Diapositiva 1
Anuncio
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL La Universidad Empresarial del Eje Cafetero 2010 2013 Armenia, Colombia Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt Rectoría Av. Bolívar 1-189 Armenia, Quindío Colombia (6) 7450025 www.cue.edu.co Abril 2010 El Consejo Superior de la Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt en Acta N° 045 del 25 de agosto (pág. 239) aprobó el Plan de Desarrollo Institucional, teniendo en cuenta esta directriz el Señor Rector estableció un proceso de mejoramiento y direccionamiento que ha permitido la actualización y prospectiva hasta el año 2013, razón por la cual pone en consideración la actualización del Plan de Desarrollo Institucional y lo somete a ratificación. Asistentes socialización Plan de Desarrollo Institucional Consejo Superior Rodrigo Estrada Reveiz Presidente Consejo Superior Diego Fernando Jaramillo López Rector Omar Giraldo Ramírez Representante Empresarial Liliana Méndez Orozco Representante Empresarial Julio Ernesto Camargo Bejarano Representante Consejo Académico Carlos Alberto Rodríguez Giraldo Representante de los Docente Lina María Valencia Cerquera Representante de los Estudiantes Asistentes socialización Plan de Desarrollo Institucional Directivos Diego Fernando Jaramillo López Rector Julio Ernesto Camargo Bejarano Decano Facultad de Ciencias Administrativas y Contables Adriana Gutiérrez Salazar Decana Facultad de Derecho Paula Andrea Mena López Decana Facultad de Psicología Adriana María Zuluaga Monsalve Directora de Investigación Ángela Beatriz Medina Delgadillo Directora Bienestar Institucional Dionny Lozano Muñoz Coordinadora del Programa Auxiliar de Enfermería Diana Carolina Granobles Gálvez Directora Relaciones Públicas y Mercadeo Apoyo técnico de la Rectoría Alfred Vormfelde Asesor Luis Miguel García Campuzano Director de Sistemas e informática Juan Carlos Pardo Urbina Coordinador académico Facultad de Ciencias Administrativas y Contables Asistentes socialización Plan de Desarrollo Institucional Invitados Docentes Luis Miguel Mejía Profesor de planta, Estadística Administración de Empresas Corporación Universitaria Empresarial AvH Andeers Jefferson López León Profesor de planta Administración de Empresas Corporación Universitaria Empresarial AvH Gloria Inés Vélez Parra Profesora de planta Administración de Empresas. Corporación Universitaria Empresarial AvH Gerardo Antonio Henao Carmona Profesor de planta Derecho. Corporación Universitaria Empresarial AvH Nelly Carvajal Orozco Profesora de planta Administración de Empresas. Corporación Universitaria Empresarial AvH Paula Andrea Ceballos Ruiz Profesora de planta Derecho. Corporación Universitaria Empresarial AvH Richard Marino Ordoñez Patiño Profesor de planta Derecho. Corporación Universitaria Empresarial AvH José Fernando Pantoja Ocampo Profesor de planta Psicología. Corporación Universitaria Empresarial AvH Ana María López Agudelo Profesor de planta Psicología. Corporación Universitaria Empresarial AvH Asistentes socialización Plan de Desarrollo Institucional Invitados Empresarios Paula A Rincón IBG Diego Fernando Jiménez INPEC – Armenia Janeth Corrales Rivera ZFEC Liliana Méndez DEMALI Luz Elena Osorio Personería Municipal Olga Liliana Pineda L ICBF Carolina Iglesias Cardona Amparo de Niños Juan XXIII Gloria Inés Aristizabal IGAC Sixta Tulia Suarez INPEC Leonardo Campos M. INPEC Asistentes socialización Plan de Desarrollo Institucional Invitados Empresarios Harold Bedoya Alcaldía de Armenia Alganora M Sánchez Palmas de mi tierra Alejandro Gil Conexión E.P. Gaibett Bedoya Almacenes Flamingo Omar Giraldo CAMU Ángela Patricia Ramírez Colegio Nacional J.M.O Asistentes socialización Plan de Desarrollo Institucional Invitados Estudiantes Andry Jiseth Olaya Lezama Estudiante Psicología Corporación Universitaria Empresarial AvH Juan Sebastián Bayona Salazar Estudiante Administración de Empresas Corporación Universitaria Empresarial AvH Michael Restrepo Pérez Estudiante Psicología Corporación Universitaria Empresarial AvH Christian Andrés Martínez Rubiano Estudiante Auxiliar Enfermería Corporación Universitaria Empresarial AvH Mayerly Saldarriaga Vásquez Estudiante Auxiliar Enfermería Corporación Universitaria Empresarial AvH Jackeline Barragán Arias Estudiante Derecho Corporación Universitaria Empresarial AvH Asistentes socialización Plan de Desarrollo Institucional Invitados Universidad Diana Loaiza B Administrativa Corporación Universitaria Empresarial AvH Marcela Mira Administrativa Corporación Universitaria Empresarial AvH Martha Isabel Tabares Administrativa Corporación Universitaria Empresarial AvH Carlos Alejandro Vidal Administrativo Corporación Universitaria Empresarial AvH Nohra Loaiza Administrativa Corporación Universitaria Empresarial AvH Margarita Loaiza Administrativa Corporación Universitaria Empresarial AvH Diana Milena Ramos Administrativa Corporación Universitaria Empresarial AvH Paula Andrea Álvarez Administrativa Corporación Universitaria Empresarial AvH Asistentes socialización Plan de Desarrollo Institucional Invitados Universidad Leidy Johana Giraldo Administrativa Corporación Universitaria Empresarial AvH Jairo Andrés Zúñiga Administrativo Corporación Universitaria Empresarial AvH Claudia Arango Administrativa Corporación Universitaria Empresarial AvH Contenido Presentación Página 1. Visión del Futuro 1.1 Responsabilidad social universitaria para el desarrollo regional del Eje Cafetero……………………………………………………. 1.2 El Modelo Dual Universitario (“Berufsakademie”)……………… 1.3 El Proyecto Educativo Institucional (PEI)…………………………….. 13 16 18 2. Marco Institucional 2.1 Misión………………………………………………………………………………… 2.2 Principios……………………………………………………………………………. 2.3 Valores Institucionales………………………………………………………… 19 19 20 3. Diagnóstico 3.1 Análisis externo 3.1.1 Entorno global…………………………………………………………… 3.1.2 Entorno social……………………………………………………………. 3.1.3 Entorno legal…………………………………………………………….. 3.1.4 Entorno empresarial…………………………………………………. 3.1.5 Entorno educativo……………………………………………………… 3.2 Análisis interno 3.2.1 Desarrollo Institucional…………………………………………….… 3.2.2 Cobertura pregrado y postgrado………………………………... 3.2.3 Bienestar Institucional……………………………………………….. 3.2.4 Investigación……………………………………………………………… 3.2.5 Internacionalización………………………………………….……….. 3.2.6 Alianzas estratégicas………………………………………………….. 3.2.7 Impacto regional……………………………………………………….. 21 25 31 34 37 38 51 54 57 59 61 64 Contenido Página 4. Estrategias del Plan de Desarrollo 4.1 Estrategia de la marca “BA”………………………………………………… 4.1.1 Objetivos de la estrategia 4.1.2 Matriz de contribución 4.2 Estrategia Excelencia educativa………………………………………….. 4.2.1 Objetivos de la estrategia 4.2.2 Matriz de contribución 4.3 Estrategia Crecimiento sostenible………………………………… …….. 4.3.1 Objetivos de la estrategia 4.3.2 Matriz de contribución 4.4 Estrategia Posicionamiento de la Institución………………………... 4.4.1 Objetivos de la estrategia 4.4.2 Matriz de contribución 68 70 74 92 99 Presentación El Plan de Desarrollo Institucional de la Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt es el producto de un concienzudo trabajo realizado por múltiples actores, a partir de la autoevaluación institucional y del análisis de un entorno cambiante y cada vez más exigente. El trabajo mencionado anteriormente a permitido el diseño de diferentes técnicas y métodos de planeación estratégica el PDI que recogen y sistematizan las políticas institucionales, así como las estrategias y los objetivos que de ellas se derivan, definiendo en el mediano plazo el accionar de la Institución. Este trabajo conducirá a que nuestra Institución sea reconocida en América Latina por las Instituciones de la Educación Superior y el sector empresarial como Benchmark en el desarrollo y la implementación del modelo “Berufsakademie” (Franquicia del reconocido modelo dual universitario alemán), sin duda será un privilegio pero también una enorme responsabilidad para nuestra joven Universidad. El plan propone, define y enmarca lo que como comunidad universitaria queremos y debemos ser, partiendo de una visión crítica, una actitud constructiva y un desempeño fundamentado en la excelencia de nuestras actividades para lograr beneficios para nuestros clientes. Sobre todo, queremos aprender de nuestras debilidades y entender mejor las necesidades de la región en la cual, la “Alexander von Humboldt” nació en el año 2001 como esperanza para contribuir en el desarrollo y la paz del país. Este plan está acompañado por el Plan de Acción 2010 que se actualizará año por año y que representa el Plan Operativo de cada responsable y es objeto del monitoreo periódico por la Oficina de Planeación así como las respectivas matrices de contribución valoradas a que se refiere el capítulo No. 4 de éste documento, con su correspondiente valor de inversión. Armenia, Junio 2010 Dr. Diego Fernando Jaramillo López Rector 13 1. VISIÓN FUTURO 1.1. Responsabilidad Social Universitaria El tema de Responsabilidad Social Universitaria para la Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt es de suma importancia, por cuanto guia la esecia y filosofía institucional. Por tanto se asume como la capacidad que tiene la Universidad para divulgar, compartir y poner en práctica una serie de principios y valores, que se enmarcan en las funciones sustantivas de la Universidad así: la gestión, la docencia, la investigación y la extensión. Es así como la Corporación interioriza en su actuar cotidiano esta concepción y la hace parte integrante de su visión, misión, principios y valores. Así mismo considera que ésta se logra a través de generar impacto a nivel organizacional, cognitivo, social y educativo. IMPACTO ORGANIZACIONAL (Laboral y ambiental): La Corporación genera impactos y lo hace a través de la gestión de su razón de ser y de su gestión de los procesos que le son inherentes. Esta gestión no está exenta de unos valores y de una ética los cuales se relacionan y transversalizan la dinámica de la comunidad educativa. En cuanto a lo ambiental debe, igualmente, ser vigilante del impacto que producen sus desechos, el uso no controlado del agua y del papel entre otros. IMPACTO COGNITIVO: La Corporación, tienen como eje central de su gestión el desarrollo humano sostenible y a través de este eje se articulan las líneas de investigación y sus proyectos son una apuesta para impactar los problemas sociales, generando un impacto universitario positivo en lo cognitivo. IMPACTO SOCIAL: La Corporación ha sido un actor social de primer orden en la vida del país y de la región. Siempre será referente de formación disciplinar y de formación de la personal. Con su conocimiento, sus investigaciones y sus hallazgos en los diferentes ámbitos, esto es en lo social, lo económico, lo político, lo cultural y lo investigativo busca ser una universidad incluyente. IMPACTO EDUCATIVO: La Corporación entiende que lo educativo solo es reconocido como tal cuando la universidad forma a sus estudiantes más allá de la instrucción disciplinar, cuando forma en valores y en construcción de ciudadanía, cuando sus estudiantes y egresados asumen la responsabilidad ética con su comunidad y sociedad en la cual están insertos, cuando vivencian sus aprendizajes y saberes y hacen que el plan curricular sea el resultado de una relación dialéctica entre el conocimiento y la praxis. 14 La Resposnabilidad Social Universitaria exige entonces, asumir, interiorizar y prácticar una serie de valores desde diferentes planos, así: DESDE EL PLANO PERSONAL: Dignidad de la persona: La Corporación considera a la persona como un ser que nace libre e igual en dignidad, derechos y deberes, es un ser racional, que puede pensar y reflexionar; es un ser capaz de aprender y por tanto capaz de perfeccionarse; es consciente de sí mismo y es capaz relacionarse con otros. Integridad: La Corporación la asume como la cualidad de las personas y de la institución que le son coherentes con sus principios y valores, tanto en sus declaraciones como en sus acciones, siendo rectas, transparentes y honestas. Libertad: La Corporación la asume el medio por el cual cada uno es capaz de auto realizarse en todas las dimensiones de su dignidad, haciendo efectiva la responsabilidad sobre su propia vida y la de la sociedad a la que pertenece. DESDE EL PLANO SOCIAL: Bien común y equidad social: La Corporación los entiende como el conjunto de condiciones materiales, socioculturales y espirituales que permiten a la comunidad educativa, a la sociedad y a quienes la integran acceder a una existencia digna. En el ámbito universitario, este principio implica el desarrollo equilibrado de las unidades que componen la institución, gozando todas de una participación equitativa en los recursos humanos y materiales de la universidad para el desarrollo de sus actividades académicas y de extensión. Desarrollo sostenible y cuidado del medio ambiente: La Corporación los entiende como el proceso que permite que la vida humana pueda continuar indefinidamente; que los individuos humanos y la sociedad puedan participar y prosperar; en el ámbito de la universidad, ésta debe velar por el desarrollo permanente de su capital humano y el perfeccionamiento de las relaciones internas entre sus distintas unidades y actividades, buscando crear las sinergias de complementación y perfeccionamiento. Sociabilidad y solidaridad para la convivencia: La Corporación entiende que los seres humanos no pueden realizar su originalidad sino a través de su participación en la comunidad. En la vida universitaria implica el fortalecimiento de la identidad de pertenencia y de afirmación de sí mismo de quienes integran la comunidad universitaria, el reconocimiento explícito de los aportes de cada uno a su construcción y el compromiso solidario con nuestra misión. 15 Aceptación y aprecio de la diversidad: La Corporación tiene la capacidad de valorar al otro e integrarlo a la sociedad sin discriminación por razones de raza, sexo, edad, condición religiosa, social ni política. Ciudadanía, democracia y participación: La Corporación busca en su práxis asumir a la persona con los derechos y obligaciones que adquiere por el hecho de pertenecer a una comunidad. Así mismo entiende la democracia como una forma de organización política que implica una actitud que llama al respeto, al diálogo, a la comprensión, a la no-discriminación, a la tolerancia y a la lealtad mutua. En la vida universitaria implica la construcción de un orden fundado en personas sujetos de derechos y deberes. DESDE EL PLANO UNIVERSITARIO: Compromiso con la verdad: La Corporación asume la verdad como el alma del saber. Es el fruto de una relación de conocimientos que siempre está en progreso. Por tanto exige un conjunto de principios éticos para su obtención. Excelencia: La Corporación la asume como la expresión de calidad o bondad superior que distingue y hace objeto de especial aprecio el quehacer de las personas al interior de la organización. Interdependencia e interdisciplinariedad: La Corporación se refiera a la relación dinámica entre la universidad y la sociedad, reconociendo su mutua necesidad y su diálogo permanente. 16 1.2. El Modelo Dual Universitario Principal problema de la formación en Colombia 1.2.1. INTRODUCCIÓN AL MODELO DUAL: Facilita el ajuste a los a los cambios Sistema educacional Vacio de orientación! ¿ Para qué nos preparamos? Formación Dual La Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt ha propuesto a la comunidad regional programas académicos utilizando la metodología del sistema de formación dual alemán, el cual consiste en una oferta de estudio intensivo que combina de manera armónica la vinculación de dos escenarios de aprendizaje, la universidad y la empresa, para la formación del estudiante. La formación profesional se realiza de manera concentrada en períodos iguales, sucesivos y alternos, tanto en las aulas universitarias como en la empresa, bajo un plan curricular y un esquema de práctica profesional, tendientes a lograr sinergia en el proceso de enseñanza-aprendizaje, debido a la inmediata o sucesiva retroalimentación entre teoría y práctica, con la consecuencia de que al final de su carrera el estudiante tendrá tanto unos sólidos conocimientos teórico-científicos proporcionados en las aulas, como una temprana experiencia laboral en su empresa formadora. Sistema ocupacional Desarrollo de competencias 1.2.2. SATISFACCIÓN DE LOS ACTORES DEL MODELO EN LA AvH: Los principales actores dentro del modelo dual universitario Berufsakademie son los empresarios y los estudiantes que han estado vinculados, lo que ha hecho que: La satisfacción de los empresarios sea uno de los objetivos que mejor ha evolucionado en los últimos años, presentando actualmente una satisfacción global del 89%. Además, con el involucramiento de los docentes del área núcleo en la planeación, seguimiento, evaluación e implementación de los proyectos de práctica, aumentando considerablemente la satisfacción, puesto que en las empresas donde se realizó dicho proceso alcanzó un 92%. Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt, Armenia Desarrollo Modelo dual “Berufsakademie” para América Latina Valor Agregado A C Competencia Profesional E Plan de Estudio Personal responsable R Plan de rotación Docencia Lugares de aprendizaje C A Instructor empresarial Aula Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt, Armenia La satisfacción de los estudiantes también ha tenido una evolución aceptable, presentando actualmente un 60% de satisfacción fruto de las inversiones institucionales presentadas en la sala de sistemas, infraestructura física y áreas deportivas. S R I A Empresa E A M I M P Estructuración curricular A D E Gestión de conocimientos L 1.2.3. GRADO DE CONFORMIDAD DE LAS AUDITORIAS DE CERTQUA: El sistema de gestión de calidad de la Corporación Universitaria Empresarial “Alexander von Humboldt” muestra evidencias del mejoramiento continuo que se viene implementando en los últimos años. Se observa una evolución positiva puesto que no se han presentado no conformidades que atenten contra el sistema y además ha disminuido el número de observaciones hechas en las auditorias de Certqua, que es la entidad certificadora, y del Comité Superior Central CSC. 17 1.2.4. LOS ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA DE MARCA EN PARTICULAR: Una manera objetiva de medir el posicionamiento de la marca Berufsakademie es por medio del crecimiento del número de empresas vinculadas con el modelo dual de formación y su grado de satisfacción. Esta relación en el año 2009 presenta un total de 91 empresas vinculadas con una satisfacción del 82%. La meta establecida para el año 2013 es de 360 empresas vinculadas con un 90% de satisfacción; con lo cual tendríamos un posicionamiento efectivo de la marca Berufsakademie y del modelo dual en la región. 1.2.5. PROYECCIÓN DE ESTUDIANTES EN LAS CARRERAS DUALES DE AvH 2005 – 2013: El número de programas duales y el número de estudiantes matriculados en estos programas de formación profesional también son un indicador del grado de posicionamiento de la marca Berufsakademie. El crecimiento del número de estudiantes en el programa de Administración de empresas en el periodo comprendido entre el 2005 – 2010 es de 100 a 149 estudiantes respectivamente, con un incremento neto del 65%. La proyección del número de programas duales y del número de estudiantes para el año 2013 es de 3 programas con 420 estudiantes matriculados. 18 1.3. El Proyecto Educativo Institucional La Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt ha asumido en su modelo pedagógico, el enfoque Constructivista bajo los principios del desarrollar un trabajo colaborativo, de adquirir las competencias en el saber – hacer en contexto y construir una universidad abierta a la sociedad, generadora de conocimiento útil a la sociedad. Ha definido como unidad didáctica el “Seminario Alemán” el cual permite una construcción teórica – práctica fundada en los problemas de época que hace que nuestro docentes y estudiantes tenga producción intelectual y académica, al igual que compartan su conocimiento en el debate público permitiendo así el desarrollo de competencias argumentativas, comunicativas, lecto-escriturales, formación ciudadana y le lleva a hacer una lectura de la realidad social fundamental en su formación profesional. Desde esta perspectiva el Seminario tiene como componentes estratégicos la investigación, el desarrollo y la innovación articulados por el Proyecto de Emprendimietno. El modelo pedagógico buscan desde las diferentes perspectivas fomentar en los estudiantes competencias para: Aprender a SER: Se refiere al estimulo de una educación para la autonomía personal, la capacidad de juicio, de critica e investigación, la responsabilidad personal en el sentido colectivo, en fin al desarrollo del talento de los estudiantes para construir y realizar proyectos colectivos y sus propios proyectos de vida. Desde este ámbito de actuación la Institución define su accionar centrado en la formación de valores permitiendo así el desarrollo de competencias personales fundamentales para todo profesional. Aprender a aprender, o aprender a conocer, el SABER: confronta la idea tradicional de llenar al estudiante de información, para dar prioridad al fomento y estimulo de procesos que le permitan comprender el mundo que lo rodea, a desarrollar su capacidad de construir, de plantearse y resolver problemas por si mismo a partir de unos principios básicos. Desde este ámbito de actuación la Institución define su accionar centrado en la excelencia académica permitiendo así el desarrollo de competencias cognitivas necesarias para la formación profesional. Aprender a HACER: Se trata de promover la adquisición de competencias, de habilidades para hacer algo, articular la relación entre universidad y trabajo, entre teoría y práctica, propiciando la experiencia laboral y social. Desde este ámbito de actuación la Institución define su accionar centrado en la responsabilidad consigo mismo y con los demás permitiendo así el desarrollo de competencias sociales Aprender a PENSAR: Se trata de aprender a tomar decisiones, a vivir juntos, conociendo mejor a los demás, es avanzar en dirección del descubrimiento del otro y tender hacia objetivos comunes. Una extensión de este principio en el ámbito pedagógico es aprender a trabajar en equipo, a discutir, a argumentar y a analizar. 19 2. Marco Institucional 2.1. Misión En el proceso de consolidación de su plan estratégico la Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt definió como Misión Institucional ser: “Somos una Institución de Educación Superior comprometida con la calidad académica e institucional que propende por la generación de conocimiento y el desarrollo humano de la sociedad, posibilitando el aumento de la productividad y competitividad empresarial de la región y el país; respondiendo a las necesidades del medio a través de la creación de programas académicos con un modelo pedagógico innovador, con estándares de alta calidad, orientación internacional y un elevado nivel ocupacional para sus egresados”, lo que le ha permitido identificar como componentes estratégicos de ella los siguientes aspectos: Calidad académica e institucional Generación de conocimiento Aumento de la productividad Competitividad empresarial Modelo pedagógico innovador Orientación internacional 2.2. Principios Los principios institucionales se han asumido como las reglas o normas que rigen el quehacer de la Corporación, por tanto son de carácter general y universal, ellos son: La calidad como eje integrador de los procesos y de la comunidad académica La meritocracia y la evaluación como factores rectores de la gestión del talento humano La responsabilidad social La internacionalización La innovación 20 2.3. Valores Institucionales La Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt ha asumido los valores institucionales como la “forma de ser y actuar de nuestra institución” lo que nos conduce a mirarlos como los atributos o cualidades propios de la CUE y que hacen de ellos el actuar permanente de la comunidad educativa: directivos, estudiantes, docentes y administrativos, así mismo inspiran y rigen la vida institucional orientando el logro de los objetivos, estos son: HONESTIDAD. Cualidad institucional que permite a cada uno de los integrantes de la comunidad educativa comportarse y expresarse con ética, sinceridad y respeto. TOLERANCIA. Valor que guía el accionar de la institución permitiendo el respeto por las diferentes ideas y formas de actuar de la comunidad educativa. IGUALDAD. Valor que establece la Institución para que cada uno de las personas que integran la comunidad educativa tengan los mismo derechos independiente de su raza, sexo, condición social, ideología o circunstancia personal. DISCIPLINA. Valor que se traduce en la capacidad que tiene la institución para enfocar los esfuerzos institucionales a fin de alcanzar su máxima intención “La Excelencia Académica”. CREATIVIDAD. Cualidad que permite con el ingenio, la inventiva, la imaginación, el pensamiento dar respuesta a las problemáticas y necesidades de la sociedad. 21 3. Diagnóstico 3.1 Análisis externo 3.1.1 Entorno global Durante la última década se han producido cambios estratégicos significativos en la Educación Superior (ES) en el mundo y América Latina. En Europa es impresionante el avance de integración educativa en el marco del “Proceso de Bolonia” y en América Latina observamos a raíz de la Declaración de Guadalajara (Mayo 2004) “un convencimiento de que es posible crear un espacio que favorezca la compatibilidad y comparabilidad de los sistemas de la ES y lograr una gran movilidad de estudiantes, profesores y gestores que genere una mayor cultura en común y una fuerte vinculación entre las nuevas generaciones”. Entre oportunidades y amenazas globales, la Institución se ve confrontado con debilidades estructurales de América Latina y goza de fortalezas importantes en el muy combatido mercado de ES. a) Oportunidades globales aa) Conocimiento como elemento estructural del desarrollo La evolución de la “Institución Universidad” a lo largo de los tiempos manifiesta cambios fundamentales en su características; el principal consiste en que se está pasando de la Universidad de la producción de recursos humanos a la Universidad de la Sociedad de conocimiento. En una sociedad de conocimiento el nivel de formación es relativamente alto, una gran parte de la población activo son Knowledge workers y una parte considerable del PIB se invierte en formación, investigación y desarrollo; la sustentabilidad de la sociedad depende del uso que se haga del conocimiento así como del grado en que este se distribuye entre su población. La Institución particularmente contribuye al mejor desempeño de estos dos escenarios: - el aporte para el uso del conocimiento está relacionado con el proyecto de práctica de los estudiantes, en el cuál se mide la capacidad de transferencia de nuevos conocimientos hacia la organización empresarial. - el aporte para una mejor distribución de conocimientos consiste de una oferta de estudios que vinculan las empresas a nivel de patrocinador con el fin de obtener una facilidad de financiar los estudios para muchos jóvenes talentosos. ab) Masificación de ingreso a la Educación Superior La Sociedad de conocimiento exige una mayor profesionalización y a raíz de esta demanda la masificación ha sido asumida en numerosos países del mundo. Ha crecido en gran escala tanto la oferta de pregrados como la cobertura que alcanza hoy en América Latina tasas entre 15 y 40%. En el año 2009 Colombia llega a una cobertura de 35%. Los estudiantes han desarrollado un concepto propio de los factores de éxito de un programa académico, entre ellos: - la empleabilidad el imagen regional el impacto con el sector productivo el nivel del profesorado el concepto pedagógico 22 La Institución cuenta con una política de crecimiento que basa sus acciones estratégicos en estos factores de éxito. b) Amenazas globales ba) Globalización de la Educación Superior La Educación Superior es un bien intangible, el campus virtual una realidad y la presencia físico de las universidades internacionales en territorio nacional una normalidad. Las universidades se enfrentan a una competencia no conocida con esta intensidad. El desarrollo demográfico, el reto de aumentar la cobertura de las universidades públicas y la necesidad de enormes capitales para el registro de las carreras diferenciadores de alta calidad son las particulares amenazas de las universidades privadas. La Institución ha desarrollado una política adecuada para aumentar su participación en el mercado. bb) Nuevas tecnologías de información y comunicación Las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) han transformado las economías, los mercados, los productos y los puestos de trabajo; son una oportunidad para la educación y la sociedad y facilitan en tiempo real cualquier información. Para la Institución un estándar adecuado y actualizado en el manejo de TICs significa altas inversiones y capacitación permanente de sus profesores y directivos. El tiempo de amortización se reduce con cada generación de tecnología y el grado de penetración de los TICs en la institución aumenta notoriamente. La Institución ha puesto en marcha un plan de actualización periódica que cuenta con recursos personales y financieros. c) Debilidades regionales ca) Rezago en los indicadores que conforman el sistema innovativo Dentro de la evaluación de los mejores 500 universidades del mundo (Consejo Superior de la Investigación Científica, Gobierno de España, 2008) 13 son de América Latina, ninguna de ellas de Colombia. El principal motivo es el desarrollo marginado de los indicadores que conforman el sistema innovativo, como - poco involucramiento con el sector productivo - bajo nivel de investigación científica - insuficiente preparación y formación de docentes - bajo nivel de de estudiantes ingresantes - servicios superficiales para la sociedad - equipo técnico anticuado - bajo grado de internacionalización La dotación de capital de trabajo es generalmente muy bajo lo que produce esta brecha entre las universidades. La situación jurídica de las universidades no es atractiva para inversionistas y los ingresos por matrícula o subvenciones del estado apenas cubren los gastos operativos. No hay capital de riesgo que podría cubrir investigaciones de vanguardia ni cooperaciones complementarias entre universidades y empresas. La “Universidad” en América Latina mayormente es una isla dentro de la sociedad. 23 La Institución cuenta con una política de crecimiento que basa sus acciones estratégicos en estos factores de éxito. La Institución es consciente de este rezago y ha priorizado su presupuesto tanto para la investigación como para la modernización de su infraestructura. cb) Fenómenos de exclusión, inequidad, pobreza y marginalidad social En América Latina observamos un serio problema con el desarrollo de indicadores de los derechos humanos, expresados en el índice de sostenibilidad de las naciones. La cobertura para la Educación Superior muestra un desequilibrio entre las clases sociales y zonas metropolitanas y rurales. Hay poca solidaridad entre los actores de la sociedad. Responsabilidad social se restringe en programas, pero no en actitudes. Sistemas de gestión y la jerarquización de las empresas conducen a un sub-aprovechamiento del capital humana. Tasas de deserción escolares hasta un 50% de una generación son comunes desde muchos años sin obtener resultados más alentadores. La Institución tiene claro el perfil de la población de su región. Ha incluido conscientemente el activo desarrollo de la región en sus principios y valores. La cooperación con la Cámara de Comercio y convenios con el Gobierno del Quindío contribuirán a construir una sociedad más justa en la región. d) Fortalezas locales da) Relación académica con el sector productivo La mayor cercanía de la Universidad al sector productivo es un reclamo de la sociedad para un desarrollo sostenible de la región. A través del Modelo Dual de formación se busca vincular más estrechamente los sectores educativo y productivo. La Institución dispone de una ventaja comparativa grande por aplicar este modelo “Berufsakademie BA” (Formación Dual Universitaria) como única Institución de Educación Superior en el Eje Cafetero. Lo ha adaptado a la infraestructura económica de la región con el fin de lograr resultados de satisfacción muy favorables tanto de los estudiantes como de empresas. El propósito de la Institución es un crecimiento en estudiantes y carreras duales por lo menos con la misma dinámica como en los demás programas. Para subrayar el significativo de los programas duales para la Institución, se ha diseñado una estrategia de marca “BA” que pretende desarrollar el modelo a nivel Benchmark para toda América Latina. db) Propuestas para la excelencia Las iniciativas para la excelencia académica y administrativa de una IES son resultados de un proceso que comenzó en los años 80 a raíz de introducir conceptos de calidad en las Universidades. Ellas empezaron a exigir estándares mínimas en sus programas y el mercado abierto de la ES y la mayor movilidad de estudiantes obligaron a las Instituciones entrar en un proceso de acreditación y aceptar que la Sociedad las avalúa a través de un ranking universitario. 24 La Institución ha decidido desarrollar una estrategia de Excelencia Educativa con los siguientes corredores: - Posición en los exámenes ECAES - Desempeño en la autoevaluación según el modelo EFQM 2013 En la clasificación del ECAES la Institución ha obtenido posiciones muy destacadas que reflejan la eficacia de modelos de enseñanza y aprendizaje así como la capacidad pedagógica de los profesores y docentes. Dentro de la medición del desempeño figuran todos los procesos que se requiere para una organización excelente: - Liderazgo Política y Estrategia Personas Alianzas y Recursos Procesos Resultados (clave, clientes, personas, sociedad) 25 3.1.2. Entorno Social 3.1.2.1 Datos Demográficos De La Región (Quindío) Antes de la conquista este territorio estaba habitado por los Quimbayas, reconocidos por los objetos que elaboraban en oro. Esta región fue conquistada por los españoles Jorge Robledo, Francisco de Cieza, Sebastián de Belarcázar y otros. Sin embargo no se establecieron en la región debido a la reducción de la población indígena. La colonización del territorio ocurre a mediados del siglo XIX cuando un gran número de colonos antioqueños fundan poblados e inician el cultivo del café. Durante la época colonial y los primeros años de la República, la región estuvo sujeta a la provincia de Popayán, desde 1821 hizo parte del departamento del Cauca; desde 1857 conformó parte del estado federal del Cauca. En 1908 pasó a integrar el departamento de Cartago y ese mismo fue suprimido para formar el departamento de Caldas. En 1966, por medio de la ley 2, se crea el actual departamento. Departamento localizado en el centro-occidente del país. Limita por el norte con Risaralda, por el sur con Tolima y Valle del Cauca, por el occidente también con el Valle del Cauca y por el oriente con Tolima. Creado por medio de la ley 2 de 1966; la capital departamental es la ciudad de Armenia, fundada el 14 de octubre de 1889 por Jesús María Ocampo. El departamento del Quindío está dividido en 12 municipios, 4 corregimientos, 34 inspecciones de policía, así como, numerosos caseríos y sitios poblados. Los municipios están agrupados en 10 cabeceras de círculo notarial con un total de 14 notarías, un círculo principal de registro con sede en Armenia y 2 oficinas seccionales de registro con sede en Calarcá y Filandia; un distrito judicial, Armenia, con 2 cabeceras de circuito judicial en Armenia y Calarcá. El departamento conforma la circunscripción electoral de Quindío. *DATOS 2009 GOBERNACION DEL QUINDIO - POBLACION DEL QUINDIO # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 MUNICIPIO ARMENIA BUENA VISTA CALARCA CIRCASIA CORDOBA FILANDIA GENOVA LA TEBAIDA MONTENEGRO QUIMBAYA SALENTO PIJAO MUJERES HOMBRES POBLACION TOTAL 148.864 138.442 287.306 1.506 1.483 2.989 37.870 37.365 75.235 14.471 13.943 28.414 2.713 2.662 5.375 6.444 6.664 13.108 4.494 4.400 8.894 18.551 18.171 36.722 19.571 21.870 41.441 17.087 17.350 34.437 3.539 3.660 7.199 3.358 3.098 6.456 TOTAL 547.576 26 3.1.2.2 Nivel de escolaridad Población del Quindío El 12,2% de la población del departamento Quindío, ha alcanzado el nivel básico primario y el 23,7% secundaria; el 28,3% ha alcanzado el nivel tecnológico, 6,4% el nivel profesional y el 1,1% ha realizado estudios de especialización, maestría o doctorado. (Fuente Grupo de Investigación en movilidad humana Red Alma Mater 2009). Nivel de escolaridad Municipio de Armenia Del total de la población de Armenia el 47,4 % son hombres y el 52,6 % mujeres. El 94,0 % de la población de 5 años y más de Armenia sabe leer y escribir. El 32,6% de la población residente en Armenia, ha alcanzado el nivel básico primario y el 37,2% secundaria; el 9,3% ha alcanzado el nivel profesional y el 1,7 % ha realizado estudios de especialización, maestría o doctorado. 3.1.2.3 Lineamientos de la Política Social del Gobierno del Quindío y Alcaldía Proceso desarrollo social y político Cada una de las acciones importantes que desde la Secretaria de Desarrollo Social, se han venido trabajando para que en Armenia se restablezca el Desarrollo Humano, Capital Social y Oportunidad para el mañana representadas en “ACCIONES… QUE HUMANIZAN EL SERVICIO”:.. Así mismo, se establece el marco de actuación en el área educativa, lo sigueinte: ARTÍCULO 15°. POLÍTICA DE EDUCACIÓN: Su propósito es generar un sistema educativo competitivo, en la medida en que se deban abordar los desafíos frente al aumento de la cobertura y el mejoramiento de la retención escolar; la igualdad de oportunidades desde el fortalecimiento de la zonificación educativa de la ciudad; la consolidación de un modelo de administración educativa incluyente y con interacción entre los diferentes niveles de formación; la calidad de la educación y su pertinencia desde la cualificación y capacitación de los docentes, la utilización de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, el bilingüismo, y el apoyo a la redefinición de PEIs y los PRAEs pertinentes con el entorno de las instituciones educativas. Objetivos ► Consolidar el sistema educativo local. ► Mejorar los niveles de calidad por encima del promedio departamental y nacional. ► Fortalecer la formación por competencias y la cultura emprendedora en el sistema escolar. ► Alcanzar una cobertura educativa del 100% de la población objeto del sistema 27 Para el sector educativo los programas definidos son: 1. Programa de cobertura educativa incluyente con acceso y permanencia: busca mejorar la cobertura y la permanencia de niñas, niños y jóvenes en el sistema escolar, promoviendo la atractividad del sistema escolar con mayores condiciones de calidad y garantía de la equidad para los distintos colectivos poblacionales. Subprogramas. ► Un sistema educativo generador de inclusión con calidad y equidad 2. Programa de calidad y pertinencia para ser, saber y saber hacer: busca elevar los niveles de calidad y pertinencia del sistema educativo local en los términos propuestos por el plan decenal y el plan nacional de desarrollo, orientado al mejoramiento de los procesos internos de las instituciones educativas y de los ambientes escolares. Subprogramas ► Mejoramiento de procesos pertinentes a la gestión escolar ► Dotación y mejoramiento de ambientes escolares ► Cualificación y apoyo a procesos educativos 3. Programa de gestión para la eficiencia con articulación y participación: busca mejorar la eficiencia y la articulación del sistema educativo - trabajo en líneas y articulación con los procesos de desarrollo local. Subprogramas ► Mejoramiento de la gestión administrativa local, mediante procesos de informatización Políticas, Planes y Programas Eje Estratégico de Desarrollo Territorial, este eje busca mediante el desarrollo territorial ambiental sostenible y su planificación, atender el crecimiento ordenado y sostenible de la ciudad y el sector rural. La gestión territorial velará por una mayor calidad de vida urbana y rural; por la protección, conservación, recuperación, y aprovechamiento sostenible de los bienes y servicios ambientales del municipio; por privilegiar un crecimiento urbano de ciudad compacta y densificada, que disminuya los impactos negativos de la urbanización sobre el suelo rural; por una gestión integral del riesgo que involucre acciones para la reducción de las vulnerabilidades y mitigación de los riesgos existentes; por garantizar unos servicios públicos domiciliarios eficientes mediante la adopción de los planes maestros, un desarrollo institucional de la empresa prestadora propia EPA, un seguimiento a la gestión y calidad de la oferta de las empresas prestadoras de los servicios públicos; y por dar dirección clara a los procesos de desarrollo local urbanos y rurales 28 3.1.2.5 Proyectos de Proyección Social de la AVH La Corporación Universitaria Empresarial Alexander Von Humboldt concibe la proyección social como la base del desarrollo institucional, materializado como política interna, la cual se asume como un compromiso con la región y el estado, en la formación de estudiantes integrales, fundamentados en valores y conocimientos, sensibles a las problemáticas sociales que el mundo de hoy presenta. La política Institucional de Proyección social se enmarca en la generación de conocimientos y prestación de servicios que propendan por el mejoramiento de la situación actual de la sociedad, esta política se inserta dentro de la formación de excelencia académica, el sentido humano y servicio a la comunidad. La responsabilidad social que nuestra institución promueve se orienta a la generación y practica de procesos comunitarios sostenibles, así como a la articulación de la universidad con la realidad que afronta la región y el país a través de la formación, el servicio y la investigación. El esfuerzo conjunto de las organizaciones y empresas, la cooperación internacional, en especial la Alemana, en la ejecución de este proyecto educativo, permitirá que la Corporación Universitaria Empresarial sea una respuesta adecuada y real a las necesidades del país. La puesta en marcha de convenios y alianzas con instituciones educativas líderes como en formación de personas con proyección y responsabilidad social es otra de las herramientas con que cuenta la universidad para brindar a la comunidad opciones de educación tendientes a generar recurso humano capacitado con competencias académicas y humanas que generen respuestas a las problemáticas sociales que presenta la región. La Corporación tiene como una de sus más importantes metas de desarrollo, el avance armónico de sus actividades de docencia, investigación y extensión en forma tal que se permita ampliar la capacidad de generar ingresos para asegurar la sostenibilidad de la Corporación y de quienes dependen de ella en todo sentido. Los lineamientos Generales para la Proyección Social en la Universidad son el documento clarificador del verdadero impacto que queremos tener y del modo de proceder que nos acercará a las metas del proyecto educativo y del cumplimiento, en todo sentido, de nuestro objetivo social, teniendo como base de desarrollo la docencia, la investigación y la extensión, la política se basa en el “Compromiso con la empresa y la región” 29 Nuestros lineamientos permiten identificar tres líneas claras de trabajo: 1. Nuestro impacto social 2. Formación integral 3. Educación Continuada 1. Impacto Social Impacto social en 5 áreas de conocimiento, cada facultad implementara un plan de objetivos en el cual se cumpla con la finalidad social y la responsabilidad que para su profesión se requiera, dar un aporte a la comunidad, a la región y al país. Proyección Salud, Empresa, Economía, y Sociedad, Trabajo social, consultoría, Pasantía y Trabajo dirigido, la universidad centra sus actividades en el desarrollo de competencias académicas y habilidades humanas, aplicadas en el entorno que rodea al estudiante, utilizando para tal fin el compromiso social inherente a su actividad. Convenios de cooperación con Instituciones públicas y privadas del orden nacional e internacional. 2. Portafolio de Servicios Asesoría en la Selección de Personal Acompañamiento y Diagnóstico Organizacional Consultorías Especializadas en Temas Organizacionales Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión Capacitación y Entrenamiento Conferencias Empresariales Prácticas Empresariales 3. Educación Continuada Basados en las fortalezas de cada facultad, se desarrollan: diplomados, cursos de actualización, seminarios, talleres, cursos libres, entre otros; dirigidos a públicos cerrados o abiertos. 30 Proyección 2010 1. Proyección social en la comunidad Generar actividades que propicien acercamiento con la comunidad en su desarrollo social 1. a Crear y aplicar un proyecto por semestre con cada coordinador de proyección Social por facultad que impacte en la comunidad y que permita mejorar sus condiciones sociales. 1. b Desarrollar investigaciones de mercado que permitan obtener información de las necesidades de formación de la comunidad y las empresas. 1. c Diseñar un programa de formación o de educación continuada de acuerdo a las necesidades investigadas. 2. Proyección social en la empresa Generar actividades que propicien relaciones empresas y una imagen de responsabilidad social satisfactorias con las 2. a Diseñar programas de educación continuada a la medida de las empresas de la región. 2. b Identificar instituciones u organizaciones lideres en la región para realizar convenios de beneficio para estudiantes, egresados y colaboradores. 3. Reconocimiento de Egresados Realizar actividades para fortalecer las relaciones con egresados y que estos tengan el reconocimiento dentro de la institución y la región. 3. a Mantener actualizada la base de datos de egresados con información de ubicación laboral y cargos. 3. b Carnetizar a todos los egresados de la universidad para que estos gocen de reconocimiento y de beneficios en la institución y por fuera de ella. 3. b Desarrollar un plan de actividades dirigida a egresados que les permita disfrutar de beneficios culturales, académicos y sociales. 3. c Estructurar la bolsa de empleo con Políticas, objetivos y plan de acción para el adecuado funcionamiento en la recepción y búsqueda de vacantes 3. d Potencializar el perfil del egresado de la Universidad von Humboldt dentro de la sociedad y las empresas de la región con el fin de mejorar opciones laborales. 3. e Participar activamente de la Red de Egresados del Quindío REQ conformada a través de la U5 con el fin de obtener recursos, proyectos y reconocimiento a nivel nacional. 3. f Constituir el Observatorio Laboral regional entre universidades a partir de la REQ. 31 3.1.3. Marco Legal La Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt es una Institución de educación superior bajo el carácter académico de Institución Universitaria, reconocida por el Ministerio de Educación Nacional, con personería jurídica de derecho privado, otorgada mediante resolución No 439 del 14 de marzo de 2001, de utilidad común, sin ánimo de lucro, de carácter académico, con patrimonio independiente, con autonomía administrativa, académica y financiera, sometida a la inspección y vigilancia del Estado, cuyo objeto es la prestación del servicio de educación superior, a través del cual sus miembros ejercerán y desarrollarán funciones de docencia, investigación, servicio y extensión, conforme con los parámetros establecidos en la ley 30 de 1992, por medio de la cual se organiza el servicio público de la educación superior. La institución se denomina CORPORACIÓN UNIVERSITARA EMPRESARIAL Alexander von Humboldt. tiene por domicilio principal la ciudad de Armenia Quindío, República de Colombia, y podrá desarrollar sus funciones a nivel nacional e internacional, establecer dependencias o seccionales académicas o culturales en otras partes del país o del exterior y participar en la creación de corporaciones, fundaciones y otras entidades sin ánimo de lucro que tengan un objeto similar al establecido en el titulo segundo y a las disposiciones sobre patrimonio consagradas en el titulo cuarto de los estatutos, así como adelantar planes, programas, convenios y proyectos en cooperación con otros organismos públicos o privados, especialmente con Universidades e institutos de investigación nacionales o extranjeros previo el lleno de las correspondientes exigencias legales. La Corporación Universitaria Empresarial es una persona jurídica autónoma, con gobierno, patrimonio y rentas propias y con capacidad para organizarse, gobernarse, designar sus propias autoridades y dictar sus reglamentos, conforme a la Constitución, la ley y los Estatutos. Tendrá plena independencia para decidir sobre sus programas de estudio, de investigación y de extensión. Podrá definir y reglamentar sus características, las condiciones de ingreso, los derechos pecuniarios exigibles y los requisitos para la expedición de los títulos correspondientes. Facultades que se ejercerán con sujeción a la Constitución y a la ley. En el marco de los objetivos de la Educación Superior señalados en el Art. 6 de la Ley 30 de 1992, y en la ley 115 de 1994, teniendo en cuenta la filosofía allí plasmada, es objetivo específico determinante de la identidad institucional de la Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt, el ofrecer a sus estudiantes una formación de alta calidad a través de una enseñanza inspirada en los sistemas pedagógicos modernos. 32 La Corporación Universitaria Empresarial es una respuesta adecuada y real a las necesidades del país, en cuanto que es un aporte para mejorar la calidad de la formación en Colombia y desarrollar los niveles de productividad y competitividad requeridos para edificar un mejor futuro y una sociedad más justa desde el punto de vista económico, así como también transmitir durante el proceso de formación al estudiante, elementos que le permitan actuar responsable y autónomamente en su trabajo y en la búsqueda de su realización personal, inspirado siempre en el espíritu de comprensión, apropiación y práctica de principios y valores de respeto por la vida y por los derechos fundamentales de todas las personas, la búsqueda de sistemas de organización social acordes con dichos principios, la solidaridad y la responsabilidad, que hagan posible la convivencia pacífica y que fomenten el desarrollo del país, a través del trabajo productivo, mejorando la calidad de vida. La Corporación, con el ánimo de realizar una excelente gestión educativa, tal como lo proyecta en su visión y como se refleja en su dinámica de crecimiento ha optado por generar una nueva cultura académica mediante la insertación de innovadores y modernos modelos de formación, desarrollado sus programas académicos, sobre la base de la legalidad y los lineamientos del Ministerio de Educación Nacional. La Ley 1188/08, regulo el registro Calificado de programas de educación superior, como el instrumento del Sistema de Aseguramiento de la Calidad mediante el cual el Estado verifica el cumplimiento de estas condiciones por parte de las instituciones de educación superior, las cuales obtienen el Registro Calificado de sus programas académicos demostrando el cumplimiento de las condiciones de calidad y de las condiciones de calidad de carácter institucional. Mediante el decreto 2566 del 10 de septiembre de 2003 el gobierno Nacional reglamentó las condiciones mínimas de calidad y demás requisitos para el ofrecimiento y desarrollo de programas académicos de educación superior, y en sus artículos 1 y 4 determino que el Ministerio de Educación Nacional fijaría las características especificas de calidad para cada programa, no definiendo currículos, ni planes de estudio, por el contrario plasmando generalidades para la identificación de los programas y las áreas del conocimiento, buscando dar una identidad a los programas que ofrezcan las instituciones de educación superior a fin de que se garantice un mínimo de formación a los estudiantes en las competencias básicas para el ejercicio profesional, labor que se realizó con el apoyo de las instituciones de educación superior, contando con la participación activa de la comunidad académica nacional de la respectiva área del conocimiento optando por un mayor compromiso con la calidad de la educación superior y definiendo las características especificas de calidad aplicables a los programas de formación profesional de pregrado. A lo cual la Corporación se ha acogido siguiendo puntualmente lo establecido en las resoluciones número 2767, 2768, 2772, y 2773 del 13 de noviembre de 2003, por las cuales se definen las características especificas de calidad para los programas de pregrado en Administración, Derecho, Ciencias de la salud, e Ingeniería y la resolución número 3461 de diciembre 30 de 2003 por la cual se definen las características especificas de calidad para los programas de pregrado en Psicología. 33 Actualmente la Corporación también viene desarrollando de acuerdo con la Ley 115 de 1994, y demás normas que regulan la formación para el trabajo y desarrollo humano el programa Técnico Auxiliar en Enfermería, encontrándose este estipulado dentro de la clasificación nacional de ocupaciones C.N.O de 1996, dentro de las áreas de las salud con un nivel de preparación C, y el área ocupacional No.33 que versa sobre las ocupaciones auxiliares en servicios de salud. Caracterizándose el egresado de este programa por su compromiso social, capacidad de trabajo en equipo, respeto por el otro, y su compromiso personal con la prestación del servicio de enfermería. 34 3.1.4. Entorno Empresarial 3.1.4.1. ESTABLECIMIENTO DEL MERCADO NÚCLEO Y RELEVANTE: Hasta ahora el mercado núcleo de la institución se encuentra establecido principalmente por empresas del Departamento del Quindio con una participación empresarial del 79%; y algunas empresas participantes de otros departamentos tales como Cundinamarca 5.5%, Risaralda 4.4%, Valle 4.4%, Antioquia 3.3% y empresas que participaron con intercambio internacional con un 3.3%. Uno de los objetivos trazados dentro de la estrategia de posicionamiento de la marca Berufsakademie es el crecimiento de la participación de empresas, vinculadas al modelo dual, en la región definida como mercado relevante, la cual comprende Risaralda y Dosquebradas, Caldas, Norte del Valle, Antioquia y Tolima. 3.1.4.2. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS: En el eje cafetero la estructura empresarial corresponde principalmente a empresas industriales con un 45.6%, seguido de las empresas pertenecientes al sector comercial con un 29.1%, sector servicios con un 20.5% y otros sectores tales como tecnología, sector agropecuario, construcción y medios con un 4.8%. En el Departamento del Quindío existe un total de 13.971 empresas registradas, de las cuales el 64% corresponde al sector comercial, un 28% al sector de servicios e infraestructura, un 5% al sector turismo, un 2% al sector muebles y confecciones; y un 1% del sector agroindustrial. 35 Desde el año 2001, cuando empezó a funcionar la Corporación Universitaria Empresarial “Alexander von Humboldt” con el programa de administración de empresas dual se ha tenido una participación de 255 empresas en total. La clasificación de acuerdo al sector se aprecia en la siguiente tabla: SECTOR No. EMPRESAS COMERCIO 106 SERVICIOS 94 INDUSTRIA 46 ACADEMICO 5 CONSTRUCCION 4 TOTAL 255 Además, de acuerdo con la clasificación realizada por la Cámara de Comercio de Armenia, las categorías con respecto al número de empleados son: TAMAÑO MICROEMPRESA PEQUEÑA MEDIANA GRANDE TOTAL No. EMPRESAS 64 101 58 32 255 Nº EMPLEADOS Hasta 5 Entre 11 a 50 Entre 51 a 200 Mas de 200 Puede observarse que la gran mayoría de las empresas vinculadas corresponden al sector comercial y de servicios, y además son micro o pequeñas empresas; lo anterior debido a que el mercado núcleo establecido corresponde principalmente a empresas del Departamento del Quindío. La tendencia actual, con las 91 empresas vinculadas, tiene un comportamiento muy similar como puede apreciarse en las siguientes tablas: SECTOR No. EMPRESAS COMERCIO 29 SERVICIOS 42 INDUSTRIA 14 ACADEMICO CONSTRUCCION TOTAL 4 2 91 36 TIPO No. EMPRESAS MICROEMPRESA 26 PEQUEÑA 36 MEDIANA 20 GRANDE TOTAL 9 91 En los programas académicos no duales, como derecho, psicología y auxiliar en enfermería existen actualmente 39 empresas vinculadas con la siguiente distribución: Nº de empresas vinculadas Sector empresarial Derecho 9 50% sector público sector privado sector mixto Psicología 11 Auxiliar de Enfermería 19 TOTAL 39 Programa académico 36.4% sector salud empresas del sector social 18.2% sector educación 9% gobierno local 25% 25% 36.4% 100% empresas del sector salud con nivel de atención 1, 2 y 3 3.1.4.3. CANTIDAD DE INSTRUCTORES FORMADOS EN LAS EMPRESAS PARTICIPANTES DEL MODELO BA: Según los lineamientos del modelo dual en cada empresa vinculada debe existir una infraestructura de personal para llevar a cabo la formación empresarial del estudiante. Los instructores empresariales son las personas que colaboran con la formación práctica de los estudiantes con base en un plan de capacitación o un proyecto de práctica previamente establecido. Para ello son capacitados con el curso de formación de instructores FdI. Hasta ahora existe un total de 400 instructores formados para tal fin. En la actualidad un 30% de las empresas vinculadas poseen instructores capacitados con el seminario FdI. 37 3.1.5. Entorno Educativo La Corporación tiene como lineamiento fundamental de su actuación los objetivos definidos por el Ministerio de Educación Superior en cuanto a los procesos de docencia, investigación y proyección social. Estas tres funciones sustantivas se articulan permitiendo a la Corporación asumir pedagogías innovadoras bajo los criterios de los procesos de enseñanaza – aprendizaje y bajo la modalidad de formación Dual, enfatizando en este último la intensión de ir más allá de la transmisión de conocimento y buscar formar profesionales integrales capaces de actuar en el entorno local, regional, nacional e internacional. Por tanto, se lucha por ser coherente con los lineamientos y políticas dadas por las Universidades Alemas de Mosbach y Ravensburg quienes avalan el modelo y establecen procesos académicos que permiten articular a las empresas con el curriculo, formar profsionales según la demanda real y hacer de la práctica un escenario de confrontación y formación teorica. Todo lo anterior ha posibilitado alcanzar la excelencia académica y posicionar la marca BA, en el país y especificacmente la región. Teniendo en cuenta el trabajo académico que viene desarrollando la Institución y el impacto que nuestros profesionales en el medio han generado se establece como pilar de nuestra esencia como universidad la “Calidad Educativa” mirada desde calidad de los programas académicos, desde la calidad y formación de sus coloboradores y docentes, desde la pertinencia de los curriculos con el medio y el entorno social – educativo, es por ello que la sociedad reconce y posiciona a la Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt como una de las mejores Instituciones Educativas de la Región. Lo anterior ha generado diferentes opciones educativas para los jóvenes del Departamento y sus zona de influencia, abriendo programas académicos de calidad y sostenibles en el tiempo, lo que lleva a que día a día se incremente por un lado la demanda estudiantil y hoy podamos contar con un grupo representativo de estudiantes y egresados y por el otro se tenga un grupo importante de empresas de la región y el país vinculados con los procesos formativos – empresariales de los estudiantes. Todo lo anterior ha permitido a la Corporación alcanzar un reconocimiento y estar a la altura de las mejores universidad del país y la región lo que se evidencia con las alianzas estategicas que posee como son: Universidad EAFIT con sus programas académicos de especialización y maestría en el área administrativa y financiera, la Universidad del Rosario con sus programas académicos de especialización en el área del derecho, la Universidad Autonoma de Bucaramaga con sus programa académicos de pregrado en el área del derecho y psicología y los intercabios internacionales con las Universidades Alemanas. 38 3.2. Análisis Interno 3.2.1. DESARROLLO INSTITUCIONAL 3.2.1.1. ORIGEN E HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD EMPRESARIAL Surgió en Alemania como respuesta a la inconformidad de los empresarios con el nivel de preparación de los profesionales y a la exigencia de cambios radicales en: conexión teoría – práctica, participación de las empresas en los currículos, menor tiempo de estudio y formación profesional para la demanda real. En el marco de la cooperación bilateral entre Colombia y Alemania, se celebro un convenio de cooperación para fortalecer los vínculos entres los sistemas educativo y ocupacional, a través de un modelo de enseñanza universitaria según la formación dual. Adicionalmente, la unión de voluntades de los empresarios y las Cámaras de Comercio Colombianas, conjuntamente con la Cámara de Comercio Colombo – Alemana, encargada del proyectos, permitió en el año 2001, el establecimiento de las primeras universidades empresariales en America Latina en Bogotá y Armenia. El gobierno Alemán está proporcionando el know – how a través de la Cooperación Alemana al desarrollo (GTZ), para establecer socios locales, universidades empresariales en diferentes regiones del país. Así mismo, se han firmado convenios con las universidades empresariales alemanas de Mosbach y de Ravensburg para el acompañamiento científico, la Certificación ISO 9001 y el intercambio de profesores y estudiantes. Teniendo en cuenta lo anterior la Cámara de Comercio de Armenia tomo la firme decisión de dar origen a la Universidad Empresarial Alexander von Humboldt – Armenia, en el año 2001. Una vez creada y aprobada por el Ministerio de Educación se da inicio al proceso de fortalecimiento de la Corporación y en el año de 2002 se ofrece a la juventud Quindiana el Programa de Administración de Empresas Comercial e Industrial bajo la modalidad dual, único en la región. Así mismo se inicia el proceso de calidad el cual fue certificado por CERTQUA – Alemania quién otorgo a la institución la Certificación ISO 9001:2000. Consientes de la necesidad de fortalecer las Alianzas Internacionales se establece el contrato de acompañamiento científico con la Berusfsakademie Mosbach de Alemania, se define el contrato de intercambio de estudiantes con el fin de hacer el International Bussiness Program, permitiendo la participación de varios estudiantes que ha querido realizar la doble titulación. En el año 2005, la Corporación obtiene registro calificado para el Programa de Administración de Empresas otorgado por el Ministerio de Educación Nacional previo cumplimiento de las condiciones mínimas de calidad exigidas por este organismos nacional. 39 En los años 2005, 2006 y 2007 la Corporación vio importante seguir estableciendo las Alianzas Institucionales Universitarias por tal motivo gestionó con la Universidad Autónoma de Bucaramanga UNAB la realización de convenio de extensión para los Programa académicos de Derecho y Psicología respectivamente, programas que han tenido una importante demanda en la región. Siguiendo con la intensión de fortalecer la Institución y consientes de la necesidad educativa identificada en el área de formación avanzada se establecen los convenios de cooperación académica con importantes Universidades del país como son: La Universidad del Rosario con sus programas de Especialización en Derecho Constitucional, Contractual, Procesal y Laboral y Seguridad Social. La Universidad EAFIT con sus programas de Especialización en Finanzas, Administración y Mercadeo y la Maestría en Administración. Con el fin de seguir fortaleciendo la Corporación y teniendo en cuenta que la formación técnica también es una gran necesidad para la región crea en al año de 2007 el Instituto Empresarial de Educación para el trabajo y desarrollo humano con el programa de Auxiliar en Enfermería. Ante tanta demanda y crecimiento institucional en el año 2008 la Corporación ve la necesidad de trasladarse a su nueva sede ubicada en la avenida 14 Nº. 1 – 189, a la par de esta situación inicia por un lado con la elaboración de los documentos maestros para la solicitud ante el Ministerio de Educación Nacional de los programas de Ingeniería Industrial, bajo la modalidad de formación dual y el programa de Enfermería y por el otro ofrece al publico los servicios del Consultorio Jurídico con el fin de asesorar a la comunidad de escasos recursos en el área de derecho. En el año de 2009 define a través de la estrategia de consolidación institucional en el ámbito académico la creación de las Unidades de Investigación, Proyección Social y Bienestar Universitario con el fin de cualificar y articular las funciones sustantivas de la universidad y los respectivos programa académicos y en el ámbito administrativo inicia con los procesos de planificación y autoevaluación bajo las metodologías del BSC y el EFQM respectivamente. En la actualidad (2010) cuenta con el registro calificado del Programa de Ingeniería Industrial y del Programa Profesional de Enfermería otorgados por el Ministerio de Educación Nacional. Adicionalmente, ha establecido como una línea de acción la actualización del Plan de Desarrollo Institucional 2010 – 2013. 40 3.2.1.2. CRECIMIENTO DE ESTUDAINTES La razón de ser de ésta Institución Educativa son sus estudiantes porque a través de ellos nos comprometemos en la búsqueda del conocimiento y la consolidación de proyectos de vida personales y profesionales. Esta labor la emprendió la Corporación en el año 2002 con la apertura del programa de Administración de Empresas bajo la modalidad dual. Durante esta trayectoria académica se ha tenido un crecimiento significativo en la población estudiantil, pasando de un total de estudiantes de 26 en sus inicios a un total de estudiantes de 730 en el año 2010, crecimiento que se ha realizado pasando de un programa académico a seis como se tiene al día de hoy. El comportamiento que ha tenido cada uno de ellos es el siguiente: Administración de Empresas inicio en el año 2001 con un total de 26 estudiantes y al día de hoy cuenta con 149 personas. Derecho inicio en el año 2005 con un total de 17 estudiantes y al día de hoy cuenta con 186 personas. Psicología inicio en el año 2006 con un total de 20 estudiantes y al día de hoy cuenta con 224 personas. Auxiliar en Enfermería inicio en el año 2007 con un total de 9 estudiantes y al día de hoy cuenta con 100 personas. Enfermería Profesional iniciando sus actividades académicas en el segundo semestre de 2010 con 70 estudiantes. Ingeniería Industrial proyectando su inicio de actividades académicas en el primer semestre de 2011 Con relación al crecimiento en programas de formación avanzada, se evidencia un crecimiento importante y similar al de los programas de pregrado, así: Especializaciones de Derecho con programas específicos en Contractual, Procesal, Administrativo y Laboral y Seguridad Social iniciaron en el año 2007 con 79 estudiantes y al día de hoy se cuenta con 68 personas. Especializaciones de Administración de Empresas en el área financiera, administrativa y de mercadeo iniciaron con 43 estudiantes y al día de hoy se cuenta con 48 personas 3.2.1.3. ECAES 41 Los exámenes de Estado de Calidad de la Educación Superior –ECAES-, son pruebas académicas de carácter oficial y obligatorio, que forman parte con otros procesos y acciones, de un conjunto de instrumentos que el Gobierno Nacional dispone para evaluar la calidad del servicio educativo. A través de esta prueba, el Ministerio de Educación Nacional busca conocer el grado de desarrollo de las competencias que han alcanzado los estudiantes que cursan el último año en los programas académicos de pregrado en cada una de las Instituciones de Educación Superior. DE igual manera, por medio de los ECAES se obtiene información sobre el estado actual de la formación que imparten las Instituciones Educativas en las diferentes áreas del conocimiento. Esta información proporciona una visión de conjunto sobre los estudiantes, los programas y las instituciones, así como también sobre el país, los departamentos y municipios. (Fuente www.colombiaaprende.edu.co) La Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt ha participado con los estudiantes de los programas académicos de Administración de Empresas y Derecho en éstas pruebas, obteniéndose puntajes que superan el promedio nacional. Para el caso del programa académico de Administración de Empresas se obtuvo un promedio de 102. 9% el cual esta por encima del promedio Nacional que fue del 97.8% para el año de 2009, éste programa ha tenido la oportunidad de participar en las pruebas desde el año 2006 guardando siempre un comportamiento de excelencia académica como se puede evidenciar en los resultados obtenidos en el año 2007 el cual ocupo en todo el país el cuarto lugar estando por encima de muchas universidades del país y la región. Para el caso del programa académico de Derecho se obtuvo un promedio de 102% el cual esta por encima del promedio Nacional que fue del 98.1% e Institucionalmente se destaca como primera en el departamento del Quindío, lo que incentiva el compromiso de nuestra institución a continuar aportando educación de calidad a la región 3.2.1.4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA CORPORACIÓN 42 Como en toda Institución de Educación Superior la Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt establece en sus Estatutos una estructura organizacional conformada de la siguiente manera: el Consejo Superior Universitario, el Consejo Académico y el Rector. El Consejo Superior Universitario es la suprema autoridad administrativa y es el organismo encargado de orientar las políticas establecidas por los Estatutos. ASAMBLEA GENERAL REVISORIA FISCAL CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO SECRETARIA GENERAL RECTORÍA OFICINA DE RELACIONES INTERNACIONALES El Consejo Académico es la máxima autoridad académica y responde por los asuntos académicos, de investigación y de extensión. CONSEJO ACADÉMICO OFICINA DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE LA CALIDAD VICERRECTORIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA VICERRECTORIA ACADEMICA COMITÉ DE INVESTIGACIONES COMITÉ DE AUTOEVALUACIÓN COMITÉ DE PROYECIÓN SOCIAL INSTITUTO UNIEMPRESARIAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS FACULTAD DE INGENIERIAS FACULTAD DE CIENICAS HUMANAS FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y JURIDICAS FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD UNIDAD DE INVESTIGACIONES PROGRAMA ACADEMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PROGRAMA ACADEMICO DE INGENIERIA INDUSTRIAL PROGRAMA ACADEMICO DE PSICOLOGIA PROGRAMA ACADEMICO DE DERECHO PROGRAMA ACADEMICO DE ENFERMARIA UNIDAD DE PROYECCIÓN SOCIAL UNIDAD DE BIENESTAR INSTITUCIONAL DEPARTAMENTO DE CONTROL Y REGISTRO ACADEMICO DEPARTAMENTO DE RECURSOS INFORMATIVOS Y EDUCATIVOS DEPARTAMENO DE PLANTA FISICA DEPARTAMENTO CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN DEPARTAMENTO TESORERIA Y CARTERA DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO DEPARTAMENTO DE COMPRAS SUMINISTROS DEPARTAMENTO DE MERCADEO Y COMUNICACIONES El Rector es el representante legal y el responsable de su administración y dirección académica, conforme a lo dispuesto en los Estatutos. El artículo 50 establece que el Rector podrá delegar algunas de sus funciones, dentro de los márgenes autorizados por la Asamblea General, pero la responsabilidad estará siempre a su cargo. Adicionalmente tiene definido desde su estructura académica las Facultades de Ciencias Administrativas, Ingenierías, Ciencias de la Salud, Cienicas Humanas y Cienicas Sociales y Jurídicas, cada una con su respectivo Decano quien es la autoridad responsable de la dirección académica y administrativa de la respectiva facultad o programa. Cuenta con un Consejo de Facultad, el cual actúa con carácter de asesor del decano, en los campos de la docencia, la investigación y la extensión de servicios a la comunidad. 43 3.2.1.5. CULTURA ORGANIZACIONAL La Corporación Universitaria Empresarial Alexander Von Humboldt, asumiendo su responsabilidad en los procesos de modernización organizacional, direcciona el proceso de planeación de talento humano y configuración de cultura organizacional, actuando conforme a su planeación estratégica y la mejora continua. Las herramientas estratégicas como elementos contundentes son consecuentes con nuestra, visión, misión, principios y valores, acordes con el servicio que prestamos a nuestros clientes, la planeación y la autoevaluación. Nuestra cultura organizacional, está determinada por los principios básicos, creados y recreados por medio del proceso de aprendizaje organizacional y validados por la comunidad universitaria a través del tiempo, en este sentido los principios que guían y determinan el actuar de la Corporación se tejen alrededor de los meritos y evaluación como factores rectores de la gestión del talento humano, la orientación al cliente, la internacionalización, la innovación, la responsabilidad social, el mejoramiento continuo de los procesos y la gestión orientada a resultados; estos presupuestos indican la forma como la Corporación se enfrenta a las dificultades estructurales y coyunturales y como afronta los procesos de adaptación interna y externa determinando, de esta manera, la forma de percibir , pensar y sentir al interior de la organización; todo esto mediante una cultura organizacional que involucra a todos los miembros de la institución. Coherente con la mejora continua, se lleva a cabo el proceso de planeación y autoevaluación, que permite elegir o reorientar los objetivos y procesos universitarios, otorgando prioridad a los asuntos administrativos y al marco general de la educación como eje central de producción de conocimiento. En esta misma línea y buscando la permanencia en el mercado, como una universidad de calidad, la Institución fortalece los procesos administrativos, la selección de docentes, en la las estrategias pedagógicas innovadoras y la investigación con la responsabilidad social. El BSC permite a la Corporación llevar a cabo la identificación tanto de objetivos como de indicadores estratégicos vinculados a los procesos internos clave; de esta forma la determinación de los principales objetivos e indicadores que constituyen la base de desarrollo potencial de la nuestra universidad, se configuran en el reflejo de nuestra capacidad para adaptarse a nuevas situaciones, cambiando y mejorando, creándose el valor futuro y un clima cultural específico. 44 Prioridades de la cultura organizacional CUE Capacidad de aprendizaje constante y adaptación al cambio, realizando los ajustes necesarios que nos permitan adecuarnos al contexto. Responder con intencionalidad de calidad y servicio a nuestros clientes internos y externos. La innovación como elemento transversal, en la producción de conocimiento, en las estrategias pedagógicas y la gestión administrativa El liderazgo flexible y participativo, mediado por el acompañamiento y la facilitación. El desarrollo del talento humano, en prácticas como: la medición del desempeño, la capacitación y el bienestar. 3.2.1.5.1. PROCESOS DE TALENTO HUMANO La Corporación en su proceso de gestión de talento humano, está orientada a dar respuesta a los requerimientos propios de manera no solo operativos y funcionales, sino también otorgándoles a nuestros colaboradores espacios que se encarguen de promover y posibilitar su propio desarrollo desde los distintos puestos de trabajo en forma integral; en este sentido se determina implementar acciones que permitan destacar las competencias de los empleados y valorar sus conocimientos como aporte a la universidad, enfocándonos principalmente en la estimulación, motivación y fomento del individuo y en la maximización de sus potencialidades y competencias. El proceso de gestión de talento humano se constituye en un elemento transversal, ya que está soportando la planeación estratégica de la Corporación y a su vez ayudando a cumplir con la misión de formación y desarrollo integral de los colaboradores, profesores y estudiantes; en este sentido todas las acciones están dirigidas a conservar y desarrollar el mejor talento humano, buscando el mejoramiento de la calidad de vida, un clima laboral seguro y el desarrollo de la productividad; determinando como propósito del área de la gestión del talento humano, el diseño, la coordinación y verificación de políticas, procesos y procedimientos. 45 Funciones del área de talento humano Planear, coordinar, desarrollar, controlar y evaluar, de acuerdo con las políticas institucionales, normas y procedimientos de personal administrativo y docente, en las áreas de ingreso, selección, inducción, desarrollo, capacitación, bienestar, evaluación de desempeño. Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de la gestión del talento humano, de los colaboradores y docentes, y vigilar el cumplimiento de las normas. Proyectar y ejecutar el plan de bienestar universitario de los colaboradores Planear, elaborar y desarrollar el plan de capacitación de los colaboradores de la Corporación de acuerdo con las necesidades detectadas en la evaluación de desempeño y en la evaluación de necesidades de capacitación. Aplicación del programa de incentivos y recompensas, como mecanismo para fomenta la motivación la productividad. 46 3.2.1.6. IMAGEN CORPORATIVA La imagen corporativa como elemento definitivo de diferenciación y posicionamiento para la Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt trasmite quiénes somos, qué hacemos y como lo hacemos. Esto acompañado del plan de comunicación, hacen que nuestra imagen la podamos anunciar y posicionar de la forma deseada. La imagen de la AvH se enfoca en la publicidad, uniformes, el mobiliario y la papelería, siendo estos elementos necesarios para el funcionamiento de nuestra institución, convirtiéndose también en agentes de comunicación que ya han sido identificados y socializados entre la comunidad académica; es importante resaltar que en la Imagen Corporativa se viene trabajando de forma alterna desde la Oficina de Mercadeo con el propósito de implementar un manual que rija la institución. Quienes Somos Retomando los elementos expuestos en el capítulo “Entorno legal”, la Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt es una “Institución de educación superior, bajo el carácter académico de Institución Universitaria. Tiene por domicilio principal la ciudad de Armenia, departamento del Quindío, República de Colombia, y podrá desarrollar sus funciones a nivel nacional e internacional, establecer dependencias o seccionales académicas o culturales en otras partes del país o del exterior y participar en la creación de corporaciones, fundaciones y otras entidades sin ánimo de lucro, que tengan un objetivo similar al establecido en los Estatutos, así como adelantar planes, programas, convenios y proyectos en cooperación con otros organismos públicos o privados, especialmente con Universidades e institutos de investigación nacionales o extranjeros previo el lleno de las correspondientes exigencias legales”. 47 El nombre de nuestra institución nace de la pertenencia a la RED DE UNIVERSIDADES EMPRESARIALES UNIVERSITARIAS BERUFSAKADEMIE ALEMANAS y al reconocimiento del gran Naturalista y explorador alemán el señor ALEXANDER VON HUMBOLDT quien fuera una fuente inagotable de sabiduría y que adquiría sus conocimientos con extraordinaria rapidez, todo ello facilitado por el dominio que tenía de varios idiomas, incluyendo algo de español. Quien trabajó arduamente por la Ciencia durante 70 años y empleó su fortuna personal en sus viajes, publicaciones, y en ayudar a otros científicos jóvenes y de escasos recursos. El pensamiento de Humboldt también profundizó en los problemas sociales. Fue un abierto enemigo de la esclavitud y combatió toda forma de opresión y discriminación. Bolívar solía decir de Humboldt: "Descubridor científico del Nuevo Mundo cuyo estudio ha dado a América algo mejor que todos los Conquistadores juntos". Logo Nuestro logo obtenido a través de una convocatoria en diciembre de 2008 con agencias de publicidad de la ciudad, preserva las letras iníciales y los colores originales con los que se ha identificado nuestra institución, conservando de esta forma la identidad de la unión entre la Universidad y la empresa; teniendo en cuenta las tendencias publicitarias, la frescura, sencillez y seriedad que caracteriza a la Universidad Alexander von Humboldt. Él logo incorporado en la papelería, página web y en carteles indican la presencia de la universidad en todos los ambientes en los que se relaciona. También se utiliza en la publicidad escrita como prensa, revistas locales y boletines, en los avisos exteriores, flyers , páginas web de cooperadores y material pop de la institución 3.2.1.7. PLANEACIÓN Y AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL 48 La Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt (AvH) desde su creación en el año 2001 forma parte del Sistema de Universidades Empresariales de América Latina, promovido por el estado de Baden-Württemberg (Alemania) para la transferencia del know-how sobre la Formación Dual Universitaria. La firma del convenio sobre la utilización de la marca “Berufsakademie BA” y la certificación matricial ISO 9001/2000 han producido un mecanismo permanente en la revisión de indicadores del Sistema como del cumplimiento de la norma. En términos generales la estructura de indicadores es comparable a los parámetros establecidos por el Consejo Nacional de Acreditación (CNA). Como modelo transitorio hasta la fecha la AvH ha utilizado los diversos mecanismos de control para realizar mejoras teniendo en cuenta las auditorías internas del Sistema como los informes de auditoría externa (CERTQUA) y del Acompañamiento científico de la Berufsakademie Mosbach, Alemania. En el marco del desarrollo del Balanced Scorecard y consciente del gran valor que produce el compromiso con la excelencia académica, administrativa y empresarial la AvH ha decidido ampliar su gestión de calidad hacia una calidad de gestión. Esto conduce a una sistematización de diversas actividades estipuladas en la política de calidad de la AvH, expresado en el contrato organizacional del Sistema, firmado por la AvH como fundamento para la prestación del servicio educativo. La AvH ha adoptado un modelo de Autoevaluación que permite tanto la retroalimentación de la institución como de cada programa. Facilita la comparación de indicadores en el tiempo como entre las instituciones y permite discernir claramente sus puntos fuertes y las áreas de mejora. Con la decisión de ampliar la política de calidad de “suficientemente bueno” hacia “cada vez mejor” la AvH ha introducido el modelo de Business Excellence. El Modelo de Autoevaluación La autoevaluación es una herramienta para la gestión de procesos que puede desencadenar acciones correctivas, preventivas o de mejora, a través de un examen sistemático y periódico de los procesos y sus resultados. Es un proceso que establece un diagnóstico de la institución eficaz para la dirección de la organización. Indudablemente contribuye a desarrollar una cultura común y siempre refuerza el proceso de cambio y permite la mejora continua y el aprendizaje mediante identificación y posterior resolución de problemas. La autoevaluación es una herramienta complementaria a la auditoría interna que realiza el Comité Superior Central de las Universidades Empresariales de América Latina una vez por año. Como método de medición y seguimiento de los procesos está recogida en las normas ISO 9000. Para iniciar la autoevaluación es necesario contar con un marco inicial. Por el amplio reconocimiento en Universidades Empresariales de Europa, la AvH – como creación también por gestión de la Cooperación Alemana / GTZ – ha decidido adoptar el Modelo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management (EFQM). El Modelo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management (EFQM) El modelo de excelencia de la EFQM busca identificar los puntos fuertes y débiles de una institución (organización) centrándose en la relación entre su personal, sus clientes, sus procesos y sus resultados. Los 9 elementos que constituyen el modelo están organizados en Agentes Facilitadores y Resultados. Este modelo constituye un sistema de gestión que pone el énfasis en mantener un liderazgo en la consecución de la calidad, formular las 49 3.2.1.8. INFRAESTRUCTURA FÍSICA Para el adecuado funcionamiento la Corporación dispone de una infraestructura física que le proporciona los ambientes, físicos (aulas, laboratorios, oficinas, espacios libres, entre otros) para llevar a cabo cada una de las responsabilidades académicas y administrativas. Este proceso se desarrolla teniendo en cuenta los siguiente: Gestión estratégica del campus: Establecimiento de políticas para Uso de: ▪ Aulas. ▪ Aulas virtuales. ▪ Aulas informáticas. ▪ Laboratorios. ▪ Auditorio. ▪ Sala de juntas. ◦ Accesibilidad al medio físico. ◦ Mantenimiento de la planta física. ◦ Señalización de la planta física. Gestión y sostenibilidad ambiental: Establecimiento de nuevos escenarios académicos, lúdicos, recreativos y culturales y su articulación con los procesos que esta liderando la Institución en Gestión Ambiental Rentable. Adecuación de la infraestructura de la Institución para el manejo de planes y programas ambientales. Gestión de sedes alternas: Gestión para la adquisición, convenios, comodatos y construcción de sedes alternas a la sede principal de la Institución, como apoyo a los programas académicos y de acuerdo con las proyecciones de la Universidad. Sostenibilidad infraestructura física: Implementar políticas de renovación y mantenimiento (preventivo y correctivo), garantizando el cumplimento de estándares de calidad. ◦ Medios informáticos: ▪ ◦ ◦ Sistema de biblioteca. Medios audiovisuales: ▪ Vídeo - proyectores. ▪ Computadores portátiles. ▪ Sistema de sonido. Estructura informática: ▪ Aulas de cómputo. ▪ Laboratorios. ▪ Aulas virtuales. ▪ Biblioteca. 50 INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA Sistema de información: Implementar los sistemas de información, en procesos de mejoramiento continuo y orientado a proporcionar información para el desarrollo del conocimiento y la toma de decisiones. Para llevar a cabo esta actividad, es necesario desarrollar proyectos como: ◦ Desarrollo de Software. ◦ Sistema académico. ▪ Modulo admisión, registro y control. ▪ Administración de aulas. ▪ Prácticas y pasantías. ▪ Consultas estudiantes. ▪ Reporte notas. ▪ Consultorio Jurídico. ▪ Evaluación y encuestas. ◦ Web institucional. ◦ Seguridad de la información. ◦ Sistema de planificación de recursos ERP. Sostenibilidad de hardware y software: Implementar Plataformas tecnológicas con políticas claras de adquisición, actualización, renovación y mantenimiento, garantizando el cumplimento de estándares de calidad. ◦ Planes de renovación y actualización de software y hardware. ◦ Planes de compra de infraestructura tecnológica como: ◦ ▪ Hardware. ▪ Software. ▪ Comunicaciones. Planes de mantenimiento correctivo y preventivo a hardware y software. ◦ Soporte técnico, asesorías, instalaciones y capacitación en infraestructura tecnológica. Sistema de comunicación: Integrar efectivamente los diferentes medios de comunicación Institucionales para facilitar el intercambio de información y promover el desarrollo del conocimiento tales como: ◦ Internet. ◦ Intranet. ◦ Groupware. ◦ Correo electrónico. ◦ Mejoramiento de la red física e inalámbrica. Así mismo, y siendo consecuentes con el desarrollo académico y administrativo expuesto anteriormente la Corporación ha pasado de tener unas instalaciones físicas de 505 metros cuadrados en el año 2001 a 3.664 metros cuadrados en el año 2010, buscando con ello ofrecer un servicio cada vez mejor y en condiciones optimas según la demanda y las exigencias del Ministerio de Educación Nacional. 51 3.2.2. Cobertura Pre y Postgrado En principio, crecer con calidad señala un primer desafío de productividad para la CORPORACIÓN UNIVERSITARIA EMPRESARIAL “Alexander von Humboldt”, aunado a la atención con calidad a más estudiantes, y competir con otras instituciones en eficiencia implica mejorar la gestión de todos los factores. Como mínimo, se requiere mantener los cupos actuales y aumentarlos gradualmente. Sin embargo, existen límites estructurales que dificultan la labor. En especial hay que tener en cuenta el número de docentes, la construcción y el mantenimiento de la planta física (aulas, laboratorios y espacios comunes). Es claro que el crecimiento de la cobertura con calidad es una responsabilidad colectiva y no una responsabilidad de cada una de las instituciones, en donde la calidad se deja a su propia cuenta y riesgo. Es el sistema, en su conjunto, el que está en juego y precisamente por ello debe existir un proceso de pensamiento estratégico que analice las tendencias, los actores y el contexto internacional, con economía de escala y oportunidad. La Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt, como uno de los principales centros educativos de la región, ha tenido una tendencia creciente y sostenida en el número de estudiantes matriculados en las diferentes carreras de pregrado, postgrado, educación para el trabajo y desarrollo humano y de educación continuada; de igual forma esta tendencia creciente se explica también por los esfuerzos que la universidad ha hecho para aumentar cobertura con calidad en concordancia con la política educativa del actual gobierno. Para la formación integral del estudiante; la von Humboldt propone currículos flexibles, pertinentes e innovadores con posibilidad de homologación nacional e internacional de objetivos y contenidos, además de una doble titulación a nivel internacional en el caso de estudiantes de administración de empresas dual, la diversidad de enfoques utilizados para su comprensión pluridisciplinar y transdisciplinar y metodologías que impliquen más al estudiante en la gestión de su propio aprendizaje y en la utilización de las diferentes ofertas institucionales como: formación ciudadana, administración de empresas, comunicación efectiva, deporte, formación de formadores, identidad cultural, lógica, lógica y argumentación, mecanismos alternativos de solución de conflictos, medicina legal, mundo y sociedad y la utilización de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. A la par de la formación académica se propende en el día a día por la incorporación y funcionamiento de un clima de respeto, tolerancia y acatamiento de normas de convivencia académica. De la investigación: La von Humboldt, proyecta consolidarse como una universidad fundamentada en la investigación entendida esta como un proceso de fortalecimiento y crecimiento, alrededor de las diferentes disciplinas; promoviendo, apoyando y fortaleciendo la generación, difusión, apropiación y transferencia responsable del conocimiento científico y tecnológico, como soporte y referente de calidad y pertinencia de los procesos de formación y de articulación efectiva de la universidad con su entorno. En este sentido la universidad creo la unidad de investigación a principios del año 2009 y de manera progresiva se han ido conformando grupos de investigación y un aumento significativo en el número de proyectos de investigación al igual que el fortalecimiento en la conformación de semilleros de investigación. 52 CAPACITACIÓN DOCENTE EN LA CORPORACIÓN UNIVERSITARIA EMPRESARIAL “Alexander von Humboldt” Facultad Maestría Especialización Inglés Psicología 1 0 3 Derecho 0 4 4 Administración de empresas 2 9 1 Auxiliar enfermería 0 0 11 Directivas 0 0 4 Personal administrativo 0 0 2 en De la formación docente: Actualmente la von Humboldt cuenta con docentes de tiempo completo, de los cuales en algunos casos titulo de doctorado, de maestría y de especialización y xxx de pregrado. La calidad de los docentes tiene que ver con su titulación y/o formación, con su competencia pedagógica, con sus cualidades morales, éticas y humanas, con sus condiciones de vida y trabajo, con el compromiso personal que estén dispuestos a asumir con su función docente, investigativa y de proyección a la sociedad y con los resultados que sus actuaciones puedan generar. En torno a ello la von Humboldt propenderá por consolidar una planta docente de alta calidad con el fin de apoyar y desarrollar programas y procesos para mejorar la calidad de la docencia, la investigación y la gestión académico – administrativa. Para ello se desarrollarán estrategias como: La formación docente permanente y desarrollo profesoral, mejoramiento de las habilidades pedagógicas y de gestión de los docentes, relevo generacional y evaluación integral de la docencia. Otro paso adelante en este sentido, lo constituye la aprobación del proceso de vinculación con el escalafón docente a partir del año 2011. Cobertura; La tendencia socio demográfica de la matricula de la universidad en el contexto local y la política de expansión de la matricula “Mercado relevante”, nos presentará una caracterización del estudiante en torno a las siguientes variables: Estrato social Tipo de educación media Pruebas de estado Procedencia Edad de ingreso Genero Y programas a los que se inscribió Deserción; Abordar el problema de permanencia y continuidad de los estudiantes que ingresan al sistema de educación superior y de educación para el trabajo y desarrollo humano supone una mirada integral a los procesos de formación en la universidad. En este sentido es pertinente considerar las competencias básicas que debe tener o apropiar el estudiante que ingresa; tales como la habilidad para la construcción y reconstrucción de saberes, para la solución de problemas y para la toma de decisiones en situaciones complejas. Es necesario tener en cuenta, entonces como supuesto para el análisis del fenómeno de la deserción, que buena parte de los estudiantes que acceden a la educación superior no han desarrollado ese sentido de competencia en saberes básicos que posibiliten su paso exitoso por la universidad. Por tanto la von Humboldt propenderá por el desarrollo estudiantil, promoviendo y apoyando programas y procesos que favorezcan el desarrollo de competencias de los estudiantes para potenciar su desempeño en el medio académico, profesional y social con estrategias que disminuyan la deserción, repitencia y permanencia de los estudiantes en la universidad, apoyo a la inserción laboral y la capacidad emprendedora y el desarrollo integral de los estudiantes 53 CARGOS OCUPADOS Administrati vos 31% Gerenciale s 39% Gerenciales Directivos Coordinado res 27% Directivos 3% Coordinador es Administrati vos Egresados; La universidad tiene una responsabilidad relevante en estímulo a la capacidad de organización social con sus egresados y el entorno social. Esto se traduce en el fortalecimiento del tejido social, la coordinación de seguimiento a sus egresados, el fomento de un comportamiento colectivo tendiente a compartir el conocimiento, generar crecimiento económico y transformarlo en desarrollo humano sostenible. Por ello, la von Humboldt fortalecerá la vinculación y comunicación con el entorno social, político y económico para contribuir a la solución de problemas críticos de la región y del país y a la construcción de un proyecto cultural, ético y democrático. A través de estrategias como: fortalecimiento de la promoción, coordinación y seguimiento de actividades relacionadas con programas para egresados, educación continua (cursos, certificaciones y diplomados) y planes de capacitación institucional. Pregrado y postgrado; En el momento, se tiene una oferta académica en pregrado de tres (3) programas como psicología, derecho y administración de empresas dual; los dos primeros en extensión con la UNAB de Bucaramanga y el tercero es un programa propio de la Alexander von Humboldt. En cuando a educación técnica se cuenta con un (1) programa denominado auxiliar en enfermería como oferta de educación para el trabajo y desarrollo humano, actualmente en proceso de acreditación de alta calidad ante el Ministerio de Educación Nacional y dos (2) nuevos programas de pregrado (Ingeniería Industrial dual y Enfermería) en gestión ante el Ministerio de Educación Nacional. En postgrado se tienen convenios con prestigiosas universidades como; Universidad del Rosario con cuatro (4) especializaciones en derecho y con la Universidad EAFIT de Medellín se tiene dos (2) maestrías y una (1) especialización. Y educación continúa en cada facultad que se ofrecen semestralmente según las necesidades del entorno empresarial. 54 3.2.3. Bienestar Institucional Actúa como un sistema dinámico que aporta al mejoramiento permanente y continuo de la calidad de vida de la comunidad universitaria, a partir del cual se pretende el fortalecimiento de la formación integral teniendo en cuenta el desarrollo social e intercultural mediante el acompañamiento institucional, para responder y contribuir al cumplimiento de la misión de la Corporación. VARIABLES IDENTIFICADAS EN EL SISTEMA DE BIENESTAR INSTITUCIONAL FORMACIÓN INTEGRAL DESARROLLO SOCIAL E INTERCULTURAL ACOMPAÑAMIENTO INSTITUCIONAL EJES DE LA FORMACIÓN INTEGRAL Sistema que permite promover el bien SER, bien HACER y bien ESTAR de la comunidad universitaria teniendo en cuenta el fortalecimiento del desarrollo humano en las dimensiones: psicológicas, físicas, sociales, afectivo-emocionales, ambientales y éticas. Desde esta perspectiva se pretende formar para vida, que se enmarca en el saber PENSAR Y ACTUAR en contexto generando un impacto positivo a nivel disciplinar, laboral y social. DESARROLLO SOCIAL E INTERCULTURAL Bajo esta perspectiva se pretende que la comunidad universitaria reconozca sus deberes como ciudadano, construya cultura ciudadana y democrática con responsabilidad social. Busca garantizar los derechos fundamentales, políticos, sociales, colectivos y del ambiente; reconocer la diversidad cultural; respetar la diferencia de: género, raza, edad, estrato y credo. 55 ACOMPAÑAMIENTO INSTITUCIONAL Sistema que promueve el compromiso y la identidad de la comunidad universitaria a partir de un acompañamiento integral que permita generar estilos de vida saludable, desarrollo y fortalecimiento de habilidades académicas, intelectuales y sociales; y generación de espacios en: recreación, deporte y cultura. Con ello, se pretende crear sentido de pertenencia en cada uno de los miembros de la comunidad universitaria para facilitar su proceso de adaptación e integración y permanencia en la Universidad. FACTORES CLAVES PLANTEADOS DESDE BIENESTAR INSTITUCIONAL Para poner en marcha todos los proyectos propuestos por la Unidad de Bienestar Institucional es necesario que exista una concordancia en todos los procesos adelantados dentro de la Institución que respondan a las necesidades sociales, políticas y económicas y culturales. Las propuestas de bienestar deben responder a las demandas y cambios que se presenten a nivel social, político, cultural y económico. Con ello, se pretende impactar a todos los actores de la Institución, vinculándolos para la consecución de resultados. El acompañamiento institucional se plantea a partir de áreas relacionadas con: SALUD (orientación psicológica, programas de promoción, prevención y atención de la salud integral); RECREACIÓN Y DEPORTES (en esta área se programan y coordinan actividades deportivas, recreativas y lúdicas); DESARROLLO HUMANO (Se propone abordar este área teniendo en cuenta las diferentes dimensiones del ser humano como: la personal, familiar, académica, social y laboral), para crear un impacto positivo en la formación integral, Y sentido de pertenencia. CULTURA (Se programan y coordinan actividades que generen una transformación y formación de la Comunidad Universitaria, articulada a los espacios académicos y laborales). El Bienestar Institucional implica un abordaje integral, desde cada una de las dimensiones del Ser Humano. Es importante considerar el Desarrollo Humano como eje central dentro del proceso porque a partir de éste se puede permitir el reconocimiento de las capacidades humanas, en el cual cada persona puede elegir y diversificar las opciones de vida de su elección y a su vez, pueda gozar de una vida de respeto por el otro; contribuyendo al desarrollo de las dimensiones del ser humano, a la satisfacción de necesidades para una mejor calidad de vida y a la construcción de la comunidad, hasta llegar a conformar un ambiente universitario propicio que facilite la auto-realización de las personas y el logro de la Misión Institucional. 56 El impacto de las acciones de Bienestar debe penetrar la Cultura Institucional desde los diversos espacios de la misma, orientada al empoderamiento y responsabilidad de cada miembro. El Bienestar Universitario es responsabilidad de la Institución como un todo y de cada uno de los miembros de la comunidad universitaria. Su gestión debe trascender a adelantar políticas, programas y proyectos que involucre a todos los miembros de la Comunidad Universitaria de la AvH Por ello es necesario implementar diferentes estrategias metodológicas que generen espacios de reflexión, cuestionamiento y confrontación de sus imaginarios con su realidad actual. Es necesario proyectar la Unidad de Bienestar hacia la dinamización de la inserción apropiada y permanente del estudiante a la vida universitaria, y facilitar de esta manera su adaptación y permanencia en la Universidad. 3.2.4. Investigación 57 Para la Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt la investigación es uno de los pilares estratégicos del desarrollo académico por cuanto a través de ella se crea, se transforma, se transfiere y se gestiona el conocimiento propio de las áreas de actuación de los diferentes programa académicos. Así mismo, concibe la Investigación como la estrategia de generación de conocimiento acorde con la realidad de la región, contextualizada en el país y en los referentes internacionales de desarrollo de lo social, lo político, lo económico, lo cultural , lo que conduce a que se convierta en la mejor fuente de cualificación de los procesos académicos y del impacto que genera en la comunidad, de manera que se constituya en una actividad fundamental de su quehacer, en estrecha relación con la Docencia y la Proyección Social. De igual manera la investigación articula los contenidos curriculares con la realidad social, organizacional, institucional y empresarial potenciando la reflexión en torno a las nuevas tendencias en la sociedad, de igual manera incentiva la aplicabilidad del conocimiento generado en el aula, en los contextos propios de la vida profesional, acercando a los actores del desarrollo con el fin de impactar en la realidad local, regional, nacional e internacional. Desde esta mirada la Investigación se vuelve la estrategia fundamental del desarrollo académico y profesional de la institución por cuanto permitirá ahondar en la realidad de la región, la sociedad y por ende en las organizaciones, instituciones y empresas. Permitirá el desarrollo de la investigación científica, el desarrollo y la innovación tecnológica en el marco de grupos interdisciplinarios y de cooperación interinstitucional, además de la consolidación de líneas, grupos y proyectos específicos de investigación. Desde el marco de la interacción entre Docencia e Investigación posibilitará no solo la función docente sino la articulación de nuevas formas de enseñanza de la investigación en los currículos, así como en las diferentes actividades académicas propuestas por cada una de los programas académicos pensando, en el mediano y largo plazo, en la consolidación de líneas y semilleros de investigación y en la generación programas de formación avanzada producto de los avances en cada una de las áreas de conocimiento. En cuanto a la relación Proyección Social e Investigación permitirá a la Corporación generar procesos de intervención integral y desarrollo de la empresa, de las organizaciones, de las instituciones y de la sociedad en general, transfiriendo, aplicando y cubriendo los aspectos de capacitación, asesorías, consultorías e investigación aplicada, todas ellas con metodologías novedosas y contenidos actualizados. La puesta en marcha de estos servicios, acompañados de procesos sistemáticos de seguimiento, permite la construcción de la investigación, aspecto de obligatorio desarrollo de la institución universitaria. 58 El impacto que genera el desarrollo del conocimiento en la región permite a que al interior de la Universidad se consolide la Investigación y el Sistema de Investigaciones propiamente dicho, por cuanto a través de él se crean, consolidan y desarrollan Líneas y Grupos de Investigación, con el fin de avanzar en el conocimiento de la propia disciplina y contribuir a los procesos de ciencia e innovación. Es así, como la articulación de procesos Institucionales generales y la concordancia con los procesos específicos de cada Programa Académico, afianzan esa relación Línea de investigación – Grupo de Investigación – Semillero de Investigación, así mismo la relación investigación – docencia. Es en esta interacción que se hace visible el rol y los aportes que hace la Universidad en la región y la incidencia que tienes desde dos lógicas: la interna a través de permear el currículo y la externa a través del impacto que la investigación genere en la sociedad. De igual manera, la investigación requiere de procesos de fortalecimiento y desarrollo institucional que se establecen a través de la vinculación y participación de actores nacionales como lo es Colciencias, permitiendo a las instituciones universitarias dinamizar la investigación a través de la definición, clasificación y categorización de grupos de investigación, al igual que la apertura a una serie de proyectos investigativos que incentiven la generación de conocimiento útil a la sociedad y pertinente a la región. Por tanto, la creación de grupos de investigación esta asociada a la producción investigativa y científica que se da al interior de los programas académicos, productos de los proyectos desarrollados por los docentes – investigadores y los estudiantes y siendo consecuentes con las áreas de trabajo de los planes curriculares y los planes de desarrollo estratégico de cada una de las líneas de investigación. 59 3.2.5 Internacionalización La Internacionalización en la AvH es un proceso de transformación institucional que tiene como estrategia la integración de la dimensión internacional e intercultural en la misión, visión y principios de la Institución. Implica un proceso de Cambio organizacional Innovación curricular Actualización del perfil del personal académico y administrativo Fomento de la movilidad estudiantil con la finalidad de lograr la excelencia en docencia, investigación y servicios a la comunidad. La Institución cuenta con el respaldo expreso del Consejo Superior Universitario para aumentar el “Índice de Internacionalidad” motivo por el cual el proceso de Internacionalización es objeto de un monitoreo permanente en el marco de la ejecución de la estrategia de la Excelencia Educativa. Desde su fundación por la Cámara de Comercio de Armenia y de la Cámara de Industria y Comercio Colombo-Alemana con el apoyo de la Cooperación Alemana para el Desarrollo (GTZ) y su posterior certificación de calidad ISO 9000 por Certqua (Alemania), la Institución siempre ha mantenido su vocación para fortalecer sus vínculos internacionales. La Institución mide el desempeño en el avance de la Internacionalización sobre indicadores cuantitativas en los siguientes áreas: 1. Desarrollo institucional para la Internacionalización 2. Enseñanza e Aprendizaje 3. Investigación internacional 4. Extensión Universitaria 1. Desarrollo institucional para la Internacionalización Componentes Antecedentes 1.1 Fomentar el Bilingüismo No 1.2 Nombrar Responsable ORI Si 1.3 Firmar convenio de Cooperación Si 1.4 Crear Fonde de Beca para la movilización No de estudiantes 1.5 Afiliarse a una Asociación Internacional Si 2. Enseñanza e Aprendizaje Componentes Antecedentes 2.1 Desarrollar un Programa dual con núcleo No en “International Business“ 2.2 Incluir materias de Internacionalización Si en el currículo de cada programa 2.3 Realizar clases en idioma inglés No 2.4 Promover estudios en el exterior Si 2.5 Dictar clases en el exterior No 2.6 Atraer estudiantes del exterior No 2.7 Invitar profesores del exterior No 2.8 Fomentar doble titulación Si 60 3. Investigación internacional Componentes 3.1 Fomentar la producción intelectual en publicaciones internacionales 3.2 Exponer conferencias en el exterior 3.3 Participar en redes internacionales de investigación Antecedentes No Si No 4. Extensión Universitaria Componentes 4.1. Participar en proyectos de Cooperación Internacional 4.2 Organizar eventos culturales, sociales y Académicos internacionales 4.3 Fomentar una Maestría Virtual von las Berufsakademie Mosbach Antecedentes No No No Las antecedentes se refieren a las siguientes actividades: Componente 1.2 Responsable ORI Actividad Desde Junio 2008 la AvH contrató una asesoría por parte de la Cámara de Industria y Comercio Colombo-Alemana que incluyó un seguimiento a los estudiantes en intercambio. 1.3 Convenio de Cooperación La Institución dispone de 2 convenios de Cooperación con las Berufsakademien de Mosbach y Ravensburg (Alemania) para facilitar el intercambio de estudiantes y profesores (2002). 1.5 Asociación Internacional La Institución pertenece desde 2003 al Comité Superior Central des Sistema de Berufsakademie en América Latina. 2.2 Materias de Internacionalización Los planes de estudios de las carreras de Administración y Derecho contienen créditos sobre temas internacionales. 2.4 Estudios en el exterior En la Facultad de Administración diversos estudiantes han realizado un semestre de aula o de práctica en el exterior. 2.8 Doble titulación Hasta el año 2009 dos estudiantes de la Facultad de Administración han obtenido una doble titulación de la Berufsakademie de Mosbach. 4 terminarán en el año 2010. 3.2 Conferencia en el exterior El Decano de la Facultad es Profesor invitado por InWEnt (Alemania) y ha realizado una serie de conferencias sobre Gestión Ambiental Rentable y Sostenibilidad en el Perú. Para la realización de convenios, en la AvH rigen los siguientes principios: a) Facilidad de homologación de créditos b) Equivalencia en las condiciones académicas, económicas y personales. 61 ALIANZAS ESTRATÉGICAS 3.2.6.1. PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO: En Los programas de pregrado la Corporación Universitaria Empresarial “Alexander von Humboldt” tiene una participación global en el mercado del 15%. La participación de cada uno de los programas puede apreciarse en la siguiente tabla: PROGRAMAS CUE ADMINISTRACION DE EMPRESAS 155 PARTICIPACION ADMON EMPRESAS 13% DERECHO 159 PARTICIPACION DERECHO 11% PSICOLOGIA 156 PARTICIPACION PSICOLOGIA 29% 3.2.6. 3.2.6.2. UNIVERSIDAD EMPRESA ESTADO: En el entorno actual, es necesario articular la institución con organizaciones como Universidad Empresa Estado (UEE), lo cual permite fomentar la ejecución de actividades y proyectos de investigación, innovación y desarrollo que propendan por el mejoramiento de la competitividad empresarial regional. 3.2.6.3. SOCIOS ESTRATÉGICOS: Prestigiosas universidades del ámbito nacional: Dichos convenios pretenden ampliar la oferta de programas académicos de pregrado y postgrado de alta calidad en nuestra región: La Universidad empresarial realizó contactos que llevaron a la suscripción de Convenio Marco Interinstitucional, con la Universidad Autónoma de Bucaramanga UNAB, que dio paso a la extensión del programa de Derecho, el cual inició labores académicas en julio de 2005, y del programa de Psicología, el cual inició labores académicas en enero de 2006. En el año 2007 se celebró convenio Interinstitucional con la Universidad del Rosario de la ciudad de Bogotá, con la cual se extendieron a Armenia los programas de Especialización en Derecho Constitucional, Derecho Laboral y de la Seguridad Social, Derecho Procesal y Derecho Contractual, los cuales iniciaron actividades académicas en octubre de 2007. 62 En el año 2007 se celebró convenio interinstitucional con la Universidad EAFIT de la ciudad de Medellín, con la cual se extendieron a Armenia las especializaciones en Administración de Empresas y Finanzas, las cuales iniciaron labores en febrero de 2008. Con la Universidad EAFIT se inicia igualmente el ofrecimiento de la Maestría en Administración de Empresas MBA, por el sistema de créditos con base en las especializaciones extendidas a Armenia. También empezó el convenio para la Especialización en Mercadeo en el año de 2010. Reconocidas universidades extranjeras: Los principales convenios que ha suscrito la Corporación son los que dan origen al proyecto Uniempresarial en Colombia, es decir los convenios de acompañamiento científico con las universidades de Mosbach y la universidad Ravensburg, congregadas alrededor del modelo de formación dual, denominadas las Berufsakademie. Estos convenios permitieron: La transferencia del Know How en torno al modelo dual. Asesoría al equipo técnico colombiano que acompañó la implementación del modelo en el país. Asignación de cuatro cupos anuales para estudios en las universidades alemanas con acceso directo, a diferencia de los otros 30.000 estudiantes de todo el mundo que anualmente aplican a las universidades de ese país y que solamente acceden por concurso. Mediante estos convenios han viajado a Alemania estudiantes de la Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt. Estos estudios permiten acceder a la doble titulación, mediante la homologación de todos los estudios realizados en Colombia, requiriendo adelantar sólo dos semestres académicos adicionales en Alemania, optando por el título profesional en Comercio Exterior, válido en toda la Unión Europea. Entidades alemanas tales como InWent y REFA: Con estos convenios se busca fortalecer el perfeccionamiento y desarrollo del profesorado en áreas de gran interés tales como la sostenibilidad, el desarrollo sostenible, la responsabilidad social empresarial, el mejoramiento de la productividad y competitividad empresarial. Agremiaciones empresariales como Cámaras de comercio, ANDI y ACOPI : Cuyo propósito es la vinculación del sector científico y productivo con el fin de articular acciones para la identificación y ejecución de proyectos y actividades de investigación, desarrollo tecnológico e innovación que propendan por un aumento de la productividad y competitividad de la región. Agremiaciones académicas como ASCOLFA y ACOPI: Con el fin de orientar y propender por el mejoramiento de las actividades de docencia, investigación y el quehacer académico de los programas de la institución en concordancia con los cambios de la época, el desarrollo del conocimiento y las tendencias actuales en relación armónica con el sector productivo del país, en el marco de valores éticos, ecológicos y profesionales. Entidades del gobierno local y regional: Con el propósito de involucrarse activamente en los intereses locales y regionales, contribuyendo al fortalecimiento del sistema de ciencia y tecnología para el logro de los objetivos de los planes y políticas de desarrollo. 63 64 3.2.7 Impacto Regional 3.2.7.1 Logros e Impacto a partir de la Misión La Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt, es una institución de Educación Superior comprometida con el desarrollo social, cultural y económico sostenible de la región y del país, que propende por un aumento de la productividad y competitividad empresarial y por el incremento de la empleabilidad de sus egresados ampliando la oferta de programas académicos con una metodología y modelo pedagógico innovador, con estándares de excelente calidad y una orientación internacional. La visión de la Corporación Universitaria empresarial busca el desarrollo en tres frentes claros como: 3.2.7.1.1 Social Propiciar acercamiento con la comunidad en su desarrollo social. La Responsabilidad Social como respuesta que tiene la Corporación Universitaria empresarial Alexander von Humboldt frente a los efectos e implicaciones de sus acciones sobre los diferentes grupos con los que se relaciona (stakeholders o grupos de interés). Ha orientado sus actividades a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus miembros, de la sociedad y de quienes se benefician de sus actividades educativas, así como también, al cuidado y preservación del entorno. Impacto social en 4 áreas de conocimiento (ver estructura organizacional Proyección social) cada facultad de acuerdo al coordinador que para proyección social se implementa uno o dos proyectos por semestre los cuales cumplen con la finalidad social y la responsabilidad que para su profesión se requiera, con estos proyectos se pretende dar un aporte a la comunidad y la región y al país. Facultad de Administración de empresas Dual Prácticas empresariales formación dual: 100 Empresas vinculadas del Departamento del Quindío-Norte del valle – Risaralda – Cundinamarca – Antioquia – Valle, el objetivo es Formar profesionales integrales en dos áreas de aprendizaje aula y empresa, que impacten en la sociedad con formación académica de calidad mejorando su condición de vida al obtener vinculación laboral de forma rápida. Egresados 144, empleados 110 equivalente al 74% - representado en 62% en Colombia y 12% en el exterior. 65 Plan de atención específico para las micros, pequeñas y medianas empresas, Consultoría pymes: 20 Empresas del Departamento del Quindío cuyo objetivo es Mejorar la estructura productiva de dichas empresas, generando altos niveles de competitividad y empleabilidad para la comunidad. Proyecto GAR Gestión Ambiental Rentable: Capacitar docentes e instructores en Gestión ambiental que permita a los practicantes impactar en las empresas de la región. Facultad de Derecho Consultorio Jurídico: el objetivo es realizar presencia Institucional con brigadas y asesoría jurídica en el punto de atención y en zonas vulnerables del departamento, durante el año 2009 se realizaron más de 7 brigadas con atención a 80 ciudadanos en Acciones de tutela, derecho civil, derecho de familia entre otros. Facultad de Psicología Prácticas dirigidas y CAPS Centro de Atención Psicológica: principal objetivo ofrecer a toda la comunidad académica así como a la sociedad quindiana asesoría psicológica y orientación vocacional. Programa Auxiliar de enfermería Fortalecimiento Instituto de Educación para el trabajo y desarrollo humano: Humanización de la Salud, en la sensibilización de los procedimientos y practicas es el enfoque principal de los proyectos realizados como brigadas en asilo de ancianos y hogar de atención a menores, así como semilleros de donación de sangre. Convenios de cooperación con Instituciones públicas y privadas del orden nacional e internacional. 3.2.7.1.2 Cultural Aportar al desarrollo de una región en todos los aspectos hace parte esencial de la misión de una organización en este caso la AvH no solo aporta a la región si no también al desarrollo de la persona fomentando la tolerancia y la participación como mecanismo de formación. El sistema alemán dual con formación en dos escenarios de aprendizaje así como la creación de convenios con instituciones de otras regiones hace que el Quindío reciba educación de calidad y profesionales que contribuyen al crecimiento sostenible de las empresas. 66 La universidad von Humboldt reconoce las manifestaciones, patrones de comportamiento, identidad étnica, rasgos, preferencias musicales y estilos de vida, y ha creado espacios de participación en pro de mantener la formación integral de la comunidad universitaria logrando de esta forma dinamizar procesos y conformar grupos de interés de acuerdo a sus inclinaciones. Cine Clubs – Obras de teatro – Conciertos musicales - Grupos de cuidado del medio ambiente – Danzas – Pintura entre otras son algunas de las principales actividades con las que se busca un impacto y reconocimiento de las identidades al interior de la universidad, siendo este un aporte cultural importante a la comunidad y a la región. 3.2.7.1.3 Económico Proveer soluciones para segmento específico, enfocándose en relaciones de largo plazo a través del conocimiento del cliente y sus necesidades, así como colocar a disposición de la sociedad, el sector productivo y la comunidad servicios que satisfacen sus necesidades son el principal objetivo que tiene la AvH para impactar la región económicamente. Proyectos de Productividad y competitividad en empresas de la región, la búsqueda de empleabilidad de su egresados a través de la bolsa de empleo y de las relaciones con el sector productivo, la implementación de modelos innovadores de enseñanza que impulsan el desarrollo educativo del departamento, así como una orientación hacia la excelencia académica y la Internacionalización son las principales herramientas con que la AvH impacta el ámbito económico y tiene su alcance con la misión que la rige. 3.2.7.2 Impacto a partir de la Visión La Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt en el año 2015 será reconocida por la sociedad, como impulsadora de su desarrollo sostenible, por las empresas por responder a su búsqueda de mayor productividad, como consecuencia de la adecuada aplicación de su modelo pedagógico y por los estudiantes de alto rendimiento académico como la mejor opción para su desarrollo profesional, que redundará en su empleabilidad y mayor valor en el mercado. La Universidad se proyecta como una institución educativa que propende por la internacionalización de sus estudiantes y docentes con altos estándares de excelencia académica y la producción de nuevos conocimientos. Empleados empoderados para responder oportunamente a las necesidades del cliente, así como pro actividad en anticipar las necesidades del cliente basándose en la generación de conocimiento, y utilización de nuevas tecnología es el impacto que la AvH busca con la proyección de su visión. La misión de la Corporación Universitaria empresarial busca el reconocimiento en tres frentes claros como: 67 3.2.7.2.1 Sociedad Se busca impactar con un desarrollo sostenible en la sociedad en aspectos fundamentales como es el tema ambiental esto con el proyecto de Gestión Ambiental rentable GAR, de igual manera entregado profesionales formados integralmente con herramientas diferenciadoras en el mercado laboral, así como el apoyo permanente en asesoría y prestación de servicios a toda la comunidad. De igual manera la internacionalización de sus estudiantes y colaboradores de la institución en general es una de los principales objetivos de la AvH, manteniendo relaciones con sus aliados en Alemania y con la consecución de espacios labores por fuera del país la proyección que tiene la universidad se viene materializando y se perfila como pionera en el campo de formación internacional. 3.2.7.2.2 Empresa La universidad von Humboldt proyecta en su visión en el crecimiento productivo de las empresas con el aporte de mano de obra calificada con profesionales de alto nivel, así como con la asesoría en aspectos empresariales. Los egresados de la corporación universitaria empresarial se destacan en el mercado laboral por la rapidez con que se ubican en cargos de alto nivel, así como por su capacidad de liderazgo y aporte a las empresas. Contar con más de 100 convenios para prácticas y pasantías con importantes instituciones y empresas, en las que los estudiantes de todas las facultades de la universidad pueden aportar de forma positiva sus conocimientos gracias al modelo de formación de la AvH, sumado a la búsqueda permanente de convenios se convierte en parte esencial del impacto de la visión de la AvH en relación a la contribución que la institución pretende aportar con el desarrollo empresarial de la región. 3.2.7.2.3 Estudiantes La universidad se proyecta como institución de calidad en la educación superior y pretende que sus estudiantes se formen con estándares de excelencia académica, para ello trabaja desde la planeación estratégica, la revisión continua de sus procesos y currículos así como en ofrecer a la comunidad académica las mejores herramientas tecnológicas, docentes altamente calificados e instalaciones acordes a las necesidades de su formación, esto orientado a entregar profesionales formados a partir de la creación de conocimiento que se destacan por tener mejores oportunidades en el mercado laboral. Ocupar los primeros lugares a nivel local en las pruebas ECAES aplicadas a los estudiantes de los programas de Administración de empresas y Derecho son muestra de la importancia que tiene para la universidad la preparación de estudiantes de alto rendimiento y la formación de calidad que imparte la institución. 68 ESTRATEGIAS DEL PLAN DE DESARROLLO MAPA ESTRATEGICO 2010 - 2013 MATRIZ DE CONTRIBUCIÓN 69 70 2013 90 85 82 91 200 360 Estrategia de la Marca BA 2.6 Satisfacción de empresas • Flexibilidad del modelo dual • Seguimiento y Evaluación Proyecto de Práctica • Formación de Instructores 2.4 Crecimiento en Empresas BA • Ampliación oferta de programas • Desarrollo del Mercado Relevante • Comunicación beneficios de los programas duales 3.7 Aplicación Proyecto de Práctica • Impacto a la productividad • Fortalecimiento de la capacidad investigativa de los estudiantes • Gestión de conocimientos en la empresa 4.1.1 Objetivos de la estrategia Perspectiva Objetivo estratégico Indicadores Línea base 2009 Metas 2010 2011 2012 2013 Clientes 2009 2.6 Satisfacción de empresas % de satisfacción de empresas 80% Plan 81% Real 85% 90% 90% 90% Clientes 2.4 Crecimiento empresas BA No. de empresas vinculadas al modelo BA aprox.20% anual 91 empresas 120 145 170 210 Procesos 3.7 Aplicación Proyecto de Práctica % de Proyectos de práctica por cohorte ejecutados; iniciando con la cohorte 01/2009 85% 65% Real (20) 75% 100% 100% 100% 71 Objetivo No. 2.4 Crecimiento Empresas BA Metas Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 2.4.1 Contratar la asistente empresarial para la promoción del modelo dual en el mercado relevante No. de estudiantes nuevos matriculados del mercado relevante 0 30 60 60 90 2.4.2 Convocar a las cámaras de comercio de la zona de influencia del mercado relevante (Pereira, Dosquebradas, Cartago, Sevilla, etc.) No. de convenios nuevos de cooperación con las cámaras de la zona de influencia 0 3 1 1 1 2.4.3 Establecer contactos con empresas del mercado relevante No. de cartas de intención para participar en programas duales por empresas del mercado relevante 0 45 90 90 120 2.4.4 Firmar convenios con empresas de la zona de influencia del mercado relevante No. de empresas que ofrecen puestos de aprendizaje 0 ≥25 ≥50 ≥50 ≥75 2.4.5 Firmar convenios con empresas de la zona de influencia que patrocinan estudiantes % de empresas que patrocinan estudiantes (≥ 1 SMV durante la fase práctica) 0 40 60 80 200 2.4.6 Ejecutar plan de mercadeo para crecer en empresas BA No. de empresas vinculados a modelo BA 95 120 145 170 200 72 Objetivo No. 2.6 Satisfacción de Empresas Metas Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 2.6.1 Realizar visitas de seguimiento a las practicas empresariales de los estudiantes por el coordinador del área No. de visitas de seguimiento a cada estudiante en cada práctica 1 1 1 1 1 2.6.2 Acordar con los Tutores planes de rotación antes de la práctica % de planes de rotación acordados antes de la práctica 82 90 95 100 100 2.6.3 Aprobar por los Tutores proyectos de práctica antes de la fase empresarial (inicio cohorte 01/2009) % de proyectos de práctica aprobados antes de la práctica 15 50 100 100 100 2.6.4 Hacer seguimiento a los proyectos de práctica por el gestor del proyecto (inicio cohorte 01/2009) % de visitas para dar seguimiento al proyecto de práctica 60 75 100 100 100 2.6.5 Evaluar los proyectos de práctica por el docente asignado para la materia (inicio cohorte 01/2009) % de proyectos de práctica evaluados 100 100 100 100 100 2.6.6 Realizar una encuesta sobre el nivel de satisfacción de la empresa % de empresas que evalúan ≥ 4.0 81 89 90 90 90 73 Objetivo No. 3.7 Aplicación Proyecto de Prácticas Metas Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 3.7.1 Informar empresas sobre la realización del proyecto de práctica (a partir de la 1° cohorte 2009) % de empresas visitadas por los gestores del proyecto de práctica 60 80 100 100 100 3.7.2 Realizar el seminario “Formación de Instructores” % de empresas que cuentan con ≥ 1 Instructor capacitado 50 ≥75 ≥90 ≥90 ≥90 3.7.3 Ejecutar proyectos de práctica (a partir de la 1° cohorte 2009) % de estudiantes que ejecutan el proyecto de práctica 60 75 100 100 100 3.7.4 Evaluar proyectos de práctica % de proyectos de práctica evaluados por el profesor de la materia ≥4.0 83 85 90 95 95 3.7.5 Documentar proyectos de práctica % de proyectos de práctica documentados con calificación ≥4.5 100 100 100 100 100 3.7.6 Realizar seminario de preparación de estudiantes para “Junior Consultant” (a partir de la 1° cohorte) % de estudiantes con certificado de participación en el seminario para “Junior Consultant” 0 30 ≥90 ≥90 ≥90 74 2013 Estrategia Excelencia educativa 2.5 Satisfacción de estudiantes • Participación de estudiantes en procesos académicos e administrativos • Satisfacción según áreas (Enseñanza, Infraestructura…..) • Satisfacción por programas 4.2 Capacitación docentes • Desarrollo pedagógico, competencias investigativas, idiomas y nuevas tecnologías • Cursos de introducción y familiarización • Co-financiamiento en Postgrados y Educación Superior 3.2 Organización académico administrativa • Consolidación de Sistemas de Información • Plan de gestión documental • Sistema de calidad 3.4 Internacionalización • Desarrollo institucional para la Internacionalización (Bilingüismo, Convenios, • Movilidad, Enseñanza y Aprendizaje • Investigación y Extensión 4.1 Proyectos ejecutados investigación • Proyectos de investigación adscritos a las líneas institucionales de investigación de cada programa • Resultados de los grupos de investigación • Gestión de procesos investigativos Estrategia Excelencia educativa 4.3 proyectos ejecutados proyección social 4.4 Fortalecimiento colaboradores 4.5 Mejoramiento Infraestructura 4.7 Proyectos ejecutados bienestar institucional • Acercamiento con la comunidad (educación continuada, estudios, investigación) • Proyectos que fortalecen la responsabilidad social en las empresas • Desarrollo relaciones con egresados • Herramientas para el análisis del clima organizacional • Programas de bienestar y salud ocupacional • Capacitación e evaluación de colaboradores • Infraestructura de edificios, aulas, áreas sociales • Infraestructura de medios pedagógicos, informática y laboratorios • Biblioteca, Base de datos bibliográficos • Proyectos de bienestar en áreas de salud, cultura, deporte • Bienestar en el acompañamiento académico • Atención psicológica para estudiantes, profesores y colaboradores 4.2.1 Objetivos de la estrategia Perspectiva Objetivo estratégico Indicadores Línea base 2009 Metas 2010 2011 2012 2013 44% (2009) 55% (2010) 65% 70% 80% Clientes 2009 2.5. Satisfacción Estudiantes % de satisfacción de estudiantes (sobre encuesta 2009/2010) Procesos 2009 4.2 Capacitación de docentes % de Docentes de planta capacitados según plan de capacitación anual 75% 100% 100% 100% 100% Procesos 3.2 Fortalecimiento Organización académicaadministrativa % del índice de la hoja de soporte por periodo 85% 100% 100% 100% 100% 3.4 Internacionalización % del índice de la hoja de soporte por periodo 90% 100% 100% 100% 100% 4.1 Proyectos ejecutados Investigación No. de Proyectos nuevos de Investigación ejecutados 0 6 11 14 17 4.3 Proyectos ejecutados Proyección Social No. de Proyectos nuevos de Proyección Social realizados 4 4 6 6 6 4.4 Fortalecimiento de colaboradores % del índice de la hoja de soporte por periodo 80% 100% 100% 100% 100% 4.5 Mejoramiento Infraestructura % del índice de la hoja de soporte por periodo n.a. 100% 100% 100% 100% 4.7 Proyectos ejecutados Bienestar Institucional No. de Proyectos nuevos de Bienestar ejecutados 4 6 8 8 10 Potenciales 75 Objetivo No. 2.5 Satisfacción de Estudiantes Metas Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 0 60 65 70 80 0 55 65 70 80 2.5.1 Identificar el nivel de satisfacción de los estudiantes frente a los procesos pedagógicos implementados por los docentes de la Universidad % de estudiantes de pregrado con un nivel de satisfacción ≥80% sobre procesos pedagógicos 2.5.2 Identificar el nivel de satisfacción de los estudiantes frente a los programas integrales adelantados por Bienestar Institucional % de estudiantes de pregrado con un nivel de satisfacción ≥80% sobre programas integrales ejecutados por Bienestar Institucional 2.5.3 Establecer el nivel de satisfacción de los estudiantes frente a la infraestructura de la Universidad (espacios deportivos, dotación de baños, adecuación de salones de clase) % de estudiantes de pregrado con un nivel de satisfacción ≥80% sobre la infraestructura de la Institución 0 55 65 70 80 2.5.3.1 Establecer el nivel de satisfacción de los estudiantes frente a la infraestructura de la Universidad (Laboratorios y aulas especializadas para el desarrollo académico) % de estudiantes de pregrado con un nivel de satisfacción ≥80% sobre laboratorios y aulas especializadas 0 55 65 70 80 2.5.4 Establecer el nivel de satisfacción de los estudiantes frente a la dotación y actualización del área de sistemas % de estudiantes de pregrado con un nivel de satisfacción ≥80% sobre la dotación y actualización del área de sistemas 0 55 65 70 80 2.5.5 Determinar la satisfacción de los estudiantes por los servicios ofrecidos de la biblioteca (pertinencia y actualización del material bibliográfico) % de estudiantes de pregrado con un nivel de satisfacción ≥80% sobre los servicios ofrecidos de la biblioteca 0 55 65 70 80 76 Objetivo No. 2.5 Satisfacción de Estudiantes Metas Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 2.5.6 Determinar el nivel de satisfacción de los estudiantes frente a la formación académica ofrecida por la Universidad % de estudiantes de pregrado con un nivel de satisfacción ≥80% sobre la formación académica 0 55 65 70 80 2.5.7 Determinar el grado de disposición de los estudiantes recomendar a la Institución a estudiantes potenciales % de estudiantes de pregrado que recomendarían la Institución a estudiantes potenciales 0 65 70 75 80 77 Objetivo No. 3.2 Organización de la estructura Académico - Administrativa Metas (acumuladas) Objetivos de contribución 1.Implementar el Sistema de información de la Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt a. Implementar el portal administrativo Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 % del sistema de información implementado 50 60 70 100 % del portal administrativo implementado 60 70 80 100 % del portal estudiante implementado 60 70 80 90 % del portal docente implementado 60 70 80 100 % del portal aspirante implementado 70 80 90 100 b. Implementar el portal estudiante c. Implementar el portal docente d. Implementar el portal aspirante 78 Objetivo No. 3.2 Organización de la estructura Académico - Administrativa Metas (acumuladas) Objetivos de contribución 2. Implementar plan de gestión documental a. Implementar modulo I del programa de Gestión Documental b. Implementar el modulo II del programa de Gestión documental 3. Documentar los procesos y procedimientos de la CUE AvH Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 % del plan de Gestión documental implementado 50 60 70 100 % del modulo I de gestión documental implementado 40 70 80 90 % del modulo II de Gestión Documental Implementado 40 70 80 90 % de procesos y procedimientos documentados 50 70 80 90 79 Objetivo No. 3.4 Internacionalización Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 Metas (acumuladas) 2010 2011 2012 2013 A. Desarrollo institucional para la Internacionalización 3.4.1 Fomentar el Bilingüismo 3.4.1.1 Asegurar el conocimiento de inglés en los estudiantes en el estudio básico (Fin del 5° semestre) % de los estudiantes con certificado B1 (MET) 0 20 40 70 100 3.4.1.2 Asegurar el conocimiento de inglés en los estudiantes en el estudio principal (último semestre) % de los estudiantes con certificado B2 (MET) 0 10 25 50 100 3.4.1.3 Capacitar a los profesores de planta en el idioma inglés a) % de los profesores de planta con certificado A1 (MET) 0 50 75 b) % de los profesores de planta con certificado A2 (MET) 0 0 50 75 85 c) % de los profesores de planta con certificado B1 (MET) 0 0 0 50 75 d) % de los profesores de planta y tiempo completo con certificado B2 (MET) 0 0 0 0 50 a) % de los colaboradores directivos con certificado B1 (MET) 0 0 50 b) % de los colaboradores directivos con certificado B2 (MET) 0 0 30 75 95 3.4.1.5 Capacitar a los colaboradores administrativos (>1 SM) en el idioma inglés % de los colaboradores administrativos con certificado A2 (MET) 0 0 30 75 95 3.4.2 Nombrar un responsable para asuntos de la Internacionalización No. de funcionarios dedicados exclusivamente a asuntos internacionales 0,2 0,25 0,33 0,5 1 3.4.1.4 Capacitar a los colaboradores directivos en el idioma inglés 80 Objetivo No. 3.4 Internacionalización Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 Metas (individuales) 2010 2011 2012 2013 2 2 3 4 5 0,15 0,25 0,35 0,5 0,5 3.4.3 Firmar convenios para fortalecer la Cooperación Internacional No. de convenios totales que regulen las relaciones internacionales 3.4.4 Crear un Fondo para becas que facilite el estudio de estudiantes en el exterior % de ingresos de las matrículas ejecutados en becas 3.4.5 Afiliarse a Asociaciones Internacionales de la Educación Superior No. de membresías nuevas con Asociaciones Internacionales 0 0 1 0 1 3.4.6 Desarrollar un Programa dual con núcleo en “International Business” No. de Programas duales con núcleo “International Business” en ejecución 0 0 0 0 1 3.4.7 Incluir materias de Internacionalización en el currículo de cada programa No. de créditos adicionales sobre temas de Internacionalización incluidos en el plan de estudio (adicional a la cátedra de Coop. Internacional, ver inciso D) 0 1 0 0 0 3.4.8 Realizar clases en idioma inglés durante el estudio principal (> 5° semestre) en cada programa % de horas-cátedra impartidas en idioma inglés 0 0 5 5 5 3.4.9 Promover estudios (en aula o práctica) de nuestros estudiantes en el exterior No. de estudiantes que han realizado ≥ 1 semestre de aula o práctica en el exterior 3 5 6 7 8 3.4.10 Fomentar la posibilidad para profesores de planta dictar clases en el exterior No. de invitaciones aceptadas de los profesores de planta para cátedras (≥12 hrs.) en el exterior 0 1 2 2 3 3.4.11 Realizar una campaña para atraer estudiantes del exterior No. de estudiantes extranjeros que han cursado ≥1 semestre de aula en la Institución 0 0 2 3 4 3.4.12 Identificar materias que pueden impartir profesores del exterior No. de profesores visitantes que han impartido cátedras (≥ 12 hrs.) 0 1 2 2 2 3.4.13 Fomentar la oportunidad de estudiantes obtener la doble titulación con un Universidad del exterior No. de estudiantes que han obtenido una doble titulación de su carrera 0 4 4 4 4 B. Enseñanza y Aprendizaje 81 Objetivo No. 3.4 Internacionalización Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 Metas (individuales) 2010 2011 2012 2013 C. Investigación 3.4.14 Fomentar la producción intelectual por los profesores de planta No. de publicaciones indexados por los profesores de planta en medios internacionales 0 0 0 1 3 3.4.15 Fortalecer la disposición y capacidad de los profesores de planta de exponer sus temas en el exterior No. de ponencias realizadas por los profesores de planta en el exterior 0 0 1 2 4 3.4.16 Desarrollar las habilidades y competencias de los profesores de planta para participar en redes de investigación internacionales No. de profesores de planta adicionales que participan en redes internacionales de Investigación 0 0 1 0 1 3.4.17 Promover la participación de la Institución en Proyectos de la Cooperación Internacional No. de Proyectos nuevos con la Cooperación Internacional formalmente acordados 0 1 0 1 0 3.4.18 Organizar eventos culturales, sociales y académicos con participación internacional No. de eventos realizados con participación internacional 1 1 1 1 1 3.4.19 Fomentar la participación de los profesores de planta en la Maestría Virtual de la BA-Mosbach No. de profesores de planta que inician su participación en la Maestría Virtual de la BA-Mosbach 0 0 1 1 1 D. Extensión 82 Objetivo No. 4.1 Proyectos Ejecutados Investigación Metas Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 4.1. 1 Proyectos de Investigación adscritos a las Linea(s) Institucional(es) de Investigación y de cada Programa Académico 4.1.1.1 Realizar la convocatoria interna de No. de convocatorias internas de proyectos de investigación en las áreas de proyectos de investigación en Administración de Empresas, Derecho y cada área Psicología 0 1 1 1 1 4.1.1.2 Desarrollar Proyectos de No. de proyectos nuevos de Investigación por área de conocimiento de investigación en desarrollo por Administración, Derecho y Psicología área de conocimiento 0 2 (6) 3 (9) 4 (12) 5 (15) 4.1.1.3 Desarrollar Proyectos de No. de proyectos nuevos de Investigación por área de conocimiento de investigación en desarrollo por Ingeniería Industrial y Enfermería área de conocimiento 0 0 1 (2) 1 (2) 1 (2) 4.1.1.4 Elaborar producto final (informe de avance e informes finales) según sea el proceso metodológico definido para cada proyectos de investigación 0 3 5 5 5 No. de informes finales de investigación por área de conocimiento 83 Objetivo No. 4.1 Proyectos Ejecutados Investigación Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 Metas 2010 2011 2012 2013 4.1.2 Grupos de Investigación en funcionamiento 4.1.2.1 Vincular Proyectos de investigación al Grupo de Investigación por Programa Académico No. de proyectos de investigación vinculados al grupo de investigación por programa académico 0 2 3 4 5 4.1.2.2 Vincular Semilleros de Investigación al Grupo de Investigación por Programa Académico No. de semilleros de investigación vinculados al grupo de investigación por programa académico 0 2 3 4 5 4.1.3 Procesos investigativos gestionados 4.1.3.1 Identificar convocatorias públicas y privadas No. de convocatorias públicas y privadas identificadas 0 2 3 4 5 4.1.3.2 Participar en convocatorias públicas y privadas % de participación en convocatorias públicas y privadas 0 10 20 30 40 4.1.3.3 Desarrollar los proyectos aceptados en convocatorias No. de proyectos ejecutados en las convocatorias publicas y privadas 0 1 1 1 2 84 Objetivo No. 4.2 Capacitación docentes Metas Objetivos de contribución 4.2.1 Determinar el nivel de capacitación de los docentes entrantes por programa 4.2.2 Realizar los cursos de capacitación pedagógica a los docentes de planta (Introducción, Competencias, Evaluación, Investigación) Indicadores % de revisión de hojas de vida para verificar capacitación de docentes por programa Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 100 100 100 100 100 5 45 55 75 85 0 0 0 0 50 0 0 0 75 50 0 0 n.a. 75 50 0 n.a. 85 75 50 % de docentes de planta capacitados por facultad 4.2.3 Realizar cursos de capacitación en ingles MET (ver objetivo No. 3.4) A1 A2 B1 B2 % de docentes de planta con certificación 4.2.4 Realizar seminario en “Nuevas Tecnologías” % de docentes de planta capacitados 5 20 30 50 80 4.2.5 Otorgar becas en Postgrados No. de becas otorgados 3 5 4 5 5 A1 A2 B1 B2 85 Objetivo No 4.3 Proyectos Proyección Social Ejecutados Metas Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 1 2 2 2 2 80 80 80 80 80 4.3.2 Realizar programas de educación No. de medidas de educación continuada continuada de acuerdo a las necesidades ejecutados por semestre y programa investigadas 4 6 8 8 8 B. Generar actividades que propicien relaciones satisfactorias con las empresas y una imagen de responsabilidad social 2 2 2 2 3 80 80 80 80 ≥25 ≥20 ≥20 ≥25 A. Generar actividades que propicien acercamiento con la comunidad en su desarrollo social 4.3.1 Ejecutar y evaluar proyectos sociales a) No. de proyectos sociales ejecutados por por programa programa b) % índice de satisfacción de beneficiados del proyecto social 4.3.3 Diseñar programas de educación % de reconocimiento por parte de las empresas continuada a la medida de las empresas de a la AvH como generadora de soluciones de sus la región necesidades 4.3.4 Identificar instituciones u organizaciones lideres en la región para realizar convenios de beneficio para estudiantes, egresados y colaboradores No. de convenios interinstitucionales realizados por mes con empresas u organizaciones representativas de la región 15 86 Objetivo No 4.3 Proyectos Proyección Social Ejecutados Objetivos de contribución Indicadores C. Realizar actividades para fortalecer las relaciones con egresados y que estos tengan el reconocimiento dentro de la institución 4.3.5 Conservar y mejorar la satisfacción % de satisfacción de egresados ≥80% de egresados con el seguimiento de la AvH Línea base 2009 Metas 2010 2011 2012 2013 90 90 90 90 90 4.3.6 Actualizar la base de datos de egresados periódicamente % de egresados actualizados en base de datos 96 96 96 96 96 4.3.7 Carnetizar a todos los egresados de la universidad para otorgarles beneficios de la Institución % de egresados de la universidad carnetizados 50 60 75 75 75 1 2 2 2 25 15 30 15 30 15 30 15 4.3.8 Realizar eventos dirigida a egresados No. de eventos en ambientes que les permita disfrutar de beneficios académicos, cultural o social culturales, académicos y sociales 4.3.9 Organizar la bolsa de empleo para el % de egresados empleados a través adecuado funcionamiento en la recepción de la bolsa de empleo: y búsqueda de vacantes a) Programas tradicionales b) Programas Duales 20 87 Objetivo No. 4.4 Fortalecimiento Colaboradores Metas Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 1.Determinar el clima organizacional de la Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt 2. Ejecutar plan de Bienestar Institucional para los colaboradores de la Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt 3. Ejecutar el plan de salud ocupacional procedimientos de la Corporación Universitaria Empresarial Alexander von Humboldt 4.Implementar el Sistema de peticiones , quejas , reclamos y sugerencias % de satisfacción en el clima organizacional 60 70 80 90 % del cumplimiento del plan de Bienestar Institucional 50 60 70 80 % de cumplimiento del plan de salud ocupacional implementado 60 70 80 90 No. De peticiones, quejas y reclamos tramitados 40 50 60 70 5. Fortalecer la Cultura Organizacional y las políticas de gestión del talento humano No. De actividades ejecutadas y evaluadas de Cultura Organizacional 50 60 70 80 6. Ejecutar el Plan de Capacitación de la CUE AvH % de capacitaciones implementadas 60 70 80 90 7. Evaluar la eficacia del Plan de capacitación en las labores de los colaboradores % de eficacia del plan de capacitación en las actividades de colaboradores 40 50 60 70 88 Objetivo No. 4.5 Mejoramiento Infraestructura Metas Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 4.5.4 Sostenibilidad de hardware y software 4.5.4.1 Planes de renovación y actualización de software y hardware Documento 0 1 - - - 4.5.4.2 Planes de compra de infraestructura tecnológica como: hardware y comunicaciones. Documento 0 1 - - - 4..5.4.3 Planes de mantenimiento correctivo y preventivo a hardware y software Documento 0 1 - - - 4.5.4.4 Soporte técnico, asesorías, instalaciones y capacitación en infraestructura tecnológica Registros , documentos 0 >200 >200 >200 >200 4.5.5.1 Internet Documento, resultados de pruebas de conectividad, estabilidad y velocidad 0 2 2 2 2 4.5.5.2 Intranet Documento, resultados de pruebas de conectividad, estabilidad y velocidad 0 2 2 2 2 4.5.5.3 Groupware Sistema implantado, manual de usuario 0 1 - - - 4.5.5.4 Correo electrónico Resultados de pruebas de conectividad, estabilidad, envío y recepción de correos 0 2 2 2 2 4.5.5.5 Mejoramiento de la red física e inalámbrica Documento, resultados de pruebas de conectividad, estabilidad y velocidad 0 1 - - - 4.5.5 Sistema de comunicación 89 Objetivo No. 4.5 Mejoramiento Infraestructura Metas Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 4.5.2.1 Establecimiento de políticas para uso de aulas Documento 0 1 - - - 4.5.2.2 Establecimiento de políticas para uso de aulas informáticas Documento 0 1 - - - 4.5.2.3 Establecimiento de políticas para uso del auditorio Documento 0 1 - - - 4..5.2.4 Establecimiento de políticas para uso de sala de juntas Documento 0 1 - - - 4.5.2.5 Accesibilidad al medio físico Plano 0 1 - - - 4.5.2.6 Señalización de la planta física Plano 0 1 - - - 4.5.2.7 Mantenimiento de la planta física Número de mantenimientos realizados 0 1 1 1 1 4.5.3.1 Modulo admisión, registro y control (fase I) Módulo desarrollado, implantado, manual de usuario 0 1 - - - 4.5.3.2 Seguridad de la información Documento 0 6 6 6 6 4.5.3.3 Sistemas de planificación de recursos ERP Sistema implantado, manual de usuario 0 1 - - - 4.5.3 Sistema de información 89 Objetivo No. 4.5 Mejoramiento Infraestructura Metas Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 4.5.4 Sostenibilidad de hardware y software 4.5.4.1 Planes de renovación y actualización de software y hardware Documento 0 1 - - - 4.5.4.2 Planes de compra de infraestructura tecnológica como: hardware y comunicaciones. Documento 0 1 - - - 4..5.4.3 Planes de mantenimiento correctivo y preventivo a hardware y software Documento 0 1 - - - 4.5.4.4 Soporte técnico, asesorías, instalaciones y capacitación en infraestructura tecnológica Registros , documentos 0 >200 >200 >200 >200 4.5.5.1 Internet Documento, resultados de pruebas de conectividad, estabilidad y velocidad 0 2 2 2 2 4.5.5.2 Intranet Documento, resultados de pruebas de conectividad, estabilidad y velocidad 0 2 2 2 2 4.5.5.3 Groupware Sistema implantado, manual de usuario 0 1 - - - 4.5.5.4 Correo electrónico Resultados de pruebas de conectividad, estabilidad, envío y recepción de correos 0 2 2 2 2 4.5.5.5 Mejoramiento de la red física e inalámbrica Documento, resultados de pruebas de conectividad, estabilidad y velocidad 0 1 - - - 4.5.5 Sistema de comunicación 90 Objetivo No. 4.7 Proyectos Ejecutados Por Bienestar Institucional Metas Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 A. Proyectos de Bienestar institucional que respondan a las demandas y cambios sociales, académicos, culturales y económicos de la comunidad universitaria. 4.7.1 Realizar convocatorias internas de (estudiantes, docentes, directivos y administrativos) de los programas para la vinculación en proyectos de bienestar institucional . 4.7.2 Desarrollar Proyectos de Bienestar de acuerdo a áreas de: Salud , Desarrollo humano, Cultura y Recreación y Deporte. B. Programas de Bienestar Institucional en funcionamiento 4.7.4 Vincular a actores de la Universidad en la coordinación y puesta en marcha de los diferentes Programas de Bienestar. No. de convocatorias internas por programa de proyectos de bienestar 1 2 2 2 2 No. de proyectos de bienestar desarrollados según el área de intervención 2 3 4 6 7 10 12 15 15 15 7 9 10 10 14 % de participación de estudiantes de los diferentes programas de - Administración de Empresas - Derecho - Psicología - Enfermería - Ing. Industrial - Auxiliar de Enfermería en los programas de Bienestar. 4.7.5 Ejecutar los programas de bienestar en: No. de programas de bienestar Salud, Desarrollo humano, Cultura, Recreación ejecutados y Deporte que penetren la cultura institucional. 91 Objetivo No. 4.7 Proyectos Ejecutados Bienestar Institucional Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 Metas 2010 2011 2012 2013 4.7.6 Implementar Programas de Desarrollo Humano (Acompañamiento Académico) % de participación de estudiantes de las diferentes facultades. 0 5 10 10 20 4.7.7 Consolidar Programas Culturales a) No. Total de Grupos Culturales consolidados 2 2 3 4 5 b) % de participación de estudiantes en actividades interinstitucionales 70 80 80 90 90 a) No. Total de Equipos Deportivos consolidados 2 2 3 3 5 b) % de participación de estudiantes en equipos deportivos a nivel inter- institucional 70 80 80 90 90 c) No. de torneos deportivos 1 2 3 3 4 4.7.8 Consolidar Programas Deportivos y Recreativos 92 2013 Estrategia Crecimiento sostenible 3.1 Implementación Profit Center • Responsabilidad presupuestal por programa • Egresos e Ingresos según principio de causalidad • Cálculo por Margen de Cobertura 3.3 Concepto de Promoción Public Relation • Monitorear estrategia de Marketing • Desarrollo Corporate Identity • Relationship-Management 1.1 Rentabilidad mínima • Rentabilidad mínima de laFacultad (a través de Pregrado, Postgrado, Eudación Continuada) 1.2 Liquidez para fondos de inversión • Inversiones institucionales • Inversiones extraordinarios Estrategia Crecimiento sostenible 2.1 Crecimiento en empresas no BA • Mayor participación de empresas en carreras no BA • Diseño de plan de prácticas con valor curricular • Formación de Supervisores en las empresas 2.2 Crecimiento en estudiantes • Disminución de la tasa de deserción • Estudiantes en Pregrado • Estudiantes en Postgrado 2.3 Crecimiento en programas • Programas Duales • Programas Tradicionales 2.8 Participación en el mercado • Aumento de la participación en el mercado local • Desarrollo del mercado relevante • Análisis comportamiento demográfico, económico de la población objetivo 4.3.1 Objetivos de la estrategia Perspectiva Objetivo estratégico Indicadores Línea base 2009 Metas 2010 2011 2012 2013 Procesos 2009 3.1 Implementación Profit Centers % del índice de la hoja de soporte 100% (introducido) Aplicación Aplicación Aplicación Aplicación Procesos 2009 3.3 Concepto de Promoción y Public Relation % del índice de la hoja de soporte por periodo 93% Aplicación Aplicación Aplicación Aplicación Financiera 1.1 Rentabilidad mínima de la Facultad % de la Rentabilidad mínima de la Facultad Derecho: 4% Psicología: 8% Aux. Enf.: 9% Admon.: 25% Derecho: 8% Psicología: 8% Aux. Enf.: 9% Admon.: 25% Enferm.: -10% Derecho: 10% Psicol.: 10% Aux. Enf.: 10% Admon.: 25% Enf.: 0% Ing. Ind.: 10% Derecho: 10% Psicol.:10% Aux. Enf.: 10% Admon.: 25% Enf.: 10% Ing. Ind.: 15% Derecho: 25% Psicol.: 25% Aux. Enf.: 10% Admon.: 25% Enf.: 25% Ing. Ind.: 25% 1.2 Liquidez para Fondo de Inversiones institucionales Monto por estudiante/mes en Pregrado y Postrado Pre: 25.000 Post: 8.000 Pre: 25.000 Post: 8.000 Pre: 30.000 Post: 10.000 Pre: 35.000 Post: 10.000 Pre: 40.000 Post: 12.000 2.1 Crecimiento empresas no BA No. de empresas totales que ofrecen prácticas 18 22 16 18 18 2.2 Crecimiento en estudiantes de pregrado % de crecimiento por año y programa (11.3. de cada año) 506 643 847 1024 1174 2.3 Crecimiento en Programas pregrado No. de nuevos programas en funcionamiento (estudiantes en aula) n.a. 1 Dual (Ing.) 1 Trad. (Enf.) 2.8 Participación en el mercado % de participación en el mercado (carreras relevantes) a) Administración b) Derecho c) Psicología d) Enfermería 15% 16% Clientes 1 Dual 1 Trad. 17% 18% 18% 93 Objetivo No. 2.1 Crecimiento en Empresas no BA Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 Metas 2010 2011 2012 2013 18 22 16 18 18 2.1.1 Vincular empresas a cada programa no BA 2.1.1.1 Programa de Derecho 2.1.1.2 Programa de Psicología 2.1.1.3 Programa de Enfermería No. de empresas vinculadas No. de empresas vinculadas No. de empresas vinculadas 2.1.2 Realizar visitas de seguimiento a las empresas no BA No. de visitas a cada empresa por programa y semestre 1 2 2 2 2 2.1.3 Realizar presentación institucional a las empresas % de representantes de las nuevas empresas vinculadas de cada año 80 80 85 85 85 94 Objetivo No. 2.2 Crecimiento Estudiantes Metas Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 A. Crecimiento de estudiantes en pregrado 2.2.1 Crecimiento en estudiantes en el programa de administración de empresas No. de estudiantes matriculados al final de cada año 173 149 156 155 162 2.2.2 Crecimiento en estudiantes en el programa de derecho No. de estudiantes matriculados al final de cada año 172 186 237 270 319 2.2.3 Crecimiento en estudiantes en el programa de psicología No. de estudiantes matriculados al final de cada año 161 224 274 329 356 2.2.4 Crecimiento en estudiantes en el programa de enfermería No. de estudiantes matriculados al final de cada año 0 37 93 138 176 2.2.5 Crecimiento en estudiantes en el programa de ingeniería industrial No. de estudiantes matriculados al final de cada año 0 47 87 132 161 No. de estudiantes matriculados al final de cada año 173 100 100 100 100 B. Crecimiento de estudiantes en educación para el trabajo 2.2.6 Crecimiento en estudiantes en el programa auxiliar en enfermería 95 Objetivo No. 2.2 Crecimiento Estudiantes Metas Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 C. Desarrollo de estudiantes en Postgrado con EAFIT 2.2.7 Desarrollo de estudiantes en Finanzas No. de estudiantes matriculados al final de cada año 30 33 34 34 34 2.2.8 Desarrollo de estudiantes en Administración No. de estudiantes matriculados al final de cada año 49 51 51 51 51 2.2.9 Desarrollo de estudiantes en Mercadeo No. de estudiantes matriculados al final de cada año 17 34 34 34 34 2.2.10 Desarrollo de estudiantes en Derecho Contractual No. de estudiantes matriculados al final de cada año 15 13 15 15 15 2.2.11 Desarrollo de estudiantes en Derecho Laboral y Seguridad Social No. de estudiantes matriculados al final de cada año 24 21 20 20 20 2.2.12 Desarrollo de estudiantes en Derecho Procesal No. de estudiantes matriculados al final de cada año 15 9 15 15 15 2.2.13 Desarrollo de estudiantes en Derecho Constitucional No. de estudiantes matriculados al final de cada año 11 9 15 15 15 D. Desarrollo de estudiantes en Postgrado con la Universidad Rosario 96 Objetivo No. 2.3 Crecimiento en Programas Metas Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 2.3.1 Realizar estudio de mercado de las preferencias de formación en bachilleres de grado 10° y 11°. No. de bachilleres encuestados por estudio n.a. ≥1.000 n.a. ≥1.000 n.a. 2.3.2 Realizar estudio de mercado de la demanda de profesionales por parte de las empresas No. de empresas con respuesta de la consulta n.a. ≥250 n.a. ≥300 n.a. 2.3.3 Definir los programas a ofertar No. de programas a ofertar 0 2 0 1 0 2.3.4 Desarrollar documentación de los estándares mínimos de calidad de los nuevos programas No. de documentaciones completas entregadas al MEN para trámite de registro calificado 2 0 1 1 0 2.3.5 Realizar planes de promoción y mercadeo para las nuevas cohortes No. de estudiantes nuevos por año matriculados en los nuevos programas - Programa tradicional Enfermería - Programa dual Ing. Industrial - Programa nuevo dual - Programa nuevo tradicional 0 0 0 0 37 47 0 0 56 40 0 0 45 45 0 0 38 29 50 50 97 Objetivo No. 2.8 Participación en el Mercado Metas Línea base 2009 2010 2011 2012 2013 15 16 17 18 18 2.8.2 Establecer estrategias de % de las estrategias aplicadas del plan de crecimiento en participación de mercado mercadeo 80 100 100 100 100 2.8.3 Evaluar impacto del plan de participación de mercadeo 1 1 1 1 1 Objetivos de contribución 2.8.1 Mantener e incrementar la participación en el mercado Indicadores % de participación en el mercado Quindiano a) Administración b) Derecho c) Psicología d) Enfermería e) Ingeniería Industrial No. de informes sobre el impacto de las medidas del plan de mercadeo 98 Objetivo No. 3.1 Implementación Profit Center Metas Objetivos de contribución 3.1.1 Implementar la filosofía del Profit Center en la Organización de la AvH Indicadores Esquema aprobado de la planeación en base de Profit Center Línea base 2009 implementada 2010 2011 2012 2013 aplicar aplicar aplicar aplicar 99 2013 Estrategia Posicionamiento AvH 2.8 Participación en el mercado (ver: Crecimiento sostenible) 2.9. Potenciar imagen AvH 3.5. implementación BSC 3.6. Implementación EFQM 4.8. Integrar la sostenibilidad en la gestión institucional •Aumento de la participación en el mercado local • Desarrollo del mercado relevante • Análisis comportamiento demográfico, económico de la población objetivo • Desarrollo de imagen corporativa • Aplicación de una gestión de relaciones • Lobbying • Instrumento estratégico de Planeación y Comunicación • Control y Dirección de Objetivos • Medición de metas y planes de mejora •Compromiso para la Excelencia • Método de Autoevaluación (cada día mejor!) • Benchmark entre programas e instituciones • Componentes económicos • Componentes sociales • Componentes ambientales 4.4.1 Objetivos de la estrategia Perspectiva Procesos 2009 Objetivo estratégico Indicadores Línea base 2009 Metas 2010 2011 2012 2013 3.5 Implementación BSC % del desempeño BSC 78% 82% 85% 85% 85% 3.6 Implementación EFQM % del desempeño EFQM 20% 25% 28% 30% 35% Clientes 2.9 Potenciar imagen AvH % del índice de la hoja de soporte n.a. 100% 100% 100% 100% Potenciales 4.8 Integrar la sostenibilidad en la gestión institucional % del índice de tabla de sostenibilidad 58% 60% 65% 70% 75% 100 Objetivo No. 2.9 Potenciar Imagen Corporativa Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 Metas 2010 2011 2012 2013 A. Articulación y Presencia en Colegios 2.9.1 Crear semilleros de formación para estudiantes de colegios objetivo No. de semilleros por facultad a colegios objetivo 0 1 1 1 1 2.9.2 Dictar talleres pedagógicos para docentes de bachillerato de colegios objetivo 2.9.3 Aumentar la presencia de AvH en colegios objetivo No. de talleres dictados a colegios objetivo 0 2 3 3 3 No. de visitas por semestre a cada colegio objetivo 2 2 2 2 2 2.9.4 Recolectar base de datos de estudiantes potenciales del Grado 10° y 11° 2.9.5 Asistir a eventos recreacionales con medios emisoras a colegios No. de estudiantes en base de datos recolectado de visitas a colegios objetivo 500 700 1.000 1.300 No. de visitas a colegios objetivo en ambiente recreacional 10 10 10 10 70 80 90 90 100 100 100 100 80 100 100 100 B. Imagen corporativo y medios 2.9.6 Aumentar el reconocimiento de la AvH en la Sociedad % de los ciudadanos que reconocen la AvH 2.9.7 Socialización Manual de Imagen Corporativo % de colaboradores familiarizados con el Manual de Imagen Corporativo 2.9.8 Implementar el Plan volantes con la % de cubrimiento de los sectores empresa de energía del Quindío EDEQ identificados como importantes para AvH (de acuerdo a: # volantes entregados/ # de suscriptores servicio de energía por sector) 60 0 101 Objetivo No. 2.9 Potenciar Imagen Corporativa Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 Metas 2010 2011 2012 2013 C. Mercadeo Relacional 2.9.9 Activar el Plan Referidos para pregrado y posgrado % de estudiantes provenientes del plan de referidos. 60 60 65 70 70 2.9.10 Organizar feria educativa para estudiantes de colegios objetivo No. de colegios que visitan la AvH con ≥10 estudiantes en la feria anual de la Institución 0 10 15 20 25 2.9.11 Aumentar la atractividad de la Institución para el sector empresarial No. de empresas que solicitan por primera vez informaciones sobre la oferta de AvH 120 150 175 200 2.9.12 Ubicar Stand Promocional temporal en sitios estratégicos de la Región No. de Stands montados por semestre 2 2 2 2 2.9.13 Participar de todas las invitaciones a ferias universitarias programadas por colegios objetivo y MEN % de participación en ferias organizadas por colegios objetivo y MEN 90 100 100 100 80 102 Objetivo No. 3.5 Implementación Balanced Scorecard (BSC) Objetivos de contribución 3.5.1 Implementar el Sistema de Planeación y Comunicación basado en la herramienta BSC Indicadores No. de mapas estratégicas actualizadas Línea base 2009 1 Metas 2010 2011 2012 2013 1 1 1 1 103 Objetivo No. 3.6 Implementación Modelo de Autoevaluación Objetivos de contribución 3.6.1 Implementar el modelo de autoevaluación en base de European Foundation for Quality Management (EFQM) Indicadores a) No. de mediciones de desempeño de cada responsable de criterio b) No. de Informes EFQM Línea base 2009 Metas 2010 2011 2012 2013 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 104 Objetivo No. 4.8 Integrar la Sostenibilidad en la Gestión Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 Metas 2010 2011 2012 2013 4.8.1 Componente Económico 4.8.1.1 Obtener un ahorro en el uso de papel, energía y agua en la institución % de ahorro efectivo de papel, energía y agua 0 5 7 8 10 4.8.1.2 Obtener ingresos por ventas de materiales clasificados para el reciclaje % de ingresos totales por ventas de materiales clasificados para el reciclaje 0 0.1 0.12 0.15 0.2 4.8.1.3 Incrementar fondos para capacitación del personal % de incremento en los fondos de capacitación 0 5 7 10 15% 4.8.2.1 Instaurar cátedra institucional de sostenibilidad No. de créditos académicos ejecutados en cada programa dentro de los primeros 3 semestres 0 1 2 2 2 4.8.2.2 Capacitar a los colaboradores en temas de sostenibilidad (seminario de 12 hrs.) % de colaboradores capacitados 0 60 80 90 100 4.8.2.3 Capacitar a los docentes de planta en temas de sostenibilidad (seminario de 12 hrs.) % de docentes de planta capacitados 0 60 80 90 100 4.8.2.4 Implementar proyectos institucionales de sostenibilidad No. de proyectos nuevos implementados 0 1 1 1 1 4.8.2.5 Lograr la satisfacción de los colaboradores con las condiciones laborales % de colaboradores satisfechos con las condiciones laborales 0 70 80 90 100 4.8.2 Componente Social 105 Objetivo No. 4.8 Integrar la Sostenibilidad en la Gestión Objetivos de contribución Indicadores Línea base 2009 Metas 2010 2011 2012 2013 4.8.3 Componente Ambiental 4.8.3.1 Consolidar semilleros de investigación en sostenibilidad y gestión ambiental rentable (GAR) No. de proyectos exitosos de GAR documentados 0 5 5 7 10 4.8.3.2 Obtener una clasificación de los materiales de desecho para el reciclaje % de materiales clasificados para el reciclaje 0 30 60 70 80
