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Directrices y Enfoque de Desarrollo de Procesos de Gestión de Infraestructura KnAR
Los Procesos de Gestión de Infraestructura en el contexto de este documento son
definiciones de Estructuras de Trabajo que propenden por el desarrollo armónico de todas
las actividades asociadas con la obtención continuada de éxito en el cumplimiento de los
objetivos del negocio en lo que respecta a la manera como sus equipos son operados y
mantenidos.
El
término Proceso hace referencia a que las empresas se apoyan en la
conceptualización de la administración de la planta física como un “Proceso” por ser
esta una analogía que aporta claridad, efectividad pero sobre todo capacidad de
control a lo que ocurre la infraestructura física de una Organización Industrial.
El punto de partida de la Metodología de KnAR para la formulación de Procesos de
Gestión de Infraestructura es el Proceso de Negocio. Se explicará en este documento
cómo partiendo de las condiciones particulares de un proceso de negocio y un proceso
productivo se puede llegar a conocer los elementos que deben ser tenidos en cuenta
para construir una estructura administrativa basada en trabajo por procesos, que sea
capaz de obtener el máximo de desempeño de una instalación industrial
A continuación se presenta el conjunto de directrices que son tomados como base de la
metodología de KnAR para el desarrollo de procesos, y su impacto en la manera como se
administra el proyecto obtener una estructura de trabajo basada en procesos para un
cliente particular.
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Directriz
Enfoque Metodológico de Trabajo
FOCO, PRIORIDAD Y UTILIDAD
Las organizaciones industriales emplean sus Procesos Productivos como el medio principal
para obtener sus objetivos de negocio, que suelen ser la obtención continuada de
rentabilidad y aprovechamiento económico en el marco del respeto a la legislación y
normas aplicables, cumpliendo condiciones de convivencia y respeto al medio ambiente.
Directriz FPU 1
En proyectos de formulación de Procesos de Gestión de
Primacía
Infraestructura priman los objetivos de negocio sobre los objetivos
técnicos dado que los segundos no son más que un instrumento
para obtener los primeros. Los objetivos de negocio de la
organización son la meta a cumplir y punto de partida y de llegada
de todo proyecto de esta naturaleza.
Directriz FPU 2
Los objetivos técnicos deben ser evaluados y deben ser
Flexibilidad Técnica
modificados cuando obsten el cumplimiento de los objetivos del
negocio.
Directriz FPU 3
Las condiciones de un entorno de negocio pueden sufrir
Impacto de Factores variaciones con impacto mayor al ocasionado por la variación de
Externos
propiedades físicas, químicas y de estado propias del
envejecimiento de un parque de equipos. Como estas condiciones
externas no son controlables por el Proceso de Gestión que se
debe desarrollar, lo afectan de manera mas grave. La utilidad
futura de un Proceso de gestión depende fuertemente del manejo
dado a estos factores externos.
Directriz FPU 4
Para toda definición de proceso hecha debe ser verificable su
Utilidad
impacto o aporte a un objetivo de negocio. Las acciones que no la
tengan debe ser desechadas.
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Directriz FPU 5
Suficiencia
Los análisis situacionales de las empresas pueden dar origen a un
sin fin de estructuras de trabajo en forma de proceso. Solo se
considerará una de estas alternativas como aplicable para un
cliente particular cuando esta a) supere exitosamente un conjunto
de pruebas tomadas de la operación cotidiana del cliente (Prueba
Ácida), b) se verifique su aplicabilidad práctica y eficiencia en
términos de tiempo y consumo de recursos (Operatividad de los
Ciclos de Control), c) se defina explícitamente los pasos que la
organización va a dar para migrar de su forma actual de operar a
la forma recomendada (PDDP) y d) se defina la manera como el
cliente auditará la efectividad del proceso en cada uno de dichos
pasos (MAP). Si uno de estos elementos no existe, se considera que
el proceso no es útil y no puede ser aplicado por la Organización
cliente.
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Directriz
Enfoque Metodológico de Trabajo
Foco en CONTROLABILIDAD, DINÁMICA Y EQUILIBRIO
Los temas a ser “legislados” por el Proceso de Gestión son divididos de acuerdo a su
impacto y complejidad en: Nivel de estrategia (efecto global y mayor complejidad),
analítico, administrativo y técnico (efecto local y menor complejidad). El proceso de
gestión de infraestructura debe generar mecanismos que permitan definir, medir y
controlar lo que debe ocurrir en cada uno de los niveles citados. La segmentación de
responsabilidades debe guardar equilibrio con las capacidades de los ejecutores lo que
debe ser verificado con actividades de calificación. Debe especificarse la manera en que
la organización adopta la dinámica sugerida por el nuevo proceso con un plan de
aseguramiento de dinámica del proceso
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Directriz CDE 1:
Ciclos de
Control
Directriz CDE 2:
Desarrollo de
Dinámica de
Proceso
Directriz CDE 3:
Competencia
Directriz CDE 4:
Documentación
KnAR formula Procesos de gestión haciendo uso de muchos concepto
asociados a los Lazos de Control de Proceso productivos. Para evitar
confusiones con estos se adopta el término Ciclos de Control de Gestión.
La adopción del esquema de Ciclos de control implica que la definición
del Proceso de Gestión no se limita a especificar las mediciones que
deben ser tomadas por los indicadores sino las acciones de
compensación que deben ser tomadas cuando sus valores no satisfacen
los objetivos propuestos. Esto es vital en el enfoque de KnAR , dado que
la situación más común al inicio de la implantación del proceso va a ser
la de incumplimiento de objetivos y será allí cuando más soporte se
entregue a la organización Cliente. No definir las acciones de
compensación pone en riesgo el logro de la dinámica del proceso
porque deja al cliente descubierto en las situaciones que más soporte
requieren.
Una estructura de trabajo por procesos requiere de la creación o
formalización de un elevado número de interacciones entre individuos
que comienzan a conocer el proceso. En la definición del proceso de
gestión se debe incluir la secuencia en la que dichas interacciones
deben ser construidas por parte del cliente. No se recomienda presionar
a la organización para que todos los subprocesos inicien de manera
simultanea debido a la natural resistencia humana a cambiar su forma
de trabajar y debido a la elevada incertidumbre que pueden percibir los
gestores en este proceso. Un Plan de Desarrollo de Dinámica de Proceso
(PDDP) es un requisito ineludible en una formulación de trabajo por
proceso.
La segmentación por niveles busca la creación de carreras técnicas y
administrativas que permita ubicar a los individuos de perfiles mas
integrales en las actividades y procesos mas complejos, equilibrando así
responsabilidades con capacidades. La formulación del Procesos de
gestión debe definir la calificación que debe poseer un individuo para
participar en un nivel dado y debe estar integrada al Plan de Desarrollo
de Dinámica de Proceso.
El Documento de Definición de Procesos debe explicitar el tipo de
documentos que definirán la comunicación formal entre cada uno de
los participantes del Proceso, con énfasis en aquellos documentos que
manejen la interfaz entre un nivel y otro. KnAR recomienda el siguiente
manejo de documentos:
Organización  Nivel Estratégico Objetivo Corporativos
Nivel Estratégico  Analítico : Objetivo de Gestión
Analítico  Administrativo: Plan
Administrativo Técnico: Asignación
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Directriz CDE 5:
Segregación
del Control
El Proceso debe incluir cuatro Ciclos de control de Gestión anidados. El
Control de desempeño Técnico que debe ofrecer mediciones de
desempeño asociadas con la calidad del trabajo ejecutado, el control
de Desempeño Administrativo que debe ofrecer indicadores de
cumplimiento de programas y eficiencia en consumo de recursos, el
Ciclo de control Analítico que debe entregar indicadores de efectividad
y el Ciclo de control de estrategia que debe entregar mediciones del
grado de éxito alcanzado en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos propuestos.
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Directriz
Enfoque Metodológico de Trabajo
Foco en CAPACIDAD Y MADUREZ
KnAR valora los procesos de gestión de infraestructura de las empresa cliente empleando el
Modelo de Capacidad y Madurez. Los procesos desarrollados debe ser construidos de
manera que: a) Obtengan puntajes elevados de capacidad y b)Describan los Planes de
Desarrollo de Dinámica que enuncien cómo la organización va a obtener la madurez en el
Proceso Generado
Directriz CM1: Los Procesos de Gestión deben definir de manera gráfica el Flujo de
Diagramación Trabajo en tres niveles:
de Alto Nivel
Diagrama de Proceso de Negocio ( Macroproceso): Enuncia la interacción
del proceso de gestión de infraestructura con los procesos a los que sirve
en la organización y diagrama la manera como se soportan los Procesos
Corporativos
Diagrama de Proceso: Gráfico que : a)Identifica las Áreas Claves de
Desempeño ( subprocesos) que conforman el Proceso General de
Mantenimiento, b) define la interacción requerida entre áreas adyacentes,
c) Enuncia los tipos de documentación/comunicación existente e)
Presenta los indicadores con su valor real y valor objetivo
Diagrama de Flujo de Actividades: Grafico que: a) Identifica la secuencia
de actividades que conforman un Área Clave de Desempeño
(subproceso), b) Describe los Roles Ejecutores, c) Describe los indicadores
aplicables e)Describe los tipos de productos/información/documento
entregados por cada actividad
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Directriz CM 2:
Estructura de
Areas Claves
de
Desempeño (
subprocesos)
Los Procesos de Gestión desarrollados debe contener la definición de
Áreas Claves de Desempeño ( denominadas comúnmente como
subprocesos). La definición de un subprocesos debe incluir :
Foco de Gestión: Enunciación del Tema Central Materia de Trabajo del
Área de Resultado (subproceso), su intencionalidad, su pertinencia y su
integración en el Proceso de Negocio
Indicadores de Subproceso: Denominación de índices y definición de su
metodología de cálculo.
Objetivos: Asignación cuantificables de resultados a ser obtenidos
expresada en términos de parejas ordenadas tipo valor de indicador,
tiempo.
Ejemplos:
Disponibilidad Requerida [99.7% Enero][ 99.8%,Febrero][99.8% , Marzo]
Horas Extra [350Hs-mes1][290Hs-mes2][260Hs mes 3]
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Directriz CM 3:
Estructura de
Actividades
de Proceso
Los Procesos de Gestión desarrollados deben definir las actividades que
conforman el proceso de la siguiente manera:
Identificador: Tag único para la actividad
Versión: Indicador de la versión de la definición de la actividad empleada
para efectos de administración del proceso y colección de
recomendaciones de actualización.
Propósito: Explicación de la intencionalidad de la acción formulada en el
contexto del subproceso al que pertenece
Alcance: Explicación y delimitación del conjunto de acciones
relacionadas con el Propósito incluidas dentro de la actividad.
Descripción del Procesamiento: Explicación extendida de la actividad y la
manera en que esta a través de una secuencia ordenada de tareas toma
las entradas para construir las salidas
Entradas: Relación de Tipos de Información/documento/producto
recibidos por el Rol responsable de la ejecución de la actividad. Se realiza
la especificación del estado de recibo cuando este sea aplicable y del
nivel de calidad mínima requerida esperada de la entrada.
Salidas: Relación de Tipos de Información/documento/producto que debe
entregar el Rol responsable de la ejecución de la actividad. Se realiza la
especificación del estado de entrega cuando este sea aplicable y del
nivel de calidad mínima que satisface el propósito de la actividad.
Calificación y Competencias: Características pertinentes del Rol de
proceso encargado de la ejecución de las actividades de acuerdo a los
descriptores de habilidades de O*NET.
Variables de Indicador: Conjunto de variables que deben ser registradas/
reportadas al MAP(Mecanismo de Auditoria del Proceso de Gestión) para
el cálculo de indicadores
Indicador Calificador: Indicador que describe la efectividad y el grado de
éxito obtenido en el desarrollo de la actividad. El indicador calificador
posee el valor objetivo y el valor medido.
Medios e Instrumentos: Descripción de los medios físicos, lógicos y/o los
recursos personales o de organización requeridos para el desarrollo de la
actividad.
Rol: Rol definido como responsable de la ejecución de la actividad.
Documentos de Referencia: Relación de documentos asociados a la
actividad como Procedimientos, Normal , Directrices y en general
cualquier tipo de información complementaria que permita comprender
en su totalidad la manera como la actividad debe ser realizada. Se
ingresan en triadas Ordenadas de [Tipo de Referencia, Fuente,
Referencia].
Ejemplo
[Estándar; DODUSA ;MIL-HDBK-1629]
[Procedimiento ;COMPAÑÍA XYZ; Procedimiento de Meggeo Acometida
14.5kV]
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Directriz
Enfoque Metodológico de Trabajo
Control de Riesgos de Proyecto
El desarrollo de Proyectos de Formulación de Procesos de Gestión debe considerar el
análisis de riesgos desarrollado por KnAR para esta clase de Proyectos. El alcance del
desarrollo debe ser validado con el cliente una vez que se haya logrado equilibrar los
términos entre KnAR y este.
Directriz CRP 1:
Plan de Mínimo
Riesgo
Directriz CRP 2:
Declaración de
Riesgos
En proyectos de formulación de Procesos de Gestión de Infraestructura
debe seguir la versión mas actualidad de la Estructura General de
Proyectos de Definición de Procesos de Gestión para evitar pasar por
alto la inclusión de temas y la subsecuente aparición de
inconformidades del cliente. Dicha metodología ofrece una relación de
actividades a ser tenidas en cuenta por un proyecto de la naturaleza
citada y permite acordar con el cliente el alcance detallado del
Proyecto. El cliente siempre podrá decidirse por la no inclusión de
actividades previstas en la estructura general , en cuyo caso KnAR
deberá registrar por escrito tal determinación.
KnAR , al inicio de todo proyecto de esta naturaleza y en compañía del
líder de proyecto por parte del cliente debe hacer la declaración
(validación, identificación) de los riesgos que existen en el proyecto
empleando como referencia la información citada en el numeral
“Análisis de Riesgos en proyectos de Formulación de Procesos de
Negocio”
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