administración general

GOBIERNO DEL ESTADO DE MÉXICO
Secretaría de Educación, Cultura y Bienestar Social
Subsecretaría de Educación Media Superior y Superior
Tecnológico de Estudios Superiores del Oriente del Estado de
México
Organismo Público Descentralizado del Gobierno del Estado de
México
APUNTES DE
ADMINISTRACIÓN GENERAL
ELABORADO POR : PROFESOR FERNANDO ARENAS
MORENO
LOS REYES LA PAZ, ESTADO DE MÉXICO
2005.
INDICE
INTRODUCCIÓN
5
UNIDAD I PRICIPALES DOCTRINAS
1.1 De fines del siglo XIX …………………………………………….
6
Charles Babbage
Robison Towwen
Henry Metcalfe
Taylor
Gantt
Los Glilbret
H. Fayol
Mary Parker Follet
Elton Mayo
Kurt Lewin
Max Weber
Chester Bernard
Preguntas de repaso ………………………………………………….
19
1.2 Comtenporáneas …………………………………………………
20
Escuela matemática
Toma de decisiones
Modelos racionales
Teoría del cambio
Willian Ouchi
Lectura de reflexión ……………………………………………………
24
Cuadro comparativo de las diferentes teorías……………………...
28
UNIDAD II LA EMPRESA
2.1 Concepto… ………………………………………………………
30
2.2 Clasificación………………………………………………………
30
UNIDAD III PREVISIÓN
3.1 Principios generales……………………………………………..
35
3.2 Reglas para la fijación de objetivos……………………………
35
Cuadro sobre el desglosamiento de objetivos……………………
37
3.3 La investigación y sus reglas………………………………….
37
3.4 Técnicas de la investigación…………………………………..
37
UNIDAD IV PLANEACIÓN
4.1 Concepto e importancia………………………………………..
42
4.2 Principios………………………………………………………..
42
4.3 Reglas sobre políticas…………………………………………
43
4.4 Reglas sobre los procedimientos……………………………..
44
4.5 Reglas sobre los programas………………………………….
44
4.6 Técnicas…………………………………………………………
45
Cuadro sobre tipos de planeación………………………………..
51
4
Cuadro sobre tipos de planes…………………………………….
52
Cuadro sobre premisas……………………………………………
52
Evaluación caso I…………………………………………………..
53
Autoevaluación…………………………………………………….
54
UNIDAD V ORGANIZACIÓN
5.1 Principios……………………………………………………….
57
5.2 La funcionalización………………………………………….
57
5.3 Sistemas de organización……………………………………….
58
5.4 Niveles jerárquicos y sus reglas………………………………….
60
Autoevaluación y evaluación diagnóstica……………………………
65
VI INTEGRACIÓN
6.1 Principios……………………………………………………………
66
6.2 Reglas y técnicas………………………………………………….
66
6.3 La integración y las relaciones públicas e industriales……….
72
Organigrama de administración de recursos organizacionales…..
75
Autoevaluación…………………………………………………………
75
VII DIRECCIÓN
7.1 Concepto e importancia…………………………………………..
75
7.2 Los principios………………………………………………………
77
7.3 La comunicación………………………………………………….
79
7.4 La autoridad y el mando…………………………………………
82
7.5 Decisiones…………………………………………………………..
83
7.6 Auxiliares técnicos de mando…………………………………….
84
Cuadro comparativo de las teorías del liderazgo…………………...
85
7.7 La supervisión ……………………………………………………..
91
Evaluación caso II Manejo de conflictos…………………………….
93
UNIDAD VIII CONTROL
8.1 Principios……………………………………………………………
95
8.2 Procesos y reglas………………………………………………….
97
8.3 Sistemas modernos de control…………………………………..
99
Cuadro de requisitos para un buen presupuesto…………………..
99
Evaluación caso III
………………………………………………..
112
Preguntas complementarias caso IV………………………………..
112
ANEXOS
RESPUESTAS
Caso I……………………………………………………………………
114
Caso II…………………………………………………………………..
116
Caso III………………………………………………………………….
117
Caso IV…………………………………………………………………
120
BIBLIOGRAFÍA
122
5
INTRODUCCIÓN
La administración se le considera una ciencia, una técnica y un arte, que se
encarga, de planear, organizar dirigir y controlar los recursos de una empresa, a
fin de lograr la optimización de los mismos, para llegar a un fin determinado.
Esta definición es muy amplía, ya que se debe considerar a la administración una
ciencia que implica la aplicación del método científico en la toma de decisiones y
por otra parte una técnica, dado que es sistemática porque contiene un conjunto
de principios reglas y técnicas, a si como etapas que en el desarrollo de este
trabajo se exponen.
La administración se le considera un arte, ya que en la práctica se administra
diariamente en base al sentido común, se administra el tiempo, el escaso dinero,
la vida misma. En las organizaciones las decisiones se deben de tomar de
inmediato, ya sea al cien por ciento con sentido común o bien desde el punto de
vista científico.
La administración es una materia muy amplía que tiene varias vertientes o
enfoques, como lo son: La administración financiera, la administración de la
producción, la administración de la mercadotecnia, la administración de recursos
humanos y la administración estratégica. Y todo esto implica que tenga que ver
con otras disciplinas como la economía, la contabilidad, las matemáticas, la lógica,
la filosofía, la psicología etc.
En el desarrollo de este trabajo se desarrolla únicamente el programa de
administración general de la carrera de contabilidad, pero se considera que será
útil para la materia de administración de la carrera de Ingeniería Industrial e
Ingeniería en Sistemas Computacionales, ya que se trata de profundizar en los
diferentes temas.
No existen verdades absolutas en la ciencia, por lo cual este trabajo puede ser
mejorado y ampliado, siempre en beneficio del mejoramiento del aprendizaje de
los alumnos.
6
UNIDAD I PRINCIPALES DOCTRINAS
Objetivo: Diferenciar y comprender con facilidad las principales doctrinas
administrativas.
1.1 De fines del siglo XIX
Escuela científica
Charles Babbaje (1792-1891), de Inglaterra en 1832 escribió el tratado
"Economía de la Maquinaria y de la Manufactura", en el que señala algunos
principios para lograr mayor productividad. Pensó que la ciencia y las matemáticas
podían ser aplicadas en la Administración.
Matemático británico, que con el objeto de acelerar los cálculos matemáticos
inventó una máquina diferencial precursora de la actual computadora electrónica,
pasó gran parte de su tiempo estudiando la manera de lograr mayor eficiencia en
las operaciones fabriles. Estableció la premisa de que existen principios de
Administración; que pueden determinarse por la experiencia y que pueden
aplicarse extensamente a través del intercambio de dicha experiencia.
Fue uno de los primeros partidarios del principio de la división del trabajo, lo
consideraba como el principio más importante sobre el que descansa la economía
de la producción, siendo que su aplicación se remonta a la edad primitiva de la
sociedad.
La sociedad tuvo que hacer considerables avances para que este principio fuera
llevado al taller; ya que en países en donde han alcanzado un elevado grado de
civilización, y en los artículos en los que existe una gran competencia, es en los
que se observa el sistema más perfecto de la división del trabajo.

Propuso la división de la producción en procesos.

Estableció la técnica de costos por proceso

Aplicó el método científico al estudio del trabajo recolección de datos bajo
riguroso registro.
Principios sobre los que descansan las ventajas del sistema de división del
trabajo.
1. Del tiempo necesario para aprender.- El tiempo que se ocupa en la adquisición
de cualquier arte, dependerá de la dificultad de su ejecución y en cuanto mayor
sea el número de procesos diferentes, más largo será el tiempo de aprendizaje.
Pero si en lugar de aprender todos los procesos, limita su atención a una sola
operación consumirá una pequeña parte en aprender y todo el tiempo restante
será aprovechado. La división del trabajo no afecta el costo de producción, ya que
el desperdicio que realiza un aprendiz en un proceso, es el mismo que realizan
varios aprendices en varios procesos o un aprendiz en los diferentes procesos.
2. Siempre se pierde tiempo cambiando de una ocupación a otra.- no se puede
cambiar instantáneamente de labor con plena eficacia. Los músculos utilizados,
adquieren flexibilidad con el ejercicio, mientras los que se van a poner en acción
se entorpecen durante el descanso. Un resultado similar se da en cualquier
ejercicio de herramientas diferentes en los procesos, y en muchos procesos, estas
7
herramientas deben ser ajustadas, consumiendo gran parte del tiempo total de su
uso, por lo que es recomendable que en fábricas de magnitud suficiente, resulte
económico mantener una máquina empleada constantemente.
3. Habilidad adquirida por la frecuente repetición de los mismos procesos.- La
repetición constante del proceso, produce un grado de excelencia y rapidez. Lo
que no posee una persona que lleve a cabo muchos procesos diferentes. La
rapidez crece al pagarse muchos de estos trabajos a destajo.
4. La división del trabajo propicia la invención de herramienta y maquinaria para
realizar los procesos.- Cuando en cada proceso, la preocupación única es atender
una operación muy limitada y sencilla puede surgir el perfeccionamiento de
herramientas, o de su uso, este es el primer paso para llegar a la invención de
maquinaria.
H. Robinson Towwen

“Lo que un departamento gana el otro lo puede perder”

Su propuesta es que se reparta el 50% de utilidad entre la empresa y
trabajador previo descuento general gastos de administración y ventas, sólo
en los departamentos que se genera ganancia. Considera que el reparto de
utilidad a los departamentos de baja utilidad, propicia flojera.
Henry Metcalfe
En 1885 fue director de un arsenal del ejercito y establecía la propuesta de que
hay una "ciencia de la Administración" basada en principios que pueden aplicarse
a una gran variedad de casos. Y cuyos principios pueden determinarse registrando
las observaciones y experiencias y comparándolas. Describió un sistema
precursor para control de costos y materiales.
En tanto que el arte busca producir ciertos efectos, la ciencia se preocupa,
principalmente, por la investigación de las causas de esos efectos.
La Administración de arsenales y de otros talleres es un arte y descansa en la
aplicación de determinados principios a una gran diversidad de casos que
conjuntamente constituyen lo que se puede llamar la ciencia de la administración.
La precisión del conocimiento buscado no puede ser mayor que la exactitud de los
datos de los que se deriva. Por lo que las observaciones que se practiquen, deben
estar libres de errores.
Los observadores deben ser el número necesario, imparciales y justos.
Administrada la eficiencia, la excelencia de una administración se mide
universalmente por su costo. Este costo se compone de la suma de los costos de
cada proceso, de lo que se ha hecho así como del costo de hacerlo.
Cuanto mayor sea el detalle, mayor será el valor, cuanto mayor exactitud, mejor
pueden descubrirse las causas de gastos pasados, y con más certidumbre se
pueden basar los cálculos del costo futuro.
El éxito de la fabricación depende de la exactitud del presupuesto.
Para el análisis del costo y producto, se necesitan dos procesos: Uno inductivo y
otro deductivo; porque después de analizar el producto y su costo, hasta donde la
oportunidad lo permita, los datos resultantes tienen que recombinarse en formas
8
que admitan una comparación de la cual pueden deducirse ciertas reglas para la
futura conducta de los negocios.

Desarrollo de sistemas y el control de los mismos.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915):
Frederich W. Taylor nació en Filadelfia en 1956, quien tuvo que suspender sus
estudios al dañarse de la vista, entró a trabajar en un pequeño taller mecánico
donde aprendió el oficio, luego se empleó en los talleres de la Midvale Steel
Works, empezando de jornalero y llegando en 6 años a ingeniero en jefe. En
donde promueve el mejoramiento de las labores de los obreros, determinó que
labores eran necesarias y cuales no, estudió los movimientos para la ejecución de
las labores, e hizo lo mismo con las máquinas y herramientas.
Taylor derivó sus ideas principalmente de sus años de experiencia y
experimentación en tres compañías; la Midvale Steel Works, Simmonds Rolling
Machine y la Bethlehem Steel Company. Su filosofía se define en los siguientes
principios: Desplazamiento del sistema de adivinanzas, desarrollando estudios
científicos para cada elemento de trabajo del obrero; selección, entrenamiento y
especialización científica del obrero; colaboración de obreros y empresas para
asegurar el logro del trabajo mediante el método científico; mayor equidad en la
asignación de responsabilidades entre dirección y obreros, responsabilizándose la
primera de planear y organizar el trabajo y los segundos de ejecutarlo.
Taylor señaló: En el pasado el primer lugar le correspondió al hombre en el futuro
le corresponderá al sistema, ello no quiere decir que no se requieran grandes
hombres, sino por el contrario, el objetivo de cualquier sistema tiene que ser el
formar hombres de primera clase, dirigentes; y bajo la Administración sistemática,
el mejor hombre se eleva a la cumbre con más seguridad y más rápidamente.
a) Principios de la administración científica de Taylor
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero,
la improvisación y la actuación empírico-práctica, por los métodos basados en
procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
planeación del método;
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor,
de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la mano de
obra, preparar también las máquinas y equipos de producción, como también la
distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales;
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La
gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo mejor
posible;
4. Principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
9
b) Otros principios implícitos de la administración científica según Taylor
Además de los cuatro ya explicados, pueden considerarse otros principios que
Taylor enunció en forma dispersa en su obra:
1. Estudiar el trabajo de los obreros descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para, después de un análisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los útiles;
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cómo deberá realizarse;
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que
les serán asignadas;
4. Dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar; es decir,
entrenarlos adecuadamente;
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones
precisas y delimitadas;
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparación y control del
trabajo como es su ejecución;
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fuesen alcanzados los estándares establecidos, así como otros premios e
incentivos mayores para cuando los mismos sean superados;
8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los
métodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse;
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y
los consumidores las ventajas que resulten del aumento de producción
proporcionado por la racionalización;
10. Controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los niveles deseados,
perfeccionarla, corregirla y premiarla;
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de maneraque sea fácil su manejo y uso76.

Tiempos y movimientos en el trabajo

Principios de dirección de operaciones
1. Selección científica y preparación del operario
2. Establecimiento de cuotas de producción
3. proporcionar incentivos salariales
4. Planificación centralizada
5. Integración del obrero al proceso
6. Supervisión lineo funcional de la producción
7. Principio de control
8. Principio de excepción
F. Henry Laurence Gantt (1861-1919)
Entrañable colaborador de Taylor, separándose más tarde como consultor
independiente. Sus puntos de vista en administración fueron los mismos en
muchos aspectos. Pero mientras la actitud, en cierto modo austera, de Taylor
acentuaba el análisis y la organización del trabajo para resolver los problemas,
10
Gantt percibía el peso del elemento humano para la productividad y enfocaba el
concepto de la motivación como actualmente se entiende. Realizaba su filosofía
de que "instruir y dirigir" será la técnica del futuro, en comparación con la entonces
prevaleciente de "forzar".
1. Entrenamiento de los obreros en hábitos de diligencia y colaboración:
Los hábitos de diligencia son mucho más valiosos que cualquier clase de
conocimiento o destreza, porque con esos hábitos como base se simplifica mucho
el problema de la adquisición de conocimientos y habilidad. Si se entrena a los
obreros sistemáticamente en hábitos de diligencia, se ha visto que es posible no
sólo adiestrar a muchos de ellos en cualquier trabajo que necesiten, sino
desarrollar también un sistema de cooperación entre obreros y capataces.
La política general del pasado ha sido la de forzar; pero la era de la fuerza tiene
que ceder paso a la del conocimiento, y la política del futuro será instruir y dirigir,
en beneficio de todos los interesados un estudio de los principios sobre los que se
ha establecido con éxito el adiestramiento a los trabajadores, convencerá que si
se practica, se obtendrán buenos resultados.
Estos principios se presentan en un escrito: "Un sistema de bonos para
recompensar el Trabajo". En este sistema, cada obrero tiene asignado un trabajo
en forma de tarea a realizar por un método prescrito, con instrumentos definidos,
en determinado tiempo. La tarea se basa en una investigación minuciosa de un
experto adiestrado en los mejores métodos para realizar el trabajo. El que
determina la tarea, o su ayuda, actúa como instructor para enseñar a los
trabajadores a hacer la labor en forma y tiempo especificados. Si el trabajo se
lleva a cabo dentro del tiempo concedido por el experto y alcanza la norma de
calidad, el trabajador recibe una compensación extra además de su paga del día.
Si no sólo recibe su remuneración diaria.
Este sistema junto con el de Taylor, aumentó la producción y redujo el costo del
trabajo en el taller de la Bethlehem Steel Company.
Es la investigación científica la que apunta a la mejora de los métodos y educa a
propietarios y trabajadores; pero el obrero medio se interesa únicamente por su
salario diario y no tiene el deseo de aprender métodos perfeccionados. Por lo que
el resultado de la investigación son de poco valor práctico a menos que primero
podamos, enseñar a nuestros trabajadores a utilizarlos; y después, inducirlos a
actuar como se les ha enseñado.
2. Aplicación práctica:
Lo más útil es un instructor, una tarea y un bono. Por regla general se prefiere
trabajar a la velocidad y de la manera acostumbrada, pero está dispuesta a
trabajar a cualquier velocidad en cualquier forma razonable, si se ofrece
incentivosuficiente para hacerlo así y si para ser capaces de obtener la
recompensa.
Para realizar el plan, se requiere de obreros que ya sean diestros y capaces de
llevar a cabo la tarea establecida, sin embargo el número de esos obreros es
insuficiente y toma tiempo adiestrarlos; pero con un bono como incentivo y un
11
instructor adecuado, una proporción muy aceptable de ellos logran, finalmente,
realizar una tarea que al principio era inalcanzable para ellos.
Los trabajadores impreparados que se convierten en expertos en una clase de
trabajo, aprenden otro más fácil y pronto se dan cuenta de la ventaja que esto
representa, ya que al ser más expertos, se forman mejores hábitos de trabajo,
pierden menos tiempo y merecen más confianza. Mejora su salud y su aspecto
general, que se debe a una vida más normal y activa, combinada con un mayor
interés en el trabajo, puesto que el trabajo que nos interesa y mantiene nuestra
atención sin esfuerzo alguno, nos cansa mucho menos que el que tengamos que
esforzarnos para hacerlo. La tarea con recompensa provoca interés y mantiene la
atención, con los resultados de más trabajo y mejor, así como trabajadores más
satisfechos.
3. Hábitos de trabajo:
En todo trabajo, hay que considerar la cantidad y calidad. Exigiendo una cantidad
máxima que llene las normas de calidad.
El adiestramiento a los trabajadores, debe dotar a sus graduados de hábitos de
diligencia para realizar el trabajo que se le encomienda con rapidez y lo mejor que
sea capaz.
Algunos trabajadores expertos utilizan su pericia para hacer lento el trabajo, no se
les ha adiestrado para ser eficaces y nunca alcanzan el éxito.
Bajo el sistema de tareas, el trabajador aprende cómo y es adiestrado para, hacer
al mismo tiempo. Saber y hacer son, así, asociados en su mente, y el hábito de
hacer con eficiencia, llega a fijarse tanto que lo lleva a cabo sin vacilación en
tareas en las que un obrero no entrenado fracasaría totalmente.
Trabajadores que han sido incapaces de realizar sus tareas, bajo las normas
establecidas, han solicitado, tener un instructor, para que les muestre donde
fallaban, con el resultado que aprendían a ganar su bono con regularidad.
LOS GILBRETH
Frank B. Gilbreth (1868-1924) y Lillian M. Gilbreth (1878-1972)
Los esposos Gilbreths, contribuyeron ambos al movimiento de la administración
científica.
La tesis doctoral de Lillian, que apareció después en forma de libro con el título
The Psychology of Management, se publicó inicialmente en Industrial Engineering
Magazine en 1912 habiendo el editor impuesto la condición de que el nombre de
la autora apareciera simplemente como L. M. Gilbreth, sin indicación de que se
trataba de una mujer. Aún cuando ella y Frank colaboraron en estudios de fatiga y
movimiento, Lillian también concentró sus esfuerzos en maneras de promover el
bienestar del trabajador individual. Para ella, la administración científica tenía un
propósito final: ayudar a los trabajadores a alcanzar su potencial total como seres
humanos.
Frank Gilbreth empezó como aprendiz de albañil y fue subiendo poco a poco por
la escala gerencial.
12
Había observado que para pegar ladrillos los albañiles empleaban tres series
distintas de movimientos: una para enseñar a los aprendices, otra para trabajar
rápidamente, y una tercera para trabajar deliberadamente con lentitud. Después
de un estudio cuidadoso de todos los movimientos desarrolló una técnica que
triplicaba la cantidad de ladrillos que podía sentar un albañil en un día. Este éxito
lo llevo a dedicar toda su vida a los estudios de movimiento y fatiga.
En su concepto, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados. Todo movimiento
que
se
eliminara
reduciría
también
la
fatiga.
Valiéndose
de
cámaras
cinematográficas trató de descubrir los movimientos más económicos para cada
tarea a fin de mejorar el rendimiento y reducir la fatiga. Los dos Gilbreths
sostenían que el estudio de movimientos levantaría el espíritu del trabajador, en
vista de sus obvios beneficios físicos y también porque mostraba la preocupación
de los patronos por los obreros.
Idearon para la promoción un plan de tres posiciones que serviría a la vez como
programa de desarrollo de los empleados y como estimulante del espíritu de
trabajo. Según este plan, el trabajador realizaría su oficio actual, se prepararía
para ascender al siguiente, y adiestraría a su sucesor, todo a un tiempo. En esta
forma sería siempre actor, aprendiz y maestro, y siempre le esperarían nuevas
oportunidades.
Aportes. Un equipo de personas que trabajan juntas, pero cada una atiende en
forma experta solamente a una o unas pocas tareas, puede producir más que el
mismo número de personas todas las cuales se dedican a todas las tareas. El
principal ejemplo de esto es el enorme aumento de productividad en las modernas
líneas de montaje, en las cuales correas transportadoras llevan a cada empleado
las piezas que necesita para realizar una tarea específica, y luego se llevan el
trabajo terminado para pasarlo al próximo empleado de la línea. Las líneas de
montaje de la actualidad entregan productos terminados más rápidamente de lo
que Taylor pudo imaginar jamás. Este “milagro norteamericano” de producción es
el legado de la administración científica.
Los métodos de ésta se pueden aplicar a muchas actividades organizacionales
además de las estrictamente industriales.
Sus técnicas de eficiencia, tales como los estudios de tiempo y movimiento, nos
hicieron ver que las herramientas y movimientos físicos necesarios para una tarea
se pueden hacer más eficientes y racionales. Su insistencia en la selección y
capacitación científica de los trabajadores nos hizo reconocer la importancia tanto
de la destreza como del adiestramiento para mejorar la efectividad del trabajador.
Finalmente la importancia que concedía la administración científica al diseño del
trabajo estimuló a los gerentes para buscar la manera “optima” de realizar una
labor. En esta forma, la administración científica no sólo desarrolló un enfoque
racional para la solución de los problemas organizacionales sino que al mismo
tiempo mostró el camino hacia la profesionalización de la administración.
Limitaciones. Desgraciadamente poco o nada de la “revolución mental” que pedía
Taylor se realizó en la práctica. Si bien los administradores adoptaron fácilmente la
13
nueva tecnología, la filosofía de Taylor no corrió con igual suerte. Con mucha
frecuencia los aumentos de productividad llevaron a despidos o modificaciones en
las tarifas a destajo, que equivalían a que los trabajadores produjeran más por la
misma paga. El aumento de salarios y la mejora de las condiciones de trabajo de
que gozan los trabajadores de hoy no fueron consecuencia únicamente de una
voluntaria redistribución de las utilidades por parte de la administración, sino más
bien del enorme crecimiento de los sindicatos después de la depresión y de la
escasez de mano de obra en los días que siguieron a la segunda guerra mundial.
Aun hoy patronos y obreros están frecuentemente en desacuerdo.
Las ideas acerca del comportamiento humano que prevalecen en la época de
Taylor fueron un gran obstáculo para los partidarios de la administración científica.
En esa época se creía generalmente que el hombre era un ser “racional” y que su
principal motivación era el deseo de ganancias materiales. La racionalidad
significaba que los obreros actuarían en una forma más adecuada para satisfacer
sus necesidades económicas y físicas. Pero Taylor y sus seguidores pasaban por
alto las necesidades sociales de los trabajadores como miembros de un grupo y
nunca consideraron las tensiones que se crean cuando estas necesidades se ven
frustradas. Suponían que bastaba con decirles a los trabajadores exactamente lo
que debían hacer para mejorar sus ingresos, para que procedieran a hacerlo como
personas “racionales”. Pero en realidad como lo han descubierto posteriormente
muchos gerentes, los individuos tienen la necesidad de sentirse importantes y
quieren voz en las cosas que les interesan. El dinero aun cuando es significativo,
no es lo único que les interesa a los trabajadores.
Los partidarios de la administración científica también pasaron por alto el deseo
muy humano de satisfacción en el oficio.
Paradójicamente, a medida que se aplicaban con éxito los principios y se extendía
el bienestar material, apareció una tendencia creciente entre los trabajadores a
cuestionar las prácticas tradicionales de administración. Estaban más dispuestos a
ir a la huelga por defender condiciones de trabajo que salarios y abandonar el
empleo sino se sentían contentos en él. el resultado fue que el modelo de un
trabajador puramente racional, interesado únicamente en mejores salarios, se fue
haciendo más y más inapropiado a medida que pasaba el tiempo.

Desarrollaron la ergonomía, conocida también como ingeniería
humana, que es el estudio de métodos eficaces que combinando lo
mejor posible los aspectos humanos (físicos y psicológicos) con las
máquinas, los materiales y demás medios de producción, incluyendo
el estado físico del local de trabajo.
HENRI FAYOL
Nació en Constantinopla en 1841 y murió en París en 1925, estudió en la Escuela
de Minas Saint Etienne, concluyendo la carrera Ingeniero en Minas; antes de
titularse trabajó para una empresa minera llama Commanbault, y gracias a su
14
capacidad logró salvarla aplicando un método revolucionario que había puesto en
práctica en otras labores antes de llegar a Director, que se le denominó
Administración Científica.
La esencia de su doctrina se sintetiza en que: gobernar una empresa, pública o
privada, es un arte que debe asegurar la aplicación racional de sus funciones
básicas que son: Técnicas (producción, fabricación, transformación), Comerciales
(Compras, ventas, cambios), Financieras (busca y gerencia de los capitales),
Seguridad (protección de los bienes y de las personas), Contabilidad (inventario,
balance, precio de costo, estadística), Administrativas (previsión, organización,
dirección, coordinación y control). Estas funciones u operaciones se encuentran en
toda la empresa de acuerdo a su naturaleza y a los niveles jerárquicos u
ocupacionales.
Para Fayol, el gobierno de la empresa es el todo, la Administración una parte del
todo y dice: Gobernar es conducir la empresa hacia su objeto, tratando de sacará
el mejor partido de todos los recursos de que dispone; es asegurar las seis
funciones esenciales.
Previsión. El acto de examinar el futuro. Lo describe en términos de fijar objetivos,
tomar decisiones y establecer planes de acción.
Organización. Formular una estructura (normas mas o menos sólidas de una
cosa) dual (material y humana) que conforme la entidad.
Dirección Comando. El administrador que manda debe:
a) Tener un conocimiento completo de su personal.
b) Eliminar lo inoperante.
c) Estar bien informado.
d) Dar un buen ejemplo.
e) Realizar auditorias periódicas de la organización y usar diagramas
representativos para estudiarlos.
Coordinación. Consiste en reunir toda la información, en busca de cohesión y
unificación.
Control. Evaluación de lo realizado.
3. - Los principios administrativos generales:
a) División del trabajo
b) Autoridad y responsabilidad
c) Disciplina
d) Unidad de mando
e) Unidad de dirección
f) Subordinación del interés individual al general
g) Remuneración del personal
h) Descentralización vs. Centralización
i) Jerarquía
j) Orden
k) Equidad
l) Estabilidad del personal
15
m) Iniciativa
n) Espíritu de grupo o unión del personal.
Escuela de las relaciones humanas
MARY PARKER FOLLET
La señora Follet estaba convencida de que nadie puede llegar a ser una persona
completa si no es como miembro de un grupo, por eso dio por sentada la
aseveración de Taylor en el sentido de que obreros y patronos comparten un
mismo propósito como miembros de la misma organización. Creía, empero, que la
distinción artificial entre administradores y subalternos –los que dan ordenes y los
que las reciben- oscurecía esta asociación natural Sostuvo que para obreros y
patronos llegaran a formar un verdadero grupo era preciso abandonar los puntos
de vista tradicionales. Por ejemplo, creía que el liderazgo no debía desprenderse
de la autoridad formal, como era lo tradicional, sino de los superiores
conocimientos y experiencia del administrador. Este sencillamente debería ser la
persona mejor preparada para encabezar el grupo.
1. – Lado técnico
2. – En el lado personal
ELTON MAYO
Elton Mayo, desarrolla el movimiento de las relaciones humanas. “Relaciones
humanas” suele usarse como un término general para describir la manera en que
los gerentes actúan con sus subalternos. Cuando la “administración del personal”
estimula más y mejor trabajo, tenemos “buenas relaciones humanas” en la
organización. Cuando el espíritu de trabajo y la eficiencia se deterioran, las
relaciones humanas son “malas”. Para crear buenas relaciones humanas, los
gerentes tienen que saber por qué los empleados se comporten en determinada
forma y cuales son los factores sociales y sicológicos que los motivan. Destaca el
estudio realizado sobre el comportamiento humano de la Western Electric en
Hawthorne, de 1927 a 1932, en donde demostró la importancia que tiene el que
sepan los trabajadores que son tomados en cuenta, lo que se refleja en una
compleja reacción emocional en cadena en favor del incremento en la producción.
Western Electric Company en Hawthorne
La serie de estudios llevados a cabo con los trabajadores de la Western Electric
Company en Hawthorne, Chicago entre 1924 y 1932 representaron un significativo
cambio en el punto de vista en el desarrollo de la administración.
La investigación comenzó bastante inocentemente, sin las grandes pretenciones
que marcaba la teoría de la administración científica. En 1924, el Nacional
Research Council patrocinó un estudio en la Western Electric Company, para
determinar las relaciones precisas entre iluminación y producción. Tres
departamentos separadamente realizaron diferentes, clases de trabajo cuando
fueron seleccionados para el experimento.
Dentro de un periodo preliminar, los departamentos trabajaron bajo luz artificial en
lugar de la luz natural. La producción promedio durante ese periodo fue registrada
y sirvió como base para futuras evaluaciones. El nivel de iluminación artificial
16
entonces fue incrementado en discretas etapas en los tres departamentos y el
nivel promedio de producción fue registrado. Los investigadores suponían que los
tres tendrían una positiva relación entre los niveles de iluminación y los niveles de
producción por departamento.
Para su sorpresa, sin embargo, la producción del primer departamento fluctuó con
una relación no directa al grado de iluminación y se incrementaba más o menos
continuamente en los otros departamentos, pero no en relación al grado de
iluminación. Debido a que los resultados de este experimento llamado "el
experimento de la primera iluminación" habían sorprendido a los investigadores,
ellos diseñaron y se entusiasmaron por un segundo experimento de iluminación.
Esta vez controlar el experimento utilizaron un grupo prueba y un grupo control.
Para su asombro el resultado fue un reflejo del primer experimento. La producción
se incrementaba en ambos grupos. Un tercer experimento estrictamente
controlado, produjo similares resultados. Los investigadores concluyeron que la
iluminación era un pequeño factor que afectaba la productividad del trabajador.
Entonces ellos decidieron buscar otros factores e iniciaron lo que vino a conocerse
como el primer montaje de relevos en un cuarto experimental.
Ahí ellos manipularían los factores tales como: niveles de ingreso, descansos,
amplitud de los días de descanso y semanas. Con la introducción de cada cambio
la producción se incrementó. Perplejos los investigadores, decidieron regresar a
las condiciones originales (no pausas de descanso, extensión de los días de
trabajo, etc.), con la creencia que la moral de los trabajadores podía ser destruida,
y la producción caería. Para su asombro la producción continuó incrementándose.
Además, al reintegrar los periodos de descanso y de refrescamiento, resultaron
también en una productividad mayor.
Hacia las últimas fase del primer cuarto experimental de ensambles de relevos, un
grupo de investigadores de Harvard conducidos por Elton Mayo (1880- 1949) Fritz
Roethlisberger (1898-1974) decidieron integrar dos nuevos grupos de examen, en
un segundo grupo de ensambles de relevos, ellos manipularon los métodos de
pago de sueldos, los periodos de descanso y la amplitud de los días de trabajo, los
cuales eran sistemáticamente variados. Una vez más lo resultados no eran
concluyentes. Para esta vez los investigadores estaban convencidos de que
estaban equivocados los factores que estaban examinando en Hawthorne. Ellos
sospecharon que la realización del experimento había propiciado una atención
especial a los trabajadores y de esta manera habían creado una alteración en la
situación social de los grupos de trabajo.
Ellos particularmente notaron que en el cuarto de pruebas, los observadores
habían llegado a ser de hecho supervisores quienes crearon un ambiente más
relajado de trabajo. Estos pensamientos condujeron a cambios posteriores que
llegaron a conocerse como “el efecto Hawthorne” la noción que, un observador
externo predispone el experimento con su involucramiento personal. Para poder
entender los factores involucrados en la alteración de la situación social, los
investigadores iniciaron un ambicioso programa de entrevistas. En total, 21,000
17
empleados en la Western Electric Company fueron entrevistados en tres años.
Inicialmente los trabajadores fueron interrogados para resolver preguntas
específicas, acerca de las políticas de la compañía, condiciones de trabajo, tipos
de supervisión, etc. Esto comenzó a evidenciar rápidamente que los trabajadores
querían hablar acerca de otras cosas.
Entonces, los investigadores optaron por entrevistas no dirigidas. Bajo esta
orientación los trabajadores hablaron acerca de los que ellos sentían como más
importante, y los entrevistadores tomaron nota más que preguntar o dar consejos.
El programa de entrevista fue recibido con entusiasmo por los trabajadores,
quienes vieron en éste un vehículo para liberar emociones.
Muchos de los trabajadores indicaron que el programa era la mejor cosa que
había sucedido a la compañía. Además de estos inesperados beneficios, el
programa suministró información útil a los investigadores.
Ellos aprendieron que los problemas personales jugaban un mayor rol en los
sentimientos de los trabajadores acerca de su trabajo, y que éstos problemas eran
muchas veces manifestados en quejas acerca de la compañía.
Como consecuencia de estas inferencias, la compañía instituyó un programa de
entrenamiento de supervisores en técnicas de entrevistas no dirigidas y para
aprender a ser más sensitivos a los problemas de los trabajadores. En la parte
final de la investigación el cuarto de observaciones se conectó con el cuarto de
estudio, esto se inició antes de completar el programa de entrevistas. El propósito
fue observar sistemáticamente y analizar la conducta de los grupos informales.
Los trabajadores desarrollando tres altamente relacionadas tareas eran colocados
en un cuarto de observación con un observador. Las instrucciones del observador
en esta vez, eran mirar y registras desapasionadamente lo que sucediera. El no
interactuaba con el grupo y no tenía el rol de liderazgo como había sucedido antes
en los experimentos iniciales.
Dos significativas premisas emergieron de este estudio. Primero se había
determinado que el grupo por si mismo establecía cual era un día justo de trabajo
para el trabajador individual, y que el estándar del grupo era más bajo que el de
sus administradores. En otras palabras, el grupo estaba restringiendo su
productividad para hacer cumplir “la norma” en lo individual a través de una
variedad de mediciones psicológicas. Los investigadores también descubrieron
que los trabajadores no eran un grupo homogéneo, había dos camarillas que
cruzaban través de localización física y la ocupación y pocos individuos
desalineados (llamados aislados) dentro de los grandes grupos.
Los miembros de la misma camarilla, se vinculaban en actividades tales como
juegos y en ayuda a otros con su trabajo, y ellos excluían de estas actividades a
los
no
miembros.
Los
investigadores
determinaron
que
las
camarillas
desarrollaban dos funciones interrelacionadas para los trabajadores. Ellos
proporcionaban protección de la interferencia exterior de los administradores y de
la tasa de desperdicios (trabajando más rápido en un informal acuerdo sobre la
tasa) y otras potenciales imprudencias de los miembros individuales.
18
El estudio reveló y documentó el lado social o informal de la organización. Ambas
la administración científica y la teoría administrativa asumieron que los
trabajadores tendrían una conducta económicamente racional, sin embargo,
Hawthorne demostró la poderosa influencia de las necesidades sociales de los
empleados en la conducta laboral y también dio un aumento a los movimientos de
las relaciones humanas lo cual presionó acerca de la importancia que la
administración daba a las necesidades de los trabajadores. Como consecuencia,
la capacitación administrativa fue revolucionada, con un nuevo énfasis en la
orientación hacia las habilidades humanas.
Aunque el énfasis en las relaciones humanas sumó una significativa nueva
dimensión en el pensamiento administrativo. Este tuvo sus limitantes. El
movimiento de relaciones humanas había sido severamente criticado por
sobreenfatizar en la protección de la felicidad de los trabajadores y disminuir el
énfasis en la producción.
Para algunos, de vocación humano-relacionista la satisfacción de las necesidades
de los trabajadores era simplemente más importante que lograr los resultados
económicos. Aunque muchos proponentes asumían que satisfacer a los
trabajadores era tener más trabajadores productivos.
Recientes investigaciones han presentado que esta acepción no siempre es
sostenible ya que muchos otros factores entre ellos los sociales, contribuyen a la
productividad del trabajador.
KURT LEWIN Y LA DINAMICA DE GRUPOS
1. – El liderazgo
2. – La comunicación
3. – Las fuerzas de unión
Escuela estructuralista
MAX WEBER
1. – Concepto de burocracia, la racionalización de la actividad colectiva.
Francés buro: escritorio y del latín cracia, que significa mando.
2. – Concepto de autoridad, posibiidad de imponer la voluntad de una persona
sobre el comportamiento de otras. Divide la autoridad en: legal, carismática
y tradicional.
3. – Modelo ideal de burocracia:
a) Máxima división del trabajo.
b) Jerarquía de autoridad
c) Reglas que definen la responsabilidad y la labor.
d) Actitud objetiva del administrador
e) Calificación técnica y seguridad en el trabajo
f) Evitar la corrupción.
Chester Barnard
Barnard llegó a la presidencia de Nueva Jersey Bell en 1927. Aprovechó sus
experiencias en el trabajo y sus extensas lecturas en los campos de la sociología y
la filosofía para formular sus teorías de la vida organizacional.
19
Según su concepto, las personas se reúnen en organizaciones formales para
realizar cosas que no podrían alcanzar trabajando solas. Pero al mismo tiempo
que persiguen las metas de la organización, deben también satisfacer sus
necesidades individuales. Así llegó a su tesis central: una empresa puede operar
eficientemente y sobrevivir sólo cuando se mantienen en equilibrio las metas de la
organización y los propósitos y necesidades de los individuos que trabajan para
ella.
Por ejemplo, para cumplir sus metas personales dentro de los límites de la
organización formal, los individuos se reúnen en grupos informales, tales como
pandillas. Para asegurar su propia supervivencia la compañía debe utilizar estos
grupos en forma efectiva, aún cuando a veces trabajen en oposición a los
objetivos de la administración. El reconocimiento de la importancia y universalidad
de la “organización informal” fue una contribución importantísima al pensamiento
administrativo.
Las funciones del administrador son:
1. Desarrollar los sistemas organizacionales de información.
2. Estimular y motivar a los subordinados a alcanzar elevados niveles de
esfuerzo cooperativo.
3. Definir los objetivos y el propósito de la empresa como sistema.
Aportaciones:
1. – Concepto de autoridad
a) el origen del mando o aspecto objetivo
b) la aceptación del mando por el gobernado o aspecto subjetivo.
Autoridad. Es el carácter de una comunicación (orden) en una organización formal
en virtud de la cual es aceptada por un miembro de la organización.
PREGUNTAS DE REPASO
1. – Menciona dos aportaciones de Charles Babbage
2. – Desarrolla un cuadro comparativo de los diversos teóricos de la
administración de fines del siglo XIX.
20
1.2 Contemporáneas
Escuela matemática
Shewhart: afirmó que la palabra control es una herramienta administrativa de
cuatro pasos:
a) Fijación de estándares de calidad.
b) Logro de conformidad con los estándares.
c) Acción cuando se exceda tanto el límite mínimo como el superior y
búsqueda de las causas.
d) Planificación para mejorar los estándares.
Investigación de operaciones: Es una aplicación del método científico a los
problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser
representado por medio de un modelo matemático y la solución de esos
problemas mediante la resolución de ecuaciones que representen el sistema.
a) Programación lineal, sirve o para determinar la localización de una planta,
cuando existen diversas opciones como cercanía de la materia prima,
mercado, costo etc.
b) Teoría de colas, sirven para analizar cuellos de botella en la producción.
c) Teoría de la probabilidad, un equilibrio entre la incertidumbre y el riesgo.
d) Econometría administrativa, se recurre a las matemáticas para planear los
fenómenos económicos.
Toma de decisiones
Kepner y Tregoe
a) Diagnóstico del problema, detectar la desviación entre lo que se había
planeado y lo realizado.
b) Investigación u obtención de información, la información es poder.
c) Desarrollo de alternativas, entre el blanco y el negro existen varios tonos de
gris.
d) Experimentación
e) Análisis de restricciones,
f) Evaluación
de
alternativas,
¿cómo
contribuye
esta
alternativa
al
cumplimiento del objetivo?¿en que forma afecta la alternativa a otras
operaciones?¿cuan flexible es?¿qué resistencia al cambio puede tener?¿se
cuenta con los recursos económicos?¿cuál es el costo económico?¿Cuál
es el costo – beneficio?.
g) Toma de decisiones
h) Formulación del plan
i) Ejecución y controlo
j) Conclusiones
21
Modelos racionales de la toma de decisiones
Cuando se aplica el método científico y los modelos matemáticos.
Modelos no racionales de la toma de decisiones
a) De la racionalidad limitada, no se tiene toda la información disponible.
b) Incrementalista, se busca tomar la decisión que permita reducir el problema
a un límite tolerable.
c) Modelo del bote de basura, se toma la decisión de manera aleatoria, o por
medio de la lluvia de ideas.
HERBERT ALEXANDER SIMON
Las organizaciones son sistemas en los cuales los hombres son mecanismos que
toman decisiones. Y el principio que rige las decisiones es el equilibrio. A medida
que el individuo se integra a la organización, sus propósitos personales pasan a
segundo término subordinándose a los propósitos organizacionales.
Proceso:
a) Inteligencia, búsqueda de las condiciones adecuadas.
b) Diseño, análisis de los posibles cursos de acción.
c) La selección del mejor curso de acción.
Teoría del cambio
La flexibilidad de una organización orgánica se atribuye a la libertad de la gente
para crear e introducir ideas.
El enfoque ambidiestro: La organización puede conducirse en forma orgánica
cuando la situación requiere la iniciación de nuevas ideas, y en forma mecánica
cuando se trata de implantar y usar dichas ideas.
Técnicas para estimular el cambio de tecnología:
a) Estructuras conmutables: significan que una organización crea una
estructura orgánica cuando tal estructura se requiere para la generación de
ideas nuevas.
b) Departamentos creativos: Los departamentos de apoyo, como investigación
y desarrollo, ingeniería, diseño y análisis de sistemas, crean cambios que
adoptan otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio
están estructurados orgánicamente para facilitar la generación de ideas y
técnicas. Los departamentos que usan tales innovaciones tienden a contar
con una estructura mecánica más adecuada para una producción eficiente.
c) Equipos de negocios de riesgo: Es una pequeña compañía dentro de una
gran compañía. A menudo, los equipos de negocios de riesgo tienen una
ubicación e instalaciones separadas, para que no se vean limitados por los
procedimientos organizacionales.
d) Espíritu emprendedor corporativo: El resultado más importante es facilitar la
aparición de campeones de ideas, que llevan una diversidad de nombres,
incluyendo las de promotor, empresario interno o agente de cambio.
22
Contribuyen con el tiempo y energía para que las cosas sucedan. Luchan
para vencer la resistencia natural al cambio y convencer a otros de los
méritos de una idea.
El campeón técnico o de producto, genera o adopta y desarrolla una idea
de innovación tecnológica y se dedica a ella, incluso hasta la posibilidad de
arriesgar su puesto o prestigio. El campeón de la gerencia actúa como
soporte y patrocinador para proteger y promover una idea en la
organización. Ve la posible aplicación y tiene el prestigio o autoridad para
darle una oportunidad justa y asignarle recursos.
Teoría Z Willian Ouchi
La productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso. A las
empresas cuyo estilo directivo es semejante al japonés las denomina
organizaciones de tipo Z , las cuales a pesar de mostrar características
particulares, que incluso distinguen a unas de otras, exhiben rasgos que las
asemejen a las empresas japonesas.
Tipo A
Tipo Z
Tipo J
Empleo a corto plazo
Empleo a largo plazo
Empleo de por vida
Evaluación y promoción Evaluación y promoción Evaluación y promoción
rápidas (corto plazo)
lentas (largo plazo)
lentas (largo plazo)
Carreras especializadas Carreras medianamente Carreras
especializadas
Mecanismos
explícitos Mecanismos
de control
no
especializadas
implícitos Mecanismos
implícitos
de control con medición de control
explícita formalizada.
Toma
de
decisiones Toma
de
decisiones Toma
de
decisiones
individuales
mediante consenso
colectiva
Responsabilidad
Responsabilidad
Responsabilidad
individual
individual
colectiva
Interés segmentado en Interés integradista en Interés integralista en el
el individuo.
el individuo.
individuo
Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el
desarrollo armónico de las organizaciones son:
 Confianza en la gente y de ésta para la organización
 Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
 Relaciones sociales más estrechas
Pasos que debe seguir una organización para su desarrollo:
23
1. Todo directivo debe comprender la organización Z y el papel que él
desempeña.
2. Analizar la filosofía de su compañía
3. Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la
compañía.
4. Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como
incentivos.
5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas
6. Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del
sistema.
7. Involucrar a los trabajadores y a los representantes de éstos.
8. Hacer que el empleo sea más estable.
9. Tomar decisiones respecto a promociones, transferencias
y
despidos empleando un proceso lento de evaluación y promoción
(enfoque de largo plazo).
10. Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la
organización.
11. Prepararse para aplicar la teoría en el nivel inferior de jefatura.
12. Buscar los lugares precisos dónde poner en práctica la participación.
13. Permitir el desarrollo de relaciones “integralitas”.
24
REFLEXIONA SOBRE LA SIGUIENTE LECTURA.
Para la reflexión
Presentada en la PRIMERA CONVENCIÓN NACIONAL DE EMPRENDEDORES
UNIVERSITARIOS por el C.P. CARLOS KASUGA OSAKA, Director General
de Yakult, S.A. De C.V.
Esta es una clara exposición de los aspectos clave que determinan el éxito o
fracaso de un ser humano y de una empresa.
Me llena de orgullo y esperanza que existan jóvenes que traten de luchar por ser
empresarios y no estudien para buscar empleo en otro lado.
Japón es un país del tamaño de Chihuahua con Aguascalientes juntos, pero tiene
124 millones de habitantes; los 10 bancos más grandes del mundo; el índice
educativo y de longevidad más alto del mundo; el índice de criminalidad más bajo
del mundo; y su producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y
Alemania juntos. ¿A qué se debe esa gran productividad?, Es una gran historia,
una tradición. Les voy a dar unos “Tips” para que sean magníficos empresarios en
México.
Analizando las diferencias entre Japón y México, veo tres importantes: La
educación, la religión y la actitud ante la naturaleza y hacia la vida misma.
LA EDUCACIÓN
En México se da mucho la educación instructiva de conocimientos. A nuestros
padres les preocupa el 5, 6 o el 8 pero, ¿Y la educación formativa? ¿Qué
valores Inculcan nuestras escuelas?. Entre los valores que tenemos que tomar en
cuenta están: la honestidad, la puntualidad y la limpieza. Esta educación se
relaciona con lo que necesita un empresario de éxito. Existen cuatro pasos para
ser un empresario de excelencia. Estos son: el bien ser, el bien hacer, el bienestar
y el bien tener.
1. El “bien ser”: Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están cerca de
600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000
minutos en esta nación. Por eso no se puede jugar en el tiempo y menos con el de
las demás personas.
El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien. Si esta
pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien; entonces devuélvela.
Si te encuentras un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien.
Les voy a comentar cómo conseguí a mi gente. Compraba el periódico que
venden los muchachos en la tarde. Les daba $100 pesos y me tenían que regresar
$99.20, Muchos no me lo regresaron, pero los que lo hicieron, actualmente tienen
un porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y directores, por eso tengo tanta fe
en este país porque la gente con la que trabajo sabe hacerlo en equipo.
2. El “bien hacer”: Haz las cosas bien, si vas a nadar hazlo bien; si vas a
estudiar hazlo bien; y si vas a hacer el amor hoy por la noche, hazlo bien,
entrégate.
25
3. Las gentes que son un “bien ser” dan a la familia y a su escuela más de lo que
recibieron, llegarán al tercer paso: el “bien estar” 4. Quienes siguen estos tres
pasos en ese orden, tarde o temprano llegarán a lograr el “bien tener”.
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA
En cada acto importante de la vida, planten un árbol; cuando se casen, cuando
nazca un hijo, antes de cualquier evento realmente valioso. Si sus padres
plantaron un árbol cuando nacieron, a ese árbol que tiene ahora unos 20 años, lo
quieren. Sí, realmente sí, porque tiene un significado especial. Pero si aquel árbol
lo siembra el gobierno importa un comino y es el mismo.
Por eso es importante que hagamos nuestras propias cosas, para que las
amemos. Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos de la
contaminación y de la erosión de la República, pero si cada quien plantara un
árbol en los momentos importantes de su vida, México sería otro.
LA RELIGIÓN
En un programa de televisión al que me invitó Ricardo Rocha, yo fungía de
traductor y Ricardo preguntó ¿Cuál es la diferencia entre los trabajadores
japoneses y los mexicanos?. Después que los japoneses terminaron de
cuchichearse levantó el jefe y les dijo: “hemos visitado muchas empresas
mexicanas y creemos que el trabajador mexicano es mucho más hábil, pero el día
de hoy estuvimos en la Villa y nos dimos cuenta por qué las relaciones entre los
obreros y la empresa son tan deficientes.
Lo que vimos en la Villa, es que los dos pueblos son iguales: les gustan las
peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cuentos, etc., pero ustedes van a
los templos a pedir y a esperar y en el Shintoismo* nosotros vamos a ofrecer. Nos
hemos dado cuenta que los sindicatos mexicanos presentan pliego de peticiones y
los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos. ¡Pequeño detalle y
gran diferencia.
¿A qué me refiero con pliego de ofrecimiento?. Si fabricáramos 1000 Datsun,
ofrecemos el año entrante fabricar 1200. ¿Qué ofrece la empresa Tenemos 5% de
errores de producción ofrecemos reducirlos al 3% ¿Qué ofrece la empresa?. Y en
base a esto, las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad total y “Just
in time” o “Justo a tiempo”.
Con pliego de peticiones no es posible. Pedimos más días no laborables, más
vacaciones, más aguinaldo, que mi cumpleaños me lo paguen al triple.
* Religión nacional del Japón que honra a los antepasados y a las fuerzas de la
naturaleza.
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA
El elefante del circo Atayde levanta la trompita, ¿por qué no se escapa siendo un
elefante?, ¿por qué no es libre como los otros elefantes?, porque le pasa lo que a
muchos de nosotros nos pasó cuando estábamos pequeños: Tenían atado al
elefantito, con una cuerda de la patita y el quería ser libre y ¡jalaba! y ¡jalaba!. Se
lastimó la piernita, sangró y después le salió un callo, no sólo en la manita, sino
también en la cabeza de: “yo no puedo” y ya no pudo.
26
Así hay muchos jóvenes que llegan a tener 20 años, ya son adultos, tienen la
credencial de tómate la foto y “ya no pueden”, ¿por qué desgraciadamente no
pueden?, desde chiquitos estuvieron escuchando todos los días: eres un bruto,
eres la vergüenza de la familia, un malcriado y siempre te reprueban. Entonces
ese joven llega a ser grande y como el elefante, a determinada hora nada más
sale a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una más ni una menos, mueve
la trompita, termina y se lo llevan a la paja y alguien le trae de comer. Y así son
muchos empleados que nada más hacen lo esencial. ¿Qué deben hacer?. Que el
objetivo de hoy sea “ser feliz y disfrutar lo que hago”. Prepárense. Que su objetivo
de vida no sea “que den las cinco de la tarde”. Por que sería muy triste. Mi gente
sabe que son ayudantes de Dios, que todos los días están creando productos que
dan alegría a los niños o que llevan a través de Yakult salud a sus hijos. Saben los
de diseño que gracias a su ingenio está saliendo un producto nuevo en México.
Así, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los días están
creando fracasados. Pero también hay maestros, padres de familia, empresarios y
jefes que todos los días están creando triunfadores.
Es diferente, créanme, trabajar así. Tenemos que cambiar la mentalidad de la
gente y jóvenes universitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta
institución, y que son sólo el 3 o 4% de la elite de esta nación. Es una obligación
con México.
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido de todos ellos: gente
que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente que después se va superando
poco a poco. La vida de cada ser humano, es una enseñanza. La obligación del
empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada más hacer
dinero. Es trabajar y dar educación.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en esta empresa. ¿Qué es Yakult?.
Hubo un científico japonés al que llamó mucho la atención que los niños cuando
están tomando leche materna nunca se enferman del estómago y descubrió que la
madre en la leche materna produce un lacto bacilo, el cuál fue extraído de la leche
materna para hacerlo vivir en la leche de vaca.
En cada frasquito de Yakult tienen más de 8,000,000,000 de lacto bacilos.
Actualmente vendemos 1,000,000 de frasquitos diarios. Mis trabajadores son los
mejor pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo
que ganaron en un año de sueldo.
¿Cuánto retira el empresario en estos 15 años que tenemos en México?, Ni un
sólo centavo. Así es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando éstas
todavía no cumplen 20 años, “nosotros no retiramos ni la parte japonesa, ni la
parte mexicana. Es pura inversión y reinversión”.
Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando están los jóvenes aquí
en la Universidad pensando ¿qué vamos a hacer? Es como el enamoramiento.
Cuando hacen el plan de negocios es la concepción. El embarazo cuando
construyen la fábrica. Y cuando la inauguran es el nacimiento. Después ya tiene
27
un bebito. Dentro de los tres primeros años tienen que cuidarla a diario, con el
único objetivo de hacerla crecer.
Después viene la adolescencia y después llegan a ser adultos. Es cuando las
empresas japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a los socios.
Así es como crecen las empresas japonesas, por esos son empresas
multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo de un obrero y el
presidente de la compañía son ocho veces lo que gana el obrero de más bajo
nivel.
Pero en México el 84% de todas las empresas nuevas quiebran en los 3 primeros
años, porque los papás quieren que el bebito les ponga auto último modelo, que
les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de caoba y una secretaria rubia
de minifalda. ¡Pues quiebra!.
En la pirámide de nuestra nación quieren hacerse ricos al segundo año con esa
empresa que pueden poner. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo que
ganen, denle todo a su hijo en su nueva empresa y verán como crece.
Quiero terminar con un cuento que me contó mi padre, dice así:
“Había un bosque en el que vivían muchos animalitos. De repente este bosque se
empieza a incendiar y todos los animalitos empiezan a huir. Sólo hay un
gorrioncito que va
al río, moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer una gotita de
agua, tratando de apagar el incendio. Va al río moja sus alitas, vuela sobre el
bosque incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando de apagar el
incendio. Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto!. ¡Huye como
todos! ¡No ves que te vas a achicharrar!. El gorrioncito se voltea y le dice ¡No!,
este bosque me da todo, familia, felicidad, me ha dado todo y le tengo tanta lealtad
que no importa que muera pero yo voy a tratar de salvar este bosque.
Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y deja caer una o
dos gotitas de agua. Ante esta actitud los dioses se compadecen y dejan caer un
tormentón y el incendio se apaga. Y este bosque vuelve a reverdecer, a florecer y
todos los animalitos regresan y vuelven a ser felices, más felices de lo que eran.”
Jóvenes universitarios yo comparo este bosque con mi México. Tal vez estemos
en un gran incendio, en una gran crisis política, social, económica y moral, pero
les pido a todos ustedes que todos los días dejemos caer una o dos gotitas de
sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen! México se los agradecerá y Dios los
bendecirá.”
28
Analiza el siguiente cuadro comparativo de los diferentes teóricos de la
administración, y concluye cuales son los más importantes.
29
30
UNIDAD II LA EMPRESA
Objetivo: Comprenderá las diferentes concepciones, que existen de la empresa, a
si mismo podrá diferenciar la clasificación de la empresa pública y privada.
2.1 Concepto
Emprendedor: Es un soñador, un hombre que le interesan los retos grandes y
difíciles.
Empresario: Es un hombre de negocios que se establece por su cuenta y riesgo,
en uno o varios domicilios, para ofrecerle sus servicios, o productos a terceras
personas.
Todos podemos ser empresarios, si encontramos el camino correcto, no todo
mundo puede pilotear un avión, sin embargo hay muchos pilotos que vuelan miles
de aviones diariamente.
Cualidades:
a) Responsabilidad, orden y disciplina
b) Conocimientos
c) Deseos de ser independiente
d) Una inquietud de aventurero
e) Un anhelo de superación personal
f) Una sensación de ser capitán y no marinero
Empresa: Es la unidad económica social en la que el capital, el trabajo y la
dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil de
acuerdo con las exigencias del bien común.
2.2 Clasificación
Las empresas de acuerdo a su tamaño se clasifican en:
 Micro
 Pequeñas
 Medianas
 Grandes
Para Rodríguez 1 una empresa puede ser definida como una entidad que,
operando de forma organizada, utiliza sus conocimientos y recursos para elaborar
productos o prestar servicios que se suministran a terceros en la mayoría de los
casos mediante lucro o ganancia.
La clasificación en el tamaño de una empresa presenta una gran ambigüedad de
su definición por que se puede clasificar como por el número de empleados, por
el nivel de ventas o de pendiendo de las características de la industria de que se
refiera. Algunos autores basan sus teorías sobre las pequeñas y medianas
empresas en forma separada, otros de forma conjunta pero se presenta más
características similares entre las pequeñas y medianas empresas que entre las
microempresas, por lo que la teoría que se presenta en esta investigación es tanto
para la pequeña como para la mediana empresas. En México la clasificación del
tamaño de empresas manufactureras ha sido modificada varias veces en los
1
Leonardo Rodríguez. “Planificación, Organización y Dirección de la Pequeña Empresa. Editorial
Iberoamericana. México DF 1980
31
últimos años adecuándolo a las necesidades del gobierno. Por ejemplo hacia 1985
la clasificación era la siguiente:
Clasificación de empresas según las ventas anuales y el número de empleados en
1985
Micro industria
Ventas anuales
Numero de empleados
Hasta 30 millones de
1-15 empleados
pesos
Industria pequeña
30-400
millones
de
16-100 empleados
pesos
Industria mediana
400-1100 millones de
100-250 empleados
pesos
Diario Oficial de la Federación del 30 de abril de 1985 pp. 19-25
En 1990 se volvió a modificar la estructura de clasificación de las empresas pero
solo en el aspecto de las ventas pasando de unidades monetarias (pesos) a una
unidad medible homogénea en el tiempo como la de salarios mininos (SM) y se
presenta en el cuadro:
Clasificación de empresas según las ventas anuales en 1990
Ventas anuales
Micro industria
110 Salarios Mínimos
Industria pequeña
1115 Salarios Mínimos
Industria mediana
2010 Salarios Mínimos
Para 1999 la estratificación del tamaño de la empresa se volvió a modificar, pero
esta vez solo en cuanto al número de empleados y el cuadro quedo de la siguiente
forma:
Clasificación de empresas por numero de empleados en 1999
INDUSTRIA
COMERCIO
SERVICIOS
MICRO
0-30
0-5
0-20
PEQUEÑA
31-100
6-20
21-50
MEDIANA
101-500
21-100
51-100
GRANDE
501 en adelante
101 en adelante
101 en adelante
NACIONAL FINANCIERA, nafin.gob,mx. 31 de enero 1999
Por último, la modificación mas reciente de la estratificación de las empresas
realizada en nuestro país se realizo en el año 2002 y se presenta a continuación:
Clasificación de empresas por el número de empleados en 2002
Industria
comercio
servicios
Micro
0-10
0-10
0-10
Pequeña
11-50
11-30
11-50
32
Mediana
51-250
31-100
51-100
Grande
251 en adelante
101 en adelante
101 en adelante
Diario Oficial de la Federación del día 30 de diciembre de 2002
Una empresa que se dedica a la manufactura presenta las siguientes
características 2:
1. De todos los tipos de empresas es la que requiere proporcionalmente una
mayor inversión de capital, debido a la necesidad de adquirir maquinaria y
equipo.
2. Requiere el empleo de personal con entrenamiento adecuado a la operación
de equipos.
3. Requiere
la
existencia
de
control
de
calidad
sobre
los
productos
manufacturados.
4. Es requisito para el triunfo económico de la empresa que está este
presupuestada.
5. De todo tipo de empresa es la que requiere una planificación mas detallada,
tanto desde el punto de vista interno como externo.
IMPORTANCIA DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANA EMPRESAS.
Para Neck 3la importancia de las pequeñas empresas se presentan bajo dos
aspectos: el económico y el social.
En cuanto a lo económico, apunta Neck, la pequeña empresa es solo uno de los
sectores que contribuyen a la potencia económica de un país. No obstante, y es
preciso tener muy en cuenta su producción directa de bienes y servicios así como
su función de subsidiaria a la gran empresa y su contribución a las actividades
sector publico. Frecuentemente, las empresas industriales y comerciales
evolucionan progresivamente, pasando del sector de la pequeña empresa a la de
la
gran empresa, y las exigencias de capital pueden constituir una de las
características claves de este proceso de crecimiento.
En casi todas las economías, la mayoría de la empresas manufactureras de un
país (generalmente del 60 al 80 por ciento en los países industrializados y del 90
por ciento en los países en desarrollo) forman parte de la categoría de las
pequeñas empresas, pudiendo representar el 50% del empleo total, y con la
posibilidades de proporcionar un volumen de empleo aun mayor. Además de
satisfacer la demanda de sus propios mercados especializados, las pequeñas
2
Leonardo Rodríguez 1980 Op. cit. Pp10
Organización Internacional del Trabajo (OIT) (1995) Desarrollo de Pequeñas Empresas: Políticas y
Programas ( Publicado bajo la dirección de Philip A. Neck) Editorial Limusa México DF .
3
33
empresas pueden ser llamadas a menudo a producir pieza o bienes intermedios
para las grandes empresas que no pueden satisfacer su propia demanda.
Otros argumentos que abogan en pro de la asistencia a las pequeñas empresas,
sobre todo una vez que alcanzan medianas dimensiones, son:

Constitución de una reserva de mano de obra calificada o semicalificada como
base para la expansión industrial futura

Mejora de las relaciones entre sectores de actividades diferentes desde el punto
de vista económico, social y geográfico.

Posibilidad
de prescindir de ciertas técnicas de dirección y tecnologías
sofisticadas normalmente indispensables en empresas de mayores dimensiones.

Posibilidad de desarrollar tecnologías apropiadas y de adaptar de métodos de
gestión a un ambiente y situación dados.

Aumento en el ahorro y de las inversiones del personal local y utilización más
eficaz del escaso capital disponible.

Mayor flexibilidad para el desarrollo de los recursos de capital.

Mayor flexibilidad en la utilización de los recursos naturales.

Promoción de acuerdos especiales de subcontratación.
Las empresas en cuanto a su situación legal se clasifican en:
Sociedad mercantil: Es una persona moral, es decir, es un conjunto de personas
físicas.
Asociación: Se da cuando varios individuos convienen en reunir de manera que no
fuera meramente transitoria para establecer un fin común que no este prohibido y
que no tenga carácter preponderadamente económico.
Sociedad: Es cuando los socios se obligan mutuamente a combinar sus recursos o
esfuerzos por la realización de un fin común de carácter preponderadamente
económico, pero que no constituye una especulación comercial.
Para empezar a formar una empresa los socios pueden hacer aportaciones en
dinero o en especie.
Requisitos según la Ley General de Sociedades Mercantiles.
1° Parte a la Secretaría de Relaciones Exteriores
2° Contrato ante notario público.
3° Inscripción por el registro público de comercio.
4° Contener lo que señala el artículo 6to de la L.G.S.M.
Sociedades de personas
Sociedad en nombre colectivo: Artículo 25 LGSM. Es aquella que existe bajo una
razón social y en la que todos los socios responden de modo subsidiario limitada y
34
solidariamente de las obligaciones sociales, La razón social deberá ir acompañada
de las palabras o compañía o equivalente.
Reglamentos de constitución:
-
Permiso ante la Secretaría de Relaciones Exteriores.
-
Constituirse ente el notario público
-
Inscribirse en el registro público de comercio
-
Contener todos los datos del art. 6 de LGSM
Sociedad de responsabilidad limitada.
Es aquella que puede existir bajo una razón social o denominación y está
compuesta exclusivamente de socios cuya responsabilidad se limita al pago
de sus aportaciones exigibles. A la razón social se le agregará la sigla S. de
R.L.
Sociedad anónima
Función económica: A cumular grandes capitales a base de reunir un número
ilimitado de socios.
CONCEPTO: (Art. 87 LGSM) Es aquella que se constituye bajo una
denominación, exclusivamente de socios cuya responsabilidad se limita la
pago de sus acciones.
35
UNIDAD III PREVISIÓN
Objetivo: Determinar los principales cursos de acción que le permitan realizar los
objetivos de una empresa en particular.
Previsión: “Elemento de la administración en el que, con base en las condiciones
futuras en que una empresa habrá de encontrase, reveladas por una investigación
técnica se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar
los objetivos de esa misma empresa.”4
3.1 Principios generales
1) El principio de la previsibilidad: Nadie adivina el futuro, lo único que se
puede hacer es acercarse al futuro posible, obteniendo información por
medio de la investigación, a si como con modelos matemáticos; por lo cual
este principio parte de la certeza y la incertidumbre.
Certeza: Saber lo que va a suceder en el futuro.
Incertidumbre: No saber lo que puede pasar en el futuro.
Estos dos elementos nos llevan a un punto medio que es la probabilidad, que
nos acerca a lo que puede pasar.
Por ejemplo cual es la probabilidad de tomar de una urna 2 pelotas verdes, si
existen 10 rojas, 5 verdes y 5 azules. La respuesta sería 5/20, ya que 15 no
son verdes, es decir 15/20 es la incertidumbre y 5/20 es la certeza.
2) Principio de objetividad: Todo debe recaer en hechos reales, no en
fantasías o subjetividades.
3) Principio
de
medición:
La
información
debe
tener
además
de
características cualitativas, características cuantitativas como porcentaje,
cantidad de dinero o bien número de productos. Por ejemplo: El próximo
mes se prevé un aumento en las ventas del 10%.
3.2 Reglas para la fijación de objetivos
- Asentarlos por escrito.
- Recordar las preguntas claves ( qué, cómo, donde, quién, cuando y porqué)
- No confundirlos con los propósitos o las estrategias.
- Deben ser difundidos y conocidos, por todos los integrantes de toda la
organización.
- Deben ser estables; procurar que no cambien.
- Estrategias.
4
Reyes Ponce Agustín, Administración de Empresas Teoría y Práctica, primera parte editorial LIMUSA, p.
101.
36
- Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en
condiciones más ventajosas.
Se consideran cursos de acción general porque su establecimiento elige las
alternativas o alternativa con la que se lograrán mayores beneficios al organismo
social.
Para su establecimiento se recomienda seguir tres etapas:
1.
- Determinación de los puntos de acción o alternativas. Hay que buscar el
mayor número de alternativas.
2.
- Evaluación. Es la etapa en que analiza y se pondera a cada una de las
alternativas, tomando en cuenta sus ventajas y desventajas, con apoyo en
técnicas de investigación.
3.
- Selección de alternativas. Aquí se deben considerar las alternativas más
idóneas basándose en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando las que
permitan lograr los objetivos de la empresa.
4.
Ejemplo. Excursión de un grupo de jóvenes a un balneario de la ciudad de
Cuernavaca.
La empresa deberá de considerar un número mínimo de áreas claras en torno a
las cuales se establezcan las estrategias para facilitar la elección de alternativas y
la utilización de los recursos para lograr los objetivos.
Las áreas claves de resultados son las actividades pasivas de una empresa que
esta relacionada con su desarrollo.
Importancia:
Las estrategias son trascendentales por que :
- Sin estrategias no se logran los objetivos.
- Son lineamientos generales que permiten guiar la acción.
- Sirven para lograr los objetivos y ejecutar la decisión.
- Facilitan la toma de decisiones, porque valoran las alternativas.
- La complejidad hace necesario establecerlas.
- Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.
37
3.3 La investigación y sus reglas.
Fuentes de información
Fuente es todo aquello que nos proporciona material para reconstruir el pasado.
Tipos
Fuentes primarias: Son las que contiene información original no abreviada ni
traducida: libros, tesis, monografías.
Fuentes secundarias o derivadas: Contienen datos reelaborados o sintetizados,
obras de referencia en general.
Evaluación de las fuentes
En cuanto al autor: ¿es experto o estudioso de la materia? ¿de qué prestigio
disfruta? ¿Qué grados académicos posee? ¿qué experiencia tiene? ¿fue un
testigo ocular?
En cuanto a la obra: ¿es reciente? ¿Es una obra especializada?¿está editada por
una editorial de prestigio? ¿La documentación es adecuado en términos de su
contenido?.
3.4 Técnicas de la investigación.
Los cuatro tipos básicos de investigación sistemática a través de los cuales se
puede conducir el estudio o tema de investigación son los siguientes:
Estudios exploratorios
Estudios descriptivos
Estudios correlaciónales
Los estudios exploratorios
son estudios de preparación del terreno que de
ordinario anteceden a los otros tres tipos.
La investigación descriptiva por lo común cimienta los estudios correlaciónales,
que a su vez por lo general aportan información
que constituye un prerrequisito
38
para los experimentos altamente estructurados que verifican las relaciones causa
efecto.
1. – Los estudios exploratorios

El descubrimiento de nuevas ideas.

Para abordar un tema nuevo

Para familiarizarse con fenómenos desconocidos

Identificar conceptos
2. – Los estudios descriptivos
Especificar de manera precisa, las propiedades importantes de personas, de
grupos de comunidades, o de cualquier fenómeno que se someta a estudio por
medio de la medición sistemática de estas variables.
Describir es medir.
a) Medidas de tendencia central
La moda
La mediana
La media
b) Medidas de variabilidad
El rango
La varianza
La desviación estándar.
(Agruparse y dispersarse)
3. – Estudios correlaciónales
Mide la relación entre dos o más variables
La correlación puede ser positiva o negativa. Si es positiva , significa que sujetos
con altos valores en una variable tenderán a mostrar altos valores en la otra
variable. Si es negativa, significa que sujetos con altos valores en una variable
tenderán a mostrar bajos valores en la otra variable.
4. – Estudios explicativos:
Están dirigidos a responder a las causas de los eventos físicos o sociales. Su
interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en que condiciones se
da este, o por qué dos o más variables están relacionadas.
En el presente artículo, se mostraran los diversos tipos de investigación de
mercado y los siete elementos básicos que se deben tener en cuenta en
39
términos de metodología para llegar a obtener resultados exitosos en las
investigaciones.
Tipos de estudios de mercado.
Existen tres tipos básicos de investigación de mercado teniendo en cuenta los
objetivos que persiguen las investigaciones.
1. Investigación descriptiva:
La investigación descriptiva es aquella que busca definir claramente un objeto,
el cual puede ser un mercado, una industria, una competencia, puntos fuertes o
débiles de empresas, algún tipo de medio de publicidad o un problema simple
de mercado.
En una investigación descriptiva, el equipo de trabajo buscará establecer el
"Que" y el "Donde", sin preocuparse por el "por Qué". Es el tipo de
investigación que genera datos de primera mano para realizar después un
análisis general y presentar un panorama del problema.
2. Investigación causal:
Es aquella investigación que busca explicar las relaciones entre las diferentes
variables de un problema de mercado, es el tipo de investigación que busca
llegar a los nudos críticos y buscará identificar claramente fortalezas y
debilidades explicando el "Por Qué?" y el "Cómo?" suceden las cosas.
Las investigaciones de causa, generalmente se aplican para identificar fallas en
algún elemento de mercadeo, como el diseño de un empaque, algún elemento
en las preferencias de los consumidores que genere alguna ventaja
competitiva, alguna característica de los productos que no guste a los
consumidores etc.
3. Investigación de predicción:
Es aquella que busca proyectar valores a futuro; buscará predecir variaciones
en la demanda de un bien, niveles de crecimiento en las ventas, potencial de
mercados a futuro, número de usuarios en x tiempo, comportamiento de la
competencia etc. En cualquier estudio predictivo, generalmente se deberán
tener en cuenta elementos como el comportamiento histórico de la demanda,
cambios en las estructuras de mercado, aumento o disminución del nivel de
ingresos.
La investigación predictiva, es la más complicada e interesante y es la que
realmente puede hacer diferencia entre el éxito y el fracaso de empresas en el
largo plazo, acertar en el comportamiento de un mercado a futuro, es
claramente la mejor manera de garantizar estabilidad.
40
Metodologías de investigación: 7 puntos básicos.
La metodología de las investigaciones se puede resumir en los siguientes
puntos:
1. Captación de datos:
El primer paso será siempre la recolección de información primaria que pueda
servir como base de análisis.
Existen diferentes tipos de fuentes: Encuestas propias, estudios históricos,
registros de empresas, cámaras de comercio, investigaciones de campos, datos
internos de la empresa, historiales de venta etc, el tipo de información a
recolectar dependerá de los objetivos que persigue la investigación.
2. Muestreo:
Es la parte que se encarga de capturar los datos relevantes provenientes de
fuentes primarias para luego analizarlos y generalizar los resultados a la
población de la cual se extrajeron.
La idea generalmente consistirá en obtener muestras suficientemente
representativas para generar conclusiones que se aplique a toda la población
objetivo.
3. Experimentación:
Consiste en manejar uno o varios elementos de mercado (precio, cantidad,
calidad, publicidad) con el fin de generar datos acerca de reacciones del
mercado. Busca identificar el impacto de cada variable sobre el comportamiento
del mercado.
Un ejemplo se da cuando se hacen promociones especiales en algunas zonas
(2 por 1), para saber si el impacto es positivo o negativo para el mercado y la
empresa y dados los resultados aplicar dichas promociones en general o no
hacerlas.
4. Análisis del comportamiento del consumidor:
Investiga el "Por Que", las personas varían sus preferencias, aceptan o
rechazan determinados productos o algunas marcas. Generalmente estas
investigaciones se basan en factores de conducta y psicológicos.
5. Análisis de regresión:
Es aplicar técnicas matemáticas para estimar las relaciones existentes, con
base en datos preliminares o variables aisladas.
41
6. Predicción o informe:
Consiste en estimar valores (investigación descriptiva), o predecir valores
(investigación predicativa), que serán los resultados de la investigación y la
base para obtener conclusiones.
7. Simulación:
Consiste en modelar los resultados de mercado para producir datos artificiales y
evaluar diversas alternativas. Las nuevas tecnologías han llegado incluso a
simular mercados por medios virtuales.
Sin importar el tipo de investigación, es importante mantener siempre criterios
de calidad en la recolección de datos y tener cuidado en su tabulación y
análisis.
42
UNIDAD IV PLANEACIÓN
Objetivo: Capacidad suficiente para visualizar lo que debe de hacerse con una
buena planeación.
4.1 Concepto e importancia
1. Planeación.
Nos ayuda a determinar los objetivos y los cursos de acción que deben tomarse.
Responde a las preguntas: ¿Que es lo que se necesita? ¿Qué es lo que debe
hacerse? y ¿Que cursos de acción deben adoptarse, como, cuando y donde
deben seguirse?
Planeación: Es el establecimiento de los cursos de acción a seguir en el futuro a
fin de lograr los objetivos planteados.
Importancia: Si no se planea difícilmente sabrá la empresa hacia donde va, y si no
tiene un camino establecido todos los caminos serán buenos, y muy
probablemente en uno de ellos se perderá. La planeación en la vida diaria es
importante y aunque no se quiera constantemente se planea lo que se quiere
realizar al día siguiente, en la siguiente hora en el siguiente minuto. Si no se hace
a si difícilmente se podrá llegar a un objetivo determinado.
4.2 Principios
Los Principios rigen a cada una de las etapas del proceso administrativo y su
aplicación es necesaria para lograr una administración racional.
Estos principios son verdades fundamentales de aplicación general que sirven
como guías de conducta a observar en las acciones de la administración.
Por ello para ser asertivos en nuestra planeación requerimos tomar en cuenta los
siguientes principios:
1. Factibilidad.- Lo que se planea debe ser realizable y no imposible de lograr,
debe ser algo alcanzable que se pueda cristalizar y no plasmar optimismos
falsos.
2. Objetividad y Cuantificación.- Es necesario que la base de los planes se
sustente en datos reales, razonamientos precisos y exactos. Es necesario
utilizar datos objetivos y reales que reflejen sus aspectos cualitativos y
cuantitativos sólo así será confiable la planeación.
3.
- Flexibilidad.- Es necesario que se establezcan márgenes de errores para
poder estar en posibilidades de afrontar situaciones imprevistas las que pudieran
ser para bien o para mal.
4.
- Unidad.- Todas las áreas del organismo social deben subordinar sus planes
a un plan rector, a un plan general, por lo que deben ser consistentes en sus
enfoques y armónicos para que no se contrapongan unos a otros.
5.
- Del Cambio de Estrategias .- Cuando por las condiciones en que se
desarrolla la empresa un plan se extiende en relación al tiempo deberá de sufrir
ajustes para
replantearlo de ser necesario en forma total, sin que abandone
43
propósitos aunque si deberán de modificarse, ,también las estrategias políticas,
programas, presupuestos y procedimientos para lograr sus fines.
4.3 Reglas sobre políticas
Políticas.
La palabra política proviene del Griego “Politike”, que significa “Arte de Gobernar
una Nación”, el diccionario la define como: “Arte o traza conque se maneja un
asunto” y traza significa “Plan para realizar un fin”, este vocablo tiene dos
acepciones; una que significa la adquisición y ejercicio del poder y la otra la que
identificamos como la Etapa de la Planeación.
Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos en los
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organización.
Son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la
implementación de las estrategias.
Clasificación
En base al nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas que abarquen
pueden ser:
Estratégicas o generales. Se formulan en el nivel de toma de decisiones y
establecen lineamientos que guían a la empresa.
Implícitas. Cuando no existe una política, origina ciertos lineamientos que se
aceptan por ser lógicos y hacen costumbre en la organización. Se recomienda que
se legitime esta política y se fije cumpliendo las normas y se conviertan en
formalizadas.
Importancia.
Su importancia es imprescindible porque:
* Facilitan la delegación de autoridad.
* Motivan y estimulan al personal al dejar que tomen ciertas decisiones
* Evitar perdidas de tiempo a las autoridades superiores.
* Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades.
* Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
* Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
* Indican al personal, como deben actuar en sus funciones.
* Facilitan la inducción del personal.
LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIÓN
- Deben establecerse por escrito.
- Redactarse claramente.
- Comunicarse a todos los niveles de la empresa.
- Deben coordinarse con las demás políticas.
- Revisarse periódicamente.
44
- Deben ser aplicables a la empresa.
- Deben estar acordes con los objetivos de la empresa.
- Deben ser flexibles.
4.4 Reglas sobre los procedimientos
Procedimientos.
Establecen la secuencia de las actividades rutinarias y especificas.
Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades
que deben seguir en la realización de un trabajo repetitivo.
El procedimiento determina el orden en que deben realizarse un conjunto de
actividades sin indicar la manera, ya que ésta la define el método.
Un método detalla la forma exacta de como ejecutar una actividad previamente
establecida.
Los métodos son más detallados que los procedimientos y se establecen en las
actividades rutinarias y repetitivas.
Por eso método y procedimiento están relacionados, ya que los segundos
determinan el orden lógico y los primeros nos dicen como ejecutar las actividades.
Importancia.
* Determinan el orden lógico de las actividades.
* Promuevan eficiencia y especialización.
* Delimitan responsabilidad, eliminando duplicidades.
* Determinan como hacerse, cuando hacerse y quién lo hace.
* Son aplicables en funciones repetitivas.
Lineamientos para su implantación.
Para que cumplan su función es necesario :
- Antes de su aplicación, se capacite al personal.
- Sean accesibles y fáciles de interpretar.
- Se representen en forma gráfica.
- Se adecuan a situaciones reales y factibles.
- No deben de ser demasiado rígidos.
- Deben ser estables.
4.5 Reglas sobre los programas
Programas.
Una vez determinadas las etapas anteriores, se requiere elaborar un programa, el
que se define como:
Un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades especificas que
habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para
45
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.
La elaboración de un programa debe de seguir un procedimiento:
1.- Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2.- Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
3.- Interrelacionar las actividades definiendo cuales van primero ,que actividades
son simultáneas y que actividades se desarrollan después.
4.- Deberán asignar a cada actividad el tiempo que requiere para su realización,
así como, los recursos necesarios.
La gráfica más utilizada es la gráfica de Gant, ya que es la más accesible y menos
laboriosa y su interpretación es sencilla.
Clasificación.
Lo programas son tácticos y operativos:
Los Tácticos, se establecen para una área o actividad; ejemplo, un programa de
producción.
Los Operativos, se establecen en las unidades o secciones de las que consta una
actividad; ejemplo, programa de fabricación de motores.
Los programas operativos son más específicos que los tácticos, y ambos son
parte de una estructura compleja, por lo que, deben darse a conocer ya que unos
se subordinan y afectan a otros.
Importancia.
Los programas son necesarios porque suministran información, sirven como
herramienta de control, identifican a los responsables de realizarlos, disminuyen
costos, orientan sobre las actividades que deben realizarse, determinando el
tiempo por lo que evitan la duplicidad de esfuerzos.
Lineamientos para su elaboración.
Debemos tomar en cuenta lo siguiente:
- Deben participar todos los involucrados en el proceso.
- Deben ser flexibles.
- Deben evitarse los programas que se contrapongan entre sí.
- Deben establecerse por escrito graficarse y ser de fácil comprensión.
- Deben adaptarse a las modificaciones o cambios que pudieran darse en un
futuro.
4.6 Técnicas
Propósitos.- La planeación se inicia cuando se definen los propósitos, los que se
conceptualizan como los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser,
naturaleza y carácter de todo organismo social.
Son las aspiraciones fundamentales o finalidades del tipo cualitativo que persigue
en forma permanente o semipermanente un grupo social.
46
Son pautas a seguir para diseñar los planes; se expresan genéricamente y los
determinan los altos funcionarios, se establecen al inicio de la empresa y no se
limita su duración.
La mayoría tienden a existir durante todo el ciclo de la empresa, aunque algunos
pueden sufrir modificaciones por las condiciones cambiantes en las que transita un
organismo social.
Se deben establecer los propósitos como base para la formulación de un plan.
Características:
A)
Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los
demás elementos.
B) Son genéricos o cualitativos porque no se expresan en términos numéricos.
C)
Son permanentes porque están vigentes todo el período de vida de la
organización.
D) Son semipermanentes porque pueden abarcar un período determinado.
Cómo ejemplo se puede citar que el propósito de una empresa puede ser:
“Incrementar las utilidades sobre la inversión de los accionistas “.
Aquí, no se cuantifican las utilidades, y cuando se elabore un plan, deben de
considerar los propósitos como guía que subordina las acciones futuras de la
planeación.
Así, el Incremento de las Utilidades se fija para satisfacer a los accionistas que
invierten en la empresa y por último si cambiara la estructura social repercutiría en
lo económico y el propósito inicial no tendría validez y serviría para un solo
período.
Su importancia radica en que sirven de cimiento a los demás elementos de la
planeación, orientan a los responsables de la planeación sobre el curso de acción,
además de identificar a la empresa y la sociedad con una imagen de
responsabilidad social.
Son la razón de la existencia del grupo social, en el presente y en el futuro y
definen el éxito o fracaso de una empresa.
El administrador al establecer los propósitos debe recordar:
∗
Evitar que la dirección pierda el tiempo en aspiraciones erróneas.
∗
Comunicarlos a todos los miembros de la organización.
∗
Evitar dogmatizarlos.
∗
Deben estar acordes a los valores del grupo social.
∗
No deben utilizarse para intereses personales.
∗
No deben implantarse si no se han considerado.
∗
No deben definirse con frases ambiguas, deben ser claros y realistas.
La planeación requiere de técnicas de investigación ya que le proporciona
información a todas sus etapas para que sea racional.
La investigación es un proceso apoyado en el método científico que busca obtener
información relevante y fidedigna, con el fin de explicar, describir y predecir la
conducta de los fenómenos.
Se utiliza en la planeación, por ser ésta, una actividad eminentemente intelectual.
47
Por ello la investigación aplicada a la planeación consiste en la determinación de
todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como, los medios
óptimos para conseguirlos.
El método científico está constituido por las siguientes etapas:
◊
Definición del problema.
◊
Recopilación de información.
•
Observación.
•
Experimentación.
•
Encuesta.
•
Muestreo.
◊
Determinación de la hipótesis.
◊
Comprobación o desaprobación de la hipótesis.
◊
Presentación del informe.
Premisas.
Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias futuras
que afectarán el curso en que se va a desarrollar el plan.
Se establece en el inicio del proceso, aunque pudieran desarrollarse por su
esencia en el transcurso del plan.
Literalmente una premisa quiere decir una proposición que se establece antes
como suposición introductoria o implícita.
Las premisas de acuerdo con su naturaleza pueden ser:
Internas: Cuando se originan dentro de la empresa.
Externas: Su origen es ajeno a la empresa y pueden ser:
- De carácter político.
- De carácter legal.
- Tendencias fiscales.
- Tendencias en la legislación.
-Económicas.
- Sociales.
- Técnicas.
- Otros factores.
Objetivos:
Después de establecer los propósitos y de investigar las premisas, se determinan
los objetivos, mismos que nos indican los resultados o fines que la empresa desea
lograr en un tiempo determinado.
Los objetivos tienen diversas acepciones, el diccionario nos dice que es “relativo al
objeto en sí” si lo analizamos como término militar éste se refiere “al punto donde
se a de concentrar el fuego”, y/o lograr lo que se quiere conquistar.
48
Proviene del latín objetium, que significa “cosa que se arrolla adelante”, por ello los
objetivos implican objetos o fines que se determinan hacia el futuro.
Los objetivos presentan los resultados que la empresa espera obtener, son fines
por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse en un
tiempo determinado.
Características.
- Se establecen a un tiempo específico.
- Se determinan cuantitativamente.
Ejemplo:
“Lograr una utilidad neta de quince millones de pesos durante los dos primeros
años”.
Hay confusión en los conceptos objetivos y metas, pero en esencia es lo mismo,
aunque las metas se fijan después de establecer los objetivos.
Clasificación
- Generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
- Tácticos o departamentales. Involucran exclusivamente a
una área o un
departamento de la empresa.
Estrategia: Es establecer una ventaja en el futuro para el logro de los objetivos.
Lineamientos para establecer estrategias.
Para que cumplan con su función es necesario:
- Asegurar que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
- Determinarlas con claridad.
- No confundirlas con las tácticas.
- Deberán considerar las experiencias para establecerlas.
Tácticas o Departamentales. Son lineamientos específicos que refieren a cada
departamento.
Operativas o Específicas. Se asignan a los niveles inferiores quienes las aplican
en sus decisiones.
Las estrategias en cualquier nivel deben estar interrelacionadas y deben contribuir
a lograr las aspiraciones de la empresa y deben ser claras accesibles y realistas
para que su interpretación sea uniforme.
Por su origen pueden ser:
Externas. Cuando se originan afuera de la empresa, ejemplo, la competencia, el
gobierno, las asociaciones de industriales, profesionales, etc.
Consultadas. Por la dinámica del trabajo, en ocasiones, los niveles inferiores
buscan la opinión o instrucción de sus inmediatos superiores generándose éstas
políticas.
Formuladas. Se emiten en lo alto de la pirámide para guiar las conductas de
acción.
- Analizar la coincidencia que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
- Al establecerlas auxiliarse de técnicas de investigación.
Características:
49
Las más sobresalientes son:
- El concepto es el tradicional militar porque incluye aspectos competitivos.
- Su vigencia esta vinculada a los objetivos de un ciclo.
- Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que fue útil, en otro
tiempo, puede ser la menos indicada.
- Las estrategias deben ser específicas para cada una de las áreas claves.
- Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.
Presupuestos.
Son programas en que se les asigna cifras a las actividades.
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la
empresa expresada en términos económicos (monetarios) junto con la
comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan.
Los presupuestos son indispensables al planear ya que a través de ellos, se
proyecta en forma cuantificada los elementos que necesita la empresa para lograr
sus objetivos.
Consisten en determinar la mejor forma de utilización y adecuación de recursos,
además de controlar las actividades de la organización en términos financieros.
Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o específico que
determina por anticipado en términos cuantitativos, el origen
o asignación de
recursos de la empresa para un período específico.
Características:
Los presupuestos se diferencian de las otras etapas por lo siguiente:
◊
Es un esquema que se elabora en un documento formal y ordenado
sistemáticamente.
◊
Se expresa en términos cuantitativos.
◊
Es general porque se establece para toda la empresa.
◊
Es específico porque se desagrega para cada una de las áreas de la
empresa.
◊
Es diseñado para un período determinado.
Clasificación de los presupuesto.
1.- Estratégicos o Corporativos. Se establecen en el nivel de toma de decisiones y
determinan la asignación de recursos de toda la organización.
2.- Tácticos o Departamentales. Se formulan para cada una de las áreas de
actividad en la empresa; ejemplo, presupuestos de ventas.
3.- Operativos. Se calculan
para secciona de los departamentos, ejemplo,
presupuesto de mantenimiento.
De acuerdo a la forma en que se catalogan pueden ser : Fijos o Rígidos, se basan
en metas bien definidas, Flexibles. Permiten conocer los resultados previamente y
50
por Programas. En los que los recursos se enfocan a las áreas que reditúen más
beneficios.
Su elaboración se hace a partir de la fijación de los objetivos generales
establecidos por la dirección; Se calculan tomando en cuenta los pronósticos y
resultados numéricos de ejercicios anteriores y participan en su elaboración los
responsables de las áreas involucradas.
Un sistema integral presupuestal debe incluir:
- Presupuestos de operación que abarca, presupuestos de ventas, producción,
compras, mano de obra, etc., etc.
- Presupuestos de capital. Son inversiones capitalizables que realiza la empresa y
de activos fijos como son: maquinaria, equipo, edificios, etc., etc.,
- Presupuesto financiero. Contempla balance, estado de resultados, de origen y de
aplicación de recursos, de flujo de caja.
Importancia.
Son importantes porque son unidades de medida, comparables, además de medir
el desempeño de las áreas sirve como patrón de ejecución, coordina las
actividades, además de ser un medio de control.
También determinan el límite y alcance de las erogaciones, estableciendo bases
para la acción correcta y reduce al mínimo los costos, entre otros aspectos.
Para su elaboración debe de considerarse:
* Revisar constantemente las cifras fijadas.
* No deben ser rígidos.
* Deben manifestar límites y alcances de las cifras establecidas.
* Al basarse en estimaciones puede ocultar errores.
Planes.
Los planes son esquemas resultantes de la planeación, de tal forma que toda o
cada una de sus etapas vertidas por escrito, son planes.
Para que el diseño de un plan sea efectivo requiere de :
1.- Autorización. Sólo los planes oficiales deben ser elaborados y ejecutados.
La autorización debe existir para :
Iniciar el estudio del plan.
Prepararlos.
Ejecutarlos.
Confrontarlos.
2.-- Objetividad. Se funda en datos y elementos científicos.
3.- Actualización. Requieren ser diseñados para adaptarse a cambios de la
empresa.
4.- De naturaleza confidencial. Su conocimiento debe ser limitado a un selecto
grupo.
5.- Sencillez. Debe ser de fácil comprensión.
51
6.- Adecuación. Deben adaptarse a las necesidades y posibilidades de quienes los
apliquen.
7.- Completo. Que abarquen todas las actividades de la organización.
8.- Ventajoso. Debe dar beneficios a cada uno de los protagonistas de la
organización.
TIPOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN.
Los planes se pueden clasificar según el período en que se haya establecido en :
◊
A corto plazo. Su tiempo no es mayor a un año.
•
Inmediatos. Se establecen a seis meses.
•
Mediatos. Se fijan en un período de seis meses a un año.
◊
◊
A mediano plazo. Son por un período de uno a tres años.
A largo plazo. Se proyecta a más de tres años.
Con otro enfoque de planeación integrada o planeación total se subdividen los
planes en:
1.
- Estratégicos. Sirven de base a los demás planes y los diseñan y operan los
niveles directivos basándose en detectar las debilidades y potencialidades de la
empresa buscando alternativas que minimicen las primeras y potencialicen las
segundas.
2.
- Táctica o funcional. Son más específicos y están más enfocados a los
departamentos subordinándose a los estratégicos.
3.
- Operativos. Se rigen a los planes tácticos o funcionales y consisten en
formular y asignar actividades que se deberán ejecutar en el nivel operativo de la
organización.
52
En conclusión, la planeación consiste en la toma anticipada de decisiones sobre
lo que debe hacerse, antes de que se
Necesite la acción. Formalmente, consiste en simular el futuro deseado y
establecer previamente los cursos alternativos de acción necesarios y los medios
para alcanzar los objetivos.
53
EVALUACIÓN
Caso I
BEFISA
Surge en el estado de Oaxaca a principio de siglo, con la idea de fundar una
industria jarceria (consiste en el trabajo manual de la palma), pero no fue entonces
posible instalarla por la falta de un lugar adecuado dentro del estado que contara
con comunicación y transporte.
Se buscó un lugar para instalar la industria; así surge BEFISA, en Tehuacán
Puebla, por c0ontar con el medio apropiado de transporte para el desarrollo de
esta empresa, el ferrocarril, además, Tehuacán tiene la ventaja de que colinda con
el estado de Oaxaca de donde se extrae la palma y colinda con Veracruz, en
donde se facilita la exportación.
Así en 1918 es fundada por el señor Benito Figueroa una de las primeras
empresas de la industria jarciera dentro del país, cien por ciento mexicana, la que
inicia sus operaciones con un capital de $5 000 con una capacidad de producción
de: 50,500 unidades anuales y con la colaboración de 17 trabajadores. En un
principio se tejía ahí mismo el sombrero, conforme paso el tiempo los han ido
comprando a los habitantes de los pueblos vecinos del Municipio de Tehuacán y
del Estado de Oaxaca.
Actualmente cuenta con 150 empleados, 20 en el departamento administrativo y
130 en el departamento de producción. Se tiene una capacidad productiva de
7,20,000 unidades por el año. Su línea de producción se aboca a la fabricación de:
palma planchada, plástico, floreros en palma planchada y cruda, moisés en palma
cruda.
La empresa tiene entre sus planes lo siguiente:
Lograr el primer plano de las empresas del ramo dentro de los próximos 3 años,
•
Reinvertir mínimo un 20% de las utilidades en los próximos 3 años.
•
Elevar la obtención de divisas por $25 000 000 en un plazo de 6 meses.
•
Comprar materia prima de buena calidad, a los proveedores que cumplan esta
condición.
•
Fomentar la participación de la toma de decisiones propias de cada área y en
toda la organización.
BEFISA cuenta con los siguientes recursos para la producción de floreros y
canastos de palma cruda, para el primer semestre de 1998.
Materia prima
Mano de obra
Gastos indirectos
$
500 000
1 500 000
80 000
54
Otros gastos
60 000
Gastos fijos y variables
100 000
2 240 000
La requisición de materia prima en BEFISA, cubre los siguientes pasos:
•
Departamento de producción, elabora y envía en original y una copia la
solicitud en materia prima; archiva copia.
•
Departamento de compras, recibe solicitud, la archiva y surte materia prima,
elabora y envía aviso de entrega.
•
Departamento de producción, recibe materia prima y aviso de entrega.
Los diseños de los productos que se fabrican y su producción siguen la siguiente
secuencia:
•
Elaborar diseños para la nueva temporada
1 semana
•
Cambiar moldes
1 semana
•
Producir productos línea “A”
1 semana
•
Producir productos línea “B”
3 semanas
•
Producir productos línea “C”
2semanas
•
Producir productos línea “D”
1 semanas
•
Producir productos línea “E”
3 semanas
PREGUNTAS:
1. – Indique cual es el objetivo general de la Empresa.
2. – Mencione los objetivos específicos
3. – Señale una política
4. Señale donde se encuentra el programa
5. – Indique donde esta el procedimiento
6. – Señale donde se encuentra el presupuesto
7. – Mencione cual es la estrategia
8. – A que tipo de empresa corresponde
9. – Enuncie los principios de planeación
10. - ¿Cuáles la diferencia entre planeación y previsión?
AUTOEVALUACIÓN
1.- Defina el concepto de PLANEACIÓN.
2.- ¿Porque se ubica a la planeación en primera instancia?.
3.- ¿Que implica la planeación?
4.- ¿Cómo define la planeación José Antonio Fernández Arenas?
5.- ¿En qué radica la importancia de la planeación?
6.- ¿Qué son los principios en que se basa la planeación?
7.- Enumere los principios de la planeación.
8.- ¿Cómo se clasifican los planes en base al período de realización.?
9.- ¿Cómo se clasifican los planes cuando abarcan a toda la empresa ?
55
10.- Enuncie la primera etapa de la planeación y defínala.
11.- ¿Qué son los propósitos en el diseño de un plan estratégico?
12.- Enuncie la segunda etapa de la planeación y defínala,
13.- Enuncie y defina la tercera etapa de la planeación.
14.- Especifique un objetivo.
15.- Enuncie y defina la cuarta etapa de la planeación.
16.- Enumere la clasificación de las políticas.
17.- Defina ¿Qué son políticas?
18.- ¿Cuáles son las etapas siguientes de la planeación?
19.- ¿Qué son los presupuestos?
20.- ¿Qué son los planes?
56
V ORGANIZACIÓN
Objetivo: El alumno será capaz de organizar eficientemente las actividades de un
organismo social.
La organización es el tercer tramo del proceso administrativo, residiendo su
importancia por ser el elemento que se encarga de estructurar el organismo social,
dependiendo de esta estructura el éxito o fracaso de la misma.
La organización se refiere a la forma en que se divide el trabajo, se jerarquizan y
coordinan las funciones, con lo cual el hombre desde siempre ha buscado
eficientizar sus elementos y recursos.
Elementos del concepto.
1.- Estructura. La organización establece el marco fundamental donde deberá
operar el organismo social.
2.- Sistematización. Las actividades y recursos deben someterse y coordinarse
racionalmente para ser un facilitador en el trabajo y la eficiencia.
3.- Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar
requiere agrupar, jerarquizar, dividir y asignar funciones.
4.- Jerarquía. Debe establecer niveles de mando y responsabilidad.
5.- Simplificación de funciones. Establece los métodos más sencillos para realizar
el trabajo, de la mejor manera posible.
Definición.
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de
los recursos mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y
agrupación de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social.
Importancia
Los aspectos fundamentales que reflejan su importancia son :
1.- Es de carácter continuo y todos los cambios que sufra la empresa deberán ser
adecuados por ésta etapa.
2.- Es un medio a través del cual se establece la forma idónea de lograr los
objetivos de la empresa.
3.- Suministra los métodos para que se realicen las actividades eficientemente con
un mínimo de esfuerzo.
4.- Evita la lentitud y la ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5.- Elimina la duplicidad de mando y funciones.
Nos sirve para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer la
autoridad necesaria.
Responde a las preguntas: ¿Quien lo va a hacer?; ¿Con cuanta autoridad y bajo
que ambiente físico? y ¿Cuándo deben tener lugar las acciones y quién debe
hacer ese trabajo?
Las actividades mas importantes que se deben asumir en esta función son:
1. Subdividir el trabajo en obligaciones operativas;
57
2. Deberes operativos de grupo en posiciones operativas;
3. Reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables;
4. Definir los requisitos del puesto;
5. Seleccionar y colocará al individuo en el puesto adecuado;
6. Delegar la debida autoridad en cada miembro de la administración ;
7. Proporcionar instalaciones y otros recursos al personal y
8. Revisar la organización a la luz de los resultados del control.
El resultado de esta función es: División del trabajo, distribución del trabajo y
delegación de autoridad.
Estructura básica de una institución (estructural y funcional).
5.1 Principios
a) Del objetivo. Todas las actividades se deben relacionar con los objetivos
perseguidos por la empresa.
b) Especialización. El trabajo será más fácil si se realiza una subdivisión en cuanto
a las actividades.
c) Jerarquía. Responsabilidad compartida.
d) paridad de autoridad y responsabilidad. Cada grado de responsabilidad
conferido, debe responder al grado de autoridad, necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
e) Unidad de mando. Se establece que al determinar un centro de autoridad y de
decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe.
f) Difusión. Las obligaciones de cada puesto que cubran responsabilidad y
autoridad se deben de publicar por escrito.
g) Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto el número de
subordinados bajo el mando de una persona.
h) De la coordinación. Equilibrio y armonía dentro de la organización, no se deben
ocasionar gastos innecesarios.
i) Continuidad. Todas las acciones programadas dentro de la organización, es
necesario llevarlas hasta el fin previsto.
5.2 La funcionalización
Funciones
a) División del trabajo. Es la separación de las actividades con el fin de realizar
una función con mayor precisión y eficiencia.
b) Jerarquización. Es la disposición de las funciones por grado de importancia.
c) Departamentalización. División y agrupamiento de las funciones en unidades
específicas con base en su similitud.
d) Descripción de funciones. E esta etapa se recopilan en forma ordenada y
clasificada las funciones y actividades necesarias para la distribución de las
actividades.
58
Coordinación. Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo
social con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el desarrollo y
consecución de los objetivos.
5.3 Sistemas de organización
Tipología de la organización
Son los distintos tipos o modelos de estructuras que se pueden implantar en un
organismo social y dependen del giro magnitud de la empresa, recursos, objetivos,
tipo y volumen de producción.
Los más usuales son:
Organización lineal o militar.
Se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona que toma las
decisiones y tiene la responsabilidad del mando.
El jefe asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez le reportan
a él solamente.
Las ventajas son: mayor facilidad en la toma de decisiones, no hay conflictos de
autoridad, es claro, sencillo y útil en las pequeñas empresas y mantiene la
disciplina.
Sus desventajas son: que es rígida e inflexible, la organización depende de
hombres claves no fomenta la especialización y los ejecutivos están siempre
saturados de trabajo.
Organización funcional o de Taylor.
Su autor propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho
especialistas, uno por cada actividad principal y que los ocho tuvieran autoridad,
cada uno en su campo.
La organización funcional divide el trabajo, establece la especialización de manera
que cada hombre desde el gerente hasta el obrero ejercite el menor número
posible de funciones.
Las ventajas son: mayor especialización, se obtiene la más alta eficiencia de cada
persona, se planea la división del trabajo, además, desaparece el trabajo manual
del intelectual y disminuye la presión y cargas de trabajo del jefe.
Como desventajas tiene que dificulta la localización de responsabilidad, afectando
la disciplina, además de violar el principio de mando pudiendo originar conflictos y
confusión, dando lugar también a rozamientos entre los responsables.
Organización lineo-funcional.Combina los dos tipos anteriores tomando de la organización lineal o militar la
autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada
función en especial. Y de la funcional busca la especialización de cada actividad
en una función. Este tipo de organización es la más utilizada por ser la que más
ventajas y menos desventajas tiene hoy en día.
59
Organización Staff.Es potestativa de las grandes empresas que tuvieron la necesidad de contar con
ayuda en el manejo de detalles y de contar con especialistas que proporciones
información experta y de asesoría a departamentos en línea. No tiene autoridad y
se representa con líneas punteadas.
Como ventajas tiene que hacer fluir los conocimientos expertos para solucionar
problemas y hacer posible el principio de autoridad.
Como desventajas puede producir confusión además de ser ineficaces y crear
conflicto o mala competencia con los departamentos en línea.
Organización por comités.Consiste en asignar los diversos asuntos a un grupo de funcionarios con el mismo
nivel jerárquico, que deciden en común los problemas que les encomiendan.
Los comités más usuales son:
1.- Directivos.- Representan a los accionistas que deliberan asuntos que surgen y
requieren su atención.
2.- Ejecutivo.- Los designan los directivos para ejecutar los acuerdos que ellos
tomaron.
3.- De Vigilancia.- Inspeccionan labores aisladas del personal de la empresa.
4.- Consultivo.- Esta integrado por especialistas que emiten su dictamen sobre
asuntos que le son encomendados.
Sus ventajas son que las soluciones son más objetivas, porque están dictadas por
varios criterios, compartes responsabilidad sus miembros, además de que
permiten que las ideas se fundamenten y critiquen y se aprovechan conocimientos
de especialistas.
Como desventajas tiene que son lentos, pueden crear conflictos y roces entre los
integrantes y pueden los gerentes traslapar su responsabilidad en el comité.
Organización Matricial
Se conoce como organización de matriz, de planilla, de proyecto o administración
de producto.
Combina la departamentalización por proyecto, con la de funciones. O sea, que
existe un gerente funcional que se encarga de las labores del departamento con
una sobreposición de un gerente de proyecto quien es el responsable de los
resultados del propio proyecto.
Surge este tipo como una respuesta a la expansión de las empresas y a la
necesidad de desarrollar proyectos con especialistas de varios departamentos.
Este modelo puede adoptarse a toda la empresa o solamente a una área
específica. Se implanta a largo plazo ya que requiere recursos y esfuerzos, y bien
administrada representa una combinación de las ventajas de la estabilidad de la
organización tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administración por
proyectos.
60
Tiene como ventajas que coordina la satisfacción de necesidades, proporciona
una comunicación interdepartamental entre funcionarios, permiten que cambien de
una actividad a otra y favorece el intercambio de experiencias entre especialistas.
Como desventajas se tiene que confunden quién depende de quién; se lucha por
el poder existe perdida de tiempo y el personal se opone al cambio en el inicio de
su implantación.
5.4 Niveles jerárquicos y sus reglas
Organigramas
Los organigramas son esquemas en la que cada puesto de un jefe se
representa por un cuadro que representa el nombre del puesto, representando los
canales de autoridad y responsabilidad por la unión de los cuadros mediante
líneas.
Las empresas crean de acuerdo a sus necesidades los organigramas cada uno
de ellos representa la estructura funcional de la empresa. Un organigrama
general representa los órganos principales y sus interrelaciones básicas.
Funciones:
Representan orgánicamente la estructura de la administración
Indican la división de funciones
Niveles jerárquicos
Las líneas de autoridad y responsabilidad
Canales formales de comunicación
La naturaleza lineal o staff
Conocer la relación entre los distintos departamentos
Establece la no duplicación de funciones
Reglas para elaborar organigramas
1. Cada organización elabora sus propias reglas de organigramas.
2. las unidades administrativas se representan por
rectángulos y las
relaciones por líneas rectas.
3. los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos,
que representan los
puestos, líneas y relaciones entre los
grados de
autoridad y responsabilidad que los liga.
4. los
organigramas funcionales deben incluir el texto que exprese las
principales funciones o labores de cada unidad.
5. no es recomendable utiliza
círculos
u otras formas
diferentes a los
rectángulos.
6. No es recomendable hacer rectángulos de distintas dimensiones para
destacar la importancia de una unidad, ya que con esto se denota con la
ubicación del organigrama.
7. la relación de asesoría. Se representa en los
organigramas verticales
mediante una línea horizontal que parte de la mitad del rectángulo y llega
a la mitad del siguiente rectángulo.
61
Requisitos para elaborar un organigrama:
1. deben ser muy claros, no deben tener un número excesivo de
puestos
2. no se recomienda indicar la asamblea de accionistas, ya que en el
solo se representan funciones administrativas.
3. No deben comprender a los empleados.
4. deben contener nombre de las funciones, no de las personas.
5.
Tipos de organigramas:
Por su objeto se dividen en:
Estructurales
Funcionales
Un organigrama estructural presenta
las dependencias que
integran un
organismo en sus relaciones jerárquicas.
Un organigrama funcional, presenta las relaciones jerárquicas que integran la
empresa, proporcionan
la
relación de las
funciones de
cada
uno de
los
órganos.
Por su forma los organigramas se presentan en forma:
1. Vertical
2. Horizontal
3. Circular
4. Escalar
5. y mixto
Los organigramas verticales: en ellos cada puesto subordinado se representa por
cuadros en un nivel inferior, ligados por líneas que representan la comunicación
de responsabilidad y autoridad. En
comunicación y
el segundo nivel las
responsabilidad de los
puestos
líneas indican la
que dependen de el, y así
sucesivamente.
Los organigramas horizontales: representan los
mismos elementos, sólo que
inician el nivel jerárquico máximo a la izquierda y haciéndose los demás niveles
sucesivamente a la derecha, su ventaja es que la forma de leerlos es la normal.
Los organigramas circulares. Están formados por un cuadro o circulo central que
corresponde a la autoridad máxima de la empresa, a cuyo derredor
círculos
concéntricos, cada
uno de los
se trazan
cuales representa un nivel de la
organización. En cada uno de estos círculos se coloca a los jefes inmediatos y
se les liga con líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad,
su ventaja es que eliminan la idea de la posición más baja.
62
Un organigrama escalar: consiste en señalar con distintas sangrías en el margen
izquierdo los
distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan
estas. Carecen de fuerza objetiva.
Otros conceptos relacionados con los organigramas:
Tramo de control. Se refiere al número de subordinados que puede dirigir bien el
ejecutivo superior, existen relaciones directas que son las que existen entre un
superior y sus subordinados, las
relaciones cruzadas se originan cuando los
subordinados deben consultarse unos a otros, según estudios se llegó a la
conclusión de que un gerente no debe tener más de cinco subordinados y el
supervisor no a más de doce
Centralización y descentralización: en una
imposibles la
total
empresa son absolutamente
centralización como la
total descentralización, la
administración centralizada delega poca autoridad y conserva en altos jefes el
máximo control, reservando a estos el mayor número de decisiones posibles. La
administración descentralizada en cambio delega en mucho mayor grado la
facultad de decidir y conserva solo los controles necesarios en los altos niveles.
El grado de centralización y descentralización se caracteriza por.
a) el tamaño de la empresa
b) la capacidad y experiencia de los ejecutivos
c) la cantidad de controles que pueden establecerse, porque cada grado de
descentralización deben establecerse nuevos controles.
Líneas de autoridad y responsabilidad-. Son aquellas que establecen la relación
directa entre la autoridad y la responsabilidad en cuanto a que cada individuo de
acuerdo a su jerarquía tiene una responsabilidad directa de sus acciones , así
como la línea directa de quienes son los que deben reportar sus resultados.
Canales de comunicación. Dentro de una empresa es de suma importancia la
comunicación formal que se establece entre los integrantes de la misma, por o
tanto un organigrama establece el canal, es decir el camino que debe transcurrir
determinado mensaje utilizando las líneas de autoridad, la comunicación puede
denominarse vertical ascendente o vertical descendente, así como puede darse
de manera horizontal
Manuales.Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática la
información acerca de la organización de la empresa.
Son útiles porque uniforman y controlan las funciones, delimitan actividades,
responsabilidades y funciones, aumentan la eficiencia de los empleados, son
fuentes de información, evitan duplicidad de funciones y de mando, mejoran los
sistemas y reducen costos, entre otros aspectos.
63
En su contenido debe de observarse que tengan: Un índice, objetivos y
fundamentos legales, fechas de terminación y/o corrección, nombres y firmas de
quienes elaboran y autorizan, además de instructivo para su operación.
Existen:
- Manuales de organización.
- Manuales departamentales.
- Manuales interdepartamentales.
Diagramas de Procedimiento o de Flujo
Son la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta
un procedimiento.
Con los flujogramas, se simplifica el trabajo, mejora algunas operaciones, elimina
demoras y se logra mejorar la distribución de la planta.
Para su elaboración se utilizan los siguientes signos:
Ο 

Operación.
Inspección.
→  Transporte.
⇒  Espera o Demora.
∇ 
Almacenamiento.
Análisis de puestos
Técnica en la que se clasifica pormenorizadamente las labores que se
desempeñan en una unidad de trabajo especifica e impersonal, así como
características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo
usufructúa.
Esta técnica busca:
- Mejorar los sistemas de trabajo.
- Delimitar funciones y responsabilidades.
- Evita fugas de autoridad y responsabilidad.
- Fundamentar programas de entrenamiento.
- Retribuir adecuadamente al personal.
- Mejorar el proceso de selección de personal.
El análisis de puestos contiene:
1.- Descripción de puesto.
2.- Definición genérica y/o objetivo.
3.- Definición especifica y/o objetivos.
4.- Especialización del puesto.
5.- Requisitos:
- Escolares y de conocimientos.
- Habilidades.
- Destrezas.
- Experiencia.
64
- Requisitos físicos.
- Esfuerzo.
- Responsabilidad.
El análisis de puestos debe de aplicarse en forma permanente, ya que la empresa
está constantemente en cambio y su adecuación y actualización es necesaria e
indispensable.
Ejemplo de un Organigrama
PRESIDENTE
ASISTENTE
DEL PRESIEDNTE
MERCADOTECNIA
INGENIERIA
PERSONAL
PRODUCCION
FINANZAS
INVEST.
DE MERCADO
ADMINISTRACIÓN
DE
INGENIERIA
PLANEACIÓN
DE LA
PRODUCCION
PLANEACION
FINANCIERA
PLANEACION
MK
DISEÑO
PRELIMINAR
ING.
INDUSTRIAL
PRESUPUESTOS
PUBLICIDAD
ING.
ELECTRICA
ING.
DE
PRODUCCION
CONTABILIDAD
DE COSTOS
ADMINISTRACION
DE VENTAS
ING.
MECANICA
COMPRAS
ESTADÍSTICA
VENTAS
ING.
HIDRAULICA
MONTAJE
EMPAQUE
PRODUCCION
GENERAL
CONTROL
DE
CALIDAD
65
AUTOEVALUACIÓN
1.- ¿A qué pregunta responde la organización?
2.- ¿Cuantas y cuales acepciones tiene la palabra organización?
3.- ¿qué elementos involucran las definiciones de organización?
4.- Defina organización
5.- ¿En que radica la importancia de la organización?
6.- ¿En cuantos principios se apoya la organización?
7.- ¿Cuál es la finalidad de los principios?
8.- ¿A qué se refiere el principio de la jerarquía?
9.- ¿A qué se refiere el principio de unidad de mando?
10.- ¿A qué se refiere el principio de la coordinación?
11.- ¿Cuáles son las etapas de la organización?
12.- ¿En qué consiste la división del trabajo?
13.- ¿Qué faces abarca la división del trabajo?
14.- ¿En qué consiste la departamentalización?
15.- ¿En qué consiste la coordinación?
16.- ¿Cuántos tipos de organización existen y cuáles son?
17.- ¿Defina las técnicas de organización?
18.- ¿Para qué nos sirven los organigramas?
19.- ¿Cómo se representan los organigramas?
20.- ?Para qué nos sirven los manuales?
EVALUACIÓN DIAGNOSTICA
1.- Defina organización.
2.- ¿Por qué es importante la organización?
3.- ¿Cuántas y cuáles son las etapas de la organización?
4.- ¿En qué consiste la división del trabajo?
5.- ¿En qué consiste la organización?
6.- ¿Cuál es el tipo de organización más usual?
7.- ¿Qué características presenta?
8.- Explique las técnicas en que se apoya la organización.
9.- ¿Para qué nos sirven los organigramas?
10.- Explique la regla básica para interpretar la jerarquía en los organigramas.
11.- ¿Qué utilidad tienen los manuales?
12.- ¿Cuántos tipos de manuales presentan los autores analizados?
13.- ¿En qué consisten los diagramas de flujo?
14.- ¿Qué es la carta de distribución del trabajo o de actividades?
15.- ¿Para qué nos sirve la técnica de análisis de puestos?
66
VI INTEGRACIÓN
Objetivo: El alumno desarrollara la habilidad suficiente para integrar los recursos
humanos y materiales.
“Integración es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social” 5
6.1 Principios
1) Principios de la integración de las personas
a) De la adecuación de hombres y funciones: El hombre adecuado, para el puesto
adecuado, de acuerdo al perfil que se solicite dependiendo de las funciones del
puesto.
b) De la provisión de elementos administrativos: se deben proporcionar todos los
recursos tanto humanos como técnicos, para que las funciones se realicen
eficientemente.
c) De la importancia de la introducción adecuada: El ser humano es como un
nuevo engrane que se va a incrustar en la empresa, por lo cual debe estar
templado y aceitado, para que embone de manera adecuada. Por lo cual se les
debe de otorgar un curso de inducción.
2) Principios de integración de las cosas
a) Del carácter administrativo de esta integración: coordinar todos los recursos a
fin
de
conseguir
todos
los
objetivos
planteados,
procurando
su
buen
funcionamiento.
b) Del abastecimiento oportuno: debe existir inadecuado control de las existencias,
para tener los materiales y suministros en el momento adecuado.
c) De la instalación y mantenimiento: Los elementos materiales de una empresa,
como la maquinaria y las herramientas deben estar instaladas adecuadamente, a
si como se les debe aplicar un mantenimiento preventivo adecuado, a fin de evitar
accidentes y tiempos muertos en el sistema de producción.
d) De la delegación y control: Una sola persona no puede tener el control de todo,
ni puede saberlo todo, tiene que ceder autoridad y poder, para que otros lo ayuden
a cumplir con los objetivos de la empresa.
6.2 Reglas y técnicas
1) Reclutamiento: Se objeto principal es reunir a cierta cantidad de personas que
tienen la posibilidad, de ingresar a la empresa ya que reúnen características, que
pueden cubrir determinado puesto.
5
Reyes Ponce Agustín, Administración de Empresas Teoría y Práctica, segunda parte editorial LIMUSA, p.
256.
67
a) Fuentes de abastecimiento: El sindicato, las escuelas, las agencias de
colocaciones, el personal recomendado por los trabajadores actuales y por la
gente que llegue por la fama de la empresa.
2) Selección: tiene como objeto elegir a la mejor persona que debe ocupar el
puesto de acuerdo a los requerimientos del mismo.
Para esto la empresa se apoya en:
a) La hoja de solicitud: contiene datos importantes, con los cuales ya se pueden
comparar los requerimientos de la empresa con las características del solicitante,
como edad, sexo, lugar donde habita, trabajos anteriores etc.
b) La entrevista: Tiene como objeto complementar la información de la solicitud, a
si como corroborar los datos que proporciona, y conocer realmente sus actitudes.
c) Las pruebas psicotécnicas y/o prácticas: permiten a la empresa profundizar en
las características de personalidad, es decir carácter y temperamento, a si como
saber cuales son sus actitudes y aptitudes para el trabajo.
d) Las encuestas: permiten colaborar datos de antecedentes, como los no penales
y escolares.
e) El examen médico: este tiene por objeto contratar a personas sanas y que no le
vaya a causar un problema mayor de salud.
3) Introducción: es importante inducir a los nuevos integrantes de la empresa en
forma paulatina, a fin de que conozcan la empresa y principalmente su área de
trabajo tanto con los aspectos físicos como con que compañeros va a tener
relación, quien va a ser su jefe inmediato, cuales son sus derechos y obligaciones
etc.
4) Del desarrollo: la empresa se tiene que preocupar por actualizar y capacitar a
su personal a fin de ser más productiva y eficiente.
Continuación de reglas y técnicas
Reclutamiento
Objetivo.- Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se
presenten.
Política.- Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes
externas, deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas
que ya estén laborando en la organización y para quienes esto signifique un
ascenso.
Selección
Objetivo.- Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de
decidir, sobre bases objetivas, cuales tienen mayor potencial para el desempeño
de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la
organización.
68
Política.- Para efectos de una selección objetiva, deberá recurrirse al uso de
técnicas como el análisis de puestos, lasa pruebas técnicas, psicotecnicas,
encuestas socioeconómicas, etcétera, a fin de eliminar hasta donde sea posible la
subjetividad en las decisiones. El departamento de recursos humanos auxilia a
cada entidad administrativa presentándole varios candidatos idóneos, pero la
decisión final corresponde al jefe de esta unidad.
Inducción
Objetivo.- Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas
las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos
sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre
el nuevo miembro con la organización y viceversa.
Política.- Publicar y difundir los objetivos y políticas de la organización así como
todos aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las criticas y sugerencias
como una forma de lograr una constante superación y hacer verdaderamente
participe de esta a los diferentes sectores que la componen o se relacionan con
ella.
Integración, promoción y transferencia
Objetivo.- Asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus
capacidades. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos
movimientos que le permitan una mejor posición para su desarrollo, el de la
organización y el de la colectividad.
Política.- Se regula básicamente por las mismas que regulan al reclutamiento y
selección.
Vencimiento de contratos de trabajo
.
Objetivo.- Llegado el caso de termino de contratos de trabajo, esto deberá hacerse
en la forma mas conveniente tanto para la organización como para el trabajador,
de acuerdo a la ley.
Política.- Cuando se produzca la terminación de la relación de trabajo, deberá
practicarse una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que se
retira y aprovechar la información resultante a efecto de corregir fallas si las
hubiera.
Función: administración de salarios
Objetivo. Lograr que todos los trabajadores se compensen de manera justa y
equitativamente mediante sistemas de
remuneración racional del trabajo y de
acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo de cada
puesto.
La administración de salarios deberá basarse en los tabuladores estructurados
sobre valuaciones de puestos y los datos resultantes de encuestas de salarios de
los mercados de trabajo que afecten a la organización, teniendo en cuenta los
69
salarios mínimos legales vigentes en cada región de la República donde tenga
sucursales la organización.
Política. Estar en situación de competencia y aun de ventaja en el mercado de
trabajo, para contar con los mejores elementos posibles. La distribución de la
riqueza, a través de los salarios, es una forma de contribuir al bienestar del país..
Subfunciones.
Asignación de funciones;
Objetivo.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto claro y precisamente
definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y
condiciones de trabajo.
Política.- Llevar a efecto en forma sistemática estudios de análisis de puestos
mediante sistemas objetivos.
Determinación de salarios
.
Objetivo.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y
equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares
en el mercado de trabajo.
Política.- Salarios competentes y aun de ventaja en el mercado de trabajo. La justa
distribución de la riqueza contribuye al bienestar de la sociedad y en consecuencia
del país.
Determinación de méritos
.
Objetivo.- Evaluar, mediante los medios mas objetivos, la actuación de cada
trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.
Política.- De la calificación de méritos será de donde se derivaran premios y
ascensos, considerando los resultados obtenidos por cada persona en relación
con los objetivos de su puesto y departamento.
Compensación supletoria (incentivos y premios)
Objetivo.- Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos básicos para
motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
Política.- Esas sumas deben otorgarse sobre bases objetivas y ser proporcionales
al esfuerzo realizado.
Control de asistencias.
Objetivo.- Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencias con y sin
percepción de sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la
organización, así como sistemas eficientes que permitan su control.
Política.- Ajustarse a lo dispuesto en la ley en el contrato colectivo, así como en el
reglamento interior de trabajo.
Función de Relaciones internas.
70
Objetivo. Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la
dirección y el
personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del
trabajador, sean desarrolladas y mantenidas conciliando los intereses de ambas
partes.
Subfunciones
Comunicación
Objetivo.- Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar
ideas e intercambiar información a través de toda la organización.
Política.- La información “confidencial” no existe entre la dirección y el personal.
Contratación colectiva
Objetivo.- Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y
legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de
los trabajadores y de la organización.
Política.- La representación laboral se concibe como un factor necesario y de gran
importancia para la marcha de la organización y no como una fuerza antagónica;
por ello la relación deberá ser realizada en un clima de cordialidad y esfuerzo
coordinado en un trabajo común.
Disciplina
Objetivo.- Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y
promover relaciones de trabajo armónicas con el personal.
Política.- La forma de impulsar y mantener la disciplina deberá ser siempre
positiva; es decir, mediante estímulos y premios, recurriendo excepcionalmente y
en último extremo a castigos y despidos. En estos casos se seguirá lo dispuesto
en la ley, el contrato colectivo y el reglamento interior de trabajo.
Motivación del personal
Objetivo.- Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y
promover relaciones de trabajo armónicas con el personal.
Política.- El trabajo es un medio para lograr satisfacción y permitir el máximo
desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este tal auge deberá ser
estimulado.
Desarrollo de Personal
Objetivo.- Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a
fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo
referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
Política.- Identificar aquellas áreas en las que las personas puedan aspirar a su
promoción, determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de
desarrollo.
Entrenamiento
Objetivo.- Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin
de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para
71
lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien del mismo y de la
organización.
Política.- Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la
capacitación sobre funciones administrativas en todos los niveles. Obedecer lo
dispuesto por la Ley Federal del trabajo sobre este punto.
Función servicios al personal
Objetivo.- Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran
en
la
organización y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y
bienestar personal.
Política.- En la resolución de problemas de tipo personal se deberá tener una
actitud de madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de
evitar caer en una situación paternalista.
Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones sociales y
económicas, que otorgan tanto la organización como los organismos externos y
disposiciones legales, para que sus beneficios lleguen en igualdad de oportunidad
a todos los trabajadores.
Subfunciones
Actividades recreativas
Objetivo.- Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre
programas de e/o instalaciones para su esparcimiento.
Política.- La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal; así, se
estará cumpliendo con las disposiciones legales respectivas.
Seguridad
Objetivo.- Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
Política.- Dar oportunidad para la difusión de medidas de higiene y seguridad,
extensivas al hogar y la comunidad. Cumplir con lo dispuesto en la legislación
respectiva.
Protección y vigilancia
.
Objetivo.- Tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la
organización, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.
Política.- Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir
del establecimiento. Dotar a la organización con equipos contra incendio y robo,
mantener estos en buenas condiciones.
Por todo lo anterior, es necesario brindar oportunidades para el desarrollo y la
capacitación de los elementos humanos, a fin de que, fruto de su madurez y
equilibrio, participen cada día mas en la marcha de la organización y de la
sociedad, dentro del orden y la coordinación que deben privar para el logro de los
objetivos de la institución.
72
Al respecto deberán considerarse la dignidad de la persona humana. Que debe
ser respetada y no convertirse en objeto de manipulaciones, actitudes paternalista,
ni explotación.
6.3 La integración y las relaciones públicas e industriales
En la actualidad donde existe una gran incertidumbre por lo que puede pasar con
la economía de nuestro país, al conocerse como una nación emergente, enfrenta
uno de los problemas más complejos de resolver. EL DESEMPLEO.
La administración de los recursos humanos se vuelven más compleja, esto se
debe a la falta de una planeación de la economía que satisfaga las necesidades
de toda la población.
Uno de los factores importantes de los recursos humanos es el de ver a los seres
humanos como RECURSOS Y PERSONAS.
El hombre adulto en su contexto femenino y masculino pasa gran parte de su vida
en su fuente de trabajo, forma parte de una
organización
donde trata de
satisfacer sus necesidades primarias en un principio, al lograr desarrollarse dentro
de una organización le surgen las necesidades de seguridad, la social, la de
estima, y de autorrealización.
La administración de recursos humanos no existiría si no hubiese organizaciones y
las personas que en ellas actúan.
La administración de
recursos humanos surgió con el crecimiento de las
organizaciones.
Se debe considerar que la
relación que existe entre las organizaciones, las
personas y los recursos humanos son sistemas abiertos que interactuan
paralelamente con sus respectivos ambientes.
El ser humano no vive aislado, tiene por naturaleza una interacción con sus
semejantes, las personas logran formar grupos y organizaciones cuando logran
comunicarse.
Cada ente que desarrolla los tres factores anteriores se convierte en una
organización, la diversificación de las mismas es innumerable, ya que el contexto
se desarrolla desde la producción, la comercialización y servicios; sin soslayar las
sociales.
73
Las organizaciones son una de las partes muy complejas de la interrelación
humana, esta está compuesta por el anonimato, rutinas estandarizadas,
estructuras informales, la especialización y la dimensión.
Lo anterior le muestra al ser humano la complejidad de comunicarse, en la
organización cada uno de sus integrantes tiene objetivos determinados.
Sabemos que los miembros de una organización son: Clientes, empleados
proveedores etc.
Es muy importante darnos cuenta que el hombre es un ser multigrupal: Familia,
barrio, grupo religioso etc.
Ya hemos dicho que las organizaciones se componen de personas, constituye el
elemento fundamental de la organización y particularmente de la administración de
recursos humanos.
Es importante considerar que cada persona posee características propias de
personalidad, aspiraciones, valores actitudes, motivaciones, aptitudes, etc.
Para comprender el comportamiento de las personas es importante revisar la
teoría de campo y la teoría de disonancia cognitiva.
La teoría del campo nos muestra el comportamiento que efectúa la persona en
base los hechos que le rodean, así como su carácter interno interactuando con su
campo psicológico.
La teoría de la disonancia cognoscitiva nos muestra como el individuo se esfuerza
para establecer un estado de coherencia con él mismo.
Las personas no toleran la incoherencia y cuando se manifiesta se domina
disonancia. El elemento cognitivo es el conocimiento que tiene el hombre de sí
mismo o el del medio externo, así los elementos cognitivos se relacionan de
manera disonante, consonante e irrelevante.
Es
importante considerar que existen factores externos que influyen en el
comportamiento de las personas en las empresas, tenemos las presiones del
superior, estados de energía interna, condiciones ambientales, programas de
capacitación y desarrollo, demandas de la familia, cambios en la tecnología
sistemas personales e influencia de los compañeros.
Además el factor de la motivación humana y un factor interno que requiere mucha
atención, debido a la complejidad del ser humano.
La expectativa del comportamiento del empleado para lograr su productividad es
fundamentada en su comportamiento y lograr resultados finales, como dinero,
74
beneficio social, apoyo del superviso, ascenso, aceptación del grupo. Lo anterior
se basa en la Teoría de Vroom llamada Modelo Contingente de Motivación.
Existen diversas teorías motivacionales para lograr resultados que satisfagan al
trabajador y a la organización.
Debemos considerar que el ser humano en su afán de superarse y lograr un mejor
desempeño en cada una de sus actividades, se agrupa en organizaciones para
lograr objetivos comunes.
Las organizaciones agrupan y seleccionan a sus
recursos humanos para lograr con OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, aun así
las personas tienen OBJETIVOS INDIVIDUALES; por tal motivo no siempre se
logra la solidaridad y la cooperación. De tal modo que la relación se vuelve tensa
y conflictiva. La interacción psicológica entre empleado y organización es un
proceso de reciprocidad, algunos sociólogos se refieren a un contrato psicológico.
Es un acuerdo tácito entre individuo y organización.
Es importante comentar, que las personas forman parte de una organización
porque esperan que su participación satisfaga a algunas de sus necesidades
personales, por tal motivo las personas están dispuestas a incurrir en ciertos
costos que se reflejan en sus esfuerzos.
La administración puede definirse como la manera de lograr que las actividades
se realicen mejor, de la mejor manera;
utilizando los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos.
La administración coordina a los recursos humanos y a los recursos materiales,
para lo cual se requiere cuatro elementos fundamentales.
1. -Logro de objetivos
2. -Recursos Humanos
3. -Tecnología.
4. Una organización.
La organización es un proyecto de cooperación que reúne recursos de tal modo
que formaliza los recursos organizacionales.
Físicos o materiales
Financieros
RECURSOS ORGANIZACIONALES
Humanos
Mercadológico
Administrativos
Así la administración requiere de varias especializaciones y cada recurso una
especialización.
75
ADMINISTRACIÓN
GENERAL
(RECURSOS
ADMINISTRATIVOS)
ADMINISTRACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
(RECURSOS
MATERIALES)
ADMINISTRACIÓN
FINANCIERA
(RECURSOS
FINANCIEROS)
ADMINISTRACIÓ
N DE RECURSOS
HUMANOS (
R.H.)
ADMINISTRACIÓN
MERCADOLOGICA
(RECURSOS
MERCADOLOGICOS)
AUTOEVALUACIÓN
1) Defina Integración
2) Menciona 3 principios de integración.
3) ¿Cuáles la diferencia entre capacitación y adiestramiento?
4) ¿En que consiste la integración de personas?
5) ¿Por qué es importante la inducción para el personal de nuevo ingreso?
6) Menciona las diferentes fuentes de reclutamiento
7) ¿En que consisten las pruebas psicometricas?
8) ¿En que consiste el reclutamiento de personal?
9) Defina selección de personal
10) ¿Cuáles la diferencia entre integrar personas y cosas?
76
VII Dirección
Objetivo: Habilidad para dirigir una empresa eficientemente.
Dirección: Es la ejecución de todas las acciones establecidas desde la planeación,
utilizando habilidades de autoridad y poder, a si como de comunicación y
liderazgo.
Acto o arte de conducir, administrar u orientar el trabajo de los de más para lograr
un fin.
7.1 Concepto e importancia
Acto o arte de conducir, administrar u orientar el trabajo de los de más para lograr
un fin.
EL desarrollo continuo del sistema social requiere de un liderazgo menudo este
término se asocia como sinónimo de
administración y de gerencia. Existen
importantes diferencias entre una y otra. Sin el conocimiento de estas diferencias,
cualquiera puede aspirar a la posición de líder, ignorando que es mucho más
difícil de lograr que lo que parece.
La administración consiste en orientara a otros para llevar acabo la voluntad de
una tercera parte, utilizando los medios que defina esa parte.
La dirección consiste en orientar a otros en la búsqueda de fines utilizando los
medios; tanto unos como otros son seleccionados por el gerente.
El liderazgo consiste en orientar, promover, favorecer las necesidades y los
deseos de otros utilizando medios que, junto con los fines, son seleccionados
personalmente por el líder o aprobados por las personas que lo siguen.
De acuerdo con esta formulación, con objeto de ejercer el liderazgo se requiere
capacidad para armonizar las voluntades de seguidores y líder a fin de que ellos
sigan a este de
manera voluntaria, con entusiasmo y dedicación no forman
parte necesariamente de las virtudes de los seguidores.
Según Jan Carlzon: “El líder debe favorecer y promover la formulación de una
visión organizacional en la que participen la mayor cantidad de grupos de
interés posible. El líder debe crear un ambiente en que los empleados acepten y
realicen sus tareas con dedicación y confianza. Debe de comunicarse con sus
empleados, infundir la visión de la compañía y escuchar todo lo que tenga que
decirse para convertir en realidad esa visión. Para alcanzar el éxito el líder debe
ser un visionario, un estratega, un informador, un maestro y un inspirador”.
La visión organizacional es la descripción de un estado de cierta organización
que se considera mucho más adecuado que el estado actual. Se trata de un
77
estado que no puede alcanzarse sin un cambio de dirección fundamental, un
cambio en el statu quo. Se necesita valor para dirigir un cambio tal, así como
infundir en los demás el valor necesario para lograrlo. Para ello se requiere más
que persuasión: se necesita la capacidad para inspirar. A diferencia de la
persuasión, la inspiración despierta cierta disposición a realizar sacrificios en
bien de la consecución de los objetivos o ideales de largo plazo. Por tanto, las
visiones que induzcan a otros a perseguir ideales de largo de plazo. Por tanto,
las visiones que induzcan a otros a perseguir ideales deben ser inspiradoras.
Toda visión de inspiración es producto de la actividad creativa, del diseño. Estas
visiones constituyen una obra de arte; los buenos líderes son artistas.
El liderazgo puede exigir la capacidad para promover y favorecer la formulación
de una
inspiración
formuladora, pero también la capacidad de emprender la
carrera en busca de esa visión. Inspiración sin implantación es provocación, no
liderazgo. La implantación sin inspiración es administración, no liderazgo. Por
tanto los lideres deben ser creativos a fin de inspirar, y deben inspirar a efecto de
despertar el valor que necesita para perseguir una visión. Una visión inspiradora
y evocadora de valor requiere de una
idea de
movilización en su aspecto
medular.
En suma, el líder es aquel que puede ya sea formular una visión inspiradora a
efecto de propiciar la
formulación de esa visión, o articular y promover la
aceptación de una visión postulada por otros. Aunque pueda ser una visión
irrealizable, se le
puede alcanza incansablemente. Así
mismo, el líder debe
estimular y propiciar la realización de esa visión, es decir despertar le valor
necesario para hacerlo aún cuando ello requiera sacrificios de corto plazo. La
búsqueda de dicha visión debe ser divertida a la vez que gratificante. Así pues,
el aspecto del liderazgo más importante en relación con el desarrollo es de tipo
estético.
7.2 Los principios
El principio de la coordinación de intereses
“El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los
intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de
aquél”.
La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal, al
fin general, no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de los
legítimos intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr
éstos, para lo que consistió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su
actividad a ella.
78
Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la
máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales
en aras del fin general: sólo conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación.
El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés
común, a base de ver que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.
El principio de la impersonalidad del mando
“La autoridad en una empresa debe ejercerse, más como producto de una
necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la
voluntad del que manda”.
Así como es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre la de
los demás, es también igualmente natural nuestra repugnancia a recibir esa
imposición de otros. Por ello, cuento más “se impersonalice” la orden
(presentándola más bien como una exigencia que la situación concreta impone por
igual a quien manda, para exigir, y a quien obedece, para cumplir), dicha orden
será mejor obedecida.
En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa, surge de dos cosas:
de la situación que la exige o reclama, y de la autoridad del jefe, sólo en el sentido
de que, obligado por su responsabilidad frente a esa situación, “escoge” el medio
de resolverla. El buen jefe destaca el primer elemento, que, como hemos
señalado, se impone al superior y al subordinado. La influencia de esa situación,
se expresa en el “por que” de esa orden, involucrado dentro de ella misma, no
como solicitud de autorización para que sea aceptada, sino como muestra de su
importancia. Muchas veces la orden sin el por qué, no es ni siquiera clara.
Principio de la vía jerárquica
Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos,
y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.
Cuando ocurre esto último, se produce una lesión en el prestigio y la moral de los
jefes inmediatos, pérdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los
subordinados, y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe
superior estableció niveles de jerarquía intermedio, o los necesita, o no: si lo
primero, debe respetarlos; silo segundo, debe hacerlos desaparecer.
Cuando circunstancia especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior dé
órdenes directamente sin pasarla a través de los jefes intermedio (v.gr.: en caso
de ausencia de éstos y problemas indiferibles, o bien por la importancia especial
de una orden) debe explicarse la razón de haber tomado esta medida excepcional,
y notificarla inmediatamente a los jefes intermedio para que la tomen en cuenta y
se evita la duplicidad del mando.
79
Otro caso en que debe romperse la vía jerárquica, saltando a los jefes
intermedios, es en el supuesto de que se trate de una orden de tal importancia,
que ésta justifique que el jefe superior la dé directamente en forma excepcional.
Con todo, por lo señalado más arriba, deben reunirse las siguientes
circunstancias:
a)
que realmente la orden sea tan importante, que amerite romper los canales
establecidos;
b)
que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el
salto de los jefes intermedios estuviera dándose constantemente, en
realidad ello significaría, o que los jefes inferiores son innecesarios, o que
se les considera no preparados para su puesto:
c)
que de preferencia la orden se dé en su presencia, y explicando lo
excepcional y trascendental de la orden, que justifique el rompimiento de la
vía jerárquica.
Uno de los errores en la organización que conducen a romper este principio, es el
nombramiento de “ayudantes”, “asistentes”, “coordinadores”, y “subjefes”, en los
cuales se piensa tener personas sin autoridad, pero a quienes en la gráfica de
Organización se les coloca como un nivel intermedio: de hecho se crean personas
sin autoridad, ya quienes se pretende dotar de toda la responsabilidad.
1. - Coordinación de los intereses: armonía de objetivos.
2. - Impersonalidad de mando: no involucrar cuestiones personales en las
órdenes.
3. - Supervisión directa
4. - La vía jerárquica: Respetar los canales de comunicación.
5. - La resolución del conflicto: resolver problemas oportunamente.
6. - Aprovechamiento del conflicto.
7.3 La comunicación
Proceso de comunicación
Se puede considerar como un proceso o flujo. Los problemas surgen cuando hay
desviaciones en el proceso.
Es necesario para que se lleve a cabo la comunicación exista un mensaje a
transmitir. El mensaje se origina de una fuente y llega aun receptor.
La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. Es importante mencionar
que
existen
cuatro
condiciones
que
afectan
la
codificación:
Habilidad,
conocimiento y sistema sociocultural. En el mensaje influye un código o grupo de
símbolos con que se transmite el contenido del mensaje y las decisiones es decir
la opción de la toma de decisiones es decir la opción que toma la fuente al
seleccionar y organizar el tipo de comunicación que utilizará, la cual puede ser
verbal o no verbal. El canal es el medio por el cual se pasa el mensaje.
80
Existen canales formales o informales, el primero se transmite por medio de la
organización y transmiten mensajes referentes a las actividades. De miembros
relacionados con el trabajo, los canales informales son tipos de comunicación de
índole personal o social.
Descodificación o descifrado, es cuando el mensaje se traduce para el receptor,
del mismo modo que el codificador está limitado por habilidad, actitud,
conocimiento y sistema sociocultural también la descodificación
tiene
esa
limitación que afectan al receptor por lo tanto la fuente de la experiencia y el
dominio en la escritura y habla, el receptor debe saber leer y escuchar muy bien y
ambos han de poder razonar. Nuestro nivel de actitudes y sistema sociocultural
influyen en la capacidad de recibir y enviar. El circuito de retroalimentación es la
comprobación de la eficacia con que se ha transmitido el mensaje tal como se
pretendía.
La eficacia global de la comunicación comprende destrezas del habla, lectura,
escuchar, razonar. Esto se debe a que no se puede comunicar algo que no se
sabe y por el contrario si el conocimiento es demasiado basto quizá el receptor
no entienda el mensaje.
Funciones de la comunicación:
a) Control: La comunicación sirve para controlar en diversas formas el
comportamiento de los empleados. Esto debido a que la organización tiene
jerarquías de autoridad, normas que se tienen que respetar. Cuando se exige a
los empleados que comuniquen sus quejas primero a sus jefes inmediatos que
se ajusten a la descripción del puesto o que obedezca a políticas de la
empresa, la comunicación está desempeñando una función de control.
b) Motivación:
La comunicación propicia la motivación, al esclarecer a los
empleados lo que van a hacer, es decir que tengan clara la percepción del
puesto, la eficacia con que lo estén llevando a cabo y las medidas a tomar
para mejorar
el desempeño en el caso que este fuera insatisfactorio. La
fijación de metas concretas, la retroalimentación a cerca del avance en la
comunicación de los objetivos
y Reforzamiento de la conducta
deseada,
estimulan la motivación y requieren motivación.
c) Expresión emocional. La comunicación es un mecanismo indispensable para
que los empleados exterioricen su frustración y sentimientos de satisfacción,
por lo tanto la comunicación permite la expresión emocional de sentimientos y
la satisfacción de necesidades sociales.
d) Información. La última función que cumple la comunicación se relaciona con la
toma de decisiones. Proporciona información que necesitan los individuos y los
grupos para la toma de decisiones.
81
Barreras en la comunicación
Se conoce poco
a cerca de la posibilidad de distorsión en el proceso de la
comunicación. Lo que dice una persona puede ser diferente a lo que realmente
quería decir y todavía más diferente de la interpretación que hace una segunda
persona. A parte de las deformaciones en el proceso de comunicación, existen
barreras que la distorsionan y obstaculizan.
Filtración
“Denota la manipulación por el emisor, a fin de que sea vista más favorablemente
por el receptor. Esto se da muy a menudo en las empresas, pero impide a los
gerentes de rango superior obtener información objetiva. El principal determinante
de la filtración es el número de niveles en la estructura de la corporación. Cuanto
más niveles verticales haya en una jerarquía, más posibilidades habrá de
filtración.”
Percepción selectiva
Con la percepción selectiva, los receptores en el proceso de comunicación, ven y
oyen de modo selectivo basándose
en sus necesidades, motivaciones,
experiencia, educación y otras características personales. También proyecta sus
intereses y expectativas. No vemos la realidad sino que interpretamos lo que
vemos y a eso le llamamos realidad.
Emociones
El estado de ánimo del receptor en el momento en que llega el mensaje incidirá
en la interpretación que le de, estamos propensos a dejarnos llevar por la emoción
más que por procesos del pensamiento racional y objetivo.
Lenguaje
Las palabras significan cosas diferentes para cada persona. La edad, escolaridad,
sistema cultural son tres variables obvias que inciden en el lenguaje que utiliza el
sujeto en las definiciones que damos a las palabras. Desde luego el problema del
lenguaje afecta por igual al emisor y al receptor. Los emisores tienden a suponer
que las palabras y términos que utilizan tienen el mismo significado para ellos y
para el receptor.
Patrones de la comunicación
Los patrones de la comunicación abarcan las direcciones que sigue la
comunicación en los grupos y en las organizaciones, así como a través de los
canales de los cuales fluye.
Direcciones de la comunicación
Las comunicaciones pueden fluir en dirección vertical o lateral. La dimensión es
divisible a su vez en dirección descendente y ascendente.
82
Comunicación descendente: Es la comunicación la que fluye a nivel de un grupo u
organización hacia un nivel inferior. Los gerentes comunicando con sus
subalternos, dar instrucciones a cerca de tareas.
La comunicación descendente no necesariamente ha de ser oral o de contacto
directo. Es decir cuando la gerencia envía
una carta a las familias
de los
empleados para notificarles la nueva política de la empresa, este tipo de
comunicación es un método adecuado para transmitir información, su problema
central consiste en la filtración. Cuántos más sean los niveles por los que pasa el
mensaje para llegar al fondo de la jerarquía, mayores serán las posibilidades de
que la información originaria se pierda o sufra deformación.
Comunicación ascendente: Este tipo
de comunicación fluye hacia un nivel
superior en el grupo o la organización, sirve para darles a conocer el progreso en
la obtención de las metas. Gracias a esta forma de comunicación los gerentes
conocen las opiniones de los subalternos a cerca de su trabajo, de sus
compañeros o de la empresa en general. En las organizaciones las encuestas
sobre el comportamiento del personal; discusiones entre la gerencia media y la
alta gerencia.
Comunicación lateral: Es cuando la comunicación tiene lugar entre los miembros
del mismo grupo de trabajo; entre los integrantes de grupos de trabajo en un
mismo nivel.
7.4 La autoridad y el mando
Autoridad: Es el derecho de ordenar a otros, ya sea el hacer o no hacer.
Teoría formal de la autoridad: Nos marca que la autoridad se confiere, es decir
esta dada por el puesto que se ocupa y la jerarquía.
Teoría de la aceptación de la autoridad: Dice que la autoridad se origina sólo
cuando ésta es aceptada por el grupo o por el individuo sobre el cual esta siendo
ejercida.
El poder: es la habilidad para influir en los individuos, grupos decisiones o
sucesos. Una persona puede tener autoridad, pero no poder, es que quiere decir,
bueno que si un líder no tiene el respeto, la confianza y la admiración de sus
subordinados difícilmente tendrá el poder de ejercer su autoridad.
Fuentes de poder
Poder de experto: Son las experiencias y conocimientos del líder.
Poder legitimo: Este emana de la jerarquía establecida en el organigrama, a mayor
jerarquía mayor poder legítimo.
Carisma: Es la capacidad del líder de ejercer confianza y respeto en sus
subordinados.
Poder coercitivo: Es la capacidad del líder, para ejercer temor en sus
subordinados, sin perder su respeto.
83
7.5 Decisiones
Enfoque racional
1) - Vigile el entorno de las decisiones: La información interna y externa que
indicará desviaciones de lo planeado o de la conducta aceptable.
2) - Defina el problema de la decisión: El ejecutivo raciona a las desviaciones al
identificar detalles esenciales del problema: dónde, cuándo, quién participo,
quien se vio afectado y cómo influye esto en las actividades actuales.
3) – Especifique los objetivos de la decisión: Determinar qué resultados de
desempeño deben alcanzarse con una decisión.
4) – Diagnostique el problema: Analizar la causa del problema.
5) - Desarrolle soluciones alternas: Todos los posibles caminos que nos pueden
llevar a una solución óptima.
6) – Evalué las opciones: Definir los meritos de cada alternativa y su probabilidad
de éxito.
7) – Escoja la mejor opción: En base a sus ventajas y desventajas.
8) – Implante la alternativa seleccionada: Habilidad para ponerla en práctica, con
el apoyo de todos.
Perspectiva de la racionalidad limitada
La toma de decisiones intuitivas: Toma la experiencia y el criterio como bases,
más que en una lógica secuencial o un razonamiento explícito.
Intercambio
interc
Restricciones personales:
Deseo de prestigio, éxito;
estilo personal en la toma de
decisiones; el deseo de
satisfacer necesidades
emocionales, enfrentarse a la
presión, mantener el
concepto de si mismo.
intercamb
Decisión /
elección:
Búsqueda de una
alternativa de alta
7.6 Auxiliares técnicos de mando
Habilidades de un líder

La habilidad técnica: Nivel operativo.

La habilidad humana: Trabajo en equipo.

La habilidad conceptual: Capacidad para organizar ideas.

Don de gente: Capacidad de negociar y cooperar.

Manejo de conflictos: Eliminar las causas reales o emocionales del
conflicto.

Capacidad de negociación: Habilidad para comunicar los aspectos positivos
de la organización, y a sí desarrollar buenas relaciones públicas.

Capacidad para obtener participación: La toma de decisiones debe de ser
participativa, en un contexto de convencimiento.

Habilidad para la administración del tiempo
84
Teoría de la atribución del liderazgo
El liderazgo es una atribución que la gente formula respecto de otros individuos.
Los líderes eficaces son consistentes, no tienen duda al tomar decisiones.
a) Teoría del liderazgo carismático (Robert House), Los seguidores hacen
atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando
observan determinados comportamientos.
Características:
1) Una confianza muy elevada en si mismos,
2) Dominio y fuertes convicciones en sus creencias,
b) El
liderazgo
transaccional
en
comparación
con
el
liderazgo
transformacional.
Transaccional: Guían y motivan a sus seguidores en la dirección de metas
establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempeñan y la tarea
a desarrollar.
Transformacional: proporcionan una consideración individualizada y estímulo
intelectual, con carisma. Prestan atención a las preocupaciones y necesidades
de desarrollo de sus seguidores ayudándoles a enfocar viejos problemas en
nuevas formas.
Características del transaccional:
1) Recompensa contingente: Contrata el intercambio de recompensas a
cambio del esfuerzo, promete recompensas a cambio de un buen
desempeño, reconoce los logros.
2) Administración por excepción (activo): Controla y busca desviaciones de las
reglas y normas, toma acciones correctivas.
3) Administración por excepción (pasivo): Interviene sólo si no se satisfacen
las normas.
4) Laissez faire: Renuncia a sus responsabilidades, evita tomar decisiones.
La teoría situacional
Se enfoca en los seguidores. Por lo cual el líder y los seguidores tienen que
poseer las siguientes características:
a) Preparación adecuada: se refiere al grado en el cual la gente tiene la
capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica.
b) Hablar: (alta tarea baja relación). El líder define los papeles e indica
a la gente, qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo diversas tareas.
c) Vender (alta tarea alta relación) el líder proporciona tanto un
comportamiento directivo como de apoyo.
d) Participar: (baja tarea alta relación) El líder y el seguidor comparten
la toma de decisiones, donde el papel principal del líder es la
facilitación y la comunicación.
e) Delegar: (baja tarea baja relación) El líder proporciona poca dirección
o apoyo.
85
Las cuatro etapas de preparación:
1) La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir responsabilidad.
2) La gente es incapaz, pero esta dispuesta a realizar las tareas necesarias del
puesto.
3) La gente es capaz, pero no esta dispuesta a realizar lo que desea el líder.
4) La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.
Empleados con enpowerment. La gente trabaja junta para identificar necesidades
y resolver problemas. Los líderes nacen con curiosidad y experimentan gusto por
aprender, de modo que luchan por desarrollar esta motivación y curiosidad
intrínsecas, que pueden llegar aun mejor desempeño.
Capacitar a los trabajadores para que comprendan el negocio y darles el poder de
tomar decisiones basadas en lo que saben, ayuda a crear un sentido de propiedad
y orgullo entre ellos.
La organización que aprende incrementa la responsabilidad individual para lograr
la visión de la compañía, lo que permite que los trabajadores tengan una emoción
intelectual y se involucren en las luchas y éxitos que vienen de los desafíos
difíciles.
Cuadro comparativo de las teorías del liderazgo
TEORIAS
SEGUIDORES
ESTILOS DE LIDERAZGO
TEORIA DE RASGOS
NO ESTABLECE CARACTERÍSTICAS ACERCA
ESTABLECE 6 CARACTERISTICAS QUE DEBEN
DE LOS SEGUIDORES.
POSEER LOS LIDERES: INTELIGENCIA, AMBICION Y
ENERGÍA, DESEO DE DIRIGIR, HONRADEZ E
INTEGRIDAD, CONFIANZA EN SI MISMOS Y CONOCI
IENTOS ADECUADOS.
ESTUDIOS DE MICHIGAN Y OHIO
LOS SEGUIDORES PUEDEN ADMINISTRARSE
1)
DE ACUERDO A UN ENFOQUE HACIA LAS
TAREAS O ACTIVIDADES O UNA ATENCIÓN
ORIENTADO HACIA LA PRODUCCIÓN O
ESTRUCTURA
2)
HACIA LAS NECESIDADES Y
ORIENTADO HACIA EL GRUPO O
PERTICIPACIÓN.
PREOCUPACIONES DE LOS SEGUIDORES.
TEORIA DE FIDLER
GRUPOS EFICACES
EL LIDER DEBE DE CUIDAR SUS RELACIONES CON
LOS SEGUIDORES, DEBE CUIDAR LA REALIZACIÓN
DE LAS TAREAS Y UTILIZAR EL PODER QUE LE DA
EL PUESTO.
SISTEMAS DE LIKERT
GRID GERENCIAL
NO HAY CONFIANZA EN LOS SEGUIDORES
S 1 EXPLOTADOR AUTORITARIO
CONFIANZA RELATIVA
S2 BENEVOLENTE AUTORITARIO
CONFIANZA SUSTANCIAL
S3 DE CONSULTA
CONFIANZA ABSOLUTA
S4 PARTICIPATIVO DE GRUPO
RELACIONES SATISFACTORIAS
ADMINISTRACIÓN CLUB CAMPESTRE
GENTE COMPROMETIDA
ADMINISTRACIÓN EN EQUIPO
NECESIDADES Y TRABAJO
ADMINISTRACIÓN HOMBRE ORGANIZACIÓN
RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO
ADMINISTRACIÓN EMPOBRECIDA
AUTORIDAD OBEDIENCIA
TEORIA SITUACIONAL
INCAPACES E INDISPUESTOS
HABLAR ALTA TAREA BAJA REL.
INCAPACES PERO DISPUESTOS
VENDER ALTA TAREA ALTA REL.
CAPACES PERO INDISPUESTOS
PARTICIPAR BAJA TAREA ALTA REL.
CAPACES Y DISPUESTOS
FDELEGAR BAJA TAREA BAJA REL.
NO HAY CONFIANZA
AUTOCRÁTICO Y PATERNALISTA
CONFIANZA RELATIVA
CONSULTIVO
CONFIANZA SUSTANCIAL
INDIFERENTE
CONFIANZA ABSOLUTA
DEMOCRATICO
LIDER CARISMÁTICO
CONFIANZA Y RESPETO
AUTOCONFIANZA, VISION, INNOVADOR, Y FUERTES
TRANSACCIONAL
POCA PARTICIPACIÓN, TRABAJA BAJO
UTILIZA RECOMPENSAS CONTINGENTES, ES
PRESION
AUTOCRÁTICO Y PATERNALISTA.
RESPETO Y CONFIANZA, COMUNICACIÓN Y
INNOVADOR, CARISMÁTICO Y ARTISTA.
FRANCISCO SÁNCHEZ MONTAÑO
CONCVICCIONES.
TRANSFORMACIONAL
CAPACITACIÓN.
86
Motivación
La motivación es cuando el ser humano da su máximo esfuerzo para lograr algo, o
bien para no perder algo que no quiere perder y aprecia mucho, o para obtener
algo que desea mucho.
Las docenas de teorías que los psicólogos han elaborado a lo largo de los años
para explicar el funcionamiento de la conducta humana motivada pueden ser
agrupadas, inicialmente, en cuatro clases: las teorías de "contenido", que se
esfuerzan en identificar los elementos que inciden significativamente sobre la
conducta, motivando al sujeto, las teorías de "proceso", que se ocupan de los
procesos por los que las conductas se inician, dirigen o frenan, las denominadas
"cognitivas", que toman en consideración los aspectos voluntarios e intencionales
de los individuos y las "antropológicas", que ponen en relación a cada sujeto con
las otras personas valorando las interacciones entre ellas.
Aun cuando nunca se consideró un psicólogo, sino un práctico de la organización,
ha de mencionarse a Taylor, quien en su obra declara que el trabajo es
desagradable y que las personas sólo se motivan por su interés en satisfacer
necesidades puramente fisiológicas y de seguridad. En resumen, el único
elemento motivador es el salario, siempre ligado al rendimiento obtenido.
Pero la teoría que ha alcanzado mayor difusión y predicamento ha sido la
enunciada por Abraham Maslow. Afirma este autor que la insatisfacción natural
de los humanos, crea constantemente necesidades que surgen de manera
jerarquizada y sucesiva conformando una escala igual para todas las personas.
Tales necesidades son de los siguientes tipos:
- Fisiológicas, necesarias para la supervivencia (alimento, vestido, vivienda) .
Cuando estas están satisfechas, surgen inevitablemente, otras
De seguridad y protección, que garantizan la conservación de las anteriores
Afectivas en sentido amplio (relaciones amistosas en el trabajo, reconocimiento de
los otros y pertenencia a un equipo)
De estimación, que implican autorespeto y estima de los demás, derivados de la
contribución de la persona a la sociedad.
De autorrealización, manifestada en el afán de desarrollar cuantas capacidades
existen en el individuo.
En esta jerarquía de necesidades hay dos ideas importantes que merecen ser
anotadas. La primera es que las necesidades de niveles elevados, afectivas, de
estimación y de autorrealización, no comienzan a operar hasta que las de los dos
niveles más bajos han sido satisfechas. En segundo lugar, aparece la idea de que
87
una necesidad que ha sido satisfecha total y permanentemente, pierde su carácter
motivador, ya que no es probable que estimule una nueva conducta dirigida a un
fin. Por el contrario, una necesidad insatisfecha o que reaparece, originará nuevas
pautas de conducta.
Refiriéndonos al campo de lo laboral, parece claro que un salario adecuado es un
requisito previo para satisfacer las necesidades de niveles bajos, pero no es
probable que el dinero satisfaga las necesidades de autorrealización, al contrario
que las oportunidades de formación y desarrollo que sí las posibilitan.
A nuestro juicio la teoría de las necesidades que hemos esbozado, es útil en la
dinámica de cualquier empresa, ya que permite que, una vez determinadas las
necesidades de cada persona en un momento dado, se le puedan ofrecer, los
incentivos más adecuados, con frecuencia, de un genero distinto de los
económicos habituales.
Una de las aportaciones más originales y valiosas a la doctrina en materia de
motivación, es la de Herzberg. Este autor y sus seguidores parten de la base de
que el individuo tiene dos conjuntos de necesidades a satisfacer, derivadas unas,
de lo fisiológico o animal de la persona, que le mueven a conseguir, por un lado,
todo lo que le beneficia materialmente y a evitar, por otro, cualquier daño que le
puedan producir los elementos del entorno y otras, totalmente distintas, derivadas
de su capacidad de logro y de sus posibilidades de crecimiento psicológico.
Las investigaciones que se realizaron sobre la satisfacción de las personas en el
trabajo, demostraron la existencia de dos tipos de "elementos" o factores,
generadores unos de satisfacción y otros, que si se descuidaban, daban lugar a
una clara insatisfacción. Se denominaron éstos, "factores higiénicos "y se
caracterizan por ser externos a la persona y que, cuando se dan en medida
razonable, no generan insatisfacción, pero tampoco motivan positivamente.
Simplemente, se produce una "no insatisfacción".
Se cuentan entre estos factores, las normas y procedimientos de la empresa, la
supervisión y el control, las relaciones con los jefes, subordinados y compañeros,
las condiciones de todo tipo en el trabajo, los salarios, el respeto a la vida privada,
el prestigio y la seguridad.
El otro grupo de factores o elementos que motivan realmente, los llamados
propiamente "motivadores", se refieren, fundamentalmente , al trabajo, a la
relación de la persona con el trabajo y a su contenido. Se incluyen entre ellos, la
realización, el logro de resultados, el reconocimiento por los otros de los
resultados y esfuerzos realizados, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad, las
posibilidades de promoción y el crecimiento y desarrollo personal.
Resumiendo las anteriores ideas de Herzberg y los suyos, puede afirmarse que
las mejoras introducidas por la dirección de la empresa en los factores
88
"higiénicos", eliminarán ciertas insatisfacciones, pero no generarán mejoras en el
ambiente, la calidad o la productividad.
Los dos grandes grupos de teorías sobre la motivación no completan el panorama
de los estudios que, sobre este tema, se han realizado. La mayoría de las
aportaciones modernas, después de 1960, entran en el grupo de las teorías
llamadas "cognitivas", que, sin despreciar las aportaciones de las anteriores del
contenido y del proceso, introducen un elemento no tomado en consideración
hasta entonces, como es que el sujeto humano planifica, se propone ciertos
objetivos, actúa razonablemente en su quehacer y es consciente de ser quien es.
Sin embargo, aunque apuntado, no aparece, todavía, claro, un aspecto
importante, como es el relacionado con la conducta "trascendente", la que
considera el impacto que la conducta de cada uno afecta e incide en los demás y
que puede ser, para algunas personas, motivador esencial de su actuación en la
vida y en el trabajo.
Víctor Frankl afirma que todo ser humano se dirige siempre hacia algo fuera de sí
mismo. Los psicólogos, centrados siempre en el individuo, dejan de ver que las
personas están en el mundo y actúan en él, siendo motivadas por todo lo que es
externo a ellas. En este autor se encuentra un elemento que no aparecía en la
escala de las motivaciones de Maslow, que se detenía en la "autorrealización", sin
analizar las motivaciones que trascienden a la persona en sí misma para entrar en
el mundo de los demás. Las ideas de Frankl fueron después formalizadas
científicamente por Lersch en lo que éste denominó, "tendencias transitivas".
Finalmente, expondremos, en la misma línea, las ideas que, en el campo de la
motivación ha elaborado Juan Antonio Pérez López, cuya teoría se ha llamado por
él mismo "antropológica". Parte este autor del principio de que las personas
actúan siempre en busca de unos fines, de algo que consideran positivo para
ellos. La motivación es ese impulso que proporciona la fuerza necesaria para
conseguir esos fines positivos, esos incentivos. También es un hecho indiscutible
que esos fines son variados, complejos y mudables en el tiempo y que, más o
menos conscientemente, se supeditan o subordinan unos a otros.
Hay motivos "extrínsecos", que son aquellos con los que el entorno reacciona ante
la acción del individuo, que tienen un carácter material y vienen a satisfacer las
necesidades de bajo nivel de las personas. También aparecen motivos
"intrínsecos", ligados a la satisfacción de las necesidades de orden superior y que
satisfacen al sujeto por la propia realización del trabajo. Son los factores de
crecimiento y desarrollo de los que hablaba Herzberg y a los que consideraba
auténticamente motivadores.
Pero a estos dos tipos de motivos, ya conocidos, añade Pérez López un tercero,
los motivos "trascendentes", que son los relacionados con los resultados de las
acciones del individuo en otras personas, con independencia del resultado
89
inmediato que supongan para el agente, ya sea éste materialmente satisfactorio o
no.
La observación de la realidad nos permite afirmar que los seres humanos se
mueven por una pluralidad de motivos de las tres clases indicadas, predominando
unas veces unos y otras veces otros y apareciendo, frecuentemente,
entremezclados.
La motivación "racional" es esa energía que hace posible sacrificar el impulso
espontáneo y materialista de la satisfacción primaria y tomar en cuenta los
conocimientos abstractos que se han adquirido anteriormente al anticipar los
resultados de las acciones y al evaluar sus posibles consecuencias.
Las ideas de Pérez López, al aplicarlas al mundo de la empresa y el trabajo,
enlazan con los conceptos empresariales de "servicio al cliente"o "servicio al
público", motivación claramente trascendente, que supera los puros intereses
económicos, por otra parte, perfectamente lícitos y operativos.
Desde el punto de vista del trabajador, la diferencia entre un buen trabajo,
profesionalmente hablando y un trabajo "excelente", reside en el carácter
trascendente o no de la motivación que impulse al sujeto. Cuando esta motivación
trascendente existe, no sólo afecta a la empresa en general y al consumidor final,
sino que se dirigirá y será operativa con los compañeros, superiores e inferiores.
Como puede verse, a través de esta demasiado larga y a la vez ligera exposición
de las teorías sobre la motivación, cada una de ellas no contradice a las demás,
sino que analiza aspectos diferentes y aprovecha las aportaciones de las
anteriores.
Como ya se apuntaba en la Introducción a este trabajo, no existe una correlación
entre los muchos estudios teóricos que hemos comentado y la parquedad de las
aplicaciones prácticas de tales estudios en la vida cotidiana de las empresas,
donde, por regla general, tan sólo, se aplican incentivos de tipo económico y no
siempre de forma correcta.
En nuestra opinión, el origen de esta paradoja se encuentra en la posición
adoptada por los directivos y mandos de las empresas, fuertemente presionados
por el día a día del trabajo, que buscan recetas fáciles y conceptos simples para
su actuación en este campo, en vez de enfrentar la delicada y difícil tarea de
diagnosticar, en cada momento, las motivaciones y necesidades de sus
subordinados para aplicar los tratamientos complejos que son imprescindibles.
Por otro lado, los científicos de la conducta humana han tendido más a la
construcción de esquemas teóricos brillantes y abstractos, que a facilitar a los
mandos de las empresas procedimientos prácticos para intentar motivar a los
trabajadores.
90
No obstante, como veremos, es posible encontrar en las teorías que se han
expuesto una serie de ideas positivas que pueden inspirar la actuación de los
mandos y empresarios en este difícil camino.
De las ideas expuestas por Taylor se desprende que "programar y planificar el
trabajo, controlar a los trabajadores para comprobar como realizan la tarea y
establecer una alta remuneración ligada al rendimiento", son posibilidades para
lograr una alta productividad de aquellos. Sin embargo, a nuestro juicio, tal
enfoque es limitado y sólo útil para motivar a las personas movidas
exclusivamente por la satisfacción de necesidades materiales y económicas.
Escuela de las Relaciones Humanas nos aporta la idea de que "un estilo de
dirección participativa que dé a los trabajadores el sentimiento de que son útiles e
importantes para la empresa, el desarrollo y mejora de las comunicaciones
interpersonales y el fomento de los grupos informales en el trabajo" son elementos
que, si bien no se ha demostrado que influyan directamente en el rendimiento,
indudablemente generan una mayor satisfacción en los empleados y mejoran el
ambiente de trabajo, en beneficio del cliente.
La aplicación de la "teoría Y" de Mc Gregor a las relaciones humanas en la
empresa ha demostrado su eficacia al conseguir que muchos trabajadores actúen
de forma autónoma, sin supervisión estricta, autodirigiéndose y autocontrolándose,
aportando a su trabajo iniciativas y mejoras apreciables.
La teoría bifactorial de Herzberg pone de relieve una serie de elementos de valor
cierto, no sólo por sí mismos, sino por su influencia en otras teorías. Mejorar los
factores relacionados con el contexto del trabajo para evitar la insatisfacción y
reestructurar las tareas enriqueciéndolas, son pautas que se desarrollan después
en otros autores, como Hackman y Oldham, que, como hemos visto, señalan,
como requerimientos de un trabajo "rico", que sea variado, bien identificado, que
tenga significación y valor, autónomo y cuyos resultados sean conocidos por el
trabajador.
La teoría de las expectativas de Vroom nos enseña que es necesario adecuar a
cada persona el tipo de recompensa que necesita, que reforzar la creencia de que
un determinado nivel de esfuerzo llevará al sujeto al resultado deseado, si le
aseguramos los medios necesarios para ello y que, si se alcanza ese nivel de
resultados, ello llevara aparejada la consecución de un incentivo o recompensa
valioso para el individuo. Recalca, también, este autor, que es necesario ofrecer
recompensas extrínsecas a los trabajadores motivados por necesidades
superiores, reestructurando las tareas que tienen encomendadas.
91
Adams, en su teoría de la equidad, nos lleva a determinar si en la organización se
dan situaciones de inequidad, a prever las consecuencias de este tipo de
situaciones en las personas y a procurar que se restablezca la equidad real.
La teoría de la finalidad de Edwin Locke tiene un enorme potencial de uso para la
motivación de los trabajadores, como viene demostrando la experiencia, ya que la
definición de las metas u objetivos, realizables aunque difíciles, que la dirección
fija al empleado y que han sido conscientemente aceptadas por éste, es garantía
de resultados satisfactorios en el rendimiento, sobre todo si se ha complementado
el sistema de dirección por objetivos con un paralelo sistema de incentivos de todo
tipo.
7.7 La supervisión
La supervisión no debe ser tomada como en la antigüedad, como si surgiera un
capataz dentro de la empresa. La supervisión debe ser tomada como la habilidad
de apoyar y estar cerca de los subordinados, para que se detecten necesidades
de capacitación y oportunidades, por ello el supervisor se vale de diferentes
técnicas que toman en cuenta el comportamiento humano.
Proceso de identificar y resolver problemas.
Procedimiento para la solución de conflictos
Los procedimientos de disciplina son métodos
administración, en
locales ideados por la
ocasiones negociados y acordados con los sindicatos
implicados. Ya que su principal propósito es cambiar la conducta.
Es posible distinguir entre cuatro tipos diferentes de problemas que originan una
acción disciplinaria de cierta clase, los cuales, en
ocasiones
derivan en la
terminación de empleo y son:
Ineficiencia. La incapacidad de un subalterno es inicialmente un problema para el
supervisor inmediato, y antes de tomar una acción disciplinaria, se deben seguir
los procedimientos que
se descubren en la evaluación, la inducción y el
entrenamiento. Solo cuando esto haya
fracasado en cuanto a mejorar el
desempeño del individuo y se hayan agotado las posibilidades, se debe utilizar un
procedimiento disciplinario.
Enfermedad / problemas personales inevitables: el primer paso es dedicar tiempo
ala investigación del problema. Después es importante preguntar al empleado si
se puede o no regresar al trabajo. La decisión sobre la terminación del
compromiso del trabajo dependerá
necesidades de trabajo.
Problemas de disciplina acumulativos.
de cuanto duré la ausencia y de las
92
1.- El supervisor inmediato debe entrevistar al empleado para descubrir la causa.
2.- el supervisor hace una advertencia verbal, la cual registra el expediente del
departamento de personal y se debe decir al empleado en que forma mejorara.
3.- si no hay mejoramiento, es necesario realizar otra entrevista y se debe hacer
una advertencia final por escrito.
Problemas de disciplina inmediatos.
1.- Se debe concertar una entrevista para establecer la causa del problema.
2.- Si la investigación requiere de varios días, se puede suspender al empleado
con pago completo durante ese tiempo.
3.- Cuando finalice la investigación. El empleado debe entrevistar nuevamente y
ser notificado.
Procedimiento de quejas
1.- El elemento expone su queja al representante sindical o al supervisor de área.
2.- Supervisor.
3.-Gerente de personal
4.- Gerente superior de unidad
5.- Director administrativo
Resolución interpersonal del conflicto
En Ocasiones, el conflicto y los problemas en las relaciones son más susceptibles
a menos soluciones de procedimientos y tal vez no se deban a quejas por parte
de los representantes de los empleados.
1.- El conflicto como consecuencia de la estructura de la organización.
2.- Existen conflictos que son consecuencia de las relaciones interpersonales.
Es importante resaltar que la solución del conflicto empieza con el diagnóstico de
las causas del problema.
Estrategias de resolución
Las estrategias más simples se centran en la cooperación y la competencia y son:
•
Evitación: alejarse física o mentalmente del conflicto.
•
Suavización: adaptarse a los intereses del otro.
•
Imposición: servirse de tácticas de poder para ganar
•
Confrontación: afrontar directamente el conflicto y llegar a una solución
mutuamente satisfactoria.
Conflicto funcional y disfuncional
Conflicto funcional: Apoya las metas del grupo y mejora su desempeño.
Conflicto disfuncional: Perjudica el desempeño del grupo.
93
EVALUACIÓN
CASO II PRACTICO: MANEJO DE CONFLICTOS
El señor García es supervisor de un departamento de contabilidad de costos que
tiene ocho empleados en una gran planta industrial de metales de Albuquerque,
Nuevo México. Se le ascendió hace seis meses a su puesto de supervisión,
después de estar solo un año de contador, en gran parte debido a su educación:
tiene una maestría en administración de empresas, mientras que nadie más tiene
título universitario.
García había visto la necesidad de contar con un contador de costos en la oficina.
el tiempo extra se había vuelto rutinario y estaba ocasionando tensiones en el
resto del departamento. García tenia puesto el ojo en una persona específica en
control de producción, que creía quedaría muy bien en el puesto. Había hablado
con el supervisor de producción y el gerente de personal, y los tres habían
quedado de acuerdo en que el joven oficinista afroestadounidense del área de
producción llamado Ralph podría ser un buen candidato para pasar a contabilidad
de costos y ayudar con la mayor carga de trabajo en el departamento. Ralph
había estado en la compañía durante ocho meses, mostraba una capacidad
superior al promedio y sólo le faltaban seis créditos de la licenciatura, que
estudiaba en la Universidad de Nuevo México.
García había hablado con Ralph del asunto a principios de semana y este se
había entusiasmado. García le indicó que no podía prometer el cambio, lo
recomendaría para el puesto.
Cuando García entró a la oficina esta mañana, encontró al señor López de 58
años
de edad y contador de costos, que había estado en la planta desde sus
apertura hace 24 años. López criado en un pequeño estado del sur se enteró de
que Ralph estaba por tomar el puesto de contador y dijo sin rodeos: “nunca he
trabajado con un negro y nunca lo haré”. La cara de López estaba roja era obvio
que era un asunto emocional. Terminando con una declaración corta dijo: “No
tengo intención de trabajar en el mismo departamento que ese hombre”.
1.- ¿Cuál es la raíz del conflicto?
2.- ¿Qué manejo de conflicto sería adecuada para él?
3.- describa detalladamente lo que le diría a López
4.- ¿Cómo resolvería personalmente el conflicto?
94
VIII CONTROL
Objetivo: El alumno tendrá la habilidad de comparar los objetivos con los
resultados del control, esperados y corregir desviaciones.
Definición de Maddock
Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.
Si quisiéramos una definición más sintética, podríamos adoptar la siguiente:
a)
Es la recolección sistemática de datos;
b)
Para conocer la realización de los planes.
Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos:
a)
Control automático (feedback control).
b)
Control sobre resultados (open control)
Como ya hemos señalado, todo control implica, necesariamente, la comparación
de lo obtenido con lo esperado. Pero tal comparación puede realizarse al final de
cada periodo prefijado, o sea, cuando se ha visto ya silos resultados obtenidos no
alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo esperado: tal procedimiento
constituye el control sobre resultados.
En la actualidad, sin embargo, con base en los avances de la cibernética en la que
Robert Wiener ha estudiado con tanto éxito los sistemas de comunicación, es
posible en muchos casos obtener una retroalimentación de las informaciones que
resultan del control mismo, y utilizarlas para que la acción correctiva se inicie en
forma automática, con lo cual, no hay que esperar hasta que se produzcan
íntegramente los resultados para poner en obra la acción correctiva: un
procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acción constantemente,
con base en esos resultados para poner en obra la acción correctiva: un
procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acción constantemente,
con base en esos resultados, sin necesidad de detenerla.
Para tener una idea de los dos tipos de control supongamos el siguiente ejemplo:
se ha fijado como estándar de temperatura en un local determinado que ésta debe
sostenerse entre los 20 y 220 centígrados: en un sistema de control ordinario, hay
que ver cuando el termómetro baje de los 200 o pase de los 220, para ajustar la
ventilación, hasta lograr que vuelva a los niveles señalados; en un sistema de
control automático, el uso de un termostato, al llegar a los 200 o a los 220,
automáticamente cambia la calefacción, manteniendo así constantemente la
temperatura en el nivel deseado. Es posible hacer aplicaciones similares en el
campo administrativo. V.gr.: en inventarios que se requieren en almacenes de
materias primas, herramientas, etc., se fija un “punto de reorden”, al llegar al cual,
95
automáticamente se hacen los pedidos necesarios para que no falten los
elementos indispensables mientras se consume la existencia de garantía.
El procedimiento de los dos sistemas de control se presenta objetivamente en la
siguiente gráfica:
Acción correctiva
con base en los
datos del control
Medición de resultados al fin
de un periodo
Corrección
automática
Sistema de retroalimentación
Resultados distintos
a lo previsto
Objetivos y
estándares
Resultados según lo previsto
Su importancia
a)
Cierra el ciclo de la Administración. De hecho los controles son a la vez
medios de previsión.
b)
Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la
organización, de la dirección, la integración, etc. Es por ello un medio para
manejarlas o administrarías.
8.1 Principios
Del carácter administrativo del control
Es necesario distinguir “las operaciones” de control, de “la función" de control. La
función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la
delegación: ésta no se podría dar sin el control, como lo hicimos notar. Cuanta
mayor delegación se necesita, se requiere mayor control. Por lo mismo, el control
como función sólo corresponde al administrador.
En cambio, “las operaciones” son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio
para auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello, deben actuar como “staff”. De
ahí la necesidad de “convencer”, y no “imponer”, los medios de control.
De los estándares
El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados, y
será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. Si
el control es comparación de lo realizado con lo esperado, es lógico que, de
alguna manera, supone siempre una base de comparación previamente fijada.
96
Hay veces que esta base son “realizaciones anteriores”, meras estimaciones
empíricas, etc. Pero no se podría decir que se controla algo, si lo obtenido no se
“valoriza”, y para ello, se compara con “algo”.
De ahí la regla de afinar y perfeccionar los estándares, como un medio de
preparar el control.
Del carácter medial del control
Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este principio.
De él se deduce también espontáneamente una regla: un control sólo deberá
usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone, se justifican ante los beneficios que
de él se esperan.
En sentido positivo, surge el peligro del especialista» en la técnica de control de
que se trate, el que casi siempre verá la bondad de su técnica y, tratará de lograr a
toda costa que se implante. En sentido negativo, está también el peligro de
subestimar los beneficios de un medio de control, ya porque éstos se produzcan “a
largo plazo”, ya porque sea imposible, o difícil al menos, cuantificarlos. De ahí la
conveniencia de tratar de hacer esta cuantificación.
Del principio de excepción
El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en
los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se
obtuvieron como se había planeado.
Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan de
considerar como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones
imposibles de evitar, como lo excepcional: hacia estas desviaciones es a donde
debe dirigirse toda la atención. Cuando el principio de excepción se aplica
principalmente en el área de los factores estratégicos, se obtienen todavía más
valiosos resultados.
Si, por ejemplo, se conviene con un alto ejecutivo, en que el desarrollo de
actividades que se haya fijado previamente, no se reportará cuando éste sea
normal, o se dé en la forma que se había previsto, sino que tan sólo se informará
de los casos en que no puedan lograrse los objetivos, políticas y estándares
fijados, es evidente que, el solo hecho de no recibir reportes de esas actividades
en las fechas señaladas al efecto, está indicando que todo ha ocurrido como se
esperaba; los informes sobre las desviaciones o cambios que hayan ocurrido,
serán los únicos que deberán reportarse, con lo que el control administrativo
puede ser más amplio, más rápido y de mayor efectividad.
En realidad, este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las
desviaciones de los planes en lo excepcional: los controles versarán sobre esto
último exclusiva, o al menos principalmente.
97
Es la comparación de resultados con lo planeado, que sirve como base a la toma
de decisiones.
a) Equilibrio: Grado de control correspondiente.
b) De los objetivos
c) De la oportunidad
d) De la desviación: Encontrar su causa y corregirla.
e) De excepción.
f) De la función controlada: La persona que va a controlar no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.
8.2 Proceso y reglas
Funciones
a) Establecimiento de estándares
b) Medición
c) Corrección
d) Retroalimentación.
1.
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
a)
Establecimiento de los medios de control
b)
Operaciones de recolección y concentración de datos
c)
Interpretación y valoración de los resultados.
d)
Utilización de los mismos resultados.
La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del
administrador. La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se
trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.
2.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada
campo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos.
Dice un autor que no existen reglas precisas sobre cómo escoger estos puntos
estratégicos de control, por la infinita variedad de problemas y condiciones de
cada empresa. Sin embargo, pueden ayudarnos a encontrar esos puntos,
preguntas tales como las siguientes:
¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? ¿Qué puede
indicamos lo que podría mejorarse?
¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?
¿Qué informará mejor sobre “quién” es responsable de las fallas?
¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?
3.
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la
organización:
98
a)
La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de
control. Por eso, cuando el control “rompe” los canales de la organización
sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Vgr.; los reportes que se
obliga a los obreros, oficinistas, etc., que entreguen a contabilidad u otro
departamento
de
control
“directamente”
tienden
a
distorsionar
la
organización
b)
Además, los mismos controles pierden eficacia. V.gr.: muchas veces el dato
escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe
hacerle el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general
del mismo.
4.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la
función controlada, para aplicar el que sea más útil.
a) para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente
clasificación de los medios de control:
Puramente personales, v.gr.: supervisión, revisión de operaciones, etc.
Agudeza
Cualitativos
Físicos
Color
Cuantitativos
Número de piezas, faltas
Instrumentales
No monetarios
Subjetivos y Objetivos
Gráficos
Monetarios
5.
Presupuestos
Los controles deben ser flexibles
Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la
previsión, hace que, o bien no pueda realizarse adecuadamente la función, o bien
se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del
empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en
forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas
horizontales, y los variables proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las
abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. con ello, se
puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada
número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1,000
unidades será de $15,000, el de 3,000 será de $22,000, etc.
Si una gráfica como la anterior le añadimos una línea que represente el ingreso
por ventas, mediante una línea que se obtendrá de multiplicar el precio de venta
por unidad, por el número de unidades, tendremos la Gráfica de Punto de
Equilibrio. Ella nos permite determinar en qué ventas igualan a los gastos
realizados, o sea, el número de unidades en el que no hay pérdidas ni ganancias;
99
en la parte señalada con rayas horizontales, se registran las pérdidas; en la
superior, marcada con líneas verticales, se indican las ganancias correspondientes
a cada número de unidades vendidas.
6.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones
El control de tipo “histórico” mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces,
cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse.
Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen “preestablecida”
su norma o estándar, aunque éste sea aproximado, v.gr.: presupuestos,
pronósticos, estimaciones, etc.
8.3 Sistemas modernos de control.
Presupuesto
PRE: antes de o delante de.
SUPUESTO: hecho, formado.
Concepto: “La técnica de planeación y predeterminación de cifras sobre bases
estadísticas y apreciaciones de hechos y fenómenos aleatorios” 6.
Los objetivos del presupuesto: Previsión, planeación, organización, coordinación o
integración, dirección, y control.
Fijación del período presupuestal.
REQUISITO PARA UN BUEN PRESUPUESTO
6 BUEN PRESUPUESTO
5 RESPALDO DIRECTIVO
SUPERVISIÓN CONTINUA EN SU REALIZACIÓN , ANÁLISIS Y ESTUDIO DE
LAS DESVIACIONES Y VARIACIONES
4 DIRECCIÓN Y VIGILANCIA
SEGÚN LA NATURALEZA DE LA EMPRESA O DEL RENGLON
3 FIJACIÓN DEL PERIODO PRESUPUESTAL
SINCRONIZACION DE ACTIVIDADES A TRAVÉS DEL DIRECTOR,
RESPONSABLE, SEGÚN EL CALENDARIO
2 COORDINACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PLAN O LA POLÍTICA
SUS OBJETIVOS, ORGANIZACIÓN, NECESIDADES Y PROFUNDIDAD, SU
CONTENIDO Y FORMA VARIAN DE UNA ENTIDAD A OTRA.
1 CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA ES LA BASE
6
Del Río González Cristóbal, El presupuesto, Nueva edición ECAFSA, 2000 p 1-11.
100
Características del presupuesto
De formulación
1. Adaptación a la entidad, debe adaptarse a los fines de la misma.
2. Planeación, coordinación, y control de funciones, asignar responsabilidad y
autoridad, en cada parte del presupuesto, de tal forma que encada parte se pueda
comprobar contablemente.
De presentación
1. De acuerdo con las normas contables y económicas
De aplicación
1. Elasticidad y criterio, debido a que el presupuesto esta expuesto
contingencias.
2.
Clasificación de el presupuesto
1. Por el tipo de empresa: públicos y privados.
2. Por su contenido: principales y auxiliares
3. Por su forma: flexibles y fijos
4. Por su duración: cortos y largos.
5. Por la técnica de valuación : Estimados, se basa en experiencias y los
Estándar que se basan en cifras científicas.
6. Por su reflejo en los estados financieros: de posición financiera, de
resultados y de costos.
7. Por las finalidades que pretende: de promoción, se refieren a un nuevo
proyecto. De aplicación, reflejan pronósticos de la distribución de recursos
futuros. De fusión, cuando se unen dos entidades.
8. Por áreas y niveles de responsabilidad.
9. Por programas, se establecen los gastos de acuerdo a los objetivos
perseguidos.
10. Base cero, no toma encuentra las experiencias del pasado.
11. Tradicional
12. De trabajo
a) Previsión
b) Planeación
c) Formulación
C1) Presupuestos parciales, los departamentales
C2) Presupuestos previos son los que están sujetos a la
d) Aprobación, de la dirección
e) Presupuesto definitivo
f) Presupuesto maestro o tipo, En estos solo se ajustan las variaciones
y se revisan continuamente.
101
Control presupuestal: es un instrumento del que se valen las empresas para
proyectar, estimar, dirigir, y controlar todas sus operaciones, lo anterior se logra a
través de la comparación sistemática, del conjunto de previsiones establecidas
para cada uno de sus departamentos, con los datos históricos, que refleja la
contabilidad durante el mismo período.
La responsabilidad de elaboración del Control presupuestal, se delega en una
persona que habrá de fungir como director del mismo. Quien debe de formular el
presupuesto general, así como preparar los estados pro forma y presupuestados.
Estudiar desviaciones y variaciones y hacer los ajustes correspondientes. Elaborar
manuales e instructivos claros.
La duración puede ser: una proyección a cinco años, anual y después dividirse en
bimestral, trimestral, semestral etc.
Sin duda uno de los aspectos importantes es la integración del elemento humano,
para llevar a cabo el presupuesto, por lo que es necesario invitar a todas las áreas
necesarias.
Fases
1. Previsión
2. Planeación, recopilación de suficiente información, para establecer los
cursos de acción adecuados.
3. De formulación, tanto de los presupuestos globales como los parciales.
4. De aprobación, por parte de la dirección general, después de varias
revisiones, a si hay que hacer que todos lo hagan suyo.
5. De ejecución y coordinación, todos los miembros de la organización
participan, en la ejecución del presupuesto, por lo cual deben de saber
cómo llevarlo a cabo.
6. De control, aquí se localiza el área del problema, se analiza la situación, se
formulan reportes, hasta encontrar las cusas del problema y poder dar
posibles soluciones.
7. De evaluación, Una vez tomadas las decisiones, se debe observar si fueron
las mejores.
Manual
Presenta en forma escrita las políticas, las operaciones etc. A ejecutar para el
logro de los objetivos presupuéstales.
Debe contener:
1. Los propósitos y responsabilidades,
2. El período,
3. La organización para su administración.
4. Los procedimientos para formularlos,
5. El instructivo para el manejo de formas,
102
6. Gráficas de los presupuestos que se van a elaborar
7. Obligaciones del director del presupuesto
8. Procedimientos para la elaboración de estimaciones y ajustes,
9. Procedimiento para su aprobación.
Presupuesto de ingresos
Es el computo anticipado de los ingresos es el primer paso en la implantación de
todo programa presupuestal.
Se integra por:
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de otros ingresos.
Factores en el presupuesto de ventas:
a) De ajuste, son aquellos que no se pueden predecir, y que pueden
ser perjudiciales o saludables, es decir pueden provocar un aumento
o una disminución en las ventas.
b) De cambio, referente a cambios en el material, la producción , de
mercado y cambios de métodos de venta.
c) Corrientes de crecimiento, dentro de la misma industria.
Fuerzas económicas generales
Cómo el PNB, PIB, poder adquisitivo, tendencias inflacionarias etc.
Influencias administrativas, como lo son la toma de decisiones en base a la
información obtenida.
Fórmula:
PV = Presupuesto de ventas
V = Ventas del año anterior
F = Factores específicos de ventas
a) factores de ajuste
b) factores de cambio
c) Factores corrientes de crecimiento
E = Fuerzas económicas generales (%)
A = Influencia administrativa (%)
Pv = [(V ± F ) E ] A
Ejemplo:
V = 5 000 000
F=
a = - 800 000
E = -5%
A = + 10%
b = + 500 000
c = + 600 000
103
CUADRO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
VENTAS DEL EJERCICIO ANTERIOR
5000000
FACTORES ESPECIFICOS DE V
a)
-800000
b)
500000
c)
600000
300000
PRESUPUESTO CON FACTORES
ESPECIFICOS DE VENTAS
5300000
FACTORES ECONOMICOS 5%
-265000
PRESUPUESTO HASTA FACTORES
ECONOMICOS GENERALES
5035000
FACTORES POR INFLUENCIA
ADMINISTRATIVA 10%
503500
IMPORTE DE VENTAS DEL NUEVO
EJERCICIO
5538500
Se puede dividir en meses y en porcentajes
Presupuesto de ventas
mes
%
ventas
enero
0.07
5538500
387695
feb
0.06
5538500
332310
mar
0.09
5538500
498465
abril
0.15
5538500
830775
mayo
0.1
5538500
553850
junio
0.13
5538500
720005
julio
0.11
5538500
609235
agosto
0.09
5538500
498465
septiembre
0.05
5538500
276925
octubre
0.08
5538500
443080
noviembre
0.03
5538500
166155
diciembre
0.04
5538500
221540
1
5538500
presupuesto de ventas
900000
800000
700000
500000
400000
300000
200000
100000
meses
tu
br
e
no
vi
em
br
e
di
ci
em
br
e
oc
m
br
e
to
pt
ie
se
ag
os
ju
lio
o
ju
ni
ay
o
m
ab
ril
ar
m
fe
b
0
en
er
o
ventas
600000
104
Presupuesto de otros ingresos.
Se refiere a ingresos propios y ajenos, que no son los normales, no
consuetudinarios, como:
d) Préstamos y operaciones financieras, en los que se integran
aspectos bancarios, refaccionarios etc.
e) Aumentos de capital, por entregas en efectivo etc.
Presupuesto de egresos e inversiones
Está integrado por:
1. Presupuesto de inventarios
Se utiliza el método de Rotación de inventarios, que es una medida de análisis
para determinar las veces que los inventarios en existencia han dado vuelta en
relación con las ventas, de tal manera que cuanto mayor sea la rotación, menor
será la cantidad de capital de trabajo necesario, y acaso sea mayor la utilidad de
operación en relación con el capital invertido.
La relación que se desea entre las ventas de un año y el inventario real en un
momento determinado, es lo que se conoce como rotación estándar.
Suponiendo que las ventas, en unidades, de un año fueron de 60000 unidades, y
el promedio de inventarios es de 20000 unidades, la relación de inventarios será:
60000unidades
=3
20000unidades
2. Presupuesto de producción, considera :
•
Capacidad productiva de la planta
•
Disposiciones y limitaciones financieras
•
Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo etc.
•
Primero se realiza en unidades: para ello deben calcularse las ventas y un
inventario base.
Ejemplo:
Datos: se tiene un presupuesto de ventas de 1 600 000 unidades; la empresa
considera ideal una rotación mensual de inventarios (12 al año) y se cuenta con un
inventario real al final del ejercicio anterior de 135 000 unidades. Determinar el
presupuesto de producción:
Inventario base =
1600000us.
= 133333
12
obtención del presupuesto de producción
presupuesto de ventas
Más inventario base
suma
menos inventario inicial
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
1600000
133333
1733333
135000
1598333 Unidades
Se tienen que producir 1590 000 unidades para lograr una venta de 1600 000
unidades, y terminar con un inventario de 133333unidades.
105
Por cada tipo de artículos
En el año X, se venden 800000 unidades, más factor equivalente de ventas de
400000 unidades (1200000unidades), supone que el inventario base para el
siguiente año es de 200000unidades.
Rotación estándar =
1200000us.
=6
200000us.
concepto
unidades
unidades
presupuesto de ventas
1200000
inventario real
300000
inventario base
200000
exceso
100000
presupuesto de producción
1100000
Producción uniforme
Presupuesto de ventas
120000us.
Rotación estándar
8 veces
Inventario inicial
25000 us.
120000us.
= 15000us.
8veces
Inventario base =
Presupuesto de producción
concepto
unidades
unidades
presupuesto de ventas
120000
inventario real
25000
inventario base
15000
exeso
10000
presupuesto de producción
110000
producción promedio
en meses
9167
Repartidos 8 meses con
9167
y 4 meses con
9166
73336
36664
110000
mes
invetario inic
producción
producción
presupuesto
inventario
unidades
requerida us.
total us.
de ventas
final
invent. Inic.
25000
enero
25000
9167
34167
9000
25167
febrero
25167
9167
34334
9000
25334
marzo
25334
9167
34501
11000
23501
abril
23501
9167
32668
11000
21668
mayo
21668
9167
30835
10000
20835
junio
20835
9167
30002
10000
20002
julio
20002
9167
29169
10000
19169
agosto
19169
9167
28336
10000
18336
septiembre
18336
9166
27502
10000
17502
octubre
17502
9166
26668
10000
16668
noviembre
16668
9166
25834
10000
15834
diciembre
15834
9166
25000
10000
15000
249016
110000
359016
120000
239016
106
Modelo costo volumen utilidad
a) Punto de equilibrio
¿Cuántas unidades deben fabricarse?, ¿Se deben cambiar los precios? ¿Cuántos
boletos de avión deben venderse con descuento?
Es aquel punto de actividad (volumen de ventas) donde los ingresos totales y los
gastos totales son iguale, es decir, no existe ni utilidad ni pérdida.
Elsa se propone vender en la feria del estado distintivos de recuerdo. Puede
comprarlos en $.50 cada uno con la posibilidad de devolver todos los que no
venda. El alquiler del puesto para vender es de $200, pagaderos por anticipado.
Venderá los distintivos a $.90 cada uno. ¿Cuántos distintivos tiene que vender
para no ganar ni perder?
1) Método de la ecuación
Ventas – gastos variables – gastos fijos = Utilidad neta.
X = Número de unidades a vender para alcanzar el punto de equilibrio, donde
el punto de equilibrio se define como cero utilidad neta.
.90X - .50X – 200 = 0
X = 500 unidades (o una venta total de $450 a $.90 por unidad)
2) Margen de contribución
Es igual a las ventas menos todos los gastos variables.
Precio de venta por unidad – Gasto variable por unidad = $.90 - $.50 = $.40
PE = Gastos fijos / Margen de contribución por unidad =200/.40= 500 unidades
Estado de resultados condensado
Ventas, 500u.x.90
Gastos variables, 500u.x.50
Margen de contribución
Gastos fijos
Utilidad neta
Total
$450
250
200
200
0
Por unidad
$.90
.50
.40
PUNTO DE EQUILIBRIO
1200
AREA DE UTILIDAD
COSTOS O UTILIDADES
1000
AREA DE PERDIDA
P
800
VENTAS
600
GASTOS VARIABLES
400
200
GASTOS FIJOS
0
0
100
200
300
400
500
600
700
800
UNIDADES
¿Que pasa si se pide obtener un 20% de utilidad sobre las ventas?
Ventas – gastos variables – gastos fijos = Utilidad neta deseada
$.90x - $.50x - $200 = .20($.90X)
900
1000
107
X = 909 unidades
Ventas, 909 x $.90
Gastos variables, 909 x $.50
Margen de contribución
Gastos fijos
Utilidad neta
$818.10
454.50
$363.60
200.00
$163.60
Las siete herramientas básicas
Histogramas
Representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos. Los
histogramas muestran la frecuencia o número de observaciones cuyo valor cae
dentro de un rango predeterminado.
Paso 1
Obtener el conjunto de datos que se desea representar mediante un histograma.
En el proceso se pueden obtener cuatro tipos de datos: para análisis, para control
del proceso, y con el propósito de aceptar o rechazar un lote.
LLENADO DE BOLSAS DE ARROZ DE 1KG.
986
989
985
994
993
983
988
991
990
996
993
999
991
993
990
996
989
997
996
1000
1000
1000
998
984
987
994
998
982
982
999
995
991
987
993
998
986
982
987
985
485
999
994
984
985
985
996
986
984
997
987
986
981
982
986
994
999
997
985
988
996
994
990
986
991
997
983
984
997
983
987
985
994
999
981
991
984
998
981
983
988
986
988
986
982
996
980
998
991
998
995
990
980
992
995
981
992
993
998
982
989
Paso 2
Identificar el dato más grande y el más pequeño, y calcular siete rangos entre
estos dos valores(no necesariamente deben ser siete).
V máx. = 1000
V mín. = 980, por lo que el rango total será de 20 gramos, y
cada subrango sería de 20/7 = 3 gramos.
108
rangos
frecuencia
980 - 982
10
983 - 985
13
986 - 988
17
989 - 991
19
992 - 994
18
995 - 997
14
998 - 1000
9
Contar cuantos datos caen dentro de cada rango y representar estas frecuencias
mediante una barra cuya altura sea proporcional al numero de datos existente en
el rengo correspondiente, que a su vez son graficados en forma horizontal.
HISTOGRAMA DEL PROCESO DE LLENADO DE BOLSA DE UN KILOGRAMO
FRECUENCIA
20
15
19
17
18
13
10
9
10
5
1
0
989 - 991
KILOGRAMOS
Diagrama de Pareto
El 80% de los efectos de un problema se debe a solamente 20% de las causas
involucradas.
El departamento de servicio de un fabricante de refrigeradores tiene registrada
una lista de las quejas que han recibido del mercado durante el último mes.
tipo de queja
No. De quejas
porcentaje
acumulado
%
%
falla de compresor
2
3
3
puerta no cierra hermética.
7
11
14
no produce cubos de hielo
4
6
20
fugas de agua en mangus.
25
38
58
manijas rotas
18
27
85
bisagras vencidas
5
8
92
soportes de charolas rotos
3
5
97
otros problemas
2
3
100
66
Tipo de queja
Número de q.
porcentaje
100
acumulado
fugas de agua en mangue
25
0.38
0.38
Manijas rotas
18
0.27
0.65
puerta no cierra herméticamente
7
0.11
0.76
bisagras vencidas
5
0.08
0.83
no produce cubos de hielo
4
0.06
0.89
soportes de charolas rotos
3
0.05
0.94
Falla de compresor
2
0.03
0.97
otros problemas
2
0.03
1.00
66
1.00
109
FRECUENCIA
DIGRAMA DE PARETO
30
25
20
15
10
5
0
fugas de
agua en
mangue
Manijas
rotas
puerta no
cierra
hermetic.
bisagras
vencidas
no produce soportes de
cubos de vcharolas r.
hielo
Falla de
compresor
Hoja de verificación
Establece un formato que facilita que una persona pueda levantar datos en una
forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el análisis que se este
realizando.
Nos sirve para: verificar la distribución del proceso de producción, registrar la
ocurrencia de defectos, verificar las cusas de los defectos etc.
Diagrama causa efecto
Ishikawa recomienda que las causas potenciales se clasifiquen en seis categorías,
comúnmente conocidas como las 6 M: materiales, maquinaria, método de trabajo,
medición, mano de obra y medio ambiente.
•
Paso 1 Decidir cuál es el problema a analizar (diagrama de pareto).
•
Paso 2 Escribir los factores principales que se creen podrían estar
causando el problema en cuestión.
Materiales
Medio
ambient
Método
s de
trabajo
problema
Maquinaria
•
Mano de
obra
Medición
Paso 3 Escribir los factores principales que se cree podrían estar causando
el problema en cuestión de acuerdo a la clasificación ya mencionada de las
6M
•
Paso 4 En cada rama, según la categoría de que se trate, debe escribir con
mayor nivel de detalle las causas que considere podrían estar provocando
el problema.
110
Diagramas de dispersión
Es una técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos variables.
El factor de correlación es un número entre –1 (correlación negativa muy fuerte) y
+1 (correlación positiva muy fuerte), y r = 0 correlación nula.
Un embotellador de refrescos
X = aire aplicado durante el soplado
Y = Botellas defectuosas
turno
x
y
xy
1
18.6
0.488
2
18.8
3
18.4
4
19.2
5
18.4
6
19.2
7
19.4
8
x^2
y^2
9.0768
345.96
0.238144
0.495
9.306
353.44
0.245025
0.476
8.7584
338.56
0.226576
0.505
9.696
368.64
0.255025
0.462
8.5008
338.56
0.213444
0.512
9.8304
368.64
0.262144
0.523
10.1462
376.36
0.273529
18.5
0.483
8.9355
342.25
0.233289
9
18.5
0.491
9.0835
342.25
0.241081
10
18.7
0.498
9.3126
349.69
0.248004
11
18.9
0.503
9.5067
357.21
0.253009
12
18.3
0.466
8.5278
334.89
0.217156
13
18.9
0.485
9.1665
357.21
0.235225
14
19.1
0.518
9.8938
364.81
0.268324
15
18.9
0.496
9.3744
357.21
0.246016
16
18.8
0.493
9.2684
353.44
0.243049
17
18.7
0.497
9.2939
349.69
0.247009
18
18.6
0.489
9.0954
345.96
0.239121
19
18.7
0.492
9.2004
349.69
0.242064
20
18.2
0.466
8.4812
331.24
0.217156
21
18.7
0.487
9.1069
349.69
0.237169
22
18.7
0.481
8.9947
349.69
0.231361
23
19.2
0.517
9.9264
368.64
0.267289
24
18.3
0.477
8.7291
334.89
0.227529
25
19.3
0.522
10.0746
372.49
0.272484
26
18.9
0.493
9.3177
357.21
0.243049
27
18.7
0.501
9.3687
349.69
0.251001
28
18.7
0.496
9.2752
349.69
0.246016
29
18.7
0.506
9.4622
349.69
0.256036
30
18.6
0.499
9.2814
345.96
0.249001
562.6
14.817
277.9916
10553.34
7.325325
Formula:
r=




n
 n  n 
n∑ xy −  ∑ x  ∑ y 
3.7038
1
 1  1 
=
= .8825
2
2

 4.19670059
n
n
n
n




n∑ x 2 −  ∑ x    n∑ y 2 −  ∑ y  
1
1
 1   
 1  
111
% DEFECTUOSO
DIAGRAMA DE DISPERSION
0,54
0,52
0,5
0,48
0,46
0,44
Serie1
18
18,5
19
PRESION DE AIRE
Entonces r = .8825
19,5
112
EVALUACIÓN (como Caso III en Anexo)
1.- Exprese EL principio de excepción.
2.- Mencione la relación entre liderazgo y autoridad.
3.- Indique la importancia del liderazgo.
4.- Defina control dentro del proceso administrativo.
5.- Enumere cinco controles en los que se establezca el control tiempo.
6.- Indique en que consiste la retroalimentación.
7.- Explique la retroalimentación en el proceso de control.
8.- Explique como actúa un líder situacional.
9.- Explique el control de calidad.
10.- Indique que significa liderazgo.
11.- Explique el principal objetivo del control.
12.- Enumere los factores del control.
13.- Indique que es un líder democrático.
14.- Menciona dos características de un líder democrático.
15.- Define estándar.
16.- Mencione la influencia del control en la retroalimentación del proceso
administrativo.
17.- Define liderazgo.
18.- Indique cual es el principio de equilibrio en el control.
19.- Mencione a través de que elemento se determinan las diferencias entre las
normas.
22.- Explique las características del líder democrático.
23.- Defina como se relaciona el liderazgo y la dirección.
24.- Explique como se aplica la función controladora.
25.- Indique la comprobación del control.
26.- Explique porque el control pertenece a la fase dinámica.
27.- Explique porque la auditoria es un control.
28.- Por qué se deben establecer estándares.
29.- Mencione las características del control.
30.- Indique que es el paternalismo.
31.- Como se establecen los estándares.
32.- Indique la relación entre liderazgo y responsabilidad.
33.- Defina el concepto de estándar.
34.- Mencione tres características del liderazgo.
35.- Defina la oportunidad en el control.
36.- Indique las características de un líder democrático.
37.- Explique en que consiste el establecimiento de estándares.
38.- Exprese como se manifiesta el liderazgo en una empresa.
39.- Defina carisma.
PREGUNTAS COMPLEMENTARIAS (como caso IV en Anexos)
1.- Las
2.- La
son un elemento de control para la sociedad.
de los productos es un factor que debe controlarse
3.- El control en el área productiva
4.- El líder
sobreprotege a sus subordinados.
5.- El control de inventarios
6.- El
el ritmo y la cantidad de producción.
de posibles robos de mercancías.
es el parámetro que sirve como control.
7.-Control de gestión supone agilización, motivación y ________
8.- El control pertenece a la fase
del proceso administrativo.
9.- Los
de almacén identifican las entradas y salidas de productos.
10.- La tendencia del comportamiento determina el tipo
.
11.- El
tienen que influenciar a sus subordinados.
113
12.- El líder
decisiones.
hace que sus subordinados participen en la toma de
13.- La evaluación de resultados se sitúa como etapa del
.
14.- El control debe establecerse a través de la determinación de ___________
15.- El control de
detecta y elimina defectos de un producto.
16.- El perfil de un líder
es la participación de sus subordinados.
17.- El control se establece en cualquiera de las áreas funcionales de la empresa.
18.- El control de producción es una forma de
empresa.
la productividad de una
19.- La productividad es evaluada por el _________
20.- Calidad implementada origina el control ___________.
21.- Responsabilidad es inversamente proporcional a __________.
22.- La coerción de resultados lleva a la _________ del proceso de control.
23.- La auditoria administrativa se expresa como un __________.
24.- El código de barras es un mecanismo de
de los productos.
25.- La implantación de normas se efectúa por la vía ________.
26.- El presupuesto es un medio de
los recursos económicos.
27.- La desviación se representa sobre la recta del
28.- La
-----------------.
del líder hacer que las cosas se realicen con efectividad.
29.- La base del liderazgo esta en la
subordinados.
que se ejerce sobre los
30.- La media estadística va en relación directa con las __________.
31.- La auditoria contable es una forma de control sobre los recursos
la empresa.
32.- el control es un elemento del proceso ____________.
33.- El ajuste se realiza con nuevas ________________
34.- El carisma de un líder natural corresponde a
35.- La
es el ajuste que tendrá que llevar a cabo en nuevos planes.
36.- Un control de tiempo es un elemento
----------.
37.- La medición de resultados es una etapa del proceso de __________
38.- La estandarización se establece en el
39.- El control externo es requerido por _________.
40.- El tiempo es determinante en el _________.
41.- El
se efectúa en el proceso productivo
de
114
ANEXOS
RESPUESTAS:
CASO 1
1. – Indique cual es el objetivo general de la Empresa.
Lograr el primer plano de las empresas del ramo dentro de los próximos 3 años.
2
– Mencione los objetivos específicos
•
Reinvertir mínimo un 20% de las utilidades en los próximos 3 años.
•
Elevar la obtención de divisas por $25 000 000 en un plazo de 6 meses.
3. – Señale una política
•
Comprar materia prima de buena calidad, a los proveedores que cumplan esta
condición.
4. – Señale donde se encuentra el programa
Los diseños de los productos que se fabrican y su producción siguen la siguiente
secuencia:
•
Elaborar diseños para la nueva temporada
1 semana
•
Cambiar moldes
1 semana
•
Producir productos línea “A”
1 semana
•
Producir productos línea “B”
3 semanas
•
Producir productos línea “C”
2semanas
•
Producir productos línea “D”
1 semanas
•
Producir productos línea “E”
3 semanas
5. – Indique donde esta el procedimiento
La requisición de materia prima en BEFISA, cubre los siguientes pasos:
•
Departamento de producción, elabora y envía en original y una copia la
solicitud en materia prima; archiva copia.
•
Departamento de compras, recibe solicitud, la archiva y surte materia prima,
elabora y envía aviso de entrega.
•
Departamento de producción, recibe materia prima y aviso de entrega.
6. – Señale donde se encuentra el presupuesto
BEFISA cuenta con los siguientes recursos para la producción de floreros y
canastos de palma cruda, para el primer semestre de 1998.
Materia prima
Mano de obra
$
500 000
1 500 000
Gastos indirectos
80 000
Otros gastos
60 000
Gastos fijos y variables
3
240 000
7. – Mencione cual es la estrategia
100 000
115
•
Fomentar la participación de la toma de decisiones propias de cada área y en
toda la organización.
8. – A que tipo de empresa corresponde
De manufactura
9. – Enuncie los principios de planeación
FACTIBILIDAD
OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACION
FLEXIBILIDAD
UNIDAD
DEL CAMBIO DE ESTRATEGIAS
10. – La previsión trata de allegarse de todos los elementos que le permitan
disminuir la incertidumbre y la planeación es establecer la estructura del camino
que se debe seguir para lograr los objetivos, apoyada en la previsión.
116
CASO II
1.- ¿Cuál es la raíz del conflicto? El Racismo y envidia profesional
2.- ¿Que manejo de conflicto sería adecuada para él? Es un conflicto disfuncional
ya que impide el logro de las metas de la organización. Una negociación sería lo
adecuado, sin dejar de lado la posibilidad de despedir al señor López.
3.- describa detalladamente lo que le diría a López: Su experiencia es valiosa,
pero su valor como ser humano deje mucho que desear, y si quiere que la
empresa logre lo que se propone, no sea usted un obstáculo, con la tonta idea del
racismo.
4.- ¿Cómo resolvería personalmente el conflicto? Despedir al seño López.
117
Caso III
1.- Exprese EL principio de excepción.
Debe aplicarse a las actividades representativas para reducir costos y tiempo.
2.- Mencione la relación entre liderazgo y autoridad.
Dentro de una empresa el líder cuenta con autoridad para hecer que se cumplan
los objetivos.
3.- Indique la importancia del liderazgo.
Es importante porque existe la necesidad de una persona que guíe las acciones
de un grupo.
4.- Defina control dentro del proceso administrativo.
Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con principios establecidos.
5.- Enumere cinco controles en los que se establezca el control tiempo.
Control preliminar, concurrente y posterior.
6.- Indique en que consiste la retroalimentación.
Es recopilar toda la información posible para poder prever las acciones
correctivas.
7.- Explique la retroalimentación en el proceso de control.
Es un elemento básico del control puesto que mediante el la empresa obtiene los
recursos que serán necesarios para iniciar una vez más el proceso.
8.- Explique como actúa un líder situacional.
Es aquel que se define de acuerdo al momento que esta viviendo.
9.- Explique el control de calidad.
Es asegurarse que los productos cuentan con los elementos suficientes para que
sea optimo.
10.- Indique que significa liderazgo.
Es la capacidad de influir en los demás de tal manera que se cumplan los
objetivos.
11.- Explique el principal objetivo del control.
Hacer correcciones oportunas.
12.- Enumere los factores del control.
Tiempo, calidad, costo, cantidad.
13.- Indique que es un líder autocrático.
Toma decisiones por su propia cuenta y no pide opinión de sus subordinados.
14.- Menciona dos características de un líder democrático.
Se interesa por sus subordinados, toma decisiones conjuntas.
15.- Define estándar.
Es un modelo a seguir.
16.- Mencione la influencia del control en la retroalimentación del proceso
administrativo.
Proporciona parámetros que ayudan a prevenir posibles desviaciones en nuevos
procesos.
17.- Define liderazgo.
Consiste en influir en un grupo para motivar de tal manera que el grupo sea
exitoso.
18.- Indique cual es el principio de equilibrio en el control.
A cada grado de autoridad le corresponde el mismo grado de responsabilidad.
118
19.- Mencione a través de que elemento se determinan las diferencias entre las
normas.
A través de los estándares.
20.- Mencione las características del líder paternalista toma en cuenta a
subordinados, es protector.
21.- Enumere las etapas del control.
Establecimiento de estándares, medición
retroalimentación.
de
resultados,
corrección
los
y
22.- Explique las características del líder democrático.
Hace participar a sus subordinados. Las decisiones son tomadas por todo el
grupo.
23.- Defina como se relaciona el liderazgo y la dirección.
Para que la dirección sea eficiente necesita desarrollar la capacidad de liderazgo
de sus gerentes.
24.- Explique como se aplica la función controladora.
Se refiere a la necesidad de supervisar a cada una de las actividades para evitar
las desviaciones y en el momento que ocurran corregir.
25.- Indique la comprobación del control.
Se comprueba en el cumplimiento de los resultados, es decir comprobar si se
han alcanzado los estándares.
26.- Explique porque el control pertenece a la fase dinámica.
Es dinámico porque en el se realizan las actividades, asì como su propia
evaluación de lo que se planeo en etapas anteriores.
27.- Explique porque la auditoria es un control.
Porque es una evaluación general de la situación de la empresa.
28.- Por qué se deben establecer estándares.
Porque ellos servirán como base para evaluar loa planes desarrollados.
29.- Mencione las características del control.
Oportunidad, accesibilidad, ubicación estratégica.
30.- Indique que es el paternalismo.
Es la sobreprotección de los subordinados sin dar oportunidad a a acciones libres.
31.- Como se establecen los estándares.
Principalmente basándose en medidas de desempeño anteriores o esperadas.
32.- Indique la relación entre liderazgo y responsabilidad.
La persona que sustenta cierto grado de responsabilidad tendrá el papel de líder
o cabeza.
33.- Defina el concepto de estándar.
Es una medida esperada que sirve como modelo.
34.- Mencione tres características del liderazgo.
Autoridad, motivación, responsabilidad.
35.- Defina la oportunidad en el control.
Se refiere a que las correcciones se deben hacer en el momento en el que están
ocurriendo variaciones en los planes.
36.- Indique las características de un líder democrático.
Hace participar a los subordinados, todos opinan en la solución y toma de
decisiones.
119
37.- Explique en que consiste el establecimiento de estándares.
En indicar medidas aceptables para medir el cumplimiento de los objetivos.
38.- Exprese como se manifiesta el liderazgo en una empresa.
Con la aparición de personas que dirigen las acciones de un grupo de
trabajadores orientando y dando ordenes.
39.- Defina carisma.
Es la posibilidad de crear o generar atracción o simpatía a un grupo de personas.
120
Caso IV
PREGUNTAS COMPLEMENTARIAS
1.- Las normas son un elemento de control para la sociedad.
2.- La calidad de los productos es un factor que debe controlarse
3.- El control en el área
producción.
productiva
determina el ritmo y
la cantidad de
4.- El líder paternalista sobreprotege a sus subordinados.
5.- El control de inventarios previene de posibles robos de mercancías.
6.- El estándar es el parámetro que sirve como control.
7.-Control de gestión supone agilización, motivación y liderazgo.
8.- El control pertenece a la fase dinámica del proceso administrativo.
9.- Los controles de almacén identifican las entradas y salidas de productos.
10.- La tendencia del comportamiento determina el tipo de líder.
11.- El líder tienen que influenciar a sus subordinados.
12.- El líder democrático hace que sus subordinados participen en la toma de
decisiones.
13.- La evaluación de resultados se sitúa como etapa del control.
14.- El control debe establecerse a través de la determinación de estándares de
desempeño.
15.- El control de calidad detecta y elimina defectos de un producto.
16.- El perfil de un líder democrático es la participación de sus subordinados.
17.- El control se establece en cualquiera de las áreas funcionales de la empresa.
18.- El control de producción es una forma de evaluar la productividad de una
empresa.
19.- La productividad es evaluada por el supervisor.
20.- Calidad implementada origina el control de producción.
21.- Responsabilidad es inversamente proporcional a autoridad.
22.- La coerción de resultados lleva a la evaluación del proceso de control.
23.- La auditoria administrativa se expresa como un control financiero.
24.- El código de barras es un mecanismo de control de los productos.
25.- La implantación de normas se efectúa por la vía jerárquica.
26.- El presupuesto es un medio de prever los recursos económicos.
27.- La desviación se representa sobre la recta del desempeño deseado.
28.- La autoridad del líder hacer que las cosas se realicen con efectividad.
121
29.- La base del liderazgo esta en la autoridad y motivación que se ejerce sobre
los subordinados.
30.- La media estadística va en relación directa con las previsiones.
31.- La auditoria contable es una forma de control sobre los recursos financieros
de la empresa.
32.- el control es un elemento del proceso administrativo.
33.- El ajuste se realiza con nuevas medidas de desempeño
34.- El carisma de un líder natural corresponde a
35.- La corrección es el ajuste que tendrá que llevar a cabo en nuevos planes.
36.- Un control de tiempo es un elemento del control.
37.- La medición de resultados es una etapa del proceso de control
38.- La estandarización se establece en el
39.- El control externo es requerido por autoridades.
40.- El tiempo es determinante en el control.
41.- El control de calidad se efectúa en el proceso productivo
122
BIBLIOGRAFÍA
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LIMUSA.
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Editorial LIMUSA.
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Stoner James A. Administración, editorial Pearson Educación.
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Del Río González Cristóbal, El presupuesto, nueva edición, editorial
ECAFSA.
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Cantú Delgado Humberto, Desarrollo de una cultura de calidad, segunda
edición, editorial Mc Graw Hill.
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Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Séptima edición,
editorial Printice may.
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T. Horngren T. Charles, Contabilidad de costos, un enfoque gerencial, sexta
edición, editorial Printice may.
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miaulavirtual.com
www.universidadabierta.com.mx