito
(Stanton, Etzel y Walker, 1999).
DO
A
V
R
S
SE
E
R
Producto: es cualquier objeto
OS que puede ser ofrecido a un mercado para
H
C
E
R
E
captar su atención,
D adquisición, uso o consumo y capaz de satisfacer un deseo o
una
necesidad.
Incluye
objetos
físicos,
servicios,
personas,
lugares,
organizaciones e ideas (Kotler y Armstrong, 2001).
Pride (1997), lo define como cualquier cosa, que se recibe en un intercambio;
es un conjunto de atributos tangibles que incluyen provechos o beneficios
funcionales, sociales y psicológicos. Un producto puede consistir en una idea, un
servicio, una necesidad o cualquier combinación de las tres.
Promoción: elemento de una mezcla de la mercadotecnia de la organización
que se emplea para informar y persuadir al mercado en lo tocante a los productos
y servicios de ella (Zarate, 2003).
80
Servicio: son actividades identificables e intangibles que constituyen el objeto
principal de una transacción cuyo fin es satisfacer las necesidades o deseos del
cliente (Stanton, Etzel y Walker, 1999).
Segmento del Mercado grupo de consumidores que responden de forma
similar a un conjunto dado de actividades de marketing (Muñíz, 2002).
SISTEMA DE VARIABLES
DEFINICIÓN NOMINAL
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Plan de Marketing
DEFINICIÒN CONCEPTUAL
Según Hernández (2003), es el documento donde se recogen todas las
decisiones del marketing y las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos
generales de la empresa.
81
Cuadro Nº 1
Cuadro De Variables
VARIABLE
DIMENSIONES
La Empresa
INDICADORES
P
L
A
N
La Situación
H
C
E
ER
D
M
A
R
K
E
T
I
N
G
E
S
E
R
OS
El mercado objetivo
D
E
Estrategias
Mezcla de Mercadeo
Presupuesto
Tipos de
Posicionamiento
Ejecución y Control
Fuente: Belloso/ España (2010)
Objetivos
Servicios
Participación en el mercado
Resultados globales
Estructura organizacional
Factores críticos de éxito
Cultura
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Clientes actuales
Clientes potenciales
DO
A
V
R
S
De Marketing
Nacional y locales
Competitivas
De Mercado
De Promoción
De Gastos
De Precio
De Publicidad
Producto
Precio
Plaza (Distribución)
Publicidad
Promoción
Relaciones Públicas
Ventas Personales
Costos
Mediante diferencias en el servicio
Mediante una característica clave
Contra un competidor
Mediante asociación con un problema
Seguimiento
Corrección
Prevención
2
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
TIPO DE INVESTIGACIÓN
DO
A
V
R
S
Así de acuerdo al objetivo general de esta investigación, la cual se orienta en
E
S
E
R
OS
diseñar un Plan de Marketing, para Suelopetrol, C.A., S.A.C.A. representando el
H
C
E
ER
plan de marketing una alternativa rápida y segura para alcanzar el objetivo que se
D
persigue, a través de la implantación y cumplimiento del procedimiento.
De acuerdo al método de investigación, este estudio es descriptivo, al respecto
Hidalgo (2001),
afirma que la investigación descriptiva trata de obtener
información acerca del estudio actual de los fenómenos, pues con ello pretende
precisar la naturaleza de una situación tal como existe en el momento de estudio.
Con respecto a esto Chávez (1994), define la investigación descriptiva, como
"todo aquello que se orienta a recolectar información relacionada con el estado
real de las personas, objetivos, situaciones o fenómenos, tal como se presentaron
en el momento de su recolección” (p.135), es decir, describe lo que se mide sin
realizar inferencias, ni verificar hipótesis.
82
83
Hernández, Fernández y Baptista (2006), afirma que los estudios descriptivos
miden de manera más bien independiente los conceptos o variables a los que se
refieren. Los estudios descriptivos se centran en medir con la mayor precisión
posible, así pues se requiere conocimiento del área que se investiga.
En este sentido, con esta investigación se pretende dar un aporte a la empresa
Suelopetrol, C.A., S.A.C.A., construyéndole con el apoyo de la dirección, una
herramienta de gestión por la que se determina los pasos a seguir, las
DO
A
V
R
S
metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados. Así se tiene
E
S
E
R
OS
que el Plan de marketing debería formar parte de la planificación estratégica de
H
C
E
ER
Suelopetrol, C.A.,S.A.C.A.
D
No se puede olvidar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el
contrario debe estar perfectamente unida al resto de gerencias de la empresa
(Operaciones, Recursos Humanos, Compras, Administración y Finanzas etc.).
Para esto se estableció un periodo de tiempo comprendido entre abril 2010
hasta diciembre 2010.
Al mismo tiempo, debido a que la información del servicio de Suelopetrol, C.A.,
S.A.C.A. es recopilada en el propio ambiente de trabajo de la empresa, el estudio
se clasifica de campo y que, al realizar el argumento donde se observa el
fenómeno permite confirmar las verdaderas condiciones de las cuales los datos
84
han sido obtenidos según lo expresa Tamayo y Tamayo (1994). En este sentido la
información es suministrada por su Vicepresidente, los gerentes y los
superintendentes, quienes representan las personas claves para este estudio.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Luego de la definición de los objetivos a alcanzar con la investigación se
considera necesario la elaboración del plan o estrategias para responder a las
DO
A
V
R
S autores
interrogantes planteadas por el investigador, así lo suscriben
E
S
E
R
OS
como
Hernández, Fernández y Baptista (2006) quienes afirman “el diseño será la
H
C
E
ER
D
estrategia para confirmar sin son o no son ciertas las preguntas formuladas en la
investigación” (p.106).
Este estudio se encuentra enmarcado dentro del diseño no experimental, tal
como lo señalan Hernández, Fernández y Baptista (2006) ya que se realiza sin
manipular la (s) variable (s) deliberadamente, es decir, que “se observan los
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para después analizarlos”
(p.184). En este estudio, solo se describe los resultados arrojados del instrumento
de recolección de datos para luego realizar la propuesta del plan de marketing.
Por otra parte, este estudio puede considerarse como transversal, pues Chávez
(1994) plantea que “una investigación es de tipo transversal cuando se mide una
vez la variable de estudio” (p.134), es así como en esta investigación la variable
85
Plan de Marketing es medida una sola vez. Así pues los estudios que recolectan
datos en un solo momento, en un tiempo único, teniendo como propósito describir
la (s) variable(s), y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado
(Hernández, Fernández y Baptista, 2006).
Por lo anteriormente mencionado, en esta investigación según la evolución del
fenómeno de estudio se mide una sola vez la variable Plan de Marketing de
Suelopetrol, C.A., S.A.C.A. a través del instrumento de recolección de datos, para
luego elaborar la propuesta.
E
S
E
R
OS
H
C
E
ER
DO
A
V
R
S
En los marcos de las observaciones anteriores, esta investigación de acuerdo
D
al desarrollo de la misma y los objetivos planteados, se clasifica como un estudio
descriptivo, de campo, no experimental y transversal.
POBLACIÓN
Una vez definido el tipo y el diseño de la investigación se procede a investigar
la unidad de análisis u objeto de estudio. Para Tamayo y Tamayo (1994) la
población constituye “la totalidad del fenómeno a estudiar en todas las unidades,
posee características comunes, susceptibles de observación, la cual dará origen a
los datos” (p.92). Por otra parte Chávez (1994), plantea que se entiende por
población de un estudio, al universo de la investigación sobre el cual se pueden
generalizar los resultados. Está constituida por características o estratos que le
permiten distinguir unos de otros.
86
De igual manera se entiende por población al numero total de unidades de
observación que forman un conjunto de fenómenos (Hernández, Fernández y
Baptista,2006), las poblaciones deben situarse claramente en torno a sus
características de contenido, lugar y en el tiempo.
En tal sentido, en esta
investigación se tiene una sola población objetivo, que a su vez es una población
finita y accesible (porque se conocen la cantidad de unidades que la integran, y es
totalmente accesible) corresponde a la dirección de la empresa, constituida por
seis (6) cargos de dirección en Suelopetrol, C.A., S.A.C.A. referidos al
DO
A
V
R
S
Vicepresidente, los Gerentes y la cual se aborda en su totalidad, por lo que se
E
S
E
R
OS
ejecuta un censo poblacional. En este caso el Presidente no fue considerado,
H
C
E
ER
D
debido a que su ubicación física en la estructura esta reflejada en la sede principal
ubicada en Caracas y aunado a que en el momento de la entrevista se encontraba
fuera del pais.
Cuadro Nº 2
Caracterización de la Población
CANTIDAD
Uno (1)
Uno (1)
Uno (1)
Uno (1)
Uno (1)
Uno (1)
TIPO DE PERSONAL
Nómina Mayor
Nómina Mayor
Nómina Mayor
Nómina Mayor
Nómina Mayor
Nómina Mayor
Total
CARGO
Vicepresidente
Gerente de Operaciones
Gerente de Administración y Finanzas
Gerente de Recursos Humanos y Laborales
Gerente de Seguridad, Salud y Ambiente
Gerente de Compras
Seis (6)
Fuente: Suelopetrol, C.A. S.A.C.A. (2010)
87
Hernández, Fernández y Baptista (2006), plantean que en una investigación no
siempre se debe tener una muestra, pero en la mayoría de los casos sí se realiza
el estudio con base a una muestra. “Sólo cuando se quiere realizar un censo debe
incluirse en el estudio a todos los sujetos que componen el universo o la
población….” (p.300), como es el caso de la presente investigación donde se
tomará en cuenta a todos los miembros de la población objetivo.
DEFINICIÓN OPERACIONAL
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
La variable Plan de Marketing, se mide a través de los puntajes obtenidos en el
H
C
E
ER
D
instrumento elaborado a partir de las dimensiones: La Empresa, La Situación, El
Mercado Objetivo, Estrategias, Mezcla de Mercadeo, Presupuesto, Tipos de
Posicionamiento, Ejecución y Control, con sus indicadores correspondientes.
TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Una vez que se ha definido el diseño de investigación apropiado, que para
efectos de la presente investigación es no experimental / transversal, el siguiente
paso consiste en recolectar los datos pertinentes a la construcción del plan de
marketing.
Las técnicas de recolección de datos son las diferentes formas o maneras de
88
obtener información. Entre las cuales tenemos: la observación directa, la encuesta
ya sea de forma de entrevista o cuestionario, el análisis documental, entre otros,
Arias (2006).
Para la presente investigación la técnica de recolección de datos utilizada, es la
entrevista semiestructurada, la cual Blanco (2006) “Es un formato o conjunto
estructurado de preguntas organizadas previamente en el mismo orden y con los
mismos términos para todos los sujetos que forman parte del estudio.” (p.30).
DESCRIPCIÒN DEL INSTRUMENTO
E
S
E
R
OS
H
C
E
ER
D
DO
A
V
R
S
Según Chávez (2006), los instrumentos de investigación “son medios que
utiliza los investigadores para medir comportamientos o atributos de las variables
entre
estos
se
puede
mencionar:
cuestionarios,
entrevistas,
escala
de
clasificación, entre otros”(p.168). Por lo tanto en esta investigación, la técnica a
utilizar para recoger información es la entrevista, la cual según Sierra (1997), “es
la obtención de información mediante una conversación de naturaleza profesional”
(p.353). En esta investigación se aplico la entrevista semiestructurada, las cuales
se basan “en una guía de asuntos o preguntas y el entrevistador tiene la libertad
de introducir preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener mayor
información sobre los temas deseados” (Hernández, Fernández y Baptista, 2006,
p. 597).
89
VALIDEZ
Hernández, Fernández y Baptista (2006), manifiestan que la validez se refiere
al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende ser
medida, es decir, la validez se trata de que la prueba o el instrumento que se está
usando realmente mida lo que se necesita medir.
En referencia a la validación del instrumento, se hace obligatoria la creación de
DO
A
V
R
S
un formato de validación denominado Formato de Validación del instrumento.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
El mismo, se dirige a 3 expertos con altos conocimientos en el área con la
finalidad de obtener un criterio de medición, para que al mismo tiempo validaran el
instrumento desde el punto de vista teórico – metodológico, la redacción y
construcción técnica de los ítems de acuerdo a la operacionalización de las
variables de estudio. Todo ello con la finalidad de obtener sus recomendaciones y
opiniones para la construcción de la versión definitiva.
CONFIABILIDAD
En las entrevistas se puede considerar la confiabilidad como “dependencia” o
consistencia lógica en ambos casos ese grado no se expresa por medio de un
coeficiente, simplemente se trata de verificar la sistematización en la recolección y
el análisis.
90
La confiabilidad en esta investigación se demuestra (o al menos se aporta
evidencia en su favor) cuando el investigador: a) Proporciona detalles específicos
sobre la perspectiva teórica y el diseño utilizado b) Explica con claridad los
criterios de selección de los participantes y las herramientas para recolectar datos
c) Ofrece descripciones de los papeles que desempeñaron los investigadores en
el campo y los métodos de análisis empleados (procedimientos de codificación,
desarrollo de categorías e hipótesis ) d) especifica el contexto de la recolección y
DO
A
V
R
S
como se incorporo en el análisis ( por ejemplo: entrevistas, cuando, donde y como
E
S
E
R
OS
se efectuaron, f) prueba que la recolección fue llevada a cabo con cuidado y
H
C
E
ER
D
coherencia (Hernández, Fernández y Baptista, 2006)
PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÒN
Para llevar a cabo la presente investigación, se realiza con los siguientes pasos:
•
Operacionalización de la variable con sus dimensiones e indicadores,
los cuales servirán de guía para la elaboración de los instrumentos de
recolección de datos.
•
Selección de la población objeto de la investigación.
•
Elaboración de la técnica e instrumentos de recolección de datos
como medios para medir el comportamiento o atributos de las
variables de estudio y se selecciono la técnica de análisis de datos, es
91
decir, el tratamiento estadístico que se aplica para procesar los datos
obtenidos de la aplicación de los instrumentos.
•
Tabulación, análisis y discusión de los resultados arrojados por los
instrumentos. Elaboración de las conclusiones y recomendaciones.
PLAN DE ANÁLISIS DE DATOS
De acuerdo al propósito de la investigación, caracterizada por ser de tipo
S
descriptiva, de campo, basada en un diseño no experimental, tranversal, se
DO
A
V
R
E
S
E
R
aplicación de un tratamiento descriptivo,
S definido por Hidalgo (2001), afirma que la
O
H
Ctrata de obtener información acerca del estudio actual de
E
R
investigación descriptiva
DE
procede a realizar el análisis de los datos, el cual se lleva a cabo mediante la
los fenómenos, pues con ello pretende precisar la naturaleza de una situación tal
como existe en el momento de estudio.
A través de la aplicación de dicha estadística se logra determinar el
comportamiento de la variable de estudio y así obtener los resultados. Del mismo
modo, se realiza un análisis de las variables, al considerar las dimensiones e
indicadores de las mismas; las cuales se apoyan en la aplicación del cálculo de las
frecuencias absolutas y relativas.
En ese sentido, la estadística descriptiva, según Hernández, Fernández y
Baptista, (2006), “permite en primer lugar describir los datos, valores o
puntuaciones obtenidas por las variables” (p. 420). A su vez, se hace un análisis
92
inferencias, apoyado en los elementos estadísticos mencionados, en función de
comprobar el logro del objetivo general de la investigación
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
2
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
DO
A
V
R
S
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos, luego de finalizar la
E
S
E
R
OS
revisión documental concerniente a los Planes de Marketing, así como de aplicar
H
C
E
ER
el instrumento diseñado para la realización de la entrevista a la Alta Dirección de
D
la empresa Suelopetrol, C.A. S.A.C.A.
PRIMER OBJETIVO
“Identificar las situaciones que exigen a la empresa Suelopetrol, C.A., S.A.C.A.
la implementación de un Plan de Marketing para hacerse más competitiva”.
Los elementos tomados en consideración en el instrumento aplicado,
permitirán identificar aspectos inherentes de la empresa objeto de estudio, que
nos darán las directrices para la construcción de un Plan de Marketing Anual.
92
93
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: La empresa.
Indicador: Objetivos.
Ítems: 1 y 2
La empresa tiene como objetivos:
1. Mantenerse como la primera empresa en adquisición de data sísmica.
2. Aumentar la presencia operacional en las regiones con los campos
OS
D
A
Convertirse en una empresa especialista R
en V
la perforación y reparación de
E
S
E
R
S
pozos petroleros.
O
H
C
E
Incrementar
DERla satisfacción de los requerimientos de sus clientes.
petroleros de mayor operación y en otras áreas del país.
3.
4.
5. Prestar un servicio ambientalmente limpio.
6. Ser una empresa reconocida por el mercado.
7. Alcanzar el liderazgo en servicios petroleros.
En cuanto a si estos objetivos se han logrado, el 67% de los entrevistados
respondió que si se han logrado, mientras que el 33% respondió que no se han
logrado.
Tabla Nª 1
Tabla del Indicador Objetivos
Indicador
OBJETIVOS
Ítem 2
SI
NO
Fa
Fr
Fa
Fr
4
67%
2
33%
Fuente: Belloso/España 2010
NO RESPONDIO
Fa
Fr
0
0%
94
Para quienes se han logrado, ha sido apoyándose en el cumplimiento
satisfactorio de los requerimientos a los clientes y en estrategias de crecimiento.
El por qué se percibe que no se han logrado no fue respondido con exactitud por
los entrevistados, pero de lo poco que expresaron puede decirse que ha sido por
no tener políticas claras de gestión que les sirvan de marco de referencia.
De no conseguirse una tendencia totalmente positiva, esto podría influir
negativamente en la formulación de un plan de marketing. Recuérdese que este
DO
A
V
R
S
es el documento donde se detallan los objetivos, estrategias y actividades para
E
S
E
R
OS
ser empleados en la mercadotecnia de un producto o servicio y como tal requiere
D
H
C
E
ER
de la actividad: formulación de objetivos.
95
Dimensión: La empresa.
Indicador: Servicios
Ítems: 3,4,5
Los servicios que presta Suelopetrol, C.a. s.a.c.a son:
a) Sísmica
b) Perforación y Reparación de pozos
c) Estudio de Yacimiento
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Los atributos que tiene estos servicios son: Están certificados en Normas ISO
H
C
E
ER
D
9000, se prestan dentro de altos estándares de Seguridad y Salud Laboral, están
en vías de certificación en normas ambientales: ISO 14000, se insertan dentro de
una política de mejoramiento continuo, son prestados por personal Competente,
cumplen con lo ofrecido al cliente y son prestados por la única empresa
venezolana que los lleva a cabo.
Conocer los servicios junto a sus atributos es indispensable, para saber qué es
lo que vamos a mercadear en el plan anual de mercadeo. Sin embargo debe
dejarse claro que los servicios de Suelopetrol, C.A. S.A.C.A tiene algunas
oportunidades de mejora:
a) Actualización tecnológica
b) Mantener actualizado y mejorar el proceso de pago a los proveedores.
96
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: La empresa.
Indicador: Participación en el mercado.
Ítems: 6, 7,8
Suelopetrol, C.A. S.A.C.A actualmente tiene una participación en el mercado
según lo manifestado por algunos de los miembros de su alta dirección al ser
entrevistados, que se distribuye de la siguiente manera:
OS
D
A
a) En el área sísmica más del 50% de participación.
RV
E
S
E
R
b) En perforación: por debajo
del
5%.
S
HO
C
E
c) En operaciones
DER de campo como empresa mixta con PDVSA: 2%
Es preciso señalar que esta información solo fue suministrada por el 33% (2
personas) del total de los entrevistados (6). El 67% de los entrevistados no
respondió (4 personas).
El cálculo para conocer la cuota de participación del mercado se fundamenta
con datos obtenidos por INTERNET, informes de PDVSA y correos electrónicos de
especialistas en el área.
Ahora bien, cuando se preguntó si la empresa en estos momentos desea
aumentar su participación en el mercado, el 83% de los entrevistados estuvo
totalmente de acuerdo, y un 17% manifestó serle indiferente el aumentar la
participación. Esto le da una pertinencia clave al Plan de Mercadeo en su
dimensión externa.
97
Tabla Nª 2
Tabla del Indicador Participación de Mercado
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
PARTICIPACIÒN
DE MERCADO
Ítem 8
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
5
83%
0
0
1
17%
0
0
0
0
Fuente: Belloso/España 2010
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
98
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: La empresa.
Indicador: Resultados globales.
Ítems: 9, 10, 11, 12,13
En cuanto a algunos aspectos económicos de la empresa que se expresan en
esta investigación bajo el indicador: “Resultados Globales” y que son los que
determinan la viabilidad o no de un Plan de Marketing, se encontró lo siguiente:
OS
D
A
a) El capital de la empresa actualmente E
asciende
RV a un monto cercano a los
S
E
R
S
81.000.000 millones deO
H bolívares fuertes.
C
E
b) En cuanto
al promedio de rentabilidad por contrato obtenido se estima entre
DER
un 25 a 30%.
c) En relación al endeudamiento actual de la empresa, los entrevistados
dijeron no conocer el monto.
d) En cuanto a si la empresa tiene solvencia para optar por créditos en la
banca nacional, la respuesta fue en un 70% afirmativa, pero solo con la
banca del gobierno. El otro 30% no respondió.
e) En cuanto a la pregunta: “hasta cuánto asciende la capacidad de crédito de
la empresa”, los entrevistados dijeron No saber.
Según estos resultados encontrados y a criterio de los miembros de la Alta
Dirección de la empresa, la misma cuenta con la capacidad financiera para
asignar los recursos necesarios que amerita un Plan anual de Mercadeo.
99
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: La empresa.
Indicador: Estructura Organizacional.
Ítems: 14, 15,16
En cuanto a si la empresa tiene un organigrama formalmente elaborado, el
66,7% de los entrevistados respondió que sí. Llama la atención que un 33,3%
desconoce o no sabe si la empresa tiene su estructura definida, cuando en
DO
A
V
R
S
realidad fueron suministrados por el personal entrevistado seis estructuras
E
S
E
R
OS
funcionales y de posición. Esas estructuras reflejan que no existe un cargo para
H
C
E
ER
gestionar el área de mercadeo, por lo que debe crearse una unidad y cargo para la
D
gestión del Plan de Marketing.
Tabla Nª 3
Tabla del Indicador Estructura Organizacional
TA
DA
NAND
Indicador
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Ítem 14
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
4
66,7%
1
16,7%
1
16,7%
ED
NO
RESPONDIO
Fa Fr Fa Fr
Fa
Fr
0
TED
0
0
0
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
En relación a si el Organigrama es tomado en cuenta por todas las personas
de la empresa, el 50% de los entrevistados respondió que sí, pero el otro 50% dijo
que no. Lo que significa que está una estructura pero no se ha implementado y por
tanto eso puede crear ambigüedad en las funciones de los cargos.
100
Tabla Nª 4
Tabla del Indicador Estructura Organizacional
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Ítem 15
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
3
50,0%
1
16,7%
1
16,7%
1
16,7%
Fa Fr
0
0
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
OS
D
A
V ISO 9001: 2008, el 50% de
Rbajo
de cargos, a pesar de ser una empresa certificada
E
S
E
R
S
los entrevistados dijo no conocer
HO su descripción de cargo, ni si están formalmente
C
E
ER que el otro 50% si sabe que están elaboradas. En cuanto al
elaboradas,D
mientras
En lo referido a si la empresa tiene formalmente elaboradas las descripciones
Plan de Marketing debe elaborarse la descripción de cargo de quien asuma esa
responsabilidad.
Tabla Nª 5
Tabla del Indicador Estructura Organizacional
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Item 16
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
3
50,0%
1
16,7%
1
16,7%
1
16,7%
0
0
Fuentes: Belloso/España 2010
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
101
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: La empresa.
Indicador: Factores críticos de éxito.
Ítems: 17, 18, 19, 20,21
Los Factores Críticos de Éxito que se definieron para la investigación fueron
cuatro:
1. La satisfacción del cliente.
2. Obtención de los ingresos esperados.
E
3. Personal motivado y competente.
S
E
R
OS
H
C
E
ER
4. Tecnología de punta.
D
DO
A
V
R
S
Los resultados encontrados dicen: El 50% de los entrevistados respondió que
la empresa mide la satisfacción del cliente, el otro 16,7% está de acuerdo, y el otro
33,3% dijo estar en desacuerdo con esa afirmación. Sin embargo por el hecho de
ser una empresa certificada bajo normas ISO 9000 y medir la satisfacción del
cliente es un requerimiento explicito en la norma, debe entenderse que la empresa
efectivamente sí mide la satisfacción del cliente, pues de no hacerlo eso equivale
a una No Conformidad que implicaría para la empresa, perder el certificado.
Tabla Nª 6
Tabla del Indicador Factores Críticos de éxito.
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
FACTORES
CRÍTICOS DE
ÉXITO Ítem 17
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
3
50,0%
1
16,7%
0
0,0%
1
16,7%
1
16,7%
Fuente: Belloso/España 2010
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
102
En cuanto a si se obtienen los ingresos esperados, las respuestas fueron muy
ambiguas y hasta contradictorias: el 16,7% respondió que no se obtienen los
ingresos esperados, el 33,3% dijo que sí, pero otro 33% no está ni de acuerdo ni
en desacuerdo con lo respondido por quienes dijeron que sí o que no, y un 16,7%
no sabe o simplemente no respondió a lo preguntado. Estas respuestas colocan a
este factor en un status de incertidumbre para su calificación positiva, por lo tanto
no puede asignársele la categoría de factor de éxito.
E
S
E
R
OS
Tabla Nª 7
H
C
E
ER
D
DO
A
V
R
S
Tabla del Indicador Factores Críticos de Éxito
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
FACTORES
CRÍTICOS DE
ÉXITO Ítem 18
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
0
0,0%
2
33,3%
2
33,3%
1
16,7%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
1
16,7%
Fuente: Belloso/España 2010
En cuanto a si la empresa goza del financiamiento externo requerido y
necesario, tampoco hubo consenso entre los entrevistados: un 33,3% dijo estar de
acuerdo, pero otro 33,3% estuvo en desacuerdo. Un 16,7% no estuvo ni de
acuerdo ni en desacuerdo, y el otro 16,7% no lo sabe o simplemente no respondió.
Situación que también coloca en entredicho si es un factor crítico de éxito o no lo
es.
103
Tabla Nª 8
Tabla del Indicador Factores Críticos de Éxito
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
FACTORES
CRÌTICOS
DE ÉXITO
Ítem 19
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
0
0,0%
2
33,3%
1
16,7%
0
0,0%
2
33,3%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
1
16,7%
Fuente: Belloso/España 2010
En lo que se refiere al factor de tener un personal motivado y competente, el
DO
A
V
R
S
66,7% de los entrevistados respondió estar de acuerdo con esa afirmación y el
E
S
E
R
OS
otro 33% respondió ni de acuerdo ni en desacuerdo. Esto coloca al factor como un
H
C
E
ER
factor crítico de éxito.
D
Tabla Nª 9
Tabla del Indicador Factores Críticos de Éxito
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
FACTORES
CRÌTICOS
DE ÉXITO
Ítem 20
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
3
50,0%
1
16,7%
2
33,3%
0
0,0%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
Lo referido a que la empresa presta sus servicios apoyada en tecnología de
punta, el 50% de los entrevistados respondió que sí, y el otro 50% tuvo una
percepción ambigua pues respondió no estar de acuerdo ni en desacuerdo, lo cual
deja un poco de dudas para asignarle totalmente a categoría de Factor Crítico de
Éxito
104
Tabla Nª 10
Tabla del Indicador Factores Críticos de Éxito.
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
FACTORES
CRÌTICOS
DE ÉXITO
Item 21
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
1
16,7%
2
33,3%
3
50,0%
0
0,0%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
Se observa que la empresa tiene dos factores críticos de éxito y dos habría
DO
A
V
R
S
que profundizar más en investigaciones posteriores. En lo que respecta al Plan de
E
S
E
R
OS
Marketing, el hecho de tener un personal motivado y competente favorecería su
D
H
C
E
ER
implementación.
105
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: La empresa.
Indicador: Cultura Organizacional.
Ítems: 22, 23,24
Para rastrear los elementos que pudieran concretar una cultura organizacional
en Suelopetrol, C.A. S.A.C.A indagamos sobre la presencia de Valores
Organizacionales, una visión de futuro y una misión internalizadas por sus
DO
A
V
R
S
empleados y trabajadores. Al respecto lo que se consiguió fue lo siguiente: para el
E
S
E
R
OS
83,3%, la empresa tiene una visión de futuro, es decir tiene definido donde quiere
H
C
E
ER
estar en el mediano plazo. Para el 16,7% restante le es indiferente el que se tenga
D
una visión de futuro.
Tabla Nª 11
Tabla del Indicador Cultura Organizacional
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Ítem 22
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
2
33,3%
3
50,0%
1
16,7%
0
0,0%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
En cuanto a la misión, el 66,7% de los entrevistados están de acuerdo y hasta
totalmente de acuerdo en que la empresa tiene una misión conocida por todos.
Solo el 16,7% de los entrevistados dijo estar en desacuerdo con la percepción
anterior, mientras que otro 16,7% no está ni en acuerdo ni en desacuerdo
106
Tabla Nª 12
Tabla del Indicador Cultura Organizacional
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Ítem 23
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
2
33,3%
2
33,3%
1
16,7%
1
16,7%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
En síntesis a este respecto la empresa tiene una Misión y Visión definidas,
compartidas y documentadas.
DO
A
V
R
S
SE
E
R
Con respecto a ¿Cuáles son
los valores organizacionales de la empresa?, los
OS
H
C
E
R
E
entrevistados
respondieron:
D
a) Transparencia,
b) Honestidad,
c) Equidad,
d) Responsabilidad Social,
e) Trabajo en equipo,
f) Compromiso,
g) Disciplina y
h) Comunicación.
Estos valores están documentados y son conocidos por todo el personal de la
empresa. Esto fortalecería el compromiso con los principios organizacionales que
orienten el Plan de Mercadeo que se construya.
107
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: La situación de la empresa.
Indicador: Fortalezas.
Ítems: 25 y 26
Desde la perspectiva de los entrevistados, las fortalezas de la empresa son:
a) Es una empresa netamente venezolana,
b) Esta certificada bajo ISO 9001: 2008,
DO
A
V
R
S
c) Personal motivado, competente y comprometido con los valores de la
organización.
H
C
E
ER
D
d) Tecnología de punta,
E
S
E
R
OS
e) Ser la única empresa venezolana en perforación con sucursales fuera del
país.
En cuanto a que hace la empresa para mantener y potenciar las fortalezas
arriba mencionadas, los entrevistados respondieron en su mayoría lo siguiente:
I.
Programas de motivación al logro de los objetivos, para todo el
personal,
II.
Mejoramiento continuo a través de nuevas tecnologías,
III.
Búsqueda permanente de nuevos mercados.
IV.
Mantener buenas relaciones con los organismos gubernamentales y
con los socios.
108
Solo uno de los entrevistados respondió que la empresa no está haciendo
nada. Con base a todo lo anterior, puede observarse lo pertinente que es la
formulación de un Plan de Marketing anual para la empresa, así como la creación
de su infraestructura organizacional.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
109
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: La situación de la empresa.
Indicador: Oportunidades.
Ítems: 27 y 28
En cuanto a ¿qué oportunidades tiene la empresa en el futuro inmediato
(próximos meses) los entrevistados señalaron:
I.
DO
A
V
R
S
Adición de nuevas áreas para la exploración y producción en los campos
petroleros.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
II.
Desarrollo en otros países de América Latina.
III.
Aumentar el número de equipos para perforación.
IV.
Expectativas de crecimiento en el área de perforación.
V.
Tendencia a incrementar el trabajo en el área de Sísmica.
En cuanto a la pregunta sobre ¿qué están haciendo para aprovechar esas
oportunidades? Las repuestas de los entrevistados, ha sido en líneas generales:
NADA, eso podría interpretarse como un desperdicio en la planificación
estratégica de la organización.
110
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: La situación de la empresa.
Indicador: Debilidades.
Ítems: 29 y 30
Los entrevistados señalaron como debilidades de Suelopetrol, C.A. S.A.C.A,
las siguientes:
a) Falta de flujo de caja para hacer nuevas inversiones.
b) Demora en la toma de decisiones.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
c) Desacuerdos con el cliente.
DO
A
V
R
S
Sobre todo la Demora en la Toma de decisiones, podría afectar el Plan de
Marketing porque podría retrasar su creación e implementación.
En relación a la pregunta de ¿qué están haciendo para superarlas?, los
entrevistados respondieron:
a) Un esfuerzo constante por mantener una continuidad en obtener contratos,
es decir no quedarse sin contratos.
b) Logrando estabilidad laboral.
c) Tratando de crecer, y
d) Dialogando más con los clientes, acercándose más al cliente.
Estos esfuerzos coinciden con la necesidad de un Plan de Marketing.
111
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: La situación de la empresa.
Indicador: Amenazas.
Ítems: 31 y 32
Al preguntarse: ¿Qué amenazas tiene la empresa Suelopetrol, C.A. S.A.C.A en
su entorno? Las repuestas fueron:
DO
A
V
R
S
a) Posible mayor control por parte del gobierno nacional, en la actividad
E
S
E
R
OS
empresarial.
H
C
E
ER
b) Bajo presupuesto del cliente.
D
c) La permanente amenaza a la empresa privada en el país.
Al preguntarse ¿qué se está haciendo para neutralizar o minimizar esas
amenazas, las respuestas fueron:
a) Tratar de expandirse en otros países latinoamericanos.
b) Tratar de expandirnos en el mercado interno.
Es obvio que se hace necesario una gestión de mercadeo y por consiguiente
un Plan de Marketing Anual.
Además como se puede observar las amenazas son las propias de un país que
se mueve hacia la consolidación de la propiedad social en detrimento de la
propiedad privada y del principio de la rentabilidad y el lucro.
112
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: El mercado objetivo.
Indicador: Clientes actuales.
Ítems: 33,34 y 35
El mercado de la empresa
actualmente a nivel nacional es únicamente
PDVSA, en cuanto al mercado externo, la empresa atiende clientes en Ecuador.
DO
A
V
R
S
Lo que más motiva a los clientes nacionales e internacionales, a comprar los
E
S
E
R
OS
servicios de Suelopetrol, es el cumplimiento de sus requerimientos, con un alto
H
C
E
ER
D
nivel de desempeño, lo cual en algunos clientes ha generado lealtad clientelar
(como es el caso de Petrocabimas (Empresa Mixta conformada por PDVSA con
un 60% de participación accionaria y Suelopetrol con un 40%).
113
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: El mercado objetivo.
Indicador: Clientes Potenciales.
Ítems: 36, 37, 38
Los clientes a futuro de Suelopetrol, C.A. S.A.C.A son:
• Empresas mixtas petroleras.
• Resto de filiales de PDVSA en todo el país, básicamente en Oriente, la Faja
del Orinoco y Occidente
• PDVSA
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
• Petroleras de otros países de Latinoamérica y el Caribe. (Posibilidades en
México, Colombia, Brasil, Ecuador y otros países).
Esta expansión se soporta con las estrategias de marketing, a discutirse con
los resultados obtenidos relacionados al indicador Estrategias de Marketing.
114
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: Estrategias.
Indicador: De marketing.
Ítems: 39, 40, 41, 42, 43, 44 y 45
Un 50% de los entrevistados está de acuerdo con que se tiene un estimado de
ventas en el exterior para los próximos dos años, un 33,3% ni en acuerdo, ni en
desacuerdo, y solo un 16,7% de los entrevistados no respondió pero no se
mencionó de cuánto.
DO
A
V
R
S
SE
E
R
Tabla del Indicador
OS Estrategia de Marketing
H
C
RTAE
DA
NAND
ED
TED
Tabla Nª 13
DE
Indicador
ESTRATEGIA
DE
MARKETING
Ítem 39
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
2
33,3%
1
16,7%
2
33,3%
0
0,0%
0
0,0%
1
16,7%
Fuente: Belloso/España 2010
En relación al monto de ventas para el mercado interno, un 50% de los
entrevistados tiene un estimado para los próximos dos años entre 30 mil y 50 mil
millones. El otro 50% no sabe o simplemente no quiso responder.
Tabla Nª 14
Tabla del Indicador Estrategia de Marketing
Indicador
ESTRATEGIA DE
MARKETING
Ítem 40
TA
DA
NAND
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
0
0,0%
3
50,0%
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
NO RESPONDIO
Fa
Fr
3
50,0%
115
En cuanto a si la empresa tiene establecidos algunos objetivos de ventas para
el próximo año, el 50% dijo estar de acuerdo, mientras que el 33,3% respondió no
estar en acuerdo ni en desacuerdo, y solo el 16,7% no sabe o no quiso responder.
Tabla Nª 15
Tabla del Indicador Estrategia de Marketing
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
ESTRATEGIA
DE
MARKETING
Ítem 41
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
2
33,3%
1
16,7%
2
33,3%
0
0,0%
0
E
S
E
R
OS
Fuente: Belloso/España 2010
H
C
E
ER
D
En referencia si la empresa
DO
A
V
R
Fr
S
0,0%
tiene previsto incrementarles
las
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
1
16,7
%
ventas a
los clientes actuales, todos los entrevistados dijo estar de acuerdo, es decir, el
100%.
Tabla Nª 16
Tabla del Indicador Estrategia de marketing
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
ESTRATEGIA
DE
MARKETING
Ítem 42
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
5
83,3%
1
16,7%
0
0,0%
0
0,0%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
En cuanto si la empresa tiene previsto conseguir nuevos clientes, el 83,3% de
los entrevistados dijo estar totalmente de acuerdo y el solo el 16,7% dijo estar de
acuerdo.
116
Tabla Nª 17
Tabla del Indicador Estrategia de Marketing
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
ESTRATEGIA
DE
MARKETING
Ítem 43
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
5
83,3%
1
16,7%
0
0,0%
0
0,0%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
En cuanto si actualmente la empresa mantiene su porcentaje en ventas, el
DO
A
V
R
S
33,3% dijo estar totalmente de acuerdo, el 16,7 % de acuerdo, el 33, 3% de los
E
S
E
R
OS
entrevistados no está de acuerdo ni en desacuerdo, y el 16,7% no sabe o
H
C
E
ER
D
simplemente no quiso responder.
Tabla Nª 18
Tabla del Indicador Estrategia de Marketing
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
ESTRATEGIA
DE
MARKETING
Ítem 44
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
2
33,3%
1
16,7%
2
33,3%
0
0,0%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
1
16,7%
Fuente: Belloso/España 2010
Todo lo anterior significa que la empresa tiene previsto incrementarles las
ventas a los clientes actuales y conseguir nuevos clientes. Eventos todos que
hacen evidente la necesidad de un Plan de Marketing anual para Suelopetrol, C.A.
S.A.C.A..
117
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: Estrategias.
Indicador: Estrategia Local.
Ítems: 45
Entendiendo a la Región Zuliana como lo local, Suelopetrol, C.A. S.A.C.A.
tiene una estrategia de expansión de sus servicios en toda la región. El 100% de
los entrevistados respondieron estar totalmente de acuerdo con esta estrategia.
E
S
E
R
OS
Tabla Nª 19
DO
A
V
R
S
H del Indicador Estrategia Local
C
Tabla
E
ER
D
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
ESTRATEGIA
LOCAL
Ítem 45
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
6
100,0%
0
0,0%
0
0,0%
0
0,0%
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
118
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: Estrategias.
Indicador: Estrategia Nacional.
Ítems: 46
Los entrevistados a la pregunta de ¿a qué regiones del país se tiene pensado
llevar los servicios de la empresa? Respondieron que la estrategia a nivel
nacional, es cubrir el mercado de la Faja del Orinoco, Oriente y Occidente. Esta
DO
A
V
R
S
estrategia necesita una gestión de mercadeo apoyada en un Plan de Mercadeo
por servicios y anualmente.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
119
Variable: Plan de Mercadeo.
Dimensión: Estrategias.
Indicador: Estrategia Internacional.
Ítems: 47
Ante la pregunta de si se ha tomado la decisión de prestar servicios a nivel
Internacional, por qué y a qué países, todos los entrevistados respondieron que sí,
que la estrategia es ampliar la prestación de servicios en países petroleros como
DO
A
V
R
S
Ecuador, México, Brasil etc. Y esto porque se necesita, obtener mayores ingresos
E
S
E
R
OS
y la empresa requiere ser reconocida internacionalmente.
D
H
C
E
ER
120
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: Estrategias.
Indicador: Estrategias competitivas.
Ítems: 48
Las respuestas de los entrevistados sobre este aspecto ¿En
donde
se
mueve
la
empresa
hay
el
sector
mucha competencia? fueron muy
ambiguas, ya que el 33,3% respondió que la competencia oscila entre 1y 3, un
DO
A
V
R
S
16,7% indica que esta entre 3 y 5, un 33,3% entre 5 y 7 y el 16,7 no respondió.
H
C
E
ER
D
Indicador
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Ítem 48
E
S
E
R
OS
Tabla Nª 20
Tabla del Indicador Estrategia Competitiva
ENTRE 1 Y 3
Fa
Fr
2
33,3%
Fuente: Belloso/España 2010
ENTRE 3 Y 5
Fa
Fr
1
16,7%
ENTRE 5 Y 7
Fa
Fr
2
33,3%
NO RESPONDIO
Fa
Fr
1
16,7%
121
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: Estrategias.
Indicador: Estrategias de mercado.
Ítems: 49 y 50
En este punto como en todos los referidos a las estrategias, los entrevistados
fueron muy ambiguos, a la afirmación de que la empresa quiere ir hacia nuevos
mercados, el 83,3% de los entrevistados respondió
entre estar totalmente de
DO
A
V
R
S
acuerdo, y de acuerdo, solo un 16,7% dijo no estar ni de acuerdo, ni en
E
S
E
R
OS
desacuerdo. Esto solo nos ratifica lo ya respondido en cuanto al objetivo de
expandirse.
H
C
E
ER
D
Tabla Nª 21
Tabla del Indicador Estrategia de Mercado
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
ESTRATEGIA
DE
MERCADO
Ítem 49
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
4
66,7%
1
16,7%
1
16,7%
0
0,0%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
En cuanto a la afirmación de que la empresa quiere concentrarse en un
mercado en específico con gran potencial, las respuestas fueron muy dispersas y
hasta contradictorias: un 33,3% se mostró estar de acuerdo, 16,7% dijo estar
totalmente de acuerdo, otro 33,3% dijo estar en desacuerdo, el otro 16% no
122
respondió. No hay consenso y esto se contradice con el deseo casi unánime de
expandirse, sin embargo una mayoría relativa no está de acuerdo por considerar
que al estar en un mercado específico pudieran ser fácilmente atacados por la
competencia. Esa estrategia de concentración no favorecería la implementación
de un Plan de Marketing Anual.
Tabla Nª 22
Tabla del Indicador Factores Estrategia de Mercado
TA
DA
ESTRATEGIA
DE
MERCADO
Ítem 50
Fr
1
16,7%
Fa
H2
C
E
ER
D
S
OTED
D
A
RV
Fa S
FrE Fa
E
R
OS
Indicador
Fa
NAND
Fuente: Belloso/España 2010
Fr
33,3%
0
0,0%
2
ED
Fr
Fa
Fr
33,3%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
1
16,7%
123
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: Estrategias.
Indicador: Estrategias de Promoción.
Ítems: 51
En relación a estrategias promocionales, los entrevistados respondieron que no
se hacía ninguna promoción, que la única promoción era la realizada a través del
Show Petrolero, y que la promoción la llevaban a cabo los mismos directores de la
empresa de manera particular.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
En conclusión la promoción no es una estrategia de la empresa, o solo se hace
parcialmente al participar en un solo evento.
124
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: Estrategias.
Indicador: Estrategias de Gastos.
Ítems: 52 y 53
A la afirmación de que la empresa tiene pensado incrementar los gastos, pero
mejorando la Calidad de Servicio, los entrevistados respondieron en un 50% estar
de acuerdo, un 16% dijo no estar ni en acuerdo ni en desacuerdo, y el 33,3%
restante no respondió.
SE
E
R
OSTabla Nª 23
DO
A
V
R
S
H
C
E
ER
D
Tabla del Indicador Estrategia de Gastos
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
ESTRATEGIA
DE GASTOS
Ítem 52
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
2
33,3%
1
16,7%
1
16,7%
0
0,0%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
2
33,3%
Fuente: Belloso/España 2010
Esto significa que la dirección de la empresa en su mayoría está de acuerdo en
que la Calidad de Servicio es una inversión y que es una estrategia de
diferenciación dentro del mercado. Este debería ser un punto del Plan de
Marketing.
En cuanto a la afirmación si la empresa tiene pensado, mejorar la calidad de
servicio, sin incrementar los gastos, el 33,3% respondió estar totalmente de
125
acuerdo, el 33,3% respondió estar ni en acuerdo ni en desacuerdo y el otro 33,3%
no sabe o no quiso responder.
Tabla Nª 24
Tabla del Indicador Estrategia de Gastos
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
ESTRATEGIA
DE GASTOS
Ítem 53
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
2
33,3%
0
0,0%
2
33,3%
0
0,0%
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
2
33,3%
126
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: Estrategias.
Indicador: Estrategias de Precios.
Ítems: 54, 55,56
En cuanto a la afirmación de que la empresa tiene pensado, fijar precios por
encima de la competencia, el 50% dijo estar en total desacuerdo, un 33,3% ni de
acuerdo ni en desacuerdo y un 16,7% no respondió.
E
S
E
R
OS
Tabla Nª 25
DO
A
V
R
S
H
C
Tabla
del Indicador Estrategia de Precios
E
ER
D
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
ESTRATEGIA
DE PRECIOS
Ítem 54
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
0
0,0%
0
0,0%
2
33,3%
1
16,7%
2
33,3%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
1
16,7%
Fuente: Belloso/España 2010
Esto hace ver que la mayoría en la dirección está de acuerdo en cartelizar los
precios de los servicios o sencillamente en no intervenir la competencia con los
precios sino con base al servicio.
Lo que pasa es que a la afirmación de que la empresa tiene pensado, fijar
precios por debajo de la competencia, un 50% respondió estar totalmente de
acuerdo, un 33,3% ni de acuerdo ni en desacuerdo, y el 16,7% restante no
respondió.
127
Tabla Nª 26
Tabla del Indicador Precios
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
ESTRATEGIA
DE PRECIOS
Ítem 55
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
3
50,0%
0
0,0%
2
33,3%
0
0,0%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
1
16,7%
Fuente: Belloso/España 2010
Esto hace ver que si se pretende competir con base a los precios, lo que deja
DO
A
V
R
S
en una situación de ambigüedad lo referido a la Calidad de Servicio como
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
estrategia de diferenciación.
Aparece el precio entonces como un elemento a mercadear.
En relación a la pregunta de si ¿la empresa fija los precios por igual en las
distintas áreas geográficas del país? La respuesta fue que si, aunque con algunas
diferencias dependiendo del área geográfica. Esto es bueno porque no crea
preferencias clientelares y facilita el mercadeo de los servicios.
128
Variable: Plan de Marketing.
Dimensión: Estrategias.
Indicador: Estrategias de Publicidad.
Ítems: 57 y 58
En este punto se indagó sobre las comunicaciones externas con el mercado.
En primer lugar y en relación a la afirmación: “la empresa piensa realizar
campañas publicitarias para el servicio que presta” el 33,3% dijo estar de acuerdo,
DO
A
V
R
S
un 33,3% dijo no estar ni en acuerdo ni en desacuerdo, un 16,7% dijo en
E
S
E
R
OS
desacuerdo, y solo un 16,7% no respondió. Estos resultados benefician la
H
C
E
ER
D
implementación de un Plan de Marketing porque las estrategias publicitarias son
uno de los contenidos del Plan.
Tabla Nª 27
Tabla del Indicador Estrategia de Publicidad
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
ESTRATEGIA
DE
PUBLICIDAD
Ítem 57
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
0
0,0%
2
33,3%
2
33,3%
1
16,7%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
1
16,7%
Fuente: Belloso/España 2010
En segundo lugar con respecto a la afirmación de que “la empresa cumple
todas las promesas que se le hacen a los clientes en los contratos”, el 100% de
los entrevistados respondió que está totalmente de acuerdo con esa afirmación, lo
129
que significa que Suelopetrol, C.A. S.A.C.A. tiene por política, no prometer en
exceso. Esta política debe ser una directriz al momento de elaborar el Plan de
Marketing.
Tabla Nª 28
Tabla del Indicador Producto
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
6
100,0%
0
0,0%
0
0,0%
0
0,0%
0
0,0%
PRODUCTO
Item 58
Fuente: Belloso/España 2010
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
130
Variable:
Plan de Marketing.
Dimensión: Mezcla de Mercadeo.
Indicador: Producto.
Ítems: 59,60 y 61
En primer término, debe recordarse, que un producto es “….cualquier elemento
que se puede ofrecer a un mercado para la atención, la adquisición, el uso o el
consumo que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos físicos,
DO
A
V
R
S
servicios, sitios, organizaciones e ideas…”, además el producto tiene señales
E
S
E
R
OS
concretas que pueden ser percibidas, como el contenido, forma, color, beneficios,
H
C
E
ER
D
etc. Nuestro producto aquí es un servicio, y lo que se indagó fue lo siguiente:
¿Si algunas necesidades de los clientes de
Suelopetrol, C.A.
S.A.C.A.,
ameritan modificar los servicios? , los entrevistados con respecto a esto
respondieron de manera muy ambigua pues la mayoría de los entrevistados
desconoce la situación, y otros consideran que en la actualidad no se están
haciendo modificaciones. En realidad y de acuerdo a lo que son los servicios,
siempre lo clientes tienen necesidades particulares que necesitan satisfacer, todo
porque hoy en día, los clientes son más asertivos y por tanto “…hábiles para
reconocer sus deseos y saber qué es lo que quieren, y por qué…” (Joan Elías
2002, p.37), esto hace que la empresa deba adaptar sus procesos a esas nuevas
exigencias y necesidades, por tanto hay muchas probabilidades que si modifiquen
aspectos de sus servicios, y los entrevistados lo desconocen.
131
Otro aspecto indagado
en relación al servicio fue lo relacionado a si la
empresa tiene pensado aplicar innovaciones tecnológicas para mejorar su calidad
de servicio. Aquí las respuestas fueron homogéneas: todos respondieron que sí,
que siempre se está trabajando en eso. Respuesta muy lógica pues siempre debe
adecuarse la tecnología a la realización de los servicios con eficacia y así
minimizar las fallas de los equipos.
En cuanto a que la empresa tiene pensado desarrollar nuevos servicios a sus
DO
A
V
R
S
clientes, el 66,7% respondió estar totalmente de acuerdo con esta afirmación, el
E
S
E
R
OS
16,7% respondió estar de acuerdo y un 16,7% respondió ni de acuerdo ni en
H
C
E
ER
D
desacuerdo. Resultado bastante positivo en este aspecto y es coherente con las
aspiraciones de expansión que tiene la empresa.
Tabla Nª 29
Tabla del Indicador Producto
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
PRODUCTO
Ítem 61
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
4
66,7%
1
16,7%
1
16,7%
0
0,0%
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
132
Variable:
Plan de Marketing.
Dimensión: Mezcla de Mercadeo.
Indicador: Precio.
Ítems: 62, 63, 64, 65, 66,67.
La fijación de precios por parte de la empresa es muy importante cuando se
dan circunstancias como: introducción o ampliación de nuevos servicios en el
mercado, la competencia cambia su política de precios o se producen
DO
A
V
R
S
modificaciones en el comportamiento de los clientes, por ello en este punto se
E
S
E
R
OS
indagaron varios aspectos: 1. los precios asignados a los servicios son suficientes
H
C
E
ER
D
para cubrir los costos y conseguir un beneficio. Con esta afirmación, el 50% de
los entrevistados estuvo de acuerdo, un 33,3% no respondió, y un 16,7% estuvo
en desacuerdo.
Tabla Nª 30
Tabla del Indicador Precio
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
PRECIO
Ítem 62
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
0
0,0%
3
50,0%
0
0,0%
1
16,7%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
2
33,3%
Fuente: Belloso/España 2010
Estas respuestas reflejan una percepción no homogénea de las circunstancias
existentes: costo, demanda, competencia, el servicio y sus características y la
situación en el mercado donde se desarrollan.
133
2. Respecto a la afirmación: Sus precios son suficientemente competitivos, las
respuestas fueron. 50% totalmente de acuerdo, 33,3% dijo no estar ni de acuerdo,
ni en desacuerdo y un 16,7% no respondió.
Tabla Nª 31
Tabla del Indicador Precio
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
PRECIO
Ítem 63
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
3
50,0%
0
0,0%
2
33,3%
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
R
S
O
CH
E
R
E
D
A
RV
E
S
E
Fa
Fr
0,0%
S
DO
0
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
1
16,7%
Esto implica lo siguiente: a pesar de que para un 50% los precios son
competitivos no se conocieron las razones por las cuales un 33,3% no está claro
pues la empresa suministra un servicio de manera exclusiva, y “Mientras más
exclusivo sea un servicio, mayor será la discrecionalidad del vendedor en la
fijación del precio.”
3. En cuanto a cuáles son los criterios para fijar los precios se mencionaron los
siguientes:
a) Captación de personal.
b) Equipos y Herramientas complementarias.
c) Contratación de servicios complementarios.
d) Margen de utilidad del 25%
134
De lo anterior podría deducirse que hay una estructura de costos conocida y
documentada, cuestión que esta referida en el 4to aspecto indagado, por lo que a
la afirmación: La empresa tiene una estructura
de costos documentada y
permanentemente actualizada, las respuestas fueron: un 33,3% totalmente de
acuerdo, un 50% de acuerdo y solo un 16,7% en desacuerdo.
Tabla Nª 32
Tabla del Indicador Precio
TA
DA
NAND
Indicador
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
2
33,3%
3
50,0%
0
Fa
VFrA Fa
R
E
0,0%
S 1 16,7% 0
E
Fr
R
S
O
Fuente: Belloso/España 2010
H
C
E
DER
PRECIO
Ítem 65
DOS
ED
TED
Fr
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
A la afirmación de que la empresa tiene posibilidades de reducir costos, el
33,3% estuvo de totalmente de acuerdo, el 33,35 de acuerdo y el 33,3% ni en
acuerdo ni en desacuerdo. Esto implica que la empresa pareciera que tiene
mecanismos para aumentar su eficiencia y maneras de minimizar los desperdicios,
pudiendo así reducir los costos. Sin embargo vale decir que las dos afirmaciones
hechas anteriormente, no fueron verificadas.
Tabla Nª 33
Tabla del Indicador Precio
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
PRECIO
Ítem 66
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
2
33,3%
2
33,3%
2
33,3%
0
0,0%
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
135
En cuanto a la pregunta: ¿Qué es lo que más afecta los precios?, las respuesta
de los entrevistados fueron:
a) Los cambios económicos en el país,
b) La contratación de personal,
c) La tecnología y equipos,
d) El costo del capital y
e) La tardanza para cancelar a los proveedores que ofrecen créditos.
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Como puede observarse los factores que afectan los precios no son aleatorios,
D
H
C
E
ER
son comunes, sin embargo no son totalmente controlables.
136
Variable:
Plan de Marketing.
Dimensión: Mezcla de Mercadeo.
Indicador: Plaza (Distribución)
Ítems: 68, 69.
Las plazas actualmente cubiertas por los servicios de Suelopetrol, C.A.
S.A.C.A. son: Occidente, Oriente, Faja del Orinoco y Cabimas.
DO
A
V
R
S
En cuanto a la afirmación de que la empresa tiene pensado abrir otras
E
S
E
R
OS
sucursales las respuestas de los entrevistados fueron unánimes: 50% dijo estar
H
C
E
ER
D
totalmente de acuerdo y el otro 50% respondió de acuerdo. La expansión la tiene
clara la dirección de Suelopetrol, C.A. S.A.C.A.
Tabla Nª 34
Tabla del Indicador Distribución
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
DISTRIBUCION
Ítem 69
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
3
50,0%
3
50,0%
0
0,0%
0
0,0%
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
137
Variable:
Plan de Marketing.
Dimensión: Mezcla de Mercadeo.
Indicador: Publicidad.
Ítems: 70 y 71.
Es un error común mezclar la publicidad con las relaciones públicas, la
promoción, la publicidad gratuita, etc.
De hecho, todas estas formas de
comunicación son muy diferentes en cuanto a lo que son capaces de conseguir y
DO
A
V
R
S
el papel que juegan. Por esto en la investigación se manejan como indicadores
diferentes.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
Se define la publicidad como aquella comunicación que informa y persuade a
través de medios de comunicación. Con respecto a esto, la empresa objeto de
estudio comunica a los clientes por los medios escogidos lo siguiente: su
certificación ISO 9000, la calidad de sus servicios, su sistema de gestión ambiental
y en definitiva, todos los atributos del servicio.
En cuanto a cuál es el medio más adecuado para publicitar los servicios de
Suelopetrol, C.A.
S.A.C.A., los entrevistados respondieron: La venta directa,
Internet, Prensa, personal de ventas y en exposiciones relacionadas con el sector
petrolero. Esta respuesta lo que indica es una confusión entre publicidad y otras
formas de comunicación, por lo que es realmente muy poca la publicidad utilizada
por la empresa para comunicar los atributos de sus servicios a sus clientes,
138
desperdiciándose así un medio para brindar información a los clientes, con el fin
de estimular o crear demanda para sus servicios. Este medio debe tomarse en
cuenta para divulgar las estrategias del plan de mercadeo que se propondrá para
la empresa en esta investigación.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
139
Variable:
Plan de Marketing.
Dimensión: Mezcla de Mercadeo.
Indicador: Promoción.
Ítems: 72.
La promoción de tiene como finalidad tomar contacto en forma personal con el
mercado objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de la empresa. En
este aspecto, los entrevistados de Suelopetrol, C.A. S.A.C.A, ante la afirmación:
DO
A
V
R
S
“La empresa ha pensado en la promoción de sus servicios a través de una
E
S
E
R
OS
competente fuerza de ventas”, un 66,7% de los entrevistados respondió entre
H
C
E
ER
D
totalmente de acuerdo y de acuerdo, el 16,7% dijo no estar ni en acuerdo, ni en
desacuerdo, y un 16,7% respondió. Lo cual hace pensar que la empresa está
decidida a integrar el esfuerzo publicitario con la acción concreta de la venta.
Tabla Nª 35
Tabla del Indicador Promoción
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
PROMOCION
Ítem 72
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
2
33,3%
2
33,3%
1
16,7%
0
0,0%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
1
16,7%
Fuente: Belloso/España 2010
La empresa para ejecutar las estrategias del plan de marketing debería
reconocer que esta “…herramienta de comunicación tiene un gran potencial de
desarrollo porque se pueden obtener resultados casi inmediatos; es menos
140
costosa que la utilización de los medios publicitarios, se puede asegurar una
respuesta rápida cuando se trata de lanzamientos de nuevos productos, permite
dirigir la comunicación del producto o servicio al segmento de mercado elegido en
forma más eficaz y obtener resultados de corto plazo” (Página Web:
www.infomipyme.com , Plan de Marketing).
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
141
Variable:
Plan de Marketing.
Dimensión: Mezcla de Mercadeo.
Indicador: Relaciones Públicas.
Ítems: 73 y 74.
Las
relaciones
públicas
se
desarrollan
prácticamente
en
todas
las
organizaciones, con mayor o menor intensidad. Son parte del sistema de
comunicación y se realizan en forma consciente o inconsciente en todos los
DO
A
V
R
S
contactos que la empresa tiene con las personas, clientes o proveedores.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
Dos de las principales actividades de Relaciones Públicas son las relaciones
con la prensa y las actividades de propaganda del producto o servicio. Sobre estos
dos aspectos fue que se indagó en la entrevista: al preguntarse de si se colocaban
noticias informativas en los medios impresos para atraer la atención hacia sus
servicios, unos respondieron que NO, otros que eventualmente y algunos
desconocen si se hace. Esas respuestas implican que la empresa no utiliza la
prensa para promocionar sus servicios.
En cuanto a las actividades de propaganda de sus servicios, a la afirmación de
que la empresa participa en eventos feriales o exposiciones a nivel regional,
nacional e internacional. El 66,7% de los entrevistados respondió estar totalmente
de acuerdo, el 16,7 de acuerdo y un 16,7% dijo no estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo.
142
Tabla Nª 36
Tabla del Indicador Relaciones Publicas
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
RELACIONES
PUBLICAS
Ítem 74
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
4
66,7%
1
16,7%
1
16,7%
0
0,0%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
La empresa realmente lo único que hace en este aspecto es su participación
en el Show Petrolero.
DO
A
V
R
S
SE
E
R
S
Queda claro entonces H
queO
Suelopetrol,
C.A. S.A.C.A utiliza parcialmente este
C
E
DERen la mayoría de los casos, actividades de Lobby, las cuales
medio sumándole
Comprenden la negociación con funcionarios gubernamentales locales y
nacionales para ofertar sus servicios.
Por lo que se podría afirmar que la empresa desperdicia este aspecto de la
comunicación que “…tiene que ver con la inserción de la empresa en el medio en
que se desenvuelve. Ya que todo intercambio de mensajes entre la empresa y su
entorno constituye una forma de relación y tiene incidencia en la estrategia de
marketing.” (Página Web: www.infomipyme.com, Plan de Marketing)
143
Variable:
Plan de Marketing.
Dimensión: Mezcla de Mercadeo.
Indicador: Ventas Personales.
Ítems: 75.
La venta personal es la herramienta más efectiva en ciertas etapas del proceso
de compra, sobre todo para fomentar la preferencia del cliente, la convicción y la
compra. Al preguntársele a los entrevistados que pensaban sobre la utilización de
DO
A
V
R
S
vendedores o ejecutivos de ventas para la colocación de sus servicios en el sector
E
S
E
R
OS
petrolero, la mayoría respondió que lo considera conveniente, otros que
H
C
E
ER
D
ocasionalmente sería una buena opción, alguno que una buena estrategia, pero
otro desconoce si este medio es pertinente.
Por la naturaleza de los servicios que se venden y siempre y cuando el
vendedor sea altamente calificado podría ser una de las estrategias de venta, ya
que “…el vendedor eficaz se preocupa por los intereses del cliente con el objetivo
de establecer una relación a largo plazo y dar respuesta a sus necesidades. En la
venta personal, se produce una comunicación más integral que posibilita un
conocimiento más amplio del cliente y existe una mayor necesidad de escuchar y
responder.” (Página Web: www.infomipyme.com, Plan de Marketing)
144
Variable:
Plan de Marketing.
Dimensión: Presupuesto.
Indicador: Estados Financieros.
Ítems: 76.
"Un presupuesto es la expresión financiera de un plan de marketing
encaminado a lograr determinados objetivos". Es la representación numérica del
plan de maniobra y define el estado de previsión de ingresos y gastos durante el
OS
D
A
actuales y futuras para la realización del plan de marketing.
RV
E
S
E
R
S
O
H
C
E
Este punto seR
DE tomo en cuenta para indagar si la empresa tiene actualmente
período de referencia. Los estados financieros permiten medir las disponibilidades
disponibilidad para llevar a cabo un plan de marketing. Ante esta afirmación los
entrevistados respondieron de manera muy dispersa: el 33,3% dijo estar
totalmente de acuerdo, el 16,7% de acuerdo, un 33,3% respondió, ni de acuerdo
ni en desacuerdo y un 16,7% no respondió. Si se analizan las respuestas podría
deducirse que la empresa actualmente si tiene disponibilidad financiera para llevar
a cabo en un futuro cercano, un plan de marketing.
Tabla Nª 37
Tabla del Indicador Estados Financieros
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
ESTADOS
FINANCIEROS
Ítem 76
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
2
33,3%
1
16,7%
2
33,3%
0
0,0%
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
1
16,7%
145
Variable:
Plan de Marketing.
Dimensión: Presupuesto.
Indicador: Costos.
Ítems: 77.
En este aspecto se le preguntó a los entrevistados lo siguiente: ¿Si se va a
llevar a cabo un Plan de Mercadeo, se tienen previstos los costos y determinado el
tiempo para el retorno de la inversión? Las respuestas fueron en su mayoría NO, o
DO
A
V
R
S
desconocen si eso se ha tomado en cuenta. Situación preocupante por tanto se
E
S
E
R
OS
propone que deberían utilizar para determinar los costos del Plan de mercadeo, el
H
C
E
ER
D
Método Analítico, este método intenta lograr un presupuesto que pueda afrontar
adecuadamente la actividad proyectada en el marketing mix.
Para llegar al presupuesto final hay que estimar los costos de efectuar cada
actividad prevista.
Este método se basa en que únicamente se lograrán los
objetivos de ventas y los de marketing si efectivamente se pone en práctica tal y
como se había proyectado (Pagina Web: monografías.com)
146
Variable:
Plan de Marketing.
Dimensión: Posicionamiento.
Indicador: Fortalezas del Servicio.
Ítems: 78.
Como ya se mencionó en el marco teórico, Cuando ya está definido el mercado
objetivo y se han establecido los objetivos y estrategias, hay que posicionar el
servicio; es decir, crear una imagen del producto o servicio, en la mente de los
DO
A
V
R
S
clientes de manera tal que lo haga diferente a los productos o servicios de la
E
S
E
R
OS
competencia. Para esto el primer indicador que se utilizó fue las Fortalezas del
H
C
E
ER
D
Servicio, y los entrevistados respondieron que las fortalezas de Suelopetrol, C.A.
S.A.C.A son: Certificación ISO 9000, Cumplimiento de Promesa, el mejor estándar
de calidad y personal competente.
147
Variable:
Plan de Marketing.
Dimensión: Posicionamiento.
Indicador: Necesidades.
Ítems: 79.
En este punto se preguntó: ¿Cuál es la necesidad fundamental que satisface
el cliente con el servicio prestado por la empresa? La respuesta a esta pregunta
fue: La entrega del servicio en el tiempo establecido. Este es un factor fuerte de
DO
A
V
R
S
posicionamiento que se conoce como CONFIABILIDAD (Cumplimiento de
E
S
E
R
OS
promesa y sin errores) la “habilidad para realizar el servicio prometido de forma
D
H
C
E
ER
fiable y cuidadosa” (Zeithaml, 2002, p. 29).
148
Variable:
Plan de Marketing.
Dimensión: Posicionamiento.
Indicador: Valor.
Ítems: 80.
Otro factor que posiciona una empresa en la mente de sus clientes es el Valor
percibido, entendiendo el Valor como el Beneficio recibido, menos el costo de
haber recibido ese beneficio. Para indagar el Valor se le preguntó a los
DO
A
V
R
S
entrevistados lo siguiente: ¿Cuál es el beneficio que reciben y perciben los clientes
E
S
E
R
OS
del servicio prestado por Suelopetrol, C.A. S.A.C.A? las respuestas fueron: El
H
C
E
ER
D
cumplimiento de promesa, contribuir a elevar la productividad en el menor tiempo
posible y la Calidad de Servicio. Esos son los elementos que componen el Valor
del Servicio de la empresa.
149
Variable:
Plan de Marketing.
Dimensión: Posicionamiento.
Indicador: Imagen.
Ítems: 81 y 82
La imagen que tiene Suelopetrol, C.A. S.A.C.A es la de ser una Empresa
totalmente Venezolana, en la que se puede confiar. Esa imagen se debe a el
cumplimiento de las obligaciones al efectuar el trabajo, en síntesis a que el
servicio percibido, es igual al servicio esperado.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
150
Variable:
Plan de Marketing.
Dimensión: Ejecución y Control.
Indicador: Seguimiento.
Ítems: 83.
Cuando un trabajo se ejecuta, hay que controlar su ejecución: El control es un
proceso permanente, comienza desde el momento de la definición de los
objetivos. Permite medir la desviación entre las previsiones y las realizaciones,
DO
A
V
R
S
analizar las causas, determinar las intervenciones necesarias e integrarlas en el
E
S
E
R
OS
plan de marketing, para verificar si las desviaciones son tolerables, y proceder a la
H
C
E
ER
realización de las acciones correctivas.
D
Para esta dimensión se trabajaron tres indicadores: seguimiento, corrección y
prevención.
Para seguimiento se preguntó: Cuando la empresa lleva a cabo un plan o
proyecto ¿Quiénes le hacen el seguimiento a su implementación?
Las respuestas fueron muy dispersas: Recursos Humanos, se nombran
responsables por área, los Gerentes, los Supervisores, el Presidente y el
Vicepresidente.
Esto implica mucha dispersión en el seguimiento, para el Plan de Marketing,
debería asignarse claramente el responsable de hacer seguimiento al Plan.
151
Variable:
Plan de Marketing.
Dimensión: Ejecución y Control.
Indicador: Corrección.
Ítems: 84.
Otro indicador del control a la ejecución de los planes es la corrección o
acciones correctivas, cuando se indagó esto en la empresa, las repuestas a como
la empresa realiza acciones correctivas fueron: “se levanta un informe de lo
DO
A
V
R
S
ocurrido, con las consideraciones a tomar para que no vuelva a ocurrir, y se
E
S
E
R
OS
informa al personal involucrado”. Otra respuesta fue: “mediante un proceso
H
C
E
ER
D
constante de evaluación y retroalimentación con los resultados que se han
obtenido. De estas respuestas lo que se puede deducir es que no hay
mecanismos formales de acciones correctivas, por lo que para el plan de
mercadeo debe tomarse muy en cuenta esta situación.
152
Variable:
Plan de Marketing.
Dimensión: Ejecución y Control.
Indicador: Prevención.
Ítems: 85 y 86.
En base a la afirmación si la empresa realiza acciones para que no se
produzcan los problemas, el 33,3 % respondió estar totalmente de acuerdo, el
50% de acuerdo y un 16,7% ni en acuerdo ni en desacuerdo.
E
S
E
R
OS
Tabla Nª 38
DO
A
V
R
S
H del Indicador Prevención
C
Tabla
E
ER
D
TA
DA
NAND
ED
TED
Indicador
PREVENCIÒN
Ítem 85
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
Fa
Fr
2
33,3%
3
50,0%
1
16,7%
0
0,0%
0
0,0%
NO
RESPONDIO
Fa
Fr
0
0,0%
Fuente: Belloso/España 2010
La empresa, junto a todo su personal no es Preventiva, es una empresa
predominantemente con personal reactivo, no proactivo por lo que la Prevención
no tiene cabida. Esto es una debilidad para cualquier implementación de planes o
programas de gestión.
2
CAPÍTULO V
PROPUESTA PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA SUELOPETROL
SINOPSIS OPERATIVA
E
S
E
R
OS
H
C
E
ER
DO
A
V
R
S
Suelopetrol es una empresa venezolana que tiene como negocio principal
D
prestar servicios petroleros. Nace en el año 1984, como respuesta al mercado
petrolero nacional que requería la adquisición de data sísmica que apoye la
extensión operativa de la industria. Inicia entonces sus operaciones prestando
servicios para realizar estudios sísmicos, caracterizados por el uso de tecnología,
aplicación de la metodología del estudio y la capacidad de registrar datos de alta
calidad bajo condiciones geográficas extremadamente difíciles.
Comienza a ganar mercado y expandir sus servicios. En el año 2004,
Suelopetrol adquirió la participación del 100% del consorcio que funcionó en el
campo de Cabimas y era responsable de todas las actividades de la extracción,
producción y entrega de hidrocarburos. Fortaleciendo de esta manera, su
desarrollo y expansión en el mercado petrolero nacional.
153
154
Es en octubre de 2005, cuando, producto de los nuevos lineamientos y
estrategias de Petróleos de Venezuela, migra de ser una empresa totalmente
privada a una empresa mixta, quedando la participación en un 60/40 a favor de
PDVSA. No obstante, Suelopetrol ha mantenido su dirección nacional y ha
ampliado sus operaciones hacia otros países latinoamericanos, en donde su
experiencia y tecnología se consideran como ventajas competitivas frente a otros
competidores.
VISIÓN
DO
A
V
R
S
SE
E
R
Seguir siendo la compañíaSlíder en Venezuela prestando servicios de
HO
C
E
R reconocidos por altos estándares de calidad, higiene y
exploración y E
Dperforación,
ambiente; y crecer a nivel internacional, desarrollando alianzas estratégicas para
aprovechar las nuevas oportunidades de negocio.
MISIÓN
Explorar y producir hidrocarburos en el continente americano de una manera
profesional, segura y eficiente, con un capital humano altamente
calificado y
comprometidos, garantizando la armonía del ambiente.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL: GERENCIAS
Estructura general de la organización. Cada Gerencia planifica y controla sus
procesos y procedimientos asociados.
155
Gráfico Nº 1
Organigrama Funcional “Gerencias”
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Fuentes: Belloso/España (2010)
PERFIL DE LA OFERTA: SERVICIOS PETROLEROS
DESCRIPCIÓN DE LA OFERTA
La experticia que posee Suelopetrol, se traduce en un alto conocimiento del
negocio petrolero; desplegando con gran éxito los siguientes servicios:
• Adquisición de data Sísmica, proceso e interpretación
• Perforación y rehabilitación de pozos (workover)
La adquisición de Data Sísmica, es el servicio de mayor demanda para
suelopetrol, convirtiéndose en el servicio vaca para la empresa, con un 60 % de
156
participación en los proyectos a nivel nacional, tal como queda demostrado en la
siguiente imagen:
Figura Nº 1
Levantamientos Sísmicos: Mapeo Geográfico en Territorio Venezolano
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Fuente: www.suelopetrol.com
PARQUE TECNOLÓGICO
Cuenta además, con la infraestructura y tecnología necesaria para soportar la
ejecución de los proyectos asignados:
Adquisición de data sísmica
• Equipo de grabación avanzado
• Equipo de la topografía (estación total y los sistemas del GPS y de DGPS)
• Equipo portable, taladros mecanizados para el aire y perforación del agua
157
• Equipo especializado del pantano
• Vibradores (5 Mertz 40.000 libras de la selección de electrónica de la fuerza
w/Pelton)
• Transporte todo terreno.
• Para la informática sísmica, Suelopetrol posee un centro de tecnología y
procesamiento de datos, liderado por un equipo de ingenieros altamente
calificado.
DO
A
V
R
Perforación y Rehabilitación de pozos ( Workover)
E
S
E
R
OS
H
C
E
ER
S
• Equipo de perforación: Ideal 75 de 1200 HP
D
• Equipo de reparación: Cooper 350 HP
La empresa esta en capacidad de adaptarse a los campos a operar, se realiza
una planificación de acuerdo a la cantidad de pozos y a la dimensión del campo, y
sus reservas.
PRECIO DE LOS SERVICIOS
El precio estimado en sus servicios, constituye una ventaja competitiva frente a
sus competidores. Obscíla entre los siguientes montos:
• Adquisición de data sísmica: 40.000 dólares por KM2 Apx
• Perforación: 30.000 dólares diarios Apx
• Reparación: 10.000 dólares diarios Apx
158
PERFIL DE LA DEMANDA
CLIENTES
Suelopetrol, opera para empresas dedicadas a la exploración, perforación y
producción de hidrocarburos; con necesidades y expectativas de alto nivel en
términos de calidad, seguridad y responsabilidad ambiental y comunitaria.
DO
A
V
R
Mercado Petrolero: Clientes actuales
S
SE
E
R
• Venezuela – Pdvsa
De
O30S concesiones otorgadas, a Suelopetrol solo le
H
C
E
R
E
corresponde
Petrocabimas
y una nueva que se llama Petroindependiente
D
donde se tiene el 1%, la cual está ubicada en la Faja del Orinoco, Carabobo.
Opera: operación del campo, sísmica, perforación y reparación de pozos.
• Ecuador – Petroecuador , operando en campo Pucuna.
• México – Pemex, participación en operaciones gasíferas.
• Colombia – Ecopetrol, concesión de un bloque exploratorio. Iniciando con
adquisición de data sísmica para verificar y confirmar la existencia de crudo en
el área.
CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO PETROLERO
El mercado petrolero Venezolano obedece un solo cliente, el cual es el estado.
En este sentido, claramente observamos un mercado monopolizado, politizado y
159
regulado exclusivamente por los lineamientos estadales que enmarcan el régimen
de contrataciones y comercialización del crudo. Esta situación ha tenido un
impacto en las operadoras petroleras en cuanto a su desempeño y crecimiento
económico.
En líneas generales y contrario al mercado venezolano, el mercado petrolero
internacional es abierto. Donde la libre oferta de bienes y servicios responde a las
reglas comerciales de mercado, otorgando a las empresas contratistas la
DO
A
V
R
S
oportunidad no sólo de explorar, perforar y producir sino de comercializar su
E
S
E
R
OS
crudo, una vez cubran las regalías que se exigen.
H
C
E
ER
D
COMPETENCIA EN EL MERCADO VENEZOLANO
Entre los principales competidores transnacionales, se mencionan:
•
Pride
•
Nabors
•
Helmerich Payne
•
Weatherford
•
Petrex
•
Contratistas chinas
•
Contratistas Bielorusos
•
PDVSA Servicios a nivel nacional.
160
Gráfico Nº 2
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Fuentes: Belloso/España (2010)
GESTIÓN DE MERCADEO
Por ser una empresa que presta servicios, sus estrategias están orientadas a
satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, mediante una gestión
que favorece la calidad de servicio y cumplimiento de sus promesas de servicio y
requerimientos.
La divulgación y cumplimiento de sus promesas, genera confianza y seguridad
en sus clientes. El medio seleccionado para la divulgación
no sólo de sus
promesas sino de sus servicios, es un medio virtual. Los siguientes banners son
ejemplo de lo que se publica en su sitio web ( www.suelopetrol.com)
161
BANNERS: PROMESAS DE SERVICIO
Figura Nº2
Promesa 1. Experiencia técnica
Figura Nº3
DO
A
V
R
S
Promesa 1. Gente talentosa y comprometida
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
Figura Nº4
Promesa 2. Innovación y Creatividad
Figura Nº5
Promesa 3. Responsabilidad Ambiental
162
Por las características del mercado que deben penetrar y posteriormente
posicionarse, han desplegado, además, las siguientes acciones:
•
Mercadeo directo a través de visitas contactos a clientes potenciales
•
Creación del sitio web
•
Presencia en eventos petroleros
•
Participación en ruedas de negociación
•
mercadeo social, a través del desarrollo de programas sociales
•
Certificación en ISO 9000 de los procesos de adquisición de data sísmica y
H
C
E
ER
•
D
E
S
E
R
OS
perforación y rehabilitación de pozos
DO
A
V
R
S
Certificación en proceso de ISO 14000. Gestión ambiental
Cabe acotar, que las actividades anteriormente mencionadas son relativas al
mercadeo de servicio, no obstante, son ejecutadas sin estar alineadas a ninguna
planificación u objetivo concreto.
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Migración de Empresa Privada a Empresa Mixta. Impacto
Antes
• Autonomía en la contratación y compras
• Márgenes de ganancia superiores
163
• Capital Humano propio
• Control en la toma de decisiones y manejo del negocio.
Después
• Socio Mayoritario PDVSA
• Pérdida de autonomía y control del negocio
• Centralización en PDVSA de procesos administrativos
• Márgenes de utilidad inferiores
• Capital Humano Mixto
F.O.D.A
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
FORTALEZAS
• Empresa Venezolana
• Alta experiencia en procesos de adquisición de data sísmica, perforación y
rehabilitación de pozos.
• Tecnología avanzada
• Capacidad Instalada para operar fuera del país
• Personal calificado y comprometido
• Satisfacción del Cliente (cumplimiento de requerimientos)
• Altos estándares de seguridad, salud laboral y ambiente
• Certificación ISO 9001:2008 y 14000:2004 (en proceso)
• Orientada al mejoramiento continuo
• Experticia en mercados internacionales
164
DEBILIDADES
• Atraso en pago a proveedores
• No existe una gerencia identificada que realice gestión de mercadeo y
favorezca la expansión y desarrollo de nuevos mercados
• No poseen un Plan de Mercadeo estratégico
OPORTUNIDADES
• Mantener y fortalecer negocios con PDVSA
DO
A
V
R
S
• Tendencia a la adquisición de data sísmica en otros países.
E
S
E
R
OS
• Interés en mercados internacionales por contratar empresas extranjeras
H
C
E
ER
D
para licitar en operaciones de exploración, perforación y producción de
hidrocarburos.
AMENAZAS
• Mayor control por parte del estado sobre PDVSA
• Bajo presupuesto / atraso en pagos
PLAN DE MERCADEO DE SERVICIOS: PROPUESTA
Suelopetrol se encuentra en una etapa de madurez adquirida
luego de
30 años prestando servicios petroleros en el mercado nacional e internacional. En
esta etapa y como consecuencia del estrangulamiento de petróleos de Venezuela
a las empresas mixtas, es el momento oportuno para que la empresa despliegue
165
nuevas estrategias de mercadeo, las cuales permitirán convertir sus debilidades
en fortalezas, aprovechando las oportunidades que la dinámica del mercado
petrolero le ofrece. Básicamente requiere su permanencia en el mercado nacional,
a través de la fidelización de PDVSA, y por otro lado, la expansión de su mercado,
captando nuevos negocios en países latinoamericanos, en un mediano plazo.
OBJETIVOS
• Fortalecer el proceso de alta dirección
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
• Posicionar Suelopetrol como empresa líder en la prestación de servicios
H
C
E
ER
D
petroleros: Adquisición de data sísmica y perforación y/ o reparación de
pozos.
• Incrementar participación en el mercado nacional
• Expandir el mercado, para ofertar los servicios en otros países
• Desarrollar nuevos negocios adecuando la oferta actual
• Satisfacer necesidades y requerimientos de los clientes
• Incentivar y motivar continuamente al capital humano.
MEZCLA DE MERCADEO
El diseño, desarrollo y ejecución del Plan de Mercadeo de servicios, se
enfocará en la siguiente mezcla de mercadeo:
• Servicios: Procesos y Personas
166
• Plaza
• Promoción
DISEÑO DE ESTRATEGIAS
Componente de la mezcla: Servicios: Procesos y Personas
Diseñar y ejecutar estrategias orientadas al mejoramiento de la calidad del
servicio e imagen corporativa.
OS
D
A
V de la gestión del servicio
Estrategia de Diferenciación: Distinguirse aR
través
E
S
E
R
S
Acciones Tácticas
HO
C
E
Crear laD
Gerencia
ER de Negocio y Planificación, la cual, será responsable por la
planificación, ejecución y control de las actividades asociadas al proceso de
negociación y planificación.
Gráfico 3
Gerencia de Negocio y Planificación: Modelo de Gestión
GERENCIA DE
NEGOCIO Y
ASISTENTE
Fuentes: Belloso/España (2010)
167
VISIÓN
Liderar la oferta en el mercado petrolero, hídrico y siderúrgico, adecuando sus
servicios a la demanda nacional e internacional y posicionando a Suelopetrol
como una empresa de clase mundial.
MISIÓN
DO
A
V
R
Fidelizar, expandir y desarrollar nuevos negocios.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
S
Acercamiento al perfil del líder y dueño del proceso
•
Lic. Administración comercial y/o Lic. Empresas c/ maestría en
Mercadeo.
•
Altamente orientado al enfoque de procesos
•
Visión del sistema de gestión de la calidad del servicio
•
Experticia en el desarrollo de estrategias para mercadeo de servicios
•
Capacidad para planificar, medir y controlar
•
Experticia en Data Mining ( preparar, sondear y explorar datos) e
inteligencia de negocios (uso de datos para facilitar la toma de
decisiones).
•
Poseedor de valores como: Responsabilidad, compromiso, vocación de
servicio y diplomacia.
•
Fomentar empowerment y el trabajo en equipo.
168
Proceso: Macro Actividades de la Gerencia de Negociación y Planificación
En el siguiente flujograma se presentan las principales actividades que
conforman el proceso correspondiente a la Gerencia de Negociación y
Planificación. Aquellas actividades que deba ejecutar, controlar y medir
son
pertinentes al alcance de la Gerencia sobre la prestación del servicio.
Flujograma
Investigación de
mercado/Identificar
oportunidades
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
Definir Oferta
Potencial
DO
A
V
R
S
Identificar
demanda potencial
y requerimientos
Desarrollar
estrategias de
mercadeo y CRM
Construir Mapa de
Interacciones del
servicio, identificar
etapa y estatus del
cliente.
REQUERIMIENTOS SUELOPETROL
Seguimiento y
control de la
planificación
Medición según
indicadores del
proceso y nivel de
satisfacción
Identificar
oportunidades de
mejora y nuevos
negocios
SALIDA
Planificar la
prestación del
servicio definiendo
indicadores
Alta participación en el mercado y Mejoramiento continuo del servicio
REQUERIMIENTOS SUELOPETROL
ENTRADA
Figura Nº 6
169
Indicadores de Gestión
•
Número de Negocios prospectados
•
Número de contratos ganados
•
% de crecimiento y expansión del mercado
•
Nivel de posicionamiento en el mercado
•
Nivel de Satisfacción del Cliente
•
Número de clientes fidelizados
DO
A
V
R
S
SE
E
R
Sla Gerencia de Recursos Humanos programas
Desarrollar conjuntamenteO
con
H
C
E
R
E
motivacionales
D que fortalezcan el sentido de pertenencia y lealtad hacia
Suelopetrol.
Desarrollar una gestión visual desplegando política, valores e indicadores que
permitan visualizar el comportamiento de la empresa y su gestión pro servicio. Los
indicadores, pueden exponerse mensualmente a través de una cartelera o un
boletín informativo.
Estrategia de Posicionamiento:
Relacionar imagen e identidad corporativa de Suelopetrol con prácticas
mundiales.
170
Acción Táctica:
Utilizar el termino Clase Mundial como una promesa de servicio; insertando el
termino dentro de los banners publicados en el website y /o como un eslogan
corporativo. Por ejemplo: Servicios petroleros de Clase Mundial.
El término Clase Mundial, conlleva lograr la prestación del servicio, de manera
eficaz y eficiente con un elevado grado de competitividad en las siguientes buenas
prácticas mundiales:
•
•
E
S
E
R
Enfoque de Procesos
OS
H
C
E
R
E
D
Tecnología
DO
A
V
R
S
• Certificación ISO 9001: Mantener Certificación
• Certificación ISO 14000: Culminar proceso de certificación
• Existencia de un sistema de mejoramiento continuo
• Organización Plana
• Aprendizaje Organizacional
• Sinergia y Empowerment
• Entre Otros
Acciones Tácticas
1. Administrar la base de datos.
2. Garantizar que durante todo el ciclo de vida del cliente (Preventa, venta,
171
postventa, recompra); Suelopetrol hace un acompañamiento que permita
aprovechar los momentos de contacto con la empresa.
3. Identificar canales de comunicación tanto con el cliente interno como con el
cliente externo.
4. Medir el nivel de satisfacción del cliente externo.
5. Administrar reclamos y sugerencias.
Componente de la mezcla: Plaza
DO
A
V
R
S
Diseñar estrategias orientadas a la permanencia y expansión del mercado.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
Estrategia de Fidelización del mercado nacional:
Mantener negocios con PDVSA
Acciones Tácticas
Desarrollar programas sociales en alianza con PDVSA
Proponer nuevas alternativas de negocio alineadas con las comunidades; por
ejemplo aportar el servicio de sísmica en proyectos de sistema de riego para el
cultivo de hortalizas en la región zuliana.
Estrategia de Desarrollo de nuevos mercados:
Expandir el negocio hacia mercados internacionales
Acciones Tácticas
Investigar el mercado petrolero internacional: conocer sus necesidades y
172
posibles prospectos.
Establecer alianzas con contratistas petroleras que actualmente operen para
PDVSA u otro país latinoamericano y que no sean competitivos en los procesos de
sísmica o perforación y rehabilitación de pozos.
Estrategia de Desarrollo de nuevos segmentos:
Ofertar el servicio de sísmica en otros segmentos del mercado
Acción Táctica
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
1. Adecuar la oferta de adquisición de data sísmica al proceso de exploración
H
C
E
ER
D
de yacimientos en los siguientes segmentos:
•
Sector Siderúrgico: Yacimiento de hierro u otro mineral.
•
Sector Hídrico: Yacimiento de agua potable
Componente de la mezcla: Promoción
Diseñar y ejecutar estrategias orientadas a la divulgación de la oferta de
servicios y retención del mercado.
Fomentar Relaciones Institucionales
Establecer contactos, fortalecer presencia en el mercado y divulgar a través de
medios
de
Suelopetrol.
comunicación las actividades sociales en las que participa
173
Acciones Tácticas
1. Asistir a eventos corporativos afín a la visión de Suelopetrol.
2. Participar en el show petrolero como ente organizador y expositor.
3. Patrocinar a una liga infantil para algún deporte a nivel regional y nacional.
(Insertar logo en uniforme)
4. Divulgar por prensa actividades sociales.
5. Realizar un evento cultural para presentar el libro diseñado por Suelopetrol.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
174
CONCLUSIONES
Una vez analizados y discutidos los resultados del instrumento de recolección
de datos aplicados a la población objetivo con relación a este estudio, se puede
concluir que la organización hace muy poco mercadeo y en consecuencia, no
cuenta con un encargado de mercadeo, ni con un departamento de mercadeo, lo
que se traduce en una ausencia de planes y objetivos de marketing que ayuden a
persuadir y reforzar la imagen de la misma en el mercado petrolero Nacional e
Internacional.
E
S
E
R
OS
H
C
E
ER
D
DO
A
V
R
S
A partir de las respuestas de todos los miembros de la alta dirección de la
empresa quienes fueron las unidades de información en este estudio a través del
instrumento de recolección de datos, puede verificarse que los objetivos de la
investigación se cubrieron.
En primer lugar respecto al objetivo general, se elaboró la propuesta del plan
de marketing, para la empresa Suelopetrol, S.A., S.A.C.A. denominada: Plan
Estratégico de Mercadeo.
En relación al primer objetivo específico: “Identificar las situaciones que exigen
a la empresa Suelopetrol, C.A., S.A.C.A. la implementación de un Plan de
Marketing para hacerse más competitiva.” Fueron identificadas, resaltando las
siguientes: a) alto conocimiento del negocio petrolero; desplegando con gran éxito
174
175
los siguientes servicios: Adquisición de data sísmica, proceso e interpretación y
Rehabilitación y Perforación de pozos (Workover), b) Capacidad de respuesta
tecnológica y financiera, c)personal competente, d) expectativas viables de
expansión nacional e internacional, e)Servicios certificados, f)Ausencia de gestión
de mercadeo por captación de clientes solo por licitaciones y gestión de Lobby.
En relación al segundo objetivo: “Elaborar un Plan de Marketing para la
empresa Suelopetrol, C.A.S.A.C.A.”, se elaboró un Plan Estratégico de Mercadeo,
DO
A
V
R
S
el cual se expone detalladamente en el capítulo V de esta investigación junto a su
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
cronograma de implementación.
Finalmente es importante señalar, que la propuesta del plan de marketing
realizada en este estudio, se hizo con base a toda la información recolectada por
el instrumento de recolección de información y con los conocimientos de quienes
suscriben esta investigación, obtenido a lo largo de su formación y de su
experiencia profesional.
176
RECOMENDACIONES
Una vez concluidos con todos los capítulos que constituyeron esta
investigación, surgen una serie de recomendaciones las cuales se dan a conocer
a continuación.
• Someter la propuesta del Plan de Marketing propuesto en esta investigación
a la consideración de la Alta Dirección de la empresa.
DO
A
V
R
S
• Implementar el Plan de Marketing en la empresa Suelopetrol, C.A.,
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
S.A.C.A.. propuesto en esta investigación.
• Asignar un responsable o crear el cargo de la Gestión de Marketing, que en
la propuesta del Plan de Marketing que se realiza en esta investigación se llama
Jefe o Gerente de Unidad de Negocio.
176
177
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Libros
Albrecht, K. y Zemke, R. (2000). Gerencia de Servicios. Como hacer negocios en
la nueva economía. Bogotá: Editorial 3R Editores.
Arellano, R. (2002). Marketing. Enfoque América Latina. México: Editorial Mc
Graw-Hill.
Arens, W. (2000). Publicidad. Interamericana Editores, S.A. México: Editorial Mc
Gran Hill.
Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación. Caracas: Editorial Episteme.
DO
A
V
R
S
Blanco, N. (2006). Instrumentos de recolección de datos primarios, LUZ.
E
S
E
R
OS
Camisón, C., Cruz S. y González T. (2007). Gestión de la Calidad. España:
Editorial Pearson.
H
C
E
ER
D
Chávez, N. (1994). Introducción a la Investigación Educativa. Venezuela: Editorial
Aris.
Cohen, W. (1989). El Plan de Marketing. Bilbao: Editorial Deusto.
Granell, E. (2009). Revista Gerente Venezuela, Mitos y realidades de las
inversiones en Mercados Emergentes. Caracas. Volumen Nº 3.
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2006). Metodología de la
Investigación. México: Editorial: Mc.Graw – Hill Interamericana Editores, S.A.
Hidalgo, M. (2001). Programa para el Diseño y la Evaluación de Proyectos de
Investigación. Maracaibo, Venezuela.
Kotler y Armstrong (2001).
Hispanoamericana, S.A.
Marketing.
México:
Editorial
Prentice.
Marsh, J. (2008). Herramientas para la mejora continua. Madrid, España:
Ediciones Aenor.
Pride. (1997). Conceptos
Interamericana, S.A.
y
Estrategias.
2º
Edición.
México:
Editorial
Ryan, W. (2001). Guía básica para la actividad de Marketing Ediciones Deusto.
Colección Gerencia Empresarial.
177
178
Santesmases, M. (1996). Marketing. Conceptos y Estrategias. Madrid: Editorial
Piràmide.
Sierra B. (1997). Técnicas de Investigación Social. Venezuela. Editorial:
Thomsom.
Stanton, W., Etzel y Walker, B.
Editorial Mc Graw Hill.
(1999). Fundamentos del Marketing. México:
Tamayo y Tamayo. (1994). Metodología forma de la Investigación Científica. 2º
Edición. México: Editorial Limusa.
Zeithaml, V. y Jo Bitner, M. (2002). Marketing de Servicios, Un enfoque de
integración del cliente a la empresa, México: Editorial Mc Graw Hill.
OS
D
A
V
Espinosa Leòn,. (2008). Plan de Mercadeo para
la empresa Tejas y Cubiertas
R
E
S
KOYO de señalización vial. Bogotà:E
Trabajo Especial de Grado.
R
S
O de Mercadeo Estratégico para incrementar las
HPlan
C
Montoya Duarte,. (2009).
E
ventasD
enE
laR
Empresa Automazda Chevrolet. Santiago de Cali: Proyecto de
grado para optar al título de profesional en mercadeo y negocios
Tesis para Antecedentes
profesionales. Universidad Rafael Urdaneta
Artículo Arbitrado
Schlesinger, M. y Useche, M. Redalyc. (Enero – Abril 2005)Mercadeo en las
pymes y cooperativas en el estado Zulia . Revista-Escuela de Administración
de Negocios. Bogotá.
Fuentes Electrónicas
American Marketing Association. (1990). Principios y Objetivos del Marketing
(Documento en línea). Disponible:
http://www.marketinet.com/ebooks/manual_de_marketing/manual_de_marketi
ng.php?pg=1. (Consulta Junio de 2010)
Caja de herramientas. Plan de Marketing. (Documento en línea). Disponible: http:
//www.infomipyme.com. (Consulta Septiembre de 2010).
Hernández, J. (2003). Plan de Marketing. (Documento en línea) Disponible:
http://www.loshornosslp.com.arcapacitacionplan_marketing1.htm. ( Consulta
Julio de 2010).
Munìz, R. (2002). Marketing del Siglo XXI. (Documento en línea). Disponible:
http:/www.marketing-xxi.comanalisis-dafo-18.htm.(Consulta mayo de 2010).
179
Morera, J. (2004). Plan de Marketing. (Documento en línea). Disponible:
http://www.plan-marketing/plan-marketing.shtml. (Consulta Septiembre de
2010).
Reales, H. (2001) Marketing de Servicios (Documento en línea). Disponible:
http://www.gestiopolis.comrecursosdocumentosfulldocsmarmktservichernando
.htm. (Consulta Julio de 2010).
Zarate, G. (2003). Marketing. (Documento en línea).
http://www.markingmarking2.shtml. (Consulta Octubre de 2010).
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
Disponible:
180
DO
A
V
R
H
C
E
ER
E
S
E
R
ANEXO A
OS
S
D FORMATO DE VALIDACIÓN
181
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DE EDUCACIÓN
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
OS
D
A
INSTRUMENTO DE VALIDEZ DE
CONTENIDO
RV
E
S
E
R
S
O
H TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
C
TÍTULO
DEL
E
DER
DISEÑO DE UN PLAN DE MARKETING PARA LA EMPRESA SUELOPETROL,
C.A., S.A.C.A.
AUTORAS:
Belloso Mauren,
C.I.: 12.257.959
España Marinel,
C.I.: 11.864.267
MARACAIBO, OCTUBRE DE 2010
182
1.-IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
Nombre y Apellido: _____________________________________________
Institución donde trabaja: ________________________________________
Título de Pregrado: _____________________________________________
Título de Postgrado: __________________________________Institución donde lo
obtuvo: _______________________________________________
Año: ________________________________________________________
2.-TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN
Proponer un Diseño de un Plan de Marketing para la Empresa Suelopetrol, C.A.,
S.A.C.A.
1.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
DO
A
V
R
S
SE
E
R
S la empresa Suelopetrol, S.A., S.A.C.A.
Diseñar un Plan de MarketingO
para
H
C
E
R
E
OBJETIVOS
D ESPECÍFICOS
OBJETIVO GENERAL
1.- Identificar las situaciones que exigen a la empresa Suelopetrol, C.A., S.A.C.A.
la implementación de un Plan de Marketing para hacerse más competitiva.
2.- Identificar las variables que debe contener un Plan de Marketing para la
empresa Suelopetrol, C.A., S.A.C.A..
3.- Elaborar un Plan de Marketing para la empresa Suelopetrol, C.A.,S.A.C.A..
2. VARIABLE QUE SE PRETENDE MEDIR
Plan de Marketing
3. JUICIOS DEL EXPERTO
a.
En líneas generales, considera que los indicadores de las variables
están inmersos en su contexto teórico de forma.
Suficiente
Insuficiente
Medianamente Suficiente
183
Observación:____________________________________________________
_______________________________________________________________
_________________________________________________________
b.
Considera que los reactivos del cuestionario miden los indicadores
seleccionados para la variable de manera:
Suficiente
Insuficiente
Medianamente Suficiente
Observación:____________________________________________________
_______________________________________________________________
_________________________________________________________
DO
A
V
R
SE
E
R
c. El Instrumento diseñado
OSmide las variables:
H
C
E
R
E
D
S
Suficiente
Insuficiente
Medianamente Suficiente
Observación:____________________________________________________
_______________________________________________________________
_________________________________________________________
d. El Instrumento diseñado es Validado:
Si
No
Firma de Experto: _________________________
Fecha: ___________
184
INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCION DE INFORMACIÓN POR
DIMENSIÓN Y POR INDICADOR.
Preguntas por cada indicador.
1. DIMENSIÓN: LA EMPRESA
INDICADORES:
1. Objetivos:
¿Cuáles son los objetivos que actualmente tiene la empresa?
¿Han logrado esos objetivos?
Sí
No
Por qué:
2. Servicios:
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
¿Qué servicio o servicios presta la empresa?
H
C
E
ER
¿Qué atributos tiene para Ud. El servicio que presta la empresa?
D
¿En qué debería la empresa mejorar su servicio?
3. Participación en el mercado:
¿En porcentaje, cuál cree Ud. Que es la participación de mercado que
tiene la empresa?
¿Se utilizan medios de información en la empresa?
En estos momentos la empresa desea aumentar su participación
en el mercado.
TA
DA
NAND
ED
TED
4. Resultados globales:
¿A cuánto asciende hoy en día el capital de la empresa?
¿En cada contrato qué margen de rentabilidad se maneja o cuál es el
promedio de rentabilidad logrado en cada negocio?
¿A cuánto asciende el endeudamiento de la empresa?
185
¿Tiene la empresa solvencia para optar por créditos en la banca
nacional?
¿Hasta cuánto asciende su capacidad de crédito?
5. Estructura Organizacional:
La empresa tiene un organigrama formalmente elaborado.
TA
DA
NAND
ED
TED
El organigrama es tomado en cuenta por todas las personas de la Empresa.
TA
DA
NAND
ED
TED
E
DO
A
V
R
S
La empresa tiene formalmente elaboradas las descripciones de cargo.
S
E
R
OS
ECH
TA
DA
DER
NAND
ED
TED
6. Factores críticos de éxito:
La empresa mide la satisfacción de sus clientes.
TA
DA
NAND
ED
TED
Los ingresos de la empresa son los esperados.
TA
DA
NAND
ED
TED
La empresa goza del financiamiento externo requerido y necesario.
TA
DA
NAND
ED
TED
La empresa tiene un personal motivado y suficientemente competente.
TA
DA
NAND
ED
TED
186
La empresa presta sus servicios, apoyada en tecnología de punta.
TA
DA
NAND
ED
TED
7. Cultura:
La empresa tiene una Visión de futuro, definida, documentada y
compartida.
TA
DA
NAND
ED
TED
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
La empresa tiene una misión, definida, documentada y conocida por todo
H
C
E
ER
el personal.
D
TA
DA
NAND
ED
TED
¿Cuáles son los valores organizacionales de la empresa?
2. DIMENSIÓN: LA SITUACIÓN.
INDICADORES:
1. Fortalezas:
Mencione las fortalezas que tenga hoy en día la empresa.
¿Qué hacen para mantenerlas y potenciarlas?
2. Oportunidades:
¿Qué oportunidades tiene la empresa en los próximos meses?
¿Qué están haciendo para aprovecharlas?
3. Debilidades:
¿Qué debilidades reconoce Ud. Que tiene la empresa hoy en día?
187
¿Qué están haciendo para superarlas?
4. Amenazas:
¿Qué amenazas tiene la empresa en su entorno global?
¿Qué están haciendo para neutralizarlas?
3. DIMENSIÓN: EL MERCADO OBJETIVO.
INDICADORES:
1. Clientes actuales.
¿Quién es el consumidor final de sus servicios?
Actualmente podrían decirnos con exactitud, ¿A quienes venden los
servicios que prestan?
E
DO
A
V
R
S
¿Por qué esos clientes que acaba de nombrar, están motivados a
S
E
R
OS
comprar sus servicios?
H
C
E
ER
2. Clientes potenciales.
D
¿A quienes consideran ustedes como el segmento de clientes más
rentable para los próximos años?
¿Cuáles serían otros posibles clientes?
¿Geográficamente dónde se ubican esos clientes?
4. DIMENSIÓN: ESTRATEGIAS.
INDICADORES:
1. Objetivos de ventas.
La empresa tiene un estimado de ventas en el exterior para los próximos
dos años.
TA
DA
NAND
ED
TED
188
¿Qué monto en ventas para el mercado interno se tiene estimado para
los próximos dos años?
$10 MM y $30 MM
$30 MM y $50 MM
$50 MM y $70 MM
La empresa tiene establecido algunos objetivos de ventas para el próximo
año.
TA
DA
NAND
ED
TED
2. Objetivos de marketing.
La empresa tiene previsto incrementarles las ventas a los clientes
actuales.
TA
DA
E
S
E
R
OS
NAND
H
C
E
ER
ED
TED
DO
A
V
R
S
La empresa tiene previsto conseguir nuevos clientes.
D
TA
DA
NAND
ED
TED
Actualmente la empresa mantiene su porcentaje en ventas.
TA
DA
NAND
ED
TED
3. Estrategia local.
La empresa tiene pensado ampliar la prestación del servicio en áreas de la
región zuliana.
TA
DA
NAND
ED
TED
4. Estrategia nacional.
¿A qué regiones del país se tiene pensado llevar los servicios de la
empresa?
5. Estrategia internacional.
¿Se ha tomado la decisión de prestar servicios a nivel internacional,
por qué y a qué países?
189
6. Estrategia competitiva.
¿En el sector donde se mueve la empresa hay mucha competencia?
Entre 1 y 3
Entre 3 y 5
Entre 5 y 7
7. Estrategia de mercado.
La empresa quiere ir hacia nuevos mercados.
TA
DA
NAND
ED
TED
DO
A
V
R
S
La empresa quiere concentrarse en un mercado en específico con gran
H
C
E
R
DE
TA
DA
E
S
E
R
OS
potencial.
NAND
ED
TED
8. Estrategias de promoción.
¿Cuáles son las actividades de promoción que la empresa realiza?
9. Estrategias de gastos.
La empresa tiene pensado incrementar los gastos, pero mejorando la
calidad de servicio.
TA
DA
NAND
ED
TED
La empresa tiene pensado, mejorar la calidad de servicio, sin incrementar
los gastos.
TA
DA
NAND
ED
TED
10. Estrategias de precios.
La empresa tiene pensado, fijar precios por encima de la competencia.
TA
DA
NAND
ED
TED
190
La empresa tiene pensado, fijar precios por debajo de la competencia.
TA
DA
NAND
ED
TED
¿La empresa fija los precios por igual en las distintas áreas geográficas del
país?
11. Estrategias de publicidad.
La empresa piensa realizar campañas publicitarias para el servicio que
presta.
TA
DA
NAND
ED
TED
E
S
E
R
OS
H
C
E
ER
DO
A
V
R
S
5. DIMENSIÓN: MEZCLA DE MERCADEO.
D
INDICADORES:
1.
Producto.
Ustedes venden servicios, por tanto lo que
vende son promesas,
¿cumplen todas las promesas que se le hacen a los clientes en los
contratos?
¿Hay algunas necesidades de sus clientes que ameriten modificar sus
servicios?
¿Para mejorar sus servicios, están pensando en adquirir innovaciones
tecnológicas?
¿Conocen de mejores formas para comercializar sus servicios, y poder
así bajar los precios?
¿Se tiene pensado desarrollar nuevos servicios?
2.
Precio.
¿Sus precios son suficientes para cubrir los costos y conseguir un
beneficio?
¿Sus precios son suficientemente competitivos?
191
¿Cuáles son los criterios para la fijación de precios?
¿Tiene la empresa una estructura de costos documentada y
permanentemente actualizada?
¿Tienen posibilidades de reducir los costos?
¿Qué es lo que más afecta sus precios?
3.
Distribución.
¿Cuál es la cobertura geográfica de sus servicios?
¿Se tiene pensado aperturar sucursales de la empresa, y cuáles son
las razones?
4.
Publicidad.
DO
A
V
R
S
¿Actualmente qué tipo de publicidad realiza para transmitirle a sus
E
clientes algún mensaje sobre sus servicios?
S
E
R
OS
¿Qué aspectos de su servicio deberían comunicarse a los clientes en
H
C
E
ER
los anuncios publicitarios?
¿Qué
D
medios considera usted más adecuados para publicitar su
servicio?
5.
Promoción.
¿Se ha pensado en la promoción de los servicios prestados a través de
una competente fuerza de ventas?
6.
Relaciones Públicas.
¿Ustedes colocan noticias informativas en los medios noticiosos para
atraer la atención hacia su servicio?
¿Participan en eventos feriales o exposiciones a nivel regional,
nacional o internacional?
7.
Ventas Personales.
¿Qué opinión le merece la utilización de vendedores o ejecutivos de
ventas para la venta de sus servicios?
¿Si actualmente utilizan la venta personal, cuáles han sido los
resultados?
192
6. DIMENSIÓN: PRESUPUESTO.
INDICADORES:
1.
Estados Financieros.
¿Tiene la empresa actualmente disponibilidad para llevar a cabo un
plan de mercadeo?
2.
Costos de insumos, financieros y de personal.
¿Si se va a llevar a cabo un plan de mercadeo, se tienen previstos los
costos y determinado el tiempo para el retorno de la inversión?
7. DIMENSIÓN: POSICIONAMIENTO
INDICADORES:
1.
Fortalezas del Servicios.
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
¿En qué se diferencia el servicio prestado por la empresa de otras
H
C
E
ER
Necesidades.
D
empresas que presten servicios similares?
2.
¿Cuál es la necesidad fundamental que satisface el cliente con el
servicio prestado por la empresa?
3.
Valor.
¿Cuál es el beneficio que reciben y perciben los clientes de nuestro
servicio?
4.
Imagen.
Podría Ud. Decir, ¿Cuál es la imagen que tiene la empresa hoy en día
ante sus clientes?
¿A qué se debe esa imagen?
8. DIMENSIÓN: EJECUCIÓN Y CONTROL.
INDICADORES.
1.
Seguimiento:
Cuándo la empresa lleva a cabo un plan o un proyecto ¿cómo le hace
el seguimiento a su implementación?
193
2.
Corrección:
¿Cómo se realizan las acciones correctivas a los planes o proyectos
de la empresa cuando se producen desviaciones significativas?
3.
Prevención:
¿Considera Ud. Que la empresa realiza acciones para que no se
produzcan los problemas o por el contrario solo corrige una situación
cuando el problema ya se presentó?
¿El personal de la empresa es predominantemente proactivo o es casi
siempre reactivo.
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
194
DO
A
V
R
E
S
E
R
OSANEXO B
D
H
C
E
ERINSTRUMENTO APLICADO
S
195
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
El instrumento está conformado por preguntas abiertas, y preguntas con Escala
de Likert, donde deberá elegir una de las opciones, (TA=totalmente de acuerdo,
DA= de acuerdo, NAND= ni en acuerdo ni en desacuerdo, EN= en desacuerdo,
TED= totalmente en desacuerdo). En caso que su posición sea neutral, elegir la
opción del centro.
01.- ¿Cuáles son los objetivos que actualmente tiene la empresa?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
02.- ¿Han logrado esos objetivos?
Sí ____
No ____
DO
A
V
R
S
Por qué:
________________________________________________________
________________________________________________________
03.- ¿Qué servicio o servicios presta la empresa?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
04.- ¿Qué atributos tiene para Ud. El servicio que presta la empresa?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
05.- ¿En qué debería la empresa mejorar su servicio?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
196
06.- ¿En porcentaje, cuál cree Ud. Que es la participación de mercado
que tiene la empresa?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
07.- ¿Se utilizan medios de información en la empresa?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
08.- En estos momentos la empresa desea aumentar su
en el mercado.
TA
DA
NAND
ED
TED
DO
A
V
R
participación
S
E
S
E
R
09.- ¿A cuánto asciende hoy
en día el capital de la empresa?
S
O
H
________________________________________________________
C
E
R
________________________________________________________
DE
________________________________________________________
10.- ¿En cada contrato qué margen de rentabilidad se maneja o cuál es
el promedio de rentabilidad logrado en cada negocio?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
11.- ¿A cuánto asciende el endeudamiento de la empresa?
________________________________________________________
________________________________________________________
12.- ¿Tiene la empresa solvencia para optar por créditos en la banca
nacional?
________________________________________________________
________________________________________________________
13.- ¿Hasta cuánto asciende su capacidad de crédito?
________________________________________________________
________________________________________________________
197
14.- La empresa tiene un organigrama formalmente elaborado.
TA
DA
NAND
ED
TED
15.- El organigrama es tomado en cuenta por todas las personas de
la Empresa.
TA
DA
NAND
ED
TED
16.- La empresa tiene formalmente elaboradas las descripciones de
cargo.
TA
DA
NAND
ED
TED
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
17.- La empresa mide la satisfacción de sus clientes.
H
C
E
ER
D
TA
DA
NAND
ED
TED
18.- Los ingresos de la empresa son los esperados.
TA
DA
NAND
ED
TED
19.- La empresa goza del financiamiento externo requerido y necesario.
TA
DA
NAND
ED
TED
20.- La empresa tiene un personal motivado y suficientemente
competente.
TA
DA
NAND
ED
TED
21.- La empresa presta sus servicios, apoyada en tecnología de punta.
TA
DA
NAND
ED
TED
198
22.- La empresa tiene una Visión de futuro, definida, documentada y
compartida.
TA
DA
NAND
ED
TED
23.- La empresa tiene una misión, definida, documentada y conocida
por todo el personal.
TA
DA
NAND
ED
TED
S
24.- ¿Cuáles son los valores organizacionales de la empresa?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
H
C
E
ER
D
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
25.- Mencione las fortalezas que tenga hoy en día la empresa.
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
26.- ¿Qué hacen para mantenerlas y potenciarlas?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
27.- ¿Qué oportunidades tiene la empresa en los próximos meses?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
28.- ¿Qué están haciendo para aprovecharlas?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
199
29.- ¿Qué debilidades reconoce Ud. que tiene la empresa hoy en día?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
30.- ¿Qué están haciendo para superarlas?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
31.- ¿Qué amenazas tiene la empresa en su entorno global?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
OS
D
A
RV
32.- ¿Qué están haciendo para neutralizarlas?
E
S
E
R
________________________________________________________
S
HO
________________________________________________________
C
E
________________________________________________________
DER
33.- ¿Quién es el consumidor final de sus servicios?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
34.- Actualmente podrían decirnos ¿a quienes venden los servicios que
prestan?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
35.- ¿Por qué esos clientes que acaba de nombrar, están
motivados a comprar sus servicios?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
200
36.- ¿A quienes consideran ustedes como el segmento de clientes más
rentable para los próximos años?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
37.- ¿Cuáles serían otros posibles clientes?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
38.- ¿Geográficamente dónde se ubican esos clientes?
________________________________________________________
________________________________________________________
DO
A
V
R
S
E
S
E
R
39.- La empresa tiene unSestimado de ventas en el exterior para los
HO
C
próximos dos
años.
E
DER
TA
DA
NAND
ED
TED
40.- ¿Qué monto en ventas para el mercado interno se tiene estimado
para los próximos dos años?
$10 MM y $30 MM
$30 MM y $50 MM
$50 MM y $70 MM
41.- La empresa tienen establecidos algunos objetivos de ventas para el
próximo año.
TA
DA
NAND
ED
TED
42.- La empresa tiene previsto incrementarles las ventas a los clientes
actuales.
TA
DA
NAND
ED
TED
201
43.- La empresa tiene previsto conseguir nuevos clientes.
TA
DA
NAND
ED
TED
44.- Actualmente la empresa mantiene su porcentaje en ventas.
TA
DA
NAND
ED
TED
45.- La empresa tiene pensado ampliar la prestación del servicio en
áreas de la región zuliana.
TA
DA
NAND
ED
TED
E
DO
A
V
R
S
46.- ¿A qué regiones del país se tiene pensado llevar los servicios de la
S
E
R
OS
empresa?
H
C
E
ER
________________________________________________________
D
________________________________________________________
47.- ¿Se ha tomado la decisión de prestar servicios a nivel
internacional, por qué y a qué países?
________________________________________________________
________________________________________________________
48.- ¿En el sector donde se mueve la empresa hay mucha
competencia?
Entre 1 y 3
Entre 3 y 5
Entre 5 y 7
49.- La empresa quiere ir hacia nuevos mercados.
TA
DA
NAND
ED
TED
202
50.- La empresa quiere concentrarse en un mercado en específico con
gran potencial.
TA
DA
NAND
ED
TED
51.- ¿Cuáles son las actividades de promoción que la empresa realiza?
________________________________________________________
________________________________________________________
52.- La empresa tiene pensado incrementar los gastos, pero mejorando
la calidad de servicio.
TA
DA
NAND
ED
TED
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
53.- La empresa tiene pensado, mejorar la calidad de servicio, sin
H
C
E
ER
incrementar los gastos.
D
TA
DA
NAND
ED
TED
54.- La empresa tiene pensado, fijar precios por encima de la
competencia.
TA
DA
NAND
ED
TED
55.- La empresa tiene pensado, fijar precios por debajo de la
competencia.
TA
DA
NAND
ED
TED
56.- ¿La empresa fija los precios por igual en las distintas áreas
geográficas del país?
________________________________________________________
________________________________________________________
203
57.- La empresa piensa realizar campañas publicitarias para el
servicio que presta.
TA
DA
NAND
ED
TED
58.- La empresa cumple todas las promesas que se le hacen a los
clientes en los contratos.
TA
DA
NAND
ED
TED
59.- ¿Hay algunas necesidades de sus clientes que ameriten modificar
sus servicios?
DO
A
V
R
S
________________________________________________________
E
________________________________________________________
S
E
R
OS
H
C
E
ER
60.- ¿La empresa tiene pensado aplicar innovaciones tecnológicas para
D
mejorar su calidad de servicio?
________________________________________________________
________________________________________________________
61.- La empresa tiene pensado desarrollar nuevos servicios a sus
clientes.
TA
DA
NAND
ED
TED
62.- Sus precios son suficientes para cubrir los costos y conseguir un
beneficio.
TA
DA
NAND
ED
TED
63.- Sus precios son suficientemente competitivos.
TA
DA
NAND
ED
TED
204
64.- ¿Cuáles son los criterios para la fijación de precios?
________________________________________________________
________________________________________________________
65.- La empresa tiene una estructura de costos documentada y
permanentemente actualizada.
TA
DA
NAND
ED
TED
66.- La empresa tiene posibilidades de reducir los costos.
TA
DA
NAND
ED
TED
E
S
E
R
OS
DO
A
V
R
S
67.- ¿Qué es lo que más afecta sus precios?
H
C
E
ER
________________________________________________________
D
________________________________________________________
68.- ¿Cuál es la cobertura geográfica de sus servicios?
________________________________________________________
________________________________________________________
69.- La empresa tiene pensado abrir sucursales.
TA
DA
NAND
ED
TED
70.- ¿Qué aspectos de su servicio considera usted que deberían
comunicarse a los clientes?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
205
71.- ¿Qué medios considera usted más adecuados para publicitar su
servicio?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
72.- La empresa ha pensado en la promoción de los servicios a través
de una competente fuerza de ventas.
TA
DA
NAND
ED
TED
E
DO
A
V
R
S
73.- ¿Ustedes colocan noticias informativas en los medios noticiosos
S
E
R
OS
para atraer la atención hacia su servicio?
H
C
E
ER
________________________________________________________
D
74.- La empresa participan en eventos feriales o exposiciones a nivel
regional, nacional e internacional.
TA
DA
NAND
ED
TED
75.- ¿Qué piensan ustedes de la utilización de vendedores o ejecutivos
de ventas para la venta de sus servicios?
________________________________________________________
________________________________________________________
76.- La empresa tiene actualmente disponibilidad para llevar a cabo un
plan de mercadeo.
TA
DA
NAND
ED
TED
206
77.- ¿Si se va a llevar a cabo un plan de mercadeo, se tienen previstos
los costos y determinado el tiempo para el retorno de la inversión?
________________________________________________________
________________________________________________________
78.- ¿En qué se diferencia el servicio prestado por la empresa de otras
empresas que presten servicios similares?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
E
DO
A
V
R
S
79.- ¿Cuál es la necesidad fundamental que satisface el cliente con el
S
E
R
OS
servicio prestado por la empresa?
H
C
E
ER
________________________________________________________
D
________________________________________________________
________________________________________________________
80.- ¿Cuál es el beneficio que reciben y perciben los clientes de
nuestro servicio?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
81.- Podría Ud. Decir, ¿Cuál es la imagen que tiene la empresa hoy en
día ante sus clientes?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
207
82.- ¿A qué se debe esa imagen?
________________________________________________________
________________________________________________________
83.- Cuándo la empresa lleva a cabo un plan o un proyecto ¿Quienes le
hace el seguimiento a su implementación?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
84.- ¿Cómo se realizan las acciones correctivas a los planes o
DO
A
V
R
S
proyectos de la empresa cuando se producen desviaciones
significativas?
E
S
E
R
OS
________________________________________________________
H
C
E
ER
________________________________________________________
D
________________________________________________________
85.- La empresa realiza acciones para que no se produzcan los
Problemas.
TA
DA
NAND
ED
TED
86.- ¿El personal de la empresa es predominantemente proactivo o es
casi siempre reactivo?
________________________________________________________
________________________________________________________
208
DO
A
V
R
ANEXO
ESEC
R
S
O
H DE MARKETING
PLAN
C
E
R
E
D
RESUMEN ESTRATÉGICO
S
209
Fortalezas
Debilidades
Amenazas
Empresa Venezolana
Atraso en pago a
Experticia en Sísmica, proveedores
perforación
y
No existe Gcia. que favorezca
rehabilitación.
gestión
Tecnología Avanzada
de mercadeo.
Capacidad instalada
Sin Plan de Mercadeo Estrate
Personal
Calificado
y
Comprometido
Certificación ISO
Orientada
al
mejoramiento continuo
Satisfacción al cliente
Mayor control por PD Mantener y fortalecer neg
Bajo presupuesto
con PDVSA
Atraso en pagos naci Tendencia a la adquisició
Sísmica en otros países.
Interés en mercados
Internacionales por contr
Empresas extranjeras
DIAGNÓSTICO:
ETAPA DE MADUREZ
Suelopetrol está en un momento
oportuno
para
que
la
mercadeo,
las
E
S
E
R
OS
empresa
despliegue nuevas estrategias de
H
C
E
R
cuales
DE
permitirán
Oportunidade
DO
A
V
R
S
¿QUE HACER?
Desarrollar un Plan
Estratégico de mercadeo
de servicios que responda
Plan estratégico a mediano plazo
a la visión de Suelopetrol.
Marketing Mix: Servicios, plaza y
promoción
Servicio: Procesos y Personas
Estrategia de Diferenciación
Estrategia de Posicionamiento
Ser consecuente con la
Estrategia CRM ( Manejo de
Visión
Relaciones con los clientes )
Plaza
Estrategia de Fidelización del mercado
nacional
Estrategia de desarrollo de nuevos
mercados
Estrategia de desarrollo de nuevos
segmentos
BENEFICIO
Seguir siendo la compañía líder
en Venezuela prestando servicios
de exploración y perforación,
reconocidos por altos estándares
de calidad, higiene y ambiente; y
crecer a nivel internacional,
desarrollando
alianzas
estratégicas para aprovechar las
nuevas
oportunidades
de
210
DO
A
V
R
SE
E
R
OSANEXO D
H
C
E
ER
S
D
PROGRAMA
DE EJECUCIÓN DEL PLAN DE
MARKETING
2
ANEXO 2
DIAGRAMA DE GANTT
PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO
PERIODO ENERO 2010 – DICIEMBRE 2012
H
C
E
DER
E
R
OS
S
O
D
A
V
R
SE