capítulo 2

MANUAL PARA EL ENTRENADOR
CAPÍTULO
2
SECCIÓN CONTENIDO
EL PAPEL DEL
ENTRENADOR
SICCED
2.1
Introducción
2.2
Conducta y ética del
entrenador
2.3
Liderazgo
2.4
Retiro del deporte
2.5
Conclusiones
2.6
Sugerencias didácticas
2.7
Autoevaluación
Manual para el Entrenador
Nivel 3
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
EL PAPEL DEL ENTRENADOR
OBJETIVO:
Definir el papel del entrenador considerando elementos de la conducta, ética,
liderazgo y aspectos inherentes al retiro del deporte.
INSTRUCCIONES:
Lea cuidadosamente cada uno de los puntos que aborda el presente capítulo,
con la finalidad de que al término del mismo usted sea capaz de:
9 Establecer sus valores como entrenador.
9 Desarrollar su propio código de ética del entrenamiento.
9 Desarrollar su propio código de conducta del entrenamiento.
9 Identificar las funciones de liderazgo efectivo.
9 Identificar los diferentes papeles del liderazgo ejemplar.
9 Identificar los elementos parar establecer una comunicación efectiva.
9 Identificar los elementos que permitan tomar decisiones, solucionar
problemas y resolver conflictos.
9 Identificar los elementos que permitan construir un mejor equipo con sus
atletas.
9 Identificar los problemas que los atletas puedan experimentar cuando se
retiran.
9 Entender los factores asociados con un retiro tranquilo.
9 Guiar a los atletas a través de esta transición de forma positiva,
dándoles apoyo.
2.1
INTRODUCCIÓN
En el nivel 1 se discutió el papel del entrenador en el contexto de la filosofía del
juego limpio. El nivel 2 cubre este tema en términos de los papeles del
entrenador, las habilidades de comunicación y el establecimiento de metas. El
nivel 3 está basado en tres aspectos de la conducta del entrenador: ética,
liderazgo y el retiro de los atletas del deporte.
Todo este material de la conducta del entrenador tiene sus raíces en los cursos
teóricos previos: en el nivel 1: ética, en la discusión de la filosofía, del juego
limpio; en el nivel 2: liderazgo, material referente a los diferentes papeles del
entrenador y el retiro del deporte, en el nivel 3, como desarrollo de un programa
XXV
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
balanceado. Además, estos tres aspectos de la conducta del entrenador están
muy ligados, porque la ética y el retiro de los atletas son asuntos de liderazgo.
2.2
CONDUCTA Y ÉTICA DEL ENTRENADOR
Ser entrenador implica muchas cosas: enseñar habilidades, guiar a los atletas y
resolver problemas, por mencionar sólo algunas. Pero ser entrenador también
implica conductas, la forma en como usted entrena, guía a los atletas y
resuelve problemas.
La conducta del entrenador ha sido planteada en los Niveles 1 y 2 en el
contexto de la filosofía del juego limpio. Es tiempo de plantear la conducta de
entrenamiento en el contexto de la ética, ya que la ética y la práctica del
deporte no se pueden separar:
La conducta del entrenador
debe ser simplemente ética,
justa y honesta. Después de
todo, usted juega un papel
crucial en el desarrollo físico
y moral de sus atletas y al
actuar sin ética puede
dañarlos física, social o
psicológicamente.
La integridad personal no puede ser dividida. No es posible para una persona
actuar sin ética en un área de su vida, sin que ello afecte su sistema completo
de valores.
Vivimos en una sociedad
competitiva y un atleta
que hace trampa en
eventos atléticos, puede
llevar esa actitud al
mundo cotidiano en el que
él o ella se desenvuelven.
En lo que respecta al uso de substancias prohibidas, debe haber un
compromiso por no tomarlas. Usar substancias que aumenten el desempeño
XXVI
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
es hacer trampa, y los entrenadores que toleran o estimulan tal engaño, deben
ser relevados de sus responsabilidades.
¿Cómo puede usted asegurarse que su conducta como entrenador es ética? Al
estar consciente de cuáles son sus valores como entrenador, al desarrollar su
propio código ético y también al desarrollar su código de conducta como
entrenador.
ACERCA DEL CONSUMO DE SUBSTANCIAS PROHIBIDAS
Se condena el uso de substancias que mejoren el desempeño. Esta práctica es
hacer trampa y como tal es inaceptable. Los entrenadores tienen la
responsabilidad de comunicar a todos los atletas la postura acerca de la
inaceptabilidad de las substancias1 que mejoran el desempeño en la práctica
del deporte.
Si un entrenador descubre o sospecha que un atleta consume substancias que
mejoran el desempeño, al menos las siguientes acciones son apropiadas:
· El atleta debe ser aconsejado sobre los riesgos que le significa el consumo
de esas substancias y sobre el hecho de que ello es sinónimo de fraude y
es, por consiguiente, inaceptable.
· El entrenador debe comunicar con claridad que el uso de esas substancias
no será tolerado y que se negará a trabajar con atletas que lo hagan.
CÓDIGO DE ÉTICA
Los entrenadores
que se aventuran
con su atleta a
alguna búsqueda
interminable
de
alguna
"receta
mágica"
bioquímica
o
nutricional,
afirman
indirectamente en
la mente del atleta
que su potencial
natural
no
es
suficientemente
bueno y que él o
ella es, en algún
modo, deficiente.
1
Cualquier intento
para
superar
deficiencias por
medio del uso de
suplementos
pone en marcha
un proceso de
entrenamiento
que, a mi punto
de
vista,
es
degradante
y
deshumanizante”.
Anexos p. CXCVII Diez mandamientos relacionados con el dopaje
XXVII
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
Su propio código de ética
Debe tener una idea más clara de cuáles son exactamente sus valores2 como
entrenador. Estos valores forman la base de su código ético de entrenamiento
(los principios generales y declaraciones que guían su conducta cotidiana como
entrenador).
Más y más asociaciones internacionales de entrenadores desarrollan códigos
de ética para sus entrenadores. A continuación se presentan diversos códigos
éticos; léalos y piense acerca del suyo mientras lo hace. Después, escriba su
código ético. Refiérase a él regularmente y distribúyalo a sus atletas, familiares,
presidentes de liga, administradores, etcétera. Hará que sus valores sean más
claros para todos.
CÓDIGO 1
9 Integridad
9 Competencia
9 Interés
Atleta
por
el
9 Respeto
Reglas
a
las
9 Respeto
Oficiales
a
los
9 Responsabilidad
para con otros
Entrenadores
9 Conducta
Personal
CÓDIGO 2
Introducción
El propósito de este código ético es establecer y mantener normas para los
entrenadores deportivos e informar y proteger a los miembros del público que
utilizan sus servicios.
Las normas éticas abarcan valores, como: integridad, responsabilidad,
competencia y confidencialidad. Los entrenadores, al aceptar este código,
asumen la responsabilidad de seguirlo frente a los deportistas, otros colegas,
sus dirigentes y el público en general.
2
Anexo p. CXCVIII Sus valores como entrenador
XXVIII
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
En el seguimiento de estos principios, los entrenadores deportivos se suscriben
a normas en las siguientes áreas: asuntos de responsabilidad y asuntos de
competencia.
Este código ético es un marco de trabajo. Es más una serie de lineamientos
que un juego de instrucciones y debe ser usado junto con el “Manifiesto del
Entrenador” de la asociación.
A. Asuntos de responsabilidad
El
entrenamiento
deportivo
es
una
responsabilidad
asumida
deliberadamente y los entrenadores son responsables de la observación de
los principios incorporados en este Código ético.
Humanitarismo
A.1 Los entrenadores deben respetar los derechos, dignidad y valía de cada
ser humano y su derecho a la autodeterminación.
Específicamente, los
entrenadores deben
tratar a todos sus
atletas
igualitariamente
dentro del contexto
de su actividad, sin
importar sexo, origen
étnico,
religión
o
afiliación política.
Relaciones
A.2 El buen entrenador estará preocupado primeramente por el bienestar,
salud y futuro del deportista y secundariamente, por la optimización del
desempeño.
A.3 Un elemento clave en la relación del entrenador es el desarrollo de la
independencia. Los deportistas deben ser alentados a asumir la
responsabilidad de su propio comportamiento y desempeño en el
entrenamiento, en las competencias y en su vida social.
A.4 Los entrenadores son responsables de fijar y vigilar los límites entre una
relación profesional y una relación de amistad con los deportistas. Esto es
XXIX
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
particularmente importante cuando el entrenador y el ejecutante son de
sexo opuesto y/o, cuando el deportista es una persona joven.
El entrenador debe darse cuenta
de que ciertas situaciones o actos
amistosos
pueden
ser
malinterpretados, no sólo por el
ejecutante, sino por alguien ajeno
motivado por los celos, disgusto o
desconfianza, y puede acusarlo de
una mala conducta sexual o de
una conducta inapropiada.
A.5 La relación entre un entrenador deportivo y el deportista depende
fuertemente de la confianza y respeto mutuos. Específicamente, esto
significa que el participante debe ser informado sobre las capacidades y
experiencia del entrenador y debe recibir la oportunidad para aceptarlo o
rechazarlo.
Compromiso
A.6 Los entrenadores deben aclarar por adelantado a los deportistas y/o a los
usuarios, el número de sesiones, cuotas (si existen) y la forma de pago.
Deben también aclarar las expectativas del resultado de los
entrenamientos.
A.7 Los entrenadores deportivos tienen la responsabilidad de comunicar a sus
ejecutantes y/o usuarios, cualquier otro compromiso actual de
entrenamiento que tenga.
Los entrenadores deportivos deben también averiguar si algún futuro usuario
está recibiendo instrucciones de otro entrenador. Si es así, este último debe ser
contactado para discutir la situación.
A.8 Los entrenadores deportivos que descubran algún conflicto entre su
obligación con sus participantes y su obligación hacia el cuerpo de
dirigentes u otra organización que los emplee, deben exponer la naturaleza
del conflicto.
XXX
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
Cooperación
A.9 Los entrenadores deportivos deben comunicarse y cooperar con otros
deportes y profesiones afines a éstos, para beneficio de sus participantes.
Un ejemplo de tal contacto puede ser la búsqueda de asesoramiento
vocacional para jóvenes deportistas cuyo entrenamiento afecta el
desempeño de sus estudios.
A.10 Los entrenadores deportivos deben comunicarse y cooperar con
profesionales de la salud, en relación al diagnóstico, tratamiento y manejo
de los problemas médicos y psicológicos de sus deportistas.
Publicidad
A.11 La promoción de los entrenadores deportivos por su experiencia,
calificaciones y/o servicios, debe ser exacta y restringida al aspecto
profesional.
A.12 Los entrenadores deportivos no deben tener ninguna afiliación con
alguna organización de manera que se piense que existe un patrocinio o
acreditación de ésta, cuando no los hay.
Integridad
A.13 Los entrenadores deportivos deben abstenerse de criticar en público a
sus colegas. Las diferencias de opinión deben ser tratadas en forma
personal y las disputas más serias deben ser remitidas a la Asociación, al
Instituto o al cuerpo dirigente correspondiente.
A.14 Los entrenadores deportivos no deben alentar a los deportistas a violar
las reglas de su deporte y deben buscar afanosamente desalentar tales
acciones. Por el contrario, los entrenadores deben motivar a los deportistas
a obedecer el espíritu de tales reglas.
A.15 Los entrenadores deportivos no deben comprometer a sus ejecutantes a
seguir medidas que puedan ser juzgadas como una búsqueda para lograr
una ventaja injusta.
XXXI
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
Los
entrenadores
nunca
deben
recomendar el
uso de drogas
prohibidas
u
otras sustancias
que mejore el
desempeño.
A.16 Los entrenadores deportivos tienen que tratar a los oponentes y oficiales
con el debido respeto, tanto en la victoria como en la derrota; y deben
alentar a sus deportistas a actuar de manera similar.
A.17 Los entrenadores deportivos deben aceptar la responsabilidad de la
conducta de sus deportistas, ya que ellos mismos se han comprometido, a
su vez, a desalentar el comportamiento impropio.
Confidencialidad
A.18 Los entrenadores deportivos inevitablemente reunirán mucha
información personal acerca de sus deportistas en el curso de una relación
de trabajo. El entrenador y el deportista deben llegar a un acuerdo en
cuanto a lo que es información confidencial para que ésta no sea divulgada
a terceros.
A.19 La confidencialidad no excluye la divulgación de información sobre los
deportistas a personas que puedan ser consideradas con “derecho a
saber” en lo que se refiere a:
· Evaluación del atleta dentro de su deporte, para propósitos de
competencia para selección.
· Recomendaciones de los deportistas para propósitos profesionales.
· Seguimiento de acciones disciplinarias que tengan que ver con los
deportistas dentro del deporte.
· Seguimiento de acciones disciplinarias llevadas a cabo por esta
asociación o instituto, que involucren a compañeros entrenadores
con respecto a infracciones a este Código Ético de Conducta.
XXXII
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
Abuso de Privilegios
A.20 El entrenador deportivo en ocasiones tiene el privilegio de mantener
contacto con los deportistas, viajar y residir con ellos en el curso de los
entrenamientos y la competencia.
Un entrenador no debe ejercer una influencia indebida sobre el
deportista para obtener un beneficio personal o una recompensa.
Normas Personales
A.21 El entrenador deportivo tiene que mostrar constantemente altas normas
personales y proyectar una imagen favorable de su deporte y de su trabajo
a los deportistas, a otros entrenadores, oficiales, espectadores, medios de
comunicación y público en general.
A.22 La apariencia personal es una cuestión de gusto individual, pero el
entrenador deportivo tiene la obligación de proyectar una imagen de salud,
limpieza y eficiencia funcional.
A.23 El entrenador deportivo nunca debe fumar cuando entrena.
A.24 El
entrenador
deportivo no debe
tomar alcohol antes de
entrenar para evitar el
aliento
alcohólico
cuando trabaje con los
participantes.
Seguridad
A.25 Los entrenadores deportivos tienen la responsabilidad de la seguridad
de los participantes con quienes trabajan, mientras esté dentro de los
límites de su control.
A.26 Todos los pasos razonables deben ser tomados en cuenta para
establecer un ambiente de trabajo seguro.
A.27 El trabajo que se realiza y la manera de hacerlo tiene que ser mantenido
con prácticas regulares y aprobadas dentro del deporte.
XXXIII
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
A.28 La actividad en la que se está comprometido, debe ser adecuada a la
edad, experiencia y destreza de los ejecutantes.
A.29 Los participantes tienen que ser preparados sistemáticamente para la
actividad a la que van a comprometerse y estar enterados de sus
responsabilidades personales en términos de seguridad.
B.- Asuntos de Competencia
B.1 Los entrenadores deben confinarse para practicar en aquellos campos
deportivos en los que han sido entrenados/educados y en los que son
reconocidos. Áreas de pericia válidas son aquéllas que están relacionadas
directamente con el entrenamiento deportivo. El entrenamiento incluye la
acumulación de conocimientos y habilidades, a través de cursos formales
de educación para el entrenador, y también de la experiencia, a un nivel de
competencia aceptable por medio de la práctica del entrenamiento
independiente.
B.2 Los entrenadores deportivos deben estar dispuestos a reconocer y aceptar
el momento de remitir a los ejecutantes a otras instancias. Es su
responsabilidad, en la medida en que le sea posible, verificar la
competencia e integridad de las personas a las que se remitió a los
ejecutantes.
B.3 Los entrenadores deportivos deben buscar regularmente formas de
incrementar su desarrollo profesional y su autoconciencia.
B.4 Los entrenadores deportivos deben recibir de buena forma la evaluación de
su trabajo hecha por otros colegas y estar dispuestos a compartirla con los
ejecutantes, empleadores, cuerpos dirigentes y colegas, para llevar a cabo
las acciones pertinentes.
B.5 Los entrenadores deportivos tienen una responsabilidad hacia ellos
mismos y hacia sus ejecutantes, al mantener su propia efectividad, aptitud
y talento y saber cuándo sus recursos personales están agotados y si es
necesario buscar ayuda y/o retirarse de entrenar, ya sea temporal o
permanentemente.
Código de conducta de entrenamiento
Un código de ética por sí mismo puede ser algo abstracto, pero un código de
conducta establece cómo debe usted comportarse en situaciones específicas.
A continuación se presenta otro ejemplo de código de conducta:
CÓDIGO 3
Introducción
A. Los entrenadores deportivos se adherirán siempre a normas altas de
comportamiento personal y profesional.
XXXIV
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
B. Es imposible especificar, en términos precisos, todas aquellas acciones
que puedan considerarse perjudiciales para la práctica del entrenamiento
deportivo y para los mejores intereses de este instituto. Lo siguiente
proporciona una indicación de tipos de incidentes que pueden ser
considerados como violaciones de esta sección del Código.
B.1 Crítica Pública de Colegas
Los entrenadores deben abstenerse
de criticar en público a compañeros
miembros del instituto. “Pública”, en
este contexto, significa una crítica
expresada en cualquier rama de los
medios de comunicación o en una
conferencia o seminario. Cualquier
crítica pública de un miembro será
tomada como una evidente y probada
violación de este código y puede
estar sujeta a una acción disciplinaria.
B.2 Tergiversión
Los entrenadores tienen que asegurarse de no tergiversar sus habilidades,
afiliaciones o competencia profesional a cualquier cliente o prospecto de cliente
o a alguna publicación, emisora, conferencia o seminario. La tergiversión será
tomada como una seria violación a este Código.
B.3 Compromiso
Cuando los entrenadores se comprometen con un empleador, un equipo o con
un deportista individual, la naturaleza de ese compromiso debe ser acordada
específicamente. Cualquier contrato o término de referencia debe ser puesto
por escrito e incluir honorarios (si los hay) y la forma de pago, así como el
tiempo acordado en el compromiso y una indicación del resultado esperado del
trabajo del entrenador.
B.4 Confidencialidad
Los entrenadores no deben divulgar información relacionada con un deportista
a una tercera persona, a menos que sea con la aprobación expresa del
deportista afectado.
B.5 Condena Delictiva
Cualquier condena de un entrenador deportivo por una Corte de Justicia, puede
afectar adversamente a la profesión y/o a la institución. Casos personales de
naturaleza menor muy probablemente no serán considerados como violaciones
de este código, pero todo caso reportado será evaluado.
XXXV
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
Los miembros deben reportar cualquier ofensa delictiva a la mayor brevedad
posible.
B.6 Procedimientos Disciplinarios de un Empleador
Aquellas conductas que provoquen que el empleador haga uso de
procedimientos disciplinarios y que conduzcan a la suspensión o despido de
actividades de entrenamiento deportivo, serán normalmente consideradas
como una violación a este Código.
Otra violación a este código serán aquellas en la que el entrenador haya estado
involucrado en procedimientos judiciales entablados, aunque éstos no resulten
en una condena.
Otros procedimientos disciplinarios utilizados por un patrón (por ejemplo,
amonestaciones), no serán considerados como una violación de este Código, a
menos que las circunstancias sean suficientes para fundamentar una queja
bajo otra sección.
Los miembros deben reportar al Instituto cualquier acción disciplinaria formal
tomada en contra de ellos por un empleador, en relación con su trabajo como
entrenadores deportivos.
B.7 Mala Conducta Personal
La mala conducta personal puede conducir a una acción disciplinaria siempre
que tal conducta sea juzgada como “mala” o “altamente reprobable”, incluso si
la misma no lleva a un procedimiento disciplinario por parte del empleador, o no
es llevada a condena en una Corte de Justicia.
Los siguientes ejemplos no son exhaustivos ni exclusivos:
Mala conducta: ausencia sin razón o explicación; falta de aplicación
(displicencia) daño intencional a propiedad o equipo; violar las reglas de la
institución.
Conducta indecente: robo, falsificación de reportes o informes, violación de
confidencialidad, violencia física o mental, abuso de alcohol o drogas,
deshonestidad, indecencia.
2.3 LIDERAZGO
En el nivel 2, se plantean tres papeles para el entrenador: maestro, líder y
organizador. Las habilidades de liderazgo incluyen el ayudar a los atletas a fijar
metas realistas, a ser un modelo de comportamiento y a desarrollar actitudes
que se deseen ver en los atletas.
El nivel 3 del manual amplía este concepto de liderazgo para incluir otros
papeles del entrenador y habilidades adicionales del liderazgo:
9 Las funciones de líderes efectivos.
XXXVI
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
9
9
9
9
Los papeles de líderes ejemplares.
Comunicación efectiva.
Toma de decisiones, resolución de problemas y resolución de conflictos.
Construcción del equipo.
Funciones de líderes efectivos
Los líderes efectivos se enfocan a la obtención de resultados. Ellos ayudan a
cada individuo a alcanzar su potencial y asimismo ayudan a individuos a
trabajar juntos como grupo. Estas tres funciones de liderazgo son llamadas la
función de resultados, la función individual y la función de grupo.
9 Para desempeñar la función de resultados efectivamente, los líderes
pueden:
9 Desarrollar una dirección y visión a largo plazo.
9 Trabajar para desarrollar metas en grupo y planes de acción para
alcanzarlas.
9 Asegurar que cada miembro del grupo esté enterado del plan y el papel
que él o ella juega en el logro de las metas.
9 Vigilar y evaluar el progreso hacia la visión o metas establecidas.
XXXVII
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
Para la función individual, los líderes
pueden:
Asegurarse de que los individuos
tengan una sensación de logro
personal
Focalizar las necesidades de
crecimiento personal de los
individuos,
por
ejemplo,
autoestima o habilidades sociales.
Ayudar a cada individuo a hacer
una contribución valiosa.
Proporcionar retroalimentación y
retos
apropiados
a
las
necesidades y destrezas de los
individuos.
Reconocer logros.
En cuanto a la función de grupo, los
líderes pueden:
Desarrollar
un
propósito
compartido por el grupo.
Comunicarse y colaborar regular
y honestamente con el grupo.
Promover el espíritu de equipo
que motive a los miembros a
identificarse con el grupo.
Promover la construcción de un
equipo.
Construir la confianza y el
respeto mutuo entre el grupo.
Celebrar los éxitos del grupo y
compartir las fallas individuales y
de grupo.
Compartir el liderazgo con los miembros
del grupo.
Los líderes efectivos focalizan las tres funciones. El liderazgo puede ser
pensado como un taburete de tres patas: una pata de resultados, una pata
individual y una pata de grupo. Para el balance del banquillo de liderazgo,
cada pata debe tener la misma longitud.
El Banquillo del Liderazgo
Grupo
Individual
Resultados
LIDERAZGO
XXXVIII
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
Papeles de líderes ejemplares
•
•
•
•
•
•
Los líderes ejemplares son intrépidos, inspiradores, habilitadores, modelos y
alentadores.
Los intrépidos buscan nuevas oportunidades y toman riesgos. Innovan,
experimentan y exploran nuevas formas de hacer las cosas.
Los inspiradores ven hacia el futuro y establecen una visión. Ellos llevan a
la gente unida hacia una visión común o propósito.
Los habilitadores trabajan para despertar la colaboración y confianza entre
el grupo. Ellos ayudan o le dan poder a otros para tomar sus propias
decisiones, de tal forma que la gente se sienta fuerte y capaz.
Los modelos demuestran sus valores y creencias. Ellos enseñan a otros
cómo actuar, comportándose de una manera consistente y apropiada.
Los alentadores reconocen las contribuciones a la visión común. Ellos
celebran los logros de otros y muestran orgullo en sus realizaciones.
Usted puede convertirse en un mejor líder si se desarrolla en las áreas en las
que se siente relativamente débil. Por ejemplo:
Rete el proceso. Aliente cambios y decisiones que impliquen riesgo,
estableciendo mecanismos para reunir ideas innovadoras y realimentación,
aliente y elogie a los que se arriesgan, experimente y analice todas las fallas y
éxitos (tanto individuales como de equipo).
Inspire una visión compartida. Identifique las razones por las que sus atletas
están en el deporte, escriba un manifiesto de su visión, use el ensayo mental
para “ver” el futuro, verifique si sus suposiciones son correctas, sea positivo y
optimista, manténgase genuino y viendo hacia adelante todo el tiempo.
Capacite a otros para actuar. Aumente el círculo de influencia de sus
jugadores; mantenga informados a jugadores, entrenadores y padres de
familia; cree un ambiente de confianza; desarrolle la competencia interpersonal
y haga héroes de sus jugadores.
Demuestre el camino. Identifique y distribuya su credo de entrenamiento
(incluyendo valores y ética), regularmente supervise su propio desempeño,
establezca metas que sean manejables, no tema ser dramático y emocional en
una manera positiva, prepárese para tener y aceptar errores y vea los errores
como producto de un proceso de desarrollo.
Anime el corazón de su equipo. Reconozca y celebre los logros del equipo,
hágales un reconocimiento público, sea creativo acerca de las recompensas
que use, sea un animador, resalte a los jugadores que han hecho las cosas
bien y muestre su amor por el deporte y su papel como entrenador.
COMUNICACIÓN
Existen diferentes tipos de comunicación. Una simple forma de ver la
comunicación es como un proceso continuo, en el que la comunicación asertiva
XXXIX
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
está en el centro y la comunicación pasiva y agresiva en los extremos
opuestos.
Pasiva
Asertiva
Agresiva
La comunicación asertiva3 está basada en el respeto a los demás. Esta
propuesta dice: “Estoy bien, estás bien” y el encuentro es una situación de
“Ganar-Ganar”. Para ser asertivo tiene que ser honesto y directo, respetarse a
sí mismo y a los demás. Aquí hay algunas muestras de declaraciones
asertivas:
•
•
•
•
•
Me gustó la manera en que manejaste la situación.
Me gustaría tener más información antes de decidir qué hacer.
Entiendo que quieras tomar prestado nuestra utilería, pero tengo una
política de no préstamos.
No quiero escuchar críticas sobre los demás.
Me molesta que quieras que haga una excepción en tu persona.
La comunicación pasiva integra las opiniones y necesidades de uno mismo.
El comunicador pasivo no es directo y honesto, permite a otros tomar
control sobre la situación. El comunicador pasivo a menudo está
preocupado por no hacer sentir incómodos a los demás, nunca dice si está
o no de acuerdo. El resultado es una actitud “Tú estás bien, yo no estoy
bien” y se encuentra en una situación de “Pierde-Pierde”.
La parte agresiva de la comunicación se enfoca hacia ganar encuentros
aniquilando a los otros. Esta actitud de "victoria-derrota" expresa: "yo estoy
bien, tú no estás bien". El comunicador agresivo es presuntuoso y
menospreciativo y no respeta a la otra persona. Los comunicadores
agresivos frecuentemente atacan verbalmente a otra gente en vez de tratar
el asunto.
En la siguiente muestra vemos un intercambio entre entrenador y atleta. Las
respuestas del entrenador ilustran las tres propuestas de comunicación:
Atleta: "Entrenador, no me gusta lo que estamos haciendo en el
entrenamiento. No es lo que necesito para mejorar".
Entrenador:
Propuesta pasiva
Propuesta asertiva
Propuesta agresiva
3
"Mmmh, lo siento, haz lo que quieras".
"Creo que es un sentimiento razonable. Trabajemos
juntos en ello que específicamente crees que
necesitas para mejorar.
" ¿Desde cuándo eres tan listo?", yo soy el
Entrenador y si quieres ejercitarte conmigo,
jugarás con mis reglas".
Anexo p. CXCIX Sugerencias sobre comunicación asertiva
XL
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
Escuchar Activamente
Escuchar activamente se refiere al intento sincero de comprender, tanto como
sea posible lo que es comunicado. Escuchar activamente reduce la cantidad de
mala información comunicada, incrementa la moral y la confianza, mejorando el
trabajo en equipo.
Escuchar activamente4 no es fácil; requiere energía, concentración e
interacción con el orador. De cualquier manera, puede ser un error el reducir
una buena audición a una simple práctica técnica.
El escuchar lleva consigo un
código ético. Los oyentes
deben ser confiables (traicionar
la confidencialidad disminuye
la confianza y puede destruir la
comunicación futura).
Aquí hay algunas barreras para escuchar activamente:
• Sesgos o prejuicios personales.
• Juzgar al sujeto o al orador, o sentir antipatía hacia éste.
• Escuchar selectivamente, evitando que se recuerde información no
deseada.
• Distracciones en el ambiente físico.
• Interrumpir al oyente. Recuerde que la gente puede escuchar de 3 a 5
veces más rápido de lo que el emisor puede hablar. Sea paciente.
• Incomodidad física.
• Asuntos que presionan su propia mente.
Comunicación No-Verbal
La comunicación asertiva y el escuchar activamente se relacionan con la
comunicación verbal. Usted puede también usar comunicación no verbal para
darse a entender.
Por ejemplo, estando quieto en una puerta en un vestidor ruidoso esperando
que le presten atención, puede ser más efectivo que tratar de gritar por encima
del ruido. Durante el entrenamiento puede usar una variedad de ademanes y
señales con la mano para explicar técnicas, ejercicios de carrera o cambios de
formación. Recuerde que la claridad en la comunicación no-verbal es tan
importante como lo es en la comunicación verbal. Señales, lemas, obras de
4
Anexo p. CXCIX Algunas guías para escuchar activamente
XLI
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
arte, gráficas, la manera en que usted se comporta y actúa, la ropa que usa y la
música que utiliza, son otras formas de comunicar un mensaje.
Tenga cuidado en que ello comunique el mensaje deseado.
EJERCICIO
Enliste abajo algunas técnicas no-verbales que usa para comunicarse.
Técnica No-verbal
palmear el hombro de alguien
Propósito de la Comunicación
reconocer un buen esfuerzo
Realimentación
Frecuentemente el deportista considera a la realimentación algo negativo,
cuando de hecho es neutral o no evaluativa. Cuando se da realimentación el
reto es minimizar la actitud de defensa del receptor y desarrollar al máximo su
capacidad para usar la realimentación como crecimiento personal y
mejoramiento de su desempeño. El reto cuando se recibe la realimentación es
XLII
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
escucharla, entenderla y usarla o no, según sea lo apropiado. A continuación
se presentan algunas guías para dar y recibir realimentación:
Guía para dar Realimentación:
•
•
•
•
•
•
Sea sensible a las necesidades del receptor.
Dé realimentación con un óptimo nivel de franqueza y honestidad para el
receptor.
Asegúrese de que su motivación para dar la realimentación sea lo valiosa
que ésta es para el receptor.
Escoja el tiempo y lugar adecuado.
Proporcione una cantidad digerible de realimentación.
Verifique que el mensaje que dio fue recibido.
Guía para recibir Realimentación:
•
•
•
•
•
Escuche el mensaje completo, verbal y no-verbal.
No explique, defienda o niegue.
Esté abierto para escuchar la realimentación; no escuche selectivamente.
Pida que le aclaren la idea que le están transmitiendo cuantas veces sea
necesario.
Dese tiempo para absorber nueva información.
Toma de decisiones
Para lograr sus metas, un grupo debe tomar decisiones, resolver problemas y
solucionar conflictos. Los pasos en cada uno de ellos son muy similares y el
éxito depende de una comunicación efectiva. Los pasos son los siguientes:
Definición. Defina la situación, reúna información y especifique qué se necesita
lograr.
Búsqueda. Identifique tantas soluciones alternativas como sea posible y valore
las ventajas y desventajas de cada una.
Decisión. Seleccione la solución más apropiada, decida cómo implementarla y
evalúe la solución y su puesta en marcha.
Solución de problemas
Las fuentes comunes de problemas incluyen la interacción social entre atletas,
condiciones de entrenamiento y otras tensiones externas.
La reunión de grupo es una buena forma para solucionar problemas y construir
un compromiso para lograrlo. La reunión debe incluir a todos aquellos
afectados por el problema. A continuación se presenta un ejemplo de agenda :
∗ Propósito de la reunión.
∗ Discusión y aclaración del problema.
XLIII
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
∗
∗
∗
∗
∗
∗
∗
∗
Beneficios al solucionar el problema.
Planteamiento de soluciones.
Discusión de las soluciones.
Decisión sobre la solución.
Asignación de acciones.
Aclaración de los procedimientos a seguir.
Identificación de problemas que se puedan presentar.
Establecimiento del proceso a seguir para enfrentar los nuevos problemas.
LISTA DE VERIFICACIÓN PARA LA SOLUCIÓN EFECTIVA DE
PROBLEMAS
SÍ
NO
1.2.3.4.-
¿Merecía el problema nuestra atención?
¿Mantuvimos una visión amplia del problema?
¿Buscamos síntomas?
¿Buscamos solamente mejorar la presente situación, o
pudimos trabajar buscando alcanzar una situación ideal?
5.- ¿Mantuvimos una actitud de cuestionamiento y solución del
problema de principio a fin?
6.- ¿Rechazamos demasiado apresuradamente posibles
soluciones?
7.- ¿Afectaron las emociones nuestra evaluación?
8.- ¿Nos dimos por vencidos demasiado pronto?
9.- ¿Identificamos problemas que nos afectarán más adelante?
10.- ¿Nos comprometimos a poner en marcha las soluciones
seleccionadas?
Solución de conflictos
Un cierto grado de conflicto es una parte esencial del desarrollo y actividad
diaria de un grupo. Sin embargo, si no se maneja adecuadamente, el conflicto
puede llegar a destruir al grupo o a sus miembros.
El conflicto crece en la medida
en que el nivel de desempeño
se incrementa. En niveles
altos, la competencia es más
intensa y los atletas o
jugadores
individuales
reducen su orientación hacia
el equipo. Fuentes potenciales
de
conflicto
incluyen
suposiciones y percepciones
divergentes, la competencia y
diferencias en las formas
individuales de abordar la
comunicación.
XLIV
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
Hay tres métodos para solucionar un conflicto: "Ganar-Ganar", "Ganar-Perder"
y "Perder-Perder". El método de ganar se enfoca a resolver el conflicto de
forma tal que sea productivo para todas las partes. Buenas habilidades de
comunicación, un abordaje asertivo y escuchar activamente son las claves
para usar el método ganar-ganar.
La solución ganar-ganar está basada en el interés por los otros, el respeto
mutuo y el concentrarse en metas y objetivos. En seguida encontrará un
ejemplo acerca de cómo debe pensarse en la solución ganar-ganar:
“Tú y yo tenemos un conflicto. Respeto tus necesidades y las mías también. No
usaré mi poder sobre ti para ganar, pero no puedo rendirme y dejarte ganar a
expensas de mis necesidades y metas. Trabajemos juntos en una solución que
satisfaga las necesidades de ambos, de esa forma ambos ganamos”.
En el método ganar-perder, por lo menos una de las partes fracasa en el logro
de sus metas y necesidades. Las soluciones ganar-perder están caracterizadas
por metas que son mutuamente exclusivas o son percibidas de esa manera.
En el método perder-perder, ninguna de las partes consigue lo que quiere. El
conflicto crece tanto que se convierte en el foco de atención y el problema
original se convierte en secundario. Tanto el método ganar-perder como el
perder-perder tienen las siguientes características:
•
•
•
•
Las partes tienen una actitud “nosotros contra ellos”, en vez de una actitud
“nosotros contra el problema”.
Las partes sólo ven su propio punto de vista.
Las energías están dirigidas hacia una victoria o derrota, no una victoria
compartida.
Las partes están orientadas hacia el conflicto, no orientadas hacia el
compañerismo.
El método ganar-ganar alcanza decisiones más rápido y da como resultado
decisiones de alta calidad, mejores relaciones interpersonales y un compromiso
más fuerte para llevar a cabo las soluciones alcanzadas.
Sin importar qué abordaje de comunicación use usted, el método de ganarganar para la resolución de conflictos, deberá ser su meta. Cada parte es clara
en su posición; existe respeto mutuo de destrezas, valores y pericia, y todas las
partes trabajan hacia una solución de ganar-ganar.
FORMACIÓN DE UN EQUIPO
Un equipo es un grupo de personas comprometido al logro de metas comunes,
que trabajan juntas y disfrutan hacerlo. Los equipos son algo más que la suma
de esfuerzos individuales.
Los equipos exitosos se caracterizan por lo siguiente:
XLV
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
La capacidad de tomar decisiones y lograr resultados eficientemente.
La capacidad de lograr resultados sobresalientes, a pesar de las
dificultades.
Un sentimiento de responsabilidad para con el equipo y disposición para
trabajar en la solución de problemas.
Comunicación abierta, honesta, basada en la confianza y el interés en los
demás.
Una mezcla de habilidades, experiencia y talento que permitan al equipo
trabajar juntos.
Una atmósfera que apoye si se corren riesgos.
Un alto grado de tolerancia, respeto mutuo, confianza y apoyo.
Un compromiso hacia un propósito común. Las metas y objetivos
individuales son comunes a las metas del equipo para asegurar un balance
entre la satisfacción de las necesidades de equipo y las individuales.
Una estructura flexible, eficiente y un claro entendimiento de papeles y
responsabilidades.
Espíritu de equipo, orgullo y placer de trabajar juntos.
La capacidad de tomar fuerza y energía unos de otros, celebrar el éxito y
compartir fallas.
Pero no todo grupo se convierte en equipo. Si los individuos usan al grupo para
lograr fines personales es improbable que se desarrolle un verdadero
sentimiento de equipo. Diversos factores afectan la capacidad de un grupo para
llegar a ser un equipo:
• El grado de interdependencia del grupo afecta la posibilidad de convertirse
en equipo. Entre más baja sea esta dependencia, más difícil será convertirse
en un equipo. La interdependencia del grupo varía de deporte a deporte. Por
ejemplo, el golf y los clavados tienen baja interdependencia, mientras que el
fútbol soccer y voleibol tienen altas interdependencias.
•
Las dinámicas de grupos pequeños son muy diferentes a las de los grupos
grandes. En un grupo grande, la atención difícilmente se dirige sobre todos
los miembros al mismo tiempo. La atención cambia de miembro a miembro
o de subgrupo a subgrupo. Los miembros pueden dejar de esforzarse o de
plano perderse dentro de un grupo grande.
•
Es más fácil desarrollar confianza mutua y respeto en grupos pequeños.
Hay una variación menor en las necesidades individuales, metas y
personalidades. Los grupos más pequeños, sin embargo, encuentran más
difícil crear atmósfera y aumentar la energía y el espíritu de equipo.
•
Los grupos que pasan muy poco tiempo juntos pueden encontrar difícil
desarrollar una comunicación abierta, confianza mutua y armonía. Tales
grupos se pueden beneficiar al hacer otras actividades sociales juntos. Por
XLVI
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
otra parte, pasar demasiado tiempo juntos puede reducir la armonía del
equipo e incrementar los conflictos. En tales casos, las oportunidades para
el tiempo de privacidad pueden ayudar a mantener la armonía del equipo.
•
Durante las crisis, el grupo trabaja hacia un propósito común. Esta
interdependencia es un fuerte unificador. Las amenazas externas pueden
ser muy efectivos para convertir a los grupos en equipos.
Etapas en el desarrollo de un equipo
Los equipos no aparecen solos, sino que se desarrollan. Los grupos
usualmente pasan por cuatro etapas para convertirse en equipo:
9 Formación.
9 Lucha interna.
9 Organización.
9 Ejecución.
Formación
Los individuos reaccionan de maneras muy diversas cuando se unen a un
grupo. Muchos tienen al principio cierta inquietud acerca de cómo encajarán en
éste: ciertas preguntas surgen, tales como: "¿cómo puedo pertenecer a este
grupo?", "¿me aceptará la gente?", y "¿qué estoy haciendo aquí?".
Mientras el grupo comienza a formarse, las personas tratan de descubrir las
actitudes, valores y habilidades de otros miembros del grupo. Esta formación
continúa hasta que cada persona decide cuánto involucrarse. Algunos se
retiran, otros continúan.
Aunque parece que el equipo se está formando, la etapa de formación es muy
frágil. Usted puede ayudar en esta formación como sigue:
Construya un sentido de pertenencia.
Ayude a los miembros del equipo a identificar intereses y experiencias
comunes.
Proporcione la información que los miembros del equipo necesitan para un
mejor entendimiento de sus papeles y responsabilidades.
Trabaje con el equipo para establecer metas comunes.
Proyecte en usted mismo los valores, creencias y visión del equipo.
Lucha interna
Mientras el equipo se desarrolla, es necesario organizar asuntos de poder,
control, liderazgo y disciplina. No hay soluciones fáciles. No obstante, el asunto
debe resolverse en este punto o el grupo no se convertirá en equipo.
Las habilidades para la solución de problemas y resolución de conflictos
colaboran mucho en esta etapa. Usted puede ayudar en esta lucha interna a
través de los siguientes pasos:
XLVII
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
Trate de reconciliar disputas y reduzca la tensión.
Anime la cooperación y desaliente la competencia entre miembros.
Refuerce el concepto de equipo: enfóquese en “nosotros”.
Promueva una visión y enfatice el propósito compartido.
Proporcione la estructura y apoyo necesario para resolver el asunto y
conflicto.
Proporcione oportunidades, para desarrollar la de toma de decisiones y
habilidades de liderazgo.
Es necesario organizar
asuntos
de
poder,
control,
liderazgo
y
disciplina.
Organización
Una vez que los asuntos mayores han sido resueltos, el grupo está listo para
abordar sus propósitos y metas con nueva energía. El grupo se interesa en sí
mismo con eficiencia y efectividad.
Esta etapa toma tiempo; el éxito depende de la buena comunicación y solución
de problemas. Usted puede ayudar al grupo durante esta etapa, haciendo lo
siguiente:
Promoviendo los propósitos y planes de equipo.
Compartiendo el liderazgo.
Fomentando la auto responsabilidad.
Construyendo confianza y respeto mutuo entre los miembros del equipo.
Promoviendo un enfoque de solución de problemas.
Enseñando habilidades de comunicación asertiva y escuchar activamente.
XLVIII
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
Las personas desean trabajar
juntas y están comprometidas
para hacer trabajo de equipo.
Ejecución
En esta etapa el grupo se ha convertido en equipo y ha desarrollado un sentido
de camaradería. Manteniendo estos fundamentos, el equipo puede continuar
desarrollándose. No obstante, la unión del equipo puede convertirse en una
actitud arrogante hacia otros. Es importante mantenerse abierto a aquellas
personas fuera del equipo.
Un equipo puede también caer en ciertos vicios. Para evitarlo y a su vez
mantener su vitalidad debe considerar lo siguiente:
Rete al equipo a alcanzar su potencial.
Apoye la creatividad, la innovación y el correr riesgos.
Refuerce los valores, creencias y códigos de comportamiento apropiados.
Recompense el logro y la productividad.
Apoye actividades externas.
Permita a otros asumir el liderazgo.
Ejecución
En esta etapa el grupo se ha
convertido en equipo y ha
desarrollado un sentido de
camaradería.
Retos al desarrollo de equipo
Ciertas situaciones pueden poner en peligro el funcionamiento del equipo:
• La pérdida o inclusión de miembros al equipo. Por ejemplo, si un miembro
del equipo se lesiona y no puede participar, el equipo sentirá una sensación
de pérdida. Hay muchas formas de mantener al jugador lesionado
involucrado en actividades del equipo.
XLIX
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
•
Presiones externas. Los problemas personales pueden tener un efecto
negativo en el desempeño del equipo. Para reducir el conflicto que pueda
resultar, ayude a otros miembros del equipo a comprender y apoyar a sus
compañeros.
2.4 RETIRO DEL DEPORTE
Los atletas se retiran del deporte por muchas razones: edad, lesiones,
disminución de sus facultades, diferencias personales o filosóficas con los
entrenadores, presiones financieras o familiares, otros intereses, etcétera. Pero
cual fuere la causa, el retiro es una transición potencialmente difícil: de ser un
atleta a ser un ex atleta.
Todos los atletas eventualmente se ajustan al retiro y muchos hacen esta
transición rápida y suavemente. Pero muchos encuentran el retiro estresante,
experimentan una tremenda ansiedad y tienen problemas para aceptarlo.
El propósito de esta sección
es plantear los problemas
que el retiro puede causar a
los
atletas,
analizar
brevemente los factores
asociados con un retiro
armonioso,
tranquilo
y
proporcionar
sugerencias
acerca de cómo ayudar a
los
atletas
en
esta
transición.
Problemas asociados con el retiro
Muchos atletas experimentan un fuerte sentimiento de pérdida cuando se
retiran: una pérdida de confianza, competencia, autoestima y status. También
sienten que el retiro los cambia de ser "alguien" a ser "del montón", y
experimentan incertidumbre y aprensión acerca del futuro.
Estos sentimientos pueden, desde deprimir un poco a los atletas, hasta
afligirlos traumáticamente. En casos extremos, los atletas están en una
"montaña rusa emocional", se convierten en dependientes del alcohol o las
drogas, son incapaces de encontrar o mantener empleos, o incluso, intentan
suicidarse.
Factores asociados a un retiro, incluso, armonioso
L
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
Ciertos factores caracterizan los retiros armoniosos, libres de problemas. Los
atletas que cuenten con la mayoría de los siguientes aspectos, pueden,
generalmente, hacer la transición más exitosamente que otros.
El retiro es planeado. Los atletas que saben que tienen que retirarse en un
momento específico, pueden prepararse para lo que sigue en sus vidas.
Eventos no planeados o inesperados, como ser eliminado del equipo, puede
causar una tensión significativa y reacciones negativas durante la transición.
El retiro es voluntario. Una decisión deliberada del atleta para dejar el deporte
es generalmente más fácil de tratar, que si otras personas o circunstancias lo
forzan hacia el retiro. Por ejemplo, los atletas que se retiran involuntariamente,
por una lesión que terminó su carrera, probablemente encuentren la transición
más dura que aquellos que decidieron retirarse voluntariamente.
La carrera competitiva del atleta fue balanceada entre sus intereses y
actividades. Los atletas que están involucrados en otras actividades (quienes
no sacrificaron todo su tiempo, compromiso y energía al deporte), tienen otro
enfoque significativo, habilidades comerciales u opciones disponibles cuando
se retiren. Como resultado, tienden a progresar a través del período de
transición más suavemente que aquellos con un enfoque estrecho o menos
balanceado.
El atleta logró metas personales durante su carrera competitiva. Los atletas que
se retiran sin desarrollarse al nivel del que son capaces, pueden sentir que todo
el entrenamiento no sirvió para nada, lo que puede generar un sentido de
fracaso. Enfatizar lo que el atleta ha logrado (fijar su mejor esfuerzo personal o
haber llegado a ser titular, por ejemplo), puede realzar la calidad de su retiro.
El ambiente inmediato del atleta. La familia y los amigos son un recurso
importante durante las transiciones difíciles. Hablar con amigos cercanos como
con la familia acerca de las preocupaciones y sentimientos, frecuentemente
permite a los atletas liberar algunas de sus tensiones, aclarando sus
sentimientos y recibiendo consejos útiles. La asistencia financiera o de empleo
de asociaciones u otras instituciones, son también de utilidad.
Estrategias para ayudar a los atletas en su retiro
Ayudar al retiro de atletas significa ofrecer apoyo mientras ellos aún están
activos, así como cuando se retiren.
A.- Trate con la persona completa, no sólo con el atleta
Es muy importante tratar con el individuo completo al que usted está
entrenando, no sólo con la parte atlética. Mantener una perspectiva balanceada
del papel que juega el deporte en las vidas de sus atletas, les permitirá a éstos
desarrollar otras partes de sus vidas. El compromiso con la excelencia atlética
es necesario e importante, pero ello no debe ser lo único en la vida.
Cualquier atleta que sacrifique todo por el deporte, estará, probablemente,
exponiéndose a una transición violenta cuando lo deje. ¿Qué le sucedería a su
LI
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
delantero estrella si repentinamente sufre una lesión en la rodilla que termine
con su carrera?. Si él o ella no tiene otros caminos para seguir o carecen de
habilidades fuera del deporte, la salida del deporte puede ser difícil, si no es
que traumática.
Si su atleta enfrenta demandas de tiempo y energía a causa de presiones
educacionales o familiares, disminuya los requerimientos de práctica o
entrenamiento, déjelo recuperar su balance. Anime, o al menos permita a los
atletas participar y destacar en otras actividades y relacionarse con otras
personas.
Espere de sus atletas que entrenen y compitan con lo mejor de sus habilidades
y luchen para mejorar. Pero también permítales desarrollarse en áreas no
deportivas (esto evita los problemas que frecuentemente acompañan a la
persona que sólo se identifica con el deporte). Sobre todo, dese cuenta que
usted y sus atletas pueden experimentar un desempeño óptimo y al mismo
tiempo disfrutar de la participación en otras actividades.
B.- Enfatice Ejecución, No Resultados
Muchos atletas tienden a equiparar su desempeño atlético con su valía
personal. Por ejemplo, un atleta podrá creer que soltando un pase o fallando en
la red significa que no es una buena persona. Los atletas con esta clase de
actitud tienden a tener una alta estima después de una victoria o una muy baja
estima después de una derrota.
No aliente esta identidad unidimensional hacia el deporte. Enfóquese en cómo
ejecutar una capacidad o cómo jugar bien, no en los resultados (victorias,
derrotas, puntos anotados, etcétera), el atleta puede controlar su desempeño,
pero no siempre controlar los resultados. Luche por lograr su satisfacción y la
de sus atletas, dependa del desempeño y el mejoramiento en la ejecución.
Haga que sus atletas identifiquen aspectos en los que ellos se puedan enfocar
y ofrézcales sugerencias en tareas específicas para que piensen acerca de
ellas. Usted debe buscar que sus atletas se concentren en componentes
específicos de un ejercicio y no en el resultado de la realización del ejercicio.
Por ejemplo, los jugadores de baloncesto deberían pensar acerca de su
mecánica de tiro, y no preocuparse tanto por anotar. Usted y sus atletas deben
recordar que la ejecución adecuada lleva a resultados exitosos.
C- Desarrollo de un Programa de Establecimiento de Metas
Haga que sus atletas se fijen metas de ejecución específicas y realistas. Fije
fechas para sus objetivos, supervise el progreso hacia las metas y evalúe las
metas con sus atletas. Este proceso le da a los atletas una dirección y normas
que los alientan a expandir sus límites personales.
Fijar metas les permite decidir a dónde ellos quieren ir, delinear y luego seguir
paso a paso el plan que los llevará ahí. Fijar y lograr metas personales en una
forma sistemática puede mejorar significativamente la satisfacción de un atleta
LII
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
con su transición al retiro. Ello significará que el atleta puede dejar el deporte
sintiéndose bien.
D.- Prepare a sus Atletas
Diga a sus atletas lo que se espera durante este período de transición. Esto les
da la oportunidad para planear y ajustarse y, asegura una transición efectiva.
Sea honesto cuando les hable acerca del retiro, pero no los haga sentir que
éste es una causa automática de problemas para todos ellos.
Estrategias cuando el atleta aún está compitiendo
A continuación se citan algunas estrategias que se pueden seguir mientras el
atleta aún compite:
A.
Trate con la persona completa, no sólo con el atleta.
B.
Enfatice el desempeño, no el resultado.
C.
Desarrolle un programa de establecimiento de metas.
D.
Prepare a sus atletas.
Estrategias a seguir cuando se retira el atleta
El punto clave cuando el atleta se retira es ayudarlo a ajustarse a nuevos retos.
Aquí hay algunas cosas que puede hacer para ayudarlos:
•
Recuerde a los atletas que esta transición es una oportunidad para crecer y
explorar diferentes áreas, habilidades e intereses. Señáleles cuánto tiempo
y energía han puesto en el desarrollo de sus habilidades atléticas y cuánto
tiempo más, tendrán ahora para ellos mismos, su familia, amigos, escuela,
carrera y otras actividades.
•
Hágase disponible. Si los atletas están teniendo problemas, ellos pueden
necesitar algún consejo o tan sólo pláticas con usted sobre alguna idea.
•
Anime a aquellos que están teniendo problemas con su retiro a hablar con
otras personas. La familia, los amigos y otros atletas que ya se han retirado,
son excelentes fuentes de información y apoyo. Consejeros y psicólogos
deportivos son también buenas fuentes.
•
Hágales ver que pueden aplicar las habilidades mentales que ya tienen a
otras etapas de su vida, a nuevos intereses y objetivos. La visualización, las
habilidades para hablar, la fijación de metas, el enfocarse, el reenfocarse, el
entrenarse y la planeación de competencias, son todas ellas habilidades
efectivas para la vida.
Por ejemplo, si los atletas tienen la capacidad de formar imágenes
mentales y pueden verse y sentirse bien, pueden usar estas habilidades en
la escuela, el trabajo y otros fines. Si los atletas se pueden concentrar
cuando están bajo la presión de oponentes, también lo pueden hacer ante
nuevas situaciones o eventos, tales como entrevistas, juntas,
LIII
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
presentaciones o exámenes. Con práctica, los atletas pueden transferir sus
habilidades de preparación psicológica a otras áreas.
•
Anime a sus atletas a que continúen ejercitándose. Esta actividad hace más
que sólo liberar la tensión y promover la salud: mientras menos alteren su
vida, será más suave su partida del deporte.
•
Sea alentador. Retirar a los atletas de equipos o decirles que ya no son
suficientemente buenos, es parte integral del quehacer del entrenador.
Terminar las esperanzas de competir de un atleta es una tarea difícil, pero
puede hacerse con efectividad y sin desanimar a jóvenes potencialmente
buenos.
Dirija a los atletas que se retiran de su deporte a un deporte que se adecue
mejor a sus propios talentos, recuérdeles qué es lo que hacen bien y
déjeles recuerdos positivos de su actuación. Dígales a sus atletas qué
pueden hacer para mejorar y mantener su interés en el deporte.
2.5 CONCLUSIONES
Este capítulo ha examinado el papel del entrenador en detalle. Además de la
presente información sobre habilidades de liderazgo y técnicas, este capítulo
se ha dirigido a dos asuntos claves: la conducta del entrenador y el retiro del
atleta.
En el nivel 3, discutir asuntos morales y valores con sus atletas, es de particular
importancia. Tales discusiones ayudan al aprendizaje del atleta para tomar sus
propias decisiones éticas y, entonces, estas discusiones se convertirán tan sólo
en un paso más en el movimiento gradual de atletas dependientes del
entrenador a atletas independientes del entrenador.
Con respecto al retiro del atleta, usted debe mantener siempre su papel de
entrenador en perspectiva. Como entrenador es, por supuesto, responsable del
desarrollo y excelencia deportiva de los atletas. Pero también usted es
responsable de proporcionar un ambiente balanceado, positivo, realista y,
entonces, desarrollará en ellos una consideración prudente del futuro.
Estar comprometido a asegurarles una transición suave, consiste en mostrarles
que el deporte no es todo en la vida. Pregúntese a usted mismo si su vida es
balanceada, o si usted tuvo apoyo en los momentos que lo necesitó. Si no,
ahora es tiempo de hacer algunos ajustes, éstos lo beneficiarán a usted y a sus
atletas.
La conducta del entrenador debe ser ética, justa, honesta y basada en
principios.
Para asegurar que su conducta como entrenador es ética:
‰ Vuélvase consciente de sus valores de entrenador
LIV
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
‰
‰
Desarrolle su propio código de ética de entrenamiento
Desarrolle su propio código de conducta de entrenamiento
Hay tres funciones principales de liderazgo: la función de resultados, la función
individual y la función de grupo.
Los líderes ejemplares son:
‰ Retadores
‰ Inspiradores
‰ Habilitadores
‰ Moldeadores
‰ Animadores
Los líderes efectivos comunican asertivamente. Son honestos y directos, se
respetan a sí mismos y a los otros.
La toma de decisiones, resolución de problemas y solución de conflictos, se
caracterizan por tres pasos: definición, búsqueda y decisión.
Los atletas muchas veces tienen problemas cuando se retiran del deporte. No
obstante, entre más balanceados estén los intereses del atleta, más
sustentador sea su ambiente y más planeado sea el retiro, más suave será
éste.
Ayudar a retirarse a los atletas significa ofrecer asistencia mientras ellos aún
compiten y cuando se retiren.
2.6 SUGERENCIAS DIDÁCTICAS
En equipos de 2, o 3 integrantes, seleccionar un conflicto que se presente
generalmente (variar entre los equipos del grupo) utilizar el formato siguiente
para trabajar sobre cómo abordar el conflicto.
1.
Identificar el problema
a)
Por la parte A, la situación es
b)
Por la parte B, la situación es
2.
a)
Comunicación
Las mayores barreras para abrir la comunicación entre todas las
partes parecen ser
LV
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
b)
La comunicación puede ser mejorada si
3.
a)
Negociar una solución
Las posibles soluciones incluyen lo siguiente (enliste tantas como
sea posible) :
b)
La solución más viable parece ser
c)
La parte A se beneficiará de la siguiente forma____________
d)
La parte B se beneficiará de la siguiente forma
______
4.
a)
Puesta en marcha de la solución
Las barreras más grandes para la puesta en marcha son
b)
La puesta en marcha será exitosa si
c)
Las siguientes acciones necesitan ser tomadas en cuenta:
Acción
Responsabilidad
LVI
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
2.7 AUTOEVALUACIÓN
INSTRUCCIONES: A continuación aparecen algunos puntos que se incluyen
dentro de algunos códigos éticos. Elija la respuesta que corresponda y anótela
en el paréntesis de la derecha.
1. El entrenador debe luchar por estar bien preparado y actualizado en lo que
se refiere a su disciplina, este punto se refiere a:
( )
a) Integridad
b) Interés por el atleta
c) Competencia
2. Todo entrenador debe tratar a sus atletas por igual, dentro del contexto de su
actividad, sin importar sexo, origen étnico, religión o filiación política. Esto se
incluye en el apartado de:
( )
a) Humanidad
b) Interés por el atleta
c) Compromiso
3. Los entrenadores deportivos deben abstenerse de la crítica pública de
compañeros entrenadores. Esto se incluye en el punto de:
( )
a) Publicidad
b) Integridad
c) Cooperación
4. Los entrenadores tienen que tratar a los oponentes y oficiales con el debido
respeto, tanto en la victoria como en la derrota. Esto se refiere a:
( )
a) La integridad
b) La confidencialidad
c) Abuso de privilegios
5. La integridad, la competencia, el interés por el atleta, el respeto a las reglas y
la confidencialidad son, entre otros aspectos:
( )
a) Elementos del plan anual
b) Elementos de un código de ética
c) Elementos del manual para el entrenador
Instrucciones: Seleccione la respuesta correcta y anótela en el paréntesis de
la derecha.
6. Las funciones de líderes efectivos, la comunicación efectiva, la toma de
decisiones y la formación de equipo son aspectos de:
( )
a) Organización
b) Ética
c) Liderazgo
LVII
MANUAL PARA EL ENTRENADOR
7. La función de resultados, individual y de grupo, son tareas que debe desarrollar: ( )
a) Un líder efectivo
b) Un entrenador suplente
c) Un preparador físico
8. Ser retador, inspirador, habilitador, modelo y animador son características de:
a) Un administrador
b) Un líder ejemplar
c) Un líder de clubes
( )
9. La definición, la búsqueda y la decisión son elementos para:
a) Establecer metas
b) Lograr la realimentación
c) La resolución de problemas
( )
10. La formación, la lucha interna, la organización y la ejecución son etapas para: ( )
a) El desarrollo de equipos
b) La definición del líder
c) El establecimiento de metas
11. La pérdida de la confianza, competencia, valor propio y el status social son
problemas asociados con:
a) Una lesión severa
b) El retiro del deporte
c) La rehabilitación psicológica
12. Mencione cuáles son las estrategias para ayudar a los atletas en su retiro.
Hoja de respuestas
Capítulo 3
LVIII
( )