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Rediseño del proceso de gestión y trazabilidad de
contenedores basado en el Sistema InterCompras®
Contenedores
Hansel Ruiz-Calderón Glez., Yoneiki Pérez Centurión, Martha I. Gómez Acosta, y Yinef Pardillo Baez
Resumen. El país ha erogado grandes sumas de divisas por
demoras en la devolución de contenedores; razón por la cual el
objetivo general fue el Rediseño del proceso de gestión y
trazabilidad. Para la realización de esta investigación se
emplearon diversas técnicas y medios fundamentales: consulta
bibliográfica sobre el tema objeto de estudio, entrevista a
especialistas, documentos del diseño de proceso, entre otros. El
estudio realizado permitió concluir que existe una baja
estandarización de la información y otras insuficiencias en la
gestión y trazabilidad de los contenedores; el Sistema
InterCompras® Contenedores permite tener un mayor control
sobre cada contenedor registrado y llevar una gestión integral
de su ciclo; el Manual de Usuarios elaborado constituye una
guía para la formación y capacitación del capital humano.
Además, el Procedimiento para la implementación del Sistema
InterCompras® Contenedores se detuvo en el paso 5 durante la
ejecución en el Ministerio del Transporte y el aumento esperado
de la efectividad alcanza un valor del 30%, el cual es relevante
para estimar el impacto que tendría su implantación.
Palabras Claves. Contenedor, estadía, gestión, trazabilidad.
de la informática y las comunicaciones.
El objetivo de la presente investigación es rediseñar la
gestión y trazabilidad de contenedores basado en el Sistema
InterCompras® Contenedores v.2 para contribuir a la gestión
eficaz y eficiente de su movimiento dentro del país. De
acuerdo al objetivo general se definen los objetivos específicos
siguientes:
1. Realizar un diagnóstico de la cadena de movimiento
de contenedores, centrado en los de importación.
2. Rediseñar el proceso de gestión y trazabilidad basado
en el Sistema InterCompras® Contenedores v.2.
3. Establecer las normativas e instrucciones necesarias
para los procedimientos rediseñados.
4. Establecer los indicadores de control del proceso que
tributen a la toma de decisiones.
5. Identificar los riesgos presentes y proponer acciones
preventivas para evitar resultados no deseados.
6. Calcular la efectividad del rediseño de la gestión y
trazabilidad basado en el Sistema InterCompras®
Contenedores v.2.
I. INTRODUCCIÓN
II. MATERIALES Y MÉTODOS
En el país el mayor volumen de arribo de contenedores
ocurre por la Terminal de Contenedores de La Habana
(TCH). La estadía de los mismos en las terminales portuarias
y dentro de la economía nacional, excediendo los plazos libres
establecidos, provoca la pérdida de cuantiosas sumas de
dinero. A esto se agrega una deficiente gestión existente a lo
largo de la cadena de movimiento de contenedores, centrada
fundamentalmente en las terminales portuarias. Los actores
de la cadena no están coordinados de forma adecuada y
manejan la información de manera parcial y bajo parámetros
no estandarizados, dificultando su análisis.
Para lograr una eficiente gestión del ciclo del contenedor es
necesaria la integración entre los diferentes elementos de la
cadena, lo que es posible mediante el uso de las tecnologías
A. Marco teórico
El término cadena de suministro es frecuente en las
empresas que buscan tener una visión integral de su proceso
productivo o de servicio, pues engloba en una red a todos sus
proveedores y llega hasta el cliente final.
A partir de una búsqueda bibliográfica con diferentes
definiciones que sobre este concepto han hecho varios autores
se concluye que la mayoría de los mismos la consideran como
el conjunto de actividades, procesos y recursos asociados a un
flujo y transformación de bienes o prestación de servicios
desde las entidades que suministran las materias primas hasta
el usuario final. Los flujos de información y dinero asociados;
así como, la transportación, almacenamiento, distribución y
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otros procesos de apoyo, forman parte de la cadena de
suministro. [1]–[6]
Acevedo (2006) reconoce que en la actualidad “los negocios
no compiten como empresas aisladas, sino como cadenas de
suministro y se perfila ya actualmente el paso a redes de
valor”. Además, este autor plantea una “escalera de la
competitividad” en la cual cada escalón “refleja en qué
característica han incidido las empresas para lograr
diferenciación competitiva en cada etapa”. [7]
Bowersox (2002) plantea que “el reto de la gestión de la
cadena de suministro es la integración de operaciones a través
de múltiples empresas”. Esto se logra a través de una
“sincronización logística” cuyo objetivo es “coordinar el flujo
de materiales, productos y de información entre los socios de
la cadena de suministro para reducir la duplicación y la
redundancia no deseados a un mínimo absoluto.” Además,
“pretende hacer una reingeniería de las operaciones internas
de las empresas individuales”. [8]
Una variante para integrar la gestión de los actores de una
cadena es InterCompras®, pues constituye una solución
soportada en internet que posibilita la toma de decisiones online. “No importa cuán lejos estén: los clientes, los
proveedores y los operadores logísticos, los centros de
distribución y almacenes, las centrales de compras, los
ejecutores de los servicios logísticos o los destinatarios del
servicio. InterCompras® los reúne en una oficina virtual
durante las 24 horas del día los 7 días de la semana y
coordina sus decisiones”. [9]
Basado en el criterio de diferentes autores, en la metodología
de Diseño de Procesos se define un proceso como una
secuencia de actividades que permite obtener un resultado
final o intermedio que agrega valor al cliente. Este es
generalmente independiente de la estructura organizacional.
En la ejecución de un proceso se realizan tanto actividades
materiales como informativas y financieras.
Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son
sus procesos. Desde que Hammer y Champy (1995)
formularon el concepto de reingeniería de procesos,
definiéndola como “la revisión fundamental y el rediseño
radical de proceso para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad servicios y rapidez”, es una referencia
obligada para todo ensayo sobre técnicas modernas de la
administración. [10]
Se entiende por reingeniería es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento;
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La aplicación
de un sistema de procesos dentro de la organización, junto
con la identificación e interacciones entre estos procesos
puede denominarse como “enfoque de procesos” según consta
en la ISO 9001:2008. [11]
El diseño de proceso tiene como objetivo establecer la
documentación de las normas a considerar en el
funcionamiento de los mismos. Constituye una herramienta
para formar y guiar a los trabajadores que intervienen en el
2
desarrollo del servicio en cuestión. Además, constituye la
referencia para determinar la calidad del mismo.
En esta etapa deben emplearse los modelos o plantillas para
el diseño del proceso. Entre estos se encuentran los modelos
para el mapa de proceso; descripción del subproceso,
procedimientos y actividades; las instrucciones; el tablero de
control y el mapa de riesgos.
Sullivan (1992) define el mejoramiento continuo, como un
esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las
organizaciones a lo que se entrega a clientes. Para Harrington
(1993) mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque específico del empresario y del
proceso. [12]–[13]
La transportación generalmente representa el elemento
individual más importante en los costos de la logística para la
mayoría de las empresas. Se ha observado que el movimiento
de carga absorbe entre uno y dos tercios de los costos totales
de la logística.
La trazabilidad es uno de los procesos sobre los que se puede
efectuar la mejora continua para agregarle valor a la cadena
de suministro.
Trazabilidad son “aquellos procedimientos preestablecidos y
autosuficientes que permiten conocer el histórico, la ubicación
y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo
de la cadena de suministros en un momento dado, a través de
herramientas determinadas”. O sea, es la capacidad de seguir
un producto desde su origen hasta su destino; asociando
“sistemáticamente un flujo de información a un flujo físico de
mercancías de manera que pueda relacionar en un momento
dado la información requerida relativa a los lotes o grupos de
productos determinados”. El acceso instantáneo a esta
información es fundamental para la toma de decisiones. [14]–
[19]
B. Diagnóstico de la cadena de movimiento de contenedores
La gestión y trazabilidad de los contenedores son elementos
necesarios dentro de su cadena de movimiento. Existen
numerosas entidades implicadas en esta cadena, las cuales
manejan la trazabilidad siguiendo parámetros no
estandarizados. Esto afecta la integración de los actores de la
misma y la gestión eficiente del ciclo del contenedor. A lo
anterior, se añaden las limitaciones técnicas y organizativas
existentes.
Se denomina modelo del ciclo del contenedor a la secuencia
de actividades, las relaciones que se establecen entre dichas
actividades, sus ejecutores y normativas de duración. Esta
secuencia varía según el propósito del contenedor ya sea de
importación, exportación o doméstico. Aunque, en diferente
orden, estos transitan por la misma infraestructura.
El puerto de La Habana está situado en la costa norte de la
provincia Ciudad de La Habana. Recibe más del 50% de los
buques que arriban a Cuba, o sea, es el puerto que más
cargas opera. Además, está situado en la ciudad de mayor
densidad de población y en la zona industrial más importante
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del país.
La entrada y salida de contenedores por este puerto se
concentra en la Terminal de Contenedores de La Habana
(TCH) y en la Unión Empresarial de Base Haiphong. Más del
90% de los contenedores que entran al país lo hacen por estas
entidades.
El segundo puerto cubano en importancia es el puerto
Guillermón Moncada, situado en la bahía de Santiago de
Cuba. Este puerto se caracteriza por realizar similares
operaciones de gestión y trazabilidad que T.C.H. y Haiphong.
Existen particularidades; por ejemplo, las extracciones de
contenedores se realizan tanto con transporte automotor como
ferroviario. En ambos casos los contenedores que se extraen
por turno se reportan en el parte emitido por correo
electrónico a sus clientes, al igual que los devueltos. Se
evidencian problemas organizativos, entre los que se
encuentra la utilización por parte de los organismos y
empresas de las terminales portuarias como almacén, para
suplir sus déficits de capacidad.
La Empresa Operadora de Contenedores, conocida como
Transcontenedores, surge en el 2006 como una entidad
especializada en el traslado de esos medios. En Ciudad de La
Habana cuenta con tres bases de camiones: Servifer,
Transmetro y San José. Además, existen unidades operadoras
subordinadas en Ciego de Ávila, Villa Clara, Camagüey,
Holguín, Granma y Santiago de Cuba; desde donde prestan
servicios a todo el territorio nacional.
En el caso de la entrega o extracción de las cargas de los
puertos, el MITRANS establece que se debe planificar con el
operador portuario, como mínimo con 24 horas hábiles de
antelación a la fecha de la operación a realizar.
La planificación se realiza mediante un software
denominado Agencia que no posee registros que permitan la
trazabilidad de los contenedores una vez planificados para su
extracción; incluso no tiene vínculos con otros sistemas
informáticos que permitan realizar dicha trazabilidad. Lo que
dificulta a la empresa conocer el comportamiento de las
duraciones de los procesos del ciclo.
Existe un bajo nivel de estandarización en el sistema
Agencia. Esto provoca que se repita la misma información
con diferentes denominaciones; por ejemplo, la U. E. B.
Haiphong aparece de tres formas distintas: “T. M.
HAIPHONG”, “TERMINAL MARITIMA HAIPHONG” y
“TERMINAL MARITIMA HAIPONG”, y el Depósito de
vacío de Arenal de cinco formas: “Depósito "MELFI"”,
“Deposito
Melfi.”,
“DEPOSITO
CONT.ARENAL”,
“Deposito Contenedores ARENAL” y “Deposito Arenal.”.
A partir de los registros de planificación e incorporando
otras informaciones, como son los datos del vehículo y de su
chofer, se expide la Carta de Porte Automotor. Con esta se
dirige a la terminal portuaria a extraer el contenedor.
El chofer, después de extraer el contenedor del puerto, se
dirige hacia los almacenes del cliente con la Nota de
Devolución, Carta de Porte Automotor, Remisión de Salida y
el Interchange.
Para el movimiento de carga contenedorizada a distancias
superiores a 250 km, Transcontenedores emplea el sistema
3
multimodal. Para esto dispone de seis Centros de Carga y
Descarga (C.C.D.), como se muestra en el Anexo 15,
dispersos por todo el país: C.C.D. Arenal (región Occidental),
C.C.D. Villa Clara, C.C.D. Ciego de Ávila, C.C.D.
Camagüey, C.C.D. Holguín y C.C.D. Santiago de Cuba.
Para planificar los contenedores a mover por vía ferroviaria
se utiliza también el sistema Agencia que permite gestionar
bases de datos que contienen direcciones de los clientes, el
tipo de plan, si es automotor o por ferrocarril, etc. En el
momento de expedir un contenedor se elabora la Carta de
Porte Automotor y la Carta de Porte Multimodal.
Los contenedores son ubicados encima de las planchas por
provincias destino teniendo en cuenta su longitud contenedor
(20 ó 40 pies) y la de las planchas (por lo general 60 pies). A
medida que se cargan las planchas, un inspector de Servitally
inspecciona el contenedor y elabora un Interchange con su
estado técnico.
Después de elaborada esta documentación se confecciona
junto con el conductor del tren el TF-557, más conocido como
Modelo POA, con el resumen final de todas las planchas
cargadas.
Una vez que se elaboran las Cartas de Porte Ferroviaria y el
Modelo POA; se le anexan a la Remisión de Salida del
Puerto, la Carta de Porte Multimodal y el Interchange , y la
formación del tren por destino está terminada. Una
locomotora diesel eléctrica de mediana potencia transporta las
planchas hacia el patio ferroviario de Bustamante.
En ese lugar se realiza el cambio de la locomotora por otra
de alta potencia para trasladar las planchas portacontenedores, junto con el resto de los equipos ferroviarios,
hacia las provincias de destino llevando consigo todos estos
documentos durante la corrida.
La Empresa de Cargas de los Ferrocarriles (C.A.R.F.E.R.),
organiza, controla y lleva la trazabilidad de las planchas
durante su movimiento, carga y descarga. Mediante vía
telefónica y correo electrónico las estaciones y patios
ferroviarios reportan la posición de los equipos ferroviarios
(planchas, tolvas, casillas, etc.) a su división territorial. Este
parte permite localizar las planchas porta-contenedores y
conocer en qué etapa de su ciclo de rotación se encuentran (a
la carga, a la descarga, pendiente vacío, revisión, etc.). A
partir, de la ubicación de la plancha se infiere la del
contenedor que transporta.
Existen problemas en el flujo de las locomotoras que
transportan carga, determinado fundamentalmente por la
necesaria prioridad que se le otorga en la vía al servicio de
pasajeros. Durante el 2009 las planchas porta-contenedores
presentan un índice de rotación promedio de 5,7 veces debido
a los largos ciclos de rotación que presentan.
Una vez recepcionados y descargados los contenedores en
los C.C.D. de destino, estos envían vía correo electrónico o
telefónica la información relativa a la entrada, existencia y
extracción de los mismos al Puesto de Dirección Nacional. En
este C.C.D. es almacenado hasta su transportación mediante
vía automotor al cliente final. Una vez devuelto el contenedor,
se almacena en espera de su retorno mediante el sistema
multimodal hasta el C.C.D. Arenal.
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4
Cuando el cliente recibe un contenedor debe verificar su
correspondencia con lo descrito en la Carta de Porte
Automotor, que se encuentre cerrado y sellado.
La devolución del contenedor, una vez vaciado en el
cliente, es una de las actividades más importantes porque es
la que indica la culminación del ciclo de importación del
contenedor. Desde que arriba a la terminal portuaria hasta su
devolución en el Depósito, se dispone de un plazo libre de
quince días para los secos y siete para los refrigerados; pasado
este tiempo se debe pagar por concepto de estadía.
Existen depósitos de contenedores vacíos en las terminales
portuarias y en Arenal. Este último, desde octubre del 2009
forma parte de Transcontenedores y ofrece los servicios de
almacenaje y protección, diagnóstico del estado técnico y
limpieza de contenedores.
El Depósito asume la gestión de la transportación para la
entrega de contenedores a las terminales portuarias para su
extracción del país.
III. RESULTADOS Y DISCUSIONES
A. Generalidades de la organización de la gestión y
trazabilidad de contenedores
1.
2.
3.
4.
5.
6.
La trazabilidad de los contenedores constituye el conjunto
de acciones para garantizar que en cualquier momento T
se pueda identificar con qué cualidad Q (estado) estuvo
en cada lugar L el contenedor durante su ciclo de vida.
La gestión del movimiento del contenedor debe utilizar el
enfoque de procesos centrado en el modelo del ciclo de
este.
Las fases por las que debe transitar el Sistema de gestión
y trazabilidad de contenedores aparecen en la Fig. 1.
La organización de la cadena de movimiento de
contenedores en el país se ha estructurado a partir del
modelo del ciclo del contenedor.
En la Fig. 2 se presenta la organización de la gestión del
movimiento de los contenedores. Esta organización se
sustenta en el Sistema InterCompras® Contenedores, el
cual permite estructurar el seguimiento individual de los
contenedores.
Los principios fundamentales sobre los que se sustenta el
Sistema de trazabilidad son los de garantizar:
 El seguimiento a cualquier contenedor, ya sea de
importación, exportación o de circulación interna en
la economía nacional.
 La información actualizada de la situación de cada
contenedor ingresado en el Sistema, con un mínimo
retardo en la captación de la información.
 El seguimiento del ciclo con enfoque de proceso.
 La planificación integrada de las actividades por las
que debe pasar el contenedor en su ciclo de vida.
 El control de las actividades por las que pasa el
contenedor.
 El control de los pagos que implican cada una de las
actividades por las que pasa el contenedor.
 El control de los pagos acumulados de cada
contenedor.
Figura 1. Fases del Sistema de trazabilidad.
Figura 2. Concepción general del Sistema de trazabilidad de contenedores.
7.
Las funciones generales del Sistema se esquematizan en
la Fig. 3.
Figura 3. Funciones generales del Sistema de trazabilidad de contenedores.
8.
Las funciones de Registro y Control del ciclo del
contenedor son:
 En cada punto de control captar y registrar en el sistema
los datos de los eventos ocurridos según plazo
establecido.
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 Registrar las principales incidencias ocurridas en la
ejecución de las actividades del ciclo del contenedor.
 Registrar las principales incidencias a nivel de punto de
control y que afectan a todos o un conjunto importante de
los contenedores que se encuentran en él en el momento
de la incidencia.
 Determinar el estado del contenedor y su ubicación.
 Transmitir los datos, por medios de comunicación
establecidos, a los puntos de conexión al Sistema.
 Garantizar el cumplimiento de la información en la
captación, registro y transmisión de la información.
 Introducir los datos en el Sistema.
 Mantener un monitoreo diario del estado de cada
contenedor por parte de los ejecutores y los clientes
apoyado en la información que brinda el Sistema
InterCompras® Contenedores.
 Elaborar el programa diario y semanal de movimiento de
contenedores en cada actividad por parte de los
ejecutores, observando las prioridades definidas y los
atrasos existentes.
9. El correcto funcionamiento del Sistema de trazabilidad
tiene como sustento que cada ejecutor cuente con un
sistema de gestión interna fiable para planificar y
controlar su actividad.
10. La entidad que contrata el contenedor tiene que
responsabilizarse con definir la información hasta el
destinatario de la mercancía.
B. Procedimiento para la implementación del Sistema
InterCompras® Contenedores
Para la implementación del Sistema InterCompras®
Contenedores se debe seguir el siguiente procedimiento.
I. Análisis de factibilidad
Primeramente se debe realizar un análisis de la rentabilidad
de la inversión en el Sistema. Para esto se deben definir los
costos asociados al proyecto como son los referidos a la
adquisición de la infraestructura, las licencias del software, la
consultoría, los costos anuales de mantenimiento y los costos
internos por personal propio de la empresa dedicado al
proyecto.
Se deben cuantificar también los beneficios alcanzables
medidos en términos económicos.
II. Planificación de la implantación
En esta etapa se definen todas las tareas que son necesarias
a acometer. Entre estas se encuentran: la estandarización de
formatos, la codificación de toda la información asignando
códigos y subcódigos para su registro en el Sistema,
cumpliendo con los clasificadores establecidos. Además deben
identificarse los actores de la cadena logística de contenedores
referida a todas las entidades por donde pasan los
contenedores de la empresa.
III. Comprobación de la existencia de los requerimientos
5
informáticos
Para implementar el Sistema se debe comprobar que los
requerimientos informáticos necesarios para el óptimo
funcionamiento del software están presentes en la empresa o
se puedan ejecutar en la misma en un plazo acordado. La
definición de los requerimientos del Sistema es una tarea
ardua que requiere, en general, que se involucren tanto los
recursos propios de la empresa como de los expertos externos.
IV. Definición de los requerimientos funcionales
Es necesario, para cada uno de los módulos que se pretende
implantar, detallar cuáles son las funcionalidades que el
Sistema debe cubrir para adecuarse a la problemática
específica de la entidad. Es importante definir la información
que se necesita y su correspondencia con las salidas que emite
el Sistema.
V. Definir el equipo de trabajo a operar directamente con
el Sistema InterCompras® Contenedores
En este paso se debe determinar el equipo de trabajo a
operar el Sistema, es de vital importancia la capacitación
previa del personal. Se deben realizar sesiones de formación
sobre las funcionalidades que van a ser implantadas, así como
las responsabilidades y operatividad de cada usuario
asociadas al Manual de Organización. Los privilegios de
usuarios son los siguientes: Administrador del Sistema,
Especialista informático, Planificador, Registrador y Ejecutor.
Dentro de la organización del proyecto hay que definir
también los niveles de acceso al Sistema de cada uno de los
miembros del equipo y las interacciones entre ellos. Además
se debe establecer la documentación a utilizar.
VI. Determinar las actividades y procesos necesarios para
controlar el ciclo del contenedor
Se deben determinar mediante un equipo de especialistas las
actividades y procesos del ciclo del contenedor necesarios a
controlar según las necesidades y los niveles de agregación
requeridos. En ambos casos se debe buscar la mayor
correspondencia posible entre los existentes con las nuevas a
definir.
VII. Definir los puntos de control, forma de registro y
responsables
En este paso se determinan los puntos de control por los
cuales circula el contenedor, así como los responsables del
registro de la información en el Sistema, y los controladores
del proceso. Se deben determinar las formas de registro a
aplicar para cada punto de control. A cada registrador y
controlador se le realizará un entrenamiento previo a la
implantación.
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VIII. Definir los indicadores que se van a introducir en el
Sistema de acuerdo a las necesidades de cada empresa
Cada empresa debe definir los indicadores necesarios a
controlar, tanto del flujo físico como del informativo de los
contenedores. Además existen un grupo de indicadores
propios del Sistema que son estándares para la evaluación de
cualquier empresa.
IX. Realización de prueba piloto
En esta fase se pone el Sistema a un período de prueba en la
empresa para su ajuste y puesta a punto. Se debe llevar un
registro de los fallos y errores que ocurren en este, para
informar al suministrador del software.
El suministrador del software debe asesorar la puesta en
marcha de la prueba piloto garantizando las respuestas a las
dificultades que puedan surgir; así como lograr la
transferencia de los conocimientos técnicos e informáticos del
suministrador del Sistema a la empresa en cuestión.
X. Puesta en marcha del Sistema
En esta etapa la empresa debe ser capaz de asumir las
dificultades que puedan presentarse. Los usuarios deben tener
los conocimientos necesarios para operar el Sistema,
adquiridos con la utilización de los manuales de
Organización y de Usuarios. El suministrador del software
puede brindar servicios de consultoría y auditoría ante una
solicitud de la empresa.
C. Mapa del proceso de gestión y trazabilidad de
contenedores
Mapa del proceso
Código
001
Servicio
Gestión y trazabilidad de contenedores
Responsable
Dirección de Carga del MITRANS
Participante
s
Importadores, Exportadores, Navieras,
Aduana General de la República, Autoridad
Portuaria, Puertos, Terminales y Patios de
Contenedores, Transportistas, Clientes y
Destinatarios.
I- Misión
Planificar y controlar que el ciclo del contenedor se cumpla
en el marco de las normativas de tiempo y costo establecidas
para cada actividad o secuencia de actividades.
II- Oferta de servicio a los clientes
1. Seguimiento del contenedor con el mínimo retardo
posible.
2. Determinación del tiempo de estadía del contenedor en la
cadena de actividades por las que transita.
3. Visualización del trabajo en proceso de cada actividad.
4. Visualización del trabajo en proceso de cada ejecutor.
6
5. Planificación del ciclo del contenedor.
III- Clientes
1. Importadores.
2. Exportadores.
3. Navieras.
4. Autoridades portuarias y aduanales.
5. Transportistas.
6. Terminales y patios de contenedores.
7. Destinatarios.
8. Propietarios de contenedores.
9. Entidades gubernamentales.
10. Organismos.
IV- Relación de subprocesos
Código
Subproceso
01.01
Administración del Sistema
01.02
Registro del contenedor en el Sistema
01.03
01.04
Planificación y control del ciclo del
contenedor
Registro y control del ciclo del contenedor
01.05
Auditoría del Sistema
Como parte de la investigación se desarrollaron los
subprocesos, actividades y tareas del sistema de gestión y
trazabilidad del ciclo del contenedor.
D. Cálculo de la efectividad del Rediseño
Todo diseño o rediseño trae consigo efectos económicos,
impacto social e impacto al medio ambiente. Estos resultados
tienen un orden de importancia, y para valorar cada efecto
económico esperado con la implementación del Rediseño y de
la factibilidad de las medidas debe ponderarse dicho efecto.
La ponderación pudo obtenerse a partir de los criterios de
expertos en el tema.
En la Tabla 1 se muestran los efectos a partir de los cuales
se puede analizar cualitativamente el impacto económico de
la implementación del Rediseño en el proceso de gestión y
trazabilidad de contenedores.
TABLA I
VALORACIÓN DE LOS EFECTOS EN EL REDISEÑO
Efecto
No.
1 Mejora de la coordinación entre los actores de la
cadena logística de contenedores importados.
2 Estandarización y aumento de la fiabilidad de la
información.
3 Disminución del ciclo del contenedor y de los pagos
por concepto de estadía. Menor tiempo de estancia del
contenedor en los puntos de control.
4 Rapidez en el intercambio de información del
contenedor.
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Efecto
No.
5 Mejora del control de la eficiencia y eficacia del
proceso con la introducción de indicadores.
6 Mejora de la gestión de los riesgos.
Figura 4. Ponderación obtenida del criterio de los expertos
En la Figura 4 se observa que el efecto 3 resulta ser el de
mayor peso según el criterio de los especialistas consultados y
el segundo efecto en aumentar su situación proyectada ante
los escenarios actuales, donde existe un control inadecuado de
los contenedores y los consiguientes pagos. Como resultado
de la aplicación informática el descontrol va a disminuir.
El efecto 1 obtuvo un segundo lugar en la ponderación de
importancia de los especialistas, evidenciando que la mejora y
actualización de los procesos según las técnicas de diseño y
análisis de los mismos permite una mejora sustancial en la
integración de los actores de la cadena.
El efecto 2 presenta, a criterio de los especialistas, la mejor
situación proyectada de mejora según las condiciones actuales
del país donde existen bajos niveles de estandarización de la
información que intercambian las empresas. Este problema se
elimina con el uso del Sistema InterCompras® Contenedores
al emplear como base de datos la información suministrada
por entidades que rigen la nomenclatura a utilizar.
Los efectos 4, 5 y 6 no superaron el 15 % como valor de
ponderación y su valoración en la situación proyectada no
excede el 15%.
Se puede obtener la situación proyectada a partir de la
ponderación de los expertos y la valoración relativa.
Partiendo de la suma total de puntos en cada situación es
posible calcular el aumento de la efectividad.
Como resultado del cálculo anterior se obtuvo que la
efectividad alcanza un valor del 30,02%; el cual es relevante
para estimar el impacto que tendría la implementación del
Sistema InterCompras® Contenedores en el MITRANS. Este
valor puede mejorar si los efectos que inciden en la
efectividad son mejorados en un plazo de tiempo razonable.
IV. CONCLUSIONES
A partir del estudio realizado se pudo arribar a las
siguientes conclusiones:
1.
7
Existen insuficiencias en la gestión y trazabilidad de
los contenedores, no solo en los de importación sino
también en los de uso doméstico y de exportación,
aunque la mayor repercusión recae en los primeros.
2. No existe una estandarización en la información
manejada por los actores de la cadena de movimiento de
contenedores, lo que provoca una baja fiabilidad,
elemento que el Sistema InterCompras® Contenedores
corrige al establecer las bases de su registro.
3. Cada actor de la cadena tiene una información parcial
de la situación y solo la gestión integral del ciclo del
contenedor permite llevar su trazabilidad desde el arribo
a la terminal portuaria hasta su devolución.
4. La organización para la gestión y trazabilidad de
contenedores está conformada por cinco subprocesos:
Administración del Sistema, Registro del contenedor en
el Sistema, Planificación y control del ciclo del
contenedor, Registro y control del ciclo del contenedor,
y Auditoría del Sistema.
5. Los principales actores del Sistema son: el
Administrador, el Especialista informático, el
Importador, el Planificador, el Registrador, el
Controlador, el Ejecutor y el Auditor.
6. El Sistema InterCompras® Contenedores brinda
información actualizada de la situación de cada
contenedor registrado, con un mínimo retardo en la
captación de la información, permitiendo tener un
mayor control sobre los mismos, mediante el registro
continuo de sus cambios de estado.
7. Los indicadores propuestos se basan en la información
registrada en el Sistema InterCompras® Contenedores.
Estos permiten conocer las características del servicio y
tributan a la toma de decisiones.
8. Los riesgos presentes se centran fundamentalmente en
los relativos a la seguridad informática. El cumplimiento
de las acciones preventivas, al evitar sus causas, permite
minimizarlos.
9. Los principales riesgos del proceso son la pérdida de
información y el acceso a la misma de personal no
autorizado.
10. El Procedimiento para la implementación del Sistema
InterCompras® Contenedores se detuvo en el paso 5
durante la ejecución en el MITRANS.
11. El aumento esperado de la efectividad alcanza un valor
del 30,02%, el cual es relevante para estimar el impacto
que tendría su implementación.
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REFERENCIAS
[1] J. Antún, “Administración de la Cadena de Suministros”, 2002, p. 4.
[2] J. Ayers y M. Odegaard, “Retail Supply Chain Management”. Boca Ratón,
USA: Auerbach Publications, 2007, p. 7.
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por Quintanar, E. Quinta edición. México: Pearson Educación, 2004, pp.
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