Las Patentes y los DPI como instrumentos de estrategia

Las Patentes y los DPI como instrumentos de estrategia gerencial en la Industria
Farmacéutica Internacional
Helder Osorio Moranchel♠
Introducción
En su trabajo de los “Patrones sectoriales del cambio técnico”, Pavitt (1984) realiza una
taxonomía de los sectores industriales, que se divide en tres grandes apartados, cada uno
con sus propias características: 1) Dominado por la oferta, 2) producción intensiva, 3)
basado en la ciencia; para realizarla toma los siguientes criterios de análisis: 1) La fuente de
la tecnología usada, 2) la fuente y naturaleza de la tecnología producida, 3) las
características de las empresas innovadoras.
Dentro de la clasificación de las industrias basadas en la ciencia, se encuentra la industria
farmacéutica, en la que las principales fuentes de tecnología son las actividades de I+D de
las empresas en los sectores, basados en el rápido desarrollo de las ciencias básicas, en las
universidades y en algunos otros lugares, es decir la I+D juega un papel preponderante
como característica y como eje de la actividad de la empresa, su propia valorización.
Así, el cambio técnico es un proceso ampliamente acumulativo (y evolutivo) ya que las
invenciones futuras estarán fuertemente determinadas por las que se hayan hecho en el
pasado. La tasa y dirección del cambio técnico en cada uno de los sectores depende de tres
características: fuentes de tecnología, la naturaleza de las necesidades de los usuarios y las
♠
C.E.: [email protected]
1
posibilidades de éxito de los innovadores para apropiarse de la suficiente proporción de los
beneficios de sus actividades de innovación para justificar el gasto que hicieron en ellas.
La protección que brindan las patentes, con un alto grado de aplicaciones específicas, son
bastante importantes dentro de la industria farmacéutica, donde las innovaciones pueden ser
rápidamente y muy barato imitarlas.
Por último, Pavitt menciona que en las empresas basadas en la ciencia, con altas tasas de
cambio técnico, con incertidumbre en los resultados de las actividades innovadoras, y con
fuertes posibilidades de las empresas innovadoras para apropiar su ventaja innovadora, hay
tendencias poderosas, a través del tiempo, tendientes a la concentración tanto de la
producción como de las actividades innovadoras.
Los Derechos de Propiedad Intelectual
Uno de los problemas a los que se enfrentan las empresas es la incertidumbre, por un lado
del mercado, es decir la realización de sus mercancías, en consecuencia las estrategias de
las empresas estarán dirigidas a conservar e incrementar las ganancias, y este objetivo se
logrará abatiendo o disminuyendo la incertidumbre del mercado.
Asimismo, Arrow (1962) menciona que la invención dependerá de las características
propias de su desarrollo o proceso y la naturaleza del mercado del propio conocimiento. La
competencia podría garantizar una asignación óptima de los recursos necesarios para su
desarrollo, sin embargo es la incertidumbre la que obstruirá esta posibilidad, aunque se
podrá correr el riesgo si las ganancias del mercado son mayores.
Es así que, en un ambiente de incertidumbre se le puede dar a la información la calidad de
mercancía, ya que el que la posea puede conseguir ganancias al utilizarla. Sin embargo, la
información por definición es una mercancía indivisible, y como se dijo anteriormente este
es una de las razones por la que no se puede alcanzar una asignación óptima.
2
Aunado a esto, si una economía no cuenta con una protección legal para el poseedor de la
información, éste no venderá su información ya que otro agente puede reproducirla a un
pequeño o incluso sin costo, sin poder hacer lucro de ella, entonces el único monopolio
efectivo será el uso de la información por el poseedor original. Esto, sin embargo, no solo
no será socialmente eficiente sino que también no será de mucha utilidad al poseedor de la
información, porque él no podría explotarla tan bien como otros lo harían.
Los derechos de propiedad pueden convertirse en una barrera para los imitadores, pero ésta
es sólo parcial pues existen dificultades para diferenciar de una manera consistente un
elemento de información de otros, especialmente los que sean de una misma área.
Otro problema es el relacionado con la demanda de información, el asunto estriba en
establecer una demanda real, puesto que el comprador desconoce el valor de la información
hasta que la obtiene, ahora bien los derechos de propiedad pueden asegurar el uso de la
información aun cuando el comprador potencial la conozca, esta decisión de compra se
basa en un criterio sub-óptimo debido a la apropiación incompleta. Todo lo anterior resulta
en grandes problemas para establecer un mercado para la información.
Ya que el principal elemento del proceso de I+D está dirigido a la producción de
información, continúa el autor, la invención es un proceso riesgoso, en que el producto
obtenido no depende directa y simétricamente de los insumos requeridos para éste. Por los
riesgos que se corren para las actividades de I+D existe cierta “aversión” contra éstas.
Sin embargo, la única razón a favor de que el monopolio pueda crear incentivos superiores
a inventar es que la apropiación puede ser más alta bajo el monopolio que bajo condiciones
de competencia.
De igual manera, Malerba (2002) menciona que el conocimiento puede verse desde tres
dimensiones, la primera es que el conocimiento puede tener diferentes grados de
3
accesibilidad y ésta mantiene una relación opuesta con la apropiación de los beneficios
derivados de tal innovación. La segunda es que el conocimiento es acumulativo, es decir, la
generación de conocimiento puede originar un flujo de conocimiento nuevo. Una de las
maneras para hacer más acumulativo al conocimiento es el de “ganar” el proceso de
innovación e incrementar la dinámica de beneficios con el nivel tecnológico.
Desde una perspectiva gerencial existen dos tareas principales de la planeación estratégica
para que una empresa obtenga rendimientos más elevados, por un lado, ser la primera
empresa dentro de una industria o mercado en ver y aprovechar nuevas oportunidades
lucrativas; y por otro lado, que la empresa desarrolle y proteja una ventaja relativa, alguna
capacidad o conjunción de recursos que le den una ventaja (relativa) contra sus adversarios,
que sea capaz de distinguirla y así sacar provecho de esa distinción. La planeación
estratégica se enfrenta a un ambiente de incertidumbre, por lo que una de sus principales
funciones es la de reducir ésta. (Oster:2000)
La estrategia
Barros y Stoneman (2002) puntualizan el papel que juegan las patentes dentro de la
industria farmacéutica, como un elemento importante para el crecimiento de la firma a lo
largo del tiempo, es decir, es un proceso dinámico y evolutivo.
La primera razón para obtener las patentes es el de detener a los competidores a copiar sus
invenciones por un periodo determinado. Esto es, las patentes otorgan alguna certidumbre
para el producto que es comercializado, habilitando a las empresas a tener cierta
exclusividad en una parte del mercado. Este razonamiento lo justifican con el argumento de
que el desarrollo de un nuevo producto (medicamento) es muy tardado y costoso. Además
los medicamentos son sujetos de inspección y regulación.
4
Otra razón es que una vez descubierta la invención es fácilmente copiada, por lo que las
patentes le otorgan al autor o titular de la patente recuperar los costos en que se incurrieron.
Dicho de otra manera, crear un retrazo en términos de acceso al mercado por parte de los
competidores.
El número de productos que tiene el mercado una empresa se aleja mucho del número de
patentes que tiene. Aunque con uno de los productos se podría pagar los costos de las
patentes, las empresas pueden obtener mucho más si su cartera de patentes se encuentra
comprimida sólo en las patentes directamente relacionadas con los productos mayormente
comercializados. Si las empresas no tienen una cartera de patentes consistente, ellas darán
una mayor libertad a que sus competidores operen, lo que dificultaría recuperar más
eficientemente los costos de I+D.
Otros elementos que influyen en si patentar o no, son: los campos tecnológicos en donde
opera la empresa, sus diferentes capacidades técnicas, y sus propios intereses de negocios.
Para fortalecer la exclusividad de una empresa una patente va acompañada no solamente de
su correspondiente tecnología que la lleva a comercializar el producto, sino también las
tecnologías complementarias que pueden mejorar el funcionamiento de un producto o su
diferenciación.
Si una empresa logra una invención que se considere una ruptura (breakthrough) con las
otras, esto le puede servir como una plataforma tecnológica, en donde los beneficios
pueden ser muy altos. Si una empresa es capaz de dejar a la zaga a sus competidores, no
solo tratará de patentar sus productos, sino cubrir todo el campo alrededor de ellos.
Los autores mencionan que las empresas ven la exclusividad no solamente basada en una
sola patente, sino en una amplia cartera de patentes, la cual debe comprender patentes
amplias y estrechas, que combinadas pueden lograr “cercar” el mercado de sus productos.
5
Si una tecnología o un producto en particular son vistos como algo que crea dependencia de
otras empresas, lo que se tratará es retirar la patente.
Por otro lado, en este sector, la regulación, los derechos de propiedad intelectual, los
sistemas de salud, y la demanda juega un papel importante en el proceso de innovación. La
dinámica del sector puede ser interpretada como un proceso de adaptación de sustanciales
choques tecnológicos e institucionales.
Freeman y Soete (1997) proponen un catálogo de estrategias que pueden seguir las
empresas, de acuerdo con la relación que tengan con la I+D y otras actividades de
innovación. Toda empresa opera dentro de un espectro tecnológico y oportunidades del
mercado que surgen del desarrollo de la ciencia y tecnología y el mercado mundial. Las
diferencias entre las estrategias tomadas por las empresas variarán de acuerdo a sus propios
recursos, su historia, sus actitudes de gestión e incluso su suerte.
La primera estrategia que analizan es la llamada “Ofensiva”, la cual está diseñada para
alcanzar el liderazgo tecnológico y de mercado colocándose a la cabeza de sus
competidores en la introducción de nuevos productos. Son intensivas en la investigación.
Las empresas que siguen esta estrategia dan una considerable importancia a la protección
que brindan las patentes, ya que esto les ayuda a ser las primeras o de las primeras en el
mundo y así esperan cobrar las rentas monopólicas para recuperar los altos costos que se
incurrieron por la I+D y las fallas que se hayan tenido en tal proceso.
La introducción de un nuevo producto o proceso puede acarrear un fuerte problema en la
capacidad para solventar el diseño, desarrollar y probar prototipos. Los fuertes gastos en
esta área buscarán cobijo en la protección de las patentes, no solamente para los productos
“noveles” sino también para una gama de productos secundarios y seguidores.
6
La segunda estrategia que se analiza es la defensiva, la cual no implica ausencia de I+D, la
diferencia con la anterior estrategia es la naturaleza y los tiempos de la innovación, ya que
en ésta no se busca ser el primero en el mundo, esto es para evadir los altos costos en que se
incurre por serlo.
Las actividades de I+D “defensivas” son probablemente típicas en la mayoría de los
mercados oligopólicos y con la diferenciación del producto. El objetivo es obtener o retener
una significante parte del mercado, diseñando productos al menos tan buenos como los
innovadores y preferentemente incorporando algunos avances técnicos para diferenciar sus
productos, pero a un menor costo.
Las patentes pueden ser extremadamente importantes para el desarrollo de esta estrategia,
sin embargo asumen un papel algo distinto. Mientras que las patentes pioneras son
usualmente utilizadas como un método para proteger un liderazgo tecnológico y retener un
monopolio, el innovador “defensivo” está buscando debilitar éste monopolio y no quedar
excluidos de algún lanzamiento de producto.
Tabla 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Numero de aplicaciones de patentes por año, principales laboratorios
2002
2001
2000
1999
1998
Pfizer
182
202
227
237
112
GSK
176
191
263
359
364
Sanofi_Aventis
197
260
292
211
108
Novartis
88
114
120
148
147
AstraZeneca
115
117
139
146
152
J&J
260
265
259
258
241
Merck
221
321
330
317
332
Roche
118
192
231
177
170
Wyeth
141
91
24
16
10
BMS
191
194
159
142
131
Abbott
74
106
116
135
136
Eli Lilly
78
100
102
132
164
7
La estrategia imitativa y dependiente es la tercera en analizar, los que adoptan este tipo de
estrategia buscarán diferenciar sus productos con el menor adelanto técnico, se tratará de
seguir los pasos que han hecho ya los líderes del sector.
La empresa imitativa no necesita gastar fuertes cantidades en I+D, patentes, capacitación y
servicios técnicos, ellas pueden competir aprovechando las características de un producto,
es decir, el ciclo de vida del producto, así las oportunidades para estas empresas crecen al
madurar un producto, cuando el frenesí por “ser el primero” ha disminuido.
Uso e instrumentos complementarios de los DPI
Asimismo, Bottazzi, Dosi, Lippi, Pammolli y Riccaboni (2000), retomando la taxonomía de
Pavitt, mencionan que la industria farmacéutica es un ejemplo arquetípico de la industria
basada en la ciencia, donde la innovación por si misma, en la forma de nuevas entidades
terapéuticas (o ingredientes activos) y su consiguiente protección a través de los derechos
de protección intelectual, son una fuente fundamental de competitividad, la dinámica de su
crecimiento y la declinación de las empresas.
La industria tiene una significante heterogeneidad en términos de la orientación de la
estrategia empresarial y de las capacidades innovativas. La competencia ha estado siempre
centrada en la introducción de nuevos productos, dominado por el “corazón oligopólico1”
de la industria, sujeto tanto a avances constantes, como la imitación genérica al expirar la
patente. (ver tabla 2)
Existe un incremento sustancial de los costos asociado al descubrimiento, desarrollo y
prueba de los medicamentos debido a la introducción de más regulaciones rigurosas de
eficiencia y seguridad. En nuestros días un proyecto de I+D para un nuevo medicamento se
1
En este estudio se tomarán las primeras 12 empresas en ventas de la industria, sin embargo en la literatura se
llega a hablar de hasta 50 laboratorios. Estos son: Pfizer, GlaxoSmithKline, Sanofi-Aventis, Novartis,
AstraZeneca, Johnson & Jonson, Merck, Roche, Wyeth, Bristol-Myers Squibb, Abbott y Eli Lilly.
8
lleva al menos de 12 a 13 años, con un costo en el rango de $350-600 millones de dólares,
incluidos los gastos de patentamiento, sin olvidar los costos asociados con la infraestructura
de mercadeo.
Tabla 2
Desempeño de los laboratorios por principales indicadores (2005)
% de
Gasto en
Número de
% I+D en
Laboratorios
Ventas*
ventas en
I+D*
Lanzamientos
Ventas
el mundial°
Pfizer
GSK
San_Av
Novartis
As_Zen
J&J
Merck
Roche
Wyeth
BMS
Abbott
Eli Lilly
Suma/promedio
44,284
33,963
33,866
24,956
23,950
22,322
22,011
21,922
15,321
15,254
15,101
14,645
287,595
7,442
5,708
5,015
4,406
5,356
4,442
3,848
4,009
2,557
2,746
1,821
3,026
50,375
21
16
20
9
15
9
11
8
5
8
8
5
135
7.7
5.9
5.9
4.4
4.2
3.9
3.8
3.8
2.7
2.7
2.6
2.6
50
16.8
16.8
14.8
17.7
22.4
19.9
17.5
18.3
16.7
18.0
12.1
20.7
17.6
* Millones de dólares
° El total mundial estimado es de 572,068 millones de dólares para 2005
Fuente: Elaboración propia con base en los reportes de los laboratorios
El corazón oligopólico de la industria ha jugado un papel crucial en la integración de
diferentes cuerpos del conocimiento. Asimismo, continúa siendo el origen de las “mayores”
innovaciones, es decir, las Nuevas Entidades Químicas (NEQ´s) con nuevas actividades
farmacológicas.
Al graficar los principales medicamentos que comercializan los laboratorios versus las
ventas que cada uno de estos reportan durante un año, se puede observar que hay un
incremento en el portafolio de productos que en total tienen los doce principales, ya que la
“cola” de la curva correspondiente para 2002 es más corta que la del 2005. (ver gráfica 1)
9
Otro fenómeno que se pude observar es que tanto la pendiente como la “cresta” de la curva
que corresponde al 2005 son más elevadas que la del 2002, lo que se puede interpretar
como que ha habido un incremento en las ventas de los medicamentos que reportan ventas
de más de mil millones de dólares, superior de los que reportan ventas menores a dicha
cifra, y aún más, esto se pude observar marcadamente en los medicamentos con ventas que
van entre los dos mil y tres mil quinientos millones de dólares.
Grafica 1
Ventas vs número de Medicamentos*
14,000
12,000
10,000
8,000
2005
2002
6,000
4,000
2,000
0
1
15 29 43 57 71 85 99 113 127 141 155 169 183 197 211 225
*Millones de dólares
Fuente: Elaboración propia con base en los reportes de los laboratorios
Otro fenómeno que se pude observar es que tanto la pendiente como la “cresta” de la curva
que corresponde al 2005 son más elevadas que la del 2002, lo que se puede interpretar
como que ha habido un incremento en las ventas de los medicamentos que reportan ventas
de más de mil millones de dólares, superior de los que reportan ventas menores a dicha
cifra, y aún más, esto se pude observar marcadamente en los medicamentos con ventas que
van entre los dos mil y tres mil quinientos millones de dólares.
10
El corazón oligopólico, un pequeño y exclusivo grupo de empresas, también llamado como
“pionero en I+D”, genera la mayor parte de los NEQ´s, disfrutando de un éxito bastante
grande, aunque no por mucho tiempo, son lo primeros en “mover” sus ventajas y disfrutar
de pecios ventajosos.
Cabe mencionar que para el 2005 existen un mayor número de medicamentos que reportan
ventas de más de tres mil millones de dólares.
Cuando una NEQ es exitosamente lanzada al mercado, su difusión en el mercado es muy
rápida, lo que va a provocar un desplazamiento de los medicamentos “viejos” y se creará
asimismo su propio nicho de mercado de rápido crecimiento.
El crecimiento de una empresa dependerá del número de drogas que se hayan descubierto
(es decir, diversificación dentro de diferentes categorías terapéuticas), en el tamaño y
crecimiento del mercado, el número de competidores que se tengan, y en la calidad relativa
y precio de la droga frente a sus competidores.
Al calcular la participación que tienen los tres o los cinco principales productos en las
ventas totales de cada uno de lo laboratorios, se puede observar que son de gran
importancia para las ventas totales de los laboratorios, 38% para el top 3 y casi el 60% de
las ventas para el top 5, aunque para el caso de Merck estos valores alcanzan el 50% y el
77% respectivamente. (ver tabla 3)
Tabla 3
Pfizer
GSK
San_Av
Novartis
As_Zen
J&J
Productos más vendidos (2005)
% ventas
número de productos
Top 3 top 5
>1000 mdd
>2000 mdd
45.5
54.0
9
22.3
65.7
14
21.2
58.0
11
32.8
46.6
6
38.1
73.2
10
42.2
56.8
8
11
4
2
3
3
2
3
Merck
Roche
Wyeth
BMS
Eli Lilly
49.8
31.4
43.6
46.3
46.0
77.1
43.7
60.9
57.2
59.9
6
7
7
2
5
5
1
1
2
1
Promedio
38.1
59.4
7.7
2.5
Fuente: Elaboración propia con base en los reportes de los laboratorios
De esto se puede desprender que si bien es importante tener un portafolio en crecimiento, es
decir, seguir lanzando medicamentos al mercado, es también muy pertinente que aquellos
tengan grandes expectativas de crecimiento, es decir que se vuelvan en blockbusters o
éxitos comerciales.
Un elemento a considerar en los nuevos medicamentos, o incluso desde su “investigación”
y desarrollo es la pertinencia que tendrán en el futuro, en otras palabras se debe de
considerar su gestión en aspectos como el efecto que tendrá una vez terminado (a que
enfermedad va dirigido), garantizar la apropiación de los beneficios que se puedan erogar o
si es que a partir de esta nueva entidad química se pueden obtener uno o varios
medicamentos mas.
Dado el gran número de categorías terapéuticas y la ausencia de alguna forma de acumular
en los procesos de búsqueda y desarrollo, las empresas no pueden esperar ganar una gran
parte del mercado, sin embargo, si se logra en categorías terapéuticas específicas, sólo será
por un tiempo limitado.
Con respecto al efecto que tendrá un medicamento en el cuerpo humano, el mercado
farmacéutico se puede dividir así mismo en otros submercados terapéuticos, dependiendo la
enfermedad a la que esté dirigido el medicamento.
Tomando en cuenta las clasificaciones hechas por cada laboratorio (e incluso las diferentes
clasificaciones hechas por un laboratorio para diferentes años) se hizo una clasificación
12
general atendiendo los 10 principales grupos de enfermedades “afines” (o submercados
terapéuticos) a las cuales están dirigidos los medicamentos de los laboratorios.
Siguiendo esta clasificación general se calculó la participación que tiene cada uno de los
submercados terapéuticos en el total farmacéutico. Como era de esperarse las enfermedades
que son las principales causas de muerte y morbilidad, también son los principales
submercados de fármacos.
Grafica 2
Participación por Submercado
100%
90%
Vacunas
80%
Osteoporosis
70%
Gastrointestinal
60%
Artritis y dolor
Respiratorio
50%
metabólico/endócrino Diabetes
40%
Infeccioso
30%
Oncología
Sistema Nervioso Central
20%
Cardiovascular
10%
0%
2005
2004
2003
2002
Fuente: Elaboración propia con base en los reportes de los laboratorios
El submercado de medicamentos para enfermedades cardiovasculares son los que absorben
una mayor cuota del mercado farmacéutico, aproximadamente un 26%, de ahí le siguen las
enfermedades que tiene que ver con el sistema nervioso central que acaparan un 17% del
mercado y así sucesivamente como se puede observar en la grafica 2.
En tanto que para el periodo de 2002 a 2005 el submercado más dinámico, es decir el que
creció más rápido que los demás fue el referente al cáncer (oncología), ya que de participar
13
con el 8.5% pasó a 12.6% del total del mercado farmacéutico. Los demás submercados casi
no tuvieron cambios importantes
Al tomar por separado a cada uno de los submercados terapéuticos y verificar como
interactúan los laboratorios al interior de cada uno de éstos, se puede constatar un
comportamientos diferenciado, ya que si un laboratorio cuenta con un porcentaje de
participación alto para un cierto submercado para otro tiene una participación relativamente
baja, por ejemplo las ventas de Pfizer en el submercado cardiovascular son de más del 30%,
sin embargo en el de oncología no alcanza a participar con el 10%. (gráficas 3-12, anexo)
Para los cuatro grandes submercados, cardiovascular, sistema nervioso central, oncología e
Infeccioso/Virología, se puede observar que son mercados muy competidos, ya que si bien
se tiene una importante concentración, la mayoría de los laboratorios participan en estos,
caso contrario sucede cuando se contemplan submercados más pequeños (en cuanto a
ventas) o especializados como lo son el de Osteoporosis o Vacunas en donde se tiene un
número reducido de participantes y que por ende la concentración es mayor.
Aunque el periodo de análisis es muy pequeño, tres años, del 2002 al 2005 se puede dar
cuenta del dinamismo al interior de éstos, un caso muy claro es el del submercado de
Artritis y dolor en el que las participaciones cambian bruscamente año con año, así Merck
que controlaba cerca de una cuarta parte de ese submercado, para el final del periodo su
participación había caído hasta menos de un 5%, y Pfizer que empezó controlando sólo un
5% del submercado, para el final del periodo ya contaba con el 20%, alcanzando una cresta
del 33% en el 2004.
Un análisis parecido al anterior y que está relacionado es el del grado de especialización de
los laboratorios en los diferentes submercados. Con respecto a este tema se puede ver que
no todas las empresas farmacéuticas tienen una “vocación” dirigida a la especialización, ya
14
que el promedio en los índices de Especialización en los diez submercados para 5 de las 12
firmas no fue mayor a uno, sin embargo a lo largo del periodo de análisis las farmacéuticas
han ido incrementando su “vocación” de especialización. (Véase anexo, tabla 4)
Un elemento a destacar en este apartado es la gran diversidad en los grados de
especialización por parte de las empresas en los submercados terapéuticos, es decir no
todos están especializados en un sólo submercado. Sin embargo todos los laboratorios se
han especializado en alguno(s) o los tres submercados más importantes.
Si se hace una subdivisión en el grado de especialización, por ejemplo cuando el índice de
especialización sea mayor a 2, es decir que hay un grado acentuado de especialización se
puede notar que este fenómeno se acrecienta cuando se contempla a los mercados más
específicos o pequeños.
Haciendo un símil del índice de especialización de los laboratorios tomando las ventas,
pero ahora considerando los lanzamientos de medicamentos al mercado, se puede notar que
las farmacéuticas guardan cierta patrón en uno y otro análisis, es decir que la
especialización en las ventas en la mayoría de las veces se ve acompañado de un
reforzamiento de la presencia en tal o cual submercado mediante nuevos medicamentos.
(Véase anexo, tabla 5) Por otra parte, durante el periodo de análisis se observó un
incremento en la actividad innovadora fuera de los submercados donde se detectó que
estaban especializadas las empresas. Esto, por supuesto, sin descuidar los submercados
donde ya se tiene una importante presencia.
Comentarios finales
La industria farmacéutica internacional recurre a la protección de las patentes para evitar
que los competidores copien sus inventos, así como para proteger los resultados de sus
investigaciones, lo que posibilita la apropiación de los beneficios de las innovaciones, en la
15
medida que estas investigaciones tengan un mayor grado de exclusión (hacia los
competidores) podrán ser susceptibles de beneficios. Las patentes representan de alguna
manera la acumulación de conocimiento (codificado) que es necesario para la creación de
nuevo conocimiento. Con las patentes se busca aprovechar al máximo y por el mayor
tiempo posible la renta (de monopolio) del producto novel y/o de las spillovers obtenidos.
Las patentes otorgan certidumbre en la valorización de la innovación resultante.
Al estar inmersos en un ambiente de incertidumbre en los resultados de la empresa, por
ejemplo las ventas, y por ende la invención y su consiguiente protección, el conocimiento
puede ser susceptible de reportar beneficios a través de las patentes, ya que no se tendrá
plena información del futuro y habrá agentes que tomen ese riesgo y otro no, entre aquellos
que acepten el riesgo habrá un número importante que fallará en el intento, sin embargo
pocos acertarán y serán estos últimos los que recojan dichos beneficios por correr el riesgo
y acertar. Dichos agentes que logren una invención querrán ver retribuido su esfuerzo por
lo que tratarán de que otros no se lo apropien. Sin embargo este hecho no será socialmente
eficiente ya que no se hará un uso extensivo e inmediato del conocimiento; además que al
verse este proceso a lo largo del tiempo, los agentes “exitosos” tratarán de poner “trabas” a
los demás competidores y el conocimiento se concentrará sólo en unos cuantos
“propietarios”, excluyendo a los demás para que hagan uso de él, y tal vez, encontrar un
mayor número de usos a ese conocimiento. Pronto esta búsqueda (intencional) por la
innovación será una fuente de diferenciación y por tanto de competencia imperfecta.
Las empresas estarán en la búsqueda de lanzamientos oportunos que sean susceptibles de
convertirse en éxitos comerciales, por lo que el acceso a los medicamentos sólo será para
aquellos que puedan pagar por ellos.
16
No se debe de olvidar que los laboratorios farmacéuticos, al igual que las demás empresas
capitalistas, siempre y ante todo estarán buscando el incremento de sus ganancias y la
acumulación del capital. Esto nos lleva a que el acceso a los medicamentos sólo será para
aquellos que puedan pagar por ellos.
Anexo
Participación de los diferentes laboratorios por submercado terapéutico
Gráfica 3
Cardiovascular
100%
Eli Lilly
Abbott
80%
BMS
Wyeth
Roche
60%
Merck
J&J
40%
As_Zen
Novartis
San_Av
20%
GSK
Pfizer
0%
2005
2004
2003
Gráfica 4
17
2002
Sistema Nervioso Central
100%
Eli Lilly
Abbott
80%
BMS
Wyeth
Roche
60%
Merck
J&J
40%
As_Zen
Novartis
San_Av
20%
GSK
Pfizer
0%
2005
2004
2003
2002
Gráfica 5
Oncología
100%
Eli Lilly
Abbott
80%
BMS
Wyeth
Roche
60%
Merck
J&J
40%
As_Zen
Novartis
San_Av
20%
GSK
Pfizer
0%
2005
2004
2003
Gráfica 6
18
2002
Infeccioso y Virología
100%
Eli Lilly
Abbott
80%
BMS
Wyeth
Roche
60%
Merck
J&J
40%
As_Zen
Novartis
San_Av
20%
GSK
Pfizer
0%
2005
2004
2003
2002
Gráfica 7
Metabólico/Endócrino
100%
Eli Lilly
Abbott
80%
BMS
Wyeth
Roche
60%
Merck
J&J
40%
As_Zen
Novartis
San_Av
20%
GSK
Pfizer
0%
2005
2004
2003
Gráfica 8
19
2002
Respiratorio
100%
Eli Lilly
90%
Abbott
80%
BMS
70%
Wyeth
60%
Roche
Merck
50%
J&J
40%
As_Zen
30%
Novartis
San_Av
20%
GSK
10%
0%
2005
Pfizer
2004
2003
2002
Gráfica 9
Artritis y Dolor
100%
Eli Lilly
Abbott
80%
BMS
Wyeth
Roche
60%
Merck
J&J
40%
As_Zen
Novartis
San_Av
20%
GSK
Pfizer
0%
2005
2004
2003
Gráfica 10
20
2002
Gastrointestinal
100%
Eli Lilly
90%
Abbott
80%
BMS
70%
Wyeth
60%
Roche
Merck
50%
J&J
40%
As_Zen
30%
Novartis
San_Av
20%
GSK
10%
0%
2005
Pfizer
2004
2003
2002
Gráfica 11
Osoteoporosis
100%
Eli Lilly
Abbott
80%
BMS
Wyeth
Roche
60%
Merck
J&J
40%
As_Zen
Novartis
San_Av
20%
GSK
Pfizer
0%
2005
2004
2003
Gráfica 12
21
2002
Vacunas
100%
Eli Lilly
90%
Abbott
80%
BMS
70%
Wyeth
60%
Roche
Merck
50%
J&J
40%
As_Zen
30%
Novartis
San_Av
20%
GSK
10%
0%
2005
Pfizer
2004
2003
22
2002
Submercado
Cardiovascular
Sistema Nervioso Central
Oncología
Infeccioso
metabólico/endócrino
Diabetes
Respiratorio
Artritis y dolor
Gastrointestinal
Osteoporosis
Vacunas
Promedio
Nota:
Tabla 4
Especialización en las ventas de los laboratorios por submercado terapéutico (2005)
Pfizer
GSK
San_Av Novartis As_Zen
J&J Merck
Roche Wyeth
0.79
1.34
0.56
1.54
IE<1
1.22
1<IE<2
1.14
1.44
0.85
1.33
BMS
0.53
Abbott* Eli Lilly
0.06
IE>2
Fuente: Elaboración propia con base en los reportes de los laboratorios
* La clasificación hecha por este laboratorio es diferente a la presentada en este cuadro
Tabla 5
Especialización en el número de lanzamientos de los laboratorios por submercado terapéutico, acumulado en el periodo 2002-2005
Submercado
Pfizer
GSK
San_Av Novartis As_Zen
J&J Merck
Roche Wyeth BMS
Abbott Eli Lilly
Cardiovascular
Sistema Nervioso Central
Oncología
Infeccioso
metabólico/endócrino
Diabetes
Respiratorio
Artritis y dolor
Gastrointestinal
Osteoporosis
Vacunas
Otros
IE<1
1<IE<2
Fuente: Elaboración propia con base en los reportes de los laboratorios
23
IE>2
1.06
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24