Pensando en décadas

Diciembre 2012
REVISTA DE EMPRESAS COPEC
Pensando en décadas
Actor esencial
Rumbo al norte
Valor compartido
Inversiones de vanguardia
La clave del éxito
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Índice
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4
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16
22
28
30
36
38
44
Editorial
Orgullo y Prejuicios
Interés General
Empresas Copec y su aporte social:
Construyendo el país del futuro
Desde adentro
Abastible: El calor naranja rumbo al norte
Desde adentro
Golden Omega: Actor esencial
Con la gente
Nueva iniciativa:
En Arauco el valor es compartido
En Chile
Ciencia y paciencia
Desde adentro
Fondo Copec-UC: Inversiones de vanguardia
De actualidad
Noticias
Con nombre y apellido
Ricardo Monroy Contreras, jefe de zona
de ArcoPrime: La clave del éxito
A fin de cuentas
Resultados a septiembre 2012
Orgullo y Prejuicios
En la síntesis de este 2012 vemos cómo van
materializándose nuestras estrategias de futuro. En
Uruguay, el proyecto Montes del Plata, la mayor planta
de celulosa que tendrá Arauco, cuenta ya con un avance
cercano al 80%; y en Colombia, Copec consolidó su
control sobre Terpel, e implementó una nueva política
comercial que pone al cliente como eje del accionar.
En ese mismo país, Abastible ha continuado liderando
el mercado de gas licuado, ayudando a establecer una
industria más formal, segura y con mejores servicios.
Pero las inversiones fueron más allá de Latinoamérica,
gracias a las compras de activos relacionados con la
industria de los paneles en Canadá y Estados Unidos.
Se refuerza así la misión de ser no solo un exportador
desde Chile, sino también contar con plataformas
productivas en distintos países. En fin, una compañía
más global.
En Chile, nuestras actividades continuaron de norte
a sur. En Arica se inauguró una moderna planta de
concentrados de Omega 3, que permite convertir a
la pesca de Chile en protagonista de los mercados
nutracéutico y farmacéutico. Un ejemplo de agregar
valor, de innovar. También en esta puerta septentrional
del país, Abastible dio un primer paso comercial al
llevar su energía al Norte Grande. Con ello, impulsa los
beneficios propios de mercados más competitivos, y da
una nueva muestra del compromiso de inversión con
una zona que tanto lo necesita. En el extremo sur, en
tanto, damos los pasos finales en la construcción del
proyecto Mina Invierno.
Estamos cumpliendo el rol que nos corresponde como
agentes de desarrollo. Invirtiendo este año una de las
mayores cifras en la historia de Copec. Esforzándonos
por hacer las cosas lo mejor posible para nuestros
accionistas y nuestro entorno, con el apoyo de todos los
trabajadores y la orientación de los directores de las empresas.
Cuando hacemos estos recuentos del año, vemos todo
lo que nuestros tremendos esfuerzos productivos
implican en las comunas donde estamos presentes.
Vemos también el efecto de estas iniciativas sociales,
tras una labor realizada a lo largo de décadas, cuando los
temas de responsabilidad social no eran tan destacados
como lo son hoy. Porque son aportes que se conciben
como algo natural en un buen emprendimiento, en
una compañía que sabe que el éxito es más que cifras
financieras. Una mirada que incluso ahora nos invita a
hablar de Valor Compartido.
Destacamos estos compromisos, porque vivimos en un
entorno donde existen muchos prejuicios hacia la labor
de las empresas. Estos prejuicios obedecen muchas
veces al desconocimiento, a un ambiente donde no
se le da espacio a destacar cómo el día a día en las
empresas cambia vidas humanas. Más aún, con estos
aportes sociales adicionales en los que se involucra
cada una de ellas. Los destacamos porque estamos
orgullosos de participar en compañías con esta óptica,
de ser parte de este espíritu de las Empresas Copec.
Eduardo Navarro Beltrán
Gerente General
Empresas Copec S.A.
EDITORIAL
Sin embargo, y más allá de los ciclos, la mirada de
Empresas Copec está siempre orientada al largo plazo,
lo que implica que las estrategias de crecimiento,
que dibujan lo que seremos en las próximas décadas,
continúan desplegándose.
Pero, más allá de estos proyectos, seguimos aportando
en los grandes temas de país. Lo hacemos en forma
directa, a través del trabajo bien hecho de cada
compañía. Lo hacemos también participando en
muchas instituciones que son parte de nuestro mundo
social. En las próximas páginas están los rostros de la
Fundación Arauco, protagonista por tantos años de
una exitosa labor en las escuelas de las regiones donde
están nuestras instalaciones forestales; la Fundación
Belén Educa, cuyos colegios destacan en la formación
académica y valórica en las comunas más vulnerables
de Santiago; Enseña Chile, que lleva talento juvenil
para ayudar en el aprendizaje y la motivación al
interior de las salas de clases; Elemental, que cambió
la forma como se está concibiendo la vivienda social; y
la Fundación Copec – UC, que ha sido un caso líder de
sinergia entre los mundos académicos y empresariales
en investigación aplicada.
3
Época de balances. Sin duda, un año que siguió marcado
por las inestabilidades financieras. La menor actividad
de los grandes bloques ha impactado a todos quienes
tienen a los mercados globales como su destino, entre
ellos, nuestra compañía.
Empresas Copec
y su aporte social
Construyendo
el país del futuro
Para Empresas Copec, que por décadas se
ha involucrado en acciones de beneficio
social, conocer del éxito y crecimiento de las
instituciones elegidas refuerza su confianza de
estar en el camino correcto.
Q
ue no están solos ni aislados, que sus objetivos
se complementan, que la educación básica en Chile
está mucho mejor de lo que se refleja en la calle, que la
vivienda social está en condiciones de dar el paso de la
cantidad a la calidad y que la innovación en el siglo XXI
nos está asomando a concepciones totalmente nuevas,
son algunas de las ideas que sorprendieron a los
comensales de este singular encuentro de instituciones
socias o beneficiarias de Empresas Copec.
5
“Porque somos una empresa que administra
sus negocios con una mirada de largo plazo nos
importa participar y tener algo que decir en los temas
país”, explicó Eduardo Navarro, recalcando que la
participación de las empresas no es pasiva, ni solo
financiera, sino que se involucran en todos los procesos.
“El interés de la Compañía es hacer una ayuda social
permanente y profunda, con equipos potentes como
los que están aquí”.
INTERÉS GENERAL
Angélica Prats, de Fundación Arauco; Juan Enrique
Guarachi, de Belén Educa; Tomás Recart, de Enseña
Chile; Alejandro Aravena, de Elemental; y Alfonso
Cruz, de Fundación Copec-UC, todos ellos Directores
Ejecutivos de sus instituciones, fueron los invitados a
este encuentro con cuatro altos ejecutivos de Empresas
Copec, encabezado por su Gerente General, Eduardo
Navarro.
“Buscamos las mejores prácticas y estrategias
pedagógicas para nuestros profesores, porque
ahí está la centralidad: buena calidad, buenos
profesionales. No solo que saben sus materias
sino que tienen alma, pasión y entusiasmo”,
afirma Juan Enrique Guarachi, de Belén Educa.
Fundación Arauco, creada en 1989, ha beneficiado
a más de 500 escuelas ubicadas en 33 comunas
de las regiones del Maule, Biobío y Los Ríos. Su
especialización es el apoyo a profesores y alumnos
de escuelas municipalizadas, habiendo atendido a
más de 4.700 profesores y a 86 mil niños. Su Directora
Ejecutiva, Angélica Prats, destacó este desarrollo de la
calidad y cobertura de la educación en sectores rurales
y populares en el país.
“Al momento en que nacía Fundación Arauco, la
educación estaba en una de las crisis más grandes. En
los 90 había escuelas sin libros y con escritorios y salas
en muy malas condiciones. Pero hemos vivenciado
un proceso de mejoría notable en infraestructura,
programas,
lineamientos,
planes,
profesores,
sostenedores. Si hoy no estamos satisfechos es
porque tenemos una mirada más ambiciosa, porque
necesitamos más y lo que tenemos nos queda corto”.
6
INTERÉS GENERAL
“Nuestro sello es estar en terreno. Instalarnos en las
comunas y sectores de alta vulnerabilidad, estar en
la sala de clases. A la vez, mantenemos investigación
aplicada. Hemos aportado con instrumentos de
evaluación que se usan en todo Chile”.
La Fundación Belén Educa, que posee 8 colegios
distribuidos en Puente Alto, Maipú, La Pintana,
San Joaquín y Quilicura, fue fundada el año 2000
por instancias de la Iglesia Católica, y cuenta con
el respaldo de Empresas Copec no solo en materia
económica, sino que también con su participación en
el Directorio, otorgando prácticas, y las tutorías, en las
cuales sus ejecutivos orientan a los alunos respecto del
valor de seguir estudiando. Su Director Ejecutivo, Juan
Enrique Guarachi, concuerda con Angélica en materia
de progreso educacional. “En los 90 teníamos un déficit
de cobertura gigantesco. Hoy no hay ningún niño que
no tenga una sala de clases. Indicadores como el Simce
muestran también un incremento significativo, pero
queda por avanzar”.
“Hemos vivenciado un proceso de mejoría
notable en infraestructura, programas,
lineamientos, planes, profesores, sostenedores.
Si hoy no estamos satisfechos es porque tenemos
una mirada más ambiciosa, porque necesitamos
más y lo que tenemos nos queda corto”, explica
Angélica Prats, de Fundación Arauco.
“Otro punto es cuidar que los recursos lleguen a los
niños. Se está poniendo más rigor a la fiscalización y en
la presentación concreta de proyectos, lo que es muy
bueno”.
“Procuramos también abrir a nuestros alumnos
al mundo. Ellos viven en zonas que son casi guetos, y
deben ver más allá…, que haya experiencia pedagógica
más allá de la sala de clases. Buscamos las mejores
prácticas y estrategias pedagógicas para nuestros
profesores, porque ahí está la centralidad: buena
calidad, buenos profesionales. No solo que saben sus
materias sino que tienen alma, pasión y entusiasmo”.
Nueva estrategia
En la misma materia, Tomás Recart, Director y
fundador de Enseña Chile, nacida hace poco más de
3 años con Empresas Copec como socio, y siguiendo
el modelo de Teach for América y Teach First, resalta
el creciente interés de jóvenes profesionales por
convertirse en profesores amateur.
“Creo que hay que pensar sobre estrategia.
Nosotros creemos que la falta de calidad y equidad
son los síntomas, no el problema”, enfatiza Recart. La
enfermedad hoy es la falta de manos. Por eso, nuestro
¿Qué fue lo que más les sorprendió al iniciar sus actividades?
TR: La cantidad de ‘no’ que recibimos al principio. Todos los expertos en educación nos dijeron que esto no iba a resultar.
Sin embargo, el primer año tuvimos 326 postulaciones. Pero más aun, me impresiona la capacidad de nuestros estudiantes.
Me considero optimista, pero nunca esperé que fueran a rendir tanto. Tenemos casos fuera del promedio y otros donde el
curso entero ha entrado a la universidad, 40% al CRUCH. Un liceo en Puente Alto le sacó 50 puntos en promedio al liceo de
excelencia de la comuna en la PSU, aún con menos horas de matemática y con 5 meses de toma.
AP: Me sorprende y emociona la capacidad de resiliencia de los profesores y el amor tremendo por los niños. Uno se
encuentra con personas con una capacidad impresionante en relación al medio en que les toca ser profesionales.
AA: En Iquique teníamos que colocar 100 unidades de vivienda en 5 mil m2 para 100 familias y no cabían. No teníamos
plan B y nos habían dicho que cualquier cosa que no fuera casa aislada no sería aceptada. Íbamos muy nerviosos y la
reunión duró muy poco. Les dijimos que iban a poder crecer, y que debían escoger entre distintos equipamientos de sus
casas. Me sorprendió la inteligencia práctica de las personas en situación vulnerable. Pero era evidente, con la escasez de
recursos, si algo saben hacer, es estrujar lo que tienen. Priorizar es absolutamente natural para ellos.
Me impresionan también las reuniones de directorio en Elemental. El contar con personas de Copec que han puesto
su mentalidad e inteligencia al servicio de una modesta empresa como Elemental, ha sido muy útil e interesante para
nosotros. Nunca estuvieron solo en el rol de fiscalización, sino en el de poner capacidades de gente brillante al servicio de
otra área de la producción que es muy distinta, pero con lógicas comunes.
JEG: La gran sorpresa que nos hemos llevado todos es que estos niños, a pesar de todas sus dificultades externas, aprenden,
tienen algo interno, algo maravilloso, y aprenden. Eso pasa por que tú, profesor, tengas las expectativas de que ese alumno
va a aprender. Otra sorpresa es que nunca pensamos que íbamos a ser puente entre dos mundos. Hoy debemos tener
400 chiquillos con alguna tutoría de empresa de esta gran ciudad. Se generan niveles de credibilidad y confianza mutua
muy interesantes.
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AC: Reconozco como notable el caso de la empresa Sirve. Juan Carlos de la Llera creó una empresa de ingeniería estructural
que diseña aisladores sísmicos. El último terremoto lo hizo conocido rápidamente en todo el mundo.
¿Qué políticas públicas cambiarían o propondrían en su área?
AC: Yo diría que una política de fomento de la docencia en innovación y emprendimiento,
y permitir a los alumnos que experimenten en sus carreras, que son bastante lineales,
que sean más de ensayo y error, de aprender haciendo. Que salgan de las universidades
y den empleo. Si se dan los estímulos, los alumnos rápidamente se entusiasman.
TR: La educación universitaria acá es muy profesionalizante y eso tiene grandes
implicancias en educación. A un joven de 18 años le cuesta pensar en ser profesor para
toda su vida. Admiro a quienes llevan 40 años de docencia. Mi política pública iría por
bajar las barreras de salida de la carrera docente. Darle más herramientas al profesor
para que pueda hacer clase 5 ó 10 años y, si no quiere seguir haciendo clase, pueda
hacer otra labor. Ese sería un incentivo muy grande para contar con más y mejores
profesores.
JEG: Habría que enfrentar de verdad la carrera docente, es decir, cómo cautivar a los
talentos que salen del colegio. Hoy la carrera no es atractiva, por el cansancio, las bajas
remuneraciones…, pero si uno analiza lo que significa participar en la transformación
de un niño, para que sea un aporte para su familia, para sí mismo y la sociedad es el
mayor de los privilegios para un profesional. En otros países los buenos puntajes se
pelean los espacios en las universidades para seguir la carrera docente.
AP: En los últimos años ha mejorado el interés por la carrera docente y han aumentado
los puntajes. Además de la dignificación del profesor, mi apuesta sería por apuntar a la
primera infancia (0 -8 años) en que aún falta profundidad, seriedad… la investigación
educacional ya tiene todas las cartas sobre la mesa.
AA: En mi área, creo que habría que premiar la autoconstrucción, valorar con qué
facilidad una familia puede llegar de lo que recibe del Estado al estándar de clase
media. También creemos que falta introducir el espacio colectivo. Nuestros proyectos
tienen estructura de condominio donde alcanzas cierta escala de convivencia. Es muy
relevante la cantidad de individuos y familias que componen el espacio colectivo. El
reglamento de copropiedad de un edificio con 10 vecinos es muy distinto a uno con
100. A cierta escala el acuerdo social no se puede mantener.
“En los países desarrollados se generan
muchos vínculos entre universidad y empresa,
pero en nuestro país ambas entidades eran
mundos aparte. Copec-UC fue pionera en la
materia”, asegura Alfonso Cruz, de Fundación
Copec-UC.
“Estamos seleccionando a menos del 10% de
los que postulan y eso es una valoración al ejercicio
docente. Medimos 10 competencias. Ser profesor
es una tarea difícil y compleja, así que tenemos un
proceso de formación en el que damos enseñanza y
acompañamiento en terreno. Nosotros hacemos todas
las áreas, pero nuestras carreras más requeridas son
ingeniería civil y comercial, porque en general faltan
matemáticas e inglés. Nuestro aporte es introducir
talento a la sala de clase. Introducir a gente que hoy no
aporta en educación, a donde más se necesita”.
Cambiar las preguntas
Para Alejandro Aravena, en el tema de la vivienda
social, su objetivo, y el de todo el equipo Elemental, fue
encontrar una respuesta que entregara calidad. Para
ello, más que respuestas, cambiaron las preguntas.
“El debate entre cantidad y calidad es común a cualquier
política pública. Parecen ser términos excluyentes, si uno no
se pregunta qué entiendo por calidad. Frente a la entrega
de casas regulares y pequeñas la primera reacción es hacer
viviendas más grandes y mejor construidas, pero eso sería
contestar bien la pregunta equivocada.
“Redefinimos calidad como la ‘vivienda capaz de
aumentar de valor en el tiempo’. Es lo que esperamos
todos de una casa; sin embargo, en la práctica la
vivienda social disminuía su valor. El subsidio a la
vivienda es el traspaso de fondos públicos más grande
que una familia recibe en toda su vida de una vez. Sería
muy mal negocio que al hacerlo viera una depreciación
en lugar de un aumento de valor. Donde debiéramos
hablar más de inversión que de gasto social, ocurría
todo lo contrario.
INTERÉS GENERAL
¿Cómo suplen la falta de preparación pedagógica?
“Redefinimos calidad como la ‘vivienda capaz
de aumentar de valor en el tiempo’. Es lo que
esperamos todos de una casa; sin embargo, en
la práctica la vivienda social se parecía más a
la compra de un auto, cada día disminuía su
valor”, señala Alejandro Aravena, de Elemental.
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rol distintivo es vincular el talento más grande que tiene
el país con su problema más grande. Vengo llegando
ahora de la facultad de Economía y Administración de
la UC. El primer año de Enseña Chile ahí nadie postuló,
el segundo, postuló una persona; el tercero, dos. Hoy
estaba la mitad del curso con la mano arriba. Eso
significa que hay un cambio. Hay una valoración que
antes no había. Y los jóvenes han entendido que lo que
hacen no es un favor. Es un trabajo potente, en el que
todos salen ganando”.
¿Cómo recibieron este cambio de pregunta los
futuros propietarios?
“La enfermedad hoy es la falta de manos.
Por eso, nuestro rol distintivo es vincular el
talento más grande que tiene el país con
su problema más grande”, enfatiza Tomás
Recart, de Enseña Chile.
¿Cómo aplicaron este nuevo enfoque?
Partimos por las restricciones del problema: que
la plata disponible alcanza para construir del orden
de 40 m2. Pero toda la evidencia muestra que una
familia promedio necesita en torno a los 80 m2. Frente
a esta escasez de recursos, el Estado tiende a achicar
y a construir donde el suelo cuesta poco. Nosotros
revertimos esto. Si pensamos que 40 metros, en vez de
una casa chica, es la mitad de una casa buena, entonces
la pregunta es ¿qué mitad hacemos? La política pública
debe hacer aquella mitad que la familia, por su cuenta,
no puede hacer. Tamaño y terminaciones caen así
bastante abajo en las prioridades.
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INTERÉS GENERAL
Aravena agrega que hay al menos otras 5
prioridades que permiten que una vivienda aumente
de valor en el tiempo. La primera es la localización.
“El dónde no es solo valorizable en sí mismo, sino que
permite acceder a mejor educación en tu barrio, mejor
salud, movilización, etc. Sirve como una herramienta
para abandonar la pobreza”.
Las familias saben mejor que uno lo que necesitan.
Uno de nuestros sellos distintivos es que no les
preguntamos qué quieren para su casa, porque
generaría falsas expectativas, sino qué vamos a dejar
de hacer para pagar por localización. Son las familias
las que orientan esa decisión, pero al mismo tiempo
tienen que ser capaces de respetar ese acuerdo. De
modo que no hay sorpresas cuando se les entrega una
casa sin pintura, sin calefón, sin pavimento..
Aravena explica que esta realidad de la vivienda
social es común al 80 por ciento del mundo, sólo los
países más desarrollados pueden construir los 80 m2
base. Por ello, esta solución ha traspasado fronteras.
Dinamarca lo distinguió recientemente con el premio
Index, por su aporte a la sociedad. El proyecto premiado fue
por uno realizado en la ciudad de Monterrey, México.
“El gran desafío ha sido ser sustentables y que haya
disposición a pagar”, agrega Aravena. A mis alumnos en
Harvard les decía: ‘Si creen que son realmente buenos
arquitectos hagan vivienda social, porque ahí está la
pregunta con más mérito intelectual”. Y ese tiempo
debe ser pagado y bien”.
Talento e innovación
Que Empresas Copec financia talento es una de las
verdades a la vista, lo que se hace igualmente patente
con la creación de Fundación Copec-UC, que nace el
año 2002 destinada a promover el talento aplicado
en innovación y servicios, dándole valor agregado a
nuestros recursos naturales, lo que realiza por medio
de concursos abiertos. “Su objetivo es promover la
relación entre empresa y universidades a fin de que se
potencien mutuamente”, afirma su Director Ejecutivo,
Alfonso Cruz.
“En los países desarrollados se generan muchos de
estos vínculos, pero en nuestro país ambas entidades
eran mundos apartes. Copec-UC fue pionera en la materia.”
Además, la Fundación ha generado un efecto de
demostración muy importante. “Las universidades
inicialmente eran exclusivamente docentes. Hoy hay
presión hacia las Universidades en cuanto a cómo y
cuánto contribuyen a resolver las necesidades que
están en la empresa, la industria, el sistema educacional,
salud, etc”.
“Que esta Fundación posea un consejo consultivo
con 9 investigadores de la UC y 9 altos ejecutivos
de Empresas Copec, es ya una innovación. En estos
consejos se encuentran dos mundos, dos polos, y se
arman discusiones muy interesantes. A los investigadores se
les abre un mundo nuevo”, agrega Cruz.
¿Qué viene a futuro y cómo está cada uno de ustedes
preparado para afrontarlo?
“Nuestra expectativa, a corto plazo, es contar con
500 profesores por año en Enseña Chile. Que ésta sea la
mejor manera de partir como profesional en cualquier
carrera.”, es la respuesta de Tomás Recart.
Para Angélica Prats, el futuro está marcado por “una
gran innovación con el nuevo escenario educacional y
para eso contamos con una tremenda fortaleza en lo
que somos”.
Alfonso Cruz espera “atraer a investigadores,
especialmente jóvenes, para que el resultado de su
trabajo genere nuevos negocios, empleos, riqueza para
el país”.
“Lo que viene es la capacidad de diseñar nuestras
ciudades como imanes de conocimientos, personas
y oportunidades de generación de riqueza, lo que
sirve también como mecanismo de desactivación de
las bombas de tiempo sociales”, afirma Aravena. “Las
ciudades pueden ser atajo a la inequidad, porque
mejoran la calidad de vida sin tener que depender
tanto de la distribución del ingreso”.
Vayan y cuenten
Pese a la restricción del tiempo, el encuentro fue
muy enriquecedor y fuente de intercambio. “Yo les digo,
vayan y cuenten”, invita finalmente Eduardo Navarro.
“Para mí es un privilegio trabajar en esta Compañía
que considera estos temas de país como esenciales,
y donde podemos hacer un valioso aporte. Salimos
reconfortados con el apoyo que prestan nuestras
compañías a estas instituciones. Ustedes son nuestras
manos, ustedes son nuestros rostros.”
INTERÉS GENERAL
“Estamos empezando a ver cosas interesantes”,
agrega Cruz. “En estos 10 años tenemos 56 proyectos
apoyados, y se han obtenido 29 patentes en ámbitos
diversos como biotecnología, minería, agroforestal… La
innovación tiene hoy mucho que ver con la educación,
pero a nivel productivo, en cómo las empresas
aprenden a innovar e incorporan conocimientos en sus
sistemas productivos”.
“Por un lado, mayor autonomía en los colegios,”
asegura Juan Enrique Guarachi. “Y, por otro, Belén Educa
se extienda a regiones. Estamos con planes, terrenos y
buscando más ayuda financiera y profesional”.
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Reflexionar sobre los temas país y las materias
que involucran fue el motivo de este encuentro
entre cinco instituciones vinculadas a la
educación, vivienda e innovación.
El Calor Naranja
Rumbo
al Norte
Abastible llegará con sus servicios
en 2013 a las regiones de Iquique
y Antofagasta. Desde agosto de
2012 está en Arica, donde ya tiene
alrededor de un 25% del mercado de
gas en cilindros. La inversión total
alcanzará los US$ 15 millones.
A
bastible completará en el año 2013 la cobertura
nacional. A fines de 2011 extendió su distribución de gas
licuado a la Región de Magallanes con el servicio a la
industria del salmón y desde agosto de 2012 los cilindros
color naranja ya están en los hogares de Arica. La nueva
planta en esta ciudad es solo el primer paso para vender
gas licuado en zonas como Iquique, Antofagasta y Calama.
Durante el 2013, en cada una de ellas se construirá una
planta o un centro de distribución. Hasta el momento, la
empresa ha inaugurado instalaciones por US$ 3 millones
en la capital de la Región de Arica y Parinacota, y se
espera completar una inversión de US$ 15 millones en
todo el sector, considerando también flotas de reparto,
cilindros y estanques.
13
DESDE ADENTRO
Así, con la consolidación de una nueva y amplia red de
distribuidores, se generarán empleos directos e indirectos
para, al menos, cuatrocientas personas. Solo en Arica ya
se han establecido cien nuevos trabajos. Este impulso
ayudará, además, a mejorar las expectativas laborales
de todos los trabajadores de la empresa.
El Norte Grande tendrá más oferta de gas
con un mejor servicio, tanto para los grandes
mercados, como la minería y la industria,
como para el suministro habitacional de los
pueblos más pequeños.
“El efecto más importante, sin embargo, es para los
clientes, que tienen una alternativa de proveedor”, señala
Álvaro Jara, sub gerente de Autogas. El gas que proviene
preferentemente de los terminales de importación de la
costa central del país y de países vecinos, generará una
oferta distintiva en cuanto a calidad de servicio y mayor
competencia. El arribo de Abastible a estas nuevas regiones
ayudará a sus habitantes a satisfacer sus necesidades en
cuanto al consumo en el hogar (cocina, calentamiento
de agua sanitaria, calefacción), en la industria (pesca,
agroindustria) y en la minería, tanto para faenas como
para residencias.
“La llegada de Abastible a Arica ha sido muy bien
acogida por las personas”, agrega el gerente comercial,
Ángel Carabias. Las ventas han superado las expectativas
en los poco más de dos meses que han pasado desde la
llegada de la compañía a la ciudad de Arica, alcanzando
ya alrededor de un 25% de participación en el mercado
de gas en cilindros.
14
DESDE ADENTRO
Nuevos servicios
La gran inversión en minería y sus positivas
consecuencias en el fomento de la industria y en la
generación de proyectos habitacionales, motivaron
a Abastible a tomar la decisión de ampliarse al norte
después de 56 años de historia. La expectativa apunta a
aumentar las ventas nacionales y a tener una participación
significativa en los mercados de las tres nuevas regiones.
A su vez, se estima que en el uso de gas licuado en
esta zona haya una mayor participación de los sectores
industrial y minero que en el resto del país. Como
referencia, en Arica, el gas licuado envasado, que es
fundamentalmente habitacional, representa poco más
del 40% y el granel, principalmente industrial, es cerca del
60% restante, mientras en las zonas del centro y sur del
país dichas proporciones son 70% y 30% respectivamente.
Junto con ello, se ofrecerán otros servicios, como el
suministro de gas en vehículos y soluciones solargas para
el calentamiento de aguas sanitarias, con paneles solares
complementados con calefón a gas licuado. En relación
al primero, el futuro es promisorio: solo en Arica hay dos
mil vehículos que funcionan a gas –taxis, principalmentey en Iquique también se llega a cifras importantes en
esta materia. Además, por las características de la zona,
se espera ampliar con fuerza la red de más de dos mil
paneles solares que ya tiene instalados Abastible en el
resto del país.
“Adicionalmente, llevamos productos relativos a la
generación eléctrica con equipos a gas licuado, estudios
de eficiencia energética para industrias, y también energía
solar combinada con gas para procesos industriales”,
explica Ángel Carabias.
Próximamente, gracias a los distribuidores, se ampliará
la red no solo a más ciudades del norte, sino también a
diversos pueblos. De esta manera, “el calor de los chilenos”
llegará a todos los rincones de Chile.
La calidad de servicio llegó al Norte
Abastible obtuvo el primer lugar en el Premio a Lealtad del
Consumidor 2012, otorgado por Diario Estrategia, en conjunto con
Alco Consultores y la Universidad de los Andes. Esta medición se
basa en la metodología Net Promoter Score, que mide la intención
de un cliente de recomendar a una empresa y clasifica a los usuarios
en promotores, pasivos y detractores. En esta ocasión se evaluó a
13 industrias, entre las que se cuentan bancos, supermercados,
grandes tiendas, estaciones de servicio, clínicas y farmacias,
además del gas.
Para Abastible, esto es un reconocimiento al trabajo desarrollado
a través de los años y, al mismo tiempo, un desafío para seguir
perfeccionando la experiencia de los clientes, ahora también en la
zona norte del país.
Los atributos del gas licuado
José Odone explica que el gas es una energía limpia, flexible
(tiene más de mil usos distintos) y eficiente (se quema de manera
completa, sin residuos). Por otra parte, tiene los beneficios de
los líquidos en cuanto a su almacenamiento y transporte, lo que
le permite llegar a una gran cantidad de destinos con equipos y
costos dimensionados adecuadamente a las necesidades de los
clientes.
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La combustión del gas licuado, en resumen, consume menor
cantidad de aire, produce un menor volumen de humos y genera
una mayor temperatura que otros combustibles, lo que facilita el
correcto funcionamiento de artefactos habitacionales y equipos
industriales. A su vez, los humos generados en la combustión de
los artefactos a gas licuado contienen menos vapor de agua –que
la generada por otros combustibles- lo cual evita la corrosión de
las partes metálicas de los ductos de evacuación de sus artefactos
y equipos a gas.
Golden Omega
Actor esencial
Actor esencial
Golden Omega
Una ubicación privilegiada, tecnología de
última generación y un producto de muy
alta calidad, son algunos de los atributos de
la planta de Golden Omega, recientemente
inaugurada en Arica.
C
on una inversión superior a los 80 millones de
dólares, Golden Omega espera ubicarse en pocos años como
proveedor premium de concentrados de Omega 3 en el
mundo. La empresa nació en 2008 con el objetivo de
dar curso a un nuevo desafío, que apuntaba a agregar
valor a los recursos pesqueros. Su propiedad está hoy
en manos de Corpesca y Orizon, con un 35% cada
una, y la empresa Logística Ados S.A., controlada por
Thomas Härting, con el 30% restante.
Tras realizar estudios de mercado, evaluación de
patentes de procesos productivos, análisis de distintas
tecnologías de producción y estudios de ingeniería
básica, se decidió elaborar concentrados de Omega
3 a partir de aceite de pescado, con miras al mercado
farmacéutico, nutracéutico y alimenticio internacional.
A finales de 2010 se dio inicio a la construcción de una
planta con tecnología de última generación, en un
terreno vecino de Corpesca, al sur de la ciudad de Arica.
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Su principal mercado es Estados Unidos, con un
40%, seguido por Europa con el 30%.
DESDE ADENTRO
El Omega 3 se ha convertido en un producto
de interesante demanda mundial por sus múltiples
propiedades y beneficios para la salud. Actualmente
su mercado alcanza los 2.000 millones de dólares,
con cifras de crecimiento sobre los dos dígitos en los
últimos años. Distintos estudios prevén que continuará
ese ritmo de crecimiento, estimándose un mercado de
3.150 millones de dólares para 2016.
Calidad
Calidad
queque
hacehace
la diferencia
la diferencia
Materia
Materia
primaprima
de primera
de primera
calidad,
calidad,
una ubicación
una ubicación
privilegiada,
privilegiada,
y permanente
y permanente
investigación
investigación
y desarrollo,
y desarrollo,
permiten
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18
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Omega 3
Omega
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19
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La dieta balanceada que necesitan los seres humanos requiere de su consumo
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La mejor fuente de Omega 3 son los pescados y las algas, principalmente
de aguas frías.
de aguas frías.
Los más importantes ácidos grasos Omega 3 son el EPA (ácido eicosapentaenoico),
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Sus efectos
se
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manifiestan
en todas para
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la vida.
manifiestan en todas las etapas de la vida.
En el embarazo, en particular el DHA, ayuda al desarrollo del cerebro, ojos y sistema
En el embarazo,
en particular
el DHA,
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cerebro,
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nervioso
del bebé, además
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el desarrollo
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Por otro lado, el consumo de Omega 3 mejora los problemas de comportamiento y
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años.
inteligencia y desempeño verbal en los adolescentes mayores de 15 años.
En la edad adulta, su consumo juega un importante rol para la salud cardiovascular,
En la edadeladulta,
consumo
un importante
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reduciendo
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la circulación. También
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También
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alivio
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por la artritis
reumatoide.
Asimismo, el
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protegen
acontra
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causados
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reumatoide.
Asimismo,
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el desarrollo
y la progresión
de la
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causa
más frecuente
contra
el desarrollo
y la
progresión
de la degeneración
macular, la causa más frecuente
de pérdida
severa de
visión
en la tercera
edad.
de pérdida severa de visión en la tercera edad.
Operación exitosa
El proceso de puesta en marcha de una planta
de esta categoría ha implicado un trabajo complejo
e intenso del equipo, compuesto por cerca de 100
personas. Brahm destaca “el compromiso del personal
de operación y de ingeniería, y el rol clave de quienes
trabajan en investigación y desarrollo”.
La inauguración oficial, realizada en noviembre
de 2012, valida el camino seguido por la empresa y el
éxito operacional y comercial obtenido desde la puesta
en marcha en abril. “Los productos se han estado
vendiendo muy bien, casi no contamos con stock en
bodega”, destaca Brahm, y agrega: “Además de estar
produciendo, seguimos trabajando en el proceso de
validación farmacéutica, que se espera se concrete a
fines del primer trimestre de 2013”. Tras este proceso de
validación, los productos podrán ser comercializados
como principios activos farmacéuticos (API por su sigla
en inglés) a la industria farmacéutica global.
A menos de un año de iniciada la producción,
se han captado importantes clientes de la industria
nutracéutica. Actualmente se exporta a Estados Unidos,
Europa, Australia, Nueva Zelanda y Japón. Además,
el área comercial está estableciendo relaciones con
clientes de la industria farmacéutica con excelentes
proyecciones.
Para
cubrir
efectivamente
el
mercado
estadounidense, se instaló una filial en California.
En los otros mercados se trabaja con distribuidores.
Paralelamente, se realizan ventas directas desde Chile
a grandes clientes.
20
DESDE ADENTRO
Por otra parte Golden Omega asiste regularmente
-desde 2009- a las ferias más importantes del área.
Para 2013, se esperan ventas por 30 millones de
dólares. En el mediano plazo, las expectativas están
puestas en alcanzar ventas por 50 millones de dólares.
Las múltiples ventajas del Omega 3 se aplican a
todas las etapas de la vida, desde el embarazo
hasta la tercera edad, con importantes efectos
protectores y potenciadores de un desarrollo
sano y superior.
Más valor a futuro
En la actualidad, la planta es capaz de elaborar
productos con concentraciones de hasta un 60%
de EPA y DHA, los dos ácidos grasos Omega 3 más
importantes. Para esto, la planta cuenta con tecnología
de punta traída desde Noruega y Alemania.
A mediados de 2013, Golden Omega será capaz de
ofrecer productos con un 85% de concentración de
EPA y DHA. Este tipo de producto, cuya demanda va en
aumento, requiere de tecnologías aún más complejas.
En este contexto, el aporte de Härting fue vital,
puesto que desarrolló una tecnología propia para
alcanzar el 85% de concentración. Esta tecnología se
está terminando de implementar en la ciudad de Arica
y se encuentra en proceso de patentamiento a nivel
mundial por parte de Golden Omega.
Adicionalmente, Härting ha desarrollado otros
dos procesos productivos asociados a la purificación
del producto. Estos procesos están también en plan
de patentamiento por parte de Golden Omega. En
el futuro, estas tecnologías permitirán a la compañía
elaborar un producto con características únicas en
términos de pureza y calidad organoléptica, cualidades
que son muy apreciadas en la industria alimentaria,
donde aún sigue siendo un desafío la incorporación del
Omega 3 en los alimentos. “Estamos muy contentos
con los logros obtenidos hasta ahora. La calidad de
la producción, la captación de clientes, las ventas a
buenos precios, y las auspiciosas investigaciones y
patentes en proceso, nos permiten proyectar logros
aún mayores”, concluye Brahm.
Nueva iniciativa
En Arauco
el valor es compartido
Arauco es pionera en aplicar el concepto de Valor
Compartido en nuestro país, un nuevo modelo de
colaboración mutua entre empresa y comunidad.
Su objetivo es desarrollar negocios enlazados que
generen beneficios para ambas partes.
El concepto de Valor Compartido fue desarrollado
por los profesores Michael Porter y Mark Kramer,
de Harvard Business School, quienes lo definen
como las políticas y prácticas operacionales que
aumentan la competitividad de una empresa, mientras
simultáneamente mejoran las condiciones sociales y
económicas de las comunidades en las cuales opera.
El concepto plantea que las empresas pueden crear
riqueza y que esa capacidad les otorga un enorme
potencial para resolver problemas sociales.
El modelo busca promover estrategias de negocio
efectivas que incorporen temas sociales y medioambientales,
de modo que, a largo plazo, la sociedad como un todo, y la
propia empresa, reciban beneficios y obtengan valor.
No se trata de filantropía ni de Responsabilidad
Social Empresarial (RSE), sino que de una nueva manera
de abordar los problemas que afectan a la sociedad y de
encontrarles solución manteniendo la competitividad
y el desarrollo de la empresa.
Por supuesto, esta fórmula no puede ser una
simple declaración de intenciones; debe cumplir una
serie de requerimientos específicos que deben ser
medibles y evaluables.
La idea es invertir en la creación de valor futuro
cuantificable. Para ello, se proponen tres caminos.
El primero es la generación de productos y servicios
que cubran necesidades sociales insatisfechas, lo
que implica re-concebir productos y mercados. Otra
posibilidad es redefinir la productividad de la cadena
de valor, incorporando el desarrollo humano y un mejor
aprovechamiento de los recursos naturales. Un tercer
camino propone invertir fuera de la compañía en operaciones
que resuelvan problemas conectados a su crecimiento y
productividad, mejorando la competitividad mediante la
habilitación de clusters locales de desarrollo.
CON LA GENTE
randes logros implican grandes responsabilidades.
Así es como Arauco, consciente de los desafíos que significa
estar entre las empresas líderes del área forestal, ha dado un
paso que va más allá de la Responsabilidad Social Empresarial
(RSE), para constituirse en una de las empresas pioneras en
nuestro país en integrar el Valor Compartido como disciplina
de desarrollo social.
23
G
Primeros pasos
Arauco tiene una completa política de
sustentabilidad, que considera el acercamiento
y el apoyo a las comunidades mediante diversos
programas. Efectúa una aproximación sistemática a
estos mediante el modelo MIDES (Modelo Integral
de Desarrollo Sustentable), que define territorios
prioritarios y de interés.
Esta trayectoria ha permitido a la compañía abrirse
a la nueva dinámica que propone el Valor Compartido,
e involucrarse con facilidad. “Nos gusta la idea de
desarrollar de manera sistémica programas de cierta
permanencia y de impacto medible. Bajo esta lógica, y
en torno al Valor Compartido, tenemos un trabajo muy
extenso que hacer. Contamos con activos importantes
y distintas competencias y habilidades gerenciales que
podemos combinar en forma potente para colaborar
en la generación de cambios sociales”, señala Charles
Kimber, Gerente de Asuntos Corporativos y Comerciales
de Arauco.
24
CON LA GENTE
Desde agosto de 2011, y en el contexto de diversos
proyectos que se están analizando en la Provincia de
Arauco, la empresa ha ido avanzando en estas tareas
bajo los estándares del Valor Compartido.
Se trata de la primera aproximación al tema por
parte de la compañía y de un trabajo exhaustivo que
se está realizando junto a FSG, consultora americana
de impacto social fundada por Porter y Kramer, que guía y
difunde las virtudes del modelo.
Trabajadores, vecinos y comunidad
“Estábamos trabajando en algunas iniciativas que
contaban con elementos de Valor Compartido y les
pedimos que nos ayudaran hacer un diagnóstico y a
generar ideas y oportunidades acordes al concepto”,
explica Kimber.
En una primera instancia, se han definido algunos
proyectos sociales que involucran a los trabajadores,
los vecinos y la comunidad de la provincia en dos
ámbitos: un proyecto de Formación Técnica en temas
Forestales e Industriales, y uno de Apoyo al Desarrollo
Integral y Sostenible de Pequeños Productores.
El proyecto de Formación Técnica busca resolver
temas sociales y de educación considerando que la
capacitación entrega nuevas habilidades que mejoran la
empleabilidad y las remuneraciones. “Esta capacitación
implica también un beneficio para nosotros, ya que
nuestros planes de crecimiento y nuevas inversiones
requieren de trabajadores calificados para mejorar la
producción, la eficiencia y los costos”, señala Kimber.
Iniciativas en estudio
Producto del primer diagnóstico sobre Valor Compartido realizado,
Arauco cuenta con una serie de iniciativas de impacto social en
estudio, con alto potencial para ser desarrollados.
Algunas de estas iniciativas son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Mejoramiento del Modelo de Contratistas
Desarrollo y Venta de Productos Forestales no Madereros
Escuela de Formación (ej. Teno y Viveros)
Desarrollo de Viviendas Sociales en Madera
Proyecto de Innovación: Solución Verde / Natural Plywood
Desarrollo e Inclusión de Proveedores de Servicios Locales
El desafío del Win - Win
La propuesta de Creación de Valor contempla la coherencia total entre el progreso social y de las
comunidades en la que se inserta la compañía y su propio crecimiento, bajo estándares económicos
rentables. Una lógica en la que todos los actores ganan, por lo que se abre un mundo de posibilidades
y oportunidades.
Según Michael Porter y Mark Kramer, en un ensayo sobre el tema escrito para Harvard Business
Review (enero-febrero 2011), “el valor compartido abre nuevas necesidades que cubrir, productos que
ofrecer, clientes que atender y nuevas formas de configurar la cadena de valor”.
El desafío está entonces en cómo enfrentar los factores del entorno de modo que signifique avances
y logros para la empresa. De ahí que la invención e innovación tanto de sus procesos como desde la
perspectiva relacional aparecen como elementos clave.
“No todos los problemas sociales pueden resolverse a través del valor compartido. Pero este
modelo les ofrece a las empresas la oportunidad de utilizar sus habilidades, recursos y capacidad
de gestión para generar progreso social en formas que ni las mejor intencionadas organizaciones
gubernamentales y sociales pueden alcanzar. En el proceso, los negocios se pueden volver a ganar el
respeto de la sociedad”, señala el ensayo de Porter y Kramer.
En este contexto, la responsabilidad de generar un círculo virtuoso está en manos de las compañías,
puesto que ellas pueden “echar a andar” la máquina del valor compartido. En ello radica la necesaria
visión de largo plazo.
Dicha perspectiva temporal marca un punto diferencial relevante entre la Responsabilidad Social
Empresarial y la Creación de Valor Compartido: mientras la primera surge como solución inmediata,
es difícil justificarla y mantenerla en el tiempo. Por su parte, la Creación de Valor Compartido, explican
sus autores: “actúa de forma integral para la rentabilidad y el posicionamiento competitivo de las
compañías. Equilibra los recursos y la experticia únicos de cada compañía para crear valor económico
al crear valor social”.
Se están estudiando distintas alternativas
de implementación, contemplando programas
curriculares para liceos técnicos e institutos de
formación, el trabajo con universidades o la creación de
un centro propio. La idea es entregar las competencias
necesarias en el campo forestal e industrial, que
permitan desarrollarse laboralmente, especialmente
en las distintas instalaciones zonales.
26
CON LA GENTE
El proyecto de Apoyo al Desarrollo Integral y
Sostenible de Pequeños Productores, por su parte,
consiste en el incentivo al uso de la tierra cultivable
en la provincia. La idea es que se planten nuevas
hectáreas de pino y eucaliptus, materia prima
que quedaría disponible para diversos proyectos,
beneficiando a los pequeños productores. Se incentiva
no solo la producción forestal sino también el uso de
paños de tierra para cultivos agrícolas diversificados,
que generen una economía de sustentabilidad. Este
proyecto contempla la entrega de material genético, la
asistencia y asesoría técnica, entre otros.
Paralelamente, se está trabajando en la organización
y regularización del sistema de Valor Compartido
para viabilizarlo dentro de la compañía y aplicarlo
en otras regiones, mediante la creación de equipos
especializados que trabajen coordinadamente desde
Santiago y regiones.
“Estamos en una etapa de diagnóstico. Hemos
identificado temas que respondían al concepto de
Valor Compartido, pero que manejábamos como RSE,
por lo que estamos reenfocándonos y reordenándonos.
Queremos también ser muy cuidadosos en la difusión
y comunicación del tema en la cultura corporativa
interna, pues estamos en un proceso de aprendizaje e
incursión que requerirá tiempo y formas concretas de
medición de impacto y evaluación”, aclara Kimber.
27
EMPRESAS COPEC:
CIENCIA Y
PACIENCIA
con la gente
Tiempo es nuestro bien más preciado y el requisito para
que una semilla crezca. Tecnología y capacidades para
aprovecharlo es lo que Arauco ha impreso a su labor forestal
de modo de permitir el desarrollo que hoy alcanza en Chile
y en otras latitudes. Más de 1,5 millones de hectáreas de
suelos sudamericanos son hoy sembrados, monitoreados
y cosechados por Arauco, pintando de verde y madera los
paisajes y la actividad forestal de nuestro continente.
29
EN CHILE
Inversiones
de vanguardia
En cuatro años, el Fondo de Inversión CopecUniversidad Católica ha apoyado tres proyectos
innovadores, y está a punto de invertir en otro que
aporta también ideas y soluciones de calidad a
problemas reales. Todavía queda espacio para más.
E
n 2008, Cruz del Sur Administradora General de
Fondos y la Fundación Copec-UC creaban un fondo
de inversión para fomentar proyectos con potencial
para consolidarse como actividades productivas. Con
la ayuda del programa de financiamiento al capital de
riesgo F.3 de Corfo, el fondo de inversiones buscaba
proporcionar capital a iniciativas basadas en desarrollos
tecnológicos con fuerte potencial de crecimiento.
El Fondo, de US$ 12 millones (al que Corfo ha
entregado una línea de crédito en relación 1 a 2,
respecto del capital aportado por la fundación CopecUC y Cruz del Sur), es hoy una realidad exitosa. Con una
proyección de doce años de duración, otorga capital,
asesoría técnica y comercial a pequeñas y medianas
empresas que ya estén formadas, o bien a proyectos de
innovación atractivos. Para ello ingresa como socio de
cada compañía en hasta un 50% de su propiedad, con
inversiones que han fluctuado entre los US$ 500 mil y
US$ 2,8 millones, aproximadamente. En cada iniciativa
que invierte, participa en el directorio y, a través de él,
colabora en asuntos que ayudan a su buen desempeño.
31
Hoy, a cuatro años de su lanzamiento, se han
revisado 285 proyectos, de los cuales el Comité
Directivo –la última instancia de aprobación- ha
recibido ocho. Hasta el momento, ha invertido en tres,
y un cuarto ya ha sido aprobado y se encuentra en la
fase final para invertir.
DESDE ADENTRO
“El Fondo espera que la empresa, con el capital que
se le inyectó más la ayuda que se le pueda entregar,
crezca en valor. Con ello, gana a futuro, vendiendo
posteriormente su participación”, explica Enrique
Pizarro, gerente del Fondo de Inversiones.
Los Consolidados
Las primeras compañías apoyadas por esta
iniciativa fueron Atakama Labs y Sirve S.A. Atakama
Labs, fundada por los argentinos Tiburcio De la
Carcova y Esteban Sosnik, instaló en Chile su centro
de operaciones mientras mantenía una oficina en
California, Estados Unidos. Se dedicaba a la creación
de aplicaciones y juegos digitales para redes sociales y
dispositivos móviles. El Fondo Copec-UC invirtió en ella
US$ 1 millón en 2009 (25% de participación) y solo dos
años más tarde, la sociedad fue vendida a DeNA, una
multinacional japonesa que participa en la industria
del entretenimiento, generando un importante retorno
sobre la inversión y dando inicio a una industria de
servicios no tradicionales en Chile, que hoy cuenta 22
empresas vendiendo productos y servicios al mercado
mundial de videojuegos.
32
DESDE ADENTRO
Asimismo, el Fondo se integró en 2010 a la empresa
Sirve, con un aporte de US$ 1,6 millones por el 30%
de participación. Sirve S.A. se dedica a la innovación
en ingeniería civil y se destaca por sus soluciones
antisísmicas pioneras a nivel mundial. Fue fundada por
el Decano de la Facultad de Ingeniería de la Universidad
Católica, Juan Carlos de la Llera, junto al académico Carl
Lüders y el Dictuc de la UC y esta empresa constituye
un reconocido ejemplo de vinculación entre ciencia y
negocios, donde investigación y desarrollo realizados
al interior de una universidad se transforman en una
empresa de clase mundial, convirtiéndose en una
inspiración para investigadores jóvenes en distintas
universidades del país.
La empresa fue destacada con el “Premio
Emprendedor Endeavor Internacional 2011”, elegida
entre 500 candidatos de doce países, debido a que
sus tecnologías fueron exitosamente probadas por el
terremoto del 27 de febrero de 2010 que afectó a Chile
(ver EC 78).
Desde la entrada del Fondo, la empresa ha
experimentado un crecimiento sostenido y se ha
consolidado como un referente destacado en Chile y
Latinoamérica, en el desarrollo e implementación de
nuevas tecnologías antisísmicas. Una muestra de ello,
es que SIRVE diseñó el sistema de aislamiento sísmico
del proyecto liderado por la Universidad de California
en San Diego (UCSD), en la cual se construyó un
edificio a escala real para comparar el comportamiento
de estructuras que cuentan con estas tecnologías,
con aquellos convencionales; los resultados fueron
extraordinariamente positivos.
Por otro lado, SIRVE ha ido consolidando su
liderazgo entrando en nuevos mercados, con la firma
de diversos acuerdos de trabajo conjunto y alianzas
estratégicas con diferentes actores internacionales.
Entre ellos, destaca el acuerdo comercial con la
empresa de ingeniería australiana SKM que cuenta
con más de 7.000 trabajadores y ventas anuales por
sobre US$1.200 millones, la firma de un convenio
con la empresa peruana Prisma, y de un acuerdo
comercial con la empresa norteamericana Corebrace
que desarrolla dispositivos de disipación de energía
para estructuras de acero, que serán introducidas en
proyectos industriales y mineros.
Así SIRVE busca expandir sus servicios y exitosa
experiencia en nuevos mercados locales, así como
participar, junto a sus nuevos socios estratégicos,
en mercados distintos como Perú, Colombia, Centro
América, USA y Nueva Zelanda.
El Emergente: Scopix
“Tiene un buen equipo gestor. Los fundadores
están muy comprometidos y han demostrado tener
conocimiento del negocio. Además, apuntan a un
mercado muy amplio –el retail en Estados Unidos- por
En julio de 2012 ingresaron nuevos inversionistas
a la compañía, esta vez internacionales, incluidos
Motorola Ventures, Halo Fund y Angel´s Forum. “Esto es
importante porque son inversionistas que siempre han
participado en retail. Con ello están validando –desde
la perspectiva del mercado local norteamericano- la
propuesta de Scopix”, dice Pizarro.
Hoy el presidente del directorio es Phil Schlein, ex
CEO de Macy’s (una gran cadena de retail de EE.UU.)
y un inversionista reconocido en el negocio. Entre sus
clientes están Pronto Copec y Harris Teeter (cadena
de supermercados de Estados Unidos), y hay otros
tres que están probando la tecnología para adoptarla
próximamente.
DESDE ADENTRO
A través del análisis automático de imágenes de
video (video analytics), capturadas por cámaras al
interior de los locales, genera información para mejorar
la gestión. Así, por ejemplo, se puede conocer el tiempo
promedio que un usuario espera en una caja o lo que
tarda un vendedor en acercarse a un cliente. De esta
manera, se entrega un reporte a la medida, que permite
detectar los inconvenientes y acrecentar los estándares
de calidad y atención. Se trata de una empresa chilena
cuyo backoffice (análisis de imágenes, generación de
informes) se encuentra en nuestro Chile, mientras que
la parte comercial se ubica en Estados Unidos.
lo que hay grandes oportunidades. Vimos, a su vez,
que estaban entregando una solución técnica a un
problema que no tenía una respuesta clara”, comenta
Enrique Pizarro.
33
En julio de 2011, el Fondo Copec-UC invirtió US$
1,2 millones en Scopix, una compañía que desarrolla
tecnología de gestión para el retail, a través de sistemas que
buscan mejorar la calidad del servicio al cliente y, al mismo
tiempo, mantener bajos los costos por metro cuadrado de
cada tienda, indicador clave en la industria.
Las primeras compañías apoyadas
por esta iniciativa fueron Atakama
Labs y Sirve S.A. Ambas han alcanzado
su consolidación comercial y un alto
prestigio profesional.
El futuro
Otra de las empresas que espera recibir
pronto el apoyo de este Fondo es TNX,
que combina consultoría y una plataforma
tecnológica para ayudar a reducir los costos
asociados a telecomunicaciones de los usuarios.
Su servicio permite a las compañías detectar
diferencias entre sus contratos y la facturación
real con los proveedores de comunicaciones,
que en algunos casos llegan al 20%. A su vez,
entre otros servicios, facilita el análisis de los
costos reales de telefonía celular y entrega
soluciones para bajarlos. Vende aproximadamente
US$ 6 millones al año, opera ya en varios países de
Latinoamérica y tiene un fuerte plan de expansión
para la región y, posteriormente, Europa.
Además de este emprendimiento, para el
futuro del Fondo todavía existen iniciativas en
estudio, considerando que se reciben proyectos
a una tasa aproximada de diez a quince al mes.
34
Aún hay recursos disponibles para nuevas
inversiones, de los US$ 12 millones iniciales (que
incluyen gastos de administración, asesorías,
abogados e inversiones). Y es que, como
explica Enrique Pizarro, “la primera mitad de la
vida de un fondo se pasa invirtiendo y la otra,
ayudando a las empresas a que crezcan para
posteriormente vender su participación”. Ésa es
la apuesta.
35
Orizon amplía su línea de productos de San José
San José, marca con una amplia trayectoria en el mercado
nacional y reconocida por la gran calidad de sus productos,
lanzó al mercado nacional sus nuevos arroces, porotos y
lentejas, que se suman a la tradicional lata de jurel San José,
que ha ocupado por cinco décadas un lugar protagónico en
la canasta familiar de los chilenos.
Con esto, la empresa pesquera Orizon avanza en su misión
de constituirse en un actor relevante en el mercado global de
la nutrición, entregando soluciones alimenticias de calidad a
partir de los recursos naturales; en este caso, de la mano de
una de sus marcas más emblemáticas, San José.
Empresas Copec destacada en ranking de revista
Institutional Investor Magazine
La prestigiosa revista Institutional Investor publicó los
resultados del ranking “The 2012 Latin America Executive
Team”. Esta encuesta mide las categorías de mejor compañía
en Investor Relations, mejores CEO, CFO y Profesionales de IR,
para los diferentes sectores de actividad en Latinoamérica.
En la votación participaron 360 analistas sell side de más
de 40 instituciones financieras, principalmente de Brasil, EEUU,
Europa, Chile, México y resto de Latinoamérica.
En el sector “Pulp and Paper”, Empresas Copec obtuvo las
siguientes posiciones por votación de analistas sell side:
- Mejor Compañía en Investor Relations: 3er lugar
- Mejor CEO: 3er lugar
- Mejor CFO: 2do lugar
36
DE ACTUALIDAD
- Mejor Profesional de IR: 3er lugar
Con estos resultados, Empresas Copec se ubicó en el primer
lugar de las empresas chilenas que figuran en este ranking,
considerando todos los sectores.
Can-Can ingresa a evaluación proyecto minero
El pasado 20 de noviembre, Compañía Minera Sierra Norte
S.A. –filial de Compañía Minera Can-Can S.A.- ingresó al Sistema
de Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA) el Proyecto Diego de
Almagro, que se ubica a 12 km al este de la localidad del mismo
nombre. Considera la extracción y beneficio de importantes
reservas de cobre, y requerirá una inversión aproximada de
US$475 millones. El yacimiento tendría una vida útil de 13
años y se calcula que su fase de construcción comprendería
un período de dos años.
En el yacimiento se identifican dos sectores que serán
trabajados, denominados Esther y Carmen-Paulina. La
faena considera la explotación a cielo abierto de recursos
mineralizados del tipo óxido, mixto y sulfuro, para la producción
y comercialización de cátodos y concentrado de cobre.
Arauco formaliza compra de Flakeboard
El 7 de junio de 2012, Arauco había celebrado un contrato de compraventa de acciones con el objeto de adquirir el 100% de
la compañía Flakeboard, por un precio de US$242,5 millones. El cierre de la adquisición estaba sujeto a una serie de condiciones,
las cuales se cumplieron en su totalidad.
Como consecuencia de lo anterior, Arauco materializó la compra de esta sociedad, que opera siete plantas de paneles en Estados
Unidos y Canadá, con una capacidad conjunta de producción anual de tableros MDF de 1,2 millones de m3, de 1,1 millones m3 de
PB, y de 180 mil m3 de melaminizado.
Avanza reconstrucción de planta de paneles
El 25 de octubre Empresa Eléctrica Guacolda suscribió con
Banco Itaú Chile y Banco Estado, sucursal de Nueva York, una
línea de crédito para el financiamiento de equipos, construcción,
montaje y puesta en servicio de su Unidad N°5. La línea es por
un monto de hasta US$318 millones, a una tasa Libor más un
spread fijo durante el período del crédito, con amortizaciones
trimestrales e iguales y un vencimiento a 15 años.
Con una inversión superior a los US$165 millones, se está
levantando la nueva planta de terciados en el complejo forestal e
industrial Nueva Aldea. Esta reemplazará a las instalaciones que
resultaron destruidas tras el incendio que las afectara en enero
de 2012. La instalación tendrá una capacidad de producción
de 350 mil m3 anuales, la que se destinará a los mercados de
Estados Unidos, Latinoamérica, Europa, Asia y Oceanía.
Además, la compañía informó que se ha emitido la orden de
proceder a Mitsubishi Corporation, para que inicie el proceso
de construcción de dicha Unidad.
Se estima que la planta iniciará su puesta en marcha hacia
fines de 2013, para alcanzar su plena capacidad durante el
primer semestre de 2014.
37
Guacolda obtiene crédito para Unidad 5
DE ACTUALIDAD
Con esta operación, la compañía consolida su posición en el área productiva de paneles en Norteamérica, en donde ya participaba
a través de la Planta Moncure, ubicada en el Estado de Carolina del Norte y adquirida en enero pasado. Con el objeto de aprovechar
sinergias en la administración, Moncure está en proceso de fusionarse con los activos de Flakeboard.
Ricardo Monroy Contreras
Jefe de zona de ArcoPrime
La clave
del éxito
Su vida laboral siempre estuvo ligada a Copec,
pues su padre era concesionario. Junto a él no
solo conoció los detalles del negocio; también
aprendió que valorar y respetar a la gente es
realmente la clave del éxito.
Así fue el primer mes de Ricardo Monroy Contreras
en Arco Prime. Era 1998 y había aceptado el desafío de
instalarse en Chillán como jefe de zona, haciéndose
cargo de los seis locales que hasta ese momento
Hoy, a los 55 años de edad y con 14 en Arco Prime,
Ricardo recuerda y valora el episodio de los baños.
“Estaba recién llegado y tuve que capacitarme en todo
lo relacionado con el concepto de limpieza, lo que
incluía conocer los productos y saber usarlos. Angélica
fue muy profesional y nunca la voy a olvidar. Ella sabía
que yo era su nuevo jefe, pero cumplió tan bien su rol
que siempre la pongo de ejemplo, le doy las gracias y
ahora yo mismo trato de transmitir esa práctica”.
Su vida laboral siempre estuvo ligada a Copec, pues
su padre era concesionario y Ricardo no solamente
trabajó en el negocio familiar, sino que también estuvo
a cargo de una estación de servicio. Eso le permitió
conocer bien el rubro y manejar todos los procesos.
CON NOMBRE Y APELLIDO
Tras las claras instrucciones de Angélica, entonces
cajera jefa, ahí estaba Ricardo, con la camisa
arremangada, guantes, y delantal puestos y los
implementos de aseo listos para comenzar la tarea.
Inodoros, lavamanos, espejos, pisos. Dos veces tuvo
que limpiar los azulejos de los muros. El baño del Pronto
debía lucir impecable para que él pasara exitosamente
la prueba.
existían entre Romeral y Puerto Montt. La compañía
estaba en pleno crecimiento, recién separada de Ades,
y el reto lo entusiasmó.
39
“D
on Ricardo, aquí tiene todas las cosas que
se necesitan para limpiar el baño. Hágalo como yo le
estoy indicando y me avisa cuando termine. ¿Tiene
alguna consulta? Me avisa cuando termine para ver
cómo quedó”.
Estuvo en Ades desde mediados de los ’80, cuando
el concepto de tiendas de conveniencia recién se
asomaba a las estaciones de servicio, hasta que su
padre lo convenció de irse a trabajar con él, en 1992.
¿Cómo fue la experiencia de trabajar junto a su padre
y hermanos?
40
CON NOMBRE Y APELLIDO
Yo era el brazo derecho de mi papá y resultó muy
positivo juntar su experiencia con la mía. A veces es
complicado salirse del rol de hijo, además a veces se
cambian los roles y, en este caso, él era el dueño. En
ocasiones, uno tiene que decirle ‘estás equivocado’ no
como hijo, sino como compañero de trabajo, y a los
padres también les cuesta aceptar que el hijo les dé una
orden. Eso pasaba, por ejemplo, cuando había que tomar
decisiones frías, ya que mi papá es un hombre de muy
buen corazón. Pero eso fue como una base, me ayudó
mucho a cuidar y a querer más a mi gente, pues él es de
los que si se hundía el negocio se iba con su gente, pero
no echaba a nadie.
¿Pero cómo se maneja ese conflicto de roles?
Pasar del rol de hijo al de compañero de trabajo y de
repente a jefe es complejo, pero también hay que pensar
que, cuando los hijos ya son independientes, los padres
Los seis años que estuvo en el sur fueron para
él una nueva etapa de aprendizaje, que le ha
permitido llegar hasta donde hoy está. “Todo
lo que sé ahora lo aprendí allá, en terreno, en
el campo de batalla”.
de todos modos quieren que ellos surjan, así que yo
me preocupé mucho de mantener mi independencia.
Entonces, el conflicto se enfrenta con mucha madurez,
conversando las cosas y tomando las decisiones sin
peleas. Nosotros somos una familia muy ‘aclanada’, y
cuando alguien trabaja con la familia están todos juntos
en el negocio. Y juntos fuimos los primeros en vender dos
millones de litros de combustible en un mes en la Copec
de Vicuña Mackenna con Departamental.
Juntos también tuvieron que proteger la estación
de servicio de los piedrazos, peleas y destrozos que
se producían cada vez que Colo Colo y la Universidad
de Chile disputaban un partido de fútbol en el estadio
Monumental. Hasta que en 1998 lo llamaron de Arco
Prime y a los pocos meses ya estaba instalado en
Chillán como jefe de la zona sur.
La experiencia es lo que marca
Cuando Ricardo Monroy se integró a Arco Prime,
tenía bastante camino adelantado gracias a su
trabajo anterior en estaciones de servicio, tiendas de
conveniencia incluidas. Sin embargo, los seis años
que estuvo en el sur fueron para él una nueva etapa
de aprendizaje, que le ha permitido llegar hasta donde
hoy está.
“Todo lo que sé ahora lo aprendí allá, en terreno,
en el campo de batalla. Lo único es que veía poco a mi
familia, pero lo hice con mucho cariño”, sostiene este
hombre de hablar tranquilo, aficionado a la fotografía,
que estudió arte, dirección y producción de televisión y
que hoy tiene bajo su cargo a 250 personas.
Usted estudió algo muy distinto a lo que después
hizo en su vida laboral. ¿Eso no le ha complicado?
Sobre la preparación que se requiere para ocupar
un puesto como el suyo, reflexiona: “En algunos casos,
te das cuenta de que la experiencia sirve más que los
estudios que puedas tener. Vas aprendiendo realmente
con los problemas que se te presentan todos los días
en la vida.
En este trabajo, uno aprende de todo. Te toca estar
al medio mientras un alcalde y un concejal discuten;
entenderte con proveedores, clientes y autoridades;
administrar recursos y personas; manejarte con las
cámaras de frío y con los procedimientos y códigos que
se manejan en la cocina; conocer las leyes… ¡y saber
limpiar bien un baño, como tuve que hacer yo! Los
estudios sirven, pero la experiencia de la vida es lo que
te va marcando”.
Y esa experiencia, junto a los valores que le
transmitió su padre y a su carácter afable y acogedor,
que se percibe a simple vista, ha hecho a Ricardo
ganarse el afecto y respeto de cuantos han trabajado
junto a él. Y también el suyo hacia otros. Se detiene para
recordar a Jovita, “uno de los ejemplos más grandes de
meritocracia que he visto. Entró como limpiadora de
baños y hoy es la administradora del Pronto Chillán”.
La relación con las personas parece ser muy
importante para usted…
Siempre he tenido en alto la relación con mi gente,
el respeto, el querer a las personas, saludarlas, tener
buenas palabras. Piensa que cuando me fui a Chillán no
conocía a nadie allá, entonces los trabajadores de los
Pronto se convirtieron en mi otra familia y las relaciones
humanas fueron muy enriquecedoras. Además, si no
tratamos bien a nuestra gente, estamos mal. Hay que
ser duro con el problema y blando con las personas.
Hay que saber que la gente tiene sueños, que piensa,
que siente, saber entenderla, pedir las cosas por favor,
ser capaz de hacer uno lo que le está pidiendo a otro
que haga.
¿Qué cree que diría hoy de usted la gente con que ha
trabajado?
Mmmm, encuentro vanidoso hablar de mí, pero si
preguntas por mí a los que están allá, yo creo que se
van a acordar. Creo que a nadie traté mal, lo que no
significa que no pueda llamarle la atención a alguien
si hace las cosas mal. Les enseñé a esforzarse por hacer
las cosas bien a la primera, a atender bien al cliente
para que salga contento del local, pero por sobre
todo les enseñé a respetarse, pues, en este negocio y
en cualquier otro, si no hay respeto ‘se va a las pailas’.
CON NOMBRE Y APELLIDO
¡Por el contrario! Yo estudié en Talca –donde conocí
a mi esposa- así que siempre había querido vivir en
una ciudad tranquila y acogedora, y Chillán reunía esas
características. Como el cargo me obligaba a viajar
mucho y dejar a mi familia sola, era importante que
mi señora y mis hijas estuvieran en un lugar seguro, lo
que claramente no ocurriría si hubiéramos estado en
Santiago o en otra ciudad grande, como Concepción,
que era la otra posibilidad.
“Hay que ser duro con el problema y blando
con las personas. Hay que saber que la gente
tiene sueños, que piensa, que siente, saber
entenderla, pedir las cosas por favor, ser capaz
de hacer uno lo que le está pidiendo a otro que
haga”.
41
¿Le costó adaptarse a la vida de provincia?
Además, en un trabajo como éste uno se involucra
mucho con su gente. La mayoría son mujeres, no pocas
madres muy jóvenes a las que les afecta dejar a sus
hijos solos, pero son personas que cuidan mucho su
trabajo, porque en las zonas rurales no hay muchas
fuentes laborales”.
¿Y cómo le gustaría que lo recordaran sus
colaboradores?
Como un jefe que les reforzó valores como la lealtad
y la honradez, pero el que más me gusta es el valor de
hacerse respetar, decir lo que siente con respeto y no
tener miedo, siempre y cuando ellos crean que lo que
van a decir es la verdad; defender su postura sea con
quien sea y esto también aplicarlo en su vida diaria.
Otra vez los baños
El año 2004, el gerente general de Arco Prime,
Leonardo Ljubetic, le dijo que lo necesitaba en Santiago
para hacerse cargo de la zona comprendida entre Lampa
y Talca. En esa época se estaba abriendo la estación de
servicio Copec de San Francisco de Mostazal, una de las
más importantes de la red. Y Ricardo aceptó, pese a que
él y su familia se encontraban muy bien en Chillán.
¿Por qué se vino entonces?
42
CON NOMBRE Y APELLIDO
Porque nunca me han gustado las cosas fáciles. Podría
haberme quedado allá, pero sabía que acá estaban
todas las posibilidades; los locales de la zona central
son los mejores y todas las personas que viajan al sur
paran en Mostazal. Lo que más complica es la familia
cuando tienes que romperle su círculo, sus amistades,
el colegio. Pero gracias a Dios siempre tuve el apoyo de
mi señora, así que de los cuatro nos vinimos tres, pues
mi hija mayor ya estaba en la universidad y se quedó
terminando su carrera.
Y aquí está, a cargo de las estaciones de servicio
ubicadas en la Ruta Los Libertadores, Costanera Norte/
Ruta 68, y Ruta 5 Sur hasta Requínoa. Una zona de
intensa actividad, donde le tocó vivir el colapso vial
de Fiestas Patrias y administrar los coletazos que éste
tuvo sobre los baños del Pronto de San Francisco de
Mostazal. Nuevamente los baños ponían a prueba las
capacidades de Ricardo Monroy.
“Ese sábado 15 de septiembre me demoré cuatro horas
en llegar desde el Pronto de Nos hasta Mostazal. Allí,
la estación de servicio estaba inusualmente colapsada,
había autos hasta en el pasto y las filas de personas
frente a los baños llegaba hasta afuera del local. Entré y
vi que el baño de hombres y las duchas estaban llenos
de mujeres –el baño de damas también- , los varones
reclamaban, pero finalmente la urgencia vencía al
pudor y en la práctica teníamos baños mixtos. Tuve que
ponerme en la puerta a controlar la entrada y habilitar
las duchas para las señoras de más edad. Nunca había
pasado algo así, la gente llevaba más de seis horas
viajando y las mujeres literalmente se ‘tomaron’ el baño
de hombres”.
Más allá de lo anecdótico de la situación y de la eficiencia
con que logró gestionar la situación, ese episodio lo
hace reflexionar sobre algo más profundo: “En estas
fechas, feriados, vacaciones, nosotros estamos en plena
batalla y por eso amo a mi gente, porque siempre están
ahí cuando se necesita y porque sé lo sacrificado que es
este trabajo”.
¿Cómo se ve a futuro?
Más que verme a futuro, tengo sueños. Me gusta
escribir, leer. Mi sueño es construirme una cabaña en la
playa, pero en un lugar con paisajes agrestes, que me
llaman la atención. En lo laboral, no por nada llevo 14
años acá, y en el fondo he pasado toda mi vida laboral
ligado a esto. Si tuviera que irme, me costaría mucho
adaptarme en otro trabajo, porque siempre voy a estar
fijándome en la imagen, en la calidad, en el cliente. Y
con respecto a mi empresa, veo que ya está saliendo
de la pubertad, estamos en las grandes ligas y va a
crecer mucho, siempre muy arraigada en la cabeza del
que viaja en carretera. Es una empresa innovadora, que
nunca se ha quedado ahí.
Los pilares de la vida
Ricardo Monroy pasa gran parte de su tiempo en la carretera. Un caballo que transitaba solo en
sentido contrario por su misma pista y un árbol que repentinamente cayó sobre la calzada durante
un temporal de aquéllos, justo cuando él iba pasando, han condimentado sus trayectos entre Pronto
y Pronto, afortunadamente sin consecuencias graves.
Pero a él le gusta la tranquilidad del hogar. Claro que cuando llega a la casa toma la temperatura
en el refrigerador y mira las fechas de vencimiento de los alimentos, “porque te vas impregnando de
lo que haces en el trabajo, del concepto de calidad, higiene, etc.”.
No es bueno para las fiestas, aun cuando reconoce que “antes era súper desordenado y soy
bueno para revolverla”. De hecho, es capaz de llegar a caballo a una reunión si ésta se realiza en una
zona huasa, o de disfrazarse de monja para cantar villancicos en la cena de fin de año.
Es el hombre de la casa y, como tal, se reconoce regalón. “Mi señora me lleva desayuno a la cama
y yo también a ella. Me regalonea mucho y yo me dejo querer”. Le encanta ir a la feria, salir a caminar,
pintar la casa, hacer el jardín, leer, ver las noticias.
Sus hijas Carolina (30) y María José (21) son su razón de vida. Pero Ximena, su esposa, es su cable
a tierra y su gran pilar. “Lo bien que me ha ido en la vida es gracias a ella, si tengo un problema en
el trabajo, si tengo que tomar una decisión difícil, lo converso con ella, pues tiene un punto de vista
diferente, que no puedo conversar con el jefe o los compañeros”.
Resultados a septiembre 2012
L
a utilidad acumulada a septiembre, neta de
participaciones minoritarias, alcanzó los MMUS$ 248, cifra
inferior en 64,9% respecto al resultado registrado a septiembre
de 2011. Esto se explica principalmente por una caída de 44,5%
en el resultado operacional. A esto se suma un efecto negativo
no recurrente en la utilidad por MMUS$168, asociado al alza
en la tasa de impuesto en Chile, que afecta los impuestos
diferidos. Lo anterior es compensado en parte por un aumento
de MMUS$ 8 en el resultado no operacional.
La ganancia bruta de la Compañía disminuyó un 15,8%,
alcanzando los MMUS$ 1.904. Esta fue aportada principalmente
por las filiales Arauco por MMUS$ 841; Copec, por MMUS$
778; Abastible por MMUS$ 208; Sonacol S.A. por MMUS$ 44 e
Igemar por MMUS$ 33.
La caída en el resultado operacional se explica básicamente
por un menor resultado operacional en los sectores forestal,
combustibles y pesca. Respecto al primero, se registraron
menores ingresos en el negocio de celulosa, asociados a menores
precios promedio de venta. En el caso de paneles, los ingresos
también caen producto de volúmenes que disminuyeron, como
consecuencia del incendio que afectó a la planta de plywood
de Nueva Aldea a comienzos de año y del cierre de la planta
de Curitiba. Los ingresos en el negocio de madera aserrada,
por su parte, se mantuvieron estables.
El sector combustibles, en tanto, presenta una disminución
en su resultado operacional, principalmente como consecuencia
de menores márgenes en la filial Copec. Los volúmenes, por
su parte, continuaron creciendo, principalmente en el canal
de estaciones de servicio.
Finalmente, el sector pesca presenta menores márgenes
debido a menores precios de venta, y a una caída en la pesca
procesada y un alza general en costos.
44
A FIN DE CUENTAS
El resultado no operacional, por su parte, se mantuvo
relativamente estable. Se registró un alza en otros ingresos,
producto de indemnizaciones de seguros recibidas en la filial
Arauco, y un mejor resultado por diferencias de cambio. Lo
anterior fue parcialmente compensado por mayores otros gastos
y costos financieros en las filiales Arauco y Copec, asociado a
un mayor nivel de endeudamiento, y por un menor resultado
en asociadas y negocios conjuntos, consecuencia de las caídas
en las utilidades de Corpesca y Guacolda.
Resultados consolidados de las principales empresas
filiales y coligadas
Sector forestal
Celulosa Arauco y Constitución
Durante el período, Arauco registró una utilidad de MMUS$
55, es decir, un 87,2% menos que en 2011. La diferencia se
explica fundamentalmente por el efecto negativo de MMUS$
129 registrado en el período como consecuencia del alza en
la tasa de impuesto a la renta. A esto se suma una caída de
MMUS$ 376 en el resultado operacional, que alcanzó a MMUS$
175. Esto es compensado en parte por un alza de MMUS$ 46
en el resultado no operacional. Respecto a este último, se
anotaron mayores otros ingresos por función, relacionados
con indemnizaciones de seguros, asociados con la destrucción
de la planta de paneles de Nueva Aldea
En términos operacionales, los ingresos disminuyeron un
7,6%. En el caso de la celulosa, se registró una caída de 11,2%,
originada en precios menores en 19,4%, compensados en parte
por volúmenes mayores en 8,5%.
Por otro lado, los ingresos asociados a paneles mostraron
una caída de 7,9%. Las ventas físicas registran una caída de
5,7%, debido principalmente a la destrucción de la planta de
la planta de plywood en Nueva Aldea y al cierre de la planta de
Curitiba. Los precios, por su parte, aumentaron un 1,8%. En el
caso de la madera aserrada, en tanto, los ingresos aumentaron
un 0,6%, como resultado de alzas de 3,9% en precios y una
caída de 2,0% en volúmenes.
Sector combustibles
Copec
En el período, Copec registró una utilidad de MM$ 46.705,
que se compara con los MM$ 81.030 registrados el año 2011. El
efecto del alza de tasa de impuestos sobre los pasivos diferidos
alcanzó a MM$ 4.438. El resultado operacional disminuyó un
22,4% como consecuencia de menores márgenes unitarios.
Respecto a esto último, la disminución se explica en gran medida
por el efecto, en el segundo trimestre, de la revalorización de
inventarios y el sistema de costeo FIFO en un escenario de
caídas en los precios de los combustibles, efecto que había
impactado positivamente el año anterior. Esto es compensado
en parte por mayores volúmenes, en particular en el canal
concesionario. El EBITDA, por su parte, alcanzó los MM$ 169.016,
lo que representa una disminución del 18,2%.
El resultado no operacional, en tanto, cae principalmente
debido a mayores costos financieros, producto de un mayor
nivel de endeudamiento de las compañías Copec y Terpel, a
lo que se agrega una diferencia de cambio menos favorable.
Las ventas físicas de combustibles en Chile presentan un alza de 1,2%. Esta resulta de la mayor demanda
de los canales concesionario e industrial, en línea con el crecimiento de la actividad económica del país.
Por su parte, la participación de mercado aumentó, alcanzando un 58,7%. Las ventas físicas de combustibles
de Terpel en Colombia, en tanto, aumentaron un 7,9%, explicado, entre otras razones, por un buen desempeño
en estaciones propias y un aumento en ventas al sector aviación.
Sonacol
En términos acumulados, la utilidad alcanzó los MM$ 11.798, lo que se compara negativamente con los
MM$ 14.232 registrados en el mismo periodo durante el año 2011. Lo anterior se explica por el efecto del alza
en la tasa de impuesto sobre los pasivos por impuestos diferidos, que ascendió a MM$7.234. Por su parte, el
resultado operacional registró un incremento de 7,9%, alcanzando los MM$21.434. El EBITDA fue MM$24.474, lo
que representa un alza de 9,3%. Los volúmenes transportados por oleoductos, en tanto, aumentaron un 2,8%.
Abastible
Durante el periodo, Abastible alcanzó una utilidad de MM$ 26.111, cifra casi idéntica al 2011. Se registró
un efecto negativo no recurrente de MM$4.060 asociado al alza en la tasa de impuesto. Destaca un mayor
resultado operacional, que sube en 25,1% como consecuencia, en gran medida, de la consolidación de los
resultados de Inversiones del Nordeste (IN) en Colombia, acompañado de un aumento en volúmenes, en
especial en granel. El resultado no operacional, por su parte, disminuyó MM$ 1.015 fundamentalmente por
mayores otros gastos por función, asociados a la consolidación de IN, compensados por un mejor desempeño
de la asociada Gasmar. En términos de EBITDA, la compañía registró MM$ 53.194, lo que representa un
aumento de 30,2%.
En el periodo, la empresa vendió en Chile 312 mil toneladas de gas licuado, cifra superior en un 1,0% a la
del mismo periodo en el 2011. Las entregas aumentaron en ambos canales de distribución
Metrogas
En términos acumulados se registró una utilidad de MM$ 48.093, estable con respecto a la del año
anterior. Por una parte el resultado no operacional aumentó en MM$ 17.254, en gran medida por un reverso
de provisión relacionado con el cierre de la negociación con GasAndes. Esto fue compensado por una caída
en el resultado operacional y mayores gastos derivados del alza en la tasa de impuesto a la renta, cuyo efecto
sobre impuestos diferidos ascendió a MM$ 10.175.
Las ventas físicas muestran un aumento de 6,2%, asociado principalmente al alza en el abastecimiento a
Ingresos ordinarios
Costo de ventas
Gastos administración y distribución
EBIT
Otros ingresos
Otras ganancias (gastos)
Costos financieros
Ingresos financieros
Participación en ganancias neg. asociados y conjuntos
Diferencias de cambio
Otros resultados
Impuestos
Resultado
Resultado atribuible a controladores
Resultado atribuible a minoritarios
Sep-12
Sep-11
16.778
(14.874)
(1.350)
553
273
(114)
(257)
31
42
2
(6)
(258)
15.780
(13.519)
(1.263)
998
217
(89)
(235)
39
58
(17)
(10)
(194)
267
248
19
770
706
64
45
Millones de dólares
A FIN DE CUENTAS
EMPRESAS COPEC
ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADO
EMPRESAS COPEC
BALANCE CONSOLIDADO
Millones de dólares
Sep-12
Dic-11
Total activos
Pasivo exigible
Interés minoritario
Patrimonio
21.681
10.926
873
9.882
20.189
9.390
986
9.813
clientes industriales. Ello se compensa parcialmente por una
menor demanda de gas de parte de las generadoras eléctricas.
Las ventas en el sector residencial, por su parte, caen como
consecuencia de mayores temperaturas.
Sector pesquero
Pesquera Iquique-Guanaye (consolidado)
Durante el período, Igemar registró una pérdida de MMUS$
13,0, que se compara con la ganancia de MMUS$ 10,3 anotada
en 2011. Esto se explica por una caída en los resultados
operacional y no operacional. La primera se relaciona con
menores precios promedio y menor pesca procesada, y la
segunda con un menor resultado proveniente de la coligada
Corpesca. El EBITDA, en tanto, alcanzó los MMUS$ 24,2, un 6,8%
inferior al del año anterior. A todo ello se agrega el efecto no
recurrente del alza de la tasa de impuesto sobre los pasivos
por impuestos diferidos, que asciende a MMUS$ 5,0.
En términos operacionales, el resultado alcanzó los MMUS$
3,6, que se compara con los MMUS$ 7,1 registrados durante
el ejercicio anterior. Las ventas físicas de harina alcanzaron
las 42,6 mil toneladas, cantidad superior en un 5,0% a la del
período anterior. En tanto, las ventas físicas de aceite de pescado
alcanzaron las 9,9 mil toneladas, un 24,7% menos que el año
pasado, mientras que se comercializaron 1,5 millones de cajas
de conservas, un 2,9% menos que en el período anterior. Por
su parte, las ventas de congelados alcanzaron las 22,3 mil
toneladas, 2,8% más que en el periodo anterior. En tanto, la
pesca procesada llegó a las 271 mil toneladas, lo que representa
una caída de 14,5%.
En términos de precios, la harina presenta una disminución
de 6,2%, el aceite y las conservas un alza de 17,0% y 0.1%,
respectivamente, y los congelados registran una caída de 27,5%.
46
A FIN DE CUENTAS
Corpesca
En términos acumulados, la Compañía registró una pérdida
de MMUS$14,2, que se compara negativamente con la utilidad
de MMUS$ 26,2 registrada el año anterior.
A nivel operacional, registró una caída en sus resultados de
MMUS$ 45,2, como consecuencia de menores precios para la
harina y aceite de pescado y de mayores costos de operación.
Los volúmenes vendidos para la harina y el aceite muestran
caídas de 11,3% y 4,9%, respectivamente. En tanto, los precios
registran caídas de 6,1% para la harina y de 11,4% para el aceite.
La pesca procesada, por su parte, llegó a 435 mil toneladas,
lo que significa una caída de 38,2%. El efecto del alza de la
tasa de impuesto sobre los pasivos por impuestos diferidos
ascendió a MMUS$ 5,6.
Otras inversiones
Eléctrica Guacolda
En el período, el resultado de la compañía alcanzó los MMUS$
8,5, un 82,9% menor que en 2011. Esto se explica por una caída
del resultado operacional, relacionada con mayores compras
spot, consecuencia de la mantención de una de sus unidades.
Por otra parte, destaca un aumento de 2,3% en las ventas
de energía. El resultado no operacional, en tanto, aumentó
en MMUS$ 8,8, en gran medida debido a menores costos
financieros y a una diferencia de cambio menos desfavorable.
El efecto del alza de la tasa de impuesto sobre los pasivos
por impuestos diferidos ascendió a MMUS$ 11,6.
Balance
Al 30 de septiembre de 2012, los activos corrientes
consolidados aumentaron en un 4,0% en relación a los
existentes al 31 de diciembre de 2011. En esta variación destaca
principalmente el aumento en inventarios en la filial Copec,
además de un aumento en inventarios y efectivo y equivalentes
en la filial Arauco. Por otra parte, se registró una disminución
en efectivo en la sociedad matriz y en la filial Copec.
Los activos no corrientes al 30 de septiembre de 2012 son
superiores en un 8,7% a los registrados al cierre del ejercicio
2011. Se observa un aumento de las cuentas propiedad, planta
y equipos, inversiones contabilizadas utilizando el método de
la participación e intangibles, todas asociadas a las inversiones
realizadas durante el periodo. A esto se suma un alza en cuentas
por cobrar a entidades relacionadas no corriente, y el efecto
de la caída en el tipo de cambio sobre los activos de aquellas
sociedades que registran su contabilidad en pesos.
Por su parte, los pasivos corrientes aumentaron en un
17,0%, producto de un alza en otros pasivos financieros
corrientes, principalmente en el sector forestal. En tanto, los
pasivos no corrientes aumentaron un 16,1% respecto a los del
cierre del ejercicio anterior, consecuencia de un mayor nivel de
endeudamiento en las filiales Arauco y Copec. Destaca también
el alza en los pasivos por impuestos diferidos, relacionado
fundamentalmente con el aumento en la tasa de impuesto a
la renta de primera categoría en Chile al 20%.
Con todo, el patrimonio de la Compañía cerró en un nivel
superior en un 0,7% al de diciembre 2011, destacando un
alza en las utilidades retenidas, generada por el resultado
acumulado, lo cual se compensa en parte por una disminución
en otras reservas.
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