Tesis - Dirección General de Servicios Telemáticos
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UNIVERSIDAD DE COLIMA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN METODOLOGÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD EN EMPRESAS DE SERVICIOS, BAJO LA NORMATIVIDAD DE ISO-9000 TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN PRESENTA JESÚS ALBERTO ÁLVAREZ SERRANO COASESORES M.C. GERARDO ALTAMIRA MURATALLA M.C. ARMANDO LUNA ORNELAS MANZANILLO, COL. SEPTIEMBRE DEL 2000 OFICIO DE TERMINACIÓN DE LA REVISIÓN DE LA TESIS. (M.C. GERARDO ALTAMIRA MURATALLA) 2 OFICIO DE TERMINACIÓN DE LA REVISIÓN DE LA TESIS. (M.C. ARMANDO LUNA ÓRNELAS) 3 Dedicatoria A mis padres Heriberto y Delia por haberme inculcado los valores de honestidad y trabajo y la ética de superación. A mis hermanos por la admiración, el respeto y cariño que nos mantiene unidos como familia a pesar de la distancia, esperando continuar siendo un buen ejemplo a seguir. Y a mi esposa e hijos con todo mi amor, por esas horas de compañía que ésta tesis les quito. Agradecimientos Quiero agradecer al Ing. Adán Balcázar Cervantes el apoyo brindado para realizar los estudios de posgrado en administración y el trabajo de investigación de la presente tésis, en la Termoeléctrica Subgerencia Occidente Regional de de Comisión Generación Federal de Electricidad. A mis compañeros y amigos de trabajo de ésta empresa que me apoyaron constantemente en tiempos difíciles, motivándome a seguir y concluir los estudios de posgrado. A la señora Mirta Pineda Soto, por su apoyo brindado en la elaboración de esta tesis. A mi asesor, el Ing. Gerardo Altamira Muratalla, que desinteresadamente y con profesionalismo me apoyo para culminar mi formación y obtener el grado de Maestro. A todos muchas gracias, y que dios los bendiga. 4 5 6 7 8 ÍNDICE METODOLOGÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD EN EMPRESAS DE SERVICIOS, BAJO LA NORMATIVIDAD DE ISO-9000. CONTENIDO PAGINA TABLA DE CUADROS Y FIGURAS................................................................... 13 PROLOGO.............................................................................................................. 15 RESUMEN EJECUTIVO ( Ingles, Español).......................................................... 17 1.0.- INTRODUCCIÓN................................................................................................... 25 2.0.- JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN....................................................... 27 3.0.- OBJETIVO.............................................................................................................. 28 4.0.- MARCO TEORICO................................................................................................ 29 5.0.- 4.1.- Hipótesis General 4.2.- Hipótesis Específicas CAPÍTULO I........................................................................................................... 33 Conceptualización moderna de la Calidad. 6.0.- CAPÍTULO II.......................................................................................................... 39 Sistemas de Calidad. 6.1.- Definición de un método de trabajo 6.2.- Ejecución de un método de trabajo 6.3.- Cumplimiento de las especificaciones 6.4.- Satisfacción de las necesidades de los clientes 7.0.- CAPÍTULO III......................................................................................................... 47 Normatividad Internacional en Sistemas de Calidad. 7.1.- La serie de normas ISO-9000 7.2.- Aplicación de las Normas ISO-9000 al sector servicios 7.3.- Descripción de los Requisitos de un Sistema de Calidad con base a la norma ISO-9001. 9 10 8.0.- CAPÍTULO IV......................................................................................................... 95 Metodología para al implantación de un Sistema Administrativo de Calidad en empresas de servicios, bajo la normatividad de ISO-9000. 9.0.- 8.1.- Sensibilización y compromiso de la Dirección................................ 96 8.2.- Capacitación..................................................................................... 99 8.3.- Documentación del Sistema Administrativo de Calidad.................. 134 8.4.- Difusión............................................................................................ 140 8.5.- Auditorías al Sistema Administrativo de Calidad............................ 144 CAPÍTULO V.......................................................................................................... 151 Problemática presentada y estrategias de solución aplicadas en la implantación del Sistema Administrativo de Calidad bajo la normatividad de ISO-9002, en la Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica Occidente de Comisión Federal de Electricidad, Manzanillo, Col. México 1999. 9.1.- ¿ Que es y que hace la Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica Occidente?...........................................................................… 152 9.2.- Problemática presentada en el proceso de implantación y estrategias aplicadas para su solución................................................................................ 157 10.- ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO...................................................................... 165 11.- CONCLUSIONES..................................................................................................... 172 12.- ANEXOS................................................................................................................... 179 ANEXO 1: Guía de autoevaluación de un Sistema Administrativo de Calidad.......................................... 181 ANEXO 2: Procedimiento para la Preparación , emisión y revisión de procedimientos del sistema de calidad...... 191 ANEXO 3: Procedimiento para revisiones por la Dirección.......... 203 ANEXO 4: Procedimiento de Auditorías Internas al Sistema Administrativo de Calidad........................................... 213 ANEXO 5: 13.- Organismos Certificadores en México....................... 233 BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................ 239 11 12 TABLA DE CUADROS Y FIGURAS TABLAS NUMERO TITULO PAGINA 1 Estructura de las normas ISO 9000 / NMX-CC 51 2 Comparación entre normas internacionales ISO y la de 53 diferentes paises aplicables al aseguramiento de calidad. 3 Matriz secuencial causa-efecto. 163 FIGURAS NUMERO TITULO PÁGINA 1 El paraguas del aseguramiento de calidad 46 2 Proceso de planeación hoshin. 104 3 Diagrama de influencia del proyecto de implantación y 113 certificación del sistema administrativo de calidad de la subgerencia regional de generación termoeléctrica occidente, bajo la normatividad de ISO-9000. 4 Ejemplo de un plan de calidad. 120 5 Estructura de un Sistema Administrativo de Calidad. 134 6 Diagrama de desarrollo de una auditoría interna al Sistema 147 Administrativo de Calidad. 7 Triada de calidad de la Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica Occidente. 13 159 14 PROLOGO Metodología para la implantación de un Sistema Administrativo de Calidad en empresas de servicios, bajo la normatividad de ISO-9000, es una tesis desarrollada con un enfoque práctico, ya que se describe en una forma objetiva la conceptualización moderna de la Calidad, la Normatividad Internacional en Sistemas de Calidad, descripción e interpretación de los 20 requerimientos de la norma ISO-9001 y su esencia, así como las etapas para la implantación de un Sistema Administrativo de Calidad. Cada etapa ha sido escrita de manera didáctica. Al inicio de cada una de ellas se enuncian los objetivos que deben cumplirse, así como descripción de sugerencias y referencias que ayudarán a los directivos de las empresas de servicios (portuarios, turísticos, transportes, mensajería, etc.) públicas o privadas, que por convicción propia han tomado la decisión de implantar un Sistema Administrativo de Calidad bajo la Normatividad de ISO-9000, como una estrategia para satisfacer las necesidades de sus clientes. Adicionalmente se plantea la problemática presentada durante el proceso de implantación de un Sistema Administrativo de Calidad en una empresa de servicios del sector de energía eléctrica de México, así como las estrategias desarrolladas para su corrección. Asimismo se plantea en forma detallada los costos, asociados al proceso de implantación y certificación de un Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9000. 15 16 EXECUTIVE SUMMARY A fair number of enterprises, but mostly those devoted to services are facing some problems when they start their implementation process of a Quality Administration System under the standard ISO-9000. Generally those problems are related to limited resources and difficulty for the undersatanding and application of the twenty requirements of ISO-9000 standard. This thesis presents two very important points. The first one is the detailed presentation of the twenty requirements of ISO-9000 standard, remarking their spirit and essence, and including comments which will help to face the Satandard and facilitate the implementation process. More importantly, the other point is the Methodology for the implementation of a Quality Administration System in service enterprise under ISO-9000 standard. The proposed methodology has five stages: 1. Sensitisation and the Direction commitment. It is remarked for the directives to give importance tho this stage, since most of them feel that sensitisation is not necessary; they forget that it took certain time for them to accept the idea, and they do not give the same opportunity to all the personnel of the organization. 2. A fundamental platform of this methodology is Training. It is defined in a precise way, what sort of training must be given to the organization personnel, what is its objective, the results that have to be obtained and how to join the formation with the practical parts during the implementation process of the Quality Administration System. 3. Quality Administration System documentation. In this stage, a proposal on how to develop a Quality Manual is established, from the format to be used to the way to word it, who is responsible for writing it and how to structure it according to ISO-9000 standard; it is also established what general procedures must be written and some suggestions on who should write them. 17 4. Diffusion. Strategies and media are established in order to spread to the whole organization: the project of implementation of a Quality Administration System under ISO-9000 standard, the advances achieved during the process and practical suggestions that favour the implementation process. 5. Audits the Quality Administration System. Where the importance of auditing is established, who, when and howoften these audits will take place. A model for selfevaluation previous to each external audit is proposed, and the main certification bodies in México are mentioned as well as some recommendations that may fovour the certification audit process. Results obtained with the application of this methodology in Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica Occidente (Subgerencia Regional), from Comisión Federal were satisfactory; since their Quality Administration System was implemented and certified in a 13 months period (March 1998 to Aplil 1999). However this period could be reduced to eight months, if the implementationprocess is constantly maintained and all the stages of the methodology proposed in this thesis are carried out, since all the way to be covered to establish a Quality Administration System is shown in this work. The general hipothesis established at the beginning of this aplied research project has been confirmed, in the sense that the efficiency of the proceses has been increased when working methods, well documented and updated, have been defined. And control of the process for the tecnical-administative services, which are generated in Subgerencia Regional, was improved, as it is shown in the cost-benefit analysis, besides, the relation with aur customer has been strengthened when the implementanted system was certified. With regards to the specific hipothesis, all vere confirmed, since the Quality Administration System was implemented and certified and all the personnel (41 emplloyees) had an activep articipation after being trained according to the programs established in the point 8.1 of Chapter IV of this thesis. A high performace work-team was integrated with 22 internal auditors and 4 leader auditors. The author of this thesis integrates this last group. 18 As a testimony of the fulfilment of the proposed hypothesis in the beginning of this research, the certifiy granted by the Instituto de Normalización y Certificación A.C. to the institution where this research and methodology was applied is presented. 19 20 RESUMEN EJECUTIVO Un gran número de empresas, pero en mayor grado las de servicios, experimentan algunos problemas cuando inician el proceso de implantación de un Sistema Administrativo de Calidad bajo la normatividad de ISO-9000. Generalmente estos problemas se deben a: Recursos limitados, dificultad para entender y aplicar los 20 requerimientos de la norma ISO-9001, por ser tan genérica. Esta tesis establece dos puntos muy importantes, uno es la presentación detallada de los veinte requerimientos de la norma ISO-9001, mencionándose su espíritu y esencia, y comentarios que ayudarán afrontar la norma y facilitar el proceso de implantación; de mayor importancia es el otro aspecto, y es la Metodología para Implantar un Sistema Administrativo de Calidad en Empresas de Servicios, bajo la normatividad de ISO-9000. La Metodología propuesta consta de cinco etapas. 1. Sensibilización y compromiso de la dirección, en donde se hace énfasis a que los directivos den la importancia a ésta etapa, ya que se olvidan que a ellos les tomó un tiempo razonable aceptar la idea, y cuando lo han hecho, no conceden ésta misma oportunidad a todo el personal de la organización. 2. Plataforma fundamental de ésta metodología es la capacitación. Donde se define en forma precisa qué capacitación debe tomar el personal de la organización, cuál es su objetivo, qué resultado se debe obtener, y cómo hacer converger la parte de formación con la parte práctica, en el proceso de implantación del Sistema Administrativo de Calidad. 3. Documentación del Sistema Administrativo de Calidad. Donde se establece una propuesta de cómo desarrollar un Manual de calidad, desde su formato hasta su forma de redacción, quien debe escribirlo y como estructurarlo de acuerdo a la norma ISO-9000. 21 4. Difusión. Donde se establecen estrategias y medios para dar a conocer en toda la organización el proyecto de implantación de un Sistema Administrativo de Calidad bajo la normatividad de ISO-9000, los avances logrados durante el proceso, y sugerencias prácticas que favorecen el proceso de implantación. 5. Auditorías al Sistema Administrativo de Calidad. Donde se establece la importancia de las auditorías, cómo, quién y cuándo deben de realizarlas, así como un modelo de autoevaluación que se debe de aplicar previo a cada auditoría, asimismo se mencionan los principales organismos certificadores en México, y recomendaciones que pueden favorecer el proceso de la auditoría de certificación. Los resultados obtenidos de la aplicación de ésta metodología en la Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica Occidente (Subgerencia Regional) de Comisión Federal de Eléctricidad, fueron satisfactorios, ya que se logró implantar y certificar su Sistema Administrativo de Calidad en un lapso de 13 meses (Marzo 1998-Abril 1999). La hipótesis general planteada al inicio de este proyecto de investigación aplicada ha sido comprobada en lo referente a que se ha incrementado la eficiencia de los procesos, al definirse métodos de trabajo documentados y actualizados, y se ha establecido un mejor control del proceso de los servicios técnico-administrativo que se generan en la Subgerencia Regional, además se ha fortalecido la relación con nuestro cliente al certificar el Sistema implantado En lo referente a las hipótesis específicas todas se pudieron comprobar, ya que se logró implantar y certificar el Sistema Administrativo de Calidad, llegándose a integrar un equipo de trabajo con alto desempeño, ya que se cuenta con un grupo de 22 auditores internos y 4 auditores líderes, del cual el sustentante integra éste último grupo. Como prueba testimonial del cumplimiento de las hipótesis planteadas al principio de la investigación, se presenta el certificado otorgado por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C., a la institución donde se desarrollo la investigación y se aplicó la metodología propuesta es esta tesis. 22 23 24 1.0 INTRODUCCIÓN El proyecto de tesis que a continuación se presenta, es un trabajo de investigación aplicada, ya que se propone una metodología para la implantación de un Sistema Administrativo de Calidad en empresas de servicios, bajo la normatividad de ISO-9000. La metodología propuesta fué desarrollada y aplicada en la empresa pública paraestatal Comisión Federal de Electricidad, específicamente en la Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica Occidente y en otros ocho centros de trabajo de la Región de Producción Occidente. En este proyecto se abordan tres vertientes sumamente importantes: La primera en los capítulos I, II y III, es la conceptualización moderna de la Calidad, la normatividad internacional más aplicada en Sistemas de Calidad, y la descripción y presentación de la Norma ISO-9001, detallándose cada uno de los requerimientos que la integran, su espíritu y esencia, y recomendaciones que orientaran durante el proceso de implantación. La segunda vertiente se desarrolla en el capítulo IV, y son las cinco etapas de la metodología propuesta, presentándose de una forma objetiva y didáctica, así como sugerencias y referencias que pueden ser de mucha ayuda a cualquier empresa de servicios, ya sea pública o privada, que ha tomado la decisión de implantar y certificar un Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9000. En el capítulo V se presenta la tercer vertiente, planteándose la problemática presentada y las estrategias de solución aplicadas, durante el proceso de implantación del Sistema Administrativo de Calidad en la Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica Occidente, de Comisión Federal de Electricidad, con sede en la Ciudad y Puerto de Manzanillo, Colima en el año de 1999. También en esta última vertiente se presentan los costos asociados al proceso de implantación, para dar una referencia real a los directivos de las empresas de servicios similares, en cuanto al número de empleados se refiere, ya que estos costos pueden varias por efecto de la inflación y del tamaño de la empresa. 25 Cuando se empieza a implantar un Sistema Administrativo de Calidad se puede tener la duda de sí realmente una norma que tiene orígenes militares y está pensada en la industria tiene una adaptación efectiva a las empresas de servicios. Entonces se planteará la posibilidad de seguir por dos caminos: o bien adapta su empresa a la norma, o bien adapta la norma a la realidad de la empresa. El proceso no es simple, requiere de capacitación, sensibilización, motivación y participación en el proyecto, temas abordados de forma práctica y objetiva en este trabajo de investigación. La implantación de un Sistema Administrativo de Calidad no debe tratarse como la compra de un nuevo mobiliario, o la inversión en un nuevo local, porque en realidad es la mejor oportunidad que se va a tener para mejorar la organización de la empresa; en el sector servicios la oportunidad es todavía más extraordinaria porque, al vender un producto tangible, es mayor la dificultad para saber si la empresa ofrece un buen servicio o no, y más difícil aún es saber si a la empresa se organiza de forma eficaz. La mayoría de las empresas experimentan algunos problemas cuando inician el proceso de implantación de un Sistema Administrativo de Calidad. Generalmente estos problemas se deben a: recursos limitados, dificultad de entender y aplicar los requerimientos de la norma ISO-9001 por ser tan genérica y, los costos involucrados en la implantación. Todos estos temas se abordan en esta tesis y se concretan con una metodología, la cual fué desarrollada y efectiva, lográndose concentrar e identificar factores claves de éxito para llevar a buen término la implantación y certificación de un Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9000. 26 2.0 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN En la actualidad existen un gran número de empresas de servicios, públicas y privadas, que proveen insumos y/o servicios a otras empresas que exportan sus productos a mercados donde la calidad es fundamental, por ello éstas últimas están exigiendo a las empresas de servicios la implantación de un Sistema Administrativo de Calidad bajo la normatividad de ISO-9000, y su certificación por un organismo externo ya sea nacional o internacional, dependiendo del mercado o giro de la empresa y, que sea reconocido por la Organización Internacional para la Estandarización, quien es la encargada de emitir y revisar las normas ISO-9000. Por las empresas de servicios portuarios y servicios turísticos del estado de Colima, que cada día tiene un desarrollo tangible y un crecimiento sostenido, y que la expectativa a mediano y largo plazo es prometedora, me siento motivado y quiero ayudar a contribuir con el presente trabajo a proporcionarles una metodología con fundamentos sólidos y comprobados, que les ayude y oriente objetivamente a implantar un Sistema Administrativo de Calidad bajo la normatividad de ISO-9000. 27 3.0 OBJETIVO Ø Proporcionar a los directivos de las empresas de servicios en una forma sencilla y práctica, la estructura de las normas ISO-9000, la esencia de los veinte requerimientos de la norma ISO-9001, así como sugerencias de cómo interpretarla y como afrontarla de manera efectiva Ø Establecer una metodología para implantar un Sistema Administrativo de Calidad bajo la Normatividad de ISO-9000, en las empresas de servicios Públicas, Privadas o Gubernamentales, del Estado de Colima. Ø Orientar a los empresarios prestadores de servicios, en el sentido de que un Sistema Administrativo de Calidad bajo la normatividad de las normas de la serie ISO-9000, fortalece las relaciones con sus clientes y mejora la productividad de sus empresas. 28 4.0 MARCO TEÓRICO 4.1 HIPÓTESIS GENERAL La implantación de un Sistema Administrativo de Calidad incrementa la eficiencia de los procesos y la productividad de las empresas de servicios, y su certificación conforme a la normatividad de las normas ISO-9000 fortalece su posición en el mercado y la confianza de los clientes, reduce costos a mediano plazo, y previene riesgos potenciales que afectan la productividad y calidad de los servicios. VARIABLE INDEPENDIENTE: La implantación de un Sistema Administrativo de Calidad incrementa la eficiencia de los procesos y productividad de las empresas de servicios. VARIABLE DEPENDIENTE: La certificación conforme a la normatividad de las normas ISO-9000 fortalece su posición en el mercado y la confianza de los clientes, reduce costos a mediano plazo y previene a largo plazo riesgos potenciales que afectan la eficiencia de los procesos. 4.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS: w A mayor convicción y sensibilización de la dirección e involucramiento de todo el personal de la empresa, menor será el tiempo de la implantación del Sistema Administrativo de Calidad bajo la normatividad de ISO-9000. 29 w Establecer un compromiso de la dirección por convicción e involucrar al personal de mandos medios y de línea, ayuda a implantar y madurar el Sistema Administrativo de Calidad, y facilita su certificación conforme a la normatividad de ISO-9000. w A mayor educación y difusión de la implantación del Sistema Administrativo de Calidad, mayor será el compromiso y participación de todos los trabajadores. TIPO DE INVESTIGACIÓN v Documental y de campo. Es documental en su primera vertiente, ya que los capítulos 5,6 y 7 fueron extraídos de fuentes bibliográficas como libros, artículos, memorias de ponencias y de un diplomado en Calidad-Productividad; en lo referente a “campo” es por que se describe en el capítulo No. 8 bajo la óptica del sustentante y con la experiencia adquirida, todo el proceso de implantación y certificación de un Sistema Administrativo de Calidad bajo la normatividad de ISO-9002, en una empresa de servicios pública del sector eléctrico, ubicada en la cuidad y puerto de Manzanillo, Col., y en donde el sustentante ha laborado desde su creación en el año 1991 hasta la actualidad. v Retrospectiva y Prospectiva. Es retrospectiva porque para el desarrollo del presente trabajo, el sustentante tomó como plataforma base las situaciones y hechos reales que se presentaron durante el proceso de implantación y certificación del Sistema Administrativo de Calidad, de donde nació la idea de plasmar por escrito de una manera objetiva y práctica, la metodología y logística desarrollada y aplicada en un tiempo pasado reciente (1997-1999), y la hace prospectiva para que cualquier empresa de servicios, ya sea pública, privada o gubernamental pueda utilizar en un futuro como una guía o alternativa para implantar un Sistema Administrativo de Calidad bajo la Normatividad de ISO-9000. 30 MÉTODO v Deductivo. Como las normas ISO-9000 son de aplicación internacional se describen en una forma muy general, por lo que se tienen que adaptar a las necesidades de cada empresa, eso si, con cambios en su estructura y forma de trabajar; de ahí que se clasifica que el estudio se da de lo general a lo particular, para posteriormente direccionarlo de nuevo de lo particular a lo general, pero con una mayor descripción y una metodología que permita llevar a cualquier empresa de servicios a implantar satisfactoriamente un Sistema Administrativo de Calidad bajo la Normatividad de ISO-9000. 31 32 5.0 CAPITULO I CONCEPTUALIZACIÓN MODERNA DE LA CALIDAD La calidad es un proceso que comienza por el conocimiento de las necesidades de los clientes, esto se consigue a través de la puesta a disposición de productos y/o servicios para la satisfacción de estas necesidades y se prolonga hasta la asistencia y el servicio después de la venta. De un extremo a otro de la actividad, el cliente debe ser la preocupación número uno de todas las atenciones: él debe primeramente ser comprendido, después ser servido lo mejor posible, con el mejor precio. En todos los actos y reflexiones no se debe olvidar jamás al cliente, esto no es siempre tan fácil, puesto que en una empresa con frecuencia es llevada por una lógica interna devoradora que aleja o elimina la importancia del cliente. El que se sea comerciante, artesano, obrero, vendedor, ingeniero, empleado, profesor, abogado o patrones, se trabaja para producir una oferta o aportar un valor con el objetivo de satisfacer a un cliente. Siendo a la vez clientes y productores de la calidad, se debe recordar que, si se desea comprar calidad, en primer lugar se debe de producir. La calidad abarca lo que el cliente, mediante su uso, percibe de la oferta que se le propone. En primer lugar, no hace mucho, las necesidades cuantitativas tenían más importancia en una oferta. La tarea fundamental era producir la cantidad suficiente. Por ejemplo, Henry Ford fué el primero en realizar la producción en masa de automóviles, afirmo que los clientes podían pedir el color de automóvil que quisieran siempre y cuando fuera negro1 . 1 Holtje F. Herbert(1991), Mercadotecnia, McGraw-Hill; p-2. 33 Después las cosas se invirtieron, en términos cuantitativos la variedad de la oferta se volvió más importante que las necesidades de volumen o cantidad. Actualmente los productos organizados en los supermercados se encuentran disponibles. El cliente tiene alternativas inmediatas; él decide; él toma el producto. En resumen, nos dirigimos hacia un período de alta tecnología de innovación y de complejidad en el mercado que ahora es mundial, en donde los mejores productos de cada país industrializados están disponibles en todos los demás países. El cliente soporta cada vez menos las anomalías, las fallas, las imperfecciones. La garantía elimina los gastos de intervención y de reparación pero no suprime las contrariedades y las molestias. De un extremo a otro da la actividad, el cliente debe ser la preocupación número uno y el objeto de todas las atenciones: él debe primeramente ser comprendido, después servido lo mejor posible, con el mejor precio. 2 Para saber lo que se quiere decir en el campo de los productos/servicios que producen las empresas y que se ofrecen a los clientes, la única palabra disponible es calidad, por lo que una definición universalmente aceptada hasta la fecha es la siguiente: “Conjunto de características de un elemento que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades explícitas e implícitas” 3 En la década de 1980, frecuentemente se clasificaba a las empresas situándolas en los sectores de servicios y producción, pero hoy los conceptos han variado. 2 Laudoyer Guy (1995), La certificación ISO-9000, CECSA; p-17 3 IMNC (1995),Norma Mexicana de Calidad NMX-CC- 001:1995/ISO 8402:1994 ; p- 6/23. 34 La necesaria orientación de la empresa al cliente, la aplicación del Full marketing con un sentido unificador de criterios para diferentes empresas, hacen que el servicio tome hoy una dimensión holística. El nuevo concepto de integrar al cliente en la organización hace necesario extremar la atención en la relación interpersonal. Ésta tiene un peso superior cuando el cliente compra un servicio que cuando compra un bien cualquiera. Al comprar un coche, una computadora, una bicicleta o cualquier otra cosa, el foco de la atención está en el objeto en sí, en sus bondades, prestaciones, diseño o posible uso. Cuando se compran ciertos servicios y hay un producto intangible como el caso de un servicio médico, la atención de un profesional, una póliza de seguros, la contratación de un viaje en una agencia, la atención se centra en la confianza que la relación despierta; las personas compran algo sin verlo, algo cuyos efectos, bondades o defectos aparecerán a posteriori; por lo tanto la fuerza está en la relación. Los conceptos y principios del sistema de calidad descritos en las normas ISO-9000 se aplican a todo tipo de servicios, independientemente del tamaño de la empresa, ya sean pequeñas y medianas, multinacionales, tiendas o fábricas. Los principios son los mismos, aunque una empresa pequeña no tenga ni necesite la estructura de una grande. Así, una tienda que consta de tres trabajadores y una compañía de diez mil trabajadores deben regirse por los mismos principios para un mismo fin: ser rentables, subsistir, garantizar la calidad, ganar clientes, ser competitivas y especialmente garantizar el funcionamiento. Para lograr la calidad requerida es necesario poner atención tanto en las relaciones con los clientes, como en las relaciones interpersonales dentro de la empresa; de aquí nace el criterio de cliente interno y cliente externo. Es entonces una definición precisa que relaciona un producto con su uso y por consecuencia, con la satisfacción del cliente que lo utiliza. El producto se toma aquí en un sentido amplio y designa a los objetos o servicios ofrecidos en el mercado por un proveedor, que pueden 35 comprarse por uno (o varios) clientes; por clientes se designa a todos aquellos que tienen contacto con un producto o un servicio. Dar satisfacción al cliente significa conocerlo; conocer sus expectativas, necesidades, gustos y preferencias, ya sea el cliente interno o externo.4 El concepto de cliente interno tiene diferentes aspectos a considerar: En primer lugar, la relación entre departamentos dentro de la empresa: ¿ Qué servicios vende un departamento a otro?, ¿Cómo los vende?, ¿Está satisfecho el usuario interno o el usuario final?. En los diferentes tipos de empresas de servicios encontramos toda una escala de relación entre servicio y producto. El énfasis de la relación en una empresa de producción está en el bien en sí. El comprador ve, toca, prueba, usa el producto. En las empresas de servicios el énfasis de la relación está en la establecida por las personas. La importancia radica en el trato, amabilidad, confianza, profesionalidad que pueda demostrar el asesor o el profesional. La normas ISO 9000 indican que los requisitos de un servicio necesitan estar claramente definidos en términos de características observables, y ser sometidos a la evaluación del cliente. Por lo tanto, en el mercado el gran juez de la calidad es el cliente; es a quien queremos conocer para satisfacer mejor. La presentación del servicio, independientemente del tipo de empresa, también necesita estar definida en términos de características que, aunque no siempre son observables por el cliente, le afectan directamente. Tanto los requisitos de un servicio como la prestación del servicio en sí necesitan ser evaluados tomando como base criterios definidos de aceptación. Las características del servicio y la prestación del servicio, según indica la norma en ISO 9004 en el apartado 4, pueden ser cuantitativas, es decir, medidas en unidades de tiempo, por número de llamadas, etc., o cualitativas, es decir, aquellas en que la medida surge de la comparación y que dependen de la forma de evaluación. 4 Senlle A., Vilar, J. (1996), ISO 9000 en empresas de servicios, Ediciones Gestión 2000; p-17 36 Las exigencias del servicio son detectables y mensurables, por lo tanto evaluables y controlables. Las formas en que puede ser medida la calidad de los servicios son las siguientes: 1.- ESTADÍSTICAMENTE 2.- CUANTIFICADAMENTE. 3.- POR LOS EFECTOS. 4.- POR LAS ACTITUDES. 5.- POR LAS CONDUCTAS OBSERVABLES. 6.- CON RELACIÓN AL TIEMPO. 7.- POR EL GRADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. 8.- POR EL COSTO. 9.- POR LOS CLIENTES QUE SE GANAN O PIERDEN. 10.- POR LAS QUEJAS. 11.- POR LOS FALLOS. El primer paso para dar un buen servicio es orientar toda la empresa al cliente. Si no hay clientes no hay beneficios ni continuidad de los puestos de trabajo; es la muerte de la empresa. Los datos que provienen de los clientes deben evaluarse con atención para orientar toda la empresa al cliente, el cual debe formar parte cada vez más activa de la organización. Integrar al cliente es una forma de fidelizarlo, es un medio de afianzarse en el mercado, ganando constantemente cuotas, que se consiguen mediante la combinación de bajos precios y calidad de productos y servicios. Las empresas competitivas combinan acertadamente estos tres elementos: PRECIO, CALIDAD de PRODUCTO y CALIDAD de SERVICIO. Al aplicar las normas ISO se pretende que la empresa se organice mejor, elimine los costos superfluos, termine con la no-calidad y los gastos de control, arreglo o rectificación de cosas mal hechas. 37 La implantación de las normas de la serie ISO 9000 no es más que promover que las empresas se desarrollen. Cumplir el primer paso, no es simple, requiere mucho entrenamiento del personal, sensibilización, motivación y participación de las personas en el proyecto, lo que no se consigue imponiendo la norma, ya que ella debe brotar de las inquietudes del propio personal. 38 6.0 CAPÍTULO II SISTEMAS DE CALIDAD Actualmente el grado de exigencia de los clientes obliga a estructurar el trabajo de modo que sea posible coordinarlo, para que todas las variables que intervienen en su consecución estén controladas, de forma que el resultado que se obtenga sea predecible y siempre el mismo. Crosby lo define de la siguiente manera; “Calidad es el cumplimiento de las especificaciones” 5 Imagínese una orquesta sinfónica: más de treinta músicos con sus diferentes instrumentos (violines, violoncelos, oboes, piano, etc.) van sincronizados totalmente con la música que interpretan y que coordina una sola persona. Cada noche, después de treinta y dos minutos doce segundos de interpretación, el piano solista realiza una melodía mientras los violines en ** pizzicato** imitan el goteo de agua sobre los tejados. Las violas mantienen la nota pedal que armoniza con el ritmo que marcan los bajos y que sirve de cojín para todo el pasaje, hasta que se da la entrada a la última sección del movimiento ** a tutta orquesta **. 6 Este es un buen ejemplo de Calidad y cumplimiento con las especificaciones, porque cada persona sabe perfectamente qué, cómo y cuándo hacer su trabajo, y esto permite obtener un resultado predecible y, por tanto, controlable. Simplemente si uno solo de los músicos se equivoca en las notas que le marca la partitura (su especificación), el resultado final es insatisfactorio y toda la orquesta queda en evidencia. 5 Crosby B. Philip (1995), Calidad sin lagrimas , CECSA, p-75. 6 Senlle A. , Vilar J. (1996), Op. Cit., p-31 39 Un Sistema de Calidad tiene como objetivo principal que la empresa funcione en sincronía, del mismo modo que funciona la orquesta. De esta forma se podrá asegurar que los servicios que se prestan están sujetos a unas especificaciones, y por tanto cumplen con unos estándares de calidad que se han fijado previamente. ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE CALIDAD? La Norma ISO-8402 define el Sistema de Calidad como: ** Es la estructura organizacional, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la administración de la calidad ** 7 Este conjunto consiste en la definición y ejecución de un método de trabajo, que asegure que los servicios prestados cumplen con unas especificaciones previamente establecidas en función de las necesidades del cliente. Con su implantación se pretende prevenir problemas, detectarlos cuando ocurran, identificar las causas que los originaron, remediarlos y prevenir su recurrencia. Los factores clave para la definición de un Sistema de Calidad son: 6.1. DEFINICIÓN DE UN MÉTODO DE TRABAJO El Sistema de Calidad consiste en definir un método de trabajo estándar que esté acorde con los recursos y necesidades de la empresa. Un sistema de calidad es romper paradigmas fuertes, es una filosofía formal, un estilo de vida8 . 7 IMNC (1995),Norma Mexicana de Calidad NMX-CC- 001:1995/ISO 8402:1994 , p-11/23. 8 Valadez, R. artículo de administrate hoy, sección : calidad y control, p-25 40 Este método de trabajo se decide y posteriormente se refleja en la redacción de los procedimientos, que son los documentos escritos que sustentan el Sistema de Calidad. Establecer un sistema documental donde se reflejen los métodos de trabajo es posiblemente el trabajo más arduo de la implantación de un Sistema de Calidad, sin embargo esta fase deberá tomarse como una de las herramientas que le posibilitarán establecer mejoras en sus procesos, ya que si no tiene el procedimiento por escrito le será mucho más difícil prever dónde pueden surgir errores. Durante muchos años, generación tras generación se fue traspasando oralmente los mitos que explicaban cómo los dioses habían creado la naturaleza. En un principio existía una profunda fe y nadie se atrevía a cuestionar estos mitos, ya que les daban explicaciones a cosas que no entendían. Alrededor del año 700 antes de Cristo, Homero y Hesíodo recogieron estos mitos y los plasmaron por escrito. Esto creó una nueva situación, puesto que al tener los mitos por escrito fue posible discutirlos. Surgieron diversas voces discrepantes que criticaron los escritos, alegando argumentos como que ambos escritores habían retratado a los dioses a imagen y semejanza del hombre (Jenófanes, 570 a. c.). En aquel caso fue la existencia de un documento escrito lo que posibilitó que la gente empezase a discrepar sobre lo que era posible o no, y se evolucionase de una manera de pensar mítica a un razonamiento basado en la experiencia y la razón9 . Exactamente lo mismo ocurrirá en su empresa cuando empiece a escribir los procedimientos y pueda contar con la participación de todos los empleados para decidir cuál es la mejor manera de realizar una tarea. 9 Senlle A., Vilar J.(1996), Op. Cit., p-32 41 Para definir correctamente los métodos de trabajo, es importante contar con un claro concepto de lo que son y lo que deberían ser los procesos que existen en la empresa. A partir de aquí, dichos procesos se organizan de forma que su funcionamiento sea eficaz y predecible. Se entiende por proceso una serie de actividades que ejecutadas conjuntamente producen un resultado valioso para la empresa.10 Actualmente se puede apreciar una clara tendencia en el mundo empresarial a buscar organizaciones basadas en los procesos, en lugar de funcionar por departamentos, como regían, y rigen, los cánones de las empresas clásicas. Antiguamente, basándose en las teorías del libro “La riqueza de las naciones” (Adán Smith, 1776), se desarrolló la idea de que si el trabajo era dividido en pequeñas tareas que fuesen realizadas secuencialmente por diferentes personas, el resultado era una mayor eficacia en la consecución del mismo. Este principio se reflejaba claramente al analizar el trabajo de un cierto número de personas que intervenían en la fabricación de un alfiler, ya que el número de alfileres que obtenían era mucho mayor si estas personas trabajaban en cadena realizando pequeñas tareas secuenciales, que si cada persona se dedicaba a fabricar el alfiler entero11 . La aplicación de este principio, si bien no es totalmente errónea, ha derivado en una organización departamental de las empresas que pueden no ser tan eficaz como lo fue antaño. Las nuevas formas de organización promueven una disposición matricial en la que cada departamento tiene unas responsabilidades concretas, pero al mismo tiempo se crea la figura de un encargado de proceso. Este se encarga de supervisar todo el desarrollo del proceso y se asegura que es ejecutado con corrección. Incluso en algunos casos es el propio dueño del proceso quien lo ejecuta en su totalidad, realizando tareas que teóricamente deberían hacer distintos departamentos. 10 Senlle A., Vilar J. (1996), Op. Cit.,p-32. 11 Samuelson, Paul (1982), Curso de Economía Moderna (Ed. 18ª ), Aguilar, p-3. 42 Establecer por escrito un método de trabajo es el primer paso para mejorarlo, con ello se suprimen muchos de los problemas que provoca la organización por departamentos, entre los que podríamos destacar: ♦ Falta de comunicación. ♦ Falta de flexibilidad ♦ Repetición de trabajos. ♦ Trabajos no realizados pensando que otro lo tiene que hacer. ♦ Pérdida de globalización del proceso en total. ♦ Formación de departamentos estancos aislados. ♦ Lucha por objetivos propios y no de la empresa. ♦ Islas de Poder La organización matricial queda muy favorecida por la implantación del Sistema de Calidad, porque a partir de él se estudian los procesos básicos que pueden influir directa o indirectamente en la calidad del servicio prestado. Para decidir cuáles son estos procesos básicos, la mejor opción es utilizar los propuestos en algún modelo de Sistema de Calidad, como el que desarrollan las Normas ISO-9000. 6.2. EJECUCIÓN DE UN MÉTODO DE TRABAJO Una vez definido un método de trabajo en los procedimientos, el Sistema de Calidad también debe asegurar que se cumplen los requisitos que en ellos se han determinado. Una vez asegurada la existencia de recursos humanos y materiales, se puede ejecutar el proceso, para lo cual se utilizan una pautas que determinan cuáles son los puntos que deben revisar, cómo hacerlo, requisitos que deben cumplir, elementos que deben utilizar, etc., y además apuntan en esta pauta datos de interés que luego pueden servir para asegurar y certificar la calidad del mantenimiento. Con esta pauta se logran tres objetivos: los operarios de mantenimiento realizan su tarea con más facilidad, se obtienen datos para su posterior evaluación y para la mejora de las redes y se puede asegurar a terceros la calidad de los servicios prestados. 43 6.3. CUMPLIMIENTO DE ESPECIFICACIONES Un tercer punto clave en la implantación de un Sistema de Calidad, es el cumplimiento de las especificaciones del cliente. En el sector servicios esto cobra un especial interés, debido a lo difícil que suele ser determinar por escrito los requisitos concretos que deben cumplir los servicios para ser de calidad, porque esta suele ser intangible. Una vez se tenga constancia escrita de estas especificaciones se deberá cotejar el servicio prestado y ver si cumple con ellas; en caso contrario el método de trabajo o los medios utilizados son inadecuados y deben cambiarse. 6.4 SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES El factor destacable en un Sistema de Calidad es el objetivo que persigue: Satisfacción del cliente. En un mercado cada día más exigente, donde la oferta es mayor que la demanda, es imprescindible que las empresas de servicios se adapten a las exigencias cada vez mayores de los clientes. Antes se decía que todos los procesos deben tener final en el cliente, y por tanto deben realizarse pensando que deben añadir valor al servicio que recibirá. Para que esto sea posible debe asegurarse de que conoce realmente las necesidades de los clientes. Con demasiada frecuencia se cree que el esfuerzo debe dirigirse en un sentido, porque toda la vida se ha hecho así o porque es lo que le conviene al cliente, cuando en realidad las necesidades de los clientes requieren una dirección opuesta. El Sistema de Calidad debe escuchar qué es lo que quiere el cliente, debe oler las oportunidades de la empresa para dárselo, y también debe ver lo que puede necesitar en un futuro aunque actualmente no sea consciente de ello. 44 Este es el caso de RANK XEROX, cuando lanzó su primera copiadora comercial ( La 914) a finales del decenio de los 50. En aquellos días no encontró la colaboración de IBM para financiar las patentes porque, según decían, nunca recuperarían la inversión aunque capturara el 100% del mercado al que teóricamente sustituiría: el del papel carbón .12 Actualmente sabemos positivamente que el poder de la fotocopiadora no sólo es el de sustituir el papel carbón, porque ha surgido un elevado número de clientes que en su día no eran conscientes de su necesidad. El objetivo del servicio es dar satisfacción a sus clientes. Ellos volverán si encuentran lo que esperan, no lo que usted cree que a ellos debe gustarles o debe dárseles. El cliente es el máximo juez de la Calidad. Así, podemos establecer un principio de aseguramiento de Calidad: Planear lo que se va hacer Hacer lo que se planeo Documentar lo que se hizo Estas frases las podemos interpretar dentro de las actividades de aseguramiento de calidad cómo: Tener actividades previas a la producción Formalizar las actividades operativas Tener actividades de control Es decir, la planeación, la operación y el control de las actividades de una organización o empresa, soportadas por los elementos del Sistema de Calidad, proporcionarán la confianza adecuada interna y externa, pero además se deberán contemplar las características del aseguramiento de la calidad que son la prevención, la documentación y la integración. 12 Senlle A., Vilar J. (1996), Op. Cit., p –36. 45 Es preventivo porque todas las actividades se planean y escriben antes de efectuarlas; es documentado porque se tiene que evidenciar el cumplimiento de los requisitos internos y externos y, es de integración porque todas las áreas deben vincularse para analizar la factibilidad del cumplimiento de las necesidades del cliente. FIGURA No. 1 PROBLEMAS EL PARAGUAS DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CONTROL DEL DISEÑO CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN CONTROL DE COMPRAS CONTROL DE LA INSTALACIÓN CONTROL DEL PROCESO FUENTE: Memoria de Diplomado en Calidad – Productividad, CCC-LAPEM (1999) 46 CONTROL DE CALIDAD SERVICIO 7.0 7.1 CAPÍTULO III NORMATIVIDAD INTERNACIONAL EN SISTEMAS DE CALIDAD Durante la época de los egipcios surgió un grave problema. Para la construcción de las pirámides se utilizaban piedras cortadas que debían tener unas dimensiones concretas para que cuadrasen entre ellas a la hora de ser colocadas. Las piedras podían proceder de diferentes canteras, por lo cual fue necesario diseñar un sistema que asegurase que las piedras que llegaban a las pirámides lo hicieran en condiciones idóneas para poder ser utilizadas. Probablemente en aquella época empezó a nacer la primera Norma de Calidad que controlaba el proceso de fabricación en las canteras13 . Desde entonces, la evolución de la Calidad y del sistema de normalización ha variado mucho hasta llegar a principios de la década de 1960, cuando se crearon las tres Normas que sirvieron de base a las Normas ISO 9000. Estas fueron creadas con fines militares bajo el nombre MIL-Q-9858A (Requisitos para un programa de Calidad), MIL-STD-45662A (Requisitos para un sistema de calibración), MIL-I-45208A (Requisitos para la inspección). Posteriormente, la British Standards Institution emitió su serie BS 5750 que describía los elementos básicos de la Calidad y que fue adaptada por la International Organization for Standardization (ISO) reagrupándola en diferentes series temáticas. En 1985, la Comunidad Económica Europea (actual Unión Europea), emitió una resolución donde ponía de manifiesto la necesidad de aproximación técnica de las empresas europeas para la correcta implantación del mercado libre. También instaba a los organismos de estandarización a buscar una normativa que asegurase la conformidad de servicios, productos, 13 Senlle A., Vilar J., Op. Cit.. p- 54 47 sistemas y procesos a la que pudiesen acogerse las empresas con el fin de lograr esta convergencia técnica. Finalmente, fué en el año 1987 cuando se adopta en Europa, a través del Comité Europeo de Normalización (CEN), la serie de Normas ISO 9000 como referencia para la certificación de Sistemas de Calidad. LA SERIE DE NORMAS ISO 9000 La serie de normas ISO 900014 pretende cubrir los tres tipos de necesidades que pueden surgir en la implantación de un Sistema Administrativo de Calidad. En primer lugar, existe un grupo de normas que solventa dudas conceptuales y tiene el objetivo de describir un conjunto básico de elementos con los que puede desarrollarse y ayudarse en la implantación de un Sistema Administrativo de Calidad (Norma ISO 9004 punto 1). Son normas de consulta y aclaración y, por tanto, solo de deberán utilizar como modelo para la implantación del Sistema Administrativo de Calidad. Este grupo comprende: Ø ISO 9000-1: Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Directrices para su selección y utilización Ø ISO 9000-2: Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Guía para la utilización de las normas ISO-9001, 9002 y 9003. Ø ISO 9000-3: Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Guía para la aplicación de la norma ISO-9001 para el desarrollo, suministro y mantenimiento del software. Ø ISO 9004: Normas para la gestión de la calidad y elementos de un sistema de calidad- Reglas Generales. 14 González, Carlos(1999), ISO-9000, QS9000, ISO14000, Mc Garw Hill, p- 23. 48 Ø ISO 9004-2: Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad. Guía para servicios. Dicho grupo de normas teóricas sirve de base para la creación de modelos de Sistemas Administrativos de Calidad. Este sería el segundo grupo de normas, donde se explican los requisitos que debe cumplir una empresa para implantar los elementos básicos de la Gestión de Calidad, y en el que se describen las características que deben tener los procesos y documentos del Sistema Administrativo de Calidad. Presenta tres opciones: Ø ISO 9001:94: Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio posventa. Ø ISO 9002:94: Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, la instalación y el servicio posventa. Ø ISO 9003:94: Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y ensayos finales. Por último, la implantación de un Sistema Administrativo de Calidad presenta la necesidad de ampliar distintas temáticas para su mayor comprensión. También existen normas que cubren esta necesidad. Son normas de consulta y vienen a ampliar los puntos que pudieran quedar definidos ambiguamente. Entre ellas podemos destacar: Ø ISO 8402: Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Vocabulario. Ø ISO 10011-1: Reglas generales para las auditorías de los sistemas de calidad. Ø ISO 10011-2: Reglas generales para las auditorías de los sistemas de calidad. Criterios para la calificación de los auditores. 49 Ø ISO 10011-3: Reglas generales para las auditorías de los sistemas de calidad. Gestión de los programas de auditoría. Ø ISO 10013: Guía para el establecimiento del manual de calidad. El desarrollo de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad en México, se inició formalmente como una consecuencia del proyecto para la construcción de la central nuclear de Laguna Verde en el estado de Veracruz. En aquel entonces, la Comisión Federal de Electricidad, detectó que los proveedores nacionales no contaban con sistemas formalmente documentados que pudieran evidenciar el cumplimiento de las normas requeridas para ese tipo de proyectos, por lo que para solucionar este problema, se decidió poner en marcha un programa de evaluación y desarrollo de proveedores. En 1981, la Comisión Federal de Electricidad, por conducto del Laboratorio de Pruebas y Materiales de México (LAPEM), estableció formalmente los procedimientos para llevar a cabo la evaluación de proveedores del sector eléctrico, tomando como base los lineamientos de las normas ANSI No. 45.2 Y CSA Z299. De igual manera, en 1986 Petróleos Mexicanos instrumentó el “Programa Institucional para el Desarrollo de la Calidad”, cuyo principal objetivo es fomentar entre sus proveedores el empleo de sistemas de aseguramiento de la calidad, para así poder reducir los elevados costos de inspección y elevar el grado de confianza en los equipos adquiridos en el mercado nacional. Para ello, PEMEX, apoyado por el Instituto Mexicano del Petróleo, utilizaron la norma API Q1. Al no contar con una normativa nacional, se utilizaban indistintamente diferentes normas extranjeras, lo cual propiciaba una desorientación en las actividades de desarrollo y evaluación de estos sistemas, duplicando esfuerzos y dificultando las labores. Con el objetivo de unificar los criterios para desarrollar los sistemas de aseguramiento de la calidad en México, se decidió iniciar un estudio para estudiar las tendencias de nivel internacional y decidir que opción resultaría la más conveniente. De esta manera, a finales de 1988 se iniciaron las reuniones de un grupo de especialistas en sistemas de calidad para iniciar los trabajos de lo que se convertiría dos años más tarde, en las normas de la serie CC (Control de Calidad) 15 . 15 García A. Miguel(1998), Revista de la Asociación Mexicana de Calidad No. 18 , p-21. 50 En la tabla No. 1 se presentan las normas serie ISO-9000 y sus equivalentes a las Normas Mexicanas de Control de Calidad ( NMX-CC) TABLA No. 1 ESTRUCTURA DE LAS NORMAS ISO 9000/NMX-CC VOCABULARIO ISO 8402 NMX-CC-001 GUIA ISO 9000-1 NMX-CC-002/1 GUIA ISO 9000-2 DOCUMENTOS CONTRACTUALES ISO 9001 NMX-CC-003 ISO 9000-3 ISO 9002 NMX-CC-004 ISO 9000-4 ISO 9003 NMX-CC-005 ISO 9004-1 NMX-CC-006/1 SUPLEMENTOS TÉCNICOS ISO 10011 10011-1 NMX-CC-007/1 10011-2 NMX-CC-008 ISO 10012 10012-1 NMX-CC-017/1 10012-2 10011-3 NMX-CC-007/2 ISO 9004-2 NMX-CC-006/2 ISO 9004-3 ISO 9004-4 ISO 10013 NMX-CC-18 NMX-CC : NORMAS MEXICANAS DE CONTROL DE CALIDAD, EQUIVALENTES A LAS ISO-9000 FUENTE: Memoria de diplomado en Calidad – Productividad, CCC-LAPEM (1999) 51 En términos generales, las normas han sido creadas con la finalidad de que las actividades comunes y repetitivas, estén reglamentadas a través de un documento el cual propone directrices o características para ciertas actividades o sus resultados, siendo estos documentos obtenidos por consenso y aprobados por un organismo reconocido. La generación de normas se empieza a crear en el ámbito de empresa (lo que podría ser, inicialmente, una especificación interna o empresarial) éstas posteriormente, pueden aplicarse a diferentes niveles como cámaras o asociaciones de industriales o fabricantes que persigan los mismos intereses y de esta manera ser una norma que después de analizada fuera empleada a nivel nacional (país) o regional (sector países) y por último ser una norma que se aplicará a nivel internacional. Una norma de ámbito internacional es más fácil de aplicar que una regional o nacional, dado que se deben contemplar criterios más amplios para su aplicación y en consecuencia siendo las del nivel de empresa las más exigentes para su aplicación. En la tabla No. 2, “Comparación entre normas internacionales ISO y las de diferentes países aplicables al aseguramiento de Calidad”, podemos observar que son las normas de mayor aplicación en el mundo, debido a que éstas son las que la mayoría de países han adoptado como propias. 52 TABLA No. 2 COMPARACIÓN ENTRE NORMAS INTERNACIONALES ISO Y LA DE DIFERENTES PAISES APLICABLES AL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD NORMATIVIDAD CALIDAD VOCABULARIO PAISES ISOINTERNACIONAL AUSTRALIA BELGICA CANADA DINAMARCA FINLANDIA FRANCIA ALEMANIA HUNGRIA ITALIA ESPAÑA REINO UNIDO ESTADOS UNIDOS MEXICO SUECIA INDIA SUDAFRICA ISO-8402:1994 ADMÓN. DE CAL. Y ASEG. DE CALIDAD PARTE 1 DIRECTRICES PARA SELECCIÓN Y USO ISO-9000/1:1994 AS-3900 AS-39000 -------UNI/ISO-8402/87 -BS-4778 PARTE I 87 NBN-X-50-002-1-88 CAN-3-Z299.0 DS/EN-29000-88 SFS-ISO-9000-88 NF.X..50-121-88 DIN-ISO-9000-87 MI-18990-88 UNI/ISO-29000-87 UNE.66900-87 BS-5750-PARTE 0 SECCION 1 87 ANSI/ASQC-Q90-87 -NMX-CC-001:1995 SS-0201-04 IS-1201 PARTE 1 -- MODELO PARA EL ASEG. DE CALIDAD EN EL DISEÑO, DESARROLLO, PRODUC., INSTAL. Y SERVICIO ISO-9001:1994 MODELO PARA EL ASEG. DE CALIDAD EN LA PRODUCIÓN, INSTALACION Y SERVICIO ISO-9002:1994 MODELO PARA EL ASEG. DE CALIDAD EN LA INSPECCION Y PRUEBAS FIANLES ISO-9003:1994 ADMÓN. DE CALIDAD Y ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD PARTE 1 DIRECTRICES ISO-9004/1:1994 AS-A802-85 AS-1822-85 AS-3901-87 AS-3902-87 NBN-X-50-003-88 NBN-X-50-004-88 --DS/EN-29001-88 DS/EN-29002-88 SFS-ISO-9001-88 SFS-ISO-9002-88 NF.X..50-131-88 NF.X..50-132-88 DIN-ISO-9001-87 DIN-ISO-9002-87 MI-18991-88 MI-18992-88 UNI/ISO-29001-87 UNI/ISO-29002-87 UNE.66901-87 UNE.66902-87 BS-5750-PARTE 1 87 BS-5750-PARTE 2 87 AS-3903-87 AS-3904-87 NBN-X-50-005-88 -DS/EN-29003-88 SFS-ISO-9003-88 NF.X..50-133-88 DIN-ISO-9003-87 MI-18993-88 UNI/ISO-29003-87 UNE.66903-87 BS-5750-PARTE 3 87 ANSI/ASQC-Q91-87 ANSI/ASQC-Q92-87 ANSI/ASQC-Q93-87 NBN-X-50-002-2-88 -DS/EN-29004-88 SFS-ISO-9004-88 NF.X..50-134-88 DIN-ISO-9004-87 MI-18994-88 UNI/ISO-29004-87 UNE.66904-87 BS-5750 PARTE 0 SECCION 0.2 ANSI/ASQC-Q94-87 NMX-CC-002/1:1995 NMX-CC-003:1995 SS-ISO-9000 SS-ISO-9001 IS-1021 PARTE 2 IS-1021 PARTE 4 SABS-0157 PARTE 0 SABS-0157 PARTE 1 NMX-CC-004:1995 SS-ISO-9002 IS-1021 PARTE 5 SABS-0157 PARTE 2 NMX-CC-005:1995 SS-ISO-9003 IS-1021 PARTE 6 SABS-0157 PARTE 3 NMX-CC-006/1:1995 SS-ISO-9004 IS-1021 PARTE 3 SABS-0157 PARTE 4 FUENTE: Memoria de diplomado en Calidad – Productividad, CCC-LAPEM (1999) 53 54 7.2 APLICACIÓN DE LAS NORMAS ISO- 9000 AL SECTOR SERVICIOS Cuando se empieza a implantar un Sistema Administrativo de Calidad en una empresa, y se decida escoger el modelo de la Norma ISO 9000, se puede tener la duda de sí realmente una norma que tiene orígenes militares y está pensada para la industria tiene una adaptación efectiva a la empresa de servicios. Entonces se planteará la posibilidad de seguir la implantación por dos caminos: o bien adapta su empresa a la norma, o bien adapta la norma a la realidad de la empresa. La respuesta con base a la experiencia adquirida en el proceso de la implantación del Sistema Administrativo de Calidad de la Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica Occidente, de Comisión Federal de Electricidad, es que la norma ISO 9000 es lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a la realidad de las empresas de servicios, pero es muy probable se exija que en la empresa se hagan algunos cambios, en su estructura y en su forma de funcionar. La mayoría de las organizaciones experimentan algunos problemas cuando inician a instalar el Sistema de Calidad. Generalmente estos problemas se deben a: recursos limitados; dificultad en entender y aplicar los estándares; y los costos involucrados en la implantación y el mantenimiento del Sistema Administrativo de Calidad. En este capítulo de la tesis desarrollada, se analiza de manera muy especial la norma contractual ISO-9001, por ser la más amplia y no dejar ningún requerimiento sin comentar, además dicha norma contiene a la ISO-9002 e ISO-9003; después de la descripción de cada requerimiento hay un párrafo con letra cursiva subrayada, esta es la interpretación global, sentido o espíritu del requerimiento. Siguen algunos párrafos con letra cursiva que explican el sentido del requerimiento en una forma más amplia, esperando que sea de mayor utilidad en la comprensión de ésta norma y, facilitar el proceso de implantación del Sistema Administrativo de Calidad en las empresas de servicios. 55 Este estándar internacional es uno de los tres que abordan los requerimientos de un Sistema Administrativo de Calidad, y que puede ser utilizado para propósitos externos de Aseguramiento de Calidad. Los modelos de Aseguramiento de Calidad, descritos en las Normas 9001, 9002 y 9003, representan tres formas distintas de requerimientos, adecuados para el propósito de demostrar la capacidad de un proveedor y para la evaluación de esa capacidad por una tercera parte. Debe enfatizarse que los requerimientos del Sistema Administrativo de Calidad especificados en la Norma ISO-9001, ISO-9002 e ISO-9003 son complementarios, no alternos, a los requerimientos técnicos especificados del producto. No se puede descartar, como irrelevante, ninguno de los requerimientos de los estándares, simplemente porque no se quiera cumplir. El hecho que no se haya cumplido antes no significa que no es aplicable a la empresa. Si se tiene duda acerca de la aplicabilidad de un requerimiento del estándar, pregúntese: • ¿Cuál es la idea o principio del requerimiento? • ¿Qué clase de problemas se pueden prevenir si se cumple este requerimiento? • ¿Por qué si se cumple con el requerimiento se incrementa la confianza del cliente? Cuando se lee una norma de Sistemas de Calidad, tal como ISO-9001, ciertas palabras y frases tienen un significado particular. Los más importantes se explican enseguida: Proveedor: Es la Empresa que ha decidido la implantación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad bajo el contexto de ISO-9000. Estándar: Se refiere a la norma que se ésta tomando de referencia, ya sea ISO-9001, ISO9002 o ISO-9003. Debe: Significa que un requerimiento debe cumplirse. Expresa una propuesta que es aceptada por dos o más partes. Deberá: Se utiliza para expresar una declaración de propósito o intención por una parte. 56 Debería: Para expresar una recomendación entre otras posibilidades. Puede: Este término se utiliza normalmente para sugerir o recomendar un curso de acción. Apropiado o adecuado: Cuando éstos se emplean, es necesario decidir y demostrar cómo aplican los requerimientos a la organización y, en algunos casos ¿cómo? o ¿porqué? no aplican. Todas las organizaciones, grandes o pequeñas, tienen establecido una manera o sistema para asegurar la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Lo más probable es que el sistema sea efectivo, pero informal y no documentado. Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad sirven para evaluar cómo y por qué se hacen las cosas, documentando cómo se deben hacer las cosas y registrando los resultados para demostrar que fueron hechas. 57 7.3 DESCRIPCIÓN DE LOS REQUISITOS DE UN SISTEMA DE CALIDAD, CON BASE A LA NORMA ISO-9001. 7.3.1 Responsabilidad de la dirección. 7.3.1.1 Política de Calidad. La dirección del proveedor con responsabilidades ejecutivas debe definir y documentar su Política de Calidad (Policy for Quality), incluyendo los objetivos para la calidad y su compromiso con la calidad. La Política de Calidad debe ser congruente con las metas organizacionales del proveedor y las expectativas y necesidades de sus clientes. El proveedor debe asegurarse que esta política sea entendida, implantada y mantenida en todos los niveles de la organización. Un compromiso con la calidad. Esta cláusula demanda que la organización documente su Política de Calidad. La política establece: • Un compromiso con la calidad • Cuáles son los objetivos; y • Cómo los objetivos se relacionan con las expectativas de los clientes. El compromiso de la Gerencia, con la calidad, debe ser visible y activo. Por ejemplo, un cartel firmado por el Gerente es un método que puede utilizarse para demostrar el compromiso tanto a los empleados como a los clientes. 58 7.3.1.2 Organización. 7.3.1.2.1 Responsabilidad y autoridad Deben estar definidas y documentadas la responsabilidad, autoridad y la interrelación de todo el personal que administra, realiza y verifica el trabajo que afecta a la calidad, particularmente para el personal que necesita la libertad organizacional. ¿Quién es responsable de qué y porqué? Cada cual debe saber qué se espera de él (responsabilidad) y lo que le es permitido hacer (autoridad) y ello necesita estar escrito. La descripción no debe ser muy elaborada ni compleja. Es importante que las descripciones reflejen claramente la “vida real” y que se permita flexibilidad. Un método de identificar y registrar las responsabilidades y la autoridad es una descripción de trabajo. Esto puede completarse con un organigrama. 7.3.1.2.2 Recursos El proveedor debe identificar los requerimientos de recursos, y proporcionar los recursos adecuados, incluyendo la asignación de personal capacitado para la administración, realización del trabajo y de las actividades de verificación, incluyendo actividades de auditoría de calidad interna. ¿Qué se necesita? La intención de esta cláusula es asegurar que se tienen todos los recursos necesarios para cumplir con el trabajo requerido, en el tiempo acordado con el cliente. 59 Estos recursos cubren tanto a personal como equipo. Por ejemplo, pudiera ser necesario: • Entrenar o reentrenar al personal para que adquiera las habilidades necesarias; • Buscar personal adicional, temporal o permanente, que tenga las habilidades necesarias; • Desarrollar nuevos procesos o métodos de trabajo; • Obtener equipo adicional, el cual puede ser rentado o comprado. Probablemente es una buena idea revisar los recursos regularmente, quizá al mismo tiempo que se realiza la Revisión por la Dirección. Puede ser necesaria una revisión de recursos cuando se negocia un nuevo contrato. 7.3.1.2.3 Representante de la dirección. La dirección del proveedor con responsabilidad ejecutiva, debe designar a un miembro de su administración quien, independientemente de otras responsabilidades, debe tener autoridad definida para: a) Asegurar que el Sistema de Calidad se establezca, implante y mantenga de acuerdo con este estándar; b) Informar a la dirección del proveedor acerca del desempeño del Sistema de Calidad, para su revisión, y como base para mejorar el Sistema de Calidad. ¿Quién cuida del Sistema de Calidad? Una de las responsabilidades clave del representante de la dirección es estar atento al desarrollo del Sistema de Calidad y de las oportunidades de mejora. Donde este trabajo no se hace por el Gerente, el Gerente debe mantenerse informado del desempeño del Sistema de Calidad. 60 7.3.1.3 Revisión por la Dirección. La dirección del proveedor con responsabilidad ejecutiva debe revisar el Sistema de Calidad, a intervalos definidos suficientes para asegurar su adecuación y efectividad continua, con el fin de satisfacer los requisitos de este estándar, así como la política de calidad y objetivos de calidad establecidos. ¿Funciona el Sistema de Calidad? El Sistema de Calidad debe revisarse regularmente; anualmente pudiera ser aceptable para un sistema establecido. Donde se planean o implantan cambios se necesita una revisión más frecuente. La revisión debe incluir: • problemas de calidad y las acciones tomadas; • quejas de los clientes; • Cómo está trabajando el Sistema de Calidad y si se están logrando los objetivos; • Informes de auditorías de calidad; • Áreas de mejora o cambios necesarios; • Acciones sobresalientes; • Relevancia de la política de calidad y las necesidades presentes; • Necesidades de entrenamiento; • Problemas con subcontratistas; • Problemas de equipo, ambiente de trabajo y mantenimiento. Identificar los temas bajo estos encabezados puede permitir desarrollar y revisar la calidad propia, estrategias y planes del negocio, para actividades futuras. 61 Revisión y auditorías no es lo mismo. Los registros de la revisión, que abordan todos los puntos de la agenda, deben conservarse junto con cualquier punto de acción y fechas establecidas. Los registros pueden estar en la forma que mejor se adapte al método de trabajo de la organización, tales como notas en una agenda, minutas formales de reuniones de trabajo, en papel o medios electrónicos. 7.3.2 Sistema de Calidad 7.3.2.1 Generalidades. El proveedor debe establecer, documentar y mantener un Sistema de Calidad, como medio que asegure que el producto es conforme con los requisitos especificados. El proveedor debe preparar un Manual de Calidad que cubra los requisitos de este estándar. El Manual de Calidad debe incluir o hacer referencia a los procedimientos del Sistema de Calidad y describir la estructura de la documentación usada en el Sistema de Calidad. Escriba lo que hace. Esta cláusula requiere “establecer, documentar y mantener”, ello significa que una vez que se ha implantado el Sistema de Calidad, se debe escribir lo que se hace y mantenerse actualizado. Es necesario tener un Manual de Calidad que incluya los procedimientos de calidad o bien que diga dónde están localizados. El Manual de Calidad se puede utilizar también para registrar las características principales del Sistema de Calidad. Como tal, el Manual de Calidad debe considerarse como el ”mapa de carreteras” del Sistema de Calidad. Es el lugar donde se puede documentar o hacer referencia a: 62 • La política de Calidad; • Las actividades de la organización; • Cómo trabaja la documentación y dónde la gente busca y encuentra información de cómo hacer las cosas; • Una descripción de los procedimientos que documentan cada requerimiento relevante a medida que se cumple; • Definición de términos con significado especial para la organización; • Establecimiento de responsabilidades y autoridad. Si lo anterior no se incluye en el manual, es aceptable que en el manual se indique dónde se puede encontrar. Se tiene la libertad de elegir el formato del Manual de Calidad, el que se considere más apropiado para la organización. Adicionalmente, se puede confeccionar el Sistema de Aseguramiento de Calidad incluyendo únicamente las cláusulas que aplican a la organización. Si una o más cláusulas no son relevantes a las operaciones, el Manual de Calidad deberá indicarlo. Si el Sistema de Calidad se va a certificar, el organismo certificador necesita ver las razones por las que una cláusula se excluye. Si se desea, se puede incluir material adicional en al manual. Sin embargo, para propósitos de certificación, los organismos certificadores verificarán que se esté haciendo lo que el manual describe. Lo anterior quiere decir que el Manual de Calidad debe reflejar lo que en realidad se está haciendo y que no es un documento para impresionar a los clientes. 63 7.3.2.2 Procedimientos del Sistema de Calidad. El proveedor debe: a) Preparar procedimientos documentados consistentes con los requisitos de este estándar y la política de calidad establecida por el proveedor; y b) Implantar efectivamente el Sistema de Calidad y sus procedimientos documentados. Para propósitos de éste estándar, el alcance y detalle de los procedimientos que forman parte del Sistema de Calidad deben depender de la complejidad del trabajo, de los métodos usados, y de las habilidades y capacitación requerida por el personal involucrado en llevar a cabo la actividad. Tener procedimientos y cumplirlos. Los procedimientos documentados son descripciones escritas de lo que se está haciendo. Algunas veces necesitan estar muy detallados. Con frecuencia pueden ser muy simples, por ejemplo diagramas de flujo. La forma que toman puede variar grandemente: desde documentos formales separados, hasta notas técnicas incorporadas a dibujos técnicos o a un manual de instrucciones de equipo. Se debe examinar la necesidad de que los procedimientos del Sistema de Aseguramiento de Calidad describan cómo se realizan las actividades de la organización. La documentación existente puede ser adecuada y sólo se debe hacer referencia a ella en el Manual de Calidad. Los procedimientos deben indicar quién hace qué, dónde, cuándo, por qué y cómo. Algunas organizaciones prefieren describir cómo en un tipo diferente de documento, tal como instrucciones de trabajo o un manual de operación al que se hace referencia en el procedimiento. 64 Los procedimientos e instrucciones de trabajo no deben ser una “lista de deseos”, cosas que serían bueno sucedieran en la organización. Deben reflejar con exactitud lo que realmente sucede. Deben ser claros y cubrir todos los requerimientos para completar el trabajo. El Sistema de Aseguramiento de Calidad y los procedimientos escritos deben involucrar a todo el personal. No pueden ser impulsados por una persona actuando aisladamente. Cuanto más temprano y más gente se involucre, mejor será su entendimiento, involucramiento y sentido de propiedad. 7.3.2.3 Planificación de la calidad. El proveedor debe definir y documentar cómo se alcanzarán los requisitos para la calidad. La planificación de la calidad debe ser consistente con todos los otros requisitos del Sistema de Calidad y deben estar documentados en una forma que se adapte al método de operación del proveedor. ¿Cómo lo vamos a hacer? Para organizaciones cuyo producto es rutinario o altamente repetitivo, es suficiente hacer referencia al Manual de Calidad y a los procedimientos para cumplir con los requerimientos del Plan de Calidad, dando por hecho que estos documentos se revisan periódicamente y que siempre son adecuados. Si, como parte de su estrategia de planeación, deciden que se necesitan planes de calidad, ellos pueden ser tan cortos como una lista de verificación o un diagrama de flujo el cual puede hacer referencia a los documentos existentes. Para actividades complejas, planes muy detallados serán más apropiados. 65 7.3.3 Revisión del contrato. 7.3.3.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para la revisión del contrato y para la coordinación de estas actividades. 7.3.3.2 Revisión. Antes de la presentación de una oferta, o de la aceptación de un contrato o pedido (establecimiento de requisitos), la oferta, contrato o pedido debe revisarse por el proveedor para asegurar que: a) Los requisitos están definidos y documentados adecuadamente; cuando no hay disponibles condiciones escritas para un pedido recibido verbalmente, el proveedor debe asegurarse que los requisitos del pedido sean acordados antes de su aceptación; b) Se resuelva cualquier requisito del contrato o pedido que difiera con el de la oferta; c) El proveedor tiene la capacidad para cumplir los requisitos del contrato o pedido. 7.3.3.3 Modificaciones al contrato. El proveedor debe identificar cómo se realizan las modificaciones al contrato y la manera correcta de transferirlas a las funciones relacionadas dentro de su organización. Asegurándose de entender y de que se pueden cumplir los requerimientos de los clientes. Uno de los problemas más comunes es el mal entendimiento de lo que se ha ordenado. Una buena comunicación entre el cliente y el proveedor es esencial para resolver cualquier mal entendimiento. 66 Cualquier oferta u órdenes de clientes y cualquier modificación a ellas, son registros de calidad y deben ser manejados de acuerdo con el requerimiento. 7.3.4 Control del diseño. 7.3.4.1. Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para controlar y verificar el diseño del producto, con el fin de asegurar que se cumplan los requisitos especificados. Planeación del diseño y desarrollo. El proveedor debe elaborar planes para cada actividad de diseño y desarrollo. Los planes deben describir o hacer referencia a estas actividades, y definir la responsabilidad para su implantación. Las actividades de diseño y desarrollo deben estar asignadas a personal calificado y equipado con los recursos adecuados. Los planes deben actualizase según la evolución del diseño. Este requerimiento tiene como objetivo principal asegurar que el diseño del producto dé como resultado que durante la fabricación y la entrega al cliente, se cumpla con los requerimientos especificados durante la fase de diseño. Esto implica establecer actividades clave de diseño y desarrollo del producto y la asignación de tareas de diseño y su verificación a personal especializado y apropiadamente equipado. También requiere de la creación de una organización con interfases técnicas bien definidas y de un sistema de control y documentación. Las entradas de información de diseño acordadas por las partes principales son básicas para el sistema. Las salidas de información de diseño deben ser las especificadas en los requerimientos de las entradas de información y deben contener ambos criterios para la evaluación y demostración de la conformidad con los requerimientos reglamentarios. 67 Las principales características demandadas por prometidas al cliente, también deben ser identificadas y demostradas en el proceso de verificación, incluyendo todos los casos en las que sean necesarias para el funcionamiento apropiado y seguro del producto. Se requiere verificaciones por medio de controles que aseguren que las salidas de información están en conformidad con los requerimientos de las entradas de información de diseño, y se sugiere que éstas se realicen por medio de revisiones, pruebas, demostraciones o comparaciones. 7.3.4.2 Interrelaciones organizacionales y técnicas Deben estar definidas las interrelaciones organizacionales y técnicas entre los diferentes grupos que proporcionan datos de entrada para el proceso del diseño, y la información necesaria debe estar documentada, y ser transmitida y revisada regularmente. 7.3.4.3 Datos de entrada del diseño. Se deben identificar y documentar los requisitos para los datos de entrada del diseño relacionados con el producto, incluyendo los requisitos legales y regulatorios aplicables, y el proveedor debe seleccionarlos y revisarlos para su adecuación. Los requisitos incompletos, ambiguos o conflictivos, deben ser resueltos con aquellos responsables del establecimiento de estos requisitos. Los datos de entrada del diseño deben tomar en consideración los resultados de cualquiera de las actividades de revisión del contrato. 7.3.4.4 Resultados del diseño. Los resultados del diseño deben documentarse y expresarse en términos que puedan verificarse y validarse contra los requisitos de entrada del diseño. 68 Los resultados del diseño deben: a).- Cumplir con los requisitos de entrada del diseño. b).- Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación. c).- Identificar aquellas características del diseño que son cruciales para la seguridad y el funcionamiento apropiado del producto (tales como requisitos de operación, almacenamiento, manejo, mantenimiento y disposición después del uso). Deben revisarse los documentos del resultado del diseño antes de su liberación. 7.3.4.5 Revisión del diseño. En etapas apropiadas del diseño, deben planearse y realizarse revisiones formales documentadas de los resultados del diseño. Los participantes en cada revisión del diseño deben incluir representantes de todas las funciones involucradas con relación a la etapa del diseño que se trate, así como a otros especialistas según se requiera. Deben mantenerse registros de tales revisiones. 7.3.4.6 Verificación del diseño. En etapas apropiadas del diseño, debe realizarse la verificación del mismo para asegurar que los resultados del diseño cumplan los requisitos de entrada. Las medidas de control del diseño deben ser registradas. 7.3.4.7 Validación del diseño. Debe realizarse la validación del diseño para asegurar que el producto cumple con las necesidades y/o requisitos definidos por el usuario. 69 7.3.4.8 Cambios de diseño. Todos los cambios y modificaciones del diseño deben ser identificados, documentados, revisados y aprobados por personal autorizado antes de su implantación. 7.3.5 Control de documentos y datos. 7.3.5.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para controlar todos los documentos y datos que se relacionan con los requisitos de este estándar incluyendo, cuando aplique, documentos de origen externo tales como estándares y dibujos del cliente. 7.3.5.2 Aprobación y emisión de documentos y datos. Los documentos y datos deben ser revisados y aprobados para su adecuación por personal autorizado antes de ser emitidos. Debe establecerse y estar fácilmente disponible una lista maestra o un procedimiento equivalente de control de documentos, para identificar el estado de revisión vigente de los documentos e impedir el uso de documentos obsoletos o invalidados. 7.3.5.3 Cambios en documentos y da tos. Los cambios a los documentos y datos deben ser revisados y aprobados por las mismas funciones u organizaciones que desarrollaron la revisión y aprobación del original, a menos que se haya especificado otra cosa. Las funciones u organizaciones designadas deben tener acceso a la información de respaldo pertinente que fundamente su revisión y aprobación. 70 Darle a la gente la información que necesita. Control de documentos significa que se asegure que los documentos en uso sean los correctos y aprobados. Esto es, el documento aplicable (la última edición) para el trabajo que se está haciendo. Lo anterior es importante si la gente debe tener la información que necesita para hacer su trabajo. Esencialmente, los documentos se utilizan para describir o controlar cómo se hacen las cosas y deben ser capaces de revisarse para reflejar las circunstancias cambiantes. Ellos pueden incluir documentos internos tales como: procedimientos, dibujos e instrucciones de trabajo; documentos externos, tales como reglamentos, estándares, códigos y especificaciones. Estos documentos no deben confundirse con registros. Los registros se generan como resultado de alguna actividad y son una declaración de hechos existentes y no pueden revisarse o modificarse. Los documentos revisados pueden convertirse en registros. Se debe conservar el número de copias de documentos controlados al mínimo absoluto. Acceso común a documentación es más sencillo. Si todo mundo tiene acceso a una copia central, la necesidad de controles complejos puede ser eliminada y las disposiciones para controlar los cambios se pueden simplificar. El estándar requiere que la información esté actualizada, pero no especifica cómo se debe hacer. Aprovechando la ventaja de la flexibilidad permitida en la cláusula y adoptando el más sencillo y práctico de los métodos, los costos de burocracia asociados se pueden evitar. Donde hay relativamente pocos empleados, una lista de los documentos controlados puede ser suficiente. En el caso de documentos en computadora, la utilización de contraseñas, combinadas con la fecha de aprobación, es suficiente para indicar aprobación. 71 El tipo de datos que deben ser controlados, bajo está cláusula, son los datos revisables, tales como: • Listas de subcontratistas; • Listas de clientes; • Información de inventarios. 7.3.6 Adquisiciones. 7.3.6.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para asegurar que el producto adquirido esté conforme a los requisitos especificados. Evite comprar problemas. La intención de esta cláusula es asegurar que cuando se compra algo, se obtenga lo que se desea. El riesgo de que se obtenga algo distinto a lo deseado se incrementará por la falla en las especificaciones de requerimientos y el uso de subcontratistas insatisfactorios. 7.3.6.2 Evaluación de subcontratistas. El proveedor debe: a) Evaluar y seleccionar a los subcontratistas con base en su habilidad para cumplir los requisitos del subcontrato, incluyendo el Sistema de Calidad y cualquier requisito específico de Aseguramiento de la Calidad; b) Definir tipo y alcance del control ejercido por el proveedor sobre los subcontratistas. c) Establecer y mantener registros de calidad de subcontratistas aceptables. ¿Qué se adquiere y de quién? 72 Se necesita identificar aquellos materiales y servicios que se compran y que pueden afectar la calidad del producto de la organización. Es necesario seleccionar entre subcontratistas que sean capaces de suministrar los materiales y servicios que se intenta comprar. Servicios subcontratados, tal como diseño, transporte, entrega, calibración, etc. pueden afectar la calidad y necesitan ser considerados. Cuando se decide utilizar un subcontratista en particular, se debe documentar el criterio y base de selección. Preguntas que se pueden hacer al seleccionar un subcontratista son: • ¿Qué tan confiable es? • ¿Puede suministrar lo que se desea? • ¿Tiene los recursos necesarios? ej.: maquinaria y personal • ¿Son aceptables el precio y el tiempo de entrega? • ¿Tiene un Sistema de Aseguramiento de Calidad? • ¿Se le ha contratado antes y el resultado fue satisfactorio? • ¿Tiene una buena reputación? Algunas veces la capacidad de compra es limitada y los riesgos de quitar subcontratistas de la lista de certificados o aprobados pudiera ser inefectiva. Esto es particularmente cierto cuando se obtienen productos de una firma grande o internacional. El Manual de Calidad debe reflejar esta situación. La amplitud a la cual se vigila el desempeño de los subcontratistas depende de lo crítico que sea el producto o servicio en la calidad de los productos del proveedor. 7.3.6.3 Datos para adquisiciones. Los documentos de compra deben contener datos que describan claramente el producto solicitado. Establecer los requisitos de compra. 73 Para obtener lo que se necesita, las instrucciones de compra no deben dejar lugar a duda de qué es lo que se quiere. Las instrucciones telefónicas están sujetas a malos entendidos por el subcontratista y se requieren precauciones adicionales para asegurar que las instrucciones fueron entendidas. Independientemente de si las órdenes fueron verbales o escritas, es necesario conservar un registro de lo que se ordenó, de modo que se pueda confirmar que se obtuvo lo que se ordenó. Es esencial que todos los detalles relevantes de las partidas o servicios ordenados estén claramente establecidos cuando se ordenan. Estos pueden incluir dibujos, catálogos o números de modelos y lugar de entrega requerido. En algunos casos la descripción completa puede ser cubierta por el número de modelo, parte o catálogo. Si bien es conveniente describir completamente lo que se desea, detalles innecesarios pueden crear confusión y entrega incorrecta. 7.3.6.4 Verificación de los productos comprados. 7.3.6.4.1 Verificación del proveedor en las instalaciones del subcontratista. Donde o cuando el proveedor proponga verificar el producto comprado en las instalaciones del subcontratista, el proveedor debe especificar los acuerdos de verificación y el método de liberación del producto, en los documentos de compra. Asegurar el acceso a las instalaciones del subcontratista. Es necesario efectuar arreglos y acuerdos, especificados en la orden de compra, para poder acceder a las instalaciones del subcontratista. 74 7.3.6.4.2 Verificación del cliente al producto subcontratado. Donde o cuando se especifique en el contrato, debe concedérsele el derecho al cliente del proveedor o al representante del cliente para verificar en las instalaciones del subcontratista y las instalaciones del proveedor que el producto subcontratado está conforme a los requisitos especificados. Tal verificación no debe ser usada por el proveedor como evidencia de control efectivo de la calidad del subcontratista. La verificación por el cliente no debe absolver al proveedor de la responsabilidad de suministrar un producto aceptable ni debe impedir el rechazo subsecuente por el cliente. Asegurar el acceso del cliente a las instalaciones del subcontratista. Si el cliente desea visitar las instalaciones del subcontratista para verificar el producto, es necesario que ello quede establecido tanto en la orden al subcontratista como en la orden al proveedor. 7.3.7 Control de productos proporcionados por el cliente. El proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para el control de verificación, almacenamiento y mantenimiento de los productos proporcionados por el cliente para incorporarlos dentro de los suministros o para actividades relacionadas. Cualquier producto que se pierda, dañe o sea inadecuado para su uso, se debe registrar y reportar al cliente. La verificación por el proveedor no absuelve al cliente de la responsabilidad de proveer un producto aceptable. Cuidar lo que el cliente provee. Ejemplo: Un rollo de película que se deja a un procesador para imprimir fotografías. 75 Siempre que un producto proporcionado por el cliente se daña, pierde o es inadecuado para su uso, se debe informar al cliente. 7.3.8 Identificación y rastreabilidad del producto. Donde sea aplicable, el proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para identificar el producto por medios adecuados desde su recepción y durante todas las etapas de producción, entrega e instalación. Donde y en la extensión que la rastreabilidad sea un requisito especificado, el proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para una identificación única de productos individuales o lotes. Esta identificación debe registrarse. Guardar el rastro de lo que se produce. Identificar quiere decir saber lo que el producto es. Donde se necesita identificar el producto, los métodos utilizados y los registros que se deben conservar necesitan definirse. Rastreabilidad es saber de dónde vino el producto y dónde se encuentra ahora. Si se presenta la necesidad de rescatar un producto, la identificación y rastreabilidad ayudarán a su pronta localización. 7.3.9 Control del proceso. El proveedor debe identificar y planear los procesos de producción, instalación y servicio que directamente afectan la calidad y debe asegurarse que estos procesos se llevan a cabo bajo condiciones controladas. Donde el resultado de los procesos no puede ser verificado totalmente por inspección o pruebas subsecuentes del producto y donde, por ejemplo, las deficiencias del proceso pueden surgir solo después de que el producto está en uso, los procesos deben realizarse por 76 operadores calificados y debe requerirse la supervisión y el control continuo de los parámetros del proceso, para asegurar que se cumplen los requisitos especificados. Controlar lo que se hace. Este requerimiento se refiere a controlar las operaciones que dentro de la organización afectan la calidad del producto. En muchas compañías, el requerimiento de planificación se aborda a través de dibujos, programas de producción, órdenes internas, especificaciones de servicio, instrucciones de operación, etc. El requerimiento de procedimientos escritos e instrucciones de trabajo aplica únicamente donde su ausencia puede afectar la calidad. Uno de los puntos clave es que no es necesario escribir procedimientos con todos lo detalles que un operador competente debe saber. Por ejemplo, no es necesario describirle a un operador entrenado para montacargas cómo operar el montacargas. Si el operador no puede operar el montacargas, la necesidad es de entrenamiento no de procedimientos. Sin embargo el procedimiento puede referirse al arreglo de estiba, restricciones de manejo y mantenimiento rutinario. Cuando la calidad del producto depende de evitar cualquier deterioración de las condiciones del equipo de proceso, es necesario establecer disposiciones para el mantenimiento del equipo, por ejemplo, para que una soldadora siga produciendo buenos cordones de soldadura, es necesario mantener las condiciones de los electrodos. 7.3.10 Inspección y prueba. 7.3.10.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para las actividades de inspección y prueba para verificar que se cumplan los requisitos especificados. La inspección y prueba requeridas y los registros establecidos deben estar detallados en el plan de calidad o en los procedimientos documentados. 77 Verificar que las cosas están correctas. Los requerimientos en inspección y prueba se descomponen en las tres fases de prueba siguientes: • Inspección y prueba de recepción. • Inspección y prueba en proceso. • Inspección y prueba final. La frontera entre las tres etapas no está claramente definida, son muy similares. Inspección y prueba son términos que se utilizan para cubrir cualquier tipo de operación que básicamente determina si algo es aceptable. Algunos ejemplos: • Medición de dimensiones; • Corrección de prueba de publicaciones; • Verificación visual de productos. Es necesario decidir cuáles son los requerimientos de inspección y prueba y cómo se realizarán. Se necesita entrenar al personal de inspección. También es necesario decidir y registrar quién tiene la autoridad para decidir que un trabajo ha sido terminado y que el producto se puede entregar. Los individuos pueden verificar su propio trabajo, sin necesidad de una verificación posterior. Esta flexibilidad es esencial para reducir la duplicación de esfuerzos. La mayoría de las organizaciones tienen alguna forma de inspección de recepción, aún cuando ésta sea simplemente la verificación, por parte de un empleado, de que el material sea lo que se ordenó. Sin embargo, se necesita decidir si los bienes o servicios que se reciben deben ser inspeccionados, por quién y cómo. 78 Donde el subcontratista tiene implantado un Sistema de Aseguramiento de Calidad, es posible reducir o eliminar la inspección y prueba de recepción. La fase de inspección final incluye todas las inspecciones y pruebas que se deben hacer y el papeleo asociado con ellas. En otras palabras, todas las cosas que al cliente le gustaría saber que han sucedido al producto antes de que se embarque. Las inspecciones y pruebas que deben realizarse pueden estar listadas en diferentes partes: • El plan de calidad; • El plan de muestreo; • El plan de inspección y pruebas; • Un procedimiento; • Una instrucción de trabajo; • La orden del cliente. Debe haber un método consistente para registrar que las inspecciones y pruebas se han efectuado. Es necesario tener un sistema de guardar los registros de inspección y prueba, para mostrar que todas las inspecciones se han efectuado. Los registros de las inspecciones y pruebas deben indicar si ocurrieron fallas y la acción correctiva propuesta. Las fallas en inspección y prueba no deben confundirse con las actividades normales de proceso que son necesarias para corregir las condiciones del producto y llevarlo a que se encuentre dentro de especificaciones antes de liberarse o sirva para la siguiente etapa de operación. El primero se refiere a no conformidades del producto y el segundo se refiere a control del proceso. 79 7.3.11 Control de equipo de inspección, medición y prueba. 7.3.11.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para controlar, calibrar y mantener los equipos de inspección, medición y prueba, (incluyendo el software de las pruebas), utilizado por el proveedor para demostrar la conformidad del producto con los requisitos especificados. El equipo de inspección, medición y prueba se debe utilizar de tal manera que se asegure que la incertidumbre de la medición es conocida y es consistente con la capacidad de medición requerida. Donde se use software de prueba o referencias comparativas, tales como hardware de prueba, como formas adecuadas de inspección, se debe comprobar que éstos son aptos para verificar la aceptabilidad del producto antes de su liberación para su uso durante la producción, instalación y servicio, y deben reexaminarse con una periodicidad preestablecida. El proveedor debe establecer el alcance y la frecuencia de tales verificaciones, y debe mantener registros como evidencia del control. Cuando la disponibilidad de datos técnicos pertenecientes a los equipos de inspección, medición y prueba sea un requisito especificado, tales datos deben estar disponibles cuando sean requeridos por el cliente o su representante para verificar que los equipos de inspección, medición y prueba están funcionando adecuadamente. Tener confianza en el equipo utilizado para verificar el trabajo. Esta cláusula es aplicable únicamente para aquellas industrias u organizaciones donde el equipo de prueba (incluyendo el software) se utiliza para verificar que lo que se está proveyendo cumple los requerimientos del cliente. Si la inspección es visual, pudiera no necesitarse equipo de medición y esta cláusula no aplica. 80 Sin embargo, si se utiliza equipo de medición y prueba para verificar el cumplimiento de los requerimientos de los clientes, se necesita considerar cómo se controla, almacena, usa y la exactitud mantenida al nivel requerido. Se hace énfasis que el requerimiento solo aplica al equipo que pueda afectar la calidad. Si se utiliza equipos de medición y prueba para propósitos de indicación únicamente, no será necesaria su calibración. 7.3.12 Estado de inspección y prueba. El estado de inspección y prueba del producto debe identificarse utilizando medios adecuados, que indiquen la conformidad o no conformidad del producto con respecto a la inspección y pruebas realizadas. La identificación del estado de inspección y prueba se debe mantener a través de la producción, instalación y servicio del producto, tal como se establece en el plan de calidad o en los procedimientos documentados, con el fin de asegurar que sólo el producto que ha pasado las inspecciones y pruebas requeridas [o que ha sido liberado mediante concesión autorizada] se despacha, se usa o se instala. Saber lo que está listo para embarcarse o entregarse. Un sello, una etiqueta, una marca o el uso de un código de colores que indique el estado de inspección es suficiente, sí muestra que el producto: • Espera por inspección; • Ha sido inspeccionado y aceptado; • Ha sido inspeccionado, rechazado y puesto en espera hasta que se tome una decisión; • Ha sido inspeccionado y liberado mediante concesión autorizada; • Ha sido inspeccionado y rechazado. El método que se adopte debe ser el más conveniente para la organización y debe ser descrito en los procedimientos, de modo que todo el personal sepa cómo funciona. 81 7.3.13 Control de producto no conforme. 7.3.13.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para asegurar que se prevenga el uso o instalación no intencionadas de los productos no conformes con los requisitos especificados. El control debe incluir la identificación, la documentación, la evaluación, la segregación (cuando sea práctico) y la disposición del producto no conforme, así como la notificación a las funciones responsables. 7.3.13.2 Revisión y disposición de productos no conformes. Deben definirse la autoridad y la responsabilidad para la revisión y la disposición de los productos no conformes. Los productos no conformes deben revisarse de acuerdo con procedimientos documentados. El resultado de la revisión puede ser: a) Retrabajar para satisfacer los requisitos especificados; b) Aceptar con o sin reparación, por concesiones; c) Reclasificar para aplicaciones alternas; d) Rechazar o desechar. Donde así lo especifique el contrato, la reparación o el uso propuesto para el producto no conforme con los requisitos especificados debe informarse al cliente o a su representante para solicitar su concesión. La descripción de la no conformidad y de las reparaciones que se acepten, deben registrarse para indicar la condición real. Los productos reparados o retrabajados se deben reinspeccionar de acuerdo con el plan de calidad o los procedimientos documentados. 82 Clasificar los problemas del producto. En el desarrollo del trabajo siempre ocurren problemas. Es necesario decidir qué hacer. El estándar requiere que se tengan medios de identificar el producto no conforme, decidir qué hacer con él y, donde sea posible, separarlo del producto aceptable. Se necesita conservar registros de cómo se maneja la situación y que muestren lo que ha sucedido a lo largo del proceso y cualquier decisión que se tome. Todos los involucrados en el problema necesitan estar informados de lo que sucede. Es necesario conservar registros de cualquier decisión, aprobación dada por el cliente, cualquier retrabajo o reparación y los resultados de inspección y prueba del retrabajo o de la reparación. 7.3.14 Acción correctiva y preventiva. 7.3.14.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para implantar acciones correctivas y preventivas. Cualquier acción correctiva o preventiva adoptada para eliminar las causas de no conformidades reales o potenciales debe ser apropiada a la magnitud de los problemas y correspondiente a los riesgos encontrados. El proveedor debe implantar y registrar cualquier cambio en los procedimientos documentados como resultado de acciones correctivas y preventivas. Arreglar la causa de los problemas. La acción correctiva involucra encontrar la causa de un problema en particular, y luego establecer las acciones necesarias para evitar que el problema recurra. 83 La acción preventiva inicia con la consideración y análisis de todas las incidencias de no conformidades, todas las quejas de los clientes, garantías, problemas con subcontratistas y otras fuentes de problemas para encontrar la tendencia de lo que está ocurriendo. Arreglar la causa de los problemas conocidos. Existe diferencia entre arreglar una no conformidad y realizar acciones correctivas. Arreglar una no conformidad (el estándar le llama disposición) se refiere a reparar el producto a través de retrabajo u otra actividad. La acción correctiva se refiere a encontrar por qué ocurre la no conformidad y asegurarse que no ocurra el problema de nuevo. La necesidad de una acción correctiva puede ser indicada por varios factores, algunos pueden ser: • quejas de clientes; • No conformidades; • retrabajos o reparaciones; • Informes de auditoría. Arreglar la causa de los problemas potenciales. Se deben utilizar los registros para ver si existen tendencias que muestren que un problema potencial pudiera aparecer. Ejemplos típicos son: • Dificultades con subcontratistas; • Problemas del proceso, volúmenes de retrabajo, niveles de desperdicio; • Fallas en inspección final; • Quejas de clientes y encuestas de mercado; • Quejas de garantía; • Informes de servicio; • La necesidad de concesiones. 84 Donde se identifica un problema potencial se debe seguir un curso de acción e implantarse para reducir o eliminar los riesgos de un problema. Ejemplos de donde se puede aplicar acciones preventivas son: • Identificar posibles situaciones de riesgo e implantar prácticas de trabajo para prevenir daño al producto; • Retroalimentación del personal que puede indicar un proceso más eficiente; y • Revalorización de herramientas y materiales. 7.3.15 Manejo, almacenamiento, empaque, conservación y entrega. 7.3.15.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para manejo, almacenamiento, empaque, conservación y entrega del producto. Cuidar el producto. Dependiendo de la naturaleza de la organización, algunos o todos los requerimientos de esta cláusula pudieran aplicar. Donde aplican, se deben registrar en procedimientos las disposiciones para manejo, almacenamiento, empaque, preservación y entrega. Manejar el producto adecuadamente. El manejo de líquidos, cuando se pueden escapar de los recipientes o cuando es necesario limpiar el recipiente antes de llenarlo para evitar contaminación. Equipo eléctrico o electrónico, donde se requieren prácticas seguras de manejo para evitar daños y cargas electrostáticas. 85 Utilizar las áreas correctas de almacenamiento. Así como para el manejo, los requerimientos para almacenamiento varían de industria a industria. Ejemplos de condiciones de almacenamiento incluyen: • Segregación de sustancias corrosivas (tales como ácidos y materiales cáusticos) de otros materiales; • Almacenamiento de medios magnéticos (tales como videocintas, audiocintas) en ambientes no magnéticos; Se debe considerar la altura de las estibas, luz, temperatura, humedad, vibración, etc., que pudieran afectar al producto. En muchas ocasiones puede requerirse que las existencias rolen con base regular o bien que el material en los almacenes no pase de un tiempo determinado por fechas de caducidad. Aquí aplica el principio de primeras entradas, primeras salidas. Es necesario identificar los requerimientos de almacenamiento para cada producto. Utilizar empaque adecuado. El empaque debe ser apropiado para los materiales. Aún para embarques a granel, es necesaria la verificación del contenedor; que sea adecuado y que no contamine el producto. 7.3.16 Control de registros de calidad. El proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para identificar, compilar, codificar, acceder, archivar, almacenar, conservar y disponer de los registros de calidad. 86 Los registros de calidad se deben conservar para demostrar la conformidad con los requisitos especificados y la operación efectiva del Sistema de Calidad. Los registros de calidad pertinentes de los subcontratistas deben ser un elemento de estos datos. Todos los registros de calidad deben ser legibles, y deben ser almacenados y conservados, en forma tal, que puedan recuperarse fácilmente, en lugares que tengan condiciones ambientales que prevengan su daño o deterioro y eviten su pérdida. Debe establecerse y registrarse el tiempo que deben conservarse los registros de calidad. Donde así lo establece el contrato, los registros de calidad deben estar disponibles para su evaluación por parte del cliente o de su representante, durante un período acordado. Administrar los registros. Registros de las operaciones del proceso existen en todas las compañías. Estos registros proveen información que ayuda a administrar la organización de manera efectiva. A través del estándar se encuentran referencias de necesidad de registros. Es necesario demostrar lo que se ha hecho y registrar cierta información que muestra que se han cubierto los requerimientos. Estos son conocidos como registros de calidad. Esta cláusula se refiere a la administración de los registros. Es importante no llenarse de papeles que no sirven un propósito. Es necesario decidir cuáles registros se requieren. Se debe identificar por cuánto tiempo se conservarán los registros, dónde se encuentran y cómo se dispone de ellos. Conservar únicamente lo que se necesita conservar. No deben mantenerse únicamente para satisfacer al auditor. En algunos casos el período de retención puede ser dictado por leyes o por especificaciones de los clientes. Estos detalles deben registrarse en los procedimientos. 87 Algunos ejemplos de registros de calidad son: • Expedientes de cálculo o diseño; • Órdenes de los clientes, revisión de contratos; • Minutas de juntas; • Informes de auditorías internas; • Registros de no conformidades, acciones correctivas; • Expedientes de subcontratistas; • Registros de control de proceso; • Informes de inspección y pruebas; • Registros de capacitación y entrenamiento; y • Registros de bienes recibidos y embarcados. El indizado y archivado de registros debe ser apropiado a la organización; en copia de papel o electrónica. El almacenamiento debe ser adecuado al medio y de forma que se minimice el riesgo de daño, pérdida o deterioración. Es necesario identificar quiénes tienen acceso a los registros de calidad y decidir qué tan disponibles deben estar. Si se utilizan equipos de cómputo para conservar registros de calidad, es necesario tomar en cuenta el avance de la tecnología y considerar que algunos registros no pudieran accederse en algunos años. 7.3.17 Auditorías internas de calidad. El proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para planear y llevar a cabo auditorías de calidad internas para determinar si las actividades de calidad y los resultados relativos a ésta cumplen con los acuerdos planeados y para determinar la efectividad del Sistema de Calidad. 88 Los resultados de las auditorías deben registrarse y darse a conocer al personal que tenga la responsabilidad del área auditada. El personal directivo responsable del área, debe tomar acciones correctivas oportunamente sobre las deficiencias encontradas durante la auditoría. ¿Se está haciendo lo que se dijo, se hace y funciona? Auditoría se refiere a obtener información, de forma planeada, de una variedad de fuentes y compararla con la documentación para confirmar que las cosas se están haciendo adecuadamente. Los pasos para recopilar esta información deben incluir: • Lectura de procedimientos; • Observar los procedimientos llevados a cabo; • Entrevistar a la gente que realiza los procedimientos; y • Buscar los registros. Todos estos necesitan decir la misma historia; esto es, que se están haciendo las cosas de manera correcta, en la forma que se dijo se harían. Las auditorías se deben utilizar para respaldar y ver el negocio de manera objetiva y confirmar que el Sistema de Calidad ayuda a hacer lo que se quiere hacer y lo que se necesita hacer. La información de las auditorías debe utilizarse como parte de la revisión por la dirección. Mientras mejor se audite, mejor será la revisión por la dirección. Donde un informe de auditoria muestra no conformidades e inconsistencias, es necesario desarrollar acciones correctivas e implantarlas efectivamente. Ellas pueden ser tan simples como: • Escribir o revisar procedimientos; • rediseñar una forma para incorporar más información; y • Hacer los trámites para el entrenamiento de un empleado. 89 Las auditorías deben ser programadas para cubrir todas las actividades relativas a la calidad y todos los requerimientos de ISO-9001, 9002 ó 9003 según corresponda. Para decidir la frecuencia de la auditoría se pueden considerar los siguientes factores: • ¿Hay procedimientos o procesos complejos que justifiquen auditorías individuales? • ¿Hay algunas áreas o aspectos que tienen registros de problemas? Se debe elaborar un informe de cada auditoría, listar los hallazgos y qué acciones se tomarán. El registro no necesita ser complejo. Si auditorías previas recomendaron o requirieron acciones, la nueva auditoría debe verificar qué tan efectivos fueron los cambios y cómo se registraron. El uso efectivo de auditorías internas puede reducir los costos de auditorías de certificación. Si el auditor del organismo certificador puede ver que las auditorías internas se usan con efectividad para vigilar y controlar el Sistema de Calidad, el auditor no necesita invertir mucho tiempo en la verificación del Sistema de Calidad. Lo que el auditor busca es evidencia objetiva con respecto a auditorías internas de calidad. 7.3.18 Capacitación. El proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para identificar las necesidades de capacitación y capacitar a todo el personal que ejecuta actividades que afectan a la calidad. El personal que ejecuta tareas asignadas de manera específica, debe estar calificado sobre la base de educación, capacitación o experiencia adecuada, según se requiera. Deben mantenerse registros apropiados relativos a la capacitación. Entrenarse a sí mismo y a la gente. Es necesario revisar, de manera regular, la experiencia, calificaciones, capacidad y habilidad de uno mismo y de la gente, con respecto a las responsabilidades asignadas. Basado en esta 90 revisión se debe establecer qué necesidades de capacitación se tienen y cómo se desarrollará ese entrenamiento y durante qué período. La revisión por la dirección, las acciones correctivas, las auditorías internas de calidad y control de proceso son áreas que pueden indicar necesidades de capacitación. La revisión de recursos es una actividad donde las necesidades de capacitación deben ser consideradas, incluyendo empleados permanentes y temporales. Esto puede cubrir: • La naturaleza de la organización; • Los reglamentos de seguridad e higiene; • La política de calidad; y • El papel de los empleados nuevos. El entrenamiento puede realizarse en etapas, consistiendo de períodos de entrenamiento y de familiarización seguidos por entrenamiento subsecuente. El entrenamiento en auditorías internas es altamente deseable, casi esencial si se quiere aprovechar la ventaja que las auditorías internas ofrecen como herramienta gerencial. Es necesario mantener registros de la capacitación de los empleados. Los registros pueden ser sencillos o complejos. Es deseable que sean sencillos y algunas veces pueden ser únicamente autorizaciones para confirmar que el personal puede utilizar cierto equipo o conducir un proceso específico o seguir ciertos procedimientos. El entrenamiento debe ser efectuado por personal calificado, con habilidades y experiencia. Se deben mantener registros de estas calificaciones. 91 7.3.19 Servicio. Donde el servicio sea un requisito especificado, el proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para realizar este servicio y para verificar e informar que dicho servicio cumple con tales requisitos. Servicios asociados de mantenimiento y soporte. Muchos bienes o servicios se venden con el compromiso de mantenimiento o soporte posventa, como parte del contrato. Esta cláusula aplica en tales circunstancias. Compromisos hechos como parte de la garantía también forman parte del contrato y en esos casos esta cláusula es relevante. 7.3.20 Técnicas estadísticas. 7.3.20.1 Identificación de necesidades. El proveedor debe identificar la necesidad de técnicas estadísticas requeridas para el establecimiento, control y verificación de la capacidad del proceso y de las características del producto. 7.3.20.2 Procedimientos. El proveedor debe establecer y mantener procedimientos documentados para implantar y controlar la aplicación de las técnicas estadísticas identificadas en 7.3.20.1. Elegir y utilizar técnicas estadísticas. El requerimiento es que se identifique si se requieren técnicas estadísticas. Si no se requieren, 7.3.20.2 no aplica. 92 Las técnicas estadísticas pueden ser benéficas. Si se requiere utilizarlas para recopilar y analizar datos, como parte de las disposiciones de diseño o control de procesos, para confirmar que el producto es satisfactorio, se deben describir las técnicas en los procedimientos. El uso exitoso de las técnicas estadísticas depende en la selección de la técnica adecuada a las necesidades. El procedimiento necesita cubrir cómo se aplica cada técnica estadística. Algunas de las técnicas que se pueden utilizar son: • Métodos gráficos para ayudar en el diagnóstico de los problemas, ejemplo: Pareto o Diagramas de Dispersión; • Gráficas de Control para vigilar los procesos de producción; • Planes de muestreo; • Análisis de Regresión; • Análisis de Modo y Efecto de Falla. • Histogramas • Gráficas de tendencia Las técnicas estadísticas pueden utilizarse solas o en combinación para medir y controlar la capacidad del proceso y pueden ser referidas bajo el nombre de Control Estadístico de Procesos (CEP ó SPC). 93 94 8.0 CAPITULO IV METODOLOGÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD EN EMPRESAS DE SERVICIOS, BAJO LA NORMATIVIDAD DE ISO - 9000 ETAPA No. 1 PROCESO ADMINISTRATIVO SENSIBILIZACIÓN Y COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN ETAPA No. 2 PLANEACIÓN 7 Taller de Integración de Equipos de trabajo. CAPACITACIÓN 7 Sensibilización 7 ETAPA No. 3 DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD 7 7 7 y concienciación hacia la calidad. Introducción a las Normas ISO-9000 y Taller de Autoevaluación del Sistema. Taller de Planeación y Documentación. Taller de Auditores Internos. Taller de Herramientas Estadísticas Básicas. ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN ETAPA No. 4 DIRECCIÓN DIFUSIÓN ETAPA No. 5 AUDITORÍAS AL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD CONTROL 95 8.1 ETAPA No. 1.- SENSIBILIZACIÓN Y COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN. El primer paso es la sensibilización acerca de la calidad. Es frecuente encontrar a directivos muy bien sensibilizados que a la hora de arrancar un programa de implantación de un Sistema Administrativo de Calidad tienden a omitir esta etapa, por que sienten que la sensibilización no es necesaria. Se olvidan que a ellos les tomó tiempo aceptar la idea y ahora que ellos ya la aceptaron, no conceden la misma oportunidad al resto del personal; creyendo que basta con decirles que ya está autorizado el programa para que genere aceptación. Una vez efectuada la sensibilización deberá iniciarse la capacitación combinando la filosofía, metodología y tecnología de calidad, del modo más ágil y didáctico posible. Es importante hacer notar que la sensibilización suele despertar un gran entusiasmo por la calidad; y la capacitación produce frecuentemente, la impresión de que lograr la calidad es muy sencillo, sin embargo, cuando se inicia la acción se descubre que implica cambios de conducta, fáciles de comprender, pero difíciles de llevar a cabo, la reacción suele ser la de dejarlo para después o simplemente hacer la parte fácil y evadir la difícil. Se recomienda perseverar en forma pareja, todo mundo debe poner en práctica todo lo acordado. La implantación no debe tratarse como la compra de un nuevo mobiliario, o la inversión en un nuevo local, porque en realidad es la mejor oportunidad que va a tener para mejorar la organización de su empresa, en el sector servicios la oportunidad es todavía más extraordinaria porque, al vender un producto intangible, es mayor la dificultad para saber si la empresa ofrece un buen servicio o no, y más difícil aún es saber si la empresa se organiza de forma eficaz. La persona no quiere cambiar si no se da cuenta de lo que sucede, si no acepta y comprende que tiene derecho a vivir mejor y obtener más resultados de su vida y trabajo. 96 Si un directivo cree que su organización ya está bien, que es imposible cambiar las cosas, que todo depende de los de arriba, que nada se podrá hacer, nada cambiará. Por esa razón, el primer paso para el cambio radica en facilitar la visión interna, reconocer que hay cosas que suceden, aceptar los problemas, hacer un diagnóstico y querer tomar las medidas apropiadas. Decidir emprender un camino no es poner un objetivo que se alcanzará en un par de años y ya está. Es tomar la decisión de comenzar a elaborar un programa, decidir participar con alegría, ilusión y fe en las personas y en la directiva que encabeza el cambio. Esta decisión no debe tomarse sobre ninguna otra base que no sea la del conocimiento. En esta fase deben buscarse elementos sólidos que puedan ofrecernos datos que garanticen un conocimiento profundo de qué vamos a hacer y de dónde nos encontramos. En cuanto al qué vamos a hacer, es indispensable capacitarse. Primero, los directivos necesitarán saber en qué consiste la Calidad y que es un Sistema Administrativo de Calidad bajo la normatividad de ISO-9000. Entonces estarán capacitados para tomar una decisión con conocimiento. COMPROMISO Compromiso es una palabra que se relaciona con seriedad, buenas intenciones y decisiones concretas. Un concepto que también abarca el compromiso es la obligación voluntaria de trabajar firmemente, codo a codo, para implantar un Sistema Administrativo de Calidad, y terminar con el terrible enemigo de la no-calidad, respetando las normas de trabajo que describen los documentos del Sistema. Este compromiso se toma primero por los directivos y posteriormente, dentro del programa general, por lo mandos medios y trabajadores. Todos deben cuidar que funcionen, para lo cual es aconsejable asesorarse con expertos en relaciones humanas, ya que ser entendido en Calidad no garantiza tener el poder para que las personas cambien de actitud, y si no hay un cambio de actitud el Sistema no funciona. 97 Las intenciones no bastan, los intentos no sirven, tratar de hacer no lleva a ninguna parte, ver si es posible no asegura que se hará nada en especial. La actuación es un paso firme y decidido para llevar con método el compromiso a la práctica. La actuación comprende: sistema, método, planificación, organización, objetivos concretos, fechas, grupos de personas y medios. Es el momento de plasmar en la realidad las mejoras, desde los aspectos más sencillos a los más complejos. Dentro de los nuevos Sistemas Administrativos de Calidad, es necesario dar una nueva dimensión a la palabra control, olvidando las connotaciones de crítica, vigilancia e inspección, y sustituyéndolas por una actitud activa de análisis de causas de las desviaciones y toma de medidas oportunas para corregir el proceso. El control no puede basarse en detectar lo mal hecho para volver a repetirlo; esta idea pertenece a los viejos métodos, que deberían ser desterrados. Hoy los métodos de autocontrol, para asegurarse de que se está llevando a la práctica la mejora prefijada, son los comúnmente aceptados dentro de los programas de aseguramiento de Calidad. 98 8.2 ETAPA No. 2.- CAPACITACIÓN La capacitación se vuelve plataforma permanente en el proceso de implantación del Sistema Administrativo de Calidad, por que el proceso reeducativo debe ser permanente. Además siempre habrá nuevas técnicas de mejora para aprender. Con base a mi experiencia adquirida en la Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica Occidente (Subgerencia Regional), la capacitación sugerida para lograr la implantación y certificación del Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9002 es la siguiente: 8.2.1.- SENSIBILIZACIÓN Y CONCIENCIACIÓN HACIA LA CALIDAD. 8.2.2.- TALLER DE INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO. 8.2.3.- INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS ISO-9000 Y TALLER DE AUTOEVALUACIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD. 8.2.4.- TALLER DE PLANEACIÓN Y DOCUMENTACIÓN. 8.2.5.- TALLER DE FORMACIÓN DE AUDITORES INTERNOS. 8.2.6.- TALLER DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS. Es muy recomendable establecer el programa maestro de educación de las normas ISO9000, y darlo a conocer a todo el personal de la empresa. Este programa deberá ser establecido por el Comité de Calidad, el cual deberá estar integrado por el director de la empresa, el representante de la dirección, quien funge como el Coordinador General del Comité de Calidad, así como los responsables de áreas de trabajo o Jefes de Departamentos. 99 La Norma ISO-9001, en su requerimiento 4.1 Responsabilidad de la Dirección, exige que la dirección designe a un miembro de su organización quien independientemente de otras responsabilidades, tendrá la de asegurarse que el Sistema Administrativo de Calidad sea implantado; por lo anterior, el director de la empresa una vez sensibilizado de los beneficios que le conllevará a su empresa, deberá preparar a un integrante para que realice esta importante función clave en el proceso de implantación, por lo que recomiendo que la persona seleccionada tenga cualidades de: Espíritu de pertenencia hacia la empresa, liderazgo entre sus colaboradores y subalternos, capacidad de conciliación y moderación, innovador, estabilidad emocional y la mejor formación profesional. Tal vez sea difícil que una persona reúna todas estas cualidades, sin embargo si se puede encontrar dentro de la organización alguna persona que tenga más de una de ellas, la cual será la más indicada para iniciar su capacitación en Sistemas de Calidad bajo la normatividad de ISO-9000. El representante de la Dirección es el que más conocimientos sobre las Normas ISO-9000 deberá adquirir, preparándose en centros de capacitación externos a la empresa, ya sean locales, regionales, o en los propios organismos certificadores de Sistemas Administrativos de de Calidad bajo la normatividad de ISO-9000. En México, dos de los organismos registrados y autorizados, por la Dirección General de Normas de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, y que el sustentante recomienda son: El Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C., Calidad Mexicana Certificada A.C., y el Instituto Latinoamericano de Calidad A.C., todos con sede en la ciudad de México, D.F. En el anexo No. 5 se presenta una lista de organismos certificadores en México16 . A continuación se desarrollará cada uno de los puntos de capacitación propuestos en ésta metodología, mencionándose su objetivo y comentarios derivados de la aplicación de la metodología propuesta, la cual fué aplicada en la Subgerencia Regional de Generación termoeléctrica Occidente, dependiente de la empresa pública Comisión Federal de Electricidad. 16 González, Carlos, op. cit. p-12 100 8.2.1.- TALLER DE INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO. OBJETIVO • Dar a conocer técnicas de trabajo en equipo e identificar las fortalezas y oportunidades de mejora con la implantación de un Sistema Administrativo de Aseguramiento de Calidad. • Identificar a líderes naturales dentro de la organización, y brindarles la oportunidad de autoridad y responsabilidad y de la importancia de su participación en el Proceso de Implantación del Sistema Administrativo de Aseguramiento de Calidad. • Preparar al personal de la empresa para iniciar el camino hacia la implantación y certificación del Sistema Administrativo de Aseguramiento de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9000, en el cual la participación de todos sus integrantes y el esfuerzo conjunto será determinante para alcanzar el objetivo institucional contraído, en primer término por convicción propia, y en segundo por el proceso de apertura comercial y la globalización que sé esta dando, en el cual ya no podemos quedarnos a observarlo, sino a prepararse para abordarlo con profesionalismo. TRABAJO EN EQUIPO. Hablar de trabajo en equipo en serio, es hablar de cultura, de la forma de pensamiento y acción de los pueblos. De la interacción que se da entre los individuos en una comunidad, en una organización, etc. Todos sabemos del gran éxito y arraigo que tienen los círculos de calidad en el Japón y el gran fracaso que ha sido en otros lugares. La motivación para trabajar en equipo es algo que se aprende desde muy temprana edad en la familia, en la escuela, en la comunidad donde uno habita, en el deporte, en el trabajo, etc. Nuestra cultura ha dado muestras de la gran tendencia individualista que como país tenemos los mexicanos, a quienes nos cuesta mucho trabajar en equipo. 101 El individualismo refuerza el estilo autocrático y centralista de los supervisores con sus subordinados, lo cual genera cierta desconfianza, choques entre grupos, niveles jerárquicos e “islas de poder”; conductas que son totalmente contrarias a los principios de la Administración por Calidad Total. Hay distintas formas de trabajar en equipo y reglas de conducción para un funcionamiento correcto, sin embargo, por más reglas que se puedan establecer si no hay un cambio de actitud de las personas y una predisposición al apoyo mutuo, a la mejora y al compromiso de mejora de resultados grupales, cualquier grupo que intente conformarse sin considerar estas necesidades tenderá al fracaso. CARACTERÍSITCAS DE EQUIPOS EFECTIVOS E INEFECTIVOS EFECTIVOS å Innovadores y creativos. å Comprometidos. å Miembros que saben trabajar autónomamente sin supervisión. å Resuelven problemas internos de manera franca y abierta. å Existe confianza entre miembros y el líder. å Hay entusiasmo e interés por la tarea, objetivos y el resultado. INEFECTIVOS å Quejosos y confundidos. å Actitudes negativas. å Falta compromiso. å Miembros que trabajan aislados. å No resuelven sus problemas internos: encubren su malestar y guardan resentimientos. å Existe desconfianza entre miembros, entre el líder y los miembros. å Falta entusiasmo e interés. å Las cosas se hacen a la fuerza por medio de presión. 102 8.2.2.-SENSIBILIZACIÓN Y CONCIENCIACIÓN HACIA LA CALIDAD. OBJETIVO • Motivar a los empleados y trabajadores de la organización y comprometerlos a emprender el proceso de implantación del Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9000. Este proceso de implantación requiere de un cambio de actitudes en el personal, en los sistemas de producción y de mucho trabajo en equipo, además de que no puede y debe ser responsabilidad de una sola persona o de un grupo, es responsabilidad de todos. COMPROMISO DE EMPLEADOS Y TRABAJADORES. No se puede generar un compromiso hacia el logro de resultados si la persona no está motivada en su trabajo. La convicción viene del convencimiento que una persona tiene acerca de algo. Si ésta está convencida, generará un estado de compromiso hacia lo cual está convencida, de lo contrario no podrá haber compromiso. Por tanto, podemos decir que el compromiso es una actitud que todos desarrollamos hacia algo o hacia alguien, toda vez que estamos convencidos de los beneficios que podemos obtener a través de ese algo o ese alguien. Por ejemplo el compromiso hacia el mejoramiento permanente hacia la calidad, tiene su origen en la motivación, misma que se desarrolla en el plano de las percepciones. Existe una relación de causa-efecto, la cual podemos apreciar gráficamente en la figura No. 3, presentada a continuación: 103 FIGURA No. 2 MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN SU TRABAJO PERCEPCIÓN DEL TRABAJO Y LA EMPRESA EMPLEADO COMPROMISO CON LA CALIDAD TRABAJADOR ACTITUD HACIA EL TRABAJO Y LA EMPRESA MOTIVACIÓN HACIA EL MEJORAMIENTO DE SU TRABAJO Y RESULTADOS PROCESO DE LA PLANEACIÓN HOSHIN FUENTE: Memoria del Diplomado en Calidad – Productividad, CCC – LAPEM (1999) Una manera de facilitar y hacer más expedito el compromiso de los colaboradores hacia el cambio de la calidad, es a través del involucramiento. Al involucrar a las personas en acciones de mejora desde el inicio, le permite conocer y experimentar directamente el proceso del trabajo y ver los resultados de calidad que se obtienen con ellos, sin que se lo platiquen. Es importante señalar que no necesariamente se genera compromiso, por el simple hecho de involucrar a la persona en algo, pero si muy probablemente se genere convencimiento, lo cual ya es un gran paso en el cambio o transformación de la organización. El compromiso del personal con la calidad es el resultado también de diversas acciones que se deben implementar por la Alta Dirección de la empresa, entre otras las siguientes: 104 • Compromiso visible con la calidad del grupo directivo. • Involucramiento del grupo directivo en acciones de mejora. • Manifestar confianza a sus colaboradores con acciones concretas. • Brindar reconocimiento público por metas o resultados alcanzados. • Impulso al desarrollo de conocimientos y habilidades de todo el personal. • Propiciar la comunicación franca y abierta “a puertas abiertas”, en forma permanente. Este tipo de acciones por parte de la dirección permite generar en el personal de la empresa una convicción de que el movimiento hacia el cambio es en serio y no solo quedan en el papel o dadas por decreto, que bien sabemos esto no funciona. INVOLUCRAMIENTO PARA COMPROMETER DÍMELO Y LO OLVIDARÉ MUÉSTRAMELO Y LO RECORDARÉ INVOLÚCRAME Y LO COMPRENDERÉ CONFUCIO 105 8.2.3.- INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS ISO-9000 Y TALLER DE AUTOEVALUACIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD. OBJETIVO • Proveer a los empleados el conocimiento y la estructura de las normas ISO-9000, su clasificación y la esencia de cada requerimiento de la Norma ISO-9001. • Identificar la estructura de un Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9001. • Identificar de cada requerimiento de la norma ISO-9001, la documentación solicitada y su interrelación con los servicios que actualmente produce la empresa. Las Normas ISO-9000 está siendo requerida obligatoriamente para las empresas en México y Latinoamérica, si no la obtienen estas empresas dejarán de hacer negocios a corto plazo, según el ramo y dependiendo del cliente de las empresas. Para muchas, el plazo ya está marcado; sin embargo, por desgracia todavía prevalece el paradigma: “no pasa nada y en México se dará una prórroga al final de cuentas” o el de: “se puede lograr la certificación si se trabaja a todo vapor unos días antes de vencer el término”. Pero lo que no saben las personas que piensan así, es que las normas ISO-9000 son muy rigurosas y requieren de un período de cuatro meses a un año, dependiendo del tamaño, ramo y número de procesos en la empresa para obtener su certificación y que ¡no habrá presión política de nadie para modificar los plazos y la normatividad! se trata de normas establecidas internacionalmente y de convenios comerciales. Las normas más requeridas, con plazo perentorio, son la ISO-9002, 9003 y 9001, respectivamente en ese orden. La norma 9002 es la que afecta a un universo mayor de empresas por que se refiere a la certificación de aquellas que fabriquen, instalen y dan servicio: ¡Propiamente todas! Ejemplo de éstas son: 106 Ø Empresas de la transformación, de instalación de maquinaria y equipo. Ø Hoteles. Ø Restaurantes. Ø Transportadoras de turistas , y Ø Tráfico ( Servicios Importación y Exportación de Productos) 17 . En el capítulo III se describió la norma ISO-9001, sin embargo es necesario que un consultor externo con experiencia imparta esta capacitación y haga la evaluación del grado de interpretación obtenido del conocimiento de la norma ISO-9001, ya que es importante para la fase de planeación y documentación del Sistema Administrativo de Calidad. TALLER DE AUTOEVALUACIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD. OBJETIVO: v Establecer un criterio interno entre el Director General, los responsables de las áreas y supervisores, para autoevaluar periódicamente el grado de cumplimiento que se va dando a cada requerimiento de la Norma ISO-9001, en el Proceso de Implantación del Sistema Administrativo de Calidad. v Identificar las debilidades en cada área, donde la ética y honestidad son primordiales en la reunión de autoevaluación, ya que esto permitirá establecer estrategias preventivas para no incurrir en incumplimiento de algún requerimiento de la norma IS0-9001, que pudiese convertirse en No Conformidad durante las Auditorias Internas, previas a la Certificación. 17 Hernández S., Rosales R. y Rodríguez M(1998), Revista Administrate Hoy No. 40 , p-24. 107 Una vez expuesto cada requerimiento de la norma ISO-9001, haber entendido la esencia de cada uno de ellos, y haber identificado los procedimientos y registros de calidad que se requieren, en este taller se determinará él diagnóstico inicial del estado que guarda la empresa de cómo realiza sus actividades hasta antes de haber tomado la decisión de implantar un Sistema de Administrativo de Calidad bajo la Normatividad de ISO-9001, ISO-9002 o ISO9003. En este taller debe de participar todo el personal de dirección y supervisión que tengan bajo su mando personal, aplicándose una dinámica de consenso grupal para asignarle a las preguntas un valor porcentual de cumplimiento (0-100%) de los requerimientos de la Norma ISO-9001, ISO-9002 o ISO-9003. Las preguntas son formuladas con base a cada requerimiento, y si todos los preguntas realizadas en cada uno de ellos no obtienen un puntaje del 100%, deberá establecerse programas o estrategias para obtener el 100% de cumplimiento. Este taller deberá ser impartido en su primera ocasión por un Auditor Líder Externo, ya que la referencia obtenida permitirá observar como se avanza en las siguientes autoevaluaciones, las cuales ya pueden ser coordinadas por el representante de la dirección. El número mínimo de autoevaluaciones recomendado es dos, y no deberá ser mayor el número de auditorías internas, y deberán realizarse antes de cada auditoria interna. En el Apéndice 1 de ésta tesis se presenta una guía para la autoevaluación del Sistema Administrativo de Calidad, con las preguntas extraídas de la norma ISO-9002 a manera de ejemplo, y la forma de evaluar es obtener el promedio de la suma del puntaje porcentual de cada pregunta establecida para obtener el porcentaje del grado de cumplimiento del requerimiento. Para la tercera autoevaluación el promedio de la sumatoria porcentual de todos los requerimientos deberá ser por lo menos del 90%. 108 8.2.4.- TALLER DE PLANEACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD, BAJO LA NORMATIVIDAD DE ISO-9000. OBJETIVO • Identificar las actividades claves en el proceso de implantación del Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9000. • Identificar las necesidades para lograr cumplir las actividades claves, y asignarles tiempo programado de realización y responsables de su ejecución, utilizando la herramienta administrativa “Diagrama de Relación o de Influencia “ y la Gráfica de Gantt. • Definir un estándar para la elaboración de los planes de calidad que representen los procesos de los servicios que presta la empresa. • Conocer la Estructura del Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9000, para desarrollar la parte documental del Manual de Calidad y los Procedimientos Generales. • Definir el formato a utilizar para desarrollar el Manual de Calidad, así como el número de procedimientos de calidad necesarios para cumplir con la Norma ISO9001. 109 En éste taller se de debe de incluir los siguientes temas: w Actividades del proyecto de implantación y certificación del Sistema Administrativo de Calidad , bajo la normatividad de ISO-9000. w Planes de calidad. w Documentación requerida para la implantación del sistema, de acuerdo a la normatividad de ISO-9000. En la Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica Occidente, para lograr implantar y certificar el Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9002, se establecieron como claves las actividades siguientes: 1.- Capacitación. 2.- Documentación del Sistema Administrativo de Aseguramiento de Calidad. 3.- Difusión del proyecto de certificación. 4.- Auditorías. 5.- Seguimiento y control del proyecto. 6.- Organismo certificador. 7.- Certificación. Estas actividades claves y las actividades necesarias para poder realizarlas se enlistan a continuación, así como su Diagrama de Relaciones (o de Influencia) y la Gráfica de Gantt, establecidas en el proyecto de implantación y certificación Administrativo de Calidad. 110 del Sistema ACTIVIDADES QUE DEBERAN SER DESARROLLDAS EN EL PROYECTO DE IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD, BAJO LA NORMATIVIDAD DE ISO-9000 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. Educación Programa educación en ISO-9000 a todo el personal. Explicar el proyecto a todos los empleados. Curso de Introducción a ISO-9000. Difusión. Taller de planeación y documentación. Diseño de Cronodiagrama de Influencia. Diseño de Diagrama de Influencia. Diseño de Gráfica de Gantt. Pegar diagrama de Influencia en cada oficina. Seguimiento y Control del Proyecto. Escribir Manual de Calidad. Afiches ISO-9000. Revisión y acciones Correctivas al Manual de Calidad. Mural ISO-9000 dentro de las instalaciones. Mensaje de ISO-9000 en protectores de pantalla de PC. Letreros alusivos a ISO-9000. Tarjetas con Política de Calidad. Escribir procedimientos del Sistema de Calidad. Entrenar al personal en el uso de procedimientos. Entrenar al personal en hacer bien sus registros. Organizar registros del Sistema Administrativo de Calidad (SAC). Implantación del SAC documentado. Actualización de Diagrama de Influencia, y Cronodiagrama de Gantt. Seleccionar candidatos para el Taller de Auditores Internos. Contratar Instructor para Taller de Auditores Internos. Taller de formación de Auditores Internos. Auditoría Interna I. Acciones Correctivas. Autoevaluación II. Auditoría Interna II. Acciones Correctivas. Pedir información de Organismos Certificadores. Seleccionar Organismo Certificador. Juntas semanales de control y seguimiento del proyecto de certificación. Autoevaluación III. Auditoría Interna III. 111 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. Acciones Correctivas. Solicitar presupuesto para auditoría previa a la de certificación. Contratar Organismo Certificador. Enviar Manual de Calidad a Organismo Certificador. Auditoría previa a la certificación. Acciones Correctivas. Auditoría de Certificación. Ceremonia de entrega de certificado por parte del organismo certificador. En la Figura No. 3 se presentan estas actividades mediante un Diagrama de Influencia, que al concluir este taller se deberá obtener uno similar, acorde al giro de su empresa . 112 IMPLATACIÓN DEL SAC DOCUMENTADO AUDITORIA INTERNA I FIGURA No. 3 DIAGRAMA DE INFLUENCIA DEL PROYECTO DE IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD DE LA SUBGERENCIA REGIONAL, BAJO LA NOTRMATIVIDAD DE ISO-9002 AUDITORES FORMADOS ACCIONES CORRECTIVAS SENSIBILIZACIÓN Y CONCIENTIZACIÓN HACIA LA CALIDAD TALLER DE INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO AUDITORIA INTERNA II ACCIONES CORRECTIVAS AUDITORIA INTERNA III ACCIONES CORRECTIVAS ENVIAR MANUAL DE CALIDAD A ORGANISMO CERTIFICADOR TALLER DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS ORGANIZAR REGISTROS DEL SISTEMA ADMVO. DE CALIDAD (SAC) IDENTIFICAR DOCUMENTOS EXTERNOS APLICABLES TALLER DE PLANEACIÓN TALLER DE FORMACIÓN DE AUDITORES INTERNOS TALLER DE DOCUMENTACIÓN ESCRIBIR PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS ISO-9000 Y TALLER DE AUTOEVALUACIÓN CAPACITACIÓN DOCUMENTAR SISTEMA DE CALIDAD ORGANISMO CERTIFICADOR CONTRATAR ORGANISMO CERTIFICADOR SELECCIONAR ORGANISMO CERTIFICADOR ESCRIBIR MANUAL DE CALIDAD ACCIONES CORRECTIVAS AL MANUAL DE CALIDAD PREAUDITORIA ACCIONES CORRECTIVAS AUDITORIA DE CERTIFICACIÓN AUDITORIA DE CERTIFICACIÓN EXITOSA CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD AFICHES ISO-9000 ARTÍCULOS DE PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO DIFUSION DAR A CONOCER EL PROYECTO A TODOS LOS EMPLEADOS LETREROS ALUSIVOS A ISO-9000 REUNIONES CON LOS DIRECTIVOS DEL CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO DE CERTIFICACIÓN MURAL ISO-9000 DENTRO DE LAS INSTALACIONES 113 114 SUBGERENCIA REGIONAL DE GENERACIÓN TERMOELÉCTRICA OCCIDENTE GRAFICA DE GANTT PARA EL SEGUIMIENTO DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACION DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD, BAJO LA NORMATIVIDAD DE ISO-9002 ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA INICIO 1. CAPACITACION 1.01 ELABORAR PROGRAMA DE EDUCACIÓN ISO-9002 1.02 INTRODUCCION A ISO. 9000 Y TALLER DE AUTOEVALUACIÓN 1.03 TALLER DE PLANEACION Y DOCUMENTACIÓN 1.04 SELEC. POSTULANTES A AUDITORES INTERNOS 1.05 CONTRATAR INSTRUC. P/TALLER DE AUDITORES INTERNOS 1.06 TALLER DE AUDITORES INTERNOS 1.07 TALLER DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS 2. DOCUMENTAR SISTEMA DE CALIDAD 2.01 ESCRIBIR EL MANUAL DE CALIDAD COMITE DE CALIDAD 2.02 IDENTIFICAR DOCUMENTOS EXTERNIOS DE APLICACIÓN COMITE DE CALIDAD 2.03 IDENTIFICAR LOS REGISTROS DE CALIDAD DEL S.A.C. 2.04 ESCRIBIR LOS PROCEDIMIENTOS DE SISTEMA ADMVO. DE CALIDAD COMITE DE CALIDAD 2.05 ENTRENAR AL PERS.EN USO DE PROCEDIM. 2.05 REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN DEL SAC COMITE DE CALIDAD 3. DIFUSION 3.01 PEGAR DIAGRAMA DE INF. EN CADA OFICINA 3.02 AFICHES DE DIAGRAM. INF. EN CADA OFICINA COMITE DE CALIDAD 3.03 MURAL ISO-9000 DENTRO DE INSTALACIONES 3.04 MENSAJE ISO-9000 EN PROTEC. PANTALLAS PC´S 3.05 LETREROS ALUSIVOS A ISO-9000 3.06 AFICHES ISO-9000 COMITE DE CALIDAD 3.07 TARJETAS CON POLITICA DE CALIDAD 3.08 PLANEAR RECONOCIMIENTOS (R +) 3.09 EXPLICAR EL PROYEC. A TODOS LOS EMPLEADOS COMITE DE CALIDAD 115 AVANCE % FIN 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 COMENTARIOS 116 SUBGERENCIA REGIONAL DE GENERACIÓN TERMOELÉCTRICA OCCIDENTE GRAFICA DE GANTT PARA EL SEGUIMIENTO DE LA IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACION DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD, BAJO LA NORMATIVIDAD DE ISO-9002 ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA INICIO 4. AUDITORIAS 4.01 IMPLANTACION DEL S.A.C. DOCUMENTADO COMITE DE CALIDAD 4.02 AUDITORES FORMADOS 4.03 AUDITORIA INTERNA I 4.04 ACCIONES CORREC. DE AUDITORIA INTERNA I COMITE DE CALIDAD/AUDITADOS 4.05 AUDITORIA INTERNA II 4.06 ACCIONES CORREC. DE AUDITORIA INTERNA II COMITE DE CALIDAD/AUDITADOS 4.07 AUDITORIA INTERNA III 4.08 ACCIONES CORREC. DE AUDITORIA INTERNA III COMITE DE CALIDAD/AUDITADOS 4.09 AUDITORIA INTERNA 99-01 4.10 ACCIONES CORRECTIVAS AUDITORIA INTERNA 99-01 COMITÉ DE CALIDAD/AUDITADOS 4.11 ENVIAR MANUAL DE CAL. A ORGANISMO CERTIF. 4.12 ACCIONES CORREC. AL MANUAL DE CALIDAD COMITE DE CALIDAD 4.13 PREAUDITORIA DE CERTIFICACION TODA LA ORGANIZACION 4.14 ACCIONES CORREC. DE PREAUDIT. DE CERTIF. TODA LA ORGANIZACION 5. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO 5.01 DISEÑO DE DIAGRAMAS DE INFLUENCIA COMITE DE CALIDAD 5.02 DISEÑO DEL CRONODIAGRAMA DE INFLUENCIA COMITE DE CALIDAD 5.03 DISEÑO DE GRAFICA DE GANTT COMITE DE CALIDAD 5.04 ACTUALIZ. DIAG. INFLUENCIA Y GRAFICA GANTT 5.05 JUNTAS SEMANAL. DE CTRL.,SEG. DEL PROY.CERT COMITE DE CALIDAD 5.06 AUTOEVALUACION I COMITE DE CALIDAD 5.07 ACCIONES INMEDIATAS DE AUTOEVALUACION I COMITE DE CALIDAD 5.08 AUTOEVALUACION II COMITE DE CALIDAD 5.09 ACCIONES INMEDIATAS DE AUTOEVALUACION II COMITE DE CALIDAD 5.10 AUTOEVALUACION III COMITE DE CALIDAD 6. ORGANISMO CERTIFICADOR 6.01 SOLICITAR COTIZACION A ORGANISMOS CERT. 6.02 SELECCIONAR ORGANISMO CERTIFICADOR 6.03 CONTRATAR ORGANISMO CERTIFICADOR 7. CERTIFICACION 7.01 AUDITORIA DE CERTIFICACION EXITOSA TODA LA ORGANIZACION 7.02 CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA ADMVO. CALIDAD TODA LA ORGANIZACIÓN 117 FIN 10 20 30 AVANCE % 40 70 50 60 COMENTARIOS 80 90 100 118 PLANES DE CALIDAD Existen diversas formas de establecer planes de calidad, ya sea escrito como un procedimiento o gráfica utilizando simbología estándar o rectángulos. En mi opinión personal sugiero utilizar los diagramas de flujo trazados con la simbología utilizada en informática, ya que el uso de una computadora personal puede ayudarnos a elaborar estos planes de calidad, ya que en la actualidad existen diversos paquetes especializados para diagramas de proceso, como lo son FLOW CHART y PROCESS CHARTER. Es de suma importancia que al realizar los planes de calidad se identifiquen en el mismo el responsable de la actividad a desarrollarse, el tipo de inspección y prueba en sus etapas de recibo, proceso y final, así como los procedimientos utilizados para dicha inspección, y también los registros de calidad que se generan en cada Plan de Calidad. Lo anterior permite a cualquier personal de la empresa que conozca el Sistema Administrativo de Aseguramiento de Calidad, visualizar totalmente el proceso y contestar a las preguntas. ¿Quién participa? ¿Cómo lo hace? ¿Cómo lo controla? ¿Dónde puede encontrar evidencia objetiva de su aplicación? ¿Qué registros de Calidad puede solicitar? Etc. En la figura No. 4 se muestra a manera de ejemplo, un Plan de Calidad el cual fue presentado durante el curso “Implantación de Normas de Calidad Mundiales en la Actualidad” de Eric Linnell, y también el plan maestro de calidad establecido en la Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica Occidente. 119 FIGURA No. 4 EJEMPLO DE UN PLAN DE CALIDAD MATERIAL COMPRADO SPEC. # A21-367 MONTAJE COMPRADO SPEC. # A21-312 INSPECCIÓN DURANTE LA RECEPCIÓN PROCEDIMIENTO Q20 HOJAS DE DETALLES 23-25 ALMACEN SPEC. #S25 PROC. PC45 ALMACEN SPEC. #S25 PROC. PC45 PIEZA COMPRADO SPEC. # A21-284 PROCESO #1 PROCEDIMIENTO 12 EQUIP. SPEC. 9 PROCESO #2 PROCEDIMIENTO 8 EQUIP. SPEC. 4 INSPECCIÓN PROCEDIMIENTO Q4 EQUIP. SPEC. A21-45 PROCESO #1 PROCEDIMIENTO 12 EQUIP. SPEC. 9 MONTAJE FINAL PROCEDIMIENTO 18 EQUIP. SPEC. 5 ACABADO Y PINTURA PROCEDIMIENTO 19 EQUIP. SPEC. 6 PRUEBA FINAL PROCEDIMIENTO Q20 SPEC. A21-Q8 INSPECCIÓN FINAL PROCEDIMIENTO #Q17 SPEC. A21-Q9 PIEZA DEL CLIENTE # 45-6208 EMPAQUE PROCEDIMIENTO 21 EQUIP. SPEC. 2 PIEZA NUESTRA A21-999 INSPECCIÓN EMPAQUE PROCEDIMIENTO #Q22 EMBARQUE VER EN LA LISTA DEL ÍNDICE DE LA ÚLTIMA REVISIÓN DE TODOS LOS DIBUJOS Y PROCEDIMIENTO. FUENTE: Memoria de curso “Implantación de Normas de Calidad Mundiales en la Actualidad” de Eric Linnell, (1997) 120 APROBO: NOMBRE DE LA EMPRESA DIRECTOR GENERAL INICIO REVISO: REVISO: REVISO: REVISO: REVISO: REVISO: REVISO: REVISO: REVISO: PLAN MAESTRO DE CALIDAD DE LA SUBGERENCIA REGIONAL DE GENERACIÓN TERMOELÉCTRICA OCCIDENTE ENTIDAD EMISORA ENVIA INFORMACIÓN RELATIVA A OPERACIÓN Y MANTTO. DE LA CENTRAL SRGTO-D-01-** CONTROL DE CORRESPONDENCIA DE LA SUBGERENCIA REGIONAL DE GENERACIÓN TERMOELÉCTRICA OCCIDENTE SUBGERENTE REGIONAL SRGTO-D-02-** SRGTO-D-03-** SRGTO-D-04-** RECIBE INFORMACIÓN DE LA GRPO O CENTRALES Y LOS TURNA A LAS ÁREAS SRGTO-D-05-** SRGTO-D-06-** SRGTO-D-07-** SRGTO-D-08-** SRGTO-D-09-** SRGTO-D-10-** SRGTO-D-11-** ES CONFORME A LO SOLICITADO SRGTO-D-12-** SRGTO-D-13-** NO SRGTO-D-14-** SRGTO-D-15-** SI INSPECCIÓN Y PRUEBA ÁREAS DE LA SUBGERENCIA REG. RECIBE INFORMACIÓN DEL SUBGERENTE REGIONAL Y LA PROCESA SRGTO-D-16-** SE VERIFICA QUE SE CUMPLA CON LAS ESPECIFICACIONES, PROCEDIMIENTO U ORDENAMIENTOS LEGALES VIGENTES. SRGTO-D-17-** SRGTO-D-18-** SRGTO-D-19-** SRGTO-D-20-** SRGTO-D-21-** SRGTO-D-22-** NO CUMPLE CON LO ESPECIFICADO EN EL PLAN DE CALIDAD SRGTO-D-23-** SRGTO-D-24-** SRGTO-D-25-** SRGTO-D-26-** SRGTO-D-27-** SI ÁREAS DE LA SUBGERENCIA REG. ANALISIS DE CAUSAS DE INDISPONIBILIDAD NEGOCIACIÓN Y SEGUIMIENTO DE INDICES OBJETIVO MANTENIMIENTOS PROGRAMADOS DE PARADA A UNIDADES GENERADORAS A TRAVÉS DE SERVICIOS DE TERCEROS REFACCIONAMIENTO MAYOR REVISIÓN DE CONTRATOS DE OBRA PÚBLICA, SERVICIOS Y CONVENIOS, ADQUISICIONES Y MODIFICACIONES. REVISIÓN Y AUTORIZACIÓN DE REQUISICIONES DE MATERIALES Y EQUIPO Y/O SERVICIOS DE LAS CENTRALES GENERADORAS COMITES DE ESPECIALISTAS FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO DE INVERSIONES FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO DE GASTO CORRIENTE PROCESO DE DESARROLLO Y SOPORTE TÉCNICO A SISTEMAS INFORMATICOS ADQUISICIÓN DE PRODUCTOS QUIMICOS PARA LAS CENTRALES Y SOLICITUD DE PEDIDOS PARCIALES DE ACUERDO A EXISTENCIAS REVISIÓN DE RESULTADOS DE INGENIERÍA QUÍMICA Y AMBIENTAL ANÁLISIS DE FALLA EN TUBERIA DE GENERADORES DE VAPOR PROGRAMA DE OBRAS CIVILES Y MANTENIMIENTO EN ÁREAS EXTERIORES DE LAS CENTRALES VIGILAR EL CONSUIMO AGUA-GENERACIÓN Y NIVELES ESTÁTICOS Y DINÁMICOS DE LOS POZOS PROFUNDOS DE LAS CENTRALES INSPECCIÓN A LOS SISTEMAS Y ESTRUCTURAS DE LAS OBRAS CIVILES EN LAS CENTRALES TERMOELÉCTRICAS Y GEOTERMOELÉCTRICA DE LA REGIÓN, PREVINIENDO LA TEMPORADA DE LLUVIAS. PROCESO DEL PROGRAMA DE DESARROLLO INFORMATICO DE LA SRGTO SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN DEL PROGRAMA MENSUAL DE MANTENIMIENTO DE UNIDADES DE LAS CENTRALES PROBLEMÁTICA ACTUAL DE LAS CENTRALES AUDITORÍAS TÉCNICAS A LAS CENTRALES GENERADORAS REVISIÓN DE REQUISICIONES DE PERSONAL ADICIONAL Y PROPUESTAS DE PERSONAL DE CONFIANZA REVISIÓN DE EVALUACIONES DE ORDENES DE MANTENIMIENTO INFORME DE AVANCE DE MANTENIMIENTO DE LAS UNIDADES GENERADORAS DE LAS CENTRALES PROCESO PARA EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y PREVENTIVO DEL EQUIPO DE COMPUTO. REVISIÓN Y AUTORIZACIÓN DE SOLICITUDES DE CONTRATACIÓN REVISIÓN Y AUTORIZACIÓN DE SOLICITUDES PARA COMPROMETER RECURSOS DE AÑOS FUTUROS SUBGERENTE REGIONAL FIRMA DE CONFORMIDAD Y ENVIA AL CLIENTE LA GRPO CONFORME A LO SOLICITADO ELABORA INFORME DEL PROCESO O SERVICIO DEL ÁREA SI NO INSPECCIÓN Y PRUEBA INSPECCIÓN Y PRUEBA SE VERIFICA SE CUMPLAN LOS REQUERIMIENTOS DE NUESTRO CLIENTE. SE VERIFICA SE CUMPLAN LOS REQUERIMIENTOS DE NUESTRO CLIENTE. 121 FIN DOCUMENTACIÓN REQUERIDA POR LAS NORMAS ISO-9001, ISO-9002 e ISO-9003 w MANUAL DE CALIDAD w PROCEDIMIENTOS GENERALES w PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS w REGISTROS DE CALIDAD MANUAL DE CALIDAD Se utiliza como carta de presentación de la filosofía de la empresa a los clientes, posibles auditores externos, proveedores y personal interno. Al ser un documento de difusión, tiene un carácter público y puede repartirse a diferentes personas. En la norma de referencia ISO-10013:1995, Directrices para desarrollar manuales de calidad, en su apartado 4.2.2, Estructuras y Formato, menciona que no existe un formato definido para el Manual de Calidad, pero si que debe comunicar la política, los objetivos y los procedimientos documentados que rigen a la organización de manera exacta, completa y concisa. Uno de los métodos para asegurar que los aspectos relevantes son adecuadamente tratados y localizados, tendría que ser el de organizar las secciones del Manual a los elementos de calidad de la norma que rige el Sistema de Calidad; estrategia que se siguió en el desarrollo del Manual de Calidad de la Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica Occidente, el cual se detallará en el punto 8.3 de este capítulo. 122 ¿QUÉ DEBE INCLUIR UN MANUAL DE CALIDAD? • Título, alcance y campo de aplicación. Debe definirse claramente las organizaciones y departamentos que están afectados por el Sistema de Calidad. • Índice. • Introducción. En esta sección se ofrece información general sobre la empresa. Como mínimo se refleja: Nombre, dirección, medios de comunicación (teléfono, fax,....) y todo lo que considere necesario para un mejor conocimiento de la empresa: tamaño, historia, actividades que desarrolla, etc. • Política de Calidad. Es un escrito de la dirección donde se definen los objetivos de la empresa • Descripción de la organización, responsabilidades y autoridades. Se elabora un organigrama que ayuda a comprender claramente la organización de la empresa. • Elementos del Sistema de Calidad. Se definen los objetivos y puntos más destacables de los procesos que influyen directa o indirectamente en la Calidad. En este nivel no se profundiza en la explicación de los métodos de trabajo y sólo se habla de generalidades y principios. • Definiciones. Términos que usualmente no se utilizan, que necesitan ser aclarados para el personal, ya sea interno como externo. El Manual de Calidad es una declaración de principios y como tal tiene una relación directa con la estrategia de la empresa. Es por ello que la dirección debe intervenir en la redacción y aprovechar la oportunidad para replantearse si los objetivos y estrategias que se establecen para lograrlos están acordes con la capacidad y estructura de la empresa. 123 La redacción del Manual de Calidad debe ser previa a los procedimientos y debe difundirse a toda la organización para que se conozcan los principios que regirán los procedimientos. Las fases por las que atraviesa la redacción del documento podrían ser: • Elaboración del borrador. El Representante de la Dirección, conjuntamente con el comité de Calidad, desarrollarán un borrador que será el documento de revisión. Nota: recomiendo que el borrador inicie como revisión “A”, y una vez que el sistema esté en proceso de implantación, después de la tercera auditoría interna se cambie por número, como la revisión “0”, ya que en la Subgerencia Regional se inició con revisión “0” y al momento de certificarse se tenía la revisión “5”. • Fase de lanzamiento. Una vez realizado el primer borrador, se somete a una fase de lanzamiento, en la que se consulta a todo el personal afectado pudiendo éste sugerir modificaciones para mejorar o aclarar el contenido inicial. • Aprobación. Antes de la distribución formal del documento se procede a la aprobación del mismo por el responsable asignado previamente. Normalmente se designa al Director General. • Distribución. El documento. Una vez aprobado, se distribuye formalmente a los departamentos implicados, manteniendo registro de dicha distribución para asegurar que siempre se mantiene la última revisión vigente. • Revisiones. Las revisiones pueden solicitarse tanto por un empleado como por un cliente. Las efectuará el mismo Comité de Calidad que elaboró la versión inicial, siguiendo los pasos antes citados (lanzamiento, aprobación y distribución). 124 EJEMPLO DE UN POSIBLE FORMATO PARA ELABORAR EL MANUAL DE CALIDAD NOMBRE DE LA MANUAL DE CALIDAD EMPRESA Código de Identificación: AAPA-MC-“A” (Agencia Aduanal REQUERIMIENTO DEL FECHA DE EMISIÓN: del Pacífico) SISTEMA DE CALIDAD REV: “A” PÁG: 4.1. Responsabilidad de la Dirección 4.1.1.- POLÍTICA DE CALIDAD El Director General ha definido y documentado su política de calidad incluyendo los objetivos para la calidad y su compromiso con la calidad. La política es congruente con las metas organizacionales de la Agencia Aduanal del Pacífico, y las expectativas y necesidades de sus clientes. El Director General se asegura que la política de calidad es entendida, implantada y mantenida en todos los niveles de la organización, mediante las Auditorías Internas y Externas, así como las revisiones periódicas al Sistema Administrativo de Calidad (SAAC). La política de calidad definida en la Agencia Aduanal del Pacífico es: SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE NUESTROS CLIENTES, LOS EMPRESARIOS LOCALES Y NACIONALES, MEDIANTE LOS SERVICIOS DE TRÁMITES DE IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN, SUSTENTADOS CON UN SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD BAJO LA NORMATIVIDAD DE ISO-9002. ELABORADO REVISADO APROBADO Firma: Firma: Firma: Fecha: Fecha: Fecha: 125 PROCEDIMIENTOS GENERALES Los documentos de segundo nivel son los Procedimientos Generales. Hay un Procedimiento General para cada uno de los puntos o procesos descritos en el Manual de Calidad que necesite ser ampliado. El Procedimiento General describe cómo se llevan a cabo las actividades que conforman el punto o proceso, pero sin llegar a definir tareas concretas que no sean de interés general. Los procedimientos Generales son interdepartamentales y dan una visión global de todos los procesos de la empresa que tienen relación con el Sistema de Calidad, por lo que se definen desde que empieza el proceso hasta que acaba, con la entrega al cliente. Este es uno de los puntos más difíciles de conseguir, porque a menudo el cliente no tiene una relación clara con el proceso, por parecer éste de carácter más interno. Los Procedimientos suelen tener una estructura determinada, y que podría consistir en los siguientes apartados: 1.- Objeto. Descripción de los objetivos que se pretenden lograr. 2.- Alcance. Define el campo o área de aplicación y en qué medida se aplica el procedimiento. Se mencionará también, si procede, sus limitaciones de uso. 3.- Responsabilidades. Delimita las responsabilidades para cada actividad descrita en el procedimiento. 4.- Definiciones. Aclara conceptos y expresiones que pudieran resultar ambiguos o de posible interpretación subjetiva. Se puede realizar dos tipos de definiciones. - Definiciones Conceptuales: Cuando comentario aclaratorio del procedimiento. 126 se quiere hacer cualquier - Definiciones Generales: Cuando se quiere especificar el significado de una palabra o abreviación. 5.- Ejecución. Describe por orden cronológico la técnica operativa de las actividades y procesos necesarios para cumplir con los objetivos del procedimiento. La descripción deberá contestar a las preguntas: ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacerlo?, ¿Cuándo hacerlo? y ¿Quién lo hace?. 6.- Referencias. Se citan documentos o normas aplicables, como otros procedimientos, instrucciones específicas, Normas internas, Normas externas y documentación que no esté incluida en el capítulo 7.- Anexos. Se relacionan y anexan los impresos, documentación, especificaciones, planos parciales o fragmentos de normas, diagramas de flujo, etc. Que se utilicen para documentar el procedimiento. 8.- Registros. Registros y formatos que se utilizan al ejecutar el Procedimiento; dónde, cuándo y quién se encarga de ellos. QUE PAUTAS SE DEBEN SEGUIR A LA HORA DE REDACTAR. Para escoger unas pautas en la redacción del Manual de Calidad y los Procedimientos, considere las siguientes leyes de carácter general que estableció James L. Lamprecht en su libro ISO 9000 and the service sector. 1. Los procesos y procedimientos tienen una tendencia inherente al cambio. 2. Cuando más complicado es un procedimiento más cambia. 3. Cuando más antiguo es un proceso más difícil es reconocerlo. 127 Y por lo tanto, basándose en estas leyes, J.L. Lamprecht aconseja: 1. Revisar los procedimientos regularmente. 2. Escribir procedimientos simples que sean fáciles de actualizar. 3. Tratar de reducir el factor cambio permitiendo flexibilidad. Para que los procedimientos sean de redacción más simple podría serle de ayuda tomar en cuenta lo siguiente: • Se debe evitar términos ambiguos, que pueden provocar malentendidos. • Escriba las frases en presente y siguiendo un orden cronológico. • Sea exacto. • Plantéese unos objetivos y cerciórese de que el procedimiento los cumple. PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS Son aquellos que normalmente se utilizan para realizar las actividades claves que pueden afectar la calidad de los servicios que presta la empresa. En el punto 8.2.4 , documentación del Sistema Administrativo de Calidad se detallará más este rubro. REGISTROS DE CALIDAD No es más que la historia escrita de los resultados de las actividades realizadas en los procesos que afectan la calidad de los productos o de los servicios de la empresa. En el punto 8.2.4, documentación del Sistema Administrativo de Calidad se detallará más este rubro. 128 8.2.5.- TALLER DE FORMACIÓN DE AUDITORES INTERNOS. OBJETIVO • Preparar y formar auditores internos para evaluar la estructura del Sistema Administrativo de Calidad en ISO-9001, e ISO-9002. • Cumplir el punto 4.17 de la norma ISO-9001 e ISO-9002. La formación de Auditores Internos durante el proceso de implantación es una etapa muy importante y necesaria, ya que la Norma ISO-9001 e ISO-9002 lo solicitan en su requerimiento 4.17, por lo que deberá impartirse un taller para tal fin, recomendando para este punto que se contrate a un consultor externo que este registrado como apto, por organismos certificadores nacionales como el Instituto Mexicano de Normalización y Certificació A.C.(IMNC), Calidad mexicana Certificada A.C. ( CALMECAC), o Internacionales como LA American Society Quality (ASQ) o la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), para impartir la Norma ISO-10011 referente a Auditores Internos,. Adicionalmente como recomendación, sugiero que se deje copias de las cartas de aptitud del consultor externo, así como la evidencia de acreditación de los auditores internos ( lista que contenga las calificaciones del examen realizado a los auditores internos, firmada por el auditor externo, y si es posible hasta los exámenes presentados, y que el área de capacitación mantenga estos registros) ya que durante la Auditoría de Certificación del Sistema Administrativo de Calidad de la Subgerencia Regional se solicitó dicha documentación, y si no se tienen estos registros no podrá evidenciar que los Auditores Internos tuvieron una preparación adecuada para evaluar el grado de cumplimiento del Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9001 o ISO-9002, además de que se emitan certificados a todos los participantes del taller firmados por el director de la empresa y el Consultor Externo que impartió el curso, asimismo que el Representante de la Dirección elabore una lista maestra de todos los Auditores Internos certificados, y le asigne un registro para integrarla a la documentación del Sistema Administrativo de Calidad. Como referencia y a manera de propuesta del sustentante, se presentan formatos de lo mencionado anteriormente, los cuales se pueden adaptar por cualquier empresa de servicios. 129 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) OTORGA EL PRESENTE CERTIFICADO DE AUDITOR INTERNO DE SISTEMAS DE CALIDAD A: NOMBRE DEL AUDITOR JESUS ALBERTO ALVAREZ SERRANO POR HABER CUBIERTO LOS REQUERIMIENTOS ESTABLECIDOS EN EL PROCEDIMIENTO DE AUDITORIAS, DE LA AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. DE C.V. NOMBRE Y FIRMA DEL AUDITOR LIDER NOMBRE Y FIRMA DEL DIRECTOR AUDITOR LIDER No. DE REGISTRO DEL ORGANISMO QUE LE OTORGÓ LA APTITUD DE AUDITOR EXTERNO DE TERCERA PARTE 130 NOMBRE DE LA EMPRESA ( AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. DE C.V.) LISTA MAESTRA DE AUDITOR INTERNO Y AUDITOR LIDER CERTIFICADOS FECHA DE CERTIFICACIÓN No. NOMBRE CATEGORÍA AAPA-P-**-R-## AUTORIZA REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN 131 8.2.6.- TALLER DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS. OBJETIVO: • Proporcionar el conocimiento de las herramientas estadísticas básicas a los directivos y responsables de las áreas que integran la empresa, para lograr un mayor control de sus procesos de trabajo y tomar decisiones en condiciones de incertidumbre basados en resultados estadísticos. • Identificar en que áreas de la empresa se aplican constantemente herramientas estadísticas. Este taller es importante ya que aún cuando en la empresa aparentemente no se tiene a manera de estadística registros que puedan caracterizar algún proceso importante, si se tienen antecedentes del comportamiento de parámetros como lo son ventas por mes o años, devoluciones, quejas de los clientes, etc.; estos datos si se procesan aplicando alguna herramienta estadística pueden resolver problemas o servir para establecer objetivos o nuevas políticas de gestión por parte de las áreas o dirección de la empresa. Este taller ayudará a clarificar si el punto 4.20 de la Norma ISO-9001 aplica, pero como recomendación se sugiere que no se deje fuera del Sistema de Calidad, ya que será muy difícil convencer al Auditor Externo de que no se aplican herramientas estadísticas, ya que por lo menos se maneja una gráfica de tendencia o barras de comportamiento de algún proceso. Si su empresa no cuenta con un candidato para que imparta este taller, le recomiendo visite escuelas superiores de la Universidad y solicite una entrevista con el catedrático que imparte esta materia, para que prepare el material adecuado al número de participantes y el giro de su empresa, y que dicho material incluya las herramientas estadísticas siguientes: 132 I.- ESTADISTICA DESCRIPTIVA • Medidas de tendencia central • Curva Normal II.- HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BASICAS • Diagramas de pareto. • Diagramas de causa-efecto. • Histogramas. • Estratificación • Hojas de verificación. • Diagramas de dispersión. • Gráficas de tendencia y control. 133 8.3 DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD, BAJO LA NORMANTIVIDAD DE ISO-9000. Tomando como base la capacitación de Introducción a las normas ISO-9000, y el taller de planeación y documentación, se define la estructura del Sistema Administrativo de Calidad de acuerdo a lo siguiente: FIGURA No. 5 POLÍTICA DE CALIDAD MANUAL DE CALIDAD PROCEDIMIENTOS GENERALES PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS REGISTROS DE CALIDAD ESTRUCTURA DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD FUENTE: Alvarado-Moreno, memoria del taller de ISO-9000 (1977) El primer punto que debe tenerse bien definido para iniciar la redacción del MANUAL DE CALIDAD Y ESTABLECER LA POLÍTICA DE CALIDAD, es el producto, que en términos de la Norma ISO-9001 es el resultado de actividades o procesos, en otras palabras, ¿Qué vende la empresa a sus clientes?. En empresas de servicios portuarios y de hotelería recomiendo que los servicios que prestan se identifiquen como un servicio integral para facilitar la redacción del Manual de Calidad, ya que normalmente se pueden tener clasificados los servicios que prestan en diferentes ramas; por ejemplo, una agencia aduanal puede dar los servicios de: 134 • Trámites de pedimentos para importación y exportación. • Transportación de los productos desde su punto de embarque hasta su punto de recepción. • Servicio de almacenamiento de las mercancías por no poderse transportar al lugar solicitado, por la ocurrencia de fenómenos naturales, etc. En donde si deberán identificarse cada uno de los servicios será en los Planes de Calidad, e inclusive un Plan de Calidad para cada servicio que la empresa proporciona a sus clientes. Otra recomendación es que se elabore un Plan Maestro de Calidad, en donde se identifiquen los Planes de Calidad de los todos los servicios que se proporciona la empresa, el cual servirá como llave de entrada para su revisión por parte del cliente y de Auditores Externos. En la elaboración del Manual de Calidad de la Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica Occidente (Subgerencia Regional), la estrategia aplicada fue la de hacer coincidir la numeración de la Norma ISO-9002, y adecuar los requerimientos solicitados en donde dice “PROVEEDOR”, sustituyendo por el nombre de la empresa que elaborará el Manual de Calidad, que para este caso fue el de “Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica Occidente”, y que cada área de la organización que se identifique con algún requerimiento redacte esta parte del manual, por ejemplo; el de Abastecimientos deberá redactar el requerimiento 4.6 Adquisiciones, así como elaborar el procedimiento de cómo realizar esta actividad, que registros de calidad generan y como los mantiene, otro ejemplo puede ser el del Área de Recursos Humanos deberá redactar el requerimiento de capacitación 4.18. El segundo nivel de la estructura de la documentación son los PROCEDIMIENTOS GENERALES, tal como se especificó en el punto 8.2.4. 135 Actualmente se debe elaborar un procedimiento para cada requerimiento de la Norma ISO-9001, y con base a la experiencia adquirida, recomiendo que primero se realice el Procedimiento “PREPARACIÓN PARA LA EMISIÓN Y REVISIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD”, para que norme la elaboración de todos los procedimientos a desarrollarse en la implantación del Sistema Administrativo de Calidad. Las recomendaciones para la elaboración de los procedimientos generales se mencionaron en el punto 8.2.4, sin embargo quiero enfatizar que se hagan lo más general que se pueda, haciendo preferentemente una interrelación entre el manual de calidad y los procedimientos generales, utilizando signos como ## o **, los cuales en el Procedimiento para la emisión y revisión de los procedimientos del Sistema Administrativo de Calidad deberá aclararse que se hace referencia a la última edición de dichos procedimientos, ya que de lo contrario cualquier cambio en los procedimientos generales, originará un cambio en el Manual de Calidad, lo que haría que en lugar de que el Sistema Administrativo de Calidad sea de ayuda, fuese una carga burocrática, lo que puede desalentar el ánimo y convicción de su implantación. El tercer nivel de la estructura de la documentación son los PROCEDIMIENTOS ESPECÍFICOS O INSTRUCCIONES DE TRABAJO, o también llamados procedimientos operativos, en donde su complejidad depende a quien van dirigidos. Estos procedimientos normalmente ya están desarrollados, pero por lo general no están formalmente documentados, y son con los que una empresa realiza sus actividades para prestar los servicios al cliente, por lo que solo deberán de ajustarse a un marco de referencia como lo es el Procedimiento para la emisión y revisión de los procedimientos del Sistema Administrativo de Calidad, en donde en el punto de actividades recomiendo que sea el trabajador quien lo revise y actualice, y el responsable del área en coordinación con el trabajador le den la estructura adecuada. Lo anterior mejorará la relación laboral interdepartamental, y hará sentir a ambos que están involucrados y que el Sistema a implantarse es también parte de ellos, por lo que hará su mejor esfuerzo. 136 Es normal que algunas áreas utilicen documentos de referencia normativos externos, emitidos y revisados por órganos reguladores nacionales o internacionales, por lo que se deberán tener controlados y asegurarse que dichos documentos de referencia sean los actualizados, sobre todo aquellos que son de orden legal, como lo es la Ley de Adquisiciones y Obras Públicas y sus reglamentos, y Normatividad en materia ecológica, etc. Tanto los procedimientos específicos como los documentos de referencia deberán estar identificados ya sea por su propio título o algún código, y registrados en alguna Lista Maestra que muestre su estado de vigencia, para un mejor control de la documentación, además, en los planes de calidad deberán identificarse en que parte del proceso se utilizan para dar el servicio especificado con la calidad y oportunidad demandada por el cliente. El cuarto nivel de la estructura de la documentación son los REGISTROS DE CALIDAD, que no es más que la historia documentada de las actividades realizadas, o sea que cada proceso genera uno o más registros de calidad, dependiendo de la complejidad del mismo, por lo que deberán identificarse y controlarse aplicando el procedimiento general Control de Registros de Calidad. Recomiendo que cada área de la organización identifique sus registros de calidad y elabore una lista, para que sea entregada al representante de la dirección, y de esta manera integrar una lista maestra de los registros de calidad, en donde se observe el código de identificación, título del registro de calidad, área responsable y tiempo de conservación. Los registros de calidad de los servicios también deberán estar identificados en el Plan de Calidad, y los nuevos que se generen por la implantación del Sistema Administrativo de Calidad, como lo serán las minutas de las revisiones del Sistema por parte de la dirección, el informe de las auditorías internas, el programa de auditores internos, etc. 137 A continuación se presenta como propuesta un posible formato de << Lista Maestra de Registros de Calidad>>, pero que puede ser adaptado a cualquier empresa que inicie la implantación de un Sistema Administrativo de Calidad bajo la Normatividad de ISO-9000. 138 AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V. LISTA MAESTRA DE REGISTROS DE CALIDAD FECHA DE EMISIÓN: AAMMDD NUM. Consec. Codificación . Título Documento que apoya Localización 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AUTORIZA REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN 139 Tiempo de Conservación 8.4 DIFUSIÓN Esta etapa de la metodología propuesta es tan importante como las demás, y aún cuando se encuentra casi al final por el orden asignado en la presente tesis, prácticamente es la primera en aplicarse, ya que cuando la empresa ha tomado la decisión de implantar un Sistema Administrativo de Calidad bajo la normatividad de ISO-9000, lo primero que se realiza es difundir este hecho, sin embargo si es necesario establecer estrategias para difundir todas las etapas del proceso de implantación, elementos importantes del sistema como lo es la Política de Calidad de la empresa e inclusive su misión. En el desarrollo del taller de planeación y documentación se establecieron las estrategias a seguir para el proceso de implantación y se identifican los formatos de difusión del proceso de implantación del Sistema Administrativo de Calidad. Las desarrollados en la Subgerencia Regional durante su proceso de implantación fueron las siguientes: • EXPLICACIÓN DEL PROYECTO A TODOS LOS EMPLEADOS Dependiendo del número de empleados que integran la empresa, se puede realizar una reunión para dar a conocer el proyecto de implantación del Sistema de Aseguramiento de Calidad, coordinada por el representante de la dirección, y deberá siempre estar presente el director e inclusive tener un espacio de participación en donde explique las razones principales por lo que ha tomado esa decisión, y reiterar que el trabajo en equipo y el esfuerzo compartido de todos los integrados de la empresa permitirán lograr exitosamente el proyecto. Posteriormente se deberá tener reuniones para dar a conocer el grado de avance en el proyecto, tomando como herramienta el diagrama de influencia establecido por la empresa, responsabilizándose a un jefe de área, para que éste diagrama este actualizado y muestre claramente mediante colores el estado que guarda cada actividad, además de que se encuentre visible en todos los departamentos de la empresa. 140 • MURAL ISO-9000 DENTRO DE LAS INSTALACIONES Y EN EL CAMINO DE ACCESO A LA EMPRESA. Esta estrategia de difusión es motivadora, ya que de manera constante es observable por todos los directivos y trabajadores, que la empresa ha adquirido el compromiso de implantar un Sistema de Administrativo de Calidad bajo la normatividad de ISO-9000, lo que incrementa el espíritu de pertenencia y el orgullo de laborar en una empresa que desea permanecer en el mercado y ser competitiva. Recomiendo que en cuanto se haya definido la Política de Calidad, esta misma se plasme en un mural. Dependiendo del tamaño del predio donde se ubica la empresa deberá ser el tamaño del mural, ya que si es una casa u oficina con un acrílico es suficiente, pero si es un hotel deberá ser de mayor tamaño. Otro concepto importante y que si tiene relevancia, es que el comunicar abiertamente un mural no solo se logra un impacto interno, si no también en la sociedad y en algo que es la razón de las empresas, sus clientes. También cabe resaltar que una vez certificado el Sistema Administrativo de Calidad bajo la normatividad de ISO-9000, se actualice el mural en donde se comunique que la empresa ya cuenta con un Sistema Certificado, además también a sus clientes ya sea mediante un memorandum de manera directa, o un logotipo diseñado por un empleado y que vaya membretado en las hojas de papelería que maneja la empresa, ya que es muy satisfactorio difundir tal logro a la sociedad, clientes y proveedores. • OTRAS FORMAS SENCILLAS Y ECONÓMICAS. Puede instalar mensajes alusivos de los beneficios que conllevará la Implantación y Certificación del Sistema Administrativo de Aseguramiento de Calidad, y la Política de Calidad, en los protectores de pantalla de las computadoras personales con que cuenta la empresa. 141 Una experiencia real e imputable a la falta de difusión durante el proceso de implantación del Sistema Administrativo de Calidad, en la Subgerencia Regional fue, el que al personal secretarial no se le involucró de una manera activa, sino como espectador, lo que originó que en la segunda auditoría interna, en donde los auditores internos tienen mayor experiencia, se detectara que en este sector de los empleados no se entendía en forma clara y precisa cual era su papel dentro del proceso de implantación del Sistema administrativo de Calidad, sus objetivos y su participación física en el desarrollo de las actividades que conforman los planes de calidad utilizados para proporcionar los servicios al cliente. Las estrategias desarrolladas para integrar e involucrar activamente a este sector fueron: å Impartición de la Norma ISO-9002 en una forma sencilla a todo el personal secretarial. å Cada área y departamento impartió pláticas de la política de calidad, objetivos de calidad del sistema, los servicios que se generan en cada área o departamento, y su participación activa en cada servicio, tomando como base los planes de calidad de cada departamento o área. Lo anterior motivó a este sector, e incluso actualmente tiene una mayor participación, ya que realizan actividades tipo auditoría en las que recuerdan u observan la falta de firmas en los documentos y/o el número del código de identificación de los registros de calidad. Si su empresa ha destinado una partida presupuestal que le permita mandar elaborar obsequios como tazas y llaveros, hágalo, y entréguelos a todo el personal de la empresa, ya que esto es como publicidad del sistema a implantarse y con un alto potencial de involucramiento de todos los empleados, ya que al utilizar los obsequios en forma diaria hace una función de posicionamiento y les recuerda que 142 su empresa esta comprometida en la implantación de un Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9000, para mejorar la calidad de sus servicios y afrontar los retos actuales de la globalización y la entrada al año 2001. ¡Recuerde!, la difusión debe de darse desde que usted como director de la empresa haya tomado la decisión de iniciar el proyecto de implantación de un Sistema Administrativo de Calidad, hasta su certificación, apoyándose en su equipo de trabajo y en la medida de los recursos de que disponga su empresa, pero no pasar de alto esta importante etapa, de lo contrario el tiempo de realización de este proceso será mayor, y en momentos tendrá intenciones de abandonarlo totalmente. 143 8.5.- ETAPA No. 5: AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD. La palabra “AUDITORÍA” normalmente causa temor, ya que se asocia a que alguien va a venir a cuestionarnos y revisar lo que hemos hecho, o estamos haciendo, por lo que normalmente se requiere de retrabajo de pendientes que usualmente abandonamos por una falta de hábito o aplicación total de los procedimientos. Este concepto debe quedar atrás cuando se ha implantado un Sistema Administrativo de Calidad, en donde se tiene descrito todas las actividades que realizamos, como las realizamos, y evidencia de que se realizaron totalmente. Existen diversas definiciones para expresar lo que se entiende por AUDITORÍA DE CALIDAD. A continuación se describen dos de ellas: • “Análisis sistemático e independiente para determinar si las actividades de calidad y sus resultados cumplen las disposiciones establecidas y si estas son implantadas eficazmente y son apropiadas para alcanzar los objetivos”. 18 • “Revisión independiente realizada para comparar algún aspecto del desempeño de la calidad con un estándar para ese desempeño “ 19 18 19 IMNC(1995), Norma Mexicana de Calidad NMX-CC-001:1995/ISO-8402:1994, p-17/23. Juran, J.M.(1994), Análisis y Planeación de la Calidad, Mc Graw Hill, p-567 144 La Auditoría es un elemento básico del Sistema Administrativo de Calidad, ya que permite revisar su implantación y examinar su efectividad. Durante su desarrollo se analiza si todo lo expuesto en el Manual de Calidad y Procedimientos se está llevando a cabo. La Auditoría no es un juicio a los empleados. Tampoco es un arma arrojadiza en manos del encargado de Calidad, para que este pueda desquitarse de los malos ratos que le han hecho pasar sus compañeros. La Auditoría es el esfuerzo que debemos pagar todos juntos antes de recibir un beneficio común: Un Sistema Administrativo de Calidad a la medida de todos. La Auditoría puede ser interna, en caso de que sea el propio personal de la empresa quien la realice, o externa. En este último caso puede tratarse de una Auditoría realizada a un proveedor o por un cliente, o por un organismo independiente (Auditoría por tercera parte), al cual se le solicite un certificado que demuestre la conformidad del Sistema (por ejemplo, la solicitud del Registro de empresa IMNC, CALMECAC, BSI, etc.). Para lograr este beneficio común se establecen unos objetivos para la Auditoría, que deben tenerse presentes constantemente para valorar la eficiencia de la misma. Estos son: v Comprobar la adecuación del Sistema Administrativo de de Calidad con una norma de referencia (ISO 9001 en este caso). v Comprobar que las actuaciones de todo el personal están de acuerdo con lo documentado. v Calibrar la eficacia de los procesos para alcanzar los objetivos de la empresa. v Buscar la mejora contínua proponiendo acciones correctivas y preventivas. En algunos casos, es necesario cambiar los procedimientos previstos según las conclusiones extraídas. 145 v Obtener la inscripción en un registro o el aprobado de un cliente (sólo en caso de Auditoría Externa). El procedimiento que se sigue para realizar una auditoría podría tener cuatro pasos: PLANIFICACIÓN DE LAS AUDITORÍAS: Se realiza un Plan, en el cual se especifica dónde, cómo y cuándo se va a realizar la Auditoría. En caso de tratarse de Auditoría Interna, se realiza un Plan de carácter anual donde se reflejan las fechas en que se auditarán los diferentes departamentos. En esta fase también se nombra a los auditores. PREPARACIÓN DE LA AUDITORÍA: La Auditoría debe estar organizada. Esto se consigue por medio de un programa, que posee las especificaciones y documentos que orientan al auditado sobre qué se le va a revisar. Este programa a veces se amplía con otro más específico que se utiliza por los auditores a modo de pauta a seguir, donde se reflejan todas las preguntas que deben hacerse y toda la información que debe analizarse. DESARROLLO DE AUDITORÍAS: La actividad principal de las auditorías es la recolección de evidencias. Por medio de registros, documentos existentes, examen físico y la observación se comprueba que lo que se define en los procedimientos se lleva exactamente a término y; además, si está acorde con los requisitos del modelo escogido. En caso de ser auditorías internas, también se puede aprovechar esta ocasión para recoger las sugerencias de los auditados para la mejora de los procedimientos de trabajo. No suponga nada: contraste toda la información preguntando a los auditados todo lo que necesite y pidiendo comprobantes de que sus respuestas se ajustan a la realidad; por ejemplo si su empresa se dedica a la capacitación, reclame todos los programas de los cursos que se realizan en ese momento y compruebe que cumplen con lo que se dice en los procedimientos. En ellos podría constar que durante el diseño del curso se definen unos conceptos concretos, como por ejemplo el colectivo al que va 146 dirigido el curso, que se reflejan en un formato concreto. Entonces, usted debería escoger aleatoriamente uno de los cursos que se están realizando y comprobar que existe este formato y que realmente lo que allí se dice corresponde con la realidad. Una vez finalizada la auditoría, se emite un informe donde se reflejan los resultados obtenidos, y en caso de encontrarse no conformidades al Sistema Administrativo de Calidad, será necesario establecer un programa de acciones correctivas y preventivas para solucionar estas no conformidades, aplicándose el procedimiento de auditorias al Sistema Administrativo de Calidad de la empresa. FIGURA No. 6 DIAGRAMA DEL DESARROLLO DE UNA AUDITORIA INTERNA AL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD INICIO PROGRAMA ANUAL DE AUDITORÍAS INTERNAS Y EXTERNAS NECESIDAD DETECTADA DE UNA AUDITORÍA NO PROGRAMADA BUSQUEDA DE EVIDENCIAS DOCUMENTACIÓN DE NO CONFORMIDADES DESIGNAR EQUIPO AUDITOR Y NOMBRAR LIDER CONSENSO PARA REPORTE INICIAL PLAN DE AUDITORÍA AYUDA DE MEMORIA JUNTA DE CIERRE AVISO DE REALIZACIÓN DE AUDITORÍA REPORTE FINAL FIN APERTURA FUENTE : Alvarado – Moreno, Memoria de taller de Formación de Auditores Internos (1997) 147 SEGUIMIENTO DE LA AUDITORÍA: En caso de abrirse acciones correctivas y/o preventivas, se realiza un seguimiento para cerciorarse de que estas se cumplen. (punto 7.3.14.- Acciones correctivas y preventivas: Capítulo No. 7). Durante el desarrollo del taller de formación de auditores internos se definen los criterios que deben aplicarse para desarrollar una auditoría de calidad, ya sea interna o externa, asimismo se realiza la primera auditoria interna al Sistema Administrativo de Calidad, iniciándose con la Auditoría de Adecuación, que no es más que la revisión en primera instancia del Manual de Calidad, en donde se audita que cumpla con lo especificado en las Normas ISO-9000 de tipo contractual (ISO-9001, 9002, 9003); asimismo, con todos los procedimientos generales solicitados para poder cumplir la normatividad de dichas normas. Una vez realizada la auditoría de adecuación, en donde normalmente los resultados no son muy halagadores y puede dar orígen a la desmotivación de directivos y empleados; sin embargo, no se debe perder la fe y la convicción, que aunque parezca paradójico, los comentarios del instructor que impartió el taller de Auditores Internos, quien tiene basta experiencia en el desarrollo e implantación de Sistemas de Calidad bajo la normatividad de ISO-9000, fueron que es normal que se de este tipo de resultados en la primera auditoría, y que en la siguiente auditoría se encontrarán más observaciones e incluso no conformidades de magnitud, cosa que pude constatar personalmente y hago mención, para que sirva como referencia y aliento a continuar con la implantación, y a medida que esto avanza se observa que el trabajo en equipo es esencial y deberá mantenerse permanentemente el esfuerzo y constancia para lograr la implantación del Sistema Administrativo de Calidad. En la tercera auditoría interna el número de observaciones y/o no conformidades deberá reducirse significativamente hasta un 50 % o más, sin embargo el Sistema debe sentirse más sólido y únicamente deberán tenerse observaciones y/o no conformidades que fácilmente puedan corregirse, como lo puede ser un registro de calidad que carece 148 de código de identificación, o no este en la lista maestra de registro de calidad, un procedimiento específico con fecha de vigencia vencida y que sé esta utilizando para realizar o prestar un servicio, firmas de algunos formatos o registros de calidad, etc. En caso contrario a lo anterior y que el Sistema Administrativo de Calidad este muy endeble, mi propuesta es contratar los servicios de un auditor líder externo, de preferencia el que impartió el taller de auditores internos, ya que esto favorece el proceso de comunicación y una exposición más abierta del comité de calidad sobre el estado que guarda el sistema, dado que el auditor es conocido y tiene conocimiento de la estructura del mismo, con lo cual se podrán establecer acciones efectivas para corregir el rumbo y lograr la meta fijada. Una vez evaluado el sistema en su última auditoría interna (que generalmente no deben ser más de tres) el director de la empresa o a través de su representante deberá solicitar los servicios del organismo certificador, previamente definido para auditar el Sistema Administrativo de Calidad, recomendando ampliamente que primero se haga una auditoría de pre-certificación, en donde el organismo certificador evalúa el Sistema de Administrativo de Calidad sin compromiso de certificación, teniendo lo anterior las ventajas siguientes: • Permite identificar debilidades que los auditores internos consideraron que no afectaba mucho al sistema, lo cual es muy saludable y no desmotiva, ya que si hubiera sido la auditoría de certificación, no se cumplirá la meta fijada. • Ayuda a tener un punto de referencia a directivos y empleados, cómo evalúa un organismo externo el Sistema Administrativo de Calidad, lo cual inyecta confianza y crea un ambiente más agradable para la auditoría de certificación. • Fortalece la estructura del Sistema Administrativo de Calidad. • Incrementa la probabilidad de que la auditoría de certificación sea exitosa. 149 Una vez realizada la auditoría de pre-certificación y corregidas las observaciones y/o no conformidades encontradas, solicitar al mismo organismo certificador la evaluación del sistema, y puedo asegurarles que lograrán la meta fijada ¡La certificación de su Sistema Administrativo de Calidad!. ¡¡FELICIDADES¡¡ 150 9.0 CAPITULO V PROBLEMÁTICA SOLUCIÓN SISTEMA PRESENTADA APLICADAS Y ESTRATEGIAS EN LA IMPLANTACIÓN ADMINISTRATIVO DE CALIDAD, BAJO DE DEL LA NORMATIVIDAD ISO-9002, EN LA SUBGERENCIA REGIONAL DE GENERACIÓN TERMOELÉCTRICA OCCIDENTE DE COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD. MANZANILLO, COLIMA, MÉXICO.(AÑO 1999) ANTECEDENTES La Comisión Federal de Electricidad es la empresa encargada de Generar, Transmitir, Distribuir y Comercializar la energía eléctrica en México, con personalidad jurídica y patrimonio propio y fué creada el 14 de Agosto de 1937. Su estructura organizacional actual ha evolucionado debido al desarrollo de la industria eléctrica, para lo cual se han creado las Subdirecciones de Generación, Transmisión y Distribución. La Subdirección de Generación está constituida por cinco Gerencia Regionales en todo el territorio de nuestro país, siendo una de ellas la Gerencia Regional de Producción Occidente con sede en la Ciudad de Guadalajara, Jalisco, de la cual depende la Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica con sede en la Ciudad y Puerto de Manzanillo, Col., donde se implantó y certificó un Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9002, aplicando la metodología expuesta en el capítulo número ocho de la presente tesis. 151 9.1 ¿QUÉ ES Y QUE HACE LA SUBGERENCIA REGIONAL DE GENERACIÓN TERMOELÉCTRICA OCCIDENTE? La Subgerencia Regional de generación Termoeléctrica Occidente (Subgerencia Regional) esta ubicada en la casa No. 27 del Campamento Técnico de C.F.E. en el ejido de Campos a 3 km de la Ciudad y Puerto de Manzanillo, Col., y tiene una estructura organizacional de 41 plazas. Los objetivos principales de la Subgerencia Regional son: w Satisfacer los requerimientos del cliente(Gerencia Regional de Producción Occidente) a través de Servicios Técnico-Administrativos. w Colaborar en el cumplimiento de los objetivos de la Región de Producción Occidente. w Y proporcionar a las Centrales de Generación Termoeléctrica los recursos técnicos y financieros para la generación de energía al Sistema Eléctrico Nacional. Las Centrales Termoeléctricas que integran la Región de Producción Occidente son cuatro: • La Central Termoeléctrica “Pdte. Plutarco Elías Calles”, con una capacidad de producción de 2,100,000 kilowatt por hora, ubicada en el km 28 de la carretera Lázaro Cárdenas-Zihuatanejo en Petacálco, Municipio de la Unión Guerrero. • El Complejo Termoeléctrico Manzanillo, con una capacidad de producción de 1,900,000 kilowatt por hora, ubicada a 3 km al sur de la Ciudad y Puerto de Manzanillo, Col., en una faja de terreno comprendida entre la Laguna de Cuyutlán y el Litoral del Océano Pacífico en el Ejido de Campos, Col. • La Central Termoeléctrica Villa de Reyes con una capacidad de producción de 700,000 kilowatt por hora, ubicada en el km 9.5 de la carretera Villa de Reyes- 152 S.L.P., que entronca con el km 176 de la carretera Federal Querétaro-S.L.P. • La Central Geotermoeléctrica Los Azufres, con una capacidad de producción de 87,900 kilowatt por hora, se encuentra localizada en la parte Nororiental del Estado de Michoacán, aproximadamente a 200 km de la Ciudad de México y a 90 km. de la Ciudad de Morelia. 153 SUBDIRECCIÓN DE FINANZAS UNIDAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL SUBDIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN GERENCIA DE DESARROLLO SOCIAL SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMACIÓN GERENCIA DE ASUNTOS JURIDICOS SUBDIRECCIÓN TÉCNICA SECRETARIA PARTICULAR JUNTA DE GOBIERNO DIRECCIÓN GENERAL DE C.F.E. SUBDIRECCIÓN DE CONSTRUCCIÓN GERENCIA DEL PROYECTO NUCLEOELECTRICO LAGUNA VERDE GRPNE CONTRALORIA GENERAL SUBDIRECCIÓN DE GENERACIÓN GRPN GRPO GRPC GRPSE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE C.F.E. SUBDIRECCIÓN DE TRANSMISIÓN SUBDIRECCIÓN DE DISTRIBUCIÓN 154 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA SUBDIRECCION DE GENERACION DE C.F.E. SUBDIRECCIÓN DE GENERACIÓN GERENCIA REGIONAL DE PRODUCCIÓN OCCIDENTE CONTRALORIA GENERAL UNIDAD REG. INFORMAT. Y CTROL. GEST. DEPTO. REG. JURIDICO DEPTO. REG. ING. DE SEG. INDUSTRIAL DEPTO. REG. ING. DE CAP. Y DESARROLLO DEPTO. REG. INGENIERIA CIVIL AUDITORIA REGIONAL DEPTO. REG. INGENIERIA INDUSTRIAL SUBGERENCIA REGIONAL DE GENERACION HIDROELECTRICA SUBGERENCIA REGIONAL DE GENERACION TERMOELECTRICA CENTRALES HIDROELÉCTRICAS CENTRALES TERMOELÉCTRICAS COMPLEJO TERMOELECTRICO MANZANILLO 155 COORDINACION DE ENERGETICOS SUBGERENCIA REGIONAL DE ADMINISTRACION Y FINANZAS ORGANIGRAMA DE LA SUBGERENCIA REGIONAL DE GENERACIÓN TERMOELÉCTRICA OCCIDENTE SUBGERENCIA REGIONAL SECRETARIA SUBGERENCIA SUPTCIA. REG OP. Y RESULT. SUPERVISOR REGIONAL TECNICO SUPERIOR SUPTCIA. REG. ING. INDUST. SUPTCIA. REG. TÉCNICO SUPERVISOR REGIONAL TECNICO SUPERIOR SUPTCIA. REG. MECANICO SUPTCIA. REG. INST. & CONT. SUPERVISOR REGIONAL TECNICO SUPERIOR TECNICO SUPERIOR TECNICO SUPTCIA. REG. ELECTRICO SUPERVISOR REGIONAL SUPERVISOR REGIONAL TECNICO SUPERIOR OFICINISTA OFICINISTA TECNICO SUPERIOR TECNICO OFICINISTA AUX. DE SERVICIO A SSEADOR (2) TOTAL 41 156 JEFE DEPTO REG ADMON DE ENLACE SUPERVISOR REGIONAL TECNICO CONFIANZA 18 BASE 23 JEFE DEPTO REGIONAL INFORMATICA SUPTCIA. REG. CIVIL TECNICO SUPERIOR TECNICO OFICINISTA OFICINISTA SUPTCIA. REG. QUIMICO OFICINISTA OFICINISTA AUX. DE SERVICIO SC H O F E R (3) 9.2 PROBLEMÁTICA PRESENTADA EN EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN Y LAS ESTRATÉGIAS APLICADAS PARA SU SOLUCIÓN. 9.2.1 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO, DEL CLIENTE Y DE LA NORMA CONTRACTUAL ISO-9000. Por la naturaleza del tipo de empresa que es la Subgerencia Regional, y su ubicación dentro de la estructura organizacional de la empresa pública paraestatal, Comisión Federal de Electricidad, y tomando como marco de referencia la Gerencia Regional de Producción Occidente, se le clasifica como STAFF TÉCNICO de la Gerencia con especialidad en Centrales Termoeléctricas, como la que se localiza en el ejido de campos, Manzanillo,Col., con una capacidad de producción de 1,900,000 kilowatts por hora, en donde su producto esta muy bien definido y es la ENERGÍA ELÉCTRICA que se genera al momento de ser demandada por los usuarios, con unas características de calidad como lo son la frecuencia y el voltaje, las cuales son controladas en el Proceso de Generación de Energía Eléctrica. El indicador utilizado para medir la capacidad de generar energía eléctrica indistintamente de que esta sea demandada o no, se denomina DISPONIBILIDAD, se expresa en porciento, y se utiliza tanto a Nivel Regional, como Nacional dentro del marco de la Subdirección de Generación de Comisión Federal de Electricidad. Cuando la Subgerencia Regional tomó la decisión de implantar un Sistema Administrativo de Calidad bajo la normatividad de ISO-9000, el primer obstáculo que se afrontó fué: ¿QUIÉN ES NUESTRO CLIENTE?, ¿CUÁL ES SU PRODUCTO? y ¿CUÁL NORMA CONTRACTUAL ISO-9000 ES LA MÁS APROPIADA?, por las razones de que ésta empresa no genera energía eléctrica y depende de la Gerencia Regional, pero las Centrales Termoeléctricas son las que la proveen de los insumos para prestar los servicios que produce, pero además a estas últimas también se les proporciona el apoyo técnico y financiero como una de sus funciones, para que las centrales generen la energía eléctrica requerida por el Sistema Interconectado Nacional. 157 Tal vez en una empresa privada, de servicios o manufacturera, esto no es un problema grave, sin embargo por la experiencia adquirida durante el proceso de implantación en la Subgerencia Regional concluí dos aspectos muy importantes que hay que tener en cuenta en la definición del producto, sobre todo si es una organización tipo STAFF y es pública: a).- El producto de una organización STAFF no puede ser el mismo que el del Subcontratista (ETAPA ANTERIOR), ya que los insumos no son los mismos y no tienen la misma función dentro de la estructura organizacional de la empresa. b).- Adicionalmente de que la siguiente etapa es nuestro cliente también es nuestro jefe, tomando como base la estructura organizacional de la Gerencia Regional, por lo que se crea un mayor compromiso. Estas conclusiones fueron el producto de varias sesiones de trabajo, en donde la capacitación impartida sobre la norma ISO-9000 y la participación en el taller de planeación y documentación, me permitió establecer como un modelo, la triada que sería la base fundamental para definir nuestro producto, nuestro cliente, y la norma contractual ISO-9000. 158 FIGURA No. 7 GERENCIA REGIONAL CENTRALES TERMOELÉCTRICAS SUBGERENCIA REGIONAL TRIADA DE CALIDAD DE LA SUBGERENCIA REGIONAL DE GENERACIÓN TERMOELÉCTRICA OCCIDENTE FUENTE: Diseñada por el sustentante Una vez establecida la triada, se definió como cliente a la Gerencia Regional, como producto los Servicios Técnico-Administrativos y la norma contractual ISO-9002, puesto que se tipifico a la Subgerencia Regional como una empresa de producción de servicios. 159 9.2.2 ¿CÓMO REALIZAR LOS PROCEDIMIENTOS GENERALES Y QUIENES LOS VAN A ESCRIBIR? Esta situación se dió también como problemática en la fase de documentación del Sistema Administrativo de Calidad, ya que la norma ISO-9002 solo indica textualmente al proveedor la exigencia de contar con procedimientos, pero nunca dice como realizarlos, por lo que como estrategia se contrató los servicios de asesoría externa para que impartiera el taller de Planeación y Documentación, en donde se concluyó que el primer procedimiento a escribir debería de ser el de << Preparación, emisión y revisión de procedimientos del Sistema Administrativo de Calidad >>, y la estrategia de quien escribiría los procedimientos generales, fue la de afinidad de las áreas con los requerimientos de la norma, por ejemplo el área de Administración el procedimiento de adquisiciones, el de recursos humanos el de capacitación, etc. De todos los procedimientos generales que se establecieron y desarrollaron en la Subgerencia Regional, los que mayor trabajo demandaron en su elaboración fueron: å Preparación, emisión y revisión de procedimientos del Sistema Administrativo de Calidad. å Revisión por la dirección. å Auditorías de Calidad Internas. En el apéndice de esta tesis se anexan dichos procedimientos, como una referencia para definir los propios de la empresa que desea implantar un Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9000. 160 9.2.3 ¿CÓMO IDENTIFICAR LAS CAUSAS DE LAS NO CONFORMIDADES ENCONTRADAS ESTABLECER DURANTE LA LAS PLANEACIÓN AUDITORÍAS? DE LAS Y ¿CÓMO ACCIONES CORRECTIVAS/PREVENTIVAS DE LAS NO CONFORMIDADES?. En la Subgerencia Regional durante el desarrollo de la primera auditoría interna al Sistema Administrativo de Calidad bajo la normatividad de ISO-9002, se encontraron 17 no conformidades, y en la segunda 34, sin embargo este comportamiento suele ser normal en todos los procesos de implantación de un Sistema Administrativo de Calidad, debido a que los auditores internos van madurando en el proceso de auditorías de calidad, por lo que no deberá decaer el ánimo y pensar que el sistema no sirve, o que no va a funcionar, al contrario, se esta fortaleciendo. En el desarrollo de la tercera auditoría de calidad interna se encontraron 26 no conformidades, situación que nos hizo preocupar ya que la expectativa era mejor, por lo que se hizo un análisis para determinar que causas originaron esta problemática, observándose que un 60% de las nos conformidades eran reincidentes de las que ocurrieron en la segunda auditoría, por lo que se realizó una reunión para determinar las acciones correctivas efectivas a esta problemática, derivándose las siguientes estrategias: å Revisión del procedimiento de auditorías internas. å Establecer la técnica estadística básica del diagrama de Ishikawa, como herramienta para determinar la causa raíz del problema de las no conformidades, y poder establecer las acciones correctivas/preventivas adecuadas para evitar su recurrencia. Para la cuarta auditoría solo se encontraron dos no conformidades, lo que inyectó ánimo a todos los integrantes de la Subgerencia Regional y motivó a seguir adelante con el proceso de certificación del Sistema Administrativo de Calidad, realizándose la auditoría de certificación el 19 y 20 de abril de 1999, por el Instituto de Normalización y certificación A.C., y la entrega oficial del certificado fue el día 11 de Junio de 1999, 161 otorgándose el registro No. RSC 165, del cual orgullosamente muestro una copia en el apartado de conclusiones, ya que fue un hecho significativo y prueba testimonial de que la metodología establecida para lograr tal fin fue efectiva, lo cual estoy plenamente convencido que puede también aplicarse en forma efectiva en las empresas de servicios del estado de Colima, ya sean privadas, públicas o gubernamentales, para implantar y certificar un Sistema Administrativo de Calidad bajo la Normatividad de ISO-9000. En la tabla No. 3, se muestra la Matriz Secuencial Causa – Efecto, en donde se presenta en forma resumida la problemática antes descrita, así como las acciones establecidas para su corrección. 162 TABLA No. 3 MATRIZ SECUENCIAL CAUSA - EFECTO PROBLEMÁTICA EFECTO (S) CAUSA (S) ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN 3 Definición concreta y objetiva 3 Inconsistencia en el sistema del producto y la norma contractual apropiada de ISO9000 documental del Admvo. de Calidad. 3 Adoptar indicadores de evaluación propios para centrales de generación de energía eléctrica. Sistema 3 Análisis de las actividades que se realizan en las áreas de la Subgerencia Regional y el resultado final de estas actividades. (Técnica de las cuatro paredes). 3 Política de Calidad incongruente con la función de la Subgerencia Regional. 3 Impartición de técnicas de 3 Falta 3 Documentar el Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9002. 3 de control de los parámetros del proceso y características del producto. Procedimientos que no reflejaban la realidad de las actividades que se realizan en la Subgerencia Regional. 3 Interpretación inadecuada de 3 la norma ISO-9002. 3 Falta de un procedimiento para elaborar los procedimientos del Sistema Administrativo de Aseguramiento de Calidad. 3 Procedimientos complejos difíciles de entender, y tendencia a no aplicarse por el personal. trabajo en equipo, con enfoque a sistemas de calidad bajo la norma ISO-9002. Capacitación externa en sistemas de calidad bajo la normatividad ISO-9002. 3 Impartir taller de planeación y documentación del Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad ISO-9002. 3 Elaboración del procedimiento general para la elaboración de los procedimientos del Sistema Administrativo de Aseguramiento de Calidad. 163 ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: 164 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) 10. AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO Antes del desarrollo el presente análisis, es necesario recordar que la metodología propuesta en esta tesis para implantar un Sistema Administrativo de Calidad se desarrolló en la Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica Occidente, tal como se describió en los capítulos 8 y 9, sin embargo, deseo puntualizar que es una empresa pública de servicios tipo STAFF, dependiente de la Gerencia Regional de Producción Occidente de Comisión Federal de Electricidad, por lo que el esquema para identificar el beneficio en términos económicos se hace más difícil, además de que el Sistema Administrativo de calidad solo tiene dieciseis meses de haberse certificado por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C., el cual esta acreditado por la Dirección General de Normas de la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial. Hago énfasis en lo anteriormente descrito, ya que históricamente todas las empresas que han implantado un Sistema de Administrativo de Calidad bajo la Normatividad de ISO-9000, los resultados los han observado a mediano y largo plazo(1 a 3 años), siempre y cuando la certificación del sistema haya sido por convicción y no como una moda, ya que posteriormente se trabajará hacia la mejora contínua y con tendencia a la Calidad Total. 10.1. COSTO DEL PROYECTO DE IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD EN LA SUBGERENCIA REGIONAL. Para realizar el análisis de los costos del proceso de implantación también es razonable estratificarlo en dos etapas; La de implantación del Sistema Administrativo y su Certificación, además de que la empresa está integrada por 41 empleados. 165 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: A continuación se presenta el análisis de costos en forma desglosada: ETAPA DE IMPLANTACIÓN COSTO 3 CAPACITACIÓN (Grupo de 15 a 20 personas). Ø Taller de Integración de Grupos de Trabajo. $ 5,000 (10 horas). Ø Introducción a ISO-9000 y Taller de Autoevaluación. (18 horas). $ 10,000 Ø Taller de Planeación y Documentación del Sistema Administrativo de Aseguramiento de Calidad. (24 horas). $ 12,000 Ø Taller de Formación de Auditores Internos con entrega de Certificado. (40 horas). $ 30,000 Ø Taller de Herramientas Estadísticas Básicas*. (18 horas). $ 10,000 $ 67,000 *NOTA: Este último taller si se imparte por un integrante de la empresa, solo se considera el costo del material 166 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: para los participantes y el costo del material didáctico para impartirlo. $2,000. 3 ARTÍCULOS DE PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN Ø Fistoles. $ 1,750 Ø Tazas. $ 1,750 Ø Llaveros. $ 1,750 Ø Bolígrafos. $ 250 $ 5,500 3 DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA Ø Papelería. $ 5,000 Ø Material didáctico. $ 2,500 Ø Fotocopiado. $ 3,500 Ø Accesorios consumibles de Impresoras. $ 1,500 $12,500 NOTA: En este rubro se puede tener un ahorro sustancial si se utilizan más los medios electrónicos como una red de cómputo. 167 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: å ETAPA DE IMPLANTACIÓN $ 85,000 3 ETAPA DE CERTIFICACIÓN Ø Revisión documental del Sistema por Parte del Organismo Certificador. $ 10,000 Ø Preauditoría. $ 30,500 Ø Auditoría de Certificación. $ 30,500 Ø Emisión de Certificado. $ 8,000 $ 79,000 COSTO TOTAL DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN Y SU CERTIFICACIÓN $ 164,000 SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD 168 Edición 00 48% REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 52% hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: 10.2 BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD EN LA SUBGERENCIA REGIONAL. Considerando el esquema presentado al inicio de este capítulo, referente a que la Subgerencia Regional es una empresa pública de servicios tipo STAFF, que su Sistema al cierre del mes de Septiembre de 1999 tiene catorce meses de haberse implantado, y cinco meses de haberse certificado, los beneficios observados son los siguientes: 1.- Métodos de trabajo documentados y actualizados de acuerdo a las necesidades de nuestro cliente. 2.- Establecer por escrito los servicios técnico-administrativos que se presentan a nuestro cliente mediante un contrato, firmado de conformidad por ambas partes. 3.- Establecer un mejor control de proceso de los servicios técnicoadministrativos que se generan en la Subgerencia Regional, e identificar su variabilidad y definir los límites de control para asegurarnos que 169 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: siempre se cumplan las expectativas del cliente, lo cual es la esencia de las Normas ISO-9000. 4.- Desarrollar las actividades de los servicios técnico-administrativos con mayor efectividad, ya que todos tienen bien identificado su participación y la cadena interna cliente-proveedor. A continuación se muestra la gráfica de control del proceso de los Servicios Tecnico-Administrativos de la Subgerencia Regional, derivada de la implantación del Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9002. GRAFICA DE LOS SERVICIOS PRESTADOS 170 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: 171 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: La expectativa a largo plazo es la tendencia hacia la Calidad Total, ya que a Nivel Institucional se ha contraído el compromiso, estableciéndose un Programa Institucional de Calidad Total (PICT), el cual ésta integrado por seis etapas: 1.- Aseguramiento de Calidad. 2.- Satisfacción del Cliente. 3.- Liderazgo. 4.- Recurso Humanos. w Capacitación w Reconocimiento w Mejoramiento de la Calidad de vida en el trabajo w Ambientación por la Calidad 5.- Información y Análisis. 6.- Planificación Estratégica de la Calidad. Actualmente en la Región de Producción Occidente en la etapa de Aseguramiento de Calidad se tiene un avance del 95%, estimándose que en el primer trimestre del año 2000 se encuentre implantado y certificado el 100% de la etapa de Aseguramiento de Calidad. Cabe mencionar que la metodología propuesta para implantar un Sistema de Administrativo de Calidad en empresas de servicios, bajo la normatividad de ISO-9000, y expuesta en esta tesis, fue similar a la desarrollada en todos los centros de trabajo que integran la Región de Producción Occidente, por lo que puedo afirmar que es exitosa y se puede desarrollar también en cualquier tipo de empresas de servicios, de pequeña y mediana capacidad, públicas, privadas o gubernamentales, con el mismo resultado satisfactorio. 172 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) 11 AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: CONCLUSIONES Ø Los resultados obtenidos del proceso de implantación de un Sistema Administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9000, en la Subgerencia Regional de Generación Termoeléctrica Occidente, fueron satisfactorios, ya que se logró implantar y certificar su Sistema Administrativo de Calidad en un lapso de 13 meses (Marzo 1998-Abril 1999), desarrollándose en éste período todas las etapas de la metodología propuesta en esta tesis, en donde se describe la forma de cual es el camino que se debe recorrer para lograr establecer un Sistema Administrativo de Calidad. Ø Durante el desarrollo del proceso se tuvieron momentos de incertidumbre y avances mínimos, derivados de la problemática expuesta en el capítulo No. 9, por lo que el tener como referencia dicha problemática, así como las estrategias de solución aplicadas, debe de llevar a cualquier otra empresa de servicios a lograr implantar y certificar su Sistema Administrativo de Calidad en un menor tiempo, siempre y cuando se cumplan todas las etapas de la metodología desarrollada en esta tesis. Ø La hipótesis general planteada al inicio de este proyecto de investigación aplicada ha sido comprobada en lo referente a que se ha incrementado la eficiencia de los procesos, al definirse métodos de trabajo documentados y actualizados, y se ha establecido un mejor control del proceso de los servicios técnico-administrativo que se generan en la Subgerencia Regional, tal como se mostró en el análisis de costo-beneficio, además se ha fortalecido la relación con nuestro cliente al certificar el Sistema Administrativo de Calidad. Ø En lo referente a las hipótesis específicas todas se pudieron comprobar, ya que se logró implantar y certificar el Sistema Administrativo de Calidad, en donde todo el personal (41 173 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: empleados) participó activamente al habérsele capacitado de acuerdo a lo establecido en el punto 8.1 del capítulo IV de esta tesis, llegándose a integrar un equipo de trabajo con alto desempeño, ya que se cuenta con un grupo de 22 auditores internos y 4 auditores líderes, del cual el sustentante integra éste último grupo. La expectativa a largo plazo es la tendencia hacia la Calidad Total, ya que a nivel institucional se ha contraído el compromiso, estableciéndose un Programa Institucional de Calidad Total (PICT). Al cierre del año 1999, la Región de Producción Occidente en la etapa de Aseguramiento de Calidad tiene un avance del 100%. Cabe mencionar que la metodología propuesta para implantar un Sistema de Administrativo de Calidad en empresas de servicios, bajo la normatividad de ISO-9000, y expuesta en esta tesis, fue similar a la desarrollada en todos los centros de trabajo que integran la Región de Producción Occidente, por lo que puedo afirmar que es exitosa y se puede desarrollar también en cualquier tipo de empresas de servicios, de pequeña y mediana capacidad, públicas, privadas o gubernamentales, con el mismo resultado satisfactorio. La mejor prueba testimonial de que la metodología para la implantación de un Sistema Administrativo de Calidad en empresas de servicios, bajo la normatividad de ISO-9000 es efectiva, es una copia del certificado otorgado a la Subgerencia Regional, por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C., el cual esta acreditado por la Dirección General de Normas de la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial, el cual se presenta a continuación. 174 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: CERTIFICADO DE INMC Ojo pagina 175 175 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: RECONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE C.F.E. 176 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: Ojo pagina 177 177 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: 178 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: 179 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: 180 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) 12 AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: ANEXOS ANEXO 1: Guía de autoevaluación de un Sistema administrativo de Calidad, bajo la normatividad de ISO-9002. ANEXO 2: Procedimiento para la emisión y revisión de los procedimientos del Sistema Administrativo de Calidad. ANEXO 3: Procedimiento para Revisiones por la Dirección ANEXO 4: Procedimiento Para Auditorías Internas al Sistema Administrativo de Calidad. ANEXO 5: Organismos Certificadores en México 181 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: 182 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: ANEXO 1 GUIA DE AUTOEVALUACIÓN DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD, BAJO LA NORMATIVIDAD DE ISO-9002. 183 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: ANEXO 2 PROCEDIMIENTO PARA LA EMISIÓN Y REVISIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD 184 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: ANEXO 3 PROCEDIMIENTO PARA REVISIONES POR LA DIRECCIÓN 185 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: ANEXO 4 PROCEDIMIENTO PARA AUDITORIAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD 186 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: ANEXO 5 ORGANISMOS CERTIFICADORES EN MEXICO 187 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) 13 AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: BIBLIOGRAFÍA & Alvarado – Moreno (1997). Apuntes de los talleres de ISO-9000, Planeación y Documentación de un Sistema Administrativo de Calidad y de Auditores Internos. México & Brian, Rothery (1993). ISO 9000. 2ª. Ed. México: Panorama. 283 p. & Castañeda Cano, Ismael (1998). ISO-9000. Revista Tecnoindustria, Octubre – Noviembre, 19-24. & Creus Godall, Ferran(1995). La auditoría interna de la calidad, una herramienta fundamental de la alta dirección, para la gestión eficaz de la calidad. Revista Española Metodología y Electricidad, 679, 36-41. & Crosby B., Philip (1995). Calidad sin lágrimas.10ª Reimpresión. México: CECSA. 211 p. & García Altamirano, Miguel(1998). Normas que regulan los sistemas de calidad y su certificación. Revista de la Asociación Mexicana de Calidad A.C., 18, 22-25. & González, Carlos (1999). ISO 9000, QS-9000, ISO 14000 Normas internacionales de administración de calidad, sistemas de calidad y sistemas ambientales. México: McGraw Hill. 574 p. & Gutiérrez, Mario (1995). Administrar para la calidad. 5a. Reimpresión de 2a Ed. México: Limusa. 297 p. & Guy, Laudoyer (1995). La Certificación ISO-9000: Un motor para la Calidad. México: CECSA. 195 p. 188 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: & Holtje F., Herbert(1991). Mercadotecnia. México: McGraw Hill. 163 p. & Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos y Baptista Lucio Pilar (1991). Metodología de la investigación. México: McGraw Hill. 505 p. & Hernández, Sergio et al (1998). Herramientas para la certificación de ISO-9000. Revista Administrate Hoy, 40, 24-28. & ISO/TC 176 (1997). ISO-9000 for small businesses what to do. London. & Juran , J.M.(1995). Análisis y Planeación de la Calidad. 3ª Ed. México: Mc Graw Hill. 633 p. & LAPEM, CFE(1998-1999). Memoria de Diplomado en Calidad Productividad. México. & NMX-CC-001 (1995) / ISO 8402 (1994). Administración de la Calidad y aseguramiento de la Calidad vocabulario. IMNC -COTENNSISCAL-AMC. México: 23 p. & NMX-CC-003 (1995)/ISO 9001 (1994). Sistemas de Calidad modelo para el aseguramiento de la Calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio. IMNC. México: 17 p. & NMX-CC-018 (1996)/ ISO 10013 (1995). Directrices para desarrollar manuales de Calidad. IMNC. México: 14 p. & Samuelson, Paul (1982). Curso de Economía Moderna. 18ª Ed. México: Aguilar. 1004 p. & Senlle Andrés, Vilar Joan (1996). ISO 9000 en Empresas de Servicios. 2ª. Ed. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. 184 p. 189 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: & Valadez, Ricardo (1998). Sistemas de Calidad. Revista Administrate hoy, 26. & Universidad de Colima (1999). Guía General para la presentación de documentos Recepcionales. Colima. 33 p. 190 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: AUTOEVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Vs ISO-9002 REQ. DESCRIPCIÓN DEL REQUERIMIENTO 1.1 1.1.1 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN POLÍTICA DE CALIDAD ¿Está definida la Política de Calidad? ¿Se tiene documentada? ¿Es congruente con las necesidades y expectativas del cliente? ¿Es congruente con las metas de la Organización? ¿Es entendida, implantada y mantenida en todos los niveles de la Organización? ORGANIZACIÓN RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD ¿Está definida y documentada la responsabilidad, autoridad y la interrelación de todo el personal que administra, realiza y verifica el trabajo que afecta a la Calidad? RECURSOS ¿Están identificados los recursos para la administración, realización del trabajo y de las actividades de verificación? ¿Se proporcionan los recursos adecuados incluyendo personal capacitado y actividades de Auditoría Interna? REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN ¿Se tiene designado un representante de la Dirección? 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 1.1.3 % DE CUMPLIMIENTO EVIDENCIA DE CUMPLIMIENTO ÁREA DONDE SE ENCUENTRA LA EVIDENCIA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN ¿Se revisa el Sistema de Calidad por parte de la Dirección, a intervalos definidos y suficientes para asegurar su adecuación y efectividad continua? ¿ Se mantienen registros de tales revisiones? EVALUACIÓN PROMEDIO 4.1. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN. 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 SISTEMA DE CALIDAD GENERALIDADES ¿Se tiene establecido y documentado un Sistema de Calidad que asegure que el producto es conforme con los requisitos especificados? ¿Se cuenta con un Manual de Calidad de acuerdo a los requisitos de la Norma ISO.9002? ¿El Manual de Calidad hace referencia a los Procedimientos del Sistema de Calidad? ¿En el Manual de Calidad se describe la estructura de la documentación usada en el Sistema de Calidad? PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD ¿Se tienen procedimientos documentados de acuerdo a los requisitos de la norma ISO-9002 y la Política de Calidad establecida por el proveedor? ¿ Se tiene implantado en forma efectiva el Sistema de Calidad y sus Procedimientos documentados? PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD. ¿ Se tiene definido y documentado cómo se alcanzarán los requisitos para la Calidad? ¿ Se tienen elaborados los Planes de Calidad? EVALUACIÓN PROMEDIO 4.2 SISTEMA DE CALIDAD. 1.3 1.3.1 REVISIÓN DEL CONTRATO. GENERALIDADES. 191 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: AUTOEVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Vs ISO-9002 REQ. 1.3.2 1.3.3 1.3.4 DESCRIPCIÓN DEL REQUERIMIENTO % DE CUMPLIMIENTO EVIDENCIA DE CUMPLIMIENTO ÁREA DONDE SE ENCUENTRA LA EVIDENCIA ¿ Se tienen establecidos y actualizados procedimientos documentados para la Revisión del Contrato? REVISIÓN. ¿ Antes de la aceptación del Contrato se revisa que los requisitos estén definidos y documentados adecuadamente? ¿ Se resuelve cualquier requisito del contrato que difiera con el de la oferta? ¿ Se tiene la capacidad para cumplir con los requisitos del contrato? MODIFICACIONES AL CONTRATO. ¿ Se tiene identificado cómo se realizan las modificaciones al Contrato y la manera correcta de transferirlas a la organización? REGISTROS. ¿ Se mantienen registros de las revisiones del Contrato? EVALUACIÓN PROMEDIO. 4.3. REVISIÓN DE CONTRATO. 1.4 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 CONTROL DEL DISEÑO. CONTROL DE DOCUMENTOS Y DATOS. GENERALIDADES. ¿ Se tienen establecidos y documentados procedimientos para controlar los documentos y datos relacionados con los requisitos de la norma ISO-9002?, ¿Incluye documentos de origen externo? APROBACIÓN Y EMISIÓN DE DOCUMENTOS Y DATOS. ¿ Son revisados y aprobados los documentos y datos para su adecuación por personal autorizado antes de ser emitidos? ¿Existe Lista Maestra de documentos para identificar el estado de revisión vigente? ¿ Se encuentran disponibles las ediciones vigentes de los documentos en los lugares donde son efectuadas operaciones esenciales? ¿ Son retirados los documentos obsoletos de todos los puntos de emisión o uso, para evitar el uso no intencional? ¿ Se identifican los documentos obsoletos retenidos para efectos legales o de preservación de conocimientos? CAMBIO DE DOCUMENTOS Y DATOS. ¿Los cambios a los documentos y datos son revisados y aprobados por las mismas funciones que desarrollaron el original? ¿Se tiene identificado la naturaleza de los cambios en el documento? EVALUACIÓN PROMEDIO. 4.5. CONTROL DE DOCUMENTOS Y DATOS. 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 ADQUISICIONES. GENERALIDADES. ¿Se tienen establecidos y actualizados procedimientos documentados para asegurar la conformidad del producto adquirido con los requisitos especificados? EVALUACIÓN DE SUBCONTRATISTAS. ¿Se evalúan y seleccionan a los subcontratistas con base a su habilidad para cumplir los requisitos del subcontrato? ¿ Se define el tipo y alcance del control ejercido por la organización sobre los subcontratistas? ¿Se tienen establecidos y actualizados los registros de Calidad de los subcontratistas aceptables? DATOS PARA ADQUISICIONES. 192 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: AUTOEVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Vs ISO-9002 REQ. DESCRIPCIÓN DEL REQUERIMIENTO % DE CUMPLIMIENTO EVIDENCIA DE CUMPLIMIENTO ÁREA DONDE SE ENCUENTRA LA EVIDENCIA ¿Los documentos de compra contienen los datos que describen claramente el producto? ¿Se revisan y aprueban los documentos de compra antes de su liberación? 1.6.4 1.6.4.1 1.6.4.2 VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS. VERIFICACIÓN DEL PROVEEDOR EN LAS INSTALACIONESDEL SUBCONTRATISTA. Cuando se propone verificar el producto comprado en las instalaciones del subcontratista, ¿Se especifican los acuerdos de verificación y el método de liberación del producto en los documentos de compra? VERIFICACIÓN DE CLIENTE AL PRODUCTO SUBCONTRATADO. ¿Se tiene especificado en el contrato el derecho al cliente para verificar en las instalaciones del subcontratista y del proveedor que el producto subcontratado es conforme a los requisitos especificados? EVALUACIÓN PROMEDIO. 4.6. ADQUISICIONES. 1.7 CONTROL DE PRODUCTOS PROPORCIONADOS POR EL CLIENTE. ¿ Se tienen procedimientos documentados para el control de los productos proporcionados por el cliente? ¿ Se registra cualquier producto que se pierda, dañe o sea inadecuado para su uso? EVALUACIÓN PROMEDIO. 4.7. PRODUCTOS PROPORCIONADOS POR EL CLIENTE. 1.8 IDENTIFICACIÓN Y RASTREABILIDAD DEL PRODUCTO. ¿Se tienen procedimientos documentados para la identificación del producto desde su recepción y durante todas las etapas de producción, entrega? Si la rastreabilidad es un requisito especificado; ¿Se cuenta con procedimientos para la identificación única? ¿ Se registra esta identificación? EVALUACIÓN PROMEDIO 4.8. IDENTIFICACIÓN Y RASTREABILIDAD DEL PRODUCTO. 1.9 CONTROL DEL PROCESO. ¿ Están identificados, planeados y controlados los procesos de producción que afectan la Calidad? Este control incluye: a) ¿Procedimientos documentados para definir la manera de producir? b) ¿ El uso de equipos de producción adecuados? ¿Ambiente laboral apropiado? c) ¿Cumplen con Normas, Códigos de referencia, Plan de Calidad y Procedimientos documentados? d) ¿Se supervisan y controlan los parámetros del proceso y las características de producto? (e) ¿ Se aprueban los procesos y el equipo de manera apropiada? 193 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: AUTOEVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Vs ISO-9002 REQ. DESCRIPCIÓN DEL REQUERIMIENTO % DE CUMPLIMIENTO EVIDENCIA DE CUMPLIMIENTO ÁREA DONDE SE ENCUENTRA LA EVIDENCIA (f) ¿ Se establecen los criterios de ejecución de manera práctica y clara ? (g) ¿Se tiene el mantenimiento adecuado del equipo? En procesos especiales: ¿Se especifican los requisitos para la calificación del proceso, equipo y personal? Registros de calificaciones: ¿Se mantienen registros de la calificación de los procesos y del personal? No Aplica EVALUACIÓN PROMEDIO 4.9. CONTROL DEL PROCESO. 1.10 1.10.1 INSPECCIÓN Y PRUEBA. GENERALIDADES. ¿Se tienen procedimientos documentados para la inspección y prueba para verificar que se cumplan los requisitos especificados? ¿Están detallados la inspección y prueba requeridas? ¿Están detallados los registros de estas inspecciones y pruebas? 1.10.2 1.10.2. 1 INSPECCIÓN Y PRUEBA DE RECIBO. ¿Se asegura que todo el material de entrada se utiliza hasta que haya sido verificado? 1.10.2. 2 ¿Se hace la verificación de acuerdo al Plan de Calidad o a los procedimientos documentados? ¿Se considera el grado de control efectuado en las instalaciones del subcontratista para determinar la cantidad y la naturaleza de la inspección de recibo? ¿Se identifican y se registran los productos de entrada liberados para propósitos de producción urgente? 1.10.2. 3 1.10.3 1.10.4 1.10.5 INSPECCIÓN Y PRUEBA EN PROCESO. ¿Se inspeccionan y prueban los productos de acuerdo a los procedimientos o plan de calidad? ¿Se retiene el producto en proceso hasta que hayan sido terminada la inspección y pruebas requeridas? ¿Se cuenta con procedimientos documentados para la recuperación del producto, para cuando sea liberado previo a su inspección y prueba? INSPECCIÓN Y PRUEBAS FINALES. ¿ Se llevan a acabo las inspecciones y pruebas finales de acuerdo a los procedimientos documentados? ¿Se despacha el producto hasta que todas las actividades especificadas en el Plan de Calidad o en los procedimientos han sido concluidas? REGISTROS DE INSPECCIÓN Y PRUEBA. ¿Se mantienen registros de la evidencia de inspección y prueba del producto? ¿Muestran claramente los registros, si el producto ha pasado o fallado las inspecciones o pruebas, de acuerdo con los criterios de aceptación definidos? ¿Se aplican los procedimientos para el control de producto no conforme, cuando el producto no pasa cualquier inspección y prueba? ¿Se identifica en los registros la autoridad de inspección responsable de liberar el producto? EVALUACIÓN PROMEDIO 4.10. INSPECCIÓN Y PRUEBA. 1.11 CONTROL DE EQUIPO DE INSPECCIÓN, MEDICIÓN Y PRUEBA. 1.12 ESTADO DE INSPECCIÓN Y PRUEBA. 194 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: AUTOEVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Vs ISO-9002 REQ. DESCRIPCIÓN DEL REQUERIMIENTO % DE CUMPLIMIENTO EVIDENCIA DE CUMPLIMIENTO ÁREA DONDE SE ENCUENTRA LA EVIDENCIA ¿Se identifica el estado de inspección y prueba del producto? ¿Se utilizan los medios adecuados que indiquen la conformidad o noconformidad del producto con respecto a la inspección y prueba realizadas? ¿Se mantiene la identificación del estado de inspección y prueba del producto en la producción e instalación? ¿La identificación del estado de inspección y prueba la realizan de acuerdo a los procedimientos documentados? ¿Se asegura que solo los productos que han pasado las inspecciones y pruebas requeridas se despacha, se usa o se instala? EVALUACIÓN PROMEDIO 4.12. ESTADO DE INSPECCIÓN Y PRUEBA. 1.13 1.13.1 1.13.2 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME. GENERALIDADES. ¿Se tienen establecidos y documentados procedimientos que eviten el uso no intencional del producto no-conforme? ¿Se contemplan dentro de los procedimientos la identificación, documentación, evaluación, segregación y disposición del producto defectuoso? REVISIÓN Y DISPOSICIÓN DE PRODUCTOS NO CONFORMES. ¿ Se tienen definidas la autoridad y responsabilidad para revisión y disposición de productos no-conformes? ¿Se revisan los productos no conformes de acuerdo a los procedimientos documentados? ¿Se reinspecciona el producto retrabajado de acuerdo a los procedimientos documentados o al Plan de Calidad? ¿Se registra la descripción de la no-conformidad y de las reparaciones que se aceptan, para indicar la condición real? EVALUACIÓN PROMEDIO 4.13. CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME. 1.14 1.14.1 ACCIÓN CORRECTIVA Y PREVENTIVA. GENERALIDADES. ¿Se tienen procedimientos documentados para implantar acciones correctivas y preventivas? ¿Se implantan y registran los cambios en los procedimientos documentados como resultado de acciones correctivas y preventivas? 1.14.2 1.14.3 ACCIÓN CORRECTIVA. Los procedimientos incluyen: a) ¿El manejo efectivo de las reclamaciones de los clientes, los informes de los productos no conformes? b) ¿La investigación de las causas de las no conformidades relativas al producto, al proceso y al Sistema de Calidad? ¿Se registran los resultados de la investigación? c) ¿La determinación de las acciones correctivas necesarias para eliminar la causa de las no conformidades? d) ¿La aplicación de los controles que aseguran que las acciones correctivas sean efectuadas y efectivas? ACCIÓN PREVENTIVA. Los procedimientos incluyen: a) ¿El uso de las fuentes apropiadas de información y operaciones de trabajo, las cuales afecten la calidad del producto, con el fin de detectar, analizar y eliminar las causas potenciales de no conformidades? 195 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: AUTOEVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Vs ISO-9002 REQ. DESCRIPCIÓN DEL REQUERIMIENTO % DE CUMPLIMIENTO EVIDENCIA DE CUMPLIMIENTO ÁREA DONDE SE ENCUENTRA LA EVIDENCIA b) ¿La determinación de los pasos necesarios para tratar los problemas que requieran acciones preventivas? c) ¿Iniciación de Acciones Preventivas y Controles que aseguren su efectividad? d) ¿Aseguramiento de revisión por la dirección sobre información relevante de acciones efectuadas? EVALUACIÓN PROMEDIO 4.14. ACCIÓN CORRECTIVA Y PREVENTIVA. 1.15 1.15.2 1.15.3 1.15.4 1.15.5 1.15.6 MANEJO, ALMACENAMIENTO, EMPAQUE, CONSERVACIÓN Y ENTREGA. ¿ Se tienen establecidos procedimientos documentados para manejo, almacenamiento, empaque, conservación y entrega del producto? MANEJO. ¿ Se cuenta con métodos de manejo que eviten el daño o deterioro del producto? ALMACENAMIENTO. ¿ Se usan áreas o locales de almacenamiento designadas para prevenir que los productos pendientes de uso o entrega se dañen o deterioren? Se evalúa el estado de los productos almacenados a intervalos apropiados? EMPAQUE. ¿ Se controlan los procesos de empaque, embalaje y marcado (incluyendo los materiales empleados) de tal manera que se asegure la conformidad con los requisitos especificados? CONSERVACIÓN. ¿ Se aplican métodos apropiados para la conservación y segregación del producto, cuando el producto esté bajo el control del proveedor? ENTREGA. ¿ Se toman las medidas necesarias para proteger la calidad de los productos después de la inspección y pruebas finales. Cuando el contrato así lo estipule? EVALUACIÓN PROMEDIO 4.15. MANEJO, ALMACENAMIENTO, EMPAQUE, CONSERVACIÓN Y ENTREGA. 1.16 CONTROL DE REGISTROS DECALIDAD. ¿Se tienen establecidos y documentados procedimientos para identificar, compilar, codificar, acceder, archivar, almacenar, conservar y disponer de los Registros de Calidad? ¿Se conservan los Registros de Calidad para demostrar la conformidad con los requisitos especificados y la operación efectiva del Sistema de Calidad? ¿Son legibles, almacenados y conservados los Registros de Calidad, de forma tal que puedan recuperarse fácilmente y evitar su deterioro o pérdida? ¿Se tienen registrados los tiempos de conservación de los Registros de Calidad? Si así lo especifica el contrato: ¿Están disponibles los Registros de Calidad para su evaluación por parte del cliente? EVALUACIÓN PROMEDIO 4.16. CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD. 1.17 AUDITORÍAS INTERNAS DE CALIDAD. ¿Se tienen establecidos y documentados procedimientos para planear y llevar acabo Auditorías de Calidad Internas? ¿Se cuenta con un Programa de Auditorías? 196 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: AUTOEVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Vs ISO-9002 REQ. DESCRIPCIÓN DEL REQUERIMIENTO % DE CUMPLIMIENTO EVIDENCIA DE CUMPLIMIENTO ÁREA DONDE SE ENCUENTRA LA EVIDENCIA ¿Las auditorías se programan con base al estado y la importancia de la actividad a ser auditada y se llevan a cabo por personal independiente de aquel que tiene la responsabilidad directa del área a ser auditada? ¿Se registran los resultados de las Auditorías? ¿Se dan a conocer al área auditada? ¿El personal responsable del área toma las acciones correctivas sobre las deficiencias encontradas durante la Auditoría? ¿Se tienen actividades de seguimiento para verificar y registrar la implantación y efectividad de las acciones correctivas efectuadas? EVALUACIÓN PROMEDIO 4.17. AUDITORÍAS DE CALIDAD INTERNAS. 1.18 CAPACITACIÓN. ¿Se tienen establecidos y documentados procedimientos para identificar las necesidades de capacitación y capacitar a todo el personal que ejecuta actividades que afectan la calidad? ¿Está calificado el personal que ejecuta actividades que afectan a la calidad del producto, sobre la base de educación, capacitación o experiencia? ¿Se mantienen registros de la capacitación del personal? EVALUACIÓN PROMEDIO 4.18. CAPACITACIÓN. 1.19 SERVICIO. 1.20 1.20.1 TÉCNICAS ESTADÍSTICAS. IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES. ¿Se tiene identificada la necesidad de usar técnicas estadísticas? 1.20.2 PROCEDIMIENTOS. ¿Se tienen establecidos y documentados procedimientos para implantar y controlar la aplicación de las técnicas estadísticas identificadas? EVALUAC IÓN PROMEDI O 4.20. TÉCNICAS ESTADÍSTICAS. 197 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: AUTOEVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Vs ISO-9002 REQ. DESCRIPCIÓN DEL REQUERIMIENTO % DE CUMPLIMIENTO EVIDENCIA DE CUMPLIMIENTO ÁREA DONDE SE ENCUENTRA LA EVIDENCIA EVALUACIÓN PROMEDIO DEL SISTEMA DE CALIDAD. NOTA: Todas las áreas de la empresa deben contar con la evidencia. 198 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: TITULO: PROCEDIMIENTO PARA LA PREPARACIÓN, EMISIÓN Y REVISIÓN DE PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD APROBADO POR: ELABORADO POR: REVISADO POR: NOMBRE PUESTO FIRMA Si este procedimiento es un documento de distribución controlada del Sistema Administrativo de Calidad de (nombre de la empresa), debera tener impreso en este espacio un sello de color (seleccionado) con los datos de control de copia 199 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: CONTENIDO 1.0 OBJETIVO. 2.0 CAMPO DE APLICACIÓN. 3.0 DEFINICIONES. 4.0 REFERENCIAS. 5.0 RESPONSABILIDADES. 6.0 ACTIVIDADES. 7.0 DIAGRAMAS DE FLUJO. 8.0 REGISTROS. 9.0 FORMATOS. 200 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) 1.0 AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: OBJETIVO. Establecer la estructura y proporcionar instrucciones para la preparación, emisión y revisión de procedimientos del Sistema Administrativo de Calidad. 2.0 CAMPO DE APLICACIÓN. Este procedimiento aplica en todas las áreas de la Agencia Aduanal del pacífico S.A. de C.V., en la elaboración de procedimientos del Sistema Administrativo de Calidad. 3.0 DEFINICIONES. 3.1 3.2 INSTRUCTIVO.- Documento preparado con el propósito de describir la forma en que van a ser realizadas actividades que, por su naturaleza, no justifican establecer un procedimiento. 3.3 4.0 AREAS.- Departamentos que pertenecen a la Agencia Aduanal del pacífico S.A. de C.V. REFERENCIAS. 4.1 4.2 5.0 PROCEDIMIENTO.- Forma especificada de desarrollar una actividad. Un procedimiento escrito o documentado contiene: los objetivos y campo de aplicación de una actividad; qué debe hacerse y por quién; cuándo, dónde y cómo debe ser hecha, qué materiales, equipo y documentos deben ser utilizados; y cómo ésta debe ser controlada y registrada. Norma ISO-9002:1994, Sistema de Calidad–Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en Producción, Instalación y Servicio; sección 4.5. Manual de Calidad de la Agencia Aduanal del pacífico S.A. de C.V RESPONSABILIDADES. 5.1 Es responsabilidad de las áreas de la Agencia Aduanal del Pacífico S.A. de C.V. la revisión de este procedimiento y del Director su aprobación. 201 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) 5.2 6.0 AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: Es responsabilidad de todas las áreas de la Agencia Aduanal del Pacífico S.A. de C.V. la implantación y aplicación de este procedimiento. ACTIVIDADES. Todos los procedimientos del Sistema Administrativo de Calidad elaborados en la Agencia Aduanal del pacífico S.A. de C.V, deberán tener la siguiente estructura: 6.1 Portada de los Procedimientos.- El formato “Portada de los Procedimientos” debe ser usado como portada para cada procedimiento. En la sección 6.4 se describe la codificación que sirve para numerar los procedimientos. 6.2 El desarrollo de los procedimientos debe describirse en el formato “Hoja de Procedimiento” 6.3 Los procedimientos deben contener las siguientes secciones: OBJETIVO.- Se debe indicar la razón de establecer el procedimiento. CAMPO DE APLICACIÓN.- Se deben indicar las áreas a las cuales aplica el procedimiento. DEFINICIONES.- Si en el procedimiento se utilizan términos especiales, raramente empleados, o con un sentido en particular, es necesario indicar su definición en esta sección. REFERENCIAS.- Se debe citar los documentos base necesarios para la elaboración del procedimiento (Marco Legal, Políticas, Normas, Especificaciones, Códigos, Manuales, Instructivos, etc.). RESPONSABILIDADES.- Para la ejecución adecuada de los procedimientos, definir y establecer qué función revisará, aprobará, implantará y aplicará los procedimientos. ACTIVIDADES.- Descripción de las fases secuenciales para realizar un trabajo, qué debe hacerse, como y por quién; indicar cuando así proceda cuándo y dónde debe ser hecha; qué materiales, equipo y documentos deben ser utilizados; y cómo la actividad debe ser controlada y registrada.; criterios de aceptación o rechazo; tipos de inspección; puntos de inspección o verificación; condiciones ambientales requeridas; tipo de equipo e instrumentación; tipo de verificación de materiales; calificación requerida para el personal, registros de calidad. DIAGRAMA DE FLUJO.- Si se requiere, incluir la representación gráfica de la secuencia de actividades que componen un procedimiento o parte del mismo. REGISTROS.- Relacionar los registros que se deriven de estos procedimientos. FORMATOS.- Incluir los formatos que se deriven de estos procedimientos. 6.4 La identificación de los procedimientos del Sistema Administrativo de Calidad de la Agencia Aduanal del Pacífico S.A. de C.V. deberá codificarse de la siguiente manera: 202 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) 6.5 AAAA-P-XX-YY Procedimiento del Sistema Administrativo de Calidad AAAA P XX YY Función Emisora del Procedimiento. Procedimiento del Sistema de Calidad Número consecutivo de 01 al 99 propio de cada área Número de edición más reciente del procedimiento El Manual de Calidad se identifica como AAPA-MC-YY. AAPA Agencia Aduanal del Pacífico S.A. de C.V. Manual de Calidad Número de edición más reciente del documento MC YY 6.6 AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: La identificación de las funciones emisoras es de la siguiente manera: AAPA Agencia Aduanal del pacífico S.A. de C.V (poner los demás deoartamentos) 6.7 Revisión de los procedimientos. 6.7.1 La revisión de los procedimientos debe ser realizada por las áreas involucradas en la aplicación del procedimiento. 6.8 Cambios a los procedimientos. 6.8.1 Los cambios a los procedimientos del Sistema Administrativo de Calidad debe documentarse de la forma siguiente: a.- La naturaleza de los cambios debe registrarse en el formato “ Control de Cambios en Documentos” y se anexará a cada procedimiento. b.- Los cambios a los procedimientos deben de ser revisados y aprobados por las mismas funciones del procedimiento original. c.- 7.0 Los procedimientos después de aprobados deben distribuirse conforme al formato Lista de Usuarios del Documento. DIAGRAMAS DE FLUJO. No se requiere diagrama de flujo para este procedimiento. 203 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) 8.0 REGISTROS. - 9.0 AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: Lista de Usuarios del Documento. AAPA-R-**-## FORMATOS. - Portada de los Procedimiento. Hoja de Procedimiento. Lista de Usuarios del Documento. Control de Cambios en Documentos 204 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: PORTADA DE LOS PROCEDIMIENTOS Identificación del Procedimiento Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: NOMBRE DE LA EMPRESA AGENCIA ADUANAL DEL PACIFICO TITULO: TITULO DEL PROCEDIMIENTO APROBADO POR: ELABORADO POR: REVISADO POR: NOMBRE PUESTO FIRMA Si este procedimiento es un documento de Hoja de Procedimiento: NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A de C.V.) Identificación del Procedimiento Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: 205 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) Edición ## AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: TITULO DEL PROCEDIMIENTO hoja # de # Nota: Este formato deberá ser utilizado para todas las hojas que integren el procedimiento. 206 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACIFICO S.A de C.V.) LISTA DE USUARIOS DEL DOCUMENTO Área que controla el documento: Documento No. Edición No. Fecha: Título: Copia No. Asignada a: Área: Fecha: NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACIFICO S.A de C.V.) CONTROL DE CAMBIOS EN LOS DOCUMENTOS 207 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) EDICIÓN NATURALEZA DE LOS CAMBIOS AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: PAG. NUMERO FECHA 208 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: TITULO: PROCEDIMIENTO PARA LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN APROBADO POR: ELABORADO POR: Representante de la Dirección FECHA: _______________ Director General FECHA: _______________ REVISADO POR: NOMBRE PUESTO FIRMA FECHA 209 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: Si este procedimiento es un documento de distribución controlada del Sistema Administrativo de Calidad de (nombre de la empresa), deberá tener impreso en este espacio un sello de color (seleccionado) con los datos de control de copia 210 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: CONTENIDO 1.0 OBJETIVO. 2.0 CAMPO DE APLICACIÓN. 3.0 DEFINICIONES. 4.0 REFERENCIAS. 5.0 RESPONSABILIDADES. 6.0 ACTIVIDADES. 7.0 DIAGRAMAS DE FLUJO. 8.0 REGISTROS. 9.0 FORMATOS. 211 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) 1.0 AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: OBJETIVO. Establecer la metodología y la asignación de responsabilidades para la programación, conducción y registro de las reuniones de Revisión por la Dirección del Sistema Administrativo de Calidad. 2.0 CAMPO DE APLICACIÓN. Este procedimiento aplica en todas las áreas de la Agencia Aduanal del Pacífico S.A. de C.V. 3.0 DEFINICIONES. 3.1 4.0 5.0 Áreas.- Departamentos que pertenecen a la Agencia Aduanal del Pacífico S.A. de C.V. REFERENCIAS: 4.1 Norma ISO-9002:1994 / NMX-CC-004:1995; Sistema de Calidad- Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en Producción, Instalación y Servicio, inciso 4.1.3. 4.2 Manual de Calidad de la Agencia Aduanal del Pacífico S.A. de C.V. , inciso 4.1.3. RESPONSABILIDADES 5.1 Es responsabilidad de las Áreas de la Agencia Aduanal del Pacífico S.A. de C.V. la revisión de este procedimiento y del Director General su aprobación. 5.2 Es responsabilidad del Director General la implantación y aplicación de este procedimiento. 212 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) 6.0 AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: ACTIVIDADES 6.1 6.2 6.3 FRECUENCIA Y PROGRAMACIÓN. 6.1.1 El Sistema Administrativo de Calidad se debe revisar por el Director General cuando menos dos veces al año. La fecha exacta para la reunión la determina el Director General en coordinación con los responsables de las áreas. 6.1.2 Durante los dos primeros años, en el proceso de maduración del Sistema Administrativo de Calidad, la revisión se realizará cuatro veces al año como mínimo. 6.1.3 Derivado de cambios o condiciones especiales, el Director General puede, a su discreción, citar a los responsables de las Áreas para revisiones extraordinarias no programadas. ASISTENTES. 6.2.1 Las reuniones de Revisión por la Dirección, son presididas por el Director General, con la participación de los Jefes de Departamento, así como el Representante de la Dirección. De considerarlo conveniente, el Director General o el Representante de la Dirección, pueden citar a algunas otras personas o funciones. 6.2.2 Para el desarrollo de estas reuniones es indispensable la presencia del Director General y del Representante de la Dirección. En el caso de que alguna circunstancia impida la asistencia de algún responsable de área, puede asistir en su representación un suplente, cuya función asegure su nivel de información y autoridad para tomar decisiones. En ausencia de dos o más responsables de área la reunión no se lleva acabo. ORDEN DEL DIA DE LA REUNIÓN. 6.3.1 La orden del día de la reunión de Revisión por la Dirección la prepara el representante de la Dirección. Una vez revisada y aprobada por el Director General, se distribuye a los participantes cinco días antes de la fecha establecida para la reunión. Como mínimo la orden del día deberá de incluir los siguientes puntos: 213 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: a) DATOS DE DESEMPEÑO DEL SISTEMA DE CALIDAD. El representante de la Dirección presenta datos del desempeño del Sistema Administrativo de Calidad, los cuales deben estar estrechamente relacionados con el cumplimiento de los objetivos establecidos. Después de la presentación, se discuten las tendencias de los datos, se comparan con parámetros de referencia y se determinan las metas y prioridades para mejoras. b) AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD. El Representante de la Dirección presenta los resultados de las auditorías internas realizadas al Sistema Administrativo de Calidad después de la última reunión de Revisión por la Dirección, incluyendo la implantación de la Política de Calidad. Posterior a la presentación se discuten los resultados, se comparan con los de auditorias anteriores y se identifican las áreas con oportunidades de mejora. c) QUEJAS DEL CLIENTE. De existir quejas del cliente, el Representante de la Dirección presenta la estadística correspondiente, puntualizando las más importantes o recurrentes. d) NO CONFORMIDADES, PREVENTIVAS ACCIONES CORRECTIVAS Y El Representante de la Dirección presenta un informe sobre las No Conformidades y las Acciones Correctivas y Preventivas del período, el cual incluirá: El número y tipo de No Conformidades acumuladas, No Conformidades atendidas y No Conformidades pendientes de atender, así como la lista maestra de las No Conformidades y el avance en la atención de éstas. Después de la presentación, los participantes discuten las acciones correctivas preventivas realizadas y su efectividad, así como la solución de posibles contingencias que eviten la atención de las No Conformidades pendientes. e) SISTEMA DE CALIDAD. 214 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO 3 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: Basado en la información presentada y discutida durante la reunión de Revisión por la Dirección, los participantes evalúan la adecuación y efectividad del Sistema Administrativo de Calidad, y determinan, si las hay, que mejoras requiere el Sistema. f) En adición a los temas antes mencionados, se pueden considerar temas tales como: presupuestos y costos de implantación y operación del Sistema Administrativo de Calidad; integración de otras áreas y actividades en el Sistema Administrativo de Calidad; respuesta del cliente, respuesta del personal u otro tema relacionado, que resulte relevante para la implantación y operación efectiva del Sistema Administrativo de Calidad. Cualquier participante puede solicitar la adición de tales temas en la orden del día de la reunión. 6.4 RESULTADOS DE LA REUNIÓN DE REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN. 6.4.1 7.0 Las minutas o informes de la reunión de Revisión por la Dirección, son preparadas por el Representante de la Dirección y distribuidos a todos los responsables de las Áreas de la Agencia Aduanal del pacífico S.A. de C.V. Estas minutas y otros documentos relacionados con la Revisión por la Dirección son considerados como registros de Calidad y tendrán carácter confidencial. DIAGRAMAS DE FLUJO No se requiere Diagramas de Flujo para este procedimiento. 8.0 REGISTROS Minuta de la Reunión de Revisión por la Dirección. Programa de Reuniones de Revisión por la Dirección 9.0 AAPA-P-**-R-## AAPA-P-**-R-## FORMATOS Programa de Reuniones de Revisión por la Dirección. 215 Edición 00 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de NOMBRE DE LA EMPRESA. (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO S.A. de C.V.) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: NOMBRE DE LA EMPRESA REGIÓN DE PRODUCCIÓN OCCIDENTE (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) SUBGERENCIA REGIONAL DE GENERACIÓN TERMOELÉCTRICA PROGRAMA DE REUNIONES DE REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN FECHA DE ACTUALIZACIÓN AA-MM-DD AÑO ACTIVIDAD E F M A M J AÑO J A S O N D E F M A M J J A S O PROG REAL PROG REAL PROG REAL PROG REAL PROG REAL PROG REAL PROG REAL PROG REAL ELABORA AUTORIZA REPRESENTANTE DE LA SUBGERENCIA REGIONAL SUBGERENTE REGIONAL SRGTO-P-15-R-02 211 Edición 02 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN hoja No. de ANEXO No. 4 NOMBRE DE LA EMPRESA ( AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: TITULO: PROCEDIMIENTO PARA AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD APROBADO POR: ELABORADO POR: Director de la empresa FECHA: ________________ Representante de la Dirección FECHA: ________________ REVISADO POR: NOMBRE PUESTO FIRMA FECHA Si este procedimiento es un documento de164distribución controlada del Sistema Administrativo de Calidad de (nombre de la empresa), deberá tener impreso en este espacio un sello de color AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD Edición ## hoja de 18 (seleccionado) con los datos de control de copia ANEXO No. 4 NOMBRE DE LA EMPRESA ( AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: CONTENIDO 1.0 OBJETIVO. 2.0 CAMPO DE APLICACIÓN. 3.0 DEFINICIONES. 4.0 REFERENCIAS. 5.0 RESPONSABILIDADES. 6.0 ACTIVIDADES. 7.0 DIAGRAMAS DE FLUJO. 8.0 REGISTROS. 9.0 FORMATOS. 165 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD hoja de 18 ANEXO No. 4 NOMBRE DE LA EMPRESA ( AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) 1.0 AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: OBJETIVO Establecer los criterios y pasos para la realización de Auditorias Internas al Sistema Administrativo de Calidad, para determinar si las actividades de Calidad y los resultados relativos a éstas cumplen con los acuerdos planeados y determinar la efectividad del Sistema Administrativo de Calidad de la (Nombre de la Empresa). 2.0 CAMPO DE APLICACIÓN El contenido de este procedimiento es aplicable a todas las áreas de la (Nombre de la Empresa). 3.0 4.0 5.0 DEFINICIONES 3.1 No Conformidad.- Incumplimiento de un requisito especificado. 3.2 Hallazgo.- Común denominador de las No Conformidades que se repitieron con mayor frecuencia y No Conformidades más graves. 3.3 Áreas.- Departamentos de (Nombre de la Empresa) REFERENCIAS 4.1 Norma ISO-9002:1994/NMX-CC-004:1995;Sistemas de Calidad – Modelo para el aseguramiento de la Calidad en Producción, Instalación y Servicio sección 4.17; Auditorias de Calidad Internas. 4.2 Manual de Calidad de la ( Nombre de la Empresa) sección 4.17. RESPONSABILIDADES 5.1 Es responsabilidad de las áreas de la (Nombre de la Empresa) la revisión de este procedimiento y del Director la aprobación. 5.2 Es responsabilidad de todas las áreas la implantación y aplicación de este procedimiento. 166 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD hoja de 18 ANEXO No. 4 NOMBRE DE LA EMPRESA ( AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) 6.0 ACTIVIDADES 6.1 PROGRAMACIÓN DE AUDITORIAS 6.1.1 AUDITORIAS INTERNAS PROGRAMADAS AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: Cada año el Representante de la Dirección realiza y propone al Director el programa para la realización de Auditorias al Sistema Administrativo de Calidad. Este programa se elabora con un horizonte de un año y medio e incluye las Auditorias Internas y Externas, el programa de auditorias es revisado y aprobado por el Director. La revisión y actualización del programa de Auditorias al Sistema Administrativo de Calidad de la (Nombre de la Empresa) se efectuará preferentemente al inicio del año y se elaborará de acuerdo a la importancia y estado del Sistema Administrativo de Calidad en cada una de las áreas. Normalmente todas las Auditorias Internas serán completas (todo el Sistema, toda la Norma) con la finalidad de conocer el estado del Sistema en todas las áreas, sin embargo, si así se requiere se podrá programar Auditorias Internas parciales en algunas de las áreas a solicitud del Director. 6.1.2 AUDITORIAS INTERNAS NO PROGRAMADAS Si se detecta la necesidad de realizar Auditorías Internas fuera de programa, se hará del conocimiento del Representante de la Dirección, para que con la aprobación del Director, se incluya dicha Auditoría Interna en el programa con una nota aclaratoria de la razón por la que se programó. 6.2 PLANEACIÓN DE LAS AUDITORIAS INTERNAS. 6.2.1 DESIGNACIÓN DEL GRUPO AUDITOR Y AUDITOR LIDER. El Representante de la Dirección es el responsable de nombrar al Equipo Auditor incluyendo el Auditor Líder para cada Auditoría Interna. El Representante de la Dirección entregará al Auditor Líder designado los documentos necesarios para la realización de la Auditoría Interna, entre ellos, el Manual de Calidad de la (Nombre de la Empresa) , los procedimientos generales, listas maestras del Sistema Administrativo de Calidad, informe de la Auditoría Interna anterior, formatos para ayuda de memoria y formatos de reporte de No Conformidad, etc. 6.2.2 PLAN DE AUDITORÍA INTERNA. Una vez designado el equipo Auditor, el Auditor Líder es responsable de generar el plan de Auditoría Interna con la ayuda de los Auditores. Este plan se hará tomando en 167 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD hoja de 18 ANEXO No. 4 NOMBRE DE LA EMPRESA ( AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: cuenta la condición de “Independencia del Auditor de la Función Auditada” y constara por lo menos de los siguientes elementos: • MATRIZ DE AUDITORES CONTRA ÁREAS.- En esta matriz se indicaran las áreas que están vedadas (QUE NO PUEDEN AUITAR SU PROPIA ÁREA)para auditar por cada Auditor, y las áreas que se planea auditar por cada uno de éstos. Las áreas vedadas se indicaran en la matriz mediante sombreado completo del cuadro correspondiente, las áreas planeadas para auditar se indicaran mediante una diagonal. • MATRIZ DE AUDITORES CONTRA REQUERIMIENTOS A AUDITAR.- En esta matriz se determinan los requerimientos del Sistema Administrativo de Calidad que serán auditados por cada uno de los Auditores en las áreas designadas en la matriz anterior. Esto se indica con una diagonal en el cuadro correspondiente. Los requerimientos de la Norma ISO-9002:1994 / NMX-CC-004:1995 que no aplican para el Sistema Administrativo de Calidad de la (Nombre de la Empresa) se indicarán mediante sombreado completo del cuadro correspondiente Al terminar estas matrices el Auditor Líder debe asegurarse que todas la áreas y todos los requerimientos dentro del Sistema Administrativo de Calidad quedaron incluidos en el plan de Auditoría Interna; se deberá incluir dentro del plan de Auditoría Interna la revisión de la efectividad de las Acciones Correctivas a las No Conformidades de la Auditoría Interna anterior, así como el entendimiento e implantación de la Politica de Calidad en la (Nombre de la Empresa) . 6.2.3 AYUDAS DE MEMORIA Una vez realizado y aceptado el Plan de Auditoría Interna, cada Auditor prepara su ayuda de memoria (lista de verificación) utilizando por los menos la siguiente documentación: • Norma ISO-9002:1994/NMX-CC-004:1995 • Manual de Calidad de la (Nombre de la Empresa) • Los procedimientos generales del Sistema Administrativo de Calidad de la (Nombre de la Empresa) (Control de Documentos, Control de Registros, Acciones Correctivas y Preventivas, etc.) • Guía de Autoevaluación Estas ayudas de memoria se elaboran de manera libre y se recomienda el uso del formato “Ayuda de Memoria”. 168 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD hoja de 18 ANEXO No. 4 NOMBRE DE LA EMPRESA ( AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: Estas ayudas de memoria no están consideradas dentro del Sistema Administrativo de Calidad, como Registros de Calidad. Una vez terminada la Auditoría Interna, los Auditores deberán de entregar las ayudas de memoria al Representante de la Dirección como evidencia del alcance de la Auditoría Interna en cada una de las áreas. 6.2.4 COMUNICACIÓN DE REALIZACIÓN DE AUDITORÍA INTERNA. Antes de iniciar la Auditoría Interna, el Auditor Líder informará por escrito al Director y al Representante de la Dirección acerca de la próxima realización de la Auditoría Interna. Algunos puntos que podrá incluir hasta donde estén definidos en el momento de la comunicación son: • Objetivo • Alcance • Fecha de la Auditoria - Reunión de apertura - Reunión de cierre • Equipo Auditor y Auditor Líder El Director informará al personal de la (Nombre de la Empresa) de la realización de la Auditoría Interna, por medio de un comunicado escrito. 6.3 DESARROLLO DE LA AUDITORIA 6.3.1 REUNIÓN DE APERTURA El inicio formal de la Auditoría Interna se da con la reunión de apertura. El orden y contenido de la reunión deberá de cumplir como mínimo con lo siguiente: • Lista de Asistencia • Objetivos • Alcance • Equipo Auditor y Auditor Líder. • Plan de Auditoría Interna • Documentos de Referencia • Método (entrevistas, observación, registros) • Posibles Resultados • Fecha, lugar y hora de la reunión de cierre. • Dudas 169 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD hoja de 18 ANEXO No. 4 NOMBRE DE LA EMPRESA ( AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: La reunión de apertura es guiada por el Auditor Líder, el orden de la reunión, así como la lista de asistencia son documentos que forman parte del informe final de Auditoría Interna. Se utilizará el formato denominado “Lista de Asistencia” para tomar lista de asistencia del personal de la Organización, tanto en la reunión de apertura como en la reunión de cierre. 6.3.2 BUSQUEDA DE EVIDENCIAS Al terminar la reunión de apertura, el equipo Auditor se dedicará a la búsqueda de evidencias de la adecuación y cumplimiento del Sistema Administrativo de Calidad de la (Nombre de la Empresa), de acuerdo con el Plan de Auditoria Interna establecido. Si se requiere algún cambio al Plan de Auditoría para lograr el objetivo, esté será realizado por el Auditor Líder. 6.3.3 DOCUMENTACIÓN DE NO CONFORMIDADES Una vez reunida total o parcialmente las observaciones de la Auditoría Interna, el equipo Auditor se reunirá de acuerdo a programa establecido, para discutir las posibles No Conformidades. Aquellas No Conformidades que estén bien documentadas se anotaran en el formato correspondiente (AAPA-P-##-R-##); Reporte de No Conformidad. 6.3.4 REUNIÓN PARA ELABORAR INFORME INICIAL Una vez terminada la búsqueda de evidencias el equipo Auditor se reunirá con el Auditor Líder para acordar el contenido del informe inicial que se presentará al Director y responsables de las áreas en la reunión de cierre. Principalmente se acordará acerca de los hallazgos encontrados. 6.3.5 REUNIÓN DE CIERRE La reunión de cierre tiene como finalidad presentar al auditado o a sus representantes los hallazgos y conclusiones de la Auditoría y resolver sus dudas. A esta reunión asisten el Director, los responsables de las áreas de la (Nombre de la Empresa) y el equipo Auditor. El contenido de la reunión de cierre deberá de cumplir por lo menos los siguientes puntos: • Lista de Asistencia • Objetivos • Alcance • Equipo Auditor y Auditor Líder 170 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD hoja de 18 ANEXO No. 4 NOMBRE DE LA EMPRESA ( AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) • • • • • • AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: Documentos de Referencia Método (entrevistas, observación, registros) Estado del Sistema Numero total de No Conformidades encontradas en la Auditoría Interna Hallazgos Principales Precaución (Solo se toma una muestra) • Conclusión del equipo Auditor a) Actividades de Calidad que cumplen o no con los acuerdos planeados. b) Resultados de Calidad que cumplen o no con los acuerdos planeados c) Efectividad del Sistema de Calidad. • Fecha de entrega del informe final de Auditoria Interna • Dudas La reunión de cierre es guiada por el Auditor Líder. La orden de la reunión de cierre y la lista de asistencia son documentos que forman parte del informe final. Al final de la reunión de cierre el Auditor Líder entregará al Representante de la dirección una copia de las No Conformidades encontradas en la Auditoría Interna. El original de las No Conformidades quedaran integradas al informe final. 6.3.6 INFORME FINAL (INFORME DE AUDITORIA INTERNA) El informe final es preparado y firmado por el Auditor Líder. Este deberá de tener mínimo el siguiente contenido y dependiendo de las circunstancias, podrá agregar información para asegurar que el informe sea de utilidad para la Organización. • Portada • Contenido • Resumen (Fechas, número de Auditores, número de No Conformidades, conclusiones acerca del estado del Sistema). • Precaución. • Equipo Auditor (Lista de los Auditores) • Orden de reunión inicial • Plan de Auditoría • Lista de asistencia de reunión inicial • Orden de reunión final • Hallazgos • Estado del Sistema • Lista de asistencia reunión final 171 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD hoja de 18 ANEXO No. 4 NOMBRE DE LA EMPRESA ( AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: • No Conformidades encontradas El informe final de Auditoría Interna se entregará al Director por el Auditor Líder a más tardar 10 días hábiles después de la reunión de cierre. El informe final es uno de los elementos clave que se utilizan como información de entrada para las reuniones de revisión por la Dirección. Los informes de Auditoría Externa no se apegan al contenido de los informes de auditoria interna, sin embargo se registrarán y pasarán a formar parte de los registros de calidad del Sistema Administrativo de Calidad de la (Nombre de la Empresa) de acuerdo a lo indicado en este procedimiento. 6.4 FORMACIÓN DE AUDITORES INTERNOS DE CALIDAD 6.4.1 ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA DE AUDITORÍAS INTERNAS. El Representante de la Dirección tiene la responsabilidad de administrar el programa de Auditorías Internas al Sistema Administrativo de Calidad de manera continua y debe demostrar su capacidad para mantener la administración de todo el proceso a través de mantener su certificado de Auditor Interno. El Director de (Nombre de la Empresa) determina las Norma del Sistema Administrativo de Calidad, contra las que se prevé auditar y, el Administrador del Programa de Auditorías Internas debe desarrollar en los Auditores Internos la capacidad que permita auditar efectivamente. 6.4.2 CALIFICACIÓN DEL PERSONAL El Administrador del Programa de Auditorías Internas debe emplear Auditores Internos Certificados. Los postulantes a Auditores Internos deben cumplir con los siguientes requisitos: EDUCACIÓN: a) Acreditar la capacitación sobre Norma ISO-9002:1994 / NMX-CC004:1995. b) Acreditar el Taller Planeación y Documentación del Sistema de Calidad. c) Acreditar el Taller de Auditores Internos de Sistemas de Calidad. El taller debe ser impartido por un Auditor Líder Certificado. Los postulantes deben demostrar competencia para expresar conceptos e ideas. d) Al Terminar el curso de Auditores, los postulantes deberán participar en una Auditoría Interna al Sistema Administrativo de Calidad de la (Nombre de la Empresa) bajo la conducción del Auditor Líder certificado. e) Haber terminado por lo menos la educación secundaria o equivalente. 172 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD hoja de 18 ANEXO No. 4 NOMBRE DE LA EMPRESA ( AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) 6.4.3 AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: CERTIFICACIÓN DE AUDITOR INTERNO Y AUDITOR LIDER. Quienes aprueben los requisitos establecidos en el apartado de Educación serán Certificados como Auditores Internos de la (Nombre de la Empresa) . El Auditor Interno de Sistemas de Calidad, que haya participado en tres Auditorías Internas, bajo la dirección de un Auditor Líder, podrá ser certificado como Auditor Líder de la (Nombre de la Empresa). El Certificado de Auditor Interno y de Auditor Líder tendrá una vigencia de tres años. Para renovar su certificado, será necesario que el Auditor demuestre haber mantenido la competencia de acuerdo a lo que se indica en el apartado de mantenimiento de competencia. 6.4.4 MANTENIMIENTO DE COMPETENCIA DEL AUDITOR. Los Auditores y Auditor Líder, deberán demostrar cada tres años que han participado como auditores en al menos dos Auditorías Internas al año, para mantener su competencia. 7.0 DIAGRAMAS DE FLUJO No se requieren diagramas de flujo para este procedimiento. 8.0 REGISTROS Lista Maestra de Auditor Interno y Auditor Líder Certificados Informe de Auditoría Interna o Externa Programa de Auditorías al Sistema de Calidad 9.0 SRGTO-P-12-R-01 SRGTO-P-12-R-02 SRGTO-P-12-R-03 FORMATOS Lista Maestra de Auditor Interno y Auditor Líder Certificados Lista de Asistencia Ayuda de Memoria Matriz de Auditores / Áreas 173 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD hoja de 18 ANEXO No. 4 NOMBRE DE LA EMPRESA ( AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: Matriz de Auditores / Requerimientos Programa de Auditorías al Sistema de Calidad 174 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD hoja de 18 ANEXO No. 4 NOMBRE DE LA EMPRESA ( AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: FECHA DE ACTUALIZACIÓN AA-MM-DD NOMBRE DE LA EMPRESA ( AGENCIA ADUANAL DEL PACIFICO) LISTA MAESTRA DE AUDITOR INTERNO Y AUDITOR LIDER CERTIFICADOS No. NOMBRE CATEGORÍA FECHA DE CERTIFICACIÓN AAPA-P-##-R-## AUTORIZA REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN 175 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD hoja de 18 ANEXO No. 4 NOMBRE DE LA EMPRESA ( AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACIFICO) LISTA DE ASISTENCIA AUDITORIA INTERNA No. ___________ PAG No.:_____ DE _____ REUNIÓN DE APERTURA ( ) REUNIÓN DE CIERRE FECHA: ____________________________________ NOMBRE ( ) FECHA: _______________________________________ PUESTO FIRMA 176 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD hoja de 18 ANEXO No. 4 NOMBRE DE LA EMPRESA ( AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) AAPA-P-**-## Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: 177 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD hoja de 18 NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACIFICO) AAPA-P-##-** Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACIFICO) AYUDA DE MEMORIA DOCUMENTO DE TRABAJO AUDITORIA INTERNA No.: _____________ AUDITOR: FECHA: AREA AUDITADA: PÁGINA: AYUDA DE MEMORIA (PREGUNTAS) Edición ## REQUERIMIENTOS ESTADO AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD DE: EVIDENCIAS ENCONTRADAS NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACIFICO) AAPA-P-##-** Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: 200 R E G I Ó N DNOMBRE E P R O DE D ULA C CEMPRESA IÓN OCCIDENTE S U B G E R E N C I A R E G I O N A L D E G E N E R A C I Ó N T E R M O E L É C T R I C A (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) PLAN DE AUDITORIA INTERNA AUDITORES PLANEADO / ÁREAS VEDADO AUDITORIA No. SUBGERENCIA REPRESENTANTE OPERACIÓN REGIONAL DE SUBGERENCIA Y RESULTADOS AUDITORES Edición ## FECHA: INSTRUMENTACIÓN MECANICO ELÉCTRICO Y CONTROL ____________________ INGENIERÍA CIVIL AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD 201 QUIMICO ADMÓN. INFORMATICA INDUSTRIAL DE ENLACE NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACIFICO) AAPA-P-##-** Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: REGIÓN DE P R O DDE UC IÓN OCCIDENTE NOMBRE LACEMPRESA SUBGERENCIA R E G I O N A LADUANAL D E G E N DEL E R A PACÍFICO) CIÓN TERMOELÉCTRICA (AGENCIA PLAN DE AUDITORIA INTERNA AUDITORES VS REQUERIMIENTOS AUDITADOS AUDITORIA No. FECHA: ______________________ REQUERIMIENTOS AUDITADOS AUDITORES 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 202 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 4.20 POL NC´S NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACIFICO) AAPA-P-##-** Fecha de emisión: Vigencia a partir de: Siguiente revisión: NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACÍFICO) REGIÓN PRODUCCIÓN Programa de DE auditorías al SistemaOCCIDENTE Administrativo de Calidad SUBGERENCIA REGIONAL DE GENERACIÓN TERMOELÉCTRICA PROGRAMA DE AUDITORÍAS AL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD FECHA DE ACTUALIZACIÓN AA-MM-DD AÑO ACTIVIDAD E F M A M J AÑO J A S O N D E F M A M J J A S PROG REAL PROG REAL PROG REAL PROG REAL PROG REAL PROG REAL PROG REAL PROG REAL PROG REAL PROG REAL PROG REAL ELABORA AUTORIZA REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN DIRECTOR DE LA EMPRESA SRGTO-P-12-R-03 203 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD NOMBRE DE LA EMPRESA (AGENCIA ADUANAL DEL PACIFICO) CONTROL DE CAMBIOS EN DOCUMENTOS AAPA-P-##-** AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD EDI CIÓ N NATURALEZA DE LOS CAMBIOS PÁG. NÚMERO F E C H A _______ _______________________________________________________ _________________ ________ _______ _______________________________________________________ _________________ ________ _______ _______________________________________________________ _________________ ________ _______ _______________________________________________________ _________________ ________ _______ _______________________________________________________ _________________ ________ _______ _______________________________________________________ _________________ ________ _______ _______________________________________________________ _________________ ________ _______ _______________________________________________________ _________________ ________ Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD ANEXO No. 5 ORGANISMOS CERTIFICADORES DE MÉXICO Bureau Veritas Mexicana, S.A. de C.V. Cutenberg 162-1159 Col. Polanco, México, D.F., C.P. 11590 Teléfono: (015) 545-5088 545-5168 545-5230 545-7193 Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C. Manuel María Contreras No. 133 1er. Piso, Col. Cuauhtémoc, México, D.F., C.P. 06597 Tel. y Fax 546-4546 Tels. 566-4750 535-5870 E-mail:[email protected] Calidad Mexicana Certificada, A.C. Mazatlán No. 166, Col. Condesa, México, D.F., C.P. 06140 Teléfonos: (015) 553-0571 553-0645 Fax: (015) 211-7507 DET Norske Veritas México, S.A. de C.V. Galveston No. 12, México, D.F., C.P. 03810 Teléfonos: (015) 669-3136 669-3103 Fax: (015) 682-6841 Inspección, Testificación y Servicios S.A. de C.V. Manzanillo No. 83, Desp. 602, Col. Condesa, México , D.F., C.P. 06700 Teléfonos: (015) 264-3383 TÜV Theinald de México, S.A. de C.V. Adolfo Prieto No. 815-PA Col. Del Valle, México, D.F., C.P. 03100 Teléfonos: (015) 682-3671 682-3827 682-3376 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD ANEXO No. 5 ORGANISMOS CERTIFICADORES DE MÉXICO UL de México, S.A. de C.V. Fuente Pirámides No. 1, D 806 Tecamachalco, Edo. De México, C.P. 53950 Teléfonos: (015) 294-7660 Fax: (015) 294-7089 QMI Av. San Antonio No. 256 Planta Baja, Área Internacional Col. Ampliación Nápoles, México, D.F., C.P. 3849, (En México no proporciona teléfono; llamar a EU al teléfono: 05 (800) 465-3717 ABS Quality Evaluations División de ABS Group Services de México, S.A. de C.V. Torre Guía Av. Morones Prieto No. 2805, Suite 850 Col. Loma Larga Monterrey, N.L. C.P. 64710, México Tel: 01 8 399-015, Fax: 01 8 399 0198 EXCEL International, S.A. de C.V. Adolfo Prieto No. 823-A Col. Del Valle, .D.F. C.P. 03100 México Tel: 687-22047 0180001441 Fax: 543-9368 e-mail [email protected] Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD ANEXO No. 5 ORGANISMOS CERTIFICADORES DE MÉXICO Lloyd’s Register Veracruz Independencia No. 1349 1er. Piso, Centro C.P. 91700, Veracruz, Ver. Tel: 012932-7399/32-7799 Fuera de horas de oficina: 012937-00887 Coatzacoalcos (Suboficina de Veracruz) Francisco Téllez Bautista No. 816, Col. Vista del Mar Coatzacoalcos, Ver. Tel: 0192141329 Guaymas Langosta No. 320, Col. Delicias Guaymas, Sonora, México Tel: 01622 24255 Fax: 01622 40405 Tampico Emilio Carranza No. 216, Pte., Despacho 202 C.P. 89000, Tampico, Tamaulipas Apartado Postal 149,89000 Tampico, Tamps. Tel: 01122141695 / 143224 Fax: 0112141695 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD ANEXO No. 5 ORGANISMOS CERTIFICADORES DE MÉXICO Ciudad de México Av. Medellín No. 184-Desp. 204, Col. Roma Sur C.P. 06760, México D.F. Apartado Postal 5-834,06500, México, D.F. Tel: y Fax: 015 5741026 Edición ## AUDITORÍAS INTERNAS AL SISTEMA DE CALIDAD
