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INTUICIÓN Y FORMACIÓN
www.revistaif.com.ar
ANUARIO 2010
Editorial
Staff
Tirada: 2500 ejemplares
Director / Editor
Marcelo H. Gravano
[email protected]
Edición periodística
Josefina Edelstein
[email protected]
Diseño y diagramación
Carola de la Vega
[email protected]
Comercialización
[email protected]
Impresión
Offset NIS
La Rioja 2142 - 4808885
Distribución
Ciudad de Córdoba:
Mensajet
Interior de Córdoba:
Correos del Interior
Hoy tienen en sus manos el resultado de un trabajo arduo y transparente, que representa el sueño de los que, directa o indirectamente, están comprometidos con este proyecto, y creyeron fervientemente en que
era posible transformar la idea en una realidad. Quizás ésta sea una de
las razones por las cuales en un país con entornos macro tan cambiantes
y difíciles de predecir, todavía haya emprendedores empujando sus sueños tan alto como sus posibilidades les permita llegar.
Argentina tiene este don especial de contar con gente que cree
que una nueva realidad es posible, de personas que confían en sí mismas
y que, a pesar del murmullo “no va a andar”, siguen adelante. Por ello la
economía se sostiene gracias a las pequeñas y medianas empresas, a los
emprendedores y a los arriesgados, sabiendo que si esperamos que se “alineen los planetas” y que las variables sean las necesarias para crear, todavía estaríamos pensando en independizarnos de los españoles.
Difícilmente las empresas logren superar sus objetivos apoyadas
solamente en el olfato para conducir las variables. Es necesaria, asimismo, la intuición como herramienta para entender “la calle” y anticiparse a oportunidades que todavía están por presentarse. Pero una vez que
dimos nuestro primer paso y marcamos el rumbo no tiene sentido exponerse al influjo de variables externas sino que debemos operar sobre formatos probados para controlar la gestión integral y asegurar que no nos
desviamos de la diferenciación que nos permitió ocupar un lugar en mercados cada vez más saturados e hipercompetitivos.
Un filósofo supo decir en alguna oportunidad que “el 1 por ciento de inspiración es tan importante como el 99 por ciento de transpiración” y la realidad marca que aquellos que lograron desafiar el statu quo
general, pudieron acceder al privilegio de formar parte de una élite. Debemos resguardar y apoyar el ímpetu de desafiar lo que está probado para crear nuevos espacios donde muchos no ven más que “problemas y
saturación”.
Revista Intuición y Formación es una publicación bimestral cuyo Propietario es
Marcelo Gravano. Las ideas u opiniones
expresadas en las notas son responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento de Marcelo
Gravano y las firmas anunciantes, quienes deslindan cualquier responsabilidad
en ese sentido. Se prohíbe la reproducción total o parcial del material incluido
en esta revista por cualquier medio conocido o por conocerse.
Los negocios reconocidos como exitosos, seguramente tienen detrás a personajes que hacen una lectura especial de la realidad. Y luego,
escuchamos de muchos espectadores de la vida: “cómo no se me ocurrió
a mí”. Hay razones que podrían explicar este comentario, y es la alegría y
la pasión que se tiene por crear, el espíritu de innovar, la valentía de arriesgar y saber que si la cosa no funciona como estaba previsto, corregimos
y seguimos para adelante. Decía un amigo mío: “el problema es el software con que nos programamos, sobretodo si el hardware no nos ayuda
para destacarnos”. En criollo, “si no somos los más lindos para que nos
vengan a buscar, es mejor que seamos los más diferentes”.
Hasta un próximo encuentro.
Marcelo H. Gravano
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Sumario
Marketing y ventas
6 • Dominar el Negocio. Por César Iván Díaz
32 • La gestión de la rentabilidad de los
clientes. Por José Pedro Toma Bonnevaux
39 • Claves para gestionar precios con
inflación. Por Ariel Baños
71 • La irracionalidad en la compra.
Por Sebastián Laza
99 • Tiempo o dinero: ¿cuál domina las
elecciones del consumidor?
Por Wharton University
130 • Social Media: comunicación exponencial
Por Mariano Varela
193 • La tecnología potencia el poder de los
consumidores. Por Miguel Ángel Pereira
196 • El código cultural en la estrategia de
marketing. Reseña de Víctor Siliceo
220 • Entretener antes de vender
Por Juanjo Rodríguez
222 • Claves para relacionarse con los clientes
Por Luis G. Renart
238 • El rol de las marcas. Por Fernando Moguer
244 • La marca del vendedor. Por Víctor Siliceo
253 • Los nuevos dueños de las marcas
Por Pablo Capurro
266 • Entre el debo y el quiero. Por Gaby Nader
Recurso humano en la pyme
12 • La marca personal de los nuevos
profesionales. Por Andrés Pérez
20 • Toque el corazón de sus empleados:
el reconocimiento. Por R. Candela Casas
28 • El buen clima laboral incrementa la
eficiencia. Por Fausto Bañuelos
89 • El proceso de selección por competencias
Por Martha Alicia Alles
104 • Oportunidades y problemas con la
comunicación interna.
Por José Manuel Alarcón Aguin
141 • Como atraer talentos y reternerlos
Por Paula Molinari
179 • La importancia estratégica de la curva
de experiencia. Por Mauricio León Lefcovich
200 Gestión de personas talentosas
Por María Carmen Buelgo
209 • Cómo liderar equipos de venta eficaces
Por Guiso Stein y Enrique Cebreros
241 • La dimensión sociotécnica del
conocimiento en las organizaciones
Por Alejandro Artopoulus
Gestión y organización interna
14 • Diseño eficiente para aprovechar residuos
Por Alex Fernández Muerza
18 • El juego de las simulaciones para
capacitación. Por Alfredo Blousson
110 • La empresa es producto del
conocimiento de todos
Por Pablo Muñoz Roman
154 • Negociaciones inútiles. Por Blas Lara
176 • ¿Por qué aprender idiomas?
Por Marcela Serra
190 • La simulación para la toma de decisiones
Por Federico Esseiva
205 • El síndrome de las tres “c”
Por Ricardo Yohalmo León E.
4 IF
224 • ¿Es usted víctima de “ladrones” de su
tiempo? Por Cristina Mejías
230 • Nanotecnologías en Argentina: ¿para
qué se investiga?
Por Andrini, Figueroa y Foladori
263 • Change Management, el desafío de la
industria. Por Guillermo Bilancio
Pensando la empresa
24 • Enfrentar un nuevo paisaje competitivo
Por Marcelo Manucci
46 • Una lección de “El Principito” para las
organizaciones. Por Ernesto Gore
49 • Mente vieja. Por Alberto Levy
68 • Tecnología genética, pilar del futuro
Por Alberto Luis D’Andrea
78 • El juego de las matrices. Por Dora Rizzuto
81 • La naturaleza del potencial humano y su
realización. Por Eduardo D. Sánchez
92 • Innovation strategies. Por Miguel Gallo
145 • La seducción por lo nuevo y diferente
Por Fernando Esteban Passarelli
149 • ¿Cómo se decide en las empresas?
Por Tandem, Soluciones de decisión
159 • Hacerse cargo y generar cambios
Por Roly Boussy
217 • ¿Por qué no innovan las Pymes?
Por Félix Peinado
226 • Cómo mejorar su creatividad
Por Franc Ponti
234 • Crecimiento rentable y creación de valor
Por Carlos Cosío
248 • El tiempo en la negociación
Por María Pilar Galeote Muñoz
Economía, Inversión y Finanzas
56 • El desafío de la rentabilidad
Por Lorenzo A. Preve
128 • Riesgo versus incertidumbre
Por Francisco Mora
135 • Retenciones sobre las exportaciones:
mitos y realidades. Por Salvador Treber
165 • Deficiencias en el uso del FODA
Por Alexis Codina Jiménez
186 • Lo bueno, lo malo y lo feo de la economía
argentina actual. Por Marcelo Capello
258 • ¿Plazo fijo o ladrillos? Por Rodrigo Martinez
Casos y divulgación
108 • El insólito negocio del pis
Tendencias
114 • Signos orientadores del mercado
Por Mariela Mociulsky
Investigación y debate
122 • Motivación: claves para el líder
Extracto de entrevista a Brian Clegg
Humor
256 • Hay que tener visión. Por Luis Heredia
268 • Crónicas bizarras. Por Gillespi
Protagonistas y tercer sector
260 • Los aborígenes en la ciudad de Córdoba
Por Pol Zayat
270 • El hombre sin pasado ni futuro
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FACTOR CLAVE PARA EL ÉXITO DE SU EMPRESA
Dominar el negocio
HOY MÁS QUE NUNCA SUS CLIENTES DESEAN SENTIRSE EN MANOS DE UN VERDADERO EXPERTO.
CONOZCA LOS ASPECTOS CLAVE A CUIDAR ANTES DE QUE
SU CLIENTELA SE SIENTA DEFRAUDADA Y LE COMPRE A “LA TIENDA DE ENFRENTE”.
de luego no se trata de simplemente “sobrevivir”), ya que los clientes valoran mucho el estar
en manos de un verdadero experto y recibir un
producto que cumpla o incluso exceda sus expectativas.
Cuando uno desea establecer un negocio y no tiene aún definido de qué será, hay que
tener mucho cuidado con consejos como éste:
“El primo de la cuñada de un compañero de la oficina de la esposa de mi hermano
me dijo que puso un negocio de xxxxxxx ¡y le
va re bien!” En primer lugar, ¿qué significa “le
va re bien”? Eso puede representar muchas cosas, sobre todo, cuando no conocemos los detalles del caso.
cursales con mucho éxito, pero o j o e m p r e n d e d o r e s: todo esto suena muy bien, pero éxitos pasados nunca garantizan éxitos futuros.
Cuando el esposo se separa del negocio
familiar, la esposa le propone montar la clínica, ya que, a su juicio, no parece ser muy difícil.
Decidieron hacerlo.
Buscaron un local apropiado, lo rentaron, acondicionaron, compraron los aparatos,
el mobiliario, abrieron al público y, en menos
de 6 meses, estaban cerrando.
Cuando yo llegué era ya muy poco lo que
se podía hacer, se habían agotado sus ahorros,
Un caso para analizar
emos dicho que las cuatro patas
de la mesa son igualmente importantes para que un negocio
tenga éxito, pero si alguna de ellas permite sobrevivir a la empresa en el largo plazo, es precisamente la del conocimiento técnico. Conozco
negocios que, aunque las demás patas no anden
bien, la técnica les ha permitido sobrevivir (des-
H
6 IF
Por César Iván Díaz
Es Ingeniero Industrial con especialidad en Sistemas Organizacionales por la ULSA y posee un postgrado en Finanzas por la UNAM. Desde hace varios años se ha especializado en temas de estrategia y competitividad.
Actualmente se desempeña como Socio Director en Centro América para Doxa Negocios.
Hace años conocí un negocio que ilustra muy bien la importancia de poseer conocimiento técnico. Un cliente al que asesoraba en
ese entonces me recomendó con una amiga suya que había puesto hacía 6 meses una clínica
de belleza. No le había ido bien, estaba por cerrarla, y remataba entre sus conocidos los aparatos (por cierto bastante caros) que se utilizan en ese tipo de establecimientos. No cabe
duda de que cuando algo empieza mal, es difícil que termine bien.
El negocio estaba ubicado en una zona
muy buena de clase media alta y alta, a menos
de una cuadra de una avenida principal, con una
importante plaza comercial a dos cuadras y una
sucursal bancaria en la esquina. El local no era
muy amplio, pero contaba con instalaciones cómodas y bonitas. Utilizaban productos profesionales y el equipo era de primera.
Lo había puesto un matrimonio joven.
Ella, aunque hasta entonces se desempeñaba
como ama de casa, por años había sido clienta de diferentes clínicas de belleza y conocía
los servicios y productos que se ofrecen. Él, estudió administración de empresas y trabajó varios años en el negocio de su familia, que consistía en la distribución de equipos de refrigeración industrial, con varias sucursales; había
trabajado ahí hasta que tuvo un problema fuerte con su papá y decidió separarse. Se jactaba
de haber abierto, personalmente, 2 de las 7 suAnuario 2010
prácticamente no tenían clientes y, lo principal,
ya no tenían interés en continuar.
¿Qué fue lo que falló? Lo atribuyo sobre
todo a dos factores:
El primero fue la falta de conocimiento
técnico, el “know-how” del negocio. Los clientes se percataron de que la “cosmetóloga” no sabía de cosmetología más que la capacitación bá7 IF
sica que le dieron cuando compró los aparatos.
El segundo fue la soberbia y arrogancia
del esposo al desestimar esa falta de conocimiento técnico y querer “administrar” una clínica de
belleza igual que una tienda de equipos de refrigeración industrial. Pensaba que hacer tratamientos de belleza era lo mismo que vender refrigeradores y rebanadoras de jamón para tiendas de abarrotes.
Cuando visité el negocio, el esposo seguía con el mismo argumento: “No necesito
aprender nada de administración, si yo soy administrador y he abierto varias sucursales con
mucho éxito”. Bueno, de esas sucursales le damos el beneficio de la duda, pero los resultados de su clínica hablaron por sí mismos.
Siempre es posible aprender algo de los
demás, la humildad es un prerrequisito para
obtener conocimiento y experiencia. Un proverbio judío dice: “No te acerques a una cabra
por delante, a un caballo por detrás, ni a un necio por ningún lado”.
Repito, aunque en general éste es el aspecto más fuerte en un negocio, casos como
el del ejemplo son bastante comunes, en los
cuales se ha hecho una gran inversión en instalaciones, en equipo o maquinaria, el dueño
o administrador sabe (¡o cree saber!) de administración, y tiene un producto o servicio
con un interesante potencial de demanda, pero el conocimiento técnico que posee del negocio es casi nulo.
Ahora bien, no es pecado el no saber, y
muchos empresarios han tenido éxito iniciándose en un negocio sobre el cual tenían poca experiencia y conocimiento, pero hay que tener
en cuenta que pagaron el “derecho de piso” y
aprendieron de los errores.
A tener en cuenta
Los aspectos que comprenden el conocimiento técnico de un negocio son muy variados y pueden cambiar radicalmente de importancia entre un giro y otro, pero por lo general,
podríamos resumirlos en la siguiente lista:
• Dominar las características de los productos o servicios que se ofrecen y cómo
producirlos, promocionarlos, venderlos,
entregarlos y cobrarlos.
8 IF
• Ser (¡y proyectar la imagen de!) experto
frente a los clientes.
• Tener en cuenta aspectos como las estacionalidades de los productos o servicios en
cuanto a su fabricación, venta y entrega.
• Conocer y dominar la atención que esperan recibir los clientes.
• Advertir los gustos y hábitos de consumo
de los clientes: presentaciones, fechas y
horarios de compra, formas de pago más
aceptadas, etcétera.
• Saber quiénes son los proveedores, en
qué condiciones, cantidades y tiempo nos
pueden surtir.
• Ofrecer garantía y la posibilidad de cumplirla.
• En general, entender aquellos puntos clave que cada giro de negocio en particular tiene, y que deben cuidarse.
Para resumir, el conocimiento técnico
en un negocio abarca no sólo el resultado, sino el proceso que observan los clientes para
llegar a dicho resultado; es lo que hace sen-
“Cuando tres marchan juntos tiene que haber uno que mande”, Proverbio chino.
tir al cliente estar en manos de un verdadero
experto.
Sin embargo, no es algo estático, ni que
se adquiere una sola vez y ya; es algo que va cambiando, transformándose, en especial con los
avances tecnológicos, los cambios en los hábitos y preferencias de los consumidores y con las
innovaciones que hace la competencia.
Claves para mejorar
• Contrate o asóciese con alguien expe rimentado. De esta forma podrá mejorar en el corto plazo el conocimiento técnico, pero aun así no se confíe y procure aprender rápidamente, así no dependerá
siempre de otros que sí dominan los secretos del negocio.
• V i ncú les e co n ot r os que s ep a n m á s que
usted. Afíliese a alguna cámara empresarial donde haya negocios similares al suyo, asista a congresos y exposiciones relevantes sobre su negocio.
lúelo; recuerde que detrás de un tip o consejo de ellos, quizás haya interés de que
usted les compre algo (todos somos humanos, ¿o no?). Es triste decirlo, pero he
visto dueños de negocio ser sorprendidos por vendedores faltos de ética que,
con tal de vender, les dicen que con una
capacitación “al vapor” de un día sobre
el uso de un producto o un equipo es suficiente, y que lo demás se aprende sobre
la marcha, cuando no es así. En general,
la mayoría de los proveedores procura
conducirse de manera ética y confiable
(porque les interesa que sigamos siendo
sus clientes), pero desafortunadamente
no todos. Por eso tome la información
que le den con reservas.
• E s c u c h e y a p r e n d a d e l o s c l i e n t e s . El
cliente nunca miente, pero el negocio por
lo regular no escucha. Si sus clientes no
regresan, pregúnteles por qué. Si sus clientes están a gusto, pregúnteles por qué.
Trate de averiguar qué les agrada y qué
no, y eso alimentará su conocimiento técnico del negocio.
• Si existen, asista a cursos de actualización
y suscríbase a revistas especializadas. En
muchos giros de negocio existen cursos y
talleres de actualización, en donde no sólo le enseñan a uno la teoría, sino que también se da la oportunidad de escuchar las
experiencias de otros empresarios del mismo giro. De igual modo, mediante revistas especializadas podemos enterarnos de
avances tecnológicos, nuevas tendencias,
productos y servicios especializados. Solo
recuerde que más no significa necesariamente mejor; no necesita suscribirse a todos, sea selectivo y elija sólo los cursos y
publicaciones que le parezcan relevantes.
• Escuche y aprenda de sus proveedores.
Es muy importante escuchar las opiniones de personas externas a nuestra empresa o negocio, en especial de los proveedores. Hay que recordar que ellos tienen trato con una buena cantidad de
negocios como el nuestro, y eso les da
experiencia acumulada. Pero cuidado, no
crea ciegamente todo lo que le dicen, eva10 IF
• Observe l o q u e e s t á h a c i e n d o s u c o m petencia. No confunda esto con “espionaje industrial”, sólo fíjese qué hacen sus
competidores, tanto lo bueno como lo
malo, y se sorprenderá de lo que puede
aprender.
Reitero que no es pecado el no saber, pero sí tiene consecuencias, ya que en la actualidad los clientes tienen gran cantidad de opciones, están mejor informados y por ello son cada vez más exigentes. Si usted es de los que cree
que “echando a perder se aprende”, tal vez sus
clientes no estén tan dispuestos a padecer ese
proceso, y antes de que usted se dé cuenta, ya se
habrán ido con la competencia y se dedicarán a
publicitar negativamente su negocio. ¡Así que
mucho cuidado con esto!
La marca personal de los
nuevos profesionales
NO EXISTE MÁS EL
TRABAJO PARA TODA LA VIDA.
AHORA HAY QUE PENSARSE COMO
MICROEMPRESAS DE SERVICIOS DE UNA SOLA PERSONA.
ice Tom Peters, con esa vehemencia que lo caracteriza, que vamos
a tener que reinventar nuestro
puesto de trabajo en los próximos años, que somos empresas de servicios unipersonales y que
los empleos serán sustituidos por proyectos.
Peter Drucker también dice que ha llegado la hora de tomar las riendas de nuestras carreras profesionales a nivel individual y no depender únicamente de ‘papá’ empresa.
Tanto Peters como Drucker no se refieren
sólo a los consultores sino a todo tipo de profesionales. Se ha acabado el trabajo para toda la vida y a partir de ahora todos tendremos que pensar como microempresas de servicios de una sola persona. Es decir, se impone la mentalidad de
YO S.A. aunque alguien nos pague un sueldo. Se
podría decir que dentro de unos años todos vamos a convertirnos en consultores y que cambiaremos el concepto de empleo por el de proyecto.
D
Agentes libres
¿Es ésta una visión pesimista? No lo creo;
más bien, al contrario. Se nos abre un nuevo
mundo de posibilidades profesionales. Esta nueva forma de pensar nos obliga a replantearnos
nuestras carreras. Ya no van a ser estáticas y lineales sino que deberán ser flexibles para ajustarnos a las nuevas necesidades del mercado.
Aunque esta necesidad de adaptarse al
cambio requiere un esfuerzo, también nos va a
dar la posibilidad de ir escogiendo aquello que
más se adapte a nuestras fortalezas, a nuestros
gustos y a nuestras metas. Ya no vamos a estar
12 IF
la mitad de nuestra vida haciendo lo mismo como consecuencia de la elección que hicimos
cuando teníamos veinte años.
Para poder tener éxito en este nuevo mercado de agentes libres es necesario saber en qué
somos diferentes, en qué nos destacamos o, lo que
es lo mismo, descubrir nuestra marca personal.
Una marca personal es lo que diferencia a un profesional ‘commodity’ o de marca blanca de un profesional con valor añadido. Ya no basta con ser
simplemente competente en tu trabajo, también
has de ser conocido por unos estándares y un estilo superiores a la media del mercado.
Las empresas que quieran sobrevivir en
el mercado deben fomentar la marca personal
de sus profesionales. Como dice James Speros
(Chief Marketing Officer de Ernst&Young), “la
marca personal de los empleados no es una amenaza para la empresa, sino un activo”.
En vez de dar seguridad a los empleados,
las compañías deben proporcionar las herramientas para que los profesionales se reinventen a sí mismos y vayan tan lejos como su talento pueda llevarles. Desgraciadamente nos encontraremos con resistencia por parte de los
empleadores porque, aunque se hable mucho
de la retención del talento, en muchos casos más
bien parece que se tratara de detener el talento.
Por Andrés Pérez
Químico por la Universidad Autónoma de Madrid y Master
en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE). Actualmente es el pionero y principal experto en Branding Personal en España y
Latinoamérica. Autor de numerosos artículos además del libro de referencia Marca Personal publicado por ESIC.
Ajedrez y damas
Desarrollo y lanzamiento
Quizás pueda parecer que el desarrollo de
marcas personales por parte de los profesionales
sea un riesgo para las culturas cerradas, homogéneas y uniformes de algunas empresas en general y
consultoras en particular. Sin embargo, no tiene
por qué ser así. Una marca personal parte del análisis y el descubrimiento de los valores, el talento y
las metas de cada profesional y, si éstos están alineados con los de la empresa, el riesgo desaparece y
se convierte en una fortaleza. Evidentemente, la empresa deberá hacer un esfuerzo por conocer cuáles
son esos valores y tratar de satisfacerlos.
En un mercado en el que la curva demográfica es descendente y en el que la lealtad a las
empresas forma parte del pasado, esos cuadros
pomposos que dicen que la misión de la empresa es dar valor al accionista, son tan motivadores para nuestros profesionales como
la gloria del Estado para un trabajador de una fábrica de tractores en Ucrania a principios
de los 90. Las empresas
que quieran sobrevivir
tendrán que sustituir
la mentalidad de juego de damas por el
de ajedrez, en el que
cada pieza tiene un
valor y una función
diferente.
Por otra parte,
tras los últimos escándalos parece que existe
un cierto temor a las grandes corporaciones.
De la misma forma que
asociamos las marcas comerciales a
determinados valores y características intangibles, la marca personal permite establecer vínculos más sólidos y duraderos entre las personas.
Por esa razón, cuando un profesional es reconocido por su marca, es posible establecer un tipo
de relación más individual, más personal, más
auténtica y eso solo puede ser beneficioso para
él y para su compañía, porque si hay algo claro
es que las personas confían en las personas y no
en entes. Se trata de volver a la vieja relación personal de confianza, la que se establece entre dos
personas… algo que ya sabían los fenicios pero
parece que hemos olvidado.
El descubrimiento (que no creación) de
una marca personal es similar al del desarrollo
de un producto. Consta de cinco pasos:
• En primer lugar, es necesario entender el
mercado, el contexto en el que nos movemos.
• En una segunda etapa hay que hacer un
análisis profundo del producto. En este
caso se trata de cada uno de nosotros y
se podría resumir en algo tan clásico como “conócete a ti mismo”. Esta es la etapa más importante.
• Luego hay que entender y aplicar aquellos conceptos como la consistencia, la
autenticidad, la persistencia, la visibilidad, etc. que hacen que una marca personal llegue a ser fuerte.
• Una vez descubierta la marca, hay que
sacarla a la luz y para ello se utilizan las herramientas clásicas de
marketing, pero aplicado a
los individuos. Afortunadamente, la tecnología
nos permite llegar a
nuestro mercado casi
a coste cero. Es curioso cómo se ha extendido en el sector de
la consultoría la utilización de una de las
herramientas más potentes del marketing
personal, los blogs. Son
numerosos, y cada día
más, los jóvenes consultores
que publican bitácoras hablando de sus experiencias. Desde luego,
la mayoría de ellos lo hace de forma anónima.
• Todo esto no debería quedar en un simple ejercicio teórico sino que hay que llevarlo a la acción y para ello se establece
un plan estratégico de marca personal.
Anuario 2010
l
Este proceso, tan sencillo y conocido lleva aplicándose a las personas desde hace unos
diez años en EEUU y, sin embargo, no ha llegado a nuestro país hasta hace muy poco. Aunque
puedo adivinar la respuesta (y me aterra), todavía me sigo preguntando por qué.
13 IF
Diseño eficiente para
aprovechar residuos
EL SISTEMA "DE LA CUNA A LA CUNA", UTILIZADO EN EDIFICIOS, MUEBLES O ROPA,
PROPONE UNA NUEVA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL BASADA EN LA NATURALEZA.
¿
Qué tienen en común Ford, Nike,
Basf, Google, el Ayuntamiento de Chicago o la inmobiliaria española Hábitat? Que todos ellos cuentan con edificios al
estilo “Cradle to Cradle” (“De la cuna a la cuna”). Su diseño se basa en la naturaleza, con un
ciclo de vida que aprovecha los residuos como
nueva materia prima, y evita la utilización de
sistemas y energías contaminantes para su producción y mantenimiento.
El planeta necesita una nueva revolución industrial en armonía con la naturaleza.
Es lo que propugnan el arquitecto estadounidense William McDonough y el químico alemán Michael Braungart con su sistema “de la
cuna a la cuna”. Esta curiosa terminología sirve a sus responsables para afirmar que el actual progreso de la humanidad se basa en un
diseño equivocado, un “Cradle to Grave” (“De
la cuna a la tumba”) en el que la naturaleza es
considerada erróneamente una fuente inagotable y en el que sus recursos acaban destruidos y convertidos en basura inutilizable.
En este sentido, recuerdan, no hay más
que ver el cada vez mayor volumen de residuos
generados, o conceptos como el de la huella
ecológica, que reafirman la insostenibilidad del
actual desarrollo humano. Frente a ello, McDonough y Braungart defienden no sólo respetar
la naturaleza, sino inspirarse en ella y en su ciclo de vida. A modo de analogía, utilizan un cerezo: sus flores, al caer al suelo, sirven de alimento a otros seres vivos. Además, produce oxígeno, atrapa CO2, transpira agua y es bonito.
14 IF
De esta forma, los residuos dejan de ser
basura, convirtiéndose en un producto totalmente aprovechable. Ahora bien, distinguen
entre “supra-reciclaje”, que da lugar a materiales más valiosos, e “infra-reciclaje”, en el
que los materiales van perdiendo calidad.
Otro concepto, considerado también “ecológico” en la actualidad, y que critican, es el de la
“eco-eficiencia”. En su opinión, no es más que tratar de ajustarse a la normativa para dañar al medio ambiente de forma controlada.
Frente a ello, proponen la “eco-efectividad” basada en su concepto, y
no en diseños que sólo consiguen
ser menos dañinos con el entorno,
pero perjudiciales al fin y al cabo.
La energía es también otro
de los puntos importantes del rediseño que propone “de la cuna a la cuna”. En
opinión de sus responsables, los combustibles
fósiles son un claro ejemplo de sistema desligado del flujo natural energético y proponen una
transición hacia la utilización diversificada de
todas las energías renovables.
El “supra-reciclaje”
El “infra-reciclaje” actual
Por ello, a las clásicas tres erres del ecologismo (reducir, reutilizar y reciclar), añaden una cuarta, la “regulación”. Así, subrayan
que el sistema actual de reciclaje es en realidad un “infra-reciclaje” que sólo consigue ralentizar el ciclo destructivo, una manera de
degradar las materias primas hasta que se
vuelven inútiles, e incluso un proceso que
puede producir residuos tóxicos extra. Por
ejemplo, al mezclar diferentes tipos de plásticos se produce otro material de menor calidad; de igual manera, el reciclaje de papel,
además de producir toxinas, consigue un producto cada vez peor, hasta que ya no puede
aprovecharse.
Braungart y McDonough han resumido
las bases de este concepto en el libro “Cradle to
Cradle (De la cuna a la cuna): Rediseñando la
forma en que hacemos las cosas” (publicado en
español por la editorial Mc Graw-Hill). También
se puede ver en el documental “Waste = Food”
(“Residuos = Comida”).
Asimismo, han creado una
consultoría, McDonough Braungart Design Chemistry, y un estudio
de arquitectura, “William McDonough + Partners” para ayudar a empresas que quieran implantar los
principios de este sistema. En este
sentido, el diseño de edificios que utilizan fuentes de energía renovables, que aprovechan la climatización o iluminación natural, o incluso capaces de producir más energía de la que consumen, es una de sus principales bazas.
Por ejemplo, Ford ha contado con ellos
para la construcción de su nueva planta en River Rouge, Nike para su nueva sede europea,
Google para su nuevo campus tecnológico, mientras que otras empresas importantes como Basf
o Volvo también se encuentran entre sus clientes. Asimismo, instituciones como el Ayunta-
Por Alex Fernández Muerza
Doctor en Periodismo por la Universidad del País Vasco (UPV). Licenciado
en Ciencias Sociales y de la Comunicación, especialidad de Periodismo por
la UPV.
VIVERO Y CENTRO DE INVESTIGACIÓN, MCDONOUGH + PARTNERS,
CHARLOTTESVILLE, VA.
Anuario 2010
15 IF
una alfombra, denominada Zeftron Savant, cuyo nylon se puede reciclar indefinidamente.
Críticas a la idea
CARPETA CON CARTIFICADO CRADLE TO CRADLE.
miento de Chicago y países como China, con
edificios eficientes en seis ciudades, u Holanda,
“que se ha volcado en este sistema” según el propio McDonough, son también otros ejemplos
destacados.
En España, por ejemplo, la compañía de
McDonough se ha encargado del proyecto Ecourban, un complejo de oficinas para la “Zona 22@”,
el nuevo distrito para empresas tecnológicas en
el barrio barcelonés de Poblenou. Su impulsora, la inmobiliaria Hábitat, ha invertido unos 60
millones de euros para hacer realidad el proyecto, que incluye placas solares, tejados ajardinados o sistemas naturales de ventilación.
Pero además de a la construcción de edificios, los responsables del “Cradle to Cradle”
quieren llevar su idea al diseño de todo tipo de
productos y, de hecho, se puede ver en pinturas,
materiales de construcción, muebles, ropa y hasta pañales.
Los ejemplos de implantación de este sistema son muy diversos. La empresa Steelcase ha
diseñado la silla de oficina “Think” con materiales reciclados y reciclables, que puede montarse
y repararse de forma muy sencilla por cualquier
usuario. La marca Patagonia ha creado unos abrigos polares a partir de botellas PET recicladas que
a su vez pueden reciclarse mediante el programa
“Common Threads”. El tejido Climatex Lifecycle mezcla lana libre de pesticidas y residuos y
otros materiales procesados sin productos químicos que se pueden utilizar en jardines como
manto biodegradable para el cultivo de frutas y
hortalizas. La marca Honeywell ha concebido
16 IF
El concepto “de la cuna a la cuna” ha recibido también diversas críticas. Sus detractores
consideran que se trata de una idea demasiado
idílica para que pueda generalizarse y cambiar
el actual modelo de desarrollo. Argumentan que
el actual sistema energético, basado en el petróleo, o el actual modelo de producción económico cuenta con poderosos defensores a los que
resulta incompatible dicha propuesta.
Asimismo, también se critica que muchos
de los conceptos son muy difíciles de llevar a la
práctica, o que son muy caros para un uso masivo. También se apunta a que en realidad se trata de ideas ecologistas ya conocidas a las que se
ha dado un toque de barniz mediático, haciendo famosos a sus autores y atrayendo el interés
mundial hacia las empresas de sus responsables.
Alternativas ecologistas
La nanotecnología es uno de los novedosos campos que promete cambios espectaculares en la fabricación de nuevos materiales. La
nanotecnología es la ciencia de fabricar y controlar estructuras y máquinas a nivel y tamaño
molecular, capaz de construir nuevos materiales átomo a átomo. Su unidad de medida, el nanómetro, es la milmillonésima parte de un metro. Algunos de estos dispositivos se utilizan en
SILLAS DE OFICINA DESARROLLADAS
CON EL PRINCIPIO DE CRADLE TO
CRADLE, 96 Y 99% RECICLABLES.
GREENBRIDGE, MODELO DE DESARROLLO PARA PEQUEÑAS CIUDADES.
la actualidad, como por ejemplo los nanotubos,
pequeñas tuberías conformadas con átomos de
carbono puro para diseñar todo tipo de ingenios
de tamaño nanoscópico.
También existen los metamateriales, compuestos cuyas propiedades físicas son distintas
a las de sus constituyentes. Algunos de ellos se
fabrican con técnicas de nanotecnología similares a las que se usan para fabricar micromáquinas y circuitos integrados. Una ventaja de estos
metamateriales es que con ellos se podrían fabricar lentes planas que permitirían enfocar la
luz en áreas más pequeñas que la longitud de
onda de la luz, con lo que podrían conseguirse
aplicaciones totalmente inéditas en el terreno de
la óptica o de las comunicaciones. Una de estas
posibles aplicaciones serían los ordenadores ópticos, muchísimo más potentes y rápidos que los
actuales, aunque su desarrollo se encuentra todavía en una fase muy preliminar.
Asimismo, los materiales inteligentes revolucionarán la forma de concebir la síntesis de
materiales, puesto que serán diseñados para responder a estímulos externos, extender su vida
útil, ahorrar energía o simplemente ajustarse para ser más confortables al ser humano. Así, las
investigaciones en nanomateriales permitirán
en el futuro, por ejemplo, sistemas de liberación
de fármacos ultra-precisos, nanomáquinas para
microfabricación, dispositivos nanoelectrónicos,
tamices moleculares ultra-selectivos y nanomateriales para vehículos de altas prestaciones. Los
materiales inteligentes podrán replicarse y repararse a sí mismos, e incluso, si fuera necesa-
Anuario 2010
rio, autodestruirse, reduciéndose con ello los residuos y aumentando su eficiencia. Entre los materiales inteligentes que se están investigando se
encuentran los músculos artificiales o los materiales que “sienten” sus propias fracturas.
Por su parte, los materiales biomiméti cos buscan replicar o “mimetizar” los procesos
y materiales biológicos, tanto orgánicos como
inorgánicos. Los investigadores que trabajan en
este tipo de materiales persiguen un mejor conocimiento de los procesos utilizados por los
organismos vivos para sintetizar minerales y materiales compuestos, de manera que puedan desarrollarse, por ejemplo, materiales ultraduros y,
a la vez, ultraligeros.
La llamada biomedicina, así como otras
nuevas disciplinas, como la biotecnología, la genómica o la proteinómica, persiguen también
la creación de nuevos materiales que puedan dar
lugar al desarrollo, por ejemplo, de tejidos y órganos artificiales biocompatibles, células madre,
contenedores de tamaño molecular e inteligentes para la dosificación controlada de fármacos,
proteínas bioactivas y genes, chips de ADN, dispositivos de bombeo, válvulas altamente miniaturizadas, una especie de plásticos —los polímeros— altamente biodegradables y medioambientalmente limpios a partir de microorganismos
para evitar la utilización de derivados del petróleo como materia prima, y un sinfín de posibilidades que hoy por hoy se encuentran en la mente de los científicos.
Pedro Gómez Romero, investigador del
Instituto de Ciencia de Materiales de Barcelona
del CSIC (Consejo Superior de Investigaciones
Científicas), habla también de ‘materiales invisibles’: “Son especies y subespecies de materiales
que no están a la vista, pero que constituyen la
esencia de multitud de dispositivos y productos
que cada vez nos parecen más indispensables”. Su
utilidad reside no tanto en sus propiedades mecánicas como en sus propiedades químicas, magnéticas, ópticas o electrónicas. Aunque representen una pequeña parte de los dispositivos en los
que actúan, cumplen en ellos un papel estelar.
Entre estos materiales invisibles, se habla por ejemplo de los empleados en las baterías, en las pantallas planas de ordenadores, teléfonos móviles,
paneles electrónicos y otros dispositivos, o en las
películas sensibles a los rayos-X.
17 IF
El juego de las simulaciones
para capacitación
EL ROLE PLAYING NO SÓLO ENTRETIENE; TAMBIÉN PUEDE SER UNA PODEROSA HERRAMIENTA DE
APRENDIZAJE. VENTAJAS Y LIMITACIONES.
finales de la década del ’60, en
los Estados Unidos comenzó a
desarrollarse un nuevo concepto
de juego donde los participantes encarnaban
el papel de distintos personajes.
Sin reglas demasiado estrictas, el juego
se basaba en la interpretación, el diálogo, la imaginación y la aventura.
Este concepto evolucionó hasta plasmarse, en la década del ’70, en lo que conocemos como “juegos de rol” (role playing games o, más sencillamente, role playing), que tuvo a su máximo
exponente en el célebre Calabozos y Dragones.
Aquí, cada jugador interpretaba un personaje ficticio definido por ciertas características particulares.
Ahora bien, con el tiempo, los ambientes universitarios descubrieron que el role playing podía ser mucho más que un pasatiempo.
Sus características, convenientemente adaptadas, podían convertirlo en una poderosa herramienta pedagógica.
A
Ventajas
En general, el role playing presenta una serie de ventajas sobre otros métodos de formación:
Simulación y aprendizaje
Básicamente, se trata de simular situaciones de la vida real. En el caso empresarial, por
ejemplo, pensemos en un equipo que debe tomar una decisión crucial, un líder que debe tratar con un colaborador problemático o un ejecutivo que debe prepararse para una negociación difícil.
Los libros de texto contienen descripciones muy detalladas para desenvolverse en estas
situaciones.
18 IF
Pero, en última instancia, si la bibliografía no se acompaña de un aprendizaje práctico,
el alumno difícilmente pueda mejorar sus aptitudes y actitudes.
Precisamente, en el método de role playing, cada participante interpreta un papel y debe pensar, actuar y decidir como lo haría su personaje.
A través de este enfoque práctico, puede
experimentar realmente la situación, reflexionar
sobre su comportamiento y adquirir habilidades difíciles de transmitir en abstracto, a través
de las clases convencionales.
De esta forma, esta metodología incrementa las probabilidades de que los nuevos conceptos se traduzcan en cambios perceptibles en
el comportamiento.
Por Alfredo Blousson
Es Ingeniero Industrial (UBA) y Master en Marketing (Universidad de San Andrés) con postgrados en la UCA y en la Universidad de Syracusa. Se ha desempeñado como Director
de Relaciones Corporativas en la UADE y como profesor en
EDDE, UDESA, IAE e IDEA. Ocupó cargos directivos en J
Llorente, Nabisco, Philip Morris, Nutryte-Cabaña Las Lilas
y Deloitte & Simonsen.
1) Promueve un ambiente de interés y de
estudio en torno a la discusión de un problema. Es una técnica motivadora y participativa a través del diálogo o debate
posterior, especialmente cuando el grupo se siente implicado en lo que se representa.
2) Identifica a los alumnos con el problema tratado y fomenta la reflexión sobre
las actitudes que en él están implicadas.
El role playing permite profundizar en los
distintos aspectos de un problema a través de una metodología más dinámica e
interactiva que la lección convencional.
3) Es un método ideal para desarrollar capacidades de trabajo en equipo y toma
de decisiones, creatividad y solución de
problemas transversales en funcionamiento de grupos.
4) Permite bajar del campo de las abstracciones al de las realidades y lograr que
los participantes tomen conciencia de la
necesidad de aprender.
5) Estimula el potencial creativo e imaginativo de la persona, pues ésta debe imaginar
cómo pensaría y actuaría su personaje.
Anuario 2010
Preparación previa
Si bien es indudable que el role playing es
una poderosa herramienta de aprendizaje, antes de implementarlo, es necesario reconocer sus
riesgos y limitaciones:
1) No debe reemplazar otras metodologías de enseñanza. En particular, no debería sustituir la lectura de material bibliográfico. El role playing debe ser un complemento, pero no la única técnica de
capacitación.
2) Es poco efectivo para ciertos contenidos.
3) El role playing genera una alta exposición
para los participantes y puede despertar
ciertas inhibiciones.
4) En algunos casos, su buen desarrollo requiere gran cantidad de tiempo.
5) En ocasiones, se corre el riesgo de desvirtuar los propósitos de aprendizaje al
poner el foco en temas que finalmente
no son los centrales. Desde luego, siempre es necesario recordar que el role playing no busca únicamente entretener a
los participantes, sino formar habilidades de una manera amena y dinámica.
En definitiva, ¿cuántas veces las empresas pretenden implementar nuevas técnicas de gestión y se encuentran con serias dificultades para cambiar los hábitos de los directivos?
¿Cuánto dinero invierten las organizaciones en la formación de mandos medios, para luego descubrir que no están haciendo lo que
se les enseñó?
Con una preparación adecuada, el role
playing puede ser un poderoso método para que
el aprendizaje no quede limitado a la teoría, sino que realmente se traduzca en un cambio en
las actitudes y aptitudes de los miembros de la
organización.
Así se explica que, en los últimos años,
la herramienta haya ganado inmensa popularidad en la formación de habilidades de trabajo
en equipo, liderazgo, técnicas de ventas y tantas otras, donde la empresa pretenda lograr un
cambio real y duradero en la manera de hacer
las cosas de sus trabajadores.
19 IF
Toque el corazón de
sus empleados:
el reconocimiento
LA MOTIVACIÓN ES MÁS FUERTE CUANDO LA FORMA DE RECONOCIMIENTO DA LUGAR A UNA
HISTORIA QUE EL EMPLEADO PUEDE CONTAR A SUS FAMILIARES Y AMIGOS.
unque el dinero es importante para los empleados, lo que realmente tiende a motivar su buen desempeño, y a mejorarlo aun más, es aquel reconocimiento de carácter personal que expresa verdadero
aprecio por un trabajo bien hecho.
La pregunta es, ¿quién debe realizar ese
reconocimiento?
Quien más influye en la satisfacción que
se deriva del trabajo es el jefe inmediato.
Más preguntas: ¿Sabe un jefe cómo reconocer a sus empleados?
No, quizás, puede ser, ya aprenderá...
quién sabe.
Pues, como “nadie nació sabiendo”, en
auxilio para aliviar esa obligación, aquí le proponemos algunas sugerencias que puede aplicar, pero antes debe tener en cuenta el principio
de oro del reconocimiento:
“Ningún reconocimiento puede reemplazar o hacer olvidar las malas o deficientes relaciones internas existentes en la empresa”.
Puede regalar, dar palmaditas en la espalda, celebrar, escribir en las paredes: “Nuestro
personal es el elemento más importante en la
empresa” (y no sentirlo), puede hacer lo que
quiera. Pero esas acciones no reemplazarán un
ambiente donde se respira hostilidad, mal tra-
A
20 IF
to y condiciones de trabajo desagradables (incluyo un sueldo decente en esto).
“No me importa tanto el dinero; si por
lo menos mi jefe me diera las gracias; si por lo
menos se diera cuenta de que existo. La única
vez que oigo mi nombre es cuando cometo algún error. Nunca cuando hago las cosas bien “.
Vías posibles
1. Tarjetas de presentación
Siempre llévelas en el bolsillo con frases
como: “Gracias”, “Bien hecho”, “Mantenga ese
nivel”. Cuando encuentre a alguien haciendo las
cosas bien, puede entregarle alguna. Agréguele
dos o tres palabras manuscritas en el momento, indique lo que hizo bien, añada el nombre
de la persona y firme la tarjeta.
Por Ricardo Candela Casas
Licenciado en Administración de empresas. Posgrado en psicología organizacional. Consultor en temas de gestión de
Recursos Humanos, empleablidad y gestión de pequeños
negocios.
¿Sabía usted que la división de teléfonos celulares de Bell Atlantic (Filadelfia), designa sus sucursales con los nombres de sus mejores empleados?
4. Cupones para el almuerzo
Pida autorización para mantener en
su poder cupones de almuerzos. De tal modo que pueda repartirlos cuando resulte
oportuno.
2. Pagos
Cuando envíe los pagos a su personal,
escriba una nota en el sobre agradeciendo las
realizaciones de cada empleado.
5. Escuche
Lo más estimulante que una persona puede hacer por otra es... escucharla.
3. Invitación para almorzar
Establezca la costumbre de invitar a almorzar a sus empleados. Recompense así, de
cuando en cuando, a dos de ellos por haber
hecho algo especial, por ejemplo, ir a trabajar en día de descanso o segur trabajando durante un receso.
¿Sabía usted que McDonald’s estimula
a sus concesionarios a realizar sesiones trimestrales de comunicación? Generalmente el propietario del establecimiento se sienta con un
grupo representativo de empleados a escuchar
sus sugerencias y quejas. Cosas como cambiar
de lugar un equipo o modificar un procedimien-
Anuario 2010
21 IF
to se hacen a cada rato, por sugerencia de los
trabajadores.
6. Feliz cumpleaños
Cuando sus empleados cumplan años,
envíeles tarjetas de felicitación. Haga que las firme el presidente de la compañía.
7. Tiempo libre
Si la clase de trabajo lo permite, indique
a los trabajadores una tarea y un plazo para
realizarla. Especifique el nivel de calidad que
usted espera. Si ellos terminan antes del plazo,
el tiempo que les sobra es su recompensa.
¿Sabía usted que Walt Disney Cía. le da
un descanso extra de 5 minutos (o una caja de
chocolates) al empleado que localice al visitante del parque de atracciones que haya venido
desde muy lejos?
8. Regalos
Artículos con el logo de la empresa que
gusten a los empleados: camisetas, maletines,
jarras para el café, juegos de bolígrafos, pisapapeles, etc).
Burger King premia a sus trabajadores
con dinero cuando logran reclutar empleados
nuevos del nivel administrativo. Por encontrar buenos operarios reciben bonos de rega-
22 IF
lo para comprar mercancía en establecimientos de la ciudad.
Existir en la empresa
A l g o m á s q u e d e b e s a b e r : lo que más
cuenta no es el premio en sí mismo, sino el reconocimiento.
Serpa Corporation (California), empresa fabricante de software compró un viejo trofeo de campeonato de fútbol, feo, chillón y grandote, que utilizan como recompensa “circulante” para registrar resultados sobresalientes. Todo
el que lo recibe, lo exhibe orgulloso mientras lo
tiene en su poder.
¡Ah, me olvidaba! Por favor, sea “sincero” cuando lo haga.
Los seres humanos nos damos cuenta
cuando se finge o se obliga a una persona a ser
lo que no quiere, o no cree.
Recuerde cuando estuvo enamorado por
primera vez y quizás, su novia en algún momento le dijo: “Prefiero que me des una piedra con
cariño, que un diamante por obligación”.
Enfrentar un nuevo
paisaje competitivo
LA CAPACIDAD PARA INTERPRETAR MOVIMIENTOS Y DISEÑAR ALTERNATIVAS, COLOCA A LOS
EMPRESARIOS EN ROL PROTAGÓNICO EN ENTORNOS IMPREVISIBLES.
uando los indicadores económicos mundiales comenzaban a recuperarse, la situación de Grecia
irrumpe en el panorama económico mundial
abriendo una nueva brecha de incertidumbre
sobre la resolución de la crisis financiera. Detrás
siguen España y Portugal, que amplían las señales de inestabilidad. Pocos meses antes, Dubai
ya había dado señales de una dinámica que, en
su reestructuración, generó incertidumbre para
toda una región. Lo cierto es que, tras la crisis
de 2008, el paisaje de las decisiones económicas no ha vuelto a encontrar un rumbo de estabilidad, y el futuro de los sistemas económicofinancieros aún está abierto, sin pronósticos ni
tendencias para su resolución.
La proyección de las bifurcaciones crecientes de este momento histórico lleva la inestabilidad a un estado permanente en el cual
los períodos de estabilidad serán momentos
transitorios de descanso. Esta dinámica invierte el sentido convencional de los acontecimientos para los que fuimos educados y que aún
hoy constituyen nuestro marco de referencia
para todas las proyecciones estratégicas. Hemos sido educados para vivir en contextos estables y seguimos siendo formados para ser eficaces en espacios conocidos. Bajo esta lógica
es factible identificar, clasificar, conocer y prever con certeza los movimientos de los elementos de un sistema. Pero el paisaje actual es sumamente diferente.
C
24 IF
Antecedentes del desconcierto
En la década del 70, un 60 por ciento de
las empresas americanas señalaba que no iba a
haber grandes cambios en el sistema económico, mientras que solo un 5 por ciento veía grandes cambios esporádicos e incrementales. La
misma encuesta –que realiza Daryl Conner con
la consultora internacional ODR (Execution Engineering)– se realiza 20 años después en la década del 90, con los siguientes resultados: sólo
el 1 por ciento de las empresas veía un paisaje
tranquilo de negocios y un 75 por ciento ya vislumbraba cambios crecientes y continuos. Las
encuestas actuales, 20 años después de este último relevamiento, siguen mostrando un paisaje de desconcierto en muchos líderes, grupos y
organizaciones, porque su modelo estratégico
no alcanza para interpretar e integrar las tendencias y rupturas del contexto actual.
Aún así, hacia mediados de la década
del 90, los profesores de Harvard Gary Hamel
y C.K. Prahalad realizaron una investigación
haciendo tres preguntas a los líderes corporativos y encontraron que las organizaciones,
embarcadas en procesos de reestructuración y
reingeniería, dedicaban menos del 3 por ciento de su tiempo a buscar y construir una perspectiva de futuro, y en muchos casos menos
del 1 por ciento. La razón principal era la percepción del futuro como algo que no estaba
en sus manos; por lo tanto, las empresas de-
dicaban más energía y recursos a reorganizar
el pasado que a construir su futuro.
Mucho más contemporánea, una investigación internacional de McKinsey entre distintos ejecutivos a principios de 2008 mostraba que generalmente, en el diseño de alternativas de intervenciones, las empresas analizan tres
opciones o menos y no miran más de dos años
como proyección de resultados. El estudio en
una variedad de sectores económicos describía
que más del 50 por ciento de las compañías
analizadas en todo el mundo valoran muy pocas alternativas de movimiento y, en general,
responden imitando la acción del competidor
(recortando precios o presentando un producto similar). Aún así, un 40 por ciento declaraba que estaba satisfecho con su metodología y
que volvería a decidir de la misma manera en
condiciones similares.
Recientemente, en el año 2009, Heike
Bruch y Jochen Menges –profesores de la uni-
Por Marcelo Manucci
Doctor en Comunicación (USAL), psicólogo (UNR). Estudió Marketing, Imagen y Publicidad (UBA). Consultor nacional e internacional en diversos proyectos de
desarrollo estratégico para organizaciones civiles y comerciales en Latinoamérica. Docente universitario en
Colombia (Pontificia Universidad Javeriana y Universidad del Rosario) y en España (Universidad Católica San
Antonio de Murcia). Autor de libros y artículos sobre el
diseño de estrategias de comunicación.
Anuario 2010
versidad de St. Gallen (Suiza) y Cambridge
respectivamente– realizaron un estudio sobre 92 empresas para analizar un síntoma
que ellos llaman “ acceleration trap ” (la trampa de la aceleración), y comprobaron que
más del 60 por ciento de las empresas estaban entrampadas. La descripción de este comportamiento surge de un trabajo de investigación de 600 empresas por más de nueve
años, que muestra que las empresas caen en
patrones autodestructivos de su actividad,
los que se manifiestan en algunos indicadores: un 60 por ciento de los empleados expresan que están sobrecargados y que no tienen tiempo o recursos para la cantidad de
tareas; en un 83 por ciento las empresas presentan estructuras ‘multicargadas’ de tareas,
sin foco ni alineación estratégica; y un 75
por ciento de los cuadros medios señala que
sus empresas están en cambio continuo, lo
cual lleva a la sobrecarga, al desconcierto y
a la pérdida de confianza respecto del rumbo corporativo.
Movimientos en contextos inestables
En este contexto histórico, el desafío para los directivos es entrar en territorios desconocidos, leer movimientos, diseñar alternativas y
participar competitivamente en sistemas que no
tienen previsibilidad. En estas situaciones de tur-
25 IF
no que cambia su fisonomía vertiginosamente. Plantear una nueva perspectiva de la competitividad, para operar bajo las características
de los contextos inestables, debe incluir un trabajo desde lo personal, en la conformación de
equipos especiales y en la gestión de procesos
corporativos que permitan mantener una postura creativa frente a la emergencia exponencial de situaciones nuevas.
Tres acciones decisivas
En este marco, hay tres factores que son
clave para sostener este juego de interacción bajo las condiciones de inestabilidad estructural
de los procesos económicos:
• Entender el juego del contexto. Se trata
bulencia, la diversificación de su actividad está
marcada por tres aspectos:
• Diversificación en la producción para generar nuevas ofertas en mercados actuales, lo que lleva a un trabajo sobre valor
agregado en el diseño de los productos y
estructura de servicios.
• Diversificación en los sectores de mercado para generar nuevos espacios de participación para los productos actuales,
lo que implica un diseño de sectores alternativos frente al desgate o inestabilidad de los sistemas habituales de competencia.
• Diversificación en los procesos operativos para integrar estructuras que permitan sustentabilidad y continuidad, pero
al mismo tiempo procesos dinámicos que
permitan flexibilidad e innovación.
Desde el punto de vista corporativo, estos desafíos llevan a replantear la arquitectura clásica de las empresas en dos niveles de
complejidad. Por un lado, las estructuras estables que aseguren una base de sustentabilidad y previsibilidad, lo cual significa hacer
más de lo mismo pero de manera más eficiente, tratando de agotar las posibilidades del
26 IF
curso de acción que ya adoptó la organización. Y, por otro lado, las estructuras dinámicas que permitan innovación y competitividad, lo cual significa aventurarse por nuevos
espacios de posibilidad, explorar y crear alternativas, y hacer cosas diferentes de las que
usualmente se realizan.
Lo más significativo de esta situación
es que la inestabilidad del contexto lleva a
las empresas y organizaciones a tomar decisiones. De esta manera, los equipos directivos se enfrentan a algunos desafíos: ¿cómo
moverse en esta nueva década para sostener
una posición competitiva?; ¿cómo leer situaciones del contexto para anticipar movimientos frente a acontecimientos inéditos?; ¿cómo diseñar alternativas de desarrollo en la
inestabilidad estructural de la economía?; ¿cómo pensar a largo plazo con un margen de
previsibilidad tan estrecho?; ¿alcanza con sostener la rentabilidad del presente para mantener la participación en el futuro?
Todas las decisiones, tanto personales
como corporativas, parten de una interpretación de la realidad sustentada en un mapa subjetivo de los acontecimientos, que define las
intervenciones en un territorio específico. Pero si este mapa está desactualizado no nos llevará a ninguna parte; por el contrario, nos dejará inertes frente a los movimientos del entor-
de identificar los patrones repetitivos que
se dan en determinados sistemas económicos. Esto implica, para una empresa,
aprender a leer esos patrones de movimiento que le permitirán definir posiciones en un tablero de condicionantes (económicos, políticos, financieros, sociales,
ambientales, etc.).
to, se debe recrear las condiciones de vida de los proyectos y redefinir los procesos internos para mantener la sintonía
con los movimientos del contexto.
La competitividad es el resultado de un
juego de posiciones y movimientos que una
empresa debe realizar para mantener el protagonismo en la dinámica del contexto actual.
Este protagonismo no tiene que ver con la fuerza, el tamaño o el poder material, sino con su
capacidad de interacción con los acontecimientos. Por lo tanto, ser competitivos no es una
propiedad que depende exclusivamente de las
características propias de una empresa –de lo
que es o de lo que tiene– sino de su capacidad
de respuesta frente a la dinámica de distintos
actores y a las situaciones que éstos generan.
Ser competitivos implica ser protagonistas. La
competitividad no es la carrera por “ser número uno, el más poderoso, el más grande”, etcétera. Ser protagonistas significa ser percibidos y ser valorados.
• H a c e r j u g a d a s e s t r a t é g i c a s. El sentido
fundamental de la estrategia que es ‘realizar una apuesta’ al contexto. Las jugadas estratégicas son las que mantienen
las posibilidades de movimiento de una
empresa para ampliar sus perspectivas de
desarrollo. En muchos casos, las empresas se limitan a repetir recetas que resultaron eficaces en el pasado o a copiar modelos que resultaron efectivos en otras
empresas.
• G est i on ar l os movi mi en to s co rp or ati vos. Implica mantener la dinámica de los
procesos internos y la fortaleza de la cultura corporativa para vivir en movimiento. Las empresas tienen mucha dificultad
para ‘vivir en movimiento’ porque el abordaje clásico es el intento de control de
los fenómenos emergentes para intentar
acomodarlos a sus modelos corporativos.
Pero esta posición no sólo es obsoleta,
sino que además es ingenua. Por lo tan-
Anuario 2010
27 IF
El buen clima
laboral incrementa
la eficiencia
LAS EMPRESAS MÁS EXITOSAS RECONOCEN QUE LAS COMPAÑÍAS SON GRUPOS DE SERES
HUMANOS CON UN OBJETIVO COMÚN Y QUE LAS PERSONAS SON EL FACTOR CLAVE PARA TRIUNFAR.
n el mundo de las empresas a menudo nos encontramos con muchos conceptos que fueron creados
para ayudarnos a entender mejor ciertos aspectos dentro de los negocios. Uno de estos conceptos –muy útil por cierto, por la información
que nos arroja– es el clima laboral.
Cuando se trata de meteorología, el clima se refiere al conjunto de características que
son estables a lo largo del tiempo en una región
geográfica específica. Asimismo, el clima laboral se refiere a un conjunto de características estables a lo largo del tiempo, relativas a las relaciones interpersonales y a las relaciones entre
las personas y la empresa.
E
Interés genuino
El clima laboral se estudió largamente.
Uno de los primeros trabajos al respecto es el
que realizó Elton Mayo en la planta Hawthorne de Western Electric, en Chicago. En este estudio, se dividió al personal en grupos experimentales y se los sometió a cambios deliberados en la iluminación. La productividad subió,
mas no de manera uniforme, pues se incrementaba tanto si se aumentaba la intensidad de la
luz cuanto si se disminuía. Posteriormente, hicieron otras pruebas, como aumentar el sueldo a algunos de los grupos, cambiar el descan28 IF
so para otros, reducir la jornada laboral, etc.
La productividad volvió a aumentar pero no
de manera uniforme, y crecía o disminuía con
el paso del tiempo. Los investigadores se encontraban sumidos en un misterio, mas como
dice la navaja de Ockham: “La explicación más
sencilla tiende, generalmente, a ser la correcta”. Tomando este precepto en cuenta, los investigadores concluyeron que el personal aumenta su productividad cuando se le demuestra un “genuino interés”.
Esto no significa que el ambiente físico no importe. ¿Cuántas veces visitamos oficinas en donde el mobiliario tiene prácticamente 50 años, la pintura está en pésimas condiciones o la iluminación y ventilación son
inadecuadas? Esto, además de generar decepción entre los empleados, comunica al exterior un claro desinterés y falta de profesionalismo de la compañía en cuestión.
El empresario que se interese realmente
por el clima laboral de su empresa, que se com-
Por Fausto Bañuelos
Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad La Salle. Colaboró con compañías como Costco y Disney, entre otras. Actualmente se desempeña como empresario en el área inmobiliaria y brinda asesoría administrativa
a diversas organizaciones y empresas.
prometa con el personal, puede elevar en gran
medida el grado de productividad y eficiencia
en su negocio.
Factores determinantes
• Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de
relación que existe entre jefes y subordinados y su impacto en el ambiente laboral y, por lo tanto, en la consecución de
los objetivos de cada empresa.
Dentro de la teoría administrativa existen muchos enfoques del liderazgo que
se han ido formando a lo largo del tiempo. Desde los enfoques autocráticos en
donde el líder tiene todo el poder y toma todas las decisiones, hasta los enfoques más relajados en donde el líder sólo supervisa el trabajo, sin preocuparse
ni inmiscuirse demasiado en él.
Ante esto surge la pregunta: ¿cuál es el
mejor tipo de liderazgo? Muchos expertos han llegado a pensar que en estos
tiempos en donde el cambio es lo único
que permanece constante, lo mejor es
contar con un liderazgo flexible y adaptable. Es decir, el líder deberá tener una
amplia gama de actitudes ante las diferentes circunstancias; a veces deberá ser
fuerte, a veces comprensivo. Éste es un tiAnuario 2010
po de liderazgo intuitivo que tiene como
base el conocimiento del puesto del líder y de la organización misma.
No debemos olvidar que la esencia del
líder es la de quien conduce a un grupo
de personas pretendiendo llevarlas a un
fin exitoso. Liderar es a la vez servir, y servir es el arte supremo.
• Relaciones. Este factor se refiere al tipo
de relaciones que se crea entre el personal. Lo ideal sería que la empresa o negocio fuera un lugar en donde cada empleado realizara las actividades que más
disfruta hacer, y por lo cual obtiene una
remuneración. Sin embargo, en muchas
ocasiones al personal no le gusta lo que
hace y se centra en los errores de los demás o inclusive en sus problemas personales. Es importante procurar que las relaciones entre el personal sean sanas, pues
esto afecta a su vez el ánimo de la empresa en general. Por lo tanto, observe las relaciones y permanezca atento a disgustos y malentendidos entre el personal.
• Implicación. Este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la empresa, lo que en muchas ocasiones está determinado por la
percepción del compromiso que la em29 IF
"El proceso mediante el cual los bancos crean dinero, es tan simple, que la mente lo rechaza", J. K. Galbraith.
presa tiene para con sus empleados. Se
ha observado que las organizaciones en
donde el personal muestra mayor compromiso, son las que tienen la mejor calidad, las mejores ventas y la mejor productividad.
• Organización. Se refiere a los elementos
que le dan estructura a la empresa, por
ejemplo: los puestos, las políticas, los procedimientos, los manuales de operación,
etcétera. En el caso de las Pymes, muchas
veces la estructura de la empresa está poco definida, y el propietario desempeña
un sinnúmero de actividades, desde las
operativas hasta las directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deberá tener claro qué
actividades seguirá realizando y cuáles
delegará.
• Reconocimiento. En muchas ocasiones
este aspecto es descuidado. Se comenta
vulgarmente que cuando uno hace algo
bueno nadie lo recuerda, pero cuando se
equivoca todos se lo recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado es vital
para contribuir a la formación de un buen
ambiente laboral. Está comprobado que
cuando una persona cree que es buena
en alguna actividad, disfrutará al realizarla y lo hará cada vez mejor, lo que impactará en su productividad. No desaproveche la oportunidad de reconocer al personal por cada trabajo bien realizado.
• Remuneraciones. Se ha notado que las
empresas que tienen esquemas de remuneración estáticos son las que presentan
mayor rotación entre su personal, pues
al ganar siempre lo mismo se refuerza la
actitud de que, no importa el esfuerzo
puesto en el trabajo, siempre se ganará
lo mismo. En la actualidad, muchas compañías están optando por esquemas de
compensación dinámica en donde se premie de alguna manera el esfuerzo. Podría
creerse que esto sólo puede aplicarse a
los departamentos de ventas; sin embargo, es viable en cualquier departamento
o empresa, pues cada uno debe tener sus
metas y objetivos, y en base a esto se pue30 IF
de crear un esquema que fomente en los
empleados el deseo por esforzarse más.
• Igualdad. Ante la ley todos somos iguales
sin distinción de sexo, raza o edad. Esto
no significa que se deba dar el mismo trato a todo mundo y, lo que es más, no todas las personas reaccionan de la misma
manera a idénticos estímulos. Dicho lo
anterior, procure otorgar las mismas oportunidades a todos tus empleados, siempre
en igualdad de circunstancias. Trate de evitar el favoritismo, ya que éste fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para el clima laboral. El buen
líder conoce a su personal y sabe cómo estimularlo, reconociendo los eslabones débiles y los pilares del grupo.
¿Qué clima tiene mi empresa?
El clima laboral, a pesar de ser un factor
difícil de cuantificar, es determinante para el éxito de las empresas. Una manera de descubrir
cuál es el clima actual que reina en su empresa,
es realizando un diagnóstico. Este estudio consiste en una serie de encuestas, entrevistas y dinámicas de grupo que se aplicarán al personal
con la finalidad de obtener la percepción real
que tienen los empleados de la organización.
Como empresario, es necesario que sea el
primer interesado en generar un clima de tranquilidad y concordia en donde se puedan crear las relaciones adecuadas entre el personal. No hay que
confundir el respeto y la empatía con la camaradería, pues es claro que una empresa no es (regularmente) un lugar con ambiente de fiesta. Sin
embargo, es importante que el personal se sienta
relajado y cómodo al realizar sus actividades.
Para finalizar, me gustaría citar las palabras de un empresario que realmente logró crear una empresa en donde el ambiente laboral
es increíble. La empresa se encuentra incluida
en la lista de Forbes 100 y su marca es una de
las tres más reconocidas del mundo junto con
Coca-Cola y Nike:
“Puedes soñar, crear, diseñar y construir
el lugar más maravilloso del mundo… pero se
requiere de personas para hacer el sueño realidad” - Walt Disney.
La gestión de la
rentabilidad de los clientes
CONOCER EN DETALLE EL APORTE INDIVIDUAL Y POR SEGMENTO DE NUESTROS CONSUMIDORES,
PUEDE SER UNA FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE A LARGO PLAZO.
Introducción
rácticamente todas las empresas
conocen las ventas y margen de
sus unidades de negocio, productos, canales y clientes. Muchas empresas conocen la contribución de sus diferentes unidades
P
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Por José Pedro Toma Bonnevaux
Socio fundador de Cognus. Más de 12 años de experiencia
en consultoría estratégica, adquirida en prestigiosas firmas
como Deloitte Consulting, GB Consulting y Daemon Quest
en España. Ha liderado proyectos en Uruguay, Chile, Perú,
Francia y España.
de negocio. Algunas pocas conocen la contribución de sus productos y canales. Pero casi
ninguna conoce la contribución de sus diferentes segmentos de clientes. Conocer la rentabilidad de los diferentes segmentos de clientes es el primer paso para ser una “Customercentric Organization”.
El análisis de rentabilidad actual y potencial (life-time value - LTV) de clientes permite identificar las palancas clave a gestionar, orientando
a la empresa hacia iniciativas de alto impacto en
la rentabilidad y el valor de largo plazo.
Las compañías que utilizan metodologías de análisis de la rentabilidad de sus clientes tienden a focalizar sus recursos en los clientes más valiosos y en actividades de fidelización y retención que aumentan las ganancias
a largo plazo.
En nuestra experiencia con más de 50 empresas de diversas industrias hemos aprendido
que uno de los aspectos donde más fallan es en
la gestión de sus clientes. Ser una empresa “cen-
Anuario 2010
trada” en los clientes es algo que muchas corporaciones declaran, pero pocas alcanzan.
Un claro ejemplo de esta falta de foco en
el cliente son las altas tasas de fuga de clientes
(churn), que se han disparado en los últimos
años (alcanzando guarismos cercanos al 25 por
ciento en la telefonía celular, 10 por ciento en
la banca y porcentajes similares en otras industrias), resultado de la alta competencia y de empresas focalizadas en una captación masiva de
clientes exclusivamente. Otras compañías tienen un fuerte foco en los productos, con una visión “productos que buscan clientes”, en lugar
de “clientes que buscan productos”.
Una de las principales limitantes para poder centrarse en el cliente es la poca información con que cuentan las empresas sobre ellos.
La gran mayoría conoce las ventas y márgenes brutos de sus productos y algunas de sus
clientes, pero casi ninguna gestiona adecuadamente la información sobre la contribución actual y potencial de sus clientes.
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Metodología de análisis de
rentabilidad de clientes
Ingresos del cliente
Costos del producto / servicio
Costos de servir al cliente
(comisión, fletes, seguros, etc.)
Otros costos asociados al producto / servicio
(merma, costos de inventario, etc.)
CONTRIBUCIÓN DEL CLIENTE
En los últimos años hemos participado
en varios proyectos en los que hemos asistido
en el análisis de la rentabilidad actual y potencial de los clientes. Este análisis permitió
identificar las palancas comerciales clave a ges-
tionar, desarrollando iniciativas con fuerte potencial de mejora de la rentabilidad a corto y
largo plazo.
Presente y futuro
El análisis de rentabilidad de clientes
consiste en la asignación de todos los ingresos y elementos de costo a cada cliente individual y segmento de clientes, a partir de sus
características.
El método ayuda a las empresas a determinar q u é v e n d e r, a q u i é n v e n d e r l e y a
través de q u é e s t r a t e g i a d e c a n a l e s , ya que
provee una clara comprensión de las implicancias de ingresos y costos de las diferentes
decisiones comerciales (optimización de la
cartera de clientes, racionalización de productos, estrategias de captación, planes de retención, etc.).
El análisis de rentabilidad de clientes actual genera insight que asiste a la alta gerencia
en decisiones relativas a:
• Reducción de gastos
• Estrategias de captación y retención de
clientes
• Elaboración de presupuestos y performance management
• Gestión del ciclo y pricing de los productos
Permite realizar escenarios “what-if” con
mayor precisión (por ejemplo, cómo se vería
nuestra rentabilidad en 5 años si continuamos
con la tasa y composición actual de captación
y fuga de clientes. Ver recuadro).
Ejemplo: el análisis de rentabilidad de clientes permitió a una institución financiera redefinir su estrategia de captación y el foco y recursos destinados a la retención de clientes.
Los GSE Alto y Medio-Alto aportan el 60%
de la contribución del banco.
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Sin embargo la captación está cada vez más
concentrada en los GSE Medio y Medio-Bajo.
Anuario 2010
Asimismo, el análisis permite identificar
clientes, productos y canales de venta no rentables, con lo que se genera información de valor
agregado para la toma de decisiones estratégicas.
El análisis de rentabilidad requiere contar con información detallada de las interacciones con los clientes (a nivel de factura, transacción, consulta, etc.), combinando sólidos conocimientos del negocio y del mercado con una
capacidad analítica que, en general, se apoya en
sólidas herramientas de Inteligencia de Negocios y Data Mining.
El análisis de rentabilidad potencial –life-time value, LTV – de los clientes provee una
visión del valor potencial de los diferentes
clientes a través de su ciclo de vida. Este análisis requiere estimar la intensidad de la relación a partir de experiencias pasadas de clientes similares (del mismo segmento) estimando el impacto de las iniciativas comerciales
que realizará la empresa.
Un método comúnmente utilizado para
estimar el LTV es determinar el valor presente
de los flujos esperados en cada año de operación con el cliente y los años esperados de relación (variables que varían segmento a segmento). Existen 6 variables clave en la determinación del LTV:
Determinar el LTV de los diferentes segmentos permite identificar la contribución potencial de los diferentes segmentos de clientes e
identificar las palancas clave de mejora de ren35 IF
Un marco conceptual para la gestión integral de segmentos de clientes
tabilidad en cada uno de los procesos comerciales de gestión de clientes:
(y por ende del crecimiento de las ventas), pero aumentar la contribución en
el largo plazo.
• “T a r g e t i n g ”: Permite focalizar los esfuerzos de prospección en los segmentos de clientes con mayor potencial de
rentabilidad de largo plazo y no basarse en medios masivos de prospección.
Incorporar el análisis de la rentabilidad de los clientes al proceso de targeting asegura la generación de listas de
clientes con mayor potencial de rentabilidad y con mayor “ fit ” con nuestra
propuesta de valor.
• Captación: Analizar la sensibilidad del
impacto de la variable captación en los
diferentes segmentos permite determinar cuál es el mejor canal y estrategia
para cada segmento de clientes. Muchas
empresas han logrado mejorar la contribución de segmentos poco rentables
al minimizar los gastos de captación
asociados a ese segmento. Migrar hacia
canales más baratos puede reducir la velocidad de captación en el corto plazo
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• R e t e n c i ó n : Identificar los segmentos
con una rentabilidad potencial mayor
permite asignar óptimamente los recursos para planes y estrategias de retención. La duración promedio de la relación (el tiempo en que un cliente se encuentra activo) es una variable clave a
gestionar, pero con énfasis diferentes
por segmento. Muchas veces los clientes más valiosos que se pierden se cambian por la captación de clientes con un
potencial mucho menor.
• Desarrollo / expansión: Al analizar las
estrategias de venta cruzada, es clave considerar no solamente el mix actual que
compran los diferentes segmentos, sino
también variables como el costo de servir, la correlación duración de la relación
/ venta cruzada, el potencial de compra
de los diferentes segmentos, etc., de forma de optimizar las acciones comercia-
Claves para gestionar
precios con inflación
les de venta cruzada en los segmentos
más propensos y más eficientes desde el
punto de vista del costo de servir.
Realizar un análisis de rentabilidad actual y potencial de clientes tiene por objetivo último generar un marco de indicadores para cada segmento que permita monitorear la evolución del valor que generan (ver recuadro: Un
marco para la gestión estratégica de clientes).
Calcular la rentabilidad de los clientes es
un primer paso en el proceso de transformarse
en una empresa centrada en los clientes. Según
nuestra experiencia, las corporaciones que más
avanzaron en este aspecto tienen varias de las
siguientes características:
• Conocen y gestionan sistemáticamente
información sobre la rentabilidad de sus
clientes.
clientes.
• Cuentan con ejecutivos responsables de
segmentos de clientes ( Segment Managers), “dueños” del negocio integral con
ese segmento.
• Definen propuestas de valor (productos,
canales, precios, planes de fidelización,
etc.) diferenciadas para cada segmento
de clientes.
• Definen una sistemática estrategia comercial para los procesos de captación, venta cruzada, retención y fidelización de
clientes.
• Miden sus ejecutivos por indicadores clave de gestión de clientes (Customer Scorecards).
• Las discusiones estratégicas normalmen-
• Consideran estratégica la información sociodemográfica y comportamental de sus
te se realizan en torno a los segmentos
de clientes.
EL DESAFÍO PARA LAS EMPRESAS NO ES SÓLO GANAR LA CARRERA A LOS COSTOS. LA INCERTIDUMBRE
ES UN MOMENTO IDEAL
PARA REVISAR EN PROFUNDIDAD LAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS Y REALIZAR REPLANTEOS.
PROPIA DE LOS CONTEXTOS INFLACIONARIOS ENCIERRA GRANDES OPORTUNIDADES.
efinir los precios en contextos inflacionarios suele ser un gran dolor de cabeza para las empresas.
Con los costos en permanente movimiento, la
incertidumbre se multiplica. Las áreas de compras, finanzas y comerciales deben trabajar contrarreloj para revisar constantemente los precios
y las condiciones de venta. Todo se hace mucho
más dinámico y es necesario que las empresas
D
“Minino de Cheshire, ¿podrias decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?” “Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar", dijo el Gato. “No me importa mucho el sitio..." dijo
Alicia. “Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes" dijo el Gato”, Lewis Carroll .
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Anuario 2010
Por Ariel Baños
Master en Administración de Empresas,
IDEA, Buenos Aires. Presidente y fundador de w w w. f i j a c i o n d e p re c i o s . c o m.
Miembro de la Professional Pricing Society de Estados Unidos.
Profesor de la UTDT. Autor del libro “Los secretos de los precios”. Ed. Granica.
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butos especiales, marcas bien posicionadas o excelente nivel de servicio. Es decir, no son fácilmente reemplazables para sus clientes, dado el valor especial que
representan y enfrentan, consecuentemente, una demanda más inelástica (poco sensible al precio).
pongan más atención que de costumbre en la
gestión de precios.
El impacto de la inflación
En este tipo de de entornos se genera una
puja entre los distintos agentes económicos por
la transferencia del impacto inflacionario. Las
empresas adoptan un comportamiento orientado a transferir la carga económico-financiera de
la inflación a terceros. Son fundamentalmente
tres sectores los destinatarios1 de estas acciones
de transferencia:
• Client es (transferenc ia hacia delante):
vía aumentos de precios y reducción de
los plazos de pago.
• Enfrentan a una competencia débil y/o
participan de mercados con fuertes barreras a la entrada. Esto implica que no
existe un condicionamiento significativo de los competidores para demorar
los ajustes de precios, ni restringir su
magnitud.
• Proveedores (transferencia hacia atrás):
a través de demoras en la aceptación de
los aumentos requeridos y mediante la
extensión de los plazos de pago.
• Empleados (transferencia hacia aden • Actúan en mercados con precios no regulados por el Estado. La regulación estatal
condiciona la capacidad para ajustar precios. Este tipo de políticas de control son
Transferencia del impacto inflacionario:
“Hacia adelante”
Clientes
Aumentos de precios y reducción de plazo de pago
“Hacia atrás”
“Hacia adentro”
Proveedores
Empleados
Demora en aceptación de aumentos y extensión de plazo de pago
Ajuste rezagado de remuneraciones
Sin embargo, es necesario considerar que
la situación no es igual para todas las empresas.
Algunas están mejor capacitadas que otras para
trasladar el impacto de la inflación. Por lo tanto, resulta conveniente detallar qué condicio n es r eúnen la s empr es as q ue es tá n me jor pr e paradas para defenderse de la inflación:
• Han desarrollado una amplia base de pro-
• Venden productos y servicios claramente diferenciados. Por ejemplo, con atri-
veedores alternativos de calidad similar, lo
que les permite incrementar el poder de
negociación de los costos de suministro.
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Costos
• Tienen una amplia base de clientes y sus
ventas están repartidas de manera relativamente equilibrada entre ellos. Si existiera concentración de ventas en pocos
clientes, éstos tendrían una gran capacidad para negociar la magnitud y el “timing” de la implementación de los precios ajustados.
tro): cuando las remuneraciones se ajustan en forma rezagada, tanto en acuerdos colectivos de trabajo como en negociaciones privadas.
Los 3 aspectos clave para gestionar precios en contextos inflacionarios
a menudo implementadas a través de entes reguladores (ej.: servicios públicos) o
de controles de precios selectivos (ej.: sectores con alta incidencia en la canasta básica de consumo).
Condiciones
de venta
Precios
Comunicaciones
Existen tres aspectos clave de una gestión de precios exitosa en épocas de inflación: la actualización de la información de costos, el control de las condiciones de venta y la comunicación al mercado.
• Tienen una porción reducida de su fuerza laboral sindicalizada o bajo convenios
colectivos de trabajo, principalmente en
aquellos gremios que exhiben mayor combatividad. Asimismo, emplean recursos
humanos de amplia disponibilidad en el
mercado. Esto representa mayor poder
de negociación para la empresa y mejor
capacidad para administrar los tiempos
de los aumentos salariales.
El modelo de 5 fuerzas competitivas de
Michael Porter2 es un marco de análisis de gran
utilidad para complementar y profundizar los
factores que inciden en la capacidad de las empresas para trasladar el impacto económico-financiero de la inflación.
Costos
La empresa se ve en la necesidad de implementar con frecuencia incrementos de precios para trasladar los aumentos que se producen en los costos. Un punto fundamental es que
todas las decisiones de precios siempre deben
basarse en la versión más actualizada de los costos. Esto implica considerar permanentemente
Anuario 2010
los costos futuros o de reposición, en algunos
casos aún antes de comenzar a pagarlos efectivamente, ya que de otro modo existirá riesgo de
descapitalización. Un error frecuente, principalmente en Pymes, es pensar que porque cierto
inventario de insumos o mercaderías para reventa se compró antes de un aumento de precios, por lo tanto también debe venderse a precios sin aumento. Este razonamiento tiene un
impacto muy negativo, ya que los ingresos generados por estas ventas tienen un poder de compra menor al momento de reponer el inventario, con el consecuente riesgo para el capital de
trabajo de la empresa.
Condiciones de venta
Las ventas a plazo representan un capital inmovilizado expuesto a los efectos nocivos
de la inflación, que va reduciendo el poder de
compra de dicho dinero. Por lo tanto la revisión
de las condiciones de venta y el control de las
cuentas corrientes son factores críticos en entornos inflacionarios.
Por lo tanto, se aconseja reducir los plazos de crédito a clientes. Esto debería complementarse con instrumentos como el incremen-
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más transparente la comunicación del incremento sufrido.
Asimismo la empresa debe tratar de no
ceder ante las presiones de los grandes clientes que reclaman que por comprar los mayores volúmenes y pagar el precio más bajo, deben soportar un menor incremento de precios.
De hecho, este razonamiento es muy perjudicial para la empresa proveedora, debido a que
los incrementos de costos representan un mayor porcentaje del menor precio que estos grandes clientes generalmente pagan.
• Transmitir que el incremento de precios es justo y equitativo
Los clientes no estarán dispuestos a aceptar un incremento de precios si piensan que sus
propios competidores no lo harán. Por esta razón los clientes tratarán de demorar la aceptación de los incrementos hasta tanto vean que
sus competidores también los aceptan. La empresa debe actuar con transparencia para convencer a los clientes que a pesar de aceptar el incremento de precios, su ventaja competitiva no
se verá disminuida, ya que la situación del mercado no cambiará en términos relativos.
to de los descuentos financieros por pago contado o pago anticipado. De esta manera se eleva el costo de oportunidad de aquellos clientes
que opten por mantener la condición de pago
a plazo, en el caso de que exista como alternativa. En situaciones más extremas donde existen
altos riesgos de que se quiebre la cadena de pagos, puede ser recomendable implementar descuentos adicionales por pago en término, o por
mantener la cuenta corriente al día. Estos son
incentivos para que los clientes eviten especular financieramente con los créditos por ventas
que otorga la empresa, y ganar al mismo tiempo prioridad en la asignación de fondos de los
clientes, que a menudo deben optar a qué proveedor pagarle primero. Asimismo, deben ser
mucho más exigentes los controles de las cuentas corrientes de clientes. La flexibilidad que a
menudo existe en condiciones normales ante
ciertas demoras “tolerables” en los pagos, debe
acotarse para evitar cualquier tipo de conducta
especulativa por parte de los clientes.
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Comunicaciones
Oportunidades
La estrategia de comunicaciones hacia el
mercado es importante para asegurar el éxito de
las acciones de recuperación de los incrementos
de costos. Existen dos cuestiones fundamentales a comunicar:
Detrás de todo desafío podemos detectar una oportunidad, y la inflación no es una excepción. En este contexto, la oportunidad no es
simplemente tratar de ganarle la carrera a los
costos (o, al menos, quedar igualados), sino
aprovechar para reformular integralmente la estrategia de precios.
• Convencer que el ajuste de precios es
inevitable
Debe comunicarse a todos los clientes
la necesidad del incremento de precios para
permitir que siga siendo económicamente
viable el abastecimiento por parte de la empresa. Principalmente cuando el mercado está integrado por grandes clientes, con gran
poder de negociación, puede ser conveniente relacionar claramente los incrementos de
precios con los incrementos de costos. A tal
efecto pueden utilizarse índices de costos de
conocimiento público, con el fin de hacer
¿Por qué ahora?
Para muchas empresas, los contextos inflacionarios representan una gran oportunidad
para realizar un análisis profundo y eventualmente reformular, parcial o totalmente, su estrategia de precios. Acciones como reposicionamiento de precios, análisis de la estructura de
descuentos o redefinición de las condiciones de
venta, tienen mayores probabilidades de ser implementadas exitosamente en este tipo de en-
Anuario 2010
torno. Esto ocurre porque la inflación distorsiona los precios de referencia del mercado, por lo
cual es probable que se reduzca la resistencia
que habitualmente presentan los clientes ante
esta clase de cambios. Las decisiones de compra
se toman dentro de un cierto contexto de información, donde el precio es un componente fundamental. Cambios frecuentes en este contexto,
en este caso generados por la inflación, dificultan las comparaciones debido a la capacidad limitada de gran parte de los clientes para procesar y analizar recurrentes modificaciones. Esto,
a su vez, se ve reforzado por el hecho que las expectativas de inflación son aún significativas,
por lo cual los precios actualizados suelen ser
incorporados a las decisiones de compra como
un nuevo piso, en lugar ser percibidos como un
techo. Sin dudas, es un momento adecuado para analizar e implementar modificaciones en la
estrategia de precios. Como dice el refrán: “A río
revuelto, ganancia de pescadores”.
¿Cómo reformular la estrategia
de precios?
Un error frecuente en las empresas consiste en adoptar un precio único de venta, en todo momento y lugar, para todos los clientes. En
efecto, este precio podría ser muy alto para algunos clientes, que directamente no comprarán.
Para otros, en cambio, podría resultar inferior a
su verdadera disposición a pagar. En ambos casos, la empresa estará desaprovechando oportunidades de capturar valor.
Una de las mayores fuentes de oportunidades es la incorporación de enfoques innovadores de segmentación de precios. La empresa
debe entender y comprobar mediante estudios
de mercado, qué atributos generan mayor valor
para cada segmento de su mercado e intentar
cobrar un precio que refleje las distintas percepciones de valor. Así, podrían ofrecerse diferentes paquetes de productos o servicios a distintos precios, o inclusive el mismo producto o servicio a diferentes precios, si se logra definir
objetivamente las condiciones que debe cumplir cada cliente para acceder a cada precio.
La segmentación de precios debe adaptarse a las características del mercado donde opera la empresa. Así, pueden observarse casos co-
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mo la segmentación geográfica de precios aplicada por cadenas de comida rápida o supermercados. La segmentación según el momento de
compra es un criterio ampliamente aplicado en
hotelería, pasajes aéreos, alquiler de autos, y hasta en los precios de bares y restaurantes. Inclusive algunas cadenas de heladería han experimentado con precios variables según la temperatura.
El desafío es ir un paso más adelante y
combinar en forma simultánea diversos criterios de segmentación. Esto posibilitaría a la empresa, a medida que madura en la aplicación de
este tipo de enfoques, definir precios con precisión “casi quirúrgica”. Esta rigurosidad se encuentra más que justificada en el hecho que el
precio es la variable con mayor impacto en los
resultados, aventajando inclusive a los costos.
Considerando que no existen recetas válidas para todos los mercados, cada empresa
debería analizar las oportunidades en materia
de gestión de precios en su contexto particular.
El gran objetivo es determinar “el precio justo,
para el cliente indicado, en el lugar y momento correcto”.
Re f e r e n c i a s
-Nagle, T. and Holden, R. (2002), “The Strategy and
Tactics of Pricing”. Third Edition. Prentice Hall Marketing Series.
-Porter, M. (2008) “The Five Competitive Forces That
Shape Strategy.” Special Issue on HBS Centennial. Harvard Business Review 86, no. 1.
-Strategic Pricing Group, Inc. (2003). “Dealing with
Cost Increases: A Matter of Survival”. SPG Bulletin.
-Sanguineti, E. y Lazzati S. (2002). “Gerenciar con inflación”. Revista Mercado.
1. El estado, en cualquiera de sus niveles, también podría recibir parte de la transferencia del impacto inflacionario. Esto ocurre cuando las empresas demoran los pagos de sus obligaciones tributarias, con la expectativa de verse favorecidas, luego, por una moratoria que represente un importe reducido en términos reales (importe nominal ajustado por inflación).
2. Porter, Michael E. (2008) “The Five Competitive Forces That Shape Strategy.” Special Issue on HBS Centennial. Harvard Business Review 86, no. 1
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Una lección de
“El Principito” para
las organizaciones
EL VALOR DE UNA EMPRESA RESIDE EN SUS CONOCIMIENTOS. AUNQUE ABSTRACTOS EN
APARIENCIA, SU IMPORTANCIA Y EFICACIA LES CONFIERE CONSISTENCIA REAL.
ubo una época en que el valor de
una empresa estaba directamente
relacionado con el producto que
fabricaba. Tal vez ahora también lo esté, pero todos saben que eso dura poco. Tarde o temprano
alguien se pondrá a competir con una versión más
avanzada o más barata de ese producto.
Si además de un buen producto tengo
una buena tecnología, mejor. Sin embargo, la
tecnología se compra. Así como la he comprado yo, también podrá comprarla mi competencia, incluso a costos menores a medida que pasa el tiempo. Es evidente que la tecnología importa. Pero necesito algo más para hacer un
diferencial.
Muchos opinan, con fundamento, que
ese diferencial consiste en contar con gente interesante e inteligente en la organización. Sin
embargo, nadie está encadenado a la empresa.
Cualquiera podría ir a trabajar a la competen-
H
Por Ernesto Gore
Doctorado en Ciencias, Universidad de Buenos Aires y
Master of Science, Universidad de Oregon. Es profesor
de la Universidad de San Andrés en la Argentina, donde
dirige el Departamento académico de Administración y el
Centro de Educación Empresaria. Su campo de interés
es el aprendizaje en las organizaciones. Actuó como consultor en más de cien empresas de la Argentina y de América latina. Autor de varios libros sobre organizaciones.
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cia. Por otra parte, la misma gente que hace una
organización es capaz de destruirla con una mala conducción (de allí que sea tan importante
tener un buen management).
Para mi competencia es más difícil acceder a mis tecnologías que a mis productos y más
complejo reproducir mi management que sacarme a la gente. A su vez, como el estilo de conducción no se puede mantener invariante sino
que debe modificarse de acuerdo a las circunstancias, es necesario tener una cultura de cambio y valores acordes, lo cual es aún más difícil
de copiar y por tanto más valioso.
Nótese que cada uno de los factores citados es más etéreo, más inasible y al mismo tiempo más importante en la generación de valor
que los anteriores.
Es posible tener un manual de productos de la empresa, pero es muy raro que una
declaración de valores logre capturar algo más
de una mínima parte de los reales valores organizativos.
El conocimiento: un activo tangible
Hemos llegado aquí a un punto importante: los conocimientos que hacen al valor total de la empresa son los más difíciles
de expresar y aparentemente los menos concretos. Es importante notar la palabra “aparentemente” porque si bien el hecho de que
sean difíciles de poner en palabras los hace
aparecer poco concretos, no es cierto que lo
sean. El solo hecho de que el valor de la empresa resida en ellos habla claramente de su
consistencia real.
Marcelino Cereijido narra el caso hipotético de una empresa en crisis a la que ni
los créditos de los bancos, ni los del gobierno, ni el consejo de los mejores consultores
de la Tierra lograban salvar. Se discutía mucho si la crisis era de estrategia, marketing,
política o financiera, hasta que alguien hizo
notar qué era lo que fabricaba la empresa: televisores en blanco y negro. La crisis era una
crisis por ignorancia, pero como nadie sabe
qué es lo que ignora, tanto la ignorancia como el conocimiento parecen poco concretos,
aunque sean lo suficientemente sólidos para
desmoronar la estructura más sólida.
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A esta altura, hemos dejado en claro
que el conocimiento, aunque sea etéreo, es
bien concreto cuando se trata del valor de una
empresa. Pero, ¿qué es exactamente el conocimiento? Veámoslo a través de una comparación con los datos y la información.
Los datos son hechos que se perciben
mediante los sentidos, son factores objetivos
sobre un hecho real, fáciles de percibir pero
difíciles de interpretar. La información, a diferencia de los datos, tiene significado porque está siempre anclada a un contexto. Los
datos devienen información cuando adquieren sentido y relevancia para alguien. Sin embargo, esto no es conocimiento. Es posible
(y frecuente) estar saturado de información
pero escaso de conocimiento.
El conocimiento es un sistema de ideas
que nunca pasó por los sentidos. Además de la
información, también implica creencias, sentido y vínculos.
Quedémonos, entonces, por ahora, con
las tres preguntas del poeta estadounidense
T.S. Elliot: “Where is the Life we have lost in
living? Where is the wisdom we have lost in
knowledge? Where is the knowledge we have lost in information?”1
Mente vieja
LOS VERDADEROS CAMBIOS DEPENDEN DE LA CAPACIDAD DE CONFRONTAR LAS CREENCIAS,
TRADICIONES Y PREJUICIOS, SEGÚN LOS CUALES CADA UNO DECIDE.
SE TRATA DE MIRAR DE OTRA MANERA LA REALIDAD Y MANTENER UN PENSAMIENTO
RENOVADO. EL DESAFÍO ES VÁLIDO, AUN EN LA CIMA DEL ÉXITO.
n 1989 vivíamos con Claudia en
Palo Alto, California, cuando yo estaba haciendo el Programa de Residencia en Terapia Familiar Sistémica en el Mental Research Institute (MRI). Allí estaban los
monstruos sagrados Paul Watzlawick, John Weakland, Dick Fisch y todos los profesionales del
MRI. Entre ellos, se encontraba mi querida amiga Karin Schlanger, que era como mi “tutora/con-
E
1. “¿Dónde está la vida que hemos perdido en vivir?
¿Dónde está la sabiduría que hemos perdido en conocimiento? ¿Dónde está el conocimiento que hemos perdido en información?” (Traducción de Jorge Luis Borges www.literatura.us)
Anuario 2010
Por Alberto Levy
Doctor en Ciencias Económicas y Master en Psicología
Cognitiva , Universidad de Buenos Aires. Master Consultant, Institute for Organizational Development, Israel. Master Honoris Causa en Dirección de Empresas, Escuela de
Negocios del Foro Europeo, España. Especialización de
postgrado en el Graduate School of Management de la Universidad de California y en el Harvard Business School.
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sultora/coach” en ese emprendimiento que resultó ser tan trascendental en mi vida.
Mi objetivo era tratar de extrapolar a
mi trabajo en las empresas lo que ellos hacían para producir cambios en el ámbito de las
familias con problemas. Lo que más me fascinaba era cómo se cumplía el “síndrome de
la decisión intentada”; esto es, cómo muchas
veces al intentar cambiar un sistema humano (como una familia o, por supuesto, cualquier otro grupo de mamíferos vertebrados
bípedos autoconscientes) uno busca miles de
caminos, pero todos resultan ser versiones
cosméticas de una misma, única y persistente solución intentada. En un sueño uno puede correr, gritar, saltar precipicios, luchar, defenderse, atacar, pero la pesadilla sólo termina si uno se despierta. Esta es la diferencia
entre los llamados “cambios de orden uno”
de los “cambios de orden dos”. Vamos a la
primera historia verdadera.
Una de las primeras noches después
de nuestra llegada, Paul Watzlawick nos invitó a comer en su casa con su distinguidísima y queridísima señora. Por supuesto, no
podíamos dejar de conversar sobre lo que nos
ligaba, sobre las teorías científicas que compartíamos, sobre cómo abordar un sistema
humano. Y entonces nos contó la metáfora
del submarino amarillo. Quiero aclarar que
Paul escribió esto en alguno de sus libros, pero no lo pude localizar en mi biblioteca para referirlo en esta nota.
La historia es así. En una costa está sumergido el submarino amarillo (lo de amarillo
lo agregué yo en homenaje a los Beatles). El capitán debe cruzar hasta la otra orilla, separada
por un brazo de mar. El capitán sabe que el lecho de ese brazo de mar que separa a las dos orillas está habitado por un extenso y aglomerado
conjunto de bancos de corales. No tiene una carta gráfica que represente la localización de los
distintos bancos, su longitud, latitud ni su profundidad ni su altura. Pero debe llegar al otro
lado. A la otra costa.
Sumergido en la profundidad, la visibilidad bajo el agua es mínima. Dispone de
radar, de sonar, en cuyas pantallas y graficadores se va a ir representando la presencia de corales. Pantallas, graficadores, relojes, palancas,
agujas, equipos de sonido lo rodean. Esta es
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su realidad. Es decir, su capacidad de “leer” la
realidad. No la realidad. La realidad son los
bancos de corales “ahí afuera”. Y entonces emprende el viaje. Debe llegar sano y salvo a la
otra orilla. Lentamente comienza a mover su
submarino amarillo. Guiándose por los equipos de navegación, va dirigiendo a su tripulación entre los bancos de corales. Tantos grados de corrección a babor. Tantos a estribor.
¡Alto! Subamos tantos metros hacia la superficie. Sigamos. ¡Alto! Ahora bajemos ¡y tantos
a estribor! Pasan siete horas y treinta y tres minutos y llegan a la costa de destino. El capitán
logró cruzar exitosamente y llegó. Cumplió su
objetivo. Puede afirmar con ciento por ciento
de certeza que llegó. Pero jamás podrá saber
si eligió el mejor de los caminos.
Puede, incluso, haber registrado la travesía hasta el mínimo detalle y ahora enseñar
a los demás cuál fue su trayectoria. Y otro lo
aprenderá. Pero no sabrá si es el mejor de los
caminos. Nadie lo sabrá jamás, hasta no disponer de la exacta localización de todos los
bancos y todas las posibles trayectorias. Pero
además, siempre y cuando las corrientes submarinas no cambien la localización de ni uno
solo de los corales.
Ahora les voy a contar otra historia. Es la
historia con la que termina uno de los libros
más importantes que leí en mi vida. Es “The Tree
of Knowledge” de Humberto Maturana y Francisco Varela. Dice así:
Se cuenta la historia de una isla en algún
lugar y de sus habitantes. La gente deseaba muchísimo mudarse a otra tierra donde pudiera
disfrutar de una vida más sana y mejor. Pero su
problema era que nunca habían desarrollado la
capacidad de navegar ni de nadar, o, si alguna
vez la tuvieron, la habían olvidado. Por esta razón, algunos simplemente rechazaban la idea
de pensar en otras alternativas de vida en la isla. Pero otros intentaban encontrar alguna solución a sus problemas en la misma isla, sin siquiera pensar en cruzar las aguas. En el transcurso del tiempo, algunos isleños reinventaron
las artes de nadar y navegar. También, en el transcurso del tiempo, un estudiante se les acercó y
tuvo lugar el siguiente diálogo:
–Quiero nadar a otra tierra.
–Para ello tenés que aprender a nadar.
¿Estás listo para aprender?
–Sí, pero quiero llevar conmigo mi tonelada de repollo.
–¿Qué repollo?
–La comida que voy a necesitar del otro
lado, quede dónde quede.
–Pero, ¿qué pasa si hay comida en el
otro lado?
–No sé qué querés decir. No estoy seguro. Tengo que llevar mi repollo.
–Pero no vas a poder nadar con una tonelada de repollo. Es demasiado peso.
–Entonces no puedo aprender a nadar.
Ustedes llaman ‘peso’ a mi repollo. Yo lo llamo
‘mi comida básica’.
–Supongamos que esto sea una alegoría
y que, en lugar de estar hablando de repollo estuviéramos hablando de ideas fijas, de presuposiciones, de certezas.
–Mmmm . . . Me voy a llevar mi repollo para hablar con otro que comprenda mis
necesidades.
Detrás de las decisiones
Ahora les cuento otra. Hace un rato abrí
el diario La Nación de hoy (Buenos Aires, sábado 3 de julio, 2010) y leí el primer párrafo del
artículo de Paul Krugman, Premio Nobel de Economía (aunque yo no comparta plenamente su
orientación en política económica) que dice:
“Cuando era joven e ingenuo, creía que la gente importante adoptaba posiciones basándose
en una cuidadosa evaluación de las opciones.
Ahora soy más sabio. Mucho de lo que cree la
‘gente seria’ se basa en prejuicios, no en el análisis. Y esos prejuicios están sometidos a lo que
está de moda”.
Ahora les invento una historia, pero que
es muy importante para lo que quiero que sea
el mensaje de este artículo sobre la mente vieja
y los A2.
Don Chicho tiene 100 mil dólares y decide que los va a invertir en un local dedicado
a vender hamburguesas y competir contra las
grandes cadenas que todos conocemos. Elige
un buen lugar en el centro (de Buenos Aires,
de Lima, o de Guayaquil, o de Bogotá o de
Montevideo o donde fuere). Comienza la operación y vamos a suponer dos finales: el de éxito y el de fracaso.
Anuario 2010
Empecemos con el de éxito.
La propuesta de Chicho’s Burger comienza a ser conocida por la gente. Chicho decide
que su fórmula de hamburguesas jamás cambiará, que será sólo una, y que, además nunca
abrirá pizzerías con su nombre (por ejemplo,
“La Vera Pizza di Chicho”).
Cada vez más gente quiere probar las
hamburguesas de Chicho. Se difunde la noticia. Chicho decide que va a abrir un nuevo local de Chicho’s Burger. Y el éxito se multiplica. Nadie duda de preferir el saborcito de las
hamburguesas de Chicho ni que jamás dejará
de serle fiel. Chicho abre más locales. Y más
locales. Y las grandes cadenas comienzan a innovar su oferta de hamburguesas y lanzan imitaciones del saborcito “Chicho”. Pero no logran
mover la aguja. Chicho sigue firme liderando
el mercado. Algunos competidores reducen
drásticamente sus precios. Pero no logran mover la aguja. Algunos se funden por haber bajado los precios sin disminuir sus costos. Éxito absolutamente indiscutible. Por lo menos
hasta que ningún “hamburguesero” competidor descubra una grieta por la cual introducir
una innovación y lograr seducir a algunos consumidores de Chicho’s Burger. Y después a otros.
Y a otros más. Así como había hecho Chicho
en sus comienzos.
Como en el caso del submarino amarillo, Chicho triunfó. Nadie lo duda. Quizás suene como una pregunta ridícula, pero alguien podría formularla: “¿Qué hubiera pasado si hubiera habido más de una variedad de
hamburguesas?”, o “¿Qué hubiera pasado si en
lugar de abrir más locales de Chicho’s Burger
hubiera abierto algunos de La Vera Pizza di Chicho?”. Chicho no lo sabe. Nadie lo sabrá. Pero
lo que a mí me importa es si Chicho se habrá
planteado estas preguntas. Especialmente en los
momentos de mayor éxito.
Ahora veamos la del fracaso.
Todo igual que antes. Pero Chicho invierte los 100 mil dólares, abre el local y aparecen tres o cuatro curiosos iniciales. “Qué
bien, están bastante ricas”. Y aparecen unos
cuantos más, pero no tantos. Entonces Chicho
comienza a dudar de su fórmula de condimentar la hamburguesa. Cambia la proporción de
pimienta, pero no pasa nada. Ahora duda de
la iluminación del lugar, la hace más acoge-
51 IF
dora, y no pasa nada. La hace más brillante
para que se vea de lejos, y no pasa nada. Cambia los mozos (camareros) por lindísimas señoritas, y tampoco pasa nada, y decide mudarse a otro barrio, pero no sólo no pasa nada sino que ahora viene todavía menos gente. Y
puedo seguir inventando cosas hasta mañana
a la noche. La cosa es que los 100 mil dólares
ya no están. Aquí la pregunta que nos importa es: ¿tenía Chicho que entrar en el negocio
de las hamburguesas?
Hacia una mente nueva
Entonces, ahora vamos a un tema absolutamente central de este artículo. Se trata sobre
cómo aprendemos los seres humanos cuando
aprendemos (o cuando no aprendemos). Y con
tres niveles diferentes, completamente diferentes, del “aprender”. En realidad, estos son los tres
niveles diferentes de cambio, que es casi lo mismo que aprender.
Nivel Uno: Cómo vender más hamburguesas. Todos los cambios que se producen en
este nivel son cambios de orden uno. En el caso del éxito como en el caso del fracaso. Cambios que logran resultados positivos y cambios
que no provocan nada o resultados negativos.
Como en la pesadilla. Esto es aprender o aprendizaje de orden uno: cómo me aprendo este
nuevo libro.
Nivel Dos: ¿Tiene Don Chicho que dedicarse a vender hamburguesas? Este nivel tiene que ver con la capacidad de poner a prueba
si el objetivo buscado es el objetivo que se debe buscar. ¿Vale la pena? ¿No será que los 100
mil dólares me rinden más con la cadena de pizzerías o de heladerías o de ropa para jóvenes
gordos? Cambiar el objetivo es cambio de orden dos. ¿Tengo que aprender e st e libro o me
resulta más provechoso aprender este otro. Este es el nivel de aprendizaje de orden dos: aprender a aprender.
Pero cuidado, Mente Vieja. Cuando confronto la idea de dedicarme a las hamburguesas en exclusividad, o a las hamburguesas y a
las pizzerías, o sólo a las pizzerías o a la cade-
52 IF
na de tiendas de ropa para jóvenes gordos, ¿qué
pasa por mi cabeza? ¿Qué “computa” mi mente? ¿Qué contrastaciones hace mi arquitectura
mental? ¿Qué hipótesis, creencias, tradiciones,
supersticiones, cábalas, teorías, opiniones, recomendaciones y otras construcciones subjetivas “me están haciendo decidir” (pensamos
que pensamos)? ¿Estarán bien? Si son las que
me sirvieron para tener éxito, ¿seguirán siendo las adecuadas? (Recuerden lo del submarino amarillo y lo del repollo y lo de Paul Krugman y lo de Don Chicho).
A ese conjunto de “habitantes de la
mente” lo voy a llamar “paradigma”. Mi paradigma. Mi modelo o mi mapa mental. La construcción subjetiva que cargo en mi mente y
con la cual decido cuando decido. Cuando
tengo la capacidad de detectar cuáles son esos
“habitantes de mi mente”, esas hipótesis, creencias, tradiciones, supersticiones, cábalas, teorías, opiniones, recomendaciones y otras
construcciones subjetivas que “me están haciendo decidir”, cuando tengo la capacidad
de desafiarlas para ver si sirven, cuando tengo la capacidad de modificarlas, estoy llegando al nivel de cambio de orden tres. No cómo logro el objetivo (Cambio 1. Aprender),
tampoco cómo desafío el objetivo (Cambio
2. Aprender a Aprender), sino ¿qué procesa
mi mente cuando decide cuál debe ser el objetivo y cómo lo pongo en duda? (Cambio 3.
Aprender a Desaprender). ¿Qué hace que yo
decida abandonar este libro para estudiar este otro? ¿Está bien eso que creo cuando tengo que enfrentar esta disyuntiva?
Este nivel de cambio 3, de aprender a
desaprender, de aprender a olvidar es lo que
distingue a una mente A2. Cuando este cambio 3 está petrificado por el ayer es Mente Vieja. Algunos casos más severos ni siquiera llegan al cambio 2.
¡¡¡Pero atención, amigos!!! Cuánto más
exitosos somos, más corremos peligro de no
llegar a nivel 3. Cuanto más exitosos, más líderes, más populares, más famosos somos, más
se nos contractura y petrifica el paradigma y
se convierte en Mente Vieja. Es el trastorno del
“fracaso del éxito”. “¿Qué me la vas a decir a
mí, mirá el imperio que construí?” Esto pasa
porque la idea de cambio 3 (en algunos más
enfermos, la de cambio 2) genera resistencia
Offset NIS
LA AYUDA QUE SU EMPRESA NECESITA
al cambio, que a su vez se produce porque se
despiertan los dos miedos básicos del ser humano: miedo a la pérdida y miedo al ataque.
Me quedo sin mapa y me muero en el desierto. Me quedo sin mi manera de pensar como
siempre pensé y me fundo. O me despiden.
Lo malo es que esto nos pasa trabajando, pero también nos puede suceder como padres o como madres, que es la prueba más difícil pero también más sublime del liderazgo. A2
es A2 porque está dispuesto a mirar el mundo
a través de otro agujero de cerradura y no a través del agujero de la cerradura desde donde lo
miró siempre.
¡Cuidado mis queridos A2!
Mente A2 implica la capacidad constante de dudar de esas creencias, de esos supuestos,
de esas hipótesis, de esa ideología, de esos prejuicios, de esas tradiciones y de esas otras mil
cosas que provocan que piense como pienso.
Esto es a p r e n d e r a o l v i d a r lo que ya no sirve
más; a descartar cosas que, quizás, en otro momento sirvieron, pero ya no.
Pero, también cuidado. No se puede nunca cambiar porque me petrifico, pero tampoco
se puede siempre cambiar porque enloquezco.
54 IF
Mente A2 es lograr el equilibrio entre estos dos
extremos, navegando por ese cauce pero sin chocar jamás contra ninguna de las dos orillas.
Ahora les propongo un desafío para que
pensemos juntos.
Piensen, con todo esto que les presento, uno de los momentos de la vida en el que
tenemos que tomar una de las decisiones más
trascendentes y en el cual, creo yo, estamos
menos preparados para afrontar. Piensen en
un chico o una chica de 17 años. Tiene que
decidir una carrera universitaria. Tiene que tomar una decisión como la de Don Chicho. Para toda la vida. Piensen en el submarino amarillo, en el repollo, en Krugman, en el éxito
de Chicho y en su fracaso. Y no hay alternativa. Tiene que elegir. Elija lo que elija y sea
cual fuere el resultado de esta decisión dentro de 50 años. Con todo lo que sabemos, con
todo lo que hemos vivido, ¿no sería bueno
que uno de los programas de A2 sea ocuparnos de darle una mano a un chico o a una chica de esa edad?
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El desafío de
la rentabilidad
UNA EMPRESA PUEDE GENERAR BENEFICIOS SIN SER RENTABLE. ASPECTOS A
TENER EN CUENTA A LA HORA DE TENTAR A INVERSORES.
Por Lorenzo A. Preve
Profesor full-time del Departamento
de Finanzas del IAEPhD in Finance
(University of Texas at Austin). Master en Administración de Empresas
(IAE - EMBA). Licenciado en Administración de Empresas (Universidad Católica Argentina).
56 IF
a rentabilidad es uno de los conceptos más importantes en las empresas modernas, y más utilizado
por la comunidad de negocios. La rentabilidad
es lo que buscan los inversores al invertir sus
ahorros en empresas. La rentabilidad es, al menos una parte, de lo que busca el management
con sus decisiones directivas. La rentabilidad es
lo que miden los inversores al decidir si rein-
L
vierten sus ahorros en una determinada empresa o si, por el contrario, retiran sus fondos. La
rentabilidad es, probablemente, uno de los conceptos menos comprendidos por quienes lo utilizan a diario.
En el imaginario popular un emprendimiento que logra producir ingresos mayores que
sus costos, generando resultados positivos, se
considera un emprendimiento rentable. En es-
Anuario 2010
ta nota, veremos que el mero hecho de mostrar
un beneficio contable no quiere decir que el emprendimiento sea rentable; de hecho, una empresa puede generar beneficios pero no ser rentable. Este concepto suele ser bastante elusivo,
por lo que a lo largo de esta nota trataremos de
explicarlo en mayor detalle.
Es común escuchar directivos y empresarios diciendo que un negocio deja una ren-
57 IF
tabilidad de, por ejemplo, el 10 por ciento.
Indagando sobre este concepto, vemos que
normalmente eso quiere decir que el resultado de ese negocio deja un margen del 10 por
ciento sobre ventas; para esta medición, algunas veces el resultado es medido utilizando el beneficio operativo, y otras utilizando
el beneficio neto sobre ventas. Sin embargo,
si preguntamos a un grupo de ejecutivos que
ensayen una definición de rentabilidad, normalmente nos responden que es el beneficio
obtenido en un determinado período de tiempo, con respecto a la inversión comprometida. La rentabilidad descrita al principio de
este párrafo, sin embargo, no incluye el monto de la inversión realizada. Como vemos, la
misma definición de rentabilidad es bastante más compleja de lo que se puede suponer
inicialmente.
Esta nota tiene dos objetivos:
(i) dar algunos lineamientos que ayuden
a comprender mejor el concepto de rentabilidad y su uso en la vida corporativa, y
(ii) a partir de lo comprendido en el primer punto, discutir algunas acciones que pueden
ayudar a mejorar la rentabilidad empresaria.
Comenzaremos considerando el caso de
un inversor que compra acciones en el mercado de capitales. Supongamos que el inversor
compró una acción de la empresa XYZ SA por
$10 hace un año, y puede vender esa misma acción hoy por su valor de mercado, $12. Supongamos también que esa acción le otorgó un dividendo de $1 a lo largo del año. Es fácil ver que
el inversor obtuvo un beneficio de $12 – $10 =
$2 por el diferencial de precio y de $1 por el dividendo; es decir obtuvo un beneficio de $3. El
capital invertido resulta, también, muy sencillo
de calcular en este caso; nuestro inversor invirtió los fondos necesarios para comprar una acción de la empresa, es decir $10. La rentabilidad
obtenida fue entonces:
($12 - $10) + $1
= 30%
$10
es decir, un 30% anual. Hasta este momento no estamos considerando el riesgo del
negocio; lo incorporaremos en la segunda parte de esta nota. Como vemos, en este caso la definición de rentabilidad responde a la sencilla
ecuación:
R=
(P1 - P0) + D
P0
Medición de lo obtenido
Decíamos que la definición de rentabilidad necesita de cuatro componentes:
(i) el beneficio obtenido,
(ii) el monto de capital invertido para
obtenerlo,
(iii) el tiempo transcurrido desde que se
realizó la inversión, y
(iv) el riesgo del negocio que genera esa
rentabilidad.
Esta sencilla definición nos indica la necesidad de definir sus componentes, es decir,
necesitamos una definición de beneficio y una
definición de capital invertido, siempre teniendo en cuenta el tiempo transcurrido y el riesgo del negocio.
58 IF
R es la rentabilidad obtenida, P1 es el precio de la acción hoy, P0 es el precio de la acción
al momento de la compra, y D es el dividendo
obtenido por el inversor entre la compra de la
acción y el momento actual.1
Cuando hablamos de rentabilidad, sin
embargo, no siempre estaremos interesados
en la rentabilidad de un accionista en el mercado de capitales; es más, muchas veces necesitaremos calcular la rentabilidad en empresas de capital cerrado sin la existencia de valores de mercado que nos facilitan la tarea. En
algunos casos, por ejemplo, buscaremos medir la rentabilidad obtenida por una línea de
negocio, o por un proyecto, de una empresa
que no cotiza en bolsa. En esos casos no podremos confiar en la valuación realizada por
el mercado, por lo que será necesario obtener
otras medidas del beneficio y del capital invertido. Normalmente en esos casos solemos confiar en los valores que nos brinda la contabi-
“Las cuerdas que están siempre tensas terminan desafinando”, Paulo Coelho.
lidad financiera, los que, en algunos casos,
pueden requerir algunos ajustes.
Para avanzar, es necesario comprender
que los conceptos de beneficio obtenido y capital invertido deberán ser definidos y analizados
de manera congruente. Es claro que en un estado de resultados hay varios niveles (o definiciones) de beneficio, y una de las maneras de
comprenderlo mejor es la de separarlo en base a quien es su propietario. El estado de resultados básico que mostramos en la Tabla 1 nos
ayuda a comprender el punto. La primera columna de la tabla resalta las múltiples definiciones posibles de beneficio (escritas en negri ta para facilitar su reconocimiento), y la segunda columna identifica a quienes puede disponer
de ese beneficio. Si comenzamos de abajo hacia arriba vemos el B e n e f i c i o N e t o , que es el
beneficio que obtuvo la empresa después de
facturar la venta de todos sus productos y deducir todos los gastos y costos necesarios para
su generación.2 Es incontrastable que este beneficio es de los accionistas dado que es el beneficio residual después de que todos los acreedores han cobrado sus acreencias. Si subimos
un escalón, encontramos el Beneficio antes de
I mpues tos, que está disponible tanto para los
accionistas como para el Estado en su función
de recaudador de impuestos. Subiendo un paso, encontramos el EBIT, acrónimo de Benefi c i o a n t e s d e I n t e r e s e s e I m p u e s t o s en inglés
60 IF
(Earnings Before Interest and Taxes). Este es el
beneficio que está disponible para los accionistas, el Estado y los acreedores financieros.
De hecho, de él se pagan los intereses y los impuestos, y el sobrante quedará disponible para
los accionistas. Continuando con el análisis,
llegamos a Ventas, que es en sí mismo una definición, un poco extraña tal vez, de beneficio;
es el beneficio del cual se tienen que cobrar todos aquellos que han posibilitado de alguna
manera la operación. De esa cuenta cobrarán
Tabla 1
Ventas
todos los stakeholders
CMV
margen de contribución
costos fijos
proveedores
y empleados
EBIT
(beneficios antes de intereses
e impuestos)
accionistas, acreedores
financieros y estado
Intereses
acreedores
Beneficios antes
de impuestos
accionistas y estado
Impuestos
estado
Beneficio neto
accionistas
los empleados, los proveedores de materia prima, bienes y servicios, los acreedores financieros, el Estado y, finalmente, los accionistas. Vemos entonces que la definición de beneficio varía según quien sea el que va a recibirlo.
Una vez clarificada la definición de beneficio, pasamos a discutir la definición de capital
invertido. Para ello, y tal como hicimos en el análisis del beneficio, necesitamos determinar quién
invirtió dicho capital. Podemos agrupar a los inversores en: (1) accionistas, (2) acreedores financieros, (3) proveedores de materias primas,
bienes y servicios, (4) empleados, y (5) Estado.3
Las finanzas corporativas suelen concentrar su atención en el análisis del capital invertido por los accionistas y por los inversores financieros. Llamaremos inversores financieros a
los acreedores financieros y los accionistas en
su conjunto. La inversión, concepto tan sencillo
en el ejemplo del inversor que había comprado
una acción por $10, en este caso suele ser un
concepto un tanto más complejo. En principio,
la manera más habitual de reflejar la inversión
en una empresa es la de medir sus activos. El activo total de una empresa muestra el total de la
inversión realizada, y el pasivo muestra los montos invertidos por quienes la financiaron; por
ello los activos y los pasivos deben ser del mismo tamaño. El valor del Patrimonio Neto refleja
el monto de la inversión de los accionistas en la
empresa, y las Deudas Financieras reflejan el valor de la inversión de los acreedores financieros.
La Tabla 2 presenta un esquema que ayuda a
comprender mejor este concepto.
Como vemos en la Tabla 2, el activo (la
inversión) total de la empresa es financiado por
todos los inversores. Aquella porción del activo
financiado por los inversores financieros (accionistas y acreedores financieros), se suele denominar Activo Neto. Es decir que el Activo Total se
compone del Activo Neto más una parte del activo financiada por acreedores comerciales y empleados de la compañía.4
De esto se desprende que si consideramos el beneficio disponible para los accionistas, deberemos compararlo con la inversión que
éstos han realizado, es decir, el monto de inversión financiado por el patrimonio neto. Análogamente, si consideramos el beneficio disponible para los inversores financieros, deberemos
considerar como inversión el activo neto. Este
análisis es el que da lugar a las medidas de rentabilidad comúnmente utilizadas por los analistas: el ROE, y el RONA.
• El ROE, cuyo nombre viene del inglés Return on Equity, se basa en el análisis de la
rentabilidad obtenida por los accionistas, para lo que se necesita medir el beneficio y la inversión realizada por los
mismos, es decir, el beneficio neto sobre
el patrimonio neto:
ROE =
Beneficio Neto
Patrimonio Neto
• El RONA, del inglés Return on Net Assets,
es el la rentabilidad obtenida por los inversores financieros. Para su estimación
es necesario comparar su beneficio obtenido, esto es, el EBIT después de impuestos
con su inversión, el activo neto:
Tabla 2: EL BALANCE, análisis de la inversión
ACTIVOS
(inversión)
PASIVOS
(financiamiento)
Activo financiado
por Proveedores
y Empleados
proveedores
y empleados
ACTIVO NETO
(Activo financiado
por inversores financieros:
acreedores financieros
y accionistas
acreedores
financieros
62 IF
accionistas
RONA =
EBIT x (1 - T)
Activo Neto
Es importante aclarar que el EBIT está
disponible para los accionistas, los acreedores financieros y el Estado (en los impuestos),
mientras que el activo neto fue financiado solamente por los dos primeros; por ello, para
una correcta estimación del RONA, es necesario corregir el EBIT, multiplicándolo por (1
- T ). Es común ver el RONA calculado sin el
multiplicador (1 - T ) en el numerador, o un
del período; en otros casos es mejor usar el
promedio de los cierres mensuales del activo neto; y así sucesivamente según el criterio que parezca más oportuno a quien realiza el análisis.
Realidad vs. expectativas
índice similar llamado ROA, en que el EBIT
se divide en el activo total. Obviamente ambos indicadores son una deformación del RONA : en el primer caso se está minimizando
la importancia de la porción del EBIT que
queda en manos del Estado por medio del
pago de impuestos, mientras que en el segundo, además de minimizarse el valor del impuesto, se subestima el monto de la inversión
realizada por inversores que no son los inversores financieros.
Un punto importante con el que daremos por concluida esta sección, es la consideración del momento en que fue realizada la inversión. En el caso del inversor que
compra una acción en la bolsa, es muy sencillo determinar que el momento en que fue
realizada la inversión es el momento en que
se compra la acción, pero en los casos del
ROE y RONA no es claro cuál es el momento en que se ha realizado la inversión. Decíamos que el valor de la inversión se computa usando la cuenta patrimonial del activo, que es una foto de las inversiones de la
empresa en un determinado momento en el
tiempo, pero no nos indica hace cuánto se
han realizado. Consideremos el caso de una
empresa que cierra balance anual en diciembre, e invierte en una nueva planta industrial en el mes de noviembre. Al fin del ejercicio, el balance va a reflejar el monto de la
inversión en la planta, pero es innegable que
la inversión no estuvo “activa” todo el año,
sino solamente durante un mes. Por eso es
importante intentar capturar la realidad de
la mejor manera posible. En algunos casos
es conveniente usar el activo neto al inicio
ReInvF = RePN x
Anuario 2010
Tanto la rentabilidad obtenida por un inversor en el mercado de capitales, como el ROE
o el RONA, nos entregan un valor numérico. La
dificultad reside en saber si ese valor numérico
es alto o bajo, o, en otras palabras, si resulta suficiente o insuficiente para los inversores. Saber
que una empresa generó un ROE del 12,4 por
ciento no nos dice si generó una rentabilidad
adecuada. Una de las ideas básicas de las finanzas corporativas es que las empresas deberán generar una rentabilidad adecuada para repagar el
riesgo asumido por sus inversores.
Para ello es necesario poder estimar la
rentabilidad adecuada. Sabemos que los diferentes tipos de inversores financieros enfrentan diferentes tipos de riesgo, por lo que tendrán diferentes rentabilidades esperadas. En las
secciones anteriores dividíamos a los inversores financieros en accionistas y acreedores financieros. Diremos que los accionistas esperan un
retorno que denominaremos Retorno Esperado
del Patrimonio Neto, RePN , y que los acreedores
financieros esperan un retorno que llamaremos Retorno Esperado de la Deuda, ReD .
El retorno esperado de los inversores financieros será entonces un promedio ponderado del retorno esperado de los accionistas y los
acreedores financieros. Este promedio se calcula
usando el retorno esperado por cada uno de los
inversores, ponderado por el monto de la inversión realizada. Adicionalmente deberemos tener en cuenta que, dado que el pago de intereses de la deuda genera ahorros impositivos para la empresa, su retorno esperado se deberá
corregir para contemplar su ventaja fiscal asociada. El retorno esperado por los inversores financieros de la empresa se representa mediante la siguiente ecuación:
PN
e
( D + PN ) + R D
x (1 - T ) x
( D + PN )
D
63 IF
Vemos que el Retorno Esperado por los Inversores Financieros, ReInvF , es el promedio ponderado de los retornos esperados de los accionistas, RePN , y los acreedores financieros, ReD ,
ponderado por la cantidad de patrimonio neto,
PN, y deuda, D, en la estructura del financiamiento aportado por los inversores financieros,
teniendo en cuenta el efecto del escudo fiscal
generado por el pago de los intereses de la deuda, (1 - T).5
No podemos, en esta breve nota, explicar el origen de RePN y ReD , por lo que simplemente tomaremos estos valores como una medida de riesgo del negocio que es determinada
por el mercado sin entrar en los detalles de su
estimación.6
Por lo expuesto, resulta claro que en el
caso del retorno obtenido por un accionista por
su inversión en acciones en la bolsa de comercio o en el cálculo del ROE, éstos se deberán
comparar con el retorno esperado del accionista, es decir RePN , y el retorno obtenido por los
ROE =
Beneficio Neto
Beneficio Neto
=
Patrimonio Neto
Ventas
x
Como podemos ver, esta reformulación
es matemáticamente trivial, y hasta podría parecer antojadiza, pero nos permite hacer una des-
inversores financieros en su conjunto, el RONA,
se deberá comparar con el retorno esperado por
los inversores financieros, es decir ReInvF .7
Cómo mejorar
Una vez comprendido el concepto de rentabilidad vamos a pasar ahora a discutir algunos elementos que nos permitan lograr algunas
mejoras en la rentabilidad de la empresa. Como punto de partida tomaremos el ROE y su
ecuación que reproducimos a continuación:
ROE =
Beneficio Neto
Patrimonio Neto
La conocida fórmula de Dupont nos
permite descomponer esta ecuación de una
manera muy sencilla, logrando la siguiente exposición:
Ventas
Activo
x
Activo
Deuda financiera
x
Deuda financiera
Patrimonio Neto
composición interesante de la rentabilidad corporativa, para luego poder trabajar para optimizarla.8
mentar la inversión, lo que puede aumentar
nuestro margen, pero no necesariamente va a
mejorar nuestra rentabilidad.
Trabajar sobre la rotación implica mejorar la eficiencia de la inversión, es decir, aumentar los ingresos intentando disminuir los
activos, i.e. la inversión necesaria para obtenerlos. No es lo mismo lograr un determinado
margen con una inversión alta que lograrlo con
una inversión más baja. Trabajar sobre la rotación implica intentar mejorar los niveles de eficiencia de la inversión.
Trabajar sobre el apalancamiento financiero implica trabajar sobre el mix de financiamiento de la inversión. En países con mercados
financieros eficientes, las decisiones de estructura de capital pueden contribuir a la mejora de
la rentabilidad; en los países con mercados de
capitales poco desarrollados la capacidad de generar valor a través de este término de la ecuación es un poco más discutible.
Lo importante es comprender la importancia de cada uno de los componentes de la
rentabilidad. Hay empresas que por sus características generan rentabilidad a través del margen, mientras que hay otras que lo hacen por su
rotación, y otras que lo hacen por su apalancamiento financiero. Para comprender mejor este concepto consideremos el caso de tres empresas muy diferentes entre sí:
• La Empresa A produce y comercializa un
ROE =
Beneficio Neto
Beneficio Neto
=
Patrimonio Neto
Ventas
x
Ventas
Activo
x
Activo
Deuda financiera
x
Deuda financiera
Patrimonio Neto
producto muy novedoso, basado en un
fuerte desarrollo de investigación que la
protege del ingreso de competidores que
le erosionen el margen.
• La Empresa B es una empresa comerciaVemos que la rentabilidad es función de
tres variables que se interrelacionan; de hecho,
la podemos reformular como:
ROE = Margen x Rotación x Apalancamiento
financiero
Del análisis de esta reexpresión queda
claro que trabajando sobre el margen, sobre la
rotación o sobre el apalancamiento financiero podemos modificar la rentabilidad de la empre-
64 IF
sa. Es interesante notar, sin embargo, que la
mayoría de los directivos circunscribe las acciones de mejora de rentabilidad a trabajar sobre el margen, olvidando las otras dos variables mencionadas. De alguna manera, esto refleja una cierta confusión entre los términos
de margen y rentabilidad.
Trabajar sobre el margen implica intentar aumentar los ingresos y minimizar sus egresos asociados. Ese tipo de análisis suele olvidar
la inversión necesaria para la generación del beneficio, es decir, podemos tomar decisiones que
nos ayuden a bajar los costos a expensas de au-
lizadora de productos de consumo masivo que se dedica a comprar los productos de los fabricantes y venderlos a los
consumidores de la manera más eficiente posible.
• La Empresa C es una empresa que presta un servicio público, transporta gas desde los centros de producción hasta los
centros de consumo. Esta empresa tiene
una posición competitiva protegida por
el Estado, por lo que tiene un negocio
muy estable y de bajo riesgo.
Anuario 2010
Dadas las características de las tres empresas presentadas, es muy probable que su
generación de rentabilidad sea sustancialmente diferente: la Empresa A generará rentabilidad fundamentalmente por un alto margen,
mientras que la Empresa B tendrá un margen
necesariamente bajo pero generará rentabilidad por una alta rotación debido a una gran
eficiencia logística y manejo de su capital de
trabajo. La Empresa C, por su lado, generará
su rentabilidad por medio de un agresivo apalancamiento financiero, es decir, logrará generar rentabilidad minimizando la necesidad
de financiar las inversiones con recursos propios, posible gracias a la baja volatilidad de
sus flujos de fondos.
Tabla 3: ROE y su descomposición, para DELL,
IBM y HP a diciembre de 2000.
Empresa
ROE
Margen
Rotación
Apalancamiento
financiero
DELL
31,30%
0,00659
2,20
2,16
IBM
39,10%
0,09130
1,00
4,28
HP
25,90%
0,07580
1,43
2,39
Las diferencias mostradas en el párrafo anterior no son patrimonio exclusivo de
las empresas de diferentes industrias, sino que
se pueden ver en empresas de la misma industria. Para ilustrar este punto vamos a considerar el caso de tres empresas de computadoras
personales. La Tabla 3 muestra la rentabilidad
anual de Dell, Hewlett Packard e IBM en Diciembre de 2000:9
Vemos como IBM genera su alta rentabilidad fundamentalmente por un margen y
un apalancamiento sustancialmente mayor al
de sus competidores, mientras que Dell la genera basándose en una alta rotación. La comprensión de esta dinámica de la composición
de la rentabilidad nos ayuda a comprender la
eficiencia de las eventuales acciones directivas
tendientes a mejorar la rentabilidad. ¿Qué tan
fácil es mejorar en margen, en rotación o en
apalancamiento financiero? Dicho de otra manera, ¿que tan fácil sería para Dell incremen-
65 IF
dad es sustancialmente más complejo de abarcar. La rentabilidad necesita de la concurrencia
del margen de beneficio, de la inversión realizada, del tiempo en el que este beneficio se genera, y debe ser comparada con el riesgo del negocio en que se invierte.
Vimos también que es necesario especificar para quién estamos estimando la rentabilidad. Normalmente en finanzas corporativas
nos dedicamos a:
alizada, y su propia definición de rentabilidad
esperada.
Finalmente trabajamos algunas ideas para mejorar la rentabilidad de las empresas. Para ello destacamos la importancia de considerar
a la rentabilidad como la interrelación entre:
(i) los accionistas o
(ii) los inversores financieros, grupo que
incluye a los accionistas y a los acreedores financieros.
Decíamos que es común que los directivos tomen decisiones tendientes a mejorar el
margen, pero esas decisiones no necesariamente logran mejorar la rentabilidad; es más, muchas veces la empeoran (en los casos en los que
por mejorar el margen se empeora la rotación
o el apalancamiento financiero).
Cada grupo tiene su propia definición de
beneficio, su propia definición de inversión retar sustancialmente su rentabilidad aumentando su margen y su apalancamiento financiero? ¿Podría IBM mejorar su rentabilidad aumentando su rotación? En una industria con
la dinámica competitiva como la de las computadoras en 2000, ¿qué tan fácil resultaría aumentar el margen? Es necesario además considerar la posibilidad de mejorar alguno de los
componentes de la rentabilidad cediendo en
alguno de los otros, por ejemplo, disminuir el
margen para intentar aumentar la rotación. Para limitar la extensión de este artículo detenemos el análisis en este punto, aunque es fácil
ver que estos conceptos pueden llevar a un rediseño de la estrategia competitiva de las empresas dentro de un sector industrial.
(1) el margen,
(2) la rotación, y
(3) el apalancamiento financiero.
Conclusiones
En este artículo reflexionamos acerca de
la rentabilidad, concepto no siempre bien comprendido por los directivos y analistas de empresas. La rentabilidad es de vital importancia, dado que los inversores entran en un negocio en busca de una rentabilidad esperada.
Si la empresa no logra obtenerla, en algún momento éstos decidirán dejar de mantener su
inversión en la compañía e invertir en otro negocio, dejando a la empresa sin capital para
invertir ni liquidez para enfrentar los pagos.
Vimos que muchas veces se confunde el
concepto de rentabilidad con el concepto de margen, y que en realidad el concepto de rentabili-
Notas
1. Es claro que si el tiempo transcurrido entre la compra y el momento actual es de un año, la rentabilidad se
expresará en términos anuales, mientras que si ese tiempo es de un mes la rentabilidad obtenida será mensual (y así sucesivamente).
2. Por “productos” entendemos “productos y servicios”.
3. Si bien los empleados son proveedores de servicios, dada la especial naturaleza e importancia de su prestación, los mantendremos separados del resto de los proveedores.
4. Cuando hablamos de empleados no nos referimos a los empleados prestando fondos frescos a la empresa
sino al eventual saldo de la cuenta empleados que puede existir por pagos ligeramente diferidos que ocurre
en algunas compañías.
Tabla 4
Accionistas
Inversores financieros
(Acreedores financieros
+ Accionistas)
Beneficio
Beneficio Neto
EBIT (1 – T)
Inversion
Patrimonio Neto
Activo Neto
Rentabilidad
Esperada
RE
RE
Indicador de
Rentabilidad
Obtenida
ROE
Variación de Precio
`+ Dividendo
66 IF
5. En los textos de finanzas corporativas una ecuación muy similar a ésta se usa para representar el costo promedio ponderado del capital, usualmente denominado WACC (por Weighted Average Cost of Capital). El WACC
representa el costo que las empresas deben pagar para poder satisfacer el retorno esperado por sus inversores,
por lo que es lógico que ambos conceptos (aunque diferentes) se representen mediante ecuaciones similares.
6. Cualquier texto de finanzas básico es una referencia válida para profundizar en estos conceptos.
7. Si bien esto parece trivial, es muy común ver analistas comparando retornos obtenidos con un retorno esperado no correspondiente.
8. A los efectos de este cálculo es indiferente usar el activo neto en lugar del activo total.
RONA
9. Información obtenida a partir del caso Financial Performance of Dell Computer, Richard Ivey School of Business (9B01N017).
Anuario 2010
67 IF
BIOECONOMÍA
Tecnología genética,
pilar del futuro
LA MANIPULACIÓN DE MATERIAS PRIMAS RENOVABLES, ES LA LLAVE PARA SATISFACER LAS
NECESIDADES DE LA POBLACIÓN Y CUIDAR EL PLANETA.
icholas Georgescu-Roegen, “el
padre de la bioeconomía”, expresaba: “Es imposible un crecimiento exponencial indefinido en un medio
ambiente que es finito”. La concepción de la
economía ortodoxa como un proceso circular
de producción y consumo en el cual los recursos son inagotables, hoy se encuentra muy alejada de la realidad. El proceso no es circular sino unidireccional. Desde lo físico se visualiza
con claridad que un proceso económico con-
N
68 IF
Por Alberto Luis D'Andrea
Licenciado en Química Biológica y Doctor en Ciencias Químicas de la UBA.
Cursó un postgrado en Ingeniería Biomédica en la UBA - Fundación Favaloro. Director de la Licenciatura en Biotecnología de la UADE, coordinador de la Confederación Argentina de Biotecnología y miembro de la European Federation
of Biotechnology. Publicó textos y numerosos trabajos de investigación en revistas especializadas internacionales.
siste en una trasformación continua de baja entropía a alta entropía, que culmina en desechos
no siempre recuperables. Transcurrieron más
de 40 años desde las publicaciones críticas de
Georgescu-Roegen en su Analytical Economics
(1966) en los cuales todo aconteció con una
gran indiferencia socioeconómica por la bioeconomía. No obstante, la situación comienza
a ser distinta. Ya los recursos no son inagotables y el mundo enfrenta grandes problemas
como el aumento de la población mundial de
6.000 a 9.000 millones de habitantes entre el
año 2000 y el 2050 (en este momento con 7.200
millones nos aproximamos a la “carga máxima
de la tierra” tolerable cercana a los 10.000 millones). Entre las consecuencias más claras de
ser cada vez más, tenemos el fuerte incremento en la demanda de energía y alimentos; aumento de la contaminación en general producto de la mayor cantidad de habitantes y de la
actividad humana; una peligrosa acumulación
de gases conducentes al calentamiento global;
agotamiento de la energía fósil-extractiva antes
abundante y barata; y un declive constante de
la diversidad biológica ante la apropiación de
más espacios físicos por el hombre.
No es de extrañar, entonces, la cantidad
de crisis económicas de los últimos años. La economía ortodoxa “hace agua” por todos lados y
sobrevive sólo mediante el engaño. Por citar algunas: el lunes negro (1987), el tequilazo (1995),
la crisis del mercado asiático (1997), crisis de
las puntocom (2000), hipotecas basura (20082009), crisis griega-eurozona (2010).
Energía sustentable
Georgescu-Roegen siempre vislumbró la
aparición de una tecnología viable para mantener la vida en el planeta en forma sustentable.
70 IF
No podía ser cualquier tecnología. Su viabilidad
debía apoyarse en lo que el rumano denominaba “receta prometeica” en homenaje a Prometeo, un personaje de la mitología griega responsable de robar el fuego a los dioses para dar energía a los humanos y hacerles la vida más
placentera. Él decía: “Para encontrar esa receta y
vencer la espada de Damocles de la entropía necesitamos tiempo. Lamentablemente, la cuestión
que dramáticamente surge es: ¿qué hacer mientras? Sobre todo cuando la civilización industrial
profundiza día a día su dilema energético”.
En este contexto surge la biotecnología
como la tecnología prometeica esperada por Georgescu-Roegen para paliar los problemas futuros. La biotecnología se vislumbra como la única respuesta posible y sustentable en el tiempo.
Se encuentra en una etapa de desarrollo acelerado impulsada, fundamentalmente, por las crecientes demandas para satisfacer las necesidades humanas primarias. Aparecen términos como agrogenómica, tendiente a utilizar ingeniería
genética, y los “agrogenes” para mejorar el rendimiento de los cultivos y producir biocombustibles en un sólo paso mediante la modificación
del genoma, por ejemplo, de microalgas.
Podemos actualizar y completar la concepción original redefiniendo la bioeconomía
como una economía basada en la biotecnología que usa materias primas renovables y su acervo de 60 millones de genes, para dar respuestas
a necesidades socioeconómicas tales como la
demanda de energía, alimentos, salud y cuidado del medio ambiente, generando, a su vez, trabajo e ingresos en forma sustentable.
No hay lugar para dudas. La biotecnología es la “receta prometeica” esperada por la bioeconomía de Georgescu-Roegen. El modelo económico para un futuro sustentable es la bioeconomía, su tecnociencia es la biotecnología y su
motor productivo la agroindustria.
La irracionalidad
en la compra
EN LA PERCEPCIÓN DEL VALOR Y EN LA DECISIÓN DE LO QUE SE VA A ADQUIRIR INTERVIENEN FACTORES
EL DESAFÍO DE LA
NEUROCONOMÍA ES ELABORAR MODELOS QUE INCORPOREN VARIABLES NO RACIONALES.
EMOCIONALES E INSTINTIVOS, TANTO O MÁS QUE LAS ECUACIONES MATEMÁTICAS.
arece raro empezar un artículo sobre economía sosteniendo que el
ser humano rara vez actúa en forma plenamente racional y eficiente cuando toma decisiones económicas –por ejemplo, cuando consume–.. Sin embargo, los modernos avances en neurociencias así lo indican: las decisiones
humanas relacionadas con lo económico no se
basan solamente en la razón sino que en ellas
P
Anuario 2010
Por Sebastián Laza
Licenciado en Economía. Profesor de
Grado Universitario en Economía de la
Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad Nacional de Cuyo.
Actualmente es profesor en el Instituto
Superior de Formación Gerencial (Fundación Universitas).
71 IF
suelen entrar en juego, con bastante fuerza, elementos más incontrolables como son los sentimientos o las intuiciones.
Kahneman, premio Nobel de Economía
en 2002, sostiene que “la característica más importante del ser humano no es que razona pobremente sino que con frecuencia actúa de manera instintiva; y el comportamiento no está
guiado por los cálculos que se pueden realizar
sino por lo poco que tiene a mano al momento de tomar la decisión”1.
Por ejemplo, y siguiendo con el razonamiento de Kahneman, ¿cuántas veces hemos
ido a una tienda comercial o a un shopping center a comprar una prenda de vestir que necesitábamos imperiosamente y hemos vuelto a casa con media docena más que fuimos viendo
por el camino? Y qué decir, en especial de los
varones, cuando nuestras madres o esposas ‘nos
mandan’ a los super/hipermercados por un determinado pedido y regresamos con unas cuantas cositas de más, en particular cuando recién
hemos cobrado nuestro sueldo mensual. O para seguir con el sexo masculino, ¿cuántos productos hemos comprado tan sólo porque una
vendedora bonita nos lo ofreció y nos convenció con su sonrisa, sin siquiera darnos la oportunidad de comparar otras marcas, otras tiendas comerciales, en fin… otras alternativas? Es
decir, y hablando más en general, a todos nos
ocurre de vez en cuando el hecho de comprar
más de lo que realmente necesitamos. Es más,
si esto nos pasa a quienes vivimos en países de
ingresos no muy altos como Argentina, ni hablar entonces de aquéllos que habitan en el
mundo desarrollado, donde crónicamente se
consume más de lo que se necesita, en especial
en Estados Unidos.
Pero sucede que estas ‘fragilidades’ humanas (o sea, el alejamiento de la plena racionalidad al momento de tomar decisiones económicas), que son bastante frecuentes en nuestro comportamiento diario (la práctica), hasta
hace muy pocos años no eran casi tenidas en
cuenta a la hora de analizar y modelizar los procesos económicos (la teoría económica)2. Por
ejemplo Vernon L. Smith, también premio Nobel de Economía en 2002, afirma que hasta hace poco la economía se consideraba una ciencia no experimental que tenía que apoyarse en
la observación del mundo real más que en ex-
72 IF
perimentos de laboratorio, y cita las siguientes
palabras de Paul Samuelson (economista célebre si los hay): “debido a la complejidad del
comportamiento humano y social no podemos
albergar la esperanza de tener la precisión de
las ciencias físicas, ni podemos imitar los experimentos de los químicos y los biólogos; como
los astrónomos, los economistas debemos contentarnos con observar…”. Sin embargo, y por
suerte, hoy sabemos que esta apreciación de Samuelson estaba errada,, y con el correr de los
años la evolución de la tecnología neurocientífica (neuroimágenes, estimulación magnética
transcraneana, etc.) nos ha ido permitiendo sobrepasar límites que hasta hace muy poco se
creían imposibles de alcanzar.
¿Qué es la Neuroeconomía?
En los últimos 7 u 8 años, neurocientíficos y economistas ‘open minded’ alrededor del
mundo están centrando sus investigaciones, precisamente, en la interacción entre el cerebro racional y el emocional cuando las personas tomamos decisiones relacionadas con la escasez y el
dinero, lo que dio lugar a un nuevo campo de
estudio llamado neuroeconomía. Veamos dos
definiciones recientes de este híbrido término:
Dice Paul Zak3: “La neuroeconomía es
un campo transdisciplinario emergente que utiliza técnicas neurocientíficas para identificar el
sustrato neuronal asociado a las decisiones económicas. ‘Económicas’ debe ser interpretado
aquí en el sentido más amplio, como cualquier
proceso decisional (humano o no humano) que
se da por la evaluación de alternativas”.
Y en una visión un poco más amplia del
tema, René San Martín4 sostiene que: “La neuroeconomía encierra una esperanza mucho más
profunda que la de simplemente identificar áreas cerebrales relacionadas con decisiones específicas. Encierra un nuevo intento de hacer ciencia natural del comportamiento social, y de comprender a las sociedades como cadenas de
decisiones biológicamente fundadas”.
Palabras más, palabras menos, las definiciones anteriores nos explican que por Neuroeconomía se entienden todos aquellos esfuerzos por tratar de dilucidar los verdaderos mecanismos que subyacen a nuestra toma de
decisiones económicas, cuando hasta ahora los
economistas han supuesto casi siempre muy racionales.. Por ejemplo, para el brillante historiador del análisis económico J. Schumpeter:
“(…) la psicología realmente usada (la de la economía tradicional) fue siempre psicología individual, introspectiva, y del tipo más primitivo,
pocas veces dotada –si es que lo estuvo alguna
vez– de más que unas simples hipótesis acerca
de las reacciones de la psique individual. Este
procedimiento se llamaba empírico... pero no
tenía nada de experimental ni de inductivo, y
en realidad no era muy realista, pese a las declaraciones programáticas, los gritos de guerra y las
invocaciones a Francis Bacon”5.
Es decir, la neuroeconomía, si tiene algo que la caracterice, es su búsqueda afanosa
por entender la verdadera racionalidad del consumidor,, y en esa búsqueda quizás hoy la cuestión central sea el tema del valor subjetivo (valor percibido en el lenguaje del Marketing o
utilidad cardinal para los economistas), sin
dudas el determinante principal de la compra
de cualquier producto por parte del consumidor (los famosos gustos y preferencias de la
Microeconomía).
Impulsos metaconscientes
El Neuromarketing muestra hoy que la
decisión que impulsa a comprar no es un proceso racional sino que, en la mayoría de los casos, es relativamente automático y deriva de
fuerzas metaconscientes.. Es decir, la gente incorpora muchas más cosas a la decisión de comprar que el simple análisis costo-beneficio maximizador que usamos en micro –y ahora también en macroeconomía–. Por lo tanto,
intervienen cuestiones que están más allá de
la razón y que obviamente no se calculan y, por
supuesto, tampoco se pueden cuantificar de la
forma tradicional6.
Y para ejemplificar un poco más, vamos
a mencionar otras ideas-fuerza que provienen
del neuromarketing7, que son perfectamente aplicables en economía, en especial en todo lo relacionado con la función de consumo a nivel macro, o a la teoría de la demanda a nivel micro:
“Según los científicos, las zonas del cerebro de la racionalidad no pueden funcionar ais-
74 IF
ladas de las zonas de regulación biológica-emocional. Los dos sistemas se comunican y afectan
la conducta en forma conjunta y, consecuentemente, el comportamiento de las personas”..
“Más aún, el sistema emocional (la zona
más antigua del cerebro) es la primera fuerza
que actúa sobre los procesos mentales; por lo
tanto, determina el rumbo de las decisiones”.
“La fragancia de un perfume, por ejemplo, puede evocar distintas sensaciones. Si el
cliente la asocia con experiencias dolorosas o
con una persona con la que no simpatiza, es
muy probable que no lo compre, aun cuando
la relación precio-calidad-marca sea razonable”.
“Éstas y otras asociaciones, al igual que
la mayor parte de los procesos mentales, se verifican en el plano metaconsciente y nos obligan a encontrar nuevas herramientas que nos
permitan acceder a ese conjunto desordenado
de emociones, recuerdos, pensamientos y percepciones que determinan las decisiones de compra y consumo, y que la mayoría de las veces el
cliente desconoce”.
Estas ideas, provenientes del neuromarketing, son sólo una muestra de lo alejados que
estamos los seres humanos de la racionalidad
plena en la toma de decisiones de consumo y,
como consecuencia de ello, también de los modelos econo-matemáticos maximizadores de
funciones. La cuestión creativa de la neuroeconomía estará dada por la forma en que logre incorporar las variables ‘no racionales’ a los modelos que permitan modelizar consumidores
‘más humanos’. El desafío es grande.
llamado VS (valor subjetivo), emana de nuestro cerebro en función del grado de “encendido
neuronal” que se genera cuando percibimos y
evaluamos un determinado bien o servicio para adquirirlo o no10; que dicha utilidad o VS sería cardinal, no ordinal (como sostuvo siempre
la teoría económica tradicional); y que dicho VS
se aprende, es decir, mejoraría día a día gracias
a nuestra plasticidad neuronal.
Más en detalle, el estudio Glimcher muestra que el VS se mide en función de la tasa de
“encendido de neuronas” (neuronal firing rates)
que se produce en determinadas zonas del cerebro ante la percepción de cada objeto o acción
alternativa a elegir (por ejemplo las opciones A,
B, C, D y E para ir de vacaciones). Los investigadores analizan dicho “encendido neuronal” a
partir del escaneo de nuestro cerebro, vía neuroimágenes.
La elección de la alternativa definitiva al
tomar una decisión (por ejemplo la alternativa
A para ir de vacaciones), se daría luego de comparar los VS relativos entre las distintas opciones, pasando por un ‘ensuciamiento’ del proceso por ‘ruido’.
El “error de predicción de recompensa”
(EPR) de una alternativa elegida estaría dado
por la diferencia entre el VS esperado y el VS obtenido al tomar la decisión (por ejemplo de la
alternativa A para ir de vacaciones). A través del
acotamiento de dicho EPR es como nuestro cerebro iría mejorando su sistema de valoración,
equivocándose cada vez menos.
La evidencia empírica y las hipótesis de
trabajo hoy disponibles sugieren que dos áreas
cerebrales parecen contener todas las neuronas
requeridas para extraer VS para cualquier objeto y acción: el es tr ia t o ve nt r a l (integrante del
cerebro límbico, esto es, emocional) y la cortez a p r e f r o n t a l m ed i a , en particular, el estriato
ventral para acciones y la corteza prefrontal media para objetos.
Pero una cosa es la extracción de VS (o
sea, el otorgar valor a las opciones A, B, C, D y
E antes de tomar la decisión) y otra su almacenamiento (una vez tomada la decisión de elegir A) a los fines de ser usado en posteriores decisiones. Los VS calculados en las áreas mencionadas en el ítem anterior se almacenarían en
un área mucho más amplia que la del estriato
ventral y la corteza prefrontal media –las que
participan casi exclusivamente cuando se otorga VS por primera vez a una opción–. Cuando
un VS ya almacenado es representado en nues-
Glimcher y el valor subjetivo
Paul Glimcher8, quizás el neuroeconomista más importante en la actualidad, ha realizado un importante estudio sobre el tema del
valor subjetivo (valor percibido para el Marketing) y su posterior materialización en la elección del consumidor (toma de decisión concreta). Sin la intención de describir el modelo entero9, las principales conclusiones del estudio
de Glimcher indican que el sistema neuropsicológico que sostiene nuestra toma de decisiones
hoy ya se puede medir vía neuroimágenes con
relativo acierto; que la verdadera utilidad que
cada persona obtiene de cada bien o servicio, el
Anuario 2010
75 IF
tro cerebro (por ejemplo, ante la decisión de
adónde ir de vacaciones el año que viene), reflejaría actividad en áreas tales como el sulcus
inferior frontal, la ínsula, la amígdala, el cíngulo posterior, el sulcus temporal superior, el núcleo caudado, el putamen y la corteza prefrontal dorsolateral, además del estriato ventral y la
corteza prefrontal media.
En lo que es una limitación actual de la
neuroeconomía, el cómo de este proceso de valoración –asignación de VS a objetos y acciones– recién está empezando a ser entendido ya
que, por ahora, es difícil de alcanzar vía neuroimágenes.
En síntesis, y ante toda esta nueva evidencia empírica, ¿se seguirán sosteniendo los
viejos modelos ultra-racionales de la microeconomía? ¿Qué están esperando las empresas
para largarse un poco más de lleno a estudiar
y entender la mente del consumidor? Porque
ésta es quizás la fuerza principal de las famosas cinco de Porter que configuran sus estrategias competitivas, es decir, nada más y nada
menos que la posibilidad de subsistir en el mercado o no. Pero no lo deben hacer con las técnicas de investigación de mercado tradicional,
sino apelando al neuromarketing que nos brinda todas estas nuevas herramientas. Si no, va a
ser más de lo mismo…
1. Kahneman, (2003): “Maps of bounded rationality: psychology for behavioral economics”, American Economic Review, 93.
2. En el campo del Management ha habido más progresos, como por ejemplo la teoría de Simon sobre la “racionalidad acotada”, pero en el campo de la Microeconomía pura los intentos fueron casi nulos hasta la irrupción reciente de la Economía Conductual y la Neuroeconomía.
3. (Zak, 2004. Neuroeconomics.). Paul Zak es uno de los neuroeconomistas más famosos en la actualidad.
4. Neuropsicólogo chileno, responsable del sitio www.neuroeconomia.cl
5. SCHUMPETER, J. (1971) Historia del Análisis Económico. Ariel, Barcelona, p. 167.
6. Sin embargo, se pueden matematizar de otra manera. Por ejemplo, en el cap. 7 de esta obra, se muestra un modelo matemático, pero a lo neuroeconómico, de Loewenstein, donde se maximiza lo deliberativo y lo emocional a la vez, tal como sucede
en la vida diaria, donde las pasiones muchas veces nublan la razón cuando tomamos decisiones.
7. Braidot, Néstor; artículo en Revista “Entorno Económico”, Mendoza, Argentina, febrero 2006.
8. Glimcher P., Choice: Towards a Standard Back Pocket Model, incluido en Neuroeconomics, Decision Making and the Brain,
Elsevier, 2009.
9. Ver artículo de Sebastián Laza en http://www.zonaeconomica.com/node/3121
10. También demuestra Glimcher que otorgamos VS cuando nos enfrentamos pasivamente ante objetos y acciones, aunque no
lo estemos evaluando concretamente ahora para comprar.
76 IF
ESTRATEGIA CORPORATIVA
El juego de
las matrices
MÉTODOS PARA EVALUAR LA RELACIÓN ENTRE LAS PROPIAS HABILIDADES Y
LAS CLAVES DEL ÉXITO EN NUEVOS MERCADOS.
78 IF
os ejecutivos de grandes corporaciones seguramente utilizan la
Matriz de Boston Consulting
Group (Matriz BCG), una muy conocida herramienta para la gestión de un portafolio de
negocios.
Es interesante recordar que dicha herramienta estratégica fue gestada en la década del
‘70 para Norteamérica, en condiciones de mercado cuasiperfectas y en crecimiento.
Para quienes no están tan familiarizados
con esta herramienta, la Matriz BCG tiene por
objeto lograr el equilibrio de una cartera de negocios respecto a la relación entre la cuota de
participación de mercado y el crecimiento de dicho mercado.
En muchos casos, esta técnica de planificación de los portafolios se ha vuelto más que
una mera herramienta estratégica para ayudar a
los CEO’s a dirigir sus recursos corporativos hacia oportunidades más rentables. La Matriz BCG
se ha transformado riesgosamente en la base de
la estrategia corporativa en sí misma.
A través de esta herramienta, se ha pretendido reforzar el círculo virtuoso de crecimiento y diversificación, creyendo de este modo ayudar a los directivos a corregir errores en
la diversificación de negocios, guiándolos en
la desinversión de negocios débiles y en la inversión en el mix de negocios con diferentes
características estratégicas, balanceando así el
portafolio y asegurando el crecimiento de la
organización.
Ahora bien, si esto es tan así, ¿pueden
surgir problemas? Por supuesto. Muchos directivos han encontrado que varios negocios
no encajan fácilmente en la ‘familia’ de negocios de la empresa. Ha sido (y es) muy difícil
para muchos directivos con amplia experiencia en ‘negocios maduros’ en un sector particular de la industria, dirigir en forma efectiva
los negocios adquiridos por la organización
en sectores nuevos, dinámicos, con los que no
están familiarizados.
¿Es entonces fácil manejar la gestión de
los negocios que no se conocen? Seguramente
no lo es. Tanto, que en muchos casos las orga-
L
Anuario 2010
nizaciones deciden desinvertir en ese negocio
por no ‘entenderlo’. En otros casos, seguir adelante con negocios poco familiares puede socavar el valor de la organización.
Ya en 1980 Hayes y Abernathy advirtieron que los portafolios diversificados en diversas industrias y negocios eran apropiados para
el manejo de bonos y acciones pero no lo eran
para las corporaciones que manejan bienes y/o
servicios de otra naturaleza.
Con base en lo conocido
Por lo tanto, propongo considerar como
alternativa otra herramienta estratégica: la Matriz de Cartera de Ashridge (su título original en
inglés es Parenting-Fit Matrix), desarrollada por
Michael Goold y Andrew Campbell del Strategic Management Centre de Ashridge (Reino Unido) en la década del ‘90.
Goold & Campbell sugieren la construcción de carteras en base a las habilidades relacionadas con los negocios conocidos, es decir,
con los que el equipo gerencial está familiarizado. Así, sugieren concentrarse en un “heartland”
o núcleo vital de actividades. De esta forma, pueden construir los portafolios que se ajusten a las
habilidades de gestión de la sede central de la
organización y, a su vez, construir habilidades
de gestión adecuadas a su cartera de negocios.
En base a estos dos principios, las organizaciones deberían avanzar a un “fit” (que podríamos traducir como adecuación, ajuste o encaje) en dos dimensiones:
1) El grado en que la empresa matriz tiene una idea suficiente sobre los negocios del
portafolio. Se trata del “fit” entre los factores críticos de éxito (FCE’s) de las unidades de negocio y las capacidades relacionadas a recursos, a
Por Dora Rizzuto
MBA Henley Management College UK. DBA Research
Associate, Henley Management College, Reading University
UK. Es profesora de Dirección Estratégica en la UADE.
79 IF
ANTROPOLOGÍA EMPRESARIAL
La naturaleza del potencial
humano y su realización
LAS EMPRESAS PRODUCEN, VENDEN Y TAMBIÉN CONSTRUYEN UNA CULTURA TRIBAL.
CADA UNA TIENE SUEÑOS, SÍMBOLOS, MITOS, HÉROES Y RITOS PROPIOS.
competencias y a las características de la empresa matriz.
2) El “fit” entre las oportunidades “parenting” (que podríamos traducir como orientación
y guía de la casa matriz) de las unidades de negocio y las capacidades, recursos y características de la casa matriz. Así entonces se trata el cómo los negocios se pueden beneficiar de la casa matriz.
La lógica de estas dos dimensiones es la
siguiente: si los factores críticos de éxito de la
unidad de negocio se ajustan mal a las características y capacidades de la empresa, los directivos probablemente no comprendan bien el negocio.
Entonces la primera medida del “fit”
es evitar problemas. Por ejemplo, British American Tobacco (BAT) adquirió en los ‘90 la
empresa de servicios financieros Eagle Star.
El “fit” de los FCE’s era casi nulo: los FCE’s
de Eagle Star no se ajustaban bien con las habilidades y características de los directivos de
BAT. Los resultados fueron problemáticos ya
que BAT animó a Eagle Star a incrementar su
cuota de mercado (estrategia normal en la in-
80 IF
dustria del tabaco) con la consecuencia de
que Eagle Star asumió riesgos extras en sus
seguros, incurriendo en grandes pérdidas años
después.
La adecuación entre las oportunidades de orientación de la casa matriz y sus características está ampliamente relacionada
con las ventajas y oportunidades. La adecuación elevada significa que existe un elevado
potencial de valor agregado. Por el contrario, la adecuación reducida significa que hay
poco potencial. La oportunidad de “parenting” es la de que el negocio optimice aquello que se pueda explotar mejor con ayuda
de la casa matriz.
Como conclusión, podemos notar que
esta segunda opción estratégica (Matriz de Ashridge) puede ser una alternativa interesante
a considerar cuando manejamos un portafolio de negocios, o bien cuando debemos decidir acerca de la posibilidad de nuevos negocios para nuestra organización. Pero no se trata de jugar con las matrices sino de plantearse,
en cada situación, para qué se las quiere utilizar y, algo más importante aún, tener en
cuenta que una matriz es una herramienta y
no un fin en sí mismo.
Toda corporación, más allá de sus productos y
servicios, es simultáneamente la narración de identidad de su comunidad. Quiénes son, qué hacen, a dónde van… detrás de qué sueños construyen realidad.
a antroplogía empresarial es una
doctrina fundada por el Dr. Fernand
Schwarz, del Instituto de Antropología de la Universidad de París, y por el Prof.
Eduardo D. Sánchez, Director Académico del
Diplomado en Antropología Empresarial en la
Universidad de Belgrano, Argentina.
L
Anuario 2010
Por Eduardo D. Sánchez
Consultor, investigador y director académico de los Posgrados en Identidad e Imagen Corporativa y Diplomado en Antropología Empresarial, en la Universidad de
Belgrano.
81 IF
Su objeto de estudio es el hombre y el
emprendimiento, con el fin de optimizar la
comprensión de un tema esencial para el management : cómo una empresa construye su
destino; qué cosmovisión diseña las estructuras del imaginario de una comunidad para lograr:
• Cohesión y satisfacción social interna (la
llave maestra de la innovación y la productividad).
• Una narrativa que les permita competitividad a partir de una propuesta de valor diferenciada a nivel global.
Su visión representa un acabado enfoque integral de toda corporación, una aproximación global al conocimiento del factor
humano en la empresa; investigando y permitiendo resolver aspectos tan importantes
como su estrategia, su perfil competitivo, las
verdaderas líneas de comunicación, la adaptabilidad o resistencia a los cambios, sus sistemas de decisión y resolución de conflictos,
la dialéctica identidad e imagen, el liderazgo
y las relaciones de grupo, etc.
Se nutre de una dialéctica que combina
la antropología simbólica y el pensamiento complejo, con las ciencias del management. Es deudora de Ernst Cassirer, Mircea Elíade, Peter Drucker, Michael Porter, Gilbert Durand y Edgar Morin, entre otros notables.
Beneficios de una mirada
antropológica
La empresa no es sólo una organización
económica de producción y venta, sino también
una cultura tribal con sus símbolos, mitos, héroes y ritos propios.
La mueve el anhelo de lo que todavía no
es y su dinamismo depende esencialmente de
los líderes de esa comunidad.
Los objetivos, finalidades, tareas y procesos cobran sentido y forma porque participan
de una realidad que los trasciende.
De allí que necesita construir y afianzar
una identidad a partir de su mito competitivo,
sus ritos de inducción y el liderazgo de sus hé-
82 IF
roes. Pues sólo a partir de allí crea una visión de
futuro, construye realidad y genera valor.
La coherencia, percepción y conceptualización del management, su juicio y razonamiento serán mediante el sentido que las impregna;
ya que no se encontrarán con una realidad que
está dada, la deberán construir.
Sólo el alineamiento estratégico y una
cultura sustentable permitirán que la estrategia se haga operativa, el talento fecundo y que
su capital humano transforme las crisis en oportunidades.
Desde un abordaje sistémico y holístico,
la antropología empresarial pondrá énfasis en
el análisis y revisión de los siete ejes críticos de
éxito organizacional:
• Prospectiva y pensamiento estratégico
• Gestión del conocimiento - la construcción de identidad
• Estrategia competitiva - innovación y desarrollo
• Modelo de gestión - perfil de mentalidades
• Liderazgo – crisis y gestión del cambio
• Imagen y comunicaciones corporativas
• Alineamiento estratégico y gestión del capital humano
Una cosmovisión
El management tradicional se interesa fundamentalmente en las misiones, tareas y técnicas. La antropología empresarial integra lo anterior a una cosmovisión y a la gestión de tipologías culturales y mentalidades como requisito clave de la competitividad y sustentabilidad
del emprendimiento.
Hará falta coraje para reinventar la empresa, saliendo de la zona de confort táctico e
irresponsabilidad estratégica. La estrategia y cosmovisión no están en los mercados, no pertenecen al dominio de lo fáctico, sino que son la
expresión de los sueños de la alta dirección de
una corporación en el mundo, de su prospec-
El manejo de los conflictos
El conflicto es un choque entre diferentes
intereses, deseos, etc.; es decir, entre opuestos.
Lo primero que clarifica la antropología empresarial es que toda organización genera conflictos y que el conflicto bien canalizado alimenta la energía del sistema. No hay
solución a los conflictos sin motivación y sin
capacidad de comunicación.
Los valores de afirmación de sí mismo y
responsabilidad dentro de la cultura empresarial son indispensables para poder asumir una
correcta resolución de conflictos desde el punto de vista de la antropología empresarial. La
base es el reconocimiento del otro, y compartir
una identidad y cultura comunes.
El sistema de comunicación
tiva estratégica. Constituyen la matriz de sentido a la que luego se adaptará el mundo físico.
El punto de vista sistémico
Desde el punto de vista de su estructura, en general funciona como la imagen de un
iceberg:
rrespondientes al Factor Humano, que
si se les concibe a partir del nivel más
profundo son las relaciones interpersonales, las relaciones dentro del grupo y
la comunicación.
• El nivel del liderazgo y toma de decisiones se sitúa entre las tareas, los sistemas de trabajo y la gestión del factor
humano.
• La parte visible del iceberg, por encima
de las aguas, corresponde a las Tareas y a
la Estructura Corporativa; es lo que se ve.
• El primer nivel inferior, justo por debajo de la línea de flotación, corresponde
a los Sistemas de Trabajo (planificación
de objetivos, manejo de problemas…);
pero en realidad es en el fondo del iceberg que se encuentran los niveles co84 IF
Como en todo ser vivo, integramos tres
componentes que interactúan permanentemente: la esfera de la organización, que impone reglas; la esfera del conflicto y de las decisiones que permite canalizar o bloquear las
energías del sistema; y la esfera de la comunicación que lleva de la cooperación a la eficacia. Todo ser vivo en la naturaleza, está constituido de la misma manera.
El sistema de comunicación es vital para
toda organización humana; permite la interactividad y la sinergia. Para organizar la comunicación empleamos el esquema de los círculos
concéntricos, compuestos por células de comunicación transversal.
Los buenos agentes de comunicación no
son siempre los que detentan un poder formal
según el organigrama. Hay que poder identificar e integrar en la red de comunicación aquéllos que por su especial condición tienen un poder informal importante.
En sus acciones de marketing debe buscar comunicaciones a través de símbolos apropiados para gestionar su imagen corporativa, verdadera narración de identidad.
Su objetivo será generar actitudes de
compra y consumo, que puedan ser ritualizados.
Ante las crisis
En una economía en crisis estas teorías
se aplican promoviendo la noción de que la crisis es una oportunidad de evolución.
La crisis se manifiesta primero como un
shock, provocando comportamientos caóticos
y paralizando el liderazgo. Esto promueve una
retirada defensiva de parte de la gente y de las
estructuras que tienden a protegerse y mirar hacia el pasado.
La antropología empresarial permite salir del estado de shock, asumir y adaptarse a la
realidad, teniendo en cuenta los factores culturales que permiten a cada grupo humano encontrar la fuerza combativa y la creatividad para poder representar un futuro con esperanza y,
luego, construirlo con pasión. Su diferencial es
la comprensión y gestión de los capitales intangibles que hacen al éxito del emprendimiento.
Capitales simbólicos
• Capital C ultural
Conjunción de estrategias
La antropología y el management se
conjugan a través de la noción de cultura
–pues no hay que olvidar que la cultura es
ante todo un sistema de transmisión y preservación de todo lo adquirido– lo que constituye mensajes que permiten un proceso de
socialización capaz de manejar cambios, conflictos y adaptaciones de manera eficaz.
La cultura, por otra parte, porta los sistemas de aprendizaje, lo que permite la calificación de los individuos. Estos elementos
no solamente son importantes dentro de la
empresa, sino también para las actividades
que la empresa desarrolla hacia el exterior.
Anuario 2010
Es la energía del imaginario de una comunidad, dispuesta a emprender, a construir
realidad.
Se manifiesta por la disposición para incorporar las mejores prácticas, las mejores respuestas a entornos cambiantes y desafiantes.
Su potencialidad simbólica se expresa en
la percepción de una fuerte identidad, que le
permite a la comunidad representarse a sí misma y a partir de allí proyectarse con esperanza
hacia el futuro.
La dinamización del potencial de su gente, especialmente de su management, le permitirá afrontar la incertidumbre, lo ambiguo y lo
complejo. Aún no sabe lo que va a hacer, pero
el compromiso es hacer lo que se deba hacer.
85 IF
Si quisiéramos definir lo que es management, diríamos que es el arte de crear relaciones
dinámicas y creativas entre los individuos, su
entorno y las situaciones que deben enfrentar,
desplegando y articulando un conjunto de actitudes y comportamientos del mando responsable, con el fin de llevar a cabo una estrategia.
Capital Cultural =
Capital Humano + Cultura Corporativa
• Capital Humano
Estamos hablando de las personas individualmente y de sus competencias para operar,
tanto en el ámbito de sus aptitudes profesionales como en sus actitudes sociales.
Su gran activo son los liderazgos situacionales y distribuidos para permanentemente
86 IF
formalizar el anhelo de la ilusión de la comunidad y vivir la estrategia como la narración mítica de una esperanza.
• C u l t u r a C o r p o r a t i va
Funciona como una trama de significados compartidos que, trasmitidos socialmente,
neutralizan, activan o potencian las cualidades
individuales. Permitirán o no a una comunidad
ser aprendiente, trabajar en equipo, desplegar
su creatividad, etc.
La programación de identidades culturales se realiza siempre a través de un número de
funciones invariables de la especie humana: los
mitos, ritos y símbolos. Estos procesos de representación, de codificación y de actualización garantizan, desde la prehistoria, la regulación de
nuestra vida en sociedad y nuestra especial percepción del tiempo futuro.
El proceso de selección
por competencias
ANÁLISIS DEL
POTENCIAL Y DEL TALENTO DE LAS PERSONAS,
PARA DESEMPEÑARSE EN UN PUESTO SUPERIOR.
• Competitividad
Para sostener un Discurso de Competitividad, que genere la mística de la organización orientada por la necesidad de lograr
excelencia en sus acciones y objetivos, es necesario establecer una causa trascendente, una
fuente de energía que está más allá de sus integrantes que son quienes las construyen y
sostienen.
La Antropología Empresarial trabaja y
gestiona lo que define la competitividad: la voluntad de emprender, el desarrollo del potencial talento de su gente, la construcción de sentido y el orgullo de pertenencia y realización.
Competitividad =
Capital Cultural + Mito Competitivo
Mito competitivo / Capital estratégico
Es la construcción discursiva que tiene
como referencia elementos paradigmáticos de
88 IF
una empresa, resaltando y ponderando las
competencias esenciales que hacen posible el
negocio.
El mito da sostén a la misión, al referir
permanentemente a la intención estratégica y al
posicionamiento; actúa como soporte de la identidad colectiva-individual y es renovada a través
de ritos y símbolos.
Para describir su efecto, a modo de metáfora pensemos en un rayo láser. Podríamos decir que es sólo luz, pero con una característica
diferencial excluyente: la potencialidad de sus
electrones ha crecido por la estimulación coordinada que los ha llevado a órbitas superiores,
generando en el proceso de radiación energía
extremadamente intensa, direccionada y con mínima dispersión.
De manera análoga, el mito competitivo
permite que la energía del imaginario para emprender tenga sentido, foco y dirección; posibilitando la sinergia de una gestión responsable,
coordinada y solidaria.
–¿Cuáles son la s venta ja s de la s elec ción por competencias respecto del método
tradicional de selección?
–Como primer paso debemos definir
competencia: “características de personalidad
devenidas en comportamientos, que contribuyen a un desempeño exitoso en un puesto de
trabajo”1. Seleccionar a la mejor persona para
Anuario 2010
Por Martha Alicia Alles
Doctora por la UBA, área Administración y contadora pública nacional. Consultora internacional en gestión por competencias. Escribió más de 30 libros sobre Management personal, recursos humanos y liderazgo. Presidenta de Martha
Alles Capital Humano.
89 IF
cada puesto no se trata de seleccionar al mejor
candidato disponible sino a la mejor persona
en relación al puesto a ocupar.
Durante la entrevista laboral se evalúan
diferentes aspectos para poder encontrar a la
persona adecuada. Mientras que la entrevista
tradicional se basa sólo en aspectos de la persona y no en cómo será su desempeño, en la selección por competencias no basta con interiorizarse sobre la formación académica y personal del potencial nuevo colaborador, sino que
se deben detectar los comportamientos pasados
de la persona para poder anticipar cómo será su
desempeño en el puesto. La entrevista por competencias brinda al selector las herramientas necesarias para conocer las competencias y comportamientos –acción física o discurso- de la persona a evaluar para el puesto requerido. En
conjunto, muestran el talento requerido para un
desempeño superior.
–¿Es una selección válida para todo ti po de perfiles?
–Efectivamente, la selección por competencias puede llevarse a cabo tanto para un joven profesional –puestos iniciales– como para
la elección de máximos ejecutivos. Las competencias requeridas en cada caso se distinguen según las especialidades y los niveles de los puestos dentro del esquema general de la organización. Para ejemplificar, la competencia
“Orientación al cliente interno y externo” puede ser necesaria para varios puestos pero no ser
requerida en el mismo nivel.
– ¿E xi s ten m ed ic ion es q ue per m ita n d e terminan el grado de efectividad en este tipo
de selección?
–Para poder evaluar si el proceso de selección se ha realizado efectivamente se debe tener en cuenta cuatro aspectos importantes en la
búsqueda del candidato: pasos a seguir, recursos a utilizar, la complejidad del proceso y los
costos para llevarlo a cabo.
Una vez identificado el candidato con las
competencias requeridas para el puesto a ocupar, puede ser evaluado por su jefe o el área de
Recursos Humanos a través de los diferentes indicadores de gestión.
Los indicadores de gestión sirven para
planificar las tareas del sector, realizar una bús-
90 IF
queda de personal, o para cualquier información que derive de la gestión del área a evaluar,
entre otros. Asimismo, la gestión de Empleos o
Selección es factible de ser medida con las mismas pautas que las de Control de Gestión. La
evaluación se debe realizar con aquellos indicadores que brinden la información precisa y útil
en base al área a medir, no aplicando todos los
indicadores sin ser necesario.
En el área de Selección los indicadores
ayudan a la persona responsable de dicha tarea
a evaluar:
• Cómo encarar una búsqueda de forma
•
•
•
•
eficaz.
Costos.
Tiempo.
Calidad.
Satisfacción del cliente interno y externo.
–¿Cómo se califica el grado de presen cia de una competencia? ¿De qué manera se
c o n s i g u e u n a e s c u c h a m á s o b j e t i va p o r p a r t e
del entrevistador?
–Cada competencia posee su definición
y su apertura en grados. El grado requerido depende del puesto a evaluar. Para la detección de
la presencia de una competencia en una entrevista la metodología utilizada en Martha Alles
Capital Humano recomienda la utilización de
dos herramientas: El Diccionario de Preguntas —
documento interno de la organización en el cual
se consignan ejemplos de preguntas que permiten evaluar las competencias en una entrevista— y el Diccionario de Comportamientos —documento interno en el cual se consignan ejemplos
de los comportamientos observables asociados
o relacionados con las competencias del modelo organizacional.
Para poder decodificar satisfactoriamente el grado de las competencias que posee el entrevistado, es necesario realizar un trabajo previo a la entrevista utilizando las dos herramientas mencionadas. En una primera instancia
seleccionar las preguntas por competencias adecuadas al perfil del puesto a evaluar y en segunda instancia conocer los indicadores de niveles
de competencias que se mencionan en el Diccionario de Comportamientos.
Los comportamientos serán la unidad de
medida para evaluar el grado de competencia
que posee el postulante y será ahí donde el entrevistador deberá estar atento y detectarlos durante la entrevista. Para lograr esto, el entrevistador deberá solicitarle al entrevistado que responda las preguntas contando anécdotas pasadas
y verdaderas de su experiencia laboral.
–¿Qué peso tienen las pruebas psico técnicas en relación a la entrevista por com petencias?
–Las pruebas psicológicas forman parte del proceso; se complementan con la entrevista por competencia porque buscan evaluar diferentes aspectos del entrevistado. La
selección final de un candidato depende de
que éste vaya superando las diferentes etapas
del proceso de selección, que concluirá siendo el elegido o no.
– ¿ C ó m o s e l l e va a c a b o e l s e g u i m i e n t o
d e l c a n d i d a t o u n a ve z i n c o r p o r a d o a l p u e s t o ?
–Los pasos finales en el proceso de selección son: la oferta salarial, la solicitud de refeAnuario 2010
rencias y la inducción del postulante que ha
aceptado la oferta laboral, tanto a la empresa
como a su puesto de trabajo.
Una vez seleccionado el futuro colaborador y realizada una correcta inducción, su seguimiento quedará en manos del jefe directo.
Es parte de su rol comunicarle las tareas a realizar, los objetivos a cumplir, alentarlo, desarrollarlo, etc. Luego, en la instancia de evaluación
del desempeño que se realice en la organización,
se verá el progreso (o no) del colaborador respecto de sus objetivos y responsabilidades.
Recursos Humanos podrá estar atento a
las preguntas o dudas que le surjan al nuevo colaborador, pero será el jefe directo quien tendrá
que ayudarlo y orientarlo en cuestiones relacionadas con su nuevo puesto de trabajo.
1. Martha Alles, Selección por Competencias, ediciones
Granica, Buenos Aires, 2006
91 IF
Innovation strategies
DIEZ CLAVES PARA INNOVAR E IMPULSAR EL CRECIMIENTO EN CLIENTES, MARKETING Y VENTAS
a innovación, si quiere cumplir su
máxima prioridad como motor de
crecimiento empresarial, tiene que tener como objetivo al cliente. Para ello es crítico
contar con estrategias de marketing y ventas, que:
L
• Mejoren la satisfacción del cliente, detecten nuevas ‘bolsas de rentabilidad’ en la
cadena de valor y amplíen las fronteras de
nuestros segmentos y mercados.
• Posicionen o reposicionen adecuadamente la/s marca/s.
• Definan en qué mercados competimos realmente y aprovechen las oportunidades
que ofrecen nuevos canales de venta.
92 IF
• Innoven en el lanzamiento de nuevos productos y servicios, teniendo como misión
última la satisfacción del cliente.
• Mejoren las estrategias de precios y saquen
el máximo provecho a los cambios en sus
estructuras.
Por Miguel Gallo
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y Master en Business Administration por el IESE. Socio de Daemon Quest
y profesor de Marketing de EADA. Amplia
experiencia en el sector Travel & Tourism. Fue Director General de las áreas Comercial y Marketing de AC Hoteles. Ejerció
como director general de Air Liquide.
• Creen una fuerza de ventas rentable, multicanal, flexible y eficaz.
• Generen una cultura de la innovación basada en la creatividad y la sistematización
de procesos.
Mientras que algunas encuestas siguen
identificando la innovación como prioridad número uno en la agenda de los CEO’s, otras comienzan a alertar sobre la decepción de éstos con
los resultados de sus apuestas estratégicas por la
innovación. Una consulta publicada recientemente por Business Week anunciaba un enfriamiento en la percepción de los altos ejecutivos: si el
año pasado el 52 por ciento se declaraba satisfecho con el retorno de la innovación de su empresa, este año la tasa descendía al 47 por ciento. El
porqué de esta disparidad está bastante claro: la
innovación sigue siendo clave para el crecimiento, la rentabilidad y la diferenciación, pero la forma en que muchas empresas la han llevado a la
práctica no ha dado los frutos esperados.
Todos los expertos coinciden, de un tiempo a esta parte, en desechar dos viejos tópicos asociados a la innovación. El primero es que innovar es lo mismo que generar ideas. Las ideas son
necesarias, pero insuficientes. Innovar es generar
ideas, transformarlas en productos y servicios y
que éstos mejoren la satisfacción de los clientes.
El segundo lugar común es que la innovación recae fundamentalmente en manos de científicos e
ingenieros. Muchas de las empresas que han apostado por esta visión están teniendo problemas. Es
imposible innovar en productos y servicios sin tener en cuenta a su destinatario final, el cliente, y
a las dos áreas que se ocupan directamente de él
en la empresa: Marketing y Ventas.
¿Cómo pueden las estrategias adecuadas
de marketing y ventas impulsar la innovación y
un crecimiento sostenido y rentable?
Customer Innovation
Como hemos comentado anteriormente,
cualquier innovación debe lograr una mejora de la
satisfacción del cliente. Si no, habrá fracasado. Son
muchas las compañías que han captado este mensaje y que están realizando apuestas innovadoras,
especialmente en el sector retail. Junto a ejemplos
94 IF
de sobra conocidos, como las tiendas temáticas de
Apple, de Nike o Nespresso, destacan otros menos
sonados, pero igualmente exitosos. Es el caso de Home Depot, la cadena norteamericana de bricolaje.
Tras detectar que las mujeres son un nuevo segmento de clientes con gran potencial de crecimiento,
Home Depot empezó por organizar cursos de bricolaje “Do-It-Herself” para consumidoras. El éxito
de la iniciativa acaba de culminar con la apertura de
dos establecimientos dirigidos al público femenino. Estas nuevas tiendas darán menos protagonismo a los materiales de construcción, mayor presencia a decoración e imprimirán un toque más glamoroso y estético a martillos y taladros. La idea es que
las clientas adquieran una lámpara y, en el mismo
espacio, el casquillo y la bombilla para instalarla.
Profit Pools
Cualquier empresa tiene importantes ‘bolsas de rentabilidad’ dispersas en su cadena de valor, aunque no las haya identificado. Se trata de
hacerlo y de priorizar estas profit pools en la estrategia de la compañía. Cuando Telepizza descubrió que, más allá de sus mercados naturales, el
segmento hotelero podía estar lleno de clientes,
dio con una nueva e innovadora fuente de rentabilidad. Hoy, la compañía ofrece sus productos
a distintas cadenas, que colocan sus menús en las
habitaciones y permiten agilizar el proceso de
compra con la posibilidad de cargar el importe
directamente a la cuenta de la habitación.
Redefining Market Boundaries
¿Qué mercados puede haber más reducidos y en decadencia que el circo o las orquestas
sinfónicas? Es difícil asociar estos dos campos a
la idea de negocio y alta rentabilidad. Sin embargo, tal y como explican Renée Mauborgne y W.
Chan Kim en “Blue Ocean’s Strategy”, cambiando el concepto de lo que consideramos nuestro
mercado natural pueden surgir importantes fuentes de ingresos. El fenómeno del Cirque du Soleil o los espectáculos del director André Rieu y
su orquesta, en los que congrega a decenas de miles de personas en campos de fútbol en torno a
la música clásica, constituyen la prueba de que
las fronteras de los mercados no son herméticas
e infranqueables. Toyota amplió las fronteras de
su mercado natural uniendo las de dos mercados
existentes: el de los coches de lujo y el de los utilitarios. Apostó por un modelo de semilujo con
sus marcas Toyota y, sobre todo, Lexus, diferenciándose de la competencia de los utilitarios, más
bajos en la pirámide de consumo y, a la vez, acercándose a competir con marcas altas en esta pirámide, como Mercedes, BMW o Audi.
Brand Tunning
Innovar con la marca es obligatorio en un
entorno en el que, cada vez más, el posicionamiento de una compañía y su rendimiento están
asociados a ella. No se trata de lanzar por sistema nuevas marcas o de reinventar la propia. Se
trata de ‘actuar’ con la/s marca/s como un factor
clave en las estrategias de Marketing y Ventas. Muchas compañías que operan con un sinfín de marcas se enfrentan al reto de que éstas fagociten la
marca ‘madre’ o creen confusión en la mente del
consumidor por no estar correctamente posicionadas en sus segmentos. El gigante de la innovación 3M reconoce, de hecho, que sus 55.000 productos y sus muy diversas marcas han difuminado en exceso el sello de la casa, sinónimo de
calidad e innovación. Aplicar estrategias de “Brand
Tunning”, es decir, poner orden en las marcas o
redefinir su posicionamiento, puede tener extraordinarios beneficios. La otrora decadente Puma,
hoy dueña y señora del urban wear, llevó a cabo
un reposicionamiento magistral hace unos años.
Por no hablar de la habilidad del Mini Cooper
para innovar, recuperando el lustre de los viejos
tiempos, adaptándolo a los actuales y arrasar como lo está haciendo con un modelo de coche que
volverá a pasar a la historia.
tuamos a Coca-Cola en todo el universo de bebidas, su cuota es tan sólo del 10 por ciento”. ¿Con
quién compite Coca-Cola? Goizueta se había hecho la pregunta correcta. Cuando formatos como
el vídeo o, más tarde, el DVD irrumpieron en el
mercado, muchos expertos vaticinaron la muerte
del cine. Se equivocaron. El cine sigue gozando de
buena salud porque no compite exclusivamente en
la exhibición de películas. Compite en el mercado
del ocio con restaurantes o bares: supone la salida
de casa, un momento para el entretenimiento. “¿Con
quién competimos?” es una pregunta obligada que,
evidentemente, debe obtener respuestas más allá
de las obvias, con el fin de plasmarlas en ‘mapas de
competencia’ que nos ayuden a ubicarnos respecto de nuestra competencia real.
Channel Innovation
Nuevos canales de distribución, como Internet, pero también otros cuya estructura está
modificándose, obligan a innovar, planteándose qué negocios nuevos pueden hacerse por canales nuevos y qué negocio actual puede hacerse por canales no utilizados hasta la fecha. Si el
sector del alquiler de películas está atravesando
claros problemas por la competencia de las descargas P2P a través de Internet, como ilustra el
fracaso de lo que fue un prometedor proyecto
como Blockbuster, hay quien ha utilizado el enfoque innovador para darle la vuelta a la situación. Es el caso de la compañía Netflix, que ha
revolucionado el alquiler de películas, respetando las normas de propiedad intelectual y utilizando la Red. Era posible, y el servicio Instant
Movie Watching de Netflix lo ha demostrado.
Concebido para PC’s y portátiles, permite a los
suscriptores que abonan una cuota mensual ver
una película de forma instantánea, eligiendo entre miles de títulos y sin tener que descargarla.
Competitors Mapping
Redefinir las fronteras del mercado o actuar
sobre la marca para posicionarla adecuadamente
nos obliga a formularnos una pregunta básica: ¿con
quién competimos? Es ya mítica la frase del que
fuera presidente de Coca-Cola, Roberto Goizueta,
invitando a sus directivos a enfocar a la competencia de otro modo: “En el mercado de refrescos, la
cuota de Coca-Cola es del 60 por ciento. Pero si si-
96 IF
Product Innovation
Según estudios de Daemon Quest, más
de la mitad de las empresas dirigidas al consumidor final tiene previsto lanzar este año entre
uno y cinco nuevos productos o servicios, pese
a que el 75 por ciento resultarán un fracaso. Muchos de los fiascos que cosechan en el mercado
los nuevos lanzamientos se deben, entre otros
factores, a procesos de innovación inadecuados.
Las grandes compañías invierten sumas ingentes en I+D, cuentan con miles de científicos e ingenieros en plantilla, pero… olvidan, a menudo, la estratégica importancia de involucrar a
Marketing y Ventas en la mecánica innovadora.
Un caso claro del éxito en la suma de fuerzas marketeers+engineers es la nueva creación de Boeing.
Su último hit, el 787 o Dreamliner, está concebido para el ahorro de combustible y la satisfacción del pasajero. El Dreamliner, que volará el
próximo año, consume el 20 por ciento menos
que un avión de su misma clase y prioriza la comodidad del cliente: un 30 por ciento más de espacio en los portaequipajes, más amplitud en los
servicios, ventanillas más grandes, iluminación
más agradable, mecanismos para humidificar el
ambiente y hasta para amortiguar las turbulencias son algunas de las novedades que incorpora, conjugando lo mejor de la técnica y del cuidado al cliente. Esta combinación le ha valido a
Boeing ya más de 600 pedidos en 50 países.
Smart Pricing
Frecuentemente arrinconado a un papel
táctico, el precio tiene también un valor estratégico para la innovación en Marketing y Ventas.
Es frecuente que las subas en las cotizaciones de
las materias primas pongan a numerosas compañías en la tesitura de trasladar al cliente el impacto con un incremento de precios. Heinz, uno
de los gigantes mundiales de la alimentación,
se ha enfrentado recientemente a un aumento
del 25 por ciento en el precio del jarabe de maíz, que utiliza para endulzar su mundialmente
famoso ketchup, del que vende más de 650 millones de botes al año. En lugar de absorber internamente este aumento o de trasladárselo parcialmente al consumidor, Heinz ha decidido
aprovechar para impulsar un proceso innovador en la empresa: la compañía ha logrado crear tomates no transgénicos hasta un 10 por ciento más suaves, con lo que producirá el mismo
ketchup de siempre, con la misma dulzura de
siempre, pero con un nuevo ingrediente. ¿Por
qué no indagar qué precios pueden transformarse en beneficio de la empresa y de los clientes,
mejorando paralelamente la cadena de valor?
98 IF
Sales Force Innovation
¿Qué pasa cuando un cambio disruptivo
desencadena la innovación? ¿Qué sucede, por
ejemplo, cuando la irrupción de un nuevo canal
de ventas o la entrada en juego de un competidor que desestructura un canal obliga a todo un
sector a replantearse su estrategia comercial? ¿Se
puede innovar en fuerza de ventas? La respuesta
es un sí rotundo. Innovar no significa, al menos
de forma exclusiva, automatizar. Innovar significa dimensionar la fuerza de ventas y reasignar recursos comerciales en función de la realidad del
mercado. Esto lo han entendido a la perfección
cadenas hoteleras del prestigio de Hyatt, que han
redistribuido su red comercial aprovechando las
oportunidades brindadas por nuevos canales.
Hyatt ha descubierto que ciertos nichos funcionan perfectamente siendo atendidos exclusivamente por el canal online y ha derivado hacia él
a importantes segmentos, como el formado por
los gays, que tienen en www.lgbt.hyattresorts.com
ofertas ajustadas a sus necesidades. Del mismo
modo, los laboratorios farmacéuticos están innovando el tradicional modelo basado en la visita médica, poniendo a disposición de la apretada agenda de los facultativos información online o a través de SMS.
Tiempo o dinero: ¿cuál
domina las elecciones
del consumidor?
LAS PERSONAS ESTABLECEN DISTINTOS TIPOS DE RELACIÓN CON CADA UNO DE ELLOS.
LAS INVESTIGACIONES INDICARÍAN QUE LA FELICIDAD SE INCLINA HACIA LAS VIVENCIAS DE BUENAS
EXPERIENCIAS.
Innovation For Growth
Existen compañías conocidas por todos,
como Apple o más recientemente Google, que
han conseguido hacer de la innovación un motor de crecimiento constante. Toda empresa debe encontrar, en palabras de Lyn Heward, máxima creativa del Circo del Sol, ‘the spark’, es decir,
la chispa que desencadene la innovación. Ésta, a
su vez, debe incluir creatividad y procesos, pues
las compañías más innovadoras son aquéllas que
han logrado sistematizar la innovación, sin por
ello apagar la ‘chispa’ creativa. Si el máximo beneficiado de la innovación es el crecimiento empresarial, ésta debe incluir, por fuerza, a las estrategias de Marketing y Ventas, que son las que ‘activan la palanca’ del cliente, de cuyas decisiones
de compra depende el crecimiento. Esta cadena
innovación-cliente-crecimiento-innovación es un
círculo virtuoso en el que las estrategias de Marketing y Ventas se revelan críticas.
Por Wharton University
ome una revista o conecte la televisión y prepárese para una avalancha de mensajes de marketing sobre cómo gastar su tiempo y su dinero. No importa si el anuncio es sobre cerveza o un banco
cualquiera, los anunciantes siempre invocan en
T
Anuario 2010
sus campañas temas relacionados con el dinero o el tiempo.
El café Folgers, por ejemplo, recuerda al
consumidor que “despertarse es mucho mejor
con Folgers en la taza”. Citibank recomienda a
los clientes que “tengan una vida rica”. Pero a
99 IF
pesar de toda esa conversación sobre tiempo y
dinero, poco se sabe de qué modo la actitud y
el comportamiento del consumidor están influenciados por la asociación de un producto
con estos conceptos, observa Cassie Mogilner,
profesora de Marketing de Wharton.
Un nuevo estudio de Mogilner y Jennifer Aaker, profesora de Marketing de la Escuela
Superior de Negocios de la Universidad de Stanford, dice que cuando las empresas piensan si
deben recurrir o no a una campaña publicitaria,
con el tema tiempo y dinero, es preciso que sepan que cada uno de ellos evoca fuertes r ea c ciones en el consumidor.
“Una cosa que nos llamó la atención”
–dicen las profesionales– fue constatar cómo la
actitud y el comportamiento del consumidor
cambian en relación a un producto a causa de
una cosa tan sutil e influyente como la simple
mención del tiempo y del dinero”. “El concepto de tiempo, por ejemplo, evoca una relación
personal con un determinado producto en lo
que concierne a la experiencia que el consumidor adquiere al utilizarlo”, precisan.
Para ilustrar esa idea, Mogilner cita una
frase bien conocida del marketing de una cerveza: “Es la hora de una Miller”. Muchos consumidores aún se acuerdan de ese anuncio de los
años 80, porque asociaban el producto (cerveza) a la transición de un periodo de rutina al final del día, hacia un momento de ocio.
En relación a las diferentes emociones
que el dinero y las campañas asociadas al estatus social pueden invocar, Mogilner se acuerda
de los anuncios de Stella Artois. Uno de los anuncios del producto muestra un hombre luchando por ganar dinero –intentando atrapar cerdos,
transportando madera o cuidando cabras–, para lograr comprar un par de zapatos rojos bonitos y caros para su abuela. Pero en el momento
en que está a punto de hacer el regalo, él ve una
copa de Stella e intercambia con la camarera los
zapatos por la cerveza. El anuncio es gracioso y
capta bien el eslogan de la empresa: “La perfección tiene su precio”, dice Mogilner.
Tanto Miller como Stella están intentando vender cerveza. Pero, al utilizar el concepto
de tiempo o dinero, invitan al consumidor a relacionarse con el producto –en este caso, la cerveza– de diferentes formas. De los dos anuncios,
las investigadoras constataron que la relación
100 IF
suscitada por el eslogan “Tiempo de Miller” despierta actitudes más favorables por parte del consumidor llevándolo a decidirse por el producto. Esto sucede porque las personas tienden a
identificarse más con productos que ya han experimentado.
“Si conseguimos relacionar el tiempo gastado experimentando el producto y el dinero
desembolsado para adquirirlo, los efectos tienden a ser beneficiosos”, dice Mogilner.
Las marcas tienen el don de cultivar la relación del consumidor, sostiene la investigación.
Pero la “perfección tiene su precio” también es importante, añade Mogilner, aunque haya pocos ejemplos de consumidores que se identifican con un producto básicamente a causa del
precio. “Hay casos en que pensar en el dinero
puede ser una cosa muy positiva para tipos específicos de consumidores y de productos”.
Consumo ambiguo
Mogilner y Aaker llegaron a esas conclusiones después de realizar una serie de experimentos cuyos resultados discuten en un artículo titulado “El efecto tiempo versus dinero: cambiando actitudes y decisiones hacia un producto
por medio de la relación personal”, publicado
en el Journal of Consumer Research en agosto.
El trabajo viene a engrosar una lista creciente de
estudios dedicados al impacto de los conceptos
de tiempo y dinero. Las investigadoras descubrieron que, por el hecho de que el tiempo sea
menos fungible –o sustituido menos fácilmente– que el dinero, perder tiempo suele ser un
acontecimiento más doloroso para las personas,
especialmente cuando piensan en su incapacidad para compensar esa pérdida.
Otra diferencia es que las personas se sienten menos responsables de la manera en que
gastan su tiempo, ya que se trata de algo más difícil de medir que el gasto monetario. Esas dos
características –ff u n g i b i l i d a d y a m b i g ü e d a d –
son diferenciadores importantes en lo que concierne a la forma en la que el consumidor refl ej a lo s tem a s del ti emp o y d el d in er o.
Pero la investigación de Mogilner y Aaker también se preocupa de una tercera distinhasta qué punto cada uno de esos con ción: ¿h
ce p t o s e s t á r e l a c i o n a d o c o n l a e x p e r i e n ci a p e r -
sonal del consumidor, con su identidad y sus
emociones? “Defendemos que la activación de
la idea de tiempo en el momento en que el consumidor evalúa un producto puede llevarlo a
concentrarse en la experiencia de utilización de
ese producto, lo que suele profundizar su relación personal con él, es decir, aquel sentimiento de que el producto refleja su yo”, observan
las autoras.
Uno es su tiempo
“Puede haber casos específicos, sin embargo, en que la mera posesión del producto lleva a una experiencia más densa que el tiempo
gastado efectivamente en él [...] Creemos que
para tales consumidores materialistas, que dan
prioridad al dinero (frente al tiempo), puede,
esto sí, profundizar el sentimiento de relación
personal al dar prioridad a la posesión del bien”,
afirman.
De acuerdo con las autoras, la prueba inicial de ese razonamiento fue realizada “en un
contexto en que muchos aprenden, por primera vez, prácticas de marketing eficaces: en un
puesto de limonada”.
Anuario 2010
En una tarde de sábado en San Francisco, los hijos de Mogilner y Aaker, ambos de seis
años, montaron un puesto de venta de limonada en un parque. Cada diez minutos, aproximadamente, Mogilner cambiaba el cartel que anunciaba la limonada por uno de las tres mensajes
siguientes: “Gaste un poco de tiempo disfrutando de la limonada de C&D”; “Por poco dinero,
disfrute la limonada de C&D”; y “Disfrute la limonada de C&D”. Para probar aún más el impacto de los mensajes, dejaba a criterio de los
clientes pagar entre US$1 y US$3 por el producto. Cuarenta de las 391 personas que pasaron
por el puesto aquel día compraron limonada.
Se les pidió que dijeran cómo se sentían mientras la tomaban. Al computar los resultados, Mogilner vio que un porcentaje mayor de personas
compró limonada cuando el anuncio hacía referencia al tiempo más que al dinero. Además
de eso, quien prestó atención a la referencia del
tiempo pagó más por el vaso de limonada y disfrutó más del producto.
“Aunque se mantenga constante el papel
de cada recurso considerándolo como coste negativo, gastar tiempo se percibe como algo mejor”, dice Mogilner. “El consumidor piensa de
manera más positiva sobre el producto porque,
101 IF
con el tiempo gastado, el individuo se involucra más con el producto. En otras palabras, el
producto dice alguna cosa sobre él. Gastar dinero no crea una relación muy personal”.
involucrado en la compra. Para los que valoraban la experiencia de conducir, cuando se les estimulaba para que pensaran acerca del tiempo
gastado en el coche, sacaban a relucir sus sentimientos de relación personal, los cuales, por su
parte, alimentaban sus actitudes.
El dinero da prestigio
Aunque eso suceda muchas veces, Mogilner y Aaker realizaron dos experimentos mostrando que hay una dinámica diferente en el caso de algunos consumidores que compran productos como bolsos, gafas de sol y joyas caras,
productos que pueden ser considerados símbolo de estatus.
En una prueba, 142 estudiantes de Stanford tenían que responder acerca de cuánto tiempo o cuánto dinero gastaron el año pasado en
restaurantes o en la compra de vaqueros de firma. Los participantes tenían que evaluar su sentimiento con las compras hechas y responder a
las preguntas en que deberían evaluar los consumos como algo vinculado a una experiencia”
o “material”.
Tal y como se esperaba, ellos dijeron que
las compras hechas en el restaurante eran más
experimentales, demostrando una actitud más
favorable en relación a ellas cuando se les estimulaba a pensar acerca del tiempo gastado en
las comidas, y no sobre su costo. Pero hubo un
efecto inverso entre los que participaron en la
investigación sobre la adquisición de pantalones vaqueros de marca. En el caso de la posesión de un objeto que genera prestigio, los estudiantes demostraron una relación personal
más intensa cuando se les estimuló para recordar el dinero gastado en el producto.
A continuación, las investigadoras quisieron saber si la dinámica persistía cuando se
preguntaba al consumidor sobre el coche que
poseía, un producto que puede ser evaluado tanto desde el punto de vista experimental como
material. La prueba analizó también si el consumidor evaluado valoraba mucho o poco la experiencia material. Los descubrimientos mostraron que, para ambos tipos de consumidores,
la actitud en relación a su coche era consecuencia de un sentimiento de relación personal. Los
que tenían en cuenta la mera posesión del producto, demostraban actitudes más favorables
cuando se les estimulaba a considerar el dinero
102 IF
Experiencias felices
Finalmente, las investigadoras concluyeron que “llas marcas tienen el don de cultivar
la relación del consumidor considerando, en
primer lugar, de qué manera se identifica más
con el producto (por la experiencia o posesión)
y, a continuación, enfatizando el tiempo o el dinero gastado con cada uno”.
La investigación sobre los efectos del tiempo y del dinero está lejos de haber llegado a su
fin, dice Mogilner. En realidad, un proyecto de
investigación similar que se está llevando a cabo actualmente estudia si hacer que el consumidor piense acerca del tiempo en lugar del dinero puede alterar su comportamiento de forma que lo satisfaga más.
En un experimento, Mogilner se quedó
fuera de un café y pidió a las personas poco antes de entrar que completaran un rompecabezas
de palabras. La mitad de los clientes recibió un
rompecabezas con varias palabras que hacían
referencia al tiempo, mientras los demás recibieron piezas de rompecabezas relacionadas con
el dinero.
“Las personas que recibieron palabras relacionadas con el tiempo estuvieron más en el
café socializando”, dice Mogilner. Los resultados muestran que “dirigiendo la atención de las
personas hacia el tiempo, y no hacia el dinero,
es posible lograr que ellas tomen decisiones con
las que se sientan más felices”, concluye.
Oportunidades y problemas
con la comunicación interna
LA GESTIÓN EFICAZ CREA EL MARCO CULTURAL ADECUADO Y FOMENTA EL FLUJO DE MENSAJES EN
TODAS LAS DIRECCIONES.
¿
Le da la sensación de que siempre es
el último en enterarse de algo? ¿Se
oyen rumores a todas horas sobre
cuestiones relacionadas con su trabajo y eso le
crea incertidumbre? ¿A veces no tiene claro qué
objetivos se persiguen con su trabajo? Si ha contestado ‘sí’ a alguna de estas preguntas (o a todas) su empresa necesita mejorar la estrategia
de comunicación interna.
Las situaciones descritas en las preguntas anteriores son síntomas de una deficiente
política de comunicación interna en una organización. Para conseguir que los mensajes calen
y las informaciones importantes lleguen a las
personas adecuadas, la comunicación debe fluir
en todos los sentidos y no sólo en el tradicional
‘de arriba abajo’, es decir, de la gerencia a los trabajadores. Es necesario que los mensajes lleguen
también en el sentido contrario (de abajo a arriba), así como de forma horizontal facilitando
su intercambio entre los diversos departamentos, grupos y empleados.
Todos los miembros de la empresa deben disponer de información suficiente relacionada con sus atribuciones (qué deben hacer y
por qué), su puesto de trabajo (condiciones,
obligaciones y derechos) y sobre la propia organización. Esto evitará las incertidumbres, los
rumores y la pérdida de orientación, factores típicos que atentan contra la productividad.
Canalizar adecuadamente la información
a través de cauces formales y en el momento
adecuado reviste especial importancia en empresas que se enfrentan a períodos de cambio.
104 IF
Es en esos momentos cuando los empleados sufren mayores incertidumbres de índole personal y por tanto la motivación se encuentra en
sus momentos más bajos. La mala información,
el comunicar a destiempo o la ‘rumorología’
pueden ser fatales en esos casos y una estrategia
de comunicación adecuada es fundamental.
Oportunidades y beneficios
En definitiva, una estrategia de comunicación interna efectiva y bien gestionada puede
brindar múltiples beneficios a cualquier empresa, los que se traducen en una mayor competitividad de ésta:
• Asegura que todo el mundo recibe los
•
•
•
•
mensajes adecuados en los momentos
apropiados.
Ayuda a conocer los objetivos del negocio y la cultura de la empresa, facilitando que todos sus miembros ‘remen’ en
la misma dirección.
Crea las oportunidades necesarias para
que se compartan las mejores prácticas y
el conocimiento.
Mejora la toma de decisiones.
Puede contribuir notablemente a la rea-
lización de vigilancia tecnológica, legal
y comercial, que son tres puntos fundamentales en una empresa competitiva.
• Fomenta la confianza.
• Aumenta la eficiencia y la efectividad de
las operaciones.
• Hace visibles y reconoce los logros individuales y colectivos de la empresa, así
como las aportaciones relevantes de los
miembros y grupos de trabajo.
Problemas y fracasos
Por José Manuel Alarcón Aguín
Socio y Director Técnico de Krasis.
Los principales motivos que fomentan el
fracaso de las estrategias de comunicación interna son los siguientes:
Anuario 2010
D i f i c u l t a d p a r a ve r e l r e t o r n o d e l a i n versión. Al igual que ocurre con la formación o
la I+D, el departamento de comunicación interna suele encontrar trabas para disponer de los
recursos humanos y la inversión necesarios debido a la dificultad para demostrar contablemente el retorno. Esto no suele ocurrir con la
comunicación externa y las relaciones públicas,
más aceptadas.
S o m o s u n a e m p r e s a p e q u e ñ a . Este es
un error muy común. No es necesario contar
con cientos o miles de empleados para beneficiarse con las ventajas de una adecuada comunicación. Obviamente una organización grande deberá utilizar más técnicas y herramientas
dada su complejidad, pero una empresa peque-
105 IF
ña, con unas cuantas acciones concretas bien dirigidas, puede obtener grandes beneficios.
Carencia de formalización en los pro cedimientos. A menudo no existen pautas escritas cuyo cumplimiento se exija a sus responsables en lo que se refiere a metodología, planificación, medición de resultados, etc.
Ausencia de definición clara de responsabilidades. Es fundamental delimitar nítidamente la responsabilidad que cada persona tiene en
el proceso formal de comunicación. Y esto no se
refiere sólo al personal dedicado específicamente a estas tareas, sino a todos: trabajadores pertenecientes a un departamento que deben aportar
contenido para comunicados, la gerencia, todos
los destinatarios de comunicaciones que deben
responder a ellas adecuadamente…
I n t e r l o c u c i ó n c o m p l e j a . En ocasiones
existen demasiados interlocutores y revisores
que se sitúan entre el origen de un mensaje y
sus destinatarios, lo que ralentiza en exceso su
transmisión y disminuye mucho su efectividad.
Deficiente identificación de audiencias.
Hay que seleccionar los destinatarios de cada
mensaje de forma adecuada. No toda la información es para todo el mundo. Hay mensajes
que deben llegar a todo el mundo; otros, sólo a
departamentos, o a grupos de trabajo concretos,
o a determinados puestos. Hay también información que debe intercambiarse entre diversos
departamentos, pero no de forma vertical.
106 IF
F a l t a d e c o h e r e n c i a . Debe existir un
control centralizado de información importante que asegure que no llegue por diferentes cauces, evitando que se pueda interpretar de maneras diferentes. Por otra parte, toda la comunicación, independientemente del
medio por el que se realice, deberá mantener una homogeneidad de estilos, lenguaje
y estética.
Deficiente medición de resultados. Lo
que conduce a interpretaciones erróneas sobre
la efectividad y contribuye al problema anteriormente mencionado de pérdida de recursos asignados por no discernir el retorno.
Exces o de infor mac ión. Como casi todo en la vida, en este caso los extremos tampoco son recomendables. Tan nociva es la falta de comunicación como su exceso. Éste contribuye a que exista confusión, pérdidas de
tiempo, pérdida de interés por lo que se comunica, y por consiguiente una reducción de
la competitividad.
En definitiva para gestionar de forma
eficaz la comunicación interna hay que crear
el marco cultural adecuado, en el que todas
las personas aportan algo, en el que se usan
las herramientas (tecnológicas o no) adecuadas, y se fomenta el flujo de mensajes en todas las direcciones. Esto ayudará a disminuir
la incertidumbre, reforzar las metas de la empresa y convertirla en un organismo ágil, efectivo y, por lo tanto, más competitivo.
El insólito
negocio del pis
UN LABORATORIO ELABORA UNA HORMONA A PARTIR DE LA ORINA, QUE SE UTILIZA EN LOS
EXPORTAN POR 77 MILLONES DE DÓLARES ANUALES.
PROCESOS DE FERTILIZACIÓN HUMANA.
a Argentina es uno de los líderes del
mercado mundial en la producción
de una hormona a partir de la orina, junto con China e India, según una nota publicada por el diario Crítica de la Argentina.
“Antes de que se vaya por el inodoro, prefiero donarla y ayudar a las mujeres que no pueden tener familia”, dice Rosa, de 52 años, que vive en Adrogué y desde hace seis dona su orina para la realización de tratamientos de fertilización.
La Argentina es uno de los principales
países exportadores de orina proveniente de
mujeres menopáusicas. Desde hace más de 10
años, el laboratorio Massone lidera el mercado
de producción de hormonas de origen natural,
a través de un proceso de filtrado y purificación
del que se obtiene la Gonadotrofina Coriónica
Humana, utilizada para activar el proceso de
fertilidad en la mujer, al estimular la fabricación de óvulos. Biomás es el laboratorio que,
desde 1996, se encarga de hacer la recolección
y provee a Massone de la materia prima. La zona elegida para realizar el trabajo es el conurbano. Allí, el recorrido comienza en el norte,
hasta Zárate; sigue en el sur, hasta La Plata, y en
el oeste, hasta Cañuelas.
Gladis Zárate, de 64, vive en Lomas del
Mirador y desde hace ocho dona su pis. “Me decidí a hacerlo porque mi suegra lo daba desde
L
108 IF
hace años y me gustó la idea de ayudar. No me
cuesta nada”, explica Gladis.
La estrategia más convincente que usan
las promotoras del laboratorio para convencer
a las mujeres –en su mayoría jubiladas–, es hacerles notar que darán su orina para ayudar a
quienes no pueden tener hijos.
Dominga Nuggeri tiene 68 años y hace
cinco decidió ser donante. “Un día vino una mujer con guardapolvo blanco y me preguntó si
queríamos donar para ayudar a mujeres con problemas de fertilidad. Llené un formulario en
donde firmaba que no tenía diabetes ni enfermedades urinarias”, cuenta la vecina de Lomas
del Mirador, que día por medio –como la mayoría de sus amigas– deja el envase de 5 litros
con la orina del día anterior en la puerta de su
casa y espera recibir uno vacío para la próxima
recolección.
Un hombre arrastra un carrito casa por
casa y los bidones llenos del líquido color amarillo se amontonan en las esquinas a la espera
del camión blindado que los llevará hasta el laboratorio para su transformación. De esta manera, comienza a funcionar el mercado que gira en torno al pis y que mueve millones en todo el mundo.
Según el Ranking de Exportadores realizado por la revista Prensa Económica, el labo-
ratorio Massone exportó 76,78 millones de dólares en 2008. Pese a ser un negocio millonario,
las donantes no reciben ningún pago. De esta
forma, más de 175 mil mujeres menopáusicas
participan en forma voluntaria, porque las leyes
no permiten comercializar partes y materias del
cuerpo humano. Pese a las insistentes consultas, en el laboratorio Massone no accedieron a
hablar con Crítica de la Argentina.
“Regalitos” por ayudar
Fuentes de la Administración Nacional
de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica (Anmat) explicaron que el laboratorio realiza una actividad legal que es controlada por
organizaciones internacionales como la Food
and Drug Administration, de los Estados Unidos. A cambio de su orina diaria, a las mujeres
donantes se les hacen regalos mensuales, “pequeñas atenciones”, que van desde una azucarera, una hielera o un sacacorchos, hasta un juego de té o relojes de pared.
“El primer día nos dieron una pelela para que juntemos más cómodas, tengo la misma
desde hace cinco años”, dice Antonia Mareci de
65 años y agrega: “Por ayudar nos hacen regalitos. El último mes, nos dieron una tijera grande, pero a mí no me importa si no me dan nada porque sé que estoy haciendo un bien”, dice la vecina y donante de Florencio Varela.
“Muchos de los regalos se los doy a mi hija, porque yo vivo sola y no los necesito. Sé que
no son muy buenos, pero lo que cuenta es que
donando lo que no me sirve, estoy ayudando a
la gente que lo necesita”, dice Rosa González de
76 años, quien desde hace seis deja el bidón en
la puerta de su casa de Lomas del Mirador.
“Cuando una mujer entra en la menopausia, su hipófisis elabora mucha más gonadotrofina, por eso la orina se convierte en una
muy buena fuente de esa hormona”, asegura
Claudio Chillik, director médico del Centro de
Estudios en Ginecología y Reproducción.
La Argentina es una de las fuentes de orina menopáusica, junto con India y China, mientras que Europa y Estados Unidos son los principales mercados importadores de los medicamentos que contienen gonadotrofina y que
acompañan a los tratamientos de fertilización.
Anuario 2010
El ser humano elimina aproximadamente 1,4 litros de orina al día. Por cada 200 mil litros que se recolectan, se extrae un gramo de la
hormona, del cual se pueden generar unos dos
mil tratamientos.
Una de las primeras mujeres del mundo
en probar el tratamiento fabricado con la hormona de origen humano fue Sofía Loren a fines de
los 60. Uno de los nombres comerciales más conocidos del medicamento inyectable es Menopur.
La obtención de esta hormona es mayormente de origen urinario, pero también se la
puede fabricar de forma sintética. Nicolás Neuspiller, director del centro de fertilización Fecunditas, explica que “la tendencia en el mundo es
la producción de la hormona de forma artificial.
Sin embargo, en nuestro país se continúa eligiendo este método porque el costo es menor”.
Fuente: www.asteriscos.tv (09/08/09)
109 IF
La empresa es
producto del conocimiento
de todos
LOS NUEVOS SABERES NO SE GENERAN POR SIMPLE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN OBJETIVA. LA CLAVE
ESTÁ EN APROVECHAR PERCEPCIONES SUBJETIVAS, IDEAS E INTUICIONES DE LOS EMPLEADOS.
no de los grandes investigadores
en el área del conocimiento aplicado a las organizaciones es el japonés Ikujiro Nonaka, y me voy a permitir hablar desde su investigación para ilustrar cómo
una empresa crea y gestiona conocimiento.
Nonaka destaca la relevancia del conocimiento en las organizaciones en función de
que es el único activo que permite enfrentar
escenarios de alto cambio y, por ende, de alta
incertidumbre.
Él afirma que el problema actual consiste en que la mayoría de los directores occidentales mantienen una visión demasiado estrecha acerca de lo que es el conocimiento y
cómo debe ser explotado y aprovechado por
la empresa. “Creen que sólo es útil el conocimiento hard (en el sentido de cuantificable).
Y consideran que la empresa es una especie
de máquina para procesar información” (Nonaka, 2000).
La información en esencia es estática, representa sólo hechos pasados, y es recogida por
los ejecutivos como fuente válida para pronosticar sucesos futuros. En este escenario la información es sólo válida en la medida que se utilice en procesos de aprendizaje para generación
de conocimiento.
La creación de nuevo conocimiento no
es simplemente una cuestión de procesar información objetiva; es más bien cuestión de saber
U
110 IF
keting puede derivar en un nuevo producto;
o un operador con muchos años de experiencia es capaz de realizar una innovación que
mejore un proceso determinado. En ambos
casos el conocimiento tácito se transforma
en conocimiento empresarial tremendamente valioso.
Lo anterior ilustra un movimiento entre
dos formas diferentes de conocimiento: comienza por un conocimiento informal, difícilmente
expresable y arraigado en la persona, denominado conocimiento tácito; y concluye con un
conocimiento formal, específico y sistemático,
el cual puede ser fácilmente comunicado y compartido, denominado conocimiento explícito.
El conocimiento tácito, a diferencia del explícito, consiste en modelos mentales, creencias y
perspectivas tan grabadas que consideramos como hechos ciertos y, por lo tanto, no son fáciles de explicar.
Según Nonaka, es esta diferencia la que
permite crear conocimiento en una empresa, y
se realiza de cuatro formas:
1. De tácito a tácito: conocimiento tácito compartido entre personas mediante la observación, la imitación y la práctica. Se crea por
aprovechar percepciones subjetivas, ideas e intuiciones de los empleados. Esto se logra por
medio del uso sistemático de herramientas de
aprendizaje organizacional, las cuales son también esenciales para la innovación continua. Según Nonaka, crear nuevo conocimiento significa literalmente recrear la empresa y a cada una
de las personas que trabajan en ella mediante
un proceso ininterrumpido de autorrenovación
personal y empresarial. Todo lo anterior implica que la tarea de creación de conocimiento no
puede ni debe ser encargada a algunos pocos de
la compañía, como I+D, o Marketing, o el equipo de Desarrollo Estratégico, sino que es responsabilidad de todas las personas que componen
la empresa.
La espiral del conocimiento
La creación de conocimiento se da en
una espiral continua (la espiral del conocimiento de Nonaka) y siempre comienza en
la persona. “El sentido intuitivo sobre las tendencias de mercado de un ejecutivo de Mar-
Por Pablo Muñoz Roman
PhD en desarrollo en la Universidad Newcastle.
Socio Consultor en thinkx intellectual capital inc.
Anuario 2010
111 IF
asimilación en la interacción experto-aprendiz,
y como ese conocimiento nunca se hace explícito no puede ser fácilmente aprovechado por
la organización.
2. De explícito a explícito: una persona puede combinar varias partes separadas de
un conocimiento explícito para establecer un
nuevo conjunto de conocimiento que, si bien
no amplía la base de conocimiento, obtiene un
resultado distinto (por ejemplo, un informe de
gestión elaborado con información proveniente de departamentos distintos).
Lo interesante ocurre cuando se establecen relaciones entre los conocimientos tácito y
explícito, hecho que rara vez las compañías sistematizan y aprovechan.
3. De tácito a explícito: implica expresar formalmente los fundamentos del conocimiento tácito acerca de una tarea en particular,
tan simple como que un chef escriba la receta
de sus platos.
4. De explícito a tácito: a medida que el
conocimiento explícito se empieza a interiorizar en la empresa, los empleados lo utilizan ampliándolo, extendiéndolo o modificándolo en
función de su propio conocimiento tácito, lo
que permite ampliar sistemáticamente la base
de conocimiento.
“En la empresa creadora de conocimiento, esos cuatro modelos funcionan en una interacción dinámica, una especie de espiral del conocimiento” (Nonaka).
Todos suman
Los traspasos de tácito a explícito y de
explícito a tácito son claves en la ampliación
de base de conocimiento. El sistematizar ambos procesos implica no sólo registrar y transferir información, sino modificar estructuras,
funciones y responsabilidades. Nonaka ilustra la transformación profunda en la necesidad de tener, por ejemplo, una empresa duplicada (duplicidad de funciones): lo que para nosotros es ineficiencia, para él es establecer
112 IF
un terreno cognoscitivo común entre empleados, donde se favorece el tránsito del conocimiento tácito. El repetir y asimilar una tarea por imitación permite no sólo traspasar
conocimiento tácito sino, además, hacerlo explícito en el proceso.
Cuesta imaginar un alto ejecutivo reconociendo que el conocimiento del negocio está en todos y no sólo en él, y cuesta más imaginar que las decisiones se basen en las percepciones y experiencias individuales y
colectivas, y no en un reporte comercial de 200
páginas con muchos gráficos irrefutables. Hay
que recordar que el negocio incluye todas las
áreas de la compañía y el conocimiento reside en cada unidad constituyente, no sólo en
la administración central.
Si la empresa no gestiona y capitaliza el
conocimiento arraigado en las personas, generando interacciones entre el conocimiento tácito y explícito, se puede cumplir la cuarta paradoja del conocimiento: que éste salga caminando fuera de la oficina al final del día.
Signos orientadores
del mercado
HAY QUE CONOCERLOS PARA PLANIFICAR ESTRATÉGICAMENTE.
LAS CINCO TENDENCIAS Y MEGATENDENCIAS MÁS IMPORTANTES.
n un pasado cercano, los parámetros que delineaban y guiaban la vida cotidiana resultaban más estables. Las instituciones otorgaban una identidad
más definida, presentaban modelos claros a seguir, el camino hacia el futuro parecía trazado.
Hoy predominan signos más ambiguos.
El futuro es más incierto y más autodeterminado. Ya no es tan claro ni tan fácil encontrar las
diferencias entre lo propio de lo femenino y de
lo masculino, lo feo y lo bello, la ficción y la realidad, la juventud y la adultez. La diversidad y
la multiplicidad de opciones ofrecen una gran
libertad de elección. La posibilidad de elegir conlleva la responsabilidad de discernir, optar por
valores; en palabras del sociólogo Zygmunt Bauman, “una perpetua angustia de elegir los fines”.
En otros tiempos, una exacta descripción
de los mercados, de los consumidores, de sus
estilos de vida y preferencias permitía diseñar
estrategias y llegar al mercado en un tiempo
oportuno. En esta era de grandes cambios, la habilidad de describir lo que está sucediendo no
es suficiente. Es necesario descifrar, encontrar
los valores subyacentes y guiar la toma de decisiones estratégicas anticipando el sentido de los
cambios.
Conocer las megatendencias nos posibilita detectar la dirección de los cambios. Son ejes
de mayor duración en el tiempo que permiten
diseñar sistemas de advertencia para la detección de oportunidades y la previsión de crisis.
E
114 IF
Si bien se utilizan para el planeamiento a largo
plazo, su implementación cotidiana en el mediano plazo permite optimizar/maximizar el negocio. Las megatendencias son globales; sin embargo, se manifiestan de distintas formas en cada contexto.
Inscriptas en ellas encontramos las tendencias incipientes que inspiran la innovación
y la comunicación,, y su duración es de mediano plazo. Son códigos de necesaria interpretación para adaptar y desarrollar nuevas comunicaciones, productos, servicios.
Por último, las tendencias en su etapa de
ejecución ya son manifiestas, emergentes, reflejan el statu quo. Son la implementación en el
consumo masivo.
Los grandes cambios o megatendencias
más destacables en el momento actual pueden
analizarse a través de cinco ejes ordenadores. A
partir de cada uno de estos ejes o esferas, detectamos tendencias que se manifiestan de diferentes formas e intensidades en cada cultura,
ámbito y región. Naturalmente, también se verifican distintas prácticas de estas megatendencias según los estratos de nivel socioeconómico. Los hemos llamado:
•
•
•
•
•
Fronteras porosas
Raíces móviles
Egobalance
Neoconectividad
Concientización de la responsabilidad
Fronteras porosas
La megatendencia de fronteras porosas
o límites difusos es la que más claramente expresa las características de este momento social.
La sociedad actual es cada vez más heterogénea
en discursos, valores y prácticas. Vive desplazando sus fronteras; los límites son imprecisos y esto se manifiesta en casi todos los órdenes:
• R u p t u r a d e l o s e s t e r e o t i p o s d e g é n e r o.
La identidad sexual y los roles de género
son cada vez más ambiguos; las expectativas se
flexibilizan.
Los ordenamientos sociales se basaron
en las diferencias naturales de los sexos, generando sociedades donde los rasgos femeninos
o masculinos quedaron culturalmente definidos de ese modo por mucho tiempo. Del lado
de ‘lo masculino’ quedaron la actividad, la provisión, la dureza, el empuje y arrojo, etc. —atributos funcionales a las formas de producción y
Por Mariela Mociulsky
Licenciada en Psicología. Universidad de
Buenos Aires. Posgrado en Psicología Social y en Investigación de Mercado y Opinión Pública (UBA). Formación en desarrollo directivo y negocios en el IAE, PDD-Programa de Desarrollo Directivo. Especialista
en Investigación de Mercado y Análisis de Tendencias. Directora de Trendsity, consultora de investigación de mercado.
Anuario 2010
consumo de esa época—, y del lado de ‘lo femenino’ la pasividad, el cuidado, la sensibilidad,
la contención y receptividad.
A partir de los años 50, la mujer fue avanzando hacia el espacio público incorporando como propios algunos rasgos considerados masculinos. Desde los 90 aproximadamente busca
saber expresar como mujer los atributos socialmente adscriptos al mundo masculino. Hoy irrumpe como tendencia la búsqueda de un equilibrio;
el anhelo de una vida más simple; la reconsideración de la propia sobreexigencia; también una
‘nueva belleza’: de verse bella a sentirse bella.
El posicionamiento femenino fue cambiando y, como consecuencia, también el masculino. Aparecen nuevos modelos y la tendencia hacia una ‘nueva masculinidad’, basada en
la superación de las barreras, de los estereotipos y las normas sociales. Este modelo propone integrar actitudes y comportamientos tradicionalmente considerados femeninos: aceptar
la propia vulnerabilidad; aprender a expresar
emociones y sentimientos; pedir apoyo y ayuda; compartir tareas del hogar y del cuidado de
los hijos, etc. Estas nuevas características también van perfilando nuevos consumos: estética, gourmet, spa.
• Reconfiguración del ciclo de vida.
Los estadios del ciclo de vida y sus fines
están cada vez más fragmentados. Las fronteras
que dividen cada una de las etapas son más la-
115 IF
xas. ¿Cuándo comienza la adultez? ¿Cuándo termina la juventud? ¿Qué se espera de cada una de
las etapas? Nuevamente los límites son difusos.
Se instituyen nuevas categorías o segmentos. Cada una de estas nuevas categorías tiene
valores, estéticas y consumos diferenciados que
será necesario conocer. A partir de la revolución
industrial, comienza a hablarse de la juventud
como etapa de transición hacia la adultez. Hoy
son cada vez más relevantes las categorías más
nuevas como la ya conocida adolescencia y la
preadolescencia, que irradian sus valores a toda
la sociedad. Los novedosos ‘tween’, un nuevo
segmento between (entre la niñez y la preadolescencia),, niños entre 8 y 11 años, hipermediatizados, eficaces usuarios de la tecnología, con
gran influencia en las compras del hogar. Los
‘kidults’, adultos-niños que buscan divertirse, defienden la creatividad, la transformación, el juego, el capricho.. Valoran el arte, la cultura y la
tecnología ya sea como consumos, como medios de producción, expresión o formas de subsistencia. Los juegos de estrategia (Ages of Empires, Mythology), juegos en red, los ebooks, están entre los preferidos por los varones.
Mayor expectativa y calidad de vida determinan grandes cambios en el ciclo de vida.
La población tiende a envejecer, el segmento senior group será voluminoso y decisivo en los mercados. Pagan por productos premium a cambio
de más calidad y beneficios para la salud. Valoran también las novedades, los viajes, el placer.
Tienen mayor out of pocket y mejores perspectivas de vida que las generaciones precedentes.
• E s p a c i o s m ú l t i p l e s.
Los canales de ventas ofrecen hoy un espacio que verifica la multifuncionalidad,, el
multipropósito. Han flexibilizado sus fronte-
116 IF
ras diversificando su oferta de productos y servicios. La incorporación de nuevos sectores al
retail, en claro crecimiento. Adaptándose a la
necesidad de una mayor practicidad, algunas
cadenas instituyeron espacios para satisfacer
distintas necesidades y para invitar a quedarse. Farmacity, con su extensa variedad de categorías, creó un espacio diferente; las librerías
Yenny y Cúspide mezclan la venta de libros con
gastronomía; Wanama, con su cafetería dentro
del local; los cines habilitando la comida durante las funciones. Las mansiones de marcas
de consumo masivo (Axe, Gancia, Lux) ofrecen diversión, relax y experiencias gratificantes
en lugar de sus productos.
• Lo privado en lo p úb lic o.
Los blogs, los podcasts: la audiencia hace el medio, es parte de su contenido de modo
activo. El público también llega antes a registrar
las noticias con su propia tecnología y la provee
a los medios. Emergencia de los realities de TV,
la exhibición pública de defectos y penurias. La
reinvención del estilo, la vestimenta, apariencia
y también la identidad son materia posible de
cambio. Las cirugías estéticas extremas, un modo de reconversión social admitido (y público).
Raíces móviles
Este segundo eje o megatendencia expresa la necesidad de definir y afirmar la propia
identidad, de diferenciarse y construirse. La sociedad globalizada e indiferenciada, la crisis de
representatividad de las instituciones, la pérdida de certezas y seguridades espirituales producen un vacío que se contrarresta enfatizando la
responsabilidad individual en esta creación. La
necesidad de anclaje se refleja en tendencias como la búsqueda y construcción de la propia identidad y también en el repliegue que lleva al individualismo extremo.
• B ú s q u e d a d e l a p r o p i a i d e n t i d a d.
En términos de consumo, el individuo
se ha convertido en un protagonista activo. Algunos discursos publicitarios expresan claramente esta libertad de elección como constitutiva de
la identidad. La marca argentina de cerveza Iguana dice en una de sus piezas gráficas: “…Elegir.
Elegir nos da un poder inimaginable. Y no sólo
se trata de las grandes elecciones sino de las de
todos los días”.
El consumo es un modo de expresión de
la personalidad. También el propio cuerpo representa un medio posible de auto expresión:
tatuajes, piercing, henna, pinturas en el cuerpo,
tinturas en el cabello, transformaciones, etc. La
búsqueda de la propia identidad se expresa en
distintas tendencias:
dades con fuerte fragmentación económica y cultural se acentúa el desarrollo
de dos tipos de barrios cerrados: la villa
y el country.
• Indiv idua lismo.
La pérdida de garantes sociales, de identificación grupal, de confianza, generan un repliegue como necesidad de protegerse de la dura realidad. Como manifestaciones en tendencias se visualizan:
• Productos personalizados, a medida. La
expectativa de personalización a través
de productos y servicios es creciente y
cada vez más accesible gracias a los avances tecnológicos y a nuevas formas de
producción masiva con rasgos personalizados. Los consumidores buscan marcas, productos y servicios que reconozcan su individualidad y colaboren en
definir y dar forma a su identidad; que
los ayuden a sentirse libres pero también los validen como parte de la comunidad elegida. Consumos que los
hagan sentirse seguros, apreciados, queridos por su círculo de referencia (ejemplos: Suzuki Fun; Nokia).
• Creciente valoración de lo local/regional.
Se revalorizan estilos y estéticas locales como modo de expresión de la identidad en
un mundo globalizado (marcas locales
“compre nacional”; en nuestro país, el tango; la actividad cultural porteña; el mate).
• Hipersegmentación de oferta de productos, servicios, promociones, comunicaciones y de medios de comunicación.
También crece la necesidad de segmentar los espacios de compra, pasar de un
‘no lugar’ despersonalizado y anónimo
a la creación de espacios ‘apropiables’,
desde un lugar ‘de paso’ a uno para estar
e identificarse como en ‘mi lugar’.
• Más espacios cerrados. Con diferencias
cada vez más pronunciadas, se crean en
la sociedad más territorios cerrados al ingreso de ‘los otros, los hostiles’. El propio
espacio brinda seguridad, identificación,
‘donde está la gente como uno’. En socie-
118 IF
• Aislamiento. Se teme la falta de apoyo
externo para construir el propio destino,
se recortan los intercambios con el mundo exterior. El hogar, en algunos casos,
se transforma en un santuario, el único
lugar seguro. Se afianzan los lazos primarios, la familia y los amigos más cercanos, como única fuente de confianza.
• Crecen los hogares unipersonales. Se observa una creciente dificultad para el compromiso en proyectos compartidos. Los
proyectos individuales pasan a un primer
lugar. Actitudes de autosuficiencia, autorreferencia y egocentrismo son más comunes que en generaciones precedentes.
Los segmentos ‘solos y solas’ crecen en
muchos países; dentro de los niveles socioeconómicos medio-alto y alto representan un mercado interesante para las
marcas. Son más hedonistas y exigentes,
valoran los productos premium, el diseño y los consumos culturales. Tienen mayor out of pocket.
Egobalance
mo hay que ser para tener una buena vida?”,
surgen caminos posibles que se observan hoy
como tendencias.
Las prácticas difieren de acuerdo al contexto y nivel socio-económico. El objetivo es lograr un estado de bienestar cuerpo-mente-espíritu a través de diversos medios:
• Bús queda de r ela jac ión y equilibr io.
La estimulación mediática expresa la existencia de nuevos paradigmas de belleza y salud. Bello es estar sano, en armonía, equilibrado. Crecen las actividades de cuerpo y mente
(yoga, pilates, tai chi, reiki, meditación, etc.).
También las terapias alternativas y espirituales,
y nuevos sistemas de creencias como un modo
de alcanzar el ideal de vida equilibrada, más
simple. En algunos casos también incluye el deseo de regreso a la naturaleza. La tendencia es
buscar el bienestar a través de las cosas simples
de la vida, no de posesiones. La creencia es que
la actitud hacia la vida hace la vida que tenemos, no al revés. Algunas marcas lo enuncian:
“Tomá lo bueno” (Coca-Cola); “Hay cosas que
el dinero no puede comprar” (Mastercard); “Equilibrio y armonía en el interior” (Armonil).
• C u l t u r a p r e v e n t i v a.
Existe una preocupación creciente por lograr inmunidad a las enfermedades a través de
vacunas, vitaminas y componentes de los alimentos (antioxidantes, minerales, oligoelementos, fibra, etc.). El alimento comienza a ser percibido como posible reemplazo de la medicina,
proporcionando una ayuda para prevenir enfermedades (Actimel, Activia, leches y yogures fortificados).
• Cambios en los hábitos alimentarios.
La alimentación ocupa un rol fundamen-
La búsqueda de bienestar y del propio
balance es una megatendencia que agrupa distintos valores, actitudes y prácticas que actualmente se realizan procurando lograr un estado
individual que permitirá tener una buena vida.
La constante y creciente presión del contexto; la competitividad; el stress; la fatiga ante las múltiples posibilidades de elección; la saturación de estímulos e información producen
un gran agotamiento físico y mental. Para atenuar el impacto y responder a la pregunta “¿Có-
Anuario 2010
tal en la búsqueda del propio bienestar; refleja
una manera individual de cuidarse, prevenir y
gratificarse.
Surgen mayores exigencias en relación a
la calidad y una valoración creciente de lo natural, lo orgánico, del origen y de los componentes de los alimentos. También se manifiesta
un mayor interés por los procesos de elaboración y conservación. El menú, en algunos casos,
se convierte en una receta que detalla el modo
de cocción, el origen de los elementos, los condimentos.
Aunque, por otro lado, el ritmo de vida
acelerado impone cambios en el modo de alimentarse: disminuyen las comidas formales y
se elige el snack como alternativa. Crece el consumo de productos empaquetados y alimentos
de preparación rápida. Se necesita ahorrar tiempo. Sin embargo, también se desea conservar
energía y sentirse sano. Los fast food, por ejemplo, han virado hacia propuestas saludables que
no resignen practicidad (Pret à Manger en Inglaterra; Aroma en Buenos Aires; Mc Donald’s
amplía su menú).
La a limenta ción saluda ble es una tendencia que se observa en distintos segmentos
etarios difiriendo, según las edades, en el foco
de las motivaciones. En los grupos más jóvenes
y de mediana edad, la principal preocupación
es la apariencia, el temor a la obesidad y la necesidad del cuidado del peso. Verse bien es el
objetivo para sentirse bien. En segmentos de mediana edad y mayores, la salud tiende a ser el
principal motivador de cambios en los hábitos
alimentarios. El control de la presión sanguínea
y el colesterol ocupan los primeros lugares dentro de las preocupaciones por la salud.
En todos los casos se expresa una creciente necesidad de equilibrio entre lo saludable y
la indulgencia. El consumidor es exigente en
119 IF
cuanto a sabor; sus gustos serán cada vez más
sofisticados y complejos. El sabor es un atributo que funciona como barrera para los productos saludables (ejemplo: Ser, con sus postrecitos dietéticos, ofrece buen sabor y la posibilidad
de gratificación).
• Efi cie ntiz ac ión.
• L a ‘ s e n s o r i a l i d a d ’.
La conexión a través de los sentidos también representa un modo de bienestar que procura el descanso de la mente: “Pensar menos,
sentir más”. La necesidad de inmersión en la fantasía, la hipersexualización, el incremento de
consumo de alcohol, o las drogas alucinógenas
más fuertes son algunas de las tendencias relacionadas con la sensorialidad como búsqueda
de momentos de bienestar, aunque sean fugaces.
S e p o p u l a r i z a n n u e va s f o r m a s d e o r g a nización como el feng shui, productos de estilo zen y ‘anti-desorden’ (anti–clutter), donde se
busca mejorar el bienestar de la vida cotidiana
mediante propuestas orientadas a brindar orden en la distribución de los objetos de la casa
y en las actividades de la vida cotidiana. Surgen
‘gurúes de estilo’ que enseñan a ordenar la vida,
la casa, las prendas, los horarios del día.
Neoconectividad
A partir de la mediación de cualquier herramienta o soporte que permitiera la comunicación entre personas sin la necesidad de hacerlo cara a cara, el pensamiento en red fue evolucionando al encontrar hitos en la historia de las
comunicaciones tales como la escritura, el telégrafo, el teléfono, la radio, la TV, el cine, el satélite, Internet y la conectividad móvil. Hechos
histórico-culturales de orden mundial como la
llegada del hombre a la Luna y la movilización
ecologista precipitaron una conciencia mundial
de interconexión necesaria. En la actualidad, y
de modo creciente, la globalización refuerza la
interdependencia social y cultural y también la
idea de vivir en red. Las imágenes de los sucesos mundiales impactan en la conciencia individual con la misma inmediatez que en épocas
anteriores lograban los sucesos barriales.
De este modo, la sociedad actual vive desplazando los límites de injerencia y alcance so-
120 IF
bre los temas que le competen, los fenómenos
que la afectan y el poder de actuar ante diversos
acontecimientos mundiales que pueden ser vividos como locales (desde el hambre en África
a las acciones solidarias mundiales con el tsunami asiático, o la caída o emergencia de mercados locales que precipitan efectos macroeconómicos mundiales tales como la creación del
Euro o el Efecto Tequila).
El pensamiento en red presenta múltiples manifestaciones en distintas tendencias, entre las que se encuentran:
• Conectividad.
La multiplicidad actual de tecnologías disponibles permite formalizar la tendencia a crear redes. Proyectos como Linkedin, Friendster y
Orkud posibilitan crear, aprovechar y ampliar
los contactos individuales compartiéndolos con
la comunidad de amigos, conocidos y familiares. En el marco del marketing del permiso y de
la vivencia de una experiencia de comunidad, los
individuos conectados a estas redes pueden acceder a amistades, propuestas de trabajo y vínculos comerciales a cambio de habilitar el acceso a terceros a sus propios contactos.
Por fuera de la clase media urbana, se registra continuamente la existencia de redes de
solidaridad al interior de las clases populares
para suplir mediante la familia extendida aquellos insumos y servicios necesarios para la supervivencia. Estas redes fortalecen su estructura
especialmente en épocas de crisis. En las clases
medias funcionan como capital social que permite mantener el status relativo en medio de
procesos de pauperización. Se trata de la reserva de relaciones, conocidos, favores que pueden
pedirse a la red armada.
Tanto en los niveles socio-económicos
que acceden a los programas más sofisticados
de Internet como en los otros estratos de la sociedad las redes son, cada vez más, un activo
en sí mismo, el ‘contacto débil’ que permite
acceder rápidamente a nuevas oportunidades
de conexión.
• Nuevos estilos de trabajo: el tele-trabajo.
Nuevos productos tecnológicos presentan altos niveles de multifuncionalidad en donde se conjugan la practicidad, el tamaño para
mayor portabilidad, favoreciendo la posibilidad del trabajo desde la casa. También son cada vez más comunes los estilos de tele-trabajo de un país al otro posibilitado por el mundo en red. En este sentido, la aspiración a una
mayor eficiencia en el uso de recursos tecnológicos incentiva el desarrollo constante de
productos multifunción (ejemplos de marcas
como iPod y otras).
• C re c e n l o s f o r m a t o s h i p e rt e x t u a l e s.
La estética propia de la red, ahora en productos y servicios sin comienzo ni fin preestablecido, de centros múltiples por los cuales se
puede ingresar a la experiencia de utilizarlos.
Anuario 2010
La búsqueda de la productividad toma
nuevas formas en la ‘vida editada’, un fenómeno en el cual el individuo puede seleccionar según sus preferencias y necesidades qué información recibir, qué productos comprar, qué noticias atender, mediante diversas herramientas
como el RSS (Really Simple Syndication); Amazon (Listmania, un espacio en donde el consumidor puede encontrar sugerencias de otras personas con un perfil similar al propio); o los distintos buscadores presentes en la web, de alto
grado de personalización sobre la base de preferencias individuales.
Concientización de la responsabilidad
Ante una naturaleza maltratada y potencialmente revanchista y amenazante, el ser humano se asume como protagonista y artífice del
destino planetario. Alinearse con causas ecologistas o prácticas a favor de la sustentabilidad,
no dilapidar los recursos y ser respetuosos con
el contexto natural, parece cada vez más un deber del ‘buen consumidor’.
• Concienci a e coglobal.
Surgen esfuerzos conjuntos de creación
de políticas globales para minimizar el impacto del daño ambiental: el transporte, los combustibles, el entretenimiento, el consumo masivo y las prácticas individuales reflejan el nuevo valor de ser eco–friendly.
• S t a t u s ve r d e .
Saber consumir de modo sustentable e
inteligente se presenta como un nuevo valor promovido por celebrities, marcas y medios.
• Transparencia sustentable.
Los productos y servicios deben cumplir
con una ética de producción y distribución sustentables de ‘modo verde’. Cada vez más esto será una base, un commodity funcional.
• Control y contenc ión.
Frente a la angustia que el potencial caos
genera, se crean prácticas tendientes a organizar, contener y controlar, al tiempo que la habilidad para sobrevivir se transforma en central.
121 IF
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122 IF
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Years y The First Scientist y de varios artículos para revistas.
¿Cómo es posible diagnosticar quién
n e c e s i t a s e r m o t i va do ?
Lo fundamental es conocer al personal
cuando se lo quiere motivar. Los indicadores clave de necesidad de motivación son que las cosas salen mal, se atraviesa un cambio, o se necesita esfuerzo extra para alcanzar un objetivo
específico. La caída de la productividad, la baja
moral y la alta rotación son causas de segunda
generación. El buen líder debería notarlas antes
de que empiecen a actuar.
¿Debería el líder tomarse tiempo en la
s e m a n a pa r a r e u n ir s e c o n s u pe r s o na l p a r a c o nocerlo? ¿Qué pasa cuando no está interesa do en ha cerlo?
Un líder tiene dos tareas principales: establecer la dirección y darle apoyo a su personal
para alcanzarla. Hacer esto de manera efectiva
requiere una buena comunicación por todos los
medios necesarios –cara a cara, por correo electrónico y por teléfono–. Hablar con el personal
debería ser una parte principal del rol del líder.
Si no está interesado en hacerlo, debería considerar tomar un rol diferente.
¿Cómo puede una organización moti var a su líder para que éste, a su vez, motive a
su personal?
Por un lado, en parte se trata de seleccionar a la mejor gente para el trabajo. Los buenos
líderes disfrutan motivando a su personal y sienten placer al obtener lo mejor de ellos. A veces,
esto requiere educación, especialmente si los
124 IF
mismos líderes no han experimentado mucha
motivación. Por otro, los buenos motivadores
deberían sentirse ellos mismos recompensados
por su desempeño.
¿Y cómo puede un líder motiva r s i l a
organización no está interesada en ello?
A cierto nivel, es posible para un líder
aislar su equipo del ethos de la organización y
motivarlo sin importar cómo responda la compañía. Ciertamente es válido tratar de hacerlo
–después de todo, la motivación tiene más relación con el tiempo que con el presupuesto–.
A veces resultará que, cuando vean lo bien que
se desempeña el área de ese líder, la cultura
motivante se abrirá paso al resto de la organización. Sin embargo, a veces la respuesta serán celos e intentos de desbancar el trabajo del
líder. Cuando éste es el caso, temo que el líder sensible empezará a buscar un nuevo lugar donde trabajar. Más allá de ello, hay probabilidades de que la compañía no dure muchos años más.
Muchas compañías latinoamericanas
a t r av i e s a n c r i s i s e c o n ó m i c a s y n o t i e n e n p r e s u p u e s t o p a r a m o t i va c i ó n . ¿ Po d r í a d a r l e s a l gunas sugerencias para motivar a su gente con
escaso costo?
En épocas de crisis realizar recortes es una
reacción natural pero muy negativa. Cuando las
cosas están difíciles es cuando mejor motivado
debe estar el personal. Si puede instrumentarse
de manera individual –y aquí retomo el tema
de la necesidad de conocer bien al personal– se
relacionará más con la manera de hacerlo que
con el costo. Cuando trabajaba en una gran or-
ganización había una mujer que estaba a cargo
del área de Alojamiento. Tenía fama de ser muy
difícil y de no hacer nada para ayudar. Cuando
un día ella hizo algo por mí, inmediatamente
le compré chocolate. No me costó prácticamente nada pero funcionó porque fue un gesto oportuno y personal –a ella le gustaba, lo pagué con
mi propio dinero y fue espontáneo–. Después
de eso, todos me preguntaban cómo podía relacionarme tan bien con ella. Fue sólo una cuestión de motivación.
a medios para desarrollar actividades interesantes y diferentes.
Los l íd er es y e l p er son al, ¿n ecesi tan d i fe re nt e s fo rm as d e mo t ivación ?
La respuesta simple es no. Todos somos
seres humanos y respondemos a los mismos
disparadores motivacionales. Muchas de las recompensas discriminatorias –por ejemplo, los
espacios del estacionamiento– deberían desaparecer. Si se aplican en toda la organización
llevarán a incrementar la motivación, pero no
debe haber excepciones; deben aplicarse en todos los niveles.
Pensadas y graduales
Compensaciones, regalos, promociones
y felicitaciones orales. Las formas de motivar al
personal son interminables.
¿Existe la mejor? De acuerdo con Clegg,
la motivación es un paquete. Se trata de sentimientos y generalmente se construye mejor paulatinamente; es decir, una ola tras otra de pequeñas acciones de impacto.
Como regla, cuanto más individual y personal sea la motivación, más efectiva será.
¿ Q u é o p i n a d e l a m o t i va c i ó n m e d i a n te compens aciones?
Hay algunos factores que no motivan
para nada pero cuya ausencia es desmotivante. Las compensaciones son uno de ellos –junto con condiciones de trabajo, seguridad en el
trabajo y antigüedad. Es muy desmotivante que
el trabajo no se pague adecuadamente. Pero
una vez que se logra un pago justo, la motivación tiene que ver con factores como reconocimiento, obtener responsabilidades y acceder
Anuario 2010
¿Cuál es su consejo para motivar a
gente que realiza actividades rutinarias y
mecánicas?
Tratarla con respeto es un comienzo. Hay
que reconocer que son esenciales para la supervivencia de la compañía y pagarles un salario
justo con condiciones de trabajo decentes y beneficios. Luego será posible proveer motivación.
Recompense el buen desempeño, brinde oportunidades para hacer cambios según dicte la experiencia de esos trabajadores, escúchelos y respóndales. Tal vez lo más desmotivante de un trabajo rutinario es la idea de que se hará lo mismo para el resto de la vida laboral. Dele a esta
gente la oportunidad de rotar en puestos diferentes para que aprendan la manera en que opera el negocio.
¿Y su sugerencia para motivar a las personas que nunca quedan satisfechas?
Probablemente piensen que los intentos
de motivación son temporarios y sólo para conseguir ciertas cosas. Demuéstreles que actúa sin125 IF
ceramente. Si después de todo siguen insatisfechos, ayúdelos a encontrar una tarea diferente.
Esto los ayudará a mejorar. Si no es así será cuestión de desvincularlos porque este tipo de actitud negativa puede expandirse.
¿Cómo es posible corregir a la gente sin
d esmo tiva r l a ?
Si una persona busca desarrollarse, debe
aceptar que se señalen sus debilidades y corregirlas. Lo esencial es enfatizar que uno no está
castigando o criticando negativamente sino ayudando a mejorar. Enuncie sus sugerencias de
manera positiva (“Eso estuvo bien y podría estar mejor si nosotros...”) en lugar de negativa
(“Lo hiciste mal; deberías haber...”). En la primera frase hay un tono de inclusión porque se
habla de “nosotros”.
En su libro brinda algunas ideas para
motivar individuos y equipos. ¿Podría comentar alguna?
Hay algo motivante en el hecho de alcanzar objetivos. Demasiadas veces un trabajo implica proyectos de concreción a largo plazo o sin
fecha límite. Introducir un elemento movitacional asegura que habrá logros regulares para las
personas y los equipos. Por ejemplo, señale hitos en el camino. Puede tratarse simplemente
de llenar un formulario o de tener una celebración. Conozco el caso de la empresa de comercio electrónico Entranet en la que el director decidió que hubiese un logro cada día. Salía un artículo en el periódico, entregaban una nueva
máquina expendedora de bebidas o finalizaba
un gran proyecto. Algunos sienten que es demasiado seguido y mecánico. Existe el problema
de que los logros se tornen una rutina, pero eso
no sucede si se manejan bien.
¿Y un ejemplo para aplicar en toda la
organización?
Cuando esté planeando una sesión de
grupo, destine algunos minutos para considerar la calidad del contenido. Trate de determinar qué podría sacar usted mismo, como un
concurrente, de esa reunión. Piense qué podrían obtener otros, qué aspectos los entusiasmarían y cuáles los harían dormirse. Puede insertar elementos para levantar el humor. Nada tiene que ser aburrido; encuentre la manera de
126 IF
hacerlo interesante. Si el problema es la falta
de contenido, anule la sesión. A veces encontrará que todo el evento carece de contenido.
En ese caso cancélelo o comience desde cero.
La falta de contenidos no solamente puede reducir directamente la motivación sino que irrita a la gente el ver que se gasta mucho dinero
en un evento sin sentido.
Para tener en cuenta
Para seguir conociendo el pensamiento
de Clegg respecto de la motivación aquí agregamos algunos tips:
• Beneficios: “Los beneficios son siempre
más difíciles de calcular que los costos.
Éste es el motivo por el que algunas empresas ponen más esfuerzo en los últimos que en los primeros. Es posible señalar grandes cambios debidos a la motivación”.
• Te c n o l o g í a : “Es imposible vencer a la
motivación cara a cara, ya que tiene mucho más valor que cualquier otra. Pero y este es un gran pero –el correo electrónico puede jugar un buen rol–. Poner las
cosas por escrito es una buena manera
de reforzar la motivación porque el texto se puede mostrar o consultar luego.
Escribir algo a mano es, probablemente,
el mejor modo de hacerlo, pero lo positivo del correo electrónico es que tiende
a ser escrito y enviado, mientras que una
carta puede no terminarse nunca. Sin embargo, se debe tener cuidado de querer
motivar enviando el mismo mensaje a
todo el mundo porque se puede producir el efecto contrario. Expresar sentimientos en una circular es muy poco sincero
y el personal se da cuenta de ello”.
• Clave: “Al final, la motivación implica recordar que se está tratando con gente y
no con máquinas. Y también que tiene
sentido invertir en la clase de acciones
que causarán que la gente trabaje más feliz, flexible y productivamente. Todo el
mundo se beneficia de la motivación”.
Riesgo versus
incertidumbre
EL CEREBRO FUNCIONA DE DIFERENTE MANERA ANTE ESTAS DOS SITUACIONES. LA NEUROCONOMÍA INDICA
QUE ES MÁS FÁCIL DECIDIR CUANDO LAS OPCIONES NO SON AMBIGUAS.
a toma de decisiones es una constante en el mundo vivo. Decidir, escoger, está en la base de los mecanismos biológicos más esenciales para mantenerse vivo. Tomar una dirección u otra puede
costar la vida o, por el contrario, puede facilitar
y potenciar la supervivencia. En el hombre, y en
la vida diaria, es raro el minuto del día que no
se tome una decisión, desde la más intrascendente, como ponernos o no una determinada
ropa por la mañana o tomar o no un café, has-
L
128 IF
ta las decisiones más complejas y difíciles, bien
sean personales o en el trabajo.
Se sabe muy poco de los mecanismos que
operan y sustentan las decisiones en el cerebro
humano, pero se empieza a conocer parte de las
áreas cerebrales que son activadas en estos procesos. Diferentes estudios han puesto de relieve
que el cerebro trata de distinta manera una decisión fácil frente a decisiones de mayor calado,
como aquellas que interesan a los economistas.
Por ejemplo, tomar una decisión de riesgo co-
mo qué número o color apostar en la ruleta, o
una decisión de incertidumbre en la que no se
conocen bien las variables (marcharse o no de
la cafetería donde uno está desayunando ante
la probabilidad de que ocurra un ataque terrorista como ya ocurrió en ese lugar).
Preferimos arriesgar
Precisamente, un estudio muy reciente
publicado en Science ha puesto de relieve que
el cerebro trata de distinta manera la toma de
decisiones ante estas situaciones de riesgo y de
incertidumbre. Imaginemos dos barajas encima
de la mesa delante de una persona. Una de ellas,
sobre la derecha, contiene 10 cartas rojas y 10
cartas azules (sería la baraja de riesgo dado que
se conocen las condiciones). La otra, a la izquierda, también contiene 10 cartas rojas y 10 azules
pero la composición o número de ellas es desconocido para el jugador (baraja de incertidumbre dado el desconocimiento de las variables).
En estas condiciones se le pide al jugador
que seleccione una carta, boca abajo, de cada
uno de los montones. Y tras ello se le pide que
escoja entre una u otra de esas dos cartas y diga
un color, rojo o azul, en la carta que haya escogido. Si el color elegido es el que tiene la carta,
el jugador gana 100 euros. La cuestión es: ¿sobre
qué carta cree usted que haría el jugador la apuesta, la derecha o la izquierda? Yo se lo digo. Casi
seguro que la haría sobre la carta escogida del
montón de la derecha. ¿Por qué? Posiblemente
porque el jugador piensa que el montón de cartas de la derecha, del que se sabe la composición
entre rojas y azules, tiene más probabilidades de
ganar. Sin embargo, en pura lógica, ello no es
así. La lógica indicaría al jugador que es lo mismo coger la carta del montón de la derecha que
Por Francisco Mora
Doctor en Medicina por la Universidad de Granada (España) y en Neurociencias por la Universidad de Oxford (Inglaterra), Catedrático de Fisiología Humana de la Facultad de
Medicina de la Universidad Complutense de Madrid y de
Biofísica en la Facultad de Medicina de lowa (EE.UU).
Anuario 2010
del montón de la izquierda porque en ambos casos tendrá un 50 por ciento de probabilidades
de ganar 100 euros. Pero a pesar de la lógica aplastante, y aun explicándolo, mucha gente sigue prefiriendo coger una carta de la baraja de la derecha porque al conocer las probabilidades su reacción emocional la empuja a esa elección. Es
más, hay gente que incluso estaría dispuesta a
pagar algo con tal de poder escoger la carta de la
derecha versus la carta de la izquierda.
Los estudios de resonancia magnética
funcional han revelado que en un juego de este tipo (riesgo versus incertidumbre) a las personas se les activan áreas del cerebro similares
pero con una excepción que diferencia a las dos
situaciones. En la situación de riesgo a las personas se les activa un área cerebral relacionada
con el placer o la recompensa (es decir la persona espera y está expectante ante la alta probabilidad de recibir una recompensa), cosa que no
ocurre en el caso de la incertidumbre. Claramente eso hace que el individuo prefiera escoger
siempre y preferentemente la situación de riesgo versus la de incertidumbre.
Aportes de la neuroeconomía
Todo esto, al parecer, tiene mucho significado para los economistas, pues en general la
gente prefiere invertir y pagar un precio algo más
alto por acciones de una compañía del propio
país (digamos un Banco o una Industria Nacional) frente a acciones algo más baratas de una
compañía extranjera. La gente prefiere algo conocido y de riesgo calculado, aun a costa de ganar menos dinero. Los economistas, de hecho,
se han dado cuenta en décadas recientes que la
gente tiene aversión a la ambigüedad o incertidumbre. Por eso, han creado modelos teóricos
sobre la decisión. En ellos se formaliza la idea
de que cuando la probabilidad no es precisa la
gente se inclina a pensar que lo peor va a ocurrir. Es algo así como si la gente, ante esas condiciones, se enfrentara a una situación peligrosa. La nueva n e u r o e c o n o m í a da fundamento
científico a estas observaciones. En el terreno de
las compañías de seguros, la evaluación de estos factores es muy importante y con ello se generan o no grandes beneficios.
129 IF
El concepto de comunidad se extendió
con gran velocidad al ámbito profesional. Y el
marketing, con todas sus disciplinas, no es la
excepción.
Social media:
comunicación exponencial
LAS REDES SOCIALES ESTABLECEN NUEVOS PATRONES EN MATERIA DE COMUNICACIÓN E INTERACCIÓN.
DIEZ FORMAS DE GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS PARA LAS EMPRESAS.
arece una moda… pero no lo es.
Parece un boom, pero su impacto
inmediato y global supera todo lo
conocido. Parece que nunca podremos abarcar
tanta información nueva y estar al día, aunque
¡sí, se puede!
P
130 IF
La llamada revolución digital ha sido desplazada por el concepto de ‘Social Media’, también conocido como ‘Social Networking’, una
forma de relacionamiento que establece nuevos
patrones de la era en materia de comunicación
e interacción.
mentar una estrategia exitosa de Social Media
Marketing. A modo de sugerencias, comparto
algunos tips que pueden ayudar a encaminarse
en la dirección correcta:
• Delimite el campo de acción. Si busca
Conexión permanente
Las empresas, sus marcas y servicios, están cada vez más concientes de la tendencia y la
necesidad de estar al día en materia de aplicación de sus estrategias de comunicación y relacionamiento digital. Y los expertos en relaciones públicas coinciden en señalar el explosivo
crecimiento y el exponencial riesgo que representa no estar atentos a aspectos clave, como la
reputación corporativa, que, con un solo click,
puede disparar un desconocido usuario desconforme con un producto o servicio; o un blogger,
con una tribu de fans que lo siguen.
Muchos expertos consideran que la web
social, o 2.0, representa un verdadero universo
a explorar –y explotar– en materia de ventajas
competitivas para las marcas. Aporta mayor visibilidad, popularidad y una cierta humanización de la marca a la hora del trato con el cliente, que se vuelve esencialmente horizontal.
Sobre estos principios se construye el Social Media Marketing, basado en el intercambio
de contenidos de información a través de las redes sociales y otras tecnologías que surgen día
a día, con el fin de contribuir al posicionamiento (o al inquietante poder de ‘destronamiento’)
de las marcas.
El experto Michael Porter, en su artículo “Estrategia e Internet” de 2001, decía que
“Internet no cambia las reglas del juego; aún
más: Internet no anula las fuentes tradicionales de ventaja competitiva… las hace más relevantes que nunca”.
Las claves son: estar al día; dedicar los
recursos apropiados; prestarle atención, y, sobre todo, no descuidar la mirada digital del
mundo de la comunicación de marcas, productos y servicios.
Herramientas con ventaja
Hoy tenemos al alcance de la mano infinidad de herramientas y recursos para imple-
Anuario 2010
convertirse en un estratega del Marketing
Social, es necesario que ejercite la habilidad de focalizarse y determinar cuáles
de todas las comunidades disponibles en
la web serán efectivamente útiles. Existen miles de espacios que podrían ayudar a promocionar su marca. Por eso, es
pertinente preguntarse ante cada uno:
¿Será realmente útil? ¿De qué manera
puedo explotarla? El target que mueve la
red, ¿coincide con el de mi marca? Por
ejemplo, si se trata de un artista o banda, sin dudas MySpace es el lugar indicado; aunque si la empresa es una petrolera, no tiene nada que hacer ahí. A la inversa, Linked In es ideal para un perfil
profesional en casi todos los rubros; pero cuando se trata de un actor o cantante, probablemente le convenga mostrarse a través de un canal en YouTube.
• Dedicación 24/7. La prioridad determina
el enfoque. El enfoque determina la acción. La acción determina el resultado. La
prioridad que actualmente representa Social Media para las empresas se vio reflejada en el surgimiento de nuevos puestos
laborales, entre ellos el que lleva el sofisticado nombre de Social Media Manager,
o Community Manager. Si todavía cree
que no se justifica tener una persona con
dedicación exclusiva, piénselo de esta manera: hoy ser, es ser en la web, y gran parte de la imagen de su marca corre por cuenta del trabajo que se realice en redes sociales. Por eso, administrarlas es una tarea
de tiempo completo, que continúa inclu-
Por Mariano Varela
Licenciado en Ciencias de la Comunicación, Universidad del
Salvador. Vice-Presidente y Gerente General de Claxson. Especialista en medios, marketing y publicidad. Dirige el programa de Marketing Estratégico en la Universidad Torcuato Di Tella. Autor de ‘Todo es personal’.
131 IF
so durante los fines de semana y fuera de
los horarios habituales de trabajo. La persona que lo haga, deberá dedicarse concientemente, ser muy rápida y hábil para
responder, estar al tanto de las nuevas tecnologías y sus códigos y, a la vez, muy comprometida con la misión y visión de la empresa. Porque, en definitiva, será el artífice de la imagen que se desea transmitir.
se a metas y objetivos, determinando un
código de comunicación y siendo coherentes con él. Dedicación, porque es una
labor demandante y activa, con continuidad; no como acciones ‘espasmódicas’.
Inversión, porque si queremos que la empresa se vuelva fuerte, en cualquier aspecto que sea, tenemos que invertir en ella.
• Humanizar la marca. ¿Cómo puede evi• I n c r e m e n t e e l t r á f i c o … ¡N o l o c o m p r e !
tar que su marca sea percibida como un
ente frío y distante? Es simple: humanice su presencia en la web, otorgándole
una personalidad. ¿Cómo lograrlo? Puede crear perfiles de la gente que trabaja
en la empresa, no de la empresa en sí.
Participe de foros y espacios de debate,
donde el cliente perciba la línea de pensamiento de la empresa. Aliente el contacto por todos los medios, desde los
clásicos formularios en la web –recuerde siempre responder sea lo que sea–
hasta las redes sociales. Y sea veloz y eficaz en la respuesta y en la construcción
de un feedback apropiado para cada
usuario.
Si está pensando en invertir dinero para
incrementar el tráfico hacia su web, piénselo dos veces. Las pautas publicitarias
en otros sitios generan tráfico ‘vacío’, es
decir, visitas que acuden a su web gracias al aviso, pero que probablemente
no vuelvan a entrar, o bien dejen de hacerlo tan pronto como deje de pautar.
Por eso, la sugerencia es que resulta más
oportuno invertir ese dinero en promociones, premios o incentivos para los seguidores de su web. A la vez, esto le permitirá crear comunidades virtuales (conociendo sus gustos, preferencias,
exigencias) y manejar un vínculo 1-to-1
más personalizado, cuando quiera y cuando ellos lo permitan.
• Asimile las críticas. Una de las claves de
• Enfóquese en un nicho. Éste es un exce-
la web 2.0 es saber de antemano que no
tendremos, jamás, el control absoluto so-
lente camino hacia un correcto posicionamiento cuando hay mucha competencia. ¿Por qué? Porque no hay que abarcar más de lo que honestamente esté en
condiciones de cubrir. Es preferible ser
líderes en un segmento más acotado, antes que abarcar un gran territorio y ser
uno más del montón. De esta manera,
también es más sencillo convertirse en
referente del segmento y eventualmente
–dependiendo del rubro– captar buenos
anunciantes e ir elevando el costo de la
pauta, maximizando los beneficios.
• P lan if iq u e. Como en cualquier campo
del marketing, las acciones de Social Networking requieren planificación, dedicación e inversión. Planificación, porque
no se trata de subir contenidos e interactuar con el público de manera caótica, sino como parte de un plan trazado en ba-
132 IF
10 CLAV E S M Á S PA R A
U N A E S T R AT E G I A E X I T O S A
• Elija bien los mensajes y públicos.
• Determine las aplicaciones tecnológicas
apropiadas, o desarrolle una propia.
• El mismo mensaje en todos lados.
• Integre Social Media con su plan de medios tradicionales.
• Potencie la difusión del mensaje.
• Permanezca activo y atento 24/7.
• Sea interesante. Provoque. Genere tendencia. Marque la diferencia.
• Investigue todo el tiempo.
• No quiera ser profesional… hasta que se
convierta en profesional.
• Sea honesto. No mienta. Si no sabe cómo
hacerlo, trabaje con los mejores.
bre la opinión de los usuarios en relación
a la marca. Y como el usuario sí tiene voz
y voto casi absolutos en esta era, necesita
acostumbrarse a convivir con opiniones
negativas y críticas. No se trata, simplemente, de dejar ir al usuario, ni tampoco
de callar esas voces borrando los comentarios (definitivamente, ésta es la peor opción). Secreto: siga de cerca la actividad de
ese usuario, cautívelo y atrápelo la próxima vez. Observe la actividad global de su
red para replicar con velocidad, inteligencia y amabilidad. Una reputación on line
positiva no se construye rechazando las
críticas, sino en base a la capacidad de respuesta ante ellas. Se trata de escuchar al
cliente. Después de todo, saber lo que piensa de nosotros representa una ventaja incalculable para cualquier estudio de mercado, y nos puede ayudar a mejorar. En
este caso, el Social Media Networking nos
abre un universo de posibilidades de estudiar nuestro mercado, a costos relativamente accesibles, en cualquier mercado
donde usted opere. Y hoy, el mercado es
todo el mundo.
de la Lengua. Spamear significa no hacer
Spam ni envío de mensajes o correos no
deseados. Evite el bombardeo sistemático de información institucional a los seguidores por una simple razón: es más
fácil perderlos que ganar uno nuevo. Y si
nos convertimos en molestos, y nos ponen un pulgar para abajo con la leyenda
“No me gusta”, pueden desinteresarse y
hasta bloquearnos. Para evitarlo, conviértase en proveedor regular de contenido
interesante, que no necesariamente refiera a la actividad de la empresa. No es necesario ser obvios y mencionar su marca
en cada párrafo o mensaje. Por ejemplo,
si el rubro es tecnología, puede aprovechar el formato multimedia de las redes
para presentar videos sobre conferencias,
imágenes y curiosidades sobre gadgets.
Se puede hablar de la empresa sin nombrarla. En cuanto al usuario, queda prohibido invadir su espacio personal. La
idea, en cambio, es alentarlo a que se acerque a nosotros, y esto puede lograrlo mediante preguntas, encuestas periódicas,
debates, concursos que motiven feedback.
• Genere un hábito. La inconstancia es el
• Sea un experto en la materia. Antes de
mayor enemigo de estas estrategias porque el entusiasmo inicial suele tender a
decaer con la misma velocidad poco tiempo después. Entonces, es imperativo plantearse un objetivo real, que seamos capaces de llevar a cabo, y comprometernos
al 100 por ciento. Dedicar una o dos horas por día, en el mismo horario, agendarlo y hacerlo importante y prioritario,
es suficiente para mantenerse activo. Con
el tiempo verá los frutos.
embarcarse en una estrategia de Social Media –más aún, si es la primera– conviene
explorar a fondo el territorio. Analice exhaustivamente tanto casos de éxito como
de fracaso para contrastar las ideas que
tenga en mente. Hable con expertos del
nicho. Consulte o contrate a profesionales, no a improvisados. Estudie cómo funcionan las redes que planea utilizar. Entienda los códigos que se manejan para
hablar el mismo idioma que los usuarios.
Cuanto más se involucre y conozca, más
sencillo resultará captar potenciales clientes y traducir al ámbito de las ventas el éxito de su campaña on-line.
• No spamear. Posiblemente esta palabra
sea incorporada dentro de poco en el Diccionario de la Real Academia Española
N ÚMEROS QUE H A B L A N = U SU AR I OS QUE GENERAN NEGOCIOS
1.350.000.000
3.300.000.000
8.000.000
38.000.000
5.000.000
134 IF
computadoras en el mundo.
celulares en el mundo.
computadoras en Argentina.
celulares en Argentina.
de usuarios conectados en Internet móvil en Argentina en 2009.
Retenciones sobre las
exportaciones:
mitos y realidades
HASTA AHORA TODAS LAS DISQUISICIONES SOBRE EL TEMA FUERON FORMULADAS SIN EL RESPALDO DE
DATOS CONCRETOS. ES INDISPENSABLE UN ANÁLISIS CON LOS NÚMEROS EN LA MANO.
l análisis y determinación de la Presión Tributaria Sectorial (PTS) constituye un aspecto particularmente
complejo pues, además de exigir la disposición
de información estadística razonablemente cierta de las Cuentas Nacionales, requiere aislar una
cierta actividad –por ejemplo, la agropecuaria–
separándola del contexto general que abarca al
conjunto de la economía; máxime cuando tampoco es certera la noción, utilización y hasta el
E
Anuario 2010
Por Salvador Treber
Economista. Profesor de postgrado
de la Escuela de Graduados, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Córdoba. Ex
Asesor de Presidencia y Director del
Banco Central de la República Argentina (1983-86). Autor de once libros y de numerosos trabajos de investigación. Columnista y comentarista de “Comercio y Justicia”,
“La Voz del Interior” y medios especializados.
135 IF
los respectivos aportes de seguridad social por
ellos; mientras en el segundo, esa relación asciende al 67,7 por ciento.
Según el Anuario de AFIP sobre “Estadísticas Tributarias 2006” –último en que consigna todos los datos indispensables al efecto– las
ventas totales declaradas por dicho sector en ese
año llegaron a $ 62.076,1 millones, de los cuales solo $ 2.294,5 millones (3,7 por ciento) correspondieron a exportaciones. La diferencia total entre débito y crédito fiscal de sus 145.332
presentaciones (19,0 por ciento del total) en el
IVA le adjudicaron un saldo técnico de $ 732,0
millones para el colectivo (1,18 por ciento). Dado que la restitución del mencionado crédito
fiscal fue de $ 2.042,6 millones (3,3 por ciento) y el asignable a las actividades agropecuarias
de apenas $ 70,3 millones (3,1 por ciento), estas relaciones estarían demostrando que lo que
identifican como “saldo técnico” no recuperable que reclaman ha sido insignificante o, incluso, inexistente.
Determinación de la carga
tributaria sectorial
cálculo que suele presentarse como si realmente fuera la presión fiscal global.
En nuestro país dicho enfoque es muy
caro a las organizaciones empresarias del área
que procuran por esa vía demostrar el excesivo
grado de aporte que les exige realizar el Estado.
Esta posición es habitualmente sostenida sin tomar como referencia la realidad numérica sino
‘casos’ teóricos que suponen siempre el total y
absoluto acatamiento de las obligaciones que
contemplan las normas legales respectivas. Esta alternativa no condice para nada con la realidad. El sector referido y la Construcción son
los que encabezan las estadísticas conocidas sobre evasión; lo cual vuelve poco coherente cualquier planteo en base al cotejo de un ‘modelo’
bajo el supuesto de cumplimiento perfecto, considerándolo equivalente a lo que sucede en los
hechos. Bastaría al efecto recordar que en el primero más del 70,0 por ciento del personal ocupado no está debidamente inscripto ni se pagan
136 IF
En consecuencia de lo expuesto, mediando todas las limitaciones existentes, es necesario tratar de determinar, aunque sea aproximadamente, la verdadera carga tributaria del sector en jurisdicción nacional. La misma no surge
tomando como base la recaudación, ya que corresponde a conceptos y períodos fiscales diversos (impuestos del período, de los anteriores,
anticipos sobre el próximo, etc.). Pese a ello, de
manera persistente han incurrido en este error
pues de tal forma no se calcula la ‘presión’ sino
simplemente permite medir el grado de rendimiento del respectivo sistema en un período dado. Si se quiere ser más preciso, lo correcto es
considerarla según el impuesto resultante que
surge de las respectivas constancias en las mencionadas declaraciones de los contribuyentes y
obligados pero que, en todos los casos, se refieren al mismo año. Dado que sólo para el IVA
habían publicado los datos integrales de 2006,
se debió optar por trabajar utilizando la información completa disponible del conjunto de
tributos que son del año 2005. En función de
ellos, la situación real resultante es la siguiente:
Tributo Total
Declarado
Declarado
p/S.Agrop.
Denominación del Impuesto
(en millones de $)
Derechos de Importación
Impuesto al Valor Agregado
Impuesto a las Ganancias
Personal
Sobre Sociedades
Impuesto a la Renta Mínima Presunta
Impuesto sobre Bs. Personales
Impuestos Internos
Impuesto s/Déb. y Cred. Bcrios.(1)
Combustibles Liq. y GNC (2)
Otros Varios
Contrib. y Ap. de Seguridad Social (3)
S u b - To t a l
D e re c h o s s o b re E x p o rt a c i o n e s
TOTA L
P.B.I.
% s/PBI
3.780,3
36.863,1
17,3
1.728,8
5.135,0
19.717,9
4.466,4
978,2
3.665,6
9.434,3
6.017,4
939,4
21.943,8
112.941,4
12.322,5
125.263,9
531.939,0
23,55
1.305,2
924,8
398,6
150,2
-.504,7
282,2
44,1
787,8
6.143,7
3.694,0
9.837,7
44.760,0
21,92
N o t a: Por falta de datos desagregados del sector agropecuario en (1) se calculó proporcional a ventas; (2) a compras de insumos y (3) a Obras Sociales.
Del Cuadro precedente surge que, sin los
Derechos de Exportación, la carga tributaria específica de la activad agropecuaria representa solamente un 13,7 por ciento con respecto a su
P.B.S. contra el 21,2 por ciento de los demás sectores, lo cual implica un menor costo tributario
del 41,8 por ciento. Esto indica que ha participado apenas con un muy modesto 5,44 por ciento en el total general (con la incorporación de
las retenciones asciende algo, pues llegan al 7,85
por ciento). Es indispensable además tener en
cuenta para evaluar dichas relaciones que, en relación a las Cuentas Nacionales, su respectivo
valor agregado aporta 8,41 por ciento al conjunto de la economía.
Se suele argumentar que las colocaciones
de excedentes al exterior están sujetas a lo que
decidan los formadores de precios y que la existencia de retenciones implica una sustancial baja en el precio interno, lo cual los perjudica al
traducirse en una reducción de ingresos y, por
consiguiente, mermando el potencial bienestar
Anuario 2010
de los propietarios de los principales factores
comprometidos en el área agropecuaria (terratenientes, medianos, minifundistas, empresarios de diversos ramos y trabajadores rurales).
De allí concluyen que ese supuesto costo social es discriminatorio y debe ser evaluado
tratándolo como un rubro más dentro de lo que
actualmente se identifica como “Gasto Tributario”, computándolo cuando se procura medir la
presión fiscal sectorial. No se considera al efecto que su vigencia permite disminuir el nivel de
los respectivos precios en el mercado interno y
que, de no existir, se alinearían con los que rigen en el exterior; perjudicando a todos, incluso a ellos.
Cambio “regulado” vs. “libre”
El precitado enfoque sería lógico si la
paridad vigente fuera la llamada “libre o de
mercado”, pero nuestra realidad es totalmen-
137 IF
360 mil millones de dólares. Su posición tendiente a sostenerlos es bien firme y ello ha
hecho fracasar las sucesivas Rondas Doha,
tornando casi imposible la integración de las
áreas del Mercosur con la Unión Europea.
Esa política de neto corte proteccionista, tan
tenazmente defendida por Francia, se explica porque sus costos son notoriamente superiores a los de otros países productores como Argentina, superándolos hasta en un 80,0
por ciento. Dado que para ellos representa
entre el dos y el cinco por ciento del PBI, su
incidencia en la actividad general y la formación de precios es ínfima pero, aún así, no
ceden ni un ápice en sus esquemas. En el caso de aquellas economías donde la actividad
secundaria –especialmente la manufacturera– opera en condiciones menos favorables,
se manejan con tipos de cambio diferenciales u optan por reconocer el libre pero combinado con transferencias públicas que los
tornan competitivos.
Antecedentes del régimen
de retenciones
te distinta. Si bien el sobreprecio es en este
momento menor que en años anteriores, la
diferencia que persiste entre ambos es aún
importante. Las decisiones en esta materia siguen la técnica de lo que se conoce por tipo
de cambio “administrado” que arbitra el Banco Central para mantener sobrevaluada en
cierta medida la moneda estadounidense (lo
que nadie discute seriamente). Pretender que
los exportadores (no los productores) apropien en su beneficio esa diferencia “no generada ni ganada” por el citada actividad, sería
motivo de un virtual enriquecimiento sin causa, en desmedro del resto mayoritario de la
población.
Es obvio que si dicho Organismo no interviniera en el mercado cambiario para sostenerlo artificialmente ‘alto’, la interacción de la
oferta y demanda de divisas haría que la cotización cayera –como sucedió en Brasil desde 2003
a la fecha y muy posiblemente también se colocaría aquí debajo o próximo a 2 pesos–. Es obvio que tampoco en este caso el sector agropecuario habría percibido por sus exportaciones
138 IF
más que bajo el régimen vigente de sobrevaluación con retenciones.
De haber seguido Argentina la misma
modalidad de dicho país se hubiesen abaratado los bienes importados en detrimento de los
generados dentro, provocando una fuerte y
destructiva competencia con la producción interna además de una vertical caída de las exportaciones de bienes con elevado valor agregado que no contienen insumos agropecuarios (MOI), todo lo cual impactaría
negativamente en la ocupación, los niveles salariales, la distribución del ingreso y la actividad económica en su conjunto. Por otra parte, es harto significativo que las exportaciones
agrarias de Brasil, reconociendo un costo levemente superior al nuestro, se vienen realizando sin dificultades pese a que la paridad
los afecta mucho más que la vigente aquí.
Asimismo debe recordarse que Estados Unidos, la Unión Europea y Japón, que
operan con un mercado cambiario libre, para este tipo de productos apelan a ingentes
subsidios por un monto anual que llega a
En Argentina históricamente siempre se
siguió la variante de elevar la paridad para mantenerla sobrevaluada y combinarla dentro del
SECTOR O ACTIVIDAD
régimen de “flotación sucia” con diversos porcentajes de retenciones. Ello permite instrumentar un sistema de tipos de cambio múltiples que generan otras tantas paridades efectivas y/o reales aplicadas a los productos
exportados y se perciben a través de la Dirección General de Aduana.
Los antecedentes sobre esta modalidad
datan de 1962 en adelante, y a partir del 13 de
marzo de 1967 el titular de Economía –a cargo del doctor Krieger Vasena– resolvió realizar una devaluación del 40,0 por ciento que
llevó la paridad de $ 2,50 a $ 3,50 por dólar.
Este instrumento (las retenciones) fue introducido para retirar la diferencia producida por
dicha medida y desde entonces pasó a ser usual
para delinear el esquema cambiario. En esa
oportunidad se implementó lo que en teoría
se conoce como “devaluación compensada” y
la alícuota aplicada llegó al 25,0 por ciento.
Sólo durante el período 1992-2001 las mismas
virtualmente se eliminaron como parte de una
política de apertura casi total que trajo graves
desajustes y desembocó finalmente en la profunda crisis de 2001/02. La actual graduación
de las retenciones en función de las actividades que son afectadas por ellas, revela una incidencia que no aparece tan elevada como pregonan sus detractores, según se puede apreciar
en el cuadro siguiente:
Recaud. Retenciones
Exportaciones
Retenc/Exportac
(en millones de $)
(en millones de $)
(en %)
2005
2006
2005
2006
2005
2006
Agropecuario
Minería (incluso petróleo)
3.693,9
2.952,5
4.130,0
3.540,1
23.879,4
39.907,2
26.414,6
46.677,7
15,5
7,4
15,6
7,6
Productos industriales:
• con insumos agrop.(MOA)
• con insumos no agrop.(MOI)
Productos varios
4.522,9
1.147,0
6,2
5.515,4
1.518,0
8,1
36.200,0
20.912,6
703,4
45.396,9
22.814,3
945,9
12,5
5,5
0,9
12,1
6,7
1,2
12.322,5
14.7116,0
121.602,6
142.249,5
10,1
10,3
TOTA L E S
Fuente: Anuario AFIP e INDEC.
Anuario 2010
139 IF
Cómo atraer talentos
y retenerlos
CUANDO TODOS QUIEREN A LOS MEJORES, LAS PYMES PUEDEN TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA
FRENTE A LAS GRANDES MARCAS. CLAVES A TENER EN CUENTA.
Al analizar en forma comparativa las condiciones para exportación de soja que afrontan
los productores de Argentina (tercero a nivel mundial) con respecto a Brasil (que es el segundo),
se puede apreciar mejor la diversa situación de
los mismos debido a la aplicación de distintos
mecanismos cambiarios. La cotización en el mercado internacional de la tonelada (poroto de dicho producto) –sujeta a la máxima retención del
35,0 por ciento– era a principios de septiembre
de este año de 370 dólares, lo cual implicó en el
vecino país con una paridad de 1,74 reales por
dólar (sin retenciones), un ingreso de 633 reales.
Para nuestro caso, deducidas las retenciones –o
sea, considerando un tipo de cambio efectivo de
$ 2,55 por dólar– fue de $ 944. Dado que los costos son muy semejantes, surge en esta última circunstancia una diferencia que beneficia a los exportadores locales 49,1 por ciento más que lo que
logran aquéllos. Debe recordarse que en 2003 la
paridad era semejante en los dos países, pero desde entonces el real se fue revaluando hasta convertirse en la moneda que en el ámbito mundial
lo ha hecho en mayor medida.
140 IF
Dado que no se puede conocer a ciencia cierta cuál sería la paridad que regiría en
un mercado libre o con escasa intervención
regulatoria, lo que sí se puede asegurar es que,
en la peor alternativa, para la operación descripta (soja) no se detectan perjuicios para esa
área ni que deba computarse importe alguno
en concepto de “Gasto Tributario”. En los demás productos que están sometidos a menores porcentuales de retenciones surge que, lejos de haberles restado algo, son beneficiarios
de un subsidio variable pero efectivo que depende de la medida en que la paridad real que
se aplica supere a la libre.
Hasta ahora todas las disquisiciones
sobre el tema fueron formuladas sin el respaldo de datos concretos y se vinculan a posiciones teóricas principistas o, en su defecto, motivadas por poderosos sectores de intereses. En tales condiciones los diversos
planteos pierden todo sustento, razón por la
cual es indispensable que se empiece a analizar la referida problemática con los números en la mano.
¿
Pueden las Pymes atraer a los mejores
talentos y retenerlos? ¿A qué se debe
la percepción de que las Pymes no pueden tener el mismo nivel de talento que las multinacionales? ¿Es verdad o mito que la gente buena de las Pymes se va a las multinacionales? Hoy
estamos ante un escenario fantástico para las Pymes,
ya que la coyuntura actual atenta contra la confianza en las grandes instituciones.
Anuario 2010
Por Paula Molinari
Licenciada en Ciencias de la Educación,
Universidad de Buenos Aires. Se especializó en Desarrollo y Change Management. Directora de Whalecom, consultora especializada en desarrollo y procesos de cambio. Profesora del Master in Business Administration
y del EMBA de la Universidad Torcuato Di Tella. Es Directora
Académica del HR Executive Program de UTDT.
141 IF
Hace algunos años, la consultora de estrategia McKinsey realizó una investigación de
mercado orientada a comprender, entre otras
cosas, qué es lo que busca la gente talentosa
en una oportunidad laboral 1. Según el estudio, la gente talentosa busca fundamentalmente tres cosas: una buena compañía (marca), un
buen proyecto (producto) y una buena compensación (precio). Si bien estos tres atributos siguen vigentes, han cambiado en los últimos años los atributos que definen, para estas tres variables, qué es lo bueno. Creemos
que, en ese sentido, las Pymes tienen una oportunidad competitiva.
Garantía de participación
Los talentos buscan trabajar en una empresa sólida, de trayectoria, reconocida en su
mercado. “En esto no puedo competir con Unilever, o con Techint…”, dirá usted. Sin embargo, yo creo que sí.
En los últimos años, debido a los casos
tipo Enron en el mundo, a las fusiones y adquisiciones, y en nuestro país debido a los reveses
y achicamientos producto de la crisis, las multinacionales han dejado de ser la panacea o, por
142 IF
lo menos, la única posibilidad de desarrollo de
carrera. A este escenario se le suma la crisis actual en el sistema financiero internacional. Con
justa razón, las nuevas generaciones están mucho más escépticas.
Completan el panorama las distintas expectativas de los jóvenes de hoy, que buscan participar y estar cerca del negocio. A diferencia de
lo que ocurría en el siglo pasado, lo grande es
sinónimo de burocrático y lo chico es garantía
de participación. Un golazo para las Pymes que
mejoran así su atractivo. Por otro lado, baja el
atractivo de las empresas multinacionales y mejora notablemente la capacidad de captación de
las empresas nacionales.
Sin embargo, la gente talentosa buscará
igualmente prestigio, definido ahora como una
empresa consistente, transparente, profesional.
Estos atributos no tienen que ver con el tamaño, sino con la mentalidad de los empresarios.
El atractivo de las Pymes
En un proceso de captación de talentos,
denominamos ‘producto’ a la propuesta de valor que ofrecemos al candidato. El candidato
es un ‘cliente’ y nosotros como empresarios
apuntamos a venderle un ‘producto’: nuestra
empresa, nuestro proyecto… El candidato lo
comprará si siente que cubre sus expectativas.
¿Cuáles son los atributos que los jóvenes talentosos valoran? La posibilidad de aprender,
la velocidad para cambiar, la innovación, la
autonomía para gestionar, el buen clima y excelentes relaciones interpersonales, la cercanía
con los empresarios. Todo esto puede ser ofrecido por una Pyme. De nuevo, el tamaño no
tiene nada que ver.
Sin embargo, con relación a este último
punto, observamos en los empresarios Pyme varias carencias:
Sin embargo, las Pymes pueden ser creativas en las formas de pago, por ejemplo, con
un mayor porcentaje de pago variable. Es más,
también pueden retribuir otorgando determinados beneficios, como más días de vacaciones,
que los jóvenes talentosos valoran mucho.
La buena noticia, sin embargo, es que la
gente con talento contribuye mucho más y se
repaga mucho mejor. Como inversión, es mucho más productiva. En este punto, las recomendaciones son las siguientes:
• Cuente con buena información de mercado sobre bandas salariales de sus puestos clave.
La seducción por
lo nuevo y diferente
LA OBSESIÓN POR LA FORMA Y LA IMAGEN, VACÍA DE CONTENIDO Y SUSTANCIA A LAS EMPRESAS.
LOS VÍNCULOS DE CALIDAD CONSTITUYEN SU CAPITAL SOCIAL.
• No saben transmitir un ‘mito competitivo’: hacia dónde vamos; qué queremos
ser; dónde nos vamos a posicionar; con
quién vamos a competir. Sin un mito
competitivo, es difícil generar anhelo.
• No distinguen con claridad sus propias
fortalezas (el clima de trabajo, la posibilidad de formar parte del proceso de toma de decisiones, la posibilidad de participar de proyectos distintos, el conocimiento personalizado de los empleados,
etc.). Seguramente usted tiene mucho que
ofrecer, pero nunca lo ha pensado ordenadamente ni estructurado para poderlo comunicar como producto.
• En muchas ocasiones, el ‘producto’ prometido no se ajusta a la realidad. Ésta es
una de las principales causas de alejamiento de talentos de las empresas: lo
que se promete no se cumple. Nuestra recomendación en este punto es que es conveniente comunicar desde el primer contacto las fortalezas y debilidades. Los desencantos posteriores suelen salir caros.
• Cuando haga una propuesta salarial, hágala por escrito, dejando en claro todas
las condiciones y poniendo en papel las
promesas.
• Después, cumpla lo prometido.
Buen trato
Hoy las Pymes viven un momento en
que pueden ofrecer a la gente talentosa algunos atributos que son muy valorados por los
jóvenes y que son difíciles de obtener en empresas grandes: flexibilidad, participación,
cambios rápidos, toma de decisiones, autonomía, más días libres, regímenes especiales…
Para convertir este aspecto en una diferencia
competitiva que atraiga y retenga talentos, las
Pymes deben comenzar a poner el foco en la
gestión de la gente, asegurando desafíos, consistencia, transparencia y cumplimiento de las
promesas.
U
Remuneración adecuada
La tercera variable para captar gente talentosa es lo que McKinsey llamó el precio, es
decir la compensación. La gente buena busca estar bien paga. Es imposible pensar que logrará
captar o retener gente talentosa si su compensación no está alineada con la del mercado.
144 IF
na forma muy frecuente por la
que optan las empresas y organizaciones para diferenciarse de
sus competidores y posicionarse en la comunidad en la que operan es intentando adoptar
una imagen asociada con ‘lo nuevo y diferente’. Parecería que vamos en camino a revisar y
cuestionar cualquier rasgo que mantenga alguna relación con lo ya conocido. Pero, ¿es
cierto que todo lo nuevo y diferente es mejor
que lo ya conocido?
1. El estudio encarado por McKinsey en 1997 está relatado en el libro que lanzaron sus consultores Ed Michaels y Helen Handfields-Jones, The War For Talent,
de Harvard Business Press, 2001. Más información,
en www.McKinsey.com.
Anuario 2010
Por Fernando Passarelli
Fernando Esteban Passarelli. Licenciado en Organización y Dirección Institucional, Universidad Nacional de
San Martín. Socio Principal de DCO
Consultores, organización privada dedicada a asistir profesionalmente a
organizaciones y empresas, para el
mejoramiento de su desempeño institucional y la optimización de sus vínculos con sus grupos de interés.
145 IF
No hay duda de que muchas experiencias
pasadas alientan a las actuales generaciones a buscar nuevos modelos por considerar que los del
pasado y del presente resultan insuficientes para
dar respuesta a las demandas actuales. Pero el verdadero desafío que deberá afrontarse con maestría y que definirá el éxito de las empresas y organizaciones será el de la coherencia entre el ser
y el parecer, ya que entre los principales enemigos de los nuevos paradigmas no están los escépticos o incrédulos, sino las empresas y organizaciones que abusan de la sustentabilidad practicando el green wash o el marketing de la new age.
Cuando me preguntan si la sustentabilidad o la RSE1 es una moda, siempre respondo
que no, aclarando que no es una moda pero está de moda. ¿De qué depende que algo que está de moda venga para quedarse? De la consistencia entre su doctrina y su práctica.
La pasión por lo novedoso no es nueva,
y en cada generación se han manifestado distintas corrientes relacionadas con lo vanguardista.
El texto bíblico ofrece una muestra de esto cuando en el Libro de Los Hechos de Los Apóstoles,
el Apóstol San Pablo visita la Antigua Grecia para predicar el Evangelio, y constata que, “…los
atenienses y los extranjeros residentes allí, en
ninguna otra cosa se interesaban sino en decir
o en oír algo nuevo” (Hechos 17:21).
Lo nuevo: neo y kainos
En la riqueza del idioma griego, existen
dos palabras que se utilizan para significar el
146 IF
sentido de lo nuevo. La primera de ellas es neo,
que significa aquello que es nuevo desde el punto de vista cronológico. La segunda es kainos,
que se utiliza para describir aquello que es nuevo en calidad sin necesidad de ser nuevo desde
la perspectiva temporal. La distinción nos lleva
a reflexionar sobre la posibilidad de que algo
que sea nuevo desde el punto de vista cronológico no ofrezca ninguna garantía de que lo sea
en su calidad.
Suele cifrarse enormes expectativas sobre
las nuevas generaciones, asumiendo que serán
las que lograrán muchos de los progresos que
nuestras generaciones pasadas no han concretado por estar anclados en rígidos esquemas y
mediocres estructuras culturales.
Una amiga que lidera un grupo de empresarios jóvenes, asumió hace poco más de un año
este rol con gran pasión e importantes expectativas basadas en la fuerza, la innovación y la flexibilidad que caracteriza a este colectivo. Hace unos
días hablé con ella y la noté un tanto pesimista,
y al preguntarle por las razones, me confesó no
poder creer la rapidez con que se generaban reiterados y complejos conflictos entre los jóvenes
debido a la manera en que replicaban viejas prácticas que tanto habían censurado antes ellos mismos. La lucha por protagonismo, los celos y las
intrigas, las ‘roscas políticas’ para posicionarse en
puestos clave, las mentiras y descalificaciones a
espaldas, eran moneda corriente.
Es tiempo de buscar lo nuevo y diferente en calidad, y para ello necesitaremos recobrar
los fundamentos que forjaron los grandes logros. Hoy, en muchos ambientes en los que la
¿Cómo se decide
en las empresas?
UNA ENCUESTA REVELA LOS FACTORES QUE INTERFIEREN CON LA TOMA DE DECISIONES. CINCO
EJES PARA REPENSAR EL PROCESO Y LOGRAR EFECTIVIDAD.
fiebre por lo nuevo y diferente ha cegado el discernimiento de aquellos que practican este hábito, se habla sobre valores y virtudes, pero a la
hora del enforcement –entendido como la capacidad de hacer un juicio de valor basado en la
contrastación entre la teoría y el desempeño–
las empresas y organizaciones tienden a fracasar. Pareciera que asistimos a modelos sociales
regidos por la obsesión por la forma y la imagen pero carentes de contenido y sustancia.
Construir capital social
Muchos pensadores han abordado la temática de la construcción de confianza entre
los actores sociales como requisito inexorable
para el desarrollo de cualquier tipo de organización. ¿Puede ser sustentable el progreso sin
la reconstrucción de confianza entre lo nuevo
y lo ya conocido?
En las últimas tres décadas, el estudio del
capital social ha contado con importantes contribuciones académicas como las de Bourdieu,
Hirschman, Coleman, Putnam, Fukuyama, Lin
y el propio Bernardo Kliksberg.
Putnam aporta la noción del “grado de
asociatividad y el respeto a las normas de comportamiento cívico que contribuyen a la promoción y el mantenimiento del bienestar colectivo”. Fukuyama, define el capital social como aquellas “normas y valores compartidos
que promueven la confianza y la cooperación
social”. Kliksberg aporta los “valores de la confianza interpersonal, la capacidad de asociatividad, la confianza cívica, y los valores de la
148 IF
ética como componentes claves del concepto
de capital social”.
Del conjunto de investigaciones destinadas a registrar el verdadero impacto del capital
social en acciones objetivas, y su correlación con
el desarrollo, destacan los aportes de Knack y
Keefer, quienes midieron económicamente las
correlaciones entre confianza y normas de cooperación cívica y crecimiento económico, en un
amplio grupo de países, y encontraron que las
primeras presentan un fuerte impacto sobre el
segundo. Asimismo, su estudio indica que el capital social integrado por esos dos componentes es mayor en sociedades menos polarizadas
en cuanto a desigualdad y diferencias étnicas.
Resulta por tanto prioritario establecer
pautas dentro de cada empresa y organización
para asegurar no sólo la construcción de vínculos de calidad basados en visiones y valores compartidos, sino también entre los valores del pasado que han establecido pilares de desarrollo
para nuestras comunidades y la fuerza e innovación que aportan las nuevas generaciones y
las nuevas visiones.
a encuesta fue contestada por 331
personas que toman decisiones en
empresas nacionales y multinacionales y que ocupan desde cargos administrativos hasta de alta dirección. La investigación se basa en el modelo de Efectividad Organizacional de Decisión™ diseñado por
L
1. Nota del editor: responsabilidad social empresarial.
Anuario 2010
Por Tandem, Soluciones de decisión
Brinda asesoramiento en toma de decisiones a organizaciones.
Está conformado por Ernesto Weissmann, Gastón Francese y
Federico Esseiva, quienes ejercen como profesores adjuntos
de la Cátedra “Teoría de la Decisión” de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, en la Universidad de San Andrés y en el CEMA, entre otras.
149 IF
decisión que no la facilitan (el eje de arquitectura organizacional: 53 por ciento); o que
no existen los conocimientos, habilidades y
actitudes necesarias para tomar los distintos
tipos de decisiones con los que los decisores
deben enfrentarse (eje de competencias de
decisión: 54 por ciento).
Conclusiones destacadas
Cuando se segmentan los resultados por
nivel jerárquico y por área de la organización se
observan desvíos interesantes:
• El 48 por ciento de las respuestas nos indican que las metodologías que utilizamos para tomar decisiones no están brindando claridad y confianza para decidir.
• El 63 por ciento de las respuestas indican que los ejecutivos en las empresas no
utilizan criterios unificados para tomar
las decisiones, ni para la generación de
informes.
• El 65 por ciento de las respuestas indican que la cultura de la empresa favorece que la gente se haga responsable por
las decisiones que toma.
• Dos de cada tres directivos de grandes
Tandem para desarrollar la capacidad de decisión de una empresa.
El modelo se compone de cinco ejes clave que garantizan esta capacidad:
• Las metodologías y procesos utilizados
para la toma de decisiones.
Conclusiones generales
• La manera en la que se define la dirección estratégica.
• El diseño de la arquitectura organizacional.
• Los factores culturales de la decisión.
• Las competencias individuales.
150 IF
A partir de los resultados de la investigación, Tandem encontró que los encuestados
consideran que su organización no es eficiente tomando decisiones.. Uno de cada dos encuestados describe a la organización donde trabaja con oportunidades claras de mejora en los
ejes que componen la Efectividad Organizacional de Decisión™.
Observando los resultados obtenidos, se
destaca que el 59 por ciento de los encuestados
considera que existen oportunidades de mejora en el eje de metodologías y procesos.
Por el contrario, parecería ser que la cultura organizacional no es un factor que entorpezca las decisiones de los encuestados. En este sentido, sólo el 45 por ciento de la gente considera que existen oportunidades de mejora en
el eje de la cultura de decisión.
Por último, una de cada dos personas
que deciden en empresas sostienen que en
su organización existen problemas para tomar decisiones de calidad debido a una manera deficiente de acordar e implementar la
estrategia del negocio (el eje de dirección estratégica: 51 por ciento); una definición de
la estructura, roles y responsabilidades de
empresas sostienen que en sus empresas
las decisiones no pueden tomarse en el
momento y por la persona adecuada. Al
mirar a Directores y Gerentes Generales
de empresas de más de mil empleados
los valores se alejan de la media. Aseguran que la principal causa detrás de este
problema es la falta de unificación de criterios que existe entre las personas que
intervienen en el proceso.
• El 60 por ciento de los encuestados cree
que los ejecutivos no conocen o no aplican apropiadamente las herramientas, las
técnicas y los procesos adecuados para
tomar sus decisiones. Particularmente en
el caso de los gerentes de Recursos Humanos de grandes empresas (más de1000
empleados) este porcentaje se eleva a 70
por ciento.
• El 60 por ciento de los encuestados considera que la estrategia se revisa con una
periodicidad tal que permite adaptarla a
las modificaciones del entorno, pero sin
entorpecer la rutina diaria. Equilibrio entre análisis y acción
La Efectividad Organizacional de Decisión™ impacta directamente en los resultados
del negocio y en el ambiente de trabajo de las
organizaciones. Por esto, las empresas necesitan
encontrar el equilibrio adecuado entre el análisis detallado que posterga los proyectos y la acción impulsiva que genera ejecución inmediata
con altos niveles de riesgo.
Para encontrarlo, es fundamental desarrollar los cinco ejes de manera balanceada
fomentando una toma de decisiones de calidad a lo largo de las áreas clave de la orga-
Y otros indicadores más alarmantes tales
como:
• Una de cada dos personas encuestadas considera que en su empresa no
se fomenta que se tomen decisiones
sin miedo.
• El 52 por ciento de los encuestados cree
que en su empresa las definiciones estratégicas no se bajan a métricas de gestión,
que luego sean comunicadas de manera
tal que permitan guiar las decisiones de
toda la empresa.
Anuario 2010
151 IF
nización. Al hacerlo, será necesario alinear
cada uno de los ejes con las prioridades estratégicas del negocio para asegurar que las
decisiones sean tomadas de la manera más
eficiente posible. Los ejes son:
• D i r e c c i ó n e st r at é g i c a. Es la manera en
que se acuerda, comunica e implementa
la estrategia del negocio. Cuando el ejercicio estratégico está atento a las variables del contexto y se realiza con la periodicidad adecuada, permite reaccionar
rápidamente a cambios en el entorno y
brindar dirección clara para las decisiones del negocio.
• Competencias. Las competencias de toma de decisión aseguran que las personas dispongan de los conocimientos,
habilidades y actitudes necesarias para
tomar los distintos tipos de decisiones
con los que pueden enfrentarse. Cuando contamos con muy buenos decisores, utilizando un lenguaje común, y
aprendiendo de las mejores prácticas,
se optimiza la calidad de las decisiones.
En buenas condiciones
Las empresas que logran los mejores resultados y tienen mejor ambiente de trabajo:
• A r q u i t e c t u r a o r g a n i z a c i o n a l. Es la definición de la estructura, roles y responsabilidades que facilitan una toma de
decisiones eficiente. Cuando la arquitectura está diseñada correctamente, las
decisiones esenciales son tomadas en
el lugar que más valor agregan, por las
personas correctas y en el momento
adecuado.
• M e t od o l o g ía s y p r o c e so s. Es la definición de las metodologías y procesos
que permiten tomar las decisiones más
relevantes del negocio en los tiempos
que se necesitan, y con el rigor analítico necesario. Cuando las metodologías y procesos están implementadas de
la manera correcta, las decisiones alcanzan altos niveles de calidad y fluyen de manera óptima.
• C ultura de deci sió n. Está formada por
los supuestos que existen en una empresa respecto de cuál es la forma de tomar
decisiones. Hay empresas donde lo que
está bien visto es que se decida rápido, y
otras en las que la gente tiene miedo de
tomar riesgos, o por lo menos la empresa no siempre parece fomentarlo. Cuando la cultura de decisión está diseñada
en línea con la estrategia, la empresa ofrece el marco adecuado para estimular las
actitudes de decisiones que se necesitan
para responder ágilmente a los cambios
del contexto.
152 IF
• Saben enfrentarse a las decisiones más
difíciles y complejas.
• Confrontan los temas de alta conflictividad apenas surgen, en lugar de esperar a
que se vayan diluyendo en el tiempo.
• Comprenden que los costos de oportunidad son tan malos como los costos reales que salen de la caja.
• Están motivadas a tomar muchas decisiones y nunca dejan pasar las decisiones
esperando que otro las tome.
• Tienen claras las responsabilidades y roles de decisión.
• Utilizan los procesos adecuados para tomar los distintos tipos de decisión que
enfrentan.
• Tienen la actitud de ir a buscar las decisiones y ejecutarlas porque conocen el
impacto que tienen para lograr la estrategia.
Negociaciones
inútiles
¿NEGOCIAR, CORTAR, DEJAR CORRER? ES BUENO SABER EN QUÉ CASOS Y CUÁNDO ES
OPORTUNO ADOPTAR UNA U OTRA ACTITUD.
a negociación, en el sentido estricto del término, se aplica en situaciones en las que se intercambia algo concreto, positivo y tangible (una casa, una
empresa, un coche, una patente de fabricación,
etc.). Pero también se negocia para crear ambientes de buena voluntad que permitan llegar
a un modus vivendi aceptable en la pareja o en la
oficina, o entre países.
Es parte del negociar el hacer aceptar
ideas y facilitar acercamientos de voluntades
que hagan posibles la convivencia y eventuales futuros intercambios. Pero hay que subrayar que sin una convergencia aunque sea mínima en una base de ideas o de valores comunes aceptados por ambas partes, no hay apalancamiento posible para negociar, ni hay cimientos para construir nada serio y permanente.
Estamos viviendo largos y penosos conflictos que requerirían negociación. El lector los
conoce de sobra y citar ejemplos sería más que
superfluo. Lo que hay que ver y examinar es si
en tal o cual situación particular y concreta la
negociación es pertinente o si negociar en esas
circunstancias es perder el tiempo.
La pregunta sobre la oportunidad de continuar negociando se plantea también, frecuentemente, en el ámbito de la familia, entre marido y mujer, padres e hijos. ¿Hay que zanjar o seguir prolongando situaciones de conflicto latente –por ejemplo, en prolongadas situaciones de
tensión que terminan en divorcio– o hay que
plantarse de una vez?
L
154 IF
El objeto disputado
En una negociación económica habitual,
como la venta de una casa, la compra de un automóvil de segunda mano u otras, no sólo el dinero es negociable, sino que pueden incorporarse en el paquete ciertas ventajas laterales (garantías, facilidades de pago, etc.) como objeto
de intercambio. Es decir que el objeto no es único y el dinero es fraccionable.
Pero la negociación es imposible cuando el “enjuego” es único e indivisible. Un ejemplo muy simple: si dos mujeres se enfrentan por
conquistar a un hombre (o a la inversa, dos hombres por una mujer), alguien ha de ganar y alguien tiene que perder. Alguien flaquea, o no
hay arreglo ni negociación posible. La persona
no se parte en dos. Lo mismo sucede en problemas de independencia regional en los que se
plantea una situación parecida de indivisibilidad del núcleo de “enjuego” principal: o es sí a
la independencia o es no.
Por otra parte, cuando los “enjuegos” están realmente huecos la negociación es inútil.
Si uno no tiene nada que dar, el otro no tiene
nada que ganar por mucho que negocie. Tampoco tiene sentido negociar cuando una de las
partes no necesita de la otra, quizás porque haya un gran desequilibrio de poder. Si el contendiente poderoso es lúcido e inteligente no perderá su tiempo en un proceso de negociación.
Lucidez
Por Blas Lara
Catedrático de la Universidad de Lausanne. Jefe del Departamento de Informática, Investigación Operativa y Estadística de
Nestlé (Vevey). Libros principales: The boundaries of Machine
Intelligence; La decisión, un problema contemporáneo; Negociar y gestionar conflictos.
Empecemos por encontrar las verdaderas raíces del problema que no siempre son
aparentes. Por supuesto que hace falta lucidez
para saber lo que uno y otro realmente pretenden, así como para descubrir dónde se halla
el núcleo duro de las resistencias reales para
Anuario 2010
que ceda una u otra de las partes. Calibremos,
por tanto, el espesor y consistencia de esas dificultades.
Toda negociación encierra un núcleo central que justifica que se discuta o se dispute. No
siempre resulta fácil identificar dónde está. Sin
embargo, podemos reducir la problemática al
siguiente dilema: las dificultades son objetivas
–es decir, debidas a una situación problemática– o son subjetivas –esto es, debidas a la idiosincrasia de las personas intervinientes–.
Es un grave error pensar que todo conflicto tiene solución negociada, estable y permanente. No es así; al contrario, las necesidades y apetitos de los hombres, que siempre están ahí, nos llevan forzosamente a la compe-
155 IF
tición y a la confrontación. A ello hay que añadir las dificultades de la comunicación entre
las personas. Sólo la racionalidad, la ética, el
amor en sus diferentes formas, la civilización,
la cultura, la ley y las instituciones, son capaces de limitar el enorme potencial de conflicto entre personas y grupos.
Sin coincidencias posibles
No nos ocuparemos de cuándo es posible negociar y menos aún de cómo habría que
hacerlo en cada caso. Restringiremos nuestro cometido a analizar más modestamente cuándo
vale más quitarnos de la cabeza la idea de negociar porque es inútil, contraproducente y poco inteligente persistir.
El individuo tiene una necesidad absoluta de basarse en esquemas de pensamiento preexistentes y heredados para poder interpretar los hechos, y mucho más las situaciones sociales e históricas. De esas herencias trasmitidas por las culturas dependemos
absolutamente. En los casos de visiones culturales antagónicas es imprescindible una
dosis de espíritu crítico –es decir, de inteligencia, de relativismo cognitivo–. No hay esperanza de llegar a enjuiciar la situación de
manera objetiva y mutuamente aceptable si
a los oponentes les falta un gramo de relativismo para cuestionar sus propias bases de
razonamiento y admitir lo que en el otro puede haber de objetivo (por caso, el conflicto
israelí-palestino, los nacionalismos irredentistas, el jacobinismo, etc.).
La negociación es imposible cuando existe una gran distancia, un foso, entre A y B, y ese
foso es infranqueable. No hay puente levadizo
que valga, por el que pudieran pasar las razones
más concluyentes o los sentimientos o emociones (positivas o negativas) más intensas que ayudarían a persuadir.
También las actitudes radicales como el
machismo o el feminismo. Faltan la formación y/o el grado de inteligencia necesarios para cuestionar y sobrepasar sus
propios presupuestos. La inteligencia y
el desarrollo mental son proporcionales
a la capacidad de poner en cuestión los
propios constructos mentales, los juicios
y los valores. De igual manera, la infatuación de algunos profesores, médicos, jueces, y de otros que detentan indiscutibles
posiciones de poder sobre los demás, les
inhabilita para cuestionar los presupuestos en que basan su sistema de juicio y
de valores.
• Los que no quieren ver por mala fe. La
mala fe es cosa distinta de la ceguera. La
gente con frecuencia prostituye la verdad
a los propios intereses. Una mala fe clara, evidente y desvergonzada es la que exhiben algunos personajes en los debates
televisivos, con la cínica utilización de la
mentira, las falacias lógicas, las desviaciones partidistas en la presentación e interpretación de hechos, la argumentación
ad personam, y otras sórdidas maniobras
dialécticas.
• Lo s e go í s ta s i n c ap a c e s d e p e n sa r e n l o s
d e m á s . Nada, ningún intercambio, se
puede esperar del otro cuando nada lo
mueve –ni razones, ni ética, ni sentimientos– sino que lo que le motiva es sólo
apetito de ganancia personal. No hay que
perder el tiempo con esos voraces individuos.
• Los q ue vie nen c on mal as i nte nc io nes.
¿Quién puede aceptar negociar con alguien que viene con malas intenciones
abiertamente o de manera camuflada?
uando negociar es insensato. Hay ve• Cu
Obstáculos personales
• Los ciegos. En el capítulo de la ceguera
entran en primer lugar los fanatismos religiosos e ideológicos que impiden la relativización de las propias posiciones.
156 IF
ces en que se aconseja abrir el juego de
la negociación con aperturas lentas, concesiones limitadas y cautelosas para explorar si existen en el otro disposiciones reales de buena fe y de inteligencia
sobre las que podremos apoyarnos más
adelante.
Hacerse cargo
y generar cambios
NO VALE LA PENA SENTIR CULPA NI BUSCAR EN OTROS A LOS RESPONSABLES DE LOS HECHOS. LA
AUTOCRÍTICA ES UNA REFLEXIÓN ÚTIL PARA TOMAR CONCIENCIA DEL PROPIO ROL Y ENCONTRAR
SOLUCIONES EN DIVERSOS ÁMBITOS DONDE UNO PARTICIPA.
En toda circunstancia es preciso determinar lo antes posible si las dificultades para negociar son invencibles o no. Si no lo son, especialmente a causa de la persona que tenemos
enfrente, el juego de la negociación tal como se
nos presenta no puede ni debe ser aceptado. Entonces lo más sensato es cortar por lo sano. Por
consiguiente, una de dos opciones se nos abren:
b a n d o n a r u n a b a t a l l a en la que sólo
• Ab
se puede perder o en la que nada hay que
ganar. Y aunque teóricamente hubiese algo que ganar, hay que alejarse sin dilación cuando se está convencido de que
el otro, por ceguera o por egoísmo, nunca abrirá la mano para ceder.
• La solución de la firmeza. Hay quienes
no entienden otro lenguaje que el de la
fuerza (no hablo de violencia física) o el
despliegue del poder. ¿Qué se puede obtener de ellos con razonamientos o apelando a valores, a principios éticos, a la
equidad o a los buenos sentimientos?
158 IF
¿Dejarse hacer?
• El “buenismo” con los vecinos molestos,
tanto en la política como en la vida, no
es sano relativismo sino flojedad y tiene
malos efectos. El diálogo, la tolerancia y
la comprensión son actitudes perfectas,
pero tienen un límite para que el otro no
abuse. A la larga nunca se arregla nada
cuando el adversario es fanático, tiene
mala fe, etc.
• Cuando existe una gran diferencia de
poder en nuestra vida de todos los días
–por ejemplo, ante un médico, un funcionario público, un gendarme, etc.– lo
más prudente y, frecuentemente, lo único que se puede hacer es someterse para
evitar males mayores. Los espíritus superiores no se doblegarán en su interior ante los abusos del poder, pero se someterán en apariencia porque tampoco hay
que amargarse la vida con combates inútiles.
oca o River, radicales o peronistas,
Ford o Chevrolet. Desde hace años
nos debatimos polarizados entre
alternativas antagónicas que nos enfrentan. Pero por encima de estos ejemplos, citados entre
otros muchos posibles, existe uno mucho más
B
Anuario 2010
Por Roly Boussy
Master en Management y Marketing Estratégico, Universidad
de Ciencias Empresariales y Sociales. Gestión de Negocios de
la Universidad de San Andrés. Director del Grupo Boussy.
159 IF
trascendente y profundo que silenciosamente
juega entre nosotros, en varios casos en un plano no conciente: por un lado la culpa y por otro
la responsabilidad.
A simple vista parece que la primera opción se viene imponiendo por un amplio margen. La culpa está entre nosotros arraigada de
una manera dominante. Así es como frente a
cualquier problema que nos encontremos, la reacción primaria es determinar quién tuvo la culpa de lo acontecido. Establecer quién tiene la
culpa no soluciona el problema, pero nos libera a todos los no culpables del sentimiento de
posible persecución o castigo que resultare consecuente. Yo no tuve la culpa; punto, estoy a salvo ¿Estoy a salvo?
Al Gran Bonetón…
Desde las situaciones domésticas más frecuentes hasta los grandes acontecimientos de la
historia, ahí está siempre presente la conducta
humana de encontrar al culpable. Cierta vez, en
casa encontramos a nuestra hija menor dibujando con sus crayones documentos importantes.
Inmediatamente el resto de la familia comenzó
una desenfrenada avalancha de acusaciones cruzadas, todos contra todos, para encontrar al culpable y liberarnos cada uno de ser los culpables
de que esos papeles estuvieran en sus manos para ser el lienzo de sus creaciones artísticas. De
esta manera, con razones convenientes o con
habilidades argumentales, logramos finalmente acordar que uno fuera el culpable. No recuerdo si fue quien no cerró el cajón correspondiente, o quien no controló a la pequeña, o bien
quien estaba haraganeando descuidadamente.
No importa quién, siempre y cuando no sea uno
mismo el señalado. Una vez lograda la unanimidad o la simple mayoría en la cuestión, se
procedió a imponer un castigo y asunto terminado, por lo menos hasta la próxima vez.
Si un vehículo circula excediendo la velocidad máxima permitida y es detectado por la
autoridad competente, sencillamente se procede a castigar al infractor con la multa correspondiente. El sujeto sabe que no puede circular a
una velocidad superior a la indicada, entonces
cuando infringe la norma, se lo castiga. Asunto
terminado.
160 IF
Una compañía pierde a un cliente importante y el proceso es análogo. Se busca determinar, una vez más, quién fue el culpable. Compras, ventas, administración o producción. Es
más, muchas veces el mecanismo es aún más
preciso e incisivo: no basta con establecer a qué
tribu pertenece el culpable, sino que se avanza
hasta encontrar un culpable con nombre y apellido. Ese sí que es un proceso eficiente. Se encontró que Juan X, del sector Z, es el culpable
de haber perdido al cliente. Veredicto, castigo y
continuidad.
Así es como la culpa del calentamiento
global la tienen los Estados Unidos, que emanan más gases nocivos que cualquier otro país en el mundo. La culpa de los conflictos políticos y sociales de nuestro país la tiene el partido gobernante o la oposición, quienes por
acción u omisión nos están llevando a una interminable transformación de oportunidades
en crisis. La culpa de la corrupción la tienen
los políticos; la culpa de la pobreza la tienen
los empresarios; la culpa de mis resultados comerciales la tiene la competencia o el mercado; la culpa de que los relojes suizos hayan
perdido terreno la tienen los chinos y la culpa de la suciedad en la ciudad la tiene la municipalidad. Siempre habrá un culpable para
colgar en la plaza central, para que el pueblo
purgue en él todas sus propias culpas ocultas
o escondidas.
No podemos obviar la generosa difusión
del concepto que han desarrollado durante siglos las religiones, quienes han hecho de la culpa, en su gran mayoría, un eje estratégico de su
gestión de captación y retención de seguidores.
“Por mi culpa, por mi culpa, por mi gran culpa”
enuncia una oración muy popular entre los católicos. La culpa ha sido el motor que ha intentado regir la conducta de las personas para que
retornen al rebaño. Temor para no apartarse y
culpa para volver. Así es y así ha sido por los siglos de los siglos. Desde la santa inquisición hasta los cazadores de cabezas, buscar y encontrar
a un culpable como único, o cuando menos dominante método.
Estamos plagados de culpables que no
lograron evadir los dedos acusadores, mientras
seguimos sumergidos en problemas que crecen
y crecen en medio de la más pasmosa indiferencia respecto a las verdaderas causas de nuestros
males. Este estado de cosas, ¿podría mejorar?¿No
existe una alternativa superadora que nos permita ir más allá de los pésimos resultados de la
metodología imperante? Creo que ésa es la primera cuestión que debemos establecer. Si podemos ser concientes del lugar al que hemos arribado con el trascurrir fértil de la historia de la
culpa, creo que podemos comenzar, aunque sea
embrionariamente, a cambiar con la esperanza
de mejorar en algo la pésima performance desarrollada.
La incómoda autocrítica
Para este paso vital es necesaria una práctica no muy popular: la autocrítica. Por supuesto que es más fácil y conveniente mirar por la
ventana a los otros, que mirarnos en el espejo a
nosotros mismos, pero el camino más fácil no
ha sido usualmente el mejor camino para evolucionar. El agua de los ríos toma naturalmente el camino más fácil para correr desde la montaña hacia los valles. La sangre circula por el camino más sencillo que le ofrece nuestro sistema,
pero ni el agua ni la sangre tienen conciencia
para establecer un objetivo superador de su recorrido y sin conciencia no se puede tener responsabilidad.
Los seres humanos tenemos la posibilidad –no siempre utilizada, por cierto– de hacer
uso de nuestra conciencia para poder establecer
una relación de causa y efecto en nuestro transcurrir, y allí radica la diferencia sustancial entre
unos y otros.
Veamos ahora los mismos ejemplos aleatoriamente citados desde la óptica de la responsabilidad.
Vera dibujó los documentos. Es un hecho que la determinación de un culpable no
solucionará ni evitará en el futuro su repetición. Ahora bien, ¿qué pasaría si en lugar del
infértil ejercicio culpógeno intentáramos establecer cada uno de los involucrados, directa o indirectamente, qué podríamos hacer en
lo sucesivo para minimizar las posibilidades
de que esto se vuelva a repetir? ¿Qué pasaría
si cuando alguien ve a Vera con sus crayones
en las manos le acercara unas hojas en blanco para que despliegue su infantil creatividad,
otro guardara bien los documentos en un lu-
Anuario 2010
gar que los preserve y otro le dedicara unos
pacientes minutos para explicarle las consecuencias del deterioro de la documentación?
Lo que pasaría es que en principio habría menos posibilidades de que esto vuelva a ocurrir
y, además, algo no menos importante: se establecería entre todos una relación más solidaria y comprometida que derivaría sin dudas en una mejor calidad comunitaria.
Violamos las normas de tránsito diariamente y eso está mal, pero simultáneamente se venden autos cada día más potentes con
la promesa de batir todos los récords de velocidad. Hasta el auto más pequeño del mercado viene de fábrica con la posibilidad de
brindar una velocidad que supere las máximas permitidas. Nos venden versiones ilimitadas de “Rápido y furioso” en las que cualquiera puede ver cómo proyectan vehículos
a velocidades aeronáuticas gracias a los beneficios del nitrógeno inyectado en el motor.
El aparato publicitario nos vende eso, velocidad para ser mejores, para ser más veloces.
Ahora bien, cuando un chico de 18 años diezma a una familia en una autopista urbana con
su bólido infernal, todos nos rasgamos las
vestiduras señalando al demonio. Pocos se
hacen cargo de la creación y alimentación del
demonio que creamos. Todos somos ‘Frankesteins’ y debemos hacernos cargo de la responsabilidad que nos cabe.
Sí, ya imagino lo que muchos deben estar pensando: libre albedrío. El libre albedrío es
un excelente argumento para exorcizar las culpas y esto lo sabían muy bien quienes crearon
el argumento. Una genialidad muy conveniente. Los dealers de drogas suelen utilizarlo a menudo. “Yo no obligo a nadie a consumir drogas
–dicen– sólo proveo lo que los consumidores
piden en el pleno ejercicio de su libre albedrío”.
Cabe preguntarnos si el albedrío es realmente una capacidad que puede considerarse libre, en el medio real donde nos movemos
y no una mera falacia utilitaria. Si los automóviles tuvieran velocidades posibles acordes con las legales, si el “Elogio de la lentitud” tuviera la misma difusión que “Los Dukes de Hazzard”, y si la publicidad desconectara
el ser exitoso con la velocidad extrema, probablemente seguirían existiendo las violaciones a los límites, pero sin dudas serían meno-
161 IF
res y todos seríamos de alguna manera responsables de la mejora.
Perdimos un cliente valioso en la empresa. Bien, tenemos una excelente oportunidad
para juntarnos todos los integrantes de la compañía y analizar de manera conjunta qué podríamos haber hecho de manera diferente o mejor, para que el cliente no nos hubiera abandonado. Encontraríamos que todos, absolutamente
todos, pudimos haber hecho algo para que no
ocurriera el factor que desencadenó el divorcio.
A partir de allí se asumen con mayor plenitud
las responsabilidades de cada uno y es menos
probable que vuelva a ocurrir, produciendo además una construcción muy valiosa de relaciones interpersonales e interdepartamentales que,
a la larga, significarán una gran ventaja competitiva difícil de igualar.
Hace poco tiempo viví una experiencia
interesante. Los números de una unidad de
negocios no daban lo presupuestado y, frente a esa circunstancia, un alto ejecutivo le dijo al responsable: “Tu departamento no está
llegando a los objetivos y creo que, como res162 IF
ponsable de la unidad, tú tienes la culpa. Así
que de ahora en más me voy a hacer cargo yo,
reemplazándote”. Cabe aclarar que hasta ese
momento el ejecutivo en cuestión no había
realizado ni el más mínimo aporte de valor a
la unidad en crisis, pese a que tenía responsabilidades sobre la misma. Nunca sugirió ni
propuso nada pero, en medio de la tormenta, no dudó en levantar enfática e histriónicamente su dedo índice para señalar al aparente culpable y así reemplazarlo e incrementar
su dominio. Sin embargo, frente a la misma
situación, es posible pensar en la siguiente alternativa: “El departamento que diriges, por
alguna o algunas razones, no está llegando a
sus objetivos. ¿Puedo colaborar de alguna manera? ¿Puedo aportar algo para que la situación mejore?”
“El fin justifica los medios” es aún hoy,
para muchos, la conveniente y disimulada frase de cabecera que guía sus acciones. De alguna
manera, todos somos responsables del calentamiento global sobreutilizando nuestros vehículos a diario, comprando refrigeradores con ga-
ses invernadero para ahorrarnos tres pesos, o
usando más iluminación de la necesaria con
lámparas tradicionales en nuestros hogares. Que
otros sean peores no nos libera.
Y por casa, ¿cómo andamos?
Los políticos emergen de nuestra misma comunidad, representan lo que somos como sociedad y los elegimos nosotros mismos.
Cuando algo anda mal, somos los primeros
en lanzar piedras desde la mesa de un bar, pero los votamos sin el debido conocimiento,
no nos involucramos y somos meros espectadores de una obra teatral cuyos efectos, a diferencia de la dramaturgia, recaen sobre nuestros destinos. Al hacer esta autocrítica, no hablo de las comunidades marginadas que no
han tenido la posibilidad de la alimentación
y la educación para poder ejercer su derecho
cívico como corresponde. Hablo de los ilustrados de las clases media y alta que, teniendo la alimentación y la educación, la malversamos en fastidiosos y cansinos ejercicios democráticos que derivan en nuestra realidad
política y social.
El político que roba con contratos fraudulentos con oscuros proveedores del Estado,
no es más que un representante a escala de cada uno de nosotros cuando pagamos coimas en
las rutas, cuando no exigimos las facturas correspondientes y cuando al pagar la cuenta nos guardamos sigilosamente en los bolsillos los vueltos mal dados. Es hora de hacerse cargo; es hora de ser responsables si queremos que algo
cambie, o por lo menos tener el derecho moral
de opinar o criticar.
Y así podríamos continuar analizando
nuestra propia conducta con todo el entorno
que nos rodea y define a la vez: cómo somos
con los cartoneros que se ganan la vida con
nuestros desechos; con los abundantes pobres
del mundo que carecen de posibilidades concretas de acceder a la satisfacción de sus necesidades más elementales, viviendo debajo de
los cimientos de la pirámide de Maslow; con
nuestros clientes y proveedores que nos permiten gestionar un negocio; con nuestros colaboradores y con la limpieza de nuestra ciudad,
entre otros muchos.
164 IF
Obviamente acuerdo con el hecho de
que en la práctica sea necesario y hasta inevitable determinar la culpabilidad de personas
físicas o jurídicas en determinadas acciones
que deban ser castigadas. Vivimos en sociedad
y nuestra conducta pública debe estar regida
por las normas jurídicas establecidas, pero disiento de la aplicación ilimitada de esta metodología en todos los ámbitos. Yo no creo que
siempre existan culpables, pero aún en los casos en que se determine que así es, no debemos dejar de considerar todos los factores que
contribuyeron a que esa persona, compañía,
gobierno o nación, finalmente cometiera el
hecho por el cual es señalado.
Creo que en todos los casos debe incluirse una reflexión autocrítica, porque sé con absoluta convicción que en todas las circunstancias que analicemos habrá un espacio –a veces
pequeño, otras gigante– en el que cada uno de
nosotros pueda analizar y mejorar su rol y su
aporte a partir de un ejercicio de la responsabilidad que nos compete, como parte de ese sistema que nos incluye. Si en lugar de golpearnos
el pecho como zombies, repitiendo como loros
“por mi culpa, por mi culpa, por mi gran culpa” mientras el mundo se cae a pedazos, nos
arremangáramos dispuestos bajo el pensamiento de “soy parte de la solución y soy responsable de esta realidad” y comenzáramos a trabajar, probablemente el mundo mejoraría aunque
sea mínimamente con el desarrollo del ciclo vital de cada uno de nosotros.
Deficiencias
en el uso del FODA
TAN IMPORTANTE COMO LOS RESULTADOS, ES EL PROCESO QUE SE UTILICE PARA EL ANÁLISIS Y LA
GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS. UNA VISIÓN PANORÁMICA DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS PARA
POTENCIAR LAS DECISIONES EMPRESARIALES.
e las herramientas que se incorporaron al management con la
irrupción del modelo de la Planeación (Dirección) Estratégica en los años setenta, probablemente la más popular sea el FODA, acrónimo formado con las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas.
Cuando uno llega a una empresa a impartir algún taller o realizar una consultoría, es
frecuente que le digan “Nosotros tenemos nues-
D
Anuario 2010
Por Alexis Codina Jiménez
Contador Profesional, Lic. en Economía
de la Univ. de La Habana y Dr. en Cs. Económicas (Ph.D.) del Instituto Financiero
de Moscú. Fundador y ex director del
Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) de la Facultad de Contabilidad y Finanzas. Profesor titular y ex vice decano y decano de la Facultad de Economía, y vicerrector de la UH. Ha publicado 4 libros y más de 150 artículos.
165 IF
tro FODA”. Cuando se piden los papeles para
conocer sus resultados, pueden recibirse muchas
frustraciones. Fortalezas identificadas como oportunidades, debilidades por amenazas, o viceversa en ambos casos. También podemos encontrar, en cualquiera de los cuatro componentes,
factores o recursos de carácter estratégico junto
con otros que son irrelevantes.
Estas no son las únicas insuficiencias que
pueden encontrarse en la utilización de esta herramienta. La más importante es que, en numerosas ocasiones, el FODA (DAFO, DOFA) se limita a una relación de enunciados (factores o
recursos), sin ninguna otra consideración más.
Con esto se pierde la posibilidad de utilizar el
análisis FODA en lo que le concede mayor potencialidad: la formulación de estrategias. En
otros casos, cuando se han generado estrategias
y se comparan con los elementos del FODA que,
supuestamente, le sirvieron de base, en muchas
ocasiones no se han generado todas las que hubieran sido factibles, o se generaron algunas que
tendrían impactos no significativos.
Muchos de los artículos que se publican
contribuyen poco o nada a esclarecer el propósito principal del análisis FODA. Se limitan a
comentar lo que puede incluirse en cada uno de
los componentes que lo integran. En resumen,
explican “cómo se hace”, pero no explican “cómo se pueden utilizar sus resultados”, que es lo
mas importante.
Por tratarse de un tema bastante popular
entre profesionales relacionados con actividades empresariales, es frecuente que se propicien
intercambios de criterios y experiencias entre los
participantes en cursos de maestría, talleres o
consultorías gerenciales. La sistematización de
los resultados de estos intercambios permite conocer cómo, grupos de profesionales que son
usuarios de esta herramienta, perciben las deficiencias en la utilización del FODA, las causas
principales que las generan y las recomendaciones que sugieren para superarlas.
El objetivo de este artículo es compartir
estas percepciones con los que estén interesados
en el tema. Como complemento necesario, se
comentan algunos aspectos conceptuales y metodológicos sobre esta herramienta gerencial,
así como sobre la formulación de estrategias a
partir de esta que, al parecer, es la insuficiencia
principal que se detecta en su utilización.
166 IF
Objetivos y estructura
No hay coincidencia entre los especialistas sobre el origen y paternidad del FODA. Weihrich, que lo incorporó al texto de Administración que preparó con Koontz y lo utiliza profusamente en “Excelencia Administrativa.
Productividad mediante Administración por Objetivos”, proponiendo incorporarlo al herramental de la DPO, plantea que lo conoció en un seminario dirigido por George Steiner en la UCLA
a fines de la década de los sesenta. Steiner, por
su parte, lo utiliza profusamente en “Planeación
Estratégica. Lo que todo Director debe Saber”,
sin mencionar su procedencia.
Alan Chapman plantea que según informa Albert Humphrey, “...el análisis DOFA
surgió de investigación conducida por el Stanford
Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad de descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación
fue financiada por las empresas del Fortune 500”.
Entre los miembros del equipo de investigadores no aparece Steiner.
Para identificar el propósito del análisis
FODA pueden utilizarse dos definiciones: una
sobre “Gerencia Estratégica”; otra, sobre el análisis FODA. Fred David define la Gerencia Estratégica en la siguiente forma:
“Una empresa debe tratar de llevar a cabo
estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el
impacto de las amenazas externas. En este proceso
radica la esencia de la Gerencia Estrategia”.
Sobre el análisis FODA, Steiner plantea
lo siguiente:
“El análisis FODA es un paso crítico en el
proceso de planeación. Examinar correctamente oportunidades y peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las
potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma representa una enorme ventaja”.
Ambas citas se complementan: en la primera, se plantea la esencia de la Gerencia Estratégica; en la segunda, la herramienta que
puede utilizarse para aplicarla. Con esto pue-
de quedar claro que el propósito esencial del
análisis FODA es la generación de estrategias
que permitan a la organización conectar sus
acciones con las posibilidades (oportunidades) que puede aprovechar en su entorno externo, así como prepararse para enfrentar los
peligros (amenazas), apoyándose en sus fortalezas y reduciendo el impacto negativo que
pueden tener sus debilidades.
El instrumento en el que se integran el
análisis del entorn con el análisis (diagnóstico)
interno es la “Matriz FODA (DAFO)” que, en el
texto de Koontz-Weihrich, se define como “...un
marco conceptual para un análisis sistemático, que
facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas, con las debilidades y fortalezas
internas de la organización”. La matriz FODA puede representarse de la siguiente forma.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO - MATRIZ DAFO (FODA)
ANÁLISIS DE ENTORNO
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS INTERNO
1- .......................
2- .......................
3- .......................
AMENAZAS
1- .......................
2- .......................
3- .......................
FORTALEZAS
1- .......................
2- .......................
3- .......................
DEBILIDADES
1- .......................
2- .......................
3- .......................
En este esquema, donde se presentan los
resultados principales del análisis FODA después de discriminar los factores menos relevantes que surgen en el proceso de análisis, se puede contar con una ‘fotografía’ de los factores
principales que debe tener en cuenta una organización para diseñar sus estrategias.
La utilización de la matriz FODA (SWOT,
o TOWS por sus siglas en inglés) se ha extendido a usos tan disímiles como la fusión de empresas transnacionales y la planeación de la vida personal. En la última edición del texto de
Koontz-Weihrich (2004) se comenta su utilización en la fusión de Daimler-Chrysler, donde se
generó una “matriz FODA (TOWS) 3X” consistente en la preparación de una matriz para cada empresa, revelándose los complementos de
Debilidades de una con fortalezas de la otra.
Una tercera matriz presentó los resultados que
daría la fusión de ambas, identificando las “nuevas competencias” con la sinergia que generaría
la integración de ambas.
168 IF
Steiner plantea que “Varias lecciones de la
experiencia con la planeación estratégica son aplicables a la planeación de áreas fuera del mundo de
los negocios. Una de estas áreas importantes es la
planeación personal”. Consecuente con esto, le
dedica un capítulo completo de su libro “Planeación Estratégica” a la utilización del análisis
y de la matriz FODA a la “Planeación de la Vida Personal”. El objetivo de partida que plantea
es “maximizar autosatisfacciones personales para toda la vida”.
Análisis estratégico
Convencionalmente llamamos “entorno” a todo lo que está “fuera” de la empresa
(en muchas traducciones se denomina “ambiente externo”). Incluye: proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados, instituciones gubernamentales, medio ambiente, comunidad, legislación, economía nacional e
internacional, etc. Para su análisis, los especialistas lo dividen en dos partes: el “microentorno” o “entorno competitivo”, y el “macro-entorno” o “entorno general”.
El “entorno competitivo” comprende los
factores que influyen en un tipo de negocios determinado, en una industria en especifico, que
Michael Porter define de la siguiente forma:
“Una industria (o sector industrial) está constituida por un grupo de empresas que producen productos (o servicios) que son sustitutos entre sí. Constituye el “negocio” en el que se mueve una empresa,
por tanto es lo que le permite identificar quiénes son
sus clientes, sus competidores y cuál es el mercado”.
El modelo más utilizado en el análisis de
este tipo de entorno es el de “Las 5 fuerzas de la
competencia” propuesto por Porter a inicios de
los años ochenta. En este modelo se analizan la
rivalidad entre las empresas que actúan en ese
tipo de industria; el poder de negociación de los
proveedores y de los clientes de la misma; la
amenaza de posibles entradas de nuevos competidores en esa industria; y la aparición de productos sustitutivos de los que se mueven en esa
industria. Las tendencias y cambios en el “entorno competitivo” son específicos para las empresas que actúan en un tipo de negocios (industria) determinados, como pueden ser acerías, muebles, termoeléctricas, supermercados,
bancos, seguros, etc.
El “macro-entorno” o “entorno general”
se refiere a las situaciones o factores que pueden influir en cualquier tipo de negocios (industria). Para su análisis, los especialistas los
agrupan en las esferas que más influencia pueden ejercer en los negocios, como son los cambios y tendencias tecnológicas, económicas, políticas, sociales, internacionales, jurídico-legales, medio-ambientales.
Tanto en el análisis del “entorno competitivo” como del “macro-entorno”, la empresa
puede identificar tendencias, factores o situaciones que pueden ser utilizados para el desarrollo
de sus actividades y resultados –por ejemplo, regulaciones estatales que propicien el desarrollo
de su sector; nuevos mercados en los que puede posicionarse–. Éstas son las “Oportunidades”.
Pero también puede identificar situaciones que
Anuario 2010
pueden constituir “amenazas”, tales como la presencia de nuevos competidores; deterioro de la
situación económica del país donde está operando; entrada de productos sustitutivos.
Diagnóstico interno
Para responder a las demandas y tendencias que se pueden identificar en el entorno, la
empresa debe analizar de manera realista los recursos y posibilidades en los que puede apoyarse, que son sus “fortalezas”. Pero, también, los
recursos o factores internos que pueden limitar
su desempeño y resultados, que serían sus “debilidades”.
Para realizar el análisis (diagnóstico) interno, el equipo gerencial de la empresa puede
orientarse por varios instrumentos. Uno de ellos
puede ser la cadena de valor con la que se recorre todo el proceso esencial de generación de valor, desde la obtención de los abastecimientos
hasta la comercialización de sus productos. Un
enfoque funcional de este proceso permite identificar como componentes fundamentales de
una empresa: Equipamiento, Tecnología, Logística, Marketing, Canales de distribución, Recursos humanos, Finanzas, Administración y organización.
También puede utilizarse el “Modelo de
las 7S” que proponen Athos y Pascual, de la consultora McKenzie, que analiza lo que consideran los componentes principales del funcionamiento de una empresa (que en sus expresiones
en inglés se inician con “S”). Ellos son: estrategia, estructura, sistemas, personal (staff), estilo,
habilidades (skills) y valores compartidos (shared values).
Del análisis de sus recursos y de su situación interna en estos componentes, la empresa
puede identificar las fortalezas en las que puede apoyarse para, con determinadas estrategias,
aprovechar las oportunidades o enfrentar las
amenazas que ha identificado en el entorno.
También debe diagnosticar los factores que podrán limitar sus actividades y desempeño -que
serían sus debilidades- y proponerse estrategias
y acciones para superarlas o neutralizarlas.
169 IF
Otros aspectos
Otros aspectos de carácter general que
destacan los especialistas sobre el análisis FODA son: el horizonte temporal del “análisis interno” y del “análisis del entorno” y las particularidades del proceso de análisis.
Sobre el “horizonte temporal”, McConkey, en “How to Manage By Results”, precisa que
las Fortalezas y Debilidades, es decir el “análisis
interno”, “debe orientarse hacia el presente, mientras que el análisis de las Oportunidades y Amenazas, es decir el “análisis del entorno”, debe estar orientado hacia el futuro del período que se esté considerando para la preparación de la estrategia...”.
Las razones que fundamentan esto están
claras. La estrategia de la empresa debe prepararse sobre la base de los recursos y debilidades con
que la empresa cuenta ahora, no en el futuro. Pero el impacto de esa estrategia será en el futuro,
en el que los factores del entorno pueden modificarse significativamente. En definitiva, el propósito esencial de la estrategia es adaptar y preparar a la empresa para enfrentar las condiciones previsibles en su entorno en el futuro. Ese
futuro es cercano: los especialistas proponen que
sea de 3-5 años. Consideran que un período mayor es difícil de predecir por la empresa. Además,
su estimación entraría en el ámbito de los pronósticos, que requiere un instrumental conceptual, técnico y matemático muy diferente a la dinámica e inmediatez que debe caracterizar los
procesos de planeación estratégica.
El otro aspecto que comentan los especialistas es el proceso de “análisis de la situación” para la preparación de la estrategia. Minztberg y otros autores plantean que: “tan importante como los resultados, es el proceso que se utilice
para el análisis y la generación de estrategias”. A diferencia de la planeación tradicional, que es tarea que realizan especialistas que procesan informaciones y preparan propuestas para la consideración del equipo gerencial, la planeación
estratégica es una tarea de la alta gerencia y de
su equipo.
La generación de ideas y el intercambio
entre los miembros del equipo gerencial –al que
se pueden incorporan otros especialistas o miembros de la organización, inclusive elementos externos como pueden ser clientes, proveedores,
bancarios– no sólo posibilita el análisis de los
170 IF
temas desde diferentes puntos de vista, sino también la sinergia, el consenso y mayores niveles
de compromiso en la ejecución de la estrategia.
• Causas principales. Subestimación del impacto que pueden tener factores no económicos en la actividad de la empresa.
se reconoce su presencia en grupos gerenciales
de países desarrollados.
• Sugerencia. Con independencia de que
• Sugerencia. Antes de iniciar el análisis
Deficiencias y recomendaciones
A continuación se presenta una selección
de lo que han planteado diferentes grupos gerenciales y profesionales sobre defectos en la utilización de esta herramienta, lo que piensan que
son las causas principales, y las sugerencias que
proponen para superarlas.
1- Identificar como “oportunidades” factores que realmente son “fortalezas”, o como “amenazas” otros que son “debilidades”. (También sucede en sentido inverso en ambos casos).
• Causas principales. Falta de claridad entre lo que son “factores del entorno” —
que están fuera del área de influencia de
los ejecutivos de la empresa y, por tanto,
sobre los que no pueden influir— y los
“factores internos” —que sí están bajo su
influencia y sobre los que pueden actuar.
• Sugerencias. Antes de iniciar la generación de ideas y la recopilación de información para el análisis estratégico de la
situación, el que actúe de facilitador o
conductor del proceso debe esclarecer los
ámbitos que abarca cada una de estas esferas. Cuando trabajo este tema en consultorías, generalmente, después de explicaciones conceptuales introductorias,
realizo un ‘ejercicio de calentamiento’ y
no empezamos la generación de ideas
hasta que todos los participantes tengan
claro la diferencia entre estos ámbitos,
externo e interno.
2- En el “análisis del entorno” limitarse a los
factores económicos, sin valorar suficientemente tendencias y cambios en los entornos tecnológico, político, social, internacional, regulaciones legales, entre
otros, que pueden ejercer impactos importantes en el desempeño y resultados
de la empresa.
del entorno, el grupo gerencial que trabajará en esto deberá precisar los grupos de factores del entorno que podrán
ejercer determinada influencia en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que pueden
avizorar. Para esto, pueden orientarse
por los modelos de “Las 5 Fuerzas de la
Competencia” propuesto por Michael
Porter para el análisis del entorno competitivo y la identificación de los FCE
(Factores Críticos de Éxito) en el negocio en que se mueve la empresa, entre
otros. Para el análisis del “macro entorno”, además de las esferas que más influyen en los negocios como indicamos
antes, también existen diferentes guías
que pueden consultarse en la bibliografía especializada y en Internet.
se genere una estrategia del tipo que mencionamos, grupos gerenciales han propuesto que, como parte del desarrollo del
análisis de la situación, se cree un grupo
ad hoc que recopile información emergente sobre este asunto para que pueda
tenerse en cuenta durante el proceso.
4- Darle la misma valoración a factores que
pueden tener un impacto significativo en
el desempeño de la empresa —es decir,
estratégico— junto a otros que, en la práctica, resultan irrelevantes.
Un ejemplo: en el “análisis interno”, una
empresa incluyó entre sus Debilidades
“Tener un solo proveedor en un insumo
estratégico”, junto con “Los muebles de
la oficina no tienen las chapillas de identificación”.
3- Sobrevaloración de sus “fortalezas” que,
• Causas principales. Dos causas se plan-
en ocasiones, cuando se comparan con
los desempeños de la competencia en esa
esfera, en realidad son “debilidades” que
deben tratar de superar.
tean para explicar esta deficiencia: una,
la intención de resolverlo todo al mismo
tiempo y, dos, falta de jerarquización en
la consideración de lo que son factores
realmente estratégicos. Steiner plantea la
presencia de estos problemas también en
grandes organizaciones norteamericanas,
lo que utiliza para fundamentar la necesidad de definir las “Areas de Resultados
Clave” antes de iniciar el “Análisis de la
Situación”, o utilizarlas como criterio para evaluar las informaciones que se hayan generado durante el proceso de planeación estratégica.
• Causas principales. Muchas veces la
atención de la gerencia está excesivamente centrada en lo que sucede adentro de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y análisis de
lo que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y prácticas de la competencia, es un déficit importante que
muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben superar.
Es frecuente que, entre las estrategias
que surgen del “Análisis FODA”, muchas empresas se plantean establecer
sistemas de información y monitoreo
del mercado y la competencia.
Este déficit no está presente sólo en equipos gerenciales latinoamericanos, que son con
los que hemos trabajado estos temas. También,
en muchos trabajos de ‘gurús del management’,
Anuario 2010
• Sugerencia. Los equipos gerenciales que
han identificado este problema coinciden con lo que plantea McConkey en
“How to Manage by Results”. Proponen
que, antes de iniciar el análisis de la situación, se identifiquen los “Factores Críticos de Éxito” en el negocio en el que se
mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las “Áreas de Resultados
Clave” de la organización.
171 IF
Para complementar esto, después de recogidas las informaciones e ideas generadas,
también pueden aplicarse técnicas de reducción
de listado como: votación ponderada, valoración de alternativas (1-3, 1-5), diagrama causaefecto, entre otras.
5- Aplicar el mismo horizonte temporal al
“análisis interno” y al “análisis del entorno”.
En este tema podemos encontrar dos enfoques. Unas empresas que consideran que el
análisis de la situación debe ser realista y, por
tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades
que presenta la empresa ahora, pero hacen lo
mismo con las Oportunidades y Amenazas. En
otros casos, considerando que la estrategia se
prepara ahora pero operará en el futuro, ambos
análisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades que piensan podrán tener en los próximos años. Ambos enfoques son incorrectos por las razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son
obvias y fueron analizadas.
6- Limitar el análisis FODA a una identificación de fortalezas y debilidades internas, y de oportunidades y amenazas en
el entorno, es decir, tener un listado, sin
preparar y utilizar la matriz FODA que es
el instrumento para la formulación de estrategias.
La mayoría de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos problemas coinciden en que esta es la deficiencia más importante que han encontrado y
que limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta herramienta.
b- Falta de hábito y cultura de trabajo sobre
el análisis y formulación de estrategias.
“Nos concentramos en el trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto”.
c- Poca participación de otros integrantes de
la organización en el proceso de análisis
y planeación estratégica. “Muchas veces
el análisis FODA y la generación de estrategias la hacemos el gerente y 2-3 más”.
Generación de estrategias
El paso del “análisis FODA” a la “matriz
FODA”, al parecer, es parte de la evolución histórica que ha tenido esta herramienta gerencial.
Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich
en la última edición del texto de “Administración” (2004), cuando expresa:
“Por espacio de muchos años, se ha recurrido al análisis FODA (SWOT) para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de
la empresa. Sin embargo, este tipo de análisis es estático y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la
Matriz FODA, para analizar la situación competitiva de la empresa, o incluso una nación, que permite identificar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratégicas…”.
Los “cuatro conjuntos de alternativas estratégicas” que menciona Weihrich surgen de la
combinación de las Fortalezas y Debilidades internas con las Oportunidades y Amenazas en el
entorno que se identificaron en el “Análisis FODA”. Las estrategias que pueden surgir de la combinación de estos factores pueden verse en el siguiente esquema de una Matriz FODA.
• Causas principales. Entre las razones principales que se identificaron como causas
de esto están:
a- Desconocimiento de las potencialidades
del análisis y de la matriz FODA para la
generación de estrategias. Después de preparar los listados de factores en cada componente “no sabemos qué podemos hacer con esto”, plantean.
172 IF
El propósito de la matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: “… obliga a los
gerentes a analizar la situación de su organización
y a planear estrategias, tácticas y accione, para el
logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales…”.
A continuación se presentan recomendaciones sobre cómo se puede proceder para la ge-
3. ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS - (MINI-MAXI) - (D-O).
ANÁLISIS ESTRATÉGICO - MATRIZ DAFO (FODA)
ANÁLISIS DE ENTORNO
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS INTERNO
AMENAZAS
1- .......................
2- .......................
3- .......................
1- .......................
2- .......................
3- .......................
FORTALEZAS
1- .......................
2- .......................
3- .......................
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
(MAXI-MAXI)
DEBILIDADES
1- .......................
2- .......................
3- .......................
ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS
(MINI-MAXI)
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
(MAXI-MINI)
ESTRATEGIAS
DE SUPERVIVENCIA
(MINI-MINI)
Se diseñan para reducir las limitaciones
que pueden imponerle a la empresa determinadas debilidades, en el máximo aprovechamiento de oportunidades que ha identificado en el
entorno. La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿qué podemos hacer para minimizar el
impacto negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el máximo aprovechamiento de las
oportunidades? Algunos ejemplos:
• Gestionar certificación de Calidad ISO9000 (para enfrentar debilidad de “mala
imagen de calidad de nuestros productos”).
• Diseñar sistema de información (inteligencia) de marketing (para monitorear
la competencia).
• Tercerizar el cobro de clientes morosos.
• Innovación de productos para adaptarneración de las estrategias, a partir de la información que proporciona esta matriz.
• Nuevos tipos de envase (para aprovechar
oportunidad en “Nuevos segmentos de
mercado”).
1. ESTRATEGIAS OFENSIVAS - (MAXI-MAXI) - (F-O).
Son las de mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en qué puede hacer la empresa para, apoyándose en sus fortalezas, lograr el
máximo aprovechamiento de las oportunidades
que se han identificado en el entorno. La pregunta clave que utilizo en procesos de consultoría para estimularlas es: ¿qué podemos hacer
para maximizar nuestras Fortalezas de manera
que podamos lograr el máximo aprovechamiento de las Oportunidades? Algunos ejemplos que
se han planteado:
• Desarrollar mercados de provincias.
• Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar la fortaleza de contar con una buena red de comercialización).
Se diseñan para enfrentar los posibles
impactos negativos que pueden crearle a la
empresa las amenazas que se identificaron en
el entorno mediante el máximo aprovechamiento de sus fortalezas. La pregunta clave
para generarlas puede ser: ¿qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las
amenazas identificadas en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de nuestras fortalezas? Algunos ejemplos:
• Preparar programa de fidelización de
clientes (para enfrentar amenaza de “nuevos competidores”).
• Reforzar stocks en agencias provinciales
(para enfrentar amenaza de “inseguridad
en el transporte interprovincial”).
• Segmentar clientes para estrategias específicas.
• Buscar mecanismos para acceder a licitaciones.
174 IF
los a nuevas condiciones del mercado y
la competencia.
• Preparar plan de reducción de costos sin
2. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS - (MAXI-MINI) - (F-A).
• Lanzar campaña que estimule el consumo de productos ecológicos (para enfrentar amenaza de entrada en el mercado de
“productos transgénicos”).
Otra observación necesaria: las estrategias que se generen deben tratar de explotar, simultáneamente, varias fortalezas y actuar en el
aprovechamiento (o reducción del impacto) de
varias oportunidades (o amenazas).
Finalmente, para la puesta en práctica
de las estrategias que se seleccionen, debe determinarse el orden de ejecución que se considere más conveniente y prepararse planes de
acción donde se precise qué debe hacerse, quiénes, cuándo y cómo.
afectar la calidad.
• Entrenamiento al personal no calificado.
4. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA - (MINI-MINI) - (D-A).
Son las más traumáticas. Se generan para reducir el efecto que pueden tener las debilidades de la empresa, que puedan agudizar el
impacto negativo de amenazas que ha identificado en el entorno. La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿qué debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener
nuestras debilidades, ante las amenazas que hemos identificado en el entorno?
Las estrategias que pueden generarse en
este cuadrante pueden ser: diversificación; fusión con proveedores o clientes; venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de
actividad o negocios.
Muchas veces se generan idénticas estratégicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto, puede considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecución pues
su impacto es mayor.
Anuario 2010
Conclusiones
El análisis estratégico de la situación es
uno de los pasos principales para la generación
de estrategias en las organizaciones.
Una herramienta útil para esto es el análisis FODA que posibilita, con el análisis del entorno, identificar las oportunidades que podría
aprovechar la empresa, así como las amenazas
que tendrá que enfrentar. Con el análisis (diagnóstico) interno puede identificar las fortalezas
en las que podrá apoyarse para aprovechar las
oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las amenazas, así como las debilidades
que deberá superar para lograr desempeños y
resultados superiores.
Para que resulte efectivo, el “análisis interno” deberá realizarse para el presente, mientras que el “análisis del entorno” deberá proyectarse hacia el futuro cercano para el que se planea la estrategia.
En la identificación de los factores y situaciones tanto externas como internos deberán seleccionarse los que resulten realmente
relevantes. Para esto, pueden utilizarse las técnicas: “Factores críticos de éxito”, las “Áreas
de resultados clave”, el “Modelo de las 7S”, entre otras.
Concluido el análisis FODA deberá prepararse una matriz FODA donde se integren
los resultados principales del análisis interno
y del entorno.
Las estrategias que podrán generarse
deberán actuar sobre los cuatro componentes
y pueden ser: ofensivas (F vs. O), defensivas
(F vs. A), adaptativas (D vs. O), y de supervivencia (D vs. A).
175 IF
¿Por qué aprender idiomas?
LA NEGOCIACIÓN SE HACE MÁS SEGURA Y CON MÁS CONOCIMIENTO SOBRE EL PRODUCTO CUANDO SE
MANEJA OTRA LENGUA. ESTE ES UN GRAN DESAFÍO PARA LAS PYMES.
n la actualidad nuestras empresas
requieren profesionales capacitados que puedan llevar adelante
sus negocios con el exterior. Más allá de los
conocimientos técnicos y específicos de cada
área de los negocios internacionales, hablar
idiomas suele presentar un desafío a sortear
para muchas empresas y por sobre todo para
las pequeñas y medianas.
Estas empresas muchas veces quieren salir al mundo para comercializar sus productos
o servicios pero se encuentran ante una encrucijada: si bien hay gente capacitada técnicamente para viajar y hacer contratos con empresarios
del exterior, estas personas no hablan inglés. Entonces comprar y/o vender productos específicos, negociar mejores condiciones de compra/venta, participar de una feria internacional, encontrar socios estratégicos, suelen resultar tareas en
las que se necesita la ayuda de un traductor.
Hablar inglés –que es el idioma de los
negocios– permite eliminar barreras, hace más
fluida y directa la comunicación sin que haya
necesidad de utilizar a otras personas que sirvan de transmisoras de lo que se quiere decir o
que nos interpreten lo que nos están diciendo.
Además, permite horizontalidad, posicionando
en el mismo nivel a las personas que están negociando, porque muchas veces quien no habla
inglés se siente en inferioridad de condiciones,
E
Por Marcela Serra
Profesora y traductora Pública de inglés, Facultad de Lenguas, Universidad Nacional de Córdoba. Titular de Passport
Idiomas y representante de programas de estudio en universidades extranjeras. Coordinadora y profesora de inglés para negocios en diversas empresas. Participó de misiones comerciales y rondas de negocios como traductora con empresarios extranjeros.
176 IF
y eso, en una negociación, ya es comenzar en
desventaja. Quien habla inglés puede dar cuenta del valor del producto en su totalidad, jerarquizar el servicio y, por sobre todo, aprovechar
oportunidades que surgen del poder comprender lo que está pasando a nuestro alrededor.
Aprender otra lengua
• ¿Qué es importante que las empresas
tengan en cuenta a la hor a de pe nsa r
en capacitación en idiomas?
El estudio de un idioma implica un proceso que lleva tiempo y requiere constancia. De
acuerdo a su tamaño, las empresas tienen distintas necesidades que cubrir a través de capacitar a su personal en el aprendizaje de idiomas.
Decidir a quiénes se incluye dentro de la capacitación es un desafío y una decisión particular
de cada una de ellas.
Algunas organizaciones prefieren focalizarse en el idioma del país con el que negocian
en mayor escala (portugués, francés, alemán,
etc.), pero la mayoría brinda capacitación en inglés ya que este idioma asegura que, independientemente del mercado en el que queramos
estar, siempre vamos a poder comunicarnos.
1. Cu and o ha ce mo s ne go ci o s co n a me r i cano s
se debe poner más atención en la etapa de:
a. negociación
b. persuasión
c. cierre
2. En las negociaciones con americanos es recom e nd a bl e u sar:
a. nombres propios
b. apellidos
c. nombre y apellido
3 . E n e l i n t e r c a m b i o c o n j a p o n e s e s, e s p r e f e rible negociar:
a. de manera lenta y cuidadosa
b. lenta y superficial
c. rápida y superficial
4. En la cultura japonesa, cuando se está ne gociando es recomendable:
a. tener contacto visual prolongado
b. evitar el contacto visual
c. tener poco contacto visual
5. Cu a ndo no s dir i g imos a a lema nes, es im p o r ta n t e:
a. no usar los títulos
b. usar títulos
c. dirigirse en primera persona
• ¿Qué implica aprender un idioma en el mundo empresario?
Ante todo, el idioma que se enseña es el
que se habla en el mundo de los negocios. Los
cursos entrenan a los participantes en las competencias que debe tener una persona si quiere entablar o profundizar relaciones comerciales con empresarios o profesionales de otras
partes del mundo. En estos cursos se aprende a
hablar para:
• Expresar acuerdo o desacuerdo.
• Expresar objeciones ante una propuesta.
• Hablar por teléfono.
• Escuchar atentamente.
• Realizar preguntas.
• Hablar sobre los propios productos o servicios.
• Realizar presentaciones.
• Solicitar mejores condiciones de compra.
• Escribir e-mails.
Durante la capacitación se trabaja de forma activa con estudios de casos, juego de roles
en donde lo que se hace, en definitiva, es ‘ensayar’ las distintas situaciones que se van a enfrentar al momento del viaje: cuando se habla por
teléfono o se responde un e-mail; cuando se visita un stand en una feria internacional o se participa de una reunión, entre otras.
En la capacitación siempre se entrenan
las cuatro habilidades del idioma: dos receptivas y dos productivas:
Anuario 2010
R E C E P T I VA S
Escuchar
Leer
P R O D U C TI VA S
Hablar
Escribir
En general, la mayor debilidad en nuestro medio reside en que muchas personas tienen amplios conocimientos gramaticales y pueden leer textos relacionados con su ámbito de
trabajo, pero a la hora de hablar por teléfono
con un extranjero, participar en una feria internacional o en una reunión de negocios no pueden articular palabra. En algunas ocasiones, estas personas pueden hablar aunque con algún
grado de dificultad, pero cuando escuchan al
empresario extranjero no entienden lo que les
está diciendo y, en realidad, sólo escuchan un
ruido sin poder discriminar una palabra de la
otra o interpretar el significado de la frase.
Estudiar en el exterior es una forma cada
vez más difundida de optimizar el tiempo de
aprendizaje tomando clases con empresarios de
otras partes del mundo. Vivir veinticuatro horas
inmersos en la lengua local no sólo permite familiarizarse con ella más rápidamente sino que
genera nuevos ámbitos de contacto. Existen diferentes tipos de cursos que se pueden tomar:
anuales, intensivos o de inmersión en países como Estados Unidos, Inglaterra, Canadá, Australia, Nueva Zelanda, etc..
• ¿ E l i d i o m a p a r a n e g o c i o s e s s ó l o vo c a b u l a rio especí fico?
Es importante aclarar que no solamente
se debe aprender nuevas palabras relacionadas
con el mundo de los negocios o estructuras gramaticales específicas. Un aspecto fundamental en
este tipo de capacitación es el contexto cultural
de cada país con el que se va a estar en contacto.
177 IF
Existen diferencias culturales muy importantes que muchas veces son decisivas para predisponer a nuestro potencial cliente o
proveedor de una forma más receptiva para lograr concretar un negocio. Hay sutilezas que
no tienen que ver con el lenguaje hablado sino con el lenguaje corporal que pueden ponernos a la defensiva o, por el contrario, como receptores bien dispuesto a lo que nos están proponiendo realizar.
Hay culturas en donde en las reuniones
de negocios van directamente ‘al grano’, mientras que en otras se toman un tiempo para hablar sobre temas triviales o generales y luego comienzan con los negocios. En algunas ocasiones, muchos de estos aspectos pueden resultarnos
agresivos o darnos la impresión de que no hay
interés en nuestro producto, cuando en realidad
eso sólo tiene que ver con una manera diferente de encarar los negocios. Por eso, conocer también la cultura del país cuya lengua se está aprendiendo es muy importante para poder decodificar y comprender mejor a nuestro interlocutor
y así lograr éxito en la negociación.
Por otra parte, en el mundo de los negocios no todo es estar dentro del ámbito de
una empresa o en una feria internacional. Muchas veces los empresarios comparten reuniones sociales, comidas, salidas, y estos son espacios en donde es posible afianzar el vínculo con nuestro cliente o proveedor. Hablar su
lengua en estos ámbitos también contribuye
a nuestro fin comercial.
• ¿Cuáles son los estándares internacionales
que s e utiliz an e n la capacit ación ?
En la actualidad, para establecer los niveles de aprendizaje, enseñanza y evaluación de
los distintos idiomas se adopta como herramienta el Marco Común Europeo de Referencia para las Lenguas.
Este marco establece las distintas competencias lingüísticas que cada persona tiene respecto de un determinado idioma según su nivel de conocimiento. De este modo, se han establecido seis niveles que van desde el nivel
Básico (A1) al Avanzado (C2).
El marco permite estandarizar lo que cada institución educativa utiliza como nomenclatura para nominar el nivel de idioma que tiene una determinada persona.
178 IF
• ¿P a r a q u é l e s s i r v e a l a s e m p r e s a s u t i l i zar el Marco?
Es un elemento que permite establecer objetivos de capacitación y saber quiénes dentro de
su staff pueden realizar las tareas de contacto con
personas del exterior o cuáles son las personas que
podrán hacerlo luego de una capacitación.
• ¿Inglés americano o británico?
Esta suele ser una de las consultas más
frecuentes a la hora de decidir una capacitación.
Pero es una visión reduccionista ya que en principio supone que hay sólo dos tipos de inglés
–el americano o el británico– lo cual no es cierto. Como lengua materna el inglés se habla en
Reino Unido, Estados Unidos, Australia, Nueva
Zelanda y Canadá. Pero también en Sudáfrica,
Singapur, India, Malta, Malasia, Hong Kong, Filipinas, Zimbabwe, Sierra Leona, etc.
Además, esta visión suele llevar a la ilusión de creer que si yo aprendo inglés americano, por ejemplo, sólo me voy a encontrar con
personas de Estados Unidos en mis reuniones,
y todos sabemos que eso es imposible. El mundo globalizado nos pone en situaciones en donde estamos negociando con personas de diferentes países (por ejemplo, un brasilero, un alemán, un chino, un francés, un indio, un
empresario de Dubai y nosotros). Todos hablamos idiomas diferentes pero todos debemos hablar inglés como lengua común en el mundo de
los negocios. Esta situación lleva a que, además
de hablar y entender inglés, debamos adaptarnos a la pronunciación de cada uno de nuestros
interlocutores y que, a pesar de que no tengan
una pronunciación perfecta, podamos cumplir
con nuestro objetivo que siempre es hacer más
y mejores negocios para nuestra empresa.
Lo importante es poder comunicarnos
con la mayor eficacia posible. Aunque siempre
exista la posibilidad de seguir aprendiendo, no
debemos olvidar que nuestros objetivos son los
negocios, no ser lingüistas o profesores de idiomas. Lo primordial no es no cometer errores gramaticales o de pronunciación sino que, en caso
de que haya una repregunta de parte de quien
nos escucha, podamos explicarle lo que quisimos decir. Esto requiere estar atentos y ser flexibles para poder utilizar los recursos del idioma en que nos estamos comunicando y ponerlos en juego en la negociación.
La importancia estratégica
de la curva de experiencia
HABILIDADES, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN DE LOS EMPLEADOS DETERMINAN UNA PRODUCCIÓN
EFICIENTE. LA ALTA COMPETITIVIDAD DEPENDE DE LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE MEJORA
CONTINUA.
medida que una empresa acumula experiencia en la producción de
un producto o servicio existe la
oportunidad de reducir los costos. Las economías de costos de la experiencia provienen de
‘aprender haciendo’: cuanto más produce una
empresa, más aprende a producir de forma efi-
A
Anuario 2010
Por Mauricio León Lefcovich
Contador Público Nacional, Universidad Nacional de Entre Ríos. Postgrado en Mejora Continua por la Georgia Tech. Especialista en Reingeniería y Mejora Continua por la Univ. Nacional de Buenos Aires.
179 IF
ciente. Sin embargo, no existe una garantía en
cuanto a tal resultado, pues el incremento en la
productividad y la consecuente reducción de los
costos sólo puede lograrse con el fiel cumplimiento de las metas de producción, la adopción
de nuevas tecnologías que permitan incrementar la productividad y un esfuerzo constante para eliminar los gastos innecesarios o, como se
lo denomina en el Kaizen (mejora continua),
“las mudas” (desperdicios).
Cada una de esas oportunidades requiere la atención activa de los diversos niveles directivos, pues los efectos de la experiencia no se
producen por sí solos. Son las habilidades, la
creatividad y la innovación de los que traba jan en la empresa las que producen los efec tos de la experiencia. Dicho de otra forma, constituyen el resultado de la eficaz aplicación de
nuevos procedimientos y métodos.
La experiencia se adquiere incrementando
los niveles de ventas a lo largo de los años. Cuanto mayor sea la experiencia acumulada menores
serán los costos de producción de cada unidad.
Ello se logra, vale la pena decirlo, en la medida en
que se den las condiciones arriba apuntadas.
El concepto de “efecto de la experiencia”
no es nuevo, pero las consecuencias que arroja
sí lo son, porque ahora más que nunca estamos
frente a la globalización de los mercados y la caída de las barreras aduaneras. Debido a esta comercialización a nivel global se ha incrementado enormemente la posibilidad de acumular
más rápidamente ventas y consecuentemente
experiencia, y, por otro lado, las empresas están
más presionadas por competidores de cualquier
lugar del mundo.
Efectos eficientes
La curva de aprendizaje se fundamenta en la noción de que a medida que un trabajador aprende cómo realizar mejor y más
rápido su trabajo, mejora su productividad.
Pero la curva de aprendizaje se centra sólo
en la productividad de los trabajadores. Basta para ello con observar la rapidez con que
un oficinista manipula las teclas de una calculadora o las de un teclado de computadora para observar los efectos de la curva de
aprendizaje.
180 IF
La curva del aprendizaje es parte de los
efectos de la experiencia, pero esta última prevé otros factores causales del incremento de la
productividad, como son la especialización del
trabajo, los inventos y mejoras en los equipos y
procesos, la utilización de nuevos materiales, el
proceso de estandarización de insumos y el rediseño de los productos.
Factores que generan efectos
de la experiencia
La curva del aprendizaje desempaña un
papel fundamental, pero no el único, en los efectos de la experiencia. Se refiere a los avances que
se producen en la productividad de los trabajadores; la medida en que aprenden a hacer su trabajo con mayor eficiencia. De acuerdo a la Ley
de Wright, “para cualquier operación que se repita, el tiempo medio necesario para la operación disminuirá en una fracción fija conforme
se duplique el número de repeticiones”.
Que dicha reducción se haga realidad y en
qué magnitud depende del deseo y capacidad de
mejora, así como de la ausencia de interrupciones y factores restrictivos. Los ingenieros industriales, de recursos humanos y otros profesionales interesados en el estudio de la conducta personal, reconocen que el aprendizaje depende del
tiempo. Se necesitan horas para dominar aún la
más simple operación.. Trabajos más complicados pueden tomar días y aún semanas antes de
que el operario pueda adquirir cualidades físicas
y mentales coordinadas que le permitan pasar de
un elemento a otro sin titubeo o retraso.
Especialización del trabajo. La especialización o división del trabajo también incrementa la eficiencia de una operación debido a
dos razones: primero, el tener que realizar operaciones más simples les permite a los operarios
una mayor concentración y facilidad en la tarea;
y, en segundo término, los efectos del factor
aprendizaje que consecuentemente se dan en el
tiempo generan un incremento de sus habilidades motoras y neuronales.
Sin embargo cabe destacar que el incremento de la especialización tiene un punto de
máxima productividad, nivel a partir del cual
todo incremento de especialización o simplifi-
cación del trabajo da como resultado una disminución de la productividad. Esto se debe, por
un lado, a los efectos que la monotonía del trabajo tienen en los factores psíquicos y motivacionales del trabajador causantes de mayores
niveles de fallas en cuanto a calidad, accidentes
de trabajo y ausencia laboral; y, por otro, a la
necesidad de incrementar los costos de estructuras debido al incremento de empleados.
Innovación de procesos. Son los inventos y mejoras que se producen en los equipos y
procedimientos utilizados para elaborar un producto en una empresa. Con frecuencia, los productos radicalmente nuevos se fabrican en maquinarias también radicalmente nuevas, construidas
siguiendo las especificaciones de un cliente. A menudo, esas maquinarias son burdas e ineficientes.
A medida que se acumula la experiencia,
se mejora el diseño de las máquinas. Por medio
de su ingenio y creatividad, los fabricantes de
maquinarias encuentran nuevas maneras para
incrementar la eficiencia de sus equipos productivos. Al mismo tiempo los industriales también
encuentran nuevas formas para estructurar el
proceso de producción. Una mayor eficiencia
en las maquinarias sumada a mejores diseños
de procesos productivos generan los efectos de
la experiencia.
Anuario 2010
Materiales nuevos. Los nuevos materiales también ayudan a reducir los costos. A medida que una industria incrementa su experiencia en la fabricación de un producto, se generan
nuevos y en muchos casos sofisticados materiales para sustituir a los más viejos. Los nuevos
materiales que tienen éxito son más funcionales y más baratos que los materiales que sustituyen; o bien, pudiendo llegar a ser más caros,
reducen de forma más que proporcional la utilización de otros insumos generando en consecuencia un menor coste total.
E s t a n d a r i z a c i ó n d e l o s p r o d u c t o s . La
estandarización o normalización de los productos se produce cuando un sector industrial se
pone de acuerdo en la forma que adoptará ese
producto o componente. El cambio a la estandarización —algo que se da en el tiempo, en sectores en los que antes existían múltiples modelos del mismo producto, sistemas diferentes de
producción y tecnologías incompatibles y en
competencia entre sí— permite a los proveedores incrementar su eficiencia y reducir sus costos unitarios.
Rediseño de los productos. El rediseño
de un producto o servicio permite a una empresa potenciar la eficiencia de su producción. A
181 IF
medida que el tiempo avanza, esa empresa descubre nuevas y más eficientes formas para el diseño de sus productos.
Características de la curva
de experiencia
Los efectos de la experiencia se distribuyen en una curva, la cual muestra lo que le
cuesta a una empresa en particular producir
cada unidad en función del número total de
unidades que la empresa ha generado hasta
esa fecha. Esta curva muestra dos importantes propiedades: la primera es que la curva
desciende mostrando que los costos unitarios
disminuyen en función de la experiencia acumulada; la segunda muestra que los costos
descienden más lentamente que la experiencia acumulada debido a que, a medida que
una categoría de productos madura, se hace
cada vez más difícil lograr reducciones importantes en los costos.
Por un lado es más difícil duplicar las
ventas de un producto maduro que duplicarlas
en el caso de un nuevo producto o servicio; y,
por otro lado, es más difícil encontrar nuevos
puntos o aspectos de mejoramiento en un producto que se encuentra en sus etapas finales.
a medida que la producción se duplica, los respectivos costos por unidad descienden a un 80
por ciento de sus valores anteriores. Así, por
ejemplo, si las ventas aumentan de 10.000 a
20.000 unidades, los costos unitarios descienden de $ 100 a $ 80.
Usualmente, la curva de la experiencia se
expresa en términos de porcentajes. Un más bajo por ciento en la curva de la experiencia significa que los costos descienden más rápidamente. En cambio, un porcentaje más alto de la curva de experiencia implica que los costos descienden más lentamente.
Comportamiento de costos y precios
Tenemos dos tipos de competencia:
• En la c o m p e t e n c i a e s t a b l e la relación
que existe entre precios y costos se mueve de forma conjunta. A medida que el
mercado se amplía, el descenso de los
precios sigue a la disminución de los costos, con lo que los márgenes de beneficios permanecen iguales.
• En la competencia inestable existen cuatro etapas distintas:
Costo unitario
En su comportamiento típico, la curva de
experiencia desciende a una tasa de un 10 a un
30 por ciento cada vez que se duplica la producción. Un 80 por ciento de curva de la experiencia constituye un valor promedio e implica que
1. En la introducción los precios son más
bajos que los costos y la empresa pierde
dinero en cada unidad que vende. Las ineficiencias son muchas. Los efectos de la
experiencia aún no se han producido.
2. La de crecimiento, etapa durante la cual
la demanda crece rápidamente. De hecho, la demanda supera la oferta del producto. Los efectos de la experiencia se
acumulan rápidamente dado que es fácil duplicar los volúmenes de venta. Los
costos descienden rápidamente. En esta
etapa existe muy poca competencia. En
consecuencia, los precios no se reducen
con la misma rapidez con la que disminuyen los costos. No existe razón alguna
que induzca a los vendedores a reducir
sus precios. Los márgenes de beneficios
son por tal motivo altos. En teoría, la vi-
182 IF
da de la empresa es fácil y rentable en esta etapa del ciclo. Pero todas las cosas
buenas llegan a su fin. Lo mismo le sucede a la etapa de crecimiento. Ningún
mercado crece para siempre. Cuando llegan los tiempos difíciles se muestran los
importantes beneficios que aportan los
efectos de la experiencia.
De acuerdo con las investigaciones, cuando un mercado alcanza su nivel de madurez puede suceder una de las siguientes dos cosas: o la empresa reduce sus precios para lograr mayor participación en
el mercado, acumulando de tal modo
más experiencia y evitando atraer nuevos
competidores; o bien los altos beneficios
atraen nuevos competidores, lo cual lleva a un incremento de la capacidad productiva del sector, reduciendo los nuevos
competidores los precios a los efectos de
poder utilizar plenamente su capacidad
instalada y alcanzar una mayor cuota de
mercado.
3. La de turbulencia es inevitable, cualquiera sea la política aplicada por las empresas, y cuando se produce, sólo dos o tres
de las empresas más grandes permanecen activas en el mercado. Todas las demás se ven obligadas a salir del mercado
o, si permanecen en él, deben afrontar
cuantiosas pérdidas.
4. Cuando el período de turbulencia termina, los precios se estabilizan en algún
punto sobre los costos de la empresa que
produzca al coste más bajo del sector (es
decir, la empresa que haya acumulado la
mayor experiencia) y por debajo del nivel de precios que resulte atractivo para
otras empresas (dentro o fuera del sector). A partir de ese momento, los precios se mueven de forma paralela a los
costos, incrementándose la rentabilidad
por producto vendido (Ejemplo.: Precio
de venta = $ 4, Costo unitario = $ 3, margen = $ 1; implica un 33,33 por ciento
del costo unitario.
Si el costo unitario baja a $ 2, y el precio
desciende consecuentemente a $ 3, el margen
Anuario 2010
es de $ 1, constituyendo ello el 50 por ciento
del costo unitario. Si mantienen los mismos niveles de rentabilidad sobre el costo unitario para el ejemplo anterior, ante la reducción del costo unitario el precio se reduciría de $ 4 a $ 2,66.
Impacto sobre el liderazgo
Las implicaciones estratégicas son obvias: una empresa debe acumular experiencia
alcanzando el liderazgo del mercado si pretende superar con éxito la etapa de turbulencia.
Es necesario llevar los costos a un continuo
descenso. La empresa debe acumular experiencia (incrementando sus volúmenes de ventas)
por lo menos con tanta rapidez como las demás empresas del sector. Si no lo hace, no sobrevivirá: sus costos serán más altos que los
precios del sector.
El Boston Consulting Group (BCG) pudo explicar el éxito logrado por las empresas japonesas como Honda en el sector de las motocicletas por medio de la reducción de costos según la curva de la experiencia y la fijación de
precios según la misma curva. Por fin, la curva
de la experiencia se utilizó para explicar los efectos de la preferencia por el corto plazo que la
economía occidental mostró hasta 1985 aproximadamente, y la pérdida consecuente de cuota del mercado global.
El BCG utiliza este instrumento para identificar las posibilidades de reducción de costos
y también como instrumento dinámico para
describir la lucha ente los competidores que ofrecen el mismo producto. Si se descubre que una
empresa determinada no ha reducido los costos de acuerdo con la curva de la experiencia, el
hecho se considera como una oportunidad para reducirlos.
Una empresa que disfruta de los efectos
de la curva de experiencia debe estimar las disminuciones futuras de sus costos y reducir sus
precios anticipando esas disminuciones, incluso si esos precios no cubren los costos de producción actuales. Esta fijación de precios en función de la curva de experiencia permitirá a una
empresa obtener una cuota de mercado dominante, aumentar su volumen acumulado, y reducir sus costos más deprisa que sus competidores. Además, cuando la empresa ha estableci-
183 IF
do una ventaja significativa en costos a partir de
su experiencia frente a sus rivales más lentos,
puede utilizar esa ventaja para igualar cualquier
precio competitivo, manteniendo así su liderazgo en volumen y sosteniendo la ventaja en forma indefinida.
Para respaldar la importancia crucial que
los efectos de la experiencia tienen para la fijación de precios, el Boston Consulting Group
acumuló pruebas suficientes de que los costos
y los precios disminuyen a medida que la industria acumula volumen, y que las empresas con
cuotas de mercado dominantes son más rentables que sus competidores más pequeños.
Algunos ejemplos
El caso de la industria de calculadoras de
bolsillo del Japón proporciona un ejemplo del
impacto del crecimiento. La industria ha seguido un ciclo de crecimiento típico, con una tasa
extremadamente alta durante muchos años y
unas reducciones de precios rápidas, seguido
por el crecimiento bajo a medida que se satisface la demanda del mercado. Los pioneros iniciales del producto fueron seguidos rápidamente por un gran número de nuevos empresarios
que salieron del negocio a medida que maduró
la industria.
Durante 1967-1973 el producto japonés
de calculadoras de bolsillo creció a una tasa anual
del 133 por ciento. Los efectos de esta clase de
crecimiento sobre la participación en el mercado justifican la mención. Imaginemos que dos
184 IF
empresas comparten un mercado y que el mercado se dobla cada año durante los siguientes
tres años. Si una de las dos decide no crecer con
el mercado, bien porque no advierta el crecimiento o por pocas ganas de invertir, mientras
la otra toma todo el crecimiento del mercado,
en solamente tres años la más agresiva poseerá
más del noventa por ciento de participación en
un mercado que es ocho veces mayor que tres
años antes.
La empresa no agresiva tendrá ahora menos del diez por ciento del mercado, aunque su
volumen de ventas no haya declinado. En términos de poder de ventas y de capacidad de desarrollo del producto, el juego habrá acabado
para el competidor menos seguro de sí mismo.
Todavía más fundamental para la interacción
competitiva es que la menos agresiva tiene pocas oportunidades, si es que tiene alguna, para
reducir el precio de coste, porque su producción
no ha sido aumentada.
La más atrevida podrá obtener toda la
ventaja del efecto observado generalmente del
volumen sobre el coste, en el cual el coste tiende a bajar un 20 o 25 por ciento con cada duplicación del producto. En tres años la producción de la compañía más osada se incrementará en catorce veces, y sus costos serán inferiores
a los de su competidor. Sin reducir el margen de
beneficio, la empresa más atrevida puede reducir los precios muy por debajo de la posición de
coste del competidor.
La empresa Casio hizo algo parecido a lo
antes descrito en el mercado de las calculadoras
de bolsillo durante la fase de alto crecimiento
del mercado. Mientras ésta se doblaba con creces cada año, la participación de Casio se incrementó del 12 al 36 por ciento. Casio necesitaba aumentar su producto más de treinta y dos
veces para acompasarse con el crecimiento del
mercado y luego incrementar el producto más
de noventa y seis veces para triplicar su participación en el mercado.
La clase de compromiso de inversión que
hizo Casio no puede ser dependiente de la aprobación del director financiero o basado sobre el
presunto cash flow u otro análisis del fruto de
la inversión. En lugar de ello, la inversión está
justificada sobre la base de los intereses estratégicos de la empresa a largo plazo.
Los datos actuales sobre la inversión en
semiconductores revelan un modelo bastante
similar. Los semiconductores son un sector de
alto crecimiento en el cual los costos bajan de
modo predecible con los incrementos en el volumen de producción. La pérdida de participación en el mercado significa retroceder en la posición relativa de costos y, por tanto, en la posición competitiva.
En esta competencia feroz, llevada por la
inversión y obsesionada por la participación en
el mercado, existen ganadores y perdedores. Debemos volver a subrayar como se hizo al inicio
de la exposición que el aumento de las ventas
implica una mayor experiencia, siempre y cuando se tenga como estrategia una política de mejora continua.
La curva de experiencia muestra la necesidad fundamental de implementar los sistemas de mejora continua como estrategia de
alta competitividad, con lo cual cobra especial importancia la capacitación y la creatividad aplicada.
No basta con saber que existen efectos derivados de la experiencia; también hay que conocer sus causas para poder desarrollar la estrategia correcta destinada a explotar esos efectos.
El alto grado de competitividad a nivel
mundial amenaza con barrer a todas aquellas
empresas que no se adecuen a las nuevas circunstancias. Esta curva debe ser entendida y
comprendida no sólo por los empresarios y
directivos, sino también por los gobernantes,
sindicalistas y obreros. Continuar con sistemas de trabajo y legislaciones laborales correspondientes a una época de fuertes barreras
aduaneras y economías cerradas al mundo sólo llevará a esos países y a sus correspondientes empresas a la decadencia.
Las empresas cuyos productos y servicios transitan por las primeras etapas de su ciclo de vida, y que además poseen una alta demanda, son las más expuestas a las estrategias
basadas en la curva de experiencia.
Conclusiones
El pensamiento en función a dicha curva,
aun cuando no se trace curva alguna, debe ser
parte integral de la buena gestión de empresas.
De lo antes visto surge claramente que
no sólo son importantes las economías de escala y alcance, sino también la experiencia acumulada, algo que no se da por el sólo transcurso
del tiempo ni la acumulación de volúmenes producidos. Para que se dé esa curva de experiencia es fundamental la voluntad firme de la dirección en la aplicación de una política de mejora continua. Mejora continua que debe aplicarse tanto a la capacidad de los obreros como
al diseño de las máquinas, procesos, productos
y servicios e insumos.
Anuario 2010
185 IF
Lo bueno, lo malo y
lo feo de la economía
argentina actual
PRODUCCIÓN, CONSUMO E INSTITUCIONES EN LA MIRA. PERSPECTIVAS PARA EL AÑO DE LAS ELECCIONES.
Lo bueno
La economía argentina muestra una veloz recuperación en 2010. Durante el segundo
trimestre del año la producción del agro se incrementó en un 65 por ciento real interanual,
las ventas en centros comerciales lo hicieron un
42 por ciento, las exportaciones y la construcción 18 por ciento y la producción industrial 10
por ciento, entre los principales indicadores.
Sin embargo, la recuperación es bastante
heterogénea, tanto en los factores que la causan
Variación de la producción en términos reales – Segundo trimestre 2010
como en su ritmo de variación. En el caso del
sector agropecuario, los altos precios y la cosecha record fueron los principales impulsores del
crecimiento. La maquinaria y la construcción fueron los motores de la recuperación en los bienes de inversión, mientras que automóviles y
electrodomésticos lo hicieron en los bienes de
consumo durables. La siderurgia, proveedora de
los anteriores, también crece a tasas altas.
Una muestra clara de la heterogeneidad
en la recuperación puede verse dentro de la producción industrial: mientras que en automóviles crece más del 50 por ciento interanual en
enero-julio de 2010, en alimentos y bebidas cayó un 4 por ciento en el mismo período.
Las claves de la fuerte recuperación en bienes de inversión y en bienes de consumo durables residen en que mejoró el Índice de Confianza del Consumidor, apaciguó la fuga de capitales
y las tasas de interés real, tanto activa como pasiva, resultaron altamente negativas. Los tres factores indujeron decisiones de consumo e inversión.
En cambio, el consumo de bienes no durables no crece al mismo ritmo, debido especialmente al más lento crecimiento de la masa salarial real, en parte porque la tasa de inflación prác-
Por Marcelo Capello
Fuente: IERAL de Fundación Mediterránea en base a INDEC
186 IF
Vicepresidente – Economista Jefe IERAL Córdoba de Fundación Mediterránea.
Anuario 2010
ticamente iguala a la de crecimiento de los salarios, y en parte porque la generación de nuevos
empleos avanza más lentamente que en años recientes de expansión. Con todo, la masa salarial
difícilmente aumente más de 3 por ciento en los
próximos meses y en 2011. Por su parte, la demanda externa por alimentos procesados no ayudó
demasiado, al aumentar sólo 1 por ciento en 2010.
Otra buena noticia para la economía argentina en 2010 ha sido la caída en la tasa de
desempleo y de pobreza, tanto con mediciones
del INDEC como por fuentes no oficiales (la diferencia entre ambas estriba en el valor absoluto de las variables).
Lo malo
Es importante tener en cuenta, sin embargo, que la recuperación de la actividad económica vino en gran medida de la mano del
agro, con los precios record de las commodities y
las buenas condiciones climáticas, y de las exportaciones industriales a Brasil, que absorbe
un 60 por ciento del aumento en las ventas externas de manufacturas en 2010. El riesgo es que
estos motores expansivos pierdan fuerza en el
futuro y el ritmo de crecimiento de la actividad
económica se vea afectado en 2011 ó 2012.
Un problema en franca incubación es el
de la pérdida paulatina de competitividad. En
187 IF
Variación i.a. Producción Industrial - 1° Semestre 2010
Variación de la IED promedio 1997-1998 vs. 2008-2009
Fuente: IERAL de Fundación Mediterránea en base a FIEL
Fuente: IERAL de Fundación Mediterránea en base a Banco Mundial
la evolución 2001-2010, los salarios formales del
sector industrial y los precios mayoristas de los
productos industrializados ya superaron al dólar. Los costos de producción en dólares resultan innegablemente mayores a los existentes previo a la devaluación de 2002, hecho que hasta
ahora no resultó excesivamente nocivo por la
debilidad del dólar en el mundo. La situación
se agrava por la presión tributaria record (alrededor del 32 por ciento del PIB en 2010).
Otra industria que creció, aunque no para bien, fue la ‘industria del juicio’: entre 2003
y 2010 crecieron un 2.000 por ciento los juicios
ingresados anualmente por riesgos de trabajo,
lo cual eleva los costos laborales y disminuye la
competitividad de las empresas. Córdoba y Santa Fe son las provincias más afectadas.
Los problemas de competitividad se manifiestan también en las economías regionales.
En particular, los productos más afectados son el
aceite de oliva, vinos, frutas y té, que sufren una
caída de precios respecto de 2006, problema que
se agrega al de la caída del tipo de cambio real.
Es posible que, como en los años previos
a 1999, Brasil esté en alguna medida ocultando los
problemas de competitividad de la industria local.
La situación resulta análoga a la del año 1997,
188 IF
cuando aumentaban mucho nuestras exportaciones industriales al país vecino, pero mucho menos
al resto del mundo. La situación quedó en aquella oportunidad totalmente expuesta una vez que
devaluó Brasil a comienzos de 2009, hiriendo de
muerte al modelo económico de entonces.
Lo feo
Argentina no muestra una buena performance en muchos indicadores estructurales, algunos de ellos ligados a aspectos institucionales, que resultan vitales para inducir mayores niveles de inversión y crecimiento a largo plazo.
Por ejemplo, el Índice de Competitividad
Global para el año 2010 muestra una situación
poco cómoda para Argentina respecto de sus vecinos latinoamericanos. En la última medición,
nuestro país descendió dos posiciones en el ranking del Foro Económico Mundial, ubicándose
en el lugar 87 sobre 139 países, por debajo de Chile, Brasil y Uruguay, aunque por encima de Venezuela y Bolivia. En Independencia de la Justicia
Argentina se encuentra en el 123° lugar, y en Transparencia de las Políticas Gubernamentales se halla 129°, en ambos casos sobre 139 países.
En lo que respecta a Libertad de Prensa,
el Índice elaborado por Freedom House muestra una menor independencia de los medios
de comunicación en Argentina en 2010 si se
compara con el año 2004. Nos ubicamos en
peor situación que Chile, Uruguay y Brasil, aunque mejor que Venezuela, México y Colombia,
por ejemplo.
Entre otros, los factores antes mencionados repercuten sobre el nivel de riesgo país, que
muestran a Argentina en una situación intermedia entre Chile, Uruguay, Brasil y Perú, y otro
grupo de países conformado, entre otros, por
Venezuela y Ecuador. Todas estas variables estructurales han afectado la entrada de Inversión
Extranjera Directa, que se halla estancada en Argentina en una década, mientras crece fuertemente en Chile, Uruguay, Brasil y Perú, al tiempo que baja en Bolivia, Ecuador y Venezuela.
Variables claves en 2011
En 2010 salarios, precios y moneda crecen
en torno al 25 por ciento, y el gasto algo más que
esa cifra. En el año entrante será clave la conducta fiscal, sobre todo por ser un año electoral, don-
Anuario 2010
de el gasto suele crecer más que en cualquier otro
momento. Mucho gasto presiona la demanda,
repercute en la inflación y las importaciones, a la
vez que presiona sobre el tipo de cambio real.
En un año electoral tampoco pueden esperarse paños fríos en las negociaciones salariales. El excedente comercial y la monetización de
una porción del resultado fiscal aumentarían
adicionalmente la oferta monetaria. Los factores antes mencionados contribuirán a que el año
próximo la inflación difícilmente baje del actual 25 por ciento anual. Respecto del dólar, el
Presupuesto 2011 lo fija en 4,10 pesos, en lo que
puede resultar una previsión oficial creíble, dado el todavía alto nivel de reservas internacionales de que dispone el BCRA y los incentivos
que tendrá el gobierno para no crear olas con el
tipo de cambio en un año electoral.
En materia de actividad económica, las
causas exógenas que ayudaron al crecimiento
en 2010 difícilmente mantengan su ritmo en
2011. No obstante, salvo que la incertidumbre
electoral paralice las decisiones de consumo e
inversión, el año que viene debe esperarse una
tasa de crecimiento positiva, pero menor a la de
2010, más probablemente entre el 4 y 6 por ciento anual.
189 IF
La simulación para
la toma de decisiones
EL JUEGO ESTADÍSTICO Y DE PROBABILIDADES CON MODELOS QUE IMITAN LA REALIDAD, AYUDA A OPTAR
CON MENOS INCERTIDUMBRE.
la hora de tomar decisiones en
las empresas, los responsables se
encuentran con una gran dificultad: la imposibilidad de conocer lo que ocurrirá en el futuro. Éste es un problema que el
hombre intenta resolver desde los tiempos antiguos de la humanidad habiendo recorrido
un largo camino, desde la magia negra, la predicción de la fortuna por medio de estrellas,
la consulta a los oráculos, la borra del café o
las bolas de cristal.
Habitualmente se asume que la incertidumbre es lo suficientemente baja como para
hacer predicciones razonablemente precisas en
las cuales basar las decisiones. Sin embargo,
cuando se enfrentan con la incertidumbre, los
ejecutivos suelen tener reacciones extremas. Algunos simplemente hacen de cuenta que la incertidumbre no existe, mientras que otros la
ven y los paraliza.
A
¿Por qué no adivinar?
Desde hace un tiempo, la técnica de pronósticos es utilizada en las empresas para realizar planes a largo plazo y para tomar decisiones. Más allá del camino recorrido, estos
métodos de pronóstico, no distan mucho en
su pretensión de los intentos milenarios antes
mencionados. El pronóstico sigue pretendien-
190 IF
do ser una técnica que permita predecir lo que
ocurrirá en el futuro.
Las decisiones empresariales siempre se
toman con información insuficiente y con un
margen de incertidumbre mayor o menor, dependiendo del tiempo y los recursos que se
destinan a la búsqueda y al análisis de la información. Ante esta realidad, el análisis a través de pronósticos supone que al no poder determinarlo con exactitud, se deben entonces
establecer algunos supuestos y actuar en consecuencia.
Se suele expresar el pronóstico como
un solo valor, o como un conjunto de datos.
A su vez, este conjunto podría expresarse con
dos o tres valores posibles, denominados “escenarios”. Por ejemplo, puedo plantear un escenario pesimista, uno medio y uno optimista. Quien planea las ventas necesita tener una
idea de la cantidad de inventario a producir
para hacer frente a las demandas futuras del
mercado. El valor pronosticado suele surgir de
un valor de demanda promedio tomado de
una muestra de datos históricos o es simplemente el mejor estimado de quienes realizan
Por Federico Esseiva
Director de Tandem, Soluciones de Decisión. Profesor de
Teoría de la Decisión, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de Buenos Aires.
el pronóstico. El arte de pronosticar se fue puliendo a través del tiempo y así, se intenta abordar la complejidad de acertar a un futuro incierto incorporando cuestiones tales como el
análisis de tendencias, elementos cíclicos, elementos estacionales, regresión lineal, etc.
Más allá de estos avances, los proyectos
en las empresas tienden a tomar más tiempo
y mayor presupuesto que el pronosticado a
priori. Es casi un cliché en los pasillos empresariales que cualquier proyecto de gran escala
no cumplirá con sus fechas límites y consumirá más recursos de lo previsto. Entonces, si sabemos que en la mayoría de las ocasiones no
ocurrirá lo pronosticado, ¿para qué pronosticar? Una razón puede ser la falta de conocimiento de otros métodos, y adicionalmente,
porque se necesita una cierta base -aunque sea
mínima-, un criterio, una justificación para el
curso de acción que se propone tomar. Porque
a partir del pronóstico que generemos, estaremos decidiendo hacia dónde dirigir nuestros
recursos financieros, tecnológicos y humanos.
Así los pronósticos se someten a presiones tendenciosas que muchas veces lo alejan aún más
de la realidad. Quizás la falla más común es
que en muchas empresas, el pronóstico de las
mismas variables se efectúa en diferentes divisiones de la organización, por lo que está expuesto a diversas presiones que provocan sesgos o inexactitudes.
Anuario 2010
Lo que puede ir mal
El uso de promedios distorsiona las decisiones de negocios día a día. Imaginemos a
un gerente de producto de una nueva tecnología a quien su jefe le pide que pronostique
la demanda de su producto. “Eso es muy difícil para un nuevo producto”, responde el gerente de producto, “pero seguramente la demanda anual estará entre 50.000 y 150.000
unidades”. “Necesito que me des un número
para darle a la gente de producción. ¡No puedo decirles que construyan una planta para
una capacidad de entre 50.000 y 150.000 unidades!”, se enoja el jefe. “Si necesitas un número, el promedio de 100.000 creo que va a
ser representativo”, dice dudando el gerente
de producto. El jefe inserta este número de demanda promedio y el costo de fabricación para una planta de 100.000 unidades en su planilla. El bottom-line son unos seductores 10 millones de pesos, los cuales reporta a los
directivos como el beneficio esperado. Asumiendo que la demanda es la única incertidumbre, y que 100.000 es un promedio correcto, parecería ser que 10 millones de pesos es
el mejor estimado como beneficio, ¿no? Veamos: si la demanda se encuentra por debajo
del promedio, claramente llevará a beneficios
menores a 10 millones de pesos; esto es el downside. Pero si la demanda supera el promedio,
191 IF
excede la capacidad de la planta, capeando el
beneficio máximo en 10 millones de pesos, no
hay un upside que equilibre el downside. Entonces, el uso de promedios asegura que el beneficio promedio será menor que el beneficio
asociado a la demanda promedio. Esto lleva a
que el gerente de producto sea culpado por no
lograr el beneficio esperado, más allá de que
la demanda promedio estimada haya sido la
correcta.
Simulación
En los ámbitos dónde hoy toman decisiones los ejecutivos parece cada vez más difícil la tarea de pronosticar, y cada vez cobra más
importancia el impacto de la incertidumbre.
Para tomar como ejemplo, pensemos en las
decisiones de exploración de empresas petroleras en Argentina. Deben enfrentar variables
tales como el precio del petróleo, la posibilidad de medidas políticas que impacten su producción y comercialización, riesgos geológicos, riesgos logísticos, acciones de los gremios
y muchas variables más.
Para muchas de estas variables no es posible contar con datos históricos representativos (ej.: medidas políticas proteccionistas), y
para aquellas en las que se cuenta con información, ésta no puede ser utilizada como una
buena base para pronosticar el futuro debido
a las enormes diferencias entre las circunstancias en las cuales se comportaron antes, y las
circunstancias actuales (ej.: imagine hacer una
proyección de la cotización del precio del petróleo para el año próximo, aun teniendo los
datos de los últimos 30 años; ¿son estos datos
extrapolables?).
La existencia de estos altos niveles de
incertidumbre no pretende alentar una postura de impotencia aduciendo que por ser incierto un resultado, no es sujeto de un análisis sistemático y conciente; sino por el contrario, dar
cuenta de nuevas metodologías de análisis como la simulación estocástica de escenarios.
Afortunadamente, los avances informáticos
nos permiten abordar estas situaciones bombardeando a nuestras estrategias con un rango de valores de entrada para cada variable,
considerando la interacción entre todas ellas
192 IF
para observar cómo afecta a nuestros resultados, en vez de tomar un valor promedio único. Hoy en día, esta técnica conocida como simulación de Montecarlo es utilizada en las
más grandes compañías del mundo para tomar sus decisiones más relevantes. Permite generar miles de escenarios cubriendo todas las
fluctuaciones y contingencias en proporción
a su probabilidad de ocurrencia.
Simulación, en el sentido más común
de la palabra, significa imitar. Y de esto se trata: se va a imitar el comportamiento de un
sistema a través de la manipulación de un
modelo que representa una realidad. La simulación ha sido utilizada desde hace mucho tiempo, especialmente por los diseñadores; por ejemplo, se tiene la prueba de modelos a escala de aeroplanos en túneles de viento,
modelos de represas, distribución en planta,
etc. El avance de los programas de software
nos permite hoy utilizarla en las decisiones
de negocios.
Los ejecutivos entienden que el tratamiento explícito de la incertidumbre al tomar
decisiones mejora la comunicación de cuestiones complejas, promueve la generación de
planes de contingencia reduciendo las sorpresas, permite conocer las oportunidades de beneficios potenciales y explorar los factores que
pueden generar resultados extremos.
Para poder gozar de estos beneficios, es
necesario crear una cultura que premie una
forma de pensar estadística y probabilística
por sobre la intuitiva. Y aquí no se está haciendo referencia al conocimiento y a la habilidad
de manejar cifras y cálculos sofisticados o programas computacionales de análisis estadístico. Es simplemente que la gente debe pensar
que la realidad es incierta y como tal sus resultados son variables.
La tecnología potencia el
poder de los consumidores
YA NO HAY LUGAR PARA LA FALTA DE TRANSPARENCIA –Y HASTA LA
MUCHAS MARCAS.
n la metodología que –según la teoría del Marketing Estratégico– debe
respetarse para llevar adelante un
buen análisis del posible comportamiento de los
consumidores, deben tomarse en consideración
una serie de factores de contexto que enmarcan
tanto la lectura que debe hacerse del mercado como las estrategias más apropiadas para alcanzar
el éxito. Dichos factores pueden ser tecnológicos,
económicos, socio-demográficos, culturales, político-legales y físico-ambientales.
Si analizamos el primero de ellos –factores tecnológicos– nos encontramos probablemente con que han sido los que más han contribuido
a la transformación de los patrones de comportamiento de los consumidores, a la vez que posibilitado a los productores el llegar con mayor cantidad de productos y servicios a mercados cada
vez más grandes y desarrollados.
Las actuales revoluciones tecnológicas (Internet, blogs, redes sociales, telefonía móvil, etc.)
no son la excepción, aunque quizá estemos asistiendo a un cambio bisagra ya que por primera
vez se estaría produciendo un verdadero trasvasa-
HIPOCRESÍA– CON QUE OPERAN
E
Por Miguel Ángel Pereira
Doctor en Administración de Negocios
(Universidad del Pacífico, USA), Master en Dirección y Administración de
Empresas (ESADE, Barcelona), Magister en Dirección de Empresas (ICDA),
Analista de Sistemas (UTN), presidente de DUXIS SA, profesor de Marketing en el Programa de Desarrollo Directivo de ESADE, profesor invitado de Marketing del
INDEG (Quito), profesor de Marketing en el MBA del ICDA (UCC).
Anuario 2010
miento del poder de las empresas hacia los consumidores.
En efecto, muchos de los avances tecnológicos, si bien podían facilitar el acceso por parte
de un mayor número de consumidores a los productos o servicios, prioritariamente les facilitaba
a las empresas el acceso a mercados mayores, manteniendo el verdadero poder en lo transaccional.
Aunque el discurso oficial hable permanentemente de la soberanía del consumidor, lo
concreto y real es que éstos aún tienen que soportar muchas peripecias para acceder a productos y
servicios en las condiciones en que les habían sido prometidas en bancos, hoteles, empresas de
telefonía, restaurantes, productos tangibles, etc.
193 IF
Cuando queremos adquirir un vehículo,
muchas veces hay que abonarlo por anticipado y
luego esperar la entrega por semanas enteras y hasta meses. Además, son muy pocas las cosas que
puede verdaderamente elegir el cliente (un automóvil tiene aproximadamente 7.000 piezas pero
casi lo único que elegimos es el color, en algunas
ocasiones, quedando absolutamente todo lo demás en la decisión del fabricante).
Diferentes formas de engaño
Las empresas comerciales hablan permanentemente del “prestigio” de su emblema y de
la relación que construyen con el consumidor.
Sin embargo, “Los cambios son únicamente de
lunes a jueves por la mañana”, aun cuando el
cliente lo haya comprado el sábado por la tarde en un shopping por ser el único día y horario en que tiene tiempo para ir de compras. Es
decir que para efectuar la transacción, para captar la voluntad de compra, se ofrecen todas las
comodidades de horario, de confort, de seguridad, etc., pero cuando se trata de completar plenamente la satisfacción del usuario que tiene
que efectuar un cambio, las comodidades y facilidades desaparecen porque son más importantes las del propio establecimiento (que ya satisfizo su necesidad de vender y obtener su rentabilidad) a las que debe adaptarse el cliente,
quien se encuentra en inferioridad de condiciones en esa discusión una vez que decidió dónde realizar la compra o qué bien adquirir.
Otro ejemplo es que muchas empresas
comerciales hablan de su “respaldo” hacia el consumidor que adquiere sus productos allí. Sin embargo, basta que el producto haya tenido algún
tipo de problema para que dicho respaldo desaparezca como por arte de magia: muchas empresas suelen argumentar “La garantía es de la
fábrica… debe dirigirse a tal servicio técnico”, olvidándose por completo que fueron ellos quienes vendieron el producto obteniendo un rédito de tal transacción. El consumidor no le compró a la fábrica, no celebró un contrato con ella,
lo hizo con la empresa comercial que le ofreció
y le vendió el producto; el trato con la fábrica lo
tiene dicha empresa comercial y es quien está en
condiciones de exigir y reclamar el cumplimiento de lo prometido.
194 IF
Un gran engaño quedó al descubierto en
la Argentina en el año 2001 con el famoso ‘corralito’, cuando muchos bancos supuestamente internacionales y con trayectorias “de más de 100
años” que eran la prueba de su seriedad y solvencia (factor decisivo a la hora de obtener la preferencia de los depositantes), no eran más que simples franquicias sin responsabilidad ni respaldo
legal por parte de las casas matrices.
Otro tema es la ‘sobrepromesa’ publicitaria de las marcas: basta con observar algunas
de las miles que pueblan los espacios publicitarios para darse cuenta de que el párrafo final,
expresado a gran velocidad de manera que sea
prácticamente incomprensible, constituye la famosa ‘letra chica’ que, la mayoría de las veces,
hace que lo que se promete en el cuerpo principal de la comunicación publicitaria no sea lo
que parece. Existe allí una evidente falta de sinceridad de esas marcas en las comunicaciones
con sus mercados.
Finalmente, baste recordar que las oficinas
de defensa del consumidor de todo el país se encuentran abarrotadas de denuncias por incumplimiento, muchísimas de las cuales nunca llegan a
una resolución favorable, sin contar que los casos
que llegan a esa instancia son apenas una pequeñísima porción de los cientos de casos de incumplimiento por parte de las empresas hacia los consumidores. Como contrapartida podemos mencionar las importantes tasas de morosidad que
registran muchas veces las empresas por parte de
sus clientes, aunque en ese caso pueden hacer las
reservas y previsiones necesarias.
¿Por qué ocurre esto? Una de las explicaciones que podemos ensayar es que la mayoría de
las empresas siguen operando y siendo rentables
aún con estas fallas, ya que los consumidores no
tienen mucho para hacer. La voz dominante en el
mercado es el de las empresas a través de enormes
campañas de comunicación que superan cualquier
expresión individual discordante, o por lo menos
lo estaba siendo hasta ahora.
Desequilibrio de poderes
Retomando la cuestión del impacto tecnológico en las transacciones, podemos recordar que
la mayoría de los adelantos anteriores servían para potenciar el poder de las empresas.
La televisión permitió a éstas llegar con
sus mensajes a millones de televidentes (que eran
receptores pasivos) y antes había ocurrido lo mismo con la radio. Esto permitió a las empresas llegar a mercados más grandes y masivos, desarrollar economías de escala e incrementar enormemente su rentabilidad.
El correo primero y el teléfono después posibilitaron el desarrollo de masivas campañas de
marketing directo con idénticos resultados.
La tecnología informática hizo su aporte
con la posibilidad del almacenamiento masivo
en enormes bases de datos aprovechables en acciones de fidelización.
La evolución de la robotización y de los
procesos productivos logró dotarlas de altos niveles de eficiencia y productividad.
La globalización posibilitó el traslado de
los factores de producción hacia países periféricos
(donde la mano de obra es de menor valor y desprovista de los beneficios sociales propios de los
países centrales) y acercó grandes cantidades de
bienes a muy bajo costo, generando enormes rentabilidades y expansiones exponenciales de las
empresas que pudieron aprovecharlo.
Vemos en todos estos adelantos (y cientos
más que se podrían mencionar) un común denominador: la tecnología, si bien posibilitaba la reducción del precio haciendo accesibles más productos a más personas, fundamentalmente potenciaba la operatividad, el poder de comunicación y
la rentabilidad de las empresas, acentuando su poder transaccional frente a los compradores. Éstos
lo único que podían hacer era recibir el mensaje,
aceptarlo o no, luego realizar la compra, pero no
podían intervenir en el diálogo y su poder individual era bajísimo en la relación de intercambio.
Los cambios vienen marchando
Sin embargo las nuevas tecnologías como Internet, web 2.0, los blogs y las redes sociales, aun cuando también pueden ser aprovechadas por las empresas, por primera vez les dan
‘voz’ a los consumidores que tienen la posibilidad de desarrollar sus propios espacios, emitir
sus propios juicios y aglutinar personas que piensan igual o que han tenido similares experiencias con las marcas de quienes recibieron promesas no siempre bien cumplidas.
Anuario 2010
Hoy es mucho más probable que si una
empresa trabaja una línea de posicionamiento
basada en aspectos relacionados con la responsabilidad social empresaria, pero en algún lugar
del mundo ha estado depredando o contaminando, rápidamente las asociaciones de consumidores o éstos agrupados espontáneamente
suban a la red esta información, desarticulando
por completo la línea argumental que pretendía elaborar la empresa –con mucha hipocresíaen favor de su marca–.
Lo mismo es aplicable a situaciones más
pequeñas y cotidianas: si algún consumidor
pasa por malas experiencias con alguna empresa o sus productos y no ha recibido respuestas
satisfactorias o ha sido defraudado en su confianza, la misma publicidad de la marca será
un fuerte impulsor de comportamientos de denuncias que ahora cuentan con elementos tecnológicos de difusión mucho más potentes.
Antes, los canales de denuncias y la justicia tan
lentos e ineficaces para este tipo de situaciones, directamente desanimaban o impedían
que las insatisfacciones se pudiesen canalizar
y potenciar con casos similares de otros consumidores.
Este trasvasamiento del poder había comenzado a desplazarse en esa dirección cuando, en las últimas décadas del siglo XX, las otrora poderosas marcas de productos debieron ceder una gran parte de su poder y resignar
importantes porciones de rentabilidad a manos
de las cadenas de distribución.
Con anterioridad, las empresas u organizaciones centradas en producción de materias
primas habían detentado el poder hasta que éstas pasaron a ser commodities, con lo que dicho
poder se desplazó al sector manufactura que,
con un buen desarrollo de sus marcas, tuvo su
‘primavera’ que se eclipsó un tanto con el advenimiento de las grandes cadenas.
¿Podrá ocurrir ahora que dicho poder siga desplazándose en idéntica dirección para ubicarse en gran parte en el último eslabón, el de
los consumidores? Es posible que algo de esto
ocurra, a menos que las marcas (productoras y
distribuidoras) realicen una correcta lectura de
esta situación de contexto, e incorporen mayores cuotas de sinceridad en sus promesas publicitarias, mayor transparencia en sus procesos y
mucho mayor coherencia en todo su accionar.
195 IF
El código cultural en la
estrategia de marketing
ENTENDER POR QUÉ CONSUME LA GENTE, IMPLICA DESENTRAÑAR LOS ASPECTOS MÁS INSTINTIVOS Y
ESOS SIGNIFICADOS ESTÁN PROFUNDAMENTE
ENRAIZADOS EN LOS MODOS DE CADA CULTURA.
EMOCIONALES QUE MARCAN LAS DECISIONES DE COMPRA.
Reseña de Víctor Siliceo P. (CESUN Universidad – México), sobre el libro “El código cultural”, de Clotaire Rapaille, Grupo Editorial Norma, 2007.
n una entrevista para el programa
Frontline, ThePersuaders, refiriéndose a los motivos de compra de los
consumidores, el Dr. Rapaille comentó:
E
Mi experiencia es que la mayor parte del
tiempo, las personas no tienen la menor
idea del por qué hacen lo que hacen…
Así que tratarán de inventar algo que dé
sentido (a sus acciones). ¿Por qué necesita usted un Hummer para ir de compras? …usted sabe, en caso de que necesite entrar en un camino de terracería…’.
Bien, usted vive en Manhattan. ¿Por qué
necesita usted una camioneta doble tracción en Manhattan? ‘Bien, usted sabe, a
veces salgo de la ciudad… Lo que quiero decir es… no se necesita ser un científico espacial para darse cuenta de que
no hay una relación entre ambas afirmaciones. Esto no tiene nada que ver con la
verdadera razón de las personas para hacer lo que hacen (Rushkoff, 2004).
El comportamiento del consumidor es
un área de estudio de gran importancia para la
mercadotecnia, ya que revela lo que las empre196 IF
sas deben hacer para llamar la atención de sus
clientes potenciales a fin de superar a la competencia. El problema es que, debido a la gran cantidad de estímulos a los que nos exponemos en
nuestra vida cotidiana, nos hemos vuelto inmunes a los esfuerzos de las empresas por comunicarse con los consumidores. El trabajo de mercadotecnia tiene que ser cada vez más preciso
en su segmentación y responder apropiadamente a los clientes, desde el desarrollo del producto hasta el contenido de sus mensajes.
El Dr. Clotaire Rapaille es un psicólogo
y antropólogo francés nacionalizado estadounidense; brinda sus servicios a marcas y corporaciones de gran prestigio, como Procter & Gamble, Nestlé, Chrysler y más del 50 por ciento de
las empresas enlistadas en Fortune 100. Sus investigaciones actuales se apoyan en su práctica
clínica inicial con niños autistas. Comienza su
trabajo en el análisis del comportamiento consumidor cuando recibe una oferta de Nestlé para descubrir los motivos por los cuales no se vendía el café en Japón. Aunque desconcertado por
la solicitud, la tomó porque vio una oportunidad para desarrollar sus teorías sobre las improntas y la mente inconsciente de manera más
rápida que con los niños autistas.
La impronta emocional
Rapaille toma como punto de partida
las investigaciones de Henri Laborit, quien demostró que hay una conexión entre el aprendizaje y la emoción. En la medida en que esta
última sea más fuerte, se aprende más claramente de una experiencia y se crea en la mente lo que el etólogo vienés Konrad Lorenz llamó “impronta” (en inglés, imprint). Solamente basta pensar en la primera vez que nos
quemamos con una estufa; el momento es tan
intenso emocionalmente que nunca se nos olvida la conexión que hay entre la relación de
“caliente” y “quemarse”. Esta emoción queda
impresa en nuestra memoria y creamos un paAnuario 2010
trón de conductas provocadas por el impacto
emocional de dicha experiencia.
Rapaille nos presenta un ejemplo de la
formación de una impronta a partir de la cultura y cómo se proyecta en lo social. La palabra “sol” en francés (le soleil) tiene una connotación masculina asociada en Francia al rey
Sol, Luis XIV. Los franceses reciben desde niños dicha impronta y, por extensión, ven a los
hombres iluminados y brillantes; mientras que
las mujeres son asociadas con la luna (la lune) y como tal reflejan la luz del sol, esto es,
la luz de los hombres. Sin embargo, para los
alemanes die Sonne (sol) la connotación es femenina y ellos consideran que las mujeres dan
calor al mundo, hacen que las cosas crezcan y
197 IF
por ello se encargan de la crianza de los bebés. Para Rapaille esto dice mucho acerca de
las relaciones que hay entre ambos sexos dentro de su contexto cultural; el uso de las palabras puede desatar improntas completamente opuestas entre las parejas de alemanes y franceses. Cada cultura tiene una interpretación
diferente. Cuando estos códigos se unen con
las diferentes improntas creadas durante la niñez, se forma un sistema de referencia que guía
a las personas en su comportamiento sin que
se den cuenta. Entender los códigos culturales
nos da una nueva herramienta para comprender la forma de actuar de las personas, incluyendo su comportamiento de compra.
Rapaille no cree en lo que la gente dice
en las entrevistas o en los grupos focales. Está
convencido de que las personas tienden a responder lo que el entrevistador quiere oír. Pueden dar respuestas que suenen lógicas, pero que
no revelan las fuerzas inconscientes que condicionan los sentimientos y las emociones. El objetivo de su método es encontrar lo que subyace bajo la aparente racionalidad, lo que está en
el “cerebro reptil” primario del ser humano; la
parte que se encarga de las funciones más básicas de la persona, el centro de los reflejos instintivos. En entrevista explica:
…Cuando nosotros nacemos, tenemos
el cerebro reptil... (el cual) forma parte
de la supervivencia; respira, come, va al
baño. Pero entonces, en la relación con
la madre, desarrollamos el segundo cerebro, que es el cerebro límbico —las
emociones— y estas emociones varían
de una cultura a otra. En la relación con
su madre, usted imprimirá, hará la conexión mental acerca de lo que significa
amor, lo que significa la madre, qué es
ser alimentado, lo que significa una casa, lo que significan todas las cosas que
son básicas para la supervivencia… son
transmitidas por su madre, y usted crea
esta conexión mental en el cerebro... posteriormente, este sistema llega a ser inconsciente... Usted piensa: ‘ah, esto es
una casa…’ Bien, para muchas personas
alrededor del mundo, esto no es una casa. Una casa quizás sea una tienda de
campaña o una cúpula hecha de hielo o
198 IF
cualquier cosa, pero esto no es su sistema de referencia. (Posteriormente) después de los siete años, desarrollamos la
corteza (cerebral)… es la última parte del
cerebro que desarrollamos, y eso es lo
que suponemos nos hace ser ‘inteligentes’ (Rushkoff, 2004).
El “cerebro reptil”
La corteza maneja el aprendizaje, el pensamiento abstracto y la imaginación. Sin embargo, el “cerebro reptil” (el tallo del cerebro y cerebelo) nos programa para la supervivencia y la
reproducción. Según el autor, las culturas tienen
una fuerte dimensión reptil, “uno puede considerar la cultura como un equipo de supervivencia que pasa de una generación a la siguiente”
(Rapaille, 2007). Así como existe un inconsciente personal freudiano y un inconsciente colectivo jungiano, Rapaille propone la existencia de
un tercer inconsciente para los grupos sociales,
el inconsciente cultural.
En una investigación que hizo para
Chrysler sobre el Jeep pidió a un grupo de
consumidores que le dijeran cuáles eran los
primeros recuerdos que tenían del producto. Las historias eran recurrentes y tenían una
imagen muy fuerte relacionada con el campo abierto, de llegar a lugares donde un auto convencional no podía alcanzar y de andar libre sin necesidad de una carretera; hablaron del viejo oeste americano y de terrenos
abiertos e intrincados. Descubrió que el código para el Jeep en Estados Unidos es “caballo”. Por sugerencia de Rapaille Chrysler
ensayó el código y, entre otras cosas, modificó los faros del Jeep haciéndolos redondos
porque los caballos tienen los ojos redondos. Incluso Chrysler realizó un comercial
donde un niño pide ayuda a un hombre para rescatar a su perro, el cual se encontraba
en un precipicio. El hombre utiliza su Jeep
(como un caballo) para llegar a lo más recóndito del lugar. El resultado fue claro, las
ventas aumentaron.
Cuando hizo la misma investigación en
Europa encontró que, para los consumidores
franceses y alemanes, el Jeep tiene un significado diferente. Lo asocian con la Segunda Gue-
rra Mundial como el vehículo que llevaron las
tropas estadounidenses cuando los liberaron
del yugo nazi. El Jeep daba la sensación de esperanza, de la llegada de mejores días. El código de Jeep en ambos países era “liberador”.
No nos extrañe que uno de los modelos de Jeep se llame Liberty.
Procter and Gamble le pidió a Rapaille
que descubriera el código para la salud y el
bienestar en Estados Unidos. Encontró que el
estar enfermo significa dependencia de alguien,
no poder jugar en exteriores, ni tener un trabajo o ir de compras. El bienestar está asociado con largos paseos en auto, actividades físicas, tener un trabajo o bailar. La salud y el bienestar significa alcanzar los objetivos personales
y el gran temor de estar enfermos es la incapacidad de hacerlo. Encontró que el código
para la salud y el bienestar en Estados Unidos
es “movimiento”. En otras culturas el código
es diferente, para los chinos salud significa estar en armonía con la naturaleza. Para los japoneses la buena salud es vista como una obligación; si uno está saludable, está comprometido a contribuir con la sociedad.
Pretextos legitimados
Los razonamientos a nivel corteza cerebral, que también podemos llamarlos pretextos, logran obtener credibilidad aunque en realidad no sea la razón por la cual compramos
especialmente cuando se trata de artículos de
lujo. En la cultura norteamericana el lujo se define por aquellos productos que se pueden utilizar: casas, autos, joyas, ropa, etc. En la cultuAnuario 2010
ra italiana es más importante el valor artístico
del artículo, mientras que en la cultura francesa el lujo representa la libertad de no hacer nada y de poseer cosas inútiles que suministren
belleza y armonía.
La manera en que los norteamericanos
muestran su categoría en la sociedad es a través de los artículos de lujo y su código cultural es “galones militares”. Así como en la milicia, el lujo muestra el rango social en que se
encuentra la persona. El propósito es obtener
reconocimiento. Para que una empresa que
vende artículos de lujo tenga éxito debe dejar
en claro que está vendiendo rango social. Un
artículo de lujo es más valioso en la medida en
que las personas saben lo lujoso que es. De allí
la importancia que tiene para algunas marcas
destacar su posicionamiento en precio, como
el caso de Rolex o Louis Vuitton.
Los pretextos funcionan porque los hacemos legítimos, nos convencemos que necesitamos cosas.
Ayudan a darnos razones para hacer lo
que en realidad queremos y vamos a hacer. El
inconsciente cultural, el cerebro reptil, nos lleva a responder de manera positiva hacia la compra de un producto, pero debemos tener suficientes razones a nivel corteza cerebral para convencernos de que hicimos lo correcto.
En palabras de Rapaille:
…mi teoría es muy sencilla: el reptil siempre gana. No me importa lo que me diga intelectualmente. No importa. Déme
el reptil. ¿Por qué? Porque el reptil siempre gana (Rushkoff, 2004).
199 IF
Gestión de personas
talentosas
EL TALENTO HUMANO ES LA VENTAJA COMPETITIVA MÁS IMPORTANTE EN EL DESARROLLO ACTUAL Y FUTURO
DE LAS ORGANIZACIONES.
n la actualidad, las organizaciones están cada vez más dispuestas a reconocer que para alcanzar
los logros empresariales deben contar con
personas talentosas en los puestos y posiciones de jerarquía, en el momento oportuno.
Esto implica que los líderes y las organizaciones estén convencidos de la importancia
de la gestión del talento y la efectividad de
llevarla a cabo.
Las empresas actúan y tienen su desarrollo en entornos altamente cambiantes, donde los conocimientos y las tecnologías se vuelven obsoletas rápidamente, generando desventajas competitivas que las pone en situación
crítica para mantenerse en el mercado. Enfrentar esta situación va a ser un elemento constante en el futuro de las empresas, que se verán obligadas a buscar alternativas superadoras de eficiencia, eficacia y calidad en la
actividad que desarrollan, y así poder mantenerse competentes, sea en el plano internacional, nacional o local.
Una de las características de este nuevo
siglo es la incertidumbre, pero esta circunstancia pasa a ser el motor que impulsa las tendencias o los modelos teórico-prácticos que hoy
se conocen en el mundo de las empresas. Éstas buscan esos modelos de gestión que las
ayuden a superar las situaciones tan cambiantes. Conseguir el modelo más adecuado va a
E
200 IF
ser la clave del éxito. Es a partir de esta observación que nos surge un interrogante: ¿Cuál
sería el modelo ideal?
Consideramos importante destacar que
ninguna tendencia o modelo teórico es superior a otro, pues de una forma u otra se entrelazan entre sí. Lo que hay que analizar es la
adaptabilidad particular a las necesidades de
cada empresa.
También debemos poner de relieve que
hay un elemento común a todas las tendencias o modelos que se ofrecen, y es que cada
uno, de una forma u otra, hace alusión al Talento Humano como un factor decisivo para alcanzar los objetivos, las metas y mantenerse en el mercado. Claro que algunas organizaciones le otorgan mayor importancia
y otras menos, pero siempre está presente en
todas. Si bien los directivos y empresarios
Por María Carmen Buelga Otero
Licenciada y doctoranda en Psicología Social. Docente, creadora del método Aprendizaje Convergente. Publica artículos en diarios y revistas nacionales e internacionales,
coautora de los libros “Psicología Social: 50 años no es nada”, “Nueva Literatura de Habla Hispana 2008” y de cinco
libros de la ADRHA. Miembro de la Comisión Mercosur Libre de Violencia del Consejo Consultivo de la Sociedad Civil de la Cancillería Argentina.
comprenden que el talento de las personas
es una fuente de progreso, podemos decir
que no se han concientizado y preparado lo
suficiente para ser gestores del talento que
poseen las personas.
El rol que tiene la Gestión de Personas
Talentosas (GPT) es vital para el desarrollo de
la organización. La forma en que se considere
y acepte la multiplicidad de talentos es un factor que permite alcanzar el éxito. Dada esta situación, es necesario que las empresas y los líderes prioricen la búsqueda y la gestión de los
talentos, en lugar de las actividades cotidianas.
Esto significa que las organizaciones deben estar más dispuestas a reconocer que los logros
de sus objetivos empresariales no dependen
únicamente de una mayor eficiencia operacio-
Anuario 2010
nal o de incorporar nuevas estrategias, sino de
contar con personas talentosas. Para ello, las
organizaciones deben priorizar al líder que tiene los conocimientos, las habilidades y competencias para gestionar el talento y poner éstas a favor de los resultados en estos ámbitos.
Es sabido que líderes que tienen importantes
resultados en la generación de talento, también
producen mayores ganancias.
Factores promotores
Las organizaciones deben considerar varios factores si quieren alcanzar altos niveles
de desarrollo. En el esquema resumimos nuestra visión.
201 IF
Diferentes
modelos
Podemos observar que el talento de las
personas tiene un rol central en el desarrollo
presente y futuro de la empresa dado que es
el corazón y el cerebro que le otorga vitalidad
a la misma. Es a través de él que se puede implementar, adaptar, reordenar, desarrollar y
hacer factible todo adelanto tecnológico, de
producción, servicio, concepción teórica o aplicaciones prácticas. Es más: es el que diseña y
realiza las innovaciones que permiten la sustentabilidad de las organizaciones y su posicionamiento en el mercado.
Por eso es de suma importancia enfocarse en la verdadera fuente de la mejora continua y el desarrollo de las empresas, esto es,
el talento de las personas que la integran; las
que son capaces de hacer la diferencia en el
mercado al lograr mayor calidad en los procesos productivos o los servicios que brindan.
Acompañando la idea, podemos decir que los
202 IF
Adaptabilidad
a la empresa
pilares fundamentales por los que se valora el
desempeño de una organización, son los seres humanos con el talento que poseen.
Analizar los objetivos fundamentales
de la GPT alineados con los de la organización
es lo que permite empleados más preparados,
competentes, motivados, comprometidos, con
deseos de trabajar e identificados con la cultura organizacional.
Como es lógico, esta forma de gestionar confiere un clima laboral positivo, siendo
un elemento fundamental para la satisfacción
del cliente interno que se trasmite al o los clientes externos, los que son la razón de existir de
la organización. Dado que el primero (cliente interno) incide directamente en la satisfacción del segundo (cliente externo), éste, al estar conforme, busca con mayor frecuencia los
servicios o productos ofrecidos permitiendo
que la organización se fortalezca y se desarro-
lle, marcando una ventaja competitiva en el
mercado, ganando solvencia económica y reteniendo a sus trabajadores talentosos. Estos
son elementos a tener en cuenta en la interacción dialéctica que se establece cuando se gestiona el talento.
Precisar los talentos
Para implementar la gestión del talento primero debemos precisar, en relación a
las necesidades de cada empresa, a qué llamamos talento, cómo lo definimos. Desde
nuestra visión, el talento humano consiste
en la conjunción de habilidades, capacidades, aptitudes, actitudes, conocimientos, experiencias, valores y comportamientos éticos, de una persona o grupo de personas en
un contexto determinado. En esta elaboración hacemos foco en la conjunción de los
elementos que interactúan entre sí para que
Anuario 2010
los diversos talentos generen impacto en la
organización, otorgándosele mayor importancia a una variable por encima de otra de
acuerdo al interés que se persiga.
Siendo consecuentes con nuestra línea
de pensamiento —todas las personas tienen
talento—, planteamos que al realizar la Gestión de Personas Talentosas se deben tomar en
cuenta dos dimensiones: la interna y la externa. En la interna se deben analizar aquellos
elementos mencionados en la definición anterior que la persona intrínsecamente posee.
En la externa hay que considerar los elementos que intervienen en la incorporación, permanencia, desarrollo y retención de las personas talentosas en la organización.
Una vez que se analizaron estas dos dimensiones, es de vital importancia trabajar en
ambas para que el talento de las personas genere impactos positivos en la empresa. Para
lograr la Gestión de Personas Talentosas exitosa, no sólo debemos concentrarnos en las
203 IF
El síndrome
de las tres “C”
EL RECHAZO A LAS CERTEZAS Y A LA COMODIDAD, ES LA CLAVE DE LOS GERENTES LÍDERES.
ACEPTAN, EN CAMBIO, UNA RUTINA DE ACTUALIZACIÓN, INNOVACIÓN Y VIGILANCIA DEL ENTORNO.
variables que definen el talento humano, sino también en las condiciones requeridas para su desarrollo, permanencia y aplicabilidad
en la empresa. Es de vital importancia comprender la interacción sinérgica entre las etapas expuestas para obtener los resultados esperados.
Etapas en la GPT
En forma sucinta exponemos los pasos
a seguir para gestionar empleados talentosos,
y descubrir o generar otros talentos en la organización.
1. Considerar el entorno de la
organización.
La organización misma.
La misión de la organización.
La visión de la organización.
Ciclo del talento humano:
Identificar el talento que se requiere en
la empresa.
Ubicar a la persona talentosa.
Estimular el desarrollo del talento.
Controlar los talentos.
Seleccionar el talento.
Diagnosticar.
6. Estrategia.
2.
3.
4.
5.
204 IF
Cada una de estas etapas puede generar resultados en la empresa, pero para obtener los mayores impactos se deben interrelacionar entre sí, dado que fluyen como un sistema sinérgico e integrador. Hay que ser capaz
de transitar cada una de ellas; de lo contrario
no se estaría gestionando.
Dado que las personas, la cultura y la
sociedad en su conjunto viven en permanente cambio, es de vital importancia comprender que, para alcanzar el éxito, la Gestión de
Personas Talentosas debe estar en constante
actualización. Si la empresa se queda estática,
corre el riesgo de perder su presencia en el mercado, paralizar sus beneficios económicos o
quebrar.
Para cerrar, reproduzco un párrafo de
otro artículo que escribí: Si aceptamos que todas las personas son talentosas pero de manera diferente, las estimularemos a dar valor a la
organización desde su entorno de trabajo, a
desarrollar todo su potencial, a formar e integrar equipos donde cada uno aporte sus conocimientos, creatividad y experiencia.
Por Ricardo Yohalmo León E.
Consultor en las áreas de mercadeo y
gerencia moderna. Posee una maestría
en administración de empresas de INCAE Business School (Costa Rica). Gerente de mercadeo y gerente general
de varias empresas. Ha escrito ocho libros, entre ellos, “La gerencia caminante”, “Mercadeo para médicos”, Los cien errores más frecuentes del gerente y como corregirlos”, y otros.
Anuario 2010
as empresas que han estado bien
instaladas en un mercado y que lo
han dominado por años suelen caer
en un síndrome especial que las hace vulnerables ante la competencia agresiva e innovadora.
A este situación Frederick Hartley, autor de varios libros sobre mercadeo, la llama: El síndrome de las tres “C”, cuyos síntomas padecen muchos gerentes en mayor o menor intensidad.
L
205 IF
Aquí le ofrezco bastante información para que
haga su propio diagnóstico.
Según Hartley, las tres “C” que amenazan el éxito continuado de un líder gerencial
son las siguientes:
• L a c o m p l a c e n c i a . Podemos definir la
complacencia como el sentirse pagado
de sí mismo. Una empresa que se siente satisfecha de sí misma, contenta con
su status quo, ya no tiene ambiciones ni
deseos de crecer. El empresario se solaza en sus triunfos pasados, creyendo
que es el dueño absoluto de la verdad.
Pareciera que ya nadie puede enseñarle nada. No escucha, excepto a los que
le dicen las cosas que él quiere oír. La
verdad le duele. Es el tipo de líder que
‘mata al mensajero’ de malas nuevas.
• El conservadurismo. Caracteriza a una
dirección que se aferra al pasado, a la tradición, a la forma en que siempre se han
hecho las cosas. Su lema pareciera ser:
“No hay que cambiar nada porque nada
ha cambiado”. A este directivo, mercadológicamente miope, el mercado le parece estático, igual que el de hace treinta
años, cuando la competencia era mínima y débil, y los aranceles altos lo protegían de la competencia extranjera.
• El que viene con nuevas ideas o planes
es rechazado. Se le escucha sólo por
cortesía.
mucho tiempo en la organización. Pero
a esta nueva gente habrá que escucharla,
si queremos que su presencia sirva para
C”.
combatir el síndrome de las tres “C
• Se pierde interés en algunos aspectos importantes del negocio (control de calidad, relaciones con los clientes, servicio
posventa, etc.).
• Se descuidan la investigación y el desarrollo de productos.
• Vigilar el entorno y estar atento a los
c a mb i o s . Esta vigilancia puede ser formal (con el uso sistemático de los estudios de marketing) o informal. Cada ejecutivo puede llevar a cabo su propia vigilancia, que suele realizarse en tres frentes:
fuentes como pueda. La información sobre las actitudes de los clientes es importante, pero también la del personal. La
receptividad hacia las nuevas ideas es el
ingrediente más importante si se quiere
llevar a cabo algunas mejoras. Cuando
una organización se ha acostumbrado a
una cierta manera de llevar el negocio,
cualquier cambio puede causar un trauma y ser mal recibido.
• Dedicación al cliente y a su satisfacción.
• La empresa se llena de pequeños feu-
a) Estar al día en las últimas estadísticas y
dos, la mayoría de gerentes peleados
unos con otros; cada uno lleva agua
para su molino.
otras informaciones que se pueden consultar en las publicaciones generales o
del sector.
• Aumenta la burocracia en las operacio-
b) Recabar información de los clientes, los
nes y, lo que es peor, a nadie le importa.
minoristas y el personal de ventas sobre
los cambios que están ocurriendo en nuestra industria, demanda insatisfecha, oportunidades o peligros.
• No se escucha la voz del cliente y del empleado.
• Se fijan los precios procurando obtener
c) Estar abierto a las nuevas ideas, vengan
el máximo beneficio posible por unidad.
Las empresas están para hacer utilidades.
de donde vengan. En general, el ejecutivo tiene que lanzar una red amplia para
recoger información e ideas de tantas
Una empresa de éxito, que domina el
mercado, debe tener un cuidado especial
de no pegar un patinazo en este sentido.
Las encuestas sistemáticas entre los clientes para medir su grado de satisfacción
puede ser un instrumento importante.
• Contratar consultores externos. Gente
con mucha experiencia que vea con ojos
ajenos lo que para nosotros resulta familiar, que aporten ideas para innovar, para crear nuevas formas de sorprender al
cliente con un servicio extraordinario que
nos gane su lealtad. No espere estar mal
para pedir ayuda de un consultor. Recuer-
• Se descuida la publicidad, la capacitación, las relaciones humanas, etc.
• Se cree que el futuro será una prolongación del ayer. Todo seguirá igual.
• C re erse de masi ado. Creerse superior a
la competencia actual y potencial puede
agravar la avanzada miopía del gerente.
Sobreviene el concepto que nos envanece: “Somos los mejores”, “No hay quien
pueda contra nosotros”.
La empresa está preparada para que un
competidor medianamente innovador y dinámico se apropie del mercado de la forma más
obvia: complaciendo eficientemente las necesidades insatisfechas de los consumidores.
Síntomas
¿Cómo prevenir?
Hay varias manifestaciones que usted podrá notar si padece este síndrome. Todo gerente lo padece, aunque la intensidad varía de manera inversamente proporcional a su capacidad
de cambio. Por ejemplo:
Algunas medidas preventivas pueden ser
las siguientes:
• No hay incentivo en las organizaciones
para emprender medidas agresivas e innovadoras.
206 IF
• Tr a e r s a n g r e n u e v a a l a o r g a n i z a c i ó n .
Este paso se puede aplicar a todos los niveles del personal de la empresa. La gente nueva aporta sus diversas experiencias,
que suelen cristalizar en nuevas ideas y
perspectivas diferentes de las que llevan
Anuario 2010
207 IF
de la frase lapidaria de Peter Drucker, uno
de los grandes de la gerencia del siglo XX:
“El momento adecuado para hacer revisiones y cambios no es cuando tenemos
problemas sino cuando pasamos por épocas exitosas. Cuando se llega a la marginalidad es casi imposible recuperar la participación en el mercado y revertir la tendencia a la baja”. (La gerencia en tiempos
difíciles, El Ateneo, Buenos Aires.1)
La autocrítica debe ser objetiva. Hay
que poner empeño en desarmar el obstruccionismo y las actitudes defensivas de los ejecutivos. A nadie le gusta que su labor se escrute
y se evalúe con más detenimiento que antes,
pero es mejor para la empresa y para todos
los que trabajan en ella detectar en seguida
las deficiencias o las oportunidades desaprovechadas. Este tipo de autocrítica se suele llamar “auditoría de marketing”.
Auxíliese de un bien estructurado plan
de sugerencias que permita a los empleados sacar toda la creatividad que llevan dentro. Hágalos partícipes de la toma de decisiones. Esto no
sólo inflará su ego sino también su bolsillo.
Por último, le regalo esta expresión de
Gary Hamel, uno de los grandes gurúes de la gerencia moderna, quien advierte lo siguiente: “Los
que fueron sorprendidos por el futuro no estaban poniendo atención. No hay ninguna información patentada sobre el futuro. Lo que uno
puede conocer sobre lo que está cambiando, todos los demás lo pueden conocer. Así pues, hay
que buscar donde otros no están buscando. La
mayoría de las personas en una industria están
ciegas de la misma manera, es decir, que todas
están prestando atención a las mismas cosas y
desatendiendo las mismas cosas. Uno tiene que
estar perfectamente sintonizado con lo permanente y con lo que siempre cambia” (Liderando la revolución, Editorial Norma, Bogotá).
Recuerde que según Michael Porter, gran
gurú mundial de la competitividad, las empresas son actualización e innovación.. Si no está
actualizando sus conocimientos gerenciales y
ha dejado de innovar, será presa fácil de sus competidores mejor informados.
Cómo liderar
equipos de venta
eficaces
QUIENES CONDUZCAN GRUPOS DE ALTO RENDIMIENTO DEBEN SER CAPACES DE ENFRENTAR LOS RETOS
QUE PLANTEA EL NUEVO PERFIL DE SUS MIEMBROS: VENDEDOR/CONSULTOR/ASESOR.
• Mantener una continua autocrítica a nivel de toda la compañía. Es difícil vender esta idea a las empresas que están
bien; el tema resulta más claro para las
empresas con problemas. Dicha autocrítica se debe dirigir sobre todo a las tareas de marketing, y debe ser global. En especial, se debe buscar respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué estamos
haciendo bien? ¿Cómo podríamos hacerlo mejor?
208 IF
eter Drucker, en su libro “Management Challenges for the 21st Century”, ya puntualizaba que el activo más valioso de las empresas del siglo XXI serán sus trabajadores del conocimiento con
productividad.
P
Anuario 2010
Por Guido Stein y Enrique Cebrecos
G u i d o S t e i n : Profesor del IESE.
E n r i q u e C e b r e c o s : Business Manager de Alcon
209 IF
Es precisamente bajo este nuevo paradigma donde aparece lo que se denomina “equipos de alto rendimiento”, caracterizados por
la gestión y autonomía en la definición y desarrollo de sus tareas, responsabilizándose de
la productividad, rentabilidad y de los resultados obtenidos. En el ámbito empresarial, equipos de Proyectos, de I+D+i, de Implementación de Six Sigma, Lean Manufacturing, etc.,
son diferentes ejemplos. En los últimos años,
y al albor de los éxitos de los deportistas españoles, se han escrito varios libros sobre cómo
gestionar y motivar un equipo de alto rendimiento compuesto por deportistas de élite para llevarlos a la cima y su aplicación al ámbito
empresarial.
(fabricantes, distribuidores, intermediarios, prescriptores, compradores, vendedores…), sus características y sus pautas
de conducta se han ido diferenciando y
especializando, pudiéndose realizar una
primera clasificación en B2B (“Business
to Business”) y Gran Consumo.
1. Orientación al cliente, perseverancia, res-
• El vendedor de productos y servicios pa-
2. Conocimiento del producto y de la com-
ra el gran consumo apoya su estrategia
de ventas en unos planes de marketing
con fuertes campañas de promoción, comunicación, distribución, merchandising
y notoriedad de marca.
pañía, de los clientes y de la competencia.
• El vendedor B2B apoya su estrategia en
• El acceso a la información y a la innovación en productos y servicios es cada vez
mayor, y sin embargo, las ventajas tecnológicas que se derivan de dicha innovación son, a su vez, más rápidamente reproducibles por competidores, y en muchos casos a costes inferiores.
• Además, independientemente de que sean de productos o servicios, sus actores
210 IF
Según el estudio “¿Qué está cambiando
en la gestión comercial?” llevado a cabo por Barna Consulting y el IESE sobre las redes de ventas en España, las características que las empresas solicitan de un vendedor son:
Como consecuencia, se ha producido una
especialización y profesionalización del vendedor según se dirija a uno u otro mercado:
La venta es más que un arte
¿Han evolucionado los equipos comerciales y sus vendedores con los nuevos tiempos
y la innovación tecnológica? ¿Cuál es ese perfil:
artistas de la venta o profesionales cualificados
y con formación continuada en diferentes disciplinas?
Hoy, los mercados están en continua evolución, y lo que ayer era novedoso, mañana estará obsoleto:
–“la venta es un arte”– va desapareciendo inexorablemente.
el conocimiento de su producto o servicio (materias primas, bienes de inversión, bienes intermedios, outsourcing,
servicios de logística, de consultoría…),
de la competencia y en el valor diferencial, a ser posible cuantificado en términos económicos, que su adquisición le
supone al comprador en el desarrollo,
productividad y rentabilidad de su negocio. En estos mercados, la figura del
director de compras (Purchasing Manager) ha adquirido una importancia creciente dentro la estructura de gestión de
las empresas.
En este nuevo entorno, el vendedor tradicional, incluido dentro de un equipo de
ventas, a la búsqueda de cumplimentar su
bloc (PDA´S) de pedidos con sus triquiñuelas, complicidades y alguna que otras artes
ponsabilidad y proactividad.
Adaptadas a los clientes y circunstancias actuales, dichas características no difieren sustancialmente de las que se les requerían a los vendedores y equipos de ventas tradicionales. Todos recordamos la figura del
vendedor llamando a la puerta (comercio o
particular) para venderle desde libros a perfumes, pasando por embutidos, licores, muebles, ropa, etc. ¿A quién vamos a encontrar
más perseverante, proactivo y conocedor, o al
menos así lo parecía, de su producto que a
aquellos “vendedores” o “representantes”?
Precisamente es en la venta y comercialización B2B de bienes y servicios donde
la “productividad de los trabajadores del conocimiento” se refleja en resultados medibles, inmediatos y sostenibles a lo largo del
tiempo.
Características como: autoconfianza,
empatía, inteligencia emocional, comunicación eficaz, etc. que definen los equipos de alto rendimiento, no eran consideradas prioritarias. Conocimientos técnicos, más allá de la
formación básica sobre técnicas de venta y productos, relacionados con aspectos financieros,
Anuario 2010
fiscales, logísticos, cada vez más importantes,
no aparecían destacados.
El objetivo al que se enfrentan las direcciones de negocio de las compañías es la sustitución de la figura del vendedor tradicional,
por este nuevo profesional que aúna las funciones de vendedor/consultor/asesor aportando valor añadido a unos productos tecnológicamente más complejos, pero funcionalmente cada vez menos diferenciados de la
competencia, generando la confianza suficiente en sus interlocutores (clientes) para que sea
percibido como una parte más en su camino
al éxito y desarrollo del negocio.
Equipos y profesionales
Si como indicábamos en el apartado anterior, los nuevos vendedores deben incorporar
a su perfil nuevas características y conocimientos, ¿qué ocurre con los equipos de ventas?, ¿cómo gestionar los equipos formados por estos
nuevos profesionales?
En la actualidad, la expresión “equipos
de venta” ya incluye una contradicción intrínseca que debemos superar para avanzar en la
creación, implementación y gestión de estos nuevos equipos.
Según J.R. Katzenbach y D.K. Smith, “un
Equipo es un pequeño número de personas con
habilidades que se complementan, comprometidas con un propósito, unos objetivos y un enfoque comunes de los que se hacen mutuamente responsables. (…) La esencia de un equipo es
el compromiso compartido y el éxito refleja la
contribución conjunta de todos sus miembros”.
Por el contrario, “un grupo de trabajo se basa
en las contribuciones individuales de cada uno
de sus miembros”.
211 IF
Aplicando la definición anterior, los equipos de ventas en la actualidad no serían tales,
sino grupos de Ventas, donde el presupuesto de
ventas de la compañía es alcanzado por la contribución individual de cada uno de sus vendedores, key accounts, ejecutivos de ventas, o cualquiera de las diferentes figuras que integran los
sales headcount. Los sistemas de incentivación generalmente individuales-, la asignación exclusiva de clientes, rutas, productos, etc., difícilmente tienen encaje en la definición que Katzenbach
y Smith hacen de los equipos.
Junto a los objetivos de implementar
esa nueva figura del vendedor/consultor/asesor, aparece la disyuntiva de si mantener la
misma estructura de funcionamiento de sus
equipos/grupos de ventas, fortaleciendo su
formación técnica en los productos que comercializan y en sus aplicaciones, con el propósito de ofrecer un mejor servicio a sus clientes, o bien impulsar la creación de equipos de
venta de alto rendimiento.
Equipos de venta B2B
¿Cómo podemos impulsar los equipos
de venta eficaces? Primero deberemos definir
las características y habilidades que deben
cumplir cada uno de sus integrantes, ya que,
una vez constituido, será el líder del equipo
(jefe de ventas, business manager, director comercial…) quien tenga la responsabilidad de
transformar al conjunto de vendedores seleccionados y altamente cualificados en un equipo de alto rendimiento.
Internet y las nuevas tecnologías están
potenciando la dualidad transparencia versus
complejidad en los mercados. El fácil acceso
(web, redes sociales, webs corporativas, etc.) a
212 IF
información amplia y, a veces, compleja o interesada sobre productos y servicios, y la rápida
innovación tecnológica, ponen a disposición de
clientes y consumidores un amplio abanico de
opciones de elección, incrementando los niveles de incertidumbre, el interés por probar lo novedoso y en algunos casos la parálisis y confusión en la toma de decisiones de compra. Parálisis que se ve agudizada en épocas de crisis,
donde cae el consumo doméstico y las empresas retrasan sus decisiones de inversión en bienes de equipo y servicios (formación, consultoría…) a la espera de los primeros síntomas de
recuperación económica.
• El vendedor/consultor/asesor
Este vendedor-consultor debe generar
la suficiente confianza en sus clientes actuales
y potenciales, para lo cual el perfil de vendedor queda impregnado de una función consultora no sólo en lo técnico, sino en todos
aquellos aspectos que afectan a la adquisición
del producto y servicio dentro del negocio del
cliente, pudiendo de esta manera proporcionar un valor añadido diferencial al de sus competidores y que sea reconocido como tal. Para generar esta confianza, obviamente deberá
tener una formación técnica elevada en aquellos productos y servicios que comercializa así
como en de los de sus competidores. Sin embargo, esta formación, para ser eficaz, debe ser
complementada con el conocimiento de la
problemática de cada uno de los clientes y cómo puede aportarle soluciones, desde el punto de vista técnico, operacional, financiero-fiscal, logístico; o sea, saber, conocer, idear, empatizar y comunicar.
Los clientes son personas, con sus condicionantes, filias y fobias, cuya gestión por
parte del vendedor puede llevarle al éxito o al
fracaso. Las estrategias de venta han de ser particularizadas para cada cliente en función de
la información obtenida de cada uno de ellos
y de su personalidad. “No me vendas productos, tráeme soluciones”, dicen a menudo. En
el mundo del deporte, entrenador y jugadores estudian al rival y definen la estrategia a
seguir. En el mundo de la venta B2B, repetir
literalmente la estrategia de ventas en diferentes clientes tiene tantas posibilidades de éxito como de fracaso.
Para impulsar estos conceptos, evitando
mi merla tendencia a la particularización en “m
cado, mis productos, mis clientes, mi competencia, mis ventas” derivada de nuestro conocimiento y a veces percepción sesgada, conviene dedicar al menos un día en las reuniones
trimestrales de ventas a discutir casos, artículos
de prensa, revistas, capítulos o párrafos de libros especializados sobre otras compañías, sectores y mercados diferentes al nuestro relacionados con negociaciones y éxitos o fracasos de
ventas, lanzamientos de productos, gestión de
conflictos, implicaciones financieras, etc. El objetivo es conseguir discusiones abiertas, (“Out
of the Box”), aportación de diferentes puntos de
vista y soluciones novedosas que pueden ser
aplicadas en el día a día. Además, servirá para
ampliar la formación de nuestro equipo en los
aspectos financieros-fiscales de la venta (plazos
de cobros, descuentos, necesidades operativas
de fondos, desgravaciones, depósitos y stocks,
etc.), de comunicación eficaz (exposición del
caso) y de liderazgo.
• Formación del Equipo
Una vez seleccionados los miembros
del equipo (vendedores, key accounts y admi-
Anuario 2010
nistrativos), comienza el auténtico reto para
la transformación en un equipo de alto rendimiento. La creación de una atmósfera de equipo, la confianza mutua entre sus miembros,
un sentimiento de identidad de grupo (la sensación entre los miembros de que pertenecen
a un grupo exclusivo que vale la pena) y un
sentimiento de eficacia (la creencia de que son
más productivos trabajando juntos que separados) son condiciones esenciales para que el
equipo sea eficaz y deben ser parte de los objetivos prioritarios de su líder.
¿De qué elementos se dispone y cómo
gestionarlos para conseguir crear un sentimiento de identidad de grupo con unos miembros
que se caracterizan por su competitividad e individualismo, fomentado por los sistemas actuales de incentivación y recompensa?
• Incentivos
Si, como es habitual, todos los sistemas
de incentivación y retribución de los miembros de un equipo de ventas son individuales
(comisiones, incentivos por cumplimiento de
presupuestos de ventas totales y/o por productos, incremento de market share, premios al
mejor vendedor, reconocimientos, promociones…), ¿cómo generar la confianza mutua y
los sentimientos de pertenencia y eficacia? Quizá ayude apoyarse en aquellos resultados que
sus acciones provocan en otras personas distintas a quien ejecuta la acción. Cambiar la
mentalidad de los vendedores impulsando el
aprovechamiento de las habilidades individuami clienles en beneficio de todos, pasar de “m
n u e s t r o cliente”, obtener el reconocite” a “n
miento y que se apoye en cualquiera de los
otros miembros del equipo de ventas. Ese sentimiento de pertenencia y eficacia redunda en
213 IF
un mejor servicio, satisfacción y lealtad de los
clientes, y en consecuencia impactará en las
ventas antes que después.
Aunque siempre genera polémica, el reparto de los presupuestos conjuntamente a todos los miembros del equipo, invitándoles a realizar los ajustes que consideren necesarios en
función de sus expectativas de venta, crecimientos, cuota de participación pasada y futura en el
presupuesto general y del compromiso con compañeros, representa una prueba de liderazgo para el jefe del equipo (Business Manager, Director Comercial o Jefe de Ventas) ya que deberá
demostrar criterio, firmeza, ecuanimidad, honestidad, sinceridad, capacidad para generar
compromiso y la autoridad y confianza otorgada por su equipo. Sin embargo, reforzará los vínculos de identidad, pertenencia y eficacia del
equipo, apelando a una nueva motivación: “mi
presupuesto individual y mis posibilidades de
conseguir los incentivos correspondientes son
solidarios con el del resto de mis compañeros”.
• Liderazgo y supervisión
La comprensión interpersonal, crear un
entorno atractivo y la resolución proactiva de
los problemas son claves. El trabajo que se realiza fuera de la empresa, en muchos casos, a cientos de kilómetros de la central, pudiendo generar sentimientos de soledad y desarraigo. Las
nuevas tecnologías en las comunicaciones (teléfono móvil, mail y videoconferencias) deben
utilizarse, de manera frecuente. Conviene, sin
embargo, evitar que la utilización de estas tecnologías sea entendido por la Red de Ventas como herramientas de control, sino más bien para contar aquellos aspectos más relevantes de su
trabajo diario (oportunidades de negocio, seguimiento de acciones y estrategias, etc.).
214 IF
El equipo ha de ver al líder como uno
más, que comparte sus emociones, sus éxitos
y sus fracasos, y que experimenta el modo en
que se sienten y comprende su punto de vista. La labor de supervisión debe ser contemplada más desde un punto de vista de coaching, proporcionando el feedback necesario,
ayudando a identificar las fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros, profesionales cualificados, y estableciendo las acciones necesarias que estimulen su desarrollo y
superación personal y por consiguiente la expectativa de que pueden mejorar en su trabajo. Una labor de supervisión controladora (micromanagement) suele socavar la autoconfianza y autoestima provocando una disminución
del rendimiento.
Ayuda a impulsar códigos propios de conducta positiva que generan complicidad, confianza y espíritu de equipo, aunque no sean comprendidos fuera de dicho entorno. Algunos equipos encuentran que un poco de humor también
ayuda a la hora de señalar conductas equivocadas o motivar la competencia sana.
La transparencia y coherencia en las directrices y decisiones que como el responsable
del grupo transmitimos es otra de las competencias a desarrollar, fomentando la discusión
constructiva en los aspectos profesionales y de
negocio, incluso contraponiendo intereses y puntos de vista divergentes, y cortando en todo momento si deriva hacia aspectos personales, haciéndoles entender el porqué de las políticas y
objetivos estratégicos de la compañía. Es importante cerrar la discusión de manera distendida,
por ejemplo, en una cafetería próxima al lugar
de la reunión. El acceso a la información genera un sentimiento de inclusión, aceptación, compromiso que facilita tomar las decisiones más
adecuadas responsabilizándose de los resulta-
dos. Complicidad y confianza pueden perderse
fácilmente por la falta de transparencia.
• Reuniones
Además de las reuniones oficiales, con
día y agenda prefijados, conviene fomentar las
reuniones ‘informales’, que permitan la libertad
de exponer las preocupaciones diarias. Estas reuniones ‘informales’ se convierten en una fuente muy importante de intercambio de información sobre clientes y competencia, acciones que
están llevando a cabo, problemas con los que
se encuentran, y las aportaciones e ideas de los
presentes para resolver las situaciones concretas
planteadas por cada uno de ellos. Además, todos acaban conociendo la problemática e idiosincrasia de todos los clientes, cambiando la visión de “mi cliente” a “nuestros clientes” y fomentando los sentimientos de integración y
eficacia. La incorporación periódica del responsable del equipo a esos encuentros le permitirá,
además de tener de primera mano una información clara sobre la situación del mercado, ser
percibido como uno más, comprender sus códigos de conducta, detectar debilidades y puntos de mejora, participar en las ideas y soluciones propuestas, y en definitiva, que su labor de
supervisión sea aceptada y compartida.
• Nuevas incorporaciones
Uno de los riesgos que distorsionan la
armonía de un equipo de ventas de alto rendimiento consolidado es la incorporación de
nuevos miembros, o bien, la promoción de alguno de ellos a posiciones especializadas de
nueva creación (por ejemplo, dentro de un
equipo de vendedores, la incorporación de key
accounts). Presentados como proyectos de la
Anuario 2010
compañía para reforzar su presencia en productos o cuentas estratégicas, suponen un reto muy importante para el líder del equipo por
el riesgo de fractura de las características que
lo definían: la confianza mutua, su identidad
y sentimiento de pertenencia.
Además de una clara definición de tareas y responsabilidades de las nuevas figuras creadas (key accounts, key products sales specialist,…), es en estos casos donde el término “nuestro cliente” adquiere su máxima expresión, ya
que la mayoría de las veces el cliente es compartido por dos o más personas del equipo de ventas. Esta situación puede generar recelos y competencia mutua que repercuten en una dejación
de responsabilidades y, en consecuencia, una
deficiente atención y confusión en el cliente.
Por otra parte, el líder del equipo, en su
responsabilidad porque la nueva estrategia personalizada en las nuevas figuras tenga éxito, y
en la confianza de que el equipo está consolidado, tiende a prestar un mayor interés por el
trabajo y evolución de las nuevas incorporaciones, desatendiendo al resto; eso genera sentimientos de recelo.
• Gestión de conflictos: confrontación positiva
El líder del equipo debe impulsar en las
discusiones un ambiente de libertad que elimine sentimientos de recelo y comportamientos
erróneos. La discrepancia, a diferencia del enfrentamiento, debe servir para incidir en la complementariedad de las habilidades y conocimientos de todas las posiciones (antiguas y de nueva creación), remarcar la importancia de todos
y cada uno y fijar el objetivo último: incrementar la satisfacción y lealtad del cliente que redunde como consecuencia, en mayores ventas y rentabilidad para la compañía.
215 IF
¿Por qué no
innovan las Pymes?
Este proceso de confrontación positiva,
para que sea creíble y no contraproducente,
deberá complementarse con líder que refuerce las conclusiones y los compromisos adquiridos en dicho proceso. Potenciar las actividades de integración (reuniones conjuntas, intercambio de información) y el sentimiento
de eficacia (negocios cruzados, compartir estrategias y éxitos) aumenta la confianza mutua. Una vez superadas las diferencias, el equipo saldrá reforzado.
y mis posibilidades de conseguir mis incentivos son solidarios con el del resto
de mis compañeros”.
ANÁLISIS DE LAS BARRERAS EMPRESARIALES A LA HORA DE CREAR VALOR PARA EL CLIENTE.
RIESGOS Y DIFICULTADES.
5. Impulsar reuniones informales entre los
propios vendedores. Son una fuente importante de intercambio de ideas y aporte de soluciones. Además, ayudarán al líder a ser ‘uno más’ del equipo.
6. Potenciar el coaching y reducir el micromanagement.
Diez claves operativas
1. El vendedor-consultor es un “trabajador
del conocimiento” y, en consecuencia,
debe estar formado técnica y emocionalmente –saber, conocer, idear, empatizar,
comunicar– para generar la confianza en
sus clientes y que en contraprestación le
reconozcan un valor diferencial en sus
productos/servicios.
2. Detrás de cada cliente hay personas. En
las reuniones trimestrales discutamos casos de otras compañías, sectores y mercados diferentes al nuestro relacionados
con éxitos o fracasos en ventas, negocios,
quiebras, etc.
3. Cambiar la mentalidad de los vendedores impulsando el aprovechamiento de
las habilidades individuales en beneficio
de todos, pasar de “mi cliente” a “nuestro cliente”.
4. Participación en el reparto del presupuesto de ventas, apelando al impacto en sus
compañeros. “Mi presupuesto individual
216 IF
7. La trasparencia y coherencia en las directrices, decisiones y comportamientos, comunican enormemente.
8. Cuidar el proceso de incorporaciones.
9. Impulsar discrepancia positiva como alternativa a los enfrentamientos.
10. Compartir emociones, éxitos y fracasos.
Experimentar el modo en que sienten y
comprenden sus puntos de vista.
En resumen, generar equipos de ventas
eficaces, además de una intensa formación continuada (productos, servicios, financiero-fiscal,
logística) exige construir sobre la confianza y
comprensión mutua, la comunicación abierta y
la resistencia ante las adversidades, a lo que el
responsable que lidere ha de añadir el cuidado
esmerado en que exista verdadera integración y
afán por ser cada vez más eficaces respondiendo a las necesidades de los clientes.
nte todo, vale aclarar que el título
debiera realmente ser “¿Por qué
no innovan muchas Pymes?” ya
que, como es lógico, otras sí lo están haciendo.
En este artículo expongo una pequeña serie de comentarios sobre innovación, desarrollando algunas de las causas que, desde mi ex-
A
Anuario 2010
Por Félix Peinado
Licenciado en Derecho, Universidad Complutense. Executive MBA, Instituto de Empresa en Madrid. Directivo de una
organización empresarial española desde hace 15 años.
217 IF
periencia, hacen que las pequeñas y medianas
empresas no la practiquen. También, y en base
a ellas, expondré una serie de consideraciones
destinadas a quienes las conducen.
Las razones que cito no son desincentivadoras de la innovación por sí solas, sino que
lo es la amalgama de todas ellas. Y, por supuesto, existen otras barreras que podríamos desarrollar más adelante.
Causa 1: Alto riesgo
Desde el punto de vista empresarial, hemos de analizar cualquier inversión desde una
perspectiva financiera. Y dado que vamos a invertir una determinada cantidad de dinero, hemos de valorar inicialmente el riesgo.
Cualquier inversión tiene una prima de
riesgo, pero en el caso de la innovación, quizás sea la más alta de las posibles. Pienso que
investigar un potencial nuevo producto o servicio está sujeto al menos a tres riesgos asistemáticos:
• Riesgo de posicionamiento. Lo que en
última instancia procuramos con una
innovación es que el cliente objetivo perciba un verdadero valor en aquello que
le ofrecemos y esté dispuesto a pagar por
eso. El riesgo de que esto no ocurra se
puede minimizar con estudios de mercado, pero en nuestro caso no suelen ser
de gran utilidad ya que está comprobado que aportan poca información debido a que el posible cliente ignora el concepto del producto, sus características y
beneficios. Los resultados del estudio
pueden ser incluso totalmente contradictorios con el resultado final cuando
se produzca el lanzamiento. Es éste un
tema interesante sobre el que podría comentar más en un futuro.
• R i e s g o t e c n o l ó g i c o . Se trata de que
aparezca una alternativa de mayor valor durante el proceso de investigación
y desarrollo de la idea. En este caso,
casi con seguridad, el total o la gran
mayoría de la inversión no tendría retorno alguno.
218 IF
• Riesgo de implementación. Desarrollar
todas las complejas acciones precisas para poner en ejecución la idea no es tarea
sencilla, máxime cuando han de participar muy diversos actores, tanto dentro de
la empresa como fuera de ella y, en este
último caso, con intereses diferentes y
metodologías a las que la empresa no
suele estar acostumbrada.
Muchas empresas pequeñas y medianas
no están en condiciones de asumir estos riesgos.
Tradicionalmente han optado por una opción
menos rentable pero más segura que es, tras la
aparición de una innovación por parte de otra
compañía, el adaptarse paulatinamente o sencillamente copiar. No hay que desdeñar esta estrategia para sobrevivir, si bien es la que menor
valor aporta y siempre se estará al vaivén de los
cambios que puedan producirse.
Causa 2: Rentabilidad de inversiones
alternativas
Ligada con la causa 1 nos encontramos
con la segunda razón. En primer lugar cabe
decir que la actividad ordinaria de la empresa, por poco rentable que sea, genera al menos una sensación de confort o familiaridad
que la hace preferible a una inversión con una
alta prima de riesgo.
En general, no muchas empresas pequeñas tienen absolutamente clara cuál es la verdadera rentabilidad de sus inversiones, y en cuánto son éstas superiores a una inversión alternativa de riesgo similar.
Se suele decir que el nivel de riesgo óptimo es aquel que te permite dormir de un tirón
por las noches. Es decir, depende de cada persona. En mi opinión, la existencia de posibles
inversiones de relativamente menor riesgo pero con un alto retorno –como ha sido hasta hace poco la inversión en promoción inmobiliaria– desincentiva la innovación pues pone a disposición del empresario (entendido aquí como
inversor de capital) opciones muy razonables
de inversión.
Hay un refrán que dice que el hambre
aguza el ingenio. Aplicándolo a nuestro caso,
mercados con alto nivel de competencia y, en
consecuencia, con bajas rentabilidades (como,
por ejemplo, el norteamericano), animan a las
empresas a analizar con mayor detalle el entorno y las tendencias, y a asumir mayores riesgos
financieros para poder obtener buenas rentabilidades. Por el contrario, mercados con competencia imperfecta y con actividades con alto retorno en proporción al nivel de riesgo asumido,
son desincentivadoras de la innovación.
Causa 3: Acceso a la financiación
externa
A consecuencia también de la causa 1, es
más difícil acceder a la financiación ajena. Además, precisamente por la prima de riesgo que
ya comentaba más arriba, el coste de dicha financiación es superior. Esta es una cuestión que
está más trabajada desde lo público: las administraciones estatales promueven alternativas a
las fuentes de financiación tradicionales, bien
con préstamos bonificados, reduciendo las garantías u otras alternativas (el último ejemplo
conocido es la Comunicación de la UE sobre financiación de las Pymes por fondos de capital
riesgo). Pero es ésta una cuestión que no termina de estar bien resuelta.
Causa 4: Know how
Por si el riesgo y las dificultades para financiar, tanto con recursos ajenos como propios, no fueran suficientes barreras, nos encontramos con la falta de ‘saber hacer’. Qué mirar,
por dónde empezar, quién nos ayuda, cuál es la
herramienta o la metodología…
Está claro que no es fácil y que la forma
de afrontar el proceso de innovación no está claramente sistematizada. No hay recetas mágicas
y, de hecho, depende de cada caso. Cuando el
pequeño empresario escucha cosas como que
hay que innovar en el proceso de llevar a cabo
la innovación, o que hay que aplicar el ‘innovation management’, termina de convencerse de
que esto seguramente no es para él. Ello genera
una clara incertidumbre que, salvo que se despeje, sólo se ve forzado a superar cuando la situación le obliga a hacerlo, esto es, cuando está en quiebra su modelo de producción tradicional por la presión de la competencia.
Anuario 2010
• Análisis del entorno y prospectiva. La
mayoría de las empresas realiza dicho
análisis de forma no estructurada, viendo las tendencias en su actividad e intuyendo cómo los nuevos competidores,
productos o procesos le pueden afectar.
Sin embargo, la falta de tiempo y la priorización de los aspectos operativos sobre
los estratégicos hacen que el pequeño y
mediano empresario analice esta cuestión de forma tangencial, más para percibir qué amenazas pueden producirse
que para buscar nuevas oportunidades.
• Transformación de una idea en un producto o servicio que aporte valor. Aunque la idea esté ahí, generalmente se desconocen o se carece de experiencia en
cuanto a los mecanismos para llevar a cabo una investigación. Dado que contar
con área de investigación propia no es
rentable por la baja economía de escala
de una empresa pequeña, se suele contar con apoyo externo, lo cual supone una
complejidad en la medida en que existe
la barrera del desconocimiento, de los diferentes intereses e incluso del lenguaje
diferente.
La empresa se enfrenta también a nivel
interno con falta de cultura, más resistencia y
dificultad para la necesaria modificación de los
procesos.
Lo bueno de esta barrera de la falta de saber hacer es que se resolverá (relativamente, hay
que decirlo) con el tiempo, a medida que se produzca un efecto demostración de unas empresas sobre otras y éstas adquieran su propia experiencia en este campo.
219 IF
Entretener antes de vender
EL BRANDED ENTERTAINMENT ES UNA TÉCNICA CADA VEZ MÁS POPULAR QUE, TECNOLOGÍA MEDIANTE,
CREA CAMPAÑAS POTENTES CON UN MENOR COSTO.
l escenario del marketing actual es de
sobra conocido: sobrecarga de impactos publicitarios, rendimientos marginales decrecientes (a más publicidad, menor efecto), consumidores escépticos, cambios tecnológicos, poderío del distribuidor, amenaza de la marca
blanca, etc. Los clientes huelen los mensajes comerciales y huyen de ellos como de la peste.
Aparece entonces el branded entertainment:
antes de vender, hay que seducir al cliente, entretenerle, hacerle disfrutar. Como casi todo en
marketing, puede que no parezca una gran novedad; algunas marcas llevan muchos años haciéndolo. Lo novedoso es que esta técnica es cada vez más popular, aprovechando que la tecnología permite crear campañas potentes con
un coste mucho menor que antes.
E
como publicidad) han provocado un cierto rechazo entre los consumidores.
• Brand integration. Se trata de integrar a
la marca en el argumento del contenido,
lo que permite una comunicación más
potente y más explícita, destacando los
beneficios del producto. Por ejemplo, el
episodio de Sexo en Nueva York donde
uno de los personajes es elegido para protagonizar un anuncio de Absolut. Otro
ejemplo, fuera del mundo audiovisual,
es el libro The Bulgari Connection, una
novela esponsorizada por la marca.
Crear contenidos propios de la marca:
• Branded Entertainment. El contenido es
Marcas y entretenimiento
Bajo la idea de entretener al cliente se utilizan varios términos que se refieren a técnicas diferentes. Voy a esbozar un resumen, de menor a
mayor participación de la marca en el contenido.
Colocar la marca en contenidos producidos por otros:
• Product placement. Es la técnica habitual
de colocar el producto en un contenido
—por ejemplo, una serie de televisión o
una película. Es muy popular en España,
donde los decorados de las series a veces
parecen un escaparate. Cuando se utiliza
correctamente es una herramienta interesante, al presentar el producto en situaciones de uso cotidiano y recibir el apoyo indirecto de los actores. Sin embargo, el abuso y la mala ejecución (‘shots’ del producto
descarados, que se perciben directamente
220 IF
producido por la propia marca, que luego busca los medios adecuados para distribuirlo. Al dominar el contenido la libertad de creación es mucho mayor, y la
marca puede aparecer sutilmente o como
protagonista del argumento. El caso más
popular, que inició esta tendencia, es el
de BMW Films, una serie de películas de
7-10 minutos lanzadas en Internet en 2001,
con los mejores directores y actores de
Hollywood. Los resultados fueron impresionantes: 13 millones de visionados y 2
millones de personas registradas.
• Branded media channels. El nivel más
avanzado de entretenimiento es cuando
la marca posee su propio canal, donde
continuamente ofrece contenidos a sus
consumidores. Puede tratarse de canales
en la web, como Bud.TV de Budweiser, o
en televisión (habitualmente por cable)
como el Audi Channel, en SkyTV.
Una de las grandes diferencias frente a las
‘soap operas’ que P&G patrocinaba en los años 30
es el hecho de desligar contenido y medio de comunicación. Tradicionalmente, TV, cine, radio y
prensa eran los lugares donde las personas consumían los contenidos de entretenimiento. La aparición de Internet provoca un cambio radical por
dos razones: fragmentación de la audiencia y descenso de los costes de distribución del contenido.
Actualmente, el énfasis está en la producción —
crear contenidos interesantes que consigan atraer
a los consumidores—, y las marcas pueden elegir
como hacérselos llegar. La mayoría de las campañas opta por Internet, básicamente porque es muy
barato y permite una presencia duradera. Es lo que
han hecho Pirelli con su película protagonizada
por Uma Thurman, o Freixenet y su corto navideño dirigido por Scorsese. Otra opción es un acuerdo con un canal de TV, emitiendo el contenido como un programa más. Es el caso del desodorante
Axe con su programa Gamekillers emitido en MTV.
Cuando el contenido es suficientemente
atractivo, los consumidores pueden incluso llegar a pagar por él. Burger King lanzó una serie de
videojuegos con sus propios personajes (el pollo
que habla y el Rey), y vendió más de 3 millones
de copias en sus restaurantes, a cuatro dólares cada una. Ahora están experimentando con juegos
para el móvil. Un gran ejemplo de que los videojuegos son un contenido más, consumido con
pasión por la audiencia de muchas marcas.
• Webisodes animados. Series de episodios
de corta duración (3-5 minutos). Utilizan
dibujos, no imágenes reales. Un ejemplo
es la serie de Spraychel, lanzada por una
marca de margarinas de Unilever en Estados Unidos y que va por su tercera temporada. El argumento, con un tono de misterio, trata sobre las disputas entre la bella
Spraychel, la margarina, y la pérfida Buttricia, la mantequilla, secundados por otros
personajes que viven en el frigorífico.
• ‘Soap operas’ en formato web, como la
que ha lanzado Procter & Gamble patrocinada por su marca Tide. Se llama Crescent Heights y trata de la vida en un instituto americano.
¿Para todas las marcas?
Según Nigel Hollis, de Millward Brown,
una marca puede evaluar cuál sería su estrategia
más adecuada de cara al entretenimiento basándose en tres conceptos:
• ‘Fit. Tiene que haber una buena razón para que la marca participe en el contenido
(grado de interés en la marca o la categoría, relevancia del contenido para la audiencia y fit entre el contenido y la marca).
• ‘Focus. La acción debe conseguir centrar
La historia está en la web
Centrándose en los contenidos audiovisuales que se distribuyen por Internet, se pueden identificar varios modelos:
la atención en la marca y transmitir implícitamente sus beneficios y posicionamiento (atractivo del contenido, atención centrada en la marca).
• ‘Fame. Hay que amplificar el alcance de la
• Películas. Formato de larga duración pero adaptado a la web, lo que habitualmente significa unos 7-15 minutos. Además del caso de BMW, en España lo ha
utilizado La Rioja en una magnífica campaña, La Tierra con Nombre de Vino.
Por Juanjo Rodríguez
Director de Duplex Marketing, agencia de marketing below-the-line dedicada a promociones, programas de fidelización, sampling, punto de venta, street marketing y comunicación interactiva.
Anuario 2010
acción con publicidad, fomentando el boca-oreja y combinando el contenido con
promociones e interacción con el consumidor (nivel de actividad adicional de apoyo: publicidad, promociones, etc.).
En resumen, la clave es entretener antes
de vender. Comunicar seduciendo, no presionando; no parecer comercial, sino ser creíble; y
ligar el contenido con otras acciones, como contenidos adicionales exclusivos para clientes, promociones, etc.
221 IF
Claves para relacionarse
con los clientes
DISEÑO Y GESTIÓN DE CANALES DE COMUNICACIÓN, SON ESTRATÉGICOS PARA INCREMENTAR LAS VENTAS.
TAMBIÉN SE SUMAN OTROS BENEFICIOS MEDIANTE EL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT.
n los últimos años, la creación y el
mantenimiento de relaciones duraderas con los clientes han ido adquiriendo creciente importancia en el marketing. La
nueva definición de marketing emitida por la American Marketing Association (AMA) en septiembre de 2004, así lo atestigua: “Marketing es una
función de las organizaciones y un conjunto de
procesos para crear, comunicar y entregar valor a
los clientes, y para gestionar las relaciones con los
clientes mediante procedimientos que beneficien
a la organización y a todos los interesados”.
El escaso o inexistente retorno de la inversión de muchas soluciones de gestión de esas
relaciones, conocidas como CRM (Customer Relationship Management), demuestra que todavía queda mucho para conseguir en el diseño y
puesta en práctica de este tipo de estrategias, para que permita a las empresas registrar un incremento notable de ventas y beneficios.
E
El marketing relacional
La clave de un buen marketing relacional puede estar en seguir un proceso en tres
pasos: definir la misión de la empresa, diseñar la estrategia relacional y sus actividades, y
habilitar los medios humanos y técnicos para
llevarla a cabo.
Hay que empezar por definir claramente la misión, los valores y la cultura de la empresa. Y resulta muy deseable que la definición
de la misión sea de alta calidad, es decir, que
222 IF
ce, y las condiciones de acceso. Obviamente, el
conjunto de actividades relacionales debe ser
coherente y acorde con la misión, los valores y
la cultura de la empresa.
Finalmente, y sólo en tercer lugar, hay
que asignar el equipo humano, e identificar y
poner en juego los recursos tecnológicos e informáticos necesarios para poner en práctica cada una de las actividades relacionales diseñadas.
Muchos errores y fallos en la implantación de sistemas CRM tienen su origen en que
muchas empresas ‘empiezan la casa por el tejado’, es decir, adquieren un programa informático complejo y sofisticado, que lo puede hacer
todo, antes de tener mínimamente claras las ideas sobre por qué y para qué lo van a utilizar.
Siete claves
Por Lluís G. Renart
Ph.D. en Gestión, IESE, Universidad de Navarra. Master
en Administración de Empresas, Universidad de Chicago. Licenciado en Ciencias de Gestión, ESADE-UPC.
Profesor Asistente de Marketing. Se especializa en exportación y comercialización multinacionales, consorcios
de exportación, alianzas multinacionales de comercialización y mercadotecnia por Internet.
4. Superar las reticencias de los clientes a
mantener una relación, fenómeno conocido como Relationship Hindrance. Muchas veces los usuarios o clientes no quieren mantener una relación con la compañía por diversos motivos. Por ejemplo,
un cliente puede ser perfectamente feliz
y preferir mantener con la empresa contactos puramente ocasionales, transaccionales y esporádicos.
1. Verificar que el modelo transaccional bá-
5. Prestar atención e intentar estimular la
sico de la empresa funcione con la necesaria eficacia y calidad. Raramente se podrá construir una relación con el cliente,
si éste queda insatisfecho cuando mantiene alguna de las transacciones básicas
con la empresa.
aparición de círculos virtuosos. Cuando
la estrategia CRM está bien diseñada nos
permite la personalización y segmentación de las ofertas. Esto suele generar mayores niveles de satisfacción de los clientes y un aumento de las ventas. A largo
plazo, se puede generar mayores niveles
de confianza, y por tanto una mayor predisposición del cliente a ofrecernos más
información personal. Con ello, podemos crear relaciones más personalizadas
y ‘de geometría variable’ con contenidos
distintos para clientes distintos.
2. Implantar con gradualidad. No es acon-
contenga una proporción importante de motivos trascendentes o altruistas.
En segundo lugar, es preciso diseñar y poner en práctica una estrategia relacional, compuesta de un conjunto de actividades relacionales diferenciadas. Para cada actividad relacional,
hay que precisar en qué consiste, a quién se ofre-
la empresa como el cliente deben tener
una relación coste/beneficio favorable.
Una estrategia de marketing relacional
no es algo que se haga ‘al cliente’, sino
‘con’ el cliente. Tratando a los clientes como seres humanos, dotados de inteligencia y voluntad, y con capacidad de aprender, no como a ‘esclavos ordeñables’.
sejable empezar ofreciendo una gran variedad de actividades relacionales. Parece más aconsejable comenzar por ofrecer a los clientes unas pocas actividades
de este tipo, precisamente las que se perciban como potencialmente más beneficiosas para la empresa, y a la vez más satisfactorias para los clientes. Con el paso
del tiempo, y a la vista de los primeros
resultados alcanzados, se puede ir aumentando el número y sofisticación de las actividades relacionales ofrecidas a los clientes. Pero hay que tener en cuenta que la
estrategia relacional perfecta y permanente no existe. La empresa debe estar también dispuesta a eliminar actividades que,
con el paso del tiempo y por cualquier
razón, ya no resulten atractivas ni generen valor para sus clientes.
3. Establecer relaciones con auténtica bilateralidad y orientación al cliente. Tanto
Anuario 2010
6. Asegurarse el apoyo de la dirección general de la empresa. Es fundamental para
que un programa de CRM tenga una larga vida y una buena penetración en todas las áreas de la compañía.
7. Ofrecer a los clientes una experiencia
multicanal, integrada y coherente. Hay
que ser capaz, no sólo de mantener el
diálogo con los clientes a través de distintos canales y medios, sino de hacerlo de una forma integrada. Esto se produce cuando se consigue mantener el
diálogo y transmitir una imagen de marca coherente a través del conjunto de todos los canales.
223 IF
3 Reunirse o hablar por teléfono con clien-
¿Es usted víctima de
'ladrones' de su tiempo?
CÓMO HACER PARA QUE SU AGENDA DIARIA ESTÉ A SU SERVICIO Y NO EN SU CONTRA.
tes.
3 Trabajar a puertas cerradas en temas específicos.
3 Reunirse con su equipo para tratar temas
actuales acerca de los clientes.
El éxito de todo propietario de una empresa pequeña es directamente proporcional a
su capacidad para manejar el tiempo y las interrupciones. En pocas palabras, deben aprender
a evitar ser víctimas de los ‘ladrones de tiempo’.
Algunas interrupciones son verdaderamente importantes, como por ejemplo hablar
con los clientes; otras son autoimpuestas, como
navegar por Internet o charlar con compañeros
de trabajo; o inesperadas, como las llamadas telefónicas que interrumpen una tarea, las crisis
personales, los problemas de otros colegas, visitas sorpresa o fallas en los equipos.
Los expertos en administración del tiempo dicen que la duración promedio de una interrupción es de 7 minutos, y la cantidad de
tiempo requerida para volver a ponerse en tema es de 3 minutos. Esto es, 10 minutos por
cada interrupción. Ahora imagínese que usted
experimenta, en promedio, unas diez interrupciones al día. ¡Son 100 minutos por día, que
multiplicados por cinco son 500 minutos por
semana!
esperadas que se vayan presentando. Haga esto durante una semana.
• Utilice su registro de interrupciones a fin
de monitorear lo siguiente:
3 Duración de la interrupción.
3 Propósito y tema.
3 Quién interrumpió y qué pasó.
• Clasifique el nivel de importancia para su
empresa o para su vida personal (A, B, C).
Ahora haga que lo que aprendió acerca
de las interrupciones le sea útil:
• Cree normas acerca de qué constituye una
interrupción ‘válida’ (aceptable).
• Cree un listado de situaciones hipotéticas ante las cuales reaccionará de inmediato. Asegúrese de que el listado sea corto y selecto.
• Haga otro listado con situaciones hipotéticas que podría manejar alguien más,
un ‘pateador’ designado con la autoridad
suficiente como para emprender la acción apropiada en nombre suyo.
• Entregue un ejemplar de los listados a la
persona que se ocupa de atender sus llamadas o a quienes lo van a ver.
Evitar las interrupciones
• Asigne un intervalo –de preferencia, al fiHe aquí una manera de evitar o canalizar las interrupciones:
al vez la frase más repetida sea “no
me da el tiempo” o ”no me alcanza el tiempo”, ¡y es sincera! Las personas que las expresan, simplemente son víctimas de una carencia muy generalizada: la noción de auto-control del tiempo. Esto…o se tiene
–como un don natural– o se aprende, como tantas otras disciplinas.
T
tructura de programación sencilla a fin de controlar su jornada.
• Haga un listado de las actividades de rutina que en su trabajo deban realizarse
en forma diaria o semanal.
• Agrupe las actividades que sean similares.
• Contemple su jornada o su semana y
Las actividades de rutina
Mediante un “esquema básico de tiempo” en el que usted aparta períodos para tareas
específicas de rutina, puede crear una infraes224 IF
bloquee intervalos específicos en los
que pueda:
3 Responder llamadas telefónicas y mails
durante una hora (por lo general, al comienzo o al final del día).
nal de la jornada– para repasar con la persona designada los acontecimientos de
cada día.
• Empiece por confeccionar un “registro
de interrupciones”. Cree una hoja en la
que describa todas las interrupciones in-
Por Cristina Mejías
Socióloga, Universidad Católica Argentina. Fundadora de CM Sociología de
Empresas. Certificación en Coaching
Ejecutivo del College of Executive Coaching. Se especializa en búsqueda y
selección de talentos. Introdujo en Latinoamérica el concepto y tecnología de Outplacement. Fue
representante del área Latinoamericana en la Asociación Mundial de Profesionales en Career Management.
Anuario 2010
• Contemple tiempos libres en su agenda para otras interrupciones diversas
que no sean impredecibles pero requieran atención.
Al crear normas para la manera en que
usted y su personal programen las tareas de
rutina y manejen las interrupciones, podrá
hacer que su agenda diaria esté a su servicio
y no en su contra. De hecho, empezará a descubrir que “le sobra” tiempo, tendrá más flexibilidad y encontrará un nuevo sentido de
autocontrol.
225 IF
Cómo mejorar
su creatividad
DOS PASOS ESENCIALES CONDUCEN HACIA SOLUCIONES DIFERENTES E INNOVADORAS: MODIFICAR
LAS PROPIAS CREENCIAS Y PRACTICAR HABITUALMENTE. SEIS PROPUESTAS PARA COMENZAR.
continuación ofrecemos seis ideas, prácticas, reflexiones para ayudar al lector a mejorar, cada día,
su creatividad. No se trata de recetas fáciles y
aplicables en cinco minutos a su compleja y ajetreada vida. Sabemos que esto no sucede así. La
creatividad es una práctica continua, que requiere paciencia, inteligencia, continuidad y, al final, un poquito de inspiración. Recomendamos
al lector que analice con detalle las ideas que se
exponen y que las ponga en práctica lo más rápido posible. Conseguir aumentar nuestra creatividad depende, en lo esencial, de dos cosas:
alterar nuestras creencias (en positivo) respecto
a nuestra capacidad creativa, y practicar mucho,
aprovechando cualquier circunstancia.
A
piración, intente encontrar un camino propio.
¿Cómo? Probando cosas, experimentando, divirtiéndose, compartiendo ideas con los demás,
cocinando en equipo… hay mil maneras de poner a prueba ideas.
¿Quiere el lector ser creativo en cualquier
otro terreno? Piense en formas alternativas de
acercarse a esa realidad, formule provocaciones
atrevidas y aprenda a generar ideas a partir de
ellas. ¿Cómo hacer un jardín diferente, innovador? ¿Cómo organizar una empresa más allá del
aburrido organigrama? ¿Cómo diseñar un folleto para una empresa que rompa los moldes esperados del sector? Hay miles de oportunidades
esperándolo. No se conforme con soluciones tipo “más de lo mismo”. Investigue, reformule,
replantee, provoque, sintetice y atrévase.
Aprenda a ser creativo/a
Salga de la norma
La creatividad, definitivamente, se aprende. Olvide ideas perniciosas acerca de los genes
y el comportamiento creativo. La creatividad es
algo demasiado importante como para hacerla
depender exclusivamente de la genética. Hay miles de formas de ser creativo. Descubra los terrenos en que puede desarrollarla, y practique con
interés y pasión. Los resultados vendrán con un
poco de tiempo.
Por ejemplo, si el lector pretende ser creativo en la cocina, le sugerimos que observe comportamientos creativos y que, a partir de esa ins-
226 IF
Haga cosas locas, poco convencionales,
que lo obliguen a mirar una determinada realidad a través de una óptica radicalmente distin-
Por Franc Ponti
Licenciado en Humanidades (UOC), Diplomado en psicología empresarial y
Master en gestión gerencial (EADA).
ta. Esta es una manera excelente de romper las
gafas anticreativas que todos llevamos incorporadas sin darnos cuenta. Busque, como decía
Lou Reed, el camino salvaje de la realidad. Aprendiendo a dar saltos radicales, poco a poco va
también aprendiendo a tener inspiraciones radicales, a saber ver aquello que nadie más ve. El
problema es que, quien más quien menos, todos tenemos miedo a salir de la norma, a desviarnos de lo que parece lógico y de sentido común. Sin embargo, como plantea la mayoría de
autores y expertos en creatividad, es fundamental superar el temor a lo desconocido y romper
las barreras de la normalidad de pensamiento.
Sólo atreviéndonos a no ser normales conseguiremos resultados creativos. Le proponemos algunos ejercicios locos:
Anuario 2010
• Intente dibujar su rostro. Seguramente
pensará que no sabe dibujar, pero se dibuja con el corazón, no tanto con la cabeza. Intente dibujar el rostro de su pareja, de un amigo o de un colega del trabajo. Disfrute experimentando, escriba
un pequeño diario sobre lo que le va pasando.
• Invente un nuevo producto o servicio
exagerando de forma evidente alguna
de sus características. Por ejemplo, un
yogur de manzana con una manzana
gigante en el interior. Cuando tenga un
listado de 20 ó 30 ideas locas de este tipo, intente seleccionar las que tengan
más sentido o las que prometan más,
227 IF
para poco a poco ir transformándolas
en ideas posibles, adaptadas a la realidad de los mercados. Se dará cuenta de
que de ideas al principio muy extrañas
puede llegarse a cosas factibles.
Aprenda a combinar ideas
Juegue a las combinaciones entre elementos extraños. Por ejemplo, ¿cómo podrían combinar las siguientes parejas de elementos?
•
•
•
•
•
Un gato y una grapadora.
Un hospital y el taoísmo.
Una escuela y las tarjetas de visita.
Un banco y el Cirque du Soleil.
Unas tijeras y la física cuántica.
La capacidad combinatoria es esencial en
creatividad. Mezclar conceptos extraños, sin una
aparente relación entre sí, para crear cosas nuevas y atractivas es una operación necesaria para
conseguir innovaciones impactantes. Es imprescindible aprender a jugar con conceptos antitéticos o muy distintos. Lejos de agobiarse y pensar que “no tienen nada en común”, hay que
soltar la mente, recuperar el espíritu imaginativo de nuestra infancia y decir lo primero que
nos pase por la cabeza. Sólo de esa forma conseguiremos dejar de pensar “en serio” y seremos
capaces de hibridar realidades aparentemente
contradictorias.
Por ejemplo, una espléndida práctica de
manualidades en una escuela podría ser pedir a
los niños que confeccionen una tarjeta de visita, considerando lo que les gustaría ser en el futuro. De esta manera se consiguen varias cosas:
proyectar al alumno hacia un futuro deseado
(Dr. Daniel Pardeza, Médico) y ayudarle a diseñar su tarjeta de visita de forma creativa. Las tijeras y la física cuántica, por su parte, nos podrían hacer pensar en diseñar unas tijeras de plástico muy liviano, para poder llevarlas en los
aviones sin facturar el equipaje.
Juegue con las palabras al azar
Acostúmbrese a utilizar, para cualquier
reto creativo, una palabra al azar. Es un método
228 IF
que, con un poco de práctica, le ayudará en las
situaciones más imprevistas. Se trata de una de
las técnicas preferidas de Edward de Bono, el
gran experto en creatividad y creador del concepto de pensamiento lateral. Cuando necesite
ideas para algo, evite los métodos más convencionales, es decir, ponerse a pensar de forma lógica y causal. Al contrario, vincule su foco creativo con una palabra obtenida al azar. Puede extraerla de un listado previamente confeccionado,
o de un diccionario. Seleccione preferentemente sustantivos sencillos y fáciles de relacionar
con otras cosas (oso, lápiz, mar, hormiga, noche, etc.). Evite adverbios, conjunciones, pronombres, incluso verbos. Rechace también vocablos demasiado complejos (ubicación, mojigato, optometría, etc.).
Vamos a imaginar que necesita generar
ideas para celebrar una fiesta de aniversario de
forma original. Al consultar al azar su listado
de palabras, obtiene el vocablo “niebla”. Es importante que, a continuación, escriba en un
papel o pizarra (si se trabaja en equipo), significados asociados a “niebla”: nube, agua, lluvia, miedo, terror, película, humedad, blanca,
montaña, romanticismo, Escocia, contaminación, humo, hielo carbónico, etc. A continuación viene el paso crítico: se trata de forzar conexiones entre las palabras obtenidas al azar
y el foco creativo. Es imprescindible ‘creer’ en
la técnica. Si uno piensa, de entrada, que no
puede haber ninguna conexión creativa, seguramente no la encontrará. Como afirma de Bono, “Si crees, creas”. Imagine el amigo lector
que, en su fiesta de aniversario, hace entrar a
sus amigos en una sala oscura. Poco a poco
van encendiéndose algunas luces y, en paralelo, grandes dosis de ‘niebla’, provocada por
distintos aparatos de hielo carbónico van llenando el ambiente. Una música misteriosa flota en el ambiente. ¿Se atreve a continuar generando ideas?
Desarrolle sus sueños
Todo el mundo tiene sueños. Los sueños
acostumbran a referirse a deseos no realizados,
utopías no alcanzadas o escenarios de futuro anhelados. Es una constante que los humanos tengamos tendencia a perseguir metas difíciles o
imposibles, aunque a veces desistimos demasiado pronto.
Ser creativo es, en buena medida, ser capaz de conseguir, aunque sea en parte, las utopías personales. Para ello es necesario, una vez
más, tener una mentalidad positiva que permita ver el futuro con optimismo y que, más allá
de pensar que las utopías son imposibles, aprendamos a trazar una senda que nos acerque a
ellas. Walt Disney decía que para conseguir cualquier cosa son necesarias tres actitudes: la del
soñador (que piensa que todo es posible), la del
realista (que trabaja para hacer realidad los sueños) y la del crítico (que intenta superar los problemas y las barreras que van apareciendo durante el trayecto).
Para conseguir ver cumplidos sus sueños, intente trabajar al revés de lo habitual. En
primer lugar, escriba bien claramente su deseo. Déle las vueltas que sean necesarias, enamórese de él. En segundo lugar, empiece a pensar en las cosas que puede hacer ya para empezar a acercarse a la situación utópica. No se
preocupe si le parecen ingenuidades o pasos
todavía muy lejanos. Ponga toda su energía en
lograr superar esas primeras metas o barreras.
Poco a poco verá cómo la utopía no parece ya
tan lejana, sino que va acercándose y tomando forma. Lea el fantástico libro de Deepak
Chopra “Sincronicidad”. A través de él aprenderá que conseguir sus objetivos, por complicados que sean. La psiquiatra Elisabeth KüblerRoss, especializada en acompañar a enfermos
en fase terminal, se dio cuenta de que esas personas, al llegar a sus últimos instantes de vida, le confesaban que lamentaban no haber
luchado más por sus utopías personales. Usted está a tiempo todavía.
La creatividad es una cosa seria
Hay una cierta tendencia a considerar
que la creatividad es una cosa ‘light’, descafeinada, apta para poetas, diseñadores, publicistas y poca cosa más. Pero el pensamiento creativo, lejos de caer en clichés y estereotipos falsos, es una realidad válida para todo el mundo,
y es una práctica seria, científica y rigurosa. La
creatividad surge cuando somos capaces de pensar diferente, cuando hacemos cosas que nadie
Anuario 2010
más hace. A partir de ahí, los resultados pueden ser extraordinarios. El pensamiento creativo consiste en desarrollar nuevos mecanismos de acción mental que nos permitan generar ideas de forma fácil y eficaz. Algunas de las
metodologías creativas más útiles son:
• Preguntar el por qué de las cosas: desafiar lo obvio, lo convencional, lo evidente. ¿Por qué una oficina bancaria
es como es?
• Formular provocaciones: tras un análisis
de las presunciones básicas de algo, por
ejemplo de una ducha (el agua de la ducha es incolora), aprenda a invertirlas (el
agua de la ducha tiene colores) y a generar ideas atrevidas (una ducha, quizá en
hoteles de lujo, donde su pudiera teñir
previamente el agua de un color escogido, para disfrutar con el efecto verde-relax, azul-frío, etc.).
• Empatizar con el objeto de creatividad.
¿Quiere usted hacer un coche diferente?
Siéntase coche. Aprenda a vivir, aunque
sea durante unos minutos, como un coche. Así entenderá la realidad a través de
la óptica específica de ser un coche. ¿Se
le ocurre algo diferente?
• Sitúe una determinada realidad en otro
contexto. Imagine que tiene que pensar en un hospital sólo para gente extremadamente sana. ¿Cómo sería? ¿Qué
ideas locas le pasan por la cabeza? Una
vez que tenga 20 ideas, ¿cómo aplicarlas ahora a un hospital convencional?
¿Le sirven de algo?
• Aprenda a pensar en SCAMPER (“The
SCAMPER way of life”), la famosa técnica creativa. Si quiere mejorar algo tan
sencillo como un dispositivo pen drive, aplique los nueve pasos del SCAMPER: Sustituir; Combinar; Adaptar; Modificar; Magnificar; Pensar para otros
usos; Eliminar; Reordenar y Revertir.
229 IF
Nanotecnologías
en Argentina: ¿para qué
se investiga?
EN GENERAL, NO EXISTE INTEGRACIÓN ENTRE INVESTIGACIÓN, PRODUCCIÓN Y CONSUMIDOR.
ASÍ, ESTOS DESARROLLOS QUEDAN PRÁCTICAMENTE FUERA DE LA BASE PRODUCTIVA.
La investigación en Argentina1
Desde principios del 2004 la Secretaría
de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva (SeCyT), y desde diciembre de 2007 a la actualidad el Ministerio de Ciencia, Tecnología
e Innovación Productiva (MCTIP), impulsan
la investigación en nanotecnologías (NT) mediante concursos públicos de investigación y
el incentivo a la formación de redes temáticas
que ya aglutinan cerca de 250 personas entre
investigadores y estudiantes. En 2005 se crea
la Fundación Argentina de Nanotecnología
(FAN), y en 2006 ésta lanza su primer concurso público orientado explícitamente a la innovación o mejoramiento productivo mediante
NT. Paralelamente, varios acuerdos de colaboración bilaterales comienzan a implementarse, principalmente con Brasil, país con el cual
se crea el Centro Argentino-Brasileño de Nanociencia y Nanotecnología (CABNN) en 2005.
Existen también convenios con países europeos, como el acuerdo con la sociedad Max
Planck que abarca varias áreas.
En 2008 se crea el Centro Interdisciplinario de Nanociencia y Nanotecnología (CINN),
uniendo los polos de investigación Buenos Aires - La Plata - Bariloche. Éste nace como un “centro virtual siguiendo el modelo de organizaciones que existen en otras partes del mundo, en
donde se nuclea know-how de diferentes instituciones para llevar adelante un proyecto común,
230 IF
equiparse y formar gente con criterios interdisciplinarios”2.
Por otro lado, se puso en ejecución un
“importante programa de equipamiento, con
el objetivo de permitir la adquisición de nuevas técnicas y el reemplazo de unidades obsoletas. En el corto plazo se comenzará también
con la mejora de la infraestructura de las instituciones”3.
Recientemente, el MCTIP, a través de la
Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica, anunció la apertura del Fondo Sectorial de Nanotecnología (FSNano 2010), que impulsará el desarrollo y la producción de nanomateriales, nanointermediarios y nanosensores,
con el propósito de realizar transferencias de tecnología a la industria en sectores como metalmecánica, salud, cosmética y agroindustria4. Con
montos a financiar por proyecto desde un mínimo de $ 4.560.000 más 20 por ciento de contraparte hasta un máximo de $ 30.400.000 más
20 por ciento de contraparte5.
Lo nano y sus ventajas
Se conoce como NT a la manipulación
de átomos y moléculas con el propósito de formar estructuras o materiales nuevos en la escala nanométrica (1 nm = 1x10 -9m, o sea la
mil millonésima parte de un metro. Generalmente se toma como nanométricos objetos
entre 1-100 nm, aunque esta definición no es
unívoca). La importancia práctica de las NT
radica en que los materiales a escala nanométrica se comportan de manera diferente a como lo hacen en tamaños mayores. Un material que no es conductor eléctrico como el carbono en el diamante, puede llegar a ser
superconductor en escala nano, como el caso
de los fulerenos que, si se combinan con rubidio o potasio, son superconductores a bajas
temperaturas. La resistencia mecánica del carbono también varía según el tamaño, como
ocurre con los nanotubos de carbono que resultan cien y más veces resistentes que el acero. Las propiedades ópticas de los materiales
Por Andrini, Figueroa y Foladori
Leandro Andrini: Doctor en Ciencias Exactas (área Física), Facultad de Ciencias Exactas de la UNLP. Desarrolla investigación
básica en el Instituto de Investigaciones Fisicoquímicas Teóricas y Aplicadas (La Plata).
Santiago J. A. Figueroa: Dr. en Ciencias Exactas (área Física),
Facultad de Ciencias Exactas de la UNLP. Ha sido becario doctoral y post-doctoral CONICET. Actualmente cumple una posición post-doctoral en el European Synchrotron Radiation Facility (ESRF) e investiga en el ESRF (Grenoble, Francia).
G u i l l e r m o F o l a d o r i : Doctor en Economía por la Universidad
Nacional Autónoma de México. Ha trabajado como profesor e
investigador en diversas universidades de América Latina. Ha
publicado artículos en revistas científicas. Es profesor-investigador del Doctorado en Estudios del Desarrollo, Universidad
Autónoma de Zacatecas.
Anuario 2010
son otro elemento que se altera con el tamaño y se aplica en textiles y pinturas para que
cambien de color según la luz que reciban. Las
propiedades bactericidas de nanopartículas de
plata se utilizan a menudo para confeccionar
indumentarias quirúrgicas o envases asépticos.
La relación entre superficie y volumen en nanopartículas se ve incrementada y eso introduce cambios en las propiedades fisicoquímicas del material respecto del mismo material
de tamaño no nanométrico (por ejemplo, la
reactividad química se incrementa sustancialmente, como ocurre con el oro, que en partículas de gran tamaño no cataliza la reacción
de monóxido de carbono a dióxido de carbono y sí lo hace a tamaños nanométricos).
Éstas y otras ventajas son ampliamente
utilizadas en la fabricación de aceites para motores, disolventes, pinturas, textiles, catalizadores y otros productos. Las diferencias físicoquímicas dependientes del tamaño hacen que
las propiedades de los materiales conocidos
deban ser redescubiertas en escala nano, lo
cual permite aplicaciones novedosas en los
más diversos campos de la industria. Existen
en el mercado más de mil artículos que aplican NT, y este número sigue en ascenso. La industria de los cosméticos, los envases para alimentos, las pinturas y aislantes, los textiles, la
computación, el sector de energía y prácticamente todas las ramas industriales están siendo transformadas por la NT.
231 IF
Implicaciones disruptivas
Como toda nueva tecnología, las NT no
están exentas de resultados imprevistos y riesgos. Ya existen centenas de artículos científicos mostrando los potenciales efectos tóxicos
de algunos de los materiales de la NT más utilizados como materia prima en diversas industrias, como son los nanotubos de carbono y
los fulerenos. También hay preocupación sobre el destino final de estos materiales, una
vez que cumplan el ciclo de vida en el producto al cual están integrados y pasen a los diferentes ecosistemas. Estas incertidumbres pueden, no obstante, reducirse y administrarse en
la medida en que existan fondos públicos para financiar no sólo las posibles aplicaciones
a la industria, sino paralelamente sus potenciales riesgos. Sin embargo, la utilización de
nanobjetos con fines tecnológicos requiere de
reglamentaciones que no son simples de elaborar en contextos donde el conocimiento es
muy parcial y las incertidumbres son grandes.
También están los problemas que las NT han
generado en el ámbito de las patentes, debido
a la falta de conocimiento por parte de los técnicos en las oficinas respectivas, de la superposición de patentes, del patentamiento de los
procesos de fabricación y los altos costos que
esto puede implicar para realizar investigaciones aplicadas en países en vías de desarrollo.
Hay también previsibles impactos sociales en la medida en que las NT alteren las cadenas productivas, demanden diferente calificación del trabajo, se vuelvan disruptivas respecto de las tecnologías con las cuales compiten, y
tal vez generen más desempleo que el que ya
existe. Sin descontar los impactos éticos, por razón de que las aplicaciones de bionanotecnología pueden potenciar el cuerpo biológico de manera directa, generando individuos con cualidades físicas potenciadas o diferentes.
El aliento de este tipo de tecnologías se
debe principalmente a los millones de dólares en
juego (se estima que hacia 2014 la NT moverá 2,6
billones de dólares a nivel global)6. Este hecho
económico, como único dato relevante en sí, limita muchas posibilidades de apreciación crítica sobre las implicancias disruptivas que introducirán las NT, direccionando la investigación y
producción hacia las aplicaciones rentables.
232 IF
Además, existe una brecha histórica entre
los países ‘avanzados’ y los países en desarrollo,
y las NT pueden producir un crecimiento aún
mayor de esa brecha sin políticas pertinentes que
promuevan, entre otras cosas, la protección del
conocimiento producido por los científicos locales y el crear y afianzar vínculos entre las instituciones científicas y la industria nacional.
NT en la investigación y el mercado
tectores Infrarrojos (INVAP), productos para la
industria del caucho y químicos de uso industrial (Darmex). Las ramas de investigación desarrolladas son variadas, pero en la mayoría de
los casos analizados se trata de cooperaciones
con centros de investigación científicas sin montaje propio de laboratorios. El hecho de que en
muchos casos falte el vínculo con la industria
hace que se disipen oportunidades tanto para
la aplicación industrial de las investigaciones
como la defensa de la propiedad intelectual de
ellas una vez que se publican los resultados.
En Argentina existen cuatro redes de NT
trabajando en las siguientes áreas:
Reflexiones finales
• Diseño, simulación y fabricación de nano y micro dispositivos, prototipos y
muestras.
• Auto organización de bionanoestructuras para la transmisión de información
molecular en neurobiología y procesos
biológicos.
• Materiales nanoestructurados y nanosistemas.
• Nanociencia y nanotecnología molecular, supramolecular e interfases.
Estos cuatro proyectos constituyen las
cuatro redes de NyN reconocidas y financiadas
públicamente hasta mediados del 2007 en Argentina. Además hay otros grupos de nanomedicina, y existen investigadores y grupos de investigación que estudian los impactos sociales
de las NT.
Los principales lugares de investigación
son las Universidades Nacionales (UNER, UNL,
UNN, UNC, UNSL, UNT, UBA, UNLP, UNRC,
UNQ), Centros del Conicet, INTI y CONEA-CAC
y CAB.
Sin embargo, una de las quejas, tanto de
investigadores como de políticos, es la falta de
incorporación de las empresas. Dado que prácticamente toda la investigación se financia con
fondos públicos, son muy pocas las empresas
interesadas en participar en esta ‘aventura’ científica. Las organizaciones que están trabajando
en NT en Argentina son, entre otras: INVAP, NANOTEK, Darmex, B&W Implantes, Tenaris SA.
Los productos conocidos de algunas de estas empresas son, por ejemplo, nanopartículas de hierro y plata (NANOTEK SA), desarrollo de de-
Lo que ocurre en Argentina no es diferente a lo que sucede en la mayoría de los otros
países de América Latina: la falta de integración
entre investigación, producción y consumidor.
Se investiga con dinero público, la producción
está mayoritariamente en manos privadas y no
existe vínculo para enlazar una con otra y, sumado a esto, no existen políticas para que eventuales productos lleguen al consumidor.
Sobre esta relación investigación-producción-consumidor hay diferentes modelos y aplicaciones en el mundo. El modelo americano,
por ejemplo, y aplicado también en muchos países europeos, se basa en el apoyo que el gobierno da a la investigación pública para que se transforme en beneficio privado. Así, los profesores
universitarios exitosos se vuelven empresarios
que luego venden sus nacientes empresas a consorcios mayores. En América Latina, por lo regular, el profesor universitario no puede patentar privadamente el resultado de una investigación en universidad pública, y tampoco puede
fundar una empresa a partir del laboratorio universitario (spin off). En Japón, la mayoría de la
investigación ha sido históricamente financiada por la empresa privada, pero en América Latina la empresa privada no aporta ni el 10 por
ciento de los fondos totales para investigación
y desarrollo. En varios países europeos (Francia
y países nórdicos) existen poderosos y bien financiados centros públicos de investigación que
también son centros de producción de productos (en especial en áreas como energía, salud y
transporte), logrando así cumplir el ciclo desde
la investigación al consumidor. Pero en Améri-
Anuario 2010
ca Latina, salvo excepciones, los centros públicos de investigación no están encadenados a empresas públicas de producción y, por tanto, no
consiguen completar el ciclo. En Cuba, donde
los productos de la biotecnología, y ahora crecientemente de la bionanotecnología, constituyen el tercer rubro de exportación nacional, el
estado también tiene producción, venta y distribución de los productos al extranjero e internamente (las diversas vacunas son algunos de
los más conocidos productos), enlazando así investigación con producción y consumo. Caminos existen; sin embargo, existen también no
pocas dificultades a sortear.
Los impactos del modelo sobre los beneficios para la población y la concentración del
capital son diferentes, pero cualquiera que sea el
modelo debe contemplar una política integral,
que incluya los aspectos financieros, regulatorios, de propiedad intelectual, las políticas de
ciencia y tecnología y una estrategia productiva
integral. Esto no existe en Argentina en general
y dificulta particularmente que las NT adquieran
un lugar destacado en la base productiva.
1. Un tratamiento más exhaustivo del período 20042007 puede encontrarse en el articulo “El impulso gubernamental a las Nanociencias y Nanotecnologías
en Argentina”, de L. Andrini y S. J.A. Figueroa, publicado en Las Nanotecnologías en América Latina, compilado por Guillermo Foladori y Noela Invernizzi (ReLaNS, UAZ) Editorial Porrúa, México, 2008.
2. Carlos Balseiro, en “Nace un centro virtual de nanotecnología único en el país”, Diario La Nación, 14/08/2007
(www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=934359, página consultada el 07/09/2010).
3. La Nanotecnología en Iberoamérica (situación actual y
tendencias). Informe elaborado para el Observatorio Iberoamericano de Ciencia, Tecnología e Innovación del
Centro de Altos Estudios Universitarios de la OEI.
4. Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR, www.agencia.mincyt.gob.ar/spip.php?article38).
5. dc.uba.ar/events/eci/2010/charlas/filminas-seratti
(página consultada el 29/09/2010).
6. Clarín Económico (www.ieco.clarin.com/notas/2007/10/14/01518214.html, página consultada el
27/09/2010)
233 IF
Crecimiento rentable
y creación de valor
FACTORES A TENER EN CUENTA PARA CONSOLIDAR EL PATRIMONIO EMPRESARIAL Y BENEFICIAR A
ACCIONISTAS, CLIENTES Y COLABORADORES.
ace poco escuché a un empresario que había fusionado su empresa exponer su experiencia al
negociar con una firma extranjera el valor de su
compañía para llevar a cabo la fusión.
Don Ismael Iriondo reconoció que si bien
había hecho un buen trato al no tener descendencia y haber asegurado el futuro de su empresa en manos institucionales, el tema de la valuación de su negocio no lo había dejado del todo
contento. Él nunca antes había negociado el valor de su empresa. Siempre se fijó en que el negocio creciera y ganara, pero había quedado muy
lejos de darle un valor integral a su empresa.
¿Qué es aquello que le da valor a una empresa? ¿Cómo puedo identificar los elementos
que lo incrementan y los que lo reducen? ¿A
quién le importa el valor de una empresa?
Un objetivo de la empresa es maximizar
el valor de la inversión de los accionistas. Ésta
es una cuestión técnica, no filosófica. No es el
objetivo único de la empresa y puede que no
sea ni siquiera el más importante. Hay muchos
otros objetivos relacionados con las otras personas o entidades relacionadas a las actividades
de la empresa, los llamados ‘stakeholders’.
Las finanzas tratan de abordar las grandes cuestiones que afectan a los flujos de fondos, el volumen y composición del activo, estructura del pasivo, capital y todas las políticas
y decisiones concretas que afectan estos temas.
Desde el punto de vista estratégico y operativo, de inversión, rentabilidad y crecimiento,
deberían formularse objetivos y medios para tra-
H
234 IF
tar de optimizar la creación de valor para los accionistas, pero que también consideren al resto
de los stakeholders.
Creación de valor
El valor no es un concepto abstracto. Representa el precio que nuevos inversores estarían dispuestos a pagar por las acciones de la empresa, de forma que la rentabilidad que se espera obtener sobre el precio pagado, de acuerdo
con las perspectivas de flujos de fondos futuros,
esté en consonancia con la rentabilidad exigible
a esta inversión en función del riesgo percibido.
Los accionistas ajustan la rentabilidad a obtener
a través del precio que están dispuestos a pagar.
Esto es el valor, pero no es el único.
Aquí comienza el primer problema en la
creación de valor: “Pero no quiero vender. Nunca trabajé para vender mi empresa, ni me pasó
por la cabeza. Entonces, ¿cómo iba a pensar en
el valor de las acciones? Me preocupaba el flujo, los beneficios, la capacidad de crecimiento”,
reconoció Don Ismael Iriondo.
En ocasiones se habla de maximizar el valor a largo plazo para el accionista. Éste es un
Por Carlos Cosío
Profesor de Maestría y Alta Dirección del Instituto Tecnológico
Autónomo de México.
concepto demasiado difuso. De hecho, si la empresa genera expectativas favorables a largo plazo y sabe comunicarlas, el valor de mercado debería reflejar de inmediato estas expectativas.
La creación de valor depende de la rentabilidad que los negocios de la empresa puedan ofrecer a los recursos propios. Si esta rentabilidad es superior a la exigida por los accionistas, el valor de mercado será superior al valor
contable y habrá creación de valor. Si la rentabilidad sobre fondos propios es inferior, sucederá lo contrario y habrá destrucción de valor.
Para que exista destrucción de valor no
hace falta que la empresa entre en pérdidas. Basta que no obtenga el nivel de rentabilidad exigible en función de su riesgo. Cuando esto ocurre, se dice que la empresa es económicamente
no rentable, aunque sea contablemente rentable porque obtiene beneficios.
El crecimiento es favorable para las empresas económicamente rentables, y desfavorable para las económicamente no rentables. En este último caso, las estrategias que mantienen un
valor inmediato más alto son las estrategias de
reducción, que buscan afanosamente formas más
eficientes de mejorar el rendimiento, lo que se ha
dado en llamar el crecimiento negativo. Es un
crecimiento que si bien puede mejorar el resultado en el corto plazo, no incide sobre el crecimiento positivo, el que efectivamente crea valor.
Desde el punto de vista financiero, las empresas económicamente no rentables deberían tender a desaparecer. Si esta estrategia se pone en práctica a través de una liquidación o reducción progresiva, dependerá fundamentalmente de cuestiones
relativas a los stakeholders. Financieramente hablando, es un mero problema de medida: valor neto de
liquidación frente a valor con reducción progresiva.
Los propulsores de valor
Para Don Ismael Iriondo el tema del valor
no estaba claro. Creía haberlo logrado teniendo
una empresa sana y rentable. Sin embargo, otros
aspectos como su dirección, la falta de un equipo
directivo profesional, su propia sucesión; la falta
de formación y capacitación; la alta dependencia
de una línea de productos; la concentración en pocos clientes, proveedores y de las ventas en una zona limitada; la laxitud en el manejo del desarrollo
Anuario 2010
de nuevos productos, de los temas laborales; las
relaciones con el sindicato; la antigüedad del personal; la falta de una previsión de fondos de retiro; la inconsistente política fiscal y la falta de un
auditor externo firme y profesional, entre otros,
hacían ver a su empresa desde el punto de vista de
esos posibles inversores externos como algo que
merecía menos aprecio. Ello le quitaba valor a lo
que había logrado con los beneficios y el crecimiento. Las expectativas a futuro de la empresa,
basadas no sólo en la proyección financiera -donde el papel lo soporta todo- sino en la realidad de
la empresa en conjunto, reducían el valor.
El panorama de las empresas mexicanas no
es, en general, muy halagüeño en términos de creación de valor, como lo ha podido comprobar por
sí mismo Don Ismael Iriondo. Por los datos publicados, existen aparentemente muchas empresas que no son económicamente rentables, ganan
dinero pero viven una etapa de rendimientos decrecientes y no responden al nivel de riesgo. Su rendimiento está por debajo de los parámetros exigidos por un inversor racional y no crean valor.
Para crear valor para los accionistas, los
clientes y los colaboradores, resulta conveniente
identificar y tratar de actuar sobre todos los propulsores de valor (value drivers). Los ingredientes
de la fórmula de creación de valor permiten identificar todos los campos de posible mejora en los
que la empresa puede actuar. Pero también es fundamental identificar a los detractores de valor (value miners), aquellos que minan o diluyen el valor
que intentamos construir. Debemos aprender no
sólo a sembrar, también a cosechar...
235 IF
E-learning para empresas
UNA HERRAMIENTA QUE HOY TIENE EL EMPRESARIADO PARA CAPACITAR A SU PERSONAL EN LOS
DISTINTOS NIVELES Y A LA MEDIDA DE SUS NECESIDADES.
¿Qué es E-learning?
Mucho se ha hablado, y mucha agua pasó ya bajo el puente del aprendizaje electrónico. Claro que, dicho así, pareciera que esta modalidad de formación vía Internet podría resultar poco atractiva, fría e impersonal. Pero nada
más lejos de la realidad…
Comencemos por el principio: si buscáramos una primera definición de e-learning, podríamos decir que es “Enseñanza a distancia caracterizada por una separación espacio/temporal entre profesorado y alumnado (sin excluir encuentros
físicos puntuales), entre los que predomina una comunicación de doble vía asíncrona, donde se usa
preferentemente Internet como medio de comunicación y de distribución del conocimiento, de tal manera que el alumno es el centro de una formación
independiente y flexible, al tener que gestionar su
propio aprendizaje, generalmente con ayuda de tutores externos”. (Wikipedia)
En definitiva, e-learning es una forma de
educación a distancia y/o semipresencial (blended learning) que utiliza los nuevos paradigmas
de la comunicación (Internet y sus componentes: salas de chats, e-mail, videoconferencias, foros de discusión, web, etc.) como soporte del
proceso de formación, donde se interactúa con
los profesores o tutores y entre los compañeros
236 IF
de una misma aula virtual. Implica dos tipos de
comunicaciones bidireccionales: una sincrónica o en tiempo real –como chats y videoconferencias– y otra asincrónica –como e-mail, foros
de discusión, Facebook, etc.
¿Cuáles son sus ventajas?
Después de los primeros años de experiencia, sabemos que existen muchas ventajas y también desventajas del sistema e-learning. Entre las
ventajas más sobresalientes podemos citar:
• Elimina las barreras espacio-temporales
ya que el alumno estudia desde su casa
o desde cualquier lugar que le permita
estar conectado a la web, y lo hace manejando sus propios tiempos. Actualmente, en uno de nuestros cursos de Liderazgo, tenemos alumnos de Buenos Aires,
de Colombia y Singapur. Para ellos no
hay límites geográficos dentro del aula
virtual. Esto facilita la autonomía del estudiante.
• Propicia una formación just in time (formación en el momento).
Facilita
el uso de los materiales: apuntes,
•
libros, videos, etc., todo lo consigue el
alumno en la web, e incluso dentro del
mismo campus virtual.
• Los alumnos tienen acceso a información
on-line sobre sus calificaciones y feedback del tutor. Tienen disponibles sus
apuntes las 24 horas. Pueden revisar sus
parciales y exámenes, etc.
• Ahorra costos de desplazamientos y evi-
ta situaciones propias de horarios fijos.
En muchos casos, permite que el estudiante haga el curso a su propio ritmo.
• Permite la combinación de distintos materiales en un mismo lugar (diapositivas,
chats, foros de discusión, consultas, teleconferencias, videos, etc.). Con mínimos
conocimientos (cómo entrar en una página web) su manejo es extremadamente sencillo.
Nosotros hemos incorporado a nuestras aulas virtuales la posibilidad de tener un tutor on-line
por video conferencia vía Skype, donde el alumno
puede realizar consultas sobre la temática correspondiente. De esta manera hemos minimizado el impacto negativo que suele tener el sistema al ‘tratar
con una máquina’. Además, nuestros alumnos interactúan en chats y foros de discusión donde el profesor sugiere un tema o los alumnos proponen uno.
Es muy enriquecedor leer los resultados de estos foros, ver cómo interactúan los alumnos y expresan
sus opiniones (lo que no siempre ocurre en aulas
convencionales presenciales porque, teniendo los
alumnos la oportunidad de expresarse, el tiempo
apremia si se pretende cumplir con el programa).
Nuestra experiencia nos dice que el e-learning es ideal para cursos cortos (tres meses de duración) y para capacitar a integrantes de una empresa. Tenemos programas estándares y también
podemos adaptarnos a las necesidades concretas
de las organizaciones ofreciéndoles, dentro de la
programación de la consultora, aulas virtuales exclusivas hechas a la medida de sus necesidades.
¿Cuáles pueden ser sus desventajas?
La principal desventaja tiene que ver con
el perfil del estudiante. Se trata de una forma de
capacitación donde el alumno es el centro y debe auto-gestionar su formación, para lo cual hace falta disciplina (de todos modos el indisciplinado también lo es en los sistemas formales
de educación).
Si el campus virtual y sus aulas están mal
diagramados, el alumno puede ‘perderse’ en
cualquier sitio web, desorientándose y perdiendo tiempo con distractores innecesarios.
Es fundamental la interacción con el profesor o tutor. Me ha tocado participar en cursos
on-line donde le hacía una pregunta al profesor
y éste me respondía a los tres días, cuando el
examen había terminado.
Las dificultades propias de la web (se ‘colgó’ la página; no puedo entrar; etc.). Hoy son
poco frecuentes y se solucionan rápidamente.
El no ‘escuchar’ al profesor. Para algunos
ésta es una barrera. Las videoconferencias reducen esta sensación, aunque debemos reconocer
que no la elimina.
¿Cuál es el futuro del e-learning
para empresas?
Para nosotros, el e-learning, más que un
futuro, tiene un presente muy importante. En la
era de la información y del conocimiento las
empresas necesitan tener herramientas al alcance de la mano, sobre todo si pretenden ser competitivas para crear y mantener clientes. El e-learning es una de estas grandes herramientas que
el empresariado tiene hoy para capacitar a su
personal en los distintos niveles, incluso a la medida de sus necesidades.
Liderazgo, Mejora Continua, Ventas y
Atención al Cliente son los principales cursos
que se toman por este sistema que promete ser
la llave de acceso a la formación y capacitación.
Donde los tiempos corren, el e-learning aporta
soluciones…
Por Luis A. Bazán
Director de Bazán & Asociados. Gestión Estratégica de
RR HH. Capacitación Corporativa en e-learning.
Anuario 2010
237 IF
EN BÚSQUEDA DE LA IDENTIDAD
El rol de las marcas
MIENTRAS LOS VALORES CAMBIAN, EL MARKETING REDEFINE EL UNIVERSO SIMBÓLICO
DE LA RELACIÓN DE LOS INDIVIDUOS Y LOS OBJETOS DE CONSUMO.
¿
Se dieron cuenta de la cantidad de
veces que aparece la palabra identidad en las conversaciones cotidianas? Tanto por su ausencia como por su búsqueda, este concepto aparece constantemente mencionado y lo más llamativo es que, hasta no hace
muchos años, era pocas veces enunciado.
¿Qué hizo que esta palabra tan esencial
y significativa para los individuos estuviera tanto tiempo relegada y de pronto saliera a la luz?
¿Qué pasó? ¿Qué cambió?
En un mundo plano, donde las estructuras del nido familiar se reproducían con pequeñas variaciones generación tras generación, mandaba la ordenada al origen. Nacíamos en un determinado país, en una determinada familia,
con un género definido, nos vestíamos de forma similar según la ocasión y aspirábamos a trabajar en una gran organización. Es decir, nuestro contexto cultural nos aportaba un set de características con las cuales íbamos por la vida.
Nuestra identidad era, básicamente, un dato. Inclusive aquellos, los menos, que se revelaban y
se negaban a recorrer este camino predeterminado, lo hacían concientes de lo que arriesgaban al ir por fuera de lo ‘predefinido’ y a las consecuencias de semejante desafío.
Nuestra identidad,, entonces, nos venía
dada.. Era como un sendero preestablecido por
Por Fernando Moguer
Lic. en Economía (UBA). Maestría en Marketing y Comunicación (Universidad de San Andrés). Profesor de Marketing Estratégico. Experto en Estrategias de Negocio y
Marca.
238 IF
el cual debíamos transitar; había orden y previsibilidad… había estructura. Pero de pronto, en
los últimos años, las estructuras que nos constituían y servían de marcos de referencias (como las organizaciones políticas, educativas e inclusive la familia como institución) comienzan
a flaquear… ¿Por qué? ¿Cuál es la razón?
El hecho de que estemos reflexionando
sobre cosas que nos suceden en tiempo real
seguro limita la percepción de un fenómeno
tan complejo. Aun así, hay elementos fuertes
y contundentes que cada vez se disparan con
más potencia.
Asistimos, como ocurrió en la primera
revolución industrial, a una transformación de
los paradigmas que nos venían organizando y
constituyendo como individuos y como sociedad en su conjunto. Tres siglos atrás, la humanidad tomó a la razón y a la ciencia como los
vectores centrales para lograr su bienestar. Pero
se encuentra, al comienzo del siglo XXI, con que
estos dos factores desarrollados al máximo no
sólo brindan felicidad cada vez a menos gente,
sino que en su uso desmedido empiezan a poner en crisis la propia continuidad de nuestro
ecosistema y por lo tanto de nuestra especie.
Final de las certezas
De pronto se nos acaban las certezas y
debemos salir individualmente en búsqueda de
respuestas, porque la sociedad, las instituciones,
ya no parecen constituir fuentes de estructura.
Es entonces cuando tenemos la total libertad de
elegir y de hacer, en el preciso momento en que
los mandatos comienzan a perder fuerza, las
fronteras se abren y las posibilidades se amplifican infinitamente… Es cuando aparece la profunda y verdadera oportunidad de decidir quiénes queremos ser, de construirnos y constituirnos. La angustia ante el futuro nos invade...
Venimos de varias generaciones en donde construir nuestras vidas era casi como si tuviéramos que acomodar miles de piezas de un
gran rompecabezas, con la tranquilidad de que
el objetivo era alcanzable ya que teníamos lo
más importante: la foto de la caja, es decir, el
imaginario de un futuro.
Caído este imaginario, aparece de manera clara y manifiesta el requerimiento de un nuevo saber; tener que armar el puzzle ordenando y
articulando sus miles de piezas sin tener la foto
de la tapa. Ésta es la verdadera y profunda crisis
de angustia. Tener que construir nuestras vidas
en el puro presente, porque las certezas del futuro ya no existen. La identidad que nos era dada
era esa foto, esa guía que nos orientaba y definía
el camino y nuestras decisiones hacia el futuro.
Hoy comenzamos a transitar un momento en donde sabemos que la imagen final
no está y somos nosotros mismos quienes debemos construirla. Es en este proceso que adquirimos nuestra identidad, y éste el gran desafío cotidiano.
Anuario 2010
La personalidad en conflicto
Personalidad (per-sonare) significa resonar. Cómo, desde nuestra esencia nos mostramos hacia el afuera y así nos vinculamos. Es la
expresión de quienes somos, es el resonar de
nuestra identidad.
Si la identidad es dada, firme y precisa,
la personalidad opera sin conflicto. Ahora bien,
si nuestra identidad está en constante construcción, nuestro resonar empieza a ser errático, contradictorio, efímero y hueco.
A fines del siglo 20, cuando esta disfunción se hizo clara y extensible, la comunicación
de las marcas y los productos irrumpió tratando de llenar transitoriamente estos vacíos. Cuando las identidades se caían y las personalidades
resonaban sin sentido, el marketing y las estrategias de marca intentaron operar tácticamente,
más sobre las consecuencias que sobre las causas. Las marcas ‘nos vestían’, formando parte así
de cómo nos mostrábamos y veíamos hacia el
afuera, de quiénes éramos y hacia dónde íbamos. Eran una manera más que teníamos los individuos de expresarnos, de resonar.
Hoy, cuando todo se torna más visible y
evidente, las marcas ya no pueden hacer resonar la identidad que no es, ni fortalecer la per239 IF
Economía
Factor
predominante
Foco
La visión
Misión
del CEO
Rol de
la marca
Bienes
escasos
Lógica
de la oferta
Producto
Procesos
Producir
más
Nominar
Equilibrio
Mercados
financieros
Productos
mejorados
Gross profit
Gastar
menos
Diferenciar
Abundancia
Lógica de la
demanda
Experiencias
Ideas &
conceptos
Crear
mercados
Articular
e integrar
Abundancia
fragmentada
Lógica de
comunidades
Construir
vínculos
sonalidad que no está. Aparece entonces una
nueva posibilidad para que el marketing se resignifique..
El rol de las marcas
Ahora que la causa está explícita, ahora
que el problema comienza a estar en el centro,
la primera tarea es identificar cuáles son los aspectos de la construcción de marca que, por el
cambio de paradigma en el mundo, comienzan
a no ser de época y por lo tanto a no ser valorados por la gente:
Los 4 “NO”
• Que no sean “marketing”
• Que no estén vacías de contenido
• Que no emitan promesas no verificables
• Que no sean perfectas
Una vez despejado lo que no funciona,
comienza una de las tareas más hermosas a la
hora de construir marcas: articular aquellos valores de época, identificando cuáles son los atributos que por su escasez en el universo simbólico de estos tiempos, la gente desea, aspira, valora y espera.
240 IF
Vigencia
Construir
estrategias
legítimas
La dimensión sociotécnica
del conocimiento
en las organizaciones
LAS FORMAS DE TRABAJO Y EL ROL DE LOS EMPLEADOS DEBEN CAMBIAR AL RITMO DE LA INCORPORACIÓN
DE NUEVAS HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS.
Identidad
Los 4 “SÍ”
• Que sean auténticas
• Que tomen postura
• Que generen espacios de interacción
• Que construyan vínculo
En un mundo de incesantes cambios de
sentido y paradigmas, todos sabemos que viviremos buscando definir quiénes somos en
la vida y hacia dónde vamos. La posibilidad
de que las marcas nos acompañen en esta profunda y maravillosa aventura -construyendo
vínculos cercanos y genuinos con los individuos- constituye el rol social que están comenzando a adoptar.
as organizaciones, unidades básicas
de la estructura social moderna, están conformadas por las marcas de
su historia, sus costumbres, sus lógicas de funcionamiento, las características de sus actores, entre
otros. Debido a la diversidad que esto supone, su
permeabilidad ante los cambios varía de acuerdo con el perfil particular de cada organización
y el escenario social en el cual se inserta.
La organización ‘fordista’ de la producción de bienes fue sumamente exitosa al inicio
de la sociedad industrial. Esto implicó que su ló-
L
Anuario 2010
gica organizativa se aplicara a diversas actividades de servicios de la mano de la consolidación
de los Estados Nacionales y, aún más, se constituyó como una matriz de la organización social.
Por Alejandro Artopoulus
Profesor e Investigador, Departamento de Administración,
Escuela de Educación, Universidad de San Andrés. Asesor
del Ministerio de Ciencia y Tecnología en Sociedad de la Información e Industria, TIC. Profesor invitado de UTDT, UNGS,
FLACSO, y UBA.
241 IF
Actividades como la atención hospitalaria y la enseñanza fueron organizadas en derredor de los principios burocráticos descriptos por
la sociología clásica, en particular por Weber.
Muchas actividades de producción intelectual
era concebidas como excepciones a la regla de
la organización burocrática. A estas organizaciones se las denominaba ad-hocráticas porque su
estructura se adaptaba a las necesidades ad-hoc
propias de la actividad de que se tratara. Por
ejemplo, la investigación científica o la producción artística (Mintzberg, 1991).
Hasta hace diez años no se consideraba
que hubiera que gestionar el conocimiento. El
conocimiento se producía en organizaciones especializadas –como laboratorios o centros de
investigación– y luego era utilizado en las fábricas, las escuelas, etc. Estaba claro que la creación
de conocimiento no era ubicua, no se hacía en
todos lados, sino que existían espacios especialmente dedicados a esa actividad.
Pero hacia el fin de la era industrial, influido en gran medida por la multiplicación
de las herramientas informáticas y por la ampliación del acceso a la educación, este modelo de distribución social de la práctica intelectual quedó ‘en falta’. Empezaron a generarse
numerosas ‘creaciones’ por fuera de los espacios esperados. En particular, en nuevas empresas, en escuelas técnicas, en equipos de investigadores universitarios y en las líneas medias de las grandes corporaciones. De este
modo, se crearon las bases para una nueva utilización del conocimiento social.
Existen desafíos comunes que deben
afrontar todas las organizaciones más allá de
cuál sea su ubicación frente a este contexto. La
Sociedad de la Información puso en la agenda
pública la necesidad de impulsar nuevas experiencias y cambios en las formas de trabajo y en
la vida de un sinnúmero de organizaciones.
Un rasgo derivado de este nuevo contexto fue el impacto que las tecnologías de la
información y comunicación (TIC) han tenido, primero, sobre la producción de bienes y
luego, sobre las actividades intelectuales en
general. Debates sobre lo presencial y lo virtual; la inserción de las computadoras en las
actividades; el rol de los trabajadores respecto a nuevos conocimientos y capacidades que
deben desarrollar.
242 IF
El espacio de los flujos
Los cambios en el contexto tecnológico,
en las prácticas sociales y en los consumos culturales que tienen lugar en la vida cotidiana plantean, sin duda, nuevas demandas y desafíos a
las organizaciones educativas y a las organizaciones en general cuando éstas se ocupan de la
educación. La irrupción de las TIC en todos los
escenarios sociales nos sitúa frente a un nuevo
contexto: la Sociedad de la Información y del
Conocimiento.
Como parte de los cambios sociales, económicos, culturales y políticos, el embate de la
globalización ha reformulado las formas de distribución del poder y del conocimiento. El acceso a la información y al conocimiento adquiere un perfil sustancialmente diferente a la circulación mediante jerarquías, típica de la sociedad
industrial. Como ya mencionamos, hoy la creación de conocimiento es ubicua y los medios
para la creación son, cada vez más, de acceso casi universal, están disponibles.
A partir de la configuración de redes sociales soportadas por tecnologías electrónicas
(que no se acaban en Facebook sino en la miríada de relaciones que describen los mails y SMS
diarios), la información y el conocimiento circulan de una forma más fluida y las actividades
se organizan en torno de estructuras de geometría variable. Esto implica dos cuestiones: por
un lado, desaparecen las organizaciones incapaces de adaptarse y, por el otro, se transforman
organizaciones antes rígidas en nuevas organizaciones dinámicas.
Las tecnologías –entendidas en su marco económico y social– estarían dando cuenta
de procesos de cambio en las construcciones culturales, topográficas, en las nociones de tiempo
y en el mismo valor que se le atribuye a las articulaciones entre lo que hoy se entiende por información y por conocimiento. Dentro de este
marco, Manuel Castells (1998) denominó a la
nueva sociedad emergente como “Sociedad de
la Información”, más estrictamente “sociedad
informacional” o “Sociedad Red”. Una nueva
forma de sociedad… “una forma específica de
organización social en la que la generación, el
procesamiento y la transmisión de la información se convierten en fuentes fundamentales de
productividad y poder” (Castells 1998).
En este sentido, una nueva forma de desarrollo sucede a la sociedad industrial, en la
cual la información se utiliza como ‘tecnología’
y como ‘datos’ y en la dinámica del intercambio de esta nueva materia prima se genera conocimiento. La Sociedad Informacional es a la
vez sociedad de la información y del conocimiento.
En el modo de producción industrial, las
formas de enseñar y aprender se caracterizan por
la tradición oral y por la formalización de la escritura. Ambas vías se vieron impactadas por
nuevas formas visuales que están provocando
cambios en todas las actividades humanas y, en
especial, en las actividades educativas.
En esta reconstrucción histórica y geográfica de las vinculaciones entre tecnología y sociedad las concepciones de tiempo y de espacio
cambian de sentido (Arditi, 1993; Castells, 1999).
La red digital interactiva conecta lugares distantes con sus características socioculturales distintivas y permite la integración de varios modos
de comunicación.
La noción de “espacio de los flujos” se
sirve de la infraestructura tecnológica de las redes electrónicas para visualizar el nuevo espacio social, pero adquiere sentido cuando imaginamos cómo viven las personas que entran en
ese espacio. Estas personas viven en un tiempo
cercano al presente continuo del on-line, similar a la sensación de estar ‘en vivo’ en la TV. Las
primeras manifestaciones del “espacio de los flujos” fue una experiencia de pocos. El acceso a la
tecnología que hacía posible estos cambios en
los ritmos de la vida no era universal. Sin embargo hoy es posible experimentar esta situación. Por ejemplo, la telefonía celular está alcanzando porciones significativas de la población y los SMS bombardean nuestra cotidianeidad
todo el tiempo.
Consecuencia de la práctica
Sin duda las TIC condicionan en distintos grados a la sociedad y sus miembros, a veces de forma muy poderosa. Pero también está
claro que las tecnologías son moldeadas por la
sociedad. Existe un proceso de creación social
de las tecnologías. No sólo distan de determinar procesos sociales, sino que ellas son un proAnuario 2010
ducto del significado que les asigna la sociedad.
En este sentido, podemos afirmar que existe una
simetría entre la sociedad y la tecnología.
Es por ello que una de las mejores definiciones es aquella que sostiene que la tecnología es “la sociedad hecha para que dure”. (Latour, B., 1998). Esta frase, título de un trabajo
de Bruno Latour, surge de uno de los avances
más destacados del pensamiento constructivista social. En el principio de simetría los artefactos y los humanos son componentes “pares” de
un sistema. El principio de simetría entre humanos y artefactos fue un adelanto conceptual
que permitió dejar atrás otras dos miradas sobre la relación tecnología-sociedad.
Los estudios sociales –incluimos en éstos tanto a la Sociología como la Historia– solieron dar a la tecnología un tratamiento que
se circunscribió, inevitablemente, en una de
dos tradiciones: la tradición intelectual y la artefactual.
La primera –tradición intelectual– es cercana a las aproximaciones de la historia de la
ciencia, en historias biográficas de las organizaciones que dedican su interés a la historia económica o de los negocios. Desde esta aproximación la tecnología era estudiada como un conocimiento poseído por comunidades tecnológicas,
“gemelas” de comunidades científicas.
Los adherentes de la segunda tradición
se focalizaron en entrepreneurship y el cambio
tecnológico en el contexto de las organizaciones económicas. La actividad entrepreneur era la
que decodificaba las demandas del mercado y
estimulaba el progreso científico. La tecnología
iba detrás de la sociedad.
Por lo tanto, si bien existen conocimientos científicos que sirven de fuente para el cambio técnico y existieron y existen héroes inventores que utilizaron o intuyeron estos conocimientos para crear nuevos artefactos, no es sino
a través de la práctica social que se construye la
tecnología.
En la actualidad, esta práctica social, esta capacidad de crear algo radicalmente nuevo,
no sólo se aplica a la tecnología sino a todas las
actividades humanas y se vuelve omnipresente.
Muchas actividades rutinarias están cada vez más
a cargo de máquinas y dejan en nuestras manos
aquellas cuestiones que las máquinas no pueden hacer: el trabajo creativo.
243 IF
La marca del
vendedor
EL DESARROLLO DE UNA MARCA PERSONAL IMPLICA CULTIVAR LOS ATRIBUTOS QUE NOS DIFERENCIEN DE
NUESTRA COMPETENCIA. ESTE VALOR DISTINTIVO, ES LA SOLUCIÓN QUE SE OFRECE Y POR ELLO, SE
CONVIERTE EN INSUSTITUIBLE.
n el altamente competitivo mundo empresarial es de gran importancia para las organizaciones diferenciar sus productos o servicios de la competencia a fin de no enfrentarla directamente
y poder tener clientes fieles, que compren en
repetidas ocasiones por largos períodos de
tiempo. Los clientes tomamos las decisiones
de comprar a ciertos proveedores porque nos
ofrecen esos atributos diferentes, que son muy
importantes para nosotros y dejamos de considerar otras opciones. Además, vemos a esas
empresas como insustituibles; estamos convencidos que el producto o servicio nos genera valor, y que lo que pagamos resulta ser considerado una buena compra en términos de
costo-beneficio.
Tomemos como ejemplo una estética de
belleza; piense en la persona que le corta el pelo. Normalmente el comportamiento de consumo de este tipo de servicios es extraordinariamente fiel y difícilmente se buscan opciones diferentes cada vez que necesitamos un
corte. Los clientes son leales porque perciben
E
Por Víctor Siliceo
Catedrático de la Universidad Iberoamericana, Campus
Tijuana, México.
244 IF
gran valor en lo que reciben, muchas veces insustituible.
Son muchas las diferencias que el cliente percibe como valiosas; algunas de ellas pueden ser tangibles, otras intangibles. Hay que
destacar que uno de los atributos clave dentro
del juego de las percepciones intangibles del
consumidor es la marca del producto o del servicio. Una marca representa muchos beneficios
dentro de un solo concepto. Una marca bien
posicionada es identificada por el cliente como única, por lo tanto insustituible.
¿Sucederá lo mismo con las personas?
¿Un vendedor puede generar una marca propia y promoverla como tal? ¿Puede ayudar a
vender con mayor facilidad? ¿Es factor de diferenciación relevante para los clientes cuando
se venden productos altamente competitivos
en el mercado?
Desde mi perspectiva, es importante que
el vendedor profesional tenga claro un distintivo personal que ayude al consumidor a diferenciarlo de los competidores. En pocas palabras, los vendedores debemos crear nuestra propia marca. Una marca personal es una propuesta
que alguien hace al mercado y al mundo. De
alguna manera, todos hacemos una propuesta
como personas; todos tenemos una marca personal. El trabajo que hacen las personas es el
producto de lo que ‘hace’ su marca, es la solu-
ción que ofrecen a sus clientes. Ante una situación de crisis económica como la actual, es indispensable reforzar nuestra marca personal
para salir adelante. Hoy en día debemos considerarnos como proveedores de servicios.
Y esto no solamente aplica fuera de la
empresa. Al igual que en el mercado empresarial, el mercado laboral se encuentra altamente competido, por lo que las diferencias entre
el trabajo de las personas es difícil de percibir.
Encontramos miles de currícula en Internet
donde las personas destacan su experiencia y
su nivel académico; muchos profesionales subrayan la marca de la institución donde estudiaron o de las empresas donde trabajaron. Lo
normal es que las personas se ‘cuelguen’ de esas
marcas para dar una idea de lo que ofrecen y
mejorar su imagen, pero en última instancia,
no es su marca personal.
Anuario 2010
No hay empleos, sólo hay clientes
Ofrecer un trabajo ‘indiferenciado’, disminuye el valor de los servicios personales. Si
no estamos ofreciendo diferencias significativas a nuestro patrón, jefe o cliente, fácilmente
puede sustituirnos por alguien que sí lo haga.
El trabajo profesional se ha globalizado al igual
que los productos. Existe la presión de dar más
y con mejor calidad para mantenernos firmes
y que nos sigan comprando.
Tener una marca propia nos permite
adaptarnos a los cambios del mercado con rapidez, pero hay que tener bien definido qué es
lo que ofrecemos diferente; algo que nadie (o
casi nadie) puede hacer dentro del mercado o
área laboral en que nos encontramos y que produzca valor. Si generamos confianza en el cliente porque sabe que lo vamos a hacer bien, en
245 IF
primera instancia y con la calidad que requiere, seguirá conservándonos en la empresa. De
otra forma fácilmente podemos ser reemplazados, cosa que en épocas de crisis se convierte en algo relativamente común.
Si queremos conservar nuestro trabajo
en la empresa, debemos ser valiosos para ella
y ver a los demás como clientes y atenderlos
como tales. Ser una buena marca significa lograr que la experiencia que el cliente tenga cuando se relaciona conmigo sea excepcional, agradable y que destaque sobre los demás. Como
cliente debemos entender un compañero de
trabajo, jefe, proveedor, comprador y otros públicos con los que tengo contacto.
Pero ¿cómo lograr que me perciban como una marca poderosa?; ¿cómo desarrollarme para ser una marca fuerte que impacte el
entorno en el que me desempeño?; ¿cómo obtener la preferencia de la gente que me rodea?
Una marca personal está compuesta por
una combinación única de conocimientos, habilidades, personalidad, experiencia, valores e
imagen. Para desarrollar la marca personal es
importante identificar objetivamente cada uno
de estos puntos en nuestra persona para poder
trabajar en ellos, mejorarlos y transmitir aquellas cosas que son realmente importantes para
nuestros clientes.
La marca personal del vendedor debe
trasmitir beneficios relevantes y para ello hay
que trabajar en los valores personales y profesionales. Significa que se debe dar un tiempo
para pensar y determinar qué puedo aportar a
los clientes, la organización y mis compañeros
246 IF
de trabajo, de forma diferente al resto de los
demás. Me debo preguntar ¿en qué aspectos
debo desarrollar mi persona a fin de cumplir
con mis objetivos de marca?
Debemos poner mucho énfasis en la calidad de nuestro servicio personal; siempre bien
hecho, bien presentado, esforzándonos por superar las expectativas de nuestro cliente. La disponibilidad es algo que siempre será bienvenido por el cliente, el jefe y los compañeros de
trabajo. Muchas veces se requiere que trabajemos fuera de los horarios ordinarios, especialmente cuando surgen emergencias. Hagámoslo con disposición y de buena manera.
La facilidad para establecer relaciones
nos ayuda a crear una magnífica imagen de
nuestra persona. Poner atención a los detalles
simples, como una sonrisa y un buen saludo.
Que cuando nos vean tengamos una expresión
de ‘quiero ayudarte’.
Desarrollar continuamente nuestra persona en habilidades personales y técnicas. Leer y capacitarse siempre será una excelente inversión tanto de dinero como de tiempo.
Si desarrollamos bien nuestra marca
personal seremos bien recordados, tomados
en cuenta y nos identificarán como primera
opción.
LIBROS RECOMENDADOS
CONTINGENCIAS
5 desafíos de cambio para una nueva década.
Marcelo Manucci. Grupo Editorial Norma
Las contingencias son situaciones que irrumpen en el paisaje, cambian las reglas de juego de una actividad, pero dejan el final abierto sin certezas de resolución. Hemos sido
formados para ser eficaces en contextos estables y previsibles, por eso estamos desconcertados frente a la incertidumbre actual.
Contingencias presenta una concepción de
la planificación para la inestabilidad que incluye conceptos, métodos y herramientas
aplicadas a distintos tipos de organizaciones
y proyectos que tienen que ver con tres aspectos: ¿Cómo entender las nuevas reglas de
juego del contexto?, ¿cómo hacer jugadas estratégicas? y ¿cómo gestionar los movimientos
corporativos?
Además, este libro le entrega cinco desafíos que
tienen que ver con un
nuevo espacio de competencia, con nuevas características de competitividad, con nuevos recursos personales que
son necesarios para enfrentar lo desconocido:
prepararse para lo desconocido; crear oportunidades en la inestabilidad; ser competitivos
en la inestabilidad; transformar lo cotidiano;
entrenarse para tiempos de cambio.
LA EMPRESA ACTUAL
Reflexiones para ver. Roly Boussy. Lugar Editorial
El libro contiene una serie de reflexiones del autor que surgieron a partir
de acompañar a lo largo de veinte años, experiencias de aprendizaje con
miles de ejecutivos en países de la región. La obra intenta disparar reacciones en los lectores, para motivarlos a continuar buscando significados
esclarecedores sobre los conceptos presentes en la empresa.
CONCILIAR VIDA PROFESIONAL Y PERSONAL
Dos miradas: organizacional e individual. Martha Alles. Editorial Granica
Las dos dimensiones de nuestra vida –el desarrollo laboral y profesional y
la plena realización de las necesidades y deseos personales– han entrado en
colisión en los últimos tiempos. Resolver esta cuestión es uno de los ejes que
nos dará equilibrio como seres humanos. El tema es complejo ya que necesitamos, por razones económicas y psicológicas, crecer en el ámbito laboral
–lo cual implica un proceso altamente demandante– y a la vez, disponer de
energías suficientes para nuestra dimensión personal que no sólo se refiere a la familia sino
también a una serie de intereses y sueños. La cuestión es cómo conciliar todos estos requerimientos. Una vez más, la autora aborda un tema de gran actualidad y difícil solución y aporta su experiencia en el campo de los recursos humanos. Un material de reflexión y una guía
para la acción que ayudará a armonizar estas dos dimensiones de nuestra vida.
247 IF
El tiempo
en la negociación
DIEZ CLAVES PARA INNOVAR E IMPULSAR EL CRECIMIENTO EN CLIENTES, MARKETING Y VENTAS
anto nuestra vida personal como
profesional está tan influida por el
factor temporal que, si es mal administrado, puede causar que nuestra naturaleza se
debilite dando lugar a patologías como el ya clásico estrés. Son muchas las situaciones de la vida
cotidiana que se ven perjudicadas por una mala
gestión del tiempo, lo que en la vida profesional
puede llegar a implicar que una operación se frustre simplemente por eso: por no haber actuado
teniendo en cuenta el factor temporal.
La negociación, como proceso presente en
todos los ámbitos de nuestra vida, no está exenta
de la interacción del tiempo. Todos hemos participado en negociaciones en las que el tiempo apenas tenía mayor importancia, en el sentido de que
no existía un plazo para llegar a un acuerdo, o bien
otro tipo de negociaciones en las que precisamente el tiempo era el que hacía avanzar precipitadamente el proceso, llegando a estar sometidos a la
presión que el mismo puede ejercer. En este último caso, los negociadores tienen una mayor labor
como gestores del tiempo ya que deben ser concientes en todo momento de que un erróneo manejo del mismo puede llevar al traste la transacción o precipitar la consecución de un acuerdo que,
en el largo plazo, puede no ser el deseado.
Pues bien, si hemos identificado que el
factor tiempo en la negociación puede condicionar irremediablemente el proceso y, por tanto,
el posible acuerdo resultante, es necesario que a
la hora de diseñar la estrategia a seguir en un determinado asunto, tengamos en cuenta su influencia. Es decir, se trata de integrar este factor
T
248 IF
en la estrategia de negociación a llevar a cabo en
un determinado asunto. Consiste, por tanto, en
afrontar esa ‘debilidad’ que azota nuestras transacciones de forma tal que consigamos neutralizarla o incluso hacer de ella una fortaleza.
Rigurosidad vs. tácticas
Teniendo en cuenta lo anterior, nos encontramos con dos posibles formas de integrar el factor temporal: ya sea desde la rigurosidad de la metodología o bien utilizando tácticas que permitan
reaccionar ante un uso inadecuado del tiempo.
Desde el punto de vista de la utilización
de tácticas en la mesa de negociación, en general rechazamos esa práctica por el peligro que
supone. Es bien conocida la “táctica del desgaste” que consiste en alargar más de lo normal el
proceso de negociación y aprovechar los momentos de desgaste o confusión de la otra parte para conseguir el cierre de un acuerdo propicio a nuestros intereses.
Por María del Pilar Galeote Muñoz
Doctora en Derecho Mercantil. Master en
Asesoría Jurídica de Empresas, Instituto de
Empresa. Licenciada en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Diplomada Especialidad Jurídico Empresarial,
C.E.U. San Pablo. Subdirectora del Centro
de Negociación y Mediación del Instituto de Empresa. Profesora de Negociación del Instituto de Empresa. Profesora Derecho
Mercantil Instituto de Empresa.
No somos partidarios del planteamiento anterior, desde el momento en que partimos
de la necesidad de negociar de forma profesional, lo que obliga a afrontar el proceso con una
metodología que permita conseguirlo: sólo desde la rigurosidad del método podremos preparar una estrategia de negociación cuya implementación posibilite obtener los resultados pretendidos o, incluso, mejorarlos. No se trata de
que los negociadores se dejen llevar, sin más,
por el factor temporal o que traten de neutralizarlo si es utilizado en su contra, sino que consiste en integrarlo en la propia metodología a
seguir para poder llegar a un acuerdo eficiente.
La metodología comprende los estilos o
actitudes con las que los negociadores afrontan
el proceso en sí y las diferentes técnicas a aplicar en cada una de sus fases1 –preparación, de-
Anuario 2010
bate y cierre–. Observamos cómo en la fase de
preparación será necesario realizar un análisis
riguroso de la influencia que pretendemos tenga el factor temporal, pero es a partir del encuentro entre las partes y, por tanto, del inicio de la
fase de debate, cuando aparece la comunicación
como la responsable de conseguir que, en general, la estrategia obtenga los efectos pretendidos
y, en particular, que consigamos realmente utilizar en la práctica el factor tiempo como en principio lo habíamos diseñado.
El tempo del proceso
La negociación, como toda actividad, se
prolonga durante un período de tiempo que será el resultado del invertido por los negociado-
249 IF
res en las diferentes etapas por las que el mismo atraviesa. Son muchos los factores o condicionantes que hacen que ese tiempo sea mayor
o menor. En general, consideramos que son tres
los tipos de factores que harán que el proceso
en sí sea más o menos largo: (i) subjetivos, (ii)
objetivos y (iii) contextuales.
Factores subjetivos. La identidad, la forma de ser y el ‘ritmo’ del otro y de uno mismo
condicionan la duración del proceso. Negociaciones que objetivamente se podrían resolver en
determinado tiempo se pueden alargar o acortar en función de cómo actúa el otro y nosotros
mismos. Pero además no hemos de olvidar que
la interacción entre las partes hará que avance
más o menos el proceso. En definitiva, el ritmo
dependerá de nuestra forma de ser y actuar, de
la forma de ser y actuar del otro, y de la interacción que tengamos los dos. Una negociación sobre un mismo asunto y con los mismos condicionantes puede tener una duración diferente
según la influencia generada por las partes negociadoras a lo largo de todo el proceso.
Factores objetivos. No cabe duda de que
la dificultad e importancia del asunto que se negocia también va a condicionar la duración del
proceso, así como la pericia que los negociadores
tienen sobre el asunto en cuestión. Por ejemplo,
si de forma habitual se negocian determinados tipos de contratos, la pericia adquirida hará que se
cierren más rápidamente este tipo de negociaciones que otras. Vemos ya cómo existe una interrelación entre estos factores objetivos y los de carácter subjetivo, ya que un asunto de enorme dificultad para un negociador, puede no serlo para otro
por habilidad o experiencias anteriores.
Factores contextuales. Sin duda alguna,
el lugar donde se negocia así como los condicionantes del espacio físico2 pueden tener un
efecto impactante –favorable o negativo– sobre
la duración del proceso. Todo lo que pueda favorecer una atmósfera o clima agradable hará
que el proceso discurra de la manera más fluida y sencilla posible evitando un alargamiento
con el consiguiente desgaste que ello conlleva.
La identificación de los factores anteriores requiere que el negociador, que se en-
250 IF
cuentra en la fase de preparación del proceso, los tenga en consideración, los interrelacione y pueda manejarlos de tal manera que
consiga que el tempo del proceso sea el adecuado. El peligro, en el caso de que se precipiten las etapas, sería un posible cierre de un
acuerdo ‘en falso’ y, en el de una excesiva prolongación, la aparición de un bloqueo en el
proceso.
En concreto, respecto a los factores subjetivos, el negociador debe ser conciente de cómo cree que su actitud va a influir en el transcurso del tempo y, sobre todo, cómo va a influir
su interrelación con el otro. Para ello es necesario no sólo que se conozca a sí mismo sino también al otro; de ahí la importancia de la obtención de información sobre la otra parte antes de
comenzar la negociación.
Por su parte, el análisis de los factores
objetivos debe llevar al negociador a obtener
la máxima información acerca del dossier o
asunto sobre el que se va a negociar, para disminuir el riesgo que una posible falta de información o preparación pueda producir en el
tempo del proceso. Al igual que con los factores subjetivos, comprobamos cómo el riesgo
puede implicar tanto un acortamiento injustificado como un alargamiento sin sentido, con
los riesgos ya señalados.
Por último, también el negociador debe actuar proactivamente en cuanto a los factores contextuales y siempre en sede de planificación táctica. Cuestiones como si es favorable que las reuniones se celebren en nuestro
despacho, en el de la otra parte o en un territorio neutral pueden influir en la consecución
de un acuerdo eficiente.
Teniendo en cuenta todo lo expuesto
más arriba, concluimos que la influencia del
factor temporal en una negociación no se limita a ser el resultado del tiempo de duración de
cada fase del proceso sin más, de forma invariable. El buen negociador, que afronta el proceso de forma metódica, profesional y no reactiva, tiene que tratar de integrar este factor
en su metodología, en su estrategia. Por tanto,
se trata de hacer que el tempo de la negociación
sea otro factor utilizado deliberada y correctamente por el negociador.
Intereses y objetivos
Desde las orientaciones de negociación basadas en intereses o de “solución conjunta de problemas” es necesario aclarar una serie de cuestiones antes de pasar a dar las claves apropiadas para afrontar ese tipo de situaciones. La orientación
negociadora basada en intereses trata de descubrir tanto los intereses propios como los ajenos
antes de empezar el debate o fragor de la negociación -lo que se confirmará posteriormente en el
encuentro o en la fase de debate. Los intereses son
el aspecto intangible que mueve al negociador a
negociar -miedos, deseos, necesidades, etcétera-.
Una vez que se ha realizado ese ejercicio ya resulta mucho más sencillo llegar a un verdadero proceso creativo de negociación y ‘de valor’: la aparición de los intereses en la mesa de negociación
propicia el poder generar con el otro opciones o
soluciones múltiples y creativas basadas en criterios objetivos o externos de legitimidad. Esta orientación del proceso de negociación implica que las
partes, inevitablemente, hablen y comuniquen sus
intereses, lo que no hay que confundir con revelar mis objetivos o estrategia de negociación.
Por tanto, si el interés no sólo es una necesidad sino que a la misma la debo satisfacer en
un lapso mayor o menor al tempo del propio proceso, no sólo hablamos ya de ‘necesidad’ o ‘interés’ sino de ‘necesidad o interés más o menos urgente’. Nos planteamos entonces cuál es la manera correcta en que debo actuar y, más aún, si es
necesario que revele al otro que no sólo tengo
una determinada necesidad sino una ‘necesidad
más o menos urgente’. Así, por ejemplo, en la negociación para la compraventa de un determinado local comercial, el negociador debe plantearse si decir a la otra parte que lo necesita urgentemente porque tiene que abandonar el local actual. Y más aún si esa revelación le sitúa en una
postura inferior respecto al vendedor.
Parece que esa revelación sí puede resultar
perjudicial para el negociador que la realiza. Vamos
a ver cómo la solución a este caso en particular, y a
estas situaciones en general, pasa por implementar
el factor tiempo en el método de negociación, lo
que no obliga a comunicarlo a la otra parte.
De nuevo, estamos afrontando la negociación de forma profesional, lo que se traduce en inAnuario 2010
cidir en la preparación e implementación de la estrategia de negociación así como en un “uso competente de los recursos comunicativos”3; es decir,
controlando las emociones, no dejándose llevar
por las prisas, y situándose de manera adecuada
ante el otro. En definitiva, influyendo en el otro en
la dirección deseada que, en estos casos, pasa por
conseguir un acuerdo –o no– lo antes posible.
Estrategia y recursos comunicativos
Llegamos, como en tantas otras ocasiones, a la necesidad de negociar con método y
profesionalidad. En materia de estrategia de negociación las partes deberán recurrir a una identificación y planificación de los factores vistos
anteriormente –subjetivos, objetivos y contextuales–. Además, los negociadores deberán utilizar las formas comunicativas adecuadas.
En materia de estrategia, y dejando aparte la labor de preparación y planificación que
deberá realizarse respecto al factor temporal, las
partes deberán:
• Recapitular continuamente de tal forma
que no se olvide ninguno de los avances
conseguidos.
• Utilizar adecuadamente el mecanismo
de concesiones, tratando de evitar en todo momento las situaciones de regateo
competitivo que pueden producir los inevitables bloqueos y, por tanto, la frustración de la consecución del acuerdo.
• Evitar caer en ‘la maldición del ganador’,
es decir, cerrar si ya se han conseguido
los objetivos imprescindibles y valorar si
la consecución de los convenientes o extraordinarios pudiera retrasar el acuerdo.
• Utilizar la fórmula del “cierre con resumen” cuando el acuerdo sobre algún punto se atasque y alargue el cierre.
Los recursos comunicativos que facilitarán la implementación del factor tiempo en la
forma previamente pretendida y planificada son:
• Utilizar conceptos ‘guía’ que conduzcan
la negociación y ayuden al otro a ‘situarse’ continuamente. Expresiones como
251 IF
“Entonces te refieres a …”; “Efectivamente, eso ya lo hemos tratado, pero ¿qué
opinas sobre …?”; “¿Te parece que pasemos al punto …?”; etc., ayudan a que el
interlocutor se centre en lo que nos interesa y vayamos ganando el tiempo que
necesitamos. Se trata de evitar que los circunloquios o la falta de claridad sobre
los asuntos a tratar alarguen de manera
innecesaria la negociación.
• Concretar los conceptos o planteamientos abstractos que pudiera realizar el otro.
En estos casos, suele ser muy adecuada la
utilización de ejemplos que ayuden al otro
a centrar el planteamiento o propuesta
que está realizando. Se trata de conseguir,
en el momento oportuno, la concreción
adecuada para propiciar una propuesta
correcta y evitar imprecisiones y vaguedades que puedan dar lugar a un bloqueo y,
por tanto, dar al traste con la negociación.
• Realizar propuestas concisas, claras y creíbles, y tomar la iniciativa en ello, evitando
que las dos partes divaguen; propuestas que
contengan la información suficiente para
que el otro las entienda y simplemente se
limite a contestar evitando que pueda plantear hipotéticos escenarios.
• Valorar positivamente los avances que se
van consiguiendo. Hay que tratar de motivar siempre al otro valorando los avances obtenidos, lo que le animará a continuar por ese camino. Además, este es
un buen recurso persuasivo para conseguir la recapitulación adecuada.
Vemos, por tanto, que las orientaciones
de negociación basadas en intereses no implican que tengamos que revelar al otro la premura o no que tengamos en llegar a un acuerdo.
De lo que se trata es de integrar el factor tiempo en el método de negociación, de tal forma
que aumentemos nuestro poder no sólo objetivo sino interpersonal.
No podemos dejar de tomar en consideración otra cuestión importante: la premura de
las partes, cuando es superior al tempo propio
del proceso, puede hacer que aquellas sientan
la necesidad de llegar ‘sí o sí’ a un acuerdo rápido. El buen negociador que integra el factor tiempo en su estrategia es conciente de que, en de-
252 IF
terminado lapso de tiempo, debe haber agotado el proceso; lo que no implica que se haya llegado a un acuerdo, sino que haya sido capaz de
descubrir si el posible acuerdo satisface más o
menos su BATNA4 en el tiempo planificado. En
numerosas ocasiones, la premura conduce al negociador a una ‘ceguera temporal’ que le hace
aceptar cualquier propuesta que el otro le haga
y que esté cercana a su límite temporal.
Los negociadores profesionales sólo se
comportarán como tales cuando dirijan y controlen todo el proceso desde la preparación
al cierre o agotamiento del proceso de negociación.
Los nuevos dueños
de las marcas
INTERNET Y LAS REDES SOCIALES DIERON PODER A LOS USUARIOS. CON CRÍTICAS Y OPINIONES,
HOY CO-PARTICIPAN CON LAS EMPRESAS EN DECISIONES QUE LOS AFECTAN.
1. Vide, entre otros, Fisher, R., Getting to yes, Pengin Books, 1992; Costa, M., Galeote, M., y Segura, M., op. cit., p. 13 y ss.
2. En materia de espacio físico o contexto espacial, además de los condicionantes y características que tenga el espacio donde las rondas del
proceso de negociación se van a llevar a cabo,
hay que tener en cuenta la influencia que puede tener el celebrar dichas rondas en mi despacho u oficina o en el de la otra parte. Con carácter general, podemos decir que siempre que esté cercano el cierre y tenga interés en llegar a un
acuerdo en determinada ronda de negociación,
la reunión se celebre, si es posible, en territorio
propio puesto que tanto la información como
las firmas que puedan requerirse están a nuestra disposición. Por el contrario, si no se quiere
propiciar el cierre siempre será más fácil que la
reunión se celebre en territorio neutral o en el
de la otra parte puesto que podremos justificar
más sencillamente la necesidad de determinada información o firmas. Vide, en este sentido,
Costa, M., Galeote, M., y Segura, M., op. cit., p.
92 y ss.
3. Vide, entre otros, Muchielli, A., Psicología de
la Comunicación, Paidós Ibérica, 1998 y Costa,
M., Galeote, P., Segura, M., “Negociar para Convencer”, McGraw Hill, Madrid 2004, p. 62.
4. Acrónimo de Best Alternative to a Negotiated
Agreement -Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado-. También denominado MAAN.
Gap le llevó una semana comprobar que los tiempos han cambiado; que la empresa ya no es dueña, ni siquiera, de lo que fue su principal patri-
A
Anuario 2010
Por Pablo Capurro
Especialista en Comunicación Digital.
253 IF
monio: su marca. La voz de los usuarios, diseminada y potenciada por el efecto multiplicador de Internet, los hizo volver atrás en una de
las decisiones más importantes y pensadas de
una compañía: el cambio de su logo.
Tradicional marca de ropa de los Estados Unidos, Gap decidió cambiar el isologo
que utilizó durante los últimos 20 años. La reconocible cajita azul con letras blancas donde
se leía la insignia Gap fue reemplazada, el 4 de
octubre, por una nueva versión con el mismo
nombre y un pequeño cuadro azul en el margen superior derecho. Del diseño clásico y tradicional con el que es emparentada, el objetivo fue llevar a la marca a algo más “moderno,
sexy y cool”. El 11 de octubre, tan sólo una semana después, el viejo y emblemático logo
vuelve a brillar en su sitio oficial. ¿Qué pasó?
Los usuarios se hacen escuchar
De los 720 mil fans de la marca en Facebook, más de 2 mil publicaron comentarios para mostrar su descontento. Innumerable cantidad de cuestionamientos y críticas se desparramaron en los blogs y las redes sociales, y hasta
una cuenta falsa en Twitter (@gaplogo) comenzó a burlarse del cambio y a hacer referencia a
un problema de identidad: “Ya no sé ni quién
soy”, rezaba la breve autobiografía del usuario.
Ante la falta de respuesta por parte de
la compañía, la campaña contra el nuevo logo
continuó. Para colaborar con la difusión de la
protesta, The Barbarian Group, una compañía
dedicada al marketing digital, creó www.Craplogo.me, un sitio en el que los usuarios podían inventarse, escribiendo cualquier palabra, su
propio logo de idéntico diseño al que lanzó
Gap. Una herramienta que permitió, en forma
simple y rápida, utilizar el propio ‘logo basura’
como imagen de perfil en Twitter, y así difundir más rápido y a más personas el mensaje.
La marca finalmente reaccionó (hablamos de horas, y aún así parece tarde, producto
de la vorágine digital), agradeció la opinión de
las personas, explicó los motivos del cambio y
sugirió que cada uno aportara su propia idea o
propuesta de logo.
No funcionó; los usuarios siguieron reclamando por la restitución del viejo logo. Fi-
254 IF
nalmente, asediados por el creciente alboroto, llegó la rendición: “Hemos aprendido mucho en este proceso. Y tenemos claro que no
avanzamos sobre esto de la manera correcta.
Reconocemos que perdimos la oportunidad
de trabajar en forma conjunta con nuestra comunidad online… Puede haber un tiempo para evolucionar el logo pero, cuando llegue ese
momento, vamos a manejarlo de una manera diferente”. Así resumió Marka Hansen, presidenta de Gap, la decisión de retroceder sobre sus pasos.
Otra evidencia de un fenómeno en evolución, que hace un año tuvo como predecesor
a Tropicana, la marca de jugos que debió volver
atrás su cambio de packaging por la reacción de
los usuarios.
Internet está terminando con la vieja
fórmula del marketing. La Revolución Digital
se llevó consigo un modelo de comunicación,
entrega más poder a las personas y obliga a las
marcas a cambiar, a pensar un nuevo camino,
a trazar otros objetivos. El cuento de las marcas pareciera estar llegando a su fin: la construcción de la reputación y de la identidad de
una marca, lo que pensamos y sentimos acerca de ella, no es más producto exclusivo del
mensaje unidireccional que ella misma emite. Como afirma Brian Solis en una nota titulada La gran dilución de las marcas, “no se trata más de lo que nosotros decimos, sino de lo
que ellos dicen”. Internet abrió las puertas a
un trabajo conjunto, a que los usuarios deconstruyan la imagen de las empresas, en un
proceso que no tiene principio ni fin, que va
mutando con el correr del tiempo y en el que
la marca puede tomar un rol preponderante,
aunque no necesariamente protagónico.
La apropiación emocional
Esta participación de los usuarios en la
retroalimentación de las marcas se expresa de
diferentes maneras. Desde la discusión en las redes sociales –ya sea en la página oficial de una
empresa o en las miles de páginas que existen
sobre Coca-Cola, por ejemplo–, a los comentarios y videos con productos o mencionando marcas que se suben a YouTube; los mensajes en
Twitter que critican un servicio deficiente o ce-
lebran cuando alguien (una línea aérea, por
ejemplo) atiende y responde sus reclamos; la
proliferación de posteos en blogs que repasan
productos o servicios e, incluso, la presencia de
sitios que permiten comparar características de
servicios/productos y hasta calificarlos, son sólo algunas de las formas en las que esta fuerza
opera sobre las marcas.
Es allí donde la marca debe interactuar,
no sólo para escuchar o responder sino también para orientar, informar y dar servicio. A
su vez, debe promover el diálogo y aportar herramientas (acciones, contenidos, ideas) para
aumentar su volumen de participación en el
barullo de Internet.
Como lo define Jeff Bezos, fundador de
Amazon, “tu marca es lo que la gente dice de
ella cuando tú no estás en el cuarto”. El cuarto,
en la figura empleada por Bezos, son las redes
sociales. Y la gran oportunidad para las empresas es la de entrar a ese cuarto y dialogar de igual
a igual con sus usuarios. Comenzar a tener una
conversación, respetar la apropiación emotiva
que las personas hicieron de su marca, escucharlas, proponer un diálogo horizontal y sacar provecho de esta interacción.
Atravesamos un momento histórico, una
revolución, que afectó y modifica a las principales industrias culturales, y que también avanza sobre la comunicación. Como afirma Clay
Shirky, escritor y consultor digital en los Estados Unidos, “una revolución no comienza cuando la sociedad adopta nuevas herramientas. La
revolución comienza cuando la sociedad adopta nuevos comportamientos”. Son las nuevas cos-
Anuario 2010
tumbres y atribuciones de los usuarios las que
modifican el panorama.
La nueva fórmula de marketing
No son Facebook o Twitter sinónimos
de la revolución en el marketing, ni tampoco
son estas herramientas las creadoras de la conversación sobre las marcas. Todo un siglo antes de su existencia las personas las comentaban, las elogiaban o las criticaban. Estas redes
potenciaron el alcance de dichas conversaciones y facilitaron a los usuarios los caminos para hacerse escuchar.
El reclamo de ser escuchados, de recibir mensajes honestos, de compartir algunas
de las decisiones clave que afectan a las marcas, son algunos de los lineamientos de este
nuevo modelo. Un modelo en el que las razones por las cuales una persona elegirá comprar
un pantalón o contratar un servicio de Internet están cambiando.
Por eso, si finalmente marketing se trata de dar razones para que las personas nos
elijan, el objetivo debe ser crear marcas significativas y útiles para la vida de las personas.
Con mensajes honestos, ofreciendo siempre
la posibilidad de compartir experiencias y de
socializar las emociones que la marca nos genera. Y entendiendo, por sobre todo, que la
profecía se hizo realidad, que conseguimos lo
que buscábamos: nuestros usuarios se han
identificado a tal punto con las marcas que ya
se consideran sus dueños.
255 IF
Hay que
tener visión
ada vez son más frecuentes las
consultas al oftalmólogo por la
fallas de visión para los negocios, un problema mucho más difundido de
lo que se piensa, al punto que los especialistas lo consideran entre las patologías oculares más frecuentes.
Así como la presbicia impide ver de cerca y la miopía dificulta percibir a distancia, la
falla o falta de visión para los negocios hace
imposible observar las excelentes oportunidades comerciales o productivas que se pueden presentar, o bien llevar a decisiones absolutamente desafortunadas en la materia.
En este punto, los oftalmólogos especializados en el tema indican que hay que distinguir entre quien sabe perfectamente que
no tiene visión para los negocios y aquel que
cree tenerla. Mientras el primero trata de encontrar una salida al tema, este último ve grandes posibilidades de prosperidad donde en
realidad no existen incurriendo generalmente en grandes desatinos, cuando no en auténticas catástrofes. Es el caso del fabricante de
camas marineras que creyó ver un nicho imperdible en el país: convertirse en pionero en
la fabricación de camas de clavos de acero quirúrgico para faquires en la Argentina. Reconvirtió su empresa, capacitó a sus trabajadores
e invirtió fortunas en promocionar las recordadas camas “Pinchazo”, en sus versiones single, doble y sommier, de 9 mil, 18 mil y 30
mil afiladísimas púas respectivamente.
Promocionado bajo el pegadizo slogan de “Camas Pinchazo, te van a doler un
C
256 IF
pedazo”, el producto prácticamente no registró ventas (sólo se comercializaron algunas que aparentemente fueron adquiridas
por aficionados vernáculos al masoquismo),
por lo que el fabricante aplicó reformas tendientes a generar más sufrimiento de sus potenciales clientes. Elaboró un modelo de camas con jeringas hipodérmicas, otro con clavos “miguelito” y otro con vidrios rotos, similares a los que se colocan en las tapias, pero no logró el deseado repunte de ventas
(tampoco lograron éxito una hamaca paraguaya con tachuelas y una reposera elaborada con alambres de púas).
Asesorado por su desesperada esposa,
el fabricante aceptó que probablemente los
faquires locales no se bancaban el sufrimiento de sus camas “Pinchazo” y optó por una
versión soft con la cabeza de los clavos hacia
arriba (en lugar de las puntas), pero ni aún
así logró mejorar las perspectivas. Luego de
un intento de exportación a la India (principal consumidor mundial de camas de clavos),
las camas “Pinchazo” quedaron en el olvido
y quedaron como un ejemplo de las fallas en
la visión para los negocios.
El tema no es nuevo, sino que lleva siglos. Su más conocido antecedente es el de
Cornelius Johnson, zapatero real de la corte
inglesa, a quien el célebre rey Enrique VIII le
encargó la confección de botines para jugar a
la violenta versión del fútbol de la época. Según los historiadores, Enrique VIII tenía tres
pasatiempos favoritos: casarse, decapitar a sus
esposas y jugar picaditos con los muchachos
de la corte. Parece que entre las bodas y las
posteriores ejecuciones el rey se daba tiempo
para el viril deporte, y sin proponérselo Cornelius Johnson (así se llamaba el zapatero),
tuvo en sus manos el millonario negocio de la
fabricación de botines de fútbol con siglos de
anticipación. Pero su falta de visión comercial
quedó al descubierto cuando un ayudante le
sugirió: “Qué te parece Cornelius si le colocamos unos tapones a estos zapatos para que el
rey Enrique no se clave de cabeza durante los
partidos”, a lo que el zapatero respondió que
era una idea tan absurda como ponerle gas al
agua, algo con lo que su esposa insistía desde
hacía años. Dicho esto, sólo fabricó 30 pares
a cuatro chelines cada uno. Conclusión: Cornelius Johnson no sólo se perdió inventar y
hacerse millonario fabricando botines de fútbol, sino que también dejó pasar el no menos
jugoso negocio de las bebidas carbonatadas.
Como se concluyó en el último Congreso de Oftalmología en Quebec, la visión
para los negocios es como la visión de rayos
X (que permite ver personas desnudas), sólo
la tienen Superman y un puñado de humanos, pero hay muchos que creen ver detrás de
las paredes.
Por Por Luis Heredia
Periodista
Anuario 2010
257 IF
Gráfico 2
Gráfico 3
Balanza comercial
Proyección del índice de costo
de la construcción 2010
35%
11.000
0
10.000
Inversión inmobiliaria
258 IF
Gráfico 1
Inflación minorista - IPC - SI*
var. % anual - diciembre
30%
25%
20%
15%
2010
2009
2008
2007
2006
8.000
Fuente: OJF & Asociados
za de los bancos a los ladrillos (Gráfico 2).
En términos de rentabilidad, las inversiones inmobiliarias deben rendir al menos la tasa
de incremento de su costo. El costo de construcción para los primeros 8 meses del año, según el
índice que elabora la Cámara Argentina de la
Construcción denominado “Indicador de la variación del costo de un edificio tipo en Capital
Federal”, se ubica en torno al 17,6 por ciento.
Si proyectáramos el crecimiento promedio mensual del costo de estos 8 meses para obtener una tasa anual, observaríamos que el mismo rondará el 30 por ciento (Gráfico 3).
Alguien podría preguntar si este traslado
de incrementos en los costos a los precios de venta está influenciado por la demanda. La respuesta es que sí pero sólo en el cortísimo plazo, en
el que algunos constructores resignan rentabilidad, pero en el mediano plazo, en que el límite
es el de la rentabilidad cero, necesariamente los
precios deben acompañar el incremento de costos. Algo de esto ocurrió durante el año pasado,
cuando la recesión económica hizo que el incremento de costos no pudiera trasladarse a precios
de venta, resintiendo con ello la rentabilidad de
las empresas. En la actualidad, siendo los márgenes prácticamente nulos, todo incremento de
costos debe trasladarse a precios de venta.
Conclusiones
• La inflación de precios minoristas pro-
•
•
•
•
10%
5%
Por Rodrigo Martínez
2010
2009
2008
2007
2006
0
2005
Frente a esta realidad, la estrategia que los
particulares utilizan para protegerse de la erosión que la inflación produce sobre el poder adquisitivo de sus ingresos y ahorros, varía según
distintos atributos, entre los que podemos mencionar: nivel de ingresos, capacidad de ahorro,
aversión al riesgo, edad, etc. Para aquellos que
no tienen una gran capacidad de ahorro, adelantar consumo parece ser la estrategia elegida. Para comprobarlo, basta observar indicadores como los de venta en shoppings, deudas con tarjetas de crédito, etc. Esto se debe, en parte, a que
las tasas reales que ofrecen las entidades financieras para colocaciones de fondos a plazo fijo
son negativas y al desincentivo derivado de una
capacidad de ahorro cada vez menor.
El dólar tampoco parece ser una alternativa rentable de inversión para ningún ahorrista, al menos para el próximo año: la política económica fija el límite de flotación del tipo de
cambio en torno a $ 4,10 para fin del 2011 (Metas del Presupuesto 2011), siendo este objetivo
alcanzable sin mayores inconvenientes por contar con un saldo de balanza comercial positivo
y cuentas fiscales en principio controladas.
En este escenario, quienes tienen una mayor capacidad de ahorro optan por activos inmobiliarios, que aparecen como una de las mejores alternativas para resguardar el poder adquisitivo de sus ahorros, combinando bajo riesgo
y alta rentabilidad. Desde la época del corralito, muchos inversores transfirieron su confian-
2004
Dólar y plazo fijo
9.000
2005
N
Así las cosas, si la inflación no se acelera pero se mantiene con el mismo ritmo anual de crecimiento, ante una variación del tipo de cambio de
un 2,5 por ciento en el año (4,1 / 4) y una inflación
que rondaría el 25 por ciento, aquel que mantenga
sus ahorros en dólares perderá aproximadamente
un 22,5 por ciento en términos de esa moneda.
2004
o es una novedad el hecho de que
estemos conviviendo con una alta tasa de inflación. Es la mayor de
los últimos seis años. Distintos economistas privados estiman que la tasa de inflación anualizada para el año 2010 se ubicará entre el 25 y el 28
por ciento. Orlando Ferreres, de la consultora OJF
y Asociados, estima que para el año en curso la
inflación estará en el 25,5 por ciento (Gráfico 1).
* A partir de 2007 se utiliza el IPC - SI elaborado por OJF.
Fuente: OJF & Asociados
dic-2010
5%
oct-2010
12.000
nov-2010
10%
set-2010
15%
13.000
ago-2010
14.000
jun-2010
20%
may-2010
15.000
abr-2010
25%
mar-2010
SI LA CAPACIDAD DE AHORRO LO PERMITE, UNA DE LAS MEJORES ESTRATEGIAS PARA PROTEGERSE DE LA
INFLACIÓN SERÍA INVERTIR EN INMUEBLES, YA QUE COMBINA BAJO RIESGO Y ALTA RENTABILIDAD.
16.000
Acumulado anual
ene-2010
¿Plazo fijo o ladrillos?
17.000
30%
feb-2010
18.000
jul-2010
millones de dólares
Gerente comercial de Grupo Betania. Contador (UNC). Actualmente
está cursando un MBA en la UCC.
Trabajó en KPMG con empresas de
gran envergadura como AGD.
Anuario 2010
•
yectada para 2010 se ubicará en torno al
25 por ciento.
Los ahorristas buscan alternativas para
protegerse de la inflación, las cuales dependen de diversos factores.
El dólar no parece ser una alternativa escogida para resguardarse de la inflación, al
menos para el próximo año, ya que no se
espera un dólar superior a $ 4,10 para diciembre de 2011 y se espera una inflación
al menos igual a la que tendremos en 2010.
Aquellos ahorristas que tienen acceso a
realizar inversiones inmobiliarias, las eligen porque combinan bajo riesgo y alta
rentabilidad.
Habiéndose erosionado los márgenes de
la industria de la construcción durante
2008/2009, todos los incrementos de costos deben trasladarse necesariamente a
precios de venta.
Las tasas de incremento de costos de construcción proyectadas para 2010 se encuentran muy cerca del 30 por ciento, por lo que
de continuar sin cambios la actual política
económica, esta misma tasa de rentabilidad debe esperarse para el año entrante.
259 IF
Los aborígenes1
en la ciudad de Córdoba
NO PERTENECEN AL AYER. SON PERSONAS Y CULTURAS QUE CONVIVEN ACTUALMENTE EN LA
DOCTA. ES NECESARIO GENERAR UN ESPACIO PARA TODOS, SIN DISCRIMINACIÓN.
n la historia, hasta hoy, ha habido
procesos de invisibilización física
y cultural de la presencia de aborígenes en la ciudad de Córdoba. Tan efectivos
han sido estos procesos que cuando se le pregunta a un cordobés acerca de los aborígenes
piensa en el pasado (antes), en otra provincia u
otro país (allá), y piensa en otros (ellos). Ya un
gobernador cordobés dijo: “En Córdoba no hay
indios”2, afirmación de la que se sacan algunas
conclusiones:
E
• Si hay aborígenes, hay propiedad ancestral
de tierras según la Constitución Nacional.
• Si hay propiedad ancestral de las tierras,
utos,
nuestros fr
Muchas
Arrancaron
s,
a
m
ra
estras
escuelas organicortaron nu
n
podrá
zan eventos solipero nunca
as raíces...
tr
es
u
n
darios y luego llecortar
van alimentos y
ropa a aborígenes
en otras provincias (Chaco, Formosa, etc.), y se
sorprenden cuando uno les dice que en Córdoba hay aborígenes, en general empobrecidos.
En la ciudad de Córdoba distinguimos
tres presencias de aborígenes:
• Aborígenes de Córdoba.
• Aborígenes en Córdoba.
• Descendientes de inmigrantes criados en
Córdoba.
no valen las escrituras.
• Si no valen las escrituras, habría que devolver tierras a los aborígenes.
• Si no hay aborígenes no hay que devolver nada.
Es porque se negó su presencia, y por
otras razones históricas, que los aborígenes están ausentes en la Ley Provincial de Educación
(8113) y en la formación docente. Será por eso
que se escucha decir a docentes/vecinos (sin generalizar) “Este chico es un indio” con tono peyorativo; o cuando, en una clase, escriben en el
pizarrón “Los aborígenes vivían...comían...cazaban...”, siempre en tiempo pasado. Hoy, con
el nuevo diseño de formación docente, hay avances alentadores en otra dirección.
260 IF
Al hablar de los aborígenes de Córdoba nos
referimos a los Comechingones del Pueblo de la
Toma, a quienes en febrero de 2010 el Estado Nacional les reconoció personería jurídica como comunidad aborigen, después de un largo camino
de gestión en el INAI (Instituto Nacional de Asuntos Indígenas). Esta personería jurídica es como el
DNI de una persona: el reconocimiento oficial de
la existencia de una comunidad digna de protección jurídica desde la Constitución Nacional para
el ejercicio de sus derechos y obligaciones.
Por Pol Zayat
Profesor de Filosofía. Especialidad en educación popular.
Miembro y docente del Instituto de Culturas Aborígenes –
Córdoba– Coordinador CAIE IFD Dr. Alejandro Carbó.
Antes de este reconocimiento oficial hay
una larga historia relatada en el libro “Hijos de
Suquía” (2009)3, un resumen de la investigación
realizada por el Instituto de Culturas Aborígenes, el que promocionó el reagrupamiento de
siete familias comechingonas del Pueblo de la
Toma (Barrio Alberdi). Hoy se reúnen frecuentemente a revitalizar su cosmovisión y vivencias
originarias; han nombrado sus curacas (caciques)
que deciden las cuestiones comunitarias de un
modo participativo; se reúnen con otras familias, comunidades y grupos originarios de la provincia; van a las escuelas a dar testimonio, etc.
Cuando decimos ‘indígenas en Córdoba’ hablamos de Qollas, Wichíes, Guaraníes,
Mapuches venidos de otras provincias, muchas
veces invisibilizados desde nuestro modo de
referirnos a ellos como “norteños”, “bolivianos”, “peruanos”, “paraguayos”, etc. Un ejemplo: Barrio Nuestro Hogar III (entre la ruta a
Despeñaderos, la soja y el nuevo basural cordobés). En la escuela ahora hay más alumnos
originarios que cordobeses, y entre ellos algunos sólo hablan quechua. El peor insulto en la
zona sur de la ciudad es decir “bolita”, reflejando las circunstancias de convivencia en lo
social, laboral, educativo y político, cuando
hay riquezas culturales ancestrales muchas veces desaprovechadas socialmente: la solidaridad, lo festivo,
las danzas, los
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por la naturaNo solo ello
leza, etc. Para las instituciones y organizaciones comunitarias del sector es toda una preocupación cómo hacer propuestas interculturales en una sociedad multicultural como ésa.
Hay muchas cosas para decir, pensar y hacer...
Pero ‘no me saco el poncho’: nosotros
podemos decir “Soy descendiente de inmigrantes”; sin embargo, al advertir que fui criado en
Córdoba con cultura ‘apeperinada’, soy originario de Córdoba, en una mixtura donde, por razones históricas, solamente visibilizamos lo traído de afuera porque nos dijeron que lo aborigen es contrapuesto al progreso. ¿De qué progreso
hablamos? ¿Podemos hablar de una cultura originaria cordobesa emparentada con los pueblos
originarios de y en Córdoba?
El desafío es convertir esta sociedad multicultural en intercultural sin jerarquización de
grupos o culturas; no hacer culturas cerradas sino abiertas a ser enriquecidas por las otras. Cuando se habló del país como ‘crisol de razas’, se
trató de una mixtura en la que prevaleció una
cultura a costa de la invisibilización de otra. Lo
interesante es cómo ponerse las sandalias de
otro sin dejar las propias. Los problemas no vienen cuando compartimos sólo lo folklórico (comidas y danzas en Alta Gracia; artesanías en Fecor o en el Paseo de las Artes; las vestimentas en
agosto en Villa El Libertador; los niños en los
aguayos en Nuestro Hogar III). Las dificultades
vienen cuando tenemos que compartir diversas
concepciones sobre educación, progreso, relación con la naturaleza, relaciones humanas, festividades y fe; concepciones sobre el trabajo y la
remuneración, etc. ¡Éste es el desafío!
261 IF
culturas originarias, y cada dos años hacemos un congreso donde nos encontramos con hermanos de otras provincias y
países. El Centro de Participación Comunitaria coordina muchas de estas actividades.
• Acompañamos a la comunidad Comechingón del Pueblo de la Toma en su proceso comunitario.
Change management,
el desafío de la industria
• En Barrio Nuestro Hogar III se realizan ta-
De la reflexión a la acción educativa
Así como el desafío en lo social y político es, ante todo, visibilizar los aborígenes en
Córdoba, desde lo educativo hay que deconstruir concepciones que se manifiestan como prácticas ya ‘naturalizadas’ —“Estos chicos son unos
indios”, sinónimo de revoltoso, inadaptado; o
en Córdoba “Los aborígenes eran…” según los
manuales, etc. Algunas acciones emprendidas
en este sentido son las siguientes:
lleres culturales y de quechua; acompañamos en algunos proyectos a la primaria de
adultos y a los niños inscriptos en la escuela que son quechua-parlantes. Con todos
los niños se trabaja el desafío de conocer,
respetar y enriquecerse mutuamente con
la diversidad cultural, y con la red de organizaciones del sector se aborda la realidad en articulación creciente.
ES UN PROCESO QUE IMPLICA TRANSFORMACIONES EN DIVERSAS ÁREAS DE UNA ORGANIZACIÓN, PERO
PUESTAS EN PRÁCTICA EN FORMA SIMULTÁNEA Y CONTINUA. EL OBJETIVO ES SUBIR UN ESCALÓN EN LA
CARRERA COMPETITIVA.
• Abrimos espacios de diálogo con las autoridades ministeriales con el propósito
de que las políticas públicas estén a la altura de las necesidades de los pueblos
originarios en Córdoba y de orientar hacia una recuperación cultural de todos
los cordobeses en este sentido.
• Desde el Instituto de Culturas Aborígenes (ICA) se está trabajando en la formación docente con cursos para colegas de
otras instituciones en torno a pueblos originarios e interculturalidad (profesorado de antropología, historia y música, y
tecnicaturas en culturas originarias y folklore). El ICA cuenta con centro de comunicación que publica la revista “Pachamama” y brinda un servicio de imprenta social con publicaciones pertinentes
a la causa.
• En la ciudad de Córdoba todos los años
se realizan las celebraciones del Inti Raymi (andinas), Arete Guazú (guaraníes),
Rogativas Mapuches, el contrafestejo del
11 de octubre como “último día del grito de libertad de los pueblos originarios”.
• En torno al 19 de abril, Día de Aborigen
Americano, realizamos la semana de las
262 IF
Desde otros espacios e instituciones también se aborda esta realidad con mucho entusiasmo por construir una sociedad en la que no
se jerarquicen las culturas, donde aprendamos
de todas, y todos tengamos la oportunidad de
ejercer nuestros derechos y cumplir nuestras obligaciones democráticas.
1. En este escrito nos reconciliaremos con los diversos modos de denominar a los pueblos originarios:
indígena, aborigen, indio, originario, ancestral.
2. Esta frase fue pronunciada en el año 1992 por el
gobernador de la provincia de Córdoba de la época,
Eduardo C. Angeloz, en ocasión de las conmemoraciones por el Quinto Centenario del mal llamado Descubrimiento de América, y fue publicada en un medio de comunicación.
3. Muestra modos de vida, matanzas, robos (oficial/privados) de tierras. En 1910 deja de llamarse Pueblo de
la Toma para llamarse Barrio Alberdi.
l change management es el proceso de transformación empresaria integrada a nivel estratégico, cultural y organizacional, dirigido a llevar a la organización a un nuevo estadio
competitivo.
A nivel estratégico, porque es un replanteo del negocio basado en el concepto de ruptura de los ciclos tradicionales de los mercados.
A nivel cultural, porque la transformación tiene
que ver directamente con el marco de valores
que impulsará los cambios en la estrategia. A ni-
E
Anuario 2010
vel organizacional, por la necesidad de plantear una estructura adaptada al contexto e integrada a los recursos.
Por Guillermo Bilancio
Licenciado en Administración y postgrado en Dirección General y Estrategia, Universidad de Buenos Aires. Profesor full time
de la Escuela de Negocios de la UAI. Consultor de empresas,
con importante trayectoria en asesorías en estrategias y marketing. Autor de varios libros y publicaciones sobre estrategias
y marketing.
263 IF
Además de entender el proceso desde estos tres niveles, es fundamental reconocer dos
premisas clave:
• El cambio no es igual para todos. Depende de cómo somos, qué queremos ser y
qué podemos ser para poder establecer
el rumbo correcto.
• El ciclo de vida de los mercados es totalmente discontinuo y depende de la capacidad de ruptura lógica de los participantes.
• La interdependencia entre los factores internos y externos que promueven el cambio.
Seleccionar el camino adecuado implica
reconocer dos variables fundamentales: la fuerza del cambio generada por el contexto y su impacto en la performance competitiva, y la resistencia interna a cambiar.
La fuerza del cambio no tiene el mismo
efecto en todas las situaciones. Depende del grado de competitividad de la empresa y de la turbulencia general del entorno, de los sectores industriales y de los mercados. Esto implica que
la fuerza del cambio puede clasificarse en tres
niveles de impacto:
El camino justo
• Débil, desde el punto de vista de la imQuien pretenda aplicar la misma metodología de cambio para todas las situaciones,
cae inevitablemente en el facilismo. Diferentes
situaciones requieren diferentes caminos de solución, lo que hace del change management una
verdadera actividad estratégica, considerando
que su naturaleza parte de las cuatro condiciones elementales de la estrategia:
• Moderado, donde la dirección es clara e
• El conflicto, generado por valores y con-
impacta levemente en el desempeño, lo
que requiere una respuesta reactiva.
posibilidad de identificar claramente la
dirección del cambio, pero que no afecta profundamente la performance de la
empresa y le da tiempo a una respuesta.
En este caso la actitud requerida es proactiva.
ductas no alineadas entre los participantes.
• Fuerte, que pone en juego la competiti• La incertidumbre, cada vez más pronunciada en entornos turbulentos.
• La especulación, dado que no hay algoritmo que asegure el camino correcto.
vidad de la empresa en plazos cortos y
que requiere de una respuesta rápida.
La resistencia al cambio tampoco es idéntica en todas las organizaciones, ya que depen-
de de la cultura, del nivel de éxito alcanzado en
el pasado, de su diversidad generacional a nivel
gerencial.
Estas variables hacen que existan organizaciones cerradas al cambio, en proceso de apertura al cambio y abiertas al cambio.
Las organizaciones cerradas al cambio exigen la aplicación de caminos discontinuos, es decir, respuestas extremas según la fuerza del cambio. Si la fuerza del cambio es débil puede trabajarse el replanteo del estilo de liderazgo, pero si
el cambio es fuerte debe pasarse a una brusca reestructuración que permita una respuesta rápida
que permita la supervivencia de la empresa.
Las organización que pueden abrirse al
cambio pueden aplicar caminos intermedios,
que van desde seguir el ejemplo del CEO en caso de haber tiempo para el cambio (cambio débil), hasta una reestructuración por áreas autónomas en caso de requerirse rápida respuesta.
Las organizaciones abiertas al cambio
aplican caminos continuos. Acostumbradas a
la transformación permanente, se permiten experimentar soluciones cuando las fuerzas de
cambio son débiles, y tienen un mecanismo
de adaptación inmediata cuando los cambios
requieren rapidez.
Como vemos, el proceso de Change management no sólo es reestructurar, reducir,
adaptar, hacer reingeniería, realinear áreas funcionales, implementar el cambio cultural en
la alta gerencia.
Es todo eso, pero puesto en práctica al
mismo tiempo y en forma continua, porque las
organizaciones deben sostener un permanente
movimiento de descongelar la situación actual,
pasar a una nueva y congelarla, para descongelarla otra vez. No es nada nuevo; es simplemente la interpretación y aplicación del verdadero
proceso de desarrollo empresario.
Romper las reglas
El cambio es novedad, es diversidad y
transitoriedad, promovido por los que se atreven a desafiar los parámetros ‘normales’ del
funcionamiento de los sectores industriales y
de los mercados.
Nos acostumbramos a entender los ciclos de vida de mercados en fases lógicas que
264 IF
Anuario 2010
van desde el lanzamiento hasta la saturación,
en una secuencia lógica que tenía como única
incógnita los plazos de cada fase. Pero este concepto de ciclo de vida ha sido superado por la
acción de quienes han producido una disrupción en los sectores, generando como consecuencia dos momentos únicos:
• El momento de la divergencia, cuando
surge un participante del sector que cambia reglas de juego.
• El momento de la convergencia, cuando
todo el sector se acomoda al nuevo juego competitivo.
La divergencia nace de un cambio promovido a partir del descubrimiento de una necesidad no manifiesta por el consumo; por agregar valor a los consumidores; por el desarrollo
tecnológico no previsto.
La convergencia es el momento en el que
todos los participantes logran neutralizar las ventajas competitivas que dieron origen a la divergencia, lo que promueve un achatamiento de la
competitividad global, reduciendo costos, aventajando por precio. Ese momento de calma se
verá nuevamente interrumpido por un nuevo
desafiante, que reiniciará el círculo del cambio.
No todos pueden
El proceso de change management es una
actitud. Tiene que ver con la existencialidad, con
la motivación, con los valores que le dan significado a un mundo que no tiene el mismo significado para todos.
Por eso no compite una empresa contra
otra, ni un producto contra otro producto. Sólo compiten diferentes formas de interpretar una
realidad que cada vez cambia más rápido. Ése
es el desafío de quienes quieren mantener intacta la capacidad de generar riqueza en las organizaciones a las que pertenecen.
265 IF
Entre el debo
y el quiero
EL CONSUMO TIRONEADO POR DOS PULSIONES: LA CULPA Y LA REPARACIÓN.
uchas veces tratamos de definir
cuál es la razón que moviliza el
consumo, y rápidamente nos
respondemos que depende de la categoría o de
la segmentación actitudinal… y que es necesario investigar.
Todas estas respuestas son correctas, pero es interesante pensar que hay dos grandes
motores que atraviesan toda la escena del consumo, más allá de variables duras o blandas de
segmentación y también más allá de las categorías. Éstas son la culpa y la reparación..
La culpa es un afecto que está presente
en todos nosotros y que en la actualidad, lamentablemente, está muy vigente. Muchas veces es
resultado de la diferencia que existe entre lo que
“creo que tengo que hacer” (el deber ser) y “lo
que hago” (mi elección personal).
En la actualidad de la ‘modernidad líquida’1, donde la responsabilidad de la construcción de pautas y las consecuencias recaen en cada uno, esta diferencia se agranda. Aquí es donde esa culpa, que es inherente al ser humano,
cobra más fuerza: cuando existe una brecha entre lo que lo social indica que hay que hacer (los
ideales que nos inculcaron) y el deseo de satisfacción / felicidad personal (lo que la modernidad nos autoriza).
M
La culpa
La culpa genera malestar y necesidad de
reparación, y así, desde nuestra posición de con266 IF
sumidor, buscamos recuperar la sensación de
que hacemos las cosas bien. Este mecanismo
existe tanto hacia otros como hacia a uno mismo. Y podemos ver algunos ejemplos.
Reparación hacia otros: la función materna y la alimentación. Las madres quieren seguir teniendo tiempo para ellas mismas como
mujeres, sentirse lindas y activas en el mundo.
Cuando preparan alimentos, prefieren aquellos
que si bien se preparan muy fácil y rápidamente ‘parece que se cocinaron’ y que dedicaron mucho esfuerzo personal. Así resuelven la culpa que
genera tener tiempo para ellas y no cocinar como lo hacía su propia madre.
Reparación hacia uno mismo. A veces,
la obtención de placer personal conlleva un riesgo y uno no se ‘cuida’ como nuestros padres nos
enseñaron: salgo de noche y tomo frío, no como bien, bebo de más, duermo poco… y me bajan las defensas. Existen riesgos en mi vida cotidiana y yo no los tengo en cuenta. En esos casos existen promesas de marcas que quitan la
culpa de no cuidarse, ayudando a prevenir o recuperar algo perdido, tales como productos relacionados con el well-being, la alimentación,
limpieza del hogar,, pero también los productos
vinculados con la salud, prevención, recuperación del cuerpo.
En estos casos el vínculo con los objetos
de consumo y con las marcas está sustentado en
el hecho de que éstas nos ayudan a sobrellevar
la culpa, a resolver el malestar, a través de acciones compensatorias. Logran que el consumidor
evite sentirse mal, y la fidelidad con la marca estaría vinculada a mantener una armonía.
los productos monodosis, las propuestas que tienen mucho énfasis estético, lúdico o sensorial.
Normalmente este motor de consumo
otorga alta satisfacción, y la fidelidad está vinculada a la posibilidad de sentir nuevamente un
placer casi infantil de felicidad plena.
El mercado
La reparación
Normalmente es asiento del consumo
personal y hedonista. También en línea con la
dicotomía entre “lo que quiero y lo que debo”,
la necesidad de reparación surge como motor
del consumo. Es la realidad inversa a la culpa:
en este caso cuando un sujeto siente que “ha dado demasiado”, las marcas vienen a auxiliarlo
a través de promesas de “darse a sí mismos” reintegrando, devolviendo ese placer que se siente
perdido por haberse dedicado más a lo que se
debe que a lo que se desea.
Ejemplos: un hombre que desde le rol
proveedor sostiene las necesidades de su grupo familiar, ¿cuándo se da un gustito? ¿Cuándo se permite el espacio de placer personal que
tanto se merece? Una madre de familia que
desea recuperar su espacio femenino y estético y desea ese break que le devuelva la sensación de gratificación…
Las categorías paradigmáticas de este polo son las que responden al puro placer personal,
A veces es interesante ver cómo algunas
marcas trabajan en la articulación de ambas necesidades desde aspectos parciales de los productos que ofrecen: puedo limpiar mi casa y cuidar a mi familia mientras el producto que uso
me hace sentir más linda y seductora. También
puedo elegir autos que me hacen sentir más
atractivo y masculino mientras cuido la seguridad de mi familia.
El riesgo en esta articulación de beneficios es que se desdibujen y resulte un híbrido.
A su vez, el excesivo foco en uno u otro beneficio (culpa o reparación) presenta como riesgo
un rechazo por evidenciar estos afectos que son
muy privados y personales.
¿La clave del éxito? No hay fórmulas. Acá
sí, en cada caso es diferente.
1. Zygmunt Bauman, Modernidad Líquida, Editorial
Fondo de Cultura Económica, 2003.
Por Gaby Nader
Licenciada en Psicología, Universidad del Salvador y PDD
del IAE. Directora de La Punta del Ovillo.
Anuario 2010
267 IF
Crónicas bizarras
Por Gillespi
uchos de nosotros hemos notado que utilizamos con frecuencia el término bizarro como sinónimo de algo insólito o raro cuando la definición correcta es valiente, gallardo. Sí, ya sé, no estoy aportando ninguna novedad pero es que nos resulta cotidiano, por ejemplo, mencionar que una imagen, una canción o una obra de teatro son bizarras cuando nos parecen extrañas o incomprensibles.
La profesora de lingüística Lucila Tongue me contó que está tomado del término bizarre,
que tanto en el idioma inglés como en el francés significa estrafalario.
¿A qué viene esta introducción de índole semántica? A que a lo largo de estos meses me tomé la tarea de recolectar –navegando por Internet– un buen número de extravagantes crónicas y
casualmente anoche, en una “valiente” cena, mientras compartíamos una ensalada con Pity Álvarez, José Pablo Feinmann, la Mole Moli, David Viñas y Silvio Soldán –este último se encargó de
condimentarla mientras entonaba su tango “Oliva, Pimienta y Sal”– se me ocurrió publicar este
nuevo post (http://weblogs.clarin.com/almacen/) imaginando que yo era el periodista responsable de editar aquellas impactantes noticias agregándoles una bajada de título:
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268 IF
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Anuario 2010
Los científicos también ratificaron que dentro del grupo estudiado los que jamás
habían manejado una moto en su vida incrementaban el riesgo.
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269 IF
CUENTO
El hombre sin pasado ni futuro
Por Onavar G’Olecram
Autor desaparecido o nunca encontrado,
de origen libanés
a ruta estaba despejada, la noche anterior había estado lloviendo, los
campos y sierras se mostraban verdes y despejados, la idea de Ricardo era llegar al
destino con tiempo para instalarse en el hotel y
esperar las reuniones que había programado.
Mientras conducía escuchaba la radio, con
gente alborotada que reía a carcajadas y festejaban cada una de las intervenciones, aunque no
estaba concentrado en cada uno de los dichos, la
idea era sentirse acompañado en el viaje.
En un momento determinado, plantean
la consigna del día, algo así como la punta del
ovillo para que los oyentes llamaran y comentaran sobre el tema y dejaran sus mensajes, la verdad, pensamiento que le vino en ese momento,
la gente se engancha con estas ideas, es como que
tienen la posibilidad de decir lo que piensan, que
los escuche un montón de otra gente y sin necesidad de mostrar su cara.
La consigna del día era “Los sueños del pibe”, el locutor agregó su experiencia personal,
contando que su sueño de toda la vida, que lo recuerda desde niño, era el de conducir un programa de radio, como si estuviera en una reunión
de amigos, y que se sentía pleno cada mañana sabiendo que no iba a trabajar, sino a juntarse con
gente como él que le gustaba divertirse mientras
hacían un programa de radio.
La charla se extendió al resto de la gente
que formaba parte del programa, y cada uno fue
contando su “Sueño del pibe”, desde cuestiones
L
270 IF
muy simples y cotidianas como la de tener un
bonsái, hasta pensamientos extravagantes como
viajar al espacio para ver el mundo desde otra
perspectiva.
No pasó mucho tiempo, y los mensajes
empezaron a llegar, ideas locas y divertidas, sueños cumplidos e imposibles, sueños pequeños y
cotidianos y otros dislocados e inalcanzables.
Ricardo pensó cuál había sido su sueño
del pibe, e intentó imaginarse distintas alternativas o recordar cuestiones o ideas que lo movilizaron mucho en su niñez, juventud o ahora en
su vida adulta.
La radio sonaba de fondo pero no registraba nada de lo que se decía, su atención estaba
puesta en preguntarse internamente y buscar en
su historia algún sueño que lo mantuvo alegre y
motivado, algo que lo haya movilizado e inquietado, alguna obsesión que lo deslumbrara y fuera su guía durante alguna parte de su vida, algo
que hoy recuerde y a la distancia lo reconforte.
Lo intentó varias veces, le llegaron a la cabeza algunas anécdotas, algunos momentos, pero no encontraba ese sueño sublime y desafiante que lo hubiera conmovido, pensó en su carrera universitaria, en su formación posterior, en su
profesión, en sus momentos de juventud y reconocía en cada uno de estos instantes su carencia
de ese fuego que lo tuviera como protagonista.
Pensó en su realidad actual, en su vida, y
fue llegando a la conclusión de que no había tenido en sus 40 años ningún sueño que lo moti-
vara y guiara, sintió que su vida había sido una
secuencia lógica, una receta escrita, un plan simple sin desafíos ni sobresaltos.
Por momentos se concentraba tanto en la
consigna que se aislaba del manejo, del paisaje,
de la radio, no quería avanzar sin encontrar algo
que le justificara los años vividos.
A medida que forzaba su mente en busca
de recuerdos, también notaba que en todos esos
años no tenía historias que contar, no encontraba situaciones que pudiera relatar a sus hijos y
que lo ubicaran en una posición de héroe, de desafiante, de romper con lo que debía ser para dar
paso a lo que quería ser, a la no responsabilidad
por encima de los sueños e ideales.
Toda esta situación lo deprimía, sentía internamente que había llegado a la mitad de su
vida y que no tenía nada que contar, nada que lo
hiciera sentir orgulloso, nada que lo reconfortara y le hiciera sentir que tuvo sentido el esfuerzo.
Hizo un rápido repaso, y entendió que ni
sus títulos, ni sus logros, ni nada de lo que hoy
hacía era parte de su esencia, lo clasificó como
una vida plástica, sin alma ni sentido.
Por un momento se dijo a sí mismo, basta, ya es suficiente, pensemos en otra cosa, armemos la agenda del día, pensemos en la clase que
debía encarar esa noche, en las tareas que todavía no había terminado, en las reuniones con
otros empresarios para avanzar en la planificación, pero todo volvía y lo atraía hacia el mismo
tema, el sentido de vivir.
Miró el reloj del auto, marcaba las 09,30
horas, tenía tiempo para tomar un café en el camino, quizás eso le sacara la sensación de frustración y lo ubicara nuevamente en su vida, en
su realidad, en su momento. Decidió parar en la
estación de servicio, pediría un café con alguna
medialuna mientras hojeaba el diario.
Detuvo el auto en el estacionamiento, apagó la radio y se encaminó hacia el bar. Sabía que
debía cuidarse, tenía un par de kilos de más, pero siempre le pasaba lo mismo, se sentaba y al
momento de pedir la medialuna no podía faltar.
Al lado de su auto había estacionado una
combi, esas del tipo hippie de las películas, sin
graffitis a la vista pero con toda la onda de esas
que viajan por distintas rutas sin mapas ni tiempos, simplemente se dejan llevar por el destino,
sin pasado ni futuro.
Esa frase le resonó en su cabeza como un
disparo, con un sentimiento de desazón, entendió que eso era él, una persona sin pasado ni futuro, sin nada que contar ni nada por qué pele-
271 IF
ar, simplemente levantarse, hacer lo que debía
hacer y luego descansar.
Otra vez ese pensamiento, otra vez esa
idea, otra vez esa situación, no quería seguir pensando, no podía aceptar que esa realidad era su
realidad.
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Ingresó al bar, se ubicó en una mesa cerca de la ventana, buscó el diario y de manera automática lo abrió en la sección deportes, sentía
que leía pero no leía, su mente estaba en otro lado, era como si le estuvieran tomando examen y
estaba muy cerca de que lo bocharan, no encontraba respuestas, no podía defenderse, no lograba unir ideas.
Dirigió la vista hacia afuera, mirando sin
mirar, el movimiento normal de una estación de
servicio, el playero conversando con una señora
elegante mientras sostenía la manguera de nafta,
un niño que caminaba hacia el baño, nada raro,
nada diferente, todo estrictamente normal.
De repente lo sorprendieron unas risas,
un bullicio, por las voces imaginaba gente joven,
estudiantes, adolescentes. Más lo sorprendió encontrar que no se trataba exactamente de jóvenes, era un grupo de cinco personas, por cálculo
rápido consideró que tendrían la edad de él, se
los notaba distendidos, libres quizás sería la palabra que mejor describía aquella situación.
Eran dos mujeres y tres hombres, su aspecto era casual, como lo llamaban ahora en las
empresas en las que trabajaba, un jean, remeras
coloridas y sueltas, ojotas o zapatillas, se notaba
el sol en sus rostros, seguramente venían de vacaciones, pensó por un momento.
Se ubicaron en una mesa alejada, mientras los hombres buscaban algo para beber, las
mujeres reían sin prejuicio, no miraban y por
lo que parecía tampoco les preocupaba que las
miraran.
Cuando los hombres se acercaron a la mesa, las mujeres hablaban mientras se reían, los
hombres no demoraron en sentarse y plegarse al
jolgorio general, la verdad es que no se entendía
bien lo que decían y les causaba gracia, pero la
situación era contagiosa.
Uno de los hombres sacó de un bolso un
mapa, lo desplegó en la mesa y todos lo rodearon, estaban concentrados, hablaban y opinaban,
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al mismo tiempo que señalaban el mapa y trazaban una especie de ruta.
Cerraron el mapa, brindaron con gaseosa
en vasos de plástico, se pararon y sin importarles
mucho el espacio y la situación, salieron del bar,
caminaron hacia la combi, uno de los hombres
se acomodó al volante mientras el resto de la comitiva se distribuía adentro, en los asientos y, sin
perder nunca la sonrisa y alegría, simplemente
desaparecieron.
Si a Ricardo le faltaba algo para sentirse
insignificante era eso, ver cómo la gente podía vivir y ser feliz sin un auto cero kilómetro, sin ropa de marca, sin necesidad de aparentar y figurar, simplemente dejándose llevar por la risa y el
tiempo.
Terminó su café, cerró el diario y, como lo
venía haciendo durante muchos años, subió al
auto y desapareció por la ruta rumbo al sur.
HUMOR
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Quizás, hasta aquí, podríamos decir que
se trata de una historia simple y seguramente repetida en cada ruta, en cada estación del país, pero la esencia pasa por descubrir cuánta gente vive el hoy, sin un pasado que lo alegre o entristezca y sobre todo sin un sueño por cumplir o un
nuevo camino por recorrer.
Pasaron los años, las hojas de los árboles
se cayeron, volvieron a estar verdes y se volvieron
a caer muchas veces, como un ritual que marca
el paso del tiempo, cuando todo pasa y poco o
nada cambia.
Ricardo ya no está, pero seguramente la
realidad se encarga de crear Ricardos por todos
lados, personas a las cuales la rutina, el deber ser
y sobretodo el deber parecer los hipnotiza, los
cautiva, y los transforma en maquinarias creadas
para pasar por la vida, sin que sean señalados por
un dedo, que simplemente un día desaparecen y
dejan de estar.
Nuestra intención es crear mundos fantásticos, cultivar los sueños del pibe, transportarlos
y guiarlos hacia una vida que valore el ayer, que
disfrute del hoy y que pueda ver e imaginar un
futuro raro y extravagante.
Nuestra misión, a través de cuentos, es generar la necesidad de creer, de pasear, de enamorarse, de desafiar el deber ser y dejarse llevar por
el verdadero ser.
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Tomar aire
legamos al final de una etapa, no es
un punto aparte ni tampoco uno seguido, es simplemente una coma
para tomar aire, renovar espíritu y empezar a
pensar en nuevos desarrollos y desafíos.
Qué mejor que esta oportunidad para agradecer …
L
Gracias a los que creyeron en nosotros.
Gracias a los que apoyaron el proyecto.
Gracias a los que aportaron espacios e inquietudes.
Gracias a los que están al lado nuestro ante
cada decisión.
Gracias a los inspiradores.
Gracias a todos los profesionales que escribieron por vocación.
Gracias a las empresas que nos ayudaron a
ayudar a otras empresas.
Gracias a todos los que aportaron su voz.
Gracias, aunque duela, por el silencio.
Gracias por no regalarnos nada.
Gracias por desafiarnos al “no va a funcionar”.
Gracias a los lectores que nos empujaron a
seguir.
Gracias a los lectores que nos trajeron a más
lectores.
Gracias a la INTUICIÓN.
Gracias a la FORMACIÓN.
Simplemente GRACIAS…
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2011 será un año especial, porque está sin estrenar, nunca lo vivimos y nos remitirá a herencias de años anteriores y traerá proyectos. Simplemente vivamos el presente, aprendiendo de
lo que fue y soñando por lo que vendrá.
Nos comprometamos con causas justas, no
acopiemos lo que otros necesitan, entendamos
que no sirve el éxito individual si al lado nuestro hay otros sin proyectos y sueños. Ayudemos
a soñar y entendamos que una persona que se
desarrolla es feliz y hace feliz.
Hasta un próximo encuentro.